LIVING BUILDING CONC EPT FOR HEALTHCARE LIVING BUILDING...novatie van de Krammersluizen in Zeeland....

LIVING BUILDING CONCEPT

FOR HEALTHCARE EINDRAPPORTAGE TOEPASSING LBC BIJ

HET GEMINI ZIEKENHUIS TE DEN HELDER

V0232.01.01/JV,MSR,HG/AIJ - 1 - 30 maart 2007 / Versie: 11

COLOFON

Opdrachtgever : PSI Bouw

Project : Living Building Concept for Healthcare

Projectnummer : V0232.01.01

Datum : 30 maart 2007

Status : Concept 11

Auteur(s) : J.H.A.L.G. Visser, M.S. Rijpkema, H.M.P. Geerligs

Bijdrage : Projectgroep LBCH

Autorisatie inhoud : ir. L. van der Kemp

Autorisatie gehanteerde normbladen : n.v.t.


SAMENVATTING

In de periode maart 2006 tot maart 2007 is onderzoek gedaan naar de toepasbaarheid van

het Living Building Concept (LBC) in het Gemini Ziekenhuis te Den Helder.

Onder invloed van de opgestelde weten regelgeving door het Ministerie van VWS en het

College bouw zorginstellingen (Cbz), zijn tot op heden de bouwcontractvormen traditioneel.

Ook de aanbesteding is traditioneel; op basis van de laagste aanbieder. Mede in combinatie

met de lange doorlooptijd van het huisvestingsproces resulteerde dit traditionele proces vaak

in een gebouw dat reeds gedateerd was op het moment van de oplevering. Bovendien zijn de

gebouwen tot nu toe sterk functiespecifiek, waardoor er weinig flexibiliteit in het gebruik is.

Het LBC is een theoretisch concept dat de mogelijkheid creëert om in te spelen op de grote

veranderingen in de gezondheidszorg. Een projectgroep, klankbordgroep en specifieke mate-

rie deskundigen hebben in het afgelopen jaar in een vijftal sessies de mogelijkheden en con-

sequenties van de toepassing van het LBC onderzocht en na elke sessie een GO/No Go be-

sluit genomen. De eerste twee sessies kenden een algemeen oriënterend karakter, terwijl

sessie drie en vier dieper ingingen op de financiële en juridische gevolgen, alsmede het af-

tasten van de markt. Tot slot vond een stakeholders bijeenkomst plaats in Den Helder, die

een informatief karakter kende over enerzijds de mogelijkheden van het LBC en anderzijds

diende ter informatie aan de lokale partijen over de nieuwbouwplannen van het Gemini Zie-

kenhuis.

Een zogenaamde SWOT-analyse in het onderzoek heeft duidelijk aangegeven wat de aan-

dachtspunten zijn voor het Gemini ziekenhuis bij de toepassing van LBC. Kritische kantteke-

ningen zijn geplaatst in hoofdstuk 6, “Aanbeveling”, die onder andere ingaan op de compo-

nenten Kosten en Tijd. Een belangrijke component van het onderzoek was de Risico analyse

in samenwerking met het Gemini en PRC waarin nog eens uitgebreid de mogelijkheden en

gevolgen van de toepassing van het LBC zijn onderzocht, geanalyseerd en zonodig van op-

lossingen zijn voorzien.

Tot slot is van belang dat het Cbz, deelnemer aan de onderzoekscommissie, op grond van

de positieve ervaringen in het afgelopen jaar, de toepassing van het LBC toejuicht en de

nieuwbouw van het ziekenhuis de zogenaamde “Experimentele Status“ heeft toegekend.

Na de laatste bijeenkomst in Den Helder heeft de Raad van Bestuur van het Gemini Zieken-

huis besloten tot een definitieve GO, waarna een “Voorgenomen besluit” begin april 2007 aan

de Raad van Toezicht wordt voorgelegd.


INHOUDSOPGAVE pagina

SAMENVATTING 3

1. LIVING BUILDING CONCEPT 8

1.1 Veranderende behoeftes 8

1.2 Uitgangspunten LBC 8

2. ONDERZOEK 10

2.1 Projectteambijeenkomst 2 oktober 2006 10

2.2 Workshop 16 oktober 2006 10

2.3 Projectteambijeenkomst 31 oktober 2006 11

2.4 Expert Meeting 24 november 2006 11

2.5 Lokale stakeholders bijeenkomst Gemini Ziekenhuis 12

2.6 Risicoanalyse maart 2007 13

3. SWOT-ANALYSE LBC 14

3.1 Strengths 14

3.2 Weaknesses 14

3.3 Opportunities 14

3.4 Threats 14

4. REFLECTIE ONDERZOEKSMETHODE 15

5. AANBEVELING 17

6. BIJLAGEN 18

BIJLAGE I – PROJECTPLAN LBCH 19 MEI 2006 19

BIJLAGE II – VERSLAG PROJECTTEAMBIJEENKOMST 2 OKTOBER 2006 20

BIJLAGE III – VERSLAG WORKSHOP 16 OKTOBER 2006 21

BIJLAGE IV – VERSLAG PROJECTTEAMBIJEENKOMST 31 OKTOBER 2006 22

BIJLAGE V – VERSLAG EXPERT MEETING 24 NOVEMBER 2006 23

BIJLAGE VI – VERSLAG LOKALE STAKEHOLDERS BIJEENKOMST 2 FEBRUARI 2007 24

BIJLAGE VII – EINDRAPPORTAGE RISICOANALYSE MAART 2007 25


INLEIDING

De gezondheidszorgsector is volop in beweging. Technologische ontwikkelingen in de medi-

sche techniek en ICT volgen elkaar snel op. Ook neemt de mondigheid van de patiënt toe,

die steeds meer eisen stelt aan de zorg die hem of haar wordt geleverd. Keuzevrijheid van de

patiënt voor ziekenhuis en specialist draagt er toe bij dat ziekenhuizen worden genoodzaakt

te concurreren met elkaar. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de invoering van de Diagnose Be-

handel Combinaties (DBC’s). Wat de huisvesting betreft, heeft de wijzigende Wet- en Regel-

geving1 een grote invloed op de verdere privatisering van het ziekenhuisvastgoed.

Wet- en regelgeving

Onder invloed van de door het Ministerie van VWS en het College bouw zorginstellingen

(Cbz) opgestelde weten regelgeving zijn de bouwcontractvormen traditioneel. Ook de aan-

besteding is traditioneel, namelijk op basis van de laagste aanbieder. Flexibiliteit door even-

tueel een Bouwteam of een Total Engineering contract was onder de WZV nauwelijks moge-

lijk. Wat hierin ook heeft meegespeeld is dat ziekenhuisgebouwen financieel ‘risicoloos’ ge-

realiseerd konden worden, mits er goedkeuring was door het Cbz en VWS. Hierdoor werd in-

novatie niet bevorderd. Mede in combinatie met de lange doorlooptijd van het huisvestings-

proces resulteerde dit traditionele proces vaak in een gebouw dat reeds gedateerd was op

het moment van oplevering. Bovendien zijn de gebouwen tot nu toe sterk functiespecifiek,

waardoor er weinig flexibiliteit in het gebruik is.

Living Building Concept

Het Living Building Concept (LBC) is een theoretisch concept dat de mogelijkheid creëert om

in te spelen op de genoemde veranderingen in de gezondheidszorgsector. De opdrachtgever

(het ziekenhuis) hoeft niet meer zelf het gehele eenduidige, complete en specifieke Pro-

gramma van Eisen (PvE) samen te stellen, maar kan op basis van een marginaal PvE opti-

maal gebruik maken van de kennis van marktpartijen. In theorie bevordert dit niet alleen de

doorlooptijd van het huisvestingsproces aanzienlijk, maar krijgt de opdrachtgever tevens een

multifunctioneel gebouw, dat snel en met weinig overlast is aan te passen aan veranderende

eisen en wensen van de opdrachtgever. Ook zal in tegenstelling tot nu meer aandacht wor-

den besteed aan de mogelijkheid het gebouw in een later stadium voor andere functies te

kunnen gebruiken. Of de theoretische voordelen van de toepassing van het LBC ook daad-

werkelijk zullen worden ondervonden, is nog niet volledig in de praktijk aangetoond. Er zijn

momenteel 2 projecten waarbij het LBC wordt toegepast: de nieuwbouw van het ROC A12 te

Veenendaal, waarbij twee onderwijsinstellingen samen zullen gaan in één gebouw, en de re-

novatie van de Krammersluizen in Zeeland. Daar een ROC niet met een ziekenhuis is te ver-

gelijken, is een nieuwe analyse gemaakt voor de toepassing hiervan bij een ziekenhuis.

Betrokken partijen

In het afgelopen jaar heeft een projectgroep geïnitieerd door PSI Bouw onderzoek verricht

naar de toepasbaarheid van het LBC in de Gezondheidszorg. In de groep hebben zitting:

• De heer De Ridder van de Technische Universiteit Delft;

1 Verandering van wetgeving van Wet Ziekenhuis Voorzieningen (WZV) naar Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi).


• De heer Vermeulen van het Centrum voor Bouwproces en Innovatie;

• Mevrouw Bezemer – Bijl van het College bouw zorginstellingen;

• De heer Korver van het Gemini Ziekenhuis;

• De heer Van ‘t Hek van het Gemini Ziekenhuis;

• Mevrouw Crama – Van Osnabrugge van PSI Bouw;

• Mevrouw Rijpkema van PRC B.V.;

• De heer Visser van PRC B.V. als projectleider.

De projectgroep wordt ondersteund door een klankbordgroep bestaande uit :

• Leden van de Medische Staf van het Gemini Ziekenhuis;

• De heer Trip, Manager Huisvesting Meander Medisch Centrum te Amersfoort;

• De heer Kerssemakers, Manager Bouwzaken Atrium Medisch Centrum te Heerlen.

Tijdens de afgelopen bijeenkomsten is tevens vanuit juridisch- en kostentechnische invals-

hoek kritisch naar het concept gekeken door:

• De heer De Leeuw van De Leeuw Legal;

• De heer Bouman van PRC Kostenmanagement.

Plan van aanpak

Vanaf maart 2006 heeft voornoemde projectgroep een model ontwikkeld ter toetsing van de

toepasbaarheid van het LBC in het Gemini Ziekenhuis. De activiteiten zijn uitgebreid toege-

licht in het daartoe opgestelde projectplan (zie bijlage I). In kort bestek:

1. Introductie van het LBC bij het Gemini Ziekenhuis.

2. Workshops in het Gemini Ziekenhuis ter verdere verdieping.

3. Juridische- en kostentechnische analyse van het LBC in de gezondheidszorg.

4. Expert Meeting met de potentiële marktpartijen.

5. Eindrapportage.

6. Lokale stakeholders bijeenkomst in Den Helder.

Na elke fase is een go/no go besluit genomen. Na de afronding van fase 6 zal een definitief

besluit door het ziekenhuis worden genomen.

Pilot-project Gemini Ziekenhuis

Het doen van een analyse voor de toepassing van het LBC in de zorgsector biedt de moge-

lijkheid tot het uitvoeren van een aantal specifieke experimenten. Het Gemini Ziekenhuis is

hiervoor bij uitstek geschikt bevonden gezien de fase waarin zij verkeert. Hierbij zijn de uit-

voerende partijen nog niet geselecteerd. Kenmerken van dit ziekenhuis zijn in de figuur 1

weergegeven.


Figuur 1 – Kenmerken Gemini Ziekenhuis

Probleemstelling

Gezien vanuit de ziekenhuizen is over het algemeen het voornaamste probleem dat er bij

huisvestingsprocessen sprake is van een lange doorlooptijd, waarbij niet adequaat inge-

speeld kan worden op snelle veranderingen. Hierdoor is op het moment van oplevering spra-

ke van een verouderd zorgconcept en dus een gedateerd gebouw. Patiënten kunnen niet

volgens de laatste zorgvisie worden behandeld / begeleid. Bovendien zijn de kosten voor de

geleverde zorg onevenredig hoog en kan met het gebouw nauwelijks worden ingespeeld op

innovatieve ontwikkelingen. Hierbij speelt dat het tempo van ontwikkelingen niet altijd even

inzichtelijk is en daardoor lastig te voorspellen. Het LBC is in theorie in staat om een aantal

van de hierboven genoemde problemen op een efficiënte wijze mee te nemen in de ontwik-

keling van de huisvesting. Het ontbreekt zoals eerder genoemd nog aan praktische ervaring.

Doelstelling

Het LBC beoogt een procesgang te bewerkstelligen die leidt tot een betere invulling van

klantbehoeften en -verwachtingen, leidt tot een hogere prijs/kwaliteit-verhouding en brengt

verbeteringen tot stand in de rendementen van betrokken bouwprocespartners als gevolg

van efficiencyverbeteringen, waaronder faalkostenvermindering. Daarnaast worden mogelijk-

heden ingebouwd om de huisvesting gedurende een lange tijd ‘fit for purpose’ te houden met

minimale overlast, minimale kosten en binnen één levensduurcontract. De doelstelling moet

dan ook verbreed worden naar het ontwikkelen van een procesgang (inclusief het aanbeste-

dingtraject), met zodanige kenmerken dat:

• Inschrijven aantrekkelijk is.

• ‘Garantie’ voor succes ontstaat.

• Marktpartijen op persoonlijke ‘klik’ geselecteerd kunnen worden (vertrouwen).

• Alle betrokkenen sturen op het gewenste resultaat van alle betrokkenen (teamwork).

• Wederzijdse verwachtingen gecommuniceerd en helder zijn.

• Wederzijdse belangen c.q. ‘zorgen’ gecommuniceerd en helder zijn.

De doelstelling wordt gemeten door het LBC te vergelijken met de traditionele procesgang,

zoals die door het Ministerie van VWS is voorgeschreven (traditioneel).

KENMERKEN

GEMINI ZIEKENHUIS

Typering Basisziekenhuis

Aantal bedden 212

Toepassing LBC op Nieuwbouw

WZV fase Verklaring

Positief advies ontvangen van Cbz

Reeds geselecteerde

partijen Geen

Overeenkomst Geen

Ingebruikname Vóór 2012

Contactpersoon De heer Korver

Voorzitter Raad van Bestuur


1. LIVING BUILDING CONCEPT

Onder invloed van door het Ministerie van VWS en het Cbz opgestelde weten regelgeving

wordt bij de realisatie van projecten in de gezondheidszorg alleen de traditionele ‘bouwcon-

tractvorm’ gebruikt. Flexibiliteit door eventueel gebruik van een Bouwteam of Total Enginee-

ring was tot op heden nauwelijks mogelijk. Met de koerswijziging van het Ministerie en het

Cbz wordt het nu ook voor partijen in de gezondheidszorg mogelijk om gebruik te maken van

innovatieve samenwerkings- en contractvormen. In dit kader is de nieuwste ontwikkeling op

dit gebied, het LBC, een interessant gegeven.

1.1 Veranderende behoeftes

De huidige bouwsector kent een aantal eigenaardige karakteristieken die sterk afwijken van

andere sectoren. Dat dit tot problemen kan leiden werd eenieder duidelijk door de parlemen-

taire enquête bouwnijverheid. Uit de enquête bleek onder meer dat er behoefte was aan in-

novatieve en transparante aanbestedingsprocedures, waarmee intelligente prikkels worden

ingebouwd.

Een tweede issue in de huidige bouwpraktijk is dat opdrachtgevers geconfronteerd worden

met snel veranderende eisen, wensen, technologie en klimaat. Het gebouw is vaak niet ont-

worpen om hierop snel en adequaat in te spelen. De dynamiek ontbreekt en de opdrachtge-

ver zou graag willen dat het gebouw wél op de snel veranderde context zou kunnen reage-

ren. Deze behoefte aan dynamiek speelt met name bij ziekenhuizen, waar apparatuur en

kennis een snelle ontwikkeling doormaken. Een gebouw is al snel verouderd, zeker wanneer

het ontwerpen uitvoeringsproces meerdere jaren in beslag neemt.

Het stimuleren van een gezonde marktwerking en de behoefte aan dynamiek gedurende de

contractperiode uit zich vandaag de dag steeds vaker door het gebruik van geïntegreerde

contracten. Hierin is reeds een ruime verscheidenheid voorhanden; van Design Build (DB),

Design & Construct (D&C) en Bouwteam tot Design Build Maintain Operate (DBMO) en zelfs

een volledige integratie van fases met Design Build Finance Maintain Operate (DBFMO). In

november 2006 werd aan de reeds bestaande gereedschapskist het LBC toegevoegd door

de heer De Ridder.

1.2 Uitgangspunten LBC

Zoals al eerder genoemd is het LBC een theoretisch concept dat de mogelijkheid creëert om

in te spelen op de genoemde veranderingen in de gezondheidszorgsector. De opdrachtgever

(het ziekenhuis) hoeft hierbij niet meer zelf het gehele eenduidige, complete en specifieke

Programma van Eisen samen te stellen, maar kan optimaal gebruik maken van de kennis

van marktpartijen. In theorie bevordert dit niet alleen de doorlooptijd van het huisvestingspro-

ces aanzienlijk, maar krijgt de opdrachtgever tevens een multifunctioneel gebouw, dat snel

en met weinig overlast is aan te passen aan veranderende eisen en wensen van de op-

drachtgever. Ook zal in tegenstelling tot nu meer aandacht worden besteed aan de mogelijk-

heid het gebouw in een later stadium voor andere functies te kunnen gebruiken (denk hierbij

bijvoorbeeld aan appartementen).

Het LBC gaat uit van een aantal basisprincipes. Ten eerste dient de opdrachtgever zich te

beperken tot het beschrijven van zijn wensen en eisen. Deze wensen en eisen worden ver-

volgens als een relatief abstracte ‘vraag’ op de markt gezet. Waar nu de opdrachtgever zijn


eisen uit laat werken tot een bestek, zal hij bij LBC ervoor moeten kiezen om de uitwerking

volledig over te laten aan de marktpartijen. Dit vereist acceptatie door de opdrachtgever van

de oplossing die door de markt wordt aangedragen, uiteraard binnen redelijke grenzen. Door

terughoudendheid vanuit de opdrachtgever krijgen de marktpartijen de kans om zich van el-

kaar te onderscheiden door hun eigen kennis en kunde aan te wenden. Kort gezegd komt het

er op neer dat aanbieders worden gestimuleerd hun expertise en ervaring te gebruiken om

opdrachtgevers een waardevol(ler) product aan te bieden dan met een traditionele bouwcon-

tractvorm mogelijk is.

Een tweede uitgangspunt is het creëren van een gemeenschappelijk voordeel. Zowel op-

drachtgever als aanbieder hebben bij het LBC voordeel bij een vergroting van de waarde van

het product. De opdrachtgever bijvoorbeeld door een sneller en flexibeler gebruik en de aan-

bieder door het verkopen van zijn (innovatieve) product tegen een goede prijs. Wanneer de

opdrachtgever behoefte heeft aan de vergroting van waarde van het product is hij ook bereid

een hogere prijs te betalen, uiteraard in verhouding met de vergroting van waarde.

Een derde uitgangspunt is het behoud van waarde gedurende de eerste tien jaar (contractpe-

riode). Waarde is op verschillende manieren te specificeren, maar voor veruit het grootste

deel van de definities is Vitruvius met zijn drie-eenheid utilitas, firmitas en venustas, de on-

derlegger geweest. Vandaag de dag wordt dit wel vertaald naar:

• gebruikswaarde;

• technische waarde;

• belevingswaarde.

De waarde van het gebouw is in essentie hetgeen de opdrachtgever daarvoor wil betalen. De

zekerheid dat deze waarde in de loop der jaren min of meer constant blijft is dan ook van

groot belang voor de onderbouwing van een investering. Het LBC tracht hierin te voorzien

door de aanbieders de ruimte te geven tot innovaties en de mogelijkheid te bieden om gedu-

rende de contracttijd verbeteringen te realiseren die tot waardevermeerdering leiden.


2. ONDERZOEK

In dit hoofdstuk zijn alle bijeenkomsten, waaronder een workshop en een Expert Meeting, die

in het kader van toepassing van LBC bij het Gemini Ziekenhuis zijn georganiseerd, kort om-

schreven.

2.1 Projectteambijeenkomst 2 oktober 2006

Het doel van de eerste projectteambijeenkomst, gehouden in het Gemini Ziekenhuis, was het

nader kennismaken met het LBC. Derhalve was naast het projectteam een grote vertegen-

woordiging vanuit het Gemini Ziekenhuis aanwezig, inclusief de Raad van Toezicht. De heer

De Ridder heeft in deze bijeenkomst het LBC toegelicht, waarna ruimte was voor een plenai-

re discussie. Het verslag van deze bijeenkomst is opgenomen als bijlage II.

Aan het einde van deze bijeenkomst zijn een aantal conclusies getrokken, onder andere dat

de uitdaging zich voornamelijk in de beginfase bevindt. Het ziekenhuis zal een zorgvisie neer

moeten zetten dat innovatief is en niet leidt tot het ‘dichttimmeren’ van het PvE. Dit impliceert

tevens dat je als ziekenhuis gelooft dat partijen in de markt innovatiever kunnen zijn dan de

eigen organisatie. Wel heb je als ziekenhuis de keuze uit een Voorlopig Ontwerp (VO) dat

door de verschillende consortia wordt voorgelegd.

Juist de snelheid die het LBC kan bieden en de mogelijkheden tot inspelen op veranderingen

sprak enorm aan. Bovendien biedt het LBC een passende koers bij de ambitie van het Gemi-

ni Ziekenhuis, namelijk binnen vier tot acht jaar een nieuw ziekenhuis realiseren. Daar nog

genoeg vragen onbeantwoord zijn gebleven of nadere uitdieping behoeven, werd besloten de

volgende bijeenkomst door te laten gaan, dus een GO.

2.2 Workshop 16 oktober 2006

Het doel van de workshop was te komen tot een verdiepingsslag van het LBC voor het Ge-

mini Ziekenhuis. Vragen omtrent mogelijke succes en faalfactoren zijn daarvoor samengevat

in een vijftal thema’s, te weten programmering, financiering, selectieprocedure, invloeden bui-

tenaf en proces. Deze thema’s zijn in twee groepen besproken en teruggekoppeld. Voor het

verslag van deze workshop wordt verwezen naar bijlage III.

Over de programmering was men het snel eens. Echter het uitgangspunt dat deze eisen en

wensen op één of slechts een enkel A4-tje moeten passen, is nog de vraag. Wat betreft fi-

nanciering is het uitgangspunt net als een commerciële organisatie een business case op te

bouwen. Ook zal budget gereserveerd worden voor aanbiedingsvergoedingen na de pré-

selectie. De selectieprocedure is uiteraard afhankelijk van het aantal aanbieders, waarbij ge-

hoopt wordt op een selectie van X � 5 � 3 � 1. Bij de laatste stap zal dan de ‘gehele’ orga-

nisatie betrokken kunnen worden (stemmen). Het LBC is niet conform de huidige Cbz-

procedure, waardoor de experimentstatus een vereiste is. Of er animo vanuit de markt is, is

nog niet in te schatten. Minimaal twee consortia zijn nodig om te kunnen kiezen. De gemeen-

te en de zorgverzekeraar spelen eveneens een rol in het nieuw te bouwen ziekenhuis.

Niet alle vragen werden beantwoord. Besloten werd dieper in het LBC te duiken en een GO

voor de volgende bijeenkomst te geven.


2.3 Projectteambijeenkomst 31 oktober 2006

Doel van deze bijeenkomst was dieper in te gaan op de financiële en juridische aspecten die

met het LBC gemoeid zijn. De heer Bouman gaf een presentatie over de financiële aspecten.

Opvallend was dat het grote financiële voordeel, zoals tijdens de eerste bijeenkomst op 2 ok-

tober 2006 door de heer De Ridder werd voorgesteld (30-50%) niet door de heer Bouman

kon worden bevestigd, mede omdat dit een experiment betreft. Conclusie was derhalve dat

de winst voornamelijk in het proces zelf zit, maar in dit stadium nog lastig te kwantificeren.

Voor het verslag van deze workshop wordt verwezen naar bijlage IV.

De juridische aspecten zijn door de heer De Leeuw gepresenteerd. Hoofdonderwerpen wa-

ren het (Europese) aanbestedingsrecht, de (bouw)contracten en de kansen en aandachts-

punten voor het LBC. Binnen het Europese aanbestedingsrecht past het LBC in een combi-

natie van de ‘concurrentiegerichte dialoog’ en ‘raamovereenkomsten’. De zogenaamde ‘lat’

waarlangs oplossingen en prestaties van de aanbieder kunnen worden gemeten en derhalve

gekwantificeerd, vergen wel extra aandacht.

Conclusie was dat ondanks de huidige markt en de juridische aandachtspunten het LBC nog

steeds een uitdagend model is. In dit stadium is de Expert Meeting voor het Gemini Zieken-

huis zeer van belang om goed de balans op te kunnen maken. Derhalve werd wederom een

GO gegeven.

2.4 Expert Meeting 24 november 2006

Een brede vertegenwoordiging van partijen uit de markt was uitgenodigd om te kunnen aftas-

ten of LBC in het algemeen, en in het bijzonder voor het Gemini Ziekenhuis, levensvatbaar is.

Een gevarieerd gezelschap, bestaande uit aannemers, architecten, E/W-adviseurs, juristen

en een kostendeskundige, was bij de expert meeting aanwezig. ’s Ochtends werden de

marktpartijen geïnformeerd over de principes van het LBC, aangevuld met een praktijkvoor-

beeld, de juridische mogelijkheden en een presentatie door de heer Korver over de specifie-

ke vraag van het Gemini Ziekenhuis. De middag werd ingevuld met een paneldiscussie waar-

in een aantal vragen vanuit het Gemini Ziekenhuis en vanuit de marktpartijen werden beant-

woord. Het verslag van deze Expert Meeting is opgenomen als bijlage V.

Het organiseren van de Expert Meeting diende meerdere doelen. Voornaamste doel was het

voor het Gemini Ziekenhuis als mogelijke LBC-opdrachtgever inzichtelijk maken van wat

marktpartijen als voor- en als nadelen zien bij het gebruik van dit principe. Ander doel was

het informeren en stimuleren van toekomstige deelname van marktpartijen in een mogelijke

aanbesteding. Tot slot diende de Expert Meeting als laatste input voor deze eindrapportage

en daardoor tevens als afsluiting van de oriënterende fase voor het Gemini Ziekenhuis.

Het Programma van Eisen

Het LBC gaat uit van een sterk verkort Programma van Eisen (PvE), waar enkel de meest

essentiële zaken als eis zijn omschreven. Naast dit PvE stelt de opdrachtgever een Pro-

gramma van Wensen (PvW) op waarin de niet strikt noodzakelijke aspecten zijn opgenomen,

maar die voor de opdrachtgever wel waarde hebben. Dit PvE&W wordt als ‘vraag’ op de

markt gezet en blijft gedurende de aanbestedingsprocedure hetzelfde. De antwoorden hierop

van de verschillende aanbieders kunnen echter zeer variëren. Aanbieders kunnen zich na-


melijk onderscheiden op het al dan niet verweken (van een deel) van de wensen in hun ont-

werp.

Het PvE&W zal aanzienlijk dunner zijn dan momenteel voor een PvE gebruikelijk is. De op-

drachtgever laat hierbij dus de zekerheid los over de ruimtelijke uitwerking van zijn vraag,

aangezien het PvE&W niet meer vóórschrijvend maar ómschrijvend is. Een dergelijk PvE&W

is alleen mogelijk wanneer de opdrachtgever zijn eisen kan omschrijven op een zeker ab-

stractieniveau én hij bereid is elke oplossing van aanbieders te accepteren, mits hiermee ten

minste aan de vastgestelde eisen wordt voldaan.

Bereidheid van de markt

De markt lijkt bereid om mee te doen met een eerste LBC-aanbesteding. De afweging om

voorop te willen lopen in nieuwe ontwikkelingen speelt hierin wellicht mee. Men wil de boot

niet missen. Dat het vooruitzicht momenteel beperkt is tot mogelijk één LBC-project remt de

marktpartijen echter af in hun overweging om te investeren. Zekerheid over de toepassing

van opgedane kennis, ervaring en samenwerking in de toekomst is voor hen wel een duidelij-

ke ‘trigger’. Zeker omdat het LBC aanneemt dat consortia voor langere tijd en op meerdere

projecten met elkaar samen zullen werken is dit ook geen vreemde reactie. Dat een zieken-

huis als complex wordt beschouwd speelt hierin zeker mee. Het kan helpen om als opdracht-

gever voor de marktpartijen de toepassingsmogelijkheden te schetsen. Ervaring in LBC bij

een ziekenhuis kan immers onder meer worden gebruikt bij andere gezondheidszorgorgani-

saties, waar er talloze van zijn.

Terugkomend op de inspanning die de marktpartijen moeten leveren kan worden gesteld dat

partijen bereid zijn een zeker deel van de kosten zelf te dragen. De vraag en de inspanning

moeten dan wel met elkaar in verhouding staan. Zodra verdere uitwerking wordt gevraagd

wordt een ontwerpvergoeding van de opdrachtgever verwacht.

Selectie en gunning

Bij de aanbesteding van een LBC-project zal een globaal PvE&W als basis dienen. Een der-

gelijk PvE&W komt momenteel niet of nauwelijks voor. Marktpartijen zullen dus moeten wen-

nen aan deze nieuwe vraagstelling. Als reactie hierop zijn er twee opties te overwegen. Ener-

zijds kan de opdrachtgever de aanbiedende partijen een lange voorbereidingstijd geven in de

aanbestedingsprocedure, om het gebrek aan ervaring op te vangen. Anderzijds kan de op-

drachtgever ervoor kiezen om bij de aanbesteding in eerste instantie om een eenvoudige re-

actie te vragen (conceptueel plan) en gedurende de aanbestedingsprocedure concretere in-

schrijvingsstukken te verlangen. De tweede optie verdient de voorkeur, aangezien hierbij

vraag en inspanning beter in verhouding zijn, wat deelname aan de LBC-aanbesteding meer

laagdrempelig zal maken.

De methode voor het bepalen van de ‘economisch meest voordelige inschrijving (EMVI)’ bij

aanbesteding van een LBC-project is transparant en objectief. Deze methode is voor de

marktpartijen een vooruitgang te noemen, aangezien zij beter kunnen inschatten op welke

aspecten zij met inzet van expertise zich kunnen onderscheiden van concurrenten.

2.5 Lokale stakeholders bijeenkomst Gemini Ziekenhuis

Doel van deze bijeenkomst, gehouden in het Beatrix Hotel te Den Helder, was het inlichten

van de lokale stakeholders van het Gemini Ziekenhuis. Deze bijeenkomst was niet opgeno-


men in het projectplan, maar middels voortschrijdend inzicht en op verzoek van het Gemini

Ziekenhuis toegevoegd aan dit onderzoekstraject.

Tijdens deze bijeenkomst is door de heer Korver kort ingegaan op de voorgeschiedenis en

plannen van het ziekenhuis. De heer Visser heeft de historie van het onderzoekstraject nader

toegelicht, waarna de heer De Ridder zijn visie op de huidige bouwpraktijk kon geven, met

als veelbelovend toekomstbeeld het LBC. Vervolgens heeft de heer De Porto ons ingewijd in

de visie van de Medische Staf op de toekomst, waarbij nieuwbouw noodzakelijk werd geacht.

Over het LBC zijn zij enthousiast, maar een finale uitspraak hierover is nog niet gedaan. Voor

het verslag van deze bijeenkomst wordt verwezen naar bijlage VI.

De discussie die volgde op de presentaties was divers. Conclusie aan het eind van deze bij-

eenkomst was dat de dilemma’s omtrent nieuwbouw volgens LBC worden herkend en ge-

deeld door de aanwezige partijen. Inherent aan de keuze voor een snel bouwtraject is een

stuk flexibiliteit richting de samenwerkingspartners (onder andere Koninklijke Marine en GGZ

HNH) die mogelijk later aanhaken. De confrontatie met eigen besluiten wordt in ieder geval

gezien als een stimulans.

2.6 Risicoanalyse maart 2007

Het uitvoeren van een risicoanalyse was reeds aanbevolen in het projectplan, maar niet op-

genomen als één van de uit te voeren stappen. Op verzoek van het Gemini Ziekenhuis is dit

echter alsnog gedaan in februari en maart 2007.

Doel van deze risicoanalyse was inzicht te verkrijgen in de mogelijke risico’s behorend bij een

pilot volgens LBC ten opzichte van traditioneel. De risico-inventarisatie is voorbereid middels

een tweetal brainstormsessies te Bodegraven gevolgd door een analyse van de resultaten

van die sessies. De benoemde risico’s hebben betrekking op zowel inhoud als het proces.

Naast het benoemen van oorzaak, gevolg, kans van optreden en gevolgen in tijd en geld, zijn

voor elk risico ook oplossingsrichtingen benoemd om deze risico’s te beheersen. Uit alle ge-

inventariseerde risico’s waren drie hoofdthema’s te destilleren:

� Het nieuwe ziekenhuis gaat niet tijdig open

� De huisvesting voldoet niet aan eisen en wensen Gemini

� Het Living Building Concept slaagt niet

De voorlopige resultaten hiervan zijn verwerkt in een voorbereidingsdocument en vervolgens

op 27 maart 2007 gepresenteerd aan stakeholders uit het Gemini Ziekenhuis. In deze work-

shop zijn enkele formuleringen aangescherpt en een aantal risico’s en beheersmaatregelen

toegevoegd, onder andere:

� Uitlopen in de bouwtijd door overmacht is ondanks boeteclausules toch vaak aan de

orde; rekening mee houden in de planning.

� Continuïteit in de samenstelling van de diverse gremia voor het waarborgen van ken-

nis, expertise vanuit het voortraject; projectorganisatie moet niet afhankelijk zijn van

de huidige betrokken personen, dus gedegen besluitvorming en verankering nodig.

De eindrapportage van deze risicoanalyse d.d. 30 maart is opgenomen in bijlage VII.


3. SWOT-ANALYSE LBC

Op basis van het onderzoek is het nu mogelijk om aan te wijzen wat de aandachtspunten zijn

voor het Gemini Ziekenhuis bij toepassing van LBC. Dit wordt gedaan middels een zoge-

naamde SWOT-analyse: Strengths (sterktes), Weaknesses (zwaktes), Opportunities (kan-

sen), Threats (bedreigingen).

3.1 Strengths

• Behoud van dynamiek in het gebruik.

• Gemini Ziekenhuis kan zich concentreren op primaire proces.

• Kortere doorlooptijd van het project.

• Concurrentie op creativiteit in plaats van op prijs.

• Mogelijk meer waarde voor minder geld (aanbieding gebaseerd op ‘life cycle costs’).

• Meer zekerheid over belevingswaarde.

3.2 Weaknesses

• Verminderde invloed op resultaat door uitbesteding van ontwerpproces.

• Gemini Ziekenhuis zal geboden oplossingen van inschrijvers moeten accepteren mits

deze aan de gestelde eisen voldoen.

• Er is nog nauwelijks ervaring mee opgedaan door opdrachtgevers noch marktpartijen;

3.3 Opportunities

• Dynamiek gedurende de gebruiksperiode (‘fit for purpose’ en ‘up to date’).

• Interesse vanuit markt in verband met nieuwheid.

• Ondersteuning van Cbz en PSI Bouw, alsmede de projectgroepleden.

• Gebruik leidt tot voorbeeldfunctie van Gemini Ziekenhuis � positieve spin-off.

• Investering in kwaliteit die daadwerkelijk het geld waard is.

3.4 Threats

• Bij slechte omschrijving van kwalitatieve eisen krijgt men geen goed product.

• Bij gebrek aan geïnteresseerde marktpartijen is toepassing niet mogelijk.

• Waarborgen van ‘zachte’ waarden (onder andere belevingswaarde) vergt extra aandacht.

• Indien geen draagvlak wordt gecreëerd onder gebruikers c.q. stakeholders kan dit tot ver-

traging leiden.


4. REFLECTIE ONDERZOEKSMETHODE

Uitgangspunt bij de opzet van de onderzoeksmethode was de waardebepaling van de toe-

passing van het LBC door de leden van het projectteam, met name de Raad van Bestuur en

Medische Staf van het Gemini Ziekenhuis. Hierbij zijn de resultaten getoetst op de aspecten:

• Kwaliteit.

• Geld.

• Tijd.

• Organisatie.

• Informatie.

In de eerste drie sessies van het onderzoek (zie bijlagen II, III en IV) is de LBC-methodiek af-

gezet tegen de traditionele vormen van bouwen en de voor- en nadelen van de nieuwe me-

thode gewogen en zoveel mogelijk omgezet naar concrete meetresultaten. In de laatste ses-

sie, de zogenaamde Expert Meeting, is de markt geconfronteerd met het fenomeen LBC for

Health care.

Kwaliteit

De in het projectplan aangegeven onderzoekmethode, waarbij in een viertal sessies kritisch

is gekeken naar de toepasbaarheid van het LBC in het Gemini Ziekenhuis heeft uitstekend

voldaan. Stapsgewijs zijn de voordelen, maar tevens de weinig inzichtelijke knelpunten, goed

en uitputtend aan de orde gekomen. Dit heeft geleid tot een afgewogen oordeel inzake de

voortgang in het proces. De belangrijke Expert Meeting gaf tot slot antwoord op de vraag hoe

de markt hierop zal gaan reageren.

Geld

Vanaf aanvang van het project is een nauwkeurige registratie gevoerd van de financiële ge-

volgen van de onderzoekmethode. Bij de opstelling van de eindrapportage kan worden vast-

gesteld dat binnen het door PSI Bouw verstrekte budget is gebleven. Op dit moment kan nog

geen eindafrekening worden opgesteld, aangezien een aantal werkzaamheden nog zal moe-

ten worden afgerond. Tevens moet het contract met het Cbz inzake de bijdrage aan de on-

derzoekskosten worden afgerond. Hierover bestaat inmiddels overeenstemming.

Tijd

Bij aanvang van het project is een strak tijdschema opgesteld voor de zeven items van het

onderzoek. Als gevolg van het tijdig plannen van de bijeenkomsten, waardoor nog voldoende

ruimte in agenda’s aanwezig was, is de afronding van het project binnen de einddatum ge-

haald. Wel heeft in februari 2007 een finale afronding in het ziekenhuis met lokale stakehol-

ders plaatsgevonden (zie bijlage VI).

Organisatie

De opzet van de organisatie, zoals weergegeven in het projectplan, heeft uitstekend aan de

verwachtingen voldaan. De methodiek die uitging van enerzijds een interne bewustwording

van de methodiek en anderzijds een toetsing in het veld inzake de bereidheid aan het expe-

riment deel te nemen, heeft goed gewerkt. De inrichting van het projectteam, met terzake

kundige stakeholders, en de ad hoc toegevoegde juridische en kostentechnische expertise

heeft helder inzicht gegeven in de toepasbaarheid van de LBC-methode. Het is van belang


een goede en terzake kundige vastlegging van de bijeenkomsten te laten plaatsvinden, in

onderhavige geval door mevrouw Rijpkema en mevrouw Geerligs.

Informatie

De resultaten van de projectbijeenkomsten zijn uitvoerig gedocumenteerd volgens de gecerti-

ficeerde ISO9001 methodiek, zodat bij herhaling van een dergelijk project geprofiteerd kan

worden van relevante ervaringsgegevens. Alle bijeenkomsten zijn vastgelegd in verslagen en

aan dit rapport toegevoegd. Op verzoek van het Gemini Ziekenhuis zal in de komende

maand, eind januari / begin februari 2007, een laatste bijeenkomst worden georganiseerd

met lokale stakeholders ten finale besluitvorming. Dit verslag en het resultaat hiervan maken

integraal onderdeel uit van het eindrapport. Tot slot zijn publicaties over het LBC in de ge-

zondheidszorg uitgegeven in diverse bladen, leaflets en het blad Cobouw.


5. AANBEVELING

De toepassing van het LBC gaat uit van innovatieve oplossingen die efficiënt op de snel ver-

anderende omstandigheden in de Gezondheidszorgsector kunnen inspelen. Als gevolg van

de voortschrijdende ontwikkelingen in de medische techniek en ICT zullen gebouwen zich

snel moeten kunnen aanpassen. Tevens moet een gebouw die uitstraling hebben voor zowel

de patiënt (de zogenaamde Healing Environment) als de hulpverleners, dat deze kan bijdra-

gen aan een kwalitatief goede gezondheidszorg.

Enige onduidelijkheid is gebleven omtrent de verwachte hoge kostenbesparingen. De kos-

tendeskundige was wat pessimistischer dan De Ridder in zijn betoog aangaf. Wel is duidelijk

dat als gevolg van een sneller bouwmethodiek veel tijd kan worden bespaard, hetgeen in

geld valt uit te drukken. De lagere transactiekosten en het besparen in langdurige begelei-

dingskosten zal zeker kostenbesparend werken. De kosten, die samenhangen met de expe-

rimentstatus zijn nog moeilijk in te schatten, maar in het gunstige geval eenmalig.

‘Tijd is een rekbaar begrip’. Uit het onderzoek zijn veel tijdkenmerken aan de orde geweest.

Het is een van de grote aantrekkelijkheden voor de gezondheidszorgsector zich snel te kun-

nen aanpassen aan veranderende omstandigheden en het LBC geeft daar aannemelijke me-

thodes voor aan. Toch zal de opdrachtgever als gevolg van de experimentstatus, zeker in

aanvang, rekening moeten houden met vertragingen als gevolg van het ontwikkelen van

nieuwe methodieken. Het eventueel weer snel kunnen omschakelen naar het ‘oude’ proces is

nog onvoldoende in kaart gebracht.

In een aantal workshops is gefilosofeerd over de opzet van de nieuwe organisatie rondom

het LBC bouwconcept. Ook de scenario’s bij onverhoopte conflicten en de ‘mediation’ die dan

nodig is, zijn van uit diverse deskundigheden (met name juridisch) belicht. Duidelijk is gewor-

den dat met een aanzienlijk meer afgeslankt begeleidingsorganisatie gewerkt kan worden.

Immers veel overleg, expertise en deskundigheid wordt in het consortium ondergebracht.

Voor aanvang van de bouw is het aan te bevelen concrete targets te benoemen waaraan ge-

durende het verloop van het proces kan worden getoetst, bijvoorbeeld de verhouding prijs-

kwaliteit, de doorlooptijd, inspanningsvermindering aan opdrachtgeverzijde, aanpasbaarheid

van het gebouw etc.

Tot slot

Met het verrichte onderzoek is er meer duidelijkheid gecreëerd over de principes van LBC en

de toepassing hiervan in de praktijk. De keuze voor een samenwerkingsvorm die nog nauwe-

lijks is toegepast dient een weloverwogen beslissing te zijn. Het onderzoek is met deze eind-

rapportage nog niet geheel afgerond. Om het Gemini Ziekenhuis verder te begeleiden in haar

keuze zijn er nog enkele vervolgstappen gepland, namelijk:

• Vervolgbesprekingen met lokale stakeholders.

• Vervolgbespreking met leiding Gemini Ziekenhuis.

Na afloop hiervan zal het Gemini Ziekenhuis in beraad gaan en medio februari 2007 een

eindoordeel uitspreken over de toepassing van LBC bij haar nieuwbouwproject.


6. BIJLAGEN

I Projectplan “Living Building Concept for Healthcare” d.d. 19 mei 2006

II Verslag projectteambijeenkomst d.d. 2 oktober 2006

III Verslag workshop d.d. 16 oktober 2006

IV Verslag projectteambijeenkomst d.d. 31 oktober 2006

V Verslag Expert Meeting d.d. 24 november 2006

VI Verslag lokale stakeholders bijeenkomst d.d. 2 februari 2007

VII Eindrapportage risicoanalyse d.d. maart 2007


BIJLAGE I – PROJECTPLAN LBCH 19 MEI 2006

6e concept projectplan LBCH PRC 19-05-06.doc Pagina 1 van 13

Projectcode: O231

Documentsoort: Projectplan

Titel :

“Living Building Concept” for Health Care

Documentnummer : [Door PSIBouw programmabureau in te vullen]

Opdrachtgever: PSIBouw Projectbureau

Büchnerweg 1

Postbus 420

2800 AK Gouda

Tel.: 0182 – 54 0670

Fax: 0182 – 54 0671

E-mail: [email protected]

Opdrachtnemer: PRC B.V.

Naam contactpersoon: J.H.A.L.G. Visser

Goudseweg 181

Postbus 1051

2410 CB Bodegraven

Tel.: 0172 – 63 14 14

Fax: 0592 – 35 74 84

E-mail: [email protected]

Concept


Organisatie1

Opsteller(s) PRC B.V.

Projectleider J.H.A.L.G. Visser

Clustertrekker [Door PSIBouw programmabureau in te vullen]

Clustercoördinator [Door PSIBouw programmabureau in te vullen]

Wetenschap. vertegenwoordiger [Door PSIBouw programmabureau in te vullen]

Mentor

Documentbeheer

Versie Datum Omschrijving wijzigingen

01 07-02-06 Eerste uitgave S. Vermeulen (concept ter bespreking)

02 27-03-06 Tweede concept PRC B.V. (ter bespreking met PSIBouw)

03 05-04-06 Derde concept PRC B.V. (ter bespreking met PSIBouw)

04 13-04-06 Vierde concept PRC B.V. (ter bespreking met projectteam)

05 01-05-06 Vijfde concept PRC B.V. (ter bespreking met projectteam)

06 19-05-06 Zesde concept PRC B.V. (ter bespreking met PSIBouw)

Beoordeling bij een Bsik-project

Naam referent Gegevens referent

1

2

3

3

5

1 Namen van clustertrekker en –coördinator zijn te vinden op www.psibouw.nl


Samenvatting

Projectcode : [Door initiatiefnemer project in te vullen]2

Naam opdrachtnemer : PRC B.V.

Naam contactpersoon : J.H.A.L.G. Visser

Cluster : Bouwpraktijk3 / Oplossingen

3 / Voorwaarden

3 / Instrumentarium

3 / Kennis

3

Soort onderzoek : Fundamenteel onderzoek3,4

(Bsik-waardig) / Industrieel onderzoek3,5

(Bsik-

waardig) / Preconcurrentiele ontwikkeling3,6

(niet Bsik-waardig) / Overig

onderzoek7 (niet Bsik-waardig)

Probleemstelling : Bij huisvestingsprocessen wordt ervan uitgegaan dat vragers/opdrachtgevers in

staat zijn hun vraag aan het begin van het huisvestingsproces – in de vorm van

een Programma van Eisen – eenduidig, compleet en specifiek te stellen. Hierbij

is het tot nu toe gebruikelijk om in de vraagdefinitie uit te gaan van een sterke

productfocus (het uiteindelijke gebouw).

Vele problemen in de huisvestingsprocessen zijn echter terug te voeren op te

optimistische veronderstellingen in het vraag- en voorstellingsvermogen van

vragers/opdrachtgevers. In gebruik zijnde processen (intern en extern) worden

daarom steeds meer als star, vol vervelende verassingen en inadequaat ervaren.

Niet zelden resulteert het gevolgde proces in een oplossing die net (meer)

voldoet aan de wens van de opdrachtgever.

Dit is zeker het geval bij ziekenhuizen. De veranderingen in het primaire proces

volgen elkaar zo snel op, dat tijdens het huisvestingsproces steeds wijzigingen

doorgevoerd worden. Gevolg hiervan is dat de voorbereidingstijd voor de

daadwerkelijke bouw bij ziekenhuizen gemiddeld 7 jaar duurt.

Doelstelling : Doelstelling is te onderzoeken hóe met het LBC als instrument ingespeeld kan

worden op de veranderingen in het primaire proces in de

gezondheidszorgsector. Het beheer van vastgoed (2010) speelt hierin voor de

ziekenhuizen een grote rol. Tweede doel is het mogelijk maken van het herhalen

van het experiment.

Doorlooptijd : April 2006 – 4e kwartaal 2006

Projectkosten8 : Totale projectkosten € X,-

Financiering9 : Bsik bijdrage (In cash)

Programmafinanciering (In kind)

Programmafinanciering (In cash)

Projectfinanciering (In kind)

Projectfinanciering (In cash)

TOTAAL

€ X,- (X%)

€ X,- (X%)

€ X,- (X%)

€ X,- (X%)

€ X,- (X%)

€ X,- (100%)

2 Indien het project niet is opgenomen in het Activiteitenplan wordt de code door het programmabureau aangeleverd.

3 Indien niet van toepassing, graag verwijderen

4 Gericht op het uitbreiden van de algemene wetenschappelijke en technische kennis, zonder industriële of commerciële doelstellingen.

5 Gericht op het opdoen van nieuwe kennis met het doel deze te gebruiken bij de ontwikkeling van nieuwe producten, processen,

competenties of diensten of om bestaande producten, processen, competenties of diensten aanmerkelijk te verbeteren. 6 Gericht op de omzetting van de resultaten van industrieel onderzoek in plannen, schema’s of ontwerpen voor nieuwe gewijzigde,

verbeterde of alternatieve producten, processen, competenties of diensten, met inbegrip van de fabricage van een eerste prototype, demonstratie- of modelproject dat niet voor commerciële doeleinden kan worden aangewend. 7 Onderzoek dat niet valt onder fundamenteel, industrieel of pre-concurrentieel onderzoek.

8 Over te nemen uit de kostenbegroting

9 Over te nemen uit de financiering


Inhoudsopgave

1. Achtergrond ................................................................................. 5

2. Probleemstelling ............................................................................ 6

3. Doelstelling .................................................................................. 6

4. Relevantie voor PSIBouw ................................................................. 7

5. Plan van aanpak............................................................................ 7

6. Activiteiten ................................................................................... 9

7. Resultaten ................................................................................... 9

8. Tijdschema............................................................................... 10

9. Kennisconsortium ........................................................................ 10

10. Kennisverspreiding en –overdracht ........................................... 11

11. Financiën................................................................................ 11

12. Risico’s en beheersmaatregelen .................................................... 11

13. Literatuur ................................................................................ 11

Bijlage 1 - Projectbegroting ................................................................... 12

Bijlage 2 – Manifest van het Living Building Concept .................................... 13


1. Achtergrond

Dynamische context

De gezondheidszorgsector is volop in beweging. Technologische ontwikkelingen in de medische techniek en ICT

volgen elkaar razendsnel op. Ook neemt de mondigheid van de patiënt toe, die steeds meer eisen stelt aan de

zorg die hem of haar wordt geleverd. Keuzevrijheid van de patiënt voor ziekenhuis en specialist draagt er toe bij

dat ziekenhuizen worden genoodzaakt te concurreren met elkaar. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de invoering van

de Diagnose Behandel Combinaties (DBC’s). Wat de huisvesting betreft, heeft de wijzigende Wet- en

Regelgeving (van WZV10

naar WTZi11

) een grote invloed op de verdere privatisering van het ziekenhuisvastgoed.

Traditionele bouwcontracten

Onder invloed van de door het Ministerie van VWS en het College Bouw Zorginstellingen (Cbz) opgestelde Wet-

en Regelgeving (voorheen de WZV) zijn de bouwcontractvormen traditioneel. Ook de aanbesteding is traditioneel

op basis van de laagste aanbieder. Flexibiliteit door eventueel een Bouwteam constructie of een Total

Engineering contract was onder de WZV nauwelijks mogelijk. Wat hierin ook een grote rol speelde, is dat

ziekenhuisgebouwen financieel ‘risicoloos’ gerealiseerd konden worden, mits er goedkeuring was door het Cbz en

VWS. Hierdoor werd innovatie niet bevorderd.

Mede in combinatie met de lange doorlooptijd van het huisvestingsproces resulteerde dit traditionele proces altijd

in een gebouw dat reeds gedateerd was op moment van oplevering. Bovendien zijn de gebouwen tot nu toe sterk

functiespecifiek, waardoor er weinig flexibiliteit in het gebruik is.

“Living Building Concept” speelt in op dynamische context

Het “Living Building Concept” (LBC) 12

is een uitgedacht theoretisch concept dat de mogelijkheid creëert om in te

spelen op de genoemde veranderingen in de gezondheidszorgsector. De opdrachtgever (het ziekenhuis) hoeft

niet meer zelf het gehele eenduidige, complete en specifieke PvE samen te stellen, maar kan optimaal gebruik

maken van de kennis van marktpartijen. In theorie bevordert dit niet alleen de doorlooptijd van het

huisvestingsproces aanzienlijk, maar krijgt de opdrachtgever tevens een multifunctioneel gebouw, dat snel en met

weinig overlast is aan te passen aan veranderende eisen en wensen van de opdrachtgever. Ook zal in

tegenstelling tot nu meer aandacht worden besteed aan de mogelijkheid het gebouw in een later stadium voor

andere functies te kunnen gebruiken (denk hierbij bijvoorbeeld aan appartementen).

Of de theoretische voordelen van de toepassing van het LBC ook daadwerkelijk in de praktijk worden

ondervonden, is nog niet bewezen. Er is moment van schrijven één project waarbij het LBC wordt toegepast,

namelijk de nieuwbouw van het ROC A12 te Veenendaal, waarbij twee onderwijsinstellingen samen zullen gaan in

één nieuw gebouw. De gemaakte Quick Scan leverde positieve resultaten en op dit moment is men bezig met de

daadwerkelijke implementatie van het LBC. Daar een ROC niet met een ziekenhuis is te vergelijken, zal een

nieuwe analyse gemaakt moeten worden voor de toepassing hiervan bij een ziekenhuis.

Kenmerken van beide pilot-projecten

Het doen van een analyse voor de toepassing van het LBC in de zorgsector biedt de mogelijkheid tot het

uitvoeren van een aantal specifieke experimenten. Het Gemini ziekenhuis is hiervoor bij uitstek geschikt bevonden

gezien de fase waarin zij verkeert. Hierbij zijn de uitvoerende partijen nog niet geselecteerd. Kenmerken van dit

ziekenhuis zijn in onderstaande figuur overzichtelijk weergegeven.

10

Wet Ziekenhuis Voorzieningen 11

Wet Toelating Zorginstellingen 12 Voor een uitgebreidere beschrijving van het LBC wordt verwezen naar bijlage 2.


Kenmerken

Gemini ziekenhuis

Typering Basisziekenhuis

Aantal bedden 212

Toepassing LBC op Nieuwbouw

WZV fase Verklaring

Positief advies ontvangen van Cbz

Reeds geselecteerde partijen Geen

Overeenkomst Geen

Ingebruikname Vóór 2012

Contactpersoon Dhr. drs. Freek L. A. Korver MBA

Voorzitter Raad van Bestuur

2. Probleemstelling

Gezien vanuit de ziekenhuizen is het voornaamste probleem dat er bij huisvestingsprocessen sprake is van een

lange doorlooptijd waarbij niet adequaat ingespeeld kan worden op snelle veranderingen. Hierdoor is op het

moment van oplevering sprake van een verouderd zorgconcept en dus een gedateerd gebouw. Patiënten kunnen

niet volgens de laatste zorgvisie worden behandeld / begeleid. Bovendien zijn de kosten voor de geleverde zorg

onevenredig hoog en kan met het gebouw lastig worden ingespeeld op innovatieve ontwikkelingen. Hierbij speelt

dat het tempo van ontwikkelingen niet altijd even inzichtelijk is en daardoor lastig te voorspellen.

Het LBC is in theorie in staat om een aantal van de hierboven genoemde problemen op een efficiënte wijze mee

te nemen in de ontwikkeling van de huisvesting. Het ontbreekt echter nog aan praktische ervaring.

3. Doelstelling

Het “Living Building Concept” beoogt een procesgang te bewerkstelligen die leidt tot een betere invulling van

klantbehoeften en –verwachtingen, leidt tot een hogere prijs-kwaliteit verhouding en brengt verbeteringen tot

stand in de rendementen van betrokken bouwprocespartners als gevolg van efficiencyverbeteringen, waaronder

faalkostenvermindering. Daarnaast worden mogelijkheden ingebouwd om de huisvesting gedurende een lange tijd

“fit for purpose” te houden met minimale overlast, minimale kosten en binnen één levensduurcontract. De

doelstelling moet dan ook verbreed worden naar het ontwikkelen van een procesgang (inclusief het

aanbestedingtraject), met zodanige kenmerken dat:

• inschrijven aantrekkelijk is

• “garantie” voor succes ontstaat

• marktpartijen op persoonlijke “klik” geselecteerd kunnen worden (vertrouwen)

• alle betrokkenen sturen op het gewenste resultaat van alle betrokkenen (teamwork)

• wederzijdse verwachtingen gecommuniceerd en helder zijn

• wederzijdse belangen c.q. “zorgen” gecommuniceerd en helder zijn De doelstelling wordt gemeten door het LBC te vergelijken met de traditionele procesgang zoals die door het Ministerie van VWS is voorgeschreven (traditioneel).


4. Relevantie voor PSIBouw

Doelstellingen op systeemniveau

� De meerwaarde voor de maatschappij is dat de patiënt zorg kan krijgen volgens de laatste zorgvisie.

� Meerwaarde voor de eindgebruiker, het ziekenhuis, is dat het kan functioneren in een gebouw dat

aansluit bij de laatste zorgvisie, waardoor het een betere concurrentiepositie heeft.

� Duurzaam rendement voor het bedrijfsleven is dat naast het feit dat de marktpartijen op een andere

manier met elkaar kunnen samenwerken en daar voordeel mee behalen, is er tevens veel kans op

herhaling in deze sector.

Doelstellingen op procesniveau

Voor de toepassing van het LBC is voor de opdrachtgever van belang:

� Dynamische beheersing van het proces

� Oriëntatie op de totale levenscyclus

� Accent op kwaliteit/prijsverhouding

� Uiteindelijk nut of waarde

� Levenscyclusfinanciering

Voor de opdrachtnemer is van belang:

� Oriëntatie op de totale levenscyclus

� Alle stakeholders in de levenscyclus

� Geïntegreerde waardeketens

� Management van risico’s en kosten

Samenhang met andere PSIBouw projecten

� Dit project is een praktijk follow-up van het project O201 Living Building Atlas (2005).

� Dit project borduurt voort op de ervaringen van het project B116, Quick Scan LBC CSV/A12 Veenendaal.

5. Plan van aanpak

In dit Plan van Aanpak zijn de projectorganisatie en activiteiten benoemd voor de analyse t.b.v. de

eindrapportage. De nieuwbouw van het Gemini ziekenhuis te Den Helder dient als casus voor een uiteindelijk

toepasbaar resultaat. De eindrapportage wordt afgerond met een Go / No Go moment.

Projectteam

Bedrijf / Instelling Rol Naam

PRC Projectleider Dhr. J.H.A.L.G. Visser

PRC Co-projectleider Mevr. ir. M.S. Rijpkema

De Ridder Consult Wetenschappelijk vertegenwoordiger

/ Kennisteam

Dhr. Prof.dr.ir. H.A.J. de Ridder

CBPI Adviseur / Kennisteam Dhr. ir. S.J.J.M. Vermeulen

College Bouw Zorginstellingen Adviseur (Hoofd afd. Bouwzaken) Dhr. drs. J.J.M. Vijverberg

PSIBouw Vertegenwoordiger PSIBouw Mevr. mr. A.E. Crama-Van Osnabrugge

Meander MC Adviseur / klankbord Dhr. ir. A. Trip

Atrium MC Adviseur / klankbord Dhr. D.L. Kerssemakers

n.t.b. Consulent juridische zaken n.t.b.

n.t.b. Consulent bouwkosten n.t.b.

Gemini ziekenhuis Opdrachtgever Dhr. drs. F.L.A. Korver MBA


Methode en activiteiten

De methode en activiteiten om te komen tot een gedegen eindrapportage, zijn hieronder aan de hand van een

aantal fasen benoemd.

Fase Methode en activiteiten

1 Introductie van het LBC bij de zorginstelling middels een presentatie.

2 Samenstellen van het projectteam en opstellen van het projectplan. Resultaat hiervan is een kwalitatief

goed voorstel, financieel haalbaar, aantrekkelijk voor de sector, wetenschappelijk verantwoord en met

goed inzicht in de methode van aanpak.

3 Het concretiseren van het LBC naar de specifieke ‘gezondheidszorgproblematiek’ zodat het een “LBC for

Health Care” (LBCH) wordt. Hiervoor wordt aan de hand van een viertal stappen een verdere

verbijzondering voor de implementatie van LBC bij zorginstellingen én afstemming op specifieke

gezondheidszorgprocedures bewerkstelligd, ten behoeve van de eindrapportage. De inhoud en

resultaten van de vier stappen zijn als volgt:

I Projectteambijeenkomst

Tijdens deze bijeenkomst vindt een nadere kennismaking plaats tussen de opdrachtgever en de

teamleden en zal inhoudelijk dieper worden ingegaan op het LBC.

Resultaat is een eerste beoordeling van de specifieke toepassing van het LBC voor het pilot-

instituut.

II Workshop

Tijdens deze workshop zijn zowel het projectteam als de gebruikers (stakeholders) van de

ziekenhuisfaciliteiten (bijv. afgevaardigden van de Raad van Bestuur, Medische Staf en

Management) bijeen voor een verdieping van het LBC. Hierbij zal met name worden ingegaan op

de gevolgen van de succes & faalfactoren.

Verondersteld wordt dat het LBC reeds op hoofdlijnen bekend is bij deze stakeholders. Zij

kunnen hier kennis van nemen via het projectplan.

Resultaat voor de stakeholders is inzicht in de mogelijkheden en gevolgen van de toepassing

van het LBC. Resultaat voor het projectteam is inzicht in het eisen- en wensenpakket van de

gebruikers van de zorginstelling.

III Projectteambijeenkomst

Doel van deze bijeenkomst is inzicht geven in de nieuwe ‘werkwijze’ op verschillende

onderdelen:

� juridisch

� waarde

� financieel (kosten/baten)

� sturing (scenario’s en proces gerelateerde stuurlijnen)

Consulenten voor juridische zaken en bouwkosten brengen hierbij hun expertise in.

Resultaat is een volledig inzicht in alle consequenties van het LBC voor het ziekenhuis.

IV Expert meeting

Tijdens deze expert meeting worden de succes- & faalfactoren vanuit de zijde van de

opdrachtnemer in relatie tot het LBC besproken. Partijen die hier voor zullen worden uitgenodigd

zijn aannemer(s), architect(en), E/W-adviseur(s), jurist(en), kostendeskundige(n) e.d. Doel van

deze expertmeeting is dat de opdrachtgevers (pilot-instituten) concreet inzicht krijgen in wat het

betekent om via het LBC aan te besteden.


Het principe van het LBC dient voortijdig bij de uit te nodigen partijen bekend te zijn, dus het

informeren van deze partijen door de projectteamleden hoort tevens bij deze fase.

Resultaat van deze expert meeting is tweeledig. Enerzijds wordt voor de opdrachtgever

inzichtelijk wat het betekent om via het LBC aan te besteden. Anderzijds geeft het de

opdrachtnemers inzicht in de specifieke aanbestedingsproblematiek van het LBC bij

zorginstellingen.

Daarnaast levert deze expertmeeting de laatste input voor de eindrapportage, op basis waarvan

de opdrachtgever zijn besluitvorming in kan richten omtrent het al dan niet toepassen van het

LBC.

4 Eindrapportage

In de eindrapportage is het finale resultaat van alle voorgaande stappen vastgelegd die antwoord moeten

geven op de in het projectplan vereiste resultaten. Eerste resultaat is een specifieke format van het LBC

voor het Gemini ziekenhuis te Den Helder. Tweede resultaat is het creëren van een format van het LBC

voor de gezondheidszorgsector.

6. Activiteiten

De activiteiten zijn reeds benoemd in hoofdstuk 5.

7. Resultaten

Resultaten:

1. Ten eerste een overtuigde opdrachtgever en adviseur (vraaginnovatie), ten tweede een overtuigende

opdrachtgever die in staat is zijn / haar organisatie mee te krijgen in de LBC-gedachte.

2. Een eindrapportage (n.a.v. projectteambijeenkomsten, workshop en expert meeting) op basis waarvan de

opdrachtgever een besluit kan nemen tot het al dan niet aanbesteden volgens het LBC.

In de eindrapportage is:

a. duidelijk geworden wat de voor- en nadelen van de toepassing van het LBC voor het ziekenhuis zijn;

b. inzicht geboden in potentiële aanbieders volgens LBC (dus ook: overtuigde aanbieder(s), van

reactief naar pro-actief);

c. een innovatief vraagpakket aan de gezondheidszorgsector opgenomen op basis van een

waardediscussie.

3. Format (vertaalslag) van LBC voor zorginstellingen (LBCH)

4. Evaluatie van het doorlopen proces volgens PRC-methode (KTGOI = Kwaliteit, Tijd, Geld, Organisatie,

Informatie)


8. Tijdschema

Maand Activiteit

April Mei Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dec

1. Introductie LBC bij de

zorginstelling

2. Samenstellen projectteam

3 Deskresearch

4 Projectteambijeenkomst

5. Workshop

6. Expert Meeting

7. Eindrapportage

8. Go / No Go m.b.t.

besluitvorming introductie LBC

9. Kennisconsortium

Initiatiefnemers : PSIBouw en KCBPI

Opdrachtnemer : PRC B.V.

Betrokkenen bij project : projectteam (zie Plan van Aanpak in hoofdstuk 5)

Organisatievorm:

Go / No Go

Go / No Go Go / No Go Go / No Go

Initiatiefnemer

PSIBouw

Opdrachtnemer

PRC B.V.

Kennisteam

� TUD / TNO / De

Ridder Consult

� CBPI

Opdrachtgever

Gemini ziekenhuis

Adviseurs

� Cbz

� Atrium MC

� Meander MC

Consulenten

� Juridisch

� Bouw


10. Kennisverspreiding en –overdracht

Kennisverspreiding en overdracht vindt plaats naar aanleiding van dit project door:

� PSIBouw (o.a. middels projectfolders)

� opdrachtgever in marktsector (via pilot-opdrachtgever)

� bouwprocespartners (via nieuwe aanbestedingstrajecten)

� kennisinstituten (via evaluatieresultaten)

� onderwijsinstellingen (via PSIBouw, lectoraten, lesprogramma’s, gastdocentschappen etc.)

11. Financiën

Zie bijlage 1.

12. Risico’s en beheersmaatregelen

Risico’s die invloed kunnen hebben op het al dan niet uitvoeren van de analyse en in vervolg daarop de

implementatie van het LBC in de praktijk zijn:

� voortgang van het project i.v.m. het ver vooruit moeten plannen van afspraken (volle agenda’s)

� het verlies van de overtuiging in het LBC door de deelnemende zorginstelling

� correlatie met W&R in de gezondheidszorgsector

� niet voldoende extra middelen

� geen adequate aanbieders aan de marktzijde

Aanbevelingen m.b.t. beheersmaatregelen:

� Risico-analyse (laten) uitvoeren

� Marktonderzoek doen aan de aanbiederzijde (expert meeting)

13. Literatuur

Zorg

[1.] Verweij, M., Bisschop, F., ZM Magazine 1/2006, ‘Ingrijpende systeemwijziging voor financiering

zorgvastgoed’

[2.] De Winter, P.M., ZM Magazine 4/2006, ‘Oneerlijke concurrentie dreigt voor ziekenhuizen’

“Living Building Concept”

[3.] De Ridder, H.A.J., Conference Proceedings QUT Research Week 2005, july 2005, ‘The “Living Building”

Concept: Dynamic control of whole life value and costs of built services’

[4.] Manifest van het Living Building Concept door Prof. Dr. Ir. H.A.J. de Ridder, mei 2006, uitgave van TU Delft,

TNO en PSIBouw.


Bijlage 1 - Projectbegroting

Is bijgevoegd als apart excel bestand.


Bijlage 2 – Manifest van het Living Building Concept

Wordt later toegevoegd.


BIJLAGE II – VERSLAG PROJECTTEAMBIJEENKOMST 2 OKTOBER 2006

V0232.01.01 /MSR/02 oktober 2006 Blad 1 van 3

Opdrachtnummer : V0232.01.01 Actie


Onderwerp : Bijeenkomst 1 LBC bij Gemini Ziekenhuis

Datum bespreking : 02 oktober 2006

Datum verslag : 13 oktober 2006

Rapporteur : Marjolein Rijpkema

c.c. : Wendy Braak

Bijeenkomst I LBC bij Gemini Ziekenhuis

Aanwezig:

Dhr. Drs. F.L.A. Korver (FK)

Dhr. J.W.M. van ’t Hek (JvtH)

Dhr. Dr. R.J. Benink (RB)

Dhr. Dr. P.W.H. Houben (PH)

Dhr. Mr. M.K.M. Stegers (MS)

Dhr. W.E. Brommer (WB)

Dhr. Prof. Dr. Ir. H.A.J. de Ridder (HdR)

Dhr. Ir. S.J.J.M. Vermeulen (SV)

Mw. Mr. A.E. Crama (AC)

Mw. Ir. P.M. Bezemer (EB)

Dhr. Mr. H.M.E. de Leeuw (HdL)

Dhr. L. Scholtus (LS)

Dhr. J.H.A.L.G. Visser (JV)

Mw. Ir. M.S. Rijpkema (MR)

Gemini Ziekenhuis

Gemini Ziekenhuis

Gemini Ziekenhuis

Gemini Ziekenhuis

Gemini Ziekenhuis

Gemini Ziekenhuis

TU Delft

Centrum voor Bouwproces & Innovatie

PSI Bouw

College Bouw Zorginstellingen

De Leeuw Legal

PRC Kostenmanagement

PRC B.V. / PSI Bouw

PRC B.V. / PSI Bouw

Afwezig:

Dhr. Dr. E.S.J. Kalter MBA

Mw. Drs. J. Gerritsen

Gemini Ziekenhuis

Gemini Ziekenhuis

1. Opening door projectleider Jos Visser

JV opent de vergadering en licht toe wat het doel van de bijeenkomst is; het nader

kennismaken met het Living Building Concept (LBC). Na een korte voorstelronde

wordt HdR uitgenodigd het LBC toe te lichten.

2. Toelichting Living Building Concept door Prof. dr. ir. Hennes de Ridder

Vanuit zijn achtergrond in de Civiele Techniek en zijn ervaringen vanuit de aanne-

merij, is HdR tot het LBC gekomen. Naar zijn idee is het raar dat een opdrachtne-

mer moet maken wat een opdrachtgever verzint (de oplossing in de markt zetten).

De opdrachtnemer kan zich hierdoor slechts van zijn concurrentie onderscheiden

op prijs. In het LBC is echter sprake van een opdrachtgever die een vraag defini-

eert en de context voor oplossingen meegeeft, waar de markt op kan reageren. De

markt bestaat hierbij uit samenwerkende ketens van aanbieders (gelijkwaardige

partners in consortia), die zich kunnen onderscheiden middels hun (creatieve) op-

lossing voor die specifieke vraag.

3. Ervaringen bij ROC Veenendaal door ir. Stan Vermeulen


SV was tot mei dit jaar betrokken bij de implementatie van het LBC bij het ROC

Veenendaal langs de A12. Eind deze maand zal de gunning plaatsvinden. De erva-

ringen die daar reeds zijn opgedaan heeft SV verwoord middels een zogenaamd

“valkuilenverhaal”. Van deze leermomenten kan geprofiteerd worden.

Bij het ROC Veenendaal is men naar verwachting 1 jaar eerder klaar met de ople-

vering en voor een lager budget, dan wanneer hiervoor het traditionele proces was

gevolgd.

4. Plenaire discussie

Vragen die tijdens de bijeenkomst zijn gesteld:

� Zit de architect bij de aanbiedende marktpartij?

� Is wetenschappelijk onderzocht dat dit goedkoper is en hoe is het goedkoper?

� Een nieuw ziekenhuis is totaal iets anders dan een scholengebouw; is er al een

goed voorbeeld hiervan?

� Hebben zich voor de bouw van het ROC Veenendaal geïnteresseerde consor-

tia aangemeld?

� Hoe ver kun je, tijdens de aanbesteding, met verschillende partijen in dialoog

gaan?

� Hoe ondervang je tijdens de aanbesteding dat je wel een goed gevoel hebt met

de partij waarmee je het samen gaat doen?

� Wie pakt de leiding in het consortium?

� Hoe zie je dan de verdere relatie met zo’n ziekenhuis? Heb je garantie dat het

consortium het goed oppakt?

� Meeleven en wijzigen van het ontwerp door gebruikers kan in dit concept niet

meer. Moeten gebruikers maar afwachten wat er komt?

� Hoe ga je om met de kosten die de consortia maken om mee te dingen naar de

opdracht?

� Ga je bouwen rondom het huidige gebruik of ga je de consortia vragen of het

anders kan?

� Kom je altijd per definitie uit op je budget?

� Wat als je Philips hebt en het blijkt dat Siemens ineens marktleider is in een

bepaald segment?

� Wat is de rol van de architect?

� Zijn er anderen die net als u de knowhow hebben van het LBC?

� Is het niet iets voor het Bouwcollege om mee te gaan in het consortium?

� Wat is onze vrijheid op dit moment als wij voor een consortium kiezen, gezien

vanuit de huidige regelgeving?

� Wat als één van de partners binnen het consortium omvalt?

Enkele conclusies / uitspraken:

� De uitdaging zit in de beginfase, een functioneel PvE opstellen wat níet geïn-

spireerd is op een oud bestek.

� Je moet als ziekenhuis een zorgvisie hebben die innovatief is en je PvE niet

dicht willen timmeren.

� Polderen geeft een duur concept waar niemand het mee eens is.

� Je blijft zelf besluiten over datgene wat je op tafel krijgt.

� Je moet als opdrachtgever geloven dat partijen in de markt innovatiever kun-

nen zijn dan de eigen organisatie.


� Het wensenpakket binnen een ziekenhuisorganisatie is eindeloos; dus omarm

het LBC als directie vanwege de snelheid die het kan bieden, waardoor me-

disch specialisten hun vak optimaal uit kunnen oefenen!

5. Samenvatting en conclusies

JV vraagt de aanwezigen vanuit het ziekenhuis hun eigen samenvatting / reactie te

geven op wat deze middag is besproken.

PH geeft aan dat het enorm aanspreekt dat middels het LBC snel ingehaakt kan

worden op veranderingen (contractueel vastgelegd). Het PvE moet korter kunnen,

geformaliseerd per vakgroep. Hij vraagt zich wel af of er genoeg aanbieders zijn en

hoe ver over de grens gekeken kan worden.

RB vindt het LBC innoverend en enthousiasmerend. Hij vraagt zich wel af hoe de

vertaalslag gemaakt kan worden naar de overige organisatieleden die straks in het

nieuwe gebouw moeten gaan werken.

FK geeft te kennen dat het LBC een passende koers biedt voor deze organisatie.

Het snel kunnen inspelen op veranderingen en op een andere manier innovaties

binnenhalen spreken enorm aan. Hij vraagt zich nog af hoe het zit met de veranke-

ring hiervan binnen de organisatie, hoe het PvE er precies uit moet zien en hoe om

moet worden gegaan met een mogelijke invulling (door het consortium) dat indruist

tegen de eisen van het Bouwcollege. Al met al echter goed nu eindelijk geïnfor-

meerd te worden. Wat hem betreft ligt er nog voldoende voer om verder uit te die-

pen. De ambitie van het Gemini Ziekenhuis is binnen 4-8 jaar een nieuw ziekenhuis

te realiseren (LBC of traditioneel).

6. Vaststellen vervolgstappen

Gezien het slotwoord van FK wordt ingestemd met het voorstel om over twee we-

ken middels een workshop dieper in te gaan op wat het LBC betekent voor de or-

ganisatie. Financiële en juridische aspecten komen in een mogelijk derde bijeen-

komst aan bod. En in een mogelijk vierde bijeenkomst zullen expert vanuit de markt

worden betrokken (mogelijke consortia-partners).

7. Afsluiting en borrel

JV geeft aan dat deze bijeenkomst een zeer belangrijke was, vandaar ook de grote

vertegenwoordiging vanuit het Gemini Ziekenhuis. Hij bedankt alle aanwezigen

voor de inspirerende middag.


BIJLAGE III – VERSLAG WORKSHOP 16 OKTOBER 2006




Onderwerp : Workshop LBC bij Gemini Ziekenhuis


Datum verslag : 19 oktober 2006


c.c. : Wendy Braak

Bijeenkomst II Workshop LBC bij Gemini Ziekenhuis

Aanwezig:



Dhr. Dr. R.J. Benink (RB) (later)

Dhr. Dr. P.W.H. Houben (PH)

Dhr. E. Gottmer (EG)


Mw. Ir. P.M. Bezemer (EB)



Gemini Ziekenhuis

Gemini Ziekenhuis

Gemini Ziekenhuis

Gemini Ziekenhuis

Gemini Ziekenhuis

TU Delft


PRC B.V. / PSI Bouw

PRC B.V. / PSI Bouw

Afwezig (mkg):

Mw. Drs. J. Gerritsen

Dhr. Ir. S.J.J.M. Vermeulen

Mw. Mr. A.E. Crama

Gemini Ziekenhuis


PSI Bouw

1. Opening door projectleider Jos Visser

Iedereen wordt welkom geheten bij de tweede bijeenkomst omtrent het Living Buil-

ding Concept (LBC) bij het Gemini Ziekenhuis. Het verslag van de vorige bijeen-

komst is terplekke uitgedeeld. Vanwege de late verspreiding wordt besloten op-

merkingen hierop later door te geven.

2. Workshop

Doel van deze bijeenkomst is te komen tot een verdiepingsslag van het LBC voor

het Gemini Ziekenhuis. Vragen omtrent mogelijke succes- & faalfactoren zijn daar-

voor samengevat in vijf thema’s, die groepsgewijs werden besproken:

Programmering Groep 1 (EB, SvtH, EG, JV en later RB)

Financiering Groep 1 (EB, SvtH, EG, JV en later RB)

Selectieprocedure Groep 2 (FK, PH, HdR en MR)

Invloeden buitenaf Groep 2 (FK, PH, HdR en MR)

Proces Gezamenlijk

De vragen en antwoorden hierop zijn hieronder opgenomen.

PROGRAMMERING

1. Wat moet worden opgenomen in het programma van eisen (PvE)?

� De ‘harde’ eisen. Vanuit de overheid; Cbz-normen, Bouwbesluit e.d. Vanuit het

Gemini Ziekenhuis; medisch beleidsplan en regiovisie (businesscase).


2. Wat moet worden opgenomen in het programma van wensen (PvW)?

� De ‘mooie’ dingen (wensen patiënten/personeel); imago, ‘healing environment’,

ZBC e.d.

3. Wie bepalen of bepaalt wat er wordt opgenomen in het programma van ei-

sen + wensen?

� De RvB bepaalt de strategie en filosofie (ambitie & imago).

4. Hoe wordt het budget voor dit programma van eisen + wensen vastgesteld

en door wie?

� Benchmark door onafhankelijk bureau (afhankelijk van hoe snel de kapitaalslas-

ten voor eigen risico zijn).

FINANCIERING

1. Hoe zit het met de financieringsconstructies?

� Toekomstige rol Cbz onduidelijk. Uitgaan van reguliere financieringsconstruc-

ties; business case opbouwen net als commerciële organisaties.

2. Is er nog sprake van bankgaranties?

� Rol waarborgfonds onzeker. Eigen vermogen opbouwen naar positie die voldoet

(13-14%) en doorbouwen naar positie regulier bedrijf (25%). Eventueel achterge-

stelde lening via gemeente?

3. Moet er ook budget worden gereserveerd voor rekenvergoedingen voor de

consortia?

� Pré-selectie op VO- en daarna doorselecteren tot twee partijen op VO+ niveau.

Voor partij waarmee je niet verder gaat een reële rekenvergoeding reserveren.

4. Hoe wordt bepaald welk bedrag voor rekenvergoedingen wordt gereser-

veerd?

� Bepaalt de RvB; voorstel ½ -1% van de aanneemsom.

SELECTIEPROCEDURE

1. Wie is of zijn leidend in de selectieprocedure van een consortium?

� Bij voorselectie (X � 5 � 3) is dat de RvB, m.b.v. stuurgroep bouw en evt. ex-

tern adviseur. Bij definitieve keuze (3 � 1) “iedereen” i.v.m. draagvlak plan.

2. Op basis waarvan wordt geselecteerd (VO-keuzemodel op inhoud / waar-

de)?

� Bij X � 5 o.b.v. past performance (individuele bedrijven). Bij 5 � 3 o.b.v. kun-

nen en durf. Bij 3 � 1 o.b.v. werkelijke invulling VO (toetsen aan PvE + PvW).

3. Hoe verhoudt de huidige Cbz-procedure zich met het LBC-model?

Strijdig met elkaar; experimentstatus vanuit Cbz vereist.

INVLOEDEN BUITENAF

1. Is er animo vanuit de markt (consortia)?

� Minimaal twee consortia, streven naar 4-5 (indien nodig middels voorselectie).

2. Verplaats je in de rol van consortium; wat zijn jouw winstpunten en evt. be-

zwaren bij het LBC-model?

� Winstpunten: vanaf begin meepraten, betrokken, meer inbreng expertise en

kennis, contract voor meerdere jaren verzekerd, kosten en opbrengsten over lange-

re periode. Evt. bezwaar: financieel risico (wordt complexer), maar mogelijk wel van

te voren in te schatten.

3. Welke faalfactoren bestaan er tussen opdrachtgever en consortium?

� Ambitieniveau (max.) versus budget (min.) ; sturen op kwaliteit & kwantiteit.


Faalfactoren kunnen zijn; continuïteit en deelnemers consortium, luiheid in de rela-

tie. Noodzakelijk is één aanspreekpunt vanuit consortium.

4. Welke rol speelt de gemeente Den Helder?

� Duidelijke rol in bestemmingsplan en locatie. Gemeente staat welwillend tegen-

over de nieuwbouwplannen dus werkt mee. Zal zeker gecharmeerd zijn van de

mogelijke snelheid die het LBC kan bieden.

5. Welke rol speelt Zorgverzekeraar Univé?

� Bepalen de kapitaalslasten; mag door nieuwbouw niet stijgen � dusdanig effici-

enter werken zodat exploitatiekosten dalen. Kunnen in huidige situatie een hinder-

macht zijn (in ieder geval ná 2012 niet meer, mogelijk al eerder).

PROCES

1. Waar zit de tijdsbesparing in?

� Wegens tijdgebrek niet behandeld (wel verwoord door HdR in eerste bijeen-

komst).

2. Wie is adviseur / supervisor tussen opdrachtgever en consortium?

� Vanuit het Gemini Ziekenhuis: dé projectleider (tijdens bouwfase externe advi-

seur, tijdens beheerfase interne persoon). Vanuit het consortium: de ‘systems inte-

grator’. Mediator (bindend advies) in geval van extreme escalatie van een conflict is

bijvoorbeeld de RvT. Of er wordt vanuit beide partijen één afgevaardigde gekozen

die tezamen een mediator kiezen (bijvoorbeeld op expertise).

3. Welke bevoegdheden en ondersteuning heeft de adviseur / supervisor?

� Wegens tijdgebrek niet behandeld (deels beantwoord bij vorige vraag; grote

bevoegdheid met RvB boven hem/haar; ondersteund door ‘bouwcommissie’ e.d.).


JV vat samen dat het goed was dieper in te gaan op de materie. Hierdoor is er

meer duidelijkheid geschept, alhoewel uiteraard niet alle vragen zijn beantwoord.

Ook bespeurde JV hetzelfde enthousiasme als de vorige keer. Al met al wederom

een belangrijke bijeenkomst.

De afgevaardigden vanuit het Gemini Ziekenhuis besluiten tezamen dat er geen

aanleiding is tot heroverwegen van een GO / NO GO. Dit betekent dat er een GO

is voor de volgende bijeenkomst.

4. Vaststellen vervolgstappen

De derde bijeenkomst is op 31 oktober 2006 (13:30 – 17:30 uur) op het hoofdkan-

toor van PRC B.V. (Goudseweg 181, Bodegraven). Tijdens deze bijeenkomst zul-

len de jurist en bouwkostenspecialist hun visie op het LBC met de projectgroep

delen.


JV bedankt iedereen voor zijn / haar enthousiaste inzet en nodigt hen uit voor een

borrel in ’t Veerhuis Lands End.


BIJLAGE IV – VERSLAG PROJECTTEAMBIJEENKOMST 31 OKTOBER 2006




Onderwerp : Bijeenkomst III LBC bij Gemini Ziekenhuis


Datum verslag : 06 november 2006


c.c. : Wendy Braak

Bijeenkomst III LBC bij Gemini Ziekenhuis

Aanwezig:



Dhr. Dr. R.J. Benink (RB)

Dhr. E. Gottmer (EG)


Dhr. Ir. S.J.J.M. Vermeulen (SV)

Mw. Ir. P.M. Bezemer-Bijl (EBB)

Dhr. mr. H.M.E. de Leeuw (HdL)

Dhr. E. Bouman (EB)



Gemini Ziekenhuis

Gemini Ziekenhuis

Gemini Ziekenhuis

Gemini Ziekenhuis

TU Delft



De Leeuw Legal

PRC Kostenmanagement

PRC B.V. / PSI Bouw

PRC B.V. / PSI Bouw

Afwezig:

1. Opening door projectleider J.H.A.L.G. Visser

JV opent de vergadering en deelt mede dat er met terugwerkende kracht presentie-

lijsten moeten worden ingevuld voor PSI Bouw. MR zal deze nog doorzenden ter

parafering.

2. Behandeling notulen vorige vergadering d.d. 16-10-2006

De notulen zijn vastgesteld met de volgende wijziging op blz 2:

Antwoord op vraag 3 bij Selectieprocedure moet zijn; Nader onderzoek nodig,

vooralsnog geen grote belemmeringen te zien.

3. Toelichting financiële aspecten door de heer E. Bouman

EB is in zijn presentatie nader ingegaan op de kenmerken van het LBC, de bele-

vingswaarde van de gebouwde omgeving, de verantwoordelijkheden (belangen),

investering & exploitatie en wat levert het LBC op voor wie.

Er is wat langer stilgestaan bij een tweetal punten. Eerste was de onderverdeling

tussen primaire, secundaire en tertiaire huisvesting. Geconcludeerd werd dat er in

de vastgoedstrategie duidelijke keuzen gemaakt moeten worden en dat de conse-

quenties hiervan gedragen moeten worden in de exploitatietermijn. Daarbij moet de

afweging gemaakt worden wat het belang is van partijen om daarin mee te gaan.

Tweede punt was de door EB voorziene “winst” van het LBC in investering & ex-

ploitatie. Hierover waren en bleven de meningen binnen de projectgroep verdeeld.


Wel was men het er over eens dat de ‘mindset’ anders moet, dat de opdrachtgever

een cruciale rol speelt (waar gun je de markt vrijheid in je vraagpakket?) en dat de

winst voornamelijk in het proces zit. Of de markt klaar is voor de cultuuromslag die

het LBC teweegbrengt, moet duidelijk worden tijdens de geplande Expert Meeting.

4. Toelichting juridische aspecten door de heer mr. H.M.E. de Leeuw

HdL is in zijn presentatie nader ingegaan op het (Europese) aanbestedingsrecht,

de (bouw)contracten en tot slot de kansen en aandachtspunten van het LBC voor

het Gemini ziekenhuis.

Het (Europese) aanbestedingsrecht blijkt op gespannen voet te staan met het LBC

(conceptueel sluit het aan alleen juridisch niet). De oplossing kan echter gevonden

worden in een combinatie van de concurrentiegerichte dialoog en raamovereen-

komsten. Wat betreft de (bouw)contracten vergt het formuleren van de zogenaam-

de ‘lat’ waarlangs de oplossing van de opdrachtnemer wordt gelegd extra aan-

dacht.


EBB is van mening dat het LBC nog steeds een uitdagend model is, ondanks mo-

gelijk de huidige markt en de juridische aandachtspunten. FK geeft aan dat beide

presentaties goed waren, waarvoor dank, aangezien deze ons allen scherp houden

en aandachtspunten meegeven indien voor het LBC wordt gekozen. In dit stadium

is het echter van belang de Expert Meeting door te laten gaan, om vervolgens als

Gemini Ziekenhuis de balans op te kunnen maken.

6. Voorbeschouwing Expert Meeting op 24 november 2006

JV en MR hebben reeds met PSI Bouw gesproken over ‘wie nodig je uit én hoeveel

mensen?’. Bedoeling van de Expert Meeting is de markt peilen (toetsen LBC en

draagkracht). Hieraan mag door genodigden geen status worden ontleend. Voor-

stel is om van vier consortiumdisciplines (aannemer, architect, installatie adviseur

en medische apparatuur) één directielid / raad van bestuurslid uit te nodigen.

Aangezien het aantal genodigden dusdanig groter is dan oorspronkelijk gedacht,

kan de bijeenkomst niet plaatsvinden op het hoofdkantoor van PRC te Bodegraven,

maar wordt uitgeweken naar het AC Hotel (Goudseweg 32 te Bodegraven) tegen-

over PRC B.V.


JV bedank iedereen voor zijn / haar aanwezigheid en bijdrage en nodigt iedereen

uit voor een borrel aan de bar bij PRC B.V.


BIJLAGE V – VERSLAG EXPERT MEETING 24 NOVEMBER 2006

Verslag Expertmeeting LBC dd. 24 november 2006 Pagina 1 van 7

Expertmeeting LBC Een verkenning van de markt voor het Gemini ziekenhuis

1. ACHTERGROND

Het Gemini ziekenhuis verkent de mogelijkheden om haar nieuwbouw uit te voeren volgens het

Living Building Concept, dat de heer De Ridder 16 november 2006 wereldkundig maakte. Op 24

november jongstleden organiseerde PRC een expertmeeting met een brede vertegenwoordiging

van partijen uit de markt, om te onderzoeken of dit concept volgens de markt levensvatbaar is. Het

ochtenddeel werd grotendeels gevuld met presentaties vanuit de projectgroep, terwijl het

middagdeel ruimte gaf voor een paneldiscussie.

2. OCHTEND

De ochtend werd gevuld met een vijftal presentaties met uiteenlopende inhoud. De heer Visser,

dagvoorzitter vanuit het projectteam, heette alle aanwezigen welkom en gaf allereerst de heer De

Ridder het woord. De Ridder gaf met zijn inspirerende uitleg over het Living Building Concept

(LBC) de aftrap voor een interessante dag.

Introductie op LBC

Als een ware profeet lichtte De Ridder het LBC toe, ingaand op de huidige kenmerken van de

markt en het draaipunt dat LBC hierin zou kunnen betekenen. De huidige markt kenmerkt zich

door de vraag die de aanbieder verrast, in plaats van een vrager die verrast wordt door het

aanbod, aldus De Ridder. Daarnaast vindt concurrentie enkel plaats op het gebied van prijs,

aangezien de vrager een vastgelegd ontwerp aanreikt en tegelijkertijd een prijs onder kostprijs

accepteert. Dit uitknijpen van de markt is niet alleen een onprettige situatie, het werkt tevens

fraude in de hand. Hoewel een spiksplinternieuwe racefiets voor een prikkie misschien

aantrekkelijk is, is dit juridisch gezien niet de beste keuze, aldus De Ridder. LBC geeft de

mogelijkheid om te concurreren op kwaliteit. Marktpartijen dienen zich hiervoor te verzamelen in

consortia die een eigen aanbod creëren. Daarmee kunnen zij zich kwalitatief gaan onderscheiden

van andere aanbieders.

Een tweede issue in de huidige bouwpraktijk is dat opdrachtgevers geconfronteerd worden met

snel veranderende eisen, wensen, technologie en klimaat. Het gebouw is vaak niet ontworpen om

hierop snel en adequaat in te spelen. Volgens De Ridder zou een dynamische samenwerking

tussen aanbieder en vrager hierop een antwoord kunnen zijn. LBC voorziet in deze dynamiek door

het ontwikkelen van waarde voor de vrager en opbrengst voor de aanbieder in beeld te brengen,

en te bezien over een periode van tien jaar. De vrager moet als het ware verleid worden door de

waarde die de aanbieder kan bieden, en hem zijn opbrengsten gunnen.

De rol van PSI Bouw

De toepassing van LBC bij het Gemini ziekenhuis wordt ondersteund door PSI Bouw. De

achterliggende redenen en praktische invulling hiervan werden toegelicht door mevrouw Crama-

Van Osnabrugge.


PSI Bouw is een organisatie die bestaat uit een verzameling van marktpartijen die allen gericht

zijn op verandering van de huidige bouwpraktijk. Hoewel de organisatie mede gefinancierd wordt

door de overheid, komt de grootste investering van haar eigen leden. PSI Bouw investeert zowel

in onderzoek als in ondersteuning van praktijkprojecten. Doordat LBC op een aantal vlakken raakt

met de doelstellingen van PSI Bouw, verleent zij aan enkele praktijkprojecten haar steun,

waaronder het Gemini ziekenhuis. Crama-Van Osnabrugge sluit af met de wens om in een open

en eerlijke sfeer de discussie aan te gaan, en samen de huidige praktijk te verbeteren.

Kennis uit de praktijk

Het Gemini ziekenhuis is niet het eerste project dat op basis van het LBC-principe zal worden

uitgevoerd. De Christelijke Scholengemeenschap Veenendaal (CSV) ging haar voor. De heer

Vermeulen, directeur van Centrum Bouwprocesinnovatie en betrokken als projectleider bij dit

project, licht toe welke lessen uit dit project kunnen worden getrokken.

Het project van CSV is de realisatie van een nieuw gebouw voor een tweetal scholen. Het project

wijkt af van het pure LBC doordat samen met een architect een ontwerp is gemaakt, en dit

voorlopig ontwerp de basis vormde voor de aanbesteding. Er is gekozen voor de

concurrentiegerichte dialoog. Varianten van aanbieders werden in de aanbesteding niet op prijs

gesteld, wat ook afwijkend is van de LBC-gedachte. In de loop van de procedure werd het aantal

aanbieders gereduceerd tot drie waarmee de concurrentiegerichte dialoog werd gevoerd. Het

gebruik hiervan was voor de partijen aan beide kanten van de tafel een lessituatie. Door ‘oude’,

risicomijdende gedachten was het lastig een open dialoog te voeren. Daarnaast werd tijdens de

dialoog met name gefocust op het ontwerp in plaats van de dynamiek in de toekomst. Hoewel

CSV met vernieuwende opvattingen aan het project begon, bleek het lastig om gedurende het

proces niet terug te vallen in oude denkprocessen. Gebruik van het LBC is een kwestie van

geloof, maar vraagt ook voortdurende aandacht. Of zoals Vermeulen het zelf samenvat: “Heb

geloof in Allah, maar bind wel je kameel vast.”

Aanbestedingsrechtelijke mogelijkheden

Het innovatieve karakter van LBC vraagt om een manier van aanbesteden waarmee aanbieders

zich op kwaliteit kunnen onderscheiden. De heer De Leeuw van De Leeuw Legal gaf de

deelnemers een indruk van de mogelijkheden op het gebied van het aanbestedingsrecht.

Het Nederlandse aanbestedingsrecht is sterk beïnvloed door Europees beleid, aldus De Leeuw.

Opdrachtgevers die Europees aanbesteden hebben een aantal procedures waaruit zij kunnen

kiezen, te weten de openbare procedure, de niet-openbare procedure, onderhandeling,

concurrentiegerichte dialoog, concessie en de raamovereenkomst. Daarnaast dient de

opdrachtgever een keuze te maken voor het gunningcriterium: de laagste prijs of de economisch

meest voordelige inschrijving. De vraag van de opdrachtgever is complex bij LBC-projecten. In

feite is de vraag een probleemstelling en niet een afgerond programma van eisen of bestek, aldus

De Leeuw. Deze complexiteit leidt volgens hem tot een voorkeur voor toepassing van de

concurrentiegerichte dialoog bij LBC-projecten. Deze procedure biedt inhoudelijk contact met de

marktpartijen over hun aanbieding tijdens de aanbestedingsprocedure. Toepassing van de

concurrentiegerichte dialoog is voorbehouden aan zeer complexe projecten. Ondeskundigheid

van de opdrachtgever maakt het gebruik van deze procedure toegankelijker.


Gemini ziekenhuis

Na een brede toelichting op het LBC, wordt de ochtend afgerond met een introductie op het

project van het Gemini ziekenhuis door de heer Korver, directeur van het ziekenhuis. Kort zet hij

de visie van het Gemini ziekenhuis uiteen, waarna het enthousiasme voor het LBC naar voren

komt. Er leven echter nog een hoop vragen binnen de organisatie en het is de afwachten of het

luchtkasteel dat is opgebouwd ook inderdaad zal kunnen landen. De discussie in de middag zal

hier wellicht antwoord op kunnen geven. Of een olifant nu vecht of vrijt, het gras is altijd de dupe,

en in de huidige praktijk lijken vrager en aanbieder beide het gras te zijn. Korver heeft met zijn

project de intentie om dat te veranderen.

3. MIDDAG

De presentaties hadden bij menigeen vragen opgeroepen en aan de heer Jaski, lid van de Raad

van Bestuur van Arcadis N.V. en voorzitter van de Raad van Commissarissen van PRC, was het

de schone taak om de paneldiscussie in banen te leiden. Dit gebeurde aan de hand van een

aantal thema’s, te weten het programma van eisen, bereidheid van de markt, het consortium,

kostenbesparing door LBC en de selectie en gunning. De vragen werden gesteld door de

aanwezigen en beantwoord door het panel, en vice versa. Het panel bestond uit de heer Korver,

directeur van het Gemini ziekenhuis, de heer Van der Kemp, algemeen directeur van PRC B.V.,

de heer De Ridder, geestelijk vader van het LBC, de heer Vermeulen, directeur Centrum

Bouwprocesinnovatie en projectleider bij het project van CSV en de heer Looyé, directeur van

CSV.

Het Programma van Eisen

Het Programma van Eisen is gewoonlijk een lijvig boekwerk met eisen. De bedoeling van LBC is

om dit terug te brengen tot enkele A4’tjes waarin enkel hard toetsbare eisen staan. Een afname

van eisen is mogelijk doordat momenteel ook wensen worden omschreven als waren het eisen.

Dit beperkt de mogelijkheden voor innovatie in de aanbieding en maakt het programma onnodig

dik. Doordat eisen op een ander niveau worden gesteld, bijvoorbeeld ‘200 heupen’, komt de

technische uitwerking volledig bij de aanbieders te liggen. Het doel van LBC is dat aanbieders

deze uitwerking op den duur in de laptop hebben staan, zodat kan worden geconcurreerd op

kwaliteit. Het programma dient voortaan ook een constant gegeven te zijn. Niet het programma,

maar de specificaties van de aanbieding, worden in de loop van het proces ontwikkeld.

Dat het programma vele malen korter kan wordt onderkend door de heer Trip van Projectbureau

Nieuwbouw van het Meander Medisch Centrum. Het programma dat hij heeft gemaakt beslaat 30

A4’tjes, waarbij met name is ingegaan op belevingswaarde en functionaliteit. Het programma is

door drie architecten uitgewerkt in een prijsvraagsetting, waardoor Trip zekerheid heeft over de

volledigheid en duidelijkheid van het programma. De heer Oussoren, als jurist betrokken bij het

project van het CSV, haakt hierop in. Hij is van mening dat juist de omschrijving van proces en

samenwerking tussen vrager en aanbieder van belang is in het programma. Functionaliteit

volgens de opdrachtgever is wellicht een achterhaalde opvatting.

Een dergelijk kort programma vraagt volgens de heer Van den Bos van IAA Architecten heel veel

met weinig woorden. Wordt de inspanning die van de aanbieders wordt verlangd ook vergoed?

Vermeulen heeft hierop twee reacties. Ten eerste zijn de kosten voor de eerste projecten hoog

omdat kennis moet worden gebundeld, maar uiteindelijk worden deze beperkt door de eigen


expertise. Ten tweede moet er afstemming zijn tussen de vraag en het verlangde antwoord. De

kracht van het LBC ligt dan ook bij de opdrachtgever die zijn eigen vraag weet te beperken. Het

inperken van de invloed van de vrager zal leiden tot een vergroting van de oplossingsruimte voor

aanbieders. Dit brengt voor opdrachtgevers echter de zware taak met zich mee om te schikken in

een zekere mate van onzekerheid, en de aanwezige marktpartijen vragen zich af of

opdrachtgevers dit aandurven en aankunnen. Komt een opdrachtgever niet met aanvullende eisen

en wensen zodra aanbieders met oplossingen komen? Volgens Vermeulen is de opdrachtgever

expert op het gebied van zijn eigen proces, en zal hij waar nodig expertise inschakelen om het

bouwkundige proces te doorlopen.

Bereidheid van de markt

Bij het Gemini ziekenhuis leeft de vraag of marktpartijen klaar zijn om een antwoord te geven op

een ander Programma van Eisen. De heer Zijderveld, directeur van BAM Utiliteitsbouw Vitaal

Zorgvast, geeft aan dat de markt hier ervaring mee op moet doen. Er moeten meer consortia

komen die ervaring hebben met antwoordgericht ontwerpen. De heer Hora Siccama van Deerns

geeft aan dat de markt een dergelijk programma zeker aan kan, maar dat een ziekenhuis geen

commodity is, waarvan de uitwerking standaard in een laptop zit. De reactie hierop is dat een

ziekenhuis uit talloze vaststaande aspecten bestaat, die uitwisselbaar zijn tussen hotels, stadions

en ook ziekenhuizen. Voor elke opdrachtgever zal er uiteindelijk een unieke combinatie worden

gemaakt die voldoet aan zijn vraag, maar de bouwstenen hiervoor zijn zeker niet complex.

De dynamiek van LBC vraagt om een andere benadering. Visser benadrukt dat de looptijd van het

contract relatief kort is, slechts 10 jaar. Hierdoor is het mogelijk om te overzien welke scenario’s

mogelijk zijn. Van der Kemp voegt hieraan toe dat men moet accepteren dat er fouten worden

gemaakt en dat daarom na 10 jaar een grote verandering nodig is. In de huidige praktijk is het

programma bij oplevering vaak al achterhaald, LBC tracht dit te voorkomen. Op het gebied van

vastgoed moet de opdrachtgever wel een visie op de toekomst hebben. Terugkomend op de

vraag of de markt klaar is om te reageren op de vraag meent de heer De Jong, directiearchitect

van architectenbureau De Jong Gortemaker Algra, dat de laptop reeds gevuld is. Mevrouw

Bezemer-Bijl, hoofd van de afdeling Cure van het College bouw zorginstellingen, maakt kenbaar

dat het College het LBC-initiatief ondersteunt. De opdrachtgever zal zich volgens haar in de

toekomst moeten richten op vastgoedstrategie en de ontwikkeling van gebouwen in toenemende

mate over moeten laten aan marktpartijen.

Het consortium

Het Gemini ziekenhuis is benieuwd naar de manier waarop een consortium zal functioneren. Een

eenduidig antwoord krijgt ze niet. De vorm van het consortium is immers grotendeels afhankelijk

van de expertise die de opdrachtgever vraagt in zijn vraagstelling. Pas dan zal duidelijk worden

welke partijen vertegenwoordigd zijn, en zal het consortium interne afspraken maken over

samenwerking, inzet en risicoverdeling. Hora Siccama vraagt aandacht voor het feit dat men tot

nu toe in feite heeft gesproken over het vormen van een eenmalig consortium, terwijl LBC vraagt

om consortia die langere tijd samenwerken aan meerdere projecten en zo hun eigen expertise

opbouwen. Of het ook mogelijk is om deze langdurige samenwerking op te bouwen blijft de vraag.


Kostenbesparing door LBC

Met de toepassing van LBC wordt een aanzienlijke kostenbesparing verwacht tot wel 50%. Deze

besparing kan nog groter worden indien een consortium haar kennis toepast op andere projecten.

Bezwaar van de marktpartijen is dat er relatief weinig ziekenhuizen zijn en de markt daardoor niet

groot is. Dit wordt door het Gemini echter tegengesproken. Er zijn immers talloze zorgcentra

waarvoor een dergelijke expertise aangewend kan worden. Het ziekenhuis verschilt hier in

complexiteit niet zo veel van. Oussoren merkt op dat ook door professioneel opdrachtgeverschap

kostenbesparing mogelijk is.

De selectie en gunning

Bij het bepalen van de beste aanbieding is het wegen van de kosten versus de waarde een

essentieel deel van het LBC. De Ridder legt als volgt uit hoe een selectie objectief en transparant

zal worden gehouden. Partijen krijgen als informatie een programma van eisen, programma van

wensen en randvoorwaarden mee. De aanbiedingen moeten zonder uitzondering op alle aspecten

uit het programma van eisen voldoen en binnen de randvoorwaarden vallen. Dit is een

voorwaarde voor verdere beoordeling. Daarna worden de aanbiedingen gewaardeerd op

programma van wensen. Deze waarde kan worden bepaald door drie verschillende manieren, te

weten een expertoordeel, puntenwaardering of prijs. Indien prijs wordt gebruikt als waardering

moet de opdrachtgever vooraf vaststellen hoeveel geld hij overheeft voor een vervulling van 100%

van zijn wensen, waarna de aanbieding daartegen kan worden afgezet. Aanbiedingen kunnen

vervolgens met elkaar worden vergeleken met de formules score=waarde-prijs of

score=waarde/prijs. De prijs die wordt gebruikt is de basisprijs voor vervulling van het programma

van eisen, en wordt voorafgaand aan het aanbestedingsproces opgesteld.

Dynamiek is een wezenlijk onderdeel van LBC. De heer Burger, van Burger Grunstra Architecten,

vraagt het panel hoe dit aspect in het programma wordt opgenomen en hoe het in de

aanbesteding wordt gewogen. In de aanbesteding van CSV is aan partijen gevraagd hoe zij op

verschillende scenario’s kunnen reageren met hun aanbieding. Dit smaakt volgens de

marktpartijen toch een beetje naar een ‘kroketje’.

Verschillende marktpartijen vragen zich af of en in hoeverre de kosten voor het uitwerken van de

vraag worden vergoed? De heer Korver vindt deelname aan een aanbesteding ondernemersrisico

en verwacht dan ook dat marktpartijen een investering zullen doen. Bij uitwerking van visie en

hoofdlijnen is een vergoeding niet waarschijnlijk, zodra er daadwerkelijk een ontwerp wordt

gemaakt is een vergoeding uiteraard wel op zijn plaats. Op dit punt is een duidelijke

overeenstemming vanuit de markt. Het ontbreken van een ontwerpvergoeding is acceptabel mits

de benodigde energie versus de verwachting klopt. Hierdoor is een snelle schifting in de

aanbestedingsprocedure welkom.


4. TOT SLOT

De heer Visser sluit een vruchtbare discussie af met een aantal algemene conclusies. Ten eerste

zal de opdrachtgever een zekere mate van beheersing over het ontwerp los moeten laten om

zekerheid door flexibiliteit in de toekomst te kunnen stimuleren. Daarnaast benadrukt hij de unieke

positie waarin het project van het Gemini ziekenhuis zich bevindt. Dit is een kans voor zowel

vrager als markt om het anders te gaan doen.

Hoewel niet alle vragen van het Gemini ziekenhuis zijn beantwoord blijft zij enthousiast voor LBC.

Of het daadwerkelijk wordt toegepast zal in de toekomst moeten blijken.

Heleen Geerligs, december 2006.


Bij deze expertmeeting waren aanwezig:

De heer drs. F.L.A. Korver MBA Gemini Ziekenhuis

De heer J.W.M. van ’t Hek Gemini Ziekenhuis

De heer dr. R.J. Benink MD. PhD Gemini Ziekenhuis

De heer E. Gottmer Gemini Ziekenhuis

De heef prof.dr.ir. H.A.J. de Ridder Technische Universiteit Delft

Mevrouw mr. A.E. Crama-Van Osnabrugge PSI Bouw

De heer ir. S.J.J.M. Vermeulen Centrum voor Bouwproces & Innovatie

Mevrouw ir. P.M. Bezemer-Bijl College Bouw Zorginstellingen

De heer mr. H.M.E. de Leeuw De Leeuw Legal

De heer ir. A. Trip Meander Medisch Centrum

De heer D. Looyé CSV

De heer P. Oussoren Tenman B.V.

De heer ir.C.M. Jaski Arcadis N.V.

De heer E. Bouman PRC Kostenmanagement

De heer ir. L. van der Kemp PRC B.V.

De heer J.H.A.L.G Visser PRC B.V.

Mevrouw ir. M.S. Rijpkema PRC B.V.

Mevrouw ir. H.M.P. Geerligs PRC B.V.

De heer ir. B.G. Hoekstra BDG Architecten Ingenieurs Almere B.V

De heer ir. A.C.M. Burger Architect BNA Burger Grunstra Architecten

De heer Grunstra Burger Grunstra Architecten

De heer ir. H. de Jong Architect BNA De Jong Gortemaker Algra

De heer ir. A.W. Jansen MBA Deerns Raadgevende Ingenieurs B.V.

De heer ir. E.S. Hora Siccama Deerns Raadgevende Ingenieurs B.V.

De heer S. Meij Dräger Medical Netherlands BV

De heer ir. J. Schoenmaker Grontmij Technical Management

De heer ir. Van den Bos b.i. BNA IAA Architecten

De heer ing. G.A. Zijderveld Koninklijke BAM Groep N.V.

De heer R Scott M Arch ONB Architecten

De heer ir. F.C. Schoof Siemens

De heer ir. J.H. Bruning Strukton Bouw & Vastgoed

De heer ing. C. Plomp VenhoevenCS Architecten

Mevrouw J. Boetes MBA VolkerWessels

De heer ir. C.J.E. Wittenveen Architect BNA Wiegerinck Architecten

De heer H. Beekhoven Wiegerinck Architecten

De heer R.R. Pype Wiegerinck Architecten


BIJLAGE VI – VERSLAG LOKALE STAKEHOLDERS BIJEENKOMST 2 FEBRUARI 2007

V0232.01.01 /MSR/2 februari 2007 Blad 1 van 3

Opdrachtnummer : V0232.01.01

Opdrachtgever : PSIBouw

Onderwerp : Lokale stakeholders bijeenkomst

Datum bespreking : 2 februari 2007

Datum verslag : 22 februari 2007


c.c. :

Lokale stakeholders bijeenkomst Gemini Ziekenhuis

1. Welkomstwoord door de heer Korver

De heer Korver is na het welkomstwoord ingegaan op het proces voorafgaand aan de nieuw-

bouwplannen van het Gemini Ziekenhuis. Belangrijke mijlpaal was de aanvraag verklaring bij

het College bouw zorginstellingen in 2005. Vervolgens is ingegaan op de toekomstvisie van het

Gemini Ziekenhuis (concern strategie). Volledig vervangende nieuwbouw past hierbij, mogelijk

middels het Living Building Concept (LBC).

2. Inleiding projecthistorie door de heer Visser

De heer Visser is in zijn inleiding ingegaan op de ontwikkelingen in de zorgsector en de moge-

lijkheid die het LBC creëert om in te gaan op de genoemde veranderingen in de zorgsector. Of

deze theoretische voordelen ook daadwerkelijk worden ondervonden is nog niet volledig in de

praktijk aangetoond. De afgelopen negen maanden heeft een projectgroep, geïnitieerd door het

instituut PSIBouw, wat staat voor Proces en SysteemInnovatie in de Bouw, onderzoek verricht

naar de toepasbaarheid van het LBC in de zorgsector, met het Gemini Ziekenhuis als potentieel

pilot project. Deze bijeenkomst geldt als laatste in de onderzoeksfase. In de periode hierna zal

de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht van het Gemini Ziekenhuis een besluit moeten

nemen over wel of geen nieuwbouw én of dit al dan niet volgens de LBC methode zal worden

uitgevoerd.

3. Toelichting Living Building Concept door de heer De Ridder

Professor De Ridder is hoogleraar aan de Faculteit Civiele Techniek & Geowetenschappen van

de TU Delft en de geestelijk vader van het LBC. Het LBC is voortgekomen uit zijn frustratie over

de manieren van omgang in de bouwsector. In de huidige bouwpraktijk wordt zo veel mogelijk

vastgelegd voor een zo lang mogelijke periode. En dat terwijl niemand de toekomst kan voor-

spellen. De bouwsector zou zich daarom meer moeten gedragen als de normale consumen-

tenmarkt; niet de vrager maar de aanbieder moet komen met zijn oplossing en waarde leveren

in plaats van capaciteit leveren voor de laagste prijs. Als voorbeeld wordt de stormvloedkering

Nieuwe Waterweg aangehaald, waarbij slechts drie eisen, drie wensen, twee randvoorwaarden

en een budget werden meegegeven aan marktpartijen, die ieder met hun eigen oplossingen

kwamen. De winnaar heeft de stormvloedkering kunnen realiseren voor de helft van het budget.

Andere genoemde voorbeelden zijn de woningbouw (cataloguswoningen) en de auto-industrie.

Het LBC is te vergelijken met het leasecontract, waarin je iets vastlegt voor de toekomst zonder

iets over de toekomst te zeggen. Het consortium zou standaardproducten moeten optimaliseren

en weten wat ze aanbiedt.


4. Medisch beleid en Living Building Concept door de heer De Porto

De heer De Porto start met een terugblik naar 2005, waarbij het vooruitzicht was dat oplevering

van de nieuwbouw nog zeker 10-15 jaar op zich zou laten wachten. Velen zouden dan reeds

nabij hun welverdiende pensioen zijn, dus het enthousiasme om mee te denken over de nieuw-

bouw was niet zo groot. Dit veranderde echter vorig jaar toen het LBC werd gepresenteerd; met

name de doorlooptijd van 3-5 jaar sprak erg aan.

Vervolgens heeft De Porto de visie van de Medische Staf op de toekomst weergegeven. Be-

langrijke invloeden zijn de demografie, de arbeidsmarkt, veranderende vraag van de patiënt en

veranderende medische technieken. Het Gemini ziekenhuis zal in de toekomst een ‘state of the

art’ basiszorg ziekenhuis moeten zijn, gericht op acute zorg, chronische zorg en electieve zorg.

Ook de Medische Staf acht nieuwbouw noodzakelijk. Naast een strategische locatie hiervoor is

het wenselijk dat het gebouw snel aangepast kan worden waarbij het primaire proces nauwelijks

hinder ondervindt. Het LBC lijkt een concept wat past bij de wensen van de Medische Staf,

maar er zijn ook nog een aantal inhoudelijke onduidelijkheden. Hoe ‘living’ is living, wat betekent

dit concept voor de Medische Staf en welk risico loopt het Gemini Ziekenhuis in dit experiment?

De Medische Staf heeft zich derhalve nog niet uitgesproken over het LBC, maar is wel enthou-

siast hierover.

5. Discussie onder leiding van de heer Van der Kemp

Onder leiding van de heer Van der Kemp zijn er over en weer open vragen gesteld over het

LBC en de mogelijke toepassing daarvan bij het Gemini Ziekenhuis. Met name de impact op

andere partijen kwam hierbij aan het licht.

Vanuit het College bouw zorginstellingen (Cbz) staat het belang van kwalitatief goede gezond-

heidszorg in Nederland voorop. Het gevolg van de invoering van de Wet Toelating Zorginstellin-

gen (WTZi) is dat zorginstellingen nu bewust moeten worden van vastgoed als productiemiddel.

Het LBC wordt geschikt geacht om een punt te maken en de noodzakelijke cultuuromslag te

bevorderen. Het Cbz wil daarom graag bijdragen aan de ontwikkeling van het Gemini, dat bij

keuze voor het LBC de experimentstatus zal verkrijgen.

De gemeente Texel vraagt zich af of er mogelijk een dependance op Texel kan komen voor

inwoners en passanten. Medisch toerisme levert mogelijk een win-win situatie op. Het Gemini

kan dit meenemen in haar programma van eisen en wensen.

De Koninklijke Marine geeft aan geschrokken te zijn van het tempo dat met het LBC samen-

hangt en vraagt zich af of er ook later aangehaakt kan worden bij de nieuwbouw.

GGZ HNH vraagt zich af of ze er op kunnen vertrouwen dat de specifieke kennis van de ge-

zondheidszorg en haar interne processen aanwezig is bij de aanbieders.

De gemeente Den Helder geeft aan dat het Gemini Ziekenhuis een belangrijke speler is in de

locale economie. Zij verlenen derhalve ook medewerking aan de locatiekeuze.

6. Afsluiting door de heer Korver

De heer Korver geeft aan blij te zijn dat de dilemma’s omtrent de nieuwbouw volgens LBC zijn

herkend en gedeeld en bedankt iedereen voor zijn bijdrage aan de inhoudelijke discussie. Keu-

ze voor dit snelle traject betekent een stuk flexibiliteit richting de samenwerkingspartners, die

mogelijk later aan zullen haken. Het vergt in ieder geval wel veel van de organisatie, maar ge-

confronteerd worden met je eigen besluiten is ook een stimulans. Komende periode zal het


Gemini Ziekenhuis een definitief besluit gaan nemen over nieuwbouw en of dit al dan niet vol-

gens LBC zal gaan. Mogelijk dat daarvoor nog beroep wordt gedaan op aanwezige partijen. Wie

weet is er in de nabije toekomst een ‘Medical Parc Den Helder’! Tenslotte bedankt de heer Kor-

ver de sprekers en wordt iedereen uitgenodigd voor de borrel met warm buffet.

Bij deze bijeenkomst waren aanwezig:

Gemini Ziekenhuis De heer drs. F.L.A. Korver

Gemini Ziekenhuis Mevrouw drs. J. Gerritsen

Gemini Ziekenhuis De heer J.W.M. van ’t Hek

Gemini Ziekenhuis De heer drs. A.E. de Porto

Gemini Ziekenhuis De heer dr. P.W.H. Houben

Gemini Ziekenhuis De heer J. Sluiter

Gemini Ziekenhuis De heer M.H.A. Hazebroek

Centrum voor Bouwproces & Innovatie De heer ir. S.J.J.M. Vermeulen

College bouw zorginstellingen Mevrouw ir. P.M. Bezemer - Bijl

PRC B.V. De heer J.H.A.L.G. Visser

PRC B.V. Mevrouw ir. M.S. Rijpkema

PRC B.V. De heer ir. L. van der Kemp

PSI Bouw Mevrouw mr. A.E. Crama – van Osnabrugge

PSI Bouw Mevrouw S. Scholte

TU Delft De heer prof. dr. ir. H.A.J. de Ridder

Corbis Plus De heer drs. V.E. van Dijk

Gemeente Den Helder De heer ir. A. Mudde

Gemeente Den Helder De heer J. Boskeljon

Gemeente Texel Mevrouw mr. C.J. Geldorp – Pantekoek

GGZ Noordduyne Mevrouw L.. d’Fonseca

GGZ Noord-Holland Noord De heer R. Huijsmans

Isselholtinck De heer E. aan de Stegge

Koninklijke Marine De heer KTZAR R.W. Blom

Koninklijke Marine De heer KLTZ B.J. Huber

Koninklijke Marine De heer KLTZ J.A.H. van Eyck van Heslinga

Medisch Centrum Alkmaar De heer ir. R.M. Stuurman

ProCensus De heer ing. F.J.M. Latjes

Coöp. Huisartenorganisatie Mevrouw L.W.V.C. Steenvoorden

Univé De heer R. Krol

Univé De heer M. Lambeek

Woningstichting Den Helder De heer G. Seegers

AT Osborne Mevrouw ir. M.P.L. Govaert

AT Osborne De heer ir. R.J. Kriek

BM Mangement De heer ir. F.J.S. van Eijndhoven

Burger Grunstra Architecten De heer ir. A.C.M. Burger

PRC B.V. Mevrouw ir. drs. J. van den Wijngaard – de

Jong

PRC B.V. De heer ir. P. Boluijt

YNNO B.V. Mevrouw ir. A. van der ham

YNNO B.V. (Twynstra Gudde) De heer ir. D.A.E. Christmas


BIJLAGE VII – EINDRAPPORTAGE RISICOANALYSE MAART 2007

LIVING BUILDING CONC EPT FOR HEALTHCARE LIVING BUILDING...novatie van de Krammersluizen in Zeeland....

Documents

Transcript of LIVING BUILDING CONC EPT FOR HEALTHCARE LIVING BUILDING...novatie van de Krammersluizen in Zeeland....