Leveranciersbeoordelingssysteemwesley-vos.weebly.com/uploads/2/0/9/8/20989260/ond… · Web view1.5...

Leveranciersbeoordelingssysteem

2014

OnderzoeksRAPPORT H2 2013-2014wesley Berlee, Lotte Dankers, Sophie Harlaux, Wesley Vos. PBD2FV Datum: 13-01-2014 Tutorgroep 31 Onderzoekstutor: M. Demouge – van der Linden Procestutor: S. Wouters.Hewlett-Packard

Onderzoeksrapport H2 groep 31

VoorwoordAls studenten aan de opleiding Bedrijfskunde MER zijn we de afgelopen periode bezig geweest met het onderzoeksverslag voor Plieger. Met de afdeling Sanitair als specifiek uitgangspunt.

Met een gemotiveerde instelling en een efficiënt team hebben we de problemen van de afdeling Sanitair van Plieger in kaart gebracht. Vervolgens hebben we de problemen zo goed mogelijk proberen op te lossen. Dit hebben we op een structurele manier aangepakt.

Als eerste hebben we de afdeling Sanitair volledig onder de loep genomen. Hier hebben we gekeken naar onder andere de klanten en leveranciers van Plieger.

Vervolgens zijn we gaan zoeken naar een oplossing voor een goed werkend leveranciersbeoordelingssysteem. Dit hebben we gedaan door een creatieve sessie te houden binnen de groep. Hieruit kwamen allerlei goede ideeën die bruikbaar waren voor het leveranciersbeoordelingssysteem. De ideeën hebben we uiteindelijk gecombineerd en vormen gezamenlijk een uitstekend beoordelingssysteem voor de leveranciers van Plieger.

Uiteindelijk hebben we alle onderdelen, die chronologisch zijn uitgewerkt, bij elkaar gevoegd tot een onderzoeksrapport en dat ligt nu voor u.

Als groep zijnde hebben we veel geleerd bij het opstellen van het leveranciersbeoordelingssysteem. Zowel op het gebied van samenwerking als op het gebied van denken hebben we onszelf goed ontwikkeld. We zijn nu meer oplossingsgericht en weten hoe een goed leveranciersbeoordelingssysteem in elkaar zit.

We willen graag van de gelegenheid gebruik maken om iedereen die een bijdrage heeft geleverd aan dit plan, te bedanken voor de steun en het advies.

1


InhoudsopgaveInleiding..............................................................................................................................4Hoofdstuk 1: Organisatiebeschrijving.................................................................................5

1.1 Algemene kenmerken................................................................................................51.2 Shared values, strategie en structuur........................................................................5

1.2.1 shared values.....................................................................................................5

1.2.2 Strategie.............................................................................................................5

1.2.3 structuur.............................................................................................................5

1.3 Externe analyse.........................................................................................................61.3.1 Afnemersanalyse:...............................................................................................6

1.3.2 Bedrijfstakanalyse:.............................................................................................6

1.3.3 Concurrentieanalyse:..........................................................................................6

1.3.4 Distributieanalyse & Leveranciersanalyse:.........................................................6

1.4 Interne analyse..........................................................................................................61.4.1 Systemen............................................................................................................6

1.2.2 Style...................................................................................................................6

1.2.3 Staff....................................................................................................................7

1.2.4 Skills...................................................................................................................7

1.5 Financiële analyse.....................................................................................................71.5.1 Omzet- en kosten ontwikkeling...........................................................................7

1.5.2 Opvallende posten/mutaties...............................................................................7

1.5.3 Kwaliteit van de posten activazijde balans.........................................................7

1.5.4 Ontwikkeling financieringsstructuur....................................................................7

1.5.5 Financiële ratio’s.................................................................................................8

Hoofdstuk 2: Onderzoeksverantwoording...........................................................................92.1 Aanleiding..................................................................................................................92.2 Probleemstelling........................................................................................................92.3 Doelstelling................................................................................................................92.4 Deelvragen................................................................................................................92.5 Fieldresearch Interview...........................................................................................102.6 Deskresearch literatuurstudie.................................................................................102.7 Field- en deskresearch besprekingen binnen de groep............................................11

Hoofdstuk 3: Theoretische en praktisch kader..................................................................123.1 Theoretisch Kader....................................................................................................123.2 Praktisch kader........................................................................................................14

Hoofdstuk 4: Leveranciersbeoordelingssysteem...............................................................15Hoofdstuk 5: Organisatiegevolgen implementatie leveranciersbeoordelingssysteem......17Hoofdstuk 6: Conclusie.....................................................................................................18Hoofdstuk 7: Aanbevelingen.............................................................................................19Bibliografie.......................................................................................................................20

2


Bijlage I.............................................................................................................................22Bijlage II............................................................................................................................24Bijlage III...........................................................................................................................25Bijlage IV...........................................................................................................................26Bijlage V...........................................................................................................................30Bijlage VI...........................................................................................................................41

3


InleidingIn dit onderzoeksrapport is onderzoek gedaan naar een Leveranciersbeoordelingssysteem voor de afdeling Sanitair van Plieger. Om een goed advies te kunnen bieden aan de directie is in het plan een duidelijke structuur aangebracht. Deze structuur heeft ervoor gezorgd dat er in een chronologische volgorde een advies is opgesteld.

Allereerst is beschreven hoe de verschillende onderzoeken gepland en uitgevoerd zijn en of zich daar enige problemen hebben voorgedaan. Dit is uitgewerkt bij de onderzoeksverantwoording.

Vervolgens is de organisatie Plieger volledig gescand. Met name gericht op de afdeling Sanitair om de problemen binnen deze afdeling naar voren te laten komen. Dit is gedaan in de vorm van een Organisatie QuickScan. De problemen zouden redenen kunnen zijn om een leveranciersbeoordelingssysteem op te stellen.

Om een goed leveranciersbeoordelingssysteem te kunnen opstellen voor de afdeling Sanitair is het van belang dat er gekeken wordt naar de huidige succesfactoren van de organisatie. Hiervoor zijn de kritische succesfactoren, kritische prestatie-indicator en prestatie-indicatoren ingevuld voor de afdeling Sanitair van Plieger.

Als laatste wordt aan de directieleden van de afdeling Sanitair een beoordelingssysteem gegeven om de kwaliteit van de inkopen te verhogen. Om dit advies succesvol uit te kunnen voeren is een compleet leveranciersbeoordelingssysteem opgesteld.

Na het lezen van dit onderzoeksplan wordt het probleem en de leveranciersbeoordelingssysteem bij de afdeling Sanitair van Plieger compleet duidelijk. Als het advies wordt opgevolgd zal het bedrijf op een effectieve en efficiënte manier kunnen inkopen.

4


Hoofdstuk 1: Organisatiebeschrijving

1.1 Algemene kenmerkenPlieger groep is een familiebedrijf dat uit meerdere onderdelen bestaat. De onderdelen Plieger BV, ThermoNoord BV en Plieger Far East Ltd vallen hieronder. In deze organisatiebeschrijving wordt er gekeken naar Plieger BV.

Plieger is gevestigd in Zaltbommel en heeft 2DC, 62 vestigingen, 47 expressen, 11 afhaalbalies en 18 toonzalen. In totaal heeft Plieger meer dan 700 medewerkers en een jaaromzet van €222.267.000. (Info)

1.2 Shared values, strategie en structuurIn de vorige paragraaf is er een korte omschrijving gegeven over het ontstaan en de huidig situatie van Plieger. In deze paragraaf komen de shared values, strategie en structuur aan bod. Er wordt ingegaan op de organisatie Plieger en vervolgens op de afdeling Sanitair.

1.2.1 shared valuesPlieger wilt als onderneming hoge kwaliteit bieden op het gebied van service en assortiment, goede relatie met de klant en maatschappelijk verantwoord ondernemen uitstralen. (Plieger) Hierop zijn de missie en de visie van Plieger aangesloten.

Binnen Plieger is er sprake van een dominante cultuur als er gekeken wordt naar de rolgerichte indeling van Harrison. Dit komt doordat er sprake is van een duidelijke rolverdeling. Plieger is een platte organisatie. Dit zorgt ervoor dat er meerdere afdelingen nodig zijn om de communicatielijnen kort te kunnen houden.

1.2.2 StrategieWanneer er gekeken wordt naar de concurrentiestrategie van Plieger kan er geconcludeerd worden dat Plieger differentiatie toepast. Bij Plieger BV gaat het om kwaliteit, innovatie, informatie en logistiek. Dit hanteert Plieger door middel van het aanbieden van een groot en breed assortiment. Door de verschillende afhaalbalies en expressen kunnen de klanten van Plieger altijd bij Plieger terecht voor hun bestellingen.

Bij de waardenstrategie is er sprake van een combinatie tussen Operationeel Excelence en Customer Intimacy. Het gemak van de klant staat bij Plieger centraal, daarnaast doet Plieger er alles aan om de kosten zo laag mogelijk te houden. Verder is Plieger vooral gericht om de wensen van de klant te vervullen. Dit gebeurd door de afhaalbalies of expressen waar de klant haar producten kan afhalen. Maar ook de toonzalen van Plieger zorgen hiervoor.

Volgens het Ansoff-model bevindt Plieger zich in de groeistrategie “marktpenetratie en –ontwikkeling”. Dit komt doordat Plieger zich op verschillende markten bevindt, maar ook door het uitbreiden op nieuwe markten. Zoals de uitbreiding naar HongKong met het bedrijf Far East Ltd.

1.2.3 structuurPlieger maakt gebruik van de Divisiestructuur. Doordat Plieger een zeer grote organisatie is, zijn er verschillende structuren te herkennen binnen dit bedrijf. Elke afdeling binnen het bedrijf heeft weinig met andere afdelingen te maken. Zo heeft de afdeling Sanitair en Elektro ieder een eigen inkoper en directie. Dit is één van de belangrijkste kenmerken van de divisiestructuur. (Mintzberg, Organisatie structuren, 2007) Als er gekeken wordt naar de afdeling Sanitair, dan is er sprake van een Machinebureaucratie. Er is sprake van standaardisatie van werkprocessen, sterk gespecialiseerde routinewerkzaamheden en geformaliseerd gedrag binnen deze afdeling.

5


1.3 Externe analysePlieger heeft te maken met een aantal externe factoren, namelijk: Ten eerste: Demografische factoren waarbij de vergrijzing een rol speelt voor Plieger. Dit kan voor Plieger negatieve en positieve effecten hebben. Een negatief effect is dat er steeds minder huizen worden gebouwd. Dit zorgt ervoor dat er minder vraag ontstaat naar producten van de afdeling Sanitair. (www.rabobank.nl, 2012/2013)

Ten tweede: Economische factoren waarbij de crisis een rol speelt. Consumenten hebben minder te besteden, dit zorgt ervoor dat de koopkracht van de consument afneemt. Met name heeft hier de nieuwbouw last van. Projectontwikkelaars willen voor hun nieuwbouwhuizen niet teveel uitgeven aan sanitaire producten. (www.nibud.nl, 2013)

Als laatste: Ecologische factoren waarbij MVO een rol speelt. De consument is steeds meer bezig met milieuvriendelijke producten te kopen. Dit zorgt ervoor dat Plieger mee moet gaan in deze trend. Wanneer Plieger dit niet doet, zullen zij klanten gaan verliezen. (www.rabobank.nl, 2012/2013)

1.3.1 Afnemersanalyse:De belangrijkste afnemers van Plieger zijn de doe-het-zelf zaken en de installateurs. Via de toonzalen van Plieger kan de consument een kijkje nemen in het assortiment van Plieger. Hierdoor krijgt Plieger een beter beeld van wat de klant wil en wat het beste zal verkopen.

1.3.2 Bedrijfstakanalyse:Plieger is een groothandel op het gebied van sanitair. Dit houdt in dat Plieger een schakel is in de distributieketen van leverancier naar de afnemer. (www.kvk.nl). Binnen de branche wordt er voornamelijk geconcurreerd op basis van de kwaliteit en innovatie van de producten. Toetreden tot de markt waarin Plieger zich bevindt is erg moeilijk omdat er een hoog startkapitaal is vereist. Het is moeilijk concurreren met de grote spelers die nu actief zijn op deze markt. Hierdoor blijft het toetreden op het gebied van groothandel vaak uit, ook door de gemiddelde winstmarges is toetreden minder aantrekkelijk.

1.3.3 Concurrentieanalyse:De grootste concurrenten van Plieger zijn Solar en de Technische Unie. Dit zijn naast Plieger de twee grootste spelers op het gebied van groothandel in sanitair. In Nederland is Plieger nog steeds marktleider op het gebied van sanitair. Het belangrijkste verschil tussen de concurrenten van Plieger en Plieger zelf is de grootte van het assortiment.

1.3.4 Distributieanalyse & Leveranciersanalyse: Voorheen had Plieger BV een eigen transport,- en logistieksysteem. Nu is dit anders, Plieger BV heeft bepaalde logistieke onderdelen overgedragen aan andere organisaties en leveranciers

1.4 Interne analyse1.4.1 SystemenDe afdeling Sanitair maakt gebruik van verschillende systemen: Het BQ-Bestelsysteem(Visser, 2011), verkoopsystemen, klantsystemen, urenregistratie, verschillende administratiesystemen en een systeem voor orderafwikkeling en klachtenbehandeling. Deze systemen bieden vastigheid in de organisatie en zonder deze systemen kan er veel verwarring ontstaan.

1.2.2 StyleVolgens het model van Hersey & Blachard maakt Plieger gebruik van de participerende leiderschapsstijl. De directie besteed taken en bevoegdheden uit aan het lagere management. De directie ontvangt de resultaten en geeft adviezen aan het lagere management, dit moet uiteindelijk tot de beste beslissing lijden.

6


1.2.3 StaffPlieger heeft op het moment 800 medewerkers, met een divers opleidingsniveau. Er zijn zowel hoog- als laagopgeleiden. Binnen Plieger heeft het personeel aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden, de mogelijkheid om door te groeien en trainingen die het personeel opleiden. De organisatie heeft veel mensen in dienst, dus een goede HR afdeling is cruciaal. Deze maakt deel uit van de ondersteunende diensten(Heida, 2013).

1.2.4 SkillsOm de doelstellingen die voor de afdeling Sanitair zijn opgesteld te kunnen behalen moeten er een aantal skills aanwezig zijn. Plieger bezit al over een groot deel van deze benodigde skills:

Innovatie toepassen Exporteren Goede logistiek beheersing Toegevoegde waarde creëren Kennis benutten en uitbreiden Goede prijs/kwaliteit verhouding Deskundigheid en klantgerichtheid

Nog een skill die dringend verbeterd dient te worden: Kennis over de verschillende leveranciers verhogen. Plieger heeft aangegeven dat zij bij de productgroep sanitair een beoordelingssysteem nodig hebben, dit duidt op een tekort aan kennis over zijn leveranciers.

1.5 Financiële analyse1.5.1 Omzet- en kosten ontwikkelingDe omzet van Plieger BV in het jaar 2012 was 222,3 miljoen euro (Plieger B.V, 2012). In het jaar 2011 had Plieger ruim 257,5 miljoen euro, zij hebben dus ongeveer 35 miljoen verlies gedraaid in 2012. De winst in 2012 was gemiddeld 565.000 euro, hieruit is te concluderen dat de kosten 222,7 miljoen euro zijn.

1.5.2 Opvallende posten/mutatiesDe mutatie liquide middelen is met ruim 5.5 miljoen gestegen in het jaar 2012 (Plieger B.V, 2012), verder zijn er geen opvallende posten/mutaties aanwezig in de jaarrekening.

1.5.3 Kwaliteit van de posten activazijde balansHet meest recente jaarverslag is dat van 2012, verder zijn er geen opvallend heden: recente taxatierapporten zijn aanwezig, er is geen sprake van incourante voorraden en/ of dubieuze debiteuren.

1.5.4 Ontwikkeling financieringsstructuurBij Plieger BV is er sprake van een kosten-gestuurd verdienmodel(Moeke, 2011/2012). Het geld wordt verdiend door de marges die zitten op de goederen die Plieger BV heeft ingekocht. Het kosten-gestuurd verdienmodel kenmerkt zich door de constante kosten en schaalvoordelen.

1.5.5 Financiële ratio’sx € 1.000

2008 2009 2010 2011 2012

7


Liquiditeit/solvabiliteitWerkkapitaal 13.112 11.853 40.233 38.384 34.450 Current ratio 1,18 1,18 1,88 1,91 1,9Quick ratio 0,46 0,44 0,7 0,68 0,58Debt Ratio 1 1 1 0,65 0,65Debt / Equity Ratio 2,33 2,33 1,86 1,86 1,86

RentabiliteitEBITDA winstmarge 6,29% 6% 5,71% 4,46% 0,71%EBIT winstmarge 5,27% 4,72% 4,38% 4,46% 0,71%Netto winstmarge 0,25%

8


Hoofdstuk 2: Onderzoeksverantwoording2.1 AanleidingHet grote bestand van honderden leveranciers is niet overzichtelijk en transparant. Het is noodzakelijk om de prestaties van alle leveranciers richting Plieger te meten en uniform vast te leggen in een leveranciersbeoordelingssysteem. Het vastleggen van de prestaties in een dergelijk systeem heeft grote voordelen. Men kan onder anderen het volgende bereiken:

• Leveranciers onderling objectief vergelijken • Leveranciers aansporen beter te presteren (meten = weten) • Het leveranciersbestand verkleinen • Voorraad reduceren • Inkoopcondities verbeteren • Eventueel de inkopers van Plieger beoordelen

Een leveranciersbeoordelingssysteem zorgt er voor dat de bestaande leveranciers continu worden gevolgd en dat hun prestaties worden vastgelegd.

Om het proces te starten is ervoor gekozen om eerst alle leveranciers van de productgroep sanitair te beoordelen. De directie is er zich van bewust dat als je een leveranciersbeoordelingssysteem wilt gaan implementeren dat je dan ook betrouwbare informatie uit jouw organisatie moet kunnen verzamelen. De directie vraagt zich sterk af welke veranderingen er vanuit het oogpunt van het vakgebied Administratieve Organisatie doorgevoerd moeten worden om aan deze betrouwbare informatie te komen.

Doel van het systeem is dat je als organisatie uiteindelijk slechts zaken wil doen met betrouwbare en goede leveranciers, het systeem helpt je dus om de betere leverancier te herkennen. Om leveranciers te beoordelen zal je eerst belangrijke beoordelingscriteria moeten opstellen waarop je hen kan beoordelen.

2.2 ProbleemstellingWelk leveranciersbeoordelingssysteem voor de afdeling Sanitair is het meest geschikt voor Plieger en hoe kan Plieger het systeem implementeren, zodat het voldoet aan de eisen van administratieve organisatie waardoor Plieger efficiënter en effectiever kan inkopen?

2.3 DoelstellingVoor donderdag 16 januari 2014 een leveranciersbeoordelingssysteem opleveren, waarmee de afdeling Sanitair van Plieger binnen een jaar efficiënter en effectiever kan gaan , waardoor het systeem moet voldoen aan de eisen van administratieve organisatie.

2.4 Deelvragen1. Wat zijn de strategische uitgangspunten van Plieger? 2. Wat zijn de kritische succesfactoren van Plieger richting haar (eigen) klant? 3. Hoe kunnen deze kritische succesfactoren worden vertaald naar beoordelingscriteria van leveranciers van de productgroep sanitair? 4. Hoe kunnen deze beoordelingscriteria meetbaar worden gemaakt? 5. Welke gewichten moeten er voor deze beoordelingscriteria worden gehanteerd? 6. Hoe ziet het beoordelingssysteem er, vormgegeven in Microsoft Excel, uit? 7. Met welke zaken moet bij de voorgenomen implementatie van het beoordelingssysteem in de organisatie Plieger rekening worden gehouden? 8. Hoe ziet het bijbehorende (detail)processchema eruit?

9


Om bovenstaande deelvragen te kunnen beantwoorden zijn verschillende vormen van onderzoek toegepast. Hieronder worden de onderzoeksmethoden uitgewerkt die bij de verschillende deelvragen zijn toegepast. Omdat niet iedere deelvraag met dezelfde informatie beantwoordt kan worden, zijn er verschillende methoden gebruikt. Er is steeds een keuze gemaakt tussen fieldresearch en deskresearch en vervolgens is er gekeken welke specifieke methode is toegepast.

Het is voorgekomen dat een bepaalde deelvraag is beantwoordt m.b.v. meerdere onderzoeksmethoden, dan is er sprake geweest van triangulatie (Verhoeven, 2007). Bij iedere methode wordt kort en duidelijk vertelt hoe deze methode is uitgevoerd en wat er gedaan is om de betrouwbaarheid en validiteit voor de methode te verhogen. Hieronder worden eerst de fieldresearch methoden behandeld. In de bijlage I is precies te zien welke deelvragen met welke methode zijn beantwoord.

2.5 Fieldresearch InterviewOm de betrouwbaarheid van het interview te verhogen is er wederom triangulatie toegepast. Zo zijn de deelvragen die beantwoord moesten worden met het interview ook beantwoord met behulp van deskresearch. Met deze methode is informatie gezocht om de antwoorden van het interview te checken op juistheid en betrouwbaarheid. Tijdens de verschillende interview momenten zijn ook steeds dezelfde vragen gesteld. Dit heeft ervoor gezorgd dat de antwoorden van het interview betrouwbaarder zijn en hierdoor is ook het onderzoek betrouwbaarder geworden.

De volgende methoden die zullen worden toegelicht zijn vormen van deskresearch. Hiermee zijn ook een aantal deelvragen beantwoordt.

2.6 Deskresearch literatuurstudieBij deskresearch is er gebruik gemaakt van een aantal bronnen, namelijk: internetsites, boeken, rapporten, onderzoeken, verslagen, personen, instanties en kranten. Er is veel gebruik gemaakt van bestaande, grijze literatuur (Verhoeven, 2007). Zo zijn het CBS, de Rabobank, de website van Plieger en de sheets van de verschillende vakken regelmatig gebruikt voor informatie. Het zoeken naar informatie is op een gestructureerde manier gebeurd.

Eerst is er via de website van Plieger gezocht naar bruikbare informatie over de organisatie. Toen er geen bruikbare informatie meer te vinden was, is er gezocht via de zoekmachine Google en andere zoekmachines. Door veel zoekmachines te gebruiken is ook de betrouwbaarheid van de deskresearch verhoogt. Bij iedere bron is er kritisch geoordeeld over de betrouwbaarheid van de bron en de auteur. Hierdoor is de betrouwbaarheid van het onderzoek verhoogd. Er is zo veel mogelijk gebruik gemaakt van objectieve bronnen van grote organisaties. Doordat er verschillende bronnen gebruikt zijn, is er dus ook sprake geweest van triangulatie bij de deskresearch.

Nadat er een berg aan informatie is verzameld, is de informatie geanalyseerd en gefilterd. Niet alle informatie kon in het verslag verwerkt worden. Dit is zeer secuur gedaan, zodat uiteindelijk de belangrijkste en meest interessante informatie in dit verslag verwerkt is. Met de gevonden informatie zijn wederom een aantal deelvragen goed uitgewerkt en beantwoord.

2.7 Field- en deskresearch besprekingen binnen de groepNiet alle informatie kon via desk,- of fieldresearch gevonden worden. Zo moest er voor de afdeling Sanitair een leveranciersbeoordelingssysteem bedacht worden. Om tot een goed beoordelingssysteem te komen is er binnen de projectgroep gebruik gemaakt van een

10


brainstormsessie. Deze sessie is gehouden op maandag 16 november 2013, waarbij alle projectleden aanwezig waren. Deze sessie is heel structureel aangepakt.

Eerst moest ieder projectlid individueel de belangrijkste beoordelingscriteria op papier zetten. Vervolgens moesten deze beoordelingscriteria aan de groep gepresenteerd worden, met een goede onderbouwing. Toen dit door iedereen gedaan was, is er gestemd. Vervolgens bleven de zes beste beoordelingscriteria en voor ieder minimaal drie subbeoordelingscriteria over. De beoordelingscriteria en daarbij het leveranciersbeoordelingssysteem is in hoofdstuk vier in dit rapport uitgebreid uitgewerkt.

De bovenstaande onderzoeksmethode hebben ervoor gezorgd dat iedere deelvraag beantwoord kon worden. In het vervolg van dit rapport zijn de uitwerkingen van de deelvragen in een logische volgorde te vinden.

Om ervoor te zorgen dat de onderzoeksmethoden allemaal op tijd uitgevoerdwerden, zodat de deelvragen beantwoord konden worden, is er vooraf een planninggemaakt. Deze planning is gemaakt in de vorm van een Gantt Chart, die in bijlage II is opgenomen. Het projectteam heeft zich goed aan de planning gehouden, waardoor de methoden allemaal op de juiste manier en op tijd zijn uitgevoerd.

Hoofdstuk 3: Theoretische en praktisch kader3.1 Theoretisch KaderKritische succesfactoren (KSF’s) & Key Performance Indicators (KPI’s)De kansen en bedreigingen die naar voren komen uit een SWOT-analyse vormen de kritische succesfactoren van een organisatie. Deze factoren zijn van grote invloed op de

11


onderneming maar kunnen niet door de onderneming zelf worden beïnvloed. Dat gebeurt namelijk van buiten af. Een voorbeeld voor een kritische succesfactor is de omzet. Op de omzet heeft een organisatie weinig tot geen invloed, de klant moet jou product willen. Als een organisatie kritische succesfactoren vast heeft kunnen stellen, kunnen er prestatie-indicatoren worden vastgesteld. Dit zijn doelstellingen die een onderneming wil halen binnen een bepaalde tijd, ook wel Key Performance Indicators (KPI’s). De methode waardoor een bedrijf kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren kan vaststellen noemt men de Balance Score Card (BSC). Prestatie-indicatoren zijn gericht op het gebied van financiën, markt, klanten, interne organisatie en innovatie. Bijvoorbeeld op het gebied van klanten kan een prestatie-indicator zijn de klanttevredenheid. Hierdoor kan de organisatie vast stellen hoe tevreden hun klanten zijn over het product of dienst. Ook voor de interne bedrijfsprocessen kunnen prestatie-indicatoren worden vast gesteld, zoals de professionaliteit van het personeel. Het doel van het gebruik maken van de kritische succesfactoren en de prestatie-indicatoren is, om op de meeste effectieve wijze de invloed van de omgevingsfactoren te integreren in het bedrijfsproces. (A.J. Marijs, 2010)

Ook bij logistiek is het gebruik van prestatie-indicatoren van groot belang. Een organisatie kan verschillende prestaties meten. Als deze prestaties gemeten zijn kunnen deze worden aangepast zodat deze in de toekomst beter tot zijn recht komen. Een ander voordeel van het vaststellen van prestatie-indicatoren is dat resultaten beter zichtbaar worden naar klanten en personeel toe. Hierdoor worden de werknemers gemotiveerder en willen ze graag werken voor de organisatie. (Visser, 2011)

Leveranciersbeoordelingssysteem (Vendor-Rating)Binnen de inkoop en logistiek is het van groot belang dat er een beoordeling plaatsvindt van de huidige leveranciers. De eerste stap bij het inkoopproces is het in zee gaan met een leverancier. Vanaf dat moment begint het echte werk van een inkoper pas. Om leveranciers goed te kunnen beoordelen op verschillende aspecten heeft een professionele inkoper een goed lopend leveranciersbeoordelingssysteem nodig. De prestaties van leveranciers worden opgeslagen en verwerkt in computerbestanden van een organisatie. Aan de hand van verschillende factoren kan een inkoper bepalen of de leverancier voldoet aan de behoefte van een organisatie of dat er correcties nodig zijn of dat er zelfs geen vervolgorder komt. (Kees Gelderman, 2013)

Het belangrijkste doel van een leveranciersbeoordelingssysteem is het verbeteren van de leveranciersprestaties. Een ander woord hiervoor is Vendor-Rating. Bij Vendor-Rating maakt men gebruik van objectieve, kwantificeerbare gegevens om leveranciers te kunnen beoordelen. Als de leveranciers doormiddel van het leveranciersbeoordelingssysteem zijn beoordeeld, kan de inkoper gemakkelijk zien welke leverancier het beste voldoen aan de eisen. Als er een leverancier erg tegen valt kan de inkoper maatregelen treffen, die de prestatie van de leverancier verbeteren. Om een dergelijk systeem op te zetten zijn een aantal aanbevelingen gedaan. Zo is het van belang dat het systeem eenvoudig is, een fantastisch moeilijk systeem kost meer geld dan dat het uiteindelijk opbrengt. De 20-80 regel, het is niet nodig om alle leveranciers te beoordelen. Beoordeel alleen de meest belangrijke voor jou organisatie. En beoordeel deze leveranciers dan alleen op punten die voor jou van belang zijn. En uiteindelijk zorg voor betrouwbare input. (Kees Gelderman, 2013)

Om een goed werkend leveranciersbeoordelingssysteem op te zetten en te laten werken is het gewenst een deskundig team samen te stelen. Een inkoper vervult hierbij de coördinerende rol. Bij veel organisatie gaat er veel tijd en geld zitten in het beoordelen van leveranciers. Dat klopt niet altijd, zolang de intensiteit van de beoordeling maar gelijk is aan het belang van de relatie. Een belangrijkpunt voor organisaties is dat het meten van leveranciersprestaties erg arbeidsintensief is. En het zal enige tijd kosten voordat er genoeg gegevens zijn verzameld om leveranciers te kunnen beoordelen. Het bedrijf heeft wel veel baat bij het gebruik van een leveranciersbeoordelingssysteem, namelijk de

12


samenwerking kan hierdoor worden verbeterd en er wordt alleen nog maar samengewerkt met leveranciers die voor jou organisatie de beste blijken te zijn. Er zijn twee soorten beoordelingsmethode, de subjectieve methode en de gewogen factorscoremethode.

Bij de subjectieve methode wordt gebruik gemaakt van een leveranciersbeoordelingskaart. Hierop staan verschillende aspecten waarop de inkoper de leveranciers punten moet geven. De resultaten van deze methode worden achteraf met de leverancier besproken, deze gesprekken kunnen lijden tot een verbetering van de samenwerking tussen de partijen. Het voordeel van deze methode is de eenvoud, het kost weinig tijd en energie. Een nadeel ervan is dat de resultaten zijn gebaseerd op persoonlijke beoordeling. (Visser, 2011)

Gewogen factorscore methodeHet doel van de gewogen factorscore methode is om een totaal beoordelingscijfer te kijken die kan worden vergeleken met een normcijfer. Als het totaalcijfer lager ligt dan de vastgestelde norm, komt de leverancier niet in aanmerking voor een order als er niks veranderd. Om deze methode tot een goed einde te brengen zijn er gekwantificeerde gegevens nodig. De factoren waarop het meest beoordeelt wordt zijn: leveringsbetrouwbaarheid, prijsstelling en kwaliteitsbetrouwbaarheid. Bij leveringsbetrouwbaarheid wordt gekeken naar de levertijd en de hoeveelheid. Te veel of te weinig leveren zijn minpunten bij de beoordeling. Ook te vroeg en te laat leveren zijn minpunten. Op het gebied van kwaliteit wordt er gekeken naar de producten en of deze goedgekeurd worden of niet. Bij afgekeurde producten krijgt een leverancier minpunten. Ook bij een prijsbeoordeling wordt er een score gegeven. Hierbij moeten de producten ongeveer gelijk zijn om ze op het gebied van prijs te kunnen beoordelen. Uiteindelijk zal er een weging van de verschillende factoren worden gemaakt waar dan de beste leverancier uit naar voren komt. (Visser, 2011)

Er worden door het systeem op verschillende aspecten punten gegeven zodat verschillende leveranciers gemakkelijk met elkaar te vergelijken zijn. Punten die men kan meten met een leveranciersbeoordelingssysteem zijn bijvoorbeeld prijs, kwaliteit en levertijd. Door uiteindelijk de totale prestaties van de leveranciers te beoordelen kan er een gewogen-puntensysteem worden toegepast. Dit betekent dat elke leverancier uiteindelijk één totaal score heeft. Elke criterium waar het leveranciersbeoordelingssysteem op toets krijgt een wegingsfactor. Het totaal van alle wegingsfactoren is 100%.(Kees Gelderman, 2013)

3.2 Praktisch kader In een aantal interviews met verschillende leveranciers is er belangrijke informatie verzameld die van pas komt bij het opstellen van een leveranciersbeoordelingssysteem (Groep 31 L. D., 2013). De interviews zijn allemaal gehouden met een inkoper van verschillende bedrijven. Uit de interviews is gebleken dat kwaliteit van de producten zeer belangrijk is, vooral in de voedingsbranche. Als de leverancier slechte kwaliteit levert zijn de klanten snel ontevreden. Daarnaast is leverbetrouwbaarheid van het grootste belang. Als een leverancier niet op tijd levert, loopt er veel binnen het bedrijf fout en zijn klanten ontevreden.

Uit de interviews is ook gebleken dat grote bedrijven gebruik maken van een halfjaarlijkse beoordeling, kleinere bedrijven beoordelen jaarlijks of zelfs niet. Kleinere bedrijven hechten minder waarde aan een beoordeling omdat het niet realistisch is. Zij

13


hebben vaak minder leveranciers en de leverancier die zij hebben zijn zonder systeem te beoordelen. Voor kleine bedrijven kost het vaak te veel tijd en geld om een leveranciersbeoordelingssysteem te maken en bij te houden.

Uit het interview met de inkoper van Euramax Coated Products is gebleken dat zij +/- 25 leveranciers beoordelen (Dankers, 2013). Dit bedrijf lijkt qua grootte en inkoopbudget veel op Plieger. Het inkoopbudget van beide bedrijven is erg hoog, Plieger 200 miljoen euro en Euramax +/- 100 miljoen euro. En ook binnen dit bedrijf maakt inkoop een belangrijk deel uit binnen de organisatie, dat is bij Plieger ook het geval.

Hoofdstuk 4: Leveranciersbeoordelingssysteem Om tot een goed leveranciersbeoordelingssysteem te komen moeten er verschillende stappen worden uitgedacht. Aan de hand van de eerste 6 deelvragen en de uitkomsten daarvan kan er een begin worden gemaakt aan het systeem. Elk hoofdstuk zorgt voor input waardoor er belangrijke punten naar voren zijn gekomen. Zo is de Corporate Identity van Plieger van belang geweest bij het maken van ons leveranciersbeoordelingssysteem. (Groep 31 L. D., Deelvraag 1,2&3, 2013) Plieger wil haar klanten het beste bieden op het gebied van dagelijks comfort en hygiëne. Door een kritische succesfactor voor kwaliteit toe te voegen aan het systeem worden leveranciers beoordeeld op dit punt. Hiermee kan Plieger vanuit de klant te weten komen of de leverancier voldoet aan de kwaliteitseisen die de klant heeft.

Een tweede punt dat voortkomt uit de Corporate Identity is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (Groep 31 L. D., Deelvraag 1,2&3, 2013). Voor Plieger is het van belang dat hun leveranciers zich bezig houden met duurzaam en verantwoord ondernemen. Daarom beoordeeld Plieger haar leveranciers op het percentage groene stoom dat zij gebruiken, het percentage afval wat zij overhouden na productie, het voldoen aan de VCA norm en de afstand tot Plieger. Deze vier punten geven een goed beeld van een leverancier en of

14


zij het van belang vinden om zich bezig te houden met verantwoord ondernemen. Naast de Corporate Identity komt Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen ook voor in de kansen van Plieger. Tegenwoordig zijn klanten gericht op het kopen van producten die goed zijn voor het milieu. Daarom is het voor Plieger van belang dat er vanaf het begin van het productieproces al rekening wordt gehouden met het milieu.

Naast de Corporate Identity hebben wij ook gekeken naar de kernwaarde van Plieger (Groep 31 L. D., Deelvraag 1,2&3, 2013). Hieruit blijkt dat Plieger naar de klant toe een hoge kwaliteit wilt bieden op het gebied van service. Plieger kan naar de klant toe op sommige punten alleen goede service leveren als dat vanuit de leverancier ook zo is. Bijvoorbeeld: als Plieger een klacht ontvangt van een klant over een product zal Plieger deze doorspelen naar de leverancier. Als de leverancier deze klacht van Plieger goed afhandelt kan Plieger dat ook weer beter naar haar klanten toe. Daardoor is het dus van belang dat een leverancier de klachten en wensen van klanten goed afhandelt, vandaar dat het is opgenomen in het leveranciersbeoordelingssysteem. Een ander punt op het gebied van service is of een leverancier wel of geen brochures levert. Een leverancier met brochures is voor een klant aantrekkelijker dan een leverancier zonder brochures. In een brochure kan de klant dan het gehele assortiment zien waardoor deze beter een keuze kan vergelijken met andere producten. Als een leverancier brochures levert is dat een meerwaarde naar de klant toe.

In deelvraag 3 is de vraag beantwoordt: Wat is de rol van de leverancier voor de kritische succesfactoren van Plieger? (Groep 31 L. D., Deelvraag 1,2&3, 2013) Hieruit is gebleken dat Plieger niet zonder een goede en betrouwbare leverancier kan. Plieger is namelijk op het gebied van leverbetrouwbaarheid naar haar klanten toe geheel afhankelijk van de leveranciers. Als een leverancier niet op tijd levert is de kans groter dat Plieger de producten niet op tijd bij de klant heeft of het aantal neen-verkopen stijgt. Daarom is er voor gekozen om ook een kritische succesfactor leverbetrouwbaarheid toe te voegen aan het leveranciersbeoordelingssysteem. Naast het beoordelen op het aantal neen-verkopen en het op tijd leveren, worden de leveranciers van Plieger ook beoordeeld op volledigheid van de levering en het tijdvak waarin zij leveren. Hoe kleiner het tijdvak, hoe nauwkeuriger Plieger weet wanneer de levering binnen is. Een volledige levering is zeer belangrijk voor Plieger, want als ze iets bestellen gaan zij er ook van uit dat ze alle producten die bevestigd zijn geleverd krijgen. Als dat niet zo is kan het zijn dat Plieger haar klanten moet teleurstellen.

Naast de vier bovengenoemde punten hebben wij nog twee punten toegevoegd aan het leveranciersbeoordelingssysteem (Groep 31 L. D., Deelvraag 1,2&3, 2013). Namelijk innovatief en communicatie. Innovatief is toegevoegd vanwege de meerwaarde die een leverancier kan hebben als zij doen aan innovatie. Als en leverancier een groot budget heeft voor innovatie kunnen hierdoor vele nieuwe producten ontstaan. De klant houdt van veranderingen en wil steeds iets nieuws. Door producten te ontwikkelen kan Plieger via een leverancier inspelen op de behoefte van de klant. Naast het budget wat een leverancier voor innovatie over heeft, zijn ook het aantal nieuwe producten en het aantal falende prototypes van belang. Als een leverancier een groot budget heeft maar geen nieuwe producten op de markt brengt, scoort de leverancier op dat gebied nog geen hoge score. Daarnaast is het aantal falende prototypes van belang, want als een leverancier veel falende prototypes heeft zegt dat iets over het innovatief zijn van die leverancier.

Na het samenstellen van de KPI’s en PI’s moest er een weging worden vastgesteld voor deze indicatoren (Groep 31 L. D., Deelvraag 4,5&6, 2013). Dit is gebeurt op basis van een vergadering met de gehele groep. Samen is er gekeken welke indicatoren voor Plieger het belangrijkste zouden zijn. De uiteindelijke wegingen en indicatoren zijn terug te vinden in bijlage III.

Naast het vaststellen van de weging, KPI’s en PI’s moesten ook de punten worden vastgesteld. Wij hebben ervoor gekozen om 0,2,4,6,8 of 10 punten te geven aan een leverancier (Groep 31 L. D., Deelvraag 4,5&6, 2013). Een leverancier moet altijd een 10

15


kunnen scoren op een gebied, als het helemaal perfect is maar ook een 0 als er helemaal niet aan de eisen wordt voldaan. De te scoren punten zijn terug te vinden in bijlage IV. Ook is er nagedacht over het aantal leveranciers dat Plieger zal gaan beoordelen (Groep 31 L. D., Deelvraag 4,5&6, 2013). Het minimum aantal leveranciers is 10, hiervoor is gekozen omdat het voor Plieger ook van belang is om leveranciers met elkaar te vergelijken. Als het minimum lager komt te liggen is het vergelijken van de leveranciers moeilijker. Het maximum aantal leverancier dat Plieger tegelijk zal gaan beoordelen is 20. Dit maximum is ingesteld om Plieger te beschermen voor onoverzichtelijkheden. Hoe meer leveranciers er beoordeeld moeten worden hoe moeilijker het wordt om leveranciers te vergelijken en het kost erg veel tijd.

Na het beoordelen van de leveranciers komt er een uiteindelijk punt uit. Voor elke KPI moet een leverancier een 7 of hoger score (Groep 31 L. D., Deelvraag 4,5&6, 2013). Plieger stelt hoge eisen aan haar leveranciers, dit komt mede doordat Plieger marktleider is op het gebied van sanitair en dit ook graag wilt blijven. Door hoge eisen te stellen aan leveranciers houdt Plieger zoveel mogelijk grip op de kwaliteit van leveranciers. Als leveranciers lager scoren, gemiddeld een 7 op een KPI dan zal Plieger aan kunnen geven aan de leverancier wat zij van hun verwachten. De leverancier kan dan uitleggen waar het mis ging en waarom. Samen worden er dan afspraken gemaakt en wordt er geprobeerd om een oplossing te vinden. De leverancier heeft na het gesprek tot de volgende beoordeling om dit punt te verbeteren. Is dit niet het geval dan zal er door Plieger na worden gedacht over het afscheid nemen van deze leverancier.

16


Hoofdstuk 5: Organisatiegevolgen implementatie leveranciersbeoordelingssysteemOm leveranciers goed te kunnen beoordelen met het leveranciersbeoordelingssysteem moet de informatie van de leveranciers wel betrouwbaar zijn. Er zijn in totaal drie KPI’s uitgewerkt die zoveel mogelijk risico’s van het systeem in kaart brengen en wie verantwoordelijk zal zijn voor deze risico’s. Door middel van een brainstormsessie met de tutorgroep (Groep 31 L. D., 2013), zijn we tot de risico’s en de daarbij horende maatregelen en informatie gekomen.

De drie KPI’s beslaan 70% van de score die een leverancier kan halen in het beoordelingssysteem. De uitwerkingen van de KPI’s staan in bijlage V. Om de vele risico’s van het leveranciersbeoordelingssysteem te beperken kan Plieger het beste de maatregelen uit bijlage V opvolgen. Door het opvolgen van deze maatregelen is er minder kans op fouten in de uitkomst van het systeem. Het leveranciersbeoordelingssysteem wordt ieder half jaar voor een leverancier opnieuw uitgevoerd, zo blijft de betrouwbaarheid van het systeem gewaarborgd.

Er is een processchema opgesteld met stappen die nodig zijn om het leveranciersbeoordelingssysteem te implementeren, deze staan in bijlage VI.

17


Hoofdstuk 6: ConclusieNaar aanleiding van het onderzoek kan er antwoord worden geven op de probleemstelling die voorafgaand aan het onderzoek is vast gesteld. Uit het onderzoek zijn verschillende conclusies te trekken. Zo zijn er zes KPI’s opgesteld deze komen uit verschillende delen van het onderzoek. Uit de Corporate Identity komen verschillende punten naar voren die voor Plieger van groot belang zijn. De KPI’s kwaliteit en maatschappelijk verantwoord ondernemen komen naar voren uit de Corporate Identity van Plieger.

Daarnaast zijn er ook KPI’s uit de kernwaarde van Plieger gehaald. Plieger hecht veel waarde aan een hoge kwaliteit op het gebied van service, daarom hebben is er ook een KPI service toegevoegd aan het leveranciersbeoordelingssysteem.

Na de kernwaarde en de Corporate Identity is er ook een KPI tevoorschijn gekomen uit het beantwoorden van deelvraag 3. Hieruit kwam leverbetrouwbaarheid naar voren. Uit verder onderzoek van deelvraag 3 blijkt dat leverbetrouwbaarheid het belangrijkste is als KPI. Zonder leverbetrouwbaarheid is een leverancier een stuk minder waard. Plieger moet ook naar haar eigen klanten leverbetrouwbaar zijn.

Naast de eerst vier KPI’s zijn er uit het interview met Bauke Heide ook nog twee KPI’s naar voren gekomen, namelijk innovatief en communicatie. Binnen Plieger is daar intern onderzoek naar gedaan waardoor deze zijn toegevoegd aan het leveranciersbeoordelingssysteem.

In het beoordelingssysteem bevinden zich drie subjectieve KPI’s en drie objectieve KPI’s. De objectieve KPI’s kunnen door Plieger direct uit hun eigen systeem worden gehaald en de subjectieve KPI’s zal Plieger intern en extern moeten onderzoeken. De KPI’s bestaan allemaal uit verschillende PI’s. Tevens zijn deze PI’s te onderscheiden in subjectief of objectief.

Aan de KPI’s zijn wegingen gehangen, deze wegingen zijn vastgesteld aan de hand van het onderzoek. Aan de hand van het onderzoek kan worden geconcludeerd dat leverbetrouwbaarheid, kwaliteit en service het belangrijkste zijn voor Plieger. Deze punten zijn voor Plieger zelf als bedrijf niet alleen belangrijk maar ook voor de uitstraling naar haar klanten toe. Als een leverancier goed uit het beoordelingssysteem wil komen moet deze er voor zorgen dat vooral deze punten binnen het bedrijf in orde zijn.

Voor het beoordelingssysteem is er ook een te scoren gemiddelde vastgesteld. Deze score is vastgesteld op een zeven, dit is gebaseerd op de ondervindingen uit deelvraag vier t/m zes. Uit de onderzoeken met leveranciers is nog een tweede conclusie te trekken, namelijk de termijn van beoordelen. Uit de interviews is naar voren gekomen dat een halfjaarlijkse beoordeling het meeste voorkomt. Hierdoor is dit toegepast in het leveranciersbeoordelingssysteem.

Uit het onderzoek van AO kwamen er verschillende risico’s en maatregelen naar voren. De meest voorkomende maatregelen om de vele risico’s te beperken zijn functiescheiding en automatisering. Door deze maatregelen zou Plieger de risico’s van de KPI’s kunnen verminderen. Hierdoor wordt het leveranciersbeoordelingssysteem betrouwbaarder en heeft het voor Plieger meer nut om het toe te passen binnen hun bedrijfsvoering.

Uiteindelijk kan er worden geconcludeerd dat het voor Plieger van belang is dat leveranciers voldoende scoren op alle KPI’s. Is dit niet het geval dan zal Plieger met hun in gesprek gaan en wordt er gekeken naar de toekomst. Met al deze hierboven geschreven punten zal Plieger haar leveranciers met een goed systeem kunnen beoordelen.

18


Hoofdstuk 7: AanbevelingenIn het opgestelde leveranciersbeoordelingssysteem kunnen leveranciers punten scoren. De punten die kunnen worden gescoord zijn 0,2,4,6,8 of 10. Deze punten zijn zo vastgesteld omdat het van belang is dat leveranciers alle punten en ook helemaal geen punten moeten kunnen scoren bij een KPI. Een leverancier krijgt 10 punten bij een perfecte score en 0 bij een zeer slechte score.

Het leveranciersbeoordelingssysteem zal halfjaarlijks worden ingevuld. De informatie zal worden verzameld in de periode 1 januari tot 30 juni en in de periode van 1 juli tot 31 december. De uitslag van het systeem zal dan uiterlijk 1 februari en 1 augustus bekend moeten zijn. Doordat de uitkomst van de beoordeling zo snel bekend is kan Plieger haar leveranciers inlichten en hebben zij nog lang genoeg de tijd om zich te verbeteren op dat punt. Door gebruik te maken van een halfjaarlijkse beoordeling blijft het systeem en de informatie up-to-date waardoor de uitkomst betrouwbaarder is.

Het gemaakte leveranciersbeoordelingssysteem zal worden bijgehouden en ingevuld worden door de afdeling Inkoop. Binnen de afdeling Inkoop zullen er personen worden aangewezen om dit te doen om het zo overzichtelijk mogelijk te houden. Omdat de afdeling Inkoop het meeste heeft aan de informatie uit het systeem is het, het meest relevant dat zij zich er ook het meeste mee bezig houden. Voor het invullen van het systeem zal er informatie worden verzameld met behulp van andere afdelingen en externe informatie. Ook heeft de afdeling inkoop het meeste contact met de leveranciers waardoor er sneller en soepeler kan worden gecommuniceerd. Het systeem kan binnen Plieger gemakkelijk worden geïmplementeerd als er het juiste team voor wordt aangesteld. De allereerste beoordeling zal het meeste werk opleveren omdat dat voor iedereen nieuw is en er moet worden gekeken naar de juiste informatie. Na de eerste beoordeling zal veel informatie automatisch worden ingevoerd waardoor er een snelle en betrouwbare beoordeling plaatsvindt.

In praktijk kan Plieger bij het goed gebruiken van het systeem veel baat hebben bij een leveranciersbeoordelingssysteem. Uit het systeem kunnen verschillende op en aanmerkingen over een leverancier worden gemaakt. Als een leverancier slecht scoort zal Plieger hen hierop aanspreken. Een leverancier zal zich dan moeten gaan verbeteren en anders zal Plieger maatregelen moeten gaan treffen en misschien zelfs na moeten gaan denken over een afscheid van deze leverancier. Ook kan uit het systeem worden opgemaakt welke leverancier het beste is. Plieger zou er dan voor kunnen kiezen om meer zaken te gaan doen met deze leverancier.

Om het leveranciersbeoordelingssysteem tot een succes te maken zal Plieger een aantal maatregelen moeten stellen. Zo zal er binnen verschillende afdelingen functiescheiding plaats moeten vinden. Niet iedereen van de afdeling logistiek kan de informatie geven over het binnen komen van vrachten. Als er een persoon de informatie vergaard, is het risico dat het fout gaat lager. Een andere maatregel is het automatiseren van gegevens. Als het invullen van sommige gegevens automatisch gaat is de kans dat het fout gaat kleiner. Deze maatregelen dragen bij aan de betrouwbaarheid van het systeem. Als Plieger deze maatregelen toepast zal het systeem een groter succes zijn.

Er zullen ook voor- en nadelen zitten aan het systeem. Zo kost het invullen van het systeem en met name de eerste keer veel tijd en daardoor kost het ook personeelskosten. Om deze kosten zo laag mogelijk te houden kan Plieger het beste de maatregelen opvolgen zodat het zo effectief mogelijk wordt ingevuld. Dit kan kosten besparen. De voordelen zijn dat Plieger kan zien waar leveranciers goed en slecht op scoren, uiteindelijk kan dit voor Plieger zorgen voor lager kosten. Omdat de leverancier bijvoorbeeld altijd op tijd levert heeft het voor Plieger geen nadelen naar de klant toe, zo hoeft Plieger dan geen nee te verkopen naar hun klanten toe.

BibliografieBoeken:

19


A.J. Marijs, W. (2010). Meso-economie. Zwolle: Noordhoff Uitgevers.

Kees Gelderman, B. A. (2013). Professioneel inkopen. Maastricht: Noordhoff Uitgevers.

Kotler, P., & Armstrong, G. (2009). Marketing De Essentie. Amsterdam: Pearson Education Benelux.

Mintzberg, H. (2007). Organisatie structuren. Amsterdam: Pearson Education Benelux.

Moeke, D. (2011/2012). Handleiding Organisatie Quick Scan. den Bosch: Avans Hogeschool.

Plieger B.V. (2012). Jaarverslag 2012. Zaltbommel.

Verhoeven, N. (2007). Wat is onderzoek. Amsterdam: Boomonderwijs.

Visser, V. G. (2011). Werken met logistiek. Groningen: Noordhoff Uitgevers.

Personen:

Dankers, L. (2013). Inkoper interview, Ger Jenniskens. 's-Hertogenbosch.

Groep 31, L. D. (2013). Deelvraag 1,2&3. 's-Hertogenbosch.

Groep 31, L. D. (2013). Deelvraag 4,5&6. 's-Hertogenbosch.

Groep 31, L. D. (2013). Inkoper interviews . 's-Hertogenbosch.

Heida, B. (2013, 11 12). Gastcollege Plieger. (S. A. Hogeschool, Interviewer)

Websites:

Geschiedenis Plieger. (2013). From http://www.Plieger.nl/over-Plieger/organisatie/geschiedenis/

Info, C. (sd). Company Info. Opgeroepen op 11 16, 2013, van https://company.info.ezproxy.avans.nl/id/110110890000

Plieger. (sd). Plieger BV. Opgeroepen op 11 16, 2013, van www.Plieger.nl

www.kvk.nl. (sd). Opgeroepen op september 11, 2013, van www.kvk.nl: http://www.kvk.nl/ondernemen/brancheinformatie/branchewijzer/detailhandel/non-food/gespecialiseerd_overige/

www.nibud.nl. (2013). Opgeroepen op september 12, 2013, van www.nibud.nl: http://www.nibud.nl/omgaan-met-geld/overzicht-houden/koopkracht-2013.html

www.rabobank.nl. (2012/2013). Opgeroepen op september 12, 2013, van www.rabobank.nl: https://www.rabobankcijfersentrends.nl/index.cfm?action=branche&branche=Detailhandel_non-food&p=4

20


www.rabobankcijfersentrends.nl. (2012/2013). Opgeroepen op september 2013, van www.rabobankcijfersentrends.nl: https://www.rabobankcijfersentrends.nl/index.cfm?action=branche&branche=Detailhandel_non-food

21


Bijlage I1. Wat zijn de strategische uitgangspunten van Plieger?

Hierbij maken wij gebruik van Desk research, het gastcollege van Plieger en literatuurstudie/internet is hiervan toepassing. Zij hebben al vrijgegeven waar zij op dit moment mee bezig zijn en wat zij in de toekomst willen bereiken.

2. Wat zijn de kritische succesfactoren van Plieger richting haar (eigen) klant? Hier is sprake van Desk en Field research. Bij Deskresearch maken wij gebruik van het internet en bij Field research is er sprake van een interview. In een interview kan er duidelijk gevraagd worden wat Plieger nou succesvol maakt bij zijn klanten, daarnaast kan er nog op internet gekeken worden wat de klanten nu van Plieger BV vinden, door het bekijken van recensies. Verder is er individueel een interview gehouden. Deze interview is met een inkoper van een willekeurig bedrijf geweest.

3. Hoe kunnen deze kritische succesfactoren worden vertaald naar beoordelingscriteria van leveranciers van de productgroep sanitair? Om deze deelvraag te kunnen beantwoorden, maken wij gebruik van Desk en Field research. Daarnaast maken wij gebruik van groepssessies, omdat wij de beoordelingscriteria zelf opstellen, wij zullen dus zelf moeten bepalen hoe wij deze gaan vertalen. Er wordt verder gebruik gemaakt van field research, het interview. In een interview is te achterhalen wat Plieger belangrijk vindt als beoordelingscriteria, wij kunnen met deze informatie de beoordelingscriteria optimaliseren naar hun eigen invulling.

4. Hoe kunnen deze beoordelingscriteria meetbaar worden gemaakt?Hier wordt gebruik gemaakt van groepsdiscussies. Wij moeten zelf de beoordelingscriteria meetbaar maken. We kijken wat er precies meetbaar gemaakt moet worden en hoe we dit gaan doen.

5. Welke gewichten moeten er voor deze beoordelingscriteria worden gehanteerd? Er is sprake van Desk en Field research. Bij Desk research wordt er gebruik gemaakt van eigen onderzoek, want wij maken zelf het leveranciersbeoordelingssysteem, er zijn bepaalde factoren die wij belangrijker vinden dan anderen, dit is dan ook onze eigen invulling. Bij Field research wordt er gebruik gemaakt van een interview. Plieger kan hierbij zelf aangeven welke criteria voor hun belangrijker zijn om in het leveranciersbeoordelingssysteem te hebben.

6. Hoe ziet het beoordelingssysteem er, vormgegeven in Microsoft Excel, uit?Hierbij maken wij gebruik van Desk research, literatuurstudie, internet en een stuk eigen onderzoek. Met het gebruik maken van literatuurstudie en internet, kunnen wij voorbeelden zoeken en kijken hoe wij ons beoordelingssysteem overzichtelijker kunnen maken. Met het eigen onderzoek maken wij voor een groot deel zelf de dienst uit, wij bepalen hoe het systeem eruit komt te zien.

7. Met welke zaken moet bij de voorgenomen implementatie van het beoordelingssysteem in de organisatie Plieger rekening worden gehouden?Hierbij maken wij gebruik van Desk research, met de methode eigen onderzoek. Wij moeten zelf opstellen waar Plieger rekening mee moet houden zodra ze het systeem invoeren. Het leveranciersbeoordelingssysteem stellen wij zelf op dus dit kunnen wij uiteraard alleen maar zelf beantwoorden.

8. Hoe ziet het bijbehorende (detail)processchema eruit?

22


Hierbij maken wij gebruik van Desk research, met de methode eigen onderzoek. Het processchema stellen wij zelf op en bepalen dus uiteindelijk hoe het eruit komt te zien.

Vraag Onderzoeksmethode1. Wat zijn de strategische uitgangspunten van Plieger?

a) Desk research: literatuurstudie & internetb) Desk research: literatuurstudie & internetc) Desk research: literatuurstudie & internetd)Desk research: literatuurstudie & internete)Desk research: literatuurstudie & internetf) Desk research: literatuurstudie & internet

2. Wat zijn de kritische succesfactoren van Plieger richting haar (eigen) klant?

a) Desk research: internetb) Field research: interviewc) Field research: interviewd) Field research: interviewe) Field research: interview

3. Hoe kunnen deze kritische succesfactoren worden vertaald naar beoordelingscriteria van leveranciers van de productgroep sanitair?

a) Field research: interviewb) Field research: interviewc) Field research: interviewd) Field research: interviewe) eigen onderzoek

4. Hoe kunnen deze beoordelingscriteria meetbaar worden gemaakt?

a) Eigen onderzoekb) Eigen onderzoekc) Eigen onderzoekd) Eigen onderzoek

5. Welke gewichten moeten er voor deze beoordelingscriteria worden gehanteerd?

a) Eigen onderzoekb) Field research: interviewc) Field research: interviewd) Eigen onderzoeke) Eigen onderzoek

6. Hoe ziet het beoordelingssysteem er, vormgegeven in Microsoft Excel, uit?

a) Eigen onderzoekb) Eigen onderzoekc) Eigen onderzoek

7. Met welke zaken moet bij de voorgenomen implementatie van het beoordelingssysteem in de organisatie Plieger rekening worden gehouden?

a) Eigen onderzoekb) Eigen onderzoekc) Eigen onderzoekd) Eigen onderzoeke) Eigen onderzoekf) Eigen onderzoek

8. Hoe ziet het bijbehorende (detail)processchema eruit?

a) Eigen onderzoek

23


Bijlage II

24


Bijlage IIILeveranciersbeoordelingssysteem

Wegingsfactor Leverancier 1 Leverancier 2 Leverancier 3Leverbetrouwbaarheid: 30% 7,9 7 8

Levertijd van de producten 30% 6 8 8Servicegraad 25% 10 6 8volledigheid 20% 8 8 6klachten levering 15% 8 6 8tijdvakplanning (levering) 10% 8 10 8

Kwaliteit van het product: 20% 8,8 7,8 8,6Gebruikerstevredenheid 40% 10 6 8Aantal klachten over het product 30% 6 8 8Voldoen aan de ISO 9001 norm 30% 10 10 10

MVO: 15% 7,8 3,8 9,2Afstand bedrijf tot Plieger 40% 6 6 8Percentage groene stroom (productie) 10% 8 6 10Voldoen aan de VCA norm 40% 10 0 10Afval percentage 10% 6 8 10

Service: 20% 8,6 8,2 7Vervangende producten bij schade 30% 8 10 6Brochures 5% 10 0 10afhandeling van klachten en wensen 25% 10 8 6snelheid back-order 40% 8 8 8

Innovatief: 10% 8,3 7,2 8,1Innovatie (nieuwe producten ontwikkelen) 40% 10 6 10Innovatiebudget 35% 8 8 6Percentage falende prototypes 25% 6 8 8

Communicatie: 5% 6,4 4,8 7,8Tijdige facturering 20% 5 5 10Tijdige orderbevestiging 30% 8 6 6Tijdig communiceren van problemen 50% 6 4 8TOTAAL: 100% 8,17 6,83 8,1

25


Bijlage IVLEVERBETROUWBAARHEID

1. levertijd van de producten:

Bij een levertijd van 1 dag = 10 punten Bij een levertijd van 2-3 dagen = 8 punten Bij een levertijd van 4-6 dagen = 6 punten Bij een levertijd van 7-10 dagen = 4 punten Bij een levertijd van 11-15 dagen = 2 punten Bij een levertijd van 16 of meer dagen = 0 punten

2. servicegraad

Bij een servicegraad van 100% = 10 punten Bij een servicegraad van 98-99% = 8 punten Bij een servicegraad van 96-97% = 6 punten Bij een servicegraad van 94-95% = 4 punten Bij een servicegraad van 92-93% = 2 punten Bij een servicegraad van 91% of lager = 0 punten

3. volledigheid van levering

100% volledige leveringen = 10 punten 98-99% volledige leveringen = 8 punten 96-97% volledige leveringen = 6 punten 94-95% volledige leveringen = 4 punten 92-93% volledige leveringen = 2 punten 91% of minder volledige leveringen = 0 punten

4. totaal aantal klachten van de leveringen

0 klachten per jaar = 10 punten 1-3 klachten per jaar = 8 punten 4-6 klachten per jaar = 6 punten 7-9 klachten per jaar = 4 punten 10-12 klachten per jaar = 2 punten 13-16 klachten per jaar = 0 punten

5. tijdvak levering

Een tijdvak van 1 uur = 10 punten Een tijdvak van 2 uur = 8 punten Een tijdvak van 3 uur = 6 punten Een tijdvak van 4 uur = 4 punten Een tijdvak van 5 uur = 2 punten Een tijdvak van meer dan 5 uur = 0 punten

KWALITEIT VAN DE PRODUCTEN

26


1. gebruikerstevredenheid

100% tevreden gebruikers = 10 punten 98-99% tevreden gebruikers = 8 punten 96-97% tevreden gebruikers = 6 punten 94-95% tevreden gebruikers = 4 punten 92-93% tevreden gebruikers = 2 punten 91% of minder tevreden gebruikers = 0 punten

2. aantal klachten over de producten van de leverancier

0 klachten per jaar = 10 punten 1-10 klachten per jaar = 8 punten 11-20 klachten per jaar = 6 punten 21-30 klachten per jaar = 4 punten 31-40 klachten per jaar = 2 punten 41-50 klachten per jaar = 0 punten

3. Voldoen ISO 9001 norm

Ja = 10 punten Nee = 0 punten

MVO

1. afstand van de leverancier tot Plieger

Tot 25 kilometer = 10 punten 26 tot 50 kilometer = 8 punten 51 tot 75 kilometer = 6 punten 76-100 kilometer = 4 punten 101-125 kilometer = 2 punten 126 kilometer of meer = 0 punten

2. percentage groene stroom bij productie

100% gebruik van groene stroom = 10 punten 90-99% gebruik van groene stroom = 8 punten 80-89% gebruik van groene stroom = 6 punten 70-79% gebruik van groene stroom = 4 punten 60-69% gebruik van groene stroom = 2 punten 59% of minder gebruik van groene stroom = 0 punten

3. Voldoen aan de VCA norm


SERVICE

27


1. vervangende producten bij schade

Bij 100% van de gevallen = 10 punten Bij 98-99% van de gevallen = 8 punten Bij 96-97% van de gevallen = 6 punten Bij 94-95% van de gevallen = 4 punten Bij 92-93% van de gevallen = 2 punten Bij 91% of minder van de gevallen = 0 punten

2. Brochures


3. de afhandeling van klachten en wensen van de klant

100% van de klachten en wensen worden afgehandeld = 10 punten 98-99% van de klachten en wensen worden afgehandeld = 8 punten 96-97% van de klachten en wensen worden afgehandeld = 6 punten 94-95% van de klachten en wensen worden afgehandeld = 4 punten 92-93% van de klachten en wensen worden afgehandeld = 2 punten 91% of minder van de klachten en wensen worden afgehandeld = 0 punten

4. snelheid back-order

Na levering binnen 1 dag = 10 punten Na levering binnen 2-3 dagen = 8 punten Na levering binnen 4-5 dagen = 6 punten Na levering binnen 6-7 dagen = 4 punten Na levering binnen 8-9 dagen = 2 punten Na levering na 9 dagen = 0 punten

INNOVATIE

1. ontwikkelen van nieuwe producten in de afgelopen 5 jaar

Meer dan 10 producten per 5 jaar = 10 punten 8-10 producten per 5 jaar = 8 punten 6-7 producten per 5 jaar = 6 punten 4-5 producten per 5 jaar = 4 punten 1-3 producten per 5 jaar = 2 punten Geen ontwikkelingen = 0 punten

2. innovatie budget

28


Investeren voor meer dan €750.000 = 10 punten Investeren voor €500.000-€749.999 = 8 punten Investeren voor €250.000-€499.999 = 6 punten Investeren voor €100.000-€249.999 = 4 punten Investeren voor €25.000-€99.999 = 2 punten Investeren voor minder dan €25.000 = 0 punten

3. Percentage falende prototypes

0% falende prototypes = 10 punten 1-5% falende prototypes = 8 punten 6-10% falende prototypes = 6 punten 11-15% falende prototypes = 4 punten 16-20% falende prototypes = 2 punten Meer dan 20% falende prototypes = 0 punten

COMMUNICATE

1. Tijdig communiceren van problemen

altijd = 10 punten soms wel/soms niet = 5 punten nooit = 0 punten

2. Tijdige facturering van geleverde goederen

tegelijkertijd met de levering = 10 punten 1 uur na levering = 8 punten 2-5 uur na levering = 6 punten 6-10 uur na levering = 4 punten 11-24 uur na levering = 2 punten Meer van 25 uur na levering = 0 punten

3. Tijdige orderbevestiging

Binnen 1 uur = 10 punten Binnen 2-5 uur = 8 punten Binnen 6-10 uur = 6 punten Binnen 11-24 uur = 4 punten Binnen 25-48 uur = 2 punten Na 48 uur = 0 punten

29


Bijlage V

30


31


32


33


34


35


36


37


38


Bijlage VIStappen leveranciersbeoordelingssysteem

1. Start leveranciers beoordeling

2. Bepalen welke leveranciers we gaan beoordelen

3. Personeel inlichten over beoordelingen

4. Team samenstellen voor de beoordeling

5. Leveranciers inlichten over beoordelingen

6. Informatie vergaren bij leveranciers

7. Vergaren van informatie over leveranciers bij verschillende afdelingen

8. 0,2,4,6,8 of 10 punten geven aan de leveranciers op alle elementen

9. Invullen van het leveranciersbeoordelingssysteem op alle elementen

10. Uitkomst leveranciersbeoordeling

11. Inlichten van leveranciers over uitkomst

12. Praten met leveranciers over eventuele verbetering of afscheid

39

Leveranciersbeoordelingssysteemwesley-vos.weebly.com/uploads/2/0/9/8/20989260/ond… · Web view1.5...

Documents

Transcript of Leveranciersbeoordelingssysteemwesley-vos.weebly.com/uploads/2/0/9/8/20989260/ond… · Web view1.5...