‘De rijkdom van een andere klank’ KRO.pdf · 1.5 Categoraal denken en inclusief...

‘De rijkdom van een andere klank’ Een onderzoek naar diversiteitsbeleid bij de KRO

Michiel Nap

Studentnummer: 1478931

Amsterdam, 15 januari 2008

Vrije Universiteit Amsterdam

Faculteit Sociale Wetenschappen

Masterthesis Cultuur, Organisatie en Management

Begeleidend docent: prof. dr. Halleh Ghorashi

Tweede beoordelaar: dr. Sierk Ybema

Inhoudsopgave

Voorwoord v

Inleiding 01

1 Theoretisch hoofdstuk: diversiteitsbeleid 07

1.1 Diversiteitsbeleid definiëren 07

1.2 Motieven voor diversiteitsbeleid 09

1.3 Minderhedenbeleid in Nederland 10

1.4 Belemmeringen in het doorvoeren van diversiteitsbeleid 11

1.5 Categoraal denken en inclusief diversiteitsbeleid 13

1.5.1 Categoraal denken 13

1.5.2 Inclusief diversiteitsbeleid 13

1.5.3 Stappen richting een diversiteitsinclusieve samenleving 14

1.6 Media en diversiteitsbeleid 15

1.7 Model om startpunt diversiteitsbeleid te bepalen 16

1.8 Operationalisatie 23

2 Methodische verantwoording 24

2.1 Selectie van de onderzoekseenheid 24

2.2 Onderzoekselementen 24

2.3 Onderzoeksstrategie 26

2.4 Onderzoeksmethode 27

2.4.1 Interviews 27

2.4.2 Documentenstudie 28

2.5 Methoden van analyse 28

2.6 Betrouwbaarheid, validiteit en generaliseerbaarheid 29

3 De KRO 30

3.1 KRO binnen de Publieke Omroep 30

3.2 Missie 30

3.3 Structuur van de organisatie 31

3.4 Geschiedenis 31

3.5 Diversiteitsbeleid 32

iii

4 Diversiteitsbeleid bij de KRO 36

4.1 Personeelsbestand 36

4.2 Omgangsvormen 37

4.3 Verwachtingen 38

4.4 Arbeidsvoorwaarden 40

4.5 Houding ten opzichte van nieuwkomers 41

4.6 Bedrijfscultuur 42

4.7 Diversiteitsbeleid 43

4.7.1 Algemeen 43

4.7.2 Motieven 46

4.7.3 Belemmeringen 47

4.7.4 Mogelijkheden 49

5 Startpunt diversiteitsbeleid 52

5.1 Personeelsbestand: intenties anders dan praktijk 52

5.2 Focus niet meer op werving 53

5.3 Focus op inhoud 54

5.4 Diversiteit geen conflictpunt 55

5.5 Werk en leiderschap: vrijheid groot binnen de kaders 55

5.6 Allochtoon heeft achterstand 56

5.7 Allochtoon voegt wél iets toe 57

5.8 Allochtoon mag eigen geluid laten horen 58

5.9 Startpunt diversiteitsbeleid 59

Conclusie 61

Literatuurlijst 68

Bijlagen

Bijlage 1 - Topics en interviewvragen 73

Bijlage 2 - Respondenten KRO 76

iv

Voorwoord

Wie ooit tochten heeft gefietst van 150 kilometer of meer zal het beamen. Als je in de eerste

kilometers je bezig gaat houden met latere momenten in de tocht – met die twintig kilometer over een

dijk fietsen waar de wind altijd tegen is of met die steile heuvel die na honderd kilometer koersen

komt – maak je het jezelf erg moeilijk. Bij zulke lange tochten is het essentieel om niet ver vooruit te

denken. De volgende bocht, het ontwijken van een drempel of een gat in de weg omzeilen, dat is veel

belangrijker. Kilometer voor kilometer kom je dichter bij het eind, steeds meer hordes achterlatend. Af

en toe dromen over de finish houdt je in moeilijke momenten op de been, maar vervolgens moet je al

weer snel terugkeren naar de realiteit van het moment, anders ga je die eindstreep nooit halen.

Het schrijven van deze scriptie leek voor mij meer dan eens op het fietsen van zo’n lange

tocht. Dag voor dag, uur voor uur, steeds maar weer bezig zijn met een klein stukje van het

uiteindelijke eindproduct. Het einde leek vaak nog mijlenver, iets waar ik dan ook niet teveel mee

bezig moest zijn, want dan kwam ik niet vooruit. Een tekst uit de bijbel die daarin inspireerde was:

“Maak je dus geen zorgen voor de dag van morgen, want de dag van morgen zorgt wel voor zichzelf.

Elke dag heeft genoeg aan zijn eigen last” (Matteüs 6:34). En net als bij een fietstocht het landschap

indrukwekkend kan zijn, de natuur waar je doorheen rijdt mooi, zo gaf het dag voor dag werken aan

deze scriptie mij eveneens momenten waar ik van heb genoten. Een interview dat goed liep, een

interessant artikel dat mijn pad kruiste of een dag waarin ik ineens meer pagina’s schreef dan ooit. En

nu de scriptie klaar is, de finish bereikt, de tocht uitgereden, is het bijzonder om terug te kijken op de

weg die achter me ligt, de hoogtepunten, de dieptepunten, maar vooral de inspanningen van elke dag

die hebben bijgedragen aan dit eindproduct.

Ik wil de KRO bedanken voor de medewerking en de vrijheid die ik kreeg om op mijn eigen

manier met deze scriptie bezig te zijn. Mira Media wil ik bedanken voor het inspirerende gesprek dat

ik in de beginfase van mijn onderzoek met hen heb gehad. Halleh Ghorashi bedankt voor je geduld, je

tips om er iets goeds van te maken en de aanmoedigingen om binnen het jaar af te studeren. Sierk

Ybema bedankt voor je scherpe commentaren op mijn onderzoeksopzet en conceptversie, waardoor ik

het geheel ineens weer helderder zag. Mijn moeder wil ik bedanken voor haar kritische blik en het

meedenken in de slotfase van dit onderzoek. Zeer waardevol was de hulp van mijn vriendin, en

aanstaande vrouw, Eline. Zonder haar trouwe steun en bemoedigingen had ik de eindstreep nooit

gehaald. Bovenal wil ik God, mijn hemelse Vader, bedanken, met wie het leven een groot avontuur is,

maar van wie ik weet dat hij altijd met mij meegaat, zijn liefde kent geen einde.

Michiel Nap

Amsterdam, 15 januari 2008

v

Inleiding Al jaren roept de publieke omroep dat ze nu écht haar best gaat doen om allochtonen te bereiken.

Die mooipraterij lijkt nu voorbij. Maar: “Met een neger bij Andries Knevel heb je nog geen

multiculturele televisie” (De Fijter 2006).

Bij de Nederlandse Publieke Omroep, kortweg Publieke Omroep, zijn al een aantal jaren voornemens

in beleidsstukken te lezen die spreken over het beter bereiken van allochtonen. Dit blijkt onder andere

uit het artikel in dagblad Trouw (De Fijter 2006) met het bovenstaande citaat. Die voornemens hebben

alleen nog niet tot structurele verbetering geleid. Met streefcijfers en concrete percentages allochtonen

en multiculturele thematiek in programma’s en intercultureel personeelsbeleid wil de Publieke

Omroep er nu echt werk van maken. Om programma’s te maken die aansluiten bij wat er in allochtone

kringen speelt, is het vooral belangrijk dat er in Hilversum de komende jaren meer allochtone

programmamakers worden aangenomen (Ibidem). Het in dienst nemen van allochtonen kan een

bijdrage leveren aan het doorbreken van Hilversum als wit bolwerk (De Telegraaf 2006). Uit reacties

van ervaren journalisten blijkt echter dat het niet eenvoudig is allochtonen te vinden die voor de media

willen werken. Carel Kuyl, nu hoofdredacteur van het televisieprogramma Nova, heeft dit zowel in

zijn vorige baan als programmaleider bij de Nederlandse Programma Stichting (NPS) als bij Nova

ervaren: “Hoeveel allochtonen er bij Nova werken? Minder dan vijf van de zestig. Te weinig ja, maar

de buitenwacht onderschat hoe lastig het is” (Dekker 2006).

Dat de Publieke Omroep nadenkt over manieren om meer allochtone werknemers aan te

nemen, past binnen de trend van de afgelopen tien jaar waarin de belangstelling voor diversiteitsbeleid

in het bedrijfsleven en bij de overheid is toegenomen. Organisaties werken in een markt en

maatschappij waarin diversiteit toeneemt. Naast een toenemende externe diversiteit hebben

organisaties ook intern, in het dagelijks functioneren, steeds meer met culturele diversiteit te maken

(Siebers e.a. 2002:12). Dit wordt beaamd door Mira Media (2006), een organisatie die onder meer

streeft naar gelijkwaardige deelname van allochtonen in de media. Zij juicht de hierboven genoemde

ontwikkelingen bij de Publieke Omroep dan ook toe. Wel pleit zij voor een kwalitatieve benadering

van diversiteitsbeleid. Bij het Engelse BBC zorgt de nadruk op aantallen en het streng hanteren van

streefcijfers er volgens Mira Media namelijk voor dat programmamakers het gevoel hebben constant

op de vingers te worden gekeken, omdat het hanteren van de quota soms belangrijker lijkt dan de

kwaliteit van de programma’s (Bahara en De Gruyter 2007:17). Het is volgens Mira Media (2006)

daarom van belang eveneens te letten op het personeelsbeleid, het vergroten van de interculturele

competenties bij het huidige personeel, communicatie met publieksgroepen en de uitstraling van de

omroep. Daarom pleit zij voor prestatieafspraken waarin deze elementen zijn opgenomen.

Het openingscitaat uit dagblad Trouw (De Fijter 2006) prikkelde mij om onderzoek te doen

naar diversiteitsbeleid bij een publieke omroeporganisatie. Ik was benieuwd of er dingen zouden gaan

1

veranderen bij de Publieke Omroep of dat het bij mooie plannen zou blijven. Zoals Bate (2005) het

mooi verwoordt: “…knowing what the problem, or even what the solution, is, still offers no guarantee

that action or a successful outcome will necessarily follow” (p.107). Mijn interesse voor culturele

diversiteit komt voort uit mijn jeugd en opvoeding. Mijn ouders zijn allebei Nederlanders en mijn

vader werkte als arts in verschillende ziekenhuizen in Nepal. Ik heb zelf van mijn eerste tot mijn elfde

levensjaar in Nepal gewoond en ben daardoor opgegroeid tussen verschillende culturen. De mix tussen

mijn christelijke, Nederlandse opvoeding en het meekrijgen van veel aspecten van de Nepalese cultuur

maken mijn interesse voor diversiteit bijna natuurlijk. Mijn interesse voor media komt voort uit mijn

afgeronde opleiding journalistiek. De journalistiek is mij ook tijdens mijn opleiding Cultuur,

Organisatie en Management (COM) blijven boeien. Bij wetenschappelijk onderzoek naar

diversiteitsbeleid in de mediawereld komen mijn interessegebieden samen.

Probleemstelling

De Publieke Omroep heeft het onderwerp culturele diversiteit al een aantal jaren op de agenda staan.

Jaarlijks worden op dit gebied nieuwe beleidsvoornemens geformuleerd, maar uit evaluaties blijkt dat

er te weinig mee gebeurt. Kritiek van de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW), de

Raad voor Cultuur en het Commissariaat van de Media voert de druk op de omroepen op om de

komende jaren niet in woorden, maar juist in daden resultaten te laten zien. Het Commissariaat voor

de Media schrijft in de Meerjarenbegroting 2007-2011 (In Publieke Omroep 2006a) “dat het slechte

bereik van minderheden jaarlijks als thema (…) terug komt zonder dat een adequate oplossing voor

het probleem wordt aangedragen” (p.7-8). De minister van OCW verwacht dan ook op korte termijn

concrete acties van de Publieke Omroep en de omroepverenigingen op het terrein van culturele

diversiteit.

De plannen voor deze concrete actie worden beschreven in het document ‘Kleurentv;

Diversiteit op televisie’ (Publieke Omroep 2006a:8) dat de Raad van Bestuur van de Publieke Omroep

eind 2006 uitbracht. De Publieke Omroep zet het onderwerp culturele diversiteit onder andere op de

agenda door voor een periode van drie jaar twee miljoen euro vrij te maken om vanaf 2007 het

mediagedrag van allochtonen doorlopend te meten en verschillende programma’s aan een

inhoudsanalyse te onderwerpen. Wat betreft intercultureel personeelsbeleid noemt de Publieke

Omroep het actief vergroten van het aantal allochtone medewerkers prioriteit nummer één.

Omroepverenigingen moeten daarvoor een actief werving- en selectiebeleid, met een adequaat

opleidingstraject, voeren. Hiervoor zijn al in 2005 omroepbreed inspanningsverplichtingen

afgesproken.

Voor de leesbaarheid van deze scriptie worden de belangrijkste begrippen gedefinieerd en

toegelicht. Met culturele diversiteit wordt diversiteit in etnische afkomst, nationaliteit en culturele

achtergrond bedoeld. Daarom is culturele diversiteit specifieker dan diversiteit in brede zin, omdat het

bij diversiteit in brede zin ook gaat om diversiteit in leeftijden, religies, geslacht, economische klasse,

2

burgerlijke stand, seksuele geaardheid, opleidingsniveau en mindervaliditeit. Verschillende auteurs

hebben geprobeerd een definitie van diversiteitsbeleid te formuleren (e.g. Cox 1993, Thomas 1997).

Diversiteitsbeleid is een belangrijk thema voor organisaties en er is dan ook veel literatuur verschenen

over de wijze waarop dit beleid vorm kan krijgen (e.g. Siebers e.a. 2002, Janssens en Steyaert 2001,

Glastra 2004, Loden 1996). Diversiteitsbeleid is in deze thesis het beleid dat door een organisatie

wordt geformuleerd om culturele diversiteit op allerlei mogelijke manieren te bevorderen, waarbij het

onder andere gaat om het personeelsbeleid en om het beleid op werkinhoudelijk niveau. Verder wordt

in deze scriptie de term allochtoon gehanteerd als het gaat over mensen die hun herkomst niet in

Nederland hebben. Door sommige organisaties gebruikte termen als etnisch-culturele groepen,

minderheden of Nieuwe Nederlanders zijn in onderzoeksbronnen, publicaties en in de media minder

gangbaar (Molemans 2007:59), daarom is gekozen voor de term allochtoon, zoals deze door het

Centraal Bureau voor de Statistiek wordt gehanteerd (CBS 2007:website).1 Allochtoon is wellicht een

beladen term, maar voor de leesbaarheid is het een eenduidige term. Bovendien is het voor mensen

duidelijker over welke groep mensen het gaat en is het daarom niet eenvoudig zo’n term te

veranderen.

Het onderzoek is uitgevoerd bij de KRO. De mediaorganisatie KRO is één van de acht

omroepverenigingen binnen de Publieke Omroep (Publieke Omroep 2007a:website). De KRO is

vooral bekend door tv-programma’s als Netwerk, Spoorloos en Boer Zoekt Vrouw. Van de 349

medewerkers die eind 2005 bij de KRO werkten, waren er vijf allochtoon. In de programmering was

destijds ook bijna geen allochtoon te zien (Geelen 2006). Nu de Publieke Omroep ook als centrale

beleidsdoelstelling het bereiken van meer allochtonen heeft genoemd, wil de KRO daar graag als eerst

op inspringen en spreekt de omroep zich uit voor een te voeren diversiteitsbeleid (Geelen 2006). De

KRO wil, naast actief beleid op het gebied van programma’s, het personeelsbeleid aanpakken en de

ontwikkeling op dat gebied versnellen, om zo op een aantal fronten tegelijk actief te zijn

(Nieuwenhuijsen 2007). In 2000 formuleerde de KRO echter al hoofddoelstellingen met als één van de

subthema’s aandacht voor de multiculturele samenleving (KRO 2000). Gezien deze eerdere plannen

van de KRO meer aandacht aan culturele diversiteit te besteden en wat er in de jaren daarna van

terecht is gekomen in de praktijk, lijkt er een spanningsveld te bestaan tussen beleidsplannen en

praktische uitwerking van dat beleid.

De vraag is hoe de brug tussen deze beleidsplannen en de uitvoering daarvan bij de KRO

geslagen gaat worden. Hoe gaat de KRO actief beleid voeren op het gebied van culturele diversiteit in

programma’s en personeelsbeleid? Voor de beantwoording van deze vraag is het belangrijk te

onderzoeken wat diversiteitsbeleid voor de KRO betekent. Elke organisatie vult dit begrip namelijk

1 “Iemand wordt tot de allochtonen gerekend als ten minste één van de ouders in het buitenland is geboren. Tot de niet-westerse allochtonen worden diegenen gerekend die hun herkomst hebben in Turkije of landen in Afrika, Latijns-Amerika en Azië, met uitzondering van voormalig Nederlands-Indië/Indonesië en Japan. Alle overige personen die hun herkomst niet in Nederland hebben, worden tot de westerse allochtonen gerekend” (CBS 2007:website).

3

anders in (Kohlmann en Notos 2002), dus is het van belang er achter te komen wat de KRO zelf onder

diversiteitsbeleid verstaat. In dit onderzoek ligt daarbij de nadruk op wat de huidige KRO-

medewerkers onder diversiteitsbeleid verstaan en welke mogelijkheden zij zien om diversiteit binnen

de omroep te bevorderen. Door het startpunt van waaruit diversiteitsbeleid wordt ingezet in kaart te

brengen, kunnen er concrete stappen gezet worden in het doorvoeren van diversiteitsbeleid. In het

theoretisch kader wordt aan de hand van drie auteurs (Cox 1993, Loden 1996, Kohlmann en Notos

2002) toegewerkt naar een model om het startpunt van diversiteitsbeleid bij de KRO te bepalen. Met

dit model kan ontdekt worden wat KRO medewerkers verstaan onder diversiteitsbeleid.

De KRO heeft de ambitie actief beleid te voeren op het gebied van culturele diversiteit. Om

een brug te slaan tussen beleid en de uitvoering daarvan is het van belang te onderzoeken wat

diversiteitsbeleid voor de KRO inhoudt en wat het starpunt in dit beleid is. Als in kaart wordt gebracht

wat medewerkers onder diversiteitsbeleid verstaan en welke mogelijkheden zij zien om culturele

diversiteit binnen de KRO te bevorderen, kunnen er concrete stappen gezet worden in het doorvoeren

van diversiteitsbeleid. Het doel van dit onderzoek is vanuit een theoretische basis en aan de hand van

onder andere interviews met werknemers van de KRO te ontdekken wat diversiteitsbeleid bij de KRO

betekent en hoe dit verder ontwikkeld kan worden en op die manier bij te dragen aan meer culturele

diversiteit in programma’s en personeelsbestand van de KRO. Dat resulteert in de volgende

probleemstelling:

Wat verstaan KRO-medewerkers onder diversiteitsbeleid en welke mogelijkheden

zien zij om culturele diversiteit binnen de omroep te bevorderen?

Subvragen:

Wat doet de KRO momenteel aan diversiteitsbeleid?

Welke motieven heeft de KRO om met diversiteitsbeleid aan de slag te gaan?

Welke belemmeringen zien medewerkers van de KRO in de uitvoering van diversiteitsbeleid?

Wat zijn de opvattingen van KRO-medewerkers over het huidige diversiteitsbeleid?

Welke opties dragen KRO-medewerkers zelf aan om culturele diversiteit te bevorderen?

Relevantie

De afgelopen jaren zijn er meerdere kwantitatieve onderzoeken verschenen naar Nederlandse media en

diversiteit (e.g. Oestmann 2007, Koeman et al. 2007, Ter Wal et al. 2005). Hierin lag de nadruk vooral

op de representatie van allochtonen in diverse Nederlandse media. Besteden programma’s aandacht

aan multiculturele thematiek? Welke zenders worden door allochtonen bekeken? De cijfers en rijtjes

lieten vooral zien wat de situatie was en eventuele ontwikkeling daarin. Er is echter nog weinig

kwalitatief onderzoek uitgevoerd naar mediaorganisaties en diversiteitsbeleid in Nederland. De Bruin

(2005) heeft bijvoorbeeld wel onderzoek gedaan naar jeugdprogramma’s en de ontvangst daarvan door

4

onder andere allochtonen. Mira Media (2007a, 2007b) heeft stukken geschreven waarin wordt

beschreven wat er tot nu toe geschreven is over culturele diversiteit in de media. Daarnaast is

halverwege 2007 een bundel met essays verschenen onder redactie van Evers en Serkei (2007),

geschreven door wetenschappers en journalisten, over twintig jaar journalistiek in de Nederlandse

multiculturele samenleving. In deze bundel wordt onder andere de vraag beantwoord of de

journalistiek kleurrijker is geworden. Verder heeft Dielissen (2004) een afstudeerscriptie gedaan onder

omroepmedewerkers van de NOS naar hun gedachten over culturele diversiteit. Ze interviewde

daartoe zestien medewerkers op alle niveaus van de organisatie. Deze wijze van het verdiepen in de

context van een mediaorganisatie, waarmee ik bedoel het vanuit de organisatie zelf kijken naar het

thema culturele diversiteit en hoe werknemers daar mee omgaan en dit beschrijven, heeft echter

weinig navolging gekregen. Dit onderzoek bij de KRO wordt verricht om meer van de specifieke

context van mediaorganisaties te weten te komen en daarom ligt de nadruk in dit onderzoek op

diversiteitsbeleid gezien vanuit het oogpunt van de medewerkers van de KRO.

De maatschappelijke relevantie van dit onderzoek is in eerste instantie te verklaren door de

belangrijke rol die media spelen in het ruimte bieden aan diverse maatschappelijke geluiden (Ghorashi

2007:6). Daarbij is de actualiteit van dit onderwerp interessant. De Publieke Omroep en meerdere

mediaorganisaties willen serieus werk maken van diversiteitsbeleid en zien de noodzaak hiervan voor

de toekomst (De Fijter 2006). De keuzes die hierin worden gemaakt zullen invloed hebben op de

mediabeleving van de samenleving op de lange termijn. Daarnaast is het leven in een multiculturele

samenleving in Nederland de laatste decennia een veelbesproken onderwerp. Vanuit de overheid heeft

de nadruk hierin vanaf de jaren negentig gelegen op integratie, waarbij allochtonen de opdracht kregen

zich aan te passen aan de Nederlandse cultuur (De Bruin 2005:10). Paul Scheffer (In De Bruin

2005:10, Scheffer 2001) constateerde een paar jaar geleden in het NRC Handelsblad dat het

integratiebeleid echter dreigt te mislukken. Er voltrekt zich volgens hem een multicultureel drama:

verschillende etnische groepen zouden volledig langs elkaar heen leven. Het drama hierin is volgens

hem de houding van vrijblijvendheid van deze groepen. Niemand onderneemt actie en trekt de

handschoen aan om er iets aan te doen. Verder zijn aanverwante onderwerpen als identiteit van

Nederlanders en werken in een multiculturele samenleving de laatste jaren opnieuw actueel. De vraag

is hoe media hierin een constructieve bijdrage kunnen leveren.

Eerste aanzet van methoden

Door een gevalsstudie bij de KRO met behulp van interviews en een documentatiestudie wordt de

probleemstelling beantwoord. Het is een kwalitatief onderzoek, omdat hiermee meer tot de diepere

betekenislagen van de organisatie kan worden doorgedrongen (Ritchie en Lewis 2003). De huidige

situatie wordt in kaart gebracht en de bevindingen worden teruggekoppeld naar de KRO.

Een belangrijk onderdeel in de informatieverzameling zijn interviews met werknemers, zowel

in leidinggevende posities als op de werkvloer. In totaal zijn tien werknemers geïnterviewd. De

5

interviewvragen hebben hun basis in het zelfontwikkelde model om het startpunt van diversiteitsbeleid

te bepalen. Behalve de interviews, heb ik documenten verzameld die duidelijk maken hoe de KRO

omgaat met diversiteitsbeleid. Eerdere onderzoeken die gedaan zijn en beleidsdocumenten van de

KRO geven hier een goed beeld over.

De uitkomsten uit de interviews en de documentenstudie heb ik vervolgens weer

teruggekoppeld naar het model. De resultaten laten zien hoe binnen de KRO wordt gedacht over

culturele diversiteit en in te voeren diversiteitsbeleid. In hoofdstuk twee wordt uitgebreid ingegaan op

de gebruikte methoden van onderzoek.

Opbouw

De globale opbouw van dit onderzoek is als volgt. In het eerste hoofdstuk wordt het theoretisch kader

uitgewerkt waarin wordt toegewerkt naar een zelfontwikkeld model om het startpunt van

diversiteitsbeleid te bepalen. Dit model wordt geoperationaliseerd voor dit specifieke onderzoek bij de

KRO. In het tweede hoofdstuk volgt de methodische verantwoording en wordt de gekozen methode

van onderzoek toegelicht. In het derde hoofdstuk wordt meer inzicht gegeven in de KRO als

organisatie door onder andere te kijken naar de geschiedenis, de organisatiestructuur en de wijze

waarop het diversiteitsbeleid terugkomt in documenten. In het vierde hoofdstuk worden de uitkomsten

uit de interviews geanalyseerd. In het laatste hoofdstuk worden de empirische resultaten vergeleken

met het model uit het theoretische hoofdstuk. Tot slot volgt nog een conclusie, aanbevelingen voor

verder onderzoek en wordt afgesloten met reflectie op dit onderzoek.

6

1. Theoretisch Hoofdstuk

In dit hoofdstuk wordt de theoretische basis voor het verdere onderzoek gelegd. Eerst volgt een

definitie van de termen diversiteit en diversiteitsbeleid. In de tweede paragraaf worden mogelijke

motieven voor organisaties om diversiteitsbeleid in te voeren genoemd. Vervolgens wordt het

minderhedenbeleid in Nederland beschreven. Paragraaf vier noemt mogelijke belemmeringen die een

rol spelen in het implementeren van diversiteitsbeleid. In paragraaf vijf wordt uitgelegd hoe de

grootste belemmering, het categorale denken, kan worden voorkomen door het voeren van inclusief

diversiteitsbeleid. De zesde paragraaf gaat in op de rol van de media in het creëren van meer culturele

diversiteit. Daarna worden de vier benaderingen van Kohlmann en Notos (2002) samen met de

indeling van Cox (1993) en de thema’s van Loden (1996) toegelicht en samengevoegd tot een model

om het startpunt van diversiteitsbeleid te bepalen. Dit model wordt in deze thesis gebruikt om ook bij

de KRO het startpunt van diversiteitsbeleid te bepalen. Na deze paragraaf volgt de operationalisatie

van de theorie, waarin wordt toegelicht hoe de interviewvragen in deze thesis volgen uit het model.

1.1 Diversiteitsbeleid definiëren

Om een definitie te geven van diversiteitsbeleid wordt eerst gekeken naar de term diversiteit. Eén van

de eerste artikelen in de diversiteitsliteratuur, uit 1982, beschrijft diversiteit als “een brede combinatie

bestaande uit mensen met verschillende etnische afkomst, nationaliteiten, leeftijden, religies en

klassen” (Carter e.a. in Janssens en Steyaert 2001:63). Volgens Janssens en Steyaert (Ibidem) is

diversiteit in de loop der jaren naar bijna al deze kenmerken gaan verwijzen en zijn daar onder andere

kenmerken als geslacht, economische klasse, burgerlijke stand, seksuele geaardheid, opleidingsniveau

en mindervaliditeit bijgekomen. De definitie die Cox (2001) geeft vat deze kenmerken eigenlijk

samen: “Diversity is the variation of social and cultural identities among people existing together in a

defined employment or market setting” (p.3). Opvallend in het definiëren van diversiteit is dat auteurs

proberen de verschillende kenmerken in te delen in categorieën. Veel auteurs kiezen volgens Janssens

en Steyaert (2001:64) voor een eigen indeling en net andere kenmerken, omdat ze ontevreden lijken

met indelingen uit eerder onderzoek. Deze verschillen in indeling laten zien dat de realiteit van

diversiteit zich niet makkelijk laat indelen en dat de kenmerken van diversiteit die worden

aangehouden per auteur kunnen verschillen.

De benadering van het begrip diversiteit is overigens per land en per situatie verschillend.

Volgens Pretorius (2003:23) vormt geschiedenis en bepalen gebeurtenissen in het verleden van een

maatschappij hoe die maatschappij tegen diversiteit aankijkt. Diversiteit in Zuid-Afrika heeft door de

apartheid en de verbondenheid aan rassenstrijd een andere betekenis dan in Noord-Ierland waar de

eerste associatie de religieuze strijd is. In Nederland zal dus gekeken moeten worden naar de rol van

minderheden en de geschiedenis met immigranten om te begrijpen wat diversiteit in de Nederlandse

context betekent. Hier wordt in de volgende paragraaf uitgebreider op ingegaan. In deze thesis wordt

7

vooral gebruik gemaakt van de term culturele diversiteit, omdat de focus van dit onderzoek ligt bij

diversiteit in etnische afkomst, nationaliteit en culturele achtergrond. De term culturele diversiteit

verwijst naar die kenmerken en is daarom specifieker dan diversiteit in brede zin, omdat het bij

diversiteit in brede zin gaat om de bredere verschillen, zoals hierboven genoemd, die er tussen groepen

mensen kunnen zijn.

De literatuur over diversiteit is de aanzet geweest tot het ontwikkelen van strategieën,

instrumenten en technieken voor het ontwikkelen van diversiteitsbeleid. Organisaties die aandacht

willen besteden aan diversiteit doen dit vaak onder de noemer van diversiteitsmanagement,

intercultureel management of diversiteitsbeleid (e.g. Glastra 2004, Janssens en Steyaert 2001, Siebers

e.a. 2002). Kohlmann en Notos (2002) schrijven dat het fenomeen in de jaren negentig uit de

Verenigde Staten is overgewaaid en dat er sindsdien nog geen eenduidige definitie is. Zij denken

overigens dat het misschien maar goed is dat er niet één definitie is voor diversiteitsbeleid, omdat het

volgens hen maatwerk vergt en organisaties voor zichzelf moeten definiëren wat zij onder

diversiteitsbeleid verstaan.

Verschillende auteurs hebben geprobeerd een definitie te formuleren. Van Kooten e.a. (In

Glastra 2004:13) zien diversiteitsbeleid als “het geheel van kennis, inzicht en vaardigheden dat nodig

is om op de diverse managementniveaus adequaat leiding te kunnen geven aan een multiculturele

organisatie”. Een etnisch diverse samenstelling is in zo’n organisatie volgens hen een uitgangspunt

van organisatiebeleid en geen toeval of bijkomstigheid. Voor Thomas (1997) is diversiteitsbeleid

eveneens een bewuste keuze en gaat het verder dan het traditionele begrijpen van verschillen en

affirmative action. Diversiteitsbeleid is voor hem “a process for addressing all relevant diversity

mixtures in ways that maximize the achievement of organizational objectives” (p.331). Er moet

volgens hem een cultuur heersen waarin individuen niet in eerste instantie worden aangesproken op

gefixeerde categorieën (Thomas in Siebers e.a. 2002:43). Dit sluit aan bij de definitie van Cox (1993)

die diversiteitsbeleid definieert als het plannen en doorvoeren van organisatiesystemen en –praktijken

om mensen te managen zodat de potentiële voordelen van diversiteit worden gemaximaliseerd en de

potentiële nadelen worden geminimaliseerd. Daarbij moet diversiteitsbeleid de bekwaamheid van

werknemers vergroten om zich volledig te kunnen ontplooien en daarbij niet gehinderd te worden door

groepsidentiteiten zoals geslacht, ras, nationaliteit en leeftijd, oftewel de kenmerken die onder

diversiteit vallen (Cox 1993:11). Wat opvalt in deze definities is dat van werknemers en managers een

bewuste keuze wordt verwacht als gestart wordt met diversiteitsbeleid en een bereidheid om afstand te

doen van mogelijk aanwezige vooronderstellingen of het indelen van groepen of mensen in

categorieën. Zoals in de inleiding beschreven verwijst diversiteitsbeleid in deze thesis naar het beleid

dat door een organisatie wordt geformuleerd om culturele diversiteit op allerlei mogelijke manieren te

bevorderen, waarbij het onder andere gaat om het personeelsbeleid en om het beleid op

werkinhoudelijk niveau. In de volgende paragraaf worden redenen genoemd die organisaties kunnen

hebben om iets met diversiteitsbeleid te gaan doen.

8

1.2 Motieven voor diversiteitsbeleid

Om duidelijkheid te krijgen over hoe diversiteitsbeleid bij een organisatie wordt gedefinieerd, moet

een organisatie verwoorden wat haar motieven zijn om aan de slag te gaan met diversiteit. Dit motief

kan worden verbonden met strategische, economische of ideologische belangen van de organisatie

(Kohlmann en Notos 2002). Voor bedrijven die iets met diversiteitsbeleid willen gaan doen, is het

belangrijk dat er vanuit een concreet en positief motief mee gestart wordt, omdat het vaak een lange

adem vergt. Druk van buiten kan veranderingen in gang zetten, maar een organisatie moet uiteindelijk

zelf de veranderingen doorvoeren (Ibidem). In het geval van de KRO is het belangrijk te ontdekken

wat de redenen zijn voor de omroep om diversiteitsbeleid te gaan doorvoeren, mede omdat deze

motieven kunnen helpen het proces op de lange termijn vol te houden.

Beweegredenen die veel auteurs noemen zijn moreel, bedrijfseconomisch, maatschappelijk,

synergetisch of juridisch van aard. Vaak heeft een organisatie niet één motief om iets met

diversiteitsbeleid te gaan doen, maar is sprake van een combinatie van motieven. De eerste drijfveer,

het morele of het moreel-ethische, heeft te maken met de rechten van minderheden, namelijk dat

iedereen op dezelfde manier behandeld moet worden en gelijke kansen moet krijgen (Glastra

2004:17). Topposities worden nog vaak ingenomen door leden van de dominante groep. Organisaties

doen er dan ook goed aan aandacht te besteden aan een meer evenredige verdeling van posities over

verschillende groepen. Het gaat hier in feite om sociale rechtvaardigheid en het vermijden van sociale

ongelijkheid. Investeren in diversiteitsbeleid is daarmee iets dat moreel en ethisch gezien goed is om te

doen (Janssens en Steyaert 2001:56-57, Cox 1993:11-12, Benschop 1998:258).

Een tweede beweegreden om iets met diversiteitsbeleid te gaan doen, is bedrijfseconomisch.

Hierbij worden zowel de noodzaak als de voordelen van diversiteitsbeleid benadrukt. In de noodzaak

om te overleven is het belangrijk het personeelsbestand in een organisatie af te stemmen op de

samenstelling van de bevolking (Glastra 2004:17). Organisaties willen hun vacatures vaak vervuld

zien met de beste kandidaten, maar “zullen zich moeten afvragen of zij uit de hele vijver van talenten

vissen of dat hun netten selectief zijn afgesteld op paling, waardoor zij de forellen mislopen”

(Benschop 1998:259). Dit biedt vervolgens voordelen op het terrein van productiviteit, creativiteit,

competentie, flexibiliteit, probleem oplossend vermogen, kwaliteit van personeel, marktstrategieën en

klantgerichtheid van organisaties (Glastra 2004:17, Janssens en Steyaert 2001:57-58, Cox 2001:6).

Het maatschappelijk motief, een derde drijfveer, heeft te maken met het feit dat we leven in

een verzorgingsstaat en dat zonder diversiteitsbeleid de werkloosheid in bepaalde groepen van de

samenleving hoger is. Dit zou uiteindelijk kunnen leiden tot een etnische onderklasse en daarmee

samenhangende problemen zoals gettoïsering en criminaliteit (Glastra 2004:18). De maatschappij is in

dit geval dus gediend met organisaties die diversiteitsbeleid belangrijk vinden.

Het vierde motief is het synergetische motief (Glastra 2004:18). Gelijkwaardige behandeling

en respect voor de culturele identiteit van medewerkers levert bedrijfseconomische winst op doordat

persoonlijke groei en organisatieontwikkeling elkaar stimuleren. Er kan meer winst gemaakt worden

9

doordat gebruik gemaakt wordt van cultureel kennis- en vaardigheidspotentieel dat anders de

organisatie niet in zou komen. Een individu wordt bovendien in zijn of haar culturele eigenheid

erkend, waardoor hij of zij zich vrij voelt gebruik te maken van de eigen netwerken en bronnen.

Een vijfde motief om iets met diversiteitsbeleid te gaan doen is het juridische motief.

Organisaties moeten voldoen aan bepaalde wetten en zijn daarom verplicht ook de wetten die met

diversiteit te maken hebben te handhaven. In Nederland bestaan bijvoorbeeld ook wetten die voor

verschillende categorieën van diversiteit regelingen treffen en streefcijfers formuleren om deelname

aan het arbeidsproces van onder andere gehandicapten en allochtonen te faciliteren (Benschop

1998:259, Cox 1993:12-13).

Andere auteurs (Kohlmann en Notos 2002, Van Twuyver in Siebers e.a. 2002:133) noemen

nog drijfveren die overeen komen met bovenstaande, maar ook enkele aanvullende redenen om iets

met diversiteitsbeleid te gaan doen: bij krapte op de arbeidsmarkt als eerste verborgen talenten

aanboren, het behouden van subsidies, de wil om maatschappelijk verantwoord te ondernemen,

imagoverbetering, anticiperen op overheidsingrijpen en tot slot behouden van geloofwaardigheid en

herkenbaarheid van bijvoorbeeld overheden en belangenorganisaties.

In de voorgaande twee paragrafen is de betekenis van diversiteitsbeleid duidelijk geworden en

zijn motieven genoemd die organisaties kunnen hebben om diversiteitsbeleid in te voeren. In de

volgende paragraaf wordt het ontstaan van diversiteitsbeleid toegelicht en wordt ingezoomd op het

minderhedenbeleid dat in Nederland is gevoerd.

1.3 Minderhedenbeleid in Nederland

Aandacht voor diversiteitsbeleid is ontstaan in de Verenigde Staten, waardoor de diversiteitsliteratuur

wordt gedomineerd door Amerikaanse studies en auteurs. Vooral de demografische ontwikkelingen in

de Verenigde Staten zorgden voor die aandacht, maar ook bepaalde trends in bedrijven die diversiteit

gingen waarderen en het belang ervan benadrukken (Janssens en Steyaert 2001:54). Ook in Nederland

groeit de bewustwording dat de beroepsbevolking steeds diverser wordt. Organisaties lijken dit op te

pikken door op zoek te gaan naar de voordelen van deze diversiteit (Ibidem:55-56). De aandacht voor

diversiteit is zowel in Amerika als in Nederland gestimuleerd door de komst van immigranten.

Doordat het fundament van de Amerikaanse samenleving is gelegd door immigranten is de

kijk op immigranten, of minderheden, in Amerika drastisch anders dan in Nederland (Molemans

2007:57-58). Amerikaanse immigranten zijn trots op hun culturele achtergrond, hun wortels, maar

voelen zich ook volledig Amerikaan. Amerikaan zijn betekent ook meer dan alleen inwoner zijn van

Amerika, het betekent dat je meetelt en deelneemt aan het maatschappelijke leven in Amerika.

Nederland heeft daarentegen pas vanaf de jaren vijftig van de vorige eeuw met immigranten te maken

gehad. Toen migreerden onder andere Indische Nederlanders, Molukkers, Indo-Afrikanen en Papua’s

naar Nederland, gevolgd door Mediterrane gastarbeiders, weer gevolgd door rijksgenoten uit

Suriname, van Aruba en de Antillen en vluchtelingen uit oorlogsgebieden (Ibidem). Voor de wet zijn

10

al deze mensen allochtonen. “Wat in de dagelijkse praktijk betekent dat ze als probleemgevallen

worden beschouwd”, aldus Molemans (Ibidem:57), die vindt dat de term allochtoon een ronduit

negatieve klank heeft gekregen. Voor haar is de oplossing eenvoudig: “Schrap dat woord ‘allochtoon’

nu eindelijk eens en beschouw iedereen die in dit land woont als een Nederlander. Zo simpel is het”

(Ibidem:63). Toch spreekt, zoals uit de inleiding blijkt, het CBS (2006) nog van allochtonen, waar op

dit moment bijna één op de vijf inwoners van Nederland toe worden gerekend,2 en is dit ook voor de

media de meest gangbare term (Molemans 2007:59). De vraag is wat hieraan ten grondslag ligt.

Aangezien het beleid van de Nederlandse overheid tot 1980 was gericht op het idee dat

aanwezige migranten ooit zouden terugkeren naar hun vaderland is het beleid van de overheid tot die

tijd vooral gericht geweest op het behoud van de culturele identiteit en niet direct op hun integratie.

Omslagpunt hierin was het moment waarop bleek dat de migranten permanent in Nederland zouden

blijven, waardoor de aandacht juist kwam te liggen op integratie. Beleidsmakers, -nota’s en

benamingen zijn in al die jaren onderhevig geweest aan veranderingen, maar uiteindelijk kwam het op

hetzelfde neer: “of mensen nu als gastarbeiders, migranten, minderheden of als allochtonen werden

bestempeld, ze waren en bleven in ieder geval probleemcategorieën met een afwijkende cultuur”

(Ghorashi 2006:6-8). Zowel Siebers e.a. (2002) als het Sociaal en Cultureel Planbureau (In Glastra

2004) laten zich kritisch uit over het gevoerde beleid van de Nederlandse overheid. Ze spreken over

“een zwalkende koers” (Siebers e.a. 2002:18) en “13 jaar minderheden- en integratiebeleid [dat]

nauwelijks verbetering in de positie van allochtonen heeft gebracht” (SCP in Glastra 2004:16). Glastra

(2004:66) noemt ook voorbeelden van beleidsinstrumenten die bekritiseerd zijn vanwege het gebrek

aan effectiviteit. In het licht van deze ontwikkelingen heeft de overheid geprobeerd diversiteitsbeleid

te stimuleren en ook het bedrijfsleven heeft hier initiatieven in genomen (Glastra 2004:16). Niet elke

organisatie ziet echter voordelen in het doorvoeren van diversiteitsbeleid.

1.4 Belemmeringen in het doorvoeren van diversiteitsbeleid

Verschillende auteurs noemen mogelijke belemmeringen in het doorvoeren van diversiteitsbeleid (Cox

2001:11-15, Glastra 2004:49-54, Siebers e.a. 2002:124-125). Onderzoek naar barrières op de

arbeidsmarkt van Van Beek en Bovenkerk et al. (In Siebers e.a. 2002:15) laat zien dat de ontwikkeling

van een divers personeelsbestand door werkgevers meestal als een onnodig bedrijfsrisico wordt

gezien. Als een organisatie toch besluit diversiteitsbeleid te ontwikkelen is de uitvoering daarvan niet

vanzelfsprekend. Glastra (2004:85) schrijft dat bij gebrek aan middelenallocatie en toedeling van

verantwoordelijkheden maatregelen op het gebied van diversiteitsbeleid vooral symbolische daden

blijven. Omdat de organisatiewerkelijkheid vaak minder gecoördineerd is als managers en hun

adviseurs zouden willen, komt de doorwerking van beslissingen niet automatisch tot stand.

2 Op 1 januari 2006 bestond de groep allochtonen in Nederland uit ruim 1,7 miljoen niet-westerse en 1,4 miljoen westerse allochtonen, een totaal van 3,1 miljoen (CBS 2006).

11

Ontwikkeling en uitvoering van personeels-, opleidings- en organisatieontwikkelingsbeleid, waar

diversiteitsbeleid onder valt, gaat vaak gepaard met fricties (Van Hoof in Glastra 2004:86).

Janssens en Steyaert (2001:93) stellen dat initiatieven gericht op instroom en doorstroom van

bijvoorbeeld allochtone werknemers misschien kunnen zorgen voor structurele integratie, maar nog

niet noodzakelijk voor de nodige mentaliteitsverandering. Werknemers kunnen in zo’n geval een erg

kritische houding aannemen ten opzichte van diversiteitsbeleid en daarnaast hun twijfels uiten over

haalbaarheid en wenselijkheid van bepaalde plannen. Dit werkt niet bevorderend voor het te voeren

beleid. Siebers e.a. (2002:125) sluiten bij deze mentale belemmering aan, door te stellen dat of het nu

uit nieuwsgierigheid, angst, weerstand of wat ook voorkomt, de komst van nieuwe mensen, die door

uiterlijke kenmerken en waarneembare sociale handelingen verschillen, in de beginfase van

diversiteitsbeleid weerstand oproept. De komst van nieuwe mensen die anders zijn, bedreigt het

bestaande evenwicht van mensen. Mensen in een organisatie kunnen een sterk gemeenschapsgevoel

met de bestaande groep hebben en dit kan een belemmering vormen voor het toetreden van mensen

met een andere culturele achtergrond.

Het in de inleiding genoemde onderzoek van Dielissen (2004) onder omroepmedewerkers van

de NOS naar hun gedachten over culturele diversiteit bracht vijf hindernissen naar voren die bij de

NOS een rol speelden bij door te voeren diversiteitsbeleid. Deze hindernissen zijn relevant, omdat het

onderzoek van Dielissen, net als dit onderzoek, ook bij een omroeporganisatie werd uitgevoerd en het

inzichten kan opleveren voor het verdere onderzoek. Ten eerste wordt als obstakel de subjectiviteit

van allochtonen genoemd. Objectiviteit is een belangrijke eis binnen de journalistiek, terwijl de

bijdrage van allochtone collega’s over het algemeen wordt gezien als specifiek en subjectief,

aangezien zij vooral worden ingezet bij multiculturele thema’s (Ibidem:84-86). Daarnaast wordt

genoemd dat er een hectisch werkklimaat met een hoge werkdruk heerst bij de omroep. Alles is

gericht op de uitzending. Er is geen tijd voor intensieve begeleiding van nieuwe medewerkers.

Culturele diversiteit op de redactie wordt niet gezien als iets wezenlijks voor de missie van de

redacties (Ibidem:86-88). Een derde obstakel: de zittende redactie is vooral mannelijk, autochtoon,

niet-gelovig, rond de veertig en al langer werkzaam voor de omroep. Mensen met afwijkende

persoonskenmerken zijn al snel minder geschikt voor een baan op de redactie. Allochtonen maken

hierdoor weinig kans tegenover hun autochtone concurrenten (Ibidem 88-90). Verder wordt genoemd

dat bij werving en selectie van nieuwe medewerkers de zittende redactieleden meestal uit eigen

informele en formele, al dan niet witte, netwerken putten. Doordat de omroep blijft vissen in een

vrijwel exclusief witte vijver, is het voor allochtone journalisten heel moeilijk om aan de bak te komen

bij de omroep (Ibidem:90-93). Tot slot wordt als belemmering genoemd dat om diversiteit binnen de

omroep aan te wijzen al snel wordt verwezen naar allochtone collega’s in zichtbare functies.

Leidinggevenden voelen daardoor weinig noodzaak zich te verdiepen in de processen die de kansen

van allochtonen vergroten. Deze vijf hindernissen worden kortweg als volgt verwoord: objectiviteit

12

staat voorop, programma’s zijn prioriteit, onbekend maakt onbemind, je moet gezien en gevraagd

worden, iedereen heeft hier gelijke kansen.

Een grote barrière in het doorvoeren van diversiteitsbeleid die in deze paragraaf nog niet is

genoemd, is het categorale denken. Deze belemmering wordt in de volgende paragraaf toegelicht.

1.5 Categoraal denken en inclusief diversiteitsbeleid

In deze paragraaf wordt uitgelegd hoe een grote barrière in het doorvoeren van diversiteitsbeleid, het

categorale denken, kan worden geslecht door het voeren van inclusief diversiteitsbeleid. Eerst wordt

uitgelegd wat onder categoraal denken wordt verstaan, daarna wordt het inclusieve diversiteitsbeleid

genoemd en tot slot wordt gekeken naar de eerste stappen die gezet kunnen worden op weg naar een

diversiteitsinclusieve samenleving.

1.5.1 Categoraal denken

Categoraal denken betekent dat minderheden worden bestempeld als probleemcategorieën met een

afwijkende cultuur en daarmee in een hokje worden geplaatst (Ghorashi 2006:7-8). Dit hokjesdenken,

waarbij complexe identiteitsconstructies en werkelijkheidservaring van een individu wordt

gereduceerd tot een enkele categorie, leidt tot stereotypering. De ander vertegenwoordigt een bepaalde

groep of categorie en er wordt verwacht dat algemene kenmerken van de groep van toepassing zijn op

het individu (Siebers e.a. 2002:127). Het categorale denken bergt het gevaar in zich van een self-

fulfilling prophecy (p.128). Als er onderscheid wordt gemaakt tussen allochtone en autochtone

groepen en de nadruk ligt in bijvoorbeeld minderhedenbeleid op integratie van allochtonen, lopen

organisaties en de overheid het risico dat precies datgene wordt bevorderd wat men probeert te

vermijden: namelijk dat allerlei andere identificaties ondergeschikt worden gemaakt aan de etnische

identificatie. Het denken, en daarmee ook deels het handelen, in termen van etnische opposities wordt

hierdoor juist bevorderd. Stereotypering en groepstegenstellingen dreigen juist bevorderd te worden

door op categoraal denken gestoeld beleid van de overheid en in organisaties.

Het integratiestreven van de Nederlandse overheid heeft het categorale denken in de hand

gewerkt. “De ‘anderen’ worden immers niet alleen ingedeeld in vooropgestelde categorieën (…), ze

worden op grond hiervan onderworpen aan het integratiebeleid” (Ibidem:128). Door de focus op

integratie ligt de nadruk op het potentiële gevaar en risico van de ander en niet op de ander als bron

van vernieuwing en kansen (Ibidem). Het categorale denken is een cruciale bouwsteen gebleven in het

denken over migrantenproblematiek in Nederland (Ghorashi 2007:64). De volgende paragraaf laat

zien hoe diversiteitsbeleid inclusief kan zijn.

1.5.2 Inclusief diversiteitsbeleid

Inclusief diversiteitsbeleid hangt samen met het afstand nemen van het categorale denken (Janssens en

Steyaert 2001:83). Bij inclusief diversiteitsbeleid ligt de nadruk niet langer alleen op specifieke

13

culturele groepen, de minderheidsgroepen, maar diversiteit is dan juist ook van toepassing op de

meerderheid, op iedereen. Thomas (In Janssens en Steyaert 2001:64) argumenteert dat diversiteit

inclusief is voor iedereen, als geen sprake is van voorkeursbehandeling, maar van betrokkenheid naar

alle werknemers. Voorstanders van diversiteitsbeleid zien hierin een sleutelrol voor het veranderen

van de verhouding tussen meerderheid en minderheid in de Nederlandse samenleving. Volgens Glastra

zijn “evenredige en volwaardige participatie en de erkenning van culturele verschillen daarbij

sleutelbegrippen” (2004:15). Volgens Janssens en Steyaert (2001:64) is de spanning tussen het

concentreren op specifieke culturele groepen en het benadrukken van diversiteit als algemeen

fenomeen een steeds terugkerend discussiepunt.

Voorstanders van inclusief diversiteitsbeleid pleiten voor een brede definitie van diversiteit

waardoor volgens hen meerdere personen de diversiteitsstrategieën ondersteunen en positieve stappen

in de richting van het waarderen van diversiteit eenvoudiger worden genomen. Geslacht en etniciteit

kunnen bijvoorbeeld niet worden gezien als kenmerken die alleen gevolgen hebben voor vrouwen en

minderheidsgroepen, want “iedereen heeft een geslacht en een etnische cultuur, zowel mannen,

vrouwen, Vlamingen, Walen, Turken, Marokkanen, Nederlanders, …” (Ibidem:83). Toch moeten de

verschillen die er zijn volgens Nkomo (In Janssens en Steyaert 2001:83) niet allemaal over dezelfde

kam worden geschoren. Door de focus te beperken tot bijvoorbeeld bepaalde culturele categorieën kan

diversiteit ook juist effect hebben, omdat de verschillen niet betekenisloos zijn.

1.5.3 Stappen richting een diversiteitsinclusieve samenleving

Voor een diversiteitsinclusieve samenleving moet er afstand genomen worden van het vastgeroeste

categorale denken. Volgens Ghorashi (2006:32) is dit noodzakelijk voor de toekomst van Nederland

als democratische staat. Een eerste stap daarin is culturele diversiteit niet perse als probleem te zien,

maar vooral als uitdaging voor de hele samenleving. Als diversiteit wordt gewaardeerd hoeven

organisaties volgens Siebers e.a. (2002:44) niet meer op zoek naar een organisatiecultuur gebaseerd op

gedeelde waarden, waarbij het eenheidsdenken domineert. Het mag gaan over het management van

diverse meningen, waarbij de eenheid in cultuur van een organisatie bepaald wordt door gedeelde

ervaringen in plaats van door gedeelde meningen.

Een tweede stap om los te komen van het categorale denken is door ruimte te maken om

culturele diversiteit binnen te laten, ook als het bedreigend lijkt (Ghorashi 2006:32). Janssens en

Steyaert (2001) hebben het ook over ruimte maken, waarbij het gaat om de wil de ander te ontmoeten.

Dit lukt met name door als het ware opzij te stappen en de ander ruimte te geven zichzelf te zijn. Door

het opzij stappen ontstaat een tussenruimte die van belang is voor het werkelijk ontmoeten en leven

met de ander. Deze filosofische benadering van diversiteit wordt door Janssens en Steyaert gekoppeld

aan het vrijhouden van de democratische ruimte waardoor een maximale includering van alle denkbare

standpunten mogelijk is (Ibidem:229).

14

De media spelen in het ruimte maken voor meerdere standpunten en meningen een belangrijke

rol (Ghorashi (2007:72). De volgende paragraaf licht het belang daarvan toe en laat zien hoe

mediaorganisaties, en met name omroeporganisaties die televisie maken, bezig zijn geweest met

diversiteitsbeleid.

1.6 Media en diversiteitsbeleid

Het categorale denken is historisch en maatschappelijk verweven met de Nederlandse maatschappij en

heeft ook de berichtgeving en selectie in de media beïnvloed (Ghorashi 2007:66). De Nederlandse

media zijn er niet in geslaagd het dominante categorale denken in te dammen en dienen regelmatig

zelfs als spreekbuis van deze denkwijze (p.69). De media moeten volgens Ghorashi (p.72) ruimte

bieden aan diverse maatschappelijke geluiden, onder andere door diverse groepen ruimte te geven hun

stem te laten horen. Daarnaast kan de doorgaans kritische houding van de media juist aangewend

worden om een andere manier van denken bij mensen te stimuleren. De rol van de media in het

instandhouden van de democratische ruimte is dan ook van groot belang. Juist door tegen heersende

gedachten in te gaan en zich daar kritisch tegen op te stellen, kunnen de media een belangrijke

intermediair zijn waarmee een cultuur van democratie wordt vormgegeven en gewaarborgd.

In de inleiding is beschreven dat er bij de Publieke Omroep plannen gemaakt zijn om het

onderwerp culturele diversiteit op de agenda te zetten, zowel programmatisch als in personeelsbeleid.

In de jaren tachtig was er op het gebied van culturele diversiteit in de Nederlandse media nog niet veel

gebeurd (Bink 2006, Mira Media 2007a:3). “Twintig jaar geleden moesten (…) de eerste stappen naar

een gemengde samenstelling van redacties nog worden gezet. Alleen Noraly Beyer was er al” (Top

2007:10) Verder was er nog niet veel culturele diversiteit te zien in het personeelsbestand bij

televisieprogramma’s. Het accent lag op doelgroepprogrammering: speciale programma’s voor

allochtonen in hun eigen taal. Begin jaren negentig verschoof het accent naar multiculturele

programmering, waarbij de multiculturaliteit van de samenleving op een natuurlijke manier in de

programma’s naar voren moest komen (Mira Media 2007a:3). De afgelopen twintig jaar zijn er allerlei

pogingen ondernomen om culturele diversiteit van en in de media te vergroten (Top 2007:12) en sinds

een aantal jaren zijn er meer allochtone presentatoren en onderwerpen op de Nederlandse televisie,

maar van een evenredige afspiegeling van de samenleving op radio en televisie is nog geen sprake

(Bink 2006, Mira Media 2007a:3). Ghorashi (2006:35) noemt als mogelijke reden dat allochtonen in

de media vaak vanuit hun anderszijn worden benaderd en niet altijd vanuit hun kwaliteiten en

mogelijke competenties.

De vraag is of deze benadering van allochtonen ook binnen de KRO een rol speelt. Daarnaast

is in de inleiding gesteld dat er bij de KRO al eerder pogingen zijn ondernomen om meer aandacht aan

culturele diversiteit te besteden, maar dat daar de afgelopen jaren weinig van terecht is gekomen. Nu

de KRO opnieuw heeft gezegd actief beleid te gaan voeren op het gebied van culturele diversiteit in

programma’s en personeelsbeleid is het belangrijk te onderzoeken wat diversiteitsbeleid voor de KRO

15

betekent. Door het startpunt van waaruit diversiteitsbeleid wordt ingezet in kaart te brengen, kunnen er

concrete stappen gezet worden in het doorvoeren van diversiteitsbeleid. In de volgende paragraaf

wordt aan de hand van drie auteurs (Cox 1993, Loden 1996, Kohlmann en Notos 2002) toegewerkt

naar een model om het startpunt van diversiteitsbeleid bij de KRO te bepalen. Met dit model kan

ontdekt worden wat KRO medewerkers verstaan onder diversiteitsbeleid.

1.7 Model om startpunt diversiteitsbeleid te bepalen

Diversiteitsbeleid vergt maatwerk en elke organisatie moet voor zichzelf definiëren wat zij eronder

verstaat (Kohlmann en Notos (2002), Siebers e.a. 2002:129). Als dit duidelijk is, heeft een organisatie

als het ware een startpunt van waaruit diversiteitsbeleid kan worden doorgevoerd. Om te ontdekken

wat het startpunt van de KRO is in het te voeren diversiteitsbeleid en wat medewerkers verstaan onder

diversiteitsbeleid worden in deze paragraaf de indeling van Cox (1993), de paradigma’s van Loden

(1996) en de benaderingen van Kohlmann en Notos (2002) samengebracht. De theorieën van deze drie

auteurs worden aan elkaar gekoppeld en in een door mijzelf ontwikkeld model gegoten. Deze

paragraaf werkt toe naar dit model (zie tabel 1.2 op p.22) en gaat daartoe in op de modellen van de

verschillende auteurs, waarbij wat in de inleiding ter sprake is gekomen dieper wordt uitgemeten.

In de inleiding werd al gesproken over het diversiteitsklimaat dat in een organisatie heerst.

Cox (1993:225) stelt dat als het klimaat binnen een organisatie duidelijk is, het mogelijk wordt het

doel van de verandering te bepalen. Volgens Cox is het doel van diversiteitsbeleid het creëren van

organisaties waarin mensen van diverse culturele achtergronden kunnen deelnemen en tot volle

ontplooiing kunnen komen. Als dit bereikt is, spreekt Cox van een multiculturele organisatie. Cox

(Ibidem:225-230) noemt drie ontwikkelingsstadia van culturele diversiteit waar organisaties zich in

kunnen bevinden: de monolithische organisatie, de plural organisatie en de multiculturele organisatie.

De monolithische organisatie (eerste stadium) wordt gekenmerkt door een homogeen

personeelsbestand. In Amerika en West-Europa worden zulke organisaties bijvoorbeeld

gekarakteriseerd door overwegend blanke, mannelijke medewerkers. Er is sprake van een sterke

horizontale en verticale segregatie langs de lijnen van kleur en sekse, waarbij horizontale segregatie

betekent dat bepaalde beroepen hoofdzakelijk door of mannen of vrouwen of bijvoorbeeld allochtonen

worden uitgeoefend en verticale segregatie dat het moeilijker is voor een minderheidsgroep om

toegang te krijgen tot hogere functieniveaus (Europese Commissie:website).Daarnaast vormen witte

mannen de dominante meerderheid. Als vrouwen en culturele minderheden er al in slagen ondanks de

vooroordelen en discriminatie binnen te komen, dienen zij zich aan te passen aan de bestaande

organisatiecultuur. Conflicten, die het gevolg kunnen zijn van culturele diversiteit, komen zelden voor

door de homogene samenstelling van de organisatie. Met name grote organisaties zijn in de huidige

tijd bijna niet meer monolithisch, vooral door demografische en emancipatorische ontwikkelingen en

veranderingen in de samenstelling van de beroepsbevolking. Veel organisaties lijken dan ook op het

tweede organisatietype dat Cox (1993:225-230) noemt, namelijk die van de plural organisatie.

16

Een plural organisatie (tweede stadium) wordt gekenmerkt door een meer divers

personeelsbestand en is meer inclusief en accepterend ten opzichte van mensen van andere culturele

achtergronden. Er is in mindere mate sprake van vooroordelen en discriminatie dan bij de

monolithische organisatie. Daarnaast wordt gestreefd naar grotere diversiteit via gelijke kansen en

voorkeursbeleid. Bij werving en selectie wordt bijvoorbeeld de voorkeur gegeven aan leden van de

culturele minderheidsgroepen. Er is echter nog wel sprake van horizontale en verticale segregatie,

want de hogere functies en niveaus blijven bijvoorbeeld voorbehouden voor de meerderheidsgroep.

Culture minderheden worden als mensen met een achterstand gezien, waardoor de positie van de

meerderheid impliciet tot norm wordt verheven en dus niet ter discussie wordt gesteld. In dit

organisatietype komen veel groepsconflicten voor die met diversiteit te maken hebben, waarbij de

meerderheidsgroep het voorkeursbeleid bijvoorbeeld als onrechtvaardig ervaart. Er is in dit

organisatietype meer sprake van tolerantie van diversiteit, maar pas bij het derde organisatietype, de

multiculturele organisatie, is er sprake van volledige waardering van diversiteit.

Binnen de multiculturele organisatie (derde stadium) wordt diversiteit dus niet alleen

getolereerd, maar ook volledig gewaardeerd. Dit blijkt uit het feit dat de tekortkomingen van de plural

organisatie niet meer bestaan binnen de multiculturele organisatie. Het personeelsbestand is divers en

heterogeen. Er is geen sprake meer van een arbeidsverdeling tussen culturele meerderheid en

minderheid. Ook vooroordelen en discriminatie behoren tot het verleden, net als de groepsconflicten

over diversiteit. Volgens Cox voldoen weinig organisaties aan deze kenmerken, maar is deze

organisatievorm datgene waar organisaties naar moeten streven. In deze thesis is het echter niet de

bedoeling om de KRO in te delen in een bepaald type organisatie van Cox. Om een bredere analyse te

ontwikkelen van de situatie bij de KRO worden de twee paradigma’s van Loden (1996:34-35) erbij

betrokken.

Loden (Ibidem) kiest voor een analyse van diversiteit door twee paradigma’s, of modellen,

met afzonderlijke indicatoren naast elkaar te zetten. De eerste van de twee paradigma’s, het

traditioneel paradigma, heeft als basisidee: verander de mensen en behoud de cultuur. Het andere

paradigma, dat diversiteit waardeert, heeft als basisidee: pas de cultuur aan om de mensen te

ondersteunen. Loden (Ibidem) stelt dat er voor diversiteitsbeleid gebroken moet worden met aloude

organisatie- en managementopvattingen. Denken in termen van diversiteit betekent volgens haar dat er

drastisch wordt gebroken met het traditionele eenheidsparadigma. De afzonderlijke indicatoren die zij

heeft ontwikkeld kunnen gebruikt worden om te onderzoeken naar welke van de twee extremen een

organisatie neigt: een traditionele opvatting over diversiteit of waardering van diversiteit als iets

vanzelfsprekends. Organisaties kunnen per indicator afzonderlijk worden beoordeeld op een schaal

van één tot zeven, waarbij één overeenkomt met het traditionele paradigma en zeven met het

diversiteits waarderend paradigma. Na onderzoek kan bijvoorbeeld blijken dat een organisatie op zes

van de negen indicatoren hoog scoort in het waarderen van diversiteit en op de andere drie indicatoren

hoog scoort in de traditionele opvatting. De organisatie wordt vervolgens niet ingedeeld als organisatie

17

die diversiteit volledig waardeert, maar de conclusie is breder en bij elke indicator wordt toegelicht

hoe de organisatie zich op dat gebied met diversiteit bezig houdt. Kortom, een organisatie wordt niet

ingedeeld in een bepaalde type categorie, maar ontdekt op welke gebieden er meer met diversiteit

gedaan kan worden en op welke gebieden er al genoeg wordt gedaan aan het waarderen van

diversiteit. In plaats van het indelen van organisaties in een ideaaltypische categorie kan er op deze

manier sprake zijn van maatwerk in het te voeren diversiteitsbeleid, wat bovendien zorgt voor een

krachtiger en bredere analyse van de situatie (Siebers e.a. 2002:133). In tabel 1.1. (op p.18) staat een

overzicht van de indicatoren die bij beide paradigma’s horen.

In dit onderzoek wordt het startpunt van diversiteitsbeleid bij de KRO echter niet alleen

bepaald met behulp van de indicatoren van Loden, maar wordt een combinatie gemaakt van de

indeling van Cox (1993) in categorieën en de indicatoren van Loden (1996), zoals ze in tabel 1.1 (op

p.18) staan. Het traditioneel paradigma van Loden vertoont namelijk veel overeenkomsten met de

monolithische organisatie van Cox (1993). Zowel de kenmerken van een monolithische organisatie als

de indicatoren van het traditioneel paradigma geven aan hoe het er aan toe gaat bij een organisatie

Tabel 1.1. Twee paradigma’s van Loden over diversiteit

Traditioneel paradigma Paradigma dat diversiteit waardeert

Verwachtingen, standaarden en expliciete en

impliciete regels opgesteld vanuit de behoeften

van mensen aan de top.

Verwachtingen, standaarden en expliciete en

impliciete regels opgesteld door diverse klanten

en medewerkers.

Succes gekoppeld aan assimilatie. Succes gekoppeld aan unieke bijdrage.

Beperkt scala aan geschikte stijlen van

communicatie, werken en leiderschap.

Breed scala aan geschikte stijlen.

Geen relatie met strategie van de onderneming. Diversiteit vormt een ondernemingsstrategie

gericht op concurrentievoordeel.

Diversiteit vormt potentieel blok aan het been. Diversiteit vormt uniek aandeel.

Geen band met Human Resource systemen. Op een lijn met Human Resource systemen.

Geen relatie met compensaties en beloning. Directe relatie met compensaties en beloningen.

Slechts symbolische aanwezigheid van gender en

raciale diversiteit op niveau van

middenmanagement.

Diversiteit is zichtbaar op alle niveaus van de

organisatie.

Ongeïnteresseerd en onwetend leiderschap. Bewust en betrokken leiderschap.

Basisidee: verander de mensen en behoud de

cultuur.

Basisidee: pas de cultuur aan om de mensen te

ondersteunen.

Bron: Loden 1996:35 [vertaling Siebers e.a. 2002:134]

18

waar weinig tot geen ruimte is voor diversiteit en de houding ten opzichte van diversiteit is dat

nieuwkomers en minderheden zich aan moeten passen aan de bestaande cultuur. Grotere organisaties

zijn bijna nooit meer monolithisch te noemen (Cox 1993:227), net zoals er bijna geen grote

organisaties zijn die op alle indicatoren van het traditioneel paradigma hoog scoren. De combinatie

van monolithische organisatie en het traditionele paradigma vormen het ene extreem en de combinatie

van de multiculturele organisatie en het paradigma dat diversiteit waardeert het andere.

Bij dit andere extreem geldt dat de kenmerken van een multiculturele organisatie en de

indicatoren van het paradigma dat diversiteit waardeert aangeven hoe het er aan toe gaat bij een

organisatie waar alle ruimte is voor diversiteit en deze diversiteit niet alleen getolereerd wordt, maar

echt gewaardeerd. In het door mijzelf ontwikkelde model (zie tabel 1.2 op p.22) vormen deze

combinaties dan ook de extremen en tussen deze extremen bevindt zich het door mij genoemde grijze

gebied. De meeste organisaties zijn in dit grijze gebied in te delen. Door te ontdekken waar bepaalde

kenmerken of indicatoren van zowel Cox (1993) als Loden (1996) omarmd zijn en waar nog niet, of in

mindere mate, wordt de positie van een organisatie duidelijk. Binnen het grijze gebied zijn dus vele

variaties mogelijk, terwijl de extremen aangeven wat er in het minste en meeste geval met diversiteit

wordt gedaan. Zodat het bepalen van het startpunt in diversiteitsbeleid van een organisatie breder

geanalyseerd kan worden, is nog een derde theorie, van Kohlmann en Notos (2002), in het door

mijzelf ontwikkelde model terug te zien. Eerst wordt deze theorie nader bekeken, waarna de plaats in

het model wordt toegelicht.

Kohlmann en Notos (2002) gebruiken een analysekader met vier benaderingen, ook wel vier

D’s genoemd, om diversiteitsbeleid beter te begrijpen. Deze vier benaderingen zijn: de deficit-, de

discriminatie-, de differentie- en de diversiteitsbenadering. De benaderingen kunnen invloed hebben

op de manier waarop organisaties met diversiteit omgaan. Ze zeggen iets over de houding van

organisaties ten opzichte van diversiteit, ofwel het diversiteitsklimaat. Eén of enkele D’s kunnen

tegelijkertijd in een organisatie bestaan, afhankelijk van de fase waarin een organisatie zich bevindt op

een bepaald gebied. De vier D’s van Kohlmann en Notos (Ibidem) sluiten aan bij de drie D’s van

Glastra (2004:25-57), waarbij de extra D van Kohlmann en Notos die van de diversiteitsbenadering is.

Bij de deficitbenadering (Kohlmann en Notos 2002) is de vooronderstelling in een organisatie dat

nieuwkomers een achterstand hebben en zich moeten aanpassen. Nieuwkomers spreken bijvoorbeeld

niet goed Nederlands of weten te weinig van de organisatiecultuur. De oplossing ligt volgens deze

benadering in het geven van cursussen, trainen en begeleiden van nieuwkomers. Positief aan de

benadering is de wil om te investeren in eventuele tekorten en vaardigheden van nieuwe mensen, maar

de manier waarop dat gebeurt legt een aantal valkuilen bloot. Ten eerste staat de organisatie zelf niet

ter discussie, het zijn de nieuwkomers die een probleem hebben. Daarnaast werkt het stereotypen in de

hand, omdat steeds weer de nadruk wordt gelegd op achterstanden van nieuwkomers. Ten derde gaat

het voorbij aan discriminatie en machtsverschillen en tot slot is er in deze benadering geen ruimte voor

verschillen: het idee is dat nieuwkomers zich moeten aanpassen. In de discriminatiebenadering zijn het

19

niet de achterstanden, maar discriminatie en uitsluiting die de ongelijke posities van verschillende

groepen verklaart.

De discriminatie in de discriminatiebenadering gebeurt door de dominante meerderheid, heeft

een historische achtergrond en is structureel. Deze benadering kent de meeste weerstand, omdat

mensen niet graag toegeven dat zij zich schuldig maken aan discriminatie. Bovendien heeft de

dominante meerderheid er ook geen belang bij dat toe te geven. Oplossingen liggen vooral op het

gebied van trainingen gericht op bewustwording van racisme en seksisme. Door het invoeren van

voorkeursbeleid of antidiscriminatiecodes probeert men ongelijkheid in organisatiestructuren aan te

pakken. Positief aan de discriminatiebenadering is de aandacht voor structurele ongelijkheid. Het

bestaan van discriminatie wordt erkend en er wordt tegen opgetreden, onder andere door regelgeving

en procedures. Nadelen zijn er echter ook. Het risico bestaat dat kritiek op anderen wordt vermeden,

uit angst om te worden beschuldigd van discriminatie. Nog een nadeel van deze benadering is de

indeling van mensen in goeden en slechten, waarbij de goeden de minderheden zijn. Door de scherpe

tweedeling nemen de minderheden een slachtofferrol aan en doordat er weinig ruimte is voor nuance

motiveert deze benadering niet erg tot verandering. Daarnaast is er, als de focus alleen gericht is op

discriminatie door de meerderheid, geen aandacht voor andere oorzaken van ongelijkheid, zoals een

achterstand in taal, kennis en vaardigheden of culturele verschillen. Een nadruk op culturele

verschillen bestaat wel bij de differentiebenadering.

Bij de differentiebenadering is de basisveronderstelling dat nieuwkomers een andere cultuur

hebben, waardoor misverstanden kunnen ontstaan. Verschillen worden erkend en gewaardeerd,

waarbij communicatie en elkaar leren kennen de sleutel vormt om te komen tot gelijkheid.

Oplossingen liggen in training van interculturele communicatie. Het belang van deze communicatie,

wederzijds respect en begrip, zijn positieve aspecten van deze benadering. Bezwaren zijn er echter ook

te noemen. Om te beginnen is de verwachting dat problemen zijn opgelost als mensen elkaar kennen

en begrijpen, maar dit gaat voorbij aan het feit dat afstand kan blijven bestaan ook al begrijpen mensen

elkaar. Ten tweede is communicatie geen neutrale bezigheid. Machtsverschillen hebben invloed op

datgene waarover gesproken wordt. Tot slot bestaat het risico dat overeenkomsten tussen mensen en

groepen worden genegeerd, doordat de nadruk ligt op verschillen. Mensen die verschillen van etnische

achtergrond kunnen bijvoorbeeld veel overeenkomsten hebben vanwege hun sekse, opleidingsniveau,

leeftijd of woonplaats. De benadering waarbij bovenstaande benaderingen samenkomen is de vierde

en laatste D, die van de diversiteitsbenadering.

De diversiteitsbenadering, ook wel diversiteitsbeleid genoemd, probeert door middel van een

structurele aanpak de drie voorgaande benaderingen te integreren. Door de benaderingen te

combineren worden veel nadelen van de benaderingen voorkomen, omdat er dan bijvoorbeeld

rekening wordt gehouden met zowel achterstand als verschillen. Daarnaast wordt in deze benadering

bekeken waar de belangrijkste knelpunten liggen voor de eigen specifieke organisatie en op die

gebieden wordt vervolgens actie ondernomen. De basisveronderstelling van diversiteitsbeleid is dat

20

organisaties iets te winnen hebben bij diversiteit in hun organisatie. Goed uitgevoerd beleid heeft

gevolgen voor de hele organisatie: voor onder andere de structuur, de cultuur, de

personeelssamenstelling, het beleidsproces en de communicatie. Diversiteitsbeleid is niet iets wat van

de één op de andere dag in de hele organisatie doorwerkt, het vergt volgens Kohlmann en Notos

(2002) een lange adem. Goed uitgevoerd diversiteitsbeleid leidt uiteindelijk tot een organisatie waar

diversiteit volledig wordt gewaardeerd en als iets vanzelfsprekends wordt beschouwd. Dit is waar de

vier D’s ook van pas komen in het door mijzelf ontwikkelde model.

De vier D’s kunnen helpen om in dit onderzoek te ontdekken welke houding ten opzichte van

diversiteitsbeleid bij medewerkers van de KRO bestaat. De benaderingen ten opzichte van diversiteit

zeggen namelijk iets over de manier waarop tegen nieuwkomers wordt aangekeken. Worden

nieuwkomers gezien als mensen met een achterstand (deficit), bestaan er vooroordelen tegen ze en

worden ze op basis daarvan achtergesteld (discriminatie), worden ze gezien als mensen met culture

verschillen (differentie) of een combinatie van deze drie manieren. In het model (zie tabel 1.2 op p.22)

zijn de eerste drie D’s (deficit, discriminatie en differentie) te plaatsen tussen extreem A en het grijze

gebied. Dit komt omdat de houding van deze drie D’s zowel terug te zien is bij extreem A als binnen

het grijze gebied. De vierde D, die van de diversiteitsbenadering of het diversiteitsbeleid is onder het

grijze gebied geplaatst en daarbij wijst een pijl van extreem A naar extreem B. Als een organisatie zich

met diversiteitsbeleid bezighoudt naar aanleiding van de drie voorgaande D’s, wordt er namelijk

toegewerkt naar een organisatie die op de lange termijn diversiteit waardeert en steeds minder lijkt op

een organisatie waarin geen ruimte is voor diversiteit.

Het door mijzelf ontwikkelde model wordt in deze thesis gebruikt om het startpunt van

diversiteitsbeleid bij de KRO te bepalen en erachter te komen wat KRO-medewerkers verstaan onder

diversiteitsbeleid. Door de integratie van drie auteurs in één model is er de beschikking over meer

aspecten om dit startpunt te bepalen dan als er maar van de kenmerken van één auteur gebruik was

gemaakt. Als duidelijk is wat dit startpunt is, is het vervolgens mogelijk te zoeken naar manieren

waarop diversiteit bevorderd kan worden. Diverse, met name Amerikaanse, auteurs (e.g. Cox 1993,

Thomas 1997) hebben specifieke diversiteitsinstrumenten ontwikkeld waarmee diversiteitsbeleid

gestimuleerd kan worden. Deze instrumenten worden in deze thesis niet toegelicht, omdat in dit

onderzoek wordt gekeken naar de mogelijkheden die KRO-medewerkers zelf noemen om culturele

diversiteit te bevorderen. In de nu volgende paragraaf over de operationalisatie van de theorie in deze

thesis worden de belangrijkste thema’s, of topics, die uit de theorie volgen opgesomd en bij elk topic

worden bijpassende interviewvragen opgesteld die als leidraad dienen in de interviews die worden

afgenomen met KRO-medewerkers.

21

Tabel 1.2 Model om startpunt diversiteitsbeleid te bepalen

Extreem A GRIJZE GEBIED Extreem B Monolithische organisatie Kenmerken: ▪ homogeen personeelsbestand ▪ sterke horizontale en verticale segregatie ▪ vooroordelen/discriminatie t.o.v. minderheden ▪ geen groepsconflicten over diversiteit ▪ aanpassen aan bestaande cultuur

Multiculturele organisatie Kenmerken: ▪ divers personeelsbestand ▪ geen horizontale/verticale segregatie ▪ geen vooroordelen/discriminatie ▪ geen groepsconflicten over diversiteit ▪ volledige waardering diversiteit

Traditioneel paradigma Indicatoren: ▪ verwachtingen/regels vanuit leiding ▪ succes = assimilatie ▪ beperkt scala stijlen leiderschap, communicatie en werken ▪ geen relatie strategie organisatie ▪ diversiteit = blok aan het been ▪ geen band met Human Resource systemen ▪ geen relatie compensaties en beloningen ▪ symbolische gender/raciale diversiteit op niveau management ▪ leiderschap: ongeïnteresseerd en onwetend

Plural organisatie Kenmerken: ▪ meer divers personeelsbestand ▪ horizontale en verticale segregatie ▪ minder vooroordelen/discriminatie ▪ veel groepsconflicten over diversiteit ▪ grotere diversiteit via gelijke kansen en voorkeursbeleid ▪ gedachte: minderheden hebben achterstand

In het grijze gebied tussen de twee extremen bevinden zich de indicatoren van Loden die per organisatie anders

zijn ingevuld. Door te ontdekken waar bepaalde indicatoren omarmd zijn en

waar nog niet, of in mindere mate, wordt positie van

organisatie duidelijker.

Benadering t.o.v. diversiteit Deficitbenadering

▪ nieuwkomers hebben een achterstand en moeten zich aanpassen ▪ oplossing: cursussen, training, begeleiding van nieuwkomers ▪ voordeel: wil om te investeren in eventuele tekorten en vaardigheden ▪ nadelen: organisatie staat zelf niet ter discussie, werkt stereotypen in de hand, geen ruimte voor verschillen

Discriminatiebenadering ▪ nieuwkomers worden gediscrimineerd ▪ oplossingen: regelgeving, trainingen gericht op bewustwording racisme ▪ voordeel: aandacht voor structurele ongelijkheid, erkenning discriminatie ▪ nadelen: risico bestaat dat kritiek op anderen wordt vermeden, indeling mensen in goed/kwaad werkt niet motiverend

Differentiebenadering ▪ nieuwkomers hebben andere cultuur en daardoor ontstaan misverstanden ▪ oplossing: training interculturele communicatie ▪ voordeel: erkenning belang communicatie, wederzijds respect en begrip ▪ nadelen: afstand kan blijven bestaan als mensen elkaar begrijpen, communicatie is niet neutraal – machtsverschil heeft daar invloed op, overeenkomsten worden genegeerd

== == == == == == Diversiteitsbeleid = proces waarin wordt toegewerkt naar organisatie die diversiteit waardeert

Diversiteit waarderend paradigma Indicatoren: ▪ verwachtingen/regels vanuit medewerkers ▪ succes = unieke bijdrage ▪ breed scala geschikte stijlen ▪ diversiteit = strategie, gericht op concurrentievoordeel ▪ diversiteit vormt uniek aandeel ▪ op één lijn met Human Resource systemen ▪ directe relatie compensaties/bel. ▪ diversiteit zichtbaar op alle niveaus ▪ leiderschap: bewust en betrokken

Bron: Dit model is een eigengemaakte combinatie van gegevens van Cox (1993), Loden (1996) en

Kohlmann en Notos (2002).

22

1.8 Operationalisatie

In deze paragraaf worden de belangrijkste topics die uit de theorie volgen genoemd en bij elke topic

zijn bijpassende interviewvragen opgesteld (zie bijlage 1, op p.73) die als leidraad dienen in de

interviews die worden afgenomen met KRO-medewerkers. De topics zijn gekozen aan de hand van de

thema’s die naar boven komen uit de kenmerken van de organisatiestadia van Cox (1993), de

indicatoren van de paradigma’s van Loden (1996) en de vier benaderingen van Kohlmann en Notos

(2002), maar ook aan de hand van de paragrafen over motieven voor en belemmeringen ten opzichte

van diversiteitsbeleid. Ik heb geprobeerd te kijken waar er overeenkomsten in thema’s zijn en die

zoveel mogelijk onder één topic proberen te plaatsen.

De thema’s die uit de theorie naar boven komen zijn geclusterd onder zeven topics waar in de

interviews over wordt gepraat. De vragen die bij de topics staan hebben als houvast gediend tijdens het

interview. Het was echter niet de bedoeling de vragen te rigide te volgen, maar vooral ook te kijken

waar het gesprek met de geïnterviewde heen ging en waar de medewerker zelf mee kwam als het over

diversiteitsbeleid ging. Aan het eind van de interviews is er op gelet dat alle topics waren behandeld en

de belangrijkste vragen gesteld. De gekozen topics zijn: personeelsbestand, omgangsvormen,

verwachtingen, arbeidsvoorwaarden, houding ten opzichte van nieuwkomers, bedrijfscultuur en

diversiteitsbeleid. De nadruk in de gesprekken lag op de topics personeelsbestand, omgangsvormen,

houding ten opzichte van nieuwkomers en diversiteitsbeleid. Het topic diversiteitsbeleid is het meest

omvattende topic en daarom onderverdeeld in vier subcategorieën: algemeen, motieven,

belemmeringen, mogelijkheden.

Door in de interviews te ontdekken hoe de situatie bij de KRO per topic is, wordt de huidige

situatie wat betreft diversiteit en diversiteitsbeleid bij de KRO geschetst en kunnen daarmee

uiteindelijk de hoofden deelvragen beantwoord worden. De uitkomsten aan de hand van de

gedachten van KRO-medewerkers over de topics moeten laten zien waar de KRO in het

diversiteitsproces staat. In het door mijzelf ontwikkelde model kan dan gekeken worden bij welk

extreem de KRO dichter in de buurt komt, maar bovenal op welke gebieden de KRO al veel aan

diversiteitsbeleid doet en het waardeert en op welke gebieden de KRO weinig aan diversiteitsbeleid

doet en het minder waardeert.

23

2. Methodische verantwoording

Voordat er uitspraken gedaan kunnen worden over de interpretatie van onderzoeksgegevens en de

koppeling daarvan aan het theoretisch hoofdstuk is het van belang dat de onderzoeksmethoden van dit

onderzoek worden beschreven. In de eerste paragraaf wordt uitgelegd hoe tot de keuze voor de KRO

als onderzoeksorganisatie is gekomen, paragraaf twee geeft een beeld van de geïnterviewde

medewerkers en paragraaf drie beschrijft de onderzoeksstrategie die voor dit onderzoek is gekozen.

Vervolgens gaat paragraaf vier over de verschillende onderzoeksmethoden die voor dit onderzoek zijn

gebruikt, paragraaf vijf laat zien voor welke methode van analyse is gekozen en tot slot wordt in

paragraaf zes beschreven hoe betrouwbaar, valide en generaliseerbaar dit onderzoek is.

2.1 Selectie van de onderzoekseenheid

Na de aankondiging van de Publieke Omroep om het thema culturele diversiteit hoog op de agenda

van de komende jaren te gaan zetten, was de KRO één van de eerste organisaties die zich bij monde

van mediadirecteur Ton Verlind uitsprak over de manier waarop ze iets met diversiteitsbeleid wilden

gaan doen. Dat was voor mij de reden de KRO te benaderen. Ik stuurde een e-mail naar de KRO,

gericht aan Ton Verlind, en binnen een paar dagen werd ik teruggemaild dat de KRO bereid was mee

te werken aan mijn onderzoek. Na een paar oriënterende gesprekken, onder andere één met Ton

Verlind, werd duidelijk waar ik me op kon richten in het onderzoek en kreeg de onderzoeksvraag

vorm.

2.2 Onderzoekselementen

De mensen die door mij zijn geïnterviewd werken verspreid over verschillende afdelingen van de

KRO. Ik heb hier bewust voor gekozen, zodat een beeld ontstaat van hoe organisatiebreed over

culturele diversiteit gedacht wordt. Per afdeling is de samenstelling in personeel qua leeftijd, opleiding

en aantal jaren werkzaam voor de KRO nogal verschillend en deze verschillen in diversiteit zijn

wellicht van invloed op de gedachtes over culturele diversiteit. De onderzoeksgroep bestaat uit

medewerkers van de directie, het secretariaat, de Mediastaf, en de afdelingen Beheer & Bestuur,

Communicatie & Marketing, Digitaal & Innovatie, Informatie TV en Amusement & Drama TV.

De onderzoeksgroep bestaat voor de helft uit medewerkers in leidinggevende functies en voor

de helft uit medewerkers in uitvoerende functies, oftewel de werkvloer. Omdat leidinggevenden weten

wat de plannen zijn, beleid schrijven en verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren van dat beleid is het

belangrijk hun kijk op culturele diversiteit te weten. De gedachtes van mensen op de werkvloer zijn

van belang omdat zij in de praktijk van alledag ervaren hoe er over culturele diversiteit wordt gepraat

en kunnen vertellen wat zij merken van het diversiteitsbeleid. Achteraf was het misschien goed

geweest om meer medewerkers van de werkvloer te interviewen. Nu was de helft van de

geïnterviewden leidinggevende, terwijl de leiding ook het beleid uitzet en daardoor meer over het

24

ingezette diversiteitsbeleid kon vertellen dan mensen van de werkvloer. Door meer medewerkers van

de werkvloer te interviewen was het duidelijker geworden of het draagvlak dat voor het gevoerde

diversiteitsbeleid aanwezig bleek te zijn, ook echt aanwezig is. Er zijn voor dit onderzoek uiteindelijk

te weinig mensen van de werkvloer gesproken om te ontdekken of het enthousiasme dat er lijkt te zijn

voor culturele diversiteit ook organisatiebreed aanwezig is, of dat het vooral bij de leidinggevenden

leeft. Wat hiermee te maken heeft, is dat ik in de beginfase van het onderzoek wilde gaan kijken naar

het spanningsveld tussen beleidsplannen en praktische uitvoering daarvan op de werkvloer. Doordat ik

ontdekte dat de KRO op papier bijna geen diversiteitsbeleid had geformuleerd, heb ik dit op een

gegeven moment losgelaten. Achteraf had ik de interviews met de managers en afdelingshoofden

wellicht kunnen gebruiken om achter het beleid van de KRO te komen en de interviews met de

werkvloer daar vervolgens naast kunnen leggen om te kijken of dit beleid wel of niet op de werkvloer

in praktijk werd gebracht. Wat het daarnaast overigens nog lastig maakte om genoeg mensen van de

werkvloer te interviewen, is het feit dat de KRO in eerste instantie met name medewerkers in

leidinggevende functies aandroeg voor de interviews. Door op tijd in te grijpen en zelf voorstellen te

doen van mensen die ik wilde interviewen, heb ik ervoor gezorgd dat uiteindelijk de helft van de

geïnterviewden leidinggevende was en de andere helft van de werkvloer.

In eerste instantie wilde ik in de keuze van te interviewen mensen ook kijken naar culturele

achtergrond en bewust enkele allochtonen interviewen. Omdat er maar weinig allochtonen bij de KRO

werken, vijf van de 349 werkzame medewerkers behoorde begin 2006 tot de groep allochtonen

(Geelen 2006), was het lastig hier op in te zetten. Bovendien bedacht ik dat het in het verwerken van

de resultaten voor medewerkers bij de KRO gelijk duidelijk zou zijn om wie het zou gaan als ik de

gedachten van een allochtoon eruit zou lichten. Daarom heb ik hier uiteindelijk niet bewust op gelet.

Wel zijn uiteindelijk twee van de tien respondenten allochtoon, volgens de definitie van het CBS

(2007:website), wat binnen de KRO een hoge score is en het onderzoek extra kleur geeft. Overigens is

in de lijst met geïnterviewden aan de namen niet te zien om wie dit gaat en is ook in de analyse niet te

achterhalen wie deze allochtonen zijn.

De gemiddelde leeftijd van de groep respondenten is 46 jaar en ligt iets hoger dan de

gemiddelde leeftijd bij de KRO in z’n geheel: 41,6 jaar (Ibidem). De verdeling over verschillende

leeftijdsgroepen komt, gezien het kleine aantal geïnterviewden, redelijk overeen met de verdeling bij

de KRO zoals te zien in tabel 2.1 (op p.26). Een lichte ondervertegenwoordiging van jongere

medewerkers en een lichte oververtegenwoordiging van de oudere medewerkers. Wel valt 70% van de

geïnterviewden in de categorie 36-55 jaar en dat is bij de KRO 64% (37% plus 27%), dus die grootste

groep is ook onder de geïnterviewden goed vertegenwoordigd. Een bijkomend voordeel is dat onder

andere door de leeftijd de geïnterviewde medewerkers al lang bij de KRO werken. Van de

geïnterviewden is er één werkzaam sinds 2005, twee sinds 2002, de andere zeven allemaal sinds 2000

of eerder. Dit betekent dat er onder de geïnterviewden veel kennis zit over de situatie bij de KRO wat

25

betreft diversiteitsbeleid, vooral in historisch perspectief. Ook over de KRO in z’n algemeenheid is

veel kennis aanwezig.

Alle namen en functies van de door mij geïnterviewde medewerkers zijn te vinden in bijlage 2

(op p.76). In de scriptie zijn hun namen verder niet terug te vinden, alleen door middel van een letter

en cijfer wordt verwezen naar de persoon die de uitspraak doet en de pagina in het interviewprotocol

waarop deze uitspraak is terug te vinden. Het interviewprotocol is ter bescherming van de

respondenten niet opgenomen in deze scriptie. Deze geheimhouding is de geïnterviewden voorafgaand

aan de gesprekken gegarandeerd, zodat zij zich vrij zouden voelen te zeggen wat ze dachten.

Tabel 2.1 Verdeling leeftijdsgroepen KRO-medewerkers in vergelijking met geïnterviewden

(in procenten)

Leeftijdsgroep Onder KRO-medewerkers Onder geïnterviewden

16-25 jaar 3 % 0 %

26-35 jaar 26 % 10 %

36-45 jaar 37 % 50 %

46-55 jaar 27 % 20 %

56-65 jaar 7 % 20 %

Bron: KRO 2007b:6 en gegevens uit het interviewprotocol.

2.3 Onderzoeksstrategie

In dit onderzoek wordt vanuit het oogpunt van medewerkers van de KRO naar diversiteit en

diversiteitsbeleid gekeken. Door de nadruk op diepte-interviews en bestaande documenten leent het

zich voor kwalitatief onderzoek (Ritchie en Lewis 2003:3). Dat wat medewerkers bij de KRO zelf

verstaan onder diversiteit en diversiteitsbeleid is in dit onderzoek leidend en juist deze nadruk op

betekenisgeving door de organisatieleden zelf maakt dit onderzoek geschikt voor een kwalitatieve

benadering.

Aangezien er in de context van de KRO nog weinig onderzoek is gedaan naar diversiteit en er

nog geen uitgekristalliseerde oplossingen bestaan om diversiteitsbeleid te bevorderen, is dit onderzoek

vooral explorerend van aard (’t Hart e.a. 1998:72). Daarnaast is er sprake van praktijkgericht

onderzoek, omdat de kennis die wordt opgedaan in dit onderzoek een directe bijdrage levert aan het

begrijpen van een eigentijds vraagstuk (Ritchie en Lewis 2003:3), namelijk wat medewerkers van de

KRO zelf verstaan onder diversiteitsbeleid en welke mogelijkheden zij zien om dit beleid te

bevorderen. Om vanuit het oogpunt van medewerkers van de KRO meer te weten te komen over de

specifieke context waarin diversiteitsbeleid bij de KRO vorm krijgt, is in dit onderzoek gekozen voor

een variatie op de methode van de gevalsstudie zoals gedefinieerd door Hutjes en Van Buuren

26

(1992:15): “Bij een gevalsstudie gaat het om de intensieve bestudering van een verschijnsel binnen

zijn natuurlijke situatie, zodanig dat de verwevenheid van relevante factoren behouden blijft”.

Uitgangspunt is dat in de dataverzameling en analyse wordt gestreefd naar een diepgaand beeld

(Ibidem:21), zodat zoveel mogelijk recht wordt gedaan aan de verwevenheid van factoren die aard en

achtergronden van diversiteitsbeleid bij de KRO bepalen.

2.4 Onderzoeksmethode

Volgens Hutjes en Van Buuren (1992:77-78) zijn er drie hoofdtypen van technieken, of methoden, die

worden toegepast bij een gevalsstudie, namelijk het interview, de documentenstudie en observatie. Bij

het interview, de eerste techniek, gaat het om verbale communicatie tussen de onderzoeker en

onderzochten. Bij de documentenstudie wordt bestaand schriftelijk of ander communicatiemateriaal

bestudeerd en de derde techniek, observatie, is een directe vorm van waarneming van menselijk

gedrag. In dit onderzoek is gekozen voor een combinatie van interviews en documentenstudie, omdat

met die technieken de probleemstelling van dit onderzoek kan worden beantwoord. In deze paragraaf

worden de twee toegepaste technieken nader toegelicht en daarbij wordt uitgelegd hoe dit bij de KRO

is toegepast, maar eerst wordt nog stilgestaan bij het ontbreken van de techniek van observeren.

Veldwerk waarbij alle drie de vormen van verzamelen en verwerken van materiaal worden

ingezet en waarbij deze grote hoeveelheid informatie vanuit verschillende invalshoeken wordt belicht,

wordt ook wel thick description genoemd (Becker en Geer in Hutjes en Van Buuren 1992:97), oftewel

het zo volledig mogelijk inzicht verkrijgen in het verschijnsel diversiteitsbeleid door je als het ware

onder te dompelen in de organisatie. In dit onderzoek is geprobeerd in de analyse van de situatie bij de

KRO, ondanks het ontbreken van observaties, zo volledig mogelijk inzicht te krijgen in processen die

spelen bij de KRO. Doordat dit onderzoek zich heeft beperkt tot interviews en analyse van

documenten is wellicht teveel beschreven over de schermen in plaats van achter de schermen te kijken.

Participerende observatie of veldwerk, waarbij het aspect van observatie een grote rol speelt, had dit

onderzoek een diepere betekenis kunnen geven doordat het gebied achter de schermen dan ook aan

bod was gekomen. Er zijn echter ook punten te noemen die dit minder haalbaar maakten. Dit

onderzoek is uiteindelijk in ongeveer drie maanden uitgevoerd en in zo’n korte tijd is het erg lastig een

organisatie intensief te bestuderen en deel uit te maken van de alledaagse praktijk. Als student is het

sowieso al moeilijk binnenkomen bij een organisatie en een mediaorganisatie die landelijk bekend is,

is wellicht extra voorzichtig in het binnenlaten van iemand in het hart van de organisatie.

2.4.1 Interviews

Wat interviews onderscheidt van documentenstudie of observatie is de reactiviteit (Hutjes en Van

Buuren 1992:83). In de interviews bij de KRO ging het om door mij gestelde vragen, waar de

geïnterviewden vervolgens op reageerden. De vorm van interviewen die gekozen is, is het topic-

gestuurde interview. Zoals in paragraaf 1.8 is beschreven, zijn de thema’s die uit de theorie naar voren

27

komen ingedeeld in zeven topics. De vragen die bij de topics horen (zie bijlage 1, op p.73) dienden als

houvast tijdens de interviews, maar de concrete vragen stonden niet vast, evenmin als de volgorde, dat

was afhankelijk van het gespreksverloop (Ten Have 1977:64). In totaal heb ik tien interviews

afgenomen met een tijdsduur van 45 tot zestig minuten. De gesprekken zijn opgenomen met een

digitale voicerecorder, waardoor de gesprekken achteraf volledig uitgewerkt en in het onderzoek

gebruikt konden worden (Ritchie en Lewis 2003:166-167, Ten Have 1977:64).

Er is voor gekozen om de gesprekken met een vorm van informed consent te beginnen

(Ritchie en Lewis 2003:112). Oftewel, de geïnterviewden zijn ingelicht over het onderwerp van het

onderzoek, waar het onderzoek voor wordt gebruikt en er is uitgelegd dat het opgenomen gesprek

geanonimiseerd zou worden in de uiteindelijke scriptie. Vervolgens begon het gesprek door te praten

over de functie van desbetreffende persoon bij de KRO en omschrijving van die functie. Na deze

inleiding werden één voor één de topics aangesneden en afhankelijk van reacties en hoe het gesprek

verliep werd er in het ene gesprek dieper doorgepraat over een bepaald topic dan in een ander gesprek.

Wel werd er elke keer op gelet dat de belangrijke thema’s werden besproken en werd op die thema’s

ook uitgebreider doorgevraagd. Na afloop van de gesprekken liet ik de respondenten een formulier

invullen met algemene gegevens voor mijn eigen administratie zoals naam, leeftijd, burgerlijke staat,

nationaliteit, geboorteland, geboorteland ouders, functie en werkzaamheden.

2.4.2 Documentenstudie

De gegevens uit de interviews zijn aangevuld met documenten. Een belangrijk argument voor het

onderzoeken van documenten is de non-reactiviteit ervan. Door in dit onderzoek de uitkomsten uit de

interviews naast de documenten te leggen is getracht de gehele situatie beter te kunnen interpreteren.

Het materiaal dat ik via organisatieleden heb gekregen bestaat uit kwartaalrapportages van het sociale

beleid van de KRO, een onderzoek dat bij de Nederlandse Publieke Omroep is gedaan naar diversiteit

en werkschriften van de KRO over in het jaar 2000 geschreven beleid. Daarnaast heb ik via de interne

site voor KRO-medewerkers, Plein Onlijn, veel materiaal gevonden. Onder andere verslagen van

vergaderingen van het managementteam waar diversiteit is besproken, verslagen van speciale dagen

waar diversiteit ter sprake kwam, sociale jaarverslagen, algemene jaarverslagen, een document met het

strategisch plan van 2006 tot 2010, krantenartikelen en berichten van de redactie van Plein Onlijn over

het onderwerp diversiteit.

2.5 Methoden van analyse

Nadat alle interviews en documenten voor dit onderzoek waren verzameld, was er een methode van

analyse nodig waarmee deze data konden worden bestudeerd. Het sorteren van alle data is gedaan door

te noteren welke thema’s en concepten veel voorkwamen in alles wat gezegd is door de

geïnterviewden en in de documenten die bestudeerd zijn (Ritchie en Lewis 2003:221-222). Bij het

doornemen van het interviewprotocol en de documenten is geordend aan de hand van de topics die

28

voor de interviews leidend waren. Alle topics kregen een kleur, waardoor het bij ordenen van de data

volstond om de desbetreffende tekst, alinea of zin met die kleur te markeren. Al het materiaal dat

relevant genoeg leek voor beantwoording van de probleemstelling is geordend en na een zorgvuldige

analyse van het materiaal vervolgens in hoofdstuk 4 van dit onderzoek samengevat en geanalyseerd. In

hoofdstuk 5 zijn de uitkomsten gekoppeld en vergeleken met de theorie over diversiteitsbeleid en het

zelfontwikkelde model om het startpunt van diversiteit te bepalen. Uiteindelijk zijn hier conclusies uit

getrokken.

2.6 Betrouwbaarheid, validiteit en generaliseerbaarheid

In dit onderzoek is sprake van relevante onderzoeksresultaten, een argument voor de betrouwbaarheid

(Hutjes en Van Buuren 1992:58). Ook is door uitleg van de onderzoeksmethode en –analyse de

verzameling van de empirische gegevens te controleren. De tien interviews in dit onderzoek zijn te

beschouwen als herhaalde metingen. Dit zorgt voor een toename van de interne validiteit (’t Hart e.a.

1998:286). Door meerdere gesprekken, met medewerkers van verschillende afdelingen, ontstond een

eerlijker en betrouwbaarder beeld van de situatie rondom diversiteitsbeleid bij de KRO. De validiteit

van de uitspraken is ook verhoogd door de combinatie van de methode van interviews en

documentenstudie. Door de combinatie van verschillende data ontstaat namelijk een beter beeld van

het onderzoeksveld (Hutjes en Van Buuren 1992:55). Deze validiteit had echter nog hoger kunnen zijn

door vormen van participerende observatie toe te passen. Verder bestaat de onderzoeksgroep uit

medewerkers van bijna alle afdelingen en zorgt ook de gelijke verdeling tussen leidinggevenden en

mensen van de werkvloer voor een verhoogde validiteit.

De generaliseerbaarheid, of externe validiteit, van dit onderzoek heeft betrekking op de vraag

in hoeverre de resultaten en conclusies een bredere reikwijdte hebben alleen dit onderzoek. Doordat

dit onderzoek de nadruk legt op de kijk van een specifieke groep mensen bij de KRO op

diversiteitsbeleid, geeft dat een zwakke basis voor generalisatie (’t Hart e.a. 1998:287, Hutjes en Van

Buuren 1992:60-61). Het is echter niet de bedoeling van dit onderzoek om algemene uitspraken te

doen, maar om de concrete situatie bij de KRO te analyseren. Van dit onderzoek kan uiteindelijk wel

een illustratieve werking uitgaan naar andere vergelijkbare omstandigheden.

29

3. De KRO

In dit hoofdstuk wordt de KRO, de organisatie die in dit onderzoek centraal staat, nader

geïntroduceerd. Kort wordt de positie van de KRO binnen de Publieke Omroep beschreven, daarna

wordt de missie van de KRO toegelicht. Vervolgens wordt de structuur van de organisatie beschreven

en toegelicht. Ook wordt ingegaan op de geschiedenis van de KRO als omroeporganisatie en de wijze

waarop de KRO in het verleden de aandacht heeft gevestigd op diversiteitsbeleid.

3.1 KRO binnen de Publieke Omroep

De KRO is als publieke omroep onderdeel van de Nederlandse Publieke Omroep, kortweg NPO of

Publieke Omroep. De Publieke Omroep bevordert de samenwerking en coördinatie binnen de publieke

omroepen (Publieke Omroep 2007a:website). Een vereniging kan aanspraak maken op zendtijd als zij

minstens 300.000 leden telt, een representatieve afspiegeling biedt van een maatschappelijk relevante

stroming in de Nederlandse samenleving en als zodanig iets toevoegt aan het omroepbestel. Op de

website van de Publieke Omroep (2007b) staat over de missie onder ander het volgende: “De Publieke

Omroep is van en voor iedereen, overal en altijd. De Publieke Omroep bindt de Nederlandse

samenleving met programma’s die informeren, inspireren en amuseren.” De missie van de Publieke

Omroep overkoepelt en verbindt de afzonderlijke missies van de omroepverenigingen. Naast de KRO

zijn er nog zeven omroepverenigingen in Nederland: AVRO, BNN, EO, NCRV, TROS, VARA en de

VPRO (Publieke Omroep 2007c: website). Bij het uitzenden van programma’s hoort de wettelijke

verplichting een gevarieerd programmapakket aan te bieden dat bestaat uit: informatie en educatie,

cultuur, amusement (KRO 2007c: website). De KRO is de omroep die de katholieke stroming in de

Nederlandse samenleving vertegenwoordigt in het omroepbestel. Uit de missie blijkt de binding met

het katholieke erfgoed.

3.2 Missie

De KRO is door en voor katholieken opgericht en heeft daardoor een unieke positie in het Nederlandse

medialandschap. Het katholieke gedachtegoed biedt tal van aanknopingspunten waaruit de KRO zijn

inspiratie haalt (KRO 2006:4). De in 1999 aangescherpte missie luidt:

De KRO wil, geïnspireerd door de katholieke traditie en verbonden met de katholieke

gemeenschap, zonder winstoogmerk openbare audiovisuele diensten aanbieden, alsmede alle

andere communicatieve diensten die hiermee logisch samenhangen verantwoord verbinden (KRO

2006:5).

Iets concreter betekent dit dat de KRO vanuit de katholieke traditie wil bijdragen aan een humane

samenleving, gebaseerd op respect voor cultuurverschillen, op gemeenschapszin, pluriformiteit,

30

diversiteit, solidariteit en menselijke maat (KRO 2007c:website). Daarbij zijn radio, televisie, internet,

omroepbladen, zoals KRO Magazine en Mikro Gids, en evenementen, bijvoorbeeld een ledendag,

middelen om dat streven te realiseren.

3.3 Structuur van de organisatie

De KRO is, net als de andere ledengebonden omroepen, een vereniging. Eind 2006 waren er 473.011

leden. Uit onderzoek is gebleken dat de KRO een volggroep heeft van zo’n 3,5 miljoen mensen (KRO

2007d:5). De vereniging KRO telt zeven regionale afdelingen. Leden kunnen zich verkiesbaar stellen

voor een afdelingsraad en op die manier meebesturen bij de KRO. De Ledenraad bestaat uit 61 KRO-

leden en is het hoogste bestuurlijke orgaan. Tot eind 2007 werd de KRO bestuurd door een bestuur

van 10 personen en geadviseerd door een Raad van Advies. De dagelijkse leiding was in handen van

de directie die bestond uit twee personen. Het bestuur werd geadviseerd door een Raad van Advies. De

directie bestond uit twee personen, die werd geadviseerd door de programma-adviesraad (KRO

2007c:website). Vanaf 2008 zijn directie en bestuur in elkaar gevoegd tot één orgaan: de Statutaire

Directie. Deze bestaat uit drie personen. Daarboven staat de Raad van Toezicht. De Ledenraad blijft

het hoogste orgaan van de vereniging. (KRO 2007d:20-21). De taak van de directie is het besturen van

de vereniging en leiding geven aan de mediaorganisatie met zijn verschillende afdelingen.

Eind 2006 werkten bij de KRO 336 personen verdeeld over verschillende afdelingen, ten

opzichte van 349 in 2005 (Ibidem). In het organogram (zie figuur 3.2 op p.35) is de verdeling van de

afdelingen schematisch te zien. De grootste afdeling is de afdeling Amusement en Drama TV, met 67

medewerkers (Ibidem). Personeel en organisatie (P&O) valt onder de afdeling Beheer en Bestuur.

Elke afdeling heeft een afdelingshoofd. De afdelingshoofden vormen gezamenlijk het

managementteam, voorgezeten door de directeur media. Het managementteam vergadert wekelijks

over de gang van zaken bij de KRO. Op de afdelingen waar televisie en radio wordt gemaakt is een

eindredacteur verantwoordelijk voor de werkzaamheden van werknemers op de verschillende

redacties.

3.4 Geschiedenis

De KRO is in 1925, toen onder de naam Katholieke Radio Omroep, opgericht door een groep

katholieken onder leiding van een Amsterdamse pastoor. Zij zagen in het nieuwe medium radio een

kans om Nederlandse katholieken te voorzien van verantwoorde informatie en amusement en om de

religieuze boodschap uit te dragen. Vanaf 1951 ging de KRO ook televisie maken (KRO

2007c:website). De KRO is geen verlengstuk van de kerk als instituut. De organisatie is er mee

verbonden, maar opereert onafhankelijk (KRO 2006:4). Wel verzorgt de KRO uitzendingen van het

Rooms-Katholiek Kerkgenootschap (RKK) (KRO 2007d:24). Aanvankelijk ging het alleen om radio,

later ook om televisie en internet. In de RKK-programma’s is de betekenis van het katholieke geloof

het uitgangspunt (KRO 2007c:website). De KRO zelf is momenteel vooral bekend door tv-

31

programma’s als Spoorloos, Boer Zoekt Vrouw, De Reünie, Puberruil en heel recent nog door het

programma Bij ons in de PC. In mei 2007 won het programma Puberruil de Europese Media Prijs voor

integratie en culturele diversiteit. Puberruil won deze prijs, in de categorie Amusement, vanwege de

bijdrage die het programma volgens de jury levert aan het vreedzaam naast elkaar bestaan van

verschillende nationaliteiten binnen de Europese samenleving (KRO 2007e:website). De volgende

paragraaf laat zien hoe de KRO de afgelopen jaren, onder andere in programmering, aandacht heeft

besteed aan diversiteitsbeleid.

Figuur 3.1 Oud KRO-logo

Bron: Website KRO (2007c).

3.5 Diversiteitsbeleid

De KRO wil een mediaorganisatie zijn, die “vanuit de katholieke traditie een humane samenleving

nastreeft, met gemeenschapszin, diversiteit en respect” (KRO 2007a: website). De culturele diversiteit

blijkt op dit moment nog onvoldoende uit het programma-aanbod of in de personeelsopbouw, hoewel

een programma als Puberruil of Spoorloos hierin inhoudelijk een uitzondering vormt. Zoals in de

inleiding is genoemd, werkten er eind 2005 vijf allochtone medewerkers bij de KRO, op een totaal van

349 (Geelen 2006). Deze aantallen worden door de KRO normaal gesproken niet bijgehouden in

jaarverslagen of verslagen van de afdeling Beheer en Bestuur en zijn afkomstig van een onderzoek

door communicatiewetenschapper Irene Costera Meijer. Zij constateerde tevens dat in de

programmering ook bijna geen allochtoon te zien was (Geelen 2006). Toch had de KRO al in 2000

aandacht voor diversiteit en de multiculturele samenleving.

In het document ‘Kiezen én Delen; Werkschrift concepting en themakeuze’ presenteerde de

KRO zijn nieuwe beleid voor de jaren 2000 tot 2003. Eén van de aandachtspunten binnen de

hoofdthema’s (levensbeschouwing, educatie en zorg) waar de KRO zijn aandacht op wilde richten was

de multiculturele samenleving en de maatschappelijke implicaties daarvan (KRO 2000, KRO 2001:7).

Het aandachtspunt multiculturaliteit kreeg in de jaren daarna nagenoeg geen concrete uitwerking in de

programma’s en ook niet in het personeelsbeleid. Een definitie van wat de KRO verstaat onder

cultureel diverse, of multiculturele, programma’s is te vinden in het rapport Multiculturele

Programmering van de Publieke Omroep (2006b):

32

Multicultureel zijn die programma’s waarin je op de een of andere manier impliciet of expliciet

kennis opdoet van andere culturen in relatie tot de Nederlandse cultuur. Het is voor de KRO een

vanzelfsprekende keuze om het multiculturele een logisch onderdeel van de programmering te

laten zijn, waar mensen met een multiculturele achtergrond al dan niet stelselmatig een rol in

spelen. (p.11)

De recente ontwikkelingen bij de Publieke Omroep maken het thema diversiteit bij de KRO weer

actueel. De Publieke Omroep verwacht namelijk concrete acties op het gebied van diversiteitsbeleid

van de omroepverenigingen, waarbij het actief vergroten van het aantal allochtone medewerkers

prioriteit nummer één is (Publieke Omroep 2006a:8). Zoals hierboven geschetst wil de KRO al sinds

2000 meer aandacht besteden aan de multiculturele samenleving. Ook andere omroepen hebben dit

onderwerp al een aantal jaren op de agenda staan. Jaarlijks worden op dit gebied nieuwe

beleidsvoornemens geformuleerd, maar uit evaluaties blijkt dat er te weinig mee is gebeurd. KRO-

mediadirecteur Ton Verlind zegt daarover in Spreek’buis, het blad voor omroepmedewerkers: “De

Raad van Bestuur [van de Publieke Omroep] heeft het onderwerp diversiteit (verscheidenheid aan

culturen binnen de publieke omroep) terecht op de agenda gezet. De KRO pakt die handschoen op”

(Nieuwenhuijsen 2006). Voor de KRO betekent dit bewust beleid op het gebied van diversiteit in

programma’s en in personeelsbestand.

Het diversiteitsbeleid bij de KRO is begin 2007 geformuleerd: culturele diversiteit laten

toenemen door grotere aanwezigheid van allochtonen en thema’s die allochtonen aanspreken in de

programma’s, maar ook door actief aan de slag te gaan met de personeelsopbouw (Nieuwenhuijsen

2007). Directeur Ton Verlind van de KRO: “Het is zeker ook belangrijk om meer allochtonen in

redacties te krijgen, maar dat is een lastig probleem dat je niet zo snel oplost. Vandaar dat we eerst

maar eens met de programma’s zijn begonnen” (Ibidem). Meer allochtonen in de redacties vereist

volgens hem meer geduld dan veranderingen in de programma’s. Desondanks wil de KRO, naast

actief beleid op het gebied van programma’s, het personeelsbeleid aanpakken en de ontwikkeling op

dat gebied versnellen, “zodat we op een aantal fronten tegelijk actief zijn” (Ibidem). Naast deze

toezeggingen heeft de KRO concrete plannen geformuleerd die betrekking hebben op de kinderzender

Z@pp waarbij per programma kwantitatieve doelstellingen worden genoemd met betrekking tot de

verhouding allochtonen/autochtonen in de uitzendingen. Daarnaast wordt in z’n algemeenheid

genoemd dat de KRO een wetenschappelijke analyse heeft laten maken van de programmering en

externe deskundigen heeft ingeschakeld over te ontwikkelen beleid (Publieke Omroep 2006a:21-

22,25). Voor andere programma’s en voor het personeelsbeleid noemt de KRO nog geen concrete

doelstellingen. Bijna halverwege 2007 is er concreet nog weinig gebeurd, maar heeft de KRO wel

weer iets duidelijker geformuleerd wat concreet te gaan doen op het gebied van diversiteitsbeleid.

In een intern memo (KRO:2007e) op de interne website voor medewerkers, Plein Onlijn,

wordt op 15 mei gesproken over het leggen van de nadruk op programmatische uitstraling, omdat de

33

pogingen die in het verleden zijn ondernomen om meer kleur in het personeelsbestand te krijgen niet

zijn geslaagd. Dat gebeurt door aandacht voor opleiding van de huidige medewerkers. Workshops en

zogenoemde Tricks of the Trade-bijeenkomsten moeten dit onderwerp op de agenda zetten om

medewerkers bewust te maken van de witte bril die gebruikt wordt bij het maken van programma’s en

beleid. Daarnaast wil de KRO wel opnieuw pogingen ondernemen om het personeelsbestand cultureel

diverser te krijgen door nieuwe jonge, allochtonen binnen te halen op stageplekken. Het memo

benadrukt verder het belang van het onderhouden van contacten met organisaties die succesvol zijn in

het werven en behouden van niet-witte medewerkers. Werving van allochtone kandidaten gaat minder

goed via de reguliere wervingskanalen, daarom is het opbouwen van netwerken op dit gebied

belangrijk. In hetzelfde document wordt uitgelegd dat geldgebrek, relatief weinig

doorstromingsmogelijkheden en weinig nieuwe functies de mogelijkheden op al deze drie gebieden

belemmeren.

Uit documenten, verslagen en artikelen op Plein Onlijn (KRO 2007e:website) is op te maken

dat de KRO eind 2007 op de volgende gebieden concrete actie heeft ondernomen:

Er is een Tricks of the Trade-dag gehouden waarin is gepraat over diversiteitsbeleid en

manieren om aandacht te besteden aan culturele diversiteit in programma's.

Op Plein Onlijn is het thema diversiteit één van de hoofdthema’s en verschijnen regelmatig

berichten uit andere media over culturele diversiteit en aanverwante onderwerpen om op die

manier medewerkers bewust te houden over het belang van meer culturele diversiteit.

In de verslagen van vergaderingen van het managementteam, met de hoofden van de

afdelingen, worden medewerkers op de hoogte gehouden over wat er speelt op het terrein van

culturele diversiteit. Zo wordt bijvoorbeeld op 12 september 2007 bericht dat er

personeelsbeleid geformuleerd moet gaan worden, waarin met name aandacht is voor instroom

van stagiaires die intern worden opgeleid.

Het jongerenprogramma Puberruil wordt gepresenteerd door een allochtoon, Sulay Reval, en

heeft een prijs gewonnen op het gebied van integratie en culturele diversiteit.

Goedemorgen Nederland heeft voor het nieuwe seizoen twee allochtone nieuwslezers

aangenomen.

Er zijn vier allochtone jongeren van het ROC die een teamstage lopen bij Goedemorgen

Nederland om op die manier bij te dragen aan inhoudelijke keuzes van de redactie.

Er is samenwerking gezocht met de multiculturele radiozender FunX. Een door FunX

geïnitieerd concert is gefilmd door de KRO en op televisie uitgezonden.

Na dit overzicht van interne en externe documenten die aangeven op welke manier de KRO

diversiteitsbeleid heeft geformuleerd en concrete stappen heeft gezet, richt het volgende hoofdstuk

34

zich op het analyseren van de gegevens uit de tien interviews die gevoerd zijn met medewerkers van

de KRO.

Figuur 3.2 Organogram KRO

Bron: KRO Jaarverslag 2006 (KRO 2007d:27).

35

4. Diversiteitsbeleid bij de KRO

In dit hoofdstuk worden de empirische gegevens die zijn verzameld in de interviews met medewerkers

van de KRO gesorteerd en geanalyseerd. Door middel van een letter en cijfer wordt in deze analyse

verwezen naar de persoon die de uitspraak doet en de pagina in het interviewprotocol waarop deze

uitspraak is terug te vinden (zie bijlage 2, op p.76). De indeling van dit hoofdstuk gebeurt aan de hand

van zeven topics. Daarvoor worden dezelfde topics gebruikt die ook bij de interviews als leidraad

dienden. De interviewvragen staan in bijlage 1 (op p.73). De besproken topics zijn: personeelsbestand,

omgangsvormen, verwachtingen, arbeidsvoorwaarden, houding ten opzichte van nieuwkomers,

bedrijfscultuur en diversiteitsbeleid. Het topic diversiteitsbeleid is onderverdeeld in vier subtopics:

algemeen, motieven, belemmeringen en mogelijkheden. Om iets te kunnen zeggen over het gevoerde

diversiteitsbeleid bij de KRO wordt eerst gekeken naar de topics die meer in z’n algemeenheid iets

zeggen over de gang van zaken bij de KRO en impliciet ook over het diversiteitsbeleid. Aan het eind

van dit hoofdstuk wordt het topic diversiteitsbeleid geanalyseerd.

4.1 Personeelsbestand

Om te beginnen wordt gekeken naar het personeelsbestand en hoe dat er op dit moment uitziet volgens

de geïnterviewden. Wat opvalt aan de reacties van de geïnterviewden is dat ze er niet ingewikkeld

over doen hoe de samenstelling qua culturele achtergrond bij de KRO is. “Wit. Ja. Dat was het eerste

wat mij opviel” (H125) en “Als je zegt, hoe zien mensen eruit, dan zijn het hoofdzakelijk blanke

mensen (A005).” Sommige geïnterviewden geven daarbij aan waardoor ze denken dat dat komt: “Dat

komt denk ik ook door onze katholieke achtergrond en de zuil waar wij uit komen (G112).” Eén

geïnterviewde benoemt de hele omroep als wit (F088) en voegt daar aan toe dat ook de top van de

KRO nog steeds wit is, om er vervolgens grappend bij te zeggen: “Daarom zeiden we ook altijd: de

nieuwe voorzitter wordt een negerin in een rolstoel, iets ouder, jaar of 55 (F089)”. Er is onder de

medewerkers een besef dat de KRO niet alleen voornamelijk blanke medewerkers heeft, maar ook

redelijk oude medewerkers (E074, H125). Een enkele afdeling vormt daar een uitzondering op (G112)

en één geïnterviewde geeft aan dat er een verjonging gaande is doordat er steeds meer wordt gewerkt

met kortere contracten en minder vaste programma’s (B020). Verder werken er ook meer vrouwen dan

mannen bij de KRO (B020, I152).

Er is een helder besef van de huidige samenstelling van het personeelsbestand en daar wordt in

alle interviews ook niet omheen gedraaid. Daarnaast wordt de wil uitgesproken op één of andere

manier meer kleur in het personeel te krijgen. Als er een nieuw redactielid moet komen, wordt er

gekeken of er iemand kan komen die een allochtone achtergrond heeft (B022). Daar worden soms

bureaus voor ingeschakeld die specifiek in hun bestand mensen met een andere culturele achtergrond

hebben (F096, J164), maar de ervaringen met die bureaus zijn niet eensluidend positief. Potentiële

medewerkers met een allochtone achtergrond hebben eerder interesse in een secretariaatsfunctie of

36

andere functie, maar niet snel in journalistieke banen (F090). Bovendien hebben sommige

medewerkers hun twijfels of werven de beste manier is om allochtonen te trekken: “Dat zit ‘m ook erg

in de wervingssfeer. Dat is niet waar je het vandaan krijgt. Je moet het uit je programma inhoudelijke

krijgen” (J164). Het focussen op het werven van allochtonen leidt af van de inhoud en heeft het gevaar

in zich van het gaan tellen en precies bijhouden van het aantal bij de KRO werkzame allochtonen, zo

is de gedachte. Dat is een “achterhaald soort denken” (C41) en voor sommige medewerkers niet nuttig

omdat iedereen precies weet welke medewerkers allochtoon zijn en dat is maar “een handjevol” (F90).

Het is duidelijk: de KRO is bij lange na geen afspiegeling van de Nederlandse bevolking met

voornamelijk blanke, iets oudere medewerkers. Er werken weinig allochtonen bij de KRO, maar er

wordt wel nagedacht over manieren om het personeelsbestand gekleurder te krijgen. De afgelopen

jaren heeft daarin de nadruk gelegen op werving en het bijhouden van aantallen, maar deze manier van

bezig zijn met het personeelsbestand wordt niet meer gezien als de beste. In de paragraaf over

diversiteitsbeleid wordt dieper ingegaan op de reden waarom medewerkers bij de KRO het

inhoudelijke belangrijker vinden dan de aantallen.

4.2 Omgangsvormen

Bij het analyseren van de omgangsvormen bij de KRO ligt de nadruk voornamelijk op de omgang met

collega’s en de omgang met leidinggevenden. Daarnaast wordt beschreven hoe er met conflicten wordt

omgegaan.

In de omgang met collega’s valt op dat vrijwel iedereen aangeeft elkaar goed te kennen.

Collega’s zijn sociaal en belangstellend en iedereen kent elkaar goed (A013). De zakelijke omgang is

bij de KRO niet gebruikelijk, mensen noemen elkaar bij de voornaam en door de intensieve omgang

wordt de sfeer al snel familiair (B031). Iedereen staat meteen voor elkaar klaar (J166), daarnaast lijkt

het op de redactie soms ook een grote bende, omdat mensen van alles naar elkaar schreeuwen. Ook

privé zaken die bijvoorbeeld telefonisch worden besproken hoort iedereen van elkaar (F106, B031).

Ook blijven collega’s na een feestje bij elkaar slapen zodat ze de trein niet terug hoeven pakken

(G121). De volgende uitspraak laat zien hoe goed collega’s elkaar kennen, maar ook welke keerzijde

dat kan hebben:

“Iedereen bemoeit zich met iedereen. De Gooise matras, dat klopt wel. Heel veel interne relaties,

dus… (…) Dat iedereen met iedereen naar bed gaat. Dus die heeft een relatie met die en die is

weer de zus van die en die heeft een huis in Frankrijk en daar woont de broer van die. In het begin

kun je dat echt helemaal niet volgen. Ik denk dat ik na een half jaar pas doorhad wie wie kende en

wie bij wie thuiskwam. Dus dat is heel erg een incrowd systeem” (F103).

Ons kent ons lijkt het bij de KRO te zijn en het is blijkbaar niet eenvoudig daar tussen te komen. Er

zijn volgens andere geïnterviewden nog meer grenzen aan het elkaar in alles kennen. “Het is niet zo

37

dat je elke maandag aan iedereen vraagt: hoe was je weekend?” (A013), reageert één iemand. Mensen

gaan niet met elkaar borrelen en behalve het werk zien mensen elkaar weinig (H136), is de nuancering

van een ander. “En sommigen zeggen, ik word er doodmoe van” (F107), want het lijkt bijna een

verplichting ernaar te vragen als “je weet die z’n vader heeft z’n been gebroken, die z’n cavia is dood”

(F107). Eén geïnterviewde geeft aan dat mensen elkaar soms ook afremmen door het ons kent ons. Het

familiegevoel is zo sterk dat iedereen van elkaar verwacht binnen de kaders van die familie te blijven

opereren. Met andere woorden: er is een grote sociale controle met een rem op bepaalde

ontwikkelingen (D055). Een voorbeeld dat wordt genoemd: “Dus als je als creatieve avontuurling erin

stapt en zegt: jongens jullie hebben dit altijd zo gedaan, maar als we het nou anders doen is het toch

leuker. Dat is niet gemakkelijk door te voeren daardoor” (D055).

De omgang met leidinggevenden verschilt weinig van de omgang met andere collega’s. Bij de

KRO gaat het er niet hiërarchisch aan toe, het is redelijk plat en iedereen loopt bij iedereen binnen en

praat behalve over het werk ook over andere dingen (G120-121, J168). Verder noemt één iemand de

leidinggevende een complimenteus iemand en dat kan dan om het kleinste ding gaan: “Goed dat je

iemand gevonden hebt of ja, mooie tekst heb je geschreven, dat heb je goed aangepakt die problemen,

dat heb je goed weten op te lossen” (A013).

Wat conflicten betreft zijn de geïnterviewden duidelijk dat die zeker voor komen, maar het

wordt ook als iets normaals gezien: “Het stikt van de conflicten (…) Dat heb je in elk bedrijf op alle

vlakken” (F104), “Er zijn permanent conflicten, maar de meeste gaan het werk aan” (B032) en “Nog

nooit echt ruzies meegemaakt. Wel irritatie, maar dat heb je overal” (H137). Die conflicten kunnen

over van alles gaan, bijvoorbeeld een meningsverschil (A013), iemand die zich niet serieus genomen

voelt tijdens een overlegmoment (D055), een afspraak die niet is nagekomen (G121) of mensen die

onderling niet met elkaar op kunnen schieten (F104). “Het is vaak miscommunicatie, moet je weer

even met elkaar om de tafel, elkaar recht in de ogen kijken, en dan is het weer goed” (G122). Eén

geïnterviewde noemt een voorbeeld waarin twee mensen voet bij stuk hielden over wat ze van een

bepaalde situatie vonden, maar uiteindelijk konden ze wel weer door één deur door er met elkaar over

in gesprek te gaan (A013).

Aan de ene kant heeft het ons kent ons bij de KRO veel voordelen in de omgang, aan de

andere kant kan het ook zorgen voor een rem op de manier van werken. De afstand tussen

leidinggevenden en de werkvloer lijkt niet groot. Er heerst eenzelfde informele omgang als tussen

andere collega’s. Wat betreft conflicten lijkt het volgende van toepassing op de KRO: een conflict

zorgt er bijna nooit voor dat mensen echt niet meer door één deur kunnen.

4.3 Verwachtingen

Als het gaat over verwachtingen, gaat het in deze analyse vooral over de mate van vrijheid die

medewerkers ervaren in het uitvoeren van hun taken. Daar hoort ook bij de verwachtingen die een

38

leidinggevende heeft van iemand die hij of zij aanstuurt en tot slot wordt ook iets gezegd over de

toegankelijkheid die medewerkers ervaren ten opzichte van hun leidinggevenden.

“Als je maar weet binnen welke kaders, welke prestaties worden verwacht, dan voelt iedereen

een grote vrijheid hoe dat te realiseren” (D057). Treffender kan deze paragraaf bijna niet worden

samengevat. Het zegt op een bondige manier wat ook veel andere medewerkers in de interviews

vertellen over de mix tussen het houden aan afspraken en de mate van vrijheid die daarin ervaren

wordt. Eén medewerker zegt dat het werk gedaan moet worden en zolang het op tijd af is, ervaart deze

persoon vrijheid in hoe het gedaan moet worden en ook wanneer het gedaan moet worden (E081). Nog

een ander zegt dat het belangrijk is dat de manier van werken aan moet sluiten bij die van de

leidinggevende, maar ervaart daarin de functie als zeer vrij (J168). Een ander zegt over de

leidinggevende: “Hij geeft je heel veel vrijheid, maar uiteindelijk is hij de baas. Dat is ook wel weer

waar. En bij een conflict of discussie trek je toch vaak aan het kortste eind” (A014). Er is dus ruimte

voor discussie, voor een eigen inbreng, zolang er wordt gepresteerd volgens afspraak. Of zoals deze

uitspraak zegt: “Je maakt afspraken over wat er in een bepaald jaar gerealiseerd moet worden.

Uiteindelijk is het resultaat bepalend, maar soms heb je wel een discussie over hoe je bepaalde dingen

realiseert” (B033).

De vraag is natuurlijk binnen welke kaders er dan gepresteerd moet worden. Wat wordt

expliciet of impliciet verwacht van een medewerker? Wat uit de interviews naar voren komt is dat

iemand wel goed genoeg moet zijn in het werk. Medewerkers worden tot op zekere hoogte begeleid,

maar op een gegeven moment wordt beoordeeld of iemand voldoende groeit en dan kan het zo maar

zijn dat zo iemand ermee moet stoppen. Gedachte daarachter is dat je iemand wel tegen zichzelf in

bescherming moet nemen, getuige de volgende uitspraak: “Op het moment dat je iemand daar neerzet

die het niet kan, dan weet je dat ze genadeloos afgemaakt wordt. Dat moet je niet willen” (B023). Eén

geïnterviewde vindt dat er in een sollicitatie gekeken moet worden naar de beste persoon voor een

bepaalde functie: “je krijgt sollicitanten en je kiest gewoon de beste voor een bepaalde functie”

(A010). Daar sluit de reactie van een ander op aan die zegt eerst uit te gaan van kwaliteit: “Als ik niet

meer uitga van de kwaliteit van mensen, of de potentiële groei van mensen, dan gaan we helemaal de

verkeerde kant op met ons diversiteitsbeleid” (G116). In het maken van bijvoorbeeld

televisieprogramma’s wordt daarnaast verwacht dat iemand zichzelf, of een redactie zichzelf, niet te

belangrijk vindt (D054).

Tot slot blijkt uit de interviews dat leidinggevenden als toegankelijk worden ervaren (H138),

er is veel contact en communicatie over werkzaamheden (J168 en B032) en de verhouding is tot op

zekere hoogte informeel (G121). Maar ook hier geldt weer dat er een grens aan is: “Het is niet zo dat

je op elk moment van de dag even binnen kunt lopen om een kopje koffie te drinken… maar een

medewerker die iets wil bespreken, is welkom ja” (D056).

Uit bovenstaande alinea blijkt dat toegankelijkheid hoog in het vaandel staat bij de KRO.

Verder blijkt uit de reacties dat er zeker verwachtingen zijn van leidinggevenden, maar ook spreekt

39

eruit dat als iemand zich houdt aan de afspraken er genoeg ruimte is om dingen op een eigen manier te

doen. De leidinggevende bepaalt en is de baas, maar binnen de afgesproken kaders wordt vrijheid

ervaren in de uitvoering. Wat uit de interviews naar voren komt is dat iemand wel goed genoeg moet

zijn in het werk. De eisen zijn dat iemand kwaliteit levert en werkt ten dienste van de organisatie, dus

niet voor zichzelf.

4.4 Arbeidsvoorwaarden

Het bespreken van arbeidsvoorwaarden beperkt zich in dit onderzoek tot een paar onderdelen die

raakvlakken hebben met diversiteit. Er wordt gekeken naar doorgroeimogelijkheden binnen de KRO

en naar manieren waarop medewerkers zich kunnen ontwikkelen door cursussen, trainingen en

coaching.

Doorgroeimogelijkheden zijn er bij de KRO in beperkte mate. Managers van afdelingen en

hoofden van de afdelingen beginnen zelden als verslaggever of bureauredacteur en worden meestal

van buiten de KRO aangetrokken (E084). Wel kunnen medewerkers van de werkvloer op een gegeven

moment eindredacteur worden, maar ook dan ligt de focus nog erg op het inhoudelijke werk. “Het is

niet zo dat een eindredacteur snel manager wordt, omdat dat gewoon een heel andere discipline is. Dat

gebeurt niet snel” (F107), ligt een medewerker toe.

Twee keer per jaar is er een dag, onder de noemer Tricks of the Trade, waar een bepaald

onderwerp op de agenda staat: “Dat zijn allemaal soort spannende dagen waar we mensen proberen te

inspireren voor het beleid, duwen aan het beleid en zo interessant mogelijke sprekers uitnodigen die

dat toelichten” (C037). Op zo’n dag komen tussen de zeventig en 120 deelnemers. Door het succes

van die dagen wordt tien keer per jaar een Tricks of the Trade-workshop gegeven met praktische

onderwerpen zoals life-hacking, dat is het gebruiken van internet om je leven te organiseren,

confronterend interviewen, nadenken over programmaverbetering of nadenken over

programmaverrijking door bijvoorbeeld meer diversiteit (C037, J158). Eén medewerker vertelt dat het

vanuit de KRO wordt gestimuleerd die cursussen te volgen, maar dat mensen er door tijdgebrek niet

aan meedoen: “Het is voor iedereen toegankelijk en wij werken ook best wel met een jong team, dus

het zou best nuttig kunnen zijn. Maar ja, er is gewoon geen tijd voor. We moeten de uitzending

afkrijgen” (H137). Naast deze gerichte workshops begeleidt de KRO bijvoorbeeld ook doorlopend zijn

presentatoren met een presentatorcoach die terugkijkt, oefeningen geeft en wijst op verbeterpunten

bijvoorbeeld door aan te geven hoe rustiger te zijn, hoe makkelijker te presenteren en hoe de

ademhaling te regelen. Deze coach regelt eventueel ook cursussen op het gebied van tekstpresentatie

(B023/024). In deze begeleiding heeft de KRO ook een vooruitziende blik door potentiële

presentatoren te begeleiden voordat ze überhaupt ooit op televisie zijn geweest.

Doorgroeimogelijkheden zijn er bij de KRO in beperkte mate. De KRO is niet een organisatie

waar je onder aan de ladder kunt beginnen en kunt eindigen als directeur. Dat hierin de uitzondering

de regel bevestigt, blijkt uit het feit dat de mediadirecteur Ton Verlind wel als redacteur begon en zich

40

heeft opgewerkt. Uit de interviews blijkt verder dat de KRO groei stimuleert en cursussen aanbiedt,

maar wellicht meer kan doen aan opkomst en aanwezigheid van werknemers hierbij.

4.5 Houding ten opzichte van nieuwkomers

In deze paragraaf wordt met name geanalyseerd hoe er bij de KRO wordt aangekeken tegen en

omgegaan met nieuwkomers. Moeten ze het zelf maar uitzoeken op een afdeling of worden ze

begeleid? En wat verwachten de al zittende mensen voor houding van iemand die nieuw is?

Qua begeleiding zijn de geïnterviewden vrij duidelijk. Nieuwe mensen worden begeleid

(B022), door een coach of door iemand van de afdeling of door de voorganger (C040, E085, G122,

J169). Eén geïnterviewde zegt dat nieuwkomers daarbij meteen in het warme KRO-bad worden

opgenomen (E084), een ander vertelt dat je tijdens de inwerkperiode mag beginnen met makkelijke

onderwerpen (H136) om op die manier te wennen aan het hele redactieproces. Deze persoon vertelt als

nieuwkomer ook veel gehad te hebben aan de begeleiding (H137). Voor allochtone nieuwkomers is er

zelfs een aparte, interne coach die ze begeleidt in dingen waar ze specifiek als allochtoon tegenaan

lopen: “Bij allochtonen weten we dat dat een ingewikkelder stap is. Dat zijn mensen die niet altijd

perse een journalistieke achtergrond hebben. Dus die moeten apart begeleid worden” (B024).

“Ik denk dat je wel wat meer moeite doet om…, M. is in E. opgegroeid, dus taaltechnisch is zij

niet vlekkeloos. Nou, dat vinden we niet erg. Dat nemen we dan voor lief” (G116). Deze uitspraak

kenmerkt hoe er in eerste instantie gepraat wordt over nieuwkomers. Verschillen worden door de

meeste geïnterviewden voor lief genomen en geaccepteerd, maar je moet wel meer je best doen voor

iemand die anders is. Als iemand bijvoorbeeld niet gelovig is, is dat prima en is het alleen wel

belangrijk dat iemand zich kan vinden in de programma’s die gemaakt worden (F093). Eén persoon

zegt dat heel treffend: “Of je nou wit, geel of groen bent, of zwart, iedereen start, dat is het absurde,

iedereen start vanuit dezelfde basis” (I151), om er aan toe te voegen dat iemand zonder specifieke

ervaring op zo’n redactie weer eigen specifieke capaciteiten heeft en nieuwe dingen inbrengt vanuit

het vorige werk (I152). Bij het wat dieper doorvragen hierop blijken sommige geïnterviewden wel

nadrukkelijk dingen te verwachten van nieuwkomers en minder open te staan voor alles dan in eerste

instantie wordt gesuggereerd. De persoon met het citaat aan het begin van deze alinea zegt

bijvoorbeeld over allochtonen dat ze er een andere arbeidsethiek op na houden en minder vasthouden

aan het Nederlandse afspraak is afspraak. Dat maakt het lastiger werken en zorgt ervoor dat je er meer

werk aan hebt (G118/119). Een ander liep er in de eigen inwerkperiode tegenaan dat de voorganger

wilde dat het werk op precies op haar manier gedaan zou worden en zegt: “Ik heb ook eigenlijk binnen

die vier maanden gedacht: ik blijf hier niet in dit gekkenhuis. Rare manier van werken” (E085). Eén

iemand stelt dat het best moeilijk kan worden als iemand niet in de groep past. Een nieuw iemand

moet zich schikken in de groep en er wordt bij sollicitaties ook geprobeerd een persoon te kiezen die

geschikt is voor de groep. Iemand moet wel sociaal zijn, “dus als iemand erg egocentrisch is en op

zichzelf gericht en alleen maar over zichzelf praat, ja zo’n type zal niet zo snel bij ons in de redactie

41

passen” (A014). Deze laatste reactie geeft aan dat er wel degelijk voorkeur is in het aannemen van

nieuwe collega’s. Het zegt iets over de houding ten opzichte van nieuwkomers dat iemand wel

geschikt moet zijn voor de groep.

Al met al lijkt er een duidelijk besef te zijn dat een nieuwe medewerker begeleiding nodig

heeft en wordt op een afdeling iemand aangesteld om een nieuwkomer te begeleiden. Er is voor

iedereen bij de KRO ruimte en nieuwkomers hoeven niet te voldoen aan bepaalde eisen, blijkt uit de

eerste reactie van medewerkers. Bij het doorvragen wordt echter duidelijk dat niet alles zomaar best is

en dat er wel degelijk verwachtingen zijn waar nieuwkomers aan moeten voldoen.

4.6 Bedrijfscultuur “De katholieke traditie is weliswaar de oorsprong van deze omroeporganisatie, maar wij zijn niet

de katholieke kerk. Wij verspreiden niet het geloof en de dogma’s. Wij stellen ons op het

standpunt dat de katholieke cultuur een aantal dingen heeft opgeleverd, waarvan de essentie is dat

je leeft, niet alleen voor jezelf, maar ook voor anderen en dat je daar rekening mee houdt in hoe je

leeft. Dat dat een opvatting is die je in de maatschappij wel kunt verdedigen. En dat betekent dat je

zelfs oog hebt voor wat er verandert in de maatschappij” (B026).

Deze uitspraak geeft aan wat de oorsprong is van de KRO, namelijk de katholieke traditie, en wat dat

betekent voor de houding van medewerkers. De KRO is niet de katholieke kerk, maar de katholieke

cultuur is wel leidend voor hoe programma’s worden gemaakt (zie ook C044). Sinds twaalf jaar

betekent dat overigens ook dat er door de KRO onafhankelijk van het Rooms-Katholiek

Kerkgenootschap (RKK) godsdienstige programma’s worden gemaakt, terwijl dat daarvoor alleen in

samenwerking met het RKK werd gedaan (C045). Het imago van de KRO is de laatste zeven jaar erg

veranderd, blijkt uit metingen, en dat hangt samen met een merkbeleidcampagne waarin het oude en

saaie beeld dat van de KRO bestond, is afgeschud: “We hebben aan Nederland laten zien: we zijn van

de KRO, maar we zijn toch niet zo achterlijk (…) en ouderwets” (C039). De invloed van de katholieke

cultuur op het maken van programma’s wordt verwoord door een andere geïnterviewde. Die zegt dat

er wordt gewerkt met een bepaalde integriteit en respect voor elkaar, “maar niet bang om het leven te

leven. Dus ook om er met volle teugen van te genieten en het te laten zien. Dus met een hoop lol en

gecombineerd met een enorme serieuze component” (I153). Dit genieten met volle teugen komt

behalve in programma's, ook weer terug in de cultuur die er bij de KRO volgens geïnterviewden

heerst.

Het genieten van het leven blijkt bijvoorbeeld uit de uitspraak van iemand die zegt dat KRO-

medewerkers vrolijke, positieve en enthousiaste mensen zijn, die van een borrel houden en met kerst

veel eten, samen zingen en feesten (G120). De informele cultuur die mede hierdoor bij de KRO heerst,

wordt in veel interviews beaamd. Woorden die daarbij, naast informeel, vallen: vriendelijk en sociaal

(A013), een warm bad (E089), open deuren (G120) en erg warm en close met elkaar (J166). Dat de

42

KRO als een warm bad wordt gezien heeft volgens twee geïnterviewden zowel voor- als nadelen

(J166-167, D053-055). Het wordt bijvoorbeeld als nadeel gezien dat mensen soms vergeten dat de

KRO een professionele organisatie is en geen familie: “Soms ben ik wel eens bang dat het warme bad

vermengd wordt met: ik moet het hier in eerste instantie vooral goed naar m’n zin hebben, ze moeten

goed voor me zorgen en daarnaast werk ik erbij” (D053). Wat hieruit spreekt is dat er angst is dat het

informele ten koste gaat van goede prestaties en zakelijkheid. Dezelfde persoon geeft echter ook aan

dat het zo in “de poriën van dit bedrijf zit” (D054) en dat het daardoor niet makkelijk is daar een goede

balans in te vinden. Het voordeel van het informele zit in de zelfstandigheid van teams, een groot

verantwoordelijkheidsgevoel en het feit dat de KRO prima drie maanden zonder directie zou kunnen.

“Dat is bij bedrijven die die informele cultuur niet hebben niet, want dan laten mensen het uit hun

handen vallen op het moment dat ze geen opdrachten meer krijgen. Hier werken mensen voor

zichzelf” (D054).

Samenvattend is de bedrijfscultuur bij de KRO sterk verankerd in de katholieke traditie en

ervaren de meeste medewerkers de organisatie als informeel en een warm bad. Dat heeft

vanzelfsprekend voor- en nadelen in zich die in deze paragraaf zijn benoemd.

4.7 Diversiteitsbeleid

Het topic diversiteitsbeleid is het meest omvattende topic en daarom onderverdeeld in vier

subcategorieën: algemeen, motieven, belemmeringen, mogelijkheden. Dit topic is in de interviews

overduidelijk het meest besproken en vormde ook het centrale gespreksgedeelte van de interviews. Het

algemene gedeelte analyseert wat er in de interviews is gezegd over het huidige diversiteitsbeleid en

wat de opvattingen over dat beleid zijn. Bij de andere drie gedeelten wordt geanalyseerd wat

geïnterviewden noemen aan motieven die meespelen in de keuze om bij de KRO diversiteitsbeleid in

te voeren en welke belemmeringen en mogelijkheden worden genoemd ten aanzien van

diversiteitsbeleid.

4.7.1 Algemeen

In de interviews is veel gezegd over diversiteit en diversiteitsbeleid bij de KRO. Elke geïnterviewde

heeft er, vanuit haar of zijn specifieke denkkader, een andere kijk op. Eerst wordt kort weergegeven

hoe er door medewerkers gepraat wordt over diversiteitsbeleid. Wat is voor hen diversiteitsbeleid en

welke concrete dingen noemen ze die op dit moment bij de KRO gebeuren qua diversiteitsbeleid?

Daarna wordt weergegeven hoe er gedacht wordt over het huidige diversiteitsbeleid.

Nederland is historisch gezien een immigratieland waar onder andere veel Portugezen, Belgen

en Duitsers zijn gekomen, zegt één geïnterviewde, dan is het raar om te doen of dat een nieuwe situatie

is. Diversiteit verdient aandacht en het liefst op een hele natuurlijke manier (B026). “Diversiteit is ook

meer kleur. Je wilt ook gewoon mensen zien die allemaal verschillend zijn” (F089), zegt een ander. En

nog een andere geïnterviewde: bij diversiteitsbeleid in programma's is het belangrijk dat je door een

43

programma een indruk krijgt van de verschillende culturen die er in Nederland zijn, het liefst op een

impliciete, relaxte en vanzelfsprekende manier (I142/145). En als het over die culturen gaat, gaat het

niet alleen over iemand met een andere cultuur, maar ook over een gothic, over alle groepen mensen.

“Dus het gaat mij niet zozeer om de Turken, Marokkanen, hindoe, moslim. Nee, het gaat wel verder”

(I147). Een veelgehoorde reactie van geïnterviewden is ook dat diversiteit gewoon zichtbaar moet zijn

en dat er niet allemaal ingewikkelde plannen voor gemaakt hoeven worden (F101). De verrijking moet

in de inhoud zitten (J158), laten zien dat er veel verschillende dingen bestaan, “dus eigenlijk letterlijk

de diversiteit laten zien” (B027). Eén geïnterviewde reageert hierop door te zeggen dat

diversiteitsbeleid alleen werkt als je ook Marokkanen en Turken in je bedrijf hebt rondlopen. Je

personeelsbestand moet verkleuren, alleen dan kun je iets van die culturen tot uitdrukking brengen in

je programma's (D058/059).

De voorbeelden die medewerkers noemen, van dingen die op dit moment gebeuren op het

gebied van diversiteitsbeleid, liggen onder andere op het terrein van concrete programma's. Puberruil

wordt veel genoemd als programma dat zich onderscheidt (A011, C041, D064, E075, I142). Het

programma heeft ook een diversiteitsprijs gewonnen en behalve dat daar door de KRO met trots op is

gereageerd, is er ook door de buitenwereld positief op het programma gereageerd (J160, A011). De

allochtone presentator bij Puberruil, Sulay Reval, wordt daarbij veel genoemd als voorbeeld van

diversiteit (A009, C041). Eén geïnterviewde zegt over zijn levendige manier van presenteren: “We

zijn nog altijd blij met een Sulay Reval die lekker zwart over de buis rondspringt (…) Maar dat is ook

wel omdat hij een andere schwung aan het bedrijf geeft” (J159). Daarnaast zijn programma’s als

Spoorloos en De Reünie voor geïnterviewden ook voorbeelden van programma’s waar aandacht wordt

besteed aan onder andere bijzondere allochtone verhalen (I142, E075, A010, C041). Het programma

waar in het personeelsbestand het meest aandacht aan diversiteit wordt besteed is Goedemorgen

Nederland. Daar zijn bewust twee nieuwslezers aangetrokken met een allochtone achtergrond en er zit

een groepje van vier allochtone stagiaires van het ROC die moeten zorgen voor meer diversiteit

binnen de redactie, juist ook op inhoudelijk vlak. Ook neemt de afdeling Digitaal en Innovatie

regelmatig allochtone stagiaires aan (B021, D061, E075, G120, J158). Andere voorbeelden van

diversiteit zijn de verslagen van vergaderingen van het managementteam die te vinden zijn op de

interne website van de KRO, Plein Onlijn, waar ook andere verhalen verschijnen over diversiteit

(A007, C038, E075). Daarnaast had de Tricks of the Trade dag in juni als thema diversiteit, met een

lezing en een workshop over diversiteit en sprekers die hier positieve verhalen over vertelden (C038,

F097). Deze dag was bij de meeste geïnterviewden wel bekend, één iemand vond het echter geen

interessant onderwerp (A009) en een ander geeft aan het helaas gemist te hebben door vakantie

(H131). Nog iets wat de KRO heeft gedaan is het nadrukkelijk benoemen van diversiteitsbeleid als

speerpunt, zeker onder de mensen die daar keuzes in moeten maken of redacties die er direct mee te

maken hebben (B029). Andere dingen die nog worden genoemd door geïnterviewden: elke afdeling

moet eens in de drie tot zes maanden rapporteren wat er aan diversiteit is gedaan (C037), KRO’s

44

kindertijd doet het verrassend goed onder allochtonen (C038), in de vergaderingen van het

managementteam is het een belangrijk onderwerp en zijn er afspraken over gemaakt (D064,

G113/118), de omroepdirecteuren van de Publieke Omroep vergaderen er veel over (E078), er is in

samenwerking met multiculturele radiozender FunX een uitzending geweest waarin de KRO een

concert op televisie uitzond (F099, C040). Belangrijkste verandering ten opzichte van een aantal jaren

geleden is dat er nu eerst naar de inhoud wordt gekeken en pas daarna naar het personeelsbestand. De

inhoud gaat vooraf aan de samenstelling van de redactie en die inhoud moet diverser zijn en dat is de

verantwoordelijkheid van de redacties (J157, C037/040, F090/091, I150).

Blijft de vraag staan wat medewerkers van de KRO vinden van het huidige gevoerde

diversiteitsbeleid? “Je moet verschrikkelijk veel regelen en doen en je wordt teleurgesteld, maar er zit

ook een hele vrolijke kant aan. En dat zorgt er ook voor dat het leuk blijft denk ik” (B030). Een

tekenende reactie, want ook uit andere interviews blijkt dat medewerkers diversiteitsbeleid leuk

beginnen te vinden en de voordelen ervan zien, maar het ondertussen nog zien als iets wat een lange

weg te gaan heeft en tijd kost. Eén geïnterviewde zegt: “Ik geloof er wel in dat als we echt willen, we

wel diverser worden, want nu is iedereen daar meer mee bezig, dus kijkt men daar ook anders naar, dat

ze het ook wel leuker vinden” (F095). Ook iemand anders beaamt dat het nu iets leuks is geworden,

iets interessants, terwijl het vroeger een verplichting was (J163). Een ander vindt het goed dat er niet

gelijk organisatiebreed van alles aan gedaan wordt, maar dat de focus in eerste instantie bij een paar

programma’s ligt: “Ik doe het liever op een beperkt terrein met effecten, dan organisatiebreed dat je er

pas over vijf jaar iets van merkt” (D62). Nog een ander vindt het verstandig dat diversiteit niet meer

bureaucratisch en met quota wordt benaderd, maar inhoudelijk. Bovendien lijkt het z’n vruchten af te

werpen, want programmamakers bedenken nu zelf waar ze iets met diversiteit kunnen doen en het

wordt niet van bovenaf opgelegd (C044). Dit lijkt overigens haaks te staan op iemand die

diversiteitsbeleid vooral een verantwoordelijkheid van eindredacteuren en van mensen in

leidinggevende posities vindt, omdat die bepalen wat er wordt gemaakt (E078). Niet alle reacties op

het gevoerde diversiteitsbeleid zijn positief. Eén iemand zegt over het aantrekken van allochtonen in

de redacties: “Is het nou noodzakelijk. (…) Ik bedoel, het gaat erom of iemand goed is, dat vind ik

belangrijk. En niet, of die nou wel of niet een kleurtje heeft” (A006). Dezelfde persoon vraagt zich af

of alle inspanningen van de omroepen wel nodig zijn: “Zeker die tweede en derde generatie

Marokkanen, dat zijn gewoon Nederlanders. Die spreken gewoon goed Nederlands, dus ja, dan neem

ik aan dat ze toch ook gewoon solliciteren” (A011). Tot slot is er nog iemand die vindt dat de KRO het

diversiteitsbeleid niet moet overdrijven, bijvoorbeeld met de Mattipas, een soort Hyves op de KRO-

site: “Matti is het Surinaamse woord voor vriend, toen ik dat zag: van Mattipas, wie heeft dit nou weer

verzonnen. (…) Maar dan denk ik: je moet er ook niet in doorslaan” (H129).

Naast sommige programma’s waarin de laatste tijd inhoudelijk meer aandacht wordt besteed

aan diversiteit, is het aantrekken van allochtonen bij Goedemorgen Nederland een concrete

diversiteitsactie van de KRO. Ook de interne website en de themadag over diversiteit laten zien dat er

45

dingen worden gedaan op het gebied van diversiteit. In de reacties valt op dat de meeste medewerkers

de nieuwe weg die de KRO is ingeslagen positief vinden, maar doorhebben dat het tijd kost

diversiteitsbeleid door te voeren. Door het inhoudelijke voorop te stellen, gaat het niet meer om het

wel of niet hebben van een allochtoon op de redactie of in de organisatie, maar gaat het om

inhoudelijke keuzes van redacties en of daarin wel of niet rekening wordt gehouden met diversiteit. De

gedachte is dat het personeelsbestand vanzelf volgt als ook de programma’s meer aansluiting vinden

bij de allochtonen in Nederland. De reacties die hier niet op aansluiten, geven aan dat de intenties van

de KRO misschien nog niet helemaal duidelijk zijn voor alle medewerkers. Die intenties, of motieven,

worden in de volgende paragraaf uitgebreid toegelicht.

4.7.2 Motieven “Je kunt niet ontkennen dat de samenstelling van de Nederlandse samenleving aan het veranderen

is en ik vind dat in de programma’s van de Publieke Omroep en ook van de KRO de samenstelling

van de samenleving weerspiegeld moet worden” (D058).

De Nederlandse samenleving verandert en daarom is het reëel om in programmering erop te letten dat

die samenleving weerspiegeld wordt. Bijna alle geïnterviewden noemen dit als motief voor het

doorvoeren van diversiteitsbeleid bij de KRO (zie onder andere H131, E077, J157). De samenleving

verandert en daar moet je als KRO iets mee (C039), anders schets je een rare werkelijkheid (A012).

Daar wordt door veel geïnterviewden aan toegevoegd dat de Publieke Omroep en dus de KRO er voor

iedereen is (C039), dus ook voor mensen uit andere culturen (F090, J161). “En als je gewoon een

grote groep blijkt uit te sluiten met je programma's, met je product, dat is natuurlijk helemaal niet de

bedoeling” (C039). De KRO wil juist bij zoveel mogelijk mensen binnenkomen (G117). De KRO

heeft ook als missie het zorgen voor sociale cohesie, het verbinden van culturen en zorgen voor

samenhang in de maatschappij, en ook dit wordt gezien als motief om met diversiteitsbeleid aan de

slag te gaan (I147, J162, B027). Ten opzichte van de islam heeft de KRO bijvoorbeeld de

verantwoordelijkheid om “tolerantie te prediken” en is het onjuist net te doen of de islam alleen

terrorisme is (D058). Behalve een afspiegeling zijn van de samenleving en zorgen voor sociale cohesie

worden nog meer motieven genoemd.

Veel geïnterviewden zien diversiteit als iets dat zorgt voor een rijker product. “Het is wel heel

rijk om een andere klank te laten horen” (I151), noemt iemand als motief om meer allochtonen aan te

nemen. Een ander ziet voordeel in iemand die in een redactievergadering vanuit een andere cultuur,

een ander denkpatroon, een voorstel doet, omdat het programma dan anders gekleurd wordt, of een

andere insteek krijgt (E078). “Je krijgt een veel boeiender programma en als mensen dat zien wordt

het programma leuker, daarom heeft Puberruil een prijs gehad, omdat het gewoon heel divers is”

(F098), zegt weer een ander over het diverser maken van de programmering. Diversiteit verrijkt je

programma (J160) en het heeft een toegevoegde waarde vanuit een andere cultuur bijgepraat te

46

worden over bijvoorbeeld actuele gebeurtenissen (D062). De geïnterviewden noemen naast

bovenstaande veelgehoorde argumenten voor diversiteitsbeleid, ook nog een aantal andere motieven.

Het is interessant om van de groep mensen in Nederland met bijvoorbeeld een Marokkaanse of

Turkse achtergrond te weten hoe ze aankijken tegen onder andere de Nederlandse samenleving. Juist

hun “point of view” moet gehoord worden (D059, I147, G117). Nog een motief: door iemand met een

andere culturele achtergrond in je redactie te hebben is het eenvoudiger je tijdens het maken van een

programma in te leven in een andere cultuur en dan kun je ook gebruik maken van de ingangen van

die persoon tot die cultuur (A006). Bovendien, zo stelt iemand anders: als allochtonen iemand op

televisie zien waarin ze zich herkennen dan triggert dat en kan het stimulerend werken (H131). Eén

iemand noemt een commercieel motief: “We willen dat er meer mensen kijken, want daardoor kunnen

wij weer programma’s maken, want dan krijgen we weer geld” (F094).

Kortom, er komen in de interviews veel motieven naar boven die de KRO heeft om zowel

programmering als personeelsbestand diverser te maken. De KRO wil een afspiegeling zijn van de

Nederlandse samenleving, de KRO wil zorgen voor sociale cohesie en gelooft dat diversiteit een

toegevoegde waarde heeft en zorgt voor een rijker product. Daarnaast is het interessant te weten hoe

iemand met een andere culturele achtergrond denkt en is er ook nog een commercieel argument: hoe

meer mensen er naar je programma’s kijken, hoe meer geld er beschikbaar komt.

4.7.3 Belemmeringen

Een historische belemmering die één van de geïnterviewden noemt is het feit dat de Nederlandse

Programma Stichting (NPS) binnen de Publieke Omroep speciaal is opgericht voor een stukje cultuur

en minderheden, waardoor andere omroepen zich niet verantwoordelijk voelden voor diversiteit. Deze

persoon noemt het verstandig dat het nu niet meer alleen van de NPS is, maar van iedereen (C046). Er

worden door de geïnterviewden verder veel mogelijke belemmeringen in het diversiteitsbeleid

genoemd, dingen die er voor zorgen dat diversiteit binnen de KRO, met name in personeelsbestand,

nog niet echt van de grond komt.

Journalistiek heeft volgens KRO-medewerkers geen status onder allochtonen (F090, A011,

H130, I149, C041). Allochtonen worden eerder dokter, accountant of advocaat, beroepen waar je in

ieder geval altijd werk en altijd geld hebt (B021, J157). Of in de verpleging of verzorging, dat zijn

eervolle beroepen (G115). Wervingsbureaus die divers personeel aanbieden, hebben bovendien bijna

nooit allochtonen in hun bestand staan (F091). Behalve status van de journalistiek is er nog een ander

veelgenoemde belemmering voor het niet van de grond komen van diversiteitsbeleid.

Deze belemmering kan als volgt samengevat worden: de allochtone culturen sluiten niet aan

bij de inhoud van KRO-programma’s, maar ook niet bij de KRO als katholieke werkgever. Een

programma als Memories, waarin mensen op zoek gaan naar oude liefdes, of praatprogramma’s,

passen niet in de cultuur van een allochtoon (A008, F092, I148). Iemand anders zegt hierover: “Ik kan

me voorstellen dat een moslim niet kijkt naar een katholieke omroep, omdat hij zich er niet thuis bij

47

voelt” (G113). In de KRO-programma’s wordt ook nog op een erg Nederlandse manier gedacht,

“vanuit een wit perspectief” (D059), voegt een andere geïnterviewde hier aan toe. En de gekleurde

mensen die je in een redactie hebt zitten, functioneren zoals witte mensen (D062) en dat kan volgens

deze persoon niet de bedoeling zijn: “Als je zegt: ik wil een Fries hebben om een brug te slaan tussen

de Nederlandse en Friese cultuur, maar je vraagt aan die Fries wel meteen Nederlands te gaan denken,

ja, dan is dat onzin” (D061). Bovendien voegen anderen hieraan toe: als moslim ga je niet snel bij de

KRO werken, omdat het uiteindelijk toch een katholieke organisatie is (F094, G115, J157).

Een andere belemmering heeft te maken met het aannemen van nieuw personeel. Afdelingen

kiezen sneller iemand die op hen lijkt en waarmee ze op één of andere manier een match hebben

(A014, F095). Dat heeft ook met angst voor het onbekende te maken, “je bent natuurlijk veilig met dat

cluppie” (I150). Kiezen voor de veiligheid van de bestaande groep mensen sluit ook aan bij het

eerdergenoemde ons kent ons systeem binnen de KRO en binnen de Publieke Omroep: het is lastig om

er als buitenstaander binnen te komen, omdat iedereen elkaar kent, overal connecties heeft en elkaar

aan baantjes helpt (F103-104). Er kan volgens een andere geïnterviewde ook al snel een houding

ontstaan van: “Oh, als we er dan één hebben [een allochtoon], dan kunnen we dat ook weer afstrepen”

(H133), dat heeft niks met inhoud te maken, maar wordt dan puur een regel om aan te houden. De

focus op het binnenkrijgen van genoeg allochtonen is dan ook niet de manier om diversiteit binnen de

KRO te bevorderen, vindt een ander. Het is beter aandacht te richten op het programma-inhoudelijke

dan op werving, want het vooral richten op werving is niet de weg waarlangs dingen veranderen

(J164-165). Bovenstaande belemmeringen worden het meest genoemd in de interviews, maar er zijn

nog een aantal belemmeringen die af en toe genoemd worden.

Gebrek aan geld is een belemmering. Geld is nodig om het beleid van de Publieke Omroep en

de KRO te stimuleren, zonder geld is het lastiger om bijvoorbeeld extra banen te creëren om

allochtonen binnen te krijgen (D063, J162, G119). De Publieke Omroep moet geld investeren en

realiseren dat “het ombuigen van beleid altijd geld kost” (D064). Een andere belemmering is dat

diversiteitsbeleid niet hoog genoeg op het prioriteitenlijstje staat bij medewerkers. “De waan van de

dag, we werken allemaal heel hard” (G118) is daarbij wellicht een oorzaak en, daarbij aansluitend, op

de werkvloer is de eerste prioriteit het maken van een programma en niet bedenken of er wel of geen

Marokkaan in het programma zit (A009). Ook hebben allochtone onderwerpen niet de hoogste

prioriteit en kost het soms erg veel moeite die op een redactie er doorheen te krijgen (H128). Een

laatste opvallende belemmering die wordt genoemd is dat diversiteit al snel als probleem wordt gezien

in de maatschappij (J166) en ook in andere programma’s worden allochtone onderwerpen vaak

gekoppeld aan problemen (I143/148).

Samenvattend zijn er meerdere oorzaken te noemen die diversiteitsbeleid bij de KRO

belemmeren. Journalistiek heeft geen status onder allochtonen, de allochtone cultuur sluit niet aan bij

de inhoud van programma’s en ook niet bij de KRO als katholieke organisatie. In het aannemen van

nieuw personeel bestaat een angst voor het onbekende en zorgt het ons kent ons systeem voor een

48

belemmering. Er is gebrek aan geld, op redacties hebben mensen te maken met de waan van de dag en

diversiteit wordt soms nog geassocieerd met problemen.

4.7.4 Mogelijkheden

De geïnterviewden noemen veel mogelijkheden die zij zien om diversiteitsbeleid bij de KRO te

stimuleren. Dit zijn mogelijkheden die op dit moment nog niet of nog niet voldoende worden benut,

maar tijdens de interviews werden genoemd. De geïnterviewden kennen de KRO goed, de meeste

werken er al jaren, en daarom bieden de genoemde mogelijkheden wellicht handvaten voor het maken

van toekomstig diversiteitsbeleid. Bovendien is de analyse van deze mogelijkheden al deels een

antwoord op het tweede gedeelte van de probleemstelling van dit onderzoek, namelijk welke

mogelijkheden KRO-medewerkers zien om diversiteit binnen de omroep te bevorderen.

De eerste mogelijkheid valt onder de noemer personeelsbeleid. Er moet een personeelsbeleid

komen dat een grote garantie geeft dat ook gekleurde Nederlanders worden aangenomen, oppert

iemand (D062). Dit beleid staat nu nog niet op papier en dat moet de volgende stap zijn (G113). Een

optie die wordt genoemd om het aannemen van allochtone werknemers te stimuleren, is het creëren

van overcapaciteit zodat redacties leren werken met mensen met een andere achtergrond. Die moeten

dan extra toegevoegd worden aan de redactie zodat aan de ene kant de kwaliteit van het programma

niet achteruit gaat, maar aan de andere kant het traditionele productieproces wordt doorbroken en de

allochtoon de tijd en ruimte krijgt voor zijn of haar unieke inbreng. Voor deze optie is geld wel een

vereiste (D063, I150-151). Iets anders waar op gelet kan worden in het aantrekken van personeel is dat

teams gemengd worden gemaakt (E085, G119) en dat er een kern binnen de redactie een andere

culturele achtergrond heeft, zoals bij Goedemorgen Nederland gebeurt, “want één allochtoon in een

redactie krijgt geen ruimte om… tenzij die bijzonder nadrukkelijk en militant is, maar je moet

eigenlijk zorgen dat er meerdere mensen zitten” (B021). Er wordt een optie genoemd dat de afdeling

P&O een soort poel samenstelt waaruit afdelingen iemand kunnen halen als ze voor een bepaalde

functie op zoek zijn naar een gekleurd iemand (G114, B030). Tot slot wordt de optie van het zelf

mensen opleiden genoemd, maar dat kost tijd en vereist een zekere lef (I149).

Een volgende mogelijkheid die genoemd wordt is samen te vatten als positieve initiatieven.

Positieve initiatieven kunnen bijvoorbeeld genomen worden door sprekers uit te nodigen die op het

gebied van diversiteitsbeleid inspirerende verhalen kunnen vertellen (C045), maar een optie is ook om

het initiatief dat nu bij Goedemorgen Nederland loopt, uit te breiden naar andere programma’s als

blijkt dat het werkt (D062). Sowieso bestaande programma’s eruit te pikken (J163) “waarvan je denkt:

deze programma’s hebben het in zich om een completer beeld te geven van de samenleving” (I148).

En ook nieuwe programma’s ontwikkelen: “Specifieke programma’s zoeken. Een allochtone Boer

zoekt Vrouw versie, maar dan iets anders. Ja, aan dat soort dingen wordt natuurlijk gedacht” (J163).

Een laatste positief initiatief is het doorbreken van stereotypen en daarin het onverwachtse doen.

Deskundigen uit een onverwachte hoek laten komen. De BBC heeft daarin mooie voorbeelden

49

waarvan de KRO kan leren: “Als je dan een deskundige uitnodigt, dus een opvoedingsdeskundige, is

dat ineens een zwarte mevrouw” (C046).

De derde mogelijkheid is samen te vatten onder de noemer: diversiteit in programmering en

onderwerpen. Belangrijk uitgangspunt daarbij is om als KRO open te staan voor allochtonen en dat

ook te laten zien (C047, A011). Je pro-actief opstellen door zelf de mogelijkheden en kansen op te

zoeken en diversiteitsbeleid heel positief te benaderen (C046). Als programmamaker je blik

openhouden (I142) en diversiteit niet als een probleem te zien, maar als iets leuks, als een kans die je

als KRO gaat benutten (J166, C040). En dan hoef je het in de programmering ook niet perse zwaar aan

te zetten, breng het bijvoorbeeld “licht, met humor. Dus niet er is een probleem en dat heet diversiteit.

Nee, het is gewoon vanzelfsprekend, omdat we leven in een diverse samenleving, dus laat dat zien”

(I148). In de programmering is het vervolgens van belang te kiezen voor andere, meer originele

invalshoeken (C046, E086, F097), zoals bij Puberruil waar het er niet dik bovenop ligt dat het over

diversiteit gaat, maar het meer impliciet ter sprake komt (I144). Het is belangrijk om programma’s te

maken over alle mensen in Nederland, waardoor diversiteit automatisch voorbij komt (I142). Dan

ontstaat vanzelf een thuisgevoel bij mensen, “dat het ook voor hen is, en ook over hen gaat en over

iedereen gaat, alle Nederlanders” (C040). Niet alleen in onderwerpen, maar ook op het gebied van

gasten en presentatoren (B021, C040). Tot slot wordt geopperd om meer allochtone onderwerpen over

gewone zaken te verslaan: over Marokkanen en tandartsbezoek (C042), over het eerste singlefeest

voor moslims of het Suikerfeest (B025) en “niet omdat het alleen maar over moslims gaat, maar omdat

het iets is wat nieuwswaardig is op dezelfde manier waarop andere onderwerpen dat zijn” (B025). En

als de redactie een diverse samenstelling heeft is het extra belangrijk erop te letten dat een allochtoon

het nieuws ook interpreteert vanuit een allochtoon denkkader (B024). “Dus als het om Nederlandse

onderwerpen gaat, horen hoe iemand met een Turkse achtergrond dat Nederlandse nieuws nou

ervaart” (D062). Allochtonen moeten de gelegenheid krijgen hun eigenheid in te brengen, waardoor de

programma’s leuker worden, herkenbaarder ook voor gekleurde Nederlanders, die daardoor grotere

affiniteit krijgen met die programma’s, waardoor de kans groter is dat allochtonen bij de KRO komen

werken: “die spiraal moet doorbroken worden” (D061).

Een vierde mogelijkheid heeft te maken met samenwerking tussen KRO en andere

organisaties. Een optie daarin is een soort taskforce van de mediaopleidingen met de omroepen, dus

een gezamenlijk initiatief tussen de Publieke Omroep en de scholen, waardoor er meer allochtonen in

de mediawereld komen werken (G120, B030). Eén iemand heeft een origineel idee om kinderen al op

de lagere school of middelbare school enthousiast te maken voor de media: het organiseren van

schoolreisjes naar mediaorganisaties. Zelf herinnert die persoon zich nog een lagere schoolreisje naar

een suikerfabriek: “CSM gingen we dan naar toe. En dan zie je hoe suiker wordt gemaakt. Nou,

boeiend. Sommige kinderen hadden zoiets van: dat wil ik misschien wel. Zo, een beetje op die

manier” (H131). Verder wordt als optie genoemd het zoeken van samenwerking met organisaties die

50

veel allochtonen in dienst hebben. Bijvoorbeeld met FunX of MTNL (Multiculturele televisie

Nederland) (B030, H131) of gebruik maken van de expertise van de NPS (D065).

In alle mogelijkheden die geopperd worden, benadrukken twee geïnterviewden het belang van

het blijven stimuleren van het bewustzijn ten opzichte van diversiteit. “Kijk op het moment dat je je er

niet bewust van bent dat het speelt, denk je dat het er niet is. Dus je moet het er eindeloos over

hebben” (F101/102). De druk moet erop gehouden worden, door rapportages over diversiteit uit te

brengen, door nieuwe initiatieven, door beloningen en op andere manieren (C045). Het is belangrijk

bewust te zijn van eigen discriminerende keuzes die je geneigd bent te maken, maar er daarnaast ook

de lol te van blijven inzien (F099).

Tot slot worden een paar mogelijkheden maar door een enkeling genoemd. Positieve

discriminatie toepassen om het personeelsbestand diverser te krijgen (E086), waar twee andere

geïnterviewden overigens geen voorstander van zijn (C048, H134). Het praten met allochtonen die al

in je organisatie werken om te vragen of zij nog meer mensen kennen die geschikt zijn voor het werk

(H133). En een optie die wordt genoemd om meer mensen betrokken te krijgen bij de KRO, is het

concentreren op groepen katholieken die nu misschien worden vergeten, bijvoorbeeld Surinaamse

katholieken of Poolse katholieken (H135).

De mogelijkheden die worden genoemd om diversiteitsbeleid bij de KRO te stimuleren liggen

op een aantal terreinen. Op het gebied van personeelsbeleid is er veel mogelijk, bijvoorbeeld door

overcapaciteit te creëren, gemengde teams samen te stellen, een poel met allochtone medewerkers aan

te leggen of zelf te investeren in het opleiden van allochtonen tot journalist. Daarnaast kunnen meer

positieve initiatieven ontstaan in het ontwikkelen van bestaande of nieuwe programma’s, bijvoorbeeld

door inspirerende sprekers uit te nodigen, door het initiatief bij Goedemorgen Nederland ook bij

andere programma’s in te zetten, door nieuwe programma’s te ontwikkelen en door stereotypen te

doorbreken. Verder is een mogelijkheid het nadenken over hoe in programmering en onderwerpen

meer diversiteit kan ontstaan, onder andere door open te blijven staan voor diversiteit, creatieve

invalshoeken te zoeken en te stimuleren dat allochtonen op een redactie nieuws vanuit hun eigen

denkkader belichten. Als vierde mogelijkheid wordt genoemd het samenwerken met mediascholen,

maar ook met organisaties die veel allochtonen in dienst hebben. Tot slot is één van de mogelijkheden

die door een enkeling wordt genoemd het levend houden van het bewustzijn over diversiteit onder

medewerkers.

51

5. Startpunt diversiteitsbeleid

In dit hoofdstuk wordt een vergelijking gemaakt tussen de empirische resultaten in hoofdstuk drie en

hoofdstuk vier van dit onderzoek en het model om het startpunt van diversiteit te bepalen uit het

theoretische hoofdstuk (zie tabel 1.2 op p.22). De opvallende gegevens of thema’s die naar voren

komen uit de empirie worden beschreven en vervolgens worden deze naast het model gelegd om te

ontdekken waar de KRO in het diversiteitsproces staat. Een uitgangspunt van het model is dat een

organisatie op sommige terreinen misschien vergevorderd is in het doorvoeren van diversiteitsbeleid,

terwijl op andere terreinen wellicht nog helemaal geen stappen zijn gezet. Bij de thema’s uit de

empirie wordt steeds aangegeven of de KRO op dat terrein, volgens het model om het starpunt van

diversiteit te bepalen, vergevorderd is in het diversiteitsbeleid of dat er nog veel stappen te zetten zijn.

Het eerste thema dat wordt beschreven is het personeelsbestand, waarbij de situatie bij de

KRO niet overeenkomt met de uitgesproken intenties. De twee daaropvolgende thema’s gaan over de

verschuiving van de focus op werving van allochtonen naar de focus op inhoud. Vervolgens wordt

beschreven waarom diversiteit geen conflictpunt is bij de KRO. Werk en leiderschap en de mate van

vrijheid die er is bij de KRO is het vijfde thema. De laatste drie thema’s gaan over de houding ten

opzichte van allochtonen, waarbij achtereenvolgens wordt gekeken naar: de allochtoon heeft een

achterstand, de allochtoon voegt wél iets toe en de allochtoon mag haar of zijn eigen geluid laten

horen. Aan het eind van het hoofdstuk volgt een samenvatting en bredere conclusie waar de KRO te

plaatsen is in het model om het startpunt van diversiteit te bepalen.

5.1 Personeelsbestand: intenties anders dan praktijk

Uit hoofdstuk drie is gebleken dat er bij de KRO vrijwel geen allochtonen werken. Eind 2005 waren er

vijf allochtonen werkzaam en uit de interviews in hoofdstuk vier blijkt dat daar in de twee jaar daarna

weinig in is veranderd. Wel heeft het programma Goedemorgen Nederland twee allochtone

nieuwslezers aangenomen en werken er vier allochtone stagiaires van het ROC op de redactie. Verder

heeft de afdeling Digitaal en Innovatie regelmatig een allochtone stagiair rondlopen. Bij Puberruil en

het Lab is de allochtoon Sulay Reval als presentator te zien, maar toch zijn er weinig allochtonen in

vaste dienst aangenomen. Voor de geïnterviewde medewerkers bij de KRO is het dan ook duidelijk dat

de KRO een witte organisatie is die cultureel niet divers is. De KRO vormt qua culturele diversiteit

geen afspiegeling van de Nederlandse samenleving.

In het model om het startpunt van diversiteit te bepalen, is de KRO qua culturele diversiteit in

het personeelsbestand een monolithische organisatie. Het personeelsbestand is niet cultureel divers, de

kleur wit domineert duidelijk. Wat verticale segregatie betreft geldt dat deze qua culturele diversiteit

ook niet aanwezig is; ook daarin is de KRO monolithisch, omdat allochtonen geen hogere of

managementfuncties hebben. Over horizontale segregatie is niks te melden, omdat er simpelweg niet

52

genoeg allochtonen bij de KRO werken om daar iets over te zeggen. Op de schaal van Loden scoort de

KRO dan ook laag op het wel of niet zichtbaar zijn van diversiteit op alle niveaus in de organisatie.

In wat er wordt gezegd heeft de KRO duidelijk visie voor een divers personeelsbestand en

geloven medewerkers ook dat het uiteindelijk nodig is een divers personeelsbestand te hebben om

verschillende culturen in programma’s naar voren te laten komen. Diversiteit wordt in die zin niet

gezien als blok aan het been en een soort verplichting die wordt opgelegd, maar medewerkers zien

over het algemeen het unieke aandeel dat diversiteit in het personeelsbestand kan brengen. Op de

schaal van Loden scoort de KRO wat dat betreft hoog als het om uitgesproken intenties gaat. In de

praktijk, blijkt uit bovenstaande, is er echter nog weinig van te zien. Daarnaast lijkt de ons kent ons

cultuur bij de KRO er indirect op te wijzen dat diversiteit toch een soort blok aan het been is, want het

is volgens de geïnterviewden lastig binnenkomen bij de KRO, waar iedereen elkaar erg goed kent en

redacties uit vertrouwdheid, veiligheid of uit een soort angst al snel kiezen voor een nieuwe collega

die op hen lijkt. In wat er wordt gezegd lijkt diversiteit dus een uniek aandeel te vormen voor de KRO,

maar de omgangsvormen lijken er indirect op te wijzen dat het in de praktijk toch wel als blok aan het

been wordt gezien.

Puntsgewijs:

Personeelsbestand: monolithisch

Verticale segregatie: monolithisch

Diversiteit zichtbaar op alle niveaus van de organisatie: laag

Diversiteit vormt uniek aandeel in personeelsbestand: qua intenties hoog, in de praktijk laag

5.2 Focus niet meer op werving

De gedachte over waar de nadruk van het diversiteitsbeleid bij de KRO niet moet liggen is voor de

geïnterviewde medewerkers duidelijk. De focus op het werven van allochtonen heeft zich de afgelopen

jaren niet bewezen. De ingewikkelde plannen die er zijn geweest om meer allochtonen aan te trekken

hebben geen vruchten afgeworpen. Dit leidde af van de inhoud en richtte de aandacht teveel op de

aantallen. Het contact van de personeelsafdeling met wervingsbureaus was vaak een teleurstelling,

omdat die bureaus ook bijna geen allochtone journalisten in hun bestand hadden. De inhoud gaat

vooraf aan de samenstelling van de redactie, zo is de huidige gedachte. Op de korte termijn wordt er

liever concreet resultaat behaald in één programma, zo zegt één van de geïnterviewden, dan dat er pas

over vijf jaar organisatiebreed iets veranderd. Toch is er wel het besef dat een volgende stap in

diversiteitsbeleid het formuleren van personeelsbeleid is. Daarmee wordt de organisatie op de lange

termijn namelijk diverser qua medewerkers. Het aannemen van nieuwe collega’s is op dit moment

overigens niet centraal geregeld. De afdeling Beheer en Bestuur, waar het personeelsbeleid onder valt,

adviseert en ondersteunt alleen op verzoek. Afdelingen zijn zelf verantwoordelijk voor het aannemen

van nieuw personeel. In het zoeken naar nieuwe collega’s is bovendien opvallend dat geïnterviewde

53

medewerkers benadrukken dat iemand in eerste instantie goed moet zijn en dat er naar kwaliteit wordt

gekeken en niet naar de kleur of achtergrond van een sollicitant.

In het model past bovenstaande bij de relatie die er is tussen diversiteit en de Human Resource

systemen. Terwijl in de afgelopen jaren diversiteitsbeleid duidelijk op één lijn zat met de Human

Resource systemen en personeelsbeleid, ligt de focus nu niet meer op werving van allochtonen. De

KRO scoort dan ook laag op deze schaal. Nieuwe mensen aannemen is de verantwoordelijkheid van

de afdeling zelf en is niet centraal geregeld. Daarnaast hebben de afdelingen geen gelijke kansen en

voorkeursbeleid: belangrijker is dat iemand goed is, niet of die persoon allochtoon is of niet. Dit

betekent dat niet voldaan wordt aan het kenmerk van een plural organisatie waarbij sprake is van

gelijke kansen en voorkeursbeleid wat duidt op grotere diversiteit dan bij een monolithische

organisatie.

Puntsgewijs:

Op één lijn met de Human Resource systemen: laag

Grotere diversiteit door gelijke kansen en voorkeursbeleid: niet plural

5.3 Focus op inhoud

De focus ligt niet meer op de werving, maar wel op het programma-inhoudelijke, blijkt onder andere

uit het in hoofdstuk drie besproken document waarin de KRO aangeeft zich te gaan richten op

programmatische uitstraling. Ook uit de interviews blijkt dat medewerkers vinden dat de KRO

diversiteit vooral moet laten zien. De inhoud moet divers zijn en daar zijn redacties voor

verantwoordelijk. In de praktijk noemen respondenten een paar programma’s waar aan deze gedachte

wordt voldaan. Ook in onderwerpkeus wordt bijvoorbeeld bij Goedemorgen Nederland door de

inbreng van de allochtonen meer aandacht besteed aan onderwerpen die aansluiten bij de verschillende

culturele groepen die in Nederland wonen. Puberruil is wat de focus op inhoud betreft het

paradepaardje van de KRO. Bijna alle geïnterviewde medewerkers noemen dit programma als

voorbeeld dat de KRO programmatisch de waarde inziet van diversiteit. Opvallend aan Puberruil is dat

het een Europese prijs voor integratie en culturele diversiteit heeft gewonnen, iets waar de

geïnterviewde medewerkers allemaal trots over vertellen. De geïnterviewden zijn het er, op een

enkeling na, over eens dat diversiteit in programma’s zorgt voor een rijker product. Het wordt gezien

als toegevoegde waarde, het maakt het programma boeiender en bovendien zorgt het uiteindelijk ook

voor sociale cohesie en een samenleving die toleranter is ten opzichte van cultuurverschillen.

In het model is diversiteit op het programma-inhoudelijke vlak te plaatsen onder de indicator

diversiteit als een uniek aandeel of diversiteit als blok aan het been. Daarin scoort de KRO laag, omdat

er veel over wordt gepraat en de intenties goed zijn, maar in de praktijk alleen de programma’s

Goedemorgen Nederland en Puberruil heel concreet bezig zijn met culturele diversiteit. Andere

programma’s besteden er wel eens aandacht aan, maar dat is voor de medewerkers nog niet heel

concreet zichtbaar. Wat betreft de relatie met compensaties en beloningen is er naar aanleiding van de

54

interviews niet te zeggen dat aandacht voor diversiteit daar direct mee verbonden is. Wel is Puberruil

op een bepaalde manier beloond doordat het programma een diversiteitsprijs heeft gewonnen en daar

op de interne website van de KRO op een positieve manier aandacht aan is besteed. Uit de interviews

en documenten is dit de enige beloning op diversiteitsgebied die heeft plaatsgevonden, daarom scoort

de KRO op die schaal toch onder het gemiddelde.

Puntsgewijs:

Diversiteit vormt uniek aandeel in programmering: qua intenties hoog, in de praktijk laag

Relatie met compensaties en beloningen: onder gemiddeld

5.4 Diversiteit geen conflictpunt

Er zijn volgens de geïnterviewden zeker conflicten bij de KRO. De reden voor die conflicten is heel

verschillend, maar in de meeste gevallen wordt een oplossing gezocht en kunnen mensen uiteindelijk

weer door één deur. Over diversiteit of het diversiteitsbeleid zijn bij de KRO vrijwel geen conflicten,

simpelweg omdat er weinig diversiteit onder collega’s is en er ook geen duidelijk voorkeursbeleid is

waar medewerkers zich bijvoorbeeld druk om zouden kunnen maken. Één geïnterviewde noemt het

feit dat multiculturele onderwerpen soms niet de hoogste prioriteit lijken te hebben en het erg veel

moeite kan kosten zo’n onderwerp er doorheen te krijgen op de redactie. Dit zou als een vorm van een

diversiteitsconflict gezien kunnen worden, maar naast dit voorbeeld is er verder niet uit de empirische

gegevens op te maken dat er bij de KRO conflicten zijn over diversiteit.

Kijkend naar het model zou het ontbreken van conflicten kunnen betekenen dat er bij de KRO

sprake is van een multiculturele organisatie. Echter, kijkend naar de uitkomsten uit de vorige

paragrafen is het duidelijk dat de KRO op dit gebied erg lijkt op de situatie bij een monolithische

organisatie, waar ook geen conflicten over diversiteit zijn. Verder heeft de differentiebenadering van

het model het over conflicten, of misverstanden, die ontstaan door een andere cultuur van

nieuwkomers. Bij de KRO lijkt deze benadering echter geen rol te spelen. Doordat er vrijwel geen

allochtonen bij de KRO komen werken, is er ook geen sprake van misverstanden tussen de al

aanwezige medewerkers en de nieuwkomers. In het praten over diversiteit en intenties om meer

allochtonen aan te nemen is het praten over mogelijke misverstanden ook niet iets dat in de interviews

naar voren komt. Dat verklaart ook dat er geen trainingen worden gegeven over interculturele

communicatie en dat ook de nadelen van deze benadering bij de KRO geen rol spelen.

Puntsgewijs:

Conflicten over diversiteit: vrijwel niet aanwezig, monolithisch

Differentiebenadering: lijkt geen rol te spelen

5.5 Werk en leiderschap: vrijheid groot binnen de kaders

Zoals uit de interviews blijkt, ervaren de medewerkers binnen de afgesproken kaders veel vrijheid in

de manier waarop ze hun werk mogen doen. Er worden weinig beperkingen opgelegd in manier

55

waarop dingen gedaan moeten worden. Ook is er ruimte voor discussie en een eigen inbreng. De

manier van leidinggeven wordt ook niet beperkt door regels. Hierin geldt eveneens dat

afdelingshoofden en eindredacteuren zelf verantwoordelijk zijn voor hun werk, maar wel moeten

presteren en resultaat moeten laten zien aan de directie. De uitspraak van één van de geïnterviewden

dat de KRO best drie maanden zonder directie zou functioneren is in dit verband opvallend.

Medewerkers bij de KRO hebben een eigen manier van werken en worden niet constant op de vingers

gekeken door de directie. Daarentegen is de leiding, op alle niveaus, wel toegankelijk en is er veel

contact en communicatie over werkzaamheden. Bovendien is de verhouding tot op zekere hoogte

informeel.

In het model om het startpunt van diversiteit te bepalen scoort de KRO op het gebied van

verwachtingen en regels vanuit de top iets boven gemiddeld, blijkt uit de uitspraken van de

geïnterviewde medewerkers. De verwachtingen en regels worden niet volledig vanuit de leiding

neergelegd, maar het is ook niet zo dat medewerkers de verwachtingen en regels zelf kunnen bepalen.

Er worden kaders afgesproken waarbinnen medewerkers werken en prestaties leveren en binnen die

kaders is er veel vrijheid om het werk op een eigen manier in te vullen. Dit sluit eveneens aan bij de

indicator waarbij het gaat over de vrijheid in geschikte stijlen van communicatie, werken en

leiderschap die medewerkers bij de KRO ervaren. Hierin scoort de KRO ook boven gemiddeld, omdat

er uit de interviews duidelijk blijkt dat er veel manieren zijn waarop mensen mogen werken, maar ook

waarop er leiding gegeven kan worden. De vrijheid is echter niet volledig. Een derde indicator waar

iets over gezegd kan worden, is die over het leiderschap. Die is bij de KRO duidelijk niet

ongeïnteresseerd en onwetend, maar bewust en betrokken. Daarin scoort de KRO hoog, omdat

leidinggevenden goed weten wat er speelt op de werkvloer en afdelingshoofden en eindredacteuren

nauw betrokken zijn bij de werkzaamheden. Aan deze voorwaarde om diversiteit mogelijk te maken

wordt dus voldaan.

Puntsgewijs:

Verwachtingen/regels opgesteld vanuit de medewerkers: boven gemiddeld

Breed scala aan geschikte stijlen van communicatie, werken en leiderschap: boven gemiddeld

Bewust en betrokken leiderschap: hoog

5.6 Allochtoon heeft achterstand

Allochtonen worden bij de KRO gezien als medewerkers met een achterstand in bepaalde

vaardigheden. Één geïnterviewde legt uit dat er voor allochtone nieuwkomers een aparte, interne

coach is die ze begeleidt in dingen waar allochtonen specifiek tegenaan lopen. Positief hieraan is dat

wordt geïnvesteerd in de nieuwkomer en dat er mogelijkheden worden aangeboden om te verbeteren

in prestatie, maar impliciet wordt er ook duidelijk door dat allochtonen niet op dezelfde manier

worden behandeld als autochtonen. Daarnaast blijkt uit de interviews dat er voor allochtonen toch

meer moeite gedaan moet worden, omdat ze bijvoorbeeld andere manieren van werken hebben. Dat

56

zou het lastiger maken met allochtonen te werken en een redactie of leidinggevende zou meer werk

hebben aan een allochtoon. Ook is één van de mogelijkheden die wordt genoemd om diversiteitsbeleid

te bevorderen in dit verband treffend. Door overcapaciteit te creëren bij programma’s zou het mogelijk

zijn meer allochtonen aan te nemen. Positief hieraan is dat het inderdaad een manier lijkt om meer

diversiteit in het personeelsbestand te krijgen. De achterliggende gedachte lijkt echter dat de kwaliteit

van het programma niet gewaarborgd is als een allochtoon gewoon een vrijgekomen plek in de

redactie inneemt, in plaats van als extra toegevoegd te worden. De allochtoon is ook in dit voorbeeld

iemand die het niveau van de organisatie misschien niet aankan en een achterstand heeft, er wordt niet

gekeken naar de mogelijke talenten die hij of zij kan hebben.

Dit denken vanuit achterstand past in de plural organisatie en de deficitbenadering van het

model. Nieuwkomers hebben daarin een achterstand en moeten zich aanpassen, net als hierboven

geschetst. Positief is de wil om te investeren in tekorten en vaardigheden. Ze krijgen cursussen en

trainingen en ook dat komt overeen met de situatie bij de KRO. Nadeel is dat het stereotypen in de

hand werkt, zoals hierboven waarbij het erop lijkt dat impliciet wordt gesuggereerd dat een allochtoon

wordt gezien als iemand die het niveau van het werk in eerste instantie niet aankan. Een ander nadeel

van deze benadering, namelijk dat deze benadering geen ruimte laat voor verschillen is overigens op

de KRO niet van toepassing, zo zal blijken uit de laatste paragraaf van dit hoofdstuk. Wat een derde

nadeel van deze benadering betreft: de KRO stelt zichzelf als organisatie wel ter discussie, uit de

interviews blijkt dat medewerkers beseffen dat er bij de KRO nog veel moet gebeuren op het gebied

van diversiteitsbeleid.

Puntsgewijs:

Minderheden hebben achterstand: plural organisatie

Deficitbenadering: lijkt grotendeels van toepassing

5.7 Allochtoon voegt wél iets toe

De meeste geïnterviewden vinden dat de inbreng van allochtonen op de redactie iets toevoegt aan een

programma en zorgt voor een rijker product. Wat volgens twee geïnterviewden belangrijk is in het

vasthouden van deze gedachten is dat het bewustzijn ten opzichte van diversiteit blijvend gestimuleerd

wordt. De druk moet erop gehouden worden, zodat mensen zich blijvend realiseren dat diversiteit iets

is waar aandacht aan besteed moet worden. De Tricks of the Trade dag in juni die zowel in hoofdstuk

drie als in de interviews wordt genoemd, ging ook over diversiteit. De gedachte achter deze dag was

het onderwerp diversiteit binnen de KRO doen leven en medewerkers bewust maken van hun witte

manier van kijken en de discriminerende keuzes die ze onbewust maken in de keuze van onderwerpen.

Dit wijzen op bewustwording en een andere manier van kijken naar onderwerpen wijst er impliciet op

dat dit bij de KRO niet vanzelfsprekend gebeurt. Vandaar dat de titel van deze paragraaf niet luidt:

allochtoon voegt iets toe, maar allochtoon voegt wél iets toe. Dat wél drukt uit dat het niet de gangbare

57

manier van kijken naar allochtonen is geweest bij de KRO en door bewustwording wel de gangbare

manier moet gaan worden.

De discriminatiebenadering uit het model lijkt hier van toepassing op de KRO. Hoewel

nieuwkomers en allochtonen in de interviews absoluut niet direct worden gediscrimineerd, spreekt uit

de bewustwordingsdagen en het benadrukken van het belang van bewustwording dat er bij

medewerkers van de KRO een, waarschijnlijk onbewuste, neiging bestaat tot discrimineren in de

keuze van onderwerpen en de benadering ten opzichte van allochtone onderwerpen. De nadruk op

bewustwording geeft aan dat er sprake is van erkenning van de discriminatie, wat ook gelijk het

voordeel is van deze benadering. Het risico in deze benadering is dat kritiek wordt vermeden, omdat

medewerkers bang zijn te worden beschuldigd van discriminatie. Of dit het geval is bij de KRO is niet

duidelijk geworden uit de interviews en door de positieve intenties en goede wil die wordt getoond in

het hele diversiteitsproces lijkt er van dit risico geen sprake.

Puntsgewijs:

Vooroordelen en discriminatie: niet expliciet aanwezig, plural organisatie

Discriminatiebenadering: lijkt een rol te spelen, maar niet expliciet

5.8 Allochtoon mag eigen geluid laten horen

De unieke bijdrage van allochtonen die bij de KRO werken wordt gewaardeerd en gestimuleerd, zo

blijkt uit de interviews. Het duidelijkste voorbeeld is het programma Goedemorgen Nederland

waarvan de bedoeling juist is dat de allochtonen op de redactie vanuit hun eigen denkkader naar het

nieuws kijken. In de praktijk is het nog zo dat de allochtonen vaak functioneren zoals witte mensen,

maar de intentie wordt duidelijk uitgesproken dat juist de zienswijze van iemand met een

Marokkaanse of Turkse achtergrond over de Nederlandse samenleving interessant is. Programma’s

worden anders gekleurd of krijgen een andere insteek als iemand vanuit een andere cultuur iets

inbrengt. Er wordt door de leidinggevenden dan ook bewust op gelet dat de allochtonen in het

programma hun eigenheid inbrengen. Overigens wordt bij de mogelijkheden om diversiteitsbeleid te

bevorderen genoemd dat er nog meer op gelet kan worden dat allochtonen het nieuws ook

interpreteren vanuit hun eigen denkkader. Dit geeft aan dat er in de praktijk nog niet altijd sprake is

van het eigen geluid. Toch blijkt duidelijk uit de reacties van geïnterviewden dat er wel extra op wordt

gelet dat allochtonen hun eigen geluid laten horen. De samenleving verandert en de KRO wil geen

mensen uitsluiten, maar juist bij een zo groot mogelijke groep binnenkomen.

De indicator in het model die gaat over de vraag of succes in de organisatie is gekoppeld aan

een unieke bijdrage of dat succes is gekoppeld aan assimilatie sluit aan bij bovenstaande. Allochtonen

bij de KRO mogen hun unieke bijdrage laten horen en er wordt niet verwacht dat ze assimileren. De

KRO scoort hoog op dit punt. Het is een feit dat in de praktijk de eigenheid van de allochtonen nog

niet altijd tot uiting komt en dat er meer mogelijk is op dit terrein, maar de intentie is er en er wordt

duidelijk werk van gemaakt. Dat de KRO met het diversiteitsbeleid een grotere groep in de

58

samenleving wil bereiken, betekent dat er een besef is dat de organisatie baat heeft bij diversiteit en

indirect wordt er mee gezegd dat er concurrentievoordeel te behalen valt door diversiteit. Doordat

verder uit weinig gegevens blijkt dat de KRO diversiteit ziet als een strategie die gericht is op

concurrentievoordeel scoort de KRO op deze indicator gemiddeld.

Puntsgewijs:

Succes gekoppeld aan unieke bijdrage: hoog

Diversiteit vormt ondernemingsstrategie gericht op concurrentievoordeel: gemiddeld

5.9 Startpunt diversiteitsbeleid

In het kijken naar de kenmerken van de monolithische, plural en multiculturele organisatie heeft de

KRO een aantal overeenkomsten met de plural organisatie, maar is in sommige opzichten het

monolithische ook nog aanwezig. Vooral als het gaat over conflicten over diversiteit lijkt de KRO

meer op een monolithische organisatie, omdat die conflicten er vrijwel niet zijn. Maar ook in het

personeelsbestand is de KRO monolithisch, omdat er bijna geen allochtonen werken. Het waarderen

van culturele diversiteit blijkt vooral uit uitgesproken intenties en de goede wil die er is om dingen te

gaan veranderen, maar in programmering vallen alleen Puberruil en Goedemorgen Nederland op in

culturele diversiteit. De afwezigheid van expliciete vooroordelen en discriminatie en ook het feit dat

minderheden gezien worden als mensen met een achterstand betekent dat de KRO op die gebieden

plural te noemen is. Al met al is de KRO in te delen tussen de plural en monolithische organisatie.

In de indicatoren van het traditioneel en diversiteits waarderend paradigma scoort de KRO

alles bij elkaar onder het gemiddelde. Op een enkele diversiteits waarderende indicator scoort de KRO

hoog, zoals bewust en betrokken leiderschap, succes gekoppeld aan unieke bijdrage en uitgesproken

intenties in diversiteit als uniek aandeel. Op andere indicatoren scoort de KRO laag, zoals diversiteit

zichtbaar op alle niveaus van de organisatie, diversiteit vormt in programmering en personeelsbestand

een uniek aandeel, diversiteit op één lijn met Human Resource systemen. De andere indicatoren scoren

gemiddeld of ergens rond het gemiddelde. Hierdoor is het startpunt van de KRO in het model iets

meer richting het traditionele paradigma: op een enkel vlak wordt diversiteit al gewaardeerd, op

andere vlakken minder of niet en op een aantal vlakken gemiddeld. Ook als het basisidee van het

traditioneel paradigma, verander de mensen en behoud de cultuur, naast het basisidee van het

diversiteits waarderend paradigma, pas de cultuur aan om de mensen te ondersteunen, wordt gehouden

blijft deze conclusie staan. De KRO staat tussen deze twee extremen in, maar neigt meer naar het

traditionele paradigma: de eigen cultuur wordt niet zomaar los gelaten, maar er is wel ruimte voor

andere mensen en vooral de wil om te zoeken naar manieren waarop diversiteit een grotere rol kan

spelen in de organisatie, in de praktijk speelt dat laatste echter nog geen rol.

Wat de benaderingen ten opzichte van diversiteit betreft zijn de aspecten van de

deficitbenadering het meest van toepassing op de KRO. De manier waarop in de

discriminatiebenadering naar een organisatie wordt gekeken speelt ook een rol, maar niet erg expliciet.

59

Tot slot lijken de aspecten van de differentiebenadering geen rol te spelen. Doordat de voordelen van

de deficit- en discriminatiebenadering bij de KRO aangegrepen worden en ook de

trainingsoplossingen, is er sprake van een integratie van de aspecten van in ieder geval twee van de

benaderingen. De aspecten die bij de differentiebenadering meespelen, lijken geen rol te spelen, maar

de aspecten van de andere benaderingen worden, wel of niet bewust, erkend en daarom is er wel

sprake van diversiteitsbeleid.

Samenvattend kan over het startpunt van diversiteit bij de KRO gezegd worden dat er op

bepaalde gebieden al grote stappen zijn gezet, terwijl de KRO op veel gebieden nog aan het begin staat

van het diversiteitsproces. Door bepaalde programmering, bepaalde meer gekleurde redacties, het

koppelen van succes aan ieders unieke bijdrage, het bewuste en betrokken leiderschap en de

combinatie van aspecten van de deficit- en discriminatiebenadering lijkt de waardering van diversiteit

een grote rol te spelen bij de KRO. Het homogene personeelsbestand en niet zichtbaar zijn van

diversiteit op alle niveaus van de organisatie, het ontbreken van conflicten over diversiteit, het in de

praktijk weinig zichtbare unieke aandeel van diversiteit en het niet op één lijn zitten met Human

Resource systemen zijn echter dingen die in het diversiteitsproces achterblijven en waar nog meer in

geïnvesteerd kan worden. Er zijn nog veel gebieden waar de KRO meer aan diversiteit kan doen, maar

al met al is de KRO wel deels bezig met diversiteitsbeleid en lijken de uitgesproken intenties erop te

wijzen dat de KRO over een aantal jaren verder gevorderd zal zijn in dit proces. Het omzetten van de

uitgesproken intenties en de wil om iets met diversiteitsbeleid te doen naar concrete acties en

praktische uitwerkingen is voor de KRO de komende jaren het belangrijkste aandachtspunt.

60

Conclusie

Dit onderzoek bij de KRO is ontstaan door de eind 2006 gelanceerde plannen van de Publieke Omroep

om met streefcijfers en concrete percentages allochtonen en multiculturele thematiek en met

intercultureel personeelsbeleid het thema culturele diversiteit concreet vorm te geven. Al meerdere

jaren staat dit thema op de agenda. Onder druk van de minister van Onderwijs, Cultuur en

Wetenschap, de Raad voor Cultuur en het Commissariaat van de Media moeten de Publieke Omroep

en omroepverenigingen op korte termijn resultaten laten zien, zowel programma-inhoudelijk als in

personeelsbeleid. Dit heeft ertoe geleid dat de KRO naast actief diversiteitsbeleid op het gebied van

programma's, ook het personeelsbestand meer kleur wil geven. Om te ontdekken hoe de KRO op deze

terreinen actief beleid gaat voeren, lag de nadruk in dit onderzoek op de vraag wat diversiteitsbeleid

voor de KRO betekent en specifieker wat de huidige KRO-medewerkers onder diversiteitsbeleid

verstaan en welke mogelijkheden zij zien om culturele diversiteit binnen de KRO te bevorderen. Door

het startpunt van waaruit diversiteitsbeleid wordt ingezet in kaart te brengen, is het namelijk mogelijk

concrete stappen te zetten in het doorvoeren ervan. De volgende probleemstelling heeft daartoe in dit

onderzoek centraal gestaan:

Wat verstaan KRO-medewerkers onder diversiteitsbeleid en welke mogelijkheden

zien zij om culturele diversiteit binnen de omroep te bevorderen?

Om deze vraag te beantwoorden zijn de volgende subvragen geformuleerd:

Wat doet de KRO momenteel aan diversiteitsbeleid?

Welke motieven heeft de KRO om met diversiteitsbeleid aan de slag te gaan?

Welke belemmeringen zien medewerkers van de KRO in de uitvoering van diversiteitsbeleid?

Wat zijn de opvattingen van KRO-medewerkers over het huidige diversiteitsbeleid?

Welke opties dragen KRO-medewerkers zelf aan om culturele diversiteit te bevorderen?

In het huidige onderzoek is de KRO beschreven als witte organisatie die meer kleur en culturele

diversiteit wil krijgen in programmering en personeelsbestand. Om dit handen en voeten te geven is

het programma Goedemorgen Nederland bewust op zoek gegaan naar allochtone journalisten en heeft

twee allochtone nieuwslezers aangetrokken en ook vier allochtonen stagiaires op de redactie geplaatst.

In andere programma’s lag de nadruk niet zozeer op het personeelsbestand, maar vooral op het

uitstralen van culturele diversiteit door de programmering. Programma’s als Puberruil, De Reünie en

Spoorloos hebben in meer of mindere mate aandacht besteed aan de multiculturaliteit van de

Nederlandse samenleving en in onderwerpkeuze geprobeerd meer diversiteit te tonen. Puberruil is

voor de KRO het paradepaardje op dit gebied, mede doordat dit programma een diversiteitsprijs heeft

61

gewonnen. Onder de managers is diversiteit een regelmatig terugkerend onderwerp en om de hele

KRO mee te krijgen in het diversiteitsproces is op de interne website Plein Onlijn regelmatig verslag

gedaan van deze besprekingen, maar zijn er ook andere berichten verschenen. Daarnaast is er een

themadag georganiseerd, waar gesproken werd over culturele diversiteit en gepraat werd over

positieve verhalen op dit terrein. Dit alles om bewustzijn onder de medewerkers bij de KRO te creëren

dat diversiteit zorgt voor een rijker product. In de Nederlandse samenleving is multiculturaliteit en de

aanwezigheid van verschillende culturele gemeenschappen een feit en de KRO wil geen groepen

uitsluiten. Uit de missie van de KRO spreekt het belang van sociale cohesie, het verbinden van

culturen en het zorgen voor samenhang in de maatschappij en dat is voor de KRO dan ook een

achterliggend motief bij het inzetten van diversiteitsbeleid. In het gebruikte model om het startpunt

van diversiteit te bepalen, is de KRO qua culturele diversiteit in het personeelsbestand duidelijk

monolithisch en ook is culturele diversiteit duidelijk niet zichtbaar op alle niveaus van de organisatie.

In uitgesproken intenties vormt culturele diversiteit een uniek aandeel, maar in de praktijk is daar nog

maar op een paar terreinen iets van te zien.

De meeste medewerkers bij de KRO zijn enthousiast over de nieuw ingeslagen weg. Vooral

het feit dat inhoudelijke keuzes nu leidend zijn en dat het bij diversiteit niet meer gaat om het wel of

niet hebben van een allochtoon op de redactie, wordt als positief ervaren. De gedachte is dat een meer

diverse programmering op de lange termijn vanzelf meer diverse medewerkers trekt. Voor de KRO is

succes gekoppeld aan de unieke bijdrage van allochtonen, omdat het benaderen van nieuwswaardige

onderwerpen door een allochtoon vanuit haar of zijn specifieke culturele achtergrond wordt gezien als

toegevoegde waarde. De enkele negatieve reactie op het diversiteitsbeleid lijkt vooral te bestaan door

onduidelijkheid over wat precies het doel van de KRO is met het ingezette beleid, maar ook doordat

het beleid nog niet zo lang ingezet is en dus nog niet in de hele organisatie een onderwerp van

aandacht is. Enerzijds is er geen sprake van expliciete vooroordelen en discriminatie, maar anderzijds

spreekt uit bewustwordingsdagen over het thema culturele diversiteit en het benadrukken van het

belang van bewustwording over dit onderwerp dat er bij medewerkers van de KRO een, waarschijnlijk

onbewuste, neiging bestaat tot discrimineren in de keuze en benadering van onderwerpen. Verder

worden allochtone nieuwkomers gezien als mensen met een achterstand die niet het beginniveau

hebben dat voor het werk vereist is. Dit denken vanuit achterstand beperkt het openstaan voor de

toegevoegde waarde en mogelijke talenten die allochtonen kunnen hebben.

Wat medewerkers als belemmeringen noemen in het creëren van meer diversiteit binnen de

KRO is zowel intern als extern gericht. Extern wordt genoemd dat journalistiek in allochtone

gemeenschappen geen status heeft en dat de allochtone cultuur niet aansluit bij de inhoud van de

huidige programma’s die de KRO maakt, maar ook niet bij de KRO als katholieke organisatie. Verder

is er te weinig geld van de Publieke Omroep beschikbaar om te investeren in diversiteit. Intern lijkt er

angst te bestaan voor het onbekende in het aannemen van personeel en zorgt een cultuur van ons kent

ons ervoor dat het voor allochtonen niet eenvoudig is binnen te komen bij de KRO. Wat het

62

ontwikkelen van personeelsbeleid lastig maakt, is dat het niet op één lijn staat met de Human Resource

systemen. Daarnaast wordt diversiteit soms nog geassocieerd met problemen en lijkt de drukte van het

werk te zorgen voor beperkte ruimte en tijd om de voordelen van diversiteit te benutten. Redacties

voelen de druk van een uitzending die af moet en geven culturele diversiteit daardoor niet voldoende

prioriteit.

KRO-medewerkers zien voor de lange termijn genoeg mogelijkheden om diversiteit iets

vanzelfsprekends te laten worden binnen de organisatie. Op het terrein van personeelsbeleid wordt

bijvoorbeeld geopperd overcapaciteit te creëren, gemengde teams samen te stellen, een poel met

allochtone medewerkers aan te leggen of zelf te investeren in het opleiden van allochtonen tot

journalist. Daarnaast kunnen meer positieve initiatieven ontstaan in het ontwikkelen van bestaande of

nieuwe programma’s, bijvoorbeeld door inspirerende sprekers uit te nodigen, door het initiatief dat nu

bij Goedemorgen Nederland loopt eveneens bij andere programma’s in te gaan zetten, door nieuwe

programma’s te ontwikkelen die aansluiten bij de allochtone gemeenschap en door stereotypen te

doorbreken. Ook worden mogelijkheden gezien in het nadenken over manieren waarop in

programmering en onderwerpen meer diversiteit kan ontstaan. Onder andere door open te blijven staan

voor culturele diversiteit, creatieve invalshoeken te zoeken en te stimuleren dat allochtonen op een

redactie het nieuws vanuit hun eigen denkkader belichten. Nog een gebied waarop meer mogelijk is,

betreft de samenwerking met mediascholen, maar ook met multiculturele organisaties die wel een

gekleurd personeelsbestand hebben, zoals FunX, MTNL of de NPS. Belangrijk in dit alles is dat het

bewustzijn over het belang van diversiteit blijvend herhaald wordt zodat medewerkers gaan inzien dat

aandacht voor culturele diversiteit inderdaad waarde toevoegt aan de programmering en de organisatie

in z’n geheel. Als bovenstaande mogelijkheden benut worden en het effect sorteert, kan de KRO grote

stappen zetten in het diversiteitsbeleid.

De KRO heeft op enkele gebieden al grote stappen gezet in het diversiteitsproces en heeft

gezien de uitgesproken intenties duidelijk veel ambities in het stimuleren van culturele diversiteit. Dat

er op behoorlijk wat terreinen nog veel moet gebeuren kan echter niet ontkend worden. De vele

mogelijkheden die door medewerkers zelf worden aangedragen om diversiteitsbeleid te stimuleren en

de uitgesproken intenties op dit gebied lijken erop te wijzen dat de KRO over een aantal jaren verder

gevorderd zal zijn in het diversiteitsproces. Om op de lange termijn in programmering en in

personeelsbestand meer en meer divers te worden is het belangrijkste aandachtspunt voor de KRO

echter het omzetten van de uitgesproken intenties en de wil om iets met diversiteitsbeleid te doen naar

concrete acties en praktische uitwerkingen.

Aanbevelingen voor verder onderzoek

Dit onderzoek heeft een bijdrage willen leveren aan de discussie dat culturele diversiteit binnen

mediaorganisaties een essentieel ingrediënt is om in de toekomst aansluiting te blijven vinden bij de

Nederlandse samenleving in al z’n breedte. Organisaties die televisie, radio, kranten of andere

63

producten maken, hebben bij veel mensen invloed op de manier waarop ze naar de wereld om zich

heen kijken. Daarom is het extra van belang dat mediaorganisaties culturele diversiteit iets

vanzelfsprekends laten worden in hun bedrijfsvoering en daarmee ook in hun producten.

Vervolgonderzoek zou zich kunnen richten op de terreinen waar in dit onderzoek is gebleken

dat nog enkele knelpunten liggen voor organisaties om culturele diversiteit door te voeren. Onderzoek

naar de status van journalistiek onder allochtonen kan bijvoorbeeld bijdragen aan meer duidelijkheid

over de reden dat allochtonen niet snel bij mediaorganisaties terecht komen. Vervolgonderzoek bij de

KRO zou zich kunnen richten op de vraag wat de katholieke identiteit van de KRO betekent voor het

aannemen van allochtonen. Aan de ene kant staat de katholieke cultuur open voor alle culturen, maar

aan de andere kant lijkt het katholieke voor bijvoorbeeld Nederlandse moslims een obstakel om

überhaupt bij de KRO aan te kloppen. Nog een ander vervolgonderzoek zou zich kunnen focussen op

de Publieke Omroep en de vraag in hoeverre de verdeling van het beschikbare geld over de

omroepverenigingen zou kunnen bijdragen aan meer culturele diversiteit. Een interessante vraag zou

kunnen zijn of het diversiteitsproces gestimuleerd zou worden als meer wordt gewerkt met beloningen

voor omroepverenigingen die in culturele diversiteit investeren.

Naast deze onderzoeken is het wellicht ook de moeite waard de waarde van het eigengemaakte

model om het startpunt van diversiteit te bepalen te toetsen aan andere mediaorganisaties, of aan een

organisatie die in eerste instantie multicultureel lijkt te zijn, om zo te ontdekken of het model een

betrouwbare analyse oplevert van de situatie bij organisaties. Tot slot zou het interessant kunnen zijn

als de KRO de ruimte en tijd, en ook geld, beschikbaar zou stellen zodat een onderzoeker echt mee

kan doen op de werkvloer. Om te weten wat er in de praktijk gedaan en gedacht wordt over culturele

diversiteit is het van belang als onderzoeker deel van die praktijk te worden door een langduriger

onderzoek. Dan kan een band opgebouwd worden met mensen, kan hun feitelijke functioneren

bekeken worden, kunnen observaties worden verricht, informele gesprekken worden gevoerd en

vergaderingen bij worden gewoond. Hiervoor is het uiteraard van belang dat de KRO kwetsbaar durft

te zijn en zich open durft te stellen om, als het ware, een pottenkijker toe te laten. Door deze vorm van

participerende observatie, of veldwerk, kan er sprake zijn van thick description, waarbij de pijnpunten

waarschijnlijk duidelijker worden en het onderzoek tot diepere lagen in de organisatie kan

doordringen.

Reflectie op onderzoek

In dit onderzoek is geprobeerd op een wetenschappelijk manier een weergave te geven van het

diversiteitsbeleid bij de KRO. In de interviews zijn de topics die uit de theorie voortkwamen

behandeld en gezien de respons die hierop kwam van de geïnterviewden, lijkt het erop dat de vragen

aansloten bij een organisatie die bezig is met diversiteitsbeleid.

Nadeel aan de interviews is dat ze erg snel achter elkaar plaatsvonden. In één maand tijd zijn

tien gesprekken gevoerd, waardoor er weinig tijd was om tussentijds de gegevens nauwkeurig door te

64

nemen en zo bepaalde, veel voorkomende, thema’s te herkennen en daar in de latere interviews op

terug te komen. Wel heb ik direct na elk interview een samenvatting gemaakt, waardoor ik in de gaten

hield wat de lijn van gesprekken was en over welke thema’s ik nog meer te weten moest komen.

Doordat dit niet in detail is gebeurd, kwam ik bij de analyse van de interviews achter sommige

thema’s waar ik meer over had willen weten, aan de andere kant zorgde het wel voor een open

houding naar de geïnterviewden en hielp het in het niet bij voorbaat inkleuren van de gedachten van

geïnterviewden. Misschien heeft het feit dat ik de latere interviews minder met een open houding

inging wel invloed gehad op de resultaten. De latere gesprekken gebruikte ik namelijk onder andere

om eerdere uitspraken te controleren of uit te diepen, waardoor de latere interviews misschien minder

ruimte lieten voor nieuwe inzichten. Verder is het gebruikte model inhoudelijk mogelijk erg ingevuld

geweest, waardoor ik minder ruimte liet voor culturele diversiteit die op andere manieren uit de

interviews naar voren is gekomen. Ik heb hierdoor een paar punten die naar voren kwamen wellicht

niet meegenomen in de analyse, omdat ze niet aansloten bij het model.

Nog een ander reflectiepunt is dat ik iemand ben die in gesprekken met mensen verbondenheid

zoekt. Ik heb geprobeerd tijdens de interviews zo objectief mogelijk te blijven en de interviews ook

objectief te analyseren om een zo eerlijk mogelijk beeld te schetsen van de KRO. Wellicht heeft mijn

neiging tot het zoeken naar positieve elementen in wat mensen zeggen er echter voor gezorgd dat ik de

conflicten en spanningen die genoemd werden minder aandacht gaf en minder diep ben ingegaan op

eventuele aanwijzingen voor negatieve of minder positieve reacties van geïnterviewden. Wat hiermee

samenhangt is dat in het theoretisch hoofdstuk meer nadruk is gelegd op de gedachte dat

diversiteitsbeleid iets goed is om te doen, iets waar eigenlijk elke organisatie iets mee zou moeten

doen. Daarom is er minder ruimte geweest voor de keerzijde van diversiteitsbeleid en de vraag of een

organisatie überhaupt iets met diversiteitsbeleid moet doen en of het wel voor elke organisatie

noodzakelijk is. Dit is beïnvloed door mijn positieve insteek met betrekking tot diversiteitsbeleid,

maar komt deels ook voort uit de reden voor dit onderzoek. De KRO heeft namelijk de intentie

uitgesproken iets met diversiteitsbeleid te willen doen, dus was voor mij de vraag of dit wel of niet

goed zou zijn om te doen minder interessant. Doordat er in dit onderzoek gezocht is naar het startpunt

van de KRO in het diversiteitsproces is in de theorie meer nadruk gelegd op motieven voor

organisaties om iets met diversiteitsbeleid te doen en minder op de keerzijde van diversiteitsbeleid.

Een derde toevoeging aan het verklaren van mijn positieve houding ten opzichte van diversiteitsbeleid

is de invloed die mijn begeleider, Halleh Ghorashi, heeft gehad op mijn gedachten over diversiteit. In

de colleges van Halleh die ik heb gevolgd, maar ook in de boeken en artikelen die zij over dit

onderwerp heeft geschreven voeren de positieve kanten en de voordelen van diversiteit en

diversiteitsbeleid de boventoon. De passie van Halleh voor meer, onder andere culturele, diversiteit

heeft zich zo waarschijnlijk ook in mijn eigen denken en schrijven genesteld.

In het theoretisch hoofdstuk is naast het hierboven genoemde ook weinig aandacht besteed aan

hoe het er aan toe gaat in organisaties die divers zijn of diversiteitsbeleid voeren. De feitelijke

65

processen die in organisaties spelen op dit terrein en de manier waarop beleid in de praktijk uitwerkt is

theoretisch gezien onderbelicht. Dit heeft onder andere te maken met het feit dat de KRO nog maar

aan het begin staat van het diversiteitsproces, dus, zoals ook hierboven al genoemd, was het bepalen

van het startpunt van diversiteitsbeleid een belangrijk aandachtspunt en is er daardoor in het

theoretisch hoofdstuk minder aandacht geweest voor de manier waarop diversiteitsbeleid in de praktijk

wordt gevoerd door organisaties. Het was aan het begin van het onderzoek namelijk nog helemaal niet

duidelijk of de KRO iets met culturele diversiteit deed. Achteraf gezien had de nadruk wel meer

kunnen liggen op de feitelijke praktijk. In dit onderzoek is overigens wel bewust gevraagd naar

mogelijkheden die medewerkers van de KRO zelf zien om culturele diversiteit te bevorderen.

Vervolgonderzoek zou zich wellicht kunnen richten op het analyseren van de feitelijke processen die

een rol spelen in het voeren van diversiteitsbeleid in z’n algemeenheid, met als gevalsstudie de KRO.

Een laatste reflectiepunt is dat het vergelijken van de empirie met het zelfontwikkelde model

niet altijd eenvoudig was. De thema’s van Cox, de indicatoren van Loden en de benaderingen van

Kohlmann en Notos in het model legde ik naast de gegevens uit de interviews en de documenten, maar

het was niet altijd makkelijk om de verschillende betekenissen in de empirie te koppelen aan het

model. Dit werd mede veroorzaakt door het feit dat ik geen observaties heb gedaan en mijn

interpretatie van gegevens afhing van wat mensen zeiden en niet van de manier waarop interacties

plaats vonden en hoe mensen zich in de praktijk gedroegen. Dat zorgde ervoor dat ik op sommige

punten met weinig informatie uit de interviews en documenten toch een keuze moest maken waar de

KRO op dat punt stond. Participerende observatie had hierin een uitkomst kunnen zijn.

In ieder geval maakt dit onderzoek bij de KRO duidelijk op welke gebieden de KRO het

diversiteitsbeleid goed heeft opgepakt en op welke gebieden er nog werk aan de winkel is. Daarnaast

kan het bijdragen aan het bewustzijn onder medewerkers van de KRO dat diversiteit een meerwaarde

vormt. Het eigengemaakte model en de toepassing daarvan in de praktijk heeft bijgedragen aan de

theorieontwikkeling van diversiteitsbeleid, omdat een combinatie is gemaakt van meerdere theorieën

over diversiteitsbeleid en die theorieën in de praktijk te combineren en te operationaliseren waren.

Verder blijkt uit dit onderzoek dat het ideologische karakter van een omroep als de KRO zorgt voor

een overvloed aan goede bedoelingen ten aanzien van culturele diversiteit. De uitgesproken intenties

zijn positief en de wil om iets te veranderen lijkt in het bloed te zitten van de KRO-medewerkers, ze

zijn hierin uitgesproken ambitieus. In de praktijk komt er van veel mooie plannen echter nog weinig

terecht. Mondjesmaat zijn er veranderingen zichtbaar in de programmering, er zijn daarnaast genoeg

ideeën om het personeelsbestand diverser te maken, maar door de hoge werkdruk, door geldtekort,

door angst voor het onbekende en door een specifieke, in het geval van de KRO katholieke, ons-kent-

ons cultuur lijken veel goede bedoelingen te stranden en niet omgezet te kunnen worden naar de

praktijk.

Zoals eerder gezegd, is het belangrijkste aandachtspunt voor de KRO het omzetten van de

aanwezige idealen naar de praktijk. Als dat niet gebeurt bestaat de kans dat er over een paar jaar nog

66

net zo enthousiast wordt gesproken over culturele diversiteit, maar het net zo minimaal zichtbaar is als

op dit moment. Overigens hebben de mogelijkheden die KRO-medewerkers zelf aandragen om

culturele diversiteit te bevorderen inzichten geboden die ook door andere omroeporganisaties gebruikt

kunnen worden om diversiteitsbeleid te implementeren. Bij de KRO, maar ook bij andere

omroeporganisaties, kunnen de geboden mogelijkheden de barrières slechten die er nu zijn ten

opzichte van diversiteitsbeleid om in de toekomst in programmering en in personeelsbestand net zo

vrolijk gekleurd te zijn als de Nederlandse samenleving al is. Of zoals één van de geïnterviewden zei:

“Het is rijk een andere klank te laten horen.” Diversiteitsbeleid is dan ‘de rijkdom van een andere

klank’.

67

Literatuurlijst

Bahara, Hassan & Werner de Gruyter (2007). Quota voor meer kleur op tv. ‘Een onzinnige

noodzakelijkheid’, Contrast, 14 (februari), pp. 16-19.

Bate, S.P. (Paul) (2005). Ethnography with ‘Attitude’: Mobilizing Narratives for Public Sector

Change. In Marcel Veenswijk (ed.), Organizing Innovation. New Approaches to Cultural Change and

Intervention in Public Sector Organizations. Amsterdam: IOS Press (pp. 105-132).

Benschop, Yvonne (1998). Diversiteit aan het werk. In Hans Doorewaard & Willem de Nijs (red.),

Organisatieontwikkeling en human resource management. Utrecht: Lemma (pp. 253-271).

Bink, Susan (2006). Bijna 25 jaar media- en minderhedenbeleid. Van exclusiviteit naar inclusiviteit.

Utrecht: Mira Media.

Bruin, Joost de (2005). Multicultureel drama? Populair Nederlands televisiedrama, jeugd en

etniciteit. Amsterdam: Otto Cramwinckel.

CBS (2006). Integratiekaart 2006. Centraal Bureau voor de Statistiek.

CBS (2007). Op: http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/methoden/toelichtingen/alfabet/a/allochtoon.htm

(bezocht op 17 augustus 2007).

Cox jr., Taylor (1993). Cultural Diversity in Organizations. San Francisco: Berret-Koehler Publishers.

Cox jr., Taylor (2001). Creating the Multicultural Organization. A Strategy for Capturing the Power

of Diversity. San Francisco: Jossey-Bass.

De Telegraaf (2006, 14 november). Blijft Hilversum een ‘wit’ bolwerk?

Dekker, Wilco (2006, 23 december). Meer allochtonen op televisie?; Peiling. De Volkskrant,

Binnenland.

Dielissen, Marieke (2004). Witregels. Een onderzoek naar de werking van handelingspatronen in

relatie tot culturele diversiteit bij de Nederlandse Omroep Stichting. Amsterdam: Vrije Universiteit

(scriptie).

68

http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/methoden/toelichtingen/alfabet/a/allochtoon.htm

Europese Commissie (2008). Op: http://ec.europa.eu/employment_social/equal/about/glossary-

nl_en.cfm (bezocht op 14 januari 2008).

Evers, Huub & Carmelita Serkei (red.) (2007). Naar een interculturele journalistiek. Beschouwingen

over media en multiculturele samenleving. Amsterdam: Aksant.

Fijter, Nico de (2006, 21 december). Nooit een Turk in Lingo, allochtonen op tv. Trouw, de

Verdieping.

Geelen, Jean-Pierre (2006, 11 oktober). KRO zoekt de gekleurde medemens. De Volkskrant, Media.

Ghorashi, Halleh (2006). Paradoxen van culturele erkenning. Management van Diversiteit in Nieuw

Nederland. Amsterdam: Vrije Universiteit (oratie).

Ghorashi, Halleh (2007). Media bieden weinig tegenwicht aan het categorale denken. In Huub Evers

& Carmelita Serkei (red.), Naar een interculturele journalistiek. Beschouwingen over media en

multiculturele samenleving. Amsterdam: Aksant (pp. 64-73).

Glastra, Folke (2004) [1999]. Intercultureel management tussen multiculturalisering en

internationalisering. In Folke Glastra (red.), Organisaties en diversiteit. Naar een contextuele

benadering van intercultureel management. Utrecht: Lemma (pp. 9-23).

Glastra, Folke (2004) [1999]. Benaderingen van intercultureel management. In Folke Glastra (red.),

Organisaties en diversiteit. Naar een contextuele benadering van intercultureel management. Utrecht:

Lemma (pp. 25-57).

Glastra, Folke (2004) [1999]. Over de opkomst van intercultureel management in Nederland. In Folke

Glastra (red.), Organisaties en diversiteit. Naar een contextuele benadering van intercultureel

management. Utrecht: Lemma (pp. 59-74).

Glastra, Folke (2004) [1999]. Naar een contextuele benadering van intercultureel management. In

Folke Glastra (red.), Organisaties en diversiteit. Naar een contextuele benadering van intercultureel

management. Utrecht: Lemma (pp. 75-102).

Hart, Harm ‘t, Jan van Dijk, Martijn de Goede, Wim Jansen & Joop Teunissen (1998, derde druk).

Onderzoeksmethoden. Amsterdam: Boom.

69

http://ec.europa.eu/employment_social/equal/about/glossary-nl_en.cfm

http://ec.europa.eu/employment_social/equal/about/glossary-nl_en.cfm

Have, Paul ten (1977). Sociologisch veldonderzoek. Meppel: Boom.

Hutjes, Jan (J.M.) & Hans (J.A.) van Buuren (1992). De gevalsstudie, strategie van kwalitatief

onderzoek. Meppel: Boom.

Janssens, Maddy & Chris Steyaert (2001). Meerstemmigheid: Organiseren met verschil. Leuven:

Universitaire Pers Leuven.

Koeman, Joyce, Allerd Peeters & Leen d'Haenens (2007). Diversity Monitor 2005. Diversity as a

quality aspect of television in the Netherlands. Communications. The European Journal of

Communication Research, 32, pp. 97-121.

Kohlmann, Christel & Soula Notos (2002). Diversiteitsbeleid op uw werk. In René Rector (red.),

Etniciteit en diversiteit. Van onderzoek, naar beleid, naar actie. Amsterdam: Vrije Universiteit

(congresbundel).

KRO (2000). Kiezen én Delen.KRO 2000-2003, werkschrift concepting en themakeuze. Hilversum:

Mewadruk.

KRO (2001). Uitwerking en resultaten van nieuw beleid. KRO 2000-2003, werkschrift 2. Velsen-

noord: Pantheon drukkers.

KRO (2006). Strategisch Plan 2006-2010. Hilversum: intern beleidsrapport.

KRO (2007a). Over de KRO. Op: http://www.kro.nl/overdekro.aspx (bezocht op 25 januari 2007).

KRO (2007b). Sociaal jaarverslag 2006. Hilversum: intern rapport P&O.

KRO (2007c). KRO Persinformatie. Corporate. Op: http://pers.kro.nl/index.lasso?m=corp&p=index

(bezocht op 27 november 2007).

KRO (2007d). KRO Jaarverslag 2006. Hilversum: KRO.

KRO (2007e). Plein Onlijn. Op: http://intranet.kro.nl/index (bezocht op 16 november 2007).

Loden, Marilyn (1996). Implementing Diversity. Chicago: Irwin Professional.

70

http://www.kro.nl/overdekro.aspx

http://pers.kro.nl/index.lasso?m=corp&p=index

http://intranet.kro.nl/index

Mira Media (2006). Vooral kwaliteit van diversiteitsbeleid telt. Reactie op Trouw-artikel Televisie

moet multicultureler. Op:

http://www.miramedia.nl/publicaties/detail.asp?nodeid=60&id=4577&start=0&offset=6 (bezocht op

29 december 2006).

Mira Media (2007a). Feiten & Cijfers. Vissen in een witte vijver, diversiteit bij de Nederlandse

Publieke Omroep. Utrecht: Mira Media.

Mira Media (2007b). Op: http://www.miramedia.nl/index.asp?nodeid=82 (bezocht op 29 augustus

2007).

Molemans, Griselda (2007). Het nieuwe leesplankje. ‘A is voor Allochtoon, dat zijn we allemaal’. In

Huub Evers & Carmelita Serkei (red.), Naar een interculturele journalistiek. Beschouwingen over

media en multiculturele samenleving. Amsterdam: Aksant (pp. 57-63).

Nieuwenhuijsen, Bas (2006, 27 oktober). Verandering in denkwijze en cultuur vergroot diversiteit

Publieke Omroep. Spreek’buis.

Nieuwenhuijsen, Bas (2007, 16 maart). Diversere personeelsopbouw is kwestie van lange adem. Op:

http://sites.omroep.nl/spreekbuis/artikel.jsp?artikel=21598 (bezocht op 20 maart 2007).

Oestmann, Inken (2007). Onderzoek Diversiteit 2007. Hilversum: NPO.

Pretorius, Marius (2003). An Exploration of South African Diversity Dynamics. Pretoria: University of

South Africa (thesis).

Publieke Omroep (2006a). Kleurentv. Diversiteit op televisie. Hilversum: Publieke Omroep.

Publieke Omroep (2006b). Multiculturele Programmering 2004. Rapport. Hilversum: Publieke

Omroep.

Publieke Omroep (2007a). Organisatie. Op:

http://portal.omroep.nl/nossites?nav=oxtfxJsHjCqBfElCIL (bezocht op 23 november 2007).

Publieke Omroep (2007b). Missie en strategie. Op:

http://portal.omroep.nl/nossites?nav=eayitCsHjCqBfElCcBV (bezocht op 23 november 2007).

71

http://www.miramedia.nl/publicaties/detail.asp?nodeid=60&id=4577&start=0&offset=6

http://www.miramedia.nl/index.asp?nodeid=82

http://sites.omroep.nl/spreekbuis/artikel.jsp?artikel=21598

http://portal.omroep.nl/nossites?nav=oxtfxJsHjCqBfElCIL

http://portal.omroep.nl/nossites?nav=eayitCsHjCqBfElCcBV

Publieke Omroep (2007c). Omroepverenigingen. Op:

http://portal.omroep.nl/nossites?nav=zgxkwCsHjCqBfElCwBbC (bezocht op 23 november 2007).

Ritchie, Jane & Jane Lewis (eds.) (2003). Qualitative Research Practice. A Guide for Social Science

Students and Researchers. London: Sage Publications.

Scheffer, Paul (2001, 20 juli). Op weg naar ontnuchtering; wetenschap en beleid in multiculturele

zaken. NRC Handelsblad, Boeken.

Siebers, Hans, Paul Verweel & Arie de Ruijter (2002). Management van diversiteit in

arbeidsorganisaties. Utrecht: Lemma.

Thomas jr., Roosevelt (1997). Diversity and Organizations of the Future. In Frances Hesselbein,

Marshall Goldsmith & Richard Beckhard (eds.), The Organization of the Future. San Francisco:

Jossey-Bass Publishers (pp. 329-339).

Top, Bart (2007). Niet bewogen, toch veranderd. Van goedbedoelde doelgroepprogramma’s naar

hippe internetsites. In Huub Evers & Carmelita Serkei (red.), Naar een interculturele journalistiek.

Beschouwingen over media en multiculturele samenleving. Amsterdam: Aksant (pp. 10-19).

Wal, Jessika ter, Leen d’Haenens & Joyce Koeman (2005). (Re)presentation of ethnicity in EU and

Dutch domestic news: a quantitative analysis. Media, Culture & Society, 27(6), pp. 937-950.

72

http://portal.omroep.nl/nossites?nav=zgxkwCsHjCqBfElCwBbC

Bijlage 1 – Topics en interviewvragen

Topics (A t/m G) en interviewvragen:

A. Personeelsbestand

1. Kunt u iets vertellen over de samenstelling van het personeelsbestand bij de KRO?

2. Hoe is de verdeling qua leeftijd, sekse, culturele achtergrond?

3. Is de KRO wat betreft personeelssamenstelling een goede afspiegeling van de samenleving?

4. Slaagt de KRO erin om de programma’s af te stemmen op de brede samenstelling van de

bevolking?

5. Is het bestuur of management divers van samenstelling?

6. Heeft de KRO beleid ontwikkeld om tot een divers personeelsbestand te komen (Denk aan

wervingsmethoden (het aanboren van nieuwe netwerken), de manier waarop selectiegesprekken

worden gevoerd, voorkeursbeleid, functieomschrijvingen, personeelsadvertenties)?

B. Omgangsvormen

1. Kunt u iets vertellen over omgang met collega’s? Is het bijvoorbeeld zakelijk of informeel?

2. Hoe is de omgang met mensen van andere afdelingen/redacties?

3. Heeft u wel eens conflicten met collega’s? Zo ja, kunt u misschien een voorbeeld geven waarover?

Zo nee, wat is de reden dat dit volgens u niet voorkomt?

4. Wordt er wel eens feedback en/of kritiek gegeven op collega’s? Zo ja, kunt u een voorbeeld

geven? Zo nee, wat is de reden dat dit volgens u niet voorkomt?

5. Hoe is de omgang met de leidinggevende?

6. Hoe verloopt de communicatie met het management en/of de hoofdredacteur/leidinggevende?

7. Heeft u wel eens gemerkt dat er werd gediscrimineerd? Zo ja, kunt u een voorbeeld geven? Zo

nee, wat is de reden dat dit volgens u niet voorkomt?

8. Is er sprake van vooroordelen ten opzichte van collega’s die bijvoorbeeld jonger zijn, minder

ervaring hebben, of een andere culturele achtergrond hebben? Zo ja, kunt u een voorbeeld geven?

Zo nee, wat is de reden dat dit volgens u niet voorkomt?

9. Wordt bij de KRO een actieve inbreng van alle medewerkers gewaardeerd? (Is in de

besluitvorming bijvoorbeeld ruimte voor minderheidsstandpunten? Hoe is de inspraak

georganiseerd: is er een divers samengestelde medezeggenschapsraad, is er een ideeënbus, overleg

voor aparte groepen etc.)

10. Beschikt uw organisatie over expliciet antidiscriminatiebeleid? (Zijn er bijvoorbeeld

antidiscriminatiecodes, klachtenprocedures of een vertrouwenspersoon?)

C. Verwachtingen

1. Wat verwachten collega’s bij de KRO van elkaar in de omgang?

73

2. Welke werkhouding wordt er verwacht van medewerkers bij de KRO?

3. Is er ruimte voor eigen creativiteit in de manier van werken? Zo ja, kunt u een aangeven waar u

dat aan merkt? Zo nee, ervaart u dat als een belemmering?

4. Zijn er uitgesproken verwachtingen van de manier waarop uw leidinggevende u aanstuurt?

5. Is uw leidinggevende geïnteresseerd in uw werkzaamheden? Is er sprake van betrokkenheid of

onwetendheid?

D. Arbeidsvoorwaarden

1. Zijn er doorgroeimogelijkheden binnen de KRO? Zo ja, wat is volgens u de manier om door te

groeien? Zo nee, waardoor komt dat?

2. Krijgt iedere werknemer de mogelijkheid zich ten volle te ontwikkelen? (Denk bijvoorbeeld aan

cursussen (taal, Word, management), coaching, detachering, evaluatie/ feedback.)

3. In hoeverre ziet u een relatie tussen creativiteit en beloningen?

4. Bestaan er trainingen in communicatie, wederzijds respect en begrip?

E. Houding t.o.v. nieuwkomers

1. Hoe vaak heeft u te maken met nieuwe collega’s?

2. Is er een bepaald type persoon dat vaker wordt aangenomen?

3. Wat is de houding ten opzichte van nieuwkomers?

4. Moeten nieuwkomers zich snel aanpassen of wordt de tijd genomen om iemand in te werken?

5. Voelen nieuwkomers zich snel thuis of niet?

6. Wordt er wel eens feedback en/of kritiek gegeven op nieuwkomers? Zo ja, kunt u een voorbeeld

geven? Zo nee, wat is de reden dat dit volgens u niet voorkomt?

7. Bestaan er cursussen, trainingen of begeleiding om nieuwkomers in te werken?

F. Bedrijfscultuur

1. Wat merkt u van de katholieke achtergrond van de KRO?

2. Kunt u omschrijven wat voor cultuur er binnen de KRO heerst?

G. Diversiteitsbeleid

1. Wat betekent diversiteitsbeleid voor u?

2. Is er een voorbeeld van diversiteitsbeleid dat u kunt noemen?

3. Wat betekent diversiteit in dit voorbeeld voor u?

4. Leeft diversiteitsbeleid volgens u binnen de KRO? Zo ja, waar merkt u dat aan? Zo nee, waar

komt dat door?

5. Is er visie op diversiteitsbeleid en draagt het management deze actief uit?

6. Wat doet de KRO momenteel aan diversiteitsbeleid?

74

7. Wat vindt u van het huidige diversiteitsbeleid bij de KRO?

8. Krijgt iedereen die bij de KRO wil werken gelijke kansen? Zo nee, is er sprake van

voorkeursbeleid?

9. Wie houdt zich binnen de KRO bezig met diversiteitsbeleid? Is het iets van de personeelsafdeling,

of van het management, of van iedereen?

10. Is diversiteitsbeleid concreet uitgewerkt voor alle niveaus van de organisatie?

11. Is in de PR van de KRO aandacht voor diversiteit?

12. Waar staat de KRO over vijf jaar ten opzichte van diversiteitsbeleid? En waar over tien jaar?

** Wat zijn motieven voor de KRO om meer met diversiteitsbeleid te doen?

** Waarin wordt diversiteitsbeleid bij de KRO volgens u belemmerd?

** Wat zijn mogelijkheden om diversiteit te bevorderen volgens u?

75

Bijlage 2 – Respondenten KRO

Hieronder staan de tien mensen die door mij zijn geïnterviewd. Ze staan in alfabetische volgorde en

het is dus niet te herleiden in welke volgorde ik de interviews heb afgenomen. In de scriptie zijn hun

namen niet terug te vinden, alleen door middel van een letter en cijfer wordt verwezen naar de pagina

in het interviewprotocol en de persoon die de uitspraak doet. Het interviewprotocol is niet opgenomen

in deze scriptie, maar zo nodig wel opvraagbaar bij de auteur van deze scriptie.

Birgit van Altena Directiesecretaresse

Femke den Boer Hoofd Digitaal en Innovatie

Yvette Bohr Redacteur Goedemorgen Nederland

Anthon Fasel Hoofd Informatieve programma’s (tijdelijk: Manager Communicatie en Marketing)

Hans Mors Samensteller De Reünie/Eindredacteur Puberruil

Ton Mulder Beleidsadviseur

Pascalle Quaden Redacteur Spoorloos

Ton Verlind Mediadirecteur

Ellen de Vries Hoofd afdeling Beheer en Bestuur

Marja van der Waal Personeelsadviseur

76

‘De rijkdom van een andere klank’ KRO.pdf · 1.5 Categoraal denken en inclusief...

Documents

Transcript of ‘De rijkdom van een andere klank’ KRO.pdf · 1.5 Categoraal denken en inclusief...