Leren en Veranderen Met Serious Games

Bijna iedereen kan een auto besturen, maar er is slechts één snelste weg naar Rome en dat is de meest logische. Kort op elkaar stoppen bij een rood stoplicht is onlogisch, want wat doe je als de auto vlak voor je pech heeft? Dan moet je eerst naar achter (als die ruimte er is) en dan weer naar voren. Als je extra gas geeft om snel bij het ver-keerslicht te zijn, dan moet je ook weer hard remmen als het licht op rood springt, en dat is onlogisch. Daarmee verspil je benzine en je remmen. De meeste weggebruikers brengen de logische kennis van autorijden, die ze hebben opgedaan voor het examen, op onlogische wijze in de praktijk. We leren trucjes die ons helpen om te slagen voor een test, maar passen deze trucjes vervolgens niet toe in de praktijk.

Vergelijk deze situatie eens met hoe mensen hun werk doen in uw organisatie. Het is jammer voor de logica, maar de (opfris)cursus, de meesterklas en de cer-tificering voor de beste, juiste en meest logische werkwijzen leiden vaak niet tot de beoogde successen op de werkvloer. In de uitvoering blijkt dat we logica en gedrag niet goed met elkaar kunnen verenigen. Oefening en dagelijkse prak-tijk liggen te ver uit elkaar, mede doordat gedrag en opvattingen in de meeste trainingen en opleidingen niet of slechts losjes aan elkaar worden gekoppeld. Dat is anders wanneer je oefening en praktijk dichter bij elkaar brengt en vaker evalueert met de betrokkenen. Dan wordt de koppeling tussen opvatting en gedrag namelijk steeds sterker. Complexere vormen van communicatie zijn dan soms nodig, omdat onze werkelijkheid ook steeds complexer aan het worden is. Binnen deze dynamiek blijken klassieke methoden van leren steeds minder toereikend.

Drie factorenInzet van business simulaties kan de koppeling tussen opvatting en gedrag van medewerkers sterker maken. Er wordt in de simulatie natuurlijk gedrag vertoond maar tegelijkertijd wordt er gevraagd naar de motivatie voor dat gedrag. Busi-ness simulaties zorgen ervoor dat wat mensen feitelijk doen en wat ze zeggen te doen met elkaar verbonden raakt.

Simagine Business Simulations: Rembrandtlaan 7, 3723 BG Bilthoven+31 (0)30 2819655 • www.simagine.nl • [email protected]

Don’t think it’s a game when we play with your company!

All rights reserved: Simagine Business Simulations | The Netherlands

Leren en veranderen met business simulatiesMet in de kern: flexibiliteit, relevantie en realismedoor: Abram Janse

Simagine Business SimulationsSimagine is al meer dan zeventien jaar gespecialiseerd in het ondersteunen van verandertrajecten in organisaties en ondernemingen. Wij gebruiken zelfontworpen business simulaties om die veranderingen te helpen realiseren en te concretiseren. De simulaties zijn bewezen zeer effectief. Gewenst gedrag wordt er niet alleen bespreekbaar door, maar het wordt ook daadwerkelijk in de praktijk gebracht.We zijn ervaren begeleiders en confron-teren de deelnemers als team (maar waar nodig ook individueel) met hun gedrag en manier van communiceren. De gevolgen die dit kan hebben, maken we voor iedereen inzichtelijk. We begeleiden de groep vervolgens naar het (zelf!) vinden van antwoorden op de vragen: Hoe kan het beter? Hoe gaan we dat bereiken?

Over de auteurAbram Janse is werkzaam in het Game Expertise Centrum van Simagine. Hij behaalde in 2011 zijn Mastertitel Imple-mentatie en Verandermanagement bij de Open Universiteit. Zijn specialisatie was: Het gebruik van business simulaties in verandertrajecten. Momenteel ontwikkelt hij voor Simagine een evaluatiemodel voor trainingen, waarin het gebruik van business simulaties centraal staat. Het gaat om actiegericht onderzoek, waarbij de uitkomsten bruikbaar moeten zijn voor management en organisaties.

Het bewust worden van de discrepanties tussen denken en doen kan een goede start zijn voor succesvol leren en veranderen. Daarnaast is het van belang te weten wat medewerkers drijft om hun cognitieve en creatieve vaardigheden optimaal in te zetten. In diverse studies wordt het volgende geconcludeerd:

Wanneer mensen moeten overleven, wordt er hard gewerkt (motivatie 1.0). Dreigen met ontslaan of beloven van bonussen laat mensen harder werken (motivatie 2.0). Nu blijkt dat dit laatste model slechts goed werkt bij eenvoudige herhalingstaken, zoals in een industrieel model. Het werkt intrinsieke motivatie echter tegen. Wanneer creativiteit en kwaliteit geleverd moeten worden, werkt de bonus negatief voor de effectiviteit van de medewerker. Drie factoren om medewerkers intrinsiek gemotiveerd en effectief werk te laten uitvoeren (moti-vatie 3.0) zijn autonomie, meesterschap en zingeving (RSA, 2010 en Pink, 2013).

Autonomie verwijst naar leiderschap door voorbeeld en zelfsturende principes. Meesterschap is het streven naar geperfectioneerde uitvoering van taken. En zingeving wijst op de eis dat werk als nuttig voor mens en maatschappij ervaren moet worden. Kort gezegd is het hebben van een verbindend doel (zingeving) een bepalende factor voor succes op organisatieniveau. Dit geldt ook voor het gevoel dat ‘het kan lukken’, dat er voldoende ruimte voor bestaat en dat er de juiste vaardigheden voor kunnen worden ontwikkeld.

In het vervolg van dit hoofdstuk maken we duidelijk dat business simulaties een belangrijke ondersteunende rol kunnen spelen bij leren en veranderen. Dit werkt alleen als aan belangrijke randvoorwaarden is voldaan. Meer dan achttien jaar ervaring met het ontwikkelen en uitvoeren van business simulaties heeft ons onder meer het volgende geleerd. Als het gaat om leerrendement voor indivi-duele deelnemers en voor het veranderresultaat van de organisatie als geheel, vormen de begrippen Realistisch – Relevant – Flexibel de kern.

KwaliteitSimagine ontwikkelt business simulaties die niet alleen flexibel zijn, maar ook relevant en realistisch. Dankzij deze drie kernbegrippen hebben de simulaties impact op de betreffende leer en verandersituatie. De business simulaties zijn zodanig flexibel dat ze zelfs nog tijdens het spelen zijn aan te passen aan de deelnemersgroep. Ze zijn relevant genoeg voor specifieke onderwerpen in een herkenbare organisatieomgeving. En ze zijn realistisch, zodat deelnemers de transfer kunnen maken van de business simulatie naar hun dagelijkse realiteit. Het leerrendement voor de individuele deelnemers en dus ook voor de organi-satie hangt uiteindelijk af van de kwaliteit van het uitvoeringsprogramma en de kwaliteit van de begeleider.


Leren en veranderen met business simulaties

Begripsvorming

Serious games, business games, business-simulaties, spelsimulaties en gamification... Alleen al over de definitiekwestie kun je bladzijden vol schrijven. Dat doe we uiteraard niet op deze plaats maar laten we hier wel vermelden dat elke business simulatie beschouwd kan worden als een serious game maar lang niet elke serious game is een business simulatie. We beperken ons hier tot het vermel-den van enkele algemeen gehanteerde omschrijvingen van de term ‘business simulatie’. Het “game of spel-” gedeelte van deze interventies wijst op de mense-lijke component en de keuzevrijheid van handelen van deelnemers. Het simulatiedeel wijst op de modelmatige manier waarop de werkelijkheid wordt weergegeven. Business simulaties bieden een gesimuleerde, maar gesimplificeerde werkelijkheid om een gecontroleerde ervaring te bieden. Er vindt een gelijktijdige dialoog plaats die van invloed is op het vervolg van het business . Deelnemers ‘spelen’ zichzelf binnen kaders van rollen, re-gels en doelen. Activiteiten, interacties, beslissingen en resultaten vormen de relaties tussen de rollen, regels en doe-len. Vergeleken met de realiteit wordt het tijdsraam opgerekt of verkort om zo leerdoelen te stimuleren en effecten van gedrag zichtbaar te maken. Een gebalanceerde, veilige omgeving zorgt voor de juiste hoeveelheid inspan-ning om in ‘flow’ te raken. Daarnaast biedt het de ontspanning om vrij te experimenteren.

MethodiekVan idee tot definitief ontwerp wordt een aantal stappen doorlopen (figuur 1). Eerst wordt de organisatiewerkelijkheid in kaart gebracht door in gesprek te gaan met de opdrachtgever. Vervolgens worden het speelveld en de spelers in kaart gebracht met een zogeheten actorenmodel (zie figuur 2).Hiermee komt er zicht op hoe het proces in de organisatie verloopt. Daarna geven we aan deze organisatiewerkelijkheid betekenis door relaties tussen de diverse actoren te benoemen. Het is belangrijk om hierbij het juiste abstrac-tieniveau te hanteren, zodat we een relevante en realistische simulatie kunnen bouwen. In een volgende stap wordt een spelconcept opgezet met taken, mid-delen en regels. Hierna volgt validatie van het concept met de werkelijkheid en de betekenisgeving. Oftewel: klopt het ontwerp nog met het werkelijke proces en zijn de opties flexibel, relevant en realistisch genoeg? Dan volgen tests en eventuele herhaling van tussenstappen tot het prototype de juiste kalibratie bevat en er optimaal geleerd kan worden.

Motivatie 3.0In de inleiding maakten we melding van Motivatie 3.0. Hierin opereren drie factoren om medewerkers intrinsiek gemotiveerd en effectief werk te laten uitvoeren. Dit zijn 1) autonomie, 2) meesterschap en 3) zingeving. Het ontwerp van de business simulatie biedt een omgeving waarbinnen deelnemers kunnen werken om een gezamenlijk doel te behalen (zingeving). Bij het ontwikkelen van onze business simulaties kiezen we voor een gelaagde opbouw. We ondersche-iden een laag met taken die deelnemers uitvoeren, een laag met problemen die deelnemers ervaren (waarbinnen het meesterschap wordt verworven) en een laag met oplossingen waarmee deelnemers kunnen experimenteren (autonomie).

Uitvoering en begeleidingWe noemden reeds de kwaliteit van het uitvoeringsprogramma en van de be-geleider. Deze twee bepalen grotendeels het leerrendement voor de individuele deelnemers en daarmee het rendement voor de organisatie. Hierom is het van het grootste belang dat de overdracht van een business simulatie naar een opleider of begeleider zorgvuldig gebeurt. De begeleider moet in staat zijn de juiste keuze te maken. Hij moet exact kunnen bepalen welke business simulatie hij gebruikt in een specifieke context en doelgroep. Dit moet naadloos aansluiten bij het onderwerp en uiteraard bij de leer- en veranderdoelen. Ook moet hij kunnen bepalen op welk moment in een traject hij de business simulatie inpast. Iedere situatie is uniek. Zo is bijvoorbeeld niet één bepaalde leerstijl de optimale keuze voor ieder individu. Het programma moet er dus op zijn gericht om deelnemers met verschillende leerstijlen op de juiste manier aan te spreken op de gestelde leer- en veranderdoelen. Hiertoe nemen wij de leercyclus van Kolb en de bijbehorende leerstijlen als uitgangspunt voor het samenstellen van het uitvoeringsprogramma.

Figuur 1: Schematische weergave van de verbinding tussen business ontwerp, uitvoering en leerresultaten voor deelnemer en de resultaten voor de organisatie

Figuur 2: Het actorenmodel beschrijft alle betrokkenen op functieniveau en alle relaties tussen deze actoren in termen van input en output.

Figuur 3: Stappen in het spelontwerp



De spelcyclusVolgens Kolb is het creëren van kennis het doel van ieder leerproces. De leercy-clus geeft de voorkeur van mensen met verschillende leerstijlen weer. Vertaald naar de spelcyclus in een business simulatie komt dit op het volgende neer: De deelnemers gaan op basis van een businessplan aan het werk en doen concrete ervaringen op. De resultaten en de ervaringen uit de spelronde geven aanleiding tot reflectie. Wat gebeurde er en waarom? Wat vond je van jouw eigen rol? Hoe kun je de zwakke elementen voorkomen en dat wat goed ging bevorderen? Daarna worden ervaringen en reflectie in een algemeen kader geplaatst. Wat zegt de theorie erover? Wat kun je in het algemeen over de ervaren problemen zeggen? De laatste stap in een ronde is de planningsfase. De deelnemers maken afspraken met elkaar, zodat de resultaten, de samenwerking en de communicatie verbeteren in de volgende spelronde. Daar kunnen deelnemers vrij in worden gelaten, maar er is ook meer sturing mogelijk door bestaande oplossingsmeth-oden of best practices toe te passen. Vervolgens start de volgende ronde waarin de nieuwe werkwijze wordt getoetst. Het aantal ronden ligt doorgaans tussen de drie en vijf.

Het is belangrijk dat de spelcyclus minstens driemaal wordt doorlopen. Sommi-gen pleiten zelfs voor vier tot vijf keer, om blijvende resultaten te verkrijgen (De Caluwé, 2002). De redenen van het meermalen doorlopen van de spelcyclus zijn:

Alle deelnemers met hun verschillende leerstijlen worden aangesproken•Het brengt wat mensen zeggen te doen en wat ze in de praktijk doen dichter •bij elkaarHet helpt deelnemers verder in het verkrijgen van meesterschap op de leer-•doelenEr wordt geleerd dat men wellicht minder weet en kan dan gedacht (bewust •onbekwaam). Vervolgens wordt er constructief gebouwd aan succes en aan het inzicht dat er zelfs bij tegenspoed weer succesvolle acties gepleegd kun-nen worden (bewust bekwaam).

To flow or not to flowBusiness simulaties vormen een manier om te communiceren. Het is een excel-lent middel om een gelijktijdige dialoog (multiloog) aan te gaan met als doel het bereiken van een breder begrip van onderwerp en taken. In business simulaties wordt ingegrepen in het realiteitsniveau (versimpelen van de werkelijkheid) en de tijdsbeleving (versnellen of vertragen), zodat deelnemers specifieke leerdoelen meester worden. De uitvoering van business simulaties berust bij de begeleider en die handelt vanuit zijn eigen stijl. In veel gevallen worden business simulaties ingezet om gedrag van deelnemers zichtbaar te maken en daar vervolgens op te reflecteren. Dit kan dus op verschillende manieren, ook wanneer het gaat om het kiezen van reflectiemomenten. Sommige begeleiders zijn van mening dat deelnemers helemaal moeten opgaan

Figuur 4: Leercyclus van Kolb inclusief leerstijlen

Figuur 5: De spelcyclus



in het spel, zonder daar op tussentijdse momenten uit te worden gehaald. Deze begeleiders hechten grote waarde aan het begrip ‘flow’. “Wanneer men in flow raakt worden de beste leer resultaten bereikt’, zo zegt men.Wij vinden het juist erg belangrijk om de deelnemers na iedere gespeelde ronde uit de gesimuleerde werkelijkheid te halen om de verbinding te leggen met de praktijk. De flow wordt even onderbroken om tussentijdse reflectie toe te pas-sen. Daarbij stellen we vragen als ‘Wat deden jullie tijdens de simulatie?’ ‘Hoe zou je die oplossing in je organisatie kunnen toepassen?’ Deelnemers moeten de kans krijgen om te ontdekken welke overlap er is van de business simulatie met hun eigen organisatiewerkelijkheid. Hierdoor wordt wat mensen zeggen en in werkelijkheid doen dichter bij elkaar gebracht, wat het rendement van de busi-ness simulatie vergroot.

Haalbare opbrengstenWelke stijl de begeleider ook hanteert, het is van belang aan opdracht-gevers helder te maken welke leer- en veranderopbrengsten kunnen worden behaald door inzet van business simulaties. Simagine heeft hier-toe een transferplan opgesteld, waarmee de resultaten per deelnemer en op organisatieniveau inzichtelijk worden gemaakt en worden geborgd.

Figuur 7: Transfer of knowledge

Het transferplan geeft weer dat leren een stapsgewijs proces is. Eerst wordt met behulp van een business simulatie een nieuwe ervaring opgedaan, bijvoorbeeld het nabootsen van een toekomstige werkwijze. Tijdens de uitvoering wordt er rondom en in de business simulatie gewerkt met nieuw te leren concepten en theorieën. In transfer A wordt de theorie uitgelicht en getoetst. Vervolgens wordt de theorie toegepast op algemene situaties en zoals ze in de business simulatie naar voren kwamen. In transfer B wordt getoetst of men de kennis voldoende beheerst om deze in praktijksituaties te herkennen en toe te passen. Daarna is men klaar om met behulp van de nieuwe ervaringen, kennis en kunde verbeterd te gaan werken zodra de nieuwe werkwijze wordt geïmplementeerd.



Figuur 6: Het proces naar meesterschap

Het verkrijgen van meester-schap

Meesterschap ontstaat langs een cyclisch transformatieproces van on-bewust onbekwaam naar onbewust bekwaam. Dit proces heeft tijd nodig, maar kan worden versneld door actie en evaluatie vaak te herhalen. Business simulaties helpen enorm bij het bewust maken van onproductief gedrag en bij het automatiseren van productief gedrag. Onbewuste keuzes hebben voordelen. Zo zijn ze sneller gemaakt en zijn de mensen achteraf meer tevreden. Bovendien zijn onbewuste keuzes in complexe situaties – bij gelijke voorkennis – vaker juist dan rationeel overdachte keuzes in dezelfde situatie. Onbewust kiezen zonder over de juiste kennis te beschikken kan echter fout uitpakken. Er wordt dan weliswaar sneller en met meer tevredenheid een beslis-sing genomen, maar er is een grote kans dat de keuze niet de juiste was. (Dijksterhuis, 2005). Dit transforma-tieproces heeft een eigen ‘valley of despair’ (zie Figuur 11), waarin de deelnemer zich er bewust van wordt dat er kennis ontbreekt en dat hij hard moet werken om meer te leren en te beheersen.

Willen, weten en kunnenStel dat het spelontwerp goed in elkaar zit en voldoende flexibel, relevant en re-alistisch is. De business simulatie is tevens goed ingebed in een leer- of verand-ertraject en bovendien wordt de uitvoering goed verzorgd door de begeleider en het spreekt alle leerstijlen aan. Op deze basis is het mogelijk om te leren en te veranderen. Maar waar richten we ons op? `Simagine biedt ondersteuning aan organisaties die willen werken aan het vergroten van motivatie, kennis en kunde. Wij hebben de principes van Motivatie 3.0 geoperationaliseerd tot willen, weten en kunnen.

Dit kan concreet worden gemaakt per opdrachtgever. Zo kan er worden gestuurd op het vergroten van de motivatie om actief deel te nemen aan een verandering (willen). Er kan worden gewerkt aan het vergroten van de kennis omtrent de op handen zijnde verandering (weten). Ook kan er meer ervaring worden opgedaan met specifieke veranderelementen, door deze vooraf te oefenen (kunnen).

VaardighedenMet betrekking tot het weten en het kunnen, richten we ons in veel gevallen op de volgende vaardigheden van deelnemers:

Procesbewustwording: in hoeverre is de deelnemer zich bewust van de •processen en ontwikkelingen in de organisatie en de omgeving? Bewustzijn van de werkomgeving zal leiden tot adequater reageren op klantvragen en op (onvoorziene) problemen.Procesmatig werken: in hoeverre worden acties ondernomen vanuit de rol-•lenverdeling, doelstellingen en het ketendenken? Hieronder vallen proactief gedrag en procesbewustzijn omzetten in juiste acties. Klantgerichtheid: in hoeverre worden acties vanuit de klantaandacht en •met het oog op kwaliteitslevels genomen? Denk aan het vaststellen van de klantvraag en de klant daadwerkelijk oplossingen bieden. Dit kan op ges-pannen voet staan met procesmatig werken, omdat een rol of een werkpro-ces grenzen hebben die er voor de klant nauwelijks toe doen, maar die wel belemmerend werken bij het aandragen van oplossingen.Samenwerken: in hoeverre is er sprake van teamgerichtheid en met elkaar •mee- of samenwerken binnen en buiten het team? Bijvoorbeeld: Wat doe je als je vanuit je takenpakket niet meer kan doen maar de klant vraagt om een totaaloplossing? Een exponent hiervan is samensmedend vermogen, leiderschap.



Figuur 8: Operationaliseren van Moti-vatie 3.0 in willen, weten en kunnen



Een kijkje in een business simulatieOm de hierboven uiteengezette onderwerpen te illustreren, geven we in het kader hiernaast enkele voorbeelden uit de business simulatie Control-IT. Deze simulatie is gebaseerd op de blauwdruk van een IT servicemanagement organisatie waar een metafoor overheen is gelegd. De metafoor speelt zich af in de logistieke omgeving van een wereldhaven en is als volgt te omschrijven:

“Mainport (klant) heeft de opslag, distributie en levering van onderdelen en het onderhouden van de rails uitbesteed aan Logistic Services (service organisatie). Logistic Services biedt 24 uur per dag, 7 dagen per week 100 procent service. De goedgetrainde en zeer gemotiveerde medewerkers zijn in staat klantwensen te vertalen naar efficiënte oplossingen zonder de flexibiliteit uit het oog te ver-liezen.”

Mainport en Logistic Services zijn uiteraard gefingeerde bedrijven, de taken zijn niet echt, maar de problemen lijken wel sterk op de problemen in het dagelijkse werk van een IT Servicemanagement organisatie. Dat zijn nu precies de proble-men die nader aandacht verdienen. In figuur 9 ziet u het resultaat van de analyse volgens het actorenmodel dat we eerder noemden. De figuur geeft aan welke rollen in de business simulatie zijn opgenomen.De activiteiten in de business simulatie geven deelnemers ervaring en inzicht in verschillende processen. De hoofdprocessen in de business simulatie zijn:

beschikbaar stellen van onderdelen,•storingen verhelpen,•structurele storingen verhelpen,•wijzigingen doorvoeren,•contracten afsluiten,•geld incasseren en betalen.•

Figuur 9: Resultaat van de analyse volgens het actorenmodel

De voorbeelden:

In verband met een probleem heeft de •klant contact met de servicemanager. Het duurt wel erg lang voordat er een oplossing komt, vindt hij. De service-manager vindt het ook wel lang duren en besluit zich te bemoeien met het incidentenproces. Gedacht vanuit procesmatig werken is dat fout. De servicemanager gaat zelf helpen om de oplossing tot stand te brengen. Het zou goed zijn wanneer de service-manager de status van het incident opvraagt bij de klantenservice. Hier zien we het spanningsveld terug dat bestaat tussen klantgericht werken en eventueel samenwerken.De helpdesk belt naar de specialist •storingen met de vraag een oplos-sing te bieden voor een probleem. De specialist gaat direct aan de slag en presenteert na enige tijd een adequate oplossing. Aan het einde van de termijn blijkt dat het geld voor dit specifieke onderhoud en deze wijzigingen ontoereikend is. Het blijkt dat de specialist meer service heeft geleverd dan door het contract wordt gedekt. Hier is zonder meer klantge-richt gewerkt, maar er kan verbeterd worden in procesmatig werken en in het samenwerken/overleggen.Naar aanleiding van de eerdere erva-•ringen tijdens ronde één en twee van de business simulatie, worden afspra-ken gemaakt over prioriteiten en het incidentenproces. Het is een valkuil om slechts aan de klant te vragen wat de prioriteiten zijn. Er moet namelijk ook contact gemaakt worden met de productiemedewerkers, de oplossers. Hier gaat het om procesbewustzijn en om samenwerken.



Figuur 10: Resultaten Ease-it in TNO onderzoek

Wanneer business simulaties?De context waarbinnen de verandering plaatsvindt (Homan, 2008), waar het geleerde in de praktijk moet worden gebracht, beschouwen we als het werkveld van onze business simulaties. Deze toetsen de voorgenomen veranderingen op succes- en faalfactoren. Visie en strategie worden op aansprekende wijze gedeeld en medewerkers worden actief betrokken bij de organisatievernieuwing. Business simulaties worden gespeeld om werkelijke organisatieveranderingen gemakkelijker te realiseren. We kunnen verschillende momenten onderscheiden die uitermate geschikt zijn voor de inzet van business simulaties.

Het eerste moment is wanneer de plannen worden gemaakt – hoe moet de 1. verandering eruit zien en waar heeft dit invloed op? Wij willen adequater reageren op onze omgeving, maar hoe krijgen we een innoverende cultuur?Een tweede moment is vlak voordat de verandering wordt geïmplement-2. eerd – hoe krijgen we een ‘head start’ en hoe zorgen we voor een positieve beleving bij onze medewerkers? Hoe kunnen we de bedoeling en het nut van de verandering duidelijk maken?Een derde moment is tijdens de verandering – we zijn nu al een jaar bezig, 3. maar het is ergens op vastgelopen, hoe nu verder? Aan welke knoppen moeten we draaien, en hoe dan precies, om tot succes te komen?

Leermethoden: experimen-teel versus klassiekIn tegenstelling tot het klassieke leren door te lezen of te luisteren, doen business simulaties een actief beroep op iemands cre-ativiteit, besluitvorming, het integreren van verschillende informatiestromen, probleem-oplossing, risico nemen en interpersoonlijke vaardigheden. Hierdoor hebben business simulaties het potentieel om zowel kennis en kunde aan te spreken (Lee, 2010; Thorne et al., 1999; Cadotte, 1995). TNO heeft onderzoek gedaan naar de effectiviteit van business games ten opzichte van klassieke leervormen bij verschillende Hogescholen. In dit onderzoek participeerde Simagine met de business simulatie Ease-it (TNO, 2013). De conclusies uit dit onderzoek geven aan dat leren met behulp van business games in het algemeen effectiever is vergeleken met klassieke leermethodieken. Dit is met name aangetoond op factoren die rechtstreeks verband houden met het willen, weten en kunnen van deelnemers. Deze resultaten komen voort uit zelfbe-oordeling en uit het maken van kennis- en competentietoetsen. De zelfbeoordeling houdt verband met self-efficacy wat zorgt voor een hoger leerrendement. Self-efficacy betreft het geloof in eigen kunnen. Het is de overtuiging om efficiënt te kunnen handelen in een gegeven situatie. Business simulaties hebben een positief effect op de zelfsturende houding, de motivatie en het actief leren. Er wordt kortweg beter geleerd. In de grafiek ziet u de specifieke resultaten van leerkenmerken na inzet van de business simulatie Ease-it. Hieruit blijkt dat het en-gagement (willen) en de leerdoelen (weten) sterker worden verbeterd met behulp van de business simulatie dan met klassieke leerme-thoden. Daarnaast ervaren deelnemers een hogere mate van zelfsturing, beter bruikbare feedback en effectievere samenwerking, wat hen in staat stelt beter te presteren (kunnen).



De transitiecurveDoor interventie met behulp van business simulaties wordt de transitiecurve af-gevlakt. Bewustwording, acceptatie, het testen en de integratie vinden mogelijk al plaats voorafgaand aan de daadwerkelijke verandering. Mede hierdoor is de gevreesde ‘valley of despair’ lang niet meer zo diep en uitzichtloos.

Op het niveau van de organisatie kan de inzet van business simulaties leiden tot een aantal belangrijke opbrengsten. Betrokkenen hebben beter inzicht verkregen in het grotere geheel en begrijpen daardoor de context waarbinnen de verander-ing plaatsvindt beter. Betrokkenen hebben door inzet van de business simulatie als het ware stage kunnen lopen in de toekomstige organisatie. Ze hebben in de context van de business simulatie succes beleefd en dat geeft vertrouwen (self-efficacy) ten aanzien van de verandering die plaatsvindt in de organisatiewerkeli-jkheid. Ten slotte is ervaring opgedaan met het mobiliseren van kennis door in de context van de business simulatie te leren van elkaar. Deze doelen (Wenzler, 2008) raken direct aan het effect van business simulaties op het willen, weten en kunnen van deelnemers.

Tot slot merken we nog op dat het rendement van business simulaties moet worden geborgd binnen de organisatie. Om daadwerkelijk tot een verandering te komen moeten er in de organisatiewerkelijkheid de juiste randvoorwaarden aanwezig zijn. Wanneer de geleerde lessen uit de business simulatie geforma-liseerd worden, krijgen medewerkers de ruimte (autonomie) om hun realiteit te matchen met de organisatiewerkelijkheid. Dit stimuleert motivatie en het doorleren (meesterschap). Ook is het belangrijk de communicatie over de rol van de business simulatie binnen de geplande verandering, en het doel van beiden duidelijk te maken (zingeving). Deze voorwaarden zijn gebaseerd op het begrip ‘organisatierot’ beschreven in onder andere Mastenbroek, 2006. Wanneer ruimte tot formalisatie en adequate communicatie ontbreken, kan er door medewerkers weliswaar veel worden geleerd, maar zal het niet beklijven.

Figuur 11: Transitiecurve met de ‘valley of despair’



Credits & ReviewDank aan de volgende partners van Simagine Business Simulations: Erik Stroek, Maarten Versteegh en Herman van der Bij.

Geraadpleegde literatuurCaluwé en Stoppelenburg (2002): Gaming: een krachtig leermiddel. in HRD magazine, themanummer Het vak trainer, nummer 03, 2002.

Dijksterhuis A. & Olden Z. Van (2005) On the benefits of thinking unconsciously: Unconscious thought can increase post-choice satisfaction. Journal of experimental social psychology 42 (2006) 627-631.

Homan T. (2008), de binnenkant van organisatieverandering. Kluwer, Alphen aan de Rijn.

Kolb, D.A. (1984). Experiential learning. Experience as the source of learning and development. New Yersey: Prentice-Hall, Inc., Englewoord Cliffs.

Lee, A. (2010). Simulation Games: Shifting from Conceptual Learning to experiential learning. University of Hertfordshire.Thorne, L.D., Farrell, L., Montuori, L. and Willems, C. (1999) The use of a behavioural simulation to teach business ethics. Teaching Business Ethics. Vol. 3, No. 3, pp. 283 96. In Lee (2010).Cadotte, E.R. (1995) Business Simulations: The next step in management training‘. The Magazine of the Graduate Management Admission Council, Autumn. In Lee (2010).

Mastenbroek W. (2006), Cynisme en organisatierot bij verandering: de donkere kant van organisaties, Verandermanagement webforum, 12 september 2006.

Pink. D. (2013). Drive, de verrassende waarheid over wat ons motiveert. Business contact, 5e druk, 2013.

RSA Animate (2010). Online! Drive: the surprising truth about what motivates ushttps://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc&feature=player_embedded[QR-Code.png]

TNO (2013). TNO-rapport Effectiviteit van serious gaming in het onderwijs. TNO 2013 R10415.

Wenzler, I. (2008) The role of simulation games in transformational change. In Kritz, W.C. (ed.) Planspiele für die Organisationsentwicklung. Berlin, WVB.

Leren en Veranderen Met Serious Games

Documents

Transcript of Leren en Veranderen Met Serious Games