Leren als arbeidsvoorwaarde - Duurzaam meedoen publicatie 2011 503560

Duurzaam meedoen

Succesvolle ervaringen van werknemers en werkgevers

AWVN boekje WEB 24-11-2011 16:05 Pagina 3

32

InhoudOp weg naar duurzame inzetbaarheid 5

De noodzaak van duurzame inzetbaarheid 6

‘Elke ING’er leert iedere dag wel iets’ 10

De vanzelfsprekende arbeidsverhoudingen bij Dalli de Klok 16

Yara: duurzaamheid als enige overlevingskans 20

De Rabobank kiest voor ‘unplugged’ 24

Achmea: verandering als constante factor 28

De gezondheidsaanpak van Aviko 32

Odfjell laat operators zelf meedenken 36

SCA vergroot inzetbaarheid door zelfsturing 42

Movares: in vijf jaar tijd naar volwassen arbeidsrelaties 48

Voor Curtec zijn mensen de grote succesfactor 52

Aanvullende informatie 58


54

Op weg naar duurzameinzetbaarheid

De 21ste eeuw wordt het tijdperk van duurzame inzetbaarheid. Eénvan de grootste uitdagingen voor de Nederlandse economie is om inde toekomst voldoende en vakbekwaam personeel te houden.

Duurzame inzetbaarheid is een sleutelelementin de oplossing. Als mensen langer gemoti-veerd, flexibel en innovatief doorwerken, blij-ven de participatie en productiviteit op peil.Dat is nodig om onze toekomstige welvaart oppeil te houden. Langer doorwerken wordt nietalleen een kwestie van ‘moeten’, maar vooralook van ‘willen’.

Volgens het sociaal manifest ‘Naar nieuwearbeidsverhoudingen’ dat de vakbonden FNVBondgenoten, CNV Vakmensen en De Unie enwerkgeversvereniging AWVN begin 2011 pre-senteerden, is duurzame inzetbaarheid tegelij-kertijd óók het antwoord op de veranderdewensen en behoeften van werknemers enwerkgevers als het over loopbanen gaat. De werknemer van de 21ste eeuw wil naast eengoed inkomen ook respect en waardering voorzijn vakmanschap en mogelijkheden om werken privé te combineren. Hij wil ontwikkelings-en ontplooiingsmogelijkheden tijdens zijn heleloopbaan. De werkgever van de 21ste eeuw wil flexibi-liteit, groei van productiviteit en de mogelijk-heid om snel te reageren op veranderingen inde markt. Hij zoekt medewerkers die daaraanbijdragen, innovatief zijn, in zichzelf investe-ren en voldoende zijn toegerust om met veran-deringen in de bedrijfsvoering of de arbeidsre-latie om te gaan.

Het gemeenschappelijke aspect is dat zowel dewerknemer als de werkgever van de 21ste eeuwop een nieuwe manier naar loopbanen kijkt.Een loopbaan is in feite een continu proces vanvernieuwing en verandering. Niet meer afgeba-

kend tot een bepaald bedrijf, één set ooit aan-geleerde vaardigheden of kennis van éénbepaald vakgebied. Het gaat nu meer dan ooitom blijvend meedoen, innovatief zijn en ant-woord vinden op veranderingen. Dat geldtzowel voor werknemers als voor bedrijven. Bijde loopbaan van werknemers draait het daarom. Bij het personeelsbeleid van bedrijvendraait het daar ook om. Duurzame inzetbaar-heid is daarom een zaak van werknemers enwerkgevers samen.

Veel werknemers en bedrijven staan nog metéén voet in de 20ste eeuw. Toch voelt iedereendat er iets moet gebeuren. Het verschuiven vande pensioenleeftijd en de verwachte krapte aanpersoneel zijn er belangrijke signalen van.Sommigen gaan aarzelend over stag, anderengaan de uitdaging pro-actief aan. Maar of hetnu aarzelend of pro-actief is: het gaat erom datsociale partners samen een antwoord vindenop de uitdaging van de 21ste. We moeten hetbegrip ‘duurzame inzetbaarheid’ concreet vormgeven.

Dit boekje is een gezamenlijk initiatief van vierwerkgevers- en werknemersorganisaties. Hetbevat de verhalen van mensen en bedrijven dieactief vorm geven aan nieuwe arbeidsverhou-dingen, met lessen en ervaringen uit de prak-tijk van duurzame inzetbaarheid. Als voorbeelden hopelijk ook ter inspiratie.

FNV Bondgenoten CNV Vakmensen De Unie AWVN


76

De noodzaak van duurzame inzetbaarheid

Demografische factorenDe vergrijzing heeft alles te maken met degeboortegolf van vlak na de Tweede Wereld-oorlog, waarin relatief veel kinderen werdengeboren. Die generatie van babyboomers gaatnu met pensioen. De ontgroening heeft temaken met de sterke daling van het geboorte-cijfer in de jaren zeventig en tachtig van devorige eeuw. En al is het geboortecijfer in dejaren negentig weer wat gestegen, toch blijft ersprake van ontgroening (zie figuur 1).

Het hoogtepunt van de vergrijzing wordt in2039 verwacht. Dan telt ons land 4,6 miljoen65-plussers. Nu is 1 op de 25 mensen 80 jaar ofouder, in 2050 is dat 1 op de 10. BinnenNederland zijn de verschillen in vergrijzingoverigens groot. De vergrijzing gaat het hardstop het platteland.

Rond 2050 zal het grootste deel van de genera-tie babyboomers zijn overleden, waardoor deverhouding tussen de diverse leeftijdsgroepen

weer evenwichtiger wordt. Toch moeten westructureel rekening houden met vergrijzing.Want een andere oorzaak van de vergrijzing isde stijging in de levensverwachting. Dit is gro-tendeels het resultaat van verbeteringen involksgezondheid, geneeskunde en voeding(RIVM, 2010). Tussen 2002 en 2010 steeg deresterende levensverwachting van 65-jarigevrouwen van 19,3 naar 20,8 jaar. Voor 65-jari-gen steeg deze verwachting van 15,6 naar 17,6jaar (CBS, 2010).

Gevolgen voor de beroepsbevolking In 2010 jaar lag de gemiddelde leeftijd van deNederlandse werknemer op 40,3 jaar. In 2001was dit twee jaar lager. Die stijging is volgenshet CBS toe te schrijven aan de toename van hetaantal ouderen en van hun arbeidsdeelname.Het aandeel 55- tot 65-jarigen dat werkt, steegtussen 2001 en 2008 van 34 naar 45 procent. Devergrijzing van de beroepsbevolking komt ernu dus echt aan (zie figuur 3).

Door de vergrijzing neemt het aantal werk-nemers van 55 jaar en ouder toe. Dat betekentdat een grote groep werknemers binnen nu entien jaar met pensioen gaat. Tussen 2011 en2040 krimpt de Nederlandse beroepsbevolkingmet ruim 300.000 arbeidsjaren. In 2040 is dezogeheten grijze druk op z’n hoogst, daarnaneemt deze weer af en groeit de potentiëleberoepsbevolking (zie figuur 4).

Gevolgen arbeidsmarktDoor de krimp van de beroepsbevolking komener minder mensen beschikbaar op de arbeids-markt. Tegelijkertijd nemen de kwalitatieveeisen die het werk en werkgevers stellen aanwerknemers toe. Veel werk wordt ingewikkel-der en vraagt om een hoger opleidingsniveau.Hierdoor wordt het voor werkgevers moeilijkerom voldoende geschikt personeel te vinden. De krapte op de arbeidsmarkt zal zich naar ver-wachting vooral voor doen in groeisectoren,zoals de zakelijke dienstverlening, de installa-

Nederland vergrijst en ontgroent. De oorzaak ligt in een combinatievan demografische factoren: een toename van het aantal ouderen,een stijgende levensverwachting en een laag geboortecijfer. Dit heeftzijn weerslag op de beroepsbevolking en grote gevolgen voor dearbeidsmarkt. Op korte termijn al zijn er te weinig mensen om hetwerk te kunnen doen.

20001990198019701960195019401930150

175

200

225

250

275

300x 1.000

1990

300

275

250

225

200

175

150

x 1.000

65-jarige20-jarige

2000 2010 2020 2030 2040

100

-100

1970 1980 1990 2000 2010 2020 2030 2040 2050

75

-75

50

-50

25

-25

0

Figuur 1: geboortecijfers 1930-2010 (bron: CBS)

Figuur 2: bevolkingsopbouw Nederland (bron: CBS)

Figuur 3: uitstroom 65-plussers en instroom20-jarigen, 1990-2040 (bron: CBS)

Figuur 4: ontwikkeling potentiële beroepsbevolking(20- tot 65-jarigen), 1970-2050 (bron: CBS)

0x 1.000

30 30 6060

60

70

80

90100

leeftijd20071950

18502000

19002050

mannen vrouwen

50

40

30

20

100 9090 120120 150150


98

tietechniek, onderwijs en zorg. Er is ook eenaantal specifieke beroepen aan te wijzen waarzich krapte gaat voordoen, zoals technische,verzorgende en beveiligingsberoepen en lera-ren in met name het voortgezet en hogeronderwijs.

Lager geschoolde werknemers zijn en blijvenkwetsbaar op de arbeidsmarkt (RWI, 2010). Ookde positie van werkzoekende ouderen is (zeer)kwetsbaar. Slechts 25 procent van de 55-plus-sers die werkloos worden, vindt binnen negenmaanden weer werk. Voor de leeftijdscategorie35-45-jarigen is dat 67 procent (zie figuur 5).

Uiteraard speelt opleidingsniveau daarbij ookeen rol, maar de perspectieven van beter opge-leide, werkloze 55-plussers zijn evenmin roos-kleurig te noemen. Eenmaal werkloos, komenouderen zeer moeizaam opnieuw aan werk.Om dit probleem aan te pakken, moeten socialepartners een beleidsagenda opstellen om dearbeidsparticipatie en de arbeidsmobiliteit vanoudere werknemers substantieel te verbeteren.

Sociaaleconomische effectenDe vergrijzing van de bevolking heeft grotegevolgen op het gebied van de gezondheids-zorg, maar ook op sociaaleconomisch gebied.

Het sociale zekerheidstelsel in ons land wordtgefinancierd via een zogeheten omslagstelsel,waarbij de werkenden de uitkeringen van deinactieven betalen. Dat betreft met name men-sen die AOW ontvangen. Wanneer het aantalouderen in een omslagstelsel toeneemt (endaarmee het aantal mensen dat een AOW-uit-kering ontvangt), moeten de inkomsten uitbelastingen stijgen om de welvaartsvastheidvan de pensioenuitkeringen te garanderen.

ConclusieDe arbeidsmarkt krijgt vanwege de vergrijzingen de ontgroening te maken met kwantitatieve

problemen. Op korte termijn ontstaat er metname in groeisectoren een tekort aan perso-neel. Daarnaast ontstaan er ook steeds meerkwalitatieve problemen. Veel werk wordtsteeds ingewikkelder en vraagt om een hogeropleidingsniveau. Dat maakt grote groepenlager geschoolden extra kwetsbaar. Ook ouderewerklozen komen momenteel niet of nauwe-lijks opnieuw aan werk.

Dat alles onderstreept de noodzaak van duur-zame inzetbaarheid: het is van het grootstebelang dat zoveel mogelijk mensen langer,gezond en met plezier aan het werk blijven.

Figuur 5: aantal werknemers dat 9 maanden na eerste WW-dag weer aan het werk is

Aandeel werk op peilmoment na 9 maanden

Leeftijd <35 35-44 45-54 55-64 totaal

Geslachtman 64% 52% 40% 25% 44%vrouw 69% 50% 43% 23% 48%

Opleidingsniveaubasis 57% 33% 28% 18% 30%vmbo 65% 46% 36% 25% 41%mbo/havo/vwo 63% 51% 43% 26% 46%hbo/bachelor 72% 56% 46% 21% 52%wo/master 72% 52% 45% 29% 51%


1110

Naar meer eigen zeggenschapKenmerkend voor de cultuur van ING is vol-gens Peter Don, manager employability & lear-ning, de gedrevenheid van ING-medewerkers.‘Ze zijn zeer loyaal naar hun klanten.’ FredPolhout, vakbondsbestuurder van FNVBondgenoten, onderschrijft dat: ‘De betrokken-heid bij klanten is erg groot.’ Volgens Polhout is wel te merken dat ING eenfusie-organisatie is. ‘De fusie op zichzelf iswonderwel gelukt. Maar bij spanningen overwerkprocessen, zijn de verschillen merkbaar.ING was een decentrale organisatie, dePostbank was juist centraal georganiseerd.Soms zie je dat er nog wordt gezocht naar dejuiste mix. Dat is een logisch gevolg van hetsamenvoegen van twee bedrijven met eeneigen cultuur.’ Don: ‘We streven naar volwaardige arbeidsver-

houdingen, maar er zijn grote verschillen tus-sen locaties en afdelingen. Soms is er sprakevan echt moderne arbeidsverhoudingen, somszijn er nog oude patronen met veel hiërarchie.’ Polhout: ‘Sociale partners hebben hard gewerktaan volwaardige arbeidsverhoudingen. De laat-ste jaren zie je een ontwikkeling van strak lei-dinggeven naar een lossere stijl, met meer zeg-genschap van medewerkers zelf. ‘

Duurzaam ontwikkelen loont‘Investeren in duurzaam ontwikkelen loont.’Dat is het motto van de TaskforceEmployability, waaraan het (HR-)managementvan ING, de medezeggenschap en de vakbon-den deelnemen. De projectgroep kwam totstand na de gemeenschappelijke constateringdat ING meer dan voldoende instrumenten inhuis heeft om het personeel duurzaam inzet-baar te houden, maar dat er in de praktijk teweinig gebruik van wordt gemaakt, waardoormedewerkers nog onvoldoende leren, groeienen ontwikkelen. De Taskforce Employability kreeg de opdrachtdit te veranderen. De werkgroep veranderdehet woord employability meteen in duurzameinzetbaarheid, omdat employability – tenonrechte – nogal eens wordt geassocieerd metgedwongen overplaatsing, en zich vooral lijkt terichten op de huidige functie en/of het vak-gebied. Duurzame inzetbaarheid heeft eenpositiever imago en heeft als voordeel dat het

‘Elke ING’er leert iedere dag wel iets’

Het loont om te investeren in duurzame ontwikkeling. Bij ING wer-ken management, vakbonden en medezeggenschap eensgezindsamen in de Workforce Employabality. Peter Don is manager employ-ability & learning bij ING Nederland. Fred Polhout is vakbondsbe-stuurder bij FNV Bondgenoten. Een gesprek over de cultuur van deorganisatie, duurzame ontwikkeling en empowerment.

ING is onderdeel van de INGGroep, een wereldwijdefinanciële instelling diediensten levert op hetgebied van bankieren,beleggen, levensverzekerin-gen en pensioenen. INGheeft wereldwijd ongeveer20.000 medewerkers (vasten tijdelijk) en meer dan 85

miljoen klanten, onder wie8,9 miljoen Nederlandseklanten. ING is in 1989 ont-staan uit een fusie tussende Postbank en de NMBBank. De NMB PostbankGroep trad in 1991 samenmet Nationale Nederlandentoe tot de InternationaleNederlanden Groep (ING).

Over ING


1312

baanbegeleiding. Kaderleden van ons zijn daar-toe geschoold. Zij zijn opgeleid tot trainer, loop-baanbegeleider en zijn ook ambassadeur. Dieinzet heeft ons al nieuwe leden opgeleverd.’ Don: ‘We werken mee aan een promotieonder-zoek naar de relatie tussen leidinggevende enmedewerker, we kijken hoe coachingsgesprek-ken worden gehouden en hoe medewerker enleidinggevende daar samen van kunnen leren.Wat maakt dat partijen tot effectieve afsprakenkomen? We zien de relatie medewerker/leiding-

gevende als een cruciale factor voor het slagenvan duurzame inzetbaarheid.’ Polhout: ‘Medewerkers moeten in die rol groei-en. Wij als vakbonden kunnen hen daarinondersteunen. Vanwege beeldvorming en nega-tieve ervaringen uit het verleden, oftewel‘krommunicatie’ met de leidinggevende, den-ken medewerkers nog vaak dat hun opleidings-wensen niet worden gehonoreerd.’ Don: ‘De persoonlijke achtergrond van mensenspeelt ook mee. Durf je dingen waar je mee zitopen te bespreken of houd je die voor jezelf? Erkan bijvoorbeeld in de privésfeer iets aan de

hand zijn, waardoor iemand in de knoop komtmet zijn tijd. Sommige mensen durven geenverlof aan te vragen, omdat ze loyaal zijn aanhet bedrijf en niet echt voor zichzelf op kunnenkomen. Daardoor kan zo iemand vastlopen,met als gevolg dat de effecten voor zowel INGals de medewerker groter zijn dan wanneer erin een eerder stadium over was gesproken en ersamen naar een oplossing was gezocht.Leidinggevenden moeten daar ook sensitiviteitop ontwikkelen. Openheid van beide kanten iserg belangrijk.’

Inzet op preventieve mobiliteitEen van de werkvormen die al langer wordeningezet binnen ING, is ‘preventieve mobiliteit’.Als er een organisatieverandering aankomtwaarvan de omvang nog niet bekend is, kun-nen mensen hier vrijwillig aan mee doen. Zijworden dan preventief mobiel verklaard enkrijgen instrumenten tot hun beschikking omvan plek te veranderen. Soms is er geen reorga-nisatie meer nodig omdat hierdoor al voldoen-de beweging is ontstaan. Voordat preventieve mobiliteit werd geaccep-teerd binnen de organisatie moest veel wan-trouwen worden doorbroken. Daarin heeft demedezeggenschap, naast de vakorganisaties,een positieve rol gespeeld door consequent aante geven dat preventieve mobiliteit niet tegen,maar juist voor de medewerkers is. Als het gaatom duurzame inzetbaarheid zouden vakorgani-

Investeren in duurzaam ontwikkelen leidt tot:• betere dienstverlening aan klanten• meer betrokkenheid bij klanten• verhoogde efficiency en productiviteit• meer tevreden/betrokken managers• hoger engagement / betrokkenheid van de

medewerker• lagere kosten aan in- en uitstroom• toename vitaliteit van medewerkers• betere resultaten

‘De medewerker moet de

zekerheid in zichzelf vinden

en niet in het bedrijf ’

zich niet alleen op de toekomst richt, maarvanaf het begin van iemands loopbaan van toe-passing is. In het kader van duurzame inzet-baarheid is het in ieders belang dat werkne-mers vanaf het begin gemotiveerd zijn voorhun baan, en tot aan het eind betrokken envitaal blijven. Duurzame inzetbaarheid gaat ook over duur-zaam ontwikkelen. In de cao hebben de socialepartners vastgelegd wat zij daaronder verstaan.‘Het gaat om de ontwikkeling van medewer-kers, jong en oud, om structureel onderhoudvan kennis en vaardigheden binnen de huidigefunctie en om de ontwikkeling van kennis envaardigheden voor inzetbaarheid in een toe-komstige functie.’ Eén van de concrete punten is ondersteuningvan het eerstelijns management. De eerstelijnsmanagers worden gecoacht en begeleid om hunmedewerkers te faciliteren op het gebied van

duurzame inzetbaarheid. De relatie tussen lei-dinggevende en medewerker is hiervoor name-lijk van cruciaal belang.Don: ‘We pakken duurzame inzetbaarheid aanals een organisatieverandering, in plaats vanalleen faciliteiten aan te bieden en af te wach-ten of medewerkers daar gebruik van maken.We benadrukken het strategisch belang: degroei van medewerkers is voor het hele bedrijfen voor alle medewerkers belangrijk.’ Polhout: ‘Het gaat om krachtige mensen. Doordat besef zijn we in een volgende fase aange-land in ons denken over inzetbaarheid.Werkgevers hebben ook veel belang bij duurza-me inzetbaarheid. In een wereld waarin veran-deringen elkaar in een steeds hoger tempoopvolgen, moeten medewerkers multi- en flexi-bel inzetbaar zijn.’ Don: ‘Het is een gezamenlijk belang.Werknemers vinden de zekerheid niet meer inhun baan, maar in zichzelf. Wij faciliteren datdoor werknemers via allerlei formele en infor-

‘De emancipatie van mensen

vraagt meer ruimte en

zeggenschap op een zo laag

mogelijk niveau’ mele leervormen de kans te geven zichzelfkrachtig te ontwikkelen. Dat kan zowel op eennieuwe stoel als op de huidige stoel, mits men-sen vooruit blijven kijken, ondersteund doorhun manager.’ Polhout: ‘Duurzame ontwikkeling moet danook aandacht krijgen in het pakket van de eer-stelijns manager.’

Empowerment van medewerkersING en de vakorganisaties werken gezamenlijkaan ‘empowerment’ van medewerkers en leiding-gevenden, en ook aan de verbetering van derelatie tussen medewerker en leidinggevende.Don: ‘We zijn een nieuw introductieprogram-ma voor alle nieuwe medewerkers aan het ont-wikkelen en daarnaast een ontwikkelprogram-ma voor teamleiders waarin we de eigen ver-antwoordelijkheid van de medewerkers bena-drukken. We willen de mogelijkheden binnenING laten zien. Ons doel is dat medewerkersdaarin zelf de lead nemen en regisseur van huneigen loopbaan zijn.’ Polhout: ‘Als vakbonden willen wij de drempelvoor mensen verlagen als het gaat om loop-


1514

saties en medezeggenschap opnieuw die rolkunnen vervullen.Don: ‘We voeren dit jaar zo’n tien pilots uit omte kijken wat wel en niet werkt. Bijvoorbeeld inspecifieke afdelingen en met specifieke groe-pen zoals 50-plussers. Zij kunnen een ontwikkel-traject volgen met een combinatie van indivi-duele coaching en groepsgesprekken. Dat leidttot een individueel plan van aanpak, op basiswaarvan de oudere medewerker actie onder-neemt om ook in de toekomst goed, gemakke-lijk en met plezier te kunnen werken.Sommigen geven bijvoorbeeld aan dat ze graagnieuwe collega’s willen helpen inwerken of inprojecten willen participeren. Zo blijven ook zijmobiel. Horizontale functiewisselingen zijndaarbij heel belangrijk. Voor mensen die vak-man willen zijn en blijven, zijn er specifiekeprogramma’s om zich in de breedte te ontwik-kelen. We willen geen mensen meer die twin-tig of dertig jaar hetzelfde werk doen in hetzelf-de werkveld.’ Polhout: ‘De organisatie-inrichting zou ookmoeten veranderen, de aansturing is op eenaantal plekken nogal Tayloriaans. Meer ruimteen zeggenschap op een zo laag mogelijk niveauin de organisatie, dat is nodig voor de emanci-patie van mensen. Maar daar is nog echt zendingswerk voor nodig. Wantrouwen encynisme zitten soms diep. Daarom is duurzameinzetbaarheid een echt vakbondsthema.’ Don: ‘Leren wordt nog te vaak aan formeleopleidingstrajecten gekoppeld. Iedere ING’erleert iedere dag wel iets. Daar zouden onzemedewerkers zich meer bewust van moetenworden. We willen het meer zoeken in anderemanieren van leren, zoals intervisie, stages enlearning on the job. Het nieuwe werken geeft ook

een impuls aan duurzame inzetbaarheid. Hetdraagt bij aan de zelfstandigheid, mondigheiden verantwoordelijkheid van medewerkers.’ Polhout: ‘Waar ik aan werk, is dat werknemerszich bewust zijn van hun inzetbaarheid, daarzelf bewust keuzes in maken en de gevolgenervan overzien. Mensen hoeven zich niet meeropgesloten te voelen in hun baan. Sociale part-ners moeten daar de arbeidsvoorwaarden opaanpassen. Wij kunnen daar als vakbonden aanbijdragen.’ Don: ‘Mijn ideaal is dat de medewerker dezekerheid in zichzelf vindt en niet in hetbedrijf waar hij toevallig werkt. Want dat laat-ste is vandaag de dag een schijnzekerheid. Ikhoop dat onze medewerkers het heel leuk gaanvinden om met hun groei en ontwikkelingbezig te zijn. Dat leidt ook tot betere prestatiesen tevreden klanten, waardoor ING zijn maat-schappelijke rol kan vervullen. Want ING wilvoorop blijven lopen.’

Duurzame beloningsverhoudingenHet volgende cao-traject begint met een kennis-delingsbijeenkomst. De verschillende werk-groepen met OR- en kaderleden delen dan hunkennis en zoeken een gezamenlijk motto voorhet nieuwe cao-traject. Wat zeker is, is dat naast duurzame inzetbaarheid ook duurzamebeloningsverhoudingen op de agenda zullenstaan. Polhout vindt dat de code voor topbelo-ningen niet ver genoeg gaat. Don wil het heb-ben over grotere flexibiliteit in het vaste inko-men tijdens de hele levensloop, zodat mensenhun werk beter kunnen afstemmen op debeschikbare energie en op een goede balanstussen werk en privé. Er blijft dus genoeg werkaan de winkel.

‘Bij alles wat ING onderneemt,staan kwaliteit, professionaliteit,integriteit, zorgvuldigheid en cre-ativiteit voorop. Deze handelwijzesteunt op de deskundigheid entoewijding van medewerkers enop een juiste mentaliteit en team-geest op elk niveau in de organi-satie. Het sociaal klimaat is eencoproductie van allen die werk-zaam zijn in het bedrijf.

Daarbij wordt uitgegaan vanmedewerkers die integer enondernemend zijn, die zich ver-antwoordelijk voelen voor dekwaliteit van hun werk en voorhun inzet, die zich klantgericht,tot samenwerking bereid en colle-giaal opstellen. Op deze wijzeworden de bedrijfsbelangen en dewensen van de medewerkers ver-enigd in het doel om ING een

klantgerichte, kwaliteitsbewusteen succesvolle onderneming tedoen zijn.De medewerker vervult daarbijeen actieve rol; ook bij de invul-ling van zijn loopbaan, waarvoorhij zelf in belangrijke mate verant-woordelijk is. Hij behoort, waarmogelijk, zelf initiatieven tenemen en ING zal hem daarin,waar mogelijk, ondersteunen.’

De ING-cao over de taak van werkgever en werknemer


1716

De vanzelfsprekendearbeidsverhoudingen bij Dalli de Klok

Dalli de Klok is een zeepfabriek in het Gelderse Heerde, met een meer dan honderdjarige traditie in de zeepindustrie. Het ontwikkelt,produceert en verkoopt textiel- en vaatwasmiddelen. Het bedrijf isgeworteld in de regio en dat is te merken aan het personeelsbeleid.Dalli de Klok maakt afspraken over de instroom van Wajongers, debeperking van flexwerk en van-werk-naar-werk-trajecten. De nieuwearbeidsverhoudingen zijn hier haast vanzelfsprekend.

Instroom van WajongersDalli de Klok heeft in het verleden al vaker spe-cifieke doelgroepen laten instromen, zoals jon-geren en langdurig werklozen. Nu heeft hetbedrijf ook twee Wajongers in dienst genomen.Dalli de Klok werkte er graag aan mee om ookvoor deze groep een plekje te creëren. FNVBondgenoten, groot voorstander van instroomvan Wajongers, zette zich hier ook met overtui-ging voor in.De afspraak over de instroom van Wajongerswas dus snel gemaakt. De uitvoering van deafspraak bleek echter een stuk lastiger. ‘Pas naveel vijven en zessen hebben we hier nu tweeWajongers rondlopen’, vertelt personeels-functionaris Klaas Veldkamp. Hij laat eenindrukwekkend lijstje van instellingen zienwaarmee is gesproken om Wajongers te vin-den. ‘Gemeentes, het UWV en re-integratiebe-drijven, ze deden allemaal toezeggingen omjongeren te leveren. ‘Geen probleem’, zeiden ze.Maar toch stond er nooit een jongere aan depoort van het bedrijf.’

Het eigen netwerk bracht uitkomst. Via werk-nemers in het bedrijf werden uiteindelijk tweejongeren geworven met een autistische stoor-nis en een lichamelijke/verstandelijke handi-cap. Zij hebben met veel begeleiding hun plekjegevonden en werken nu in het magazijn en opde verpakkingsafdeling.

Flexwerk beperkenEen ander thema dat Dalli de Klok samen metde werknemers heeft aangepakt, waren maat-regelen om het flexwerken te beperken. Ditidee kwam bij de werknemers vandaan. Zijgaven via de vakbond aan dat ze een duidelij-ker beleid wilden rond contractvormen. Tot dietijd werd er zeer pragmatisch omgegaan metuitzendkrachten, tijdelijke contracten en vastedienstverbanden. Dit leidde tot ongewenstesituaties voor het personeel: onzekerheid, lang-durige uitzendcontracten en ‘draaideur-constructies’. Werknemers kregen drie keereen jaarcontract, moesten dan minstens driemaanden het bedrijf uit en kwamen dan weer

De geschiedenis vanZeepfabriek De Klok gaat terugtot 1902. Bij Klok heeft hetmilieu altijd hoog in het vaandelgestaan. Zo bracht Klok het eer-ste fosfaatvrije wasmiddel op de

Europese markt en kwam hetals eerste met een compactwaspoeder.Sinds 2001 hebben alle Klok Ecoproducten het Keurmerk van hetEuropees Ecolabel. De laatste

innovatie is die van de fosfaat-vrije vaatwas-tabletten, voor-zien van een wateroplosbarefolie.Het bedrijf heeft twee vestigin-gen in Heerde en Hoensbroek.

Over Dalli de Klok


1918

terug op een tijdelijk contract. Een situatie waarniemand echt blij mee was. De werknemersdrongen daarom aan op eenduidig beleid. Nu is de afspraak gemaakt dat uitzendovereen-komsten dienen ter opvulling van ‘piek of ziek’en niet langer dan zes maanden mogen duren.

Als een uitzendkracht langer dan een half jaarblijft, krijgt hij een tijdelijk contract aangebo-den. Al tijdens de uitzendperiode mogen mede-werkers de benodigde interne opleidingen vol-gen. De uitzendperiode wordt daarmee gezienals proefperiode. Wat daarbij meehelpt, is datin de cao is afgesproken dat uitzendkrachten nazes maanden dezelfde beloning ontvangen alsvakkrachten in het bedrijf. De keuze om een einde te maken aan de draai-deurconstructie was een heikel punt. In indivi-duele gevallen kan het namelijk ongunstig uit-pakken als mensen na drie jaarcontracten nietmeer terug mogen komen. Soms geldt dat een

draaideur toch beter is dan de deur van de uit-gang. Toch is er voor gekozen om na driecontracten een vastdienstverband aan te bie-den, of helemaal geen dienstverband. Datschept duidelijkheid. De komende twee jaarwordt bekeken hoe de (cao-)belemmeringenom ouderen in vaste dienst te nemen, kunnenworden beperkt.

Van-werk-naar-werk-trajectenDalli de Klok werkt ook actief mee aan van-werk-naar-werk-trajecten. Als bedrijven in deregio noodgedwongen moeten inkrimpen,neemt Dalli de Klok zo mogelijk mensen over.

Een succesvol project was de overname van vijf-tien werknemers van een papierfabriek uit debuurt. Doordat de bedrijfscultuur, de sfeer enhet opleidingsniveau van beide bedrijven goedop elkaar aansloten, verliep de overname heelsoepel. Bijna alle vijftien medewerkers hebbeninmiddels een vast dienstverband, er zijn zelfsenkele werknemers bijgekomen. Een medewerker van een drukkerij uit debuurt die failliet is gegaan, kreeg na een proef-plaatsing door het UWV, ook een vast dienst-verband aangeboden. Een proefplaatsing kaneen prima middel zijn om werknemers die uiteen ander type bedrijf komen een kans te bie-den. Toch zijn dit soort trajecten niet altijd suc-cesvol. Een groep met ontslag bedreigde mede-werkers van TNT heeft zich ook op een baan bijDallie georiënteerd, maar die verschillen ble-ken vooralsnog te groot.

Verdere vernieuwingDe vernieuwing van de arbeidsverhoudingenbij Dalli De Klok gaat door. Zo is er de afspraakgemaakt dat uitzendkrachten en tijdelijkekrachten in ieder geval een maand voor eindedienstverband te horen krijgen wat hun per-spectief is. Ook wordt er gewerkt aan mogelijkheden ommantelzorg formeel te faciliteren. Informeel

gebeurde dit al, maar nu worden de afsprakenop papier gezet. Dat is voor de OR en vakbon-den een belangrijk thema. Verder blijft Dalli zich inzetten om werklozejongeren aan het werk te helpen, bijvoorbeeldvia voorlichtingsmiddagen. Op deze manierzijn inmiddels twee werkloze jongeren aan eenstage begonnen. Door voortdurend alert te zijn op nieuwe ontwikkelingen en door de vragen en wensenvan medewerkers op de agenda te zetten, blij-ven Dalli de Klok en zijn medewerkers aannieuwe arbeidsverhoudingen werken.

‘Via werknemers in het

bedrijf werden uiteindelijk

twee Wajongers geworven’

De werknemers wilden

een duidelijker beleid

rond tijdelijke en

uitzendcontracten


2120

Yara, de Zeeuwse producent van kunstmeststoffen, is permanent opzoek naar mogelijkheden om duurzamer te produceren. Zowel dedirectie als de OR ziet dit als dringende economische noodzaak.Duurzaamheid is Yara’s enige overlevingskans. Een gesprek metMarc van Hijfte (plantmanager Yara Sluiskil), Maurice Vereecken(OR-voorzitter, senior health & safety engineer) en Beater van derVelden (FNV Bondgenoten).

Yara wil energieverbruik terugdringen

Duurzaamheid als enigeoverlevingskans

Yara is een van de grootste aardgasgebruikersvan Nederland. De productie van kunstmestvergt enorm veel energie. Gelet op de eindig-heid van de aardgasvoorraad kan dat niet onbe-perkt zo door gaan. De directie heeft er daarombewust voor gekozen om te investeren in duur-zaamheid en heeft ook het moederbedrijf inNoorwegen van die noodzaak weten te overtui-gen.Het bedrijf is de afgelopen jaren radicaal vankoers gewijzigd. De focus ligt op ontwikkelin-gen en experimenten om het energieverbruikin de fabriek fors terug te dringen. Zowel ‘vangroot naar klein’ als ‘van klein naar groot’. Elkidee om duurzamer en energiezuiniger te pro-duceren, wordt per definitie serieus genomen.Want alle beetjes helpen. Een half procent ener-giebesparing levert al enkele tonnen op. Een groot project was de bouw van een nieuwefabriek die in 2011 in gebruik is genomen en dehelft minder energie gebruikt. Een anderbelangrijk project was het initiatief om de ‘rest-warmte’ van het productieproces te gebruikenvoor verwarming van de speciaal in de omge-ving aangelegde kassen voor glastuinbouw.Goed voor het milieu én voor de werkgelegen-heid. En voor de lange termijn wordt de moge-lijkheid onderzocht om over te schakelen naarbiogas.

De OR heeft een belangrijke rolDe ondernemingsraad speelt een opvallendactieve rol bij Yara, ook op het gebied van duur-

zaamheid. Dat heeft een lange historie. In dejaren tachtig lag Yara namelijk ernstig ondervuur. Er gingen stemmen op om alle vervuilen-de industrie in het gebied op te ruimen. Hetging daarbij om bedrijven die veel beslag leg-gen op ruimte en grondstof en als vervuilendbekend staan. Yara was er een van. Vanaf dat moment heeft de OR zich actiefingezet om de plek van Yara, en daarmee van de werkgelegenheid bij Yara, in Zeeuws-Vlaanderen te behouden. Om dat te bereiken

moest ook het imago van het bedrijf wordenversterkt. Want het is belangrijk dat werkne-mers trots kunnen zijn op het bedrijf waar zewerken. De OR voelt zich er medeverantwoordelijk voorom van Yara een zo schoon mogelijk bedrijf temaken en om de bewustwording van het perso-neel op dit punt te versterken. ‘Wat niet goed isvoor het milieu, is ook niet goed voor het perso-neel’, is het uitgangspunt. Toen in 2009 het pro-ject ‘Duurzaam Werken’ van de FNV van start

Elk idee om duurzamer

en energiezuiniger te

produceren, wordt serieus

genomen


2322

ging (zie gelijknamige kader), greep de OR ditaan om duurzaamheid (nogmaals) bij werk-nemers en directie op de agenda te zetten. Met ondersteuning van FNV Bondgenotenwerd onder alle werknemers van Yara eenenquête verspreid om de werksituatie in kaartte brengen en om de kansen om duurzamer tewerken te inventariseren. De resultaten van deenquête zijn gepresenteerd aan de algemeendirecteur en de OR. Dit leverde diverse ideeënop die nader worden uitgewerkt. De OR heeft daarnaast een e-mailadres inge-steld waar werknemers hun duurzame ideeënkwijt kunnen. Daar wordt goed gebruik vangemaakt. Een van de ideeën leidde tot een nieu-we aanpak van gescheiden afvalverwerking. DeOR geeft terugkoppeling aan medewerkersover wat er met hun ideeën gebeurt. Op initiatief vanuit de werknemers wordt nubijvoorbeeld onderzocht of het echt nodig isom de mengsystemen in de fabriek zevendagen per week, 24 uur per dag te laten draaien.Met wat slimme aanpassingen, zouden enkelemengmachines wellicht vele uren per weekkunnen worden uitgeschakeld, wat een belang-rijk duurzaamheideffect en een grote kosten-reductie zou betekenen. De OR nam ook deel aan netwerkbijeen-komsten om met andere deelnemende bedrij-ven over duurzaamheidsthema’s te praten enervaringen uit te wisselen. Op de website vanhet project (www.duurzaamaanhetwerk.nl)kunnen deelnemers duurzaamheidstools eninformatie vinden en ook ideeën en ervaringendelen.

Inzet voor armoedebestrijdingYara brengt haar maatschappelijke betrokken-heid ook tot uitdrukking door activiteiten inMalawi en Tanzania. In 2004 bestond het moe-derbedrijf in Noorwegen 100 jaar. In dat jaardeed Kofi Annan, toenmalig secretaris-generaal

van de Verenigde Naties, een oproep aan hetbedrijfsleven om een grotere verantwoordelijk-heid te nemen in de armoede- en honger-bestrijding. Die uitdaging is Yara aangegaan. Het bedrijf ondersteunt lokale initiatieven inMalawi, zoals scholingsprojecten op het gebied

van kleinschalige landbouw. Het stelt produc-ten, met name kunstmest, beschikbaar voorkleine boeren in arme Afrikaanse gebieden, bij-voorbeeld in Tanzania. Het personeel van Yarais daar zeer bij betrokken. De medewerkers inSluiskil hebben diverse geldinzamelingsactiesgeorganiseerd vanuit het Afrikateam van deOR. Zo hebben werknemers die op de fiets naarhun werk komen, en hiervoor een kilometer-vergoeding krijgen, dit geld beschikbaar gesteldvoor projecten in Malawi. Op die manier zettendirectie en medewerkers van Yara zich geza-menlijk in om de Millenniumdoelstellingenvoor de bestrijding van de armoede in dewereld dichterbij te brengen. Want ook datheeft te maken met duurzaamheid.

Het energieverbruik in Nederland komtvoor 70 procent voor rekening van bedrij-ven. Dit betekent dat de grootste energie-besparing juist op de werkvloer kan wordenbehaald. Ruim driekwart van de Neder-landse werknemers vindt dat er in hunbedrijf meer aandacht aan milieu moetworden besteed. Een meerderheid denktook dat er veel te verbeteren valt in huneigen bedrijf. Het project Duurzaam Werkenvan de FNV Vakcentrale, FNV Bondgenotenen ABVAKABO vraagt actieve aandacht voorde verduurzaming van de werkplek;zie: www.duurzaamaanhetwerk.nl.

Duurzaam werken

Yara is wereldwijd de grootsteleverancier van kunstmest-stoffen. De naam ‘Yara’ staatvoor een goede oogst en eengoed jaar. Het bedrijf is in 1905opgericht als Norsk Hydro en in2004 afgesplitst als Yara Inter-

national ASA. Yara InternationalASA is een wereldwijd opere-rende onderneming, gespeciali-seerd in landbouwproductenen milieubeschermende middelen.De onderneming is gevestigd in

Oslo, telt ongeveer 7300 werk-nemers en realiseert een omzetvan bijna NOK 62 miljard, metactiviteiten in meer dan 50 landen. In de Nederlandsevestiging in Sluiskil werken 580 medewerkers.

Over Yara


2524

De Rabobank streeft naar eerlijke, natuurlijke arbeidsverhoudingen.Unplugged. Het kernwoord is vertrouwen. In die sfeer zijn alle thema’s bespreekbaar: flexibilisering, loopbaanbeleid, inzetbaarheid,demotie en medezeggenschap. Een gesprek met Hans van derHeijden, manager arbeidsvoorwaarden en regelingen RabobankNederland, en Erwin Rog, senior belangenbehartiger namens De Unie.

De arbeidsverhoudingen binnen Rabobank zijnte vergelijken met een huis, vindt Hans van derHeijden: ‘De bovenste verdieping bestaat uitwet- en regelgeving. Daar heb je als organisatieniet veel invloed op. Daaronder is de verdiepingvan de eigen cao. Die wordt samen met vakbon-den vastgesteld. De verdieping eronder is vande medezeggenschap, waarmee je als organisa-tie ook een aantal zaken afspreekt. En op debegane grond gaat het over de arbeidsverhou-ding tussen werknemer en leidinggevende.’

Hoe staat het met de arbeidsverhoudingen op diebegane grond?Van der Heijden: ‘Uit ons werknemerbetrok-kenheidsonderzoek kan ik concluderen dat diegoed zijn. Uit de onderzoeken komt namelijkkeer op keer naar voren dat werknemers deRabobank op alle belangrijke aspecten, van ont-wikkelingsmogelijkheden tot onderlinge rela-ties, als een goede tot zeer goede werkgeverwaarderen.’Rog: ’Ik kan dit op hoofdlijnen beamen, maaruiteraard zien wij ook waar en wanneer de ver-houdingen onder spanning staan. De signalendie wij van onze leden krijgen, worden doorons periodiek met de bank besproken en geëva-lueerd. Maar als ik die signalen in verhoudingzie tot het aantal leden, constateer ik ook dathet best goed gaat bij Rabobank.’

De stijl van leidinggeven blijkt cruciaal te zijn voor

de relatie met werknemers. Hoe zit dat bij deRabobank?Van der Heijden: ‘De stijl van leidinggeven diewij graag zien, is er een op basis van vertrou-wen en met een open manier van communice-ren. Medewerkers van onze bank weten overhet algemeen zelf heel goed hoe de klant hetbest kan worden bediend en hoe ze hun werk

het best kunnen inrichten. Het is dus niet gekdat het nieuwe werken bij Rabobank de pioniers-fase al voorbij is en steeds meer wordt toege-past in de hele organisatie. Wij hebben het‘Unplugged’ genoemd, gebaseerd op het MTV-programma eind jaren tachtig, waarbij muzi-kanten weer ‘natural’ muziek gingen maken,zonder elektronische versterking en effecten.‘Natuurlijk’ werken dus. In een Unplugged-omgeving is vertrouwen één van de kernwoor-den als het gaat om onderlinge samenwerking.’Rog: ‘Vertrouwen als basis is goed. Maar ver-trouwen moet wel de tijd krijgen om te groei-

en. Af en toe loopt Rabobank Nederland eenbeetje voor de muziek uit. Sommige ideeënhebben tijd nodig. Je moet daarvoor een breeddraagvlak creëren. In de praktijk merk ik datwerknemers het lastig vinden om zekerhedenop te geven en te kiezen voor vrijheden.’

FlexibiliseringDe wensen van klanten veranderen. Ze willenbijvoorbeeld ’s avonds of in het weekend con-tact met hun bank. Maar daarvoor moest weleerst de cao worden aangepast.

Hoe is de Rabobank erin geslaagd om de werktijdenaan te passen? Van der Heijden: ‘In de cao stonden inderdaadheel wat regelingen die de flexibiliteit beperk-ten of die afwijkende werktijden vanuit hetperspectief van de werkgever ongewenst duurmaakten. Het leek wel alsof we onze werktijdenniet om onze klant heen organiseerden, maarom de medewerkers heen. We hebben dit in

iedere onderhandelingsronde opnieuw aan deorde gesteld. In gesprek met de bonden slagenwe erin om in de cao meer ruimte te scheppen;stap voor stap. We proberen elkaars belangen tebegrijpen en een voor alle partijen werkzameoplossing te vinden. Ons streven is dat de caovooral de kaders gaat bieden, en dat manageren medewerker daarbinnen concrete afsprakengaan maken.’Rog: ‘Als je ‘het nieuwe werken’ in de vollebreedte van de bank uitrolt, komen bepaalderegelingen vanzelf op de overlegtafel. Het isduidelijk dat we al in een transitiefase zitten,op weg naar een doel waarvan de contourenhelder zijn. De weg ernaar toe zal echter nogwel tot discussie leiden.’

Zijn er ook afspraken gemaakt over loopbaan eninzetbaarheid? Van der Heijden: ‘Wij zijn van mening dat iede-re werknemer zelf verantwoordelijk is voor zijneigen loopbaan en daarin ook zelf de regie moet

De Rabobank kiest voor ‘unplugged’

‘Af en toe loopt Rabobank

Nederland een beetje voor de

muziek uit. Sommige ideeën

hebben tijd nodig’


2726

nemen. Wat wij doen, is stimuleren en facilite-ren. We hebben in de cao bijvoorbeeld eenruimhartige studieregeling. Voor zover ik weet,was de Rabobank de eerste niet-industriëleorganisatie die in de cao EVC-trajecten heeftopgenomen. Inmiddels ook op hbo-niveau. Hetvirtuele loopbaanportaal is ook zo’n uitvloeiselvan cao-afspraken.’ Rog: ‘De visie van de Rabobank sluit naadloosaan bij wat De Unie nastreeft: medewerkersweerbaar en onafhankelijk maken, zodat zij zelfregisseur worden van hun eigen loopbaan. Zohebben wij de zogeheten Unie-Rabo-rotonde-dagen georganiseerd. Leden van vakorganisa-ties konden een loopbaancheck doen – opkosten van de werkgever. Door die check werdeen werknemer zich bewust van waar hij staaten wat zijn wensen en mogelijkheden zijn. Ookkreeg hij tools aangereikt om de belemmerin-gen op te heffen die zijn wensen en mogelijk-heden in de weg staan. Vervolgens kon dewerknemer samen met zijn leidinggevendebepalen welke actie of opleiding het best bijzijn wensen past. Die dagen waren een grootsucces. Veel werknemers hebben hier daadwer-kelijk gebruik van gemaakt. Ruimte bieden,faciliteren en stimuleren werkt dus wel dege-lijk.’

DemotieIn de cao van 2010 zijn ook afspraken gemaakt overde mogelijkheden van demotie. Waarom?Rog: ‘Het probleem was dat wanneer de werk-gever demotie voorstelde, daar een betereafbouwregeling uit voortkwam dan wanneer dewerknemer hiervoor het initiatief nam. Eenwerknemer ging dus nooit zelf het gesprekover demotie aan. Zo’n gesprek was bijna altijdeen initiatief van de werkgever – vanuit eennegatieve invalshoek. Dit leidde vaak tot escala-tie en niet tot het vinden van oplossingen.Daarom waren er nieuwe afspraken over demo-tie nodig. Veel werknemers vinden het primaom bijvoorbeeld een minder zware functie tegaan vervullen, als er maar een vangnet is. In decao maakt het nu niet meer uit wie het initia-tief tot het gesprek neemt.’ Van der Heijden: ‘Het is redelijk om de inko-mensgevolgen van demotie zorgvuldig te dem-pen. De discussie met de bonden ging over devraag hoe lang de afbouwperiode door moestlopen. Uiteindelijk is er een goed compromisgevonden. Het is belangrijk dat demotie nu

goed is geregeld, ook met het oog op collega’s.Want gelijk werk moet ook gelijk wordenbeloond.’

ToekomstIn de toekomst moet de cao vooral de kaders gaanstellen. Hoe pakken jullie dat aan? Van der Heijden: ‘Wij gaan verder op de inge-slagen weg: we creëren meer ruimte in de cao.De cao stelt de kaders die in goed overleg tus-sen manager en medewerker verder wordeningevuld, passend bij de lokale bank en af-gestemd op de lokale klantbehoefte.’ Rog: ‘De werknemer 2.0 en de toekomstige professional verwachten meer vrijheid binnenarbeidsrelaties. Als vakbond willen we graagzoveel mogelijk ruimte creëren, zodat iederewerknemer zelf keuzes kan maken in zijn tota-le arbeidsvoorwaardenpakket en de invullingdaarvan.’

De medezeggenschap speelt daarin ook eenbelangrijke rol. In de afgelopen jaren hebben debank en de bonden bijvoorbeeld afsprakengemaakt over studies, onder meer naar de wer-king van performance management. Bij die stu-dies zijn de medezeggenschap en soms ookkaderleden betrokken. In brede studiewerk-groepen worden de verschillende zienswijzenmet elkaar besproken en de analyses met elkaargedeeld. Volgens Rog en Van der Heijden heeftdeze aanpak merkbaar toegevoegde waarde,ook omdat dit overleg informeel is. ‘In zo’nwerkgroep wordt vanzelf duidelijk waar de ver-schillen zitten. Het doel is niet zozeer om toteen gezamenlijk standpunt te komen, het gaatom een gezamenlijke analyse en om begripvoor elkaars standpunten. Op die manier ont-staan er bouwstenen die het gemakkelijkermaken om tijdens de uiteindelijke onderhande-lingen tot oplossingen te komen, ook in samen-hang met andere onderwerpen.’

‘Het leek alsof we onze

werktijden niet om onze

klant heen organiseerden,

maar om de medewerkers’

‘Samen bereik je meer danalleen.’ Dat was het credo vanFriedrich Wilhelm Raiffeisentoen hij in 1865 het coöperatie-ve fundament legde voor dehuidige Rabobank. DeRabobank Groep is nu een inter-nationale financiële dienstverle-ner op coöperatieve grondslag,

met triple A-rating. DeRabobank Groep is actief op hetgebied van bankieren, vermo-gensbeheer, leasing, verzekerenen vastgoed. De RabobankGroep bestaat uit zelfstandigelokale banken, de centrale orga-nisatie Rabobank Nederland eneen aantal gespecialiseerde

dochterondernemingen.Klanten kunnen lid worden vanhun lokale Rabobank en mee-denken over beleid, productenen diensten. De RabobankGroep telt ca. 59.000 werkne-mers (fte) in 48 landen.Wereldwijd worden zo'n 10 mil-joen klanten bediend.

Over Rabobank Nederland


2928

'Een levenslange loopbaan in hetzelfde bedrijfkomt nauwelijks meer voor', meent RobertBoulogne. ‘Mensen werken veel meer in ver-schillende branches en functies en blijven niethun hele leven bij één en dezelfde werkgever.Van een werkgever kan ook niet meer wordenverwacht dat hij een werknemer een leven langinkomenszekerheid en werkzekerheid garan-deert. Veel bedrijven zijn voortdurend bezigmet organisatieontwikkeling, verandering enreorganisaties. De manier van werken is funda-menteel veranderd’. ‘Bij Achmea besteden we structureel aandachtaan personeelsontwikkeling, vitaliteit en inzet-baarheid. Niet alleen bij reorganisaties, aan deachterkant van veranderingsprocessen, maarals regulier onderdeel van het dagelijkse werk.Ontwikkeling en inzetbaarheid zijn daarbijniet alleen gericht op de huidige functie, maarook op de langere termijn, op een loopbaanbinnen en buiten de organisatie. Het aanpas-singsvermogen om werk te krijgen en tebehouden en medewerkers hierin te ondersteu-nen, wordt steeds belangrijker. Dat maaktwerknemers weerbaar en organisaties wend-baar. Eigenlijk hebben we het over een nieuw‘psychologisch contract’ tussen medewerker enwerkgever. De werkgever biedt employability-voorzieningen, de medewerker voert zelf deregie over zijn inzetbaarheid’.‘Regie nemen vraagt om eigenaarschap enempowerment. Als je bij Achmea komt werken,word je onderdeel van een gemeenschap, maarhet blijft ook nodig om te investeren in de BV

Ik. Ik kwam deze vergelijking tegen in eencolumn van Frank Kalshoven in de Volkskranten vond hem heel treffend. Bekijk jezelf als eenbedrijf met één werknemer. Wat is je strategie?Welke doelstellingen heeft jouw BV op langetermijn? Over welke competenties beschiktjouw onderneming? Wat is er voor kennisnodig? Zijn de resultaten van het afgelopen jaarbeter of slechter dan het jaar ervoor? Dat zijnvragen die ieder voor zichzelf kan beantwoor-den’.

‘Het gaat erom dat je als werknemer aantrekke-lijk blijft op de arbeidsmarkt en zelf ziet wat jenodig hebt. Zo is een mbo-diploma op deNederlandse arbeidsmarkt tegenwoordig eenvereiste. Daarom vinden we het belangrijk ommedewerkers te stimuleren om een opleidingop dat niveau te halen. We gaan met ze ingesprek, zorgen zo nodig voor een mbo-oplei-ding en helpen mensen eventueel aan eenandere baan. Achmea wil de meest vertrouwde

Drie jaar in dienst, vier leidinggevenden, een locatiewisseling, eenreorganisatie én een andere functie. De Achmea-medewerker met ditverhaal is geen uitzondering. Verandering is bij Achmea een constan-te factor. Toch wil Achmea ‘de meest vertrouwde werkgever’ zijn. Eengesprek met Robert Boulogne, projectleider HNW en employability,en Wim Brouwer, cao-onderhandelaar van De Unie.

Achmea: verandering alsconstante factor

‘Als je bij Achmea komt,

word je onderdeel van een

gemeenschap, maar het

blijft ook nodig om te

investeren in de BV Ik’


3130

werkgever zijn. Dat is geen garantie op werk eninkomen, maar wel een garantie op ontwikke-ling en begeleiding om aan de slag te blijven –binnen of buiten Achmea.’

Sociale planWim Brouwer: ‘Het is een misvatting dat wij alsvakbond graag sociale plannen afsluiten. Hetleven zou een stuk simpeler zijn als we dieplannen niet nodig hadden en als iedereen ver-zekerd was en bleef van passend werk. Hetmooiste sociale plan is toch dat je met eenleuke job zelf in je levensonderhoud kunt voor-zien. Natuurlijk weet ik ook dat een perfectearbeidsmarkt niet bestaat. Conjuncturele enstructurele fricties maken dat er altijd spannin-gen op de arbeidsmarkt zijn. De mate waarin is

echter beïnvloedbaar. Een oud Unie-credo is datjij de architect van je eigen loopbaan bent. Dát,en de wetenschap dat het arbeidscontract-voor-het-leven niet bestaat, maken inzetbaarheid enwerkvermogen van levensbelang. Zorg dat je jeleven lang aan het werk kunt blijven en dat datwerk past’!‘We hebben veel geleerd van het verleden. Eenheel aantal jaren geleden wilde een grote bankgaan reorganiseren. De verwachting was datveel personeel boventallig zou worden. Datbetrof voornamelijk medewerkers die zo’n

twintig jaar eerder rechtstreeks van de middel-bare schoolbanken bij deze bank waren gaanwerken en dus eigenlijk weinig algemenearbeidsmarktrelevantie hadden. De afspraakdie we daar toen hebben gemaakt over een sociaal plan, kwam neer op een paar regels:‘Niemand de poort uit; iedereen de school-banken in!’ De achtergrond laat zich raden:word employabel, word inzetbaar en zorgervoor dat je ook buiten de bank op eigenbenen kunt staan’. ‘Na een periode van zo’n vierjaar had nog niet iedere medewerker diploma’sof vervolgopleidingen afgerond, maar elkemedewerker was in ieder geval inzetbaar. Dereorganisatie daarna leidde tot substantieelminder boventalligheid dan oorspronkelijk hetgeval zou zijn geweest. De kosten van het

sociaal plan zijn in goed overleg omgedraaid totinvesteringen in duurzame inzetbaarheid.’

Volwassen arbeidsrelatiesBoulogne: ‘Inzetbaar zijn is veel meer dan eenopleidingspapier halen. We besteden ook aan-dacht aan gezondheidsmanagement en levens-fasebewust diversiteitsbeleid. Vitale en fittewerknemers blijven gemakkelijker aan hetwerk. Bij werving en selectie kijken we of men-sen ontwikkelgericht zijn en open staan voorverandering. We gaan met de vakbonden ingesprek over de mogelijkheden om afsprakente maken over een persoonlijk budget. Dat kun-nen medewerkers dan zelf besteden aan bij-voorbeeld een opleiding of aan andere dingendie hun vitaliteit en inzetbaarheid vergroten.Het anders beleggen of organiseren van dezezeggenschap hoort bij volwassen arbeids-relaties. Het betekent dat medewerkers zelfregie voeren en verantwoordelijk zijn voor huneigen loopbaan en inzetbaarheid. Op dezemanier blijft Achmea een aantrekkelijke werk-gever en versterken we het vertrouwen.’

Vernieuwend werkgeverschapDe veranderingen in de wereld, eisen een inno-vatief HR-beleid en vernieuwend werkgever-schap. Achmea is samen met de Unie, de anderevakorganisaties en de centrale ondernemings-

raad (COR) tot de conclusie gekomen dat socia-le innovatie een betere term is dan levensfase-bewust diversiteitsbeleid (LDB). Thema’s die ineerste instantie onder LDB vielen, vallen daar-om nu onder de noemer sociale innovatie.Er zijn cao-studieafspraken gemaakt over indi-vidueel roosteren, mobiliteit, de moderniseringvan de cao en de opvolger van Achmea Select(het arbeidsvoorwaarden keuzesysteem).Hiervoor zijn werkgroepen opgestart. De voort-gang van deze studies wordt besproken in hetPlatform Sociale Innovatie, waarin Achmea, deUniversiteit van Utrecht, de vakorganisaties ende COR zijn vertegenwoordigd.Brouwer: ‘Voor mij staat als een paal bovenwater dat werkelijk innoveren alles te makenheeft met het succesvol wegnemen van belem-meringen voor mobiliteit. Mensen worden alshet ware gegijzeld in bestaand bedreigd werk.Laten we werk maken van de ontgijzeling. Zorgvoor een goede sociale zekerheid, voor goedeoverstapmogelijkheden in pensioenen.Ondersteun mensen in hun eigenwaarde, zodatze beseffen dat ze vaak de gevangene zijn vanzichzelf en van eigen opvattingen over hunslaagkansen op de arbeidsmarkt. Het gaat omde juiste scholing, de goede competenties, eenpassende attitude, maar vooral het ‘vrij maken’van werknemers om de stap naar een anderebaan te zetten.’

Achmea, onderdeel vanEureko, is de grootste verze-keringsgroep in Nederland,met verzekeringen op hetgebied van gezondheid,geld voor later, goedearbeidsvoorwaarden voormedewerkers en bedrijfsri-sico's. Het bedrijf is op 1januari 1995 ontstaan na de

fusie van Zilveren Kruis metAvéro Centraal BeheerGroep (AVCB), maar de wor-tels van het bedrijf zijn al200 jaar oud. In 1811 begonde ondernemende boerUlbe Piers Draisma uitAchlum de waarborgmaat-schappij ‘Achlum’. Daarmeeverzekerden 39 boeren en

notabelen onderling hunbezit. Dat moment is in 2011herdacht met de Conventievan Achlum. Op dit momentheeft Achmea 17.000 men-sen in dienst. Het bedrijf isin 2010 door weekbladIntermediair uitgeroepentot de op-een-na-bestewerkgever.

De geschiedenis van Achmea

‘Het mooiste sociaal plan is

dat je met een leuke job

zelf in je levensonderhoud

kunt voorzien’


3332

Aardappelverwerkingsbedrijf Aviko voert samen met de vakbondeneen actief gezondheidsbeleid. Maar hoe ver kan een werkgever gaanin de bemoeienis met de gezondheid van zijn medewerkers? Eengesprek met Jan van Brandenburg, adjunct-directeur Aviko, enWietze Kampen, vakbondsbestuurder van CNV Vakmensen, over deAviko-aanpak.

Stoppen met roken op kosten van de baas. Eendiëtiste die spreekuur houdt in het bedrijf. Eenfysiotherapeut binnen handbereik. Op zondag-ochtend een sportclinic, om samen met je part-ner kennis te maken met allerhande sporten.En een werkgeversbijdrage van 130 euro perjaar voor het lidmaatschap van een sportclub.Bij Aviko is het allemaal mogelijk.Volgens Jan van Brandenburg, adjunct-direc-teur, is het gezondheidsmanagement bij hetaardappelverwerkingsbedrijf niet direct in-gegeven door het streven naar duurzame inzet-baarheid. ‘Het ging ons vooral om de aanpakvan langdurig ziekteverzuim. Met het ouderworden gaat de fysieke belastbaarheid omlaag.In ons soort bedrijven zie je dat het verzuim bijouderen vaak langer duurt en dus kostbaar is: 1procent ziekteverzuim kost bij ons een halfmiljoen euro. Als je weet dat in 2012 de helftvan het personeel ouder is dan 50 jaar, moet jedaar actie op ondernemen.’

Een bijkomend aspect is dat werknemers latermet pensioen gaan, en dus gezond en langeraan de slag moeten blijven. Een hele uitdaging.Wietze Kampen, vakbondsbestuurder van CNVVakmensen en betrokken bij het cao-overleg,zet dit punt daarom steeds vaker op de overleg-agenda. ‘We willen dat zoveel mogelijk mensengezond de eindstreep halen en daarna ook nogin goede gezondheid een aantal jaren van hunpensioen kunnen genieten. Daar moet dus nual in worden geïnvesteerd. Door het bedrijfnatuurlijk, maar ook door de mensen zelf.’ Een aspect dat langzamerhand ook van belangwordt, zijn de demografische ontwikkelingen:de vergrijzing en ontgroening. Aviko merkt dathet steeds lastiger wordt om bijvoorbeeld tech-nici en mensen voor sales en marketing te wer-ven. Op dit moment kan Aviko in Steenderen nogvoldoende productiepersoneel krijgen, maar bijandere vestigingen ligt dit al moeilijker. Een

actief gezondheidsbeleid maakt het bedrijf ookaantrekkelijker voor nieuwe mensen.

Ergonomische verbeteringenWerkgever, vakbonden en OR organiseerden in2008 een gezamenlijke brainstormsessie die talvan ideeën opleverde. Daaruit zijn er tweegekozen om mee van start te gaan: een ergono-mische rondgang en actief gezondheidsmana-gement. Van Brandenburg: ‘Vanuit eengemeenschappelijk belang. Want langdurigziekteverzuim kost niet alleen de werkgeverveel geld. Als een werknemer langer ziek blijft,kan het ook voor hem financiële gevolgen heb-ben.’ De belangrijkste oorzaak van verzuim warenproblemen in de houding en het bewegings-apparaat van werknemers, dus net name derug, nek, enkels, schouders en knieën. Bij de ergonomische rondgang was niet alleeneen ergonoom betrokken, maar ook een lid vande OR (VGW-commissie) en twee oudere werk-nemers. Het hele bedrijf werd bekeken door debril van een oudere werknemer. Dat leidde totvele zinvolle adviezen. Aanpassing van de standvan de monitoren op kantoor bijvoorbeeld, tervoorkoming van nek- en schouderklachten. Het

bijzetten van stoelen aan de productielijn omzitten en staan af te kunnen wisselen, ter voor-koming van houdingen rugklachten. Het ver-minderen van de niveauverschillen in defabriek, zodat operators minder trappen hoe-ven te lopen en de knieën minder wordenbelast. En thermokleding om de hinder van

warmte-koudewisseling en tocht op te vangen.En zo werd een scala van verbeteringen gereali-seerd. Toch benadrukt Van Brandenburg ook de samenhang met de levensstijl van de werk-nemers zelf. ‘Als iemand 130 kilo weegt, kun jeergonomisch aanpassen wat je wilt, maar erkomt ook een moment dat je iemand moet vra-gen naar zichzelf te kijken…’

De gezondheidsaanpakvan Aviko

Aviko staat voor AardappelVerwerkende Industrie Keppel enOmstreken. Het bedrijf is in 1962door een aantal aardappelboerenopgericht om voorgebakken friteste produceren. Daarmee wilden zijwaarde toevoegen aan het pro-duct aardappel. In feite is dat nogsteeds de kern van het bedrijf, al is

het assortiment enorm uitge-breid: van rösti (in 1974 een pri-meur) tot complete aardappel-schotels en maaltijden. Door inno-vatief beleid en een reeks overna-mes is Aviko uitgegroeid tot hettweede aardappelverwerkendebedrijf van Europa en het vierdevan de wereld. Aviko heeft twintig

dochterondernemingen en productielocaties en telt ruim1600 medewerkers in Nederland,Duitsland, Zweden, Polen enChina. Verkoopkantoren staanonder meer in Hongarije, Rusland,VS, Brazilië, Italië en China. Avikoverwerkt jaarlijks 1,7 miljoen tonaardappelen.

Over Aviko

'Medewerkers gaan

beseffen dat zij ook zelf

een verantwoordelijkheid

hebben'


3534

Verandering van levensstijlOm een beeld te krijgen van de gezondheid vande medewerkers, deed de Arbodienst een perio-diek medisch onderzoek (PMO) en werd ook deWork Ability Index (WAI) vastgesteld. Uit deWAI kwam niets verontrustends naar voren,maar uit de PMO bleek dat een aanzienlijk aantal mensen hun levensstijl zou moeten veranderen. Het ging met name om roken,overgewicht, buikomvang en bloedwaardes.Elke medewerker kreeg de resultaten van zijnPMO en WAI in een ‘gezond werken paspoort’thuisgestuurd, met een persoonlijk advies hoeom te gaan met bijvoorbeeld voeding, bewegenen het dragen van persoonlijke beschermings-middelen. Het PMO was het startsein voor de inzet vangezondheidsmanagement. Mensen met eenverhoogd risico op uitval konden een half jaarop kosten van Aviko gebruik maken van fitness,sportschool, begeleiding door een diëtiste en/ofbegeleiding door een psycholoog. Alle werkne-mers konden een cursus volgen om te stoppenmet roken, ze kregen een training beeld-

schermwerk of een workshop omgaan metgeluid. Ook konden ze clinics volgen om eenpassende sport te vinden. De werknemermocht daar ook zijn partner mee naar toenemen, om de aanpak ook thuis te laten landen.In de kantine was voortaan gratis vers fruit ver-krijgbaar. En in het hele bedrijf werd een rook-verbod ingevoerd.Ondanks de betrokkenheid van vakbonden enondernemingsraad ging dit niet allemaal van-zelf. Van Brandenburg vertelt dat er aanvanke-lijk de nodige argwaan was onder de medewer-kers. ‘Vanaf het begin hebben we benadrukt dathet een tweezijdig belang is. We zijn in hetwerkoverleg verschenen, hebben uitgelegd wathet probleem was en de mensen om hulp enmedewerking gevraagd. Daarbij hebben weheel veel aandacht aan het communicatieprocesbesteed. Door te laten zien dat we er een heelprogramma achter hadden liggen, zagen demensen dat Aviko het serieus meende en erecht wat aan wilde doen.’‘We zijn begonnen met een pilot in één fabriekin onze hoofdvestiging in Steenderen. Toen die

bevredigend verliep, hebben we het program-ma uitgebreid naar de andere bedrijfsonderde-len in Steenderen, circa 500 man. We zijn nubezig bij onze vestiging in Lomm en het is debedoeling dat we het programma uiteindelijkuitrollen over al onze vestigingen wereldwijd.Daarmee worden dan 1600 mensen bereikt.’

Resultaten vasthoudenHet succes heeft wel een keerzijde, meentKampen. ‘Hoe houden we vast waar we zo suc-cesvol mee zijn begonnen? Dat geldt zeker voorde eerste vestiging. Het beleid staat op de kaart,maar we moeten het wel bij de mensen tussende oren houden. We proberen in het cao-over-leg steeds iets te doen waardoor die aandachteven terugkomt. Zo hebben we laatst afgespro-ken dat de werkgever 130 euro per jaar bij-draagt aan het sportabonnement van de werk-nemer, voor zover het een actieve sport betreft.Bij het laatste cao-overleg, in het voorjaar van2011, is afgesproken om onderzoek te doen naarhet verlichten van ploegendiensten en hetmonitoren van de werkdruk. Zo probeer je als

partijen elke keer een stapje te doen om hetonderwerp bij de mensen te laten blijven leven.’Van Brandenburg valt hem bij: ‘Je ziet een aan-tal mensen terugvallen in het oude gedrag, ookdoor invloed van thuis. Daarmee zie je dat hetniet ophoudt bij het bedrijf. In feite moet je dehele sociale omgeving meenemen in je beleid.’ Kampen: ‘Maar daarmee zit je ook meteen aanhet randje van je mogelijkheden als werkgever.Want je komt dan wel in iemands privé-sfeer.Je kunt mensen bewust maken, en dat is zekerook onze rol als vakbeweging, maar je kuntmensen niet dwingen. Uiteindelijk ligt er tochergens een grens.’Van Brandenburg: ‘Je kunt mensen inderdaadniet dwingen, maar je kunt wel spiegelen.Mensen wijzen op het feit dat de werkgeverergonomisch en technisch wel veel kan aanpas-

sen, maar als een werknemer flink overgewichthoudt, kan het toch een keer mis gaan. Ik vinddat wij van de werknemer ook wat mogen ver-wachten – met het oog op z’n eigen inzetbaar-heid. We zien dat het besef bij medewerkerslangzamerhand toeneemt dat zij ook zelf eenverantwoordelijkheid hebben. Het gezond-heidsbeleid slaat om van ‘iets van Aviko’ naar‘iets van de mensen zelf ’. Kampen: ‘En dan realiseer je je dat hier toch weliets belangrijks is gebeurd. Maar dat is eenkwestie van jaren doorzetten en steeds maarweer zaken op de agenda houden.’ Van Brandenburg: ‘Duurzame inzetbaarheid isdus geen project, maar iets wat je continu moetonderhouden en onder de aandacht brengen. Jemoet het integreren in je bedrijfsfilosofie. Datis één van de belangrijkste dingen die we heb-ben geleerd. En ook dat het echt maatwerk is.Wat voor het ene bedrijf werkt, werkt mis-schien niet bij een ander bedrijf. Begin daaromaltijd kleinschalig, doe een pilot, betrek er vanafhet eerste moment alle partijen bij en commu-niceer dat ook duidelijk.’

‘Duurzame inzetbaarheid is

iets wat je continu moet

onderhouden en onder de

aandacht brengen’


3736

Bij veel bedrijven in de havens is de afstand tussen management enwerkvloer groot. Dat geldt ook voor Odfjell Terminals in Rotterdam-Botlek. Om een thema als duurzame inzetbaarheid op de werkvloer telaten landen, is heel wat nodig. Werknemers moeten inzien datduurzame inzetbaarheid geen ‘speeltje’ is van HRM, maar echt ietsvoor hen betekent.

Duurzame inzetbaarheid is geen HRM-speeltje

Odfjell laat operatorszelf meedenken

Het overleg tussen werkgevers en werknemersin de havens staat vaak in het teken van ‘voorwat, hoort wat’. Ook als het over duurzameinzetbaarheid gaat. Odfjell vormt daarop geenuitzondering, zegt Arian Jiskoot, medewerkervoorraadadministratie en voormalig OR-lid: ‘Dedialoog tussen werkgever en werknemerbinnen havenbedrijven moet altijd ergens toeleiden: cao-technisch of anderszins.’ Myrna vander Poel, HRM-manager, beaamt dat: ‘Van ouds-her wordt alles afgezet tegen geld. Het punt is:duurzame inzetbaarheid gaat nu juist niet overgeld, maar over de ‘zachte’ kant van de arbeids-overeenkomst.’ Odfjell terminals in Rotterdam is een opslag-en overslagbedrijf, waar minerale oliën, gassenen chemicaliën worden opgeslagen en over-geslagen. Het bedrijf heeft een eigen destillatie-unit en waterzuivering, daarnaast zijn de 340medewerkers vooral bezig met de kernacti-viteit: de opslag van oliën, gassen en chemicali-ën in grote landtanks en de overslag ervan vialeidingen, afsluiters en pompen naar zee- enbinnenvaartschepen, treinwagons en tank-auto’s. Meer dan de helft van de mensen werkt in vol-continudienst. Dat geldt niet alleen voor deoperators en de wachtchefs, maar bijvoorbeeldook voor de voorraadadministratie. Omdat deaan- en afvoer dag en nacht doorgaat, wordtook continu bijgehouden wat er in een tank zit,wat er bij komt en wat er af gaat. Jiskoot, vroe-ger buitenoperator, draait als medewerkervoorraadadministratie nog steeds nachtdien-

sten. Maar hij blijkt zijn oude werk nog goed tekennen als hij ons over de terminal rondleidt.

Fysiek zwaar werk‘De meeste operators bij Odfjell werken buiten’,vertelt Jiskoot onderweg. ‘Zij zijn onder meerverantwoordelijk voor het daadwerkelijk ‘oplij-nen’ van de tanks, leidingen en pompen. Ditgaat om aankoppelwerkzaamheden, zodat deminerale en chemische vloeistoffen van detanks naar de verschillende vervoersmodalitei-ten kunnen worden verpompt.’ Het is zwaar werk, vooral in het oude gedeelte

van de terminal. De afsluiters moeten in weeren wind handmatig worden geopend en geslo-ten. Een leidingtraject heeft vaak verschillendeafsluiters, die tientallen meters van elkaar lig-gen. Het is een continu proces van openen ensluiten, omleiden en doorsturen. Niet elkeafsluiter werkt even soepel. Smeermiddelendrogen in en worden, vooral bij lagere tempera-turen, keihard. Er is vaak veel fysieke krachtnodig om een afsluiter helemaal dicht of juist

helemaal open te krijgen. Het aan- en afkoppe-len van loodzware slangen gebeurt ook hand-matig. Omdat de aansluitingen vaak dicht bijelkaar zitten of lastig te bereiken zijn, moet deoperator zich met het uiteinde van de te koppe-len slang in de hand, in allerlei bochten wrin-gen om er goed bij te kunnen. In het nieuwere gedeelte wordt het grootstedeel van de afsluiters vanuit de controlekamergeopend en gesloten, met op afstand bedien-

bare afsluiters. Maar ook hier moeten de opera-tors de slangen handmatig koppelen en de lei-dingen nalopen op mogelijke lekkages. ‘Datbetekent dat zij niet alleen langs, maar ook overleidingen heen en onder leidingen door moe-ten.’ We lopen langs leidingen en tanks. Trap op,trap af, klimmen, dalen, veel bukken en op debordessen zijdelings uitwijken voor uitsteken-de delen. En dat in een atmosfeer die, ook in de

‘Het is goedbetaald, maar

zwaar werk, dat voor oudere

werknemers problematisch

kan worden’


3938

buitenlucht, is doortrokken van de geur vanaardolie en chemicaliën. Daarom moeten ope-rators ook persoonlijke beschermingsmiddelendragen voor adem- en huidbescherming.Jiskoot: ‘De volcontinudiensten, met ploegen-rooster en nachtdiensten, maken het beeldcompleet. Het is goedbetaald, maar zwaar werk,dat vooral voor de oudere werknemers op eengegeven moment problematisch kan worden.’

Focusgroepen aan de slagVanwege die zware fysieke kanten van hetwerk, is in het cao-overleg de afspraak gemaaktom een onderzoek te doen naar duurzameinzetbaarheid. Daarvoor werden AWVN en A-advies ingeschakeld. Voorop stond dat er nietsvan bovenaf mocht worden opgelegd. Daaromwerd gekozen voor een ‘participatieve aanpak’,om te bevorderen dat leidinggevenden enwerknemers zelf het belang van duurzameinzetbaarheid zouden gaan inzien. Er kwamen zes focusgroepen die zich elk opéén deelonderwerp richtten: erkenning verwor-ven competenties (EVC), bedrijfscultuur, werk-en hersteltijden, flexibiliteit en interne arbeids-markt, werk en privé, en individuele verant-woordelijkheid.

Van der Poel: ‘We hebben eerst een werkgroepgeformeerd met de onderzoekers, de afdelingHRM en kaderleden van vakbonden. Dezewerkgroep heeft in overleg met de leiding-gevenden een lijst met namen opgesteld vanmedewerkers die voor de focusgroepen kondenworden benaderd. Daarbij is uiteraard rekeninggehouden met een representatieve spreidingover de diverse afdelingen, functieniveaus enleeftijden.’ Vrijwel iedereen die werd gevraagd, wilde mee-doen. Een enkeling kreeg het niet gecombi-neerd met zijn werkzaamheden en rooster.‘Voorwaarde is wel dat je vanaf het eerstemoment alles goed communiceert. Het moetgeen verrassing zijn als een werknemer wordtgevraagd voor een focusgroep. We hebben bij

‘Als je samen de andere kant

van dingen ontdekt,

kom je vaak een heel eind’


4140

de start van het project een brochure gemaakten die naar het huisadres gezonden. Alle infor-matie stond ook op intranet.’ De deelnemers aan de focusgroepen zaten erdoelbewust niet als vertegenwoordiger van eenbepaalde groep. Ze konden zonder last of rug-genspraak hun mening geven en vrijuit spre-ken, zonder dat hun verhaal werd teruggekop-peld aan HRM, directie of vakbonden. In eenaantal bijeenkomsten diepten zij de onderwer-pen uit door de verschillende meningen teinventariseren en te bespreken, intensief bege-leid door de adviseurs. De uitkomsten werdenverwerkt in een rapportage, die tijdens een

miniconferentie aan medewerkers, directie encao-partijen werd gepresenteerd.

Streven naar de dialoogDe uitkomsten van de focusgroepen vormeneen belangrijke bijdrage aan de agenda van cao-partijen voor de komende tijd. Bovendien gaande deelnemers van de focusgroepen opnieuwom de tafel om de ideeën nader uit te werkenen prioriteiten te stellen. Eén van de aanbeve-lingen is meteen al verwerkt in het laatste cao-akkoord: elke werknemer krijgt jaarlijks één ofmeer levensfasedagen. Hij kan deze dagengebruiken voor meer vrije tijd in een bepaaldelevensfase, maar hij kan die dagen ook sparenom eerder te stoppen met werken. Een belangrijk winstpunt van deze aanpak isdat niet alleen de problemen, maar ook deoplossingsmogelijkheden worden verkend enbespreekbaar gemaakt. Jiskoot: ‘Dat is die dia-loog waarnaar we streven. Mensen zitten vaakvast in een bepaald stramien en keren zich dantegen het nieuwe. Maar als je er samen overpraat en samen de andere kant van dingen ont-dekt, dan kom je vaak een heel eind.’ Vaak zijn oudere werknemers bang om vanfunctie te veranderen, terwijl dat voor huninzetbaarheid juist heel goed zou zijn, merktVan der Poel: ‘Het werkt als medewerkers eentijdje op een andere afdeling mogen rondlopen.Door dit soort ‘snuffelstages’ gaat vaak eenwereld voor ze open. Zo krijgen collega’s ookmeer begrip voor elkaars werk en kunnen zebeter begrijpen waarom zaken op een bepaaldemanier worden aangepakt.’Duurzame inzetbaarheid is dus niet iets datvanzelf gaat, weten ze bij Odfjell. ‘Om het suc-cesvol te doen, moet je de dialoog zoeken’, zegtJiskoot. En dat kost tijd, erkent ook Van derPoel. ‘Mijn advies is, doe het samen en neemvooral de tijd.’

Odfjell terminals is een internatio-naal open overslagbedrijf. Hetbedrijf ontstond toen de tweeoverslagbedrijven Van Ommerenen Pakhoed fuseerden tot het hui-dige Vopak, in 1999. Daarbij werdéén van de terminals van VanOmmeren overgenomen door deNoorse rederij Odfell. Er staan nu

300 tanks van verschillende afme-tingen. Een groot deel wordt per-manent verwarmd om de produc-ten (met name olie) vloeibaar tehouden. Er kunnen vijf diepzee-tankers en twaalfs binnenvaart-tankers tegelijk worden behan-deld. Er zijn 19 platforms voor hetafhandelen van spoorwagens en

tankwagens. Op de terminal wer-ken 340 mensen. Daarnaast staaner een petrochemische distillatie-fabriek op het terrein en een ter-minal voor het afwerken van ver-vuild water uit ballasttanks vanzeeschepen. Odfjell heeft ook ter-minals in de VS (Houston),Singapore, Oman, Korea en China.

Over Odfjell


4342

ZelfsturingDe filosofie van zelfsturing zit helemaal in dehaarvaten van SCA Gennep. Het is de basis vanalle denken en handelen binnen het bedrijf.Zelforganisatie stimuleert medewerkers omverantwoordelijkheid te nemen voor hun werk,toekomst en ontwikkeling. Het maakt hunwerk aantrekkelijker – ze krijgen meer ruimte– en de productiviteit neemt toe. Voor mede-werkers kan zelfsturing het verschil maken tus-sen plezier hebben in het werk of met tegenzinaan de slag gaan. En voor het bedrijf is het aan-trekkelijk dat de productiviteit verbetert en dater snel en flexibel kan worden ingespeeld opinterne en externe ontwikkelingen en uitda-gingen. Leppers en Eikenaar schreven er zelfs een boekover: Zelfsturing; een nieuwe kijk op organisaties(2011, Pearson Education Uitgeverij). Een prak-tisch boek waarin zij, leunend op hun ervarin-gen bij SCA, beschrijven dat zelfsturing is ver-bonden met verantwoord ondernemen enduurzame inzetbaarheid. Leppers: ‘Zelfsturing heeft veel te maken metduurzame inzetbaarheid omdat – net als bij deinzetbaarheid van mensen – de eigen verant-woordelijkheid belangrijk is.’Eikenaar: ‘Zelfsturing zit niet alleen in de func-tie-, overleg- en organisatiestructuur, het heeftgevolgen voor alle stakeholders: medewerkers,ondernemingsraad, vakbonden en klanten’.

Leppers vult aan: ‘Bij de werving en selectie vannieuwe mensen houden we kandidaten meteenonze filosofie voor. Deze manier van werken isniet voor iedereen weggelegd. Het betekent datwe soms niet met iemand in zee gaan, alleenmaar omdat hij anders over zelfsturing denkt.’

‘Het gaat over mij’De filosofie van zelfsturing is gebaseerd op dedrie kernwaarden binnen SCA. Leppers:‘Respect, verantwoordelijkheid en uitmuntend-

heid. Elk team, van het managementteam tot enmet een operationeel team, houdt zich regel-matig bezig met de vraag: hoe scoren wij alsteam op onze kernwaarden? En welke actiesondernemen we om die score te verbeteren?Dat is heel belangrijk voor ons. Het gaat nietalleen om de organisatie, het gaat vooral ookom mensen zelf en de afspraken die zij samenmaken.’

SCA Gennep staat bekend om zijn zelfsturingsconcepten. Het bedrijfwon in 2010 de AWVN-Innovatieprijs. Maar er gebeurt veel meer danzelfsturing. Een gesprek met Diny Leppers, HRM-manager, en GertieEikenaar, communications manager, over zelfsturing, levensfasebe-wust personeelsbeleid en maatschappelijk verantwoord ondernemenbij SCA Gennep.

SCA vergroot inzetbaarheid door zelfsturing

‘Om de concurrentie voor

te blijven, moet SCA Gennep

innoveren en vergaand

automatiseren’


4544

Eikenaar: ‘De kernwaarden zijn eigen aan onzecultuur. In onze onderlinge communicatiebenadrukken we altijd dat het over onszelf gaat.‘Het is niet iets van het hoofdkantoor, het gaatover mij’ zeggen we dan.’ Bij projecten binnen SCA wordt doelbewustzoveel mogelijk gebruik gemaakt van de exper-tise en inbreng van de medewerkers die midden-in de praktijk staan. Dit heeft een positieveinvloed op de kwaliteit van projecten en draagttegelijkertijd bij aan het draagvlak voor deoplossing. Om diezelfde reden worden ook

vakbonden en ondernemingsraad – als ver-tegenwoordigers van werknemers – zoveelmogelijk betrokken bij projecten die voor henvan belang zijn. Leppers: ‘in zo’n geval delen we doel en project-omschrijving in een zo vroeg mogelijk stadiummet de ondernemingsraad en de vakbonden.Ons project levensfasebewust personeelsbeleidbijvoorbeeld – met onderwerpen als flexibelminder werken, telewerken, ontwikkeling enfysieke belasting – wordt uitgevoerd door eenwerkgroep van medewerkers, OR-leden en eenvakbondsbestuurder.’ Daarnaast is er in het bedrijf alle ruimte omeigen onderwerpen op de agenda te zetten,zoals bijvoorbeeld is gebeurd met het onder-werp maatwerkroosters.De maatwerkroosters garanderen een zekeremate van flexibiliteit voor zowel werkgever alswerknemer. Door flexibele diensten die in- en

uitgeroosterd kunnen worden, ontstaat naarbehoefte meer bedrijfstijd, waardoor de produc-tie beter in staat is om de vraag van de klant tevolgen. Alle units van SCA werken inmiddelsmet de maatwerkroosters. De roosters wordenin een werkgroep met zowel leidinggevendenals werknemers ontwikkeld en uiteindelijk tergoedkeuring voorgelegd aan alle betrokkenwerknemers.

Herstructurering De kracht van de organisatie en de sturingsfilo-sofie moeten zich binnenkort écht bewijzen. BijSCA wordt momenteel een herstructureringvoorbereid. Leppers: ‘Om de concurrentie voorte blijven, moet SCA Gennep innoveren en ver-gaand automatiseren. Een grote uitdaging diehelaas ook een schaduwzijde heeft: er zullentientallen functies verdwijnen. Dit zal grote

SCA is een internationaal consu-menten- en papierproducten-bedrijf. De onderneming ontwik-kelt, produceert en vermarktabsorberende hygiënematerialen,verpakkingen, kranten- en tijd-schriftenpapier en hardhout pro-ducten en verkoopt die in meer

dan 100 landen. Het bedrijf voertbekende merken, zoals TENA enTork. Per jaar bedraagt de nettoomzet circa 10,9 miljard euro. SCAheeft ca. 45.000 medewerkers.Nederland telt drie SCA Hygiëneproductievestigingen: Hoogezand,Suameer en Gennep. Het sales &

marketingkantoor is gevestigd inZeist. In Nederland werken bij SCAHygiene zo’n 1000 mensen. In defabriek in Gennep werken onge-veer 275 medewerkers. Degemiddelde leeftijd is 45 jaar. Hetgemiddelde dienstverband is vijf-tien jaar.

Over SCA

‘Er zijn kaders, maar de

oplossingen worden binnen

teams gevonden’


4746

impact hebben, zowel binnen de organisatie alsook op de lokale gemeenschap. Natuurlijk heb-ben we een gedegen projectplan. We weten watwe proactief kunnen doen in de richting vanstakeholders: de medewerkers, het moedercon-cern, gemeenten, lokale leveranciers, de pers.Maar het is erg spannend. Want in dezeomstandigheden moeten het zelfsturend ver-mogen en de veerkracht van de organisatie zichbewijzen.’De herstructurering zal naar verwachting eenpositief effect hebben op de duurzame inzet-baarheid. ‘We zijn een productiebedrijf waarinmedewerkers te maken hebben met ploegen-dienst en fysieke belasting. Ons ziekteverzuim

is aan de hoge kant, vooral door schouder-, nek-en rugklachten. We getroosten ons veel re-inte-gratie-inspanningen. Met allerlei preventievemaatregelen proberen we fysieke klachten tevoorkomen, ook lichten we medewerkers voorover de relatie tussen leefstijl en je goed voelen.Maar door de ophanden zijnde automatiseringzal de fysieke belasting aanzienlijk afnemen.Daarmee hopen we een deel van de klachten tevoorkomen.’

Langer vitaalTot een aantal jaren geleden konden medewer-kers van SCA vanaf 59 jaar uittreden. Nu depensioenleeftijd opschuift tot 66, 67 jaar, bete-

‘Zelfsturing is een prima conceptmet veel positieve punten voorwerknemers, zoals zelf-beschikking, meedenken en grotere betrokkenheid. SCAonderscheidt zich hiermee vanveel andere bedrijven. Maar hetkost wel veel tijd en energie,want mensen zijn niet altijdgewend om zo te werken.Als vakbond kunnen we goed uitde voeten met zo’n sturingsfilo-sofie. Wij staan voor sterke enzelfstandige werknemers.Zelfsturing sluit hier goed opaan.Zelfsturing kan zeker ook vanbetekenis zijn voor duurzameinzetbaarheid. Het is een mooiprincipe. Je verwacht veel vanmensen, maar je geeft ze ookwat in handen. Naarmate men-

sen meer betrokken zijn, neemtde duurzame inzetbaarheid toe,al is dat ook weer niet vanzelf-sprekend. Neem bijvoorbeeldarbeidstijdmanagement. Datheeft veel met zelfsturing temaken, maar in de praktijk is hetingewikkeld. Doordat er in eenrooster opschakeldiensten,afschakeldiensten en reserve-diensten zitten, zijn roosterssoms moeilijk te begrijpen.Uiteindelijk moet een team tochgezamenlijk een rooster kiezen,maar dat zal niet voor iedereende eerste keuze zijn. Daar bestaatnog wel eens wrevel over.Ik praat liever over gezamenlijkeverantwoordelijkheid dan over deeigen verantwoordelijkheid vanmensen. Het gaat erom dat men-sen samen ergens aan werken.

SCA heeft een visie, daar moetenmensen gezamenlijk verantwoor-delijkheid voor nemen.Bij de herstructurering van SCAheb ik wel wat vraagtekens.Gaan we met minder mensenhetzelfde werk doen? We gaanvast en zeker een periode vangrote onrust tegemoet en heteinddoel is mij nog niet duidelijk.Een traject van twee jaar trekteen zware wissel op iedereen: hetvraagt veel van de mensen dievertrekken en ook van de men-sen die achter blijven.Ondersteuning is daarom belang-rijk. Er ligt een belangrijke opga-ve voor het management om testuren, veel te praten en scherpte signaleren. In deze omstandig-heden zal blijken of het conceptvan zelfsturing overeind blijft.’

Mariska Razoux Schultz-Helbig (FNV Bondgenoten):'Nu zal blijken of zelfsturing overeind blijft'

kent dat voor medewerkers dat zij misschienwel acht jaar langer moeten werken dan voor-heen. Dat vergt niet alleen een mentaleomwenteling, maar vereist ook dat zowel werk-gever als medewerkers investeren in duurzamevitaliteit. Een van de manieren om mensen langer vitaalte houden, is het project ‘flexibel minder wer-ken in de ploegen’. Dit project biedt medewer-kers de gelegenheid om in elke levensfase flexi-bel minder te werken. In verschillende teamsin Gennep wordt daarmee geëxperimenteerd.Leppers: ‘Het uitgangspunt is een bruto bezet-ting: het team bestaat uit zoveel vaste mede-werkers dat zij kort verzuim, snipperdagen ende tijd die nodig is voor opleidingen en verga-deringen zelf op kunnen vangen. Per cyclus –een aaneengesloten reeks van vier tot zes werk-dagen – werkt een teamlid minimaal een dagminder. Geen vaste dag, want dan zouden deandere teamleden op die dag geen vrij meerkunnen nemen. Wel kan het team optimaalinspelen op ieders individuele roosterwensen,bijvoorbeeld minder nachtdiensten of minderochtenddiensten. Er zijn dus kaders, maar de

oplossingen worden binnen teams gevonden.’

Maatschappelijk verantwoord ondernemenMaatschappelijk verantwoord ondernemenBij SCA Gennep zijn ze ook op een heel andervlak bezig met duurzaamheid. Eikenaar is bij-voorbeeld nauw betrokken bij projecten rondmaatschappelijk verantwoord ondernemen.Dicht bij huis, met projecten als ‘waste manage-ment’, groene stroom, beperking van transport-bewegingen en beschikbaarheid van gezondeten in kantines. Maar ook op nationaal eninternationaal niveau: in samenwerking metOxfamNovib ondersteunt SCA hygiëne-projec-ten in Zuid-Soedan en Niger.

Eikenaar: ‘Maatschappelijk verantwoord onder-nemen is geen liefdewerk oud papier. Webeschouwen het als onze verantwoordelijkheidom als bedrijf te laten zien wie we zijn en watwe kunnen. Er is ruimte voor ideeën en eigeninitiatief. We besteden niet alleen aandacht aanhet milieu, want er is veel meer dan groen. Hetgaat ook om een inzet die verder strekt dan onseigen bedrijf en onze eigen medewerkers.’


4948

In vijf jaar naar volwassen arbeidsrelaties

Movares maakt al vijf jaar werk van sociale innovatie. In proef-tuinen worden de mogelijkheden voor sociale innovatie verkend enuitgeprobeerd. De vakbonden spelen daarbij een belangrijke rol. Advan Beek, HR-director bij Movares, in gesprek met Willem Jan Boot,vakbondsbestuurder FNV Bondgenoten.

Egaliteit en plezier in het werkWat Movares op voorhand bijzonder maakt,zijn de eigendomsverhoudingen van hetbedrijf. Ruim de helft van het personeel bezitmeer dan 70 procent van de aandelen van hetbedrijf; en dat zijn niet alleen de mensen in detop. Egaliteit is een belangrijk aspect van deorganisatiecultuur. Kenmerkend zijn ook debetrokkenheid van medewerkers en de gedre-venheid om innovaties te bedenken. Ad van Beek: ‘Bij Movares wordt op een intelli-gente manier samengewerkt, er worden geenpolitieke spelletjes gespeeld en er is een luxepersoneelsbeleid. Vanuit de NS-tijd was de cul-tuur heel zorgend. Toen ik in 2007 bij Movaresbegon, voelde ik me als Alice in Wonderland.Ruime budgetten voor P&O en heel veel perso-neelsinstrumenten. Managers deden op datgebied zelf al heel veel en goed. Toch zagen wedat het er minder om ging wat we deden, maarsteeds meer hoe. Het gaat meer om processendan om instrumenten. Daarom zijn we vijf jaargeleden onder de noemer van sociale innovatiegestart met innovatieve processen.’

10-puntenplan sociaal beleidDe eerste keer dat Van Beek een cao moestafsluiten met de vakbonden, constateerde hijdat alles al in de cao was geregeld. Daarombesloten de partijen zich op de toekomst vanhet bedrijf te richten. Wat heeft dit bedrijf overvijf of tien jaar nodig? Die benadering leiddetot een 10-puntenplan voor nieuw sociaalbeleid, met thema’s als duurzame inzetbaar-

heid, milieu, flexibel werk en loopbaanontwik-keling.De vakbonden sloegen samen met Movares eennieuwe weg in. Om de vakbonden daarin teversterken, stimuleert Movares dat werkne-mers vakbondslid worden en zo medeverant-woordelijkheid nemen voor het sociale beleid.Movares betaalt een deel van het vakbondslid-maatschap, waardoor mensen voor een sterkgereduceerd tarief lid kunnen worden. Het

streven is een organisatiegraad van zo’n 80 à90 procent. In ruil daarvoor moeten de vakbon-den de medewerkers een aantrekkelijk pakketaanbieden. Jan Willem Boot: ‘Vanaf het begin dat ik bijMovares kwam, heb ik veel gesprekken gevoerdmet mensen; over flexibel belonen, senioren-dagen en demotie, maar ook over hun ideeënover de vakbond van de toekomst. Mijn uit-gangspunt is dat alle verworven rechten ter dis-cussie gesteld mogen worden, als de mensen ermaar beter van worden en als het perspectiefvoor de vakbond oplevert. Movares heeft veeljonge mensen in dienst, ik wil graag de kansaangrijpen om met deze groep te experimente-

ren. Wij proberen met nieuwe vakbonds-producten, zoals de persoonlijke coach, in dehoofden en harten van mensen te komen.’

Experimenteren in proeftuinenIn april 2008 kwamen management, vakbon-den en de medezeggenschap bijeen om ingemengde groepen de tien thema’s verder uit tediepen. Daarbij bleek dat er veel meer was datpartijen verbond dan verdeelde. Vanaf datmoment werd dat de leidraad in de samenwer-king tussen partijen. Ze gingen een partner-schap aan voor goede en slechte tijden.In juni 2008 werd een tweejarige cao afgeslotenwaarbij sociale innovatie centraal stond. Vijfthema’s zouden verder worden uitgewerkt inwerkgroepen:

• Baas in eigen loopbaan• Werken binnen volwassen arbeidsrelaties• Optimaliseren keuzes arbeidsvoorwaarden• Flexibiliseren beloningsbeleid• Duurzame en groene arbeidsvoorwaarden

Van Beek: ‘Om de thema’s concreet uit te wer-ken, hebben we proeftuinen gelanceerd. In

proeftuinen kun je experimenteren met nieuwgedrag en nieuwe tools. Zo’n proeftuin functio-neert dan bijvoorbeeld in een afdeling, onder-steund door P&O. We doen aan het begin eennulmeting en aan het eind een evaluatie.Mensen doen vrijwillig mee, maar niet vrijblij-vend. Ook hebben we een supportgroep in hetleven geroepen, met leden vanuit het manage-ment, vakbonden en OR, om vanuit een gedeel-de verantwoordelijkheid de proeftuinen aan testuren. Als we die proeftuinen de ruimte willengeven, moeten alle partijen uit hun traditionelerol komen.’Boot: ‘Als vakbondsbestuurder kan ik een brug-functie vervullen, door de wensen van mensenin te brengen.’De resultaten van de proeftuinen zijn verschil-lend. Jong Movares heeft in zo’n proeftuin bij-voorbeeld het ‘buddysysteem’ bedacht. Iederenieuwe medewerker krijgt een buddy van bui-ten de eigen afdeling die hem op weg helpt enadvies geeft. In de proeftuin Anders belonen isgeëxperimenteerd met individuele prestatie-beloning, maar dat bleek niet te werken.

‘Door met die proeftuinen aan

de slag te gaan, komen er echt

creatieve zaken naar boven’


5150

‘Medewerkers kwamen zelf tot de conclusie datze elkaar nodig hebben om tot een resultaat tekomen.’

Naar volwassen arbeidsrelatiesEen ander belangrijk thema bij Movares heeftte maken met volwassen arbeidsrelaties. Van Beek: ‘De kern daarvan is dat we vertrou-wen scheppen, maatwerk leveren en verant-woordelijkheden per definitie zo laag mogelijkin de organisatie leggen. Die verantwoordelijk-heid krijgt vorm in de relatie tussen leiding-gevende en medewerker. Het gaat eigenlijk omde emancipatie van de individuele medewer-ker. We zijn nog te veel een ‘urenfabriek’. Enmedewerkers vinden hun klanten vaak belang-rijker dan zichzelf, ze zorgen niet altijd goedvoor zichzelf.’Boot: ‘Volwassen arbeidsrelaties zijn een goedvakbondsthema, net als empowerment van men-

sen. In een proeftuin hebben we geprobeerdaan de hand van de methode van appreciativeinquiry elkaar positieve feedback te geven. Diemethode leert mensen om in overlegsituatiesop zoek te gaan naar succesfactoren in plaatsvan alleen maar te kijken naar wat er fout gaat.Maar daarbij bleek dat er toch nog steeds eenstevige hiërarchische structuur in het bedrijfzit.’ Van Beek: ‘Tussen onze drie divisies zittenbehoorlijke cultuurverschillen. Bij treinbeveili-

ging werken ze via de strakke regels van hetspoorboekje, onze landschapsarchitecten heb-ben geen leidinggevenden nodig en infra zit erergens tussenin. Als mensen en afdelingen zoverschillen, moet je maatwerk leveren zonderdat het tot willekeur leidt. De vakbonden zijncruciaal om gelijkwaardigheid tussen mede-werker en manager te creëren.’Boot: ‘De traditionele achterban moet uit decomfortzone komen. Ze mogen wel wat eigen-wijzer en mondiger worden. Dat heeft ookgevolgen voor de aansturingstructuur. Daar

Het advies- en ingenieursbureauMovares bedenkt oplossingen ophet gebied van mobiliteit, infra-structuur, ruimtelijke inrichting,vervoerssystemen, water enenergie. Voorbeelden van groteprojecten waaraan Movares eenbijdrage heeft geleverd, zijn deHSL-Zuid en de Betuweroute.

Movares, voorheen HollandRailconsult, was oorspronkelijkeen onderdeel van de Neder-landse Spoorwegen. Toen NS in1995 werd gesplitst, kwam hetingenieursbureau los van NS. In2006 veranderde HollandRailconsult in Movares.Het bedrijf is inmiddels uitge-

groeid tot een bureau met eenbredere scope. Movares is actiefin Nederland, Polen en Duitslanden telt ruim 1300 medewerkers,van wie de meesten hoger tech-nisch zijn opgeleid. Ruim de helftvan de medewerkers bezit74 procent van de aandelen vanhet bedrijf.

Over Movares

‘De vakbonden zijn ons

venster naar buiten, die

houden ons scherp’moet je mensen wel bij helpen. Veiligheidblijkt daarbij heel belangrijk te zijn. Ik vraagaan de medewerkers wat zij zelf kunnen bij-dragen aan de verbetering van hun inzetbaar-heid en waar hun behoeftes liggen als het gaatom faciliteiten en ondersteuning. Als vakbonds-bestuurder wil ik procesbegeleider zijn.’

Het venster naar buitenVan Beek: ‘We zitten nu in het proces dat we decao zoveel mogelijk willen beperken tot afspra-ken over geld. Daarnaast hebben we, samenmet de vakbonden en de medezeggenschap,een ontwikkelconvenant opgesteld. Daarinstaat hoe we met elkaar om willen gaan en hoewe nieuw sociaal beleid willen ontwikkelen.’Boot: ‘In het convenant zijn ook afsprakengemaakt over preventieve mobiliteit. Daarkomt nu nog niets van terecht, want dat gaatover de hoofden van mensen heen. Daar heb jemondige, krachtige mensen voor nodig. Dusmoet je vragen wat mensen nodig hebben.’Van Beek: ‘De beoordelingsgesprekken ontwik-kelen zich nu tot vitaliteitsgesprekken. Daar

gaan we ook het persoonlijk ontwikkelings-budget aan koppelen. De vakbonden zullenmedewerkers begeleiden om dit soort gesprek-ken met hun leidinggevende aan te gaan. Ditwordt ook een proeftuin. Daar kunnen we bij-voorbeeld ook aan de orde stellen wat we doenals iemand niet meegaat met de nieuwe techno-logische ontwikkelingen, maar wel heelwaardevol is voor het bedrijf. Het beste is tochals mensen zelf in beweging komen. Dat moetgewoon worden, ongeacht iemands leeftijd. ‘Boot: ‘Movares is een mensenbedrijf. Dat moeteen gedeeld bewustzijn worden. Mensen krij-gen verantwoordelijkheid, worden serieusgenomen en waar nodig geholpen. Door metdie proeftuinen aan de slag te gaan, komen erecht creatieve zaken naar boven.’ Van Beek: ‘De vakbonden zijn ons venster naarbuiten, die houden ons scherp. In vijf jaar tijdzijn de arbeidsrelaties door sociale innovatiesveel volwassener geworden. Dat maakt echteen gigantisch verschil.’Boot: ‘Er is van beide kanten lef voor nodig envertrouwen in elkaar.’


5352

Hoe gaan we om met de komende krapte op de arbeidsmarkt? Hoekunnen we ons als bedrijf onderscheiden? VerpakkingsproducentCurTec wil zich niet laten verrassen door veranderingen op dearbeidsmarkt, maar grijpt ze aan om het HR-beleid te verbeteren.‘Medewerkers bepalen het resultaat’.

Voor Curtec zijn medewerkers de grotesuccesfactor

Curtec, producent van verpakkingen, heeft devergrijzing en vergroening al vroeg zien aanko-men. Het bedrijf houdt rekening met een krap-te op de arbeidsmarkt en met de veranderendewensen van de moderne werknemer. CurTecheeft zichzelf ook de vraag gesteld hoe het denationale en internationale concurrentie moetpareren en in de toekomst kan blijven groeien.‘Wij hebben een uitgebreide omgevingsanalysegemaakt’, vertelt Petra Boute. Boute is sinds vijfjaar HR-manager bij CurTec. ‘Snel leren en snelgroeien’ is haar persoonlijke devies. Ze wijst opeen lijvig document met staafdiagrammen. Hetis de uitkomst van een brancheonderzoek naarlevensfasebewust personeelsbeleid.De statistieken zijn duidelijk: de personeels-samenstelling van CurTec is ongunstig. ‘Ditonderzoek brengt in beeld wat er tot 2019gebeurt als we niets doen. De gemiddelde leef-tijd van onze mensen is hoog en loopt verderop. Onze leeftijdsopbouw is ongunstig en hetalgemene opleidingsniveau ligt lager dan in de

branche. CurTec heeft groeiambities. Als we diewillen waarmaken in een krapper wordendearbeidsmarkt, moeten we wat doen.’

Zelf aan het stuurHet onderzoek naar levensfasebewust beleidgeeft de aanknopingspunten voor de concreteuitvoeringspraktijk: streven naar een even-wichtige personeelsopbouw, investeren in deinzetbaarheid van medewerkers, in scholing enopleiding en inzet van gezondheidsmanage-ment. Alle middelen en instrumenten zijn eropgericht de medewerkers fit en gezond deopschuivende eindstreep te laten halen. De medewerkers hebben een sleutelrol in hetresultaat. CurTec wil mensen betrekken, meelaten praten, zelfstandigheid laten ervaren.Boute: ‘Ik zou het wel uit willen schreeuwen:kom in actie, pak je ruimte, wees creatief, jehebt wat te bieden, laat je niet hinderen door‘da ka nie’. Neem de regie in eigen hand enneem je eigen ontwikkeling serieus.’

CurTec ontwikkelt, produceert endistribueert verpakkingen meteen hoge toegevoegde waarde.CurTec is gevestigd in hetBrabantse Rijen en heeft vestigin-

gen in zes landen. Het bedrijf is in1991 ontstaan door een verzelf-standiging vanuit het voormaligeCurver Plastics. Het bedrijf heeft100 medewerkers, een kwart van

de medewerkers is vrouw, degemiddelde leeftijd is 46 jaar. Hetmerendeel van de werknemersheeft een lagere of middelbareberoepsopleiding.

Over CurTec


5554

ideeën op een eenvoudige manier kunnen ven-tileren. En dat werkt. We hebben bijvoorbeeldideeën gehad over slimmer werken, verbeter-projecten en handige (technische) hulpmidde-len en tips om sneller en veiliger te kunnenwerken.’

Betrekken bij veranderingenVertegenwoordigers van werknemers wordenintensief betrokken bij de veranderingen bijCurTec. ‘We stimuleren werknemers ook omlid te worden van de vakbond die in het bedrijfactief is: De Unie. We onderstrepen het belangervan tijdens personeelsbijeenkomsten en inpersoneelsbrieven. Inmiddels zijn bijna dertigvan de honderd werknemers lid.’Om aan te geven hoe belangrijk het is om geza-menlijk aan de toekomst van het bedrijf te wer-ken, zijn de cao-onderhandelingen met DeUnie niet gestart met de traditionele voorstellen-brieven van beide kanten, maar met het geza-menlijk in kaart brengen van de ontwikkelin-gen, kansen en bedreigingen in de markt. Deuitkomst van die inventarisatie werd samenge-vat in een belangenkaart: een overzicht van debelangen van het bedrijf en van de werkne-mers, op de middellange en lange termijn. Ditdocument vormde de basis voor het cao-over-leg. Boute: ‘We hebben in de gesprekken met DeUnie geprobeerd weg te blijven van standpun-ten. We hebben immers een gezamenlijke ver-antwoordelijkheid: we komen uit een crisis enhebben groeiambities. Dat vertaalt zich in the-ma’s voor het cao-overleg.’

LevensfasebeleidDe nieuwe, open aanpak versterkt het weder-zijds begrip en vergroot het draagvlak voor deuiteindelijke uitkomsten. Een van de belang-rijkste uitkomsten van het cao-overleg is dat erlevensfasebeleid moet worden ontwikkeld en

van medewerkers. ‘Daarbij gaat het om eenbalans tussen wat het bedrijf wil en wat men-sen willen, ook als het om flexibiliteit gaat. Datvraagt om moderne werkarrangementen.Daarom hebben wij een persoonsgebondenvitaliteitsbudget ingesteld, dat mensen kunnenaanwenden voor vitaliteit en employability.’ Ze laat de cultuurwaaier van CurTec zien.‘Prettig werken? We hebben het zelf in dehand!’ staat op de eerste flap. ‘Het geeft ietsweer van de manier waarop wij met elkaar en met klanten willen omgaan. Dit is het fun-dament voor ons HR-beleid. De cultuur-statements zijn door onze medewerkers zelfbedacht als voorwaarden om prettig met elkaarte kunnen werken: respect voor elkaar, afspra-ken altijd nakomen, open en eerlijk communi-ceren, nek uit durven steken, als team werken,bijdragen aan goede sfeer, klanten op de eersteplaats, trots op onze producten en boven-gemiddelde resultaten bereiken.’

Goede arbeidsverhoudingenHet bedrijf besteedt veel aandacht aan arbeids-verhoudingen. Als de arbeidsverhoudingengoed zijn, is er volgens Boute een evenwichtigebalans tussen de belangen van de werkgever ende medewerkers. ‘Als je groei wilt realiseren,dan is dat een van de succesfactoren.’Veel van haar dagelijkse werk heeft hiermee temaken. ‘Als MT- en directieleden wonen we omde beurt werkoverleggen bij om ideeën, bevin-dingen en open aanmerkingen te verzamelen,en de mensen te informeren over waar we meebezig zijn en wat de stand van zaken is. Dathoudt de mensen betrokken. Een van de terug-kerende onderwerpen in het werkoverleg is decultuur van het bedrijf. In hoeverre kunnenmensen plezierig bij ons werken, in hoeverremaken we onze cultuurstatements waar.Tijdens zo’n overleg hebben mensen gevraagdof er een ideeënbus kon komen zodat ze hun

‘Wij willen de CurTec mede-werkers inspireren om zichoptimaal en met plezier te(blijven) inzetten voor hetbedrijf, waardoor zij mentaal

en fysiek fit kunnen blijven.Wij willen dit realiseren doorals werk-gever rekening tehouden met hun specifiekebehoeften naar gelang de

levensfase waarin zij zichbevinden. Van de medewer-kers verwachten wij eenactieve houding in hun loopbaanzelfsturing.’

HR-missie CurTec

Haar doel is mensen weerbaar te maken. ‘Ik hebveel ellende gezien, waarvan ik achteraf zeg ‘dathad niet gehoeven’. Mensen moeten zich reali-seren dat de wereld er over tien jaar anders uit-ziet. Daar moeten ze op voorbereid zijn. Hetwerk dat ze doen, is niet voor eeuwig.’ Een grotere weerbaarheid is volgens haar in hetbelang van beide partijen: de werknemer en de

werkgever. ‘Veel mensen vinden dat gepamperwel prettig, ze rekenen erop en raken eraangewend: comfortabel op de achterbank. Maar zevergissen zich, het is veel beter om zelf aan hetstuur te zitten en aan de slag te gaan met deeigen profilering naar de arbeidsmarkt.’Het HR-beleid legt bewust nadruk op een grote-re inbreng en de eigen verantwoordelijkheid


5756

‘Bij de cao-onderhandelingen van2010 bij CurTec is het item socialeinnovatie op de cao-agenda gezet.Dat thema laat zich in mijn ogenhet best omschrijven als de nood-zaak om kwalitatief sterkeindustrie in Nederland te behou-den. Wij vinden het als vakbondvan belang hierover mee te den-ken, mee te praten en mee tebeslissen. Het is een continuezoektocht naar het evenwicht tus-sen de belangen van de organisa-tie en de belangen van de werk-nemers. Als een ondernemingonder het motto ‘sociale innova-tie’ veranderingen wil doorvoeren,

terwijl het alleen maar omkostenreductie blijkt te gaan, danschieten wij er met zijn allen wei-nig mee op.Het is zaak om een hoog ambitie-niveau te koppelen aan realisme.Het management moet niet te vervoor de muziek uitlopen, wantdan kan het de medewerkers nietmeer horen. Sociale innovatie iseen proces van kleine stapjesvooruit zetten. Te snel en te veelwillen, leidt tot verlies van draag-vlak.Voor vakbonden is het belangrijkopen te staan voor veranderingen.Tegelijkertijd bewaken wij de

balans tussen een goede loonont-wikkeling en waardering voor demedewerkers en maatregelen ophet gebied van ontwikkeling enopleiding, bredere inzetbaarheiden arbeidstijdenmanagement.In de cao van 2010 is afgesprokendat er een tripartiete werkgroepbij CurTec aan de gang gaat om deafspraken te concretiseren. Tot nutoe verloopt het proces soepel. Erdraaien enkele pilots op vrijwilli-ge basis. Maar de werkelijkebalans kan worden opgemaakt in2012, wanneer het op implemen-tatie van diverse maatregelenaankomt.’

Peter Rosendaal, cao-onderhandelaar De Unie:‘Hoog ambitieniveau koppelen aan realisme’

dat het bedrijf een 'leercultuur' nodig heeft. Eris een werkgroep samengesteld met werk-nemers uit alle lagen van het bedrijf om de cao-afspraken concreet vorm te geven. Op dezemanier probeert het bedrijf werknemers vanafhet begin te informeren en mee te nemen in dekeuzes voor de toekomst. Boute: ‘Wij hebben bij het thema levensfase-beleid een vertaalslag naar de praktijk gemaakt.'Zo komt er een jaarlijks budget voor employabi-lity, waarmee CurTec zowel de vitaliteit als deinzetbaarheid van de medewerkers gaat vergro-ten. Medewerkers krijgen daarbij ook de ruim-te om ambities buiten het eigen vakgebied ofbuiten het bedrijf na te streven. Elke werk-nemer krijgt ook een persoonsgebonden budget gericht op vitaliteit. Dit kan onder meerworden ingezet voor loopbaanoriëntatie. CurTec wil ook een lerende organisatie zijn.Het bedrijf stimuleert medewerkers in hunloopbaan en ontwikkeling zodat zij hun inzet-baarheid vergroten. Tijdens functionerings-

gesprekken worden opleidingsplannen bespro-ken en vastgelegd in persoonlijke ontwikke-lingsplannen.

FlexibiliteitEen ander belangrijk thema voor CurTec isflexibiliteit. De markt en de medewerkers vragen erom. Het bedrijf heeft onlangs een subsidie gekregen vanuit het Europees SociaalFonds (ESF) om hiermee aan de gang te gaan. Er is inmiddels onder alle werknemers eenenquête gehouden over roosterflexibiliteit.Daarnaast zijn de ideeën en wensen van werk-nemers in kaart gebracht, waarbij ook rekeningis gehouden met de ouder wordende populatie.Ook zijn er afspraken gemaakt over arbeidstijd-management. Boute vat het nog eenskernachtig samen: ‘De medewerker heeft eensleutelrol in het bedrijfsresultaat van CurTec.Goed werkgeverschap geeft een voorsprong bij het aantrekken en behouden van die medewerkers.’


58

Colofon

‘Duurzaam Meedoen’ is een uitgave van

FNV BondgenotenCNV VakmensenDe UnieAWVN

Idee en tekstJacqie van StigtPaul van den Boom Peter van der EijkGeert de BruinGerard van der Lit

EindredactieCorien Lambregtse, www.voorallesiseenwoord.nl

VormgevingFase2, Paul Veldkamp, www.fase2.org

CoverfotoFase2, in samenwerking met Mark en Kevin Kiepe

ProductieKimmunicatie, www.kimmunicatie.nl

RechtenVrij kopiëren. De teksten in deze uitgave mogen zonder voorafgaande toestemming van de uitgevers worden gebruikt mits vergezeld van eenduidelijke bronvermelding.

Sociaal ManifestDit boekje biedt een blik op de praktische uitwerking van het gedachtegoed dat steeds nadrukkelij-ker leeft bij werknemers en werkgevers. Dat gedachtegoed is verwoord in het sociaal manifest‘Naar nieuwe arbeidsverhoudingen. Mensen maken het verschil, mensen realiseren groei’ van De Unie, CNV Vakmensen, FNV Bondgenoten en AWVN.Het volledige manifest is te verkrijgen via de websites van de vier organisaties:

www.unie.nlwww.fnvbondgenoten.nlwww.cnvvakmensen.nlwww.awvn.nl

Op de websites is verder een grote hoeveelheid aanvullende informatie te vinden over subthema’svan duurzame inzetbaarheid, onder meer over levensfasegericht personeelsbeleid, diversiteits-beleid en gezondheidsbeleid.

De Unie: www.unie.nl/DeUnieover/Duurzameinzetbaarheid.aspx.

AWVN: www.awvn.nl/nieuwedimensies met onder meer bedrijfscases.

CNV Vakmensen: www.cnvvakmensen.nl/duurzaam. Het CNV publiceerde het ‘Handboek levensfasegericht personeelsbeleid’, te bestellen als boek met ringband of als pdf bij CNV Vakcentrale: www.cnv.nl, 030-7511001, [email protected]

FNV Bondgenoten biedt een aantal dossiers die gerelateerd zijn aan het thema: www.fnvbondgeno-ten.nl/werk_en_inkomen/dossiers. De bond publiceerde het ‘Inspiratieboek Duurzaam Werken.Dat is als pdf te laden via www.duurzaamaanhetwerk.nl/inspiratieboek.

Algemene contactgegevens

FNV Bondgenoten: 0900 9690, www.fnvbondgenoten.nl/over_de_bond/contact

CNV Vakmensen: 030 7511007, www.cnvvakmensen.nl/contact

AWVN: AWVN-werkgeverslijn, 070 850 86 05, [email protected]

De Unie: 0345 851851, [email protected]

Aanvullende informatie


Duurzaam meedoen


Leren als arbeidsvoorwaarde - Duurzaam meedoen publicatie 2011 503560

Documents

Transcript of Leren als arbeidsvoorwaarde - Duurzaam meedoen publicatie 2011 503560