1

I N O O S T E R H O U T

3

De geldkraan wordt door hogerhand een kwartje verder dichtgedraaid en de crisis vergroot tegelijk de vraag om uitkeringen. Om die twee uiteinden aan elkaar te knopen, moest er bezuinigd worden, concludeerde de politiek van Oosterhout. Hoe, dat lieten ze aan de ambtelijke organisatie over. Daar leefde de ambitie om de bedrijfsprocessen te moderniseren en de burger een betere dienstverlening aan te bieden, ondanks de besparingen. “We wilden beter doen met minder mensen”, vat Mariska Asmus, direc-teur middelen en dienstverlening, het samen. “We vroegen ons af: als we nu eens fors investeerden in ICT, wat zou dat dan kosten? En hoeveel zou het opbrengen? Bovendien wilden we dat projectmatig aanpakken: niet af en toe een slim idee uitvoeren, maar organi-satiebreed onze processen doorlichten en efficiënter maken. Het is handig dat

je de processen beter inricht vooraleer je ze digitaliseert. Daarom schreven we een aanbesteding uit voor een consultant. Die moest helpen met het opstellen van een business case en ons daarna begeleiden bij de uitvoering van de projecten.”Möbius kwam als beste kandidaat uit de bus. “Zij hebben veel ervaring met dit soort van projecten bij de overheid”, vertelt Adri Gabriels. Die is manager van ISC (Informatie- en Service Center), een afdeling die enkele jaren geleden na een reorganisatie ontstond en waarin alle individuele klantencontacten ge-bundeld werden: sociale zaken, vergun-ningen, burgerzaken, receptie,…

De LEAN-wereld

De gemeente Oosterhout maakte een budget vrij van 3 miljoen euro, met als startdatum 1 januari 2012. De terugver-dienperiode begint na 4 jaar. Vanaf dan

levert de operatie jaarlijks een bespa-ring van ongeveer 900.000 euro op.Adri Gabriels: “De 3 miljoen euro heb-ben we nodig voor ICT-toepassingen die met elkaar kunnen praten, voor externe trainingen van onze medewerkers, voor de uren die we er intern als organisatie in stoppen... Het hele project steunt op de LEAN-expertise van Möbius: proces-sen onder de loep nemen en ze slanker en slimmer maken. Het klinkt simpel maar er zit een hele wereld achter: werklastmeting, roosters opstellen, taken analyseren,… Het heeft ons als organisatie meer inzicht gegeven in wat we doen.”De knowhow komt van buitenuit, maar het mooie is dat die kennis in de organisatie binnensijpelt en daar ook blijft. “We leiden een aantal mensen op als LEAN-experts”, legt Mariska Asmus uit. “Op een gegeven moment zullen we het zelf kunnen. Als we rond zijn met de processen in het Informatie- en Service Center, verwacht ik dat we ook met de andere afdelingen aan de slag gaan.”

Meebewegen is verstandig

Al van in het begin was duidelijk dat er een besparing op FTE’s zou gebeuren. Gedwongen ontslagen komen er echter niet. Mariska Asmus: “Vooralsnog gaan we ervan uit dat we het via het na-tuurlijk verloop kunnen oplossen. We

Beter doen met minder mensenDe gemeente Oosterhout wilde zijn dienstverlening verbeteren en de bedrijfsvoering moderniseren, en in één moeite ook nog eens besparen op personeel. “Als organisatie wil je natuurlijk zoveel mogelijk zelf doen. Een partner als Möbius is the next best thing. We werken heel nauw samen en hun knowhow sijpelt snel in onze organisatie binnen.”

DE PROJECT VERANTWOORDELIJKEN AAN HET WOORD

Wessel-Jan Fijnvandraatover Lean:

“Lean is een managementfiloso-fie die al vele jaren haar waarde bewijst. De oorsprong ligt in Japan, meer bepaald in de Toyota-fabrie-ken. De basisidee was het elimine-ren van alle vormen van verspilling, de zogenaamde ‘waste’. Vergelijk Lean met een gereedschapskist waarin methodes, technieken, checklists… zitten. Je kiest het optimale gereedschap naargelang het karakter of de wensen van de organisatie. Het zijn eigenlijk stuk voor stuk hulpmiddelen die je helpen om het gezond verstand in te zetten. Jawel, de uiteindelijke oplossingen zijn logisch, maar men vond ze voordien niet. Dat is een steeds terugkerende reactie, bij elk van de tientallen organisaties in de overheid en in de privé die we met Möbius geholpen hebben om Lean te worden, door ‘waste’ te elimineren. Voorbeelden van ‘waste’ zijn stappen die niet nodig zijn, te lange wachttijden, méér geven dan wat de klant vraagt of ook slechte kwaliteit… Dat laatste wordt vaak onderschat, maar herstellen duurt lang en dus kan je veel tijd besparen door het meteen goed te doen. Typisch voor Lean is ook de mensgerichtheid. Het levert inzicht op in de eigen werkmethode en in de wensen van de klant. Dat vergt training en coaching, en daar heb-ben we een heel trainingscurriculum rond opgebouwd.”

Wessel-Jan Fijnvandraat is manage-ment consultant bij Möbius en stuurde het consultancyproject in Oosterhout.

5

hebben een duidelijk beeld van waar we met teveel medewerkers zitten. Wie daar met pensioen gaat of naar een ander job verhuist, wordt niet meer automatisch vervangen. We bekijken ook of sommige medewerkers niet kunnen doorschuiven naar een dienst waar men mensen te kort heeft. En een aantal vacatures wordt voorlopig tijdelijk ingevuld, zodat we makkelijker

kunnen inkrimpen als dat later nodig is.”Sommige medewerkers vinden het idee van jobverruiming erg leuk, andere hebben niet veel op met verandering en blijven liever zitten waar ze zitten. “Die medewerkers moeten we uitleggen dat het werk nu eenmaal verandert. Soms vallen er functies weg en is het verstandig om mee te bewegen.”

Een oogopener

“Wat we erg appreciëren, is dat de mensen van Möbius niet achter hun bureau blijven zitten”, vindt Mariska Asmus. “Ze staan met beide voeten in de praktijk en lopen mee met de

mensen van de werkvloer. Een externe adviseur die af en toe binnenwaait met een rapport, dat brengt geen zoden aan de dijk. Een theoretisch kader pakt in de praktijk vaak heel anders uit dan verwacht. Onze mensen werken nauw samen met Möbius. Zij brengen de knowhow binnen, wij zorgen ervoor dat die kennis goed op onze organisatie geënt wordt. Het is een zaak van samen

zoeken, samen tot inzichten komen en samen dingen opbouwen. Die aanpak garandeert ook dat er bij het personeel voldoende draagvlak ontstaat, en liefst ook enthousiasme. De mensen in de organisatie moeten het gevoel hebben dat het haalbaar is. Zij worden immers verantwoordelijk gesteld voor hun deel-proces.” Adri Gabriels: “Iedereen moet mee zijn. Zonder goede communicatie lukt het niet. Stel dat je een stap uit een proces haalt, omdat we beseffen dat die stap zinloos en overbodig is. Dan is het belangrijk dat de medewerker dit zelf inziet en niet denkt dat hij al die tijd on-zinnig werk gedaan heeft. De organisa-tie heeft nu eenmaal zoveel jaar geleden

beslist dat die stap in het proces moest zitten. Het moet leuk zijn om in te zien dat het in de toekomst anders en beter kan.”Lang moet Adri niet zoeken naar een voorbeeld van zo’n overbodige stap. “Sommige burgers met een beperking hebben niet alleen recht op een rolstoel, maar ook op een speciale rolstoel-hoofdsteun. Die klanten gingen dat bij Welzorg uitproberen en een model kiezen. Tot voor kort vroegen wij dan nog eens aan Welzorg hoeveel die steun zou kosten. Welzorg stuurde vervol-gens een bericht terug met de prijs. En uiteindelijk gaven wij sowieso toestem-ming, wat de prijs ook was. Die stap van de prijsvraag slaan we nu over. Hij geeft de indruk dat we grip hebben op de situatie, maar dat klopt dus niet. Vanaf nu accepteren we een prijs binnen een bepaalde bandbreedte – af en toe doen we dan nog wel eens een steekproef om na te gaan of de prijzen wel correct blijven. Het is één detail, maar zo zijn er heel veel processen waarin we overbo-dige stappen wegknippen.”Mariska Asmus: “Door de dienstverle-ning op de juiste elementen te focus-sen, kan je de efficiëntie en effectiviteit enorm verhogen. Je zet bijvoorbeeld veel capaciteit in op een plek waarvan de burgers het gevoel hebben dat ze echt geholpen worden, en dat blijkt dan ook nog eens veel beter te werken. Dat was voor mij toch een oogopener.”

“We werken nauw samen met Möbius. Het is een zaak van samen zoeken, samen tot

inzichten komen en samen opbouwen.”

DE PROJECT VERANTWOORDELIJKEN AAN HET WOORD

6 LEAN IN OOSTERHOUT

Enerzijds uitkeringen verstrekken, anderzijds mensen uit die uitkering halen en weer aan het werk krijgen: het takenpakket van Werk & Inkomen is dubbel. Alleen: het evenwicht tussen die twee was zoek. “Dat gevoel hadden we hier bijna allemaal”, vertelt Joris Burg, kwali-teitsadviseur en projectleider van het deelproject W&I in Oosterhout. “Van onze klantmanagers kregen we steeds dezelfde klacht: we stoppen zoveel tijd in paperassen voor de uitkeringen

dat we te weinig tijd overhouden om mensen weer aan de slag te krijgen. De werklastmeting die we samen met Möbius maakten bevestigde dat buik-gevoel. De papierwinkel bleek zelfs nog meer tijd op te slorpen dan we hadden verwacht. Tussen 60 en 70 procent van de werkuren ging op aan de adminis-tratie.”Streefdoel van het business project was om dat percentage terug te dringen tot 40 procent. In een eerste deelpro-ject werd gefocust op de instroom: de

periode van vier weken nadat mensen zich hebben aangemeld. “Hoe sneller en kordater je de klanten aanspreekt, motiveert en aanport om te solliciteren, hoe minder er uiteindelijk een uitke-ring aanvragen. De resultaten volgden onmiddellijk. Onze instroom is meteen gezakt.”

Minder papierwerk

Een tweede deelproject mikt op de uitstroom: mensen uit de uitkering krijgen. De W&I-klanten werden in vier doelgroepen opgedeeld. Doelgroep 1 en 2 hebben de meeste potentie om nog in de arbeidsmarkt terug te keren, bij doelgroep 3 en 4 wordt die kans lager ingeschat. De klantmanagers mochten zelf zeggen met welke doelgroep ze het liefst wilden werken, legt Joris Burg uit. “Op basis van de werklastmeting had-den we berekend hoeveel FTE’s we voor elke doelgroep nodig hadden. Gelukkig kwam dat redelijk goed uit: de meeste

Tijd voor wat er toe doet

“We stopten heel veel tijd in het papierwerk voor de uitkeringen”, zo omschrijft Joris Burg de werking van de afdeling Werk & Inkomen in Oosterhout. “Daardoor kwamen we te weinig toe aan onze belangrijkste taak: mensen helpen zoeken naar werk. Dankzij de business case is dat nu helemaal omgekeerd.”

WERK & INKOMEN

7

klantmanagers kunnen aan de slag met de groep die ze kozen. De klanten van doelgroep 1 en 2 worden intensiever dan vroeger begeleid – daar stoppen we dus flink meer tijd in. Ook de werkmethode is aangepast. We hadden gemerkt dat sommige klantmanagers er beter in slaagden om mensen weer aan het werk te krijgen. Die meest succesvolle mede-werkers besteedden opvallend minder tijd aan papierwerk. Ze begeleidden de klanten van dichterbij en gaven hen minder speelruimte om nee te zeggen tegen bijvoorbeeld werkstages. Op basis van dat inzicht hebben we procedures uitgetekend voor doelgroepen 1 en 2,

met een duidelijk stappenplan. De eerste resultaten zijn bemoedigend. Terwijl het aantal uitkeringstrekkers landelijk licht stijgt, hebben we in Oosterhout een licht dalende trend. De nieuwe aanpak lijkt te werken.”

De ruggengraat

De werklastmeting toonde dat W&I meer dan genoeg medewerkers (en zelfs iets teveel) medewerkers telde om de klus te klaren. Die boodschap werd ook tamelijk zwart-wit aan de medewerkers overgemaakt. Toch leidde dat niet tot onrust of wrevel. “De reacties zijn over

het algemeen erg positief. De mensen beseffen zelf dat het met een paar min-der FTE’s ook zou lukken. Bovendien kan iedereen zich terugvinden in het uitgangspunt: het idee dat we ons meer met de eigenlijke begeleiding en minder met uitkeringsadministratie moeten bezighouden. Möbius heeft ons via hun expertise met de LEAN-methode trou-wens geholpen om samen te bekijken waar het papierwerk efficiënter kan gebeuren. Daar zit zeker nog rek op.”De knowhow en begeleiding van Möbi-us was de ruggengraat van dit deelpro-ject, vindt Joris Burg. “Als je lang in een sector bezig bent, wordt het moeilijker om voldoende afstand te nemen. Boven-dien hebben we veel expertise niet zelf in huis. Möbius heeft ons bijvoorbeeld geholpen om onze processen helder in beeld te brengen en die werklastmeting uit te voeren. Iedereen besefte dat het anders moest. Alleen: het kwam er niet van. En nu gebeurt het dus wel.”

“De werklastmeeting toonde dat we iets teveel medewerkers telden om de klus te klaren. Toch leidde dat niet tot onrust.”

8 LEAN IN OOSTERHOUT

Kwaliteitsadviseurs Miguel Brea-Piket en Petra Vonk zijn de projectleiders van het deelproject Eerste lijn in Ooster-hout. Al jaren leefde daar de wens om meer producten in de front office af te handelen. “We verwezen onze klanten steevast door naar de back office”, geeft Petra Vonk toe. “Dat bezorgde de mede-werkers daar veel werk. Het is ook niet in het belang van de burgers: die zijn in de eerste lijn vaak vlotter bediend.”

Miguel Brea-Piket als Petra Vonk zijn het roerend eens over het deelproject Eerste lijn. “We voelden aan dat onze front office beter kon. Maar dat bleef een subjectief gevoel. Samen met Möbius hebben we die intuïtie nu objectief in kaart gebracht. Dat is een solide basis om onze processen efficiënter te maken.”

EERSTE LIJN

Van achteren naar voren

9

Het einddoel van het deelproject Eerste lijn was even eenvoudig als ambitieus: zoveel mogelijk individu-ele klantencontacten door de front office laten afhandelen. Dat krikt de dienstverlening op (de wachtrijen bij Burgerzaken smelten weg) en het maakt de back office ‘storingsvrij’ (de medewerkers daar verliezen minder tijd aan routineklussen). In één moeite kun-nen de kosten gedrukt worden door het aantal FTE’s terug te dringen – de front office krijgt immers geen extra mede-werkers om taken van de back office over te nemen.

Een tik van de meetlat

De oorspronkelijke visie was om 80 procent van alle individuele klantenvra-gen en -producten in de eerste lijn af te handelen. Dat was iets te hoog gemikt, zo bleek. Maar veel zijn het er wel. “In het ‘meetlat’-deelproject gingen we aan de hand van objectieve criteria na welke producten eenvoudig door de eerste lijn konden worden afgehandeld”, legt Miguel Brea-Piket uit. “We kwamen uit bij zeven producten: klassiekers zoals de afgifte van rijbewijzen, paspoorten en identiteitskaarten, dingen waarvoor je vroeger naar een apart loket in de back office moest. Op jaarbasis gaat het om een stuk of 12.000 afgiftes.”Sinds 1 juli kunnen de burgers van Oos-terhout die documenten in de inkomhal van het gemeentehuis oppikken. Daar-

voor werden naast de receptie twee nieuwe balies gebouwd, met een kluis om de documenten veilig te bewaren. De medewerkers van de eerste lijn kun-nen rekenen op opleiding en coaching. Hun omgang met de burger is immers veranderd en ze hebben ook een diepere productkennis nodig. Petra Vonk: “We kiezen ervoor om de baliemedewerkers bij te scholen, en niet om mensen van de back office naar voor te halen. Dat is voor de meeste medewerkers best haalbaar. Vroeger hadden die vooral in de voormiddag veel werk, omdat er dan vrije inloop is. ’s Namiddags komen de burgers op afspraak en hadden ze het minder druk. De bijkomende taken zorgen voor een betere spreiding.”

Wie belt waarom?

Ook aan de telefoon zullen ze in Oos-terhout merken dat er een nieuwe wind door het gemeentehuis waait. Vanaf begin volgend jaar zullen de telefonis-ten veel meer vragen naar informatie zelf beantwoorden.Miguel Brea-Piket: “Vroeger was de taak van de telefoonoperatoren een-voudig: de burger doorverbinden naar de back office, liefst naar de juiste per-soon of dienst. Ze beantwoordden maar 30 procent van de telefonische vragen zelf. In een eerste fase, die in januari opstart, moet dit 50 procent worden. Op langere termijn mikken we zelfs

op 80 procent. Ook dit vergt natuurlijk bijscholing, én een goed uitgekiende IT-toepassing.” “De kans bestaat dat we op een andere telefooncentrale overschakelen”, denkt Petra Vonk. “Geen klassieke bedien-post meer, maar een acd-centrale, wat staat voor automatic call distribution. Daarmee kan je niet alleen efficiënter doorverbinden, maar je haalt er ook veel nuttige informatie uit: wie belt, met welke vraag, hoe lang duren de wacht-tijd en de behandeltijd…?”

De rest is waste

Hoe ze in het hele deelproject Eerste lijn ondersteund zijn door Möbius, vragen we nog. “In alles. De knowhow om dit tot een goed einde te brengen, zat niet in de organisatie. Möbius is bijvoorbeeld erg bedreven in LEAN-denken. Die aanpak komt in elk deelproject terug: in workshops analyseerden we samen de huidige processen en data. De burger was daarbij het enige uitgangspunt – de rest is waste. En dan bekeken we waar we naartoe wilden. Mooi is dat de medewerkers uitgebreid bevraagd en heel nauw betrokken worden. Dat zorgt voor veel goodwill. Het gaat over verandering, dus niet iedereen staat te springen, maar de meeste medewerkers zijn enthousiast. Ze vinden het leuk om hun zegje te doen en praten erover met de collega’s. Op die manier creëer je een breed draagvlak.”

www.mobius.eu