La gestión de la innovación en la División B2B de CIRSA

Enric BarbaDirector General División B2B

CIRSA

División B2B• NORTIA• 2.200M€ Ingresos 2008

15.000 empleados

Empresa familiar

Celebró su 30º aniversario en 2008

Ingresos = 1.704 M €

EBITDA = 192,6 M€ (+17,2% vs. 2007)

4 Divisiones:

Slots + Casinos + Bingos+ B2B

CIRSA Gaming Corporation (2008)

• España: 4 Casinos

• Latam: 66 Casinos (19 casinos tradicionales + 47 casinos electrónicos) en Argentina, Colombia, R. Dominicana, Ecuador, Panamá y Venezuela

• España: líder del mercado con 60 salas de bingo

• Italia: 11 salas al 50% con socios locales

• México: 22 salas al 50% con socio local

• Líder del mercado español con el 53% de cuota– 39.600 máquinas vendidas (2008)

• Propietario de tecnología de última generación para el inter-conexionado de máquinas

– 12,100 máquinas conectadas en tiempo real en Italia

– 300+ máquinas de bingo electrónico conectadas en tiempo real enCatalunya (EAJA)

– 150+ salas de bingo conectadas para partidas simultáneas en España

– 2 Operaciones de Lotería: Buenos Aires y Caracas

• España hosteleria: líder del mercado con 25,664 máquinas instaladas(10% del mercado)

• España salones: líder del mercado con 124 salones

• Italia hosteleria: operador de 7,420 máquinas + 5,298máquinas de clientes en red; total 12,718 máquinas

• Joint venture con Ladbrokespara el desarrollo de apuestas deportivas en España, 36 puntos de venta en Madrid

Slots Casinos Bingo B2B (industrial)

DIVISIONES CIRSA 2008

División B2B

• Misíón– Diseño, fabricación y venta de máquinas recreativas

con premio (AWP), máquinas de casinos y de bingos electrónicos, redes de bingos, de máquinas AWP y de casinos interconectados y sistemas de videoloterías.

• Clientes (B2B)– Operadores de máquinas AWP, operadores casinos,

operadores salones recreativos, administraciones públicas de loterias.

División B2B

I+D+iFábrica

SPVComercial

División B2B

– La división B2B se creó a finales de 2006 para fusionar dos divisiones de CIRSA en pérdidas, Industrial e Interactiva, con el objetivo de buscar sinergia entre ambas, reducir costes y aumentar los ingresos lanzando nuevos productos de éxito.

– Como resultado se rediseñó en 2007 la organización, simplificándola, lo que permitió una reducción de personal del 20%, se racionalizaron varios procesos, en particular el de desarrollo de nuevos productos y se reenfocaron los proyectos de I+D+i.

1

EBITDA

EBITDA División B2B 2008 vs. 2007 /2006

La facturación 2008 (131M € ) superó en un 25% el Presupuesto logrando el liderazgo del mercado de venta de máquinas recreativas en España con un 53% de cuota de mercado gracias al nuevo modelo “Perla del Caribe”

- 5M€-0,5M €

17,8 M €

6 M €

-10.000

-5.000

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

PRESUPUESTO 08 Real 2008 Real'07 Real'06

Fuerte inversión en I+D+i : Gastos I+D+i / Ventas = 11%

160 de los 356 empleados (45%) en I+D+i

2

...

¡¡Tengo que innovar ¡¡

La innovación ha sido el factor clave para la competitividad de la división B2B y por tanto de sus resultados

... “La única ventaja competitiva sostenible, para la mayoría de las empresas de hoy en día,consiste en innovar más que la competencia”

La innovación es un factor clave para la competitividad empresarial

...

La innovación es un factor clave para la competitividad

El objetivo de esta ponencia es reflexionar sobre la gestión de la

innovación

...

La innovación es un factor clave para la competitividad

Innovación: ¿Por qué es una estrategia relevante ?

...

...porque mantener el proceso de innovación de forma eficiente no es fácil

?? ?

100Ideas de

nuevos productos10

Lanzamientos1... ... Éxito

comercial

1- ¿Cómo generar ideas de éxito?

2- ¿Cómo seleccionar las ideas?

3- ¿Cómo desarrollarlas eficientemente?

4- ¿Cómo mejorar la tasa de éxitos?

5- ¿Cómo reducir los plazos de desarrollo?

Ejemplo : sector de bienes de consumo

• Grandes éxitos precedentes en innovación, pero ...

– La competencia en todos los mercados es cada vez más dura

– El Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos quizás esté poco sistematizado

– El Proceso está muy centralizado en un área (I+D+i)

– Los tiempos del proceso de desarrollo son demasiado largos

Necesitamos concienciarnos de la necesidadde revisar y mejorar el proceso de innovación

Necesidad de reaccióny rápida

Necesidad de formalizar el proceso desarrollo

Falta Voz del Cliente

Necesidad reducción "time-to-market“

...porque mantener el proceso de innovación de forma eficiente no es fácil

• Revisar la aplicabilidad de nuevas técnicas degestión : ingeniería concurrente, MGPP

• Gestión dinámica de la innovación : cómo gestionar la complejidad y la incertidumbre

• Más rápido, mejor y más barato: una ruptura delparadigma en I+D+i

...

¿ Cómo mejorar la gestión del proceso de desarrollo de nuevos productos ?

Innovación en Nuevos productos

DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. © E. Barba, 2001Fuente: E.BARBA

P ro c eso s C la v es d e In n o v a ció n

G E N E R A C IÓ N D EC O N C E P T O SD E N U E V O S P R O D U C T O S

D E S A R R O L L O D EP R O D U C T O

IN N O V A C IÓ N D EP R O C E S O S D EP R O D U C C IÓ N

A D Q U IS IC IÓ N D E T E C N O L O G ÍA

E N F O Q U E E NE LM E R C A D O

S IS T E M A S YT É C N IC A S

R E C U R S O S L ID E R A Z G OY C U L T U R A

M E J O R A D E L A C O M P E T IT IV ID A DE M P R E S A R IA L

MODELO DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ( Voss - London Business School)

DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. © E. Barba, 2001Fuente: E.BARBA

G E N E R A C I Ó N D E C O N C E P T O S D E N U E V O S P R O D U C T O S

L a c o m p r e n s i ó n d e l a s n e c e s i d a d e s d e l c l i e n t e y l a p o s t e r i o r g e n e r a c i ó n d ec o n c e p t o s i n n o v a d o r e s d e n u e v o s p r o d u c t o s c o n p r e s t a c i o n e s d e c a l i d a d .

D E S A R R O L L O D E P R O D U C T O

E l p r o c e s o p o r e l q u e l a i n n o v a c i ó n p a s a d e l c o n c e p t o d e n u e v o p r o d u c t o a s ul a n z a m i e n t o e n e l m e r c a d o c o n é x i t o e n e l p l a z o m á s b r e v e p o s i b l e a t r a v é s d es u d e s a r r o l l o , c o n t r o l y f a b r i c a c i ó n .

I N N O V A C I Ó N D E P R O C E S O S D E P R O D U C C I Ó N

E l p r o c e s o d e a s e g u r a m i e n t o d e l a i n n o v a c i ó n c o n s t a n t e e n l o s p r o c e s o sd e p r o d u c c i ó n , s u i m p l e m e n t a c i ó n e f e c t i v a y s u m e j o r a c o n t i n u a .

A D Q U I S I C I Ó N D E T E C N O L O G Í A

L a g e s t i ó n d e l a t e c n o l o g í a : e l s e g u i m i e n t o , a d q u i s i c i ó n y e x p l o t a c i ó n d e t e c n o l o g í a s ; e l d e s a r r o l l o d e t e c n o l o g í a s c l a v e s y s e c u n d a r i a s ; s ua d q u i s i c i ó n m e d i a n t e l i c e n c i a s , j o i n t - v e n t u r e s y a l i a n z a s , a s í c o m o l o sa c u e r d o s d e e x p l o t a c i ó n .

PROCESOS CLAVE DE LA INNOVACIÓN

DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. © E. Barba, 2001Fuente: E.BARBA

E N F O Q U E E N E L M E R C A D O E x p re sa c ó m o la em p re s a s ig u e lo s c am b io s e n e l m e rc a d o y d e su p o s ic ió n c o m p e tit iv a ; la p la n if ic a c ió n y c o m u n ic a c ió n d e su s p ro d u c to s y s e rv ic io s a lo s c lien te s a s í c o m o e l m é to d o d e au to e v a lu a c ió n d e e s ta c a ra c te r ís tic a .

L ID E R A Z G O Y C U L T U R AE x p re sa có m o la D ire c c ió n f i ja o b je tiv o s y p r io r id ad es p a ra la in n o v ac ió n , l id e ra e l e s fu e rz oe m p re sa ria l p a ra a d o p ta r lo s m e jo re s p ro c e so s p rá c tic o s p a ra d e sa rro lla r n u e v o s p ro d u c to s ,in n o v a r e n p ro c eso s y a d q u ir ir n u ev as te cn o lo g ía s , a s í có m o c rea u n a cu ltu ra y m an tien e u ne n to rn o fa v o rab le a la in n o v a c ió n .

R E C U R S O SId en tif ic a c ó m o la em p res a g a ran tiz a q u e h a ya su fic ien te s y ap ro p ia d o s re cu rso s

h u m an o s d e n iv e l c u a lif ic a d o a s í c o m o q u e e l p ro c e so d e in n o v a c ió n d isp o n g a d e u n a f in an c ia c ió n ad e cu ad a .

S IS T E M A S Y T É C N IC A SIm p lica có m o se u san en la em p re sa s is tem a s , té cn ica s y m e to d o lo g ía s fo rm a le s

p a ra d a r so p o rte a lo s p ro ce so s d e in n o v a c ió n

M E J O R A D E L A C O M P E T IT IV ID A DU n p ro ceso d e in n o v a c ió n co n éx ito d e b e co n d u c ir a u n n iv e l d e in n o v a c ió n

m a y o r, a u n a m a yo r s a tis fa cc ió n d e l c lie n te y a u n a m a yo r ren ta b ilid a d d e la em p re sa . D eb en ex a m in a rse lo s o b je tiv o s f i ja d o s p o r la em p re sa , có m o se m id en y lo s re su ltad o s o b te n id o s en té rm in o s d e n iv e l d e in n o v a c ió n y s a tis fac c ió n d e l c lien te .

PROCESOS DE SOPORTE A LA INNOVACIÓN

En los procesos de innovación cabe distinguir dos entornos diferenciados: mercado y tecnología

Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos (DNP)

Necesidad de mercado

Idea de producto

Desarrolloproducto

Producciónproducto Producto Lanzamiento

productoMnto.

productoRetiradaproducto

Proceso de Innovación Tecnológica (PIT)

Conocimientocientífico

Idea tecnológica

Desarrollotecnológico Tecnología Aplicación

tecnológicaMejora

tecnológicaAplicacióntecnológica

Mejora tecnológica

Mercado

Tecnología

PIT – proceso rápido innovación tecnológica

Tecnología

Focalización de esta ponencia

Un proceso clave en la gestión de innovación es el proceso de desarrollo de nuevos productos

Procesos de innovación en una empresa

Se deben analizar los procesos actuales para descubrir áreas de mejora

DesarrolloRecepciónproducto

Segui-miento de resultados

Opera-ción

Lanza-miento producto

Información de mercado Innovación

Definición y planificación oferta pro-ducto

Especificación funcional

Priorización Especificación técnica

Definición del producto

Diagnosis proceso Desarrollo Nuevos Productos

Diferenciación poco clara entre operaciones, mejoras y nuevos productos

Proceso liderado por expertos en tecnología

Recursos organización tecnológica desequilibrados

Demasiado enfocado a la tecnología en lugar de al cliente

POSIBLES PROBLEMAS EN EL PROCESO ACTUAL

...

Se requiere un análisis en detalle del proceso de DNP actual

Cultura de la empresa

Áreas a analizar

A. Proceso

Idea Concepto Desarrollo Industrialización Test mercado Lanzamiento

B. Recursos

PersonasFuncionesInstalaciones

CompetenciasTecnológicas

InterfaseRecursosExternos

PresupuestosCapitalinvertido

C. Herramientas

NuevasTecnologías

IngenieríaConcurrente

MGPP (DFSS)

MARKETINGMARKETING CNPCNP I+D+iI+D+i VENTAS

1. Priorización de proyectos en función de los objetivos de negocio 2. Criterios clave :

• Time to market• Buy vs. Make

3. Definir múltiples generaciones de producto ( MGPP = Concepto de DFSS)

VENTAS CLIENTESCLIENTES

Elementos clave

Estrategia en el lanzamiento de nuevos productos

Proceso desarrollo producto en la División B2B

Técnicas de Gestión que utilizamos :• Ingeniería Simultánea ( o Concurrente)• DFSS ( Design For Six Sigma)• Lean Sigma ( Lean Manufacturing + Six Sigma)

Las necesidades del cliente estánsatisfechas

Las necesidades del cliente han sido identificadas

Identificación del mercado

Creación del producto/servicio

Construcción del producto/

servicio

Entrega del producto/servicio

Servicio al cliente

Proceso de innovación Proceso operativo

Proceso de servicio

Post-Venta

DISEÑO PRODUCCIÓN LOGÍSTICA

La División B2B cubre todas las etapas de la vida del producto

... Reducción del 25% del “time-to-market”

Reducción del 20% de los gastos de desarrollo

Mantenimiento del know-how como activo de la empresa

Incremento hasta el 50% del trabajo creativo de los ingenieros

1

2

3

4

“Su nuevo proceso de DNP debería mejorar en cifras como éstas"

La aplicación de nuevas técnicas de gestión de la innovación nos ha permitido mejorar el proceso de DNP

Objetivo: Optimizar la Gestión de la innovación mediante un proceso de desarrollo más rápido y

eficiente en el uso de recursos

Implementación:

Ingeniería Concurrente :

- Organización basada en equipos multifuncionales(Marketing, I+D+i, Producción, Compras, Ventas y SPV)

- Revisiones de proyecto eficaces

Nuevo Proceso de Desarrollo Productos

Nuestra clave para el éxito: Jefes de proyecto emprendedores y equipos multidisciplinares

El equipo incluye personal de Marketing, I+D+i, Producción, Compras, Ventasy SPV

Responsabilidades :

Marketing :• Especificaciones • Plan de negocio• Layout, color, gráficos, estilo, etc.

Ingeniería: • Diseño producto según especificaciones• Juego & Matemática que agraden al público y cumplan normativa vigente

Producción:• Costes según presupuesto

Ingeniería concurrente : El equipo multifuncional

•Introducir estándares globales de documentación a lo largo del Proceso

•Definición clara de las áreas a involucrar en cada paso del proceso y de las decisiones a tomar

•Formalizar los equipos multidisciplinares para participar en losprimeros estadios del proceso bajo el liderazgo de DirecciónGeneral

•Introducir criterios de priorización basados en parámetros de análisis coste-beneficio para todos los lanzamientos de productos

Recomendaciones para mejorar un plan de desarrollo de nuevos productos

•Reforzar la metodología de gestión del proyecto en la fase de desarrollo introduciendo procedimientos específicos de Project Management (p. e. :revisión de proyecto eficaces)

•Diferenciación entre mantenimiento, mejoras y nuevos productos para definir los procesos y roles de cada uno de los participantes

•Resaltar las responsabilidades de las unidades de negocio sobre la investigación de mercado para nuevos productos

•Crear un equipo de estrategia de producto para revisar el estadodel proceso de introducción de nuevos productos y su ciclo de vida

Recomendaciones para mejorar un plan de desarrollo de nuevos productos

... “Las innovaciones realmente importantes suelen ser normalmente

el resultado del descubrimiento deinsatisfacciones muy profundas”

Enfoque en el cliente : CRM

La Comunicación y los Procesos son claves

Sistemas de comunicación y proceso:

• Reuniones quincenales de avance del proyecto con agenda previa

• Desarrollo reunión:

1. Seguimiento acciones previstas (responsabilidad)

2. Revisión Producto actual (problemas, prestaciones, etc.)

3. Revisión de las métricas de negocio ( modelo de negocio)

4. Revisión de € (producto/proyecto), Q y T (project management)

• Nuevo Proceso de NPI para facilitar la comunicación entre departamentos

1. Se asigna un equipo al proyecto desde la fase de especificaciones

2. Los miembros del equipo aportan ideas sobre:

1. Funcionalidades

2. Ahorro de costes

Generación de conceptos de nuevos productos

Nuevo productoMejora producto

Equipo Multifuncional

Marketing

Ventas

I+D+i

Producción

Servicio

Compras

Fuente de ideas y conceptos

Internas

Competencia

Medios

Proveedores

Marketing

Ventas

Ingeniería

Clientes

Conceptos aprobados:

• Deben satisfacerObjetivos Negocio

•Deben cumplirNormativa vigente

Los conceptos rechazados se devuelven con una explicación

Multi Generational Product Plan

Concepto de Nuevo productoConcepto de

Nuevo producto

Establecer la prioridad del segmento de clientesEstablecer la prioridad

del segmento de clientes

1 S 2009

Definir Componentes Tecnológicos

Generation 1Generation 1

• Diseño básico• Lanzamiento inmediato de un nuevo producto• Rellenar “ gap” con competencia• Establecer objetivos ingresos

2 S 2009

Definir Componentes Tecnológicos

Generation 2Generation 2

• Extensión I• Tomar la iniciativa • Buscar nuevos mercados• Prestaciones avanzadas• Establecer nuevos objetivos de mercado

1 S 2010

Definir Componentes Tecnológicos

Generation 3Generation 3

• Extensión II• Lograr liderazgo tecnológico •Lanzamiento de nuevas versiones con prestaciones diferenciadas

Establecer la prioridad del segmento de clientesEstablecer la prioridad

del segmento de clientesEstablecer la prioridad

del segmento de clientesEstablecer la prioridad

del segmento de clientes

MGPP: Un concepto de DFSS(Design For Six Sigma )

La Comunicación y el Proceso son claves

Sistemas de comunicación y procesos:

• Informes de avance del proyecto : “No queremos sorpresas”

• Informes semanales a todos los departamentos afectados . Si el tema es urgente comunicación en tiempo real ( e-mail /SMS ).

• Realimentación constante : resultados obtenidos en ensayos, análisis de competencia, etc.

• Control del Proyecto

• Reuniones de revisión eficaces

• Educar a todo el equipo en la importancia de cumplir con los objetivos del modelo de negocio y del ROI

• Fijar objetivos y metas realistas

• Utilizar herramientas de control de proyecto

• Kaizen: mejora continua (sistemas, procesos, etc.)

• Aprendizaje continuo (investigación competitiva, revisiones internas, transferencia de know-how entre

países /proyectos, etc.)

• Comunicación, comunicación, comunicación (!!!)

Factores de éxito en la gestión del proceso de Desarrollo de nuevos productos