Kwartiermakers van de Toekomst - Adam Kahane

5/10/2018 Kwartiermakers van de Toekomst - Adam Kahane - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/kwartiermakers-van-de-toekomst-adam-kahane 1/9

37hoofdstuk ? voetregel

uitenlandse bli

op Nederlandsekwartiermakers

▸ buitenlandse blik

op nederlandse

kwartiermakers

Door Sibout Nooteboom

Case

Kwartiermakersvan de toekomst

1



▸ Deze case maakt deel uit van een reeks

van 17 cases gepubliceerd in het boekKwartiermakers van de toekomst, deel 1.

© 2011 Uitgeverij Mastercircle bv, DeventerEerste druk, mei 2011

Ontwerp en opmaak: Artnic, Deventer

Dit boek is te bestellen op:www.kwartiermakersvandetoekomst.nl



uitenlandse blik

p Nederlandse

wartiermakers

Interview met Adam Kahane(Reos Partners) en Job van den Berg (DHV)

Door Sibout Nooteboom

In de lobby van een hotel in Driebergen ontmoet ik Adam Kahane, partnervan Reos Partners en geassocieerd aan de universiteit van Oxford. Hij

is wereldwijd bekend facilitator van groepen die samenwerken aanmoeilijke opgaven, zoals een vreedzame transitie in Zuid Afrika, of

duurzame voedselketens in Europa. Hij heeft boeken geschreven met detitels Solving though problems en Power and Love. Hij is ook al lang actief

in Nederland. We bespreken zijn ideeën over kwartiermeesterschap.De derde persoon aan tafel is Job van den berg, een ervaren facilitator

van complexe processen in Nederland, die veel initiatieven heeftbegeleidt op het gebied van: duurzame ontwikkeling, de luchthaven

Schiphol, de Rotterdamse haven en anders betalen voor mobiliteit.

Als we het over transormatie leiderschap heb-

ben, gaat het over de transormaties die nodig zijn

om eectie om te gaan met complexe vraagstuk-

ken. Hoe gaat onze samenleving daar mee om?

Adam: ‘We worden allemaal erg beïnvloed door

onze eigen ervaringen, vooral de recentere. Ik vindhet lastig om te beoordelen o mijn eigen gevoel enervaringen algemene waarheden zijn. Onder datvoorbehoud is mijn gevoel dat in steeds meer situ-aties bestaande methoden niet langer werken. Van-daag de dag hebben we steeds lastigere vraagstuk-ken, zoals dat van de nanciële wereld, migratie o milieu.’

Job: ‘Klaas van Egmond, de voormalige directeurvan het Milieuplanbureau, heet recent op het Natio-

naal Duurzaamheids Congres gezegd, dat duurzameontwikkeling in brede zin altijd al balanceerkunst isgeweest. Verschillende rationaliteiten ontmoeten el-kaar daar waar individuen keuzes maken. Als je kijktnaar civilisatieprocessen in de laatste duizenden ja-ren, gaat dat bijvoorbeeld om balans tussen econo-mie, sociale rechtvaardigheid en menselijke waar-digheid. Het publiek op het congres reageerde doorallerlei voorbeelden te geven die dit beeld bevestigen,complexe vraagstukken met veel dilemma’s. Bijvoor-

beeld het vraagstuk van verdeling van de kosten en

baten van mobiliteit: hoe kunnen we de rationeleanalyse van dit probleem en mogelijke oplossingenervoor verbinden met de persoonlijke en emotione-le aspecten ervan. Mensen zijn niet echt blij met deinterventies door de overheid, via de markt, in hun

eigen welzijn. Zels als dat een breder nut dient. Eenpuur technocratisch ontwikkelde oplossing, bijvoor-

beeld door alles via de markt te sturen, kan niet wor-den geïmplementeerd.’

Adam: ‘Het is lastig om de manier te generalise-ren waarop mensen balanceren tussen belangen.Veel keuzen worden door individuen gemaakt, ter-wijl we alleen de cumulatieve eecten kunnen ziendie ontstaan door vele individuele keuzes. Het goe-de is dat veel mensen zich bewust zijn van lastige

vraagstukken, zels voordat de eecten grootscha-lig merkbaar worden. Tegelijkertijd zijn oplossingenmoeilijk te implementeren. Het proces van problee-moplossing loopt vast, en mensen worden gerus-treerd. Daarom noemen we deze problemen lastig,hardnekkig o weerbarstig. Ze reageren niet op onzegebruikelijke instrumenten. Dit gebeurt bijvoor-

beeld met inrastructuurplanning en met mondialeonevenwichtigheden. Het oplossingsproces looptvast. De les kunnen niet worden opgelost en ont-wikkelingslanden kunnen niet worden geholpen.’

38 kwartiermakers van de toekomst



39hoofdstuk 1 buitenlandse blik op nederlandse kwartiermakers

Wat veroorzaakt dit vastlopen?

Adam: ‘De mismatch tussen situaties en de manierwaarop we ermee omgaan? Het duidelijke antwoord

is dat er meer groepen zijn die hun stem laten ho-ren. Veel maatschappijen, waaronder de Nederland-se, zijn diverser geworden. Maar net zo belangrijk isdat groepen die zich vroeger stil hielden, zich nu be-ginnen uit te spreken. Iemand wees me er een paar

jaar geleden op dat de toenemende protesten inGroot Brittannië gezien konden worden als een te-ken van vooruitgang: deze groepen waren het mis-schien al lang niet eens met wat er gebeurde, maarvonden misschien vroeger dat ze geen recht o kanshadden om dat ook te zeggen.’

Wat is dan de rol van de overheid?

Adam: ‘Vertegenwoordigers van de overheid hebben de neiging gehad om te geloven dat ze hebo-men in handen hadden waarmee maatschappelijkeveranderingen konden worden ‘getemd’. Maar dezehebomen zijn vaak nergens meer mee verbonden!De doelgroepen reageren er niet op en blijven onte-vreden. Regels die worden gesteld lijken pathetischineectie. De Canadese ederale overheid, bijvoor-

beeld, voerde vele jaren lang belangrijk beleid overde Canadese inhoud van media. Een bepaald deel

van de inhoud van boeken, televisie en dagbladen,moest in Canada geproduceerd zijn. Dit was be-langrijk cultuurbeleid. Een dergelijk beleid is ech-ter steeds lastiger om te handhaven omdat media,net als internet, minder gereguleerd kunnen wor-den door de overheid. In dergelijke situaties ben jeuiteindelijke gedwongen om te zoeken naar nieuwe

benaderingen.’

Job: ‘Een Nederlands voorbeeld is dat van de lesen duurzame mobiliteit. De overheid heet altijd het

inrastructuurbeleid en in mindere mate belastin-gen gebruikt om deze zaken aan te pakken. Maar devraag naar mobiliteit groeit nog steeds. Bijna alleNederlandse werknemers gaan op hetzelde mo-ment van de dag naar kantoor. Onze werken kan-toortijden en orensgedrag zijn ontstaan in een tijdwaarin de overheid nog in staat was om onze be-reikbaarheid te organiseren. Maar in de laatste 15

jaar hebben we geleidelijk ontdekt, dat, “o jee, de sa-menleving versterkt zel het probleem steeds weer.We kunnen niet verwachten dat de overheid dit nog

oplost.” Het oude antwoord, meer wegen bouwen,helpt niet meer. De zaak is vooral om de inrastruc-tuur beter te benutten. De gebruikers zouden de

mogelijkheid moeten krijgen, o zel moeten ont-wikkelen, om het transportsysteem anders te gebruiken. En hoe doen we dat? Is dat mogelijk? Watwe vroeger beschouwden als verkeersmanagementhebben we opnieuw gedenieerd als een hardnek-kig probleem dat te maken heet met de asprakendie we met elkaar maken over mobiliteit en werk.Werknemers met werkgevers, de overheid met an-dere actoren.’

Is dat te vergelijken met andere complexe

vraagstukken?

Adam: ‘We hebben meer en meer te maken metsituaties waar geen enkele actor, in de overheid o daar buiten, oplossingen kan creëren: niemandheet controle. Oplossingen voor dergelijke proble-men kan je alleen vinden als mensen van verschil-lende groepen verantwoordelijkheid nemen. InAustralië heb ik hier als volgt naar leren kijken. Deoorspronkelijke bewoners arriveerden 40 000 jaargeleden in Australië. De Britse kolonisten kwamenpas in 1788 en vana dat moment waren er conic-ten tussen beide groepen. Dit uitte zich ook in een

juridisch gevecht. Dit ging tientallen jaren om hetRomeinse wetsprincipe terra nullius: de leer dat alsland leeg is o niet bewoond o gebruikt, kolonis-ten het in bezit mogen nemen. Pas in 1992 besloothet Hooggerechtsho in Australië dat dit land al 40000 jaar geen terra nullius was geweest. Ik vind diteen goed voorbeeld omdat ik geloo dat over de helewereld we net doen also we in terra nullius zitten.Dit gaat om meer dan landbezit. We zeggen wat wewillen, we rijden waar we willen, we stoten vervui-ling uit zoveel we willen. Maar daarmee nemen we

gezonde leeruimte weg van iemand anders die erook al was. Dit is de oorzaak van veel complexe problemen. Er is geen terra nullius.’

Wat vind je van de Nederlandse manier van

besluitvorming?

Adam: ‘De Nederlanders wonen al lang in eendichtbevolkt land, met weinig lege ruimte. Op een

bepaalde manier denken de Nederlanders mis-schien dat ze daardoor voorop lopen in het omgaanmet beperkte ruimte. In het algemeen lijken de Ne-



derlanders te geloven dat ze goed om kunnen gaanmet een volle wereld. Mijn ervaring met Nederlan-ders geet me de indruk dat ze een groot vertrou-

wen hebben in de manier waarop ze omgaan metzaken, en vooral in de manier waarop ze met elkaardaarover onderhandelen. Dit noemen ze het ‘pol-dermodel’. Wat ik erg interessant vind is dat veelNederlanders nu zeggen dat het poldermodel te kortschiet. Ik vraag me a wat dan de beperkingen zijn?’

Job: ‘Misschien ontstaan de beperkingen door desamenstelling van de arena’s die zich verantwoorde-lijk voelen voor complexe vraagstukken. Gewoonlijkzijn dit de werkgeversorganisaties, de vakbonden,

burgervertegenwoordigers en verantwoordelijkeministers. Dit proces werkt na decennia nog precieszo. Maar de groepen uit de samenleving voelen zichniet meer door hen vertegenwoordigd.’

Adam: ‘Deze situatie komt vaker voor in landen dietussen regimes in zitten. Een voorbeeld. In 1991 be-gon ik in Zuid Arika te werken. Dit was een jaar nade vrijlating van Nelson Mandela, en drie jaar voorde eerste democratische verkiezingen. Het oudeapartheidsregime was stervende, maar het nieuweregime was er nog niet. Er was geen legitieme rege-

ring die de grote sociale problemen kon aanpakken.In dit interregnum ontstonden ad-hoc structurenvan onderop. Mensen initieerden zichzel om hungezamenlijke problemen aan te pakken. Deze tij-delijke samenwerkingsverbanden werden ‘orums’genoemd. Ik zag eens een lijst waaruit bleek dat erhonderden orums waren ontstaan, van stadsont-wikkeling in een bepaalde stad en nationaal gezond-heidsbeleid tot constitutionele zaken en militairereorganisatie. In ieder orum kwamen leiders vanverschillende relevante belangengroepen samen om

een gezamenlijke diagnose van de situatie te stellenen een gedeeld perspectie.

Ik raakte betrokken bij een dergelijk orum, dat be-kend is geworden als de Mont Fleur scenario exerci-

se. Leiders van relevante groepen, het blanke over-heidsbestuur, de politieke oppositie, handelsunies,locale bewonersorganisaties, academici, etc. In eendergelijke situatie waren bestaande instituties nietmeer geautoriseerd o gelegitimeerd om de situatieaan te pakken. Nieuwe instituties moesten worden

uitgevonden. Maar toen het democratisch bestuurwas gekozen in 1994 verdwenen al die orums met-een weer. De overheid hie ze op met als argument,

waar velen het mee eens waren, dat ze niet meer no-dig waren. De nieuwe legitieme overheid was daarimmers voor. Maar ik denk dat dit een grote outwas. De orums waren ook nuttig gebleven ondereen legitiem bestuur. Dit is een organisatievorm diewe steeds harder nodig hebben. Zuid Arika dachtten onrechte dat het nu een ‘normaal’ land was zo-als Nederland, maar ik denk dat normale institu-ties steeds minder in staat zijn om oplossingen tevinden voor de situaties waar we mee te maken heb-

ben. Dit soort ad-hoc, multisectorale, multistake-holder groepen hebben we blijvend nodig.’

Job: ‘Misschien zijn er toch nog wel orum-achtigeprocessen overgebleven in Zuid Arika. Mijn eigen

bedrij heet een kantoor in Zuid Arika Vij jaar ge-leden was er een regionale overheid die de bouw vanscholen wilde versnellen. Dit was belood door denationale en regionale overheid, maar deze haddenniet genoeg goede mensen om zo’n bouwprogrammate runnen. Toen kwam er een initiatie van iemandin ons bedrij die in gesprek ging met de stakehol-ders om een oplossing te vinden. Zo ontstond een

nieuwe manier om het programma te organiseren.De ontbrekende vaardigheden werden door het be-drij geleverd, en het programma werd geleid doorde stakeholders. De overheid droeg veel verantwoor-delijkheid over van de vroege asen in de planningtot aan de opening van de school. Het bedrij werdagerekend op de manier waarop ze het programmarunde in samenspraak met de stakeholders.’

Adam: ‘Dit voorbeeld illustreert het punt dat wein een ongebruikelijke situatie zitten, waar overhe-

den vaak niet de capaciteit hebben om hun normaleuncties uit te oeenen. In veel landen is het nodigom scholen op deze manier te realiseren, omdat diteen complex vraagstuk is voor deze landen. Dit ver-klaart ook waarom orums en allianties vaker voor-komen. De vraag wordt dan: hoe kunnen we dezegoed laten werken? In ieder geval moeten overhedendeelnemen aan de allianties, omdat naar mijn be-grip het bouwen van scholen en andere lastige za-ken de deelname van democratische actoren nodighebben. Deze hebben morele en wettelijke autori-





teit over publieke kwesties. Allianties die complexevraagstukken aanpakken zijn evenzeer belangrijkals er een stabiel democratisch bestuur is en als de

markt goed werkt.’

En, hoe kunnen we allianties goed laten werken?

Adam: ‘Rudol Steiner suggereert dat er drie socialeuncties zijn: politieke uncties, economische unc-ties en culturele uncties. Deze uncties lopen dwarsdoor de publieke, private en civiele maatschappelijkesectoren heen. Complexe vraagstukken kunnen wealleen adresseren door de deelname van alle drie deuncties en alle drie de domeinen. Ik geloo dat over-al, ook in Nederland, experimenten worden gedaanmet nieuwe werkwijzen in allianties die deze unc-ties en domeinen samenbrengen. Deze hebben dande potentie om complexe situaties aan te pakken. Ikheb dat uitgelegd in mijn boek Power and love.

De eerste is dynamische complexiteit: de grote a-stand tussen oorzaak en gevolg in ruimte en tijd.Instituties kunnen dat niet aan omdat ze maar overeen deel hiervan ‘gaan’.

De tweede is sociale complexiteit: bij die oorzakenen gevolgen zijn verschillende groepen betrokken

die verschillende geloossystemen en belangen hebben. De derde is genererende complexiteit: de problemen zijn onbekend en we zijn het er oneens over.We kunnen geen oplossingen kopiëren die in anderesituaties gewerkt hebben.

In dergelijke situaties moeten allianties aan drieeisen tegelijkertijd voldoen. Dynamische complexi-teit vraagt een systemische benadering, een analy-se van oorzaken, gevolgen en eedback van het helesysteem. Sociale complexiteit vergt participatie van

alle relevante groepen in de alliantie, wat lastig isals je elkaar niet kent o niet graag mag.

Het meest moeilijke is de generatieve complexiteit,die een emergente benadering nodig maakt: wemoeten onze weg naar voren ontdekken terwijl wegaan, experimenterend met mogelijke oplossingenen de koers aanpassend aan wat we leren.’

Job: ‘In Nederland zie ik soms allianties die zakenzoals duurzame mobiliteit willen aanpakken. Ze ne-

men niet de rol van instituties over, maar advise-ren ze vanuit een gezamenlijk perspectie. Mensendoen eerder mee op persoonlijke basis dan namens

hun organisatie. Geen van de organisaties o men-sen heet de leiding over de alliantie o zijn hulp- bronnen. Onder deze omstandigheden wordt hetgemakkelijker om een gezamenlijke analyse te ma-ken die de deelnemers helpen om het belang van dealliantie (bijvoorbeeld duurzame mobiliteit) te com-

bineren met het belang van hun organisaties. Somsis dit alleen op langere termijn van belang, en dedeelnemers gebruiken persoonlijke invloed in de ei-gen organisaties om de koers geleidelijk te verleggenin het belang van de lange termijn. Veel overheids-vertegenwoordigers zijn zich bewust van het belangvan het ontstaan van dit soort allianties en van denoodzaak dat de overheid deelneemt. Toch wordenoverheidsunctionarissen niet vaak aangemoedigdaan dit soort processen deel te nemen. De proces-sen zijn immers niet ofcieel, en de resultaten zijnmoeilijk voora te deniëren. Dit is het centrale ge-sprekspunt in veel van de ‘mastercircles’ voor amb-tenaren die ik de agelopen jaren heb georganiseerd.Dit is een duidelijk dilemma dat ontstaat als je aande rand van je ofciële opdracht wil opereren. Dieopdracht is altijd partieel, en staat daardoor vera

van de kern van complexe vraagstukken.’

Adam: ‘De sleutelopgave is dat resultaat alleen stapvoor stap kan worden benoemd. De Chinese leiderDeng Xiaoping heet ooit gezegd dat het ontwik-kelen van een Chinees systeem van socialisme metmarkteigenschappen neer kwam op het overstekenvan een rivier door onder water te voelen naar stap-stenen, één voor één. Hetzelde geldt voor alliantiesdie complexe problemen aanpakken: zij zoeken con-crete stappen op de tast, in de wetenschap dat ze

een rivier over willen gaan. Dit is niet zo uitzon-derlijk: mensen ‘voelen’ ook hun eigen weg vooruitdoor beslissingen te nemen, zoals trouwen, kinde-ren krijgen, carrièrekeuzen. We kunnen plannenmaken, naar de werkelijkheid loopt toch anders.Maar voor overheden is deze onvoorspelbaarheiderg oncomortabel.’

Hoe zou je dan de huidige situatie willen

beschrijven?

Adam: ‘Overheid, private en civiele organisaties



hebben allemaal een toenemende behoete om deelte nemen aan multi-stakeholder allianties. Maar te-gelijkertijd aarzelen ze daar steeds meer over. Be-

perkte budgetten, corruptieschandalen, instituti-oneel wantrouwen zorgen er voor dat operationeleprocedures steeds strikter en ingewikkelder wor-den. Grote organisaties vinden het steeds moeilijkerworden om te improviseren en de eigen weg op detast te vinden, terwijl dat juist belangrijker wordt.Veel mensen staan nog steeds open voor vernieu-wing en willen experimenten doen en iets nieuwsproberen, maar de ruimte die ze daarvoor krijgenneemt a.’

Job: ‘In het boek dat wij nu schrijven zijn verschil-lende voorbeelden van ambtenaren die proberente werken volgens de emergente benadering, op detast. Dit is ook besproken in een reeks mastercir-cles vorig jaar, waar proessionals reecteren op deeigen praktijk. Daar vertellen overheidsvertegen-woordigers, verantwoordelijk voor complexe dos-siers, levendig over hun dilemma’s, wat dit betekentvoor hun werk, en de moed die er voor nodig is omniet alleen te ocussen op de korte termijn resulta-ten die ofcieel gevraagd worden, lopend langs derand van wat is toegestaan. Er zijn ook voorbeelden

die laten zien dat als je er in slaagt om dit enige tijdvol te houden, er een kans is dat je werkelijk stap-stenen vindt die leiden tot grootschalige verande-ringen. Beperkingen kunnen ook alleen in de eigenperceptie bestaan. De angst dat je per ongeluk overde grens gaat van wat nog wordt toegelaten.’

Adam: ‘Deze vragen over waargenomen en echte beperkingen, leiderschap en moed, zijn natuurlijkecht. Maar er is ook echt minder manoeuvreer-ruimte. Steeds meer activiteiten van grote publieke

en private organisaties worden onder een vergroot-glas gelegd. Een paar dagen geleden stond in Te

Guardian een overzicht van alle overheidsuitgaven boven de 25 000 pond. Deze transparantie is adem- benemend, en wordt bewust gedaan om uitgavendie niet verantwoord kunnen worden te voorko-men. Je moet steeds voorzichtiger worden als je geldo tijd nodig hebt om aan een alliantie deel te nemendie op de tast werkt. Je wil niet de ambtenaar zijndie een paar ton besteedt aan een ongebruikelijkcontract!’

Job: ‘Zoiets kan ook zomaar gebeuren in Nederland.’

Betekent dit dat allianties, en daarmee het op-

lossen van complexe problemen, tot stilstand komt?

Adam: ‘Mensen in instituties zijn niet verlamd,maar worden voorzichtiger. Er is meer nadruk ophet behalen van voora gedenieerde resultaten,evaluatie, perormance metingen. Ik bedoel niet datdit irrationeel o slecht is, want de anti-corroptie lo-gica is valide. Maar de emergente werkwijze wordtwel moeilijker.

Het is belangrijk om binnen deze beperkende context

nieuwe ruimte te scheppen voor het aanpakken vansociale opgaven. Zoals in Zuid Arika de orumszijn ontstaan. Nieuwe werkwijzen zijn nodig, dwarsdoor organisatiegrenzen heen. Noodzaak is de moe-der van uitvindingen. In dit spanningsveld zie ikveel experimenten. In Nederland bijvoorbeeld Pluk.Dit is een van de meest interessante experimentendie ik ken, en is ook de reden dat ik er voor kiesom zo veel tijd in Nederland door te brengen, en dereden dat Reos Partners een kantoor in Den Haagheet geopend. In Nederland is een grotere dicht-heid van dit soort initiatieven, van mensen die zich

constructie opstellen, dan in andere landen die ikken. Dit vergroot de kansen dat we echt ergens kun-nen komen. Er zijn honderden o misschien wel dui-zenden initiatieven.’

Wat is er speciaal aan het Pluk initiatie?

Adam: ‘Pluk is een initiatie van woningbouw-corporaties in verschillende steden. Ze voelen zichverantwoordelijk voor de algemene kwaliteit vanstadsgebieden waar ze actie zijn. Pluk heet viersterke kanten. Ten eerste is de groep erg inormeel

en vrijwillig, ook al doen er veel invloedrijke men-sen mee. Pluk is gestart door een groep directiele-den van corporaties, maar deelnemers op dit niveaukomen uit allerlei hoeken. Ten tweede vertonen dedeelnemers een zekere speelsheid en persoonlijkeopenheid waardoor de creatieve kracht groot is. Ditwordt ook gesymboliseerd door de naam Pluk (vande Petteet; en Pluk de dag). Speelsheid hangt samenmet bereidheid om te experimenteren. Persoonlijkeopenheid maakt meer creativiteit mogelijk. Speels

je weg atasten: er is geen enkele andere manier, on-





danks de urgentie van sommige problemen moet jespeels blijven. Ten derde bestaat Pluk uit zes initia-tieven die lokaal geaard zijn in steden. Dit vergroot

de kans dat het leidt tot echte actie ‘in het veld’. De-venter probeert bijvoorbeeld zijn CO2-emissie vande bouw te verminderen. Dit zijn gebouwen die jekan aanraken, en actoren die je kan ontmoeten.

Je kan een kopje kofe met ze drinken en bespre-ken wat de volgende stap moet zijn. Tenslotte is het

belangrijkst aan Pluk dat het bestaat uit meerdereparallelle initiatieven die van elkaar kunnen leren.Dat verkleint de kans dat ze vastlopen. Ze kunnenelkaar omhoog trekken. Schaalgrootte geet niet al-leen kostenreductie, maar ook veiligheid. Het totaleproces is robuuster voor mensen die zich om de ééno andere reden willen terugtrekken. Gisteren had-den we de derde bijeenkomst met alle groepen bijelkaar. Rotterdam zat een beetje vast, en Groningenen Deventer boden aan om met ze mee te denken.

Voor mij is daarom de dichtheid en de schaal vanPluk het meest belangrijk. Bij nieuwe initiatievenis dat nodig. Pluk zel is ook emergent, niet alleende emergente benadering toepassend op de steden,maar ook op het overkoepelende initiatie zel. Wegaan nu door als Pluk 2.0.’

Job: ‘Er zijn inderdaad meer initiatieven zoals Plukin Nederland. Neem bijvoorbeeld Urgenda, eenstichting die een ronde heet gedaan langs lokaleinitiatieven voor duurzame ontwikkeling. Ze ont-dekten dat er duizenden lokale initiatieven zijn zo-als Pluk, met misschien minder dichtheid o schaal,en ze helpen deze initiatieven nu verder op een coa-chende manier. Door kennis te delen en publiciteitte bieden. Daarmee voegt Urgenda dichtheid enschaal toe aan lokale initiatieven, door ze met el-

kaar te verbinden en kruisverbanden te genereren.Urgenda zel is sterk ahankelijk van invloedrijkemensen van vanuit verschillende hoeken van de sa-menleving die hun vrije tijd er aan besteden.’

Adam: ‘Ik denk dat het belangrijk is dat dergelijkeinitiatieven over de hele wereld met elkaar verbon-den worden. We doen misschien dingen die klein enonder de radar zijn, zoals jij suggereert. Peter Senge

benadrukt in zijn boek the Dance of Change dat der-gelijke kleine en onopvallende inspanningen veel

eect kunnen hebben. Maar we kunnen ook een se-rieuze poging doen om deze te verbinden en er opmetaniveau van te leren. Met Pluk heb ik de ver-

wachting dat de opschaling sneller, goedkoper, vei-liger en eectiever is.’

Als deze initiatieven oreren in de con-

text van ofciële krachten, wat zegt dit over

leiderschap?

Adam: ‘Leiderschap gaat over het overschrijdenvan je verantwoordelijkheden. Mensen die deelne-men in kennisdelende allianties ondernemen mis-schien niet iets illegaals, maar ze worden er vaakook niet voor beloond door hun organisaties.’

Job: ‘Een voorbeeld is een Nederlandse verzeke-ringsmaatschappij, waar de directeur te makenhad met ongebruikelijke claims door klanten dieniet in het systeem pasten waardoor uitzonderin-gen gemaakt moesten worden. De regel was dat dezegevallen op hoger managementniveau behandeldmoesten worden. Dit leidde tot stapels uitzonde-ringen die de directie moest behandelen. De hood-directeur analyseerde het probleem en stelde voorom werknemers 1000 euro per jaar eigen ruimtete geven voor deze claims. Na een hal jaar bleek

dat zowel klanten als medewerkers meer tevredenwaren. De kosten gingen omlaag.’

Adam: ‘Ja, en er zijn veel voorbeelden van derge-lijke win-win situaties. Maar die zijn niet makkelijkte vinden bij werkelijk complexe problemen. Spelershebben vaak niet alleen contrasterende belangenmaar ook mentale modellen. En er is niemand dieeen besluit kan nemen, zoals deze hooddirecteur.Ik was laatst in Utrecht waar ik met iemand sprakover de zorg voor psychiatrische patiënten. Hij ga

aan dat dit onoplosbare dilemma’s opleverde, diete maken hadden met de behandelmogelijkhedenen de rechten van de patiënt. Het verbaasde me datzels in dit soort situaties de overheid zo weinig kandoen.’

Job: ‘Zoals je waarschijnlijk weet is 70 procent vande Nederlandse economie georiënteerd op de dien-stensector. Ook hier zijn veel allianties. Een voor-

beeld is EH Initiatieven, dat gestart is in de zorg.Veel actoren in dat systeem zijn overtuigd dat inter-



net en empowerment van klanten kan helpen, als zemaar in staat zijn om een geharmoniseerde ICT-om-geving te creëren waarin dit kan plaatsvinden. De

groep ontstond op basis van persoonlijk initiatie omdat ze niet de verdenking op zich wilden ladendat ze vooral de eigen organisatiebelangen dienden.Zonder dit soort leiderschap zou onze samenlevingeen stuk minder goed werken.’

Als dit leiderschap zo belangrijk is, waarom is

het belang ervan dan zo lastig uit te leggen?

Adam: ‘Deze processen in allianties komen vreemdover bij veel managers omdat zij er vaak onbekendmee zijn. Maar ze zijn ook niet nieuw; ze komenoveral voor en bestaan al eeuwen, zeker in Neder-land. In mijn ervaring is het niet nuttig om iemandergens van te overtuigen. Ik ocus liever op mensendie al ontdekt hebben dat conventionele aanpakkenniet werken om het eigen doel te bereiken. Mensenwillen pas energie in een zoekproces stoppen als zehet hood hebben gestoten tegen een stenen muur.Op het moment dat complexe problemen echt alszodanig ervaren zijn staan mensen pas open voorkennisallianties. Dan is het belangrijk dat ze geïn-ormeerd worden over werkwijzen die elders ont-dekt zijn. Bijvoorbeeld door het vertellen van ver-

halen in boeken.’

Welke rollen en vaardigheden hebben deze

allianties nodig?

Adam: ‘Er zijn natuurlijk allerlei rollen. We ken-nen experts, acilitatoren, consultants, proessors,verslagleggers, dit zijn in de basis allemaal secon-daire rollen. De primaire rollen kunnen alleen maardoor de spelers uit het systeem zel worden gespeeld.Mensen die geschiedenis en respect hebben in hetsysteem. Deze stappen naar voren, en geven aan dat

de conventionele benadering niet werkt. Ze gaanvoorbij de norm o wat er ofcieel van ze verwachtwordt. Deze rol van initiator o leider is het belan-grijkst. Consultants kunnen wel helpen maar nietinitiëren, dat is bijvoorbeeld ook de ervaring van a-gelopen decennia van een autoriteit als Peter Senge.’

Job: ‘Wat we in Nederland zien is dat invloedrijkemensen vanuit het systeem in een latere ase vanhun carrière beginnen te acteren op dit niveau,voor een breder belang.’

Adam: ‘Dit kan een signicante groep zijn, maarleiders kunnen ook jong zijn. Batian Nieuwert, CFOvan een woningbouwcorporatie, partner in Reos

Partners, één van de initiatienemers van Pluk,is een jonge man. Je bent een leider als mensen jevolgen. Maar zodra het op gang is gekomen met de

juiste mensen wordt de uitdaging om het procesefciënt en eectie te maken. Pluk is een pogingdaartoe, maar deze proessie moeten we gezamen-lijk grotendeels nog leren. Het is cruciaal dat we ditleerproces proberen te versnellen, zodat we de be-nodigde vaardigheden van leermanagers kunnenverspreiden. Een boek als dit helpt daarbij.’

References

Kn, Am 2007. Slving g prblm. An Opn Wy ling,

Lining, n ring Nw Rlii. Brr Klr

Kn, Am 200. Pwr n Lv. A ry n prcic cil

cng. Brr Klr

Scrmr, .O. 2009. Try U. Ling rm Fr i Emrg.

T cil cnlgy prncing. BK, Sn Frncic

Sng, Pr 999. T nc cng. T cllng ining

mmnm in lrning rgnizin. rwn Bin

Sibout Nooteboom

Adam Kahane Job van den Berg


Kwartiermakers van de Toekomst - Adam Kahane

Documents

Transcript of Kwartiermakers van de Toekomst - Adam Kahane