WAT CRISIS DOET METTEAMS

In gesprek met Hans Heijnen

Organisatie- en teamontwikkelingperspectief

‘Het is bizar wat er nu gebeurt en een dergelijke crisisheb ik nog nooit meegemaakt’ vertelt Hans. Een crisis inde breedste zin van het woord hebben we wel al eerderdoorstaan: in de tijd van de aanslagen op de TwinTowers (2001), de opleidingscrisis (2004) en dekredietcrisis (2009). Je ziet in alle gevallen datopdrachten bij de meeste experts teruglopen, hetbetaalde werk er minder tot niet meer is en dat buffersaangesproken moeten worden. Aan de andere kant, als je de luxe (en misschien ook weldurf) hebt om erop te vertrouwen dat de opdrachtenstraks wel weer komen, kan deze tijd gunstig zijn.

Hans Heijnen is als strategisch adviseur 'leren enontwikkelen' verbonden aan Slow Insights enStekademy. Hierbij adviseert hij organisaties en MKBbedrijven bij het ontwerpen van een visie en strategie opleren en ontwikkelen en de implementatie hiervan.Daarnaast werkt hij als kerndocent bij de HaasTrainingen: opleiding transformatief leiderschap enbeïnvloeden en beïnvloed worden en bij VCM-trainingen:opleiding ondernemerscoach.

Het is een tijd om het stof van oude ideeën en projectente blazen en te ontwikkelen en creëren.

Het risico van verwachting

Als WILTgroei merken we dat met name in dit soortdagen organisaties, samenwerkingsverbanden,communities en teams gedwongen zijn om mensen enelkaar los te laten. Wat gebeurt er wanneer je dat punt vanloslaten bereikt en kun je dat voorkomen, vroegen we onsaf. Vaak zit dat in het verwachtingspatroon, geeft Hansaan. Verwachting is de aanjager van destructiviteit enangst. Wantrouwen ligt daarbij op de loer. Iedereen kijktnaar elkaar en vraagt zicht af: wat doe jij nu in dezesituatie? Hoe draag jij nog bij aan deze groep? Wat doe iken wat draag ik bij? Is dat wel in balans? Doortoenemende onzekerheid grijpen mensen misschienandere kansen aan. Verwachtingen,vooringenomenheden, onzekerheid, allemaal zijn het eenprachtige voedingsbodem voor wantrouwen. Deneerwaartse spiraal wordt ingezet.

'Verwachting is de aanjagervan destructiviteit en angst'

Na wantrouwen volgt frustratie, na frustratie volgtteleurstelling, na teleurstelling volgt miskenning.Uiteindelijk bereik je een punt van nalatigheid enonverschilligheid. Hoe je daar mee omgaat of het voorkomt? Het antwoordis al in verschillende gesprekken aan bod gekomen: hebhet erover met elkaar. Iedereen doet zijn of haar werkvanuit een verschillende ambitie en drive. Dat durvenbespreken, daarmee kun je elkaar helpen en samenovereind blijven. In principe ga je op zoek naar eengezamenlijk punt waar je elkaar kunt vinden. Gewoon alhet besef ‘het is meer dan ik alleen’ kan de neerwaartsespiraal voorkomen.

Wat crisis doet met een team

Komt de crisis van buitenaf, zoals nu het geval is, kan eenteam ofwel mee worden gezogen, dan wel de crisis alseen gezamenlijke vijand zien. Welke richting uiteindelijk wordt ingeslagen hangtontzettend af van hoe een team functioneert. Hoeveelwederkerigheid is er? Hoeveel afhankelijkheid? Hoeveelonenigheid? Hoe zorgvuldig is het team? Kortom: hoestaat het ervoor met het teams sociaal kapitaal? Als dielaag is, is de verwachting dat een team negatief reageertop crisistijd. Negatief reageren? Ja, door bijvoorbeeldfailliet te gaan of door afnemende kwaliteit van werk.

Een crisis kan van binnenuit of van buitenaf komen,legt Hans uit. Vaak als de crisis van binnenuit komt,ontstaat er verwijdering van elkaar.

Corona voedt het sociaal kapitaalDe Corona crisis in het bijzonder wekt de interesse vanHans. Om zich heen ziet hij mensen die nooit hebbenkunnen samenwerken, samenwerken. Er is eenlangdurige situatie ontstaan waarin mensen afhankelijkzijn van elkaar. Corona lijkt het sociaal kapitaal te voeden.

Hoe langer dit duurt, hoe waarschijnlijker het is dat demoed en solidariteit in het team groeit. Teams durvenstraks wellicht meer tegendruk te geven bij beslissingenvan bovenaf en tegen de oude manier van werken. Hoemooi ook om te zien, meteen rijst ook de vraag hoeblijvend dat is. Dat situaties het sociaal kapitaalbevorderen is op zich niet nieuw. Bij bijvoorbeeldbegrafenissen en bruiloften merk je dat teamleden elkaarmeer gunnen, empathie uitstralen en elkaar vertrouwen.Maar na een aantal dagen zakt dat snel terug naar hetoude niveau. Deze crisis mag dan langer aanhouden,maar gaat dat lang genoeg zijn? Is er voldoende tijd omeen groef in ons gedrag te slijten die we blijven volgen?Ontstaat er echte verbinding, dat we tegen elkaar kunnenzeggen: ik vertrouw jou zo erg omdat ik weet dat jij teallen tijde iets voor mij zal doen ten koste van jezelf.

Wat is goed leiderschap in deze tijd? Die vraagbeantwoordt Hans in drie woorden: zorgvuldigheid,deskundigheid en duidelijkheid. Onder duidelijkheid vallenonder andere alle beslissingen die genomen worden. Hetgeeft richting. Deskundigheid zie je onder andere aan alledeskundigen die op raad- of leidinggevende positiesworden gezet, zoals het RIVM. Zorgvuldigheid kenmerktzich in alle afwegingen die continu genomen worden,zoals voldoende IC bedden en mondkapjes. In regulieretijden ziet leiderschap er anders uit volgens Hans. Dangelden veel meer principes als integriteit,nieuwsgierigheid en gastvrijheid.

Zorgvuldigheid, deskundigheid en duidelijkheid

Het rooskleurige scenario: we krijgen controle over hetvirus en ons leven. Dan is het aanbestuurders/managers welke positieve veranderingenze van de afgelopen tijd meenemen in hun organisatie.Wellicht gaan we (a) meer digitaal werken, (b) meerautonomie krijgen en uitdragen: niet alleen roepen dater veel eigenaarschap is, maar deze eigenaarschap toeeigenen en uitdragen en (c) meer verbinden.Het diep-in-de-nesten scenario: we krijgen geencontrole over het virus en belanden in eeneconomische en mentale ramp. Het zal gepaard gaanmet veel emoties en zal energie vreten.Het gewenningsscenario: het blijft onvoorspelbaar enonzeker wat er gaat gebeuren, maar we leren er mee televen en vinden ons pad.

Hans stelt drie scenario’s vast.

De wereld over zes maanden