kerncompetenties

Kerncompetenties =

- Unieke ‘eigenschappen’ van de organisatie

- die een toegevoegde waarde hebben

Het ondernemingssucces is gebaseerd op verbetering en versterking van de kerncompetenties .

kerncompetenties

Het gaat er niet om de concurrenten net een slag voor te zijn, maar hen continu voor te blijven door het mobiliseren van de eigen kracht, kennis en expertise binnen de organisatie.

De bron van innovatie en creativiteit ligt bij de medewerkers (Bergenhenegouwen, 2002).

kerncompetenties

Mac Donald

KLM

Crique du Soleil

Analyse kerncompetenties

• In welke dingen is ons bedrijf goed? • Waar zit deze know-how? • Zijn we beter dan onze concurrenten? • Hoe duurzaam is ons voordeel?• Welke essentiële veranderingen voltrekken zich in de

bedrijfstak?• Wat zijn de implicaties van deze veranderingen voor

huidige en toekomstige competenties en capaciteiten? • Hoe gaan we het uitvoeren?

HR systeem

1. Werving en selectie

2. Beoordeling en promotie

3. Opleiden en trainen

4. Loopbaanontwikkeling

5. Overleg en medezeggenschap

6. Werk- en arbeidsvoorwaarden

Voorbeeld – Bas van der Heijden

Kerncompetentie zijn:

Klant staat centraal!

• Nuchterheid• Kostenbewustzijn• werklust

Analyse van de problematiek

Zes aspecten:

1. begeleiding van assistenten supermarkt

2. Supermarktcultuur

3. gebruik nieuwe technologie

4. Klantattitude

5. assertiviteit medewerkers

6. arbeidstijdbenutting.

problematiek

Organisatie niveau: assistent supermarktmanager

• Uren worden niet adequaat besteed

• Weinig efficiëntie

• Leidt tot daling productiviteit van de assistent supermarktmanager.

Individuele competenties

Individuele competenties moeten een afgeleide zijn van kerncompetenties van de organisatie.

Kerncompetenties verbeteren middels individuele competenties.

Ijsbergstructuur – individuele competenties

Analyse van de problematiek

1. taakanalyse: - Welke taken worden daadwerkelijk uitgevoerd?- Welke competenties worden m.n. gebruikt?

Conclusie:- Competentie aansturen, stressbestendigheid en

discipline worden veel genoemd- Resultaatgerichtheid en klanttevredenheid weinig

Analyse van de problematiek

2. Doelgroep analyse Supermarkt assistenten

• Leeftijd tussen 21 en 24 jaar

• MBO opgeleid

• 2 maanden tot 4 jaar werkervaring

Analyse van de problematiek

2. Doelgroep analyse: kennis en/of vaardigheden die men zou willen ontwikkelen:

• leren hoe te reageren op veel dingen• meer resultaatgericht • cursus planning+ organisatie• goed leren coachen/leiding geven aan

bekenden of oudere mensen

Doelgroep analyse

• Op de vraag in welke mate men gemotiveerd is een training of cursusdag te volgen is men vrij eenduidig in het antwoord.

Men is gemotiveerd als duidelijk is dat men er iets aan heeft.

3. Leerdoelen formuleren

• Algemene doelstelling • Efficiënter en productiever werken en de

verkoopmedewerkers sturen op efficiënter en productiever werken.

 

Twee thema’s:• Commercieel inzicht en resultaatgerichtheid• Sociale en communicatieve vaardigheden

 

Competentie ontwikkeling als gedragsverandering

Kennis = weten of niet weten

Kennis van eenvoudig (begrip) naar complex (analyse)

Vaardigheden = gradaties van kunnen

Specifieke leerdoelen

• Inzicht hebben in de functie van verbale en non-verbale communicatie

• Het kunnen toelichten van de bedrijfscultuur (normen, waarden, arbeidsethos, eerst investeren dan pas vragen)

• Goed kunnen voorbereiden van gesprekken (sollicitatie-, slechtnieuws-, functionerings-, beoordelings-, verzuimgesprek)

• Kunnen onderscheiden van emotionele argumenten en rationele argumenten

Niveaus van vaardigheid

• Junior – geen fouten bij belangrijke handelingen

• Gevorderde – niet complexe situatie

• Senior – niet geautomatiseerd

• Expert - geautomatiseerd

• einde

Competentie ontwikkeling

• Personeelsadministratie en –beheer

(1950 – 1970)

- registreren van personeelsgegevens

• Personeelsbeleid en sociaal beleid

(1970 -1980)

- schaalvergroting, fusies, ondernemersraad

competentieontwikkeling

• Personeelsbeleid en HRM (1980 -1990)

- productiviteit door inzet en motivatie, menselijk potentieel

- strategische beleidsvorming

Competentie ontwikkeling

• HRM en competentiemanagement

( 1990 – 2000)

- individueel, persoonsgericht

- Vitaliteit, flexibel en overlevingskracht

Strategisch HRM

1. Erkenning belang binnen management inzet en motivatie van mensen

2. Integraal systeem van uitgangspunten, instrumenten en systemen van personeelsbeleid: loopbaanplanning, opleidingsmogelijkheden, begeleiding