JAARVERSLAG 2012 Parnassia Groep - publ. · standigheden. Het boekje is uitgereikt aan alle...

Jaarverslag

2012

3

TEN GELEIDE

Per 1 maart 2013 veranderde de Parnassia Bavo Groep haar naam in Parnassia Groep. Deze nieuwe benaming zal in dit jaarverslag 2012 worden gebruikt.

De jaarverantwoording 2012 van de Parnassia Groep bestaat uit de volgende onderdelen: - de jaarrekening; - kwantitatieve gegevens, aangeleverd bij het CIBG via DigiMV; - dit jaarverslag.

Dit jaarverslag komt in de plaats van het maatschappelijk verslag dat zorginstellingen de afgelo-pen jaren verplicht dienden op te stellen. Deze verplichting is vervallen; volstaan kan worden met het deponeren van een ‘directieverslag’ bij de Kamer van Koophandel. De Parnassia Groep blijft uit het oogpunt van maatschappelijke verantwoording kiezen voor een relatief uitgebreid jaarverslag, met de indeling van het eerdere maatschappelijk verslag als uit-gangspunt. De structuur hiervan leent zich uitstekend om zowel voor alle externe belangstellenden als voor onze eigen medewerkers een goed overzicht te geven van de in 2012 geleverde inspanningen en prestaties, onze organisatie en haar beleid. We maken daarom ook gebruik van de mogelijkheid het jaarverslag beschikbaar te stellen via het CIBG/DigiMV, naast de deponering bij de KvK. Van dit jaarverslag maakt deel uit het verslag van de Raad van Commissarissen, opgenomen als hoofdstuk 3.3, (zie p. 88). Het verslag van het bestuur van de Stichting Parnassia (AVA) is opgenomen als hoofdstuk 3.4 (zie p. 94). Zie voor nadere informatie over de formele aspecten van de jaarverslaggeving onder 4 Uitgangs-punten van de verslaggeving (p. 101) en in de jaarrekening onder 5.4.1 Grondslagen van waarde-ring en resultaatbepaling.

4

INHOUD

Voorwoord

1 Beleid, inspanningen en prestaties 5

1.1 Meerjarenbeleid 5 1.2 Algemeen beleid verslagjaar 11 1.3 Algemeen kwaliteitsbeleid 13 1.3.1 Kwaliteitsmanagement 13 1.3.2 Veiligheid 14 1.3.3 Administratieve organisatie 15 1.4 Patiëntenzorg 18

1.4.1 Zorgvisie en verantwoordelijkheid voor kwaliteit 18 1.4.2 Samenhang in onze zorg 20 1.4.3 Modernisering van zorg 22 1.4.4 Andere verbeteringen in de zorg 29 1.4.5 Toegankelijkheid van zorg 31 1.4.6 Veiligheid van patiënten 32 1.4.7 Onderzoek en opleiding 34 1.4.8 Effecten en waardering van zorg 38 1.4.9 Klachten 41 1.5 Medewerkers 44 1.6 Samenleving en belanghebbenden 49 1.7 Huisvesting 53 1.8 ICT 58

1.9 Financieel beleid 61 2 Profiel van de organisatie 68

2.1 Algemene identificatiegegevens 68 2.2 Structuur van de groep (het concern) 68 2.2.1 Juridische structuur 68 2.2.2 Organisatiestructuur 71 2.2.3 Besturingsmodel 73 2.2.4 Toelatingen 74 2.2.5 Medezeggenschapsstructuur 74 2.3 Kerngegevens 75 2.3.1 Kernactiviteiten en nadere typering 75 2.3.2 Patiënten, capaciteit, personeel en opbrengsten 78 2.3.3 Werkgebieden 78 2.4 Samenwerkingsrelaties en financiers 80 3 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 86

3.1 Normen voor goed bestuur 86 3.2 Raad van Bestuur 86 3.3 Raad van Commissarissen 88 3.4 Bestuur Stichting Parnassia/AVA 94 3.5 Bedrijfsvoering 96 3.6 Medezeggenschap patiënten – cliëntenraad 97 3.7 Medezeggenschap personeel – ondernemingsraad 98 4 Uitgangspunten van de verslaggeving 101

Bijlagen:

Geconsolideerde balans per 31 december 2012 103 Geconsolideerde resultatenrekening over 2012 104

Nevenfuncties leden Raad van Bestuur, Raad van Commissarissen, AVA 105

5

VOORWOORD Het jaar 2012 had voor de Parnassia Groep twee gezichten. Het gezicht van opnieuw tal van verbeteringen in onze zorg voor de bijna 177.000 patiënten die dit jaar een beroep deden op onze behandeling en ondersteuning. Maar ook het gezicht van de eigen bijdrage voor de ggz, een stigmatiserende maatregel voor onze patiënten met grote impact, en van bezuinigingen die veel van onze medewerkers persoonlijk raakten. 2012 was het tweede jaar van ons bedrijfsplan ‘Een andere instelling’, waarin we inzetten op modernisering van de zorg: meer rondom de huisartsen, meer e-health en minder en korter opne-

men. Veel van de verbeteringen die we dit jaar hebben bereikt houden hiermee verband. In dit jaarverslag geven we u een selectie van voorbeelden. Een ander belangrijk speerpunt is het verder versterken van de synergie binnen onze groep en met externe partners. Ook hiervan treft u een aantal voorbeelden aan. En ten slotte hebben we opnieuw ingezet op het terugdringen van onze indirecte kosten. De voorbeelden die we u kunnen geven in dit jaarverslag vormen maar een kleine selectie van alle initiatieven, ontwikkelingen en concrete resultaten. Immers, onze groep telt zo’n 300 teams die flexibel de juiste gespecialiseerde patiëntenzorg leveren binnen het grotere verband van onze groep. De zorgprogramma’s/-afdelingen en de zorgbedrijven waarvan zij deel uitmaken zijn sterk gericht op het specialisme wat nodig is voor de beste behandeling van hun specifieke doelgroep. Ook functioneren zij in verschillende werkgebieden. Wat die teams en al onze 8800 medewerkers, vrijwilligers en stagiairs bindt is de wens om de best mogelijke behandeling en ondersteuning te bieden aan mensen die op onze behandeling zijn aangewezen. Zij zetten zich dag in dag uit, direct of indirect, in voor de kwaliteit van leven van onze patiënten en de kwaliteit van de samenleving. In nauwe samenwerking met tal van anderen. Wij willen daarvoor graag onze dankbaarheid uitspreken. mr. H.J. Rutten Stephan Valk RA voorzitter Raad van Commissarissen voorzitter Raad van Bestuur

7

1 BELEID, INSPANNINGEN EN PRESTATIES

1.1 Meerjarenbeleid Missie, kernwaarden, bedrijfsfilosofie

Het bestaansrecht van onze organisatie en wat we in essentie willen bereiken, hebben we sa-mengevat in de volgende missie:

De Parnassia Groep wil de kwaliteit van leven van haar patiënten en de kwaliteit van de samenle-

ving verbeteren. Dat doen we door het bieden van geestelijke gezondheidszorg en door voortdu-

rend te streven naar verbetering en vernieuwing, met behoud van het goede. Onze deskundige

medewerkers werken vanuit een respectvolle en optimistische instelling. We investeren in onder-

zoek en opleiding, vergaande specialisatie en uitstekende bedrijfsvoering. Zo leveren wij de best

mogelijke behandelingen en zorg op maat voor alle patiënten.

In onze missie komen onder meer de drie kernwaarden van de Parnassia Groep naar voren: deskundigheid, respect en optimisme.

De drie kernwaarden zijn de toetssteen voor ons doen en laten. Zij vormen een bindend element tussen al onze medewerkers, ongeacht voor welk onderdeel ze werken. Op deze wijze willen we onze patiënten, elkaar en de samenleving elke dag tegemoet treden. Op allerlei manieren houden we deze waarden levend. Met onze jaarlijkse tevredenheidsonder-zoeken blijven we ons ervan vergewissen in hoeverre onze patiënten en medewerkers de drie kernwaarden daadwerkelijk ervaren hebben. Onze missie en kernwaarden hebben wij uitgewerkt in onze bedrijfsfilosofie. Daarin hebben we samengevat wat voor organisatie wij willen zijn, om duurzaam onze missie en onze kernwaarden te kunnen waarmaken. De bedrijfsfilosofie maakt deel uit van het boekje Onze manier van werken, samen met onze zorgvisie, onze visie op veiligheid en onze gedragscode. Deze kerndocumenten geven in essentie weer hoe wij onszelf zien en hoe wij ons werk willen doen. Onafhankelijk van de tijd en de om-standigheden. Het boekje is uitgereikt aan alle medewerkers, en ook elke nieuwe medewerker krijgt het.

Toekomstvisie

Belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen

Het jaar 2012 was het tweede van een driejarige bedrijfsplanperiode. In ons bedrijfsplan 2011-2013 ‘Een andere instelling’ beschrijven we de opgaven waar we de komende jaren voor staan als volgt. Hoe toekomstige ontwikkelingen in de samenleving en in ons zorgstelsel er precies uit zullen zien is onzeker. Er is altijd sprake van een forse mate van onvoorspelbaarheid. De Parnassia Groep wil daarom zoveel mogelijk effectieve en efficiënte zorg blijven leveren los van de kortetermijnveranderingen. Door deze veranderingen lopen we toenemende risico’s. Het vergt een grote flexibiliteit om soepel op kansen en bedreigingen in te spelen. Als belangrijkste ontwikkelingen en uitdagingen waarop we de komende jaren antwoord moeten geven, zien wij: - De noodzaak tot beheersing van de kosten van zorg, zodat die ook op termijn zowel betaal-

baar blijft als van goede kwaliteit. - De arbeidsmarktproblematiek: met name door de vergrijzing zullen we steeds minder mensen

ter beschikking hebben die de zorg kunnen leveren. - De tegelijkertijd toenemende vraag naar zorg.

8

Ons perspectief op de ggz op de langere termijn

Het volgende toekomstbeeld vormt het perspectief waarin we werken aan de ontwikkeling van onze patiëntenzorg en onze organisatie. De zorg wordt zowel doeltreffender als doelmatiger door het slim combineren van drie principes: - Ziekte voorkomen of er zo vroeg mogelijk bij zijn om verergering te voorkomen. - De zorg zoveel mogelijk dicht bij de patiënt aanbieden, samen met anderen. - De zorg zo kort en licht als verantwoord en langer en zwaarder indien nodig. Technische ontwikkelingen, met name digitalisering en het gebruik van internet, bieden daartoe enorme nieuwe mogelijkheden. Mede door deze ontwikkelingen ontstaat er een grotere diversiteit in kanalen waarlangs de (potentiële) patiënt op zoek gaat naar hulp voor zijn problematiek. En kan er een samenhangend scala van mogelijkheden worden geboden om hem die hulp op maat te bieden. Ook zullen we steeds meer moeten inspelen op de specifieke wensen van (groepen) patiënten. De grote veranderingen zullen zich de komende 5 à 10 jaren voltrekken op meerdere fronten: - Hoe de patiënt hulp zoekt en bij ons komt. - Hoe bepaald wordt wat voor zorg hij nodig heeft. - Hoe de zorg zo dichtbij en kort als mogelijk wordt geleverd. - Hoe zo nodig intensievere en zwaardere zorg wordt ingezet. In ons bedrijfsplan werken we dit verder uit in een toekomstbeeld: ‘Onze zorg over 5 à 10 jaar’. Het onderstaande plaatje streeft geen compleetheid na en geen grote precisie. Het wil slechts een beeld geven van de verschillende mogelijkheden die we zullen inzetten om samenhangende zorg te bieden die doeltreffend en doelmatig is.

Het landelijk bestuurlijk akkoord (zie hieronder) hanteert de driedeling: basis-ggz – specialistisch – topspecialistisch. In het bovenstaande schema benoemen wij de wijkgerichte sociale ggz apart.

Vroegscreening op scholen e.d.

E-healthPatiëntenportal

Social media

Digitale screening:‘pluis – niet pluis’

e-CAT

Specialistische behandeling

Lucertis

PsyQ

Brijder

Palier

Ketenzorg

Bavo Europoort

Dijk en Duin

Parnassia

ZonodigVoortgezette

ScreeningCAT

5 gesprekkenftf + evt. e-health

Indigo

E-healthOnline-modules

per label

Eerste lijns ggz-hulpverlener

Domotica thuis

Acute dienst

FACT

Terugval-preventie

Evt. bij Indigo

Hoe de patiënt bij ons komt

Top-ggz

Bepalen wat nodig is Zo mogelijk dichtbij en kortZo nodig

langduriger/intensiever

Vroeginterventie

Praktijk-ondersteuner

Indigo

Preventie(Informatie, advies,

voorlichting, training)Context

Collectiviteiten

Site verzekeraar

Bureau Jeugdzorg

Ziekenhuis

De activiteiten in de witte ovalen worden door de Parnassia Groep geleverd

Arbodiensten

Ambulanteteams

Basis-ggzIndigo

Wijkgerichte sociale ggz

(potentiële)PATIENT

Interculturele psychiatrie

i-psy

Combi ftf – e-health

HUISARTS

Top-spec.

Top-spec.

Top-spec.

9

Deze valt weliswaar onder de specialistische ggz, maar zo maken wij aanschouwelijk dat zij voor de patiënt met ernstige problematiek dichtbij in de wijk geleverd wordt, evenals de basis-ggz.

Met bovenstaand toekomstbeeld voor ogen werken we de komende drie jaar aan het modernise-ren van onze zorg door in te zetten op drie majeure ontwikkelingen: 1. Basis-ggz: meer inzet in en rondom de eerste lijn en preventie (zie p. 22 e.v.) 2. E-health combineren met face-to-facebehandeling (zie p. 25). 3. Ambulantisering: klinische behandeling voorkomen, verkorten en vervangen door ambulante

(zie p. 28).

Landelijk bestuurlijk akkoord toekomst ggz

In juni 2012 kwam het bestuurlijk akkoord toekomst ggz 2013–2014 tot stand. Vertegenwoordi-gers van zorgaanbieders (waaronder GGZ Nederland) en beroepsverenigingen, zorgverzekeraars, cliënten- en familieorganisaties en de overheid (het ministerie van VWS) nemen hierin gezamenlijk de verantwoordelijkheid om bij te dragen aan een gevarieerd aanbod van kwalitatief goede en doelmatige zorg voor patiënten met psychische aandoeningen. In dit akkoord geven partijen invul-ling aan de inhoudelijke agenda door afspraken te maken voor 2013 en 2014. De Parnassia Groep is er tevreden over dat de zorginhoudelijke beleidslijnen van dit akkoord in hoge mate overeenkomen met het meerjarenbeleid dat wij met ons bedrijfsplan 2012-2014 al hadden ingezet. Opheffen van belemmeringen

Naast onze eigen inzet is voor dit alles óók nodig dat overheid en financiers belemmeringen die zich hierbij voordoen wegnemen. De volgende zaken moeten worden aangepakt: - Ontschotting tussen onze vier financieringsstromen door onderlinge substitutie mogelijk te

maken. Alleen zo kunnen we beschikbare budgetten optimaal benutten en voor bestaand aanbod nieuwe, efficiëntere zorgvormen in de plaats stellen.

- Het opheffen van het kunstmatige onderscheid tussen de eerste en tweede lijn. Alleen zo kunnen wij met en rondom de huisarts een goed systeem bouwen van doelmatige zorg.

- Een goede financiering van e-health-behandelingen, preventie en dienstverlening. - Meerjarenovereenkomsten met financiers, om de noodzakelijke investeringen in de modernise-

ring van onze zorg met voldoende zekerheden te kunnen doen. - Reductie van de administratieve lasten. - Gelijke spelregels voor bestaande instellingen, nieuwe aanbieders en vrijgevestigden. - Kostendekkende tarieven met bandbreedte in de prijzen, zodat de noodzakelijke zorgpro-

gramma’s voor alle doelgroepen op een goed niveau in stand kunnen worden gehouden.

Voldoen aan de vraag naar zorg

We streven naar de beste specialistische zorgprogramma’s. Om die te realiseren is voldoende schaalgrootte nodig. Deze hebben we de afgelopen jaren voor de meeste doelgroepen kunnen realiseren. De groei was altijd ingegeven door zorginhoudelijke overwegingen en heeft voor de patiënt geleid tot een breder en completer aanbod. Schaalvergroting heeft het ook mogelijk ge-maakt betere condities te scheppen voor deskundigheidsbevordering, wetenschappelijk onder-zoek en aantrekkelijk werkgeverschap. Tegelijkertijd was deze schaalvergroting erop gericht de financiële risico’s te spreiden en beter te kunnen opvangen en ook om schaalvoordelen te beha-len bij de ondersteunende functies. Onder het motto ‘schoenmaker, blijf bij je leest’ zijn we ons blijven concentreren op onze kernac-tiviteit: het verlenen van gespecialiseerde geestelijke gezondheidszorg, en dat zullen we ook de komende bedrijfsplanperiode doen. Voor de jaren 2011-2013 luiden de kernpunten van onze externe strategie in de door ons onder-scheiden regio’s als volgt:

10

1. Kernregio’s

In drie regio’s zijn wij actief in de ketenzorg: Rijnmond, Den Haag en het midden van Noord-Holland. Deze beschouwen we als onze kernregio’s. Hier zijn wij in staat om voor elke ggz-patiënt in beginsel passende zorg te bieden. Wij willen garanderen dat er in deze regio’s geen ggz-patiënten tussen wal en schip vallen. Deze garan-tie kan gegeven worden als we in deze regio’s naast de regionale ketenzorg ook onze andere specialismen kunnen aanbieden. Hetzij door sluitende afspraken met collega-aanbieders, hetzij door deze zelf te verzorgen. Onze ketenzorgbedrijven in de kernregio’s (resp. Bavo Europoort, Parnassia, Dijk en Duin) zijn onze spelverdelers bij het voorbereiden en implementeren van onze marktstrategie in deze re-gio’s en het opereren van onze andere zorgbedrijven aldaar. In de kernregio’s willen wij de nog bestaande lacunes in het ggz-aanbod aanvullen om tot een volledig en sluitend aanbod te komen.

2. Aangrenzende regio´s

Dit zijn de regio’s die aan onze kernregio’s grenzen. Hier zijn we met een deel van het aanbod actief. De afstemming met andere ggz-instellingen, waaronder de daar aanwezige ketenzorg, staat hier meer op de voorgrond. We onderscheiden de volgende aangrenzende regio’s: - het noorden van Noord-Holland; - het zuiden van Noord-Holland; - het noorden van Zuid-Holland; - Haaglanden (buiten de stad Den Haag); - het gebied tussen Haaglanden en Rotterdam; - de Zuid-Hollandse eilanden. Per regio is één zorgbedrijf de spelverdeler bij het opereren van onze andere zorgbedrijven al-daar. In de aangrenzende regio’s willen wij met onze specialistische ggz-programma’s zoveel moge-lijk bijdragen aan een volledig en sluitend aanbod.

Ontwikkelingen in 2012 in onze kern- en aangrenzende regio’s werden, gezien het bovenstaande, overwegend met externe samenwerkingspartners tot stand gebracht. Zie ook 2.4 Samenwer-kingsrelaties en financiers.

In andere regio’s zijn we met een beperkt deel van ons aanbod aanwezig (PsyQ, i-psy). We voorzien daar in de behoefte door het (keten)zorgaanbod van andere aanbieders aan te vullen met onze diverse gespecialiseerde (niet-ketenzorg)programma’s. Op deze wijze dragen wij zo mogelijk ook in deze regio’s verder bij aan een volledig en sluitend ggz-aanbod. Tegelijkertijd kunnen wij hierdoor de inhoudelijke en bedrijfsmatige basis van betreffende zorgprogramma’s versterken.

PsyQ en i-psy zijn inmiddels in een groot aantal regio’s aanwezig (zie 2.3.3 Werkgebieden). I-psy opende in 2012 4 nieuwe vestigingen; inmiddels heeft i-psy 15 vestigingen in 12 plaat-sen. PsyQ beschikt samen met de partners Lentis en Mondriaan over 30 vestigingen in 24 plaat-sen verspreid over het land. Daarmee is landelijke dekking bijna bereikt.

3. Niet regionaal gebonden is een aantal van onze functies. Deze bieden we bovenregio-

naal/landelijk aan. Met name onze internetbehandelingen, die voor het hele Nederlandse taal-gebied toegankelijk zijn. Wij streven aanzienlijke groei na van onze internetbehandelingen, waardoor we de kosten van zorg kunnen beperken. Zie p. 25 e.v.

11

1.2 Algemeen beleid verslagjaar

Tegen de hiervoor geschetste achtergrond stelt de Parnassia Groep zich in haar bedrijfsplan voor de jaren 2011-2013 één hoofddoel. Dit luidt als volgt:

Eind 2013

behandelen wij de patiënt beter

én tegen lagere kosten. We zijn ervan overtuigd dat het niet alleen nodig, maar ook mogelijk is om patiënten beter te helpen met minder personeel - en dus ook tegen aanzienlijk lagere kosten. Hierdoor dalen de ge-middelde kosten per patiënt. Bespaarde middelen willen we opnieuw inzetten om zorg te verlenen aan patiënten die we nu nog niet kunnen helpen (wachtlijsten) of die zorg behoeven, maar daar niet om vragen. En ook om goede zorg te kunnen blijven geven aan patiënten die op intensieve zorg zijn aangewezen. Hoe realiseren wij dit?

Om betere zorg tegen lagere kosten te realiseren zetten we in de jaren 2011-2013 consequent in op drie speerpunten: • Modernisering van de zorg

Hieronder verstaan we: alle veranderingen in onze manier van zorg verlenen die erop gericht zijn dat deze doeltreffender én doelmatiger wordt. Dat is mogelijk omdat de kwaliteit van zorg en doelmatigheid veelal hand in hand gaan. We kunnen dit bereiken door onder meer:

o Basis-ggz: meer inzet in en rondom de eerste lijn en preventie (zie p. 22 e.v.) o E-health te combineren met face-to-facebehandeling (zie p. 25). o Ambulantisering: klinische behandeling voorkomen, verkorten en vervangen door am-

bulante (zie p. 28). En door het verder implementeren van behandelingen die bewezen effectief zijn, in welom-schreven zorgpaden met heldere uitstroomcriteria.

• Het terugdringen van de indirecte kosten

Om de kosten van de behandeling te beperken en zo veel mogelijk van ons geld rechtstreeks aan de zorg ten goede te laten komen, zullen we (verder) besparen op onze indirecte kosten. Dat zijn de kosten van medewerkers en van alle materiële zaken die de zorgprofessionals en het zorgproces ondersteunen. Die ondersteuning moet doelmatig en van goed niveau zijn, zo-dat de bedrijfsvoering de zorg optimaal versterkt. Zie pagina 63 e.v.

• Synergie

Om de bovenstaande doelen te bereiken, moeten we werken en samenwerken vanuit onze gezamenlijke missie. Het belang van onze patiënten en de samenleving staat daarin voorop, en dat belang willen we zo doeltreffend én doelmatig mogelijk dienen. Dat kan door optimaal de vele mogelijkheden te benutten waarover wij als groep beschikken door onze grote schaal en diversiteit. Zie 1.4.2. Het belang van onze afzonderlijke onderdelen is ondergeschikt aan dat van de patiënten en de samenleving. Zij stellen er geen belang in hoe wij het intern hebben georganiseerd en wie wat doet; voor hen telt enkel het resultaat.

Deze speerpunten lopen als rode draden door ons bedrijfsplan 2011-2013 heen – en dus ook door dit jaarverslag.

12

Resultaten

In het bedrijfsplan benoemen we veertien concreet te behalen resultaten, die aan de orde komen in de desbetreffende paragrafen/hoofdstukken van dit jaarverslag. Het bereiken van deze resulta-ten zal sterk bijdragen aan het realiseren van bovenstaande drie speerpunten, en daarmee aan onze centrale doelstelling: eind 2013 behandelen wij de patiënt beter én tegen lagere kosten. De verbeteringen die wij beogen in de zorg en voor een deel al hebben gerealiseerd, bespreken wij in hoofdstuk 1.4. De kostenverlaging die we willen bereiken, hebben we in ons bedrijfsplan samengevat in het vol-gende resultaat:

� De gemiddelde kosten per behandelde patiënt zijn in 2013 aanzienlijk lager dan in

2010. Na een gestage daling in de afgelopen jaren daalden de gemiddelde kosten per patiënt in 2012 met opnieuw 2%. Ten opzichte van 2006 realiseerden wij in 6 jaar tijd (2007 t/m 2012) een kostendaling van in totaal 24%.

2012 2011 2010 20093 20082 20071 2006

Omzet (x € 1000) 563.103 564.335 554.581 557.140 490.893 393.871 235.278 Tegen prijspeil 2011 563.103 582.168 580.115 591.884 534.387 437.344 266.471 Aantal behandelde patiënten4 177.000 179.000 168.000 157.000 145.000 113.000 64.000 Prijs per patiënt 3.181 3.252 3.453 3.770 3.685 3.870 4.164 Prijsdaling per patiënt in € -71 -201 -317 85 -185 -293 Daling t.o.v. vorig jaar in % -2% -6% -8% 2% -5% -7% Totale prijsdaling in 6 jaar 24%

1 Na fusie Parnassia Groep en Bavo Europoort. 2 Na fusie Parnassia Groep en Dijk en Duin. 3 Aantallen inclusief i-psy. 4 Alle patiënten die in 2012 zorg hebben genoten bij de groep: dbc, zzp, patiënten die een preventiecursus hebben ge-volgd, reclasseringspatiënten en patiënten die werden gezien/behandeld door onze POH’ers (praktijkondersteuners bij de huisarts).

In 2012 hebben wij bijna 177.000 patiënten behandeld. Dit is inclusief patiënten die een preven-tiecursus hebben gevolgd, reclasseringspatiënten en patiënten die wij hebben gezien/behandeld in de huisartsenpraktijk. In 2012 was er voor het eerst sprake van een aanzienlijke eerstelijnsfinanciering van onze activi-teiten bij de huisarts. Onze POH’ers (praktijkondersteuners) zijn gedetacheerd bij de huisartsen en werken onder hun regie en verantwoordelijkheid. Hun werk werd voorheen uit het ggz-budget betaald. Om de beleidsdoelstellingen te kunnen volgen, om te zien of we erin slagen meer patiën-ten in en rondom de huisartsenpraktijk te behandelen én voor de vergelijkbaarheid met eerdere jaren tellen wij de patiënten die onze POH’ers in de huisartsenpraktijk helpen (in 2012 ruim 10.000) mee in het totale aantal behandelde patiënten. Over het geheel genomen behandelden wij ongeveer 1% minder patiënten dan in 2011. Hierin is het gecombineerde effect zichtbaar van enerzijds een toename doordat we meer patiënten bij de huisartsen onder hun verantwoordelijkheid behandelden, door het uitbreiden van het aantal vesti-gingen en het beter bereiken van specifieke doelgroepen en anderzijds een aanzienlijke afname doordat patiënten afzagen van noodzakelijke zorg als gevolg van de eigen bijdrage voor de ggz (zie p. 62).

Eind 2012 had de Parnassia Groep ruim 87.000 patiënten in behandeling, ongeveer evenveel als aan het begin van het jaar. Uit onderstaand overzicht blijkt dat wij bijna 68.000 nieuwe patiënten inschreven en dat er een-zelfde aantal de behandeling afrondde in 2012.

13

Aantal 2012

Aantal patiënten in zorg op 1 januari van verslagjaar (a) 86.988 Aantal nieuw ingeschreven patiënten in verslagjaar (b) 67.865 Totaalaantal patiënten in zorg in verslagjaar (c = a + b) 154.853

Waarin niet inbegrepen:

- cliënten preventie en reclassering in verslagjaar

- cliënten POH GGZ (Indigo)

11.602

10.176

Totaalaantal inclusief deze patiënten: 176.631

Aantal uitgeschreven patiënten in verslagjaar (d) 67.527 Aantal patiënten/cliënten in zorg/behandeling op 31-12 van verslagjaar (e = c - d)

87.326

Aantal zorgzwaartepakket-patiënten/cliënten (zzp-

patiënten/cliënten) in zorg/behandeling op 31 decem-

ber van verslagjaar

1.206

1.3 Algemeen kwaliteitsbeleid

De Parnassia Groep kiest ervoor om geen onderscheid te maken tussen beleid, kwaliteitsbeleid en veiligheidsbeleid. Immers, de effectiviteit van ons beleid staat of valt met de kwaliteit van onze bedrijfsprocessen; zowel van het primaire proces (ons zorgaanbod) als van de ondersteunende bedrijfsprocessen. En een belangrijk aspect van kwaliteit is de veiligheid op alle aandachtsgebie-den. Dezelfde verbetercyclus is nodig om zowel kwaliteit als veiligheid systematisch op alle niveaus te borgen. Kwaliteits- en veiligheidsmedewerkers vinden elkaar in structurele overleggen en werken samen aan het ondersteunen van het management bij het vergroten van de veiligheid binnen de hele Parnassia Groep. 1.3.1 Kwaliteitsmanagement

Het kwaliteitsmanagementsysteem ondersteunt het systematisch opsporen en uitvoeren van ver-betermogelijkheden in onze processen. De sturing op kwaliteit en kwaliteitsverbetering is een integraal onderdeel van het besturing & control-proces. De Parnassia Groep kent één samenhan-gend besturing & control-systeem waarin staat beschreven wat de organisatie wil bereiken en op welke wijze dit gebeurt. Het omvat dus alle processen, zowel de zorginhoudelijke als de onder-steunende. Waar nodig is dit verder uitgewerkt op het niveau van de bedrijfsonderdelen (van zorg- of onder-steunend bedrijf tot afdeling). Het systeem van de afdelingen is daarmee altijd afgeleid van dat van de Parnassia Groep en vormt daar een onderdeel van. Dit komt tot uitdrukking in de kwali-teitsdocumenten die binnen de groep worden gebruikt. Certificatie

De Parnassia Groep beschikt sinds 2007 over een HKZ-certificaat, dat jaarlijks door externe, on-afhankelijke auditors wordt getoetst. De Parnassia Groep gebruikt de externe audits als aanvul-ling op de eigen instrumenten, waaronder interne audits, om kwaliteit en veiligheid steeds te ver-beteren. Op basis van een efficiëntere opzet van de audits, in 2011 overeengekomen met de certificeren-de instelling DEKRA, werd in maart 2012 een audit afgerond op basis waarvan de aparte HKZ-certificaten van de bedrijven zijn vervangen door één HKZ-certificaat voor de hele Parnassia Groep.

14

Intern kwaliteitsbeheer

Binnen de hele Parnassia Groep wordt het beheer van het kwaliteitsmanagementsysteem onder-steund door medewerkers met speciale taken op dit gebied, zoals kwaliteitscoördinatoren en kwaliteitsfunctionarissen. Een belangrijk instrument binnen ons kwaliteitsmanagementsysteem is het interne-auditsysteem. Jaarlijks worden alle bedrijven van de Parnassia Groep bezocht door een team van interne audito-ren. Zij komen uit alle onderdelen van de organisatie en zijn gedegen getraind. Belangrijkste on-derdeel van de audits in deze bedrijfsplanperiode is de toetsing van de veiligheidaspecten op alle gebieden, aan de hand van veiligheidsscans. De resultaten van de audits worden binnen de afdeling, het zorgbedrijf en uiteindelijk de Raad van Bestuur en de Bestuursraad gebruikt voor het verbeteren van de kwaliteit en veiligheid binnen de organisatie. De auditprocedure wordt uitgevoerd conform NEN-en-ISO 19011, Richtlijnen voor het uitvoeren van audits van managementsystemen. Opzet kwaliteitsmanagementsysteem

Belangrijk onderdeel van het kwaliteitsmanagementsysteem is het organisatiehandboek van de Parnassia Groep, dat binnen de hele organisatie gehanteerd wordt. Het organisatiehandboek be-schrijft alle afspraken die gelden voor de hele organisatie. Per onderwerp in het handboek wordt aangegeven in welke onderliggende documenten de afspraken zijn uitgewerkt. In het digitale do-cumentbeheersysteem zijn deze documenten vervolgens via hyperlinks te benaderen. De vindbaarheid van de documenten is sterk verbeterd door de introductie van een nieuw docu-mentbeheersysteem in 2012.

Verbetering Om ervoor te zorgen dat de verbeterplannen op het gebied van kwaliteit en veiligheid op een eenduidige manier worden geregistreerd, hebben we in 2012 afgesproken dat alle afdelingen een eenduidig verbeterregister hanteren. Uit interne audits blijkt dat de verbeterregisters inmiddels door de meeste afdelingen worden gebruikt om verbeteractiviteiten naar aanleiding van interne audits, veiligheidsscans, brandveiligheidsoefeningen, klachten van patiënten enzovoort te monito-ren. 1.3.2 Veiligheid

Met onze visie op veiligheid en ons veiligheidsbeleid appelleren we aan het verantwoordelijk-heidsbesef van de individuele medewerker, ongeacht zijn of haar functie. We hebben onze visie op veiligheid opgenomen in het boekje Onze manier van werken (zie p. 7), dat is uitgereikt aan alle medewerkers en dat elke nieuwe medewerker krijgt. Conform de visie van de Inspectie voor de Gezondheidszorg streven we naar een situatie waarin medewerkers zich maximaal verantwoordelijk voelen voor de veiligheid en elkaar hierop aanspre-ken (horizontaal aanspreken), gepaard gaande met duidelijke afspraken en regels met betrekking tot control (verticaal toezicht). Onze inspanningen met betrekking tot het vergroten van het veiligheidsbewustzijn in 2012 heb-ben ertoe geleid dat veiligheid op alle niveaus, in alle werkoverleggen, een structureel agendapunt is geworden. Dit blijkt onder andere uit de resultaten van onze interne audits. Hoe hebben we dit bereikt: - In het overleg van alle directeuren en bestuurders met de Raad van Bestuur zijn diverse vei-

ligheidsthema’s besproken, zoals informatiebeveiliging, brandveiligheid, incidentanalyse en veiligheid van medewerkers.

- Alle bedrijven hebben plannen van aanpak opgesteld om het veiligheidsbewustzijn te vergro-ten. Deze plannen zijn in 2012 uitgevoerd.

15

- Op Parnassia Groep-niveau hebben we hard gewerkt (en zijn we nog steeds bezig) om de veiligheidsmanagementinstrumenten te verbeteren.

Veiligheidsmanagement

Het doel van het veiligheidsmanagement is beschreven in onze visie op veiligheid: Medewerkers en leidinggevenden zijn steeds op zoek naar manieren om de veiligheid te ver-

beteren. De leidinggevende is de motor van dit verbeterproces. Hij stelt periodiek vast of het

eigen onderdeel (nog) voldoet aan de veiligheidsvoorschriften en zet waar nodig verbeterac-

ties in gang.

Het veiligheidsmanagementsysteem (VMS) van de Parnassia Groep is geïntegreerd in het kwali-teitssysteem en onderdeel van de besturing & control-cyclus. In het kwaliteitssysteem, waarin alle beleid en werkwijzen zijn vastgelegd, zijn tevens alle voorschriften op het gebied van veilig-heid vastgelegd. In 2012 hebben we wederom stappen gezet om het veiligheidsmanagement op afdelingsniveau zo goed mogelijk te ondersteunen: - De veiligheidsscan is geactualiseerd en vervolgens gehanteerd op alle afdelingen van de Par-

nassia Groep. De veiligheidsscan bevat de veiligheidsnormen waaraan elke afdeling moet vol-doen. Hij biedt de manager een gestructureerd instrument om samen met medewerkers risi-co’s op te sporen en op te lossen.

- Het incidentmeldingsproces verliep niet zoals wij dat voor ogen hebben. In 2012 is op basis van een gedegen selectie een nieuw incidentmeldingssysteem geselecteerd en aangeschaft. Het systeem zal 1 juni 2013 Parnassia Groep-breed operationeel zijn.

- Er is een methode ontwikkeld voor het uitvoeren van incidentanalyses op afdelingsniveau (een zogenaamde retrospectieve root-cause-analyse). De analyse is inmiddels op een aantal afdelingen uitgevoerd en laat heel goede resultaten zien: er worden concrete verbeterpunten geformuleerd en aangepakt, maar bovenal krijgt het veiligheidsbewustzijn op de afdelingen een sterke impuls. In 2013 zal de methode verspreid worden over de hele Parnassia Groep, ondersteund door ons nieuwe incidentmeldingssysteem.

- Er is een trainingsprogramma ontwikkeld voor al onze leidinggevenden om ze te scholen in de analysemethode en om het veiligheidsbewustzijn te vergroten. De training bestaat uit een e-learning-module gevolgd door bijeenkomsten. De trainingen zullen vanaf mei 2013 ingezet worden.

Zie voor nadere informatie over de deelgebieden van veiligheid: - veiligheid patiënten: 1.4.6 Veiligheid van patiënten; - veiligheid medewerkers: 1.5 Medewerkers; - veiligheid gebouwen en terreinen: 1.7 Huisvesting; - veiligheid informatie: 1.8 ICT.

1.3.3 Administratieve organisatie

In ons kwaliteitssysteem en dus onze administratieve organisatie (AO) willen we alleen die zaken opnemen die echt nodig zijn voor het goed functioneren van alle zorgbedrijven of van de groep als geheel, en die zaken zo slim en gebruiksvriendelijk mogelijk organiseren en inrichten. Tegelijkertijd moeten we onze AO, en daarmee de inrichting van onze systemen, afstemmen op uiteenlopende externe eisen, die jaarlijks worden uitgebreid Het feit dat wij vier financierings-stromen kennen (zie hieronder) is daarbij een complicerende factor. De afgelopen jaren hebben wij veel geïnvesteerd in het verbeteren van de ondersteunende sys-temen en de administratieve organisatie. Niettemin blijkt uit onze tevredenheidsmetingen dat in de beleving van medewerkers zij nog te weinig efficiënt en ‘geruisloos’ door de systemen worden ondersteund. Dit blijkt een zaak van lange adem en verder investeren in het verbeteren van ICT en de performance ervan.

16

Maar uit de analyse blijkt ook dat een groot deel van de problemen die medewerkers ondervinden te maken hebben met alle externe regels, die de zorg niet beter maken maar wel veel te veel di-recte tijd kosten. Er is begrip voor dat zorginstellingen zich moeten verantwoorden, maar de veelheid, diversiteit, dubbelingen en veranderende vraagstellingen maken dat onze medewerkers dit ervaren als overmatige bureaucratie, die in sommige gevallen helaas ook niet voor patiënten onopgemerkt blijft. We zullen dus met volle energie blijven pleiten, samen met vele anderen, voor forse vermindering van de externe bureaucratie. Verbetering valt in de komende periode voorts te verwachten van onder meer de introductie van een nieuw EPD en standaardisatie van de werkwijzen, processen en applicaties (zie 1.8 ICT).

Vier financieringsstromen

In 2012 vroeg de splitsing van de activiteiten naar onze vier financieringsstromen opnieuw veel aandacht. Er is sprake van inkoop van zorg door verzekeraars (Zorgverzekeringswet) via dbc’s (2e lijn) en overige producten (1e lijn), door justitie via dbbc’s en reclassering, door de zorgkanto-ren voor de langdurige klinische zorg via zzp’s (AWBZ) en door de gemeente in het kader van de Wmo. Ontschotting tussen de vier financieringsstromen door onderlinge substitutie mogelijk te maken en reductie van de administratieve lasten zijn voor ons belangrijke voorwaarden om de kosten per patiënt aanzienlijk te kunnen reduceren, onze centrale doelstelling voor 2011-2013. De 'Regeling AO/IC AWBZ-zorgaanbieders' is binnen de gehele organisatie geïmplementeerd en dit is mutatis mutandis ook het geval voor de dbc’s (Zvw) en dbbc’s (justitie). Dbc’s

In 2012 gold evenals in de twee voorgaande jaren dat in de Zorgverzekeringswet nog altijd in de oude (NZa-)parameters werd afgerekend, maar registratie en facturatie plaatsvonden conform de dbc-systematiek. Opnieuw heeft dit veel gevergd van onze administratieve organisatie en van onze medewerkers. De definitieve overgang naar volledige afrekening in dbc’s werd opnieuw voor één jaar uitgesteld, waardoor in 2012 de AO dubbel, op beide registratiewijzen, ingericht moest blijven. Dit heeft belangrijke consequenties voor onze begrotingssystematiek. De begroting werd opgezet op basis van de dbc-systematiek en vertaald naar de oude bekostigingssystematiek. De volledigheid van de tijdregistratie in de dbc’s heeft de noodzakelijke aandacht. De registratie-eisen bij de dbc’s zijn zeer omvangrijk en leiden tot grote administratieve lasten, in een aantal gevallen zonder voldoende toegevoegde waarde. Wij spannen ons landelijk in om de regels op dit gebied te vereenvoudigen. Tot en met 2011 was de door de overheid gekozen voorlopige prijs van de dbc’s te laag. Per 2012 is door de NZa een wijziging in de dbc-productstructuur doorgevoerd. Hierbij zijn de prijzen van de verblijf-dbc’s gedaald en die van de behandel-dbc’s opwaarts bijgesteld. Vervol-gens zijn de prijzen generiek verlaagd met 5,55% in verband met een landelijke korting. Hierdoor zijn deze prijzen onder de kostprijzen vastgesteld. Per 2013 is het mogelijk een zogenaamd max-max-tarief (een tarief boven het maximum) af te spreken. Dit ter bekostiging van duurdere zorgactiviteiten. Verzekeraars hebben deze tarieven met zorginstellingen niet willen afspreken. Hierdoor is een voldoende bekostiging van onze zorgactiviteiten nog niet gewaarborgd. Dat geldt vooral voor een aantal onderwerpen die specifiek zijn voor onze organisatie. Bijvoorbeeld de grote aantallen mensen in opleiding krijgen intervisie en begeleiding. Deze tijd is niet meer opgenomen vanwege de prijskorting. Ook geldt dit voor een aantal zaken die zorgen voor efficiënte zorg, doordat wij ondersteunend personeel inzetten in plaats van ondersteunende activiteiten door be-handelaren uit te laten voeren. De zorgverzekeraars zijn in 2011 gestart met controles van door ons gefactureerde en door hen geaccepteerde en betaalde dbc’s. Deze controles zijn gecontinueerd in 2012. Deze controles hebben geleid tot vragen rondom dbc’s. De vragen zijn binnen onze groep geanalyseerd. De uit-komsten zijn doorgesproken met de zorgverzekeraars en hebben indien van toepassing geleid tot

17

aanpassing van de facturatie. Deze werkzaamheden vragen sinds 2011 veel extra inzet van onze medewerkers. Wij pleiten voor een controlesysteem dat gebruikmaakt van de interne processen, zoals ook de inspectie en de belastingdienst hebben ingevoerd. Dbbc’s

Het ministerie van Veiligheid en Justitie is sinds 2008 financieel verantwoordelijk voor de inkoop van forensische zorg in strafrechtelijk kader en de plaatsing van patiënten (volwassenen) die naar aanleiding van een rechterlijke uitspraak psychiatrische zorg en/of verslavingszorg nodig heb-ben. In 2012 vond inkoop plaats zowel in dbbc's als in NZa- parameters. De bekostiging vond plaats in NZa-parameters. In 2012 is opnieuw veel aandacht besteed aan het totale proces van inkoop, indiceren en plaat-sen, en aan het stroomlijnen hiervan. Zzp’s

Het werken met de zogenaamde zorgzwaartepakketten (zzp’s) in de AWBZ is volledig geïmple-menteerd. De externe verantwoording aan de zorgkantoren heeft in 2012 op twee manieren plaatsgehad. Enerzijds op patiëntniveau via de zogenaamde AW319, het geautomatiseerde declaratieverkeer tussen zorgkantoor en zorginstelling. Anderzijds op totaalniveau per zzp via de maandelijkse mo-nitoren. De rapportage op patiëntniveau is ingevoerd in 2011 en is in 2012 meer leidend geworden in de externe productieverantwoording. Deze rapportage vereist een grote nauwkeurigheid, zowel bij de zorgkantoren als bij ons als zorginstelling, en is hierdoor arbeidsintensief.

18

1.4 Patiëntenzorg Hieronder beschrijven we de belangrijkste elementen van ons beleid om een zo goed mogelijke kwaliteit van zorg te waarborgen: - door middel van onze zorgvisie en het toedelen van verantwoordelijkheid voor kwaliteit

(1.4.1); - door het sturen op samenhang (1.4.2); - door vernieuwing en innovatie (1.4.3 en 1.4.4); - door het waarborgen van de toegankelijkheid (1.4.5); - door het waarborgen van de veiligheid voor patiënten (1.4.6); - door onderzoek en opleiding (1.4.7); - door het meten van de effecten en waardering van de verleende zorg (1.4.8); - door het behandelen van klachten over de zorgverlening (1.4.9).

1.4.1 Zorgvisie en verantwoordelijkheid voor kwaliteit Zorgvisie

Onze zorgvisie sluit aan op onze bedrijfsfilosofie en werkt de manier waarop wij de zorg verlenen uit in tien uitgangspunten. Voor alle zorgbedrijven vormt onze zorgvisie de basis voor het te voeren beleid ten aanzien van de uitvoering en verbetering van onze patiëntenzorg.

Onze medewerkers zijn uiteraard de doorslaggevende factor als het gaat om de kwaliteit van de zorg. Die zal hoger zijn naarmate zij er beter in slagen onze kernwaarden tot uitdrukking te bren-gen: deskundig, respect en optimisme.

In 2012 hebben wij het (verder) ontwikkelen en doorvoeren van herstelondersteunende zorg be-noemd als een belangrijk speerpunt voor de komende jaren. Dit proces is, in samenspraak met patiënten en ervaringsdeskundigen, in gang gezet met een groepsbreed programma ‘Samen voor Herstel’. Dit zal een belangrijke rode draad worden in de verdere ontwikkeling van onze zorgvisie. Verantwoordelijkheden

Een belangrijk aspect van deskundigheid is dat betrokkenen hun verantwoordelijkheden goed kennen en waarmaken. De Parnassia Groep kent een professioneel statuut dat onder meer de verhouding beschrijft tussen de professionele verantwoordelijkheden van de hulpverlener en de verantwoordelijkheden van het management. Voor wat betreft de verantwoordelijkheidsverdeling in de uitvoering van de zorg gelden binnen de Parnassia Groep de volgende hoofdlijnen.

Onze medewerkers

De basis van de kwaliteit van zorg is de deskundige inzet van onze professionals in hun contac-ten met onze patiënten. Opleiding en nascholing vormen de basis van hun deskundigheid. Zij behandelen op basis van professionele richtlijnen, ontwikkeld door hun beroepsgroepen, en met inachtneming van externe en interne regelgeving. Via het kwaliteitssysteem op het intranet zijn deze toegankelijk. De kwaliteit van zorg is uiteraard niet alleen de resultante van de manier waarop onze professio-nals hun werk doen. Ook de inspanningen en bijdragen van vele anderen zijn daarvoor, meer of minder direct, van groot belang: die van ondersteunende medewerkers, vrijwilligers en medezeg-genschap. Bundeling van deskundigheid

De deskundigheid van onze professionals is gebundeld in specialistische zorgprogramma's voor omschreven doelgroepen. Programma’s die gezien hun methode en/of doelgroep aan elkaar ver-

19

want zijn, samenhang vereisen en elkaar in de ontwikkeling en uitvoering van de zorg kunnen versterken, zijn ondergebracht in gespecialiseerde zorgbedrijven.

Duaal management

De directionele verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van zorg is in de Parnassia Groep geba-seerd op het model van duaal management. Binnen de integraal verantwoordelijke directie van elk zorgbedrijf is de directeur zorg eerstverantwoordelijk voor het vormgeven, uitvoeren en faciliteren van het algemene behandelbeleid van de behandeleenheden die onder het zorgbedrijf vallen. Bin-nen de zorgbedrijven Indigo Zorgservice, PsyQ en Parnassia vervult de bestuurder tevens de functie directeur zorg. Ook het management van de programma’s/afdelingen is duaal: voor de meeste zorgprogramma's zijn een manager zorg en een manager bedrijfsvoering integraal verantwoordelijk.

Zorgcontrol

Binnen de Parnassia Groep is ‘zorgcontrol’, gericht op de goede werking van onze zorg en om de kwaliteit daarvan te borgen, integraal onderdeel van de besturing & control-cyclus. In zorgcontrol-gesprekken wordt door de geneesheer-directeur van de Parnassia Groep in samen-werking en nauw overleg met de directeur zorg van Indigo Zorgservice gesproken met alle direc-teuren zorg van de diverse zorgbedrijven. Op basis van een vast schema met vaste onderdelen en enkele wisselende items, die voor de kwaliteit van zorg van belang geacht worden, wordt vier-maandelijks de voortgang besproken. Dit levert informatie op over de kwaliteit van zorg en signa-len vanuit het werkveld, maar ook informatie hoe zorgbedrijven (gaan) inspelen op externe ont-wikkelingen van externe stakeholders. In bijzondere gevallen waarin de kwaliteit van zorg onvoldoende blijkt kan de Raad van Bestuur extra (verscherpt) toezicht instellen. Dit gebeurt veelal op basis van een gesignaleerde structurele tekortkoming in de zorg of naar aanleiding van onderzoek na een calamiteit. In 2012 was hier binnen de Parnassia Groep geen aanleiding voor. Naast de viermaandelijkse zorgcontrol-cyclus wordt informatie uit klachtmeldingen, incidenten-meldingen en uit de diverse informatiesystemen maandelijks gemonitord in de ‘ZorgMIS‘ (zorg-managementinformatie). Deze maakt nu structureel deel uit van de maandelijkse Management Informatie Set. Zij bevat onder meer informatie over de in-, door- en uitstroom van patiënten, drop out, no show, wachttijden, bedbezetting en vastgestelde behandelplannen. Geneesheer-directeur

De geneesheer-directeur (GD) ondersteunt op diverse wijzen de uitvoering van de zorg, de nood-zakelijke samenhang daarin en de kwaliteitsborging. Er is sprake van een eenduidig model voor de gehele groep. Waar aanvankelijk de GD aan één zorgbedrijf verbonden was, bleek de laatste jaren de functie steeds meer regionaal ingevuld te worden door vertrek van medewerkers naar andere functies. In 2012 besloot de Raad van Bestuur om de regiofunctie van de GD formeel te maken voor alle zorgbedrijven in de drie kernregio’s, waarbij ook afspraken zijn gemaakt voor de vestigingen daarbuiten zoasl van PsyQ en i-psy. De aansturing van de regionale GD’s werd daarbij onder de bestuurder zorg van de Parnassia Groep gebracht. Dit maakt het mogelijk dat de GD’s een meer onafhankelijke positie vanuit de staf van de Raad van Bestuur hebben om hun toezicht te kunnen uitoefenen. Naast zijn toezichthoudende rol op het gebied van kwaliteit en veiligheid blijft de ge-neesheer-directeur verantwoordelijk voor de uitvoering van de Wet Bopz. Op groepsniveau is er een geneesheer-directeur Parnassia Groep (GD-PG), die is te beschouwen als een staffunctie van de Raad van Bestuur met uitvoerende bevoegdheden. Deze ziet toe op eenduidigheid, (rechts)gelijkheid en samenhang. De GD-PG houdt de weten regelgeving bij en vertaalt deze in voor de medewerkers hanteerbare adviezen en richtlijnen die het werk ondersteunen. Daartoe wordt de GD-PG ondersteund door een kleine staf gespecialiseerd in gezondheidswetgeving; de daaraan gekoppelde helpdesk en het scholingsaanbod staan ten dienste van alle zorgbedrijven.

20

De externe weten regelgeving wordt als dat relevant is systematisch bewerkt tot een visie voor de Parnassia Groep en beschikbaar gesteld via het intranet. De GD-PG heeft een bemiddelende rol bij beslissingen ten aanzien van complexe en/of zorgbe-drijfoverstijgende casuïstiek. De GD-PG is het eerste aanspreekpunt voor de Inspectie voor de Gezondheidszorg (tenzij het toezicht op de uitvoering van de Bopz-taken binnen een zorgbedrijf betreft, waarvoor de GD van de desbetreffende regio de eerst aanspreekbare is). De regionale GD’en en de GD-PG voeren regulier afstemmingsoverleg in het college van genees-heren-directeuren.

Overleg Zorg

Het Overleg Zorg vervult een belangrijke rol bij het vormgeven van een samenhangend zorgbeleid. Over tal van aspecten van zorg met een zorgbedrijfoverstijgend karakter vinden hier afstemming en besluitvorming plaats. Het overleg bestaat uit de directeuren zorg van de zorgbedrijven, de A-opleiders en de geneesheer-directeur PG, en staat onder voorzitterschap van het lid van de Raad van Bestuur met het aandachtsgebied zorg. Belangrijke onderwerpen die in 2012 in het overleg aan de orde kwamen: - Groepsbrede projecten ter verbetering van onze zorg, waaronder projecten met betrekking tot

generalistische basis-ggz, wijkgerichte zorg, specialistische ggz, scheiden wonen en zorg, harmonisering geneesmiddelenvoorziening, huiselijk geweld en kindermishandeling.

- De voortgang van kwaliteitsbevorderende ontwikkelingen zoals de implementatie van ROM en e-health.

- Het functioneren, resultaten en verbeteringen in onze zorg, aan de hand van onder meer de ZorgMIS en patiënttevredenheidsonderzoeken.

- De implicaties voor de zorg van de bezuinigingen en eigen bijdrage 2012 en de verhoging van het eigen risico door het kabinet voor 2013.

- Ontwikkelingen in gang gezet met het oog op de komende bedrijfsplanperiode, zoals herstel-ondersteunende zorg en ervaringsdeskundigheid.

Verpleegkundige Adviesraad De Verpleegkundige Adviesraad (VAR) van de Parnassia Groep is een adviescollege van zorgpro-fessionals dat samen met de Raad van Bestuur en andere professionals inhoud geeft aan beleids-ontwikkeling, door advisering vanuit de verpleegkundige beroepsinhoud. Samen met andere gre-mia bevordert de VAR de kwaliteit van zorg. De VAR stimuleert inspirerende en innoverende acti-viteiten die bijdragen aan de professionalisering en positionering van de verpleegkundige be-roepsontwikkeling. Hij kan geconsulteerd worden als klankbord voor interne en externe organisa-ties als het gaat om het kwaliteitsbeleid en de ontwikkelingen binnen de beroepsgroep. In 2012 werkte de VAR onder meer aan het advies 'Doelgericht rapporteren'. Hiernaast heeft hij opdrachten gekregen voor het ontwikkelen van een advies voor 'TalentvoorZorg' en 'Excellente Zorg'. De VAR is enthousiast over de ontwikkeling van herstelondersteunende zorg en heeft zich hierin verdiept door middel van een beleidsdag en bijeenkomsten met ervaringsdeskundigen en de Concern Cliëntenraad. De VAR wil de komende jaren verder professionaliseren en heeft de ambitie een top-VAR te wor-den. Belangrijke speerpunten zijn: - Een betere betrokkenheid bij het zorgbeleid van de bedrijven en de groep en hierdoor meer

invloed op kwaliteit van zorg. - Beter weten hoe de organisatie werkt en mede hierdoor zichtbaarder zijn in de organisatie. - Meer invloed op en betrekken van de beroepsgroep d.m.v. informatie via intranet, Twitter, de

referaatcyclus en de uitgave van Nurse Academy. 1.4.2 Samenhang in onze zorg

De Parnassia Groep kenmerkt zich door de grote verscheidenheid van haar aanbod, waarvan aller-lei elementen elkaar versterken. Dit is onder meer van belang omdat veel patiënten niet behoren

21

tot de ‘zuivere doelgroep’ van een specialistisch zorgprogramma; expertise vanuit andere pro-gramma’s kan worden benut om zulke patiënten zoveel mogelijk op maat de zorg te geven die zij nodig hebben. Onze unieke positie dat alle specialismen in één organisatie aanwezig zijn, is een belangrijke overweging voor patiënten, verwijzers en verzekeraars om voor ons te kiezen. Vele patiënten hebben gelijktijdig dan wel volgtijdelijk behoefte aan diverse vormen van zorg. Onze specialismen kunnen elkaar versterken en tot doeltreffende en doelmatige behandeling leiden, waarbij de pati-ent zich weet verzekerd van de best mogelijke zorg, ook als hij voor meerdere problemen behan-deling nodig heeft. Dat vergt constant zoeken naar afstemming, gezamenlijke programma’s aan-bieden et cetera.

Interne samenhang/synergie in de zorg De samenhang die wij essentieel vinden komt ook tot uiting in de eenheid van opvatting over de grondregels van behandeling en bejegening. Zo wordt gewaarborgd dat elke patiënt een goede kwaliteit van zorg geboden wordt, ongeacht waar hij of zij in onze organisatie in behandeling is. Dit vereist onder meer een minimale basisset van afspraken ten aanzien van diverse aspecten van de zorgverlening. Deze afspraken komen tot stand in het Overleg Zorg. Zo is er een gemeenschappelijke zorgvisie (zie 1.4.1) en zijn er gemeenschappelijke regels voor de gehele groep ten aanzien van in-, door- en uitstroom van patiënten, klachtenbehandeling (zie 1.4.9) en incidentenregistratie (zie p. 33). Door de Centrale Aanmelding en Toeleiding (CAT) bij Zorgservice worden patiënten op basis van gemeenschappelijk vastgestelde criteria toegeleid naar het juiste zorgprogramma, inclusief crisisaanmeldingen en spoedopnamen (zie p. 31-32). Met het oog op een eenduidige werkwijze en rechtsgelijkheid ten aanzien van de uitvoering van de Wet Bopz vindt regulier overleg en afstemming plaats in het college van geneesheren-directeuren (zie p. 19). Door de omvang en diversiteit van de Parnassia Groep zijn er tal van mogelijkheden om, door het opzoeken en benutten van dwarsverbanden, maximale meerwaarde te putten uit de enorme breedte van ons pakket van zorgprogramma’s. Ons succes wordt voor een belangrijk deel be-paald door de samenwerking tussen de zorgbedrijven en programma’s daarbinnen. De verdeling van taken en activiteiten (‘portfolio’) tussen de zorgbedrijven is gebaseerd op hun specialisatie naar doelgroepen. Op hoofdlijnen is dit een heldere en doelmatige verdeling. Voor bepaalde categorieën patiënten is er echter sprake van interne ‘schotten’, doordat vormen van expertise en voorzieningen die voor hen van belang zijn, voorhanden zijn bij een ander zorgbedrijf dan waarbij zij primair in zorg zijn. Gezien de diversiteit aan problematiek van patiënten valt dat overigens met geen enkele organisatie-indeling volledig te voorkomen. Van een twintigtal activiteiten hebben we voor de bedrijfsplanperiode 2011-2013 vastgesteld dat ze effectiever kunnen worden uitgevoerd in onderlinge samenwerking, met inzet van expertise van meerdere zorgbedrijven. Als te bereiken resultaat hebben we in ons bedrijfsplan opgenomen:

� Alle voorgenomen verbeteringen in de portfolioverdeling tussen de zorgbedrijven wor-

den uiterlijk in 2011 uitgevoerd en gemonitord op hun resultaten.

Ruim 30 wenselijke verbeteringen in de portfolioverdeling werden in 2011 en 2012 gerealiseerd. Voorbeelden daarvan zijn: - De gezamenlijke organisatie van hulpverlening aan patiënten met autisme en daaraan verwan-

te stoornissen in de drie kernregio’s voor elke levensfase (jeugd, volwassenen, ouderen) door Lucertis en de ketenzorgbedrijven.

- Een levenslooppoli en kenniscentrum ADHD van PsyQ en Lucertis. - Een levenslooppoli autisme van Lucertis en Parnassia. - Een gezamenlijke detoxkliniek van Brijder en Bavo Europoort. - Een programma voor ouderen met verslaving door Parnassia en Brijder. - Verbeterde afstemming rond ouderen en andere patiëntengroepen tussen Brijder, ketenzorg

en PsyQ in bijvoorbeeld Zoetermeer. - De overdracht van forensische functies van Brijder aan Palier.

22

- Gezamenlijk specialistisch aanbod in Gouda door Palier, Brijder en i-psy, aanvullend op wat de regionale aanbieder kon bieden.

- Gezamenlijk aanbod voor licht verstandelijk gehandicapten met psychiatrische problematiek (incl. verslavingszorg).

Synergie in hoe wij onze omgeving samen tegemoet treden Om voor anderen een plezierige, betrouwbare en effectieve samenwerkingspartner te zijn, willen we in onze relatie met de externe omgeving zoveel mogelijk synergie tussen onze zorgbedrijven bereiken. Dat doen we onder meer door: - Indigo – Ons zorgbedrijf dat met zoveel mogelijk huisartsen intensieve samenwerking organi-

seert, samen met de andere zorgbedrijven, zodat er voor patiënten en huisartsen een zo goed mogelijk aanbod is (zie p. 22 e.v.)

- Patiënten- en verwijzersportals - Het e-health-aanbod van alle zorgbedrijven maken we toe-gankelijk via gezamenlijke portals (zie p. 27).

- Informatieservice/telefonie - De centrale rol van Informatieservice komt de overzichtelijkheid van de Parnassia Groep ten goede, ook voor externen.

- Coördinatie op regionaal en gemeentelijk niveau - Onze ketenzorgbedrijven (resp. Bavo Euro-poort, Parnassia, Dijk en Duin) zijn de centrale spelverdelers bij het opereren van onze zorg-bedrijven in onze drie kernregio’s (Rijnmond, Den Haag, het midden van Noord-Holland); Brij-der voor wat betreft de gemeenten daarbuiten.

- Somatische gezondheidszorg - Er is een groot aantal patiënten met een (al dan niet onder-kende) combinatie van somatische en psychische problematiek. Om goede en doelmatige zorg te bieden aan deze patiënten is het van groot belang dat de ggz en de somatische ge-zondheidszorg/de ziekenhuizen goed met elkaar samenwerken. Met alle ziekenhuizen in onze diverse regio’s willen wij concrete samenwerkingsafspraken hebben. Zie p. 83.

1.4.3 Modernisering van zorg

Zoals aangegeven onder 1.2 stelt de Parnassia Groep zich in haar bedrijfsplan voor de jaren 2011-2013 als hoofddoel: eind 2013 behandelen wij de patiënt beter én tegen lagere kosten.

Dit willen wij bereiken door in te zetten op drie speerpunten: - modernisering van de zorg; - het terugdringen van de indirecte kosten; - synergie. Onder modernisering van de zorg verstaan we: alle veranderingen in onze manier van zorg verle-nen die erop gericht zijn dat deze doeltreffender én doelmatiger wordt. Dat is mogelijk omdat de kwaliteit van zorg en doelmatigheid veelal hand in hand gaan. In het kader van ons bedrijfsplan 2011-2013 geven we hieraan als volgt invulling: - Basis-ggz: meer inzet in en rondom de eerste lijn en preventie. - E-health combineren met face-to-facebehandeling. - Ambulantisering: klinische behandeling voorkomen, verkorten en vervangen door ambulante. En door het verder implementeren van behandelingen die bewezen effectief zijn, in welomschre-ven zorgpaden met heldere uitstroomcriteria.

Hieronder beschrijven we achtereenvolgens onze inspanningen in 2011 op het gebied van: a) meer inzet in en rondom de eerste lijn en preventie; b) e-health/internetbehandeling; c) ambulantisering. a) Meer inzet in en rondom de eerste lijn en preventie

Een belangrijk deel van de psychische problematiek wordt als eerste aan de huisarts gepresen-teerd. Onder het label Indigo zijn we al jaren aanwezig in veel huisartsenpraktijken en gezond-

23

heidscentra. Indigo is een samenwerkingsverband met enkele andere ggz-instellingen en streeft een landelijke dekking na. De Parnassia Groep heeft zich in 2009 bij Indigo aangesloten. Indigo ondersteunt en ‘ontzorgt’ de huisarts door middel van een of meer praktijkondersteu-ners/hulpverleners, werkzaam in of bij zijn praktijk. De praktijkondersteuners bij de huisarts wor-den ook wel met POH aangeduid. Ontwikkeling Indigo

Binnen Zorgservice, vanaf 1 april 2012 Indigo Zorgservice genaamd, is de divisie Indigo gericht op het bundelen en geïntegreerd aanbieden van alle zorgen preventieactiviteiten binnen de eer-ste lijn, zowel face to face als on line. Indigo richt zich helemaal op de nieuwe ontwikkelingen van de basis-ggz. De basis-ggz zal naar verwachting per januari 2014 een feit zijn. De structuur van de basis-ggz vraagt een nadrukkelijke regionale focus en een vervlechting van het curatieve aanbod (Indigo) met het preventieve aanbod (Context). De Context-teams zijn in 2012 regionaal onder de verantwoordelijkheid van het Indigo-management gebracht om een goede basis te scheppen voor het aanbieden van een geïntegreerd zorgaanbod in de eerste lijn. Verschuivingen in de vraag

Als gevolg van de invoering van de eigen bijdrage voor de tweedelijns ggz (dbc-gefinancierd) zagen in 2012 veel patiënten af van noodzakelijke behandeling. Voor patiënten een drama, voor de organisatie een grote opgave. Daartegenover staat dat veel patiënten een beroep hebben ge-daan op de POH GGZ (waar geen eigen bijdrage voor betaald hoeft te worden). Er zijn in 2012 zo’n 1900 (12%) meer nieuwe patiënten bij Indigo aangemeld dan in 20122. Per saldo zien we grote verschuivingen van dbc (2e lijn) naar POH (1e lijn). Met name in Noord-Holland en Rijnmond hebben we eind 2012 ingezet op een met de zorgverze-keraar overeen gekomen financieringsvorm (OVP) in de huisartsenpraktijken. Onder deze betaalti-tel bieden we eerstelijnszorg aan, waarbij de patiënt geen eigen bijdrage hoeft te betalen. Indigo eerstelijns psychologiepraktijken

In 2012 zijn de dbc-activiteiten in de eerste lijn (Indigo Direct) grotendeels afgebouwd en zijn wij in de regio’s Rijnmond en Haaglanden op tien locaties Indigo psychologiepraktijken gestart. De aanmeldingen voor deze praktijken vertonen een langzaam stijgende lijn. In 2013 zal de aparte positie van de eerstelijns psycholoog (ELP) eindigen en wordt het mogelijk om de Indigo psychologiepraktijken verder uit te breiden voor het bieden van basis generalistische zorg in aanvulling op de POH-GGZ-zorg. E-health

In het aanbod van Indigo neemt e-health-behandeling een prominente plaats in. In 2012 zijn ver-schillende nieuwe internetmodules toegevoegd aan ons E-Health Warenhuis (zie hieronder ad b), zowel bij Indigo als bij Context, die ingezet kunnen worden als onderdeel van de behandeling. De KOP-module (Klachten Omstandigheden Persoonlijk functioneren) is gericht op het samen met de patiënt in korte tijd inventariseren van de problemen en oplossingmogelijkheden. Bij het volgen van deze module worden patiënten ondersteund door de behandelaar. De e-health-behandeling wordt gecombineerd met face-to-facegesprekken. Daarnaast zijn er verschillende zelfhulpmodules beschikbaar voor patiënten. Bijvoorbeeld rondom thema’s zoals assertiviteit, alcohol, ontspanning, stoppen met piekeren, gezond slapen. Mirro

Een belangrijke ontwikkeling in verband met de basis-ggz is het initiatief mirro van zorgverzeke-raar Achmea waarin wij participeren, samen met de collega-ggz-instellingen GGZ inGeest, GGZ Drenthe en AZmn. In februari 2012 werd een samenwerkingsovereenkomst ondertekend. Mirro is een hulpmiddel om de basis-ggz in te richten. Het bestaat uit:

• Online zelfhulp. • Een screeningsinstrument voor snel inzicht in psychische klachten en toeleiding naar de

gewenste en noodzakelijke behandeling. • Consultatie.

24

• Geprotocolleerde behandeling. Daarnaast biedt mirro een betaaltitel voor ondersteuning en behandeling door de Indigo-behandelmedewerker in de rol van POH GGZ en generalistische basis-ggz. In het afgelopen jaar is de invoering van mirro voorbereid. Het ontwikkelde screeningsinstrument is een combinatie van vragenlijsten gebruikt door huisart-sen en door de gespecialiseerde ggz. Momenteel wordt het getest bij een aantal huisartsen. Mirro won in 2012 de Nationale Zorg Jaarprijs voor meest vernieuwende samenwerking. Bij de NZa is de innovatieregel mirro aangevraagd. Naar verwachting wordt mirro vanaf medio 2013 daadwerkelijk (in een pilotfase) gelanceerd. Samenwerking met huisartsen

Met Arts en Zorg hebben wij in 2012 gesprekken gevoerd over het gezamenlijk aanbieden van ggz-zorg aan de 60.000 bij Arts en Zorg (en haar partners) ingeschreven patiënten in de huisart-senpraktijken van Arts en Zorg. Dat gezamenlijke aanbod zal in 2013 vorm krijgen door de op-richting van een (gezamenlijke) joint venture. Tevens zijn gesprekken gevoerd met vertegenwoordigers van huisartsenpraktijken in de regio Haaglanden over uitwerking van een intentieverklaring tot intensieve samenwerking voor het opzetten van de basis-ggz. Ook in de andere regio’s wordt intensief contact onderhouden met een groot aantal huisartsen. Ons streven is dit verder uit te breiden en aan te sluiten bij de vragen van de huisartsen door het steeds aanbieden van de noodzakelijke ondersteuning. Verwijzersbeleid

De samenwerking met huisartsen is voor onze groep van groot belang. In samenspraak met ver-wijzers worden voorstellen ontwikkeld om onze processen op het vlak van communicatie en toeleiding zo goed mogelijk af te stemmen en soepel te laten verlopen. Inzet is een naadloze aan-sluiting tussen onze zorg en de zorg van de huisarts. Verdere digitalisering van het aanmelden verwijsproces en van de terugkoppeling naar huisartsen is hierbij een belangrijk speerpunt. Vanaf augustus 2012 is Zorgdomein actief voor verwijzingen naar de zorgbedrijven van de Par-nassia Groep. Afgelopen jaar zijn door verwijzers 995 aanmeldingen via Zorgdomein gedaan. Zorgdomein voorziet in een digitale veilige gegevensuitwisseling tussen de huisarts en onze orga-nisatie. Vroegscreening

Voor groepen die een verhoogd risico lopen op het ontwikkelen van ernstige psychische en ver-slavingsproblematiek kan ‘vroegscreening’ worden ingezet om latere intensieve zorg te voorko-men. Er is inmiddels veel bekend over het gunstige effect van gerichte interventies bij een gesig-naleerde aanleg voor zulke problematiek of belastende omgevingsfactoren. In 2011 zijn wij daar-om in Haaglanden een project gestart voor het (verder) ontwikkelen van programma’s die het ontstaan van ernstige problematiek en de daaraan verbonden hoge maatschappelijke kosten kun-nen voorkomen. De focus van het project ligt op kinderen van patiënten van de Parnassia Groep en jongeren met een hoog risico op een ernstige psychiatrische stoornis. Al onze zorgbedrijven in Haaglanden en De Jutters participeren erin. De belangrijkste ontwikkelingen tot nu toe: - Er werd een e-health-module ontwikkeld voor ouders over opvoeden. - Registratie van ouderschap in het EPD werd ontwikkeld, met beslisondersteuning over wat te

doen voor de kinderen. - Voor jongeren uit de regio Haaglanden die een ouder hebben met psychische en/of versla-

vingsproblematiek was de website Survivalkid beschikbaar. Samenwerking met de kindertele-foon/ VÓÓR Welzijn is onderzocht en mondt uit in een pilot in 2013.

- In een pilot op de afdeling P4 van Brijder deden we ervaring op met de screening van kinde-ren van verslaafde ouders. De uitrol hiervan is gestart bij de diverse ambulante afdelingen van de Brijder in Zuid-Holland.

- De bij Parnassia en PsyQ ontwikkelde vroegdetectie/interventie van psychose is uitgerold bij Brijder Jeugd en Volwassenen en is uitgebreid naar De Jutters. De leeftijd van gebruik van het screeningsinstrument is daarmee lager geworden.

25

- ZonMW verleende subsidie voor een onderzoek naar psychotische symptomen bij ‘hoogrisi-coscholieren’, dat in de tweede helft van 2012 van start ging.

- Een regionaal zorgprogramma voor adolescenten met complexe problematiek waarin al onze zorgbedrijven en De Jutters participeren is in 2012 van start gegaan onder de naam Jovopoli.

- In maart 2012 vond een regionaal symposium plaats, in samenwerking met de Parnassia Academie.

In 2013 ligt de nadruk op de implementatie van de ontwikkelde interventies in alle regio’s van de Parnassia Groep. b) E-health: internetbehandeling en domotica

E-health wordt steeds gewoner

E-health is al enkele jaren in opmars in de diverse onderdelen van de Parnassia Groep. Patiënten en behandelaren maakten er in 2012 toenemend gebruik van en e-health wordt een steeds ‘ge-woner’ onderdeel van de behandeling. E-health wordt binnen de Parnassia Groep twee belangrijke verschijningsvormen: online behandelen en toepassingen in de langdurige zorg. Online behandelen

Sinds eind 2010 gebruikt de Parnassia Groep voor haar online behandelingen het E-Health Wa-renhuis (EHW). Via dit internetplatform krijgen patiënten al hun online aanbod van de Parnassia Groep op maat aangeboden. Behandelaren kunnen er hun patiënten begeleiden en managers kun-nen er hun managementinformatie vinden over het gebruik van het online behandelaanbod. Het aanbod van behandelingen in het E-Health Warenhuis is in 2012 fors gegroeid: van 47 modules eind 2011 naar 86 modules eind 2012. Deze modules variëren van generieke zelfhulpmodules ter ondersteuning van de behandeling, zoals Gezond Slapen, tot complete online therapieën, zoals Alcohol Onder Controle. Naar verwachting zal eind 2013 het grootste deel van de ambulante behandelprogramma’s online met een aanbod te vinden zijn. Het grootste deel van de modules die nu worden ontwikkeld zijn blended modules. Dat wil zeg-gen dat face-to-facecontacten tussen behandelaar en patiënt worden gecombineerd met online contacten en zelfstandig werken door de patiënt via het EHW. Inmiddels bestaat het grootste deel van het aanbod uit dergelijke combimodules. Alle zorgbedrijven van de Parnassia Groep hebben inmiddels een online aanbod en ten behoeve van de doorontwikkeling van het EHW hebben zij zich verenigd in de Gebruikersvereniging EHW. Dit heeft ertoe geleid dat nu ieder kwartaal een release uitkomt van het EHW, met daarin nieuwe of verbeterde functionaliteiten. Implementatie/integratie in de reguliere behandeling In ons bedrijfsplan 2011-2013 zetten we met name op het stapsgewijs ombouwen van onze specialistische ambulante programma’s, bestaande uit gesprekken op onze behandellocaties, naar een combinatie van zulke ‘face-to-face’contacten, online behandelcontacten en e-healthmodules/-opdrachten. In het bedrijfsplan stellen wij ons ten doel:

�� Alle ambulante behandelprogramma’s zijn eind 2013 volledig omgezet in een kostenef-

fectieve combinatie van face-to-facecontacten en e-health (online behandelcontacten en

gebruik modules) voor alle patiënten voor wie geen contra-indicatie voor e-health geldt.

Het gebruik van het E-Health Warenhuis is in 2012 fors toegenomen. Gemiddeld werden per maand zo’n 1000 patiënten van een online account voorzien (tegen minder dan 200 per maand in 2011). In totaal hebben sinds eind 2010 ongeveer 20.000 patiënten van de Parnassia Groep een online hulpaanbod gekregen. Hoewel dit bemoedigende cijfers zijn, betreft dit nog slechts een klein deel van de patiënten en behandelaren van de Parnassia Groep. In 2013 en in de jaren daarna zullen we ons dan ook rich-ten op een verdere verruiming van het aantal behandelaars en patiënten dat gebruikmaakt van de

26

online behandelingen. Dit zal nog forse inspanningen vragen, aangezien het een enorme verande-ring betekent in de wijze waarop behandelingen in de ggz vorm krijgen en deze verandering op de betrokkenen een grote impact heeft.

27

Toegankelijkheid van e-health

Een tweede doelstelling in ons bedrijfsplan 2011-2013 is het zo toegankelijk mogelijk maken van e-health voor (potentiële) patiënten en al onze verwijzers. Inclusief de mogelijkheid van digitale screening. In ons bedrijfsplan 2011-2013 stellen wij ons ten doel:

� Eind 2012 beschikken wij over één patiëntenportaal en een verwijzersportaal, als toe-

gang tot ons gehele behandelaanbod, inclusief een gebruiksvriendelijke e-CAT voor digita-

le screening die naar het juiste zorgprogramma toe leidt.

Inmiddels is een digitale screeningstool ontwikkeld en eind 2012 in gebruik genomen. Een belangrijke ontwikkeling in dit verband is het initiatief mirro waarin wij participeren (zie p. 23). De zojuist genoemde screeningstool zal hierbij worden ingezet. In 2012 is ook veel aandacht besteed aan de samenwerking met andere partijen op het vlak van e-health. Zowel met aanbieders van online modules over het aanbieden van hun modules in het EHW als met andere zorgaanbieders over gebruik van het EHW door hun medewerkers en patiën-ten. Dit moet leiden tot een breder aanbod van online zorg aan een groter publiek. Eforis gebruikt inmiddels een deel van de EHW-modules in hun werkgeversportal en sinds eind 2012 is het eer-ste deel van het aanbod van Mentalshare (eerstelijns modules) via het EHW beschikbaar. Naar verwachting zal het gebruik van het EHW buiten de Parnassia Groep verder groeien. E-health in de langdurige zorg (domotica)

E-health in de langdurige zorg heeft als doel om de patiënt meer regie te geven en opnamen tot een minimum te beperken. Dit is ondersteunend aan het ambulantiseren van (nu nog) klinische zorg – zie p. 28 e.v. In de vorige bedrijfsplanperiode hebben wij een start gemaakt met het ont-wikkelen van enkele pilots. In 2011-2013 investeren we (verder) in zulke toepassingen, waarbij we ons ten doel stellen:

�� Eind 2012 zijn beschikbaar voor implementatie in betreffende programma's:

- screen-to-screen-hulp (voor thuis verblijvende langdurig zorgafhankelijke patiënten);

- twee arbeidsbesparende toepassingen in de klinische setting.

En er zijn twee nieuwe toepassingen in ontwikkeling. Op dit terrein zijn de programma’s e-works en Thuis 2.0 actief. E-works

Binnen e-works zijn in 2012 de projecten ‘Verhogen veiligheid tegen lagere kosten’ en ‘screen-to-screen’ gestart. ‘Verhogen veiligheid tegen lagere kosten’ bevat de inzet van ICT voor veilige nachtzorg en effici-enter werken. Ondanks de inzet van alle betrokken partijen is het niet gelukt om het systeem correct werkend te krijgen. In november is de pilot gestopt. Samen met TNO is er een waardevol-le evaluatie opgesteld. ‘Screen-to-screen’ is in 2012 gestart bij Dijk en Duin. In de eerste helft van 2013 wordt de pilot afgerond met een evaluatieonderzoek en een implementatievoorstel. Andere projecten die in 2012 zijn gestart zijn:

• Wonen 2.0: In 2012 zijn voorbereidingen getroffen om in 2013 een living lab in te richten en thuisposten bij de bewoners te plaatsen. Het doel is om met de thuispost de bewoners te ondersteunen in hun zelfstandigheid en een efficiënte zorgverlening.

• KCAP: Er zijn voorbereidingen getroffen om in 2013 de KCAP-unit aan te vullen met ICT-toepassingen, zodat de zorg efficiënter verleend kan worden en de veiligheid van patiën-ten en personeel wordt verhoogd.

• Wijkgerichte zorg: In 2012 zijn er voor het wijkteam smartphones aangeschaft met een app om de veiligheid te verhogen. De bedoeling is dat de medewerkers plaatsonafhanke-lijk met het gehele team kunnen communiceren over de persoonlijke veiligheid en de in-houd van het werk. Medio 2013 worden de resultaten opgeleverd in een evaluatierapport en een organisatiebreed implementatieplan.

• Herstel van psychosen door design: In 2012 zijn er door studenten van de TU Delft zorg-verbeteringen bedacht. Drie van deze verbeteringen is de Parnassia Groep verder aan het uitwerken. Het gaat om ‘De aanpakker’, ‘Desintegrerende klok’ en ‘Voicetapping’. Met de uitwerking willen we in 2013 aantonen dat kostenbesparing en nadruk op sociale inclusie

28

en het tegengaan van stigmatisering samen leiden tot betere zorg aan mensen met ern-stige psychiatrische problemen. Zelfhulp en zelfmanagement zijn hierbij van groot belang.

Daarnaast is in 2012 de basis gelegd voor een strategische samenwerkingsovereenkomst met TNO. Samen met TNO gaan we op zoek naar mogelijkheden om de zorg te vernieuwen. Thuis 2.0 Onze zorgbedrijven Parnassia, Bavo Europoort, Dijk en Duin en Brijder werken in dit project sa-men met GGZ Noord-Holland-Noord, GGZ inGeest, GGZ Eindhoven en Altrecht om de zorg aan mensen met een ernstige psychiatrische aandoening (EPA) te verbeteren. Na een succesvolle proef met 50 cliënten in Den Helder zijn in 2012 800 cliënten van genoemde instellingen gestart met Thuis 2.0. Thuis 2.0 biedt steun op diverse leefgebieden. Een belangrijke app is het beeldbellen. Dit kan gebruikt worden voor contact met de hulpverlener, maar ook met vrienden en familie. Eind 2012 heeft Thuis 2.0 een inhoudelijke wending genomen naar herstel onder regie van de cliënt. Thuis 2.0 wordt zo een verzameling digitale herstelinstrumenten. In 2013 wordt dit verder ingevuld. Als onderdeel van het programma Thuis 2.0 loopt een onderzoek dat zich richt op de vraag of de zorg aan mensen met een ernstige psychiatrische aandoening door de inzet van Thuis 2.0 beter en goedkoper wordt. Dit onderzoek ronden we voorjaar 2014 af.

c) Ambulantisering

In onze zorgvisie (zie 1.4.1) geven we aan dat we zorg willen bieden met de minst ingrijpende consequenties voor de patiënt. Behandeling in de eigen, vertrouwde leefomgeving heeft de voor-keur. Over het algemeen geldt dus: we behandelen ambulant, tenzij klinische behandeling nood-zakelijk is. Klinische opname is soms echter onvermijdelijk en noodzakelijk. Meestal is deze kortdurend, maar soms is een klinische behandeling van enkele weken of maanden aangewezen. Ambulantisering waar mogelijk is niet alleen beter voor de betreffende patiënten; het is ook min-der kostbaar. Gemiddeld zijn de kosten van een intensieve ambulante behandeling aanzienlijk lager dan die van een langdurende opname. Het streven is dus: - Het zoveel mogelijk ambulant verlenen van (langer durende) zorg. - Klinische opnames zo weinig en kort mogelijk. - Beschermende of beschutte woonvormen als alternatief voor langer durende opnames; in lijn

met het landelijke beleid streven we daarbij het scheiden van wonen en zorg na, waarbij woonpatiënten zelfstandig hun woonvorm huren.

Van ons totale aantal patiënten wordt het overgrote deel alleen ambulant behandeld. Een klein deel van onze patiënten (ongeveer 4%) wordt klinisch opgenomen; twee derde van het aantal opnames duurt overigens korter dan een maand. Ontwikkeling klinische capaciteit

In het bestuurlijk akkoord dat in juni 2012 is afgesloten tussen de ggz-sector, verzekeraars en VWS is onder meer afgesproken om tot 2020 circa 1/3 van de bedden af te bouwen ten opzichte van 2008. Voor het monitoren hiervan wordt gebruikgemaakt van een door het Trimbos-instituut ontwikkelde monitor. In deze monitor wordt de beddencapaciteit berekend op basis van de gerea-liseerde productie in verpleegdagen. Deze definitie wijkt af van de tot nu toe gehanteerde defini-tie. Derhalve is een herziene berekening gemaakt van de ontwikkeling van het aantal bedden sinds 2008. Deze ziet er als volgt uit: 2008 2009 2010 2011 2012

Zvw-bedden 1.111 1.109 1.105 1.036 963

AWBZ-bedden 1.096 1.166 1.152 1.264 1.277

Justitiebedden 111 143 134 136 140

Overige bedden 4 3 2 3 19

Parnassia Groep TOTAAL 2.322 2.421 2.393 2.439 2.399

29

In dit overzicht zijn twee grote bewegingen te zien. Enerzijds daalde het aantal Zvw-bedden sinds 2008 met 13%. Anderzijds nam het aantal AWBZ-bedden toe met 17%. Deze stijging is vooral veroorzaakt door het overheidsbeleid ten aanzien van maatschappelijke opvang. In de jaren 2010 en 2011 is extra AWBZ-capaciteit beschikbaar gesteld om met name dak- en thuisloze ernstige psychiatrische patiënten te huisvesten. Dit is door een zeer goede samenwerking met gemeen-ten, politie en anderen succesvol gerealiseerd, waardoor voor het grootste deel van deze doel-groep de kwaliteit van leven is toegenomen en overlast sterk is afgenomen. De komende jaren zal het zwaartepunt van de afgesproken beddenreductie vooral in de AWBZ liggen. Dit willen we realiseren door het invoeren van het scheiden van wonen en zorg vanuit onze visie om mensen met langdurige psychiatrische kwetsbaarheid zo gewoon mogelijk te laten wonen en, zoveel als mogelijk, zelf verantwoordelijk te maken voor de organisatie van hun huis-vesting. In het voorjaar van 2013 wordt ons reductieplan vastgesteld voor de jaren tot 2020. Deze reduc-tie kunnen we alleen realiseren indien financiers en samenwerkende partners de uitvoering van deze plannen ondersteunen.

Ambulante alternatieven

Om verdergaande ambulantisering mogelijk te maken, werken we aan het verder ontwikkelen en invoeren van ambulante zorg. De zorgbedrijven van de Parnassia Groep werken hier gezamenlijk aan in regionaal verband. De zorgvraag en het zorgaanbod zijn immers in elke regio anders. Het streven is patiënten zo lang mogelijk in hun eigen omgeving te behandelen en te begeleiden. Dit doen we door onze ambulante zorg zoveel mogelijk wijkgericht te organiseren. In 2012 zijn we in onze drie kernregio’s van start gegaan met pilots wijkgerichte ggz. Er zijn en blijven patiënten met zeer ernstige problematiek voor wie ambulantisering minder goed mogelijk is. Ook voor hen streven we naar verkorting van de opnameduur door betere (soms duurdere) behandeling en extra inzet van alternatieven die de kwaliteit van leven vergroten, zoals begeleide of beschermde woonvormen, dagbesteding, dagloonprojecten, psychiatrische thuiszorg et cetera. Gevolgen voor medewerkers en huisvesting

De behoefte aan personeelsinzet zal hierdoor stapsgewijs verschuiven: klinische zorg vergt een andere ‘personeelsmix’ dan ambulante zorg. Tegenover een reductie van 24 uursbezetting staat dat de ambulante zorg intensiveert, en dat de overblijvende klinische omgeving aan hogere eisen moet voldoen. Om deze verschuiving zo effectief mogelijk te laten verlopen is door de Parnassia Academie een scholingstraject ontwikkeld voor nu nog klinisch werkende medewerkers. Door middel van dit scholingstraject kunnen zij kennis en vaardigheden verwerven waarmee zij ook verpleegkundige intensieve zorg in de thuissituatie kunnen verlenen.

1.4.4 Andere verbeteringen in de zorg

Toenemende specialisatie van zorg gaat hand in hand met het ontwikkelen van steeds betere methoden en technieken. Die zijn deels het werk van wetenschappelijke instellingen en van indu-strieën die nieuwe apparatuur en medicijnen ontwikkelen. Een belangrijk deel van zorgvernieu-wingen echter wordt, veelal in samenwerking met zulke partners, tot stand gebracht binnen zor-gorganisaties als de Parnassia Groep, waar gedreven professionals steeds zoeken naar methoden om de kwaliteit en effectiviteit van hun behandeling te vergroten. De wijze waarop wij met wetenschappelijk onderzoek het ontwikkelen en implementeren van verbeteringen ondersteunen bespreken we in 1.4.7. Naast deze zorginhoudelijke motieven is er de hoge prioriteit die de overheid en financiers geven aan kostenbeheersing in de zorg en de toenemende druk op de zorgbudgetten en tarieven die daarvan het gevolg is. Dit noodzaakt ons om te zoeken naar behandelmethoden die eenzelfde effect bereiken met minder kosten. De zorgbedrijven doen dat onder meer door het (verder) ont-wikkelen van zogenaamde zorgpaden en door modernisering van de zorg: meer inzet rondom de

30

eerste lijn, het inpassen van e-health in de reguliere behandelingen en het terugdringen van klini-sche dagen per patiënt door ambulantisering. Zie 1.4.3 Modernisering van zorg. Op een aantal andere lijnen waarlangs wij werken aan verbetering gaan wij hieronder in.

Dwang en drang: op weg naar de minst restrictieve zorg

In lijn met de landelijke ambities om dwangtoepassing in Bopz-klinieken te reduceren is er in 2012 binnen de Parnassia Groep opnieuw veel ondernomen. Op de Bopz-units komt meer dan helft van de patiënten binnen met een inbewaringstelling (IBS) of een rechterlijke machtiging (RM). Ook vrijwillig opgenomen patiënten hebben er over het alge-meen niet in volle overtuiging voor gekozen om op een gesloten unit te verblijven. Zij verkeren meestal in de piek van een crisis en verliezen hierbij veel controle over hun dagelijkse routine. Dit soort machteloosheid en autonomieverlies kan veel stress opleveren. Het creëren van een gast-vrije omgeving kan een belangrijke rol spelen in het reduceren van dit soort omgevingsstress. De Parnassia Groep heeft zich laten inspireren door het in Amerika op grote schaal omarmde ‘en-gagementmodel’. Dit is een op samenwerking en herstel gerichte bejegening waarbij het minima-liseren van traumatische ervaringen tijdens de opname op de voorgrond staat. Deze benadering is cruciaal voor het verder bewerkstelligen van een klimaat waarbij zoveel mogelijk in samenwerking met de patiënt door een crisis wordt gekomen. Bij de invoering van de principes van gastvrije zorg hebben de cliënten- en familieraden een cruciale rol. Patiënten en personeelsleden raken steeds meer vertrouwd met de mogelijkheid die comfor-trooms kunnen bieden. Het betreft hier open ruimten met veel privacy en mogelijkheden om te ontspannen om stress te verminderen teneinde escalaties te voorkomen. Er is het afgelopen jaar veel geïnvesteerd in onderzoek naar de best mogelijke herstelgerichte zorg binnen de hectiek van gesloten-opname-units. De vruchten hiervan zien we in toenemende mate terug in activiteiten waarbij zoveel mogelijk steun wordt gegeven op het gebied van dage-lijkse levensverrichtingen, sociale participatie, ontspanning, zelfmanagement en rouwverwerking. In het afgelopen jaar zijn er om dit proces te optimaliseren opleidingstrajecten voor ervaringsdes-kundigen in klinische teams opgezet. Om een herstelgericht klimaat op Bopz-units te behouden zijn veiligheid en het dynamisch en frequent evalueren van de toestand van de patiënt belangrijke aspect van de zorg. Empirisch on-derzoek binnen de Parnassia Groep heeft laten zien dat gebruik van de CrisisMonitor kan leiden tot een forse reductie van separatietijd en het aantal agressie-incidenten. Deze methode voor kortetermijnrisicotaxatie werd in 2012 door de Inspectie voor de Gezondheidszorg bekroond met de ZorgVeiligPrijs. De CrisisMonitor wordt gebruikt bij de onderbouwing van klinische besluiten. De methode wordt nu toegepast op alle acute-opname-units van de Parnassia Groep. De bundeling van de binnen de Parnassia Groep en daarbuiten ontwikkelde good practices heeft in 2012 ook geleid tot de ontwikkeling van een samenhangend intensive-care-zorgprogramma. Medio 2013 zullen diverse componenten hiervan worden geïntegreerd in de dagelijkse praktijk-voering met in het verlengde hiervan wetenschappelijke evaluaties. Door middel van de Argus-registratie, medio 2011 in de hele organisatie op een uniforme wijze ingevoerd, kunnen we patronen van dwangtoepassing analyseren en naar de afdelingen terug-koppelen. Over de hele linie zien we ten opzichte van het voorgaande jaar een daling in het aantal gesepareerde patiënten en de totale duur van separaties van tussen de 10 en 25%. Deze trend is al meerdere jaren te constateren en heeft ook geleid tot de ontmanteling van 35 separeerkamers in de afgelopen 5 jaar. Ook de komende jaren zal het aantal separeerkamers verder gaan afne-men. Onze resultaten op dit gebied zijn het afgelopen jaar zichtbaar gemaakt in diverse wetenschappe-lijke publicaties en tijdens lezingen en workshops op internationale en landelijke congressen. De laatste inzichten zijn verwerkt in het cursusmateriaal in het kader van permanente deskundig-heidsbevordering van onze medewerkers.

31

1.4.5 Toegankelijkheid van zorg

Het vergroten van de toegankelijkheid van zorg is afgelopen jaren een van de speerpunten van het overheidsbeleid geweest. Het belang van goede toegankelijkheid spreekt uit de drie principes die het vertrekpunt vormen voor ons op pagina 10 geschetste toekomstbeeld: - Ziekte voorkomen of er zo vroeg mogelijk bij zijn om verergering te voorkomen. - De zorg zoveel mogelijk dicht bij de patiënt aanbieden, samen met anderen. - De zorg zo kort en licht als verantwoord, en langer en zwaarder indien nodig. Al onze hierboven beschreven inspanningen met betrekking tot modernisering van zorg (preven-tie, eerste lijn, e-health, ambulantisering) dragen bij aan het vergroten van de toegankelijkheid – naast het verhogen van de kwaliteit en het beperken van kosten. Hieronder gaan we in op enkele andere aspecten: - Aanmelding en toeleiding. - Wachttijden en wachtlijsten. - Informatieservice en telefonische bereikbaarheid. - Crisisdiensten. Aanmelding en toeleiding

Wanneer patiënten niet kunnen worden geholpen door onze medewerkers van Indigo die in de huisartsenpraktijken werkzaam zijn, dan kan de huisarts deze patiënten aanmelden voor een ver-dere behandeling. De Centrale Aanmelding en Toeleiding (CAT) is de plek waar het merendeel van de aanmeldingen van nieuwe patiënten binnenkomt. Patiënten krijgen een telefonisch interview en worden vervol-gens toegeleid naar de zorg van een van onze zorgbedrijven en zorgprogramma’s. De acute en subacute patiënten worden toegeleid naar de spoedpolikliniek. De CAT is op alle werkdagen bereikbaar op kantooruren en voor PsyQ- en Brijder-patiënten ook tot acht uur ’s avonds (behalve op vrijdag). Voor verwijzers is er een speciale consultatielijn voor overleg over een aanmelding.

Digitale aanmeldingen

Een grote bijdrage aan het toegankelijker maken van de zorg biedt internet. Op de ontwikkelingen rond e-health/internetbehandelingen gingen we in op pagina 25 e.v. Vanaf eind 2012 kunnen huisartsen patiënten digitaal aanmelden via Zorgdomein. Eind 2012 is een digitaal screeningsinstrument beschikbaar gekomen. Patiënten kunnen een digi-tale vragenlijst doorlopen, op basis waarvan zij een advies krijgen voor indicatiestelling. Naar verwachting zal het digitaal aanmelden in 2013 zowel voor patiënten als voor verwijzers een steeds belangrijkere rol gaan spelen. Met de invoering van Psygis Quarant in 2013 zal het ook mogelijk worden dat patiënten en ver-wijzers zich volledig online kunnen inschrijven en afspraken kunnen plannen. Natuurlijk blijft een verwijzing van de huisarts of andere erkende verwijzer noodzakelijk.

Forensische zorg

Het Loket Forensische Zorg meldt patiënten die forensische zorg nodig hebben aan bij de afdelin-gen van onze zorgbedrijven. Het loket sluit aan op Ifzo, het plaatsingssysteem van het ministerie van Veiligheid en Justitie dat gebruikt wordt om een goede match te maken tussen een patiënt met een bepaalde forensische zorgbehoefte en de best passende zorgplaats in een instelling. Ifzo is in het verslagjaar geëvalueerd. Aan enkele knelpunten wordt nog gewerkt in overleg met het forensische veld. Wachttijden en wachtlijsten

Als gevolg van enerzijds de toegenomen vraag en anderzijds de ‘productieplafonds’ waaraan we gebonden zijn, hadden we ondanks de efficiencyvergroting ook in 2012 op vele plaatsen te kam-pen met wachtlijsten. De wachttijden bij de zorgbedrijven worden door de CAT gemonitord. De meeste van onze zorg-bedrijven vermelden hun aanmelden behandelwachttijden op de eigen website.

32

De aanmeldingswachttijden voor ambulante behandeling daalden iets verder, naar 34 dagen (2011: 37 dagen; 2010: 38). Voor klinische behandeling daalde de gemiddelde wachttijd aan-zienlijk naar 2 dagen (8 dagen in 2011, 9 in 2010, 13 in 2009). Wat betreft de forensische zorg in strafrechtelijk kader functioneerden al onze klinische voorzie-ningen in 2012 binnen de Treeknormen, mits de wachttijd gecorrigeerd wordt voor de wachttijd tussen aanmelding en de toestemming van het ministerie om naar de zorgafdeling te komen. Informatieservice en telefonische bereikbaarheid

Veel patiënten en relaties van de Parnassia Groep hebben behoefte aan informatie over het zorgaanbod en de organisatie. Zij kunnen met hun vragen terecht bij Informatieservice (digitaal of telefonisch). Ook klachten, complimenten en suggesties (klantenreacties) kunnen bij Informatie-service worden gemeld. In 2012 werden 19.000 vragen beantwoord. Vragen over het eigen risico en de eigen bijdrage voor de ggz namen een belangrijke plaats in. Veel patiënten maakten zich grote zorgen over de kosten van behandeling en vreesden daardoor te moeten afzien van de voor hen noodzakelijke zorg. In 2012 is met de afronding van project ‘De lijn verbonden’ bereikt dat vrijwel alle locaties van de Parnassia Groep met elkaar verbonden zijn in één telefonienetwerk. Hiermee zijn de randvoor-waarden voor een goede telefonische bereikbaarheid geschapen. De Parnassia Groep heeft te-vens een organisatiebrede bereikbaarheidsnorm vastgesteld. Het meten, monitoren en verbeteren van de telefonische bereikbaarheid, met name voor externen, zal in 2013 verder worden ver-volgd. Een duidelijk vindbare eenvoudige telefonische ingang vinden wij van groot belang. Daarom heeft elk zorgbedrijf één algemeen telefoonnummer. De telefoontjes worden afgehandeld door telefo-nisten van afdeling Telefonie, die het overzicht over de organisatie hebben. Crisisdiensten In de regio’s Haaglanden, Rijnmond en Noord-Holland beschikken wij over slagvaardige crisis-diensten, die nauw samenwerken met politie, GGD en andere zorgaanbieders. De crisisdienst in Haaglanden is onderdeel van Bureau 24-uurszorg, evenals het politieprogram-ma. Het politieprogramma heeft als doel om de samenwerking tussen politie en ggz direct op de werkvloer te organiseren. Het biedt op aangesloten politiebureaus directe ondersteuning voor psychiatrische beoordelingen. De beoordelingen worden uitgevoerd door een verpleegkundige en een psychiater-achterwacht. In de regio Rijnmond wordt gewerkt met de Acute Dienst en met het Crisiscentrum. Ook deze regio kent sinds 2011 een politieprogramma. Het Crisiscentrum is een open voorziening voor mensen in acute psychische en/of sociale nood en biedt alleen kortdurende hulp. Het is een samenwerkingsverband met het Centrum voor Dienstverlening Rotterdam. De opzet van de crisisdienst in Noord-Holland verschilt van die van de andere regio’s. Overdag is een vast team verantwoordelijk voor de acute aanmeldingen, buiten kantoortijd werken mede-werkers van onze in de regio werkzame zorgbedrijven mee in de crisisdienst. 1.4.6 Veiligheid van patiënten

We bevorderen de veiligheid in de zorg door te investeren in de deskundigheid van medewerkers (zie hieronder) en door kwaliteitsmanagement, waardoor werkwijzen en protocollen helder wor-den vastgelegd, geïmplementeerd en systematisch worden geëvalueerd (zie 1.3.1). Evaluatie en bijstelling vinden onder meer plaats naar aanleiding van klachten van patiënten (zie 1.4.9) en incidenten die zich hebben voorgedaan (zie hieronder).

33

Op dit gebied van de patiëntveiligheid zijn de geneesheer-directeur van de Parnassia Groep en de directie van Indigo Zorgservice verantwoordelijk voor de beleidsvoorbereiding en het toezicht op de uitvoering (control). De uitvoering is de verantwoordelijkheid van elke directie en de professio-nals. Een aantal landelijk vastgestelde prestatie-indicatoren waarop wij ons verantwoorden over de kwaliteit van zorg (zie 1.4.8) heeft betrekking op de veiligheid van patiënten. Scholing op het gebied van veiligheid

De Parnassia Academie biedt scholing voor medewerkers van de hele Parnassia Groep gericht op veiligheid in de patiëntenzorg, zoals trainingen Conflicthantering en vroegsignalering, Omgaan met crisissituaties, en voor teams die al geschoold zijn in de-escalerend werken een Opfristraining Veiligheid. Behalve dat ze tools krijgen om de veiligheid op de afdeling te vergroten, leren mede-werkers hoe ze daarbij onze kernwaarden deskundigheid, respect en optimisme meer inhoud kun-nen geven in de begeleiding van patiënten. De trainingen sluiten aan bij projecten als ‘Gastvrije zorg’ en ‘Terugdringen van dwang en drang’ en volgen de richtlijnen die GGZ Nederland hanteert met betrekking tot fysiek ingrijpen. Het verminderen van restrictieve zorg is een belangrijke fac-tor voor de veiligheid van medewerkers en patiënten in de klinische setting. Zie p. 30 e.v. Incidentmelding

Meldingen van incidenten vormen een belangrijke informatiebron voor de verbetering van de vei-ligheid. De primaire verantwoordelijkheid voor het opvolgen en analyseren van incidentmeldingen ligt bij de leidinggevende op afdelingsniveau. De incidentencommissies hebben een ondersteu-nende rol voor de afdelingen en behandelen daarnaast de meldingen die afdelings- en/of zorgbe-drijfoverstijgend zijn. Zie verder onder Veiligheidsmanagement, p. 15. Medicatieveiligheid Onze geneesmiddelenvoorziening was binnen de verschillende regio’s verschillend georganiseerd. In februari 2011 startte de uitvoering van het project Harmonisatie Geneesmiddelenvoorziening om het medicatiebeheer organisatiebreed te harmoniseren. De eerste apotheker die in 2011 is aangesteld, heeft in 2012 de regie genomen op het inhoude-lijk verbeteren van de richtlijnen voor apotheek en afdelingen. Medicatieveiligheid is hierbij het belangrijkste speerpunt. In 2012 zijn interne medicatieaudits uitgevoerd die een belangrijke bron voor verbeteringen zijn gebleken. Sterfte/suïcide

In de behandeling van psychiatrische ziekten komt het thema suïcidaliteit regelmatig in de ge-sprekken voor. Suïcidaliteit is immers niet gebonden aan een specifieke psychiatrische stoornis. Het is vaak een teken van wanhoop door de psychiatrische ziekte en de consequenties die deze heeft op het dagelijks leven of vice versa. In de meeste gevallen verdwijnt de suïcidaliteit in de loop van de behandeling. In een relatief klein aantal van de gevallen blijkt dit niet het geval. Hulpverleners van de Parnassia Groep zijn en worden steeds geschoold om hiermee om te gaan. In 2012 suïcideerden zich 75 van onze patiënten. Suïcides worden altijd gemeld als incident. Volgens protocol wordt een verslag geschreven en wordt de suïcide geëvalueerd binnen het team. Hierna bespreken de behandelaren de suïcide met de regionale geneesheer-directeur, die oordeelt of de suïcide gemeld moet worden aan de IGZ. Redenen om dit te doen zijn onder andere wanneer iemand een juridische maatregel heeft (RM/IBS/anders) of dat er sprake lijkt te zijn geweest van een structurele tekortkoming in de zorg, maar ook als de suïcide een dusdanige impact op de sociale omgeving heeft gehad, bijvoorbeeld met aandacht vanuit de media, dat het zinvol is de IGZ vroegtijdig in te lichten. In 2012 zijn er 11 suïcidemeldingen aan de IGZ gedaan. In de meeste gevallen was de conclusie van de IGZ dat de suïcide zorgvuldig was onderzocht en volgde geen verder advies. In één geval werd gevraagd naar een plan van aanpak. Het betrof hierbij het onvoldoende organiseren van de ketenzorg in de behandeling van een patiënt tussen enkele zorgbedrijven van de Parnassia Groep en een aantal externe partijen.

34

1.4.7 Onderzoek en opleiding

Wetenschappelijk onderzoek, de implementatie van nieuwe behandelmethoden en de opleiding van (mogelijke toekomstige) medewerkers dragen bij aan de hoge kwaliteit van zorg die wij onze patiënten willen bieden. Ook bindt dit alles gemotiveerde professionals aan onze organisatie.

Organisatie van onderzoek en opleiding

Kennis hoort gedeeld en verspreid te worden: zowel kennis die van buiten de Parnassia Groep komt als kennis die wij door onderzoek en innovatie zelf genereren. De Parnassia Academie voert daartoe drie kerntaken uit: het opleiden van (zorg)professionals, het ondersteunen van (weten-schappelijk) onderzoek en het verspreiden van kennis. De academie neemt alle opleiding, onder-zoek en kennisontwikkeling voor en met de zorgbedrijven ter hand. Het zorgt ervoor dat de on-derzoeks- en opleidingsvragen relevant zijn voor de zorg en dat opleiding en onderzoek echt bij-dragen aan de kwaliteit van de hulpverlening. De Parnassia Academie biedt onder andere erkende stages en beroepsopleidingen, geaccrediteer-de bij- en nascholing (inclusief refereerbijeenkomsten voor psychiaters, psychologen en verpleeg-kundigen), een managementdevelopmentprogramma, onderzoeksadvies en -ondersteuning, ken-nisnetwerken en een bibliotheek met (digitale) vakinformatie.

De Parnassia Groep onderhoudt tal van samenwerkingsverbanden op het gebied van onderzoek en opleiding: - met universiteiten (o.a. Vrije Universiteit Amsterdam, Universiteit van Amsterdam, Rijksuni-

versiteit Groningen, Universiteit Leiden/LUMC, Universiteit Maastricht, Universiteit Nijmegen, Erasmus MC, UMC Utrecht, Columbia University New York);

- met tal van collega-ggz-instellingen en ggz-samenwerkingsverbanden; - met opleidingsinstituten en hogescholen (o.a. RINO Utrecht, Haagse Hogeschool, Leidse Ho-

geschool, ROC Mondriaan, ROC Albeda, Academie voor Psychiatrie en de Hogeschool Rot-terdam).

Wetenschappelijk onderzoek

Onderzoeksbeleid

De Parnassia Groep richt zich op de volgende vormen van onderzoek: - epidemiologisch onderzoek - programma-evaluatie - interventieonderzoek - fundamenteel onderzoek De zorgbedrijven hebben allemaal een onderzoekscommissie onder voorzitterschap van een on-derzoekscoördinator. De onderzoekscoördinatoren participeren in de Onderzoeksraad. Daar vindt afstemming plaats over onderzoek tussen de onderzoekscoördinatoren van de zorgbedrijven, de opleiders en stafmedewerkers van de afdeling Wetenschappelijk Onderzoek. Jaarlijks is er een bijeenkomst van alle onderzoekers en de directeuren zorg om elkaar over en weer te informeren over de stand van zaken van het wetenschappelijk onderzoek bij de zorgbedrijven. Er is een budget beschikbaar voor inhoudelijke ondersteuning en coördinatie van zorgbedrijfover-stijgend onderzoek, het casusregister, data-analyse en medisch-ethische toetsing. Het Stimuleringsfonds van de Parnassia Groep ondersteunt talentvolle onderzoekers en hun we-tenschappelijk onderzoek met financiële middelen en advies. In 2012 wisten zoveel onderzoekers hun weg naar het fonds te vinden dat het aantal subsidieaanvragen de beschikbare begroting ver overtrof. Leerstoelen, promoties en publicaties

Belangrijke stimulansen voor ons eigen wetenschappelijk onderzoek en voor vruchtbare samen-werkingsrelaties vormen de (bijzondere) leerstoelen die worden bekleed door medewerkers van de

35

Parnassia Groep. De Parnassia Groep telde in 2012 zes hoogleraren, die zeven leerstoelen bekle-den: Prof. dr. M. (Mark) van der Gaag Bijzondere leerstoel Cognitieve gedragstherapie bij psychotische stoornissen

Vrije Universiteit Amsterdam/EMGO Instituut, afdeling Klinische Psychologie Prof. dr. A.M. (Bert) van Hemert Bijzondere leerstoel Epidemiologie van de Openbare Geestelijke Gezondheidszorg (OGGZ)

LUMC, Public Health en Eerstelijnsgeneeskunde Inmiddels is prof. Van Hemert benoemd als gewoon hoogleraar bij het LUMC. Hij heeft daarnaast een nulurenaanstelling bij de Parnassia Groep in verband met de continuering van het casusregis-ter. Prof. dr. H.W. (Wijbrand) Hoek Bijzondere leerstoel Epidemiologie

Columbia University New York / Mailman School of Public Health Leerstoel Psychiatrische epidemiologie

Rijksuniversiteit Groningen/UMCG, Universitair Centrum Psychiatrie Prof. dr. E. (Erik) Hoencamp Bijzondere leerstoel Klinische psychopathologie

Universiteit Leiden, FSW Klinische, Gezondheids- en Neuropsychologie Prof. dr. C.L. (Niels) Mulder Bijzondere leerstoel Openbare Geestelijke Gezondheidszorg

Erasmus Universiteit Rotterdam/Erasmus MC, afdeling Psychiatrie Prof. dr. J. (Jaap) van Weeghel Bijzondere leerstoel Rehabilitatie en participatie van mensen met ernstige psychische stoornissen

Tilburg University/Tranzo Voorts draagt de Parnassia Groep bij aan de financiering van de volgende leerstoelen: - Prof. dr. C.M.H. (Clemens) Hosman

Bijzondere leerstoel Ggz-preventie aan de Universiteit Maastricht. Financiering gezamenlijk met Emergis, Altrecht en GGZ Nederland.

- Prof. dr. J.R.L.M. (Judith) Wolf Leeropdracht Maatschappelijke zorg op persoonlijke titel aan de Radboud Universiteit Nijme-gen. Financiering gezamenlijk met de Federatie Opvang.

Dijk en Duin heeft prof. dr. W.A. (Pim) van Gool, hoogleraar neurologie in het AMC, parttime aangetrokken. Hij zal als neuroloog een consultfunctie uitvoeren voor psychogeriatrie en niet-aangeboren hersenletsel. Met de publicatie van het onderzoeksboek Meesterschap en innovatie in de zorg – Investeren in

mentaal kapitaal – Lopend onderzoek bij Parnassia Bavo Groep 2010-2011 kwam in 2012 een overzicht en beschrijving beschikbaar van de indrukwekkende hoeveelheid onderzoek die in onze organisatie wordt uitgevoerd om de zorg voor en behandeling van patiënten verder te verbeteren.

Opleiding Het belang van opleiden

Door opleiding en (bij)scholing investeren we in onze kernwaarde ‘deskundigheid’ en daarmee in de kwaliteit van onze zorg. Ook bindt het gemotiveerde professionals aan onze organisatie. Het investeren in deskundigheid is een wederzijds belang. Het is in de eerste plaats de verant-woordelijkheid van elke medewerker zelf om te zorgen dat hij bijblijft op haar vakgebied, zijn ken-

36

nis en vaardigheden op peil houdt en deze uitbreidt als hij loopbaanstappen wil zetten. Een me-dewerker die deze verantwoordelijkheid serieus neemt, kan erop rekenen dat ook het bedrijf in hem investeert. Met elke medewerker worden periodiek afspraken gemaakt welke inzet hij zelf levert voor zijn persoonlijke ontwikkeling en welke faciliteiten hij hiervoor krijgt.

Doelgericht opleiden Voor alle medewerkers bieden we uiteenlopende scholingsactiviteiten, intern en zo nodig extern, die passen bij de realisatie van de ambities van medewerkers en organisatie. We stemmen daarbij ons opleidingsbeleid steeds meer af op de arbeidsmarktontwikkelingen. - Onze zorgprofessionals hebben op basis van vereisten uit de Wet BIG de verantwoordelijkheid

tot geregelde nascholing, waarbij wij hen faciliteren. We verzorgen een groot aantal vakinhoudelijke opleidingen, zodat medewerkers hun vak goed leren en kunnen blijven uitoefenen. Zowel initiële als postinitiële beroepsopleidingen, zoals op-leidingen tot verzorgende, verpleegkundige, gz-psycholoog en psychiater. Daarnaast wordt ook de deskundigheid van zittende medewerkers op peil gehouden en ver-groot door middel van bij- en nascholing.

- Voor onze ondersteunende medewerkers gelden zulke externe vereisten in de meeste geval-len niet. Maar uiteraard is het van belang dat ook hun kennis en vaardigheden up-to-date blij-ven.

- Op de opleiding voor onze leidinggevenden gaan we in op pagina 45 (management develop-ment).

Beroepsopleidingen

De Parnassia Groep verzorgt diverse erkende beroepsopleidingen, zowel initiële als postinitiële opleidingen.

Initiële opleidingen: verpleegkundige en agogische beroepsgroepen

Het is van belang om leerlingen en studenten in een vroeg stadium van hun opleiding te laten kennismaken met het psychiatrische werkveld. We willen hen interesseren om in de ggz te gaan werken en zo de instroom van goed gekwalificeerd personeel garanderen.

Initiële opleidingen instroom

2012 in opleiding

2012 gediplomeerd

2012 Verzorgende IG niveau 3 (mbo) 3 13 1 Verpleegkundige niveau 4 (mbo)/niveau 5 (hbo) 69 198 37 Sociaal-pedagogisch werker niveau 4 (mbo) 13 18 - Sociaal-pedagogisch hulpverlener niveau 5 (hbo) 4 11 - Totaal 89 240 38

Postinitiële opleidingen

De postinitiële opleidingen worden gesubsidieerd uit het opleidingsfonds. In maart 2012 werd de opleiding psychiatrie gevisiteerd door een externe visitatiecommissie on-der voorzitterschap van prof. dr. W. Verhoeven. De commissie kwalificeerde onze opleiding als ‘buitengewoon goed’. Dit betekent dat ook de regio’s Rijnmond en Noord-Holland voortvarend aan de slag kunnen met de verdere uitbouw van de opleiding.

Postinitiële opleidingen instroom

2012 in opleiding

2012 gediplomeerd

2012 Verpleegkundig specialist ggz 31 33 17 Gz-psycholoog 49 117 37 Klinisch psycholoog 6 17 2 Psychotherapeut 17 54 17 Klinisch geriater (stage) 3 - - Psychiater 12 64 9 Totaal 118 285 82

37

De psychologenopleiding in de regio’s Haaglanden en Rijnmond werd in november 2012 gevisi-teerd. De visitatiecommissie sprak haar enthousiasme uit over de goede organisatie en het posi-tieve en veilige opleidingsklimaat bij de Parnassia Groep: ‘een jaloersmakend opleidingsklimaat’. Bij- en nascholing hebben door verandering van de Wet BIG permanente aandacht nodig. Voor de beroepsgroepen in de primaire zorg is een geaccrediteerd bij- en nascholingsprogramma ontwik-keld, waardoor de deskundigheidsbevordering wordt gestimuleerd. Het accreditatiebureau behan-delt aanvragen voor accreditatie voor symposia en dergelijke. In 2012 verschenen drie speciale Parnassia Groep-edities van Nurse Academy GGZ, een geaccrediteerd vakblad voor bij- en na-scholing voor verpleegkundigen en verzorgenden. Bedrijfsscholing

In 2012 verzorgde de afdeling Bedrijfsscholing 657 interne trainingen. Bedrijfsscholing heeft naast een groot standaardaanbod de mogelijkheid maattrajecten te ontwik-kelen. De zorgbedrijven maken daar steeds vaker gebruik van. Zo is er met zorgbedrijf Parnassia een scholingstraject rond ambulantisering ontwikkeld en zijn er trajecten rond Ons Nieuwe Wer-ken, Gastvrije Zorg en managementtrainingen ontwikkeld en uitgezet. Een speerpunt blijft verder de inzet rond veiligheidstrainingen, die aansluit op de aandacht voor veilig werken binnen de ggz. Met het project Scholing voor Herstel neemt de Parnassia Academie het voortouw in de opleiding van ervaringsdeskundigen en het introduceren van herstelgericht werken binnen onze organisatie. E-learning

Het aanbod aan e-learning-modules en e-colleges werd in 2012 verder uitgebreid. Daarmee is de Parnassia Groep koploper in de ggz op dit gebied. De inzet van e-learning zorgt voor forse bespa-ringen, onder andere op reis- en verletkosten. Er staan medewerkers in de leeromgeving zo’n 25 modules ter beschikking. In april 2012 rondde de duizendste medewerker met succes een module af; een jaar later hadden medewerkers meer dan 10.000 keer een module gevolgd en met een certificaat afgesloten. Daarmee is in hoge mate bereikt wat we ons in het bedrijfsplan 2011-2013 als resultaat voor ogen stelden:

� Eind 2012 is voor alle medewerkers een uitgebreid en kwalitatief hoogwaardig scho-

lingsaanbod van vakinhoudelijke en/of algemene kennis-/vaardigheidsmodules beschik-

baar, met een optimale mix tussen face-to-face-onderwijs en e-learning. Met een vijftiental collega-instellingen wordt samengewerkt om het e-learning-aanbod verder te ontwikkelen (GGZ Ecademy), met name modules op het gebied van de directe zorg. Stagiairs Wij voeren een zeer actief stagebeleid, ondersteund door het Stagebureau. Het Stagebureau plaatst stagiairs van beroepsopleidingen in de gehele organisatie. Alle stageplaatsen zijn branche-erkend. We bieden ook maatschappelijkestageplaatsen aan scholieren uit het middelbaar onder-wijs. In 2012 liepen ruim 1400 stagiairs een stage bij de Parnassia Groep. Management development

Onze activiteiten op het gebied van management development komen aan de orde op p. 45. Vakliteratuur Via de bibliotheek hebben medewerkers digitaal toegang tot elektronische tijdschriften; het ge-bruik hiervan verdrievoudigde in 2012. Dagelijks verzamelt de bibliotheek het actuele ggz-nieuws uit alle Nederlandse media om het via een e-mailnieuwsbrief en via alle intranetten te verspreiden. De bibliotheek beheert de abonnementen op het tijdschrift Psyfar, dat specialisten de mogelijk-heid biedt hun psychofarmacologische kennis op peil te houden (16 accreditatiepunten). De bibliotheek verzorgt verplichte cursussen voor aio’s, klinisch geriaters, P-opleidelingen en ver-pleegkundigen. Evenals cursussen voor referentiebeheer ten behoeve van publicaties. De bibliotheek geeft toegang tot wetenschappelijke databases ten behoeve van opleiding en we-tenschappelijk onderzoek. Eveneens heeft zij abonnementen op databases voor directe behandel-doeleinden, evidence-based geneeskunde en jurisprudentie.

38

Dagelijks wordt de bibliotheek via de frontoffice zo’n 70 maal geraadpleegd. Het aantal uitleen-verzoeken en kopieaanvragen bij de bibliotheek bedraagt gemiddeld 650 per maand. De biblio-theek verzorgde meer dan 250 keer een literatuuronderzoek in opdracht van medewerkers van de Parnassia Groep. 1.4.8 Effecten en waardering van zorg De Parnassia Groep wil verwijzers, patiënten en verzekeraars duidelijk maken wat zij van de Par-nassia Groep kunnen verwachten. Wat houdt onze zorg precies in? Wat kost deze? En last but not least: wat voor resultaten behalen we ermee? Resultaten vaak niet alleen voor de patiënt zelf, maar ook voor de directe omgeving en de samenleving. Alleen zo kunnen we hard aantonen aan patiënten, de samenleving en de financiers dat het geld dat zij betalen voor onze zorg goed besteed is.

Prestatie-indicatoren ggz

Sinds enige jaren werken de verschillende sectoren in de zorg aan het inzichtelijk maken van de kwaliteit van de geleverde zorg. Cliënten, toezichthouders, zorgaanbieders, beroepsbeoefenaren en verzekeraars ontwikkelen gezamenlijk kwaliteitsindicatoren. Het streven is om voor alle secto-ren te beschikken over valide, betrouwbare, vergelijkbare en openbaar te publiceren informatie over de kwaliteit van zorg. Daarbij hanteert elke sector op grond van zijn specifieke kenmerken andere indicatoren, maar er zijn grote overeenkomsten in de systematiek. Zo wordt kwaliteit ge-meten door een combinatie van indicatoren gebaseerd op klantenervaringen en een meting van zorginhoudelijke indicatoren. De klantenervaringen zijn geënt op de systematiek van de Consumer Quality-index, een goed gevalideerde methode voor het meten van klantervaringen. De zorgin-houdelijke indicatoren omvatten bij voorkeur uitkomstindicatoren. Hiermee worden onder meer de veiligheid, de effectiviteit, de tijdigheid van de zorg en de kwaliteit van leven inzichtelijk gemaakt. Op basis van de uitkomsten van voorgaande jaren is in 2012 gestuurd op het meten van veran-dering van de ernst van de problematiek, verandering in dagelijks functioneren en verandering in kwaliteit van leven. Het aantal patiënten waarbij dit systematisch 2 x per jaar gemeten wordt, ligt in 2012 een stuk hoger dan in 2011. Via de website jaarverslagenzorg.nl hebben wij de uitkomsten over 2012 van de voor de sector ggz verplicht gestelde prestatie-indicatoren gedeponeerd. De ontwikkeling van valide maatstaven voor de kwaliteit van zorg en de effecten daarvan staat al met al nog in de kinderschoenen. Dit is ook logisch gezien de complexiteit van variabelen die tot herstel kunnen leiden. Ditzelfde is zichtbaar in andere sectoren waar geprobeerd wordt effectme-tingen over dienstverlening te ontwikkelen. Met name is van belang dat de ontwikkeling zich richt op het vinden van betekenisvolle, valide indicatoren voor het effect van de behandeling en dat deze gedifferentieerd worden naar (pro-gramma’s voor) specifieke doelgroepen/aandoeningen. Palier is actief betrokken bij de ontwikkeling van specifieke indicatoren op het gebied van de fo-rensische psychiatrie.

Routine Outcome Monitoring

De landelijk vastgestelde prestatie-indicatoren ggz worden gerapporteerd op groepsniveau. Zelf echter willen wij een beeld hebben (en kunnen geven aan belanghebbenden zoals verzekeraars) van de effecten van onze zorgverlening op het niveau van afzonderlijke programma’s. Het meten van het effect van onze behandelingen vindt plaats door middel van zogenaamde Rou-tine Outcome Monitoring. Deze term brengt tot uitdrukking dat het niet gaat om een onderzoeks-activiteit die plaatsvindt naast of ná het reguliere behandelproces, maar dat het meten daarin als routine geïntegreerd is. - In de eerste plaats ondersteunt ROM het individuele behandelproces, doordat de individuele

behandelaar en de patiënt feedback krijgen over de ontwikkeling van de toestand van de pa-

39

tiënt en het resultaat van de behandeling. - In de tweede plaats kunnen we uit de vastgelegde gegevens geaggregeerde informatie gene-

reren voor interne kwaliteitsbewaking (zorgcontrol) en wetenschappelijk onderzoek. - In de derde plaats wordt zulke informatie gebruikt voor externe verantwoording en vergelij-

king (benchmarking). Dit is van toenemend belang. Op landelijk niveau vindt de ontwikkeling van ROM plaats in GGZ Nederland-verband en in sa-menspraak met de Stichting Benchmark GGZ (SBG), die werd opgericht met Zorgverzekeraars Nederland. Inmiddels werken we al enkele jaren met de NETQ ROM-applicatie, die alle zorgprogramma’s in hun verschillende inhoudelijke vormen ondersteunt. De instrumenten en wijze van afnemen (die per zorgprogramma bepaald zijn) zijn toegesneden op de diverse doelgroepen. In 2012 is hard gewerkt aan de verdere implementatie van ROM. - Medewerkers zijn getraind in het afnemen van de verschillende vragenlijsten en secretariaten

zijn geïnstrueerd. Ook is er een e-learning-module beschikbaar gekomen. - Er zijn managementrapportages ontwikkeld om de sturing op geaggregeerd niveau mogelijk te

maken. Deze rapportages worden steeds uitgebreider en verfijnder. - Maandelijks worden, volgens landelijke afspraken, geanonimiseerde gegevens aan de SBG

aangeleverd. Binnen verreweg de meeste zorgprogramma's is ROM inmiddels geheel geïmplementeerd, enkele zorgprogramma's zoals voor ouderen en jeugd zijn in de afrondende fase. Het eerste deel van het resultaat is daarmee nagenoeg behaald. De implementatie van ROM moet worden voltooid in 2013. In ons bedrijfsplan formuleerden we als ambitie dat eind 2013 ieder zorgprogramma bij 80% van de patiënten een voormeting zou uitvoeren en bij 80% daarvan een nameting (eind 2013), op grond van de destijds landelijk vastgestelde norm. Landelijke discussie over de haalbaarheid van de 80%-80% norm heeft geleid tot een meer realis-tische norm, overeengekomen met GGZ Nederland: 30% voor- en nameting over alle afgesloten dbc’s eind 2012, 40% eind 2013 en 50% eind 2014. Ons beoogde bedrijfsplanresultaat hebben we dan ook als volgt bijgesteld:

�� Ieder zorgbedrijf rapporteert voor al zijn behandelprogramma’s op basis van Routine

Outcome Monitoring over de effecten van de behandeling (eind 2011). Elk programma

voert eind 2013 een voormeting én een nameting uit bij 40% van de patiënten.

Inmiddels blijkt de nieuwe landelijke norm nauwelijks haalbaar. Het realiseren van zowel de voor-meting, de tussenmeting als de nameting bij voldoende grote aantallen patiënten blijkt echter door diverse complicerende factoren in de praktijk alleen tegen heel hoge kosten haalbaar. Ook zijn door de SBG definities aangepast, waardoor het vastgestelde percentage niet kan wor-den gerealiseerd. Een voorbeeld hiervan is dat er nu per dbc (per jaar) moet worden aangeleverd in plaats van per behandeling (die zich kan uitstrekken over bijvoorbeeld 15 maanden). Per speci-alisme worden er verschillende effectschalen gehanteerd. Het kan zijn dat een patiënt bij de voormeting een andere schaal heeft dan bij de eindmeting. Ook deze metingen mogen dan niet meer meetellen in de aantallen terwijl ze wel zijn afgenomen. Wij achten de gestelde norm gezien de noodzaak tot efficiënte zorg ook niet wenselijk. Ook op basis van fors lagere aantallen (tussen de 10 en 20%) kan er statistisch voldoende worden ge-zegd over de effectiviteit van de behandelingen voor de gehele patiëntengroep. De extra kosten die moeten worden gemaakt om wel de aantallen te halen kunnen dan worden vermeden. In het behandelproces bespreken we steeds meer deze effectmetingen. Hiervoor wa-ren deze in eerste instantie ook bedoeld.

40

We zullen daarom in overleg treden met onze financiers over de resultaten van de metingen en bezien of gezien de efficiency er ook met lagere percentages voldoende metingen aanwezig zijn om het effect goed te kunnen beoordelen. Ondanks genoemde moeilijkheden hebben we bereikt dat van alle in 2012 afgesloten dbc's 33% een geldige meting aan het begin van de dbc heeft en 14% ook nog eens een geldige meting aan het eind van de dbc. PsyQ zet vragenlijsten uit op het gebied van kwaliteit van leven, klanttevredenheid, klachtenre-ductie en kosten, de 4 K's genoemd. Er is duidelijk een stijgende lijn te zien in de metingen. Over het jaar 2012 werd een responspercentage bereikt van 76% op de startmetingen en 18% op de eindmetingen.

Waardering patiënten

Om goede zorg tot stand te brengen, zijn participatie en feedback van onze (potentiële) patiënten en onze verwijzers onmisbaar. Hun wensen en inzicht in hun beleving van de kwaliteit van onze dienstverlening zijn essentieel. Door de tevredenheid van onze patiënten en verwijzers te meten, krijgen we belangrijke informatie over de door hen ervaren kwaliteit van zorg. De uitkomsten van de tevredenheidsonderzoeken bieden aan de afdelingen belangrijke handvatten om de zorg steeds verder te verbeteren. De directies van de zorgbedrijven rapporteren in hun viermaandsrapportages systematisch over de resultaten, bijzonderheden wat betreft specifieke afdelingen en de stand van zaken naar aanleiding van ingezette verbeteracties. Onder de patiënten van onze zorgbedrijven is in de zomer van 2012 een tevredenheidsonderzoek uitgevoerd door bureau Facit. De CQ-index is afgenomen bij de kortdurend ambulant behandelde patiënten, klinische patiënten en de patiënten Beschermd Wonen en Begeleid Zelfstandig Wonen. De GGZ-thermometer is afgenomen bij langdurig behandelde ambulante patiënten en klinische patiënten. De resultaten wijken weinig af van 2011. Onze kortdurend ambulante patiënten geven gemiddeld een 7,7. Bij de langdurig ambulante patiënten scoort de Parnassia Groep een 7,3, bij de klinische patiënten een 6,8, bij de patiënten Beschermd Wonen een 7,3 en bij de patiënten Begeleid Zelf-standig Wonen een 8,1. Voor de huisvesting geven de kortdurend ambulante patiënten een 7,6 en de langdurig ambulante patiënten een 7,2. De klinische patiënten waarderen de huisvesting met een 7,1. De cijfers worden overigens negatief beïnvloed door de wat lagere waardering van patiënten die door de rechter gedwongen bij onze organisatie verblijven. Desalniettemin proberen we ook juist bij hen door middel van concepten als gastvrije zorg de tevredenheid in deze voor hen moeilijke omstandigheden steeds te verbeteren. Maaltijdvoorziening

Voor het welzijn van patiënten in onze klinische en woonvoorzieningen is de kwaliteit van eten en drinken, en ook de beleving van de dagelijkse maaltijden, van groot belang. Omdat de kwaliteit op dit punt uiteenliep en de tevredenheid van patiënten te wensen overliet, namen wij in ons bedrijfsplan 2011-2013 als te behalen resultaat op:

� Eind 2011 worden de maaltijden door onze patiënten goed gewaardeerd. De maaltijd-

voorziening is dan voor alle patiënten van de Parnassia Groep gebaseerd op één voe-

dingsvisie en -beleid, met op de doelgroep afgestemde voedingsconcepten en een goede

prijs-kwaliteitverhouding.

De in 2011 ontwikkelde visie voorziet in voedingsconcepten voor specifieke doelgroepen, waarin rekening wordt gehouden met verschillende eetmomenten en wijzen van consumeren. Ook zijn standaarden voor de gewenste kwaliteit en het gewenste assortiment vastgesteld.

41

Ons schaalvoordeel hebben we benut door gezamenlijke aanbesteding van de maaltijdleverantie. Dit intensieve aanbestedingstraject leidde in januari 2012 tot de keuze voor één nieuwe leveran-cier, de firma Huuskes, die nu de gehele maaltijdvoorziening verzorgt voor patiënten en alle vor-men van catering voor de gehele groep. De uitwerking van de ontwikkelde visie resulteerde in een aantal omschreven ‘culinaire zorgcon-cepten’ zoals ‘tafeltje dekje’, ‘meals on wheels’, ‘zelf vers koken’ en ‘begeleid koken’. De implementatie binnen de gehele groep vormde een omvangrijk project waarin intensieve aan-dacht uitging naar onder meer scholing/coaching, het aanpassen van fysieke voorzieningen en logistieke processen. Het project werd in december 2012 succesvol afgesloten. De patiënt kan nu, binnen de begrenzing van de behandeling, kiezen waar hij de maaltijd gebruikt. De eerste metingen wijzen uit dat de maaltijden hoger worden gewaardeerd op smaak en kwali-teit. De logistiek rondom de maaltijden is nu efficiënt en effectief ingericht, met ruimte voor eigen invulling per zorgbedrijf. De potentiële kostenbesparing is becijferd op € 3,3 miljoen ten opzichte van de kosten in 2010 (€ 11,5 miljoen). Veel aandacht zal in 2013 en de jaren daarna moeten blijven uitgaan naar de goede toepassing van de maaltijdconcepten, om zowel de mogelijke besparingen als de kwaliteitsvoordelen en ver-hoogde tevredenheid van de patiënten ten volle te kunnen realiseren.

Waardering verwijzers Uit het eind 2010 verrichte tevredenheidsonderzoek onder onze verwijzers bleek dat zij alle zorg-bedrijven van de Parnassia Groep met een voldoende (tussen de 6 en 7) beoordeelden. In 2011 en 2012 is gewerkt aan de verbeterpunten uit het in 2010 verrichte onderzoek. In 2012 zijn huisartsen in de regio's Haaglanden, Rijnmond en Noord-Holland persoonlijk bena-derd om met hen te spreken over hun wensen op het vlak van samenwerking binnen de eerste lijn. Daarbij zijn verbeterpunten in de dienstverlening, de kwaliteit en de servicegerichtheid, mee-genomen. Het is onze inzet om de tevredenheid van verwijzers verder te verbeteren door het verwijzersbeleid actief te monitoren en te blijven aanscherpen (zie p. 24). Het volgende verwijzerstevredenheidsonderzoek staat gepland voor november 2013.

1.4.9 Klachten

Om de kwaliteit van de zorg en de geleverde service naar de patiënten te verbeteren kunnen we diverse bronnen benutten, waaronder klachten. ‘Elke klacht is een gratis advies’ is dan ook het leidende principe waar medewerkers van Parnassia Groep zich aan houden. Er bestaan diverse manieren voor patiënten om hun klachten, complimenten of suggesties ken-baar te maken. Rechtstreeks aan de betrokken hulpverlener of manager of via de website, mon-deling, schriftelijk of digitaal. Of direct aan de onafhankelijke klachtencommissie. Het beleid is erop gericht klachten zo laag mogelijk in de organisatie af te handelen. Wanneer dat nodig en mogelijk is, wordt gebruikgemaakt van bemiddeling. Het doel van bemiddeling is om, onder voorzitterschap van een neutrale bemiddelaar, partijen (weer) tot elkaar te brengen en de onderlinge relatie te herstellen. Een groot deel van de klachten wordt dan ook binnen de Parnassia Groep naar tevredenheid af-gehandeld, maar we zien ook een landelijke trend dat patiënten klachten tegen hulpverleners di-rect indienen bij het Tuchtcollege.

42

Klachten, complimenten, suggesties

Zowel patiënten en hun familieleden als verwijzers en medewerkers kunnen digitaal of schriftelijk klachten (maar ook complimenten en suggesties) over de zorg en dienstverlening melden bij ons meldpunt Klantenreacties. Deze worden doorgeleid naar het betrokken onderdeel. Dat behandelt zelf de klacht en reageert naar de klager. In 2012 werden door patiënten en/of hun familie, naast complimenten en suggesties, in totaal 1968 klachten ingediend. In 2011 waren dat er 1394. Deze stijging met ruim 40% is grotendeels te wijten aan klachten over de kosten en facturering van de zorg. Van alle ingediende klachten hadden 1197 klachten betrekking op dit onderwerp. Er is een duidelijke relatie met de eigen bij-drage die in 2012 gold voor de ggz. Patiënten kunnen er ook voor kiezen, zowel in eerste instantie als wanneer een van bovenbe-schreven werkwijzen niet tot een bevredigend resultaat heeft geleid, om een formele klacht in te dienen bij de klachtencommissie. Klachtencommissie

De zorgbedrijven beschikken over een gemeenschappelijke klachtencommissie, die drie regionale kamers omvat. De bestuurder van het ketenzorgbedrijf in de regio is aanspreekpunt voor algeme-ne zaken met betrekking tot de betreffende kamer. Werkwijze klachtencommissie

Ook voor klachten die formeel bij de klachtencommissie worden ingediend (behoudens Bopz-klachten) wordt bezien of deze via bemiddeling kunnen worden opgelost. Gedurende de periode van bemiddeling worden de klachttermijnen opgeschort. De mogelijkheid om een klacht in te dienen wordt kenbaar gemaakt aan de patiënten door middel van folders, die aanwezig zijn op elke locatie of in de omgeving van de ruimten waar patiënten verblijven of wachten. Patiënten worden attent gemaakt op de mogelijkheid de patiëntenvertrouwenspersoon (PVP) in te schakelen. Deze kan de klager eventueel ondersteunen in het proces. De patiënten die op grond van de uitspraak van de rechter een zogenaamde ambulante Rechterlijke machtiging (Bopz art. 14) hebben, worden ook schriftelijk op hun thuisadres geïnformeerd over deze mogelijkheid.

De uitspraak van de commissie wordt, conform de wetgeving, altijd overgenomen wanneer het een Bopz-klacht betreft. In het geval van een klacht in het kader van de WKCZ (Wet klachtrecht cliënten zorginstellingen) wordt over de uitspraak een oordeel gevormd door de bestuurder van het zorgbedrijf, in overleg met de geneesheer-directeur; dit laatste geldt ook voor alle aanbevelin-gen die de commissie doet. De patiënt wordt schriftelijk op de hoogte gesteld van dit oordeel en van eventuele maatregelen.

Onafhankelijkheid klachtencommissie

De kamers van de commissie bestaan uit juristen en inhoudelijk deskundigen, die een goede af-spiegeling vormen van de binnen de geestelijke gezondheidszorg werkzame disciplines. Toege-voegd is een medewerker in de functie van ambtelijk secretaris. Deze is geen lid van de commis-sie. De voorzitters van de kamers (altijd juristen) zijn niet werkzaam binnen en nadrukkelijk onafhan-kelijk van de Parnassia Groep. Het streven is om dit ook voor de leden te laten gelden; als gevolg van de omvang van de groep is dit niet in alle gevallen mogelijk. De afspraak is dat en lid dat bij de Parnassia Groep werkzaam is alleen deelneemt aan een kamer van de klachtencommissie bui-ten de eigen regio; hiermee wordt in voldoende mate voldaan aan de eis tot onafhankelijkheid. Aantal klachten Het aantal ingediende klachten is licht toegenomen. Na analyse is er, gezien de relatief kleine aantallen, geen sprake van een duidelijke trend worden gesproken: in de regio Rijnmond is er enige toename in absolute aantallen klachten, hoorzittingen, maar ook het aantal gegronde klach-ten, daar waar de regio’s Haaglanden en Noord-Holland juist een daling lieten zien. Van onze bijna 177.000 patiënten in 2012 diende minder dan 1 op 1000 een klacht in (0,09%).

43

Rijn-mond

Haag-landen

Noord-Holland

totaal

2012

totaal 2011

totaal 2010

Aantal klachten ingediend bij de klach-tencommissie

77 64 27 168 152 138

Aantal hoorzittingen1 50 37 15 102 95 91 Aantal klachten waarover de klachten-commissie advies heeft uitgebracht

22 1 3 26 27 11

Aantal klachten dat gegrond is verklaard2 26 4 5 35 36 39

1 Het verschil tussen ingediende en in behandeling genomen klachten wordt verklaard door het feit dat een klager soms meerdere klachten heeft tijdens één zitting of een deel van de klachten door klager is ingetrok-ken; een ander deel is opgelost door bemiddeling. Een aantal klachten bleek niet ontvankelijk. 2 Hierbij zijn tevens meegenomen de klachten die op onderdelen gegrond werden beoordeeld. Strekking van de oordelen, adviezen en maatregelen

Hierbij dient onderscheid te worden gemaakt tussen klachten op grond van de Wet Bopz en op grond van de WKCZ. De Bopz-gerelateerde klachten betreffen in vrijwel alle gevallen een klacht tegen een (voorgeno-men) beslissing tot dwangbehandeling; het ligt in de rede dat de patiënt die tegen zijn wil wordt behandeld hiertegen relatief vaak bezwaar aantekent. In het merendeel van deze klachten beslist de commissie dat de klacht niet gegrond is. Wanneer dit niet het geval is, heeft dat vaak als grond dat de commissie ter zitting concludeert dat er nog onderhandelingsruimte is om te komen tot instemming met het behandelplan. Uiteraard wordt in deze gevallen het oordeel van de com-missie altijd overgenomen. Aanbevelingen betroffen in 2012 met name de schriftelijke aankondi-ging van de dwangbehandeling en de formulering daarvan; dit heeft geleid tot aanpassing van de standaardbrief. De klachten op grond van de WKCZ beslaan een veel ruimer terrein; vaak is er bovendien sprake van meerdere klachtonderdelen. Klachten over informatieverstrekking en huisvesting kwamen het meest voor. In de meeste gevallen zijn de aanbevelingen overgenomen en zijn (of waren al voor de zitting) passende maatregelen getroffen.

44

1.5 Medewerkers

De Parnassia Groep beschouwt haar medewerkers als haar kapitaal. De geestelijke gezondheids-zorg die wij leveren staat of valt met hoe medewerkers hun werk dagelijks beleven en uitvoeren. Onze zorg valt met onze medewerkers samen. Ofwel: geen zorg zonder medewerkers en zonder goede medewerkers geen goede zorg. Onder medewerkers verstaan we naast ons personeel in loondienst ook stagiairs, vakantiehulpen, vrijwilligers en ingehuurd personeel.

medewerkers fte Medewerkers in loondienst per 31 december 2012 7.635 6.175 Stagiairs 473 346 Vrijwilligers (inclusief medezeggenschap cliënten) 690 138

Medewerkers totaal per 31 december 2012 8.798 6.659

In 2012 daalde het aantal medewerkers in loondienst conform de verwachting met 96, na een-zelfde afname in 2011. De daling is opnieuw met name in de ondersteunende functies gereali-seerd, als gevolg van ingezet beleid.

Eind 2012 bedroeg het totale aantal medewerkers inclusief stagiairs en vrijwilligers 8.798. Op onze stagiairs gaan wij in op pagina 37 en 52, op onze vrijwilligers op pagina 51.

In 2012 nam de gemiddelde leeftijd van onze medewerkers, na een afname in 2011, toe met plm. 5 maanden tot 43,3 jaar (2011: 42,9 jaar; 2010: 43,5 jaar) Hieronder schetsen we ons personeelsbeleid aan de hand van vijf centrale thema’s: • Zichtbaarheid als aantrekkelijke werkgever. • Investeren in kwaliteit van de leidinggevenden. • Investeren in kwaliteit van de medewerkers. • Omgaan met flexibiliteit en reorganisaties. • Aandacht voor de kwaliteit van het werk.

Zichtbaarheid als aantrekkelijke werkgever

Door de omvang, diversiteit en dynamiek van onze organisatie zijn er voor medewerkers veel ontwikkelings- en groeimogelijkheden. In uitvoerend werk, maar ook in het meewerken aan ver-nieuwende ontwikkelingen en het implementeren daarvan. Voor professionals is het aantrekkelijk om te werken bij een organisatie die in hun vakgebied tot de top behoort, en die mogelijkheden biedt om te participeren in wetenschappelijk onderzoek. Door ons brede aanbod aan beroepsopleidingen trekken we veel stagiairs aan en professionals in opleiding, van wie velen vervolgens graag bij ons blijven werken.

Strategische personeelsplanning in samenhang met duurzame inzetbaarheid

De komende jaren richten we ons op duurzame inzetbaarheid van onze medewerkers om alle ontwikkelingen die op ons afkomen het hoofd te kunnen bieden. De Parnassia Groep krijgt te maken met een grote uitstroom van oudere werknemers in de aankomende jaren. Dat maakt het belangrijk om jongere medewerkers aan te trekken, onder meer door een actief opleidings- en stagebeleid. Anderzijds willen we, om onze medewerkers langdurig voor de groep te behouden, meer aandacht geven aan de vraag: hoe kunnen we ervoor zorgen dat mensen gedurende hun hele verdere loopbaan gezond en gemotiveerd aan de slag blijven? Strategische personeelsplanning wordt van steeds groter belang om ons toekomstige personeels-bestand af te stemmen op de doelstellingen van en veranderingen in de organisatie. Ons ar-beidsmarktbeleid hangt nauw hiermee samen.

45

Werving en arbeidsmarktcommunicatie

De wervingsactiviteiten van de zorgbedrijven worden ondersteund en gecoördineerd vanuit een gezamenlijk Wervingsbureau. We hebben te maken met een snel veranderende arbeidsmarkt, waarbij de huidige economische crisis een belangrijke rol speelt. Het aanbod van kandidaten voor sociaal-maatschappelijke en ondersteunende administratieve functies is erg groot, daarentegen blijft het nog altijd lastig om hoogopgeleide zorgprofessionals zoals psychiaters, artsen (ANIOS) en gz-psychologen aan te trekken. Meer en meer benutten wij sociale media (o.a. Twitter en LinkedIn) om de lastig te werven doel-groepen breder te benaderen. De komende periode zullen wij hierop nog intensiever inzetten. In onze arbeidsmarktcommunicatie zijn tal van verbeteringen doorgevoerd die direct invloed heb-ben op de effectiviteit van onze werving, zoals het optimaliseren van het vacatureformat en de vacatureteksten, onze aanwezigheid op relevante jobboards, het publiceren van Parnassia Groep-nieuws via wervingskanalen op sociale media en van verhalen en filmpjes over onze groep op www.werkenbijparnassiagroep.nl. De manier van werven zal meer gericht zijn op het bouwen en onderhouden van relaties met po-tentiële kandidaten, denk daarbij aan termen als ‘netwerven’ en talentpoolmanagement. Dit met name met het oog momenteel moeilijk vervulbare functies en om te anticiperen op de in de nabije toekomst te verwachten tekorten van verpleegkundig personeel. Als gevolg van de bezuinigingen en de in verband hiermee ingestelde vacaturestop daalde het aantal vacatures in de afgelopen jaren. In 2012 werden 458 vacatures gemeld bij het Wervingsbureau, een lichte daling ten opzichte van 2011 (474), 2010 (495), 2009 (586) en 2008 (775). Op de 458 vacatures zijn 6583 sollicitaties in behandeling genomen, gemiddeld 14 per vacature. Het aantal open sollicitaties bedroeg 1480, bijna 10% hoger dan in 2011. Investeren in kwaliteit van de leidinggevenden

De kwaliteit van het leiderschap is een doorslaggevende factor voor ons succes. Elke leidingge-vende zal moeten beschikken over twee belangrijke eigenschappen: een passie voor goede zorg aan patiënten en hart voor medewerkers. De Parnassia Groep wil dat de stijl van leidinggeven van elke manager blijk geeft van zeven kern-competenties. Die competenties staan onder meer centraal in onze assessments, opleidingen en een gezamenlijke training voor alle leidinggevenden en worden daarin levend gehouden. Wij hechten er waarde aan om de leidinggevenden voor twee derde uit de eigen gelederen te benoemen. Dat getuigt enerzijds van goed werkgeverschap en anderzijds is het een forse investe-ring in continuïteit, kwaliteit en cultuur. Daarnaast is het goed om juist in de leidinggevende laag ook ‘vers bloed’ te laten instromen. We stellen hoge eisen aan onze leidinggevenden. Omgekeerd stelt dat hoge eisen aan de inzet van hun directie en de bestuurders om het hen mogelijk te maken daaraan te voldoen. We inves-teren in onze leidinggevenden door middel van ons managementdevelopmentprogramma: • Leiderschapsontwikkeling. Aan alle zittende én nieuw aan te stellen leidinggevenden bieden

we jaarlijks een cursusdag/training rond een centraal thema aan. In 2012 was dat ‘Een ande-re instelling, veranderen en synergie bevorderen, hoe doet je dat…?’ Deze training werd door een kleine 400 leidinggevenden gevolgd en zeer gewaardeerd. Voor 2013-2014 is het thema ‘De Verbinding Centraal – Zakelijkheid, bevlogenheid en sa-menwerking’. Naast een meerdaagse training krijgen alle leidinggevenden de beschikking over een passende toolbox en wordt hun persoonlijke ontwikkeling op de voet gevolgd. De training wordt gegeven door de leden van de Talentenclub Hoger Kader en leden van de Raad van Be-stuur. Zij staan zelf voor de groep, wat ertoe bijdraagt dat zij direct contact houden met het management van de hele groep.

46

• Dag voor de leidinggevenden. Deze jaarlijkse dag, die in november 2012 zou plaatsvinden, werd verplaatst naar 17 januari 2013. Ook hier was verbinding het centrale thema.

• Coaching. Elke leidinggevende die hieraan behoefte heeft, kan beschikken over een persoon-lijke coach. Het betreft een ervaren manager, afkomstig uit een ander bedrijf van de Parnassia Groep. Er is een interne pool van coaches die zijn en worden getraind in het coachen vanuit de bedrijfsfilosofie en de visie op leiderschap van de Parnassia Groep. In 2012 waren er zo’n 50 coaches actief en zijn 75 coachingstrajecten uitgevoerd. Nieuwe coaches worden opge-leid en bestaande coaches worden uitgenodigd voor intervisiebijeenkomsten en leerbijeen-komsten.

• Talentenclubs. Hiermee leiden we medewerkers en leidinggevenden op voor een (eerste of hogere) leidinggevende functie. In 2012 was er een Talentenclub Hoger Kader actief, waar-van bijna alle uitstromende deelnemers een MBA-opleiding hebben afgerond. Ook 13 deelne-mers aan de Talentenclub Middenkader 2010-2012 rondden hun opleiding succesvol af; allen zijn in een managementpositie gestart. In 2012 werd deze opleiding geaccrediteerd voor hbo bedrijfskunde, in samenwerking met de Hogeschool SDO.

• Managementopleiding voor zorgprofessionals. In 2012 werd deze leergang voor de tweede keer gehouden en in januari 2013 met 15 deelnemers succesvol afgerond. Door de deelne-mers werd deze leergang wederom als zeer waardevol ervaren en in een vervolg daarop werd in 2012 een derde groep gestart. Voor de deelnemers zijn accreditatiepunten voor de diverse beroepsverenigingen beschikbaar.

• In 2012 zijn voorbereidingen getroffen om een Leergang voor stafprofessionals op te starten, zodat ook deze groep medewerkers voorzien kan worden van de noodzakelijke opleiding en scholing. In 2013 zal deze leergang starten.

• De Raad van Bestuur heeft wederom een kerngroep afgevaardigd naar de trainingen van Tou-ching the Community Soul. Elk jaar volgt een groep deze trainingen en wordt geschoold in dit gedachtegoed. Van hen wordt verwacht dat de opgedane kennis in de organisatie verspreid wordt.

Investeren in kwaliteit van medewerkers

De Parnassia Groep investeert veel in haar medewerkers door middel van opleiding; zie hiervoor p. 35 e.v. Van belang is dat medewerkers zelf sturing geven aan hun loopbaan en dus werken aan hun permanente ontwikkeling. Dit is een vast onderwerp in het jaarlijkse beoordelings- en ontwikke-lingsgesprek. Mobiliteit en loopbaanontwikkeling

Switch Loopbaanadvies biedt ondersteuning aan alle medewerkers binnen de Parnassia Groep en heeft een aanbod dat goed ingezet kan worden voor begeleiding van loopbaankandidaten, her-plaatsingskandidaten en re-integratiekandidaten. In 2012 zijn in totaal 138 medewerkers begeleid, hiervan hadden 18 medewerkers een herplaat-singsstatus, 58 medewerkers een ‘vrijwillige loopbaanvraag’ (van wie een groot aantal aangaf gedwongen herplaatsing voor te willen zijn), bij 25 medewerkers was er sprake van re-integratieproblematiek en 37 medewerkers kwamen voor een Birkman-terugkoppeling. Het totale aantal medewerkers dat in 2012 door Switch is begeleid is ongeveer gelijk aan het aantal in 2011. Switch Loopbaanadvies investeerde in 2012 in de doorontwikkeling van het programma Loop-baan in Beweging. De kracht van het programma is de onderlinge samenhang, maar de modules kunnen ook los worden aangeboden, zowel aan individuen als aan groepen. Zo kan flexibel wor-den ingespeeld op de behoeften van individuele kandidaten. Het programma is aangepast aan de eisen zoals verwoord in de toelichting op het addendum van het Sociaal Plan. Het is ontwikkeld voor herplaatsingskandidaten, maar kan ook goed ingezet worden voor loopbaan- en re-integratiekandidaten.

47

Omgaan met flexibiliteit en reorganisaties

Gevolgen van krimp en modernisering

De Parnassia Groep heeft tijdig gereageerd op de naderende krimp van de personeelsformatie als gevolg van bezuinigingen en modernisering van onze zorg. Diverse methodes zijn gehanteerd om hierop in te spelen. Met het inzetten van het natuurlijke verloop van medewerkers, bevriezing van vacatures en vermindering van ondersteunende functies en door flexibiliteit als gevolg van krimp op sommige plaatsen en groei op andere is geprobeerd boventalligheid zoveel mogelijk te voor-komen. Ook de ambulantisering en de daaraan verbonden afbouw van bedden hebben gevolgen voor medewerkers. Klinische zorg vergt een andere ‘personeelsmix’ dan ambulante zorg. Er is meer behoefte ontstaan aan ambulant werkend personeel en de overblijvende klinische omgeving zal aan hogere eisen moeten voldoen. Deze ontwikkelingen betekenen veranderingen voor vele me-dewerkers. Sociaal Plan, reorganisatie en herplaatsing

In vrijwel alle (zorg)bedrijven van de Parnassia Groep is in 2012 gereorganiseerd om de beoogde behandeldoelstellingen en bezuinigingen te realiseren. Bij boventalligheid is een beroep gedaan op de slotbepaling in ons Sociaal Plan, verwijzend naar de daarin genoemde onvoorziene zwaarwe-gende omstandigheden. In een addendum op het Sociaal Plan zijn met de werknemersorganisa-ties per 1 juli 2012 aanvullende maatregelen overeengekomen. De Parnassia Groep wil hiermee enerzijds de gevolgen van de bezuinigingen goed het hoofd kunnen blijven bieden en anderzijds een zorgvuldig personeelsbeleid voeren. Hierdoor kan ook tijdig op de veranderingen ingespeeld worden om zo een gezonde organisatie te blijven met zoveel mogelijk werkgelegenheid op de lange termijn. Het addendum op het Sociaal Plan geldt voor reorganisaties die grotendeels het gevolg zijn van de Prinsjesdagmaatregelen 2011 en/of vraaguitval of extra bezuinigingen. De belangrijkste af-spraken hierin zijn: - Bepaling welke functies boventallig worden gebeurt op basis van het afspiegelingsmodel. - Mogelijkheid tot vrijwillige gebruikmaking van mobiliteits-/vertrekregelingen. - Elk kwartaal monitoring van de voortgang van reorganisatie en herplaatsing door de Raad van

Bestuur met de vakbonden. - Mogelijkheid beëindiging dienstverband wanneer er na het doorlopen van de herplaatsings-

procedure (9 maanden) geen perspectief op herplaatsing is. De reorganisaties hebben met name gevolgen voor indirecte en secretariële en administratieve functies. Het Reorganisatiebijstandsteam adviseert en ondersteunt actief bij het opstellen en uit-voeren van het reorganisatieplan. Een deel van de reducties is opgevangen door eerder getroffen maatregelen als een vacaturestop voor ondersteunend personeel en het in principe niet verlengen van tijdelijke dienstverbanden. Dat was echter niet voldoende, waardoor bij de reorganisaties een deel van de vaste medewerkers herplaatsingskandidaat is geworden. Voor medewerkers van wie de functie als gevolg van een reorganisatie is vervallen en voor wie binnen het eigen (zorg)bedrijf binnen één maand geen passend of geschikt werk is gevonden, wordt binnen de hele groep gezocht naar mogelijkheden tot herplaatsing, vanuit het uitgangspunt dat de Parnassia Groep één arbeidsmarkt vormt. Voor herplaatsingskandidaten is het vaak ingrijpend om onzekerheid te hebben over een nieuwe werkplek of een andere functie. Er wordt bij hen een groot beroep gedaan op hun mobiliteit en flexibiliteit. We stellen alles in het werk om hen aan nieuw werk te helpen. We hebben een zeer actief herplaatsingsbeleid gevoerd, onder andere door de inzet van om- en bijscholing, beroepskeuzeadvies, loopbaantrainingen, tijdelijke inzet intern of extern (detachering), werkbemiddeling en outplacement, begeleiding en ondersteuning bij onder meer de start van een eigen activiteit/onderneming. De P&O-adviseurs in de (zorg)bedrijven worden bij de reorganisaties en ontwikkelingen binnen het eigen (zorg)bedrijf door het Reorganisatiebijstandsteam ondersteund.

48

Met enkele externe bemiddelingsbureaus zijn afspraken gemaakt om het vinden van een nieuwe werkplek buiten de Parnassia Groep te begeleiden. Ook zijn er contacten met een aantal gezond-heidsorganisaties waarin de mogelijkheid wordt besproken om de werkgelegenheid te garanderen. Er werden in 2012 voor de herplaatsingslijst op concernniveau 75 nieuwe medewerkers aange-meld. We zijn erin geslaagd 68 medewerkers van werk naar werk te begeleiden, buiten de recht-streekse plaatsingen in het eigen (zorg)bedrijf. Van de boventallige medewerkers op concernni-veau zijn er 9 een functie buiten de Parnassia Groep gaan vervullen, met pensioen gegaan of met een vaststellingsovereenkomst/vertrekregeling uit dienst gegaan. Op 31 december 2012 hadden 71 medewerkers de status van herplaatsingskandidaat op groeps-niveau, een stijging in vergelijking met eind 2010 (49) en eind 2011 (51). De aantallen zoals aangegeven betreffen alleen herplaatsingskandidaten vanuit reorganisatie. Er stonden eind december 2012 ook 15 re-integratiekandidaten op de lijst. Ons Nieuwe Werken

De implementatie van Ons Nieuwe Werken (ONW) binnen de Parnassia Groep gaat snel. Er zijn nu ongeveer 20 locaties waar ONW is ingevoerd. Het Service Centrum in Den Haag en PsyQ in Den Haag en Velsen Noord zijn nieuwe locaties waar dit op grote schaal wordt toegepast. Om een zorgvuldige voorbereiding van iedere overgang te waarborgen zijn door de projectgroep ONW verschillende middelen ontwikkeld, zoals een e-learning-module voor de medewerkers en gerichte trainingen voor de leidinggevenden. De meeste (zorg)bedrijven gaan geleidelijk op de nieuwe werkwijze over. Daarentegen is in mei 2012 het gehele Service Centrum van de Parnas-sia Groep verhuisd naar een andere locatie en is deze gelegenheid aangegrepen om in een keer Ons Nieuwe Werken te introduceren. Uit een gebruikersmeting die in september is gehouden bleek dat het merendeel van de medewerkers positief was over het nieuwe gebouw en de nieuwe werkwijze. Aandacht voor de kwaliteit van het werk

Arbeidsomstandigheden en veiligheid

Binnen de Parnassia Groep is sprake van één samenhangend beleidskader op het gebied van ar-bo, verzuim en re-integratie. Elk bedrijf is daarbij zelf verantwoordelijk voor de verdere invulling van een effectief gezondheidsbeleid en voor de naleving van de wettelijke vereisten met betrek-king tot arbeidsomstandigheden, verzuim en re-integratie. Vanuit het Service Centrum (HRM) wordt advies geboden bij complexe en langdurige verzuimcasussen. Arbeidsongeschikte mede-werkers kunnen door het loopbaancentrum Switch worden begeleid tijdens hun re-integratie of begeleid worden bij het zoeken naar ander passend werk binnen of buiten de Parnassia Groep. De uitvoering van de arbodienstverlening is regionaal georganiseerd. Het voornemen is om dit in 2013 meer gezamenlijk te organiseren en in samenhang met HR-beleid. In 2012 is er veel aandacht geweest voor het thema veiligheid, ook die van de medewerkers. Veelal houdt die direct verband met veilige patiëntenzorg – zie 1.4.6. Het betreft voornamelijk het tot stand brengen van een logische verbinding tussen en met alle beleidslijnen op dit terrein op een overzichtelijke en simpele manier. Ziekteverzuim

De dalende trend van de afgelopen jaren heeft zich helaas in 2012 niet voortgezet. Het ziektever-zuim kwam uit op 4,6 %. De meldingsfrequentie daalde licht naar 1,16 (2011:1,18). 2012 2011 2010 2009 2008 Ziekteverzuim 4,6% 4,3% 4,5% 4,7% 4,9% Meldingsfrequentie 1,16 1,18 1,21 1,27 1,40

In 2013 wordt het verzuimbeleid vernieuwd en wordt de aandacht hiervoor geïntensiveerd. Zo vinden jaarlijks enkele bijeenkomsten plaats waarbij deskundigen zich gezamenlijk buigen over de complexe verzuimcasussen.

49

Nieuwe leidinggevenden krijgen een training verzuimbeleid aangeboden; deze wordt een paar keer per jaar gegeven. Werken aan mentale fitheid

In september 2012 werd een tweetal online modules ‘In balans op je werk’ beschikbaar gesteld aan de medewerkers van de Parnassia Groep. Met dit aanbod worden medewerkers uitgenodigd om vooral zelf actief te (gaan) werken aan mentale vitaliteit. Zorgbedrijf Parnassia participeert namens de Parnassia Groep in het landelijke project ‘Kans op balans’, waarbij een aantal gezondheidszorginstellingen hun beleid met betrekking tot duurzame inzetbaarheid verder vormgeven. De resultaten van de WerkVermogensMonitor, die in 2011 is afgenomen, liggen hieraan ten grondslag. De directie heeft op basis van de uitkomsten speerpun-ten bepaald, die zowel gericht zijn op het bevorderen van een (meer) gezonde leefstijl van de medewerkers als op het verbeteren van de werkomstandigheden (wijze van communiceren, stijl van leidinggeven). Zorgbedrijf Parnassia tevens neemt als afgevaardigde van de Parnassia Groep deel aan het pro-ject ‘Vol voor Vitaal’ van de gemeente Den Haag. In dit project wil de gemeente een platform creëren voor bedrijven waarin zij met elkaar kennis delen over duurzame inzetbaarheid. Tevredenheid medewerkers

Om een goede werkgever te zijn waar medewerkers graag komen werken en blijven werken, is het belangrijk om te weten hoe medewerkers denken over hun werk en hoe ze het waarderen. Ieder (zorg)bedrijf houdt dan ook jaarlijks een eigen medewerkerstevredenheidsmeting, volgens een eigen aanpak, in overleg met de ondernemingsraad. De vragen worden voorafgegaan door een tiental concernvragen voor de gehele groep waarmee de voortgang van enkele strategische doelstellingen worden getoetst. Om een goede vergelijking mogelijk te maken zijn in 2012 dezelf-de vragen gesteld als in de jaren daarvoor. De algemene tevredenheid over het werken bij de Parnassia Groep werd met een 7,3 gewaar-deerd (2011: 7,2, 2010: 7,1). Hiermee is een stijgende lijn zichtbaar, op basis waarvan we me-nen te mogen concluderen dat ons jaarlijkse tevredenheidsonderzoek en de vervolgens gericht ingezette verbeteracties hun vruchten beginnen af te werpen.

Communicatie met medewerkers

Heldere communicatie met medewerkers is van doorslaggevend belang voor de kwaliteit van ieders werk, de tevredenheid van medewerkers en het invoeren van nieuw beleid. Direct contact

De belangrijkste vorm van communicatie vindt plaats via de lijn, waarbij directies en leidingge-venden rechtstreeks communiceren met de medewerkers. Het werkoverleg op de afdeling speelt hierbij een belangrijke rol.

Naast digitale informatieverspreiding hecht onze organisatie zeer aan persoonlijk contact tussen bestuurders/directies en medewerkers, zodat er in de communicatie sprake kan zijn van tweerich-tingsverkeer. Zo zijn in 2012 in de meeste zorgbedrijven ingrijpende veranderingen, reorganisaties en bezuinigingen door directies persoonlijk gecommuniceerd tijdens bijeenkomsten. Om nieuwe medewerkers wegwijs te maken binnen de groep wordt vier keer per jaar de ‘Dag van de nieuwe medewerker’ georganiseerd. De Raad van Bestuur is gastheer. Voor stagiairs wordt driemaal per jaar de ‘Dag van de stagiair’ gehouden.

Intranet

Het belangrijkste middel ter ondersteuning van de communicatie is het intranet. Daar vinden me-dewerkers het nieuws en informatie van hun eigen zorgbedrijf, de ondersteunende bedrijven en de groep. Ook het kwaliteitssysteem, dat een schat aan beleidsmatige informatie bevat, is als naslagwerk en handboek onderdeel van het intranet.

50

Nieuwsbrief

Om medewerkers direct en persoonlijk te betrekken bij belangrijke ontwikkelingen in de organisa-tie ontvangen alle medewerkers maandelijks de digitale nieuwsbrief Parnassia Groep Nieuws.

51

1.6 Samenleving en belanghebbenden Dat de Parnassia Groep een maatschappelijke onderneming is, brengt zij al in de eerste regel van haar missie tot uitdrukking:

De Parnassia Groep wil de kwaliteit van leven van haar patiënten en de kwaliteit van de

samenleving verbeteren. Dat doen we door het bieden van geestelijke gezondheidszorg en

door voortdurend te streven naar verbetering en vernieuwing, met behoud van het goede.

Goede zorg vraagt samenwerking met anderen

De Parnassia Groep werkt op lokaal/regionaal niveau samen met onder andere welzijnsorganisa-ties, GGD’en, gezondheidscentra, politie, justitie, ziekenhuizen, scholen, gemeenten en andere zorginstellingen, in uiteenlopende projecten voor goede geestelijke gezondheidszorg. Deze sa-menwerkingrelaties beschreven we in 2.4. Ook op landelijk niveau zijn samenwerkingsverbanden in uiteenlopende projecten. Public affairs

Het behandelen van mensen met een psychisch probleem wordt helaas nog te vaak gezien als een kostenpost. Dat kan gemakkelijk leiden tot onverantwoorde beperking en verschraling door de invoering van ander beleid. De Parnassia Groep staat voor de kwaliteit van leven van een pati-ent en maakt de meerwaarde van behandelen duidelijk. Niet behandelen leidt meestal tot een grotere (economische) kostenpost dan een patiënt wel behandelen. Contact met politiek en werkbezoeken

Om onze visie duidelijk te maken organiseerden we in 2012 tal van werkbezoeken voor kamerle-den en vertegenwoordigers van VWS en gemeentebesturen en -politiek. Dit zetten we voort in 2013. Er zijn regelmatig contacten met politici over actuele ontwikkelingen in de zorg. Samen Sterk tegen Stigma

Stigmatisering is een van de belangrijkste problemen die patiënten met psychische problemen ervaren. Hun zelfvertrouwen neemt erdoor af, het verstoort familierelaties en beïnvloedt de mo-gelijkheden tot sociale contacten, wonen en werk. De meest effectieve manier van stigmabestrij-ding is direct contact tussen mensen met en zonder psychische aandoening. De stichting Samen Sterk tegen Stigma wil met publiciteitsacties en doelgerichte projecten zoals Stigma en Werk het taboe op psychische aandoeningen doorbreken. De Parnassia Groep heeft het initiatief tot oprich-ting van de stichting genomen in samenwerking met het Landelijk Platform GGz, GGZ Nederland, de Nederlandse Vereniging voor Psychiatrie en het Fonds Psychische Gezondheid. Een gezonde geest …

… functioneert het beste in een gezond lichaam. Dat geldt niet alleen voor onze patiënten, maar ook voor de medewerkers. Sporten wordt gestimuleerd door middel van kortingen op abonne-menten, maar ook door sponsoring van hardloopwedstrijden, zoals de Brijderloop, de Parnassia-loop en de Ladies Run, en fietsevenementen. Zo hebben sponsorfietstochten voor de Stichting Vrienden van de Parnassia Groep de afgelopen drie jaar meer dan 10.000 euro opgeleverd. Vrijwilligers

Zo’n 700 vrijwilligers dragen bij aan het werk van de Parnassia Groep. Zij ondersteunen bij de begeleiding van activiteiten, hebben een-op-eencontacten met patiënten, zijn gastheer of gast-vrouw op een afdeling, begeleiden patiënten naar de kerk of geven voorlichting over bijvoorbeeld drugsgebruik. Daarnaast zijn er veel vrijwilligers actief in de medezeggenschap patiënten. Al deze vrijwilligers zijn van zeer grote waarde voor de wijze waarop wij zorg kunnen leveren. Steun van buiten

Betrokken buitenstaanders en medewerkers zetten zich via een aantal steunstichtingen in, waar-onder Vrienden van de Parnassia Groep, om onze patiënten te steunen met zaken die wij als ggz-instelling niet zelf kunnen bieden. Kennis van en betrokkenheid bij ons werk stimuleren we ook door het bieden van maatschappelijkestageplaatsen aan scholieren uit het middelbaar onderwijs.

52

Vrienden van de Parnassia Groep

De doelstelling van deze stichting is het ondersteunen van de zorg van de Parnassia Groep door patiënten extra’s te bieden op het gebied van wonen, werken, studeren en recreëren. Kijk ook op www.vriendenparnassiagroep.nl. Een tweetal voorbeelden van activiteiten: - Vijf groepen patiënten konden met een schaapherder en diens kudde mee. Dit was zo’n

overweldigend succes dat het in 2013 opnieuw georganiseerd wordt. - Ralph Tuijn ondernam een roeitocht van 10.000 km over de Indische Oceaan om daarmee

geld in te zamelen voor het Anneliesfonds www.vriendenparnassiagroep.nl/fondsen/Anneliesfonds). Dit fonds organiseert activiteiten voor kinderen van patiënten die om allerlei redenen buiten de boot vallen.

Maatschappelijke stage

Door een maatschappelijke stage maken scholieren kennis met allerlei aspecten van de samenle-ving. De Parnassia Groep hoopt jongeren ermee te interesseren voor het werk in de ggz. Ruim 500 scholieren hebben vorig jaar een dergelijke stage bij ons gedaan. Onder begeleiding hebben ze kunnen meehelpen bij de dagelijkse gang van zaken op een afdeling.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen, duurzaamheid en milieu

De Parnassia Groep stelt in haar missie het verbeteren van de kwaliteit van leven van haar pati-enten en de kwaliteit van de samenleving voorop. Werken volgens de principes van maatschap-pelijk verantwoord ondernemen (mvo) ligt direct in het verlengde hiervan. In toenemende mate besteden we hierbij aandacht aan duurzaamheid en het zo min mogelijk belasten van het milieu. Het invoeren van flexibel werken (Ons Nieuwe Werken) en verdere invoering en ontwikkeling van ICT-toepassingen als e-health, e-learning en videoconferencing leiden tot forse vermindering van onze ruimtebehoefte en ons energiegebruik en we hoeven minder te reizen. Daardoor besparen we en ontzien we tegelijkertijd het milieu. Op al deze gebieden zijn forse stappen gezet in 2012.

Eind 2013 wil de Parnassia Groep zoveel mogelijk voldoen aan de criteria voor certificering vol-gens de Milieuthermometer GGZ- en Zorginstellingen van SMK. Hiertoe werd eind 2011 de com-missie Duurzaamheid ingesteld en een Beleidsplan duurzaamheid en milieu vastgesteld. Doelstel-ling is om op het gebied van HRM (people), milieu (planet) en inkoop en investeringen (profit) de duurzaamheid van de Parnassia Groep zichtbaar te maken en te vergroten. Het streven is om in 2014 het certificaat te behalen. Dat is geen doel op zich; de werkelijke maatregelen en het effect op het milieu vinden we belangrijker dan het behalen van het certificaat zelf. In 2012 zijn belangrijke stappen gezet, vooral bij inkoop, het Facilitair Bedrijf en Vastgoed. Be-langrijke winst werd geboekt op het gebied van duurzame inkoop, voeding en mobiliteit van me-dewerkers - zo is nu sprake van de eerste elektrische auto’s binnen het vernieuwde leasecon-tract. Daarnaast was er de aanstelling van de energiemanager, voor de ‘harde kant’ van het energieverbruik. Het zijn belangrijke mijlpalen. Het plan van aanpak voor 2013 op het gebied van energieverbruik beoogt minstens 5% vermin-dering per jaar te realiseren. Een nieuwe cv-installatie op de Monsterseweg gaat in 2013 naar verwachting een besparing opleveren van ca. 15% ofwel zo'n 100.000 m3 gas. Twee warmte-koudeopslagbronnen worden in gebruik genomen en op termijn zal dat leiden tot een besparing van ca. 1500 GJ per jaar. In onze bouwen verbouwplannen passen we zo veel mogelijk milieu- en energiebesparende technieken toe. In al onze (nieuw)bouwprojecten worden alle wettelijke duurzaamheidsmaatrege-len met een terugverdientijd binnen 5 jaar volledig toegepast; maatregelen met een terugverdien-tijd van tussen de 5 en 12 jaar worden voorafgaand aan besluitvorming voorgelegd aan de Com-missie Duurzaamheid voor advies. Voor schoonmaak, wasserij en afvalverwerking werken we alleen met gecertificeerde bedrijven die voldoen aan geldende weten regelgeving. De Parnassia Groep is in 2012 toegetreden tot het MVO Netwerk Zorg. De Raad van Bestuur neemt in de persoon van mw. Betty Kooijman deel aan het bestuurlijke platform.

53

1.7 Huisvesting Goede huisvesting is van groot belang voor zowel onze patiënten als onze medewerkers. Voor de kwaliteit van zorg en van het werk is goede, duurzame en efficiënte huisvesting nodig. De duur-zaamheidsaspecten kwamen hierboven aan de orde. De Parnassia Groep heeft een grote en diverse vastgoedportefeuille. Per 31 december 2012 wa-ren er zo’n 400 gebouwen in gebruik en/of in bezit verspreid over ongeveer 60 gemeenten in de provincies Noord- en Zuid-Holland, Utrecht, Zeeland en Noord-Brabant. Van de panden is 60% in eigendom. Onze vastgoedstrategie is erop gericht een stabiele vastgoedportefeuille te ontwikkelen die kwan-titatief en kwalitatief voorziet in de behoefte van de zorgbedrijven én flexibel in kan spelen op wijzigingen in de ruimtevraag. Voor de bedrijfsplanperiode 2011-2013 zijn onze inspanningen gericht op: - Het verbeteren van de kwaliteit van de huisvesting. - Het structureel verlagen van de kosten van huisvesting, met name door beperking van het

ruimtegebruik in combinatie met de modernisering van de zorg.

Kwaliteit van de huisvesting

In ons bedrijfsplan 2011-2013 stellen we ons ten doel: � Eind 2013 zal 75% van de huisvesting van de Parnassia Groep kwalitatief goed, duur-

zaam en efficiënt zijn (eind 2016 100%).

Onze huisvestingsportefeuille is in 2010 getoetst op kwaliteit, duurzaamheid en efficiency. On-geveer 60% van de vierkante meters bleek op orde en 40% nog niet of niet volledig. Inmiddels hebben we bereikt dat eind 2012 70% van de vierkante meters op orde is. We willen dat aan het eind van deze bedrijfsplanperiode 75% op orde is en eind 2016 100%. Het belang van deze inspanningen voor de patiëntenzorg blijkt uit de waardering van onze patiën-ten voor de huisvesting: deze steeg van een 6,7 in 2010 via een 6,8 in 2011 tot een 7,3 in 2012 (gemiddelde van ambulant, klinisch en wonen). Vastgoed heeft zich ten doel gesteld dat in 2016 alle patiënten onze huisvesting waarderen met minimaal een 7,5. Om deze doelstelling te halen moeten we met name in een aantal klinische voorzieningen de ko-mende jaren nog enorme slagen maken. Voorgenomen nieuwbouw in Castricum, Capelle a/d IJs-sel, Rotterdam en Den Haag: het zijn voorbeelden van grote en kapitaalintensieve projecten om de huisvesting van onze patiënten en medewerkers blijvend en duurzaam te verbeteren. Op het gebied van Het Nieuwe Werken hebben we vanaf 2009 inmiddels 17 locaties ingericht. Met de projecten die aan het eind van dit hoofdstuk worden genoemd zijn in 2012 opnieuw grote stappen gezet bij het behalen van genoemde bedrijfsplandoelstelling.

Kosten van huisvesting/beperking ruimtegebruik De huisvestingskosten vormen circa 10% van de totale kosten van de organisatie (inclusief ener-gie, schoonmaak etc.) Deze hebben in vergelijking met andere kosten vaak een veel vaster karak-ter. Het is daarom erg belangrijk om, met handhaving en waar nodig verbetering van de kwaliteit van huisvesting voor onze patiënten en medewerkers, deze kosten te reduceren door middel van een actief en dynamisch vastgoedmanagement. Daarom hebben we de afgelopen jaren actief ingezet op het zoveel mogelijk reduceren van het aantal vierkante meters. Begin 2009 hadden wij bijna 410.000 m2 in gebruik, waarvan er ruim 360.000 in principe in aanmerking kwamen voor reductie. Onze afdelingen waar patiënten/bewoners wonen bleven buiten deze taakstelling gezien de noodzaak van een goede woonomgeving. In ons bedrijfsplan 2011-2013 stellen we ons ten doel:

� De (zorg)bedrijven zorgen in nauwe samenwerking met Vastgoed dat zij eind 2013

25% minder vierkante meters in gebruik hebben dan begin 2009. Dat betekent een re-

ductiedoelstelling van ruim 90.000 m2, met behoud van kwalitatief goede huisvesting.

54

Tot en met 2012 heeft er ongeveer 52.500 m² reductie plaatsgevonden ten opzichte van 2009, dit is bijna 15%. Naar verwachting zal de eindstand per 2013 (inclusief opgezegde huurcontrac-ten 2014) uitkomen op een reductie van ongeveer 75.000 m² (21% reductie). De resterende reductie kunnen we behalen nadat ook de laatste leegstaande monumentale ge-bouwen op de locatie Dijk en Duin een herbestemming hebben gevonden. Ook zal door het scheiden van wonen en zorg, waarbij de patiënt/bewoner rechtstreeks gaat hu-ren van de woningbouwcoöperatie, het aantal vierkante meters nog verder zakken. De daling van de kosten van onze huisvesting houdt geen gelijke tred met de reductie van het aantal m², doordat de kwaliteit van de huisvesting sterk is verbeterd. Per vervangende nieuw-bouw wordt vooraf een businesscase opgesteld waarbij er wordt gezorgd dat de huisvestingskos-ten passen binnen de bedragen die hiervoor opgenomen zijn in de tarieven van onze diensten.

Organisatie en beheer vastgoed

Vastgoedbedrijf

Alle gebouwen, eigendom en aangehuurd, worden door ons eigen vastgoedbedrijf (‘Vastgoed’) beheerd. De (zorg)bedrijven van de Parnassia Groep huren de huisvesting. Dit betekent voor heel de organisatie dat Vastgoed zorgt voor het verhuurdersonderhoud en de gebruikers zorg dragen voor het huurdersonderhoud.

Vastgoed Beheer PBG BV (‘Vastgoed Beheer’) verzorgt de directievoering en het bestuur van de beide vastgoed-bv’s waarin ons WTZi- resp. niet-WTZI-vastgoed is ondergebracht. In 2011 is een vierde vastgoed-bv opgericht, te weten Nieuw Koningsduin BV. Hierin is de ontwikkeling van het terrein Duin en Bosch te Castricum ondergebracht. Ook deze bv wordt vanuit Vastgoed Beheer aangestuurd. De volgende disciplines zijn in Vastgoed Beheer gebundeld: - visie/management; - projectontwikkeling; - exploitatie/beheer/administratie; - productenkennis/innovatie; - bouwadvies (wordt extern ingekocht); - makelaardij (wordt extern ingekocht); - onderhoud. Tevens vervult Vastgoed Beheer de werkgeversfunctie voor de medewerkers die op het gebied van vastgoed werkzaam zijn. Beheer vastgoed

Medio 2012 heeft de propertymanager zijn intrede gedaan. Zijn primaire verantwoordelijkheid is het voeren van goed (huur)contractbeheer en de bijbehorende administratie. Daarnaast zijn het onderhouden van de relaties met de externe verhuurpartners en het operationele beheer van de vastgoedportefeuille (zoals opzeggingen en opleveringen huurpanden) belangrijke taken. Onderhoud

De afdeling Onderhoud ontwikkelt zich steeds verder als een regieorganisatie met een beperkt aantal leveranciers. In 2012 het aantal leveranciers gedaald met 26% ten opzichte van 2011. In toenemende mate worden leveranciers ook ingezet voor meer tactische zaken. Zo verwachten we van onze leveranciers niet alleen preventief en correctief onderhoud, maar is ook het opstel-len van een meerjarenonderhoudsplanning meegenomen in hun takenpakket. Werken voor derden

Vastgoed Beheer stelt haar kennis ook ter beschikking aan collega-zorginstellingen, en heeft de ambitie om op deze wijze een kenniscentrum te worden op het gebied van zorgvastgoed. Mo-

55

menteel werkt Vastgoed Beheer structureel voor een drietal andere gezondheidszorginstellingen. Daarnaast hebben we in 2012 een zestal losse opdrachten uitgevoerd. Opbrengst en investeringen vastgoed In de periode 2009 t/m 2011 is er door verkoop van 11 panden een nettoboekwinst van in totaal € 12,5 miljoen gerealiseerd. Ondanks de slechte verkoopmarkt hebben we in 2012 toch nog twee panden plus wat grond kunnen verkopen voor meer dan € 1 miljoen met een nettowinst van ruim € 0,4 miljoen. Er is in 2012 voor ruim € 33 miljoen geïnvesteerd in verbouw- en nieuwbouwprojecten. Zie voor de financiering hoofdstuk1.9.

Belangrijke (ontwikkelingen in) projecten in 2012

Een - niet uitputtend - overzicht van huisvestingsprojecten. De projecten betreffen allemaal ver-vangende nieuwbouw voor voorzieningen die niet goed waren gehuisvest en zijn passend in de plannen om tot 2030 een reductie van 30% door te voeren in de klinische capaciteit.

• Nieuwbouw verslavingskliniek, Monsterseweg, Den Haag

In juni 2012 heeft de oplevering van deze kliniek plaatsgevonden. Zij biedt huisvesting aan ongeveer 90 patiënten. Daarmee kon een aantal decentrale locaties (waaronder die in Zoeter-meer) worden gesloten. De verslavingszorg heeft een aantal woongebouwen achtergelaten op het terrein aan de Monsterseweg. Deze zijn omgebouwd tot hateenheden. Een aantal be-woners van Parnassia en Palier die voorheen op een AWBZ-plaats woonden, zijn hiernaartoe verhuisd, waardoor het scheiden van wonen en zorg voor deze patiënten kon worden door-gevoerd.

• Nieuwbouw Triple-ex, Monsterseweg, Den Haag

In november 2011 is de eerste paal geslagen voor het nieuwbouwproject Triple-ex. Triple-ex is een programma van Palier dat zich ten doel heeft gesteld dat patiënten die dit programma doorlopen hebben ex-verslaafd, ex-werkloos en ex-crimineel zijn. De nieuwbouw gaat aan 60 patiënten huisvesting bieden en wordt gebouwd conform het principe van ‘courante bouw’. Dat betekent dat de 60 eenheden met beperkte ingrepen om te bouwen zijn tot bijvoorbeeld 30 woningen of 60 kantoren. Kortom, dit gebouw kent veel flexibiliteit. Oplevering: mei 2013.

• Nieuwbouw Brink/Orio, Monsterseweg, Den Haag

Het project Brink/Orio behelst de bouw van 63 appartementen op het terrein van de Monster-seweg in Den Haag voor patiënten voor wie het nodig is dat ze op een instellingsterrein wo-nen maar dan wel zo comfortabel en zelfstandig mogelijk. Oplevering wordt verwacht medio 2014. Na ingebruikname van de nieuwbouw wordt een aantal huurpanden waarvan de huur dan expireert, verlaten. Daarnaast wordt een aantal eigendomspanden verlaten en daarna ge-sloopt.

• Nieuwbouw centrum Dubbele Problematiek, Albardastraat, Den Haag

In december 2011 is de eerste paal geslagen voor de nieuwbouw van het centrum voor Dub-bele Problematiek aan de Albardastraat in Den Haag. In deze kliniek worden patiënten behan-deld die zowel verslavingsproblemen als psychiatrische problemen hebben. Het gaat bij elkaar om 36 plaatsen. Oplevering februari 2013. Na ingebruikname van dit complex zal er een ge-bouw dat in eigendom is worden achtergelaten. Dit pand heeft al een nieuwe bestemming.

• Renovatie Breehorn, Castricum

Vanaf januari 2012 werd het monument Breehorn in Castricum, dat voorheen in desolate toestand verkeerde, ingrijpend verbouwd tot 58 huurappartementen voor klinische patiënten. Ook voor hen kan scheiden van wonen en zorg worden doorgevoerd. Ingebruikname vond plaats in maart 2013. De gebouwen waarin de patiënten verbleven zullen gesloopt worden. Daarmee is de start van het project ‘landgoed Duin en Bosch’ (zie hierna) een feit.

56

• Nieuwbouw opnamekliniek, landgoed Duin en Bosch,Castricum

Er wordt nieuwbouw gerealiseerd voor de opnamekliniek (ongeveer 70 plaatsen). De eerste paal is inmiddels geslagen. Oplevering eind 2013.

• Nieuwbouw ouderenkliniek, landgoed Duin en Bosch, Castricum

Dit project behelst nieuwbouw voor 85 plaatsen ouderenpsychiatrie. Oplevering eind 2013/begin 2014.

• Nieuwbouw vervolgbehandeling, landgoed Duin en Bosch, Castricum

Dit project behelst nieuwbouw voor 60 plaatsen klinische vervolgbehandeling. Oplevering eind 2013/begin 2014.

• Herstructurering terrein Castricum (in voorbereiding)

In juli 2011 is gestart met de sloop van een viertal gebouwen. Deze sloop is onder andere nodig om de nieuwbouw van de opnamekliniek (zie hierboven) mogelijk te maken. Daarna zijn nog meerdere oude gebouwen gesloopt. Naast de patiëntenhuisvesting zullen er 230 nieuw-bouwwoningen gerealiseerd worden. Deze woningen zullen een kostendrager worden om de kosten te kunnen compenseren van de te slopen gebouwen en van de infrastructuur die moet worden aangelegd .

• Lansingerland/Poortmolen (in voorbereiding) Bavo Europoort heeft op dit moment ruim 200 patiënten gehuisvest in Poortmolen, gemeente Capelle aan den IJssel. Deze huisvesting, die dateert uit 1995, is nu al gedateerd en volstrekt ongeschikt voor patiëntenzorg. Om de patiënten van goede huisvesting te voorzien is er in 2007 een terrein aangekocht in Lansingerland. In het voorjaar 2012 heeft minster Schulz vanwege uitbreidingsplannen van de luchthaven Rotterdam-Den Haag een aanwijzing voor deze locatie gegeven. Daardoor kan de Parnassia Groep op deze locatie niet langer patiënten-huisvesting realiseren. Wij hebben inmiddels een schadeclaim bij de gemeente Lansingerland ingediend. Er wordt op dit moment hard gezocht naar een nieuwe locatie in Rotterdam. Be-sluitvorming hierover vindt naar verwachting plaats voor 1 juli 2013.

• Noordwijkerhout, nieuwbouw van 600 woningen (in voorbereiding)

Op deze locatie trekken we op met medegrondeigenaar zorgorganisatie Rivierduinen. Het in-richten van het terrein is een zeer complexe aangelegenheid. Aangezien de gemeente niet ri-sicovol wil investeren, is er een patstelling ontstaan die wij proberen op lossen.

• Nieuwbouw Mirage

Betreft nieuwbouw voor 40 klinische plaatsen tegenover de locatie Monsterseweg in Den Haag. Nieuwbouw wordt gerealiseerd door een ontwikkelaar en Vastgoed PBG huurt vervol-gens voor 10 jaar. Verwachte oplevering: medio 2014.

• Overige investeringen

Naast bovengenoemde majeure projecten zijn er nog vele andere grote en kleine investeringen die zijn gedaan en nog nodig zijn om de huisvesting voor onze patiënten en medewerkers te verbeteren. Zo wordt er voor in totaal € 8 miljoen geïnvesteerd om de brandveiligheid van onze panden in orde te maken. Ook dient een aantal panden te worden gerenoveerd om de kwaliteit te verbeteren en deze waar mogelijk geschikt te maken voor Ons Nieuwe Werken.

Veiligheid gebouwen en terreinen

Brandveiligheid

Ons Vastgoedbedrijf draagt er zorg voor dat onze panden voldoen aan de gebouwtechnische ei-sen ten aanzien van veiligheid. Voor alle bouwkundige activiteiten wordt een uniform functioneel programma van eisen gehanteerd. Veiligheidsaspecten conform de geldende normen, weten

57

regelgeving maken hiervan integraal deel uit. Onze panden beschikken over een gebruikersver-gunning, die door Vastgoed wordt beheerd. Aangescherpte weten regelgeving met betrekking tot brand- en gebouwveiligheid heeft eind 2010 geleid tot het starten van het project Brandveiligheid. Binnen dit project worden de 110 klinische gebouwen en woongebouwen van de Parnassia Groep beoordeeld aan de hand van de nieuwe regels en worden de noodzakelijke verbeteringen doorgevoerd. Voor dit project is een investeringsbudget beschikbaar van € 8 miljoen. De planning is dat de verbeteringen ten aanzien van de klinische locaties en onze woonvoorzieningen uiterlijk in 2013 afgerond zullen zijn. In 2014 volgen voor zover noodzakelijk onze kantoorpanden. Met de brandweer vindt in alle drie de kernregio’s gestructureerd overleg plaats. Bedrijfshulpverlening

Het organiseren van een goed functionerende bedrijfshulpverlening (bhv) binnen de eigen gebou-wen is de verantwoordelijkheid van elk zorgbedrijf. Hierbij worden ze ondersteund door de facili-taire medewerkers. In 2012 zijn de organisatiebrede bhv-richtlijnen die golden voor de verschil-lende regio’s geharmoniseerd en aangescherpt. De implementatie van de richtlijnen binnen de bedrijven heeft geleid tot veel aandacht voor brandveiligheid op alle niveaus in de organisatie. Binnen de bedrijven is sprake van jaarlijks geactualiseerde ontruimingsplannen en jaarlijkse ont-ruimingsoefeningen. Met de brandweer en de politie vinden in alle drie de kernregio’s intensief overleg en afstemming plaats.

58

1.8 ICT

Visie

Onze strategische doelstellingen op het gebied van zorg en bedrijfsvoering kunnen alleen bereikt worden door de inzet van effectieve, flexibele en kostenefficiënte ICT. Kritische succesfactoren zijn daarbij een duidelijke ICT-strategie en een duidelijk ICT-beleid, een goed ingeregelde ICT-governance, een heldere ICT-architectuur en continue verbetering van de ICT en de ICT-organisatie. Strategie

Digitalisering is een van onze vier belangrijke beleidslijnen op het gebied van modernisering van onze zorg en in de bedrijfsvoering. Moderne ICT is onontbeerlijk. Zowel voor de uitvoering en verantwoording van de zorg en de modernisering daarvan (denk aan het EPD, ROM, e-health, domotica) als in de bedrijfsvoering (denk aan Het Nieuwe Werken, stuurinformatie, in- en externe communicatie, e-learning). Om in zowel de zorg als de bedrijfsvoering kosten te kunnen besparen en de kwaliteit te verhogen, doen we in de bedrijfsplanperiode 2011-2013 opnieuw investeringen in genoemde ontwikkelingen. Om alles goed op elkaar te laten aansluiten wordt alle ICT zoveel mogelijk gebaseerd op een over-all ‘informatiearchitectuur’. Dit vraagt aanzienlijke investeringen in infrastructuur (hardware) en in applicaties (software). Deze investeringen maken op andere aandachtsgebieden juist kostenbe-sparingen mogelijk. Verdere standaardisering is hierbij een belangrijk uitgangspunt. Zo zal ook door middel van ICT worden bijgedragen aan meer synergie in ons bedrijf.

In 2012 is een aantal strategische ontwikkelingen doorgezet die in 2013 zullen zijn afgerond. Zo werkt de Parnassia Groep steeds verder toe naar een gestandaardiseerde, efficiënte, effectieve en betrouwbare informatievoorziening.

Governance IT

De eindverantwoordelijkheid voor ICT is in de Raad van Bestuur belegd bij de bestuurder bedrijfs-voering/financiën. De verantwoordelijkheid voor de strategische beleidsontwikkeling en voor de uitvoering op tactisch en operationeel vlak ligt bij de directeur ICT van het Service Centrum. Vanwege de grote vlucht die de ontwikkelingen op het gebied van ICT in de zorg nemen, de stra-tegische keuzes die wij in het bedrijfsplan 2011-2013 op dit gebied hebben gemaakt en het aan-tal complexe ICT-projecten die daaruit voortvloeiden, heeft de Raad van Bestuur het eind 2011 noodzakelijk geoordeeld om de directie van het Service Centrum te versterken ten behoeve van de aansturing en regie op de gehele ICT-portefeuille, en de samenhang daarin, vanuit professione-le ICT-kennis en brede ICT-ervaring. In 2012 werd gewerkt aan een verdere professionalisering van de ICT-organisatie, alsmede aan een nieuwe ontwerp voor de ICT-organisatie om deze pro-fessionalisering te verankeren in de organisatie. In augustus voorzag de centrale medezeggen-schap de herinrichting van een positief advies, waarna een transitieplan is uitgevoerd. Sinds begin 2013 is er een nieuw team A&S (account- en servicemanagement) dat verantwoor-delijk is voor een optimale afstemming van ICT-vraag en -aanbod met de zorgbedrijven. Tevens is er een kleine staf architectuur en beleid, met daarin een enterprise-architect, een ‘security officer’ en een portfoliomanager. Daarnaast speelt het projectenbureau een belangrijke rol bij de uitvoe-ring van ICT-veranderprojecten en ICT-gerelateerde programma’s. In het voortraject werken be-trokken disciplines samen om de uitvoerbaarheid en toegevoegde waarde van programma’s en projectideeën te toetsen. Voor de uitvoering ervan wordt gewerkt volgens de PRINCE2-methode. Het cluster Informatisering en Automatisering (I&A) binnen het Service Centrum, ten slotte, heeft vier teams, te weten beheercoördinatie, ICT-advies, ICT-architectuur en testcoördinatie. Vanuit I&A vindt ook leverancierssturing plaats. Sturing op de projectenportefeuille en de samenhang tussen de programma’s en projecten zal vanaf april 2013 plaats vinden door middel van portfoliomanagement en in de vorm van een port-

59

folioboard met naast de RvB en de directie Service Centrum ook vertegenwoordigers van zorgbe-drijven. Belangrijke partner bij het technische ICT-beheer is Xtilton. Naast het beheer van de ICT-infrastructuur participeert Xtilton in vele ICT-projecten en verzorgt opleidingen voor onze mede-werkers. In 2012 is intensief gewerkt aan verbetering van de dienstverlening. Om de dienstverle-ning op het gewenste/vereiste niveau te brengen wordt in 2013 een grotere technisch beheer-partner aangeschakeld, zodat aan onze schaalgrootte en behoefte aan expertise beter tegemoet gekomen kan worden.

ICT-architectuur en applicatielandschap

Het programma ‘PBG onder architectuur’, gestart in 2011, heeft belangrijke componenten voor een meer servicegerichte architectuur gerealiseerd. Het eerste ‘gereedheidsproject’ onder de nieuwe architectuur, e-CAT (aanmelding en toeleiding patiënten via internet), is eind 2012 opge-leverd. Het programma is in 2013 naar de lijn gebracht en focust zich nu op praktische, noodza-kelijke koppelingen in het ICT-landschap, dit alles uiteraard in een informatielandschap ‘onder architectuur’. Vanwege de landelijke ontwikkelingen in de politiek, het afkeuren van de Wet EPD, is in 2011 de landelijke uitwisseling via het landelijke schakelpunt (LSP) gestopt. In 2012 was er wel een door-start. De Parnassia Groep sorteert voor op de voortzetting door gebruik te gaan maken van HL7 versie 3. Regionale uitwisseling is door het stoppen van het LSP nog belangrijker geworden. Wij blijven betrokken in de diverse werkgroepen van het regionale schakelpunt Haaglanden. Vanwege de maatschappelijke discussie over privacy, beveiliging en wel/niet expliciete toestemming van de patiënt blijft het ook regionaal een uitdaging om de uitwisseling voor elkaar te krijgen. Inmiddels wordt de dienst eLab ontwikkeld voor het digitaal uitwisselen van laboratoriumuitslagen.

Permanente verbetering

Teneinde de ICT-dienstverlening op een hoger niveau te brengen hebben de inspanningen zich in 2012 o.a. gericht op:

• Het kwalitatief en kwantitatief versterken van de ICT-organisatie. • Het verbeteren van de vraag- en aanbodketen. • Hogere beschikbaarheid en betere performance. • Het verbeteren van de informatiebeveiliging. • Op basis van een evaluatie van enkele grote projecten het verbeteren van de projectvoe-

ring.

Andere belangrijke ontwikkelingen

Elektronisch patiëntendossier (EPD) Een centrale rol in onze behandelprocessen en administratieve organisatie speelt het elektronisch patiëntendossier (EPD), dat was ingericht in Psygis (en voor Brijder Noord-Holland in User). In het bedrijfsplan 2011-2013 hebben we ons ten doel gesteld:

� Het huidige EPD wordt uiterlijk 2013 groepsbreed vervangen door een nieuw systeem

of een verbeterde versie van het huidige EPD, waardoor onze primaire processen (inclu-

sief e-health en ROM) beter ondersteund worden dan nu.

Na het landelijke aanbestedingstraject, waarin de Parnassia Groep landelijk een voortrekkersrol heeft vervuld, is de keuze gemaakt voor de nieuwe Psygis-versie, Psygis Quarant. Inmiddels is regio Haaglanden in november 2012 succesvol gemigreerd van Psygis Quarant en Brijder Noord-Holland in maart 2013 zonder noemenswaardige problemen overgegaan van User naar Psygis Quarant. De overige regio’s migreren in de loop van 2013 naar Psygis Quarant. Doelstelling is: de hele Parnassia Groep werkt eind 2013 met het nieuwe EPD, op basis van één database. SAP

60

De applicatie SAP BPC (business planning and consolidation) is gedurende 2012 gestabiliseerd en versneld. De applicatie SAP Project System (SAP PS) is in 2012 geïmplementeerd ten behoeve van de Vastgoed-projecten en het Projectenbureau van het Service Centrum. De applicatie SAP Managers Self Service (SAP MSS), ten behoeve van de personeelsadministra-tie, wordt in 2013 geoptimaliseerd. Het Nieuwe Werken

De ICT-component van Het Nieuwe Werken is ondersteund met e-mail en agenda voor op de smartphone, Citrix voor op de iPad, chat en presence. Hiermee kunnen medewerkers plaatsen tijdonafhankelijk werken en productiever samenwerken. De iPad is in 2012 geïntroduceerd.

Andere zorgondersteunende projecten

Om de modernisering van de zorg te ondersteunen zijn momenteel de volgende projecten onder handen: - Routine Outcome Monitoring wordt binnen de gehele organisatie geïmplementeerd met de

applicatie NetQ ROM (zie p. 39). - In het kader van het project Harmonisatie Geneesmiddelenvoorziening is een elektronisch

voorschrijfsysteem (EVS) geselecteerd dat organisatiebreed wordt uitgerold en gebruikmaakt van de nieuwe architectuur (zie p. 33).

61

1.9 Financieel beleid

Zoals aangegeven onder 1.2 stelt de Parnassia Groep zich in haar bedrijfsplan 2011-2013 als hoofddoel: eind 2013 behandelen wij de patiënt beter én tegen lagere kosten. Dit willen wij bereiken door in te zetten op drie speerpunten: - Modernisering van de zorg. - Het terugdringen van de indirecte kosten. - Synergie. De beoogde kostenverlaging hebben we samengevat in het volgende resultaat:

� De gemiddelde kosten per behandelde patiënt zijn in 2013 aanzienlijk lager dan in

2010. Zoals uiteengezet op pagina 12 hebben wij in de loop der jaren de kosten per patiënt al stapsge-wijs weten terug te brengen. In 2012 realiseerden wij opnieuw een daling ten opzichte van 2011, met 2%. In 2012 lagen de kosten per patiënt 24% lager dan in 2006.

Financieel meerjarenbeleid 2011-2013

Het uitgangspunt voor ons financieel meerjarenbeleid is vierledig: - Meer patiënten behandelen tegen een gelijkblijvend budget. - Ruimte voor innovatie en ontwikkeling creëren. - Een positief financieel resultaat om voldoende weerstandsvermogen op te bouwen. - De indirecte kosten worden meer dan verhoudingsgewijs teruggedrongen. Ter ondersteuning van de (zorg)bedrijven bij de uitvoering van hun bedrijfsplannen worden door de groep middelen vrijgemaakt: - Innovatiemiddelen op groepsniveau, ter ondersteuning van vernieuwend beleid. - Managementruimte op groepsniveau, ter ondersteuning van de zorgbedrijven in de reguliere

bedrijfsvoering.

We werken aan een verdere vergroting van de kostenflexibiliteit door een percentage (op termijn 10%) van de begroting als variabele kosten in te zetten. Elk zorgbedrijf draagt 5% van zijn omzet af aan de groep ten behoeve van gezamenlijke activiteiten voor innovatie en ontwikkeling alsme-de een begroot financieel resultaat (voor 2012 nihil). De andere 5% dient binnen het eigen zorgbedrijf als niet in kosten belegde ruimte te worden op-genomen. Hieruit kunnen de zorgbedrijven eigen innovaties of knelpunten financieren. Mede als gevolg van de door te voeren bezuinigingen kon in de begroting 2012 en 2013 het na-gestreefde percentage van 10% overigens nog niet worden gerealiseerd. De meerjarenbegroting wordt elk jaar geactualiseerd en bijgesteld op basis van de feitelijke ont-wikkelingen en verwachtingen.

Bezuinigingen als gevolg van kabinetsmaatregelen

In juni 2011 besloot het kabinet tot bezuinigingsmaatregelen in de zorg met ingang van 1 januari 2012. Deze hebben in de Zvw geleid tot een 7% lagere productieafspraak (22 miljoen) in 2012. Op basis van dit vooruitzicht troffen wij maatregelen voor zowel 2011 als voor 2012. Wij hebben besloten tijdelijke dienstverbanden niet te verlengen en ook zijn medewerkers met een vast dienstverband boventallig verklaard. De personele krimp betrof met name indirecte medewerkers. Dit resulteerde in het najaar van 2011 in een aantal reorganisatieplannen, waarvoor ten laste van het resultaat 2011 voorzieningen zijn getroffen. Gedurende 2012 is het resultaat continu gemoni-tord. Dit heeft geleid tot een verdere aanpassing van de personele bezetting. Hierbij is het aan-deel van het directe personeel toegenomen en dat van het indirecte personeel afgenomen. Voor 2013 zijn er beperkte nieuwe bezuinigingen afgekondigd door de financiers. In het bestuur-lijk akkoord werd er gesproken over groeimiddelen van 4,5% (2,5% volume en 2% prijsstijgin-

62

gen). De voorlopige contractering voor 2013 heeft nog niet tot deze groei geleid. Verzekeraars geven aan met tegenvallers te zijn geconfronteerd door volumegroei van andere aanbieders. In de loop van 2013 zullen we hier informatie over ontvangen en zullen er wellicht extra middelen ter beschikking komen, mits we een gunstig aanbod kunnen doen aan de verzekeraars. Voor 2014, maar vooral voor 2015, verwachten we opnieuw grote bezuinigingen die in het re-geerakkoord zijn opgenomen. Binnen de Zorgverzekeringswet wordt in 2013 de prestatiebekostiging doorgevoerd. Dit houdt in dat de bekostiging op basis van dbc’s zal zijn. Voor 2013 is nog sprake van een beperkt ‘vang-net’ voor verschillen tussen de oude en de nieuwe financiering. Binnen onze groep hebben wij ons voorbereid op deze overgang. De interne sturing is sinds 2012 al volledig ingericht op de prestatiebekostiging. Sturing op de productiviteit van de medewerkers is binnen alle zorgbedrijven aangescherpt en wordt door verbeteringen in de managementinformatie ondersteund. Gevolgen eigen bijdrage

Voor 2012 had het kabinet besloten tot de introductie van een eigen bijdrage in de Zvw van € 200 per geopende dbc. Wij verwachtten dat een aanzienlijk aantal patiënten af zou zien van door de huisartsen en andere verwijzers geïndiceerde en dus noodzakelijke zorg. Wij hebben in 2012 het verloop van de nieuwe instroom van patiënten strak gemonitord. Onze verwachting is reëel gebleken. De instroom was aanzienlijk lager. Een deel van deze patiënten is conform het ingezette beleid begeleid door praktijkondersteuners bij de huisartsen. Echter ook een deel van de patiënten zag af van de door de huisarts geïndiceerde noodzakelijke behandeling vanwege de eigen bijdrage. Voor deze patiënten hebben we mogelijkheden aangereikt om de financiële gevolgen van de eigen bijdragen te beperken, waarbij via noodfondsen een tegemoetkoming in de kosten van eigen bij-dragen kon worden aangevraagd. De lagere instroom paste uiteindelijk bij de lagere productieafspraak 2012 en heeft niet geleid tot een nog lagere realisatie en meer banenverlies dan die al het gevolg was van de lagere afspraak met de verzekeraars. De eigen bijdrage is niet meer van toepassing in 2013. Wel is het eigen risico per verzekerde verhoogd tot € 350 (2012: € 220). Voor de eerstelijnsbehandelingen blijft de eigen bijdrage be-staan in 2013. Wij verwachten daarom dat ook in 2013 patiënten om financiële redenen zullen afzien van nood-zakelijke behandeling. Daarom bieden wij patiënten die verwezen zijn door hun huisarts, maar die alleen vanwege de kosten mogelijk afzien van behandeling, ook in 2013 een eerste gesprek aan om de behandelinhoud te bespreken en te bezien of men wel of niet in behandeling wil komen. Indien de patiënt besluit niet in behandeling te komen, wordt dit gesprek niet in rekening ge-bracht. Ook attenderen we net als in 2012 op de mogelijkheid van vergoeding via noodfondsen. Financieel management

Een belangrijke voorwaarde voor doeltreffend financieel management is dat zorgbedrijven een zo groot mogelijke eigen verantwoordelijkheid hebben voor hun eigen resultaten. De zorgbedrijven werken dan ook met een integrale begroting waaraan alle baten en lasten zijn toegerekend. Daar-binnen wordt gestuurd op gerealiseerde uren, aantallen unieke nieuwe patiënten en kosten van behandeltrajecten (ofwel: de kosten per patiënt). Ook de ondersteunende bedrijven maken een integrale baten-en-lastenbegroting. De begroting van de Parnassia Groep is het totaal van de begrotingen van de (zorg)bedrijven. De ondersteunende bedrijven worden betaald op basis van dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s) met de zorgbedrijven. Nagenoeg alle activiteiten van onze gemeenschappelijke onder-steunende diensten zijn taken die vanwege het benutten van schaalvoordelen voor de hele groep worden uitgevoerd en waar de Raad van Bestuur, gehoord hebbende de zorgbedrijven wat betreft kwaliteit van de dienstverlening, prijs en kwantiteit, het contract v oor afsluit. De DVO’s worden afgesloten tussen de ondersteunende en de zorgbedrijven.

63

De begrotingen van de zorgbedrijven worden vertaald naar afdelingsbudgetten en door de afde-lingen vertaald naar taakstellingen voor uren te leveren zorg per medewerker. Daarmee is, onder andere ten behoeve van de dbc’s, de basis gelegd voor het kunnen toerekenen van kosten en baten aan de zorgproducten.

Besparing indirecte kosten

Het terugbrengen van onze indirecte kosten is een belangrijke pijler onder ons hoofddoel om de kosten van de behandeling te verlagen. En het zorgt dat we zoveel mogelijk geld rechtstreeks aan de zorg ten goede kunnen laten komen. In het kader van het project ‘Min20% indirecte kosten’ dat we in 2010 hebben ingezet, hebben we de processen en voorzieningen binnen alle ondersteunende aandachtsgebieden tegen het licht gehouden. In ons bedrijfsplan 2011-2013 hebben we als te behalen resultaat opgenomen:

� Uitvoering van de in 2010 en begin 2011 vastgestelde doelmatigheidsbesluiten indirec-

te kosten resulteert daadwerkelijk tot de beoogde kostenbesparingen in 2013 op alle tien

de aandachtsgebieden.

Begin 2011 werd de eerste fase van genoemd project, waarin het besparingspotentieel in kaart werd gebracht, afgerond. Met als uitgangspunt de begroting 2010 zijn in groepsbrede werkgroe-pen doelmatigheidsvoorstellen ontwikkeld op alle ondersteunende gebieden. In totaal bedragen de geïdentificeerde besparingsmogelijkheden bijna € 39 miljoen op een totaal van € 220 miljoen aan indirecte kosten, ofwel bijna 18%. Het realiseren van de implementatie is deels een verantwoordelijkheid van de bedrijven, die hun eigen besparingsplannen verwerken in hun conceptbegrotingen en DVO’s. Voor een deel van de besparingsbesluiten is de implementatie groepsbreed belegd. Door een programmateam wordt per aandachtsgebied de voortgang gemonitord en waar nodig vooruit geholpen. Het financieel monitoren van het overall verloop van de directe en indirecte kosten is begin 2012 ingebouwd in de Management Informatie Set. Tegenover de te realiseren besparingen op indirecte kosten op uiteenlopende gebieden staat dat de kosten van ICT per saldo zullen toenemen, onder andere door intensievere inzet van e-health en domotica in de zorg, maar ook door het verder op een hoger niveau brengen van de ICT-dienstverlening. In 2011 zijn reeds een aantal besparingen gerealiseerd die vanaf 2012 structureel doorwerken in de begroting. Onderstaand enkele voorbeelden van de in 2012 gerealiseerde besparingen (t.o.v. 2010), die vanaf 2013 structureel zullen doorwerken in de begroting: - Besparing op de kosten van schoonmaak door hercontractering en gebruik minder m2: bespa-

ring € 1.500.000. - Terugdringen van de kosten van externe beveiliging door sturing op de inkoop: besparing €

300.000. - Beperking van de kosten van het telefoonverkeer (project ‘De lijn verbonden’): besparing €

500.000. - Beperking van de formatie van de (gezamenlijke) zorgadministratie, financiële administratie en

informatieverstrekking: besparing € 800.000. Ook in 2013 zal nog een aantal besparingsmogelijkheden worden gerealiseerd. Tevens zal de balans worden opgemaakt van de totaal gerealiseerde besparing en zullen doelmatigheidsdoelstel-lingen voor de komende jaren worden geïnventariseerd.

64

Begroting, resultaten en prognose

Hieronder beschrijven wij de wijze waarop wij hierboven omschreven beleid en doelstellingen hebben verwerkt in de begroting 2012, de in 2012 behaalde resultaten en de vooruitzich-ten/prognoses voor 2013. De verkorte begroting en resultatenrekening geven het volgende beeld.

1 Managementruimte wordt begroot; in de jaarrekening worden de gemaakte kosten verantwoord onder de betreffende kostensoort. 2 De resultaatratio is berekend over het geconsolideerde resultaat als percentage van de totale externe baten.

In de begroting 2013 handhaven wij de gebruikelijke 5% afdracht over de omzet door de zorgbe-drijven. Hiervan zetten wij 1,25% (€ 6,8 miljoen) in voor innovatieprogramma’s en projecten, die van belang zijn voor de realisatie van moderniseringsplannen en de vergroting van efficiëntie. De overige 3,75% (€ 20,3 miljoen) zetten wij in om het beleid van de zorgbedrijven te onder-steunen en voor het opvangen van frictiekosten die ontstaan in de (zorg)bedrijven als gevolg van de overgang naar de prestatiebekostiging, de uitvoering van de modernisering van de zorg en de verdere afbouw van de indirecte kosten.

Baten In 2012 realiseerde de Parnassia Groep een omzet van € 563 miljoen. Dit is vergelijkbaar met het niveau 2011 (€ 564 miljoen). De omzet Zvw is in 2012 ten opzichte van 2011 gedaald met bijna € 12 miljoen. Deze daling is het directe gevolg van de uitvoering van de kabinetsplannen, namelijk een korting op de voor de Zvw beschikbare gelden. De AWBZ-productie is in 2012 met ruim 10 miljoen gestegen. Deze stijging kwam door autono-me groei en een verhoging van de tarieven. Naast de index voor loonkosten en prijsontwikkelin-gen was in 2012 de zogenaamde Agema-toeslag opgenomen in de zzp-tarieven. Tevens is een bate voorgaande jaren verwerkt. Voor 2013 is deze toeslag weer vervallen.

65

De justitieproductie is in 2012 stabiel gebleven ten opzichte van 2011. Bij de gemeentesubsidies is sprake van een daling als gevolg van vermindering en in sommige gevallen volledig stopzetten van subsidies. De contractering voor 2013 is naar relatieve tevredenheid verlopen. Voor wat betreft de Zorgver-zekeringswet is een aantal wensen waarmee we de wachtlijsten verder hadden kunnen bestrijden niet gehonoreerd, ondanks dat deze pasten in de beperkte groeiafspraken die waren afgesproken in het bestuurlijk akkoord. Verzekeraars hebben aangegeven met tegenvallers uit oude jaren te zijn geconfronteerd. In de loop van 2013 zullen we hierover informatie ontvangen. In het eerste kwartaal 2013 is, op een bedrag van € 1 miljoen na, de begrote omzet gecontrac-teerd met de financiers. Opgemerkt kan worden dat in 2013 de zogenaamde Agema-toeslag is teruggedraaid, met als consequentie een lagere AWBZ-afspraak. Lasten

Ten opzichte van de begroting 2012 waren de personele kosten hoger als gevolg van de cao-ontwikkelingen (o.m. de verhoging van de eindejaarsuitkering) en reguliere periodieke verhogin-gen van de salarissen. De sociale lasten, als onderdeel van de personele lasten, zijn gestegen als gevolg van de stijging van de sectorpremies en de Zvw-lasten als gevolg van de stijging van het maximumbijdrageloon van de Zvw. De Parnassia Groep heeft ook in 2012 extern personeel moeten inzetten als gevolg van krapte op de arbeidsmarkt voor sommige professionals en het uitvoeren van ICT-projecten. De materiële kosten dalen ten opzichte van 2011 met bijna 8 miljoen. Deze daling komt doordat in 2011 de afschrijvingskosten materiële vaste activa aanzienlijk hoger waren. Dit was het gevolg van aanpassingen in 2011 in de grondslagen van de waardering vaste activa. Impairment van vaste activa maakte hier onderdeel van uit. In 2012 zijn de afschrijvingstermijnen aangepast aan de bedrijfseconomische levensduur. De kosten van voeding, onderhoud en energie dalen in 2012 ten opzichte van 2011. Deze daling is mogelijk doordat betere contracten met derden zijn afgesloten. Eveneens dalen de kosten van huur en leasing als gevolg van het concernbeleid minder m2 te gebruiken. Deze besparingen vol-gen uit het project Min20% indirecte kosten. Anderzijds waren in 2012 de algemene kosten hoger dan in 2011 als gevolg van een groter aan-tal ICT-projecten en een toename van de kosten van de ICT-beheercontracten. De rentebaten zijn in 2012 lager geweest dan in 2011 als gevolg van de afgenomen liquiditeits-positie. In de begroting 2013 is de nullijn aangehouden en zijn geen ontwikkelingen in de salariskosten verwerkt. Bij de materiële kosten is rekening gehouden met de verhoging van het hoogste btw-tarief van 19% naar 21%. Deze stijging moet binnen de begroting door bezuinigingen worden opgevangen. Resultaat

Voor 2012 werd aanvankelijk een resultaat begroot van nihil. Het gerealiseerde resultaat 2012 bedraagt € 3,4 miljoen. Het resultaat in 2012 wordt beïnvloed door incidentele baten en lasten. Ten laste van het resul-taat kwamen bijvoorbeeld de aanpassing van de afschrijvingsduur naar de economische levens-duur en de afwaardering van inventaris. Anderzijds zijn baten uit voorgaande jaren ten gunste van het resultaat verantwoord. Over de bestemming van het jaarrekeningresultaat wordt door de Raad van Bestuur in 2013 be-sloten. Zoals de Zorgbrede Governancecode bepaalt, wordt het reserverings- en dividendbeleid (de hoogte en bestemming van een reservering, de hoogte van het dividend en de dividend-vorm) vastgesteld binnen de grenzen van de maatschappelijke doelstelling van de Parnassia Groep. Er zijn voldoende reserveringen aanwezig voor het dekken van te verwachten risico’s.

66

Voor 2013 is geen resultaat begroot. Het resultaat tot en met april 2013 laat een tekort zien, maatregelen voor bijsturing zijn ingezet. Investeringen

De investeringen zijn gebaseerd op de meerjarenbouw- en renovatieplannen. De bouwprojecten zijn allemaal vervangende nieuwbouw en renovatie en passen binnen de kaders van het bestuur-lijk akkoord die zich richten op een daling van de capaciteit tot 2020 met 33% (zie p. 28 e.v.) De ICT-investeringen zijn gebaseerd op het meerjaren-ICT-beleid. De investeringen zijn als volgt verdeeld:

Het investeringsniveau in 2012 was aanzienlijk hoger dan dat in 2011. De begroting 2012 (totaal € 67,3 miljoen) is niet gerealiseerd. De investeringen in met name de vervangende nieuwbouw worden meer getemporiseerd uitgevoerd. De forse investeringen in 2012 in huisvesting hangen onder meer samen met omvangrijke projec-ten zoals de vervangende nieuwbouw van klinieken in Den Haag en de ontwikkeling van het ter-rein Duin en Bosch in Castricum. De investeringen in inventaris zijn in 2012 toegenomen door de inrichting van de nieuwbouw en door de uitvoering van het project ‘culinaire zorg’. De investeringen in ICT staan in belangrijke mate ten dienste van innovaties in, en modernisering van, de zorg.

Eigen vermogen en solvabiliteit

Voldoende weerstandsvermogen is van belang gezien de toenemende risico’s voor zorginstellin-gen en de steeds hogere eisen die banken en financiers stellen aan de financiële positie van zorg-instellingen. Na toevoeging van het resultaat 2012 ad € 3,4 miljoen aan het eigen vermogen bedroeg dit ulti-mo 2012 € 107,3 miljoen. Het nam hiermee toe van 15,2% naar 19,1% van de omzet. Deze stijging is mede het gevolg van de herwaardering van het vastgoed. Hiermee is onze doelstelling, een eigen vermogen van minimaal 15%, ruimschoots gerealiseerd. Het eigen vermogen bedraagt 22,4% van het balanstotaal. Onze bedrijven dragen uit hun resultaat bij aan het groepsvermogen; het staat hen vrij om daar-naast indien mogelijk een eigen vermogen aan te leggen, om dit in latere jaren weer te kunnen inzetten voor onder andere innovatie.

De Parnassia Groep is deelnemer aan het Waarborgfonds voor de Zorgsector (WFZ) en voldoet aan de vermogenseisen die het fonds stelt aan de toelating. Door toelating tot het WFZ kan fi-nanciering met lang vreemd vermogen goedkoper plaatsvinden.

67

De ontwikkeling van het eigen vermogen, de egalisatierekeningen en de voorzieningen is in het jaar 2012 als volgt.

Toelichting in welke mate (het totaal van) de voorzieningen als langlopend moeten worden be-

schouwd:

Liquiditeit en financieringsbehoefte De liquiditeit op basis van de quick ratio (vlottende activa inclusief liquide middelen gedeeld door de kortlopende schulden) is:

De liquiditeitsprognose is vast onderdeel van de maandelijkse managementinformatie. Het beleid van de Parnassia Groep is om de vaste activa te financieren met eigen vermogen en langlopende leningen. Dit is vastgelegd in een addendum van het Treasurystatuut. Dit beleid voorziet in een adequate beheersing van de renterisico’s en andere financieringsrisico’s. Er wordt hierbij, conform ons beleid en net als in voorgaande jaren, geen gebruikgemaakt van financiële instrumenten. Risico’s worden voornamelijk afgedekt door in de leningenportefeuille zorg te dragen voor een zo goed mogelijke spreiding van renteherzieningsmomenten en aflossin-gen. Het merendeel van de langlopende leningen is geborgd via het Waarborgfonds voor de Zorg-sector (WFZ).

68

2 PROFIEL VAN DE ORGANISATIE

2.1 Algemene identificatiegegevens Naam verslagleggende rechtspersoon Parnassia Groep BV

Adres Monsterseweg 93 Postcode 2553 RJ Plaats Den Haag Telefoonnummer 088 - 357 16 22 Nummer Kamer van Koophandel 24417607 E-mailadres [email protected] Internetpagina www.parnassiagroep.nl

www.indigo.nl www.context.nl www.lucertis.nl www.i-psy.nl www.psyq.nl www.brijder.nl www.bavo-europoort.nl www.dijkenduin.nl www.parnassia.nl www.palier.nl www.mirageminnesota.nl

2.2 Structuur van de groep (het concern) 2.2.1 Juridische structuur Wij hebben onze activiteiten ondergebracht in diverse rechtspersonen (besloten vennootschap-pen) binnen een groep met een holdingstructuur. Vergeleken met de traditionele stichtingsstructuur biedt dit betere mogelijkheden tot: - heldere samenwerkingsvormen met / participatie in activiteiten van andere organisaties; - heldere positionering naar doelgroepen; - kleinschalig organiseren binnen een groep van relatief grote omvang; - transparantie in financierings- en geldstromen t.a.v. zorgactiviteiten en vastgoed; - participatie door partners in onze activiteiten; - de nodige checks and balances in het systeem van bestuur en toezicht (governance); - risicospreiding en -reductie. Door op een aantal thema’s samen te werken binnen het grotere verband van de groep behalen de onderdelen kwaliteits- en kostenvoordelen voor patiënten (zoals een breed zorgaanbod, syner-gie bij investeringen in verbetering en vernieuwing) en medewerkers (zoals een grote interne ar-beidsmarkt met een gemeenschappelijk sociaal plan). Bij aanvang van het verslagjaar hield de Stichting Parnassia alle aandelen van PBG Zorgholding BV, drie vastgoed-bv’s en Parnassia Bavo Participaties BV. Parnassia Groep is in 2011, vanwege haar omvang daartoe verplicht, ingericht op basis van het structuurregime voor vennootschappen. - Alle activiteiten van de groep zijn ondergebracht in Parnassia Groep BV (tot 1 maart 2013

Parnassia Bavo Groep BV genaamd). Deze bv is een structuurvennootschap met twee be-stuurlijke organen: een Raad van Commissarissen en een Raad van Bestuur. De Raad van Commissarissen heeft een actieve rol als toezichthouder. Parnassia Groep BV houdt de aandelen van PBG Zorgholding BV, de vastgoed-bv’s en Par-

nassia Bavo Participaties BV.

69

- De Stichting Parnassia (tot 1 maart 2013 Stichting Parnassia Bavo genaamd) houdt alle aan-delen van de groep. De Stichting heeft als belangrijkste taak het bewaken van het profiel van de groep zodat de zorg aan de verschillende doelgroepen van ggz-patiënten ook op de lange termijn wordt gerealiseerd. Het gaat om continuïteit en duurzaamheid van de organisatie. Daarvoor heeft de Stichting als aandeelhouder een aantal wettelijke bevoegdheden. De Stich-ting heeft vooral een scope gericht op de lange termijn en op de ontwikkelingen in de alge-meen maatschappelijke context.

Zo ligt het primaire toezicht conform de relevante regelgeving in de zorg bij de Raad van Com-missarissen en heeft de Stichting als AVA een controlerende functie op de wijze waarop de governance daadwerkelijk wordt vormgegeven. De verdeling van toezichtstaken kan als volgt worden samengevat: enerzijds een toezicht op continuïteit en visie en missie door het stichtings-bestuur (waar sta je voor?) en anderzijds een meer direct toezicht op het bestuur van de groep door de Raad van Commissarissen (waar gaan we voor?) In de statuten van Parnassia Groep BV is bepaald dat eventuele exploitatieoverschotten worden gereserveerd voor de exploitatie; in bijzondere gevallen kan worden besloten deze gedeeltelijk aan te wenden ten behoeve van de Nederlandse gezondheidszorg in het algemeen. Zo kunnen er door de groep geen uitkeringen worden gedaan aan derden met andere, commerciële doelstellingen.

Juridische hoofdstructuur van Parnassia Groep

Indigo Zorgservice

BV

LucertisBV

I-psyHolding

BV

PsyQBeheer

BV

BrijderVerslavings-

zorgBV

Bavo Europoort

BV

Dijk en

Duin BV

ParnassiaBV

PalierBV

PBG Zorgholding

BV

Vastgoed BeheerPBG BV

Vastgoed PBG BV

(FBI)

WTZi-Vastgoed

PBG BV

(FBI)

ParnassiaBavo

ParticipatiesBV

ParnassiaGroep BV

(WTZi-toelating)

StichtingParnassia

In april 2013 besloot de Parnassia Groep tot aansluiting van de Stichting 1nP, na beoordeling door de Autoriteit Consument & Markt (voorheen NMa). Deze zal worden geëffectueerd doordat de Parnassia Groep een meerderheid verkrijgt in de Raad van Toezicht van de Stichting 1nP.

PBG Zorgholding BV

PBG Zorgholding BV houdt de aandelen van de bv’s waarin de zorgbedrijven zijn ondergebracht. Zij voeren de zorgverlening uit. Als volgt is gewaarborgd dat Parnassia Groep BV, als beheerder van de toelating, haar verant-woordelijkheid voor de geleverde zorg kan nakomen. Parnassia Groep BV is de contractpartner voor de inkoop van zorg in het kader van de Zorgverzekeringswet (Zvw), de AWBZ en justitie. Zij

70

besteedt door middel van een ‘overeenkomst tot uitbesteding van zorg’ de uitvoering van de zorg uit aan PBG Zorgholding BV, die op haar beurt zulke overeenkomsten sluit met de zorgbedrijven. Tot PBG Zorgholding BV behoren tevens de organisatieonderdelen Service Centrum, Parnassia Academie en concernstaf. Deze onderdelen hebben geen (eigen) rechtspersoonlijkheid. Enkele van de zorgbedrijven hebben een holdingstructuur. - PsyQ Beheer BV bestuurt de regionale PsyQ-vestigingen van de Parnassia Groep (onder het

landelijke merk PsyQ wordt ook door enkele andere zorginstellingen zorg aangeboden) en houdt alle aandelen van de PsyQ-bv’s die deze vestigingen exploiteren.

- i-psy Holding BV bestuurt de regionale i-psy-vestigingen en houdt alle aandelen van de i-psy-bv’s die deze vestigingen exploiteren.

Deelnemingen van zorgbedrijven: - Dijk en Duin BV heeft een deelneming van 24% in REAKT Noord-Holland BV. Stichting

REAKT Holding is de andere aandeelhouder. - Brijder Verslavingszorg BV heeft sinds 26 juni 2011 een deelneming van 40% in Mirage Min-

nesota Company BV; de overige aandelen zijn eigendom van Parnassia Bavo Participaties BV (zie hieronder).

- i-psy Holding BV heeft een deelneming van 50% in i-psy De Jutters BV. Stichting De Jutters is medeaandeelhouder.

- Indigo Zorgservice BV (tot 23 april 2012: Zorgservice PBG BV genaamd) is 100% aandeel-houder van Indigo BV.

Vastgoed-bv’s

Het vastgoed van de Parnassia Groep is ondergebracht in twee bv’s, waardoor er transparantie is ten aanzien van het WTZi-gefinancierde en het niet-WTZi-gefinancierde vastgoed. In WTZi-Vastgoed PBG BV en Vastgoed PBG BV is al het WTZi- respectievelijk niet-WTZi-gefinancierde vastgoed van de groep ondergebracht. Dit met uitzondering van een deel van het vastgoed van Dijk en Duin, dat is ondergebracht in de Steunstichting Duin en Bosch. In Vastgoed Beheer PBG BV zijn de beheersen ontwikkelingstaken ondergebracht. Ook verzorgt Vastgoed Beheer de directievoering en het bestuur van genoemde vastgoed-bv’s, van Steunstichting Duin en Bosch en van Nieuw Koningsduin BV. Het bestuur van Vastgoed Beheer PBG BV en de daarmee verbonden vastgoed-bv’s is in handen van een bestuurder (0,6 fte). Parnassia Bavo Participaties BV

Deelnemingen van de Parnassia Groep in rechtspersonen die geen deel uitmaken van de werkor-ganisatie van de groep worden gehouden door Parnassia Bavo Participaties BV (‘PB Participa-ties’). PB Participaties bestaat uit die onderdelen waarin de Parnassia Groep een (aandelen)belang heeft genomen. Het gaat om organisaties die onze missie rechtstreeks ondersteunen en waarvan wij menen dat het belangrijk is om ze, weliswaar op afstand, mede aan te sturen. Na enige tijd zal er dan een besluit genomen worden om het belang in zo’n organisatie verder uit te breiden, structu-reel in de groep onder te brengen dan wel te verkopen. PB Participaties is er om de zorgbedrijven en de Zorgholding te ondersteunen, zodat zij hun missie kunnen realiseren. PB Participaties wil dat doen door: - het beheer van deelnemingen; - participatie in innovatieve bedrijven buiten de groep; - het bieden van een infrastructuur voor fusie of samenwerking met andere zorginstellingen; - het stimuleren van intern ondernemerschap binnen de groep. PB Participaties heeft een bestuur bestaande uit twee leden (2 keer 0,1 fte). Zie 3.2.

71

Per 31 december 2012 had PB Participaties deelnemingen in de volgende ondernemingen:

Zorg: organisaties die zorg bieden aan patiënten Belang Sinds

- Mirage Minnesota Company BV Verslavingszorg 60% juni 2011 - Zorginitiatieven BV Obesitas 7% maart 2011 - Vitago Beheer BV Arbo-, bedrijfsgezondheidsdiensten 5% januari 2010 E-health: organisaties voor innovaties op het gebied van e-health

- Mentalshare Holding BV Nulde- en eerstelijns e-health-modules 30% juni 2011 - Presenze BV E-health-portal voor werkgevers 65% november 2011 - Zorgaanbieders Online E-health-infrastructuur 17% april 2011 Franchiseorganisaties

- Indigo Service Organisatie BV Basis-ggz 17% april 2008 - PsyQ Nederland Holding BV Specialistische tweedelijns-ggz 42% april 2006 Leveranciers van ondersteunende diensten

- Careway BV ICT-applicaties 51% december 2007 - RSO Haaglanden BV Regionaal ICT-netwerk 4% juni 2009 - Steigers Bouw Advies BV Bouwadvies en -management 33% januari 2007 - Xtilton Holding BV ICT-beheer 49% december 2011 - Paxtil BV 1 ICT-beheer 60% december 2001 De genoemde rechtspersonen zijn in de jaarrekening geconsolideerd voor zover het meerder-heidsbelangen betreft.

Gelieerde rechtspersonen

Voorts is sprake van een aantal gelieerde stichtingen. Deze stichtingen ondersteunen in beperkte mate de activiteiten van de Parnassia Groep. Zie ook 1.6 Samenleving en belanghebbenden. Deze stichtingen zijn niet in de consolidatie opgenomen, aangezien de Parnassia Groep er geen overwegende zeggenschap in heeft. Wel is zij vertegenwoordigd in de meeste van hun besturen. Het betreft: - Stichting Vrienden van de Parnassia Groep (tot 12 maart 2013 Stichting Vrienden van de

Parnassia Bavo Groep). De doelstelling van deze stichting is het ondersteunen van de zorg van de Parnassia Groep door extra activiteiten en faciliteiten te bieden voor patiënten op het gebied van wonen, werken, studeren en recreëren. Twee bestuurders worden benoemd door de Raad van Bestuur van de Parnassia Groep.

- Stichting Vrienden van de Brijder. Deze stichting maakt het voor kinderen van verslaafde ou-ders mogelijk om deel te nemen aan vrijetijdsbesteding, zoals sport en andere ontplooiingsac-tiviteiten. Het bestuur bestaat uit de directieleden van het zorgbedrijf Brijder – de jaarcijfers worden derhalve geconsolideerd in de jaarrekening van Brijder Verslavingszorg BV. De stich-ting zal in 2013 (voorzien per 1 mei) fuseren met Stichting Vrienden van de Parnassia Groep en daarbij verdwijnen.

- Stichting Fonds Noodhulp. Patiënten die in ernstige financiële nood zitten, kunnen een gift krijgen voor voedsel, kleding, inrichtingskosten en vervoersmiddelen uit het Fonds Noodhulp. De voorzitter van het bestuur wordt door de Raad van Bestuur van de Parnassia Groep be-noemd.

- Stichting Actief Talent. Deze stichting zorgt voor sociale activering, arbeidsactivering, dagbe-steding en arbeidsre-integratie van verslaafde mensen in het werkgebied van Brijder. De Par-nassia Groep is statutair bestuurder, samen met Ecosol BV.

2.2.2 Organisatiestructuur De patiënt en zijn omgeving staan voor onze organisatie centaal. De patiënt wordt behandeld en bij zijn herstel geholpen door onze gespecialiseerde doelgroepgerichte zorgbedrijven, ondersteund door ondersteunende bedrijven.

1 Xtilton Holding BV is voor 40% medeaandeelhouder van Paxtil BV.

72

Organisatiestructuur ultimo 2012

Zorgbedrijven Voor de structurering van onze (zorg)organisatie is het bieden van specialistische zorg voor om-schreven doelgroepen het vertrekpunt. In onze zorgbedrijven bundelen wij specialismen die gezien hun methode en/of doelgroep aan elkaar verwant zijn, samenhang vereisen en elkaar in de ontwikkeling en uitvoering van de zorg kunnen versterken. De Parnassia Groep kent ultimo 2012 negen zorgbedrijven, die ieder onder eigen merken opere-ren: - Indigo Zorgservice (preventie onder de naam Context, overige basis-ggz onder Indigo) - Lucertis (kinderen jeugdpsychiatrie) - i-psy (interculturele psychiatrie) - PsyQ (gespecialiseerde behandeling van psychische klachten) - Brijder (verslavingszorg) - Bavo Europoort (ketenzorg regio Rijnmond) - Dijk en Duin (ketenzorg regio Noord-Holland) - Parnassia (ketenzorg regio Haaglanden) - Palier (forensische en intensieve zorg) Met het oog op een van de centrale ontwikkelingen in ons bedrijfsplan 2011-2013, namelijk het meer inzetten van zorg in en om de eerste lijn, is Zorgservice per 1 april 2012 gesplitst in twee onderdelen. Ten eerste de divisie Indigo, waarin al onze functies ten behoeve van de basis-ggz zijn onderge-bracht: - onze e-health-portals en e-health zonder face-to-facebehandelaarscontact; - onze hulpverleners in de huisartsenpraktijk en eerstelijnspraktijken, werkend onder de naam

Indigo; - onze centrale aanmelding en toeleiding (CAT); - preventie, aangeboden onder de merknaam Context. Zie ook p. 22 e.v. De tweede divisie is Zorgservice, met daarin alle andere (ondersteunende) functies ten behoeve van de zorgbedrijven - zie hieronder.

Ondersteuning

De ondersteunende functies/bedrijven zijn als volgt georganiseerd. - De zojuist genoemde divisie Zorgservice draagt belangrijk bij aan de toegankelijkheid van onze

zorg door middel van Bureau 24 uurszorg en de crisisdiensten. De telefonische bereikbaarheid van de organisatie wordt vanuit Zorgservice ondersteund (afdeling Telefonie). Daarnaast le-

73

vert Zorgservice diensten die nauw gerelateerd zijn aan de zorgverlening in de zorgbedrijven (consultatieve medische diensten en geestelijke verzorging). Ten slotte verricht Zorgservice ondersteunende taken ten behoeve van de groep als geheel (in het kader van zorgcontrol).

- De concernstaf ondersteunt de Raad van Bestuur en verzorgt op groepsniveau de verkoop

voor de zorgbedrijven.

- De geneesheer-directeur Parnassia Groep met zijn bureau is onderdeel van de concernstaf. In 2012 werden ook de regionaal voor de zorgbedrijven werkende geneesheren-directeuren hier gepositioneerd (zie p. 19).

- Het Service Centrum vervult ondersteunende taken, met name op het gebied van financiën, HRM, inkoop, ICT, bedrijfsinformatie en kwaliteit ten behoeve van de groep als geheel.

- De Parnassia Academie vervult ondersteunende taken en verleent diensten op het gebied van opleiding en onderzoek.

Deze ondersteunende functies maken deel uit van PBG Zorgholding BV.

- Het Facilitair Bedrijf verzorgt facilitaire diensten, met name op het gebied van patiëntenvoe-ding, beveiliging en goederenlogistiek. De dienstverlening is regionaal georganiseerd. De aan-sturing is belegd bij het zorgbedrijf Parnassia.

- Vastgoed vervult voor de zorgen ondersteunende bedrijven de rol van verhuurder van het vastgoed. Vastgoed Beheer PBG BV vervult de externe huurders- en interne verhuurdersfunc-tie en draagt zorg voor ruimtebeheer, projectontwikkeling en vastgoedmanagement (zie ook 1.7 Huisvesting).

2.2.3 Besturingsmodel Toegevoegde waarde van de groep

Onze zorgbedrijven leveren met hun zorgprogramma’s/afdelingen kleinschalig georganiseerde zorg binnen het grotere verband van onze groep. Zij verschillen onderling sterk van elkaar: hun doel-groepen zijn verschillend, dus ook het soort gespecialiseerde zorg dat zij leveren, en zij hebben verschillende werkgebieden. Zij moeten om hun werk goed te kunnen doen een grote mate van zelfstandigheid hebben en zelf beslissingen kunnen nemen. Op groepsniveau worden die beslissingen genomen en die afspraken gemaakt die ervoor zorgen dat de Parnassia Groep werkelijk toegevoegde waarde heeft voor de zorgbedrijven, waardoor zij beter kunnen presteren dan wanneer ze zelfstandig zouden zijn. We hebben daartoe een negental thema’s benoemd waarop we groepsbreed beleid en afspraken maken. Door op groepsniveau alleen besluiten te nemen die noodzakelijk zijn in het kader van de geza-menlijke strategie blijven de lijnen kort en kunnen de zorgbedrijven hun patiënten snel en goed bedienen. De Bestuursraad, zijnde de vergadering van de Raad van Bestuur en alle bestuurders van de zorg-bedrijven en Zorgservice, heeft tot taak zorg te dragen voor een samenhangend groepsbeleid. Ook dragen bestuurders en directeuren voor de gehele groep beleidsverantwoordelijkheid voor een of meer specifieke beleidsonderwerpen en/of groepsbrede projecten. Aansturing zorgbedrijven

De zorgbedrijven staan onder leiding van directies onder voorzitterschap van een bestuurder, die verantwoording aflegt aan de Raad van Bestuur. De bestuurders zijn eindverantwoordelijk voor het functioneren van hun bedrijf. Tevens dragen zij medeverantwoordelijkheid voor het functioneren van de groep als geheel, onder meer door te participeren in de Bestuursraad.

Sturingsprincipes

De Parnassia Groep hanteert bij de besturing van de zorgorganisatie twee sturingsprincipes:

74

- Integraal management. Dat betekent dat de integrale verantwoordelijkheid voor de inhoud van de geleverde zorg en voor de bedrijfsvoering, gekoppeld aan die zorg, voor elk organisatieon-derdeel bij het management van dat onderdeel ligt.

- Duaal management. Binnen de integraal verantwoordelijke directie van elk zorgbedrijf is spra-ke van een directeur zorg en een directeur bedrijfsvoering. De directeur zorg is eerstverant-woordelijk voor het vormgeven, uitvoeren en faciliteren van het algemene behandelbeleid van de behandeleenheden die onder het zorgbedrijf vallen. (Eventueel kan de bestuurder tevens de functie directeur zorg of directeur bedrijfsvoering vervullen). Ook het management van de meeste programma’s/afdelingen is duaal: voor de meeste zorgprogramma's zijn een manager zorg en een manager bedrijfsvoering integraal verantwoordelijk.

Aan het systematisch besturen en in control krijgen, hebben en houden van de Parnassia Groep wordt vormgegeven met een integrale besturing & control-cyclus (zie 3.5).

2.2.4 Toelatingen

De Parnassia Groep heeft WTZi-toelatingen voor de volgende AWBZ-functies: verblijf, verpleging, persoonlijke verzorging, ondersteunende begeleiding, activerende begeleiding, behandeling en huishoudelijke verzorging. De toelatingen worden beheerd door Parnassia Groep BV. Op basis van de toelatingen voeren onze zorgbedrijven de zorg uit. Hieraan ten grondslag liggen overeenkomsten tot uitbesteding van zorg, tussen de beheerder van de toelating en PBG Zorg-holding BV en vervolgens tussen PBG Zorgholding BV en elk zorgbedrijf. Door deze systematisch getrapte uitbestedingsovereenkomsten is gewaarborgd dat de beheerder van de toelating zijn verantwoordelijkheid voor de geleverde zorg kan nakomen.

2.2.5 Medezeggenschapsstructuur

Medezeggenschap patiënten

De medezeggenschap patiënten kende in 2012 acht cliëntenraden binnen de zorgbedrijven: de cliëntenraden Lucertis, i-psy, PsyQ, Brijder, Bavo Europoort, Dijk en Duin, Parnassia en Palier. Daarnaast is er een Concerncliëntenraad, waarin de cliëntenraad van elk zorgbedrijf een verte-genwoordiging heeft. Deze is de gesprekspartner van de Raad van Bestuur voor zaken die de groep als geheel betreffen. In paragraaf 3.6 beschrijven wij onder meer de ontwikkeling van de medezeggenschap in 2012 en de door de Concerncliëntenraad uitgebrachte adviezen en de met hem besproken beleidsis-sues. Medezeggenschap personeel

De Parnassia Groep kende in 2012 tien ondernemingsraden en een Centrale Ondernemingsraad. Elk zorgbedrijf alsmede Indigo Zorgservice en PBG Zorgholding BV hebben een eigen onderne-mingsraad. Alle ondernemingsraden hebben een vertegenwoordiging in de Centrale Ondernemingsraad. Deze is de gesprekspartner van de Raad van Bestuur voor zaken die de groep als geheel betreffen. In paragraaf 3.7 beschrijven wij onder meer de ontwikkeling van de medezeggenschap in 2012 en de door de Centrale Ondernemingsraad uitgebrachte adviezen en de met hem besproken be-leidsissues.

75

2.3 Kerngegevens 2.3.1 Kernactiviteiten en nadere typering

De kernactiviteit van de Parnassia Groep is het verlenen van gespecialiseerde geestelijke gezond-heidszorg. Wij verstaan hieronder: - preventie van psychische aandoeningen en verslaving; - diagnostiek; - gespecialiseerde psychiatrische en psychologische behandeling voor mensen met psychische

aandoeningen en/of een verslaving; - psychiatrische thuiszorg en verpleeghuiszorg; - gespecialiseerde activiteiten voor onze doelgroepen, gericht op maatschappelijke (re-

)integratie, zoals (woon)begeleiding, reclassering, maatschappelijke dienstverlening, werkbe-geleiding en dagbesteding;

- niet door de patiënt gevraagde, maar noodzakelijke zorg om patiënten te behoeden voor ern-stige ontregeling en verloedering, de bemoeizorg.

De Parnassia Groep streeft als instelling voor geestelijke gezondheidszorg geen uitbreiding van activiteiten na in andere sectoren van de gezondheidszorg ('schoenmaker, blijf bij je leest'). We zoeken actief, waar dat de patiënten ten goede kan komen, naar samenwerking met partners uit andere sectoren (zie 2.4 Samenwerkingsrelaties en financiers).

Wij bieden zorg aan patiënten in een viertal segmenten: • Basis-ggz

o Basiszorg (= screening, probleemverkenning en diagnostiek, behandeling en geïndiceerde preventie bij psychische klachten zonder dat een stoornis is vastgesteld).

o Generalistische ggz (= de (aanvullende) diagnostiek en generalistische behandeling van cliënten met een lichte tot matig ernstige, niet-complexe psychische ziekte).

Patiënten worden geholpen in en om de huisartsenpraktijk en in eerstelijnspraktijken. Preven-tie en e-health maken deel uit van het zorgaanbod. Zo nodig kan worden doorverwezen naar specialistische ggz of top-ggz.

• Wijkgerichte sociale ggz

Langdurige behandeling en zorg (in wisselende intensiteit en frequentie) voor met name pati-enten met ernstige psychiatrische aandoeningen (EPA). Wij geven deze zorg zoveel mogelijk in de woonomgeving van de patiënt. De FACT-teams zijn onderdeel van dit aanbod. Deze pa-tiënten hebben veelal eerder specialistische of top-specialistische zorg nodig gehad, en deze kan weer geboden worden indien deze noodzakelijk is. Tevens bemoeizorg voor zorgwekken-de patiënten die nog geen zorg ontvangen.

76

• Specialistische ggz

Voor patiënten met een ernstige en/of complexe psychische ziekte. Zij worden voor gespecia-liseerde behandeling doorverwezen naar de tweede lijn. Ambulante behandeling, waar moge-lijk gecombineerd met e-health; klinische behandeling indien noodzakelijk.

• Topspecialismen/top-ggz Voor patiënten met complexe en/of zeldzame (uitingen van) psychische stoornissen, die qua diagnostiek en behandeling een hoge mate van specialisatie vragen. Bij veel stoornissen kan in sommige gevallen een dusdanige complexiteit optreden dat deze mate specialisatie vereist is; de Parnassia Groep wil deze voor de belangrijkste psychische ziektebeelden kunnen bieden.

Het zoveel mogelijk dicht bij de patiënt bieden van zowel basis-ggz als de wijkgerichte sociale ggz draagt aanzienlijk bij tot toegankelijkheid, een grotere effectiviteit en kostenreductie. Zie ook de schematische weergave op pagina 8. Ons complete pakket aan kennis en kunde kunnen wij ook aanbieden aan zorgverleners/-aanbieders in andere sectoren: huisartsen, verpleging en verzorging, gehandicaptenzorg, zieken-huizen en revalidatie.

Een korte typering van het aanbod van onze zorgbedrijven: • Indigo (integrale, generalistische en wijkgerichte ggz) biedt landelijk mentale ondersteuning,

direct en dichtbij. Jong en oud krijgen binnen korte tijd hulp in hun eigen omgeving. Indi-go ondersteunt vanuit de huisartsenpraktijk, buurthuizen, scholen of via internet met voorlichting, cursussen en kortdurende behandelingen.

• Context (preventie): is bestemd voor mensen met lichte klachten bij psychologische en verslavingsproblemen, van henzelf of van mensen uit hun omgeving. Context geeft voor-lichting en trainingen om psychisch sterker te worden en erger te voorkomen. Ook trainen zij professionals in het omgaan met deze problematiek.

• Lucertis, specialist in kinderen jeugdpsychiatrie, is een medisch specialistische én sociaal-maatschappelijke onderneming die bouwt aan een goed toegankelijk en bereikbaar zorgaan-bod. Lucertis streeft naar een groot en sluitend ggz-circuit voor kinderen en jongeren met psychische of psychiatrische stoornissen én hun omgeving. Het aanbod omvat ambulante, generalistische en specialistische kinderen jeugdpsychiatrie, outreachende sociale jeugdpsy-chiatrie (Assertive Community Treatment Jeugd), een expertisecentrum voor orthopsychiatrie en forensische jeugdpsychiatrie (De Fjord) en een expertisecentrum voor autisme (Sarr), en expertise m.b.t. 0- tot 6-jarigen (‘infant psychiatrie’). Lucertis werkt vanuit een grote ver-scheidenheid aan locaties, dicht bij cliënten, in toenemende mate ook in Centra voor Jeugd en Gezin, en biedt expertise aan bij de jeugdzorg, scholen en andere ketenpartners.

• i-psy wil de kwaliteit van de geestelijke gezondheidszorg voor met name allochtonen verbete-ren en bevorderen. i-psy levert specialistische gezondheidszorg aan individuen en hun fami-lie/relaties met psychiatrische en/of psychische problemen. i-psy richt zich op mensen bij wie aannemelijk is dat de problemen direct of indirect samenhangen met migratie en de verande-ringen in cultuur, sociale verbanden en leefomgeving waarmee dit gepaard gaat, en met het migrantenbestaan in Nederland. i-psy biedt samen met Lucertis ook kinderen jeugdpsychiatrie voor 0- tot 21-jarigen en ont-wikkelt met Palier een aanbod voor patiënten met forensische problematiek.

• PsyQ biedt gespecialiseerde behandeling van psychische klachten, van matige tot ernstige

problematiek, die ervoor zorgt dat patiënten snel weer de draad van hun leven kunnen op-pakken. Toegankelijkheid en optimisme over het resultaat van de behandeling staan cen-traal. In samenwerking met drie andere ggz-partners worden in heel Nederland PsyQ-

77

behandelprogramma's aangeboden voor negen van de meest voorkomende psychische klach-ten: depressie, angststoornissen, psychotrauma, eetstoornissen & obesitas, seksuologie, so-matiek & psyche, persoonlijkheidsproblematiek, ADHD bij volwassenen en relatie & psyche.

• Brijder, specialist in verslavingszorg, is er voor iedereen, van jong tot oud, met een matige tot zeer ernstige verslaving (alcohol, drugs, gokken, internet). Brijder richten zich op het voorko-men en behandelen van verslaving en bijkomende problematiek en op het verbeteren van de kwaliteit van leven. De behandelingen variëren van kortdurende hulp, waaronder online be-handelingen, tot langdurige intensieve hulp en bieden een specifiek programma voor jongeren. De wensen en mogelijkheden van de patiënten, hun omgeving en de expertise van Brijder vormen de bouwstenen van de behandeling. Medewerkers bejegenen patiënten op een des-kundige, optimistische en respectvolle manier. Als innovatieve en resultaatgerichte organisa-tie werkt Brijder samen met andere partners in zorg.

• Bavo Europoort is specialist in psychiatrie in Rijnmond en op de Zuid-Hollandse eilanden. Ba-vo Europoort biedt behandeling en begeleiding aan volwassenen met complexe psychiatrische aandoeningen in combinatie met problemen op meerdere levensgebieden. Daarnaast bieden ze aan mensen met niet-aangeboren hersenletsel (NAH) neuropsychiatrische behandeling en begeleiding. Aan oudere mensen met psychische klachten en/of geheugenproblemen biedt Bavo Europoort diagnostiek, behandeling en begeleiding. In samenwerking met REAKT Rijn-mond is een uitgebreid assortiment dagbestedingsactiviteiten beschikbaar. Afhankelijk van de behoefte van de patiënt biedt Bavo Europoort vanuit hun woonvoorzieningen beschermd of begeleid wonen. Mensen die zorg mijden, zoeken zij op.

• Dijk en Duin is specialist in psychiatrie voor volwassenen en ouderen in Midden-

Kennemerland, Zaanstreek en Waterland. Als een deskundige bondgenoot en samenwer-kingspartner biedt Dijk en Duin hulp aan mensen met ernstige psychiatrische problemen. Die hulp kan bestaan uit behandeling en begeleiding, in principe ambulant op een van de vesti-gingen en soms bij de cliënt thuis. Dijk en Duin biedt ook beschermd en begeleid wonen. In-dien noodzakelijk is opname in een van de klinieken mogelijk. Dijk en Duin richt zich op het behandelen van de ziekte en op het ondersteunen van cliënten bij hun herstelproces om een plaats in de maatschappij te (her)vinden en behouden.

• Parnassia is specialist in psychiatrie voor (jong)volwassenen en ouderen met ernsti-ge psychiatrische aandoeningen, woonachtig in Den Haag en omgeving. Parnassia biedt be-handeling en begeleiding van uiteenlopende intensiteit, afgestemd op de zorgbehoeften van de patiënt en zijn omgeving en met herstel als maatstaf. Doel daarvan is de consolidatie of verbetering van het lichamelijk, geestelijk en sociaal functioneren en het hernemen van de re-gie over het eigen leven. Daarbij wordt rekening gehouden met beperkingen en mogelijkhe-den. Aandacht voor culturele achtergrond en etnische identiteit, zingeving en omgeving maakt onlosmakelijk deel uit van het in balans brengen en houden van het dagelijks leven van patiënten. Behandeling is gericht op herstel van de psychiatrische stoornis.

• Palier, specialist in forensische en intensieve zorg, bundelt programma’s voor moeilijk behan-

delbare patiënten met problemen op het gebied van psychiatrie, inclusief ernstige gedrags-problemen, verslaving en/of delinquentie. De belangrijkste taakstelling van Palier is om voor patiënten met complexe en/of forensische psychiatrische en verslavingsproblematiek (vastgelopen behandelingen, detentie, tbs, etc.) een professioneel aanbod te leveren dat hen uiteindelijk naar reguliere zorg terug kan laten keren. De mate waarin Palier erin slaagt om crimineel en overlastgevend gedrag te voorko-men, komt niet alleen de veiligheid van de samenleving ten goede, maar is ook een goede graadmeter voor de mate van herstel van de patiënt.

78

2.3.2 Patiënten/cliënten, capaciteit, personeel en opbrengsten

De tabel op p. 77 bevat de kerngegevens met betrekking tot bovenstaande onderwerpen, uitge-splitst naar onze (zorg)bedrijven. Zie voor meer informatie over de betreffende onderwerpen:

• Aantal patiënten/cliënten: p. 12 e.v. • Capaciteit: p. 28 e.v. • Personeel: p. 44 e.v. • Opbrengsten: p. 64 e.v.

2.3.3 Werkgebieden De werkgebieden van onze zorgbedrijven ultimo 2012 geven wij hieronder weer op basis van de GHOR-regio-indeling.

Nr. GHOR-regio Lucertis i-psy PsyQ Brijder

Bavo

Euro-

poort

Dijk en

Duin

Parnas-

sia Palier

9 Utrecht x x

10 Noord-Holland Noord x x x x x x

11 Amsterdam-Amstelland x x

12 Kennemerland x x x x x x

13 Zaanstreek-Waterland x x x x x

15 Haaglanden x x x x x x

16 Hollands Midden x x x x

17 Rotterdam-Rijnmond x x x x x x

18 Zuid-Holland Zuid x x x

19 Zeeland x

20 Midden- en West-Brabant x x

22 Brabant Zuidoost x

21 Brabant Noord x

25 Flevoland x x

Parnassia

Groep Totaal

Indigo

Zorg-

service

Lucertis i-psy PsyQ Brijder

Bavo

Euro-

poort

Dijk en

Duin Parnassia Palier

Parnassia

Groep

overig2

Patiënten/cliënten1

Aantal in zorg op 1 januari van verslagjaar (a) 86.988 6.493 18.592 7.525 27.858 8.574 7.684 5.420 7.079 3.306 120 Aantal nieuw ingeschreven in verslagjaar (b) 67.865 18.719 13.990 5.641 21.585 9.128 4.741 2.638 6.043 2.409 361 Totaal aantal in zorg in verslagjaar (c=a+b) 154.853 25.212 32.582 13.166 49.443 17.702 12.425 8.058 13.122 5.715 481

Waarin niet inbegrepen: cliënten

POH (10.176), preventie en reclassering 21.778 16.542 5.236

176.631 41.754 32.582 13.166 49.443 17.702 12.425 8.058 13.122 10.951 481 Aantal uitgeschreven in verslagjaar (d) 67.527 14.428 11.271 4.932 22.377 7.988 4.569 2.192 4.229 1.578 290 Aantal patiënten/cliënten in zorg/behandeling op 31-12 van verslagjaar (e=c-d) 87.326 10.784 21.311 8.234 27.066 9.714 7.856 5.866 8.893 4.137 191

Waarvan zorgzwaartepakket (zzp-patiënten/-

cliënten in zorg/behandeling op 31-12 1.206 10 447 164 561 24

Capaciteit

Aantal gerealiseerde bedden/plaatsen voor dage-lijkse planning van opnames en verblijf3

2.399 18 32 0 40 262 679 334 787 223 25

Personeel

Aantal personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar

7.635 592 460 232 974 941 1.049 549 1.326 689 823

Waarvan patiëntgebonden 5.255 328 328 161 694 658 832 405 939 526 384

Waarvan niet-patiëntgebonden 2.380 264 132 71 280 283 217 144 387 163 439

Aantal fte personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar 6.175 447 365 200 807 789 810 408 998 609 743

Waarvan patiëntgebonden 4.238 246 273 139 577 547 632 307 699 468 349

Waarvan niet-patiëntgebonden 1.937 201 92 61 229 242 178 101 298 140 393

Bedrijfsopbrengsten

Totaal bedrijfsopbrengsten in verslagjaar (x € 1000)

563.103 29.066 36.266 16.515 95.000 75.001 83.877 45.006 103.519 56.963 21.890

1 Aantallen patiënten/cliënten per zorgbedrijf liggen opgeteld hoger dan Parnassia Groep totaal, doordat sommige patiënten/cliënten bij meerdere zorgbedrijven behandeling ontvingen. 2 Inclusief Mirage (onderdeel PBG Participaties) 3 Conform definitie Monitor Intramurale GGZ van het Trimbos (aantal gerealiseerde verpleegdagen gedeeld door het aantal dagen in het jaar).

80

2.4 Samenwerkingsrelaties en financiers

We willen in samenwerking met talloze externe partners optimale zorg aan onze patiënten bie-den en de zorg verder verbeteren. Daarbij hebben wij aan anderen veel te bieden, maar zij ook aan ons. Niet voor niets schrijven we in onze bedrijfsfilosofie: ‘Door samenwerking binnen en buiten onze organisatie op te zoeken kunnen we van elkaar blijven leren.’ Eén ding hebben onze zeer uiteenlopende partners gemeen: allemaal willen zij, vanuit hun speci-fieke opdracht en invalshoek, medeverantwoordelijkheid dragen voor goede (geestelijke) gezond-heidszorg.

Hieronder geven we een overzicht van partners met wie de Parnassia Groep voor haar kernacti-viteiten een specifieke relatie is aangegaan, bijvoorbeeld in de vorm van een overeenkomst, een convenant of andere afspraken. Zoals verwijzers (die wij als samenwerkingspartners maar ook als ‘klanten’ beschouwen), tal van andere zorgaanbieders, organisaties en instellingen en niet in de laatste plaats: onze financiers. Onze meer algemene activiteiten in het kader van het maatschappelijk ondernemen – niet speci-fiek gericht op een of meer partners of belanghebbenden – komen aan de orde in 1.6 Samenle-ving en belanghebbenden. Veel van onze samenwerkingsrelaties worden onderhouden door onze zorgbedrijven en hebben een regionaal karakter. Zulke vormen van samenwerking bespreken we hier in algemene termen; meer in detail wordt erop ingegaan in de jaarverslagen van onze zorgbedrijven. Andere overstijgen het regionale niveau en worden namens de groep als geheel onderhouden. Specifieke aandacht geven we hieronder aan bijzondere ontwikkelingen waarin wij in 2012 als groep actief zijn geweest. Andere aanbieders van zorg

Ketenpartners

Een belangrijk deel van onze zorg voeren we uit in nauwe samenwerking met andere organisa-ties die met ons ‘zorgketens’ vormen. Deze zijn gericht op continuïteit van zorg voor de patiënt in de tijd en/of op afstemming van meerdere vormen van zorg die gelijktijdig nodig zijn. Te denken valt aan instellingen in de verpleging, verzorging en thuiszorg, algemeen maatschap-pelijk werk, maatschappelijke opvang, jeugdzorg, GGD, politie, algemene ziekenhuizen en niet in de laatste plaats de gezondheidszorg door huisartsen en gezondheidscentra. In de eerste plaats geldt dit voor onze drie ketenzorgbedrijven, maar ook onze andere zorgbedrij-ven zoeken actief samenwerking op in lokale netwerken om zorgketens te smeden die zijn toe-gesneden op de plaatselijke omstandigheden. Daar waar meerdere van onze zorgbedrijven in een plaats of regio actief zijn, vindt uiteraard ook nauwe onderlinge afstemming plaats. In de regio’s Rijnmond, Haaglanden en Noord-Holland ligt de regie daartoe bij onze ketenzorgbedrijven, res-pectievelijk Bavo Europoort, Parnassia en Dijk en Duin. In alle drie de kernregio’s beschikken wij over regionale crisisdiensten die nauw samenwerken met politie, GGD en andere zorgaanbieders. Wij participeren in de drie kernregio's in het ROAZ (het Regionaal Overleg Acute Zorgketen). Hier wordt in overleg met de somatische ziekenhuizen (de ‘witte kolom’) gekeken of er witte vlekken zijn in de acute keten. Drie voorbeelden van de vele initiatieven en verbeteringen in de ketensamenwerking in onze drie kernregio’s :

• Centrale opvang van verwarde personen en arrestanten. De gemeente Den Haag, de politie, het Openbaar Ministerie en de Parnassia Groep voerden hiertoe in 2012 een pilot uit. Enerzijds om de toeleiding naar (ggz-)zorg te verbeteren en an-derzijds om de overlast in de stad te verminderen. De conclusie was dat het model leidt tot een snelle screening en veel (ook vrijwillige) toeleidingen naar ambulante of klinische zorg.

81

Ook leverde deze pilot een constructieve samenwerking op tussen de uitvoerende functiona-rissen (politie, arrestantenzorg, reclassering en ggz-zorg) en werd efficiencywinst gereali-seerd voor alle partijen, omdat de opvang op één locatie geconcentreerd was. Begin 2013 is besloten om deze opvangvoorziening, voor de hele regio Haaglanden, definitief te maken. Deze wordt gehuisvest in het pand van het hoofdbureau van de politie Den Haag.

• In Rotterdam bieden GGD, Sociale zaken, instellingen voor maatschappelijke opvang en ggz-partners waaronder de Parnassia Groep een succesvolle sluitende ketenregie rondom burgers die dakloos zijn en een psychiatrische aandoening hebben door middel van het opstellen, vaststellen en monitoren van een trajectplan. Door de integrale benadering onder regie van een cliëntmanager, onder andere van Bavo Europoort, worden de leefgebieden van deze bur-gers in kaart gebracht en wordt ervoor gezorgd dat op terreinen als huisvesting, financiën, lichamelijke gezondheid en participatie zaken geregeld worden. Het aanstellen van een cli-entmanager maakt dat de voortgang op onderdelen van iemands dossier geborgd is en verantwoordelijkheid genomen wordt om partners aan te spreken wanneer de voortgang stokt. In 2012 werd monitoring ingevoerd aan de hand van de zelfredzaamheidsmatrix. Stij-ging op deze matrix is het doel, zodat burgers uiteindelijk met minder zorg en meer zelfredzaamheid kunnen deelnemen aan de Rotterdamse samenleving en overlast voor-komen wordt.

• In Noord-Holland werd in december 2012 de Raamovereenkomst GGZ Regio Zaanstreek-Waterland-Midden Kennemerland tussen Dijk en Duin (namens de gehele Parnassia Groep), het Zaans Medisch Centrum (Zaandam), het Waterlandziekenhuis (Purmerend) en het Rode Kruis Ziekenhuis (Beverwijk) getekend. Doel is de samenwerking te verbeteren en functies op elkaar af te stemmen en in samenhang uit te voeren. In de overeenkomst zijn naast de overlegstructuur op bestuurlijk, management-, zorginhoudelijk en individueel behandelniveau ook de crisisfunctie en de noodzakelijke somatische begeleiding van de ggz-cliënten door de ziekenhuizen opgenomen.

Verwijzers Een groot deel van onze patiënten wordt naar ons verwezen door de huisartsen, maar tot onze verwijzers behoren ook andere ggz-instellingen, welzijnsorganisaties, Bureau Jeugdzorg, interne behandelaren en politie en justitie. Zij hebben groot belang bij een goede samenwerking met en toegankelijkheid van de Parnassia Groep. Een sleutelrol daarbij speelt Zorgservice, dat met de CAT de centrale aanmelding en toeleiding voor al onze zorgbedrijven verzorgt.

Een belangrijk deel van de psychische problematiek wordt door de patiënt als eerste aan de huis-arts gepresenteerd. Via onze basis-ggz, die we aanbieden onder het label Indigo, zijn we aanwezig in veel huisartsenpraktijken en gezondheidscentra. Indigo ondersteunt en ‘ontzorgt’ de huisarts door middel van een of meer praktijkondersteuners/hulpverleners, werkzaam in of bij zijn praktijk. Om ook in de toekomst in staat te zijn om voldoende ggz te leveren en deze zoveel mogelijk dicht bij de patiënt te bieden, zetten we in ons bedrijfsplan 2011-2013 intensief in op het meer organiseren van onze zorg in en om de eerste lijn. Een belangrijke ontwikkeling is het gezamenlijk aanbieden van ggz-zorg voor de 60.000 bij Arts en Zorg (en haar partners) ingeschreven patiënten in de huisartsenpraktijken. Zie verder p. 24 e.v. Onderaannemers

Reakt verzorgt al jaren in onze drie kernregio’s dagactiviteiten voor patiënten. Het betreft voor een belangrijk deel activiteiten die voorheen werden uitgevoerd door de voorgangers van de Par-nassia Groep. Tot en met 2010 werkte Reakt als onderaannemer van de Parnassia Groep, dat wil zeggen dat het contract met de financiers door de Parnassia Groep werd afgesloten. Vanaf 2011 maakt Reakt voor ambulante patiënten die dagbesteding ontvangen in de AWBZ rechtstreeks afspraken met de Zorgkantoren. Het betreft voor een belangrijk deel patiënten die tevens zorg ontvangen van de Parnassia Groep, dus Reakt blijft een belangrijke ketenpartner. Voor dagactiviteiten aan onze klinisch opgenomen patiënten bleef Reakt onderaannemer binnen onze contracten, voor zowel de Zorgverzekeringswet als de AWBZ.

82

In Noord-Holland biedt de stichting ActiefTalent als onderaannemer dagbestedingsactiviteiten aan patiënten van Brijder. Ook de Parnassia Groep zelf voert nog dagactiviteiten uit. In 2012 werden de mogelijkheden verkend van aansluiting van de Reakt Groep bij de Parnassia Groep. Samen met de activiteiten die de groep zelf uitvoert kan een samenhangend aanbod worden gedaan aan gemeenten, reke-ning houdend met de fors lagere budgetten die gemeenten tot hun beschikking hebben na de landelijke bezuinigingen. Uitgangspunt is daarom het gezamenlijk vormgeven aan een nieuw organisatieonderdeel binnen de groep dat de totale keten bedient, in de zin van maatschappelijke integratie, activering, bege-leiding en re-integratie in combinatie met de psychiatrische/psychologische zorgverlening. Dit schept ook betere kansen dat de beddenreductie/ambulantisering van de ggz zoals afgesproken in het bestuurlijk akkoord kan worden gerealiseerd. Eind 2012 hebben partijen hun voornemen in een intentieverklaring vastgelegd. In 2013 zullen Parnassia Groep en Reakt Groep hier nader onderzoek naar verrichten. Collega-ggz-aanbieders en branchegenoten

Op lokaal niveau is in sommige opzichten sprake van een (door overheid en financiers gestimu-leerde) concurrentieverhouding met andere ggz-aanbieders. Vaak echter is samenwerking met hen in het directe belang van patiënten. In die gevallen zoeken wij die samenwerking dan ook actief op: daar waar onze bijdragen en die van collega’s elkaar aanvullen en zo zorgketens kun-nen versterken, daar waar patiënten gebaat zijn bij onderlinge doorverwijzing en in uiteenlopende samenwerkingsverbanden gericht op verbetering en vernieuwing van het aanbod. Enkele belangrijke ontwikkelingen in 2012: • Begin 2013 heeft de ggz-instelling AlleKleur uit Amsterdam haar activiteiten vanwege faillis-

sement moeten beëindigen. i-psy heeft in Amsterdam de activiteiten, in goed overleg met de zorgverzekeraar, overgenomen. i-psy is gespecialiseerd in interculturele psychiatrie en de werkwijze en specifieke aandachtsgebieden van i-psy sluiten goed aan op die van AlleKleur. Voorheen bestonden er al goede samenwerkingsafspraken met AlleKleur.

• Stichting Welzijnsbevordering Antillianen (SWA) zet zich in voor de meest kwetsbare groe-pen binnen de (Afro-)Caribische gemeenschappen in Rotterdam en Dordrecht, zoals jonge al-leenstaande moeders en ex-gedetineerden. Velen van hen hebben complexe psychosociale problemen. Vanwege teruglopende subsidies kon de stichting niet zelfstandig blijven bestaan en heeft om aansluiting verzocht. In 2012 heeft het zorgbedrijf i-psy de activiteiten van deze stichting overgenomen en daarmee de zorg voor deze doelgroep.

• Met GGZ Noord-Holland-Noord, inGeest, GGZ Eindhoven en Altrecht werken we samen aan domoticatoepassingen voor mensen met een ernstige psychiatrische aandoening (zie ook p. 27).

• In Haaglanden werkten onze zorgbedrijven samen met De Jutters aan versterking van de zorg voor adolescenten. Er werd in 2012 belangrijke voortgang geboekt bij het ontwikkelen van zgn. vroegscreening, zie p. 24.

Op landelijk niveau vervult de Parnassia Groep een actieve rol binnen de brancheorganisatie GGZ Nederland (GGZ-N), om zo in samenwerking met collega-instellingen bij te dragen aan het ver-sterken van de positie en de kwaliteit van de geestelijke gezondheidzorg in Nederland. Wij waren in 2012 vertegenwoordigd in de commissies Financiering en Bekostiging (dhr. Stephan Valk), Zorginhoud en Normering (dhr. Edsel Kwidama), Informatiebeleid (mw. Jane Beck) en Werkgevers- en Arbeidszaken (dhr. Rob Koning). In juni 2012 trad dhr. Valk tevens toe tot het verenigingsbestuur. Voorts dragen wij bij aan ontwikkelingen in de branche door onder meer bestuurslidmaatschap-pen van de Stichting Topklinische GGz (dhr. Edsel Kwidama) en de Nederlandse Vereniging voor Psychiatrie (dhr. Victor Vladár Rivero, bestuurslid tot september 2012; mw. Elsbeth de Ruijter, dhr. Marc Blom, mw. Ellen van Hummel en dhr. Jurgen Verbeeck maken deel uit van commissies van de vereniging).

83

Algemene ziekenhuizen

In ons bedrijfsplan 2011-2013 constateren we dat er een groot aantal patiënten is met een (al dan niet onderkende) combinatie van somatische en psychische problematiek. Om goede en doelmatige zorg te bieden aan deze patiënten is het van groot belang dat de ggz en de somati-sche gezondheidszorg/de ziekenhuizen goed met elkaar samenwerken. Met een aantal ziekenhui-zen in onze diverse regio’s zijn er concrete samenwerkingsafspraken rond bepaalde doelgroepen. Er is echter een groot aantal gebieden waarop wij kansen en mogelijkheden zien tot verbetering van de zorg voor patiënten met gecombineerde somatische en psychische problematiek, zoals bij patiënten met eetstoornissen of met een combinatie van bijvoorbeeld psychose en diabetes. Wij zijn er voorstander van dat voor patiënten met zulke problematiek ‘keten-dbc’s’ ontwikkeld worden die samenwerking tussen aanbieders stimuleren. Wij onderzoeken actief met de ziekenhuizen de samenwerkingsmogelijkheden. We streven daar-bij zoveel mogelijk in- en externe synergie na, door regie op de contacten per ziekenhuis. In ons bedrijfsplan stellen we ons ten doel:

� Medio 2012 hebben wij met het bestuur van elk ziekenhuis in onze kern- en aangren-

zende regio’s beschreven op welke gebieden de Parnassia Groep met hen samenwerkt en

met welke doelstellingen. Ten minste jaarlijks actualiseren wij deze afspraken met hen.

Alleen al in onze drie kernregio’s betreft het ruim vijftien ziekenhuizen met wie onze zorgbedrij-ven op een groot aantal gebieden en in uiteenlopende vormen samenwerkingen ten behoeve van de patiëntenzorg onderhouden. Onder regie van ons ketenzorgbedrijf wordt gezocht naar moge-lijkheden tot versterking en uitbreiding hiervan. Veel van deze contacten zijn informeel en niet structureel vastgelegd in samenwerkingsovereen-komsten. Dit is voor ons aanleiding geweest om op basis van de KNMG-handreiking Verant-woordelijkheidsverdeling bij samenwerking in de zorg (2010) een samenwerkingsovereenkomst op te stellen met diverse specifieke bijlagen rond de zorg. In de regio Rotterdam-Rijnmond maken Bavo Europoort en IJsselland Ziekenhuis hiervan al gebruik om de toegankelijkheid van zorg en hun samenwerking adequaat te borgen. In 2013 willen we, daar waar dit nog niet het geval is, ook met andere ziekenhuizen een dergelijke overeenkomst sluiten.

Partners in onze zorg voor kwaliteit

Patiënten- en familieorganisaties

De belangen van onze patiënten worden in de eerste plaats behartigd door onze cliëntenraden per zorgbedrijf en de Concerncliëntenraad. Deze raden onderhouden relaties met diverse regiona-le cliëntenplatforms en landelijke patiëntenorganisaties. De directies van onze zorgbedrijven on-derhouden ook contacten met de voor hun regio’s en specifieke patiëntengroepen relevante (ca-tegorale) patiënten- en familieorganisaties. Vertegenwoordigers van de Concerncliëntenraad en de Raad van Bestuur startten in 2012 een uitwisseling met Zorgbelang over de ontwikkeling van herstelondersteunende zorg in de groep, een van de speerpunten voor onze nieuwe bedrijfsplanperiode. Partners in opleiding en onderzoek

De Parnassia Groep heeft tal van samenwerkingsverbanden op het gebied van (wetenschappe-lijk) onderzoek en opleiding. Zie 1.4.7.

Financiers en toezichthouders

Externe toezichthouders

Op de dienstverlening en het functioneren van de Parnassia Groep wordt van overheidswege toezicht gehouden door verschillende instanties. - De Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) houdt het staatstoezicht op de volksgezondheid

ter handhaving van de kwaliteit van zorg, preventie en medische producten. In het kader van

84

de Wet Bopz hebben de zorgbedrijven een directe verantwoordingsrelatie met de IGZ; voor het overige worden de contacten met de Inspectie namens de Raad van Bestuur onderhou-den door de geneesheer-directeur van de groep.

- De Parnassia Groep levert ook door het ministerie van Veiligheid en Justitie gefinancierde zorg. Dit betekent dat betreffende afdelingen in de toekomst te maken zullen krijgen met de Inspectie voor de Sanctietoepassing (ISt). GGZ Reclassering valt reeds onder het toezicht van de ISt.

- Voorts is er toezicht van de Arbeidsinspectie, de Voedsel en Waren Autoriteit (VWA) en de provinciale en gemeentelijke milieu-inspecties.

Financiers

De Parnassia Groep kent een viertal financieringsstromen. De contacten met onze financiers zijn intensief. Onze ‘verkooporganisatie’ met accountmanagers per financier is erop ingericht om deze contacten zo prettig, efficiënt en doeltreffend mogelijk te laten verlopen en hierbij zoveel mogelijk aan de eisen en wensen van de financiers te voldoen. - De zorgverzekeraars financieren plm. 69% van onze zorg. Gezien de schaal waarop zij opere-

ren, worden de contacten met hen namens alle zorgbedrijven onderhouden door de groep. In 2012 en 2013 worden de verzekeraars gerepresenteerd door CZ/Delta Lloyd, DSW en Azivo. Voor de contracten buiten de eigen regio’s en voor groei op onderdelen wordt inten-sief contact onderhouden met Agis, Achmea, UVIT en Zorg en Zekerheid. Met de verzeke-raars bespraken we onder meer ons beleid in de bedrijfsplanperiode 2011-2013 en hoe wij hieraan gestalte geven in de context van de door de overheid opgelegde bezuinigingen met ingang van 2012. Voor 2014 zullen de verzekeraars zelfstandig contracten met ons afsluiten. We anticiperen hierop door met hen hier verkennende gesprekken over te voeren. Het is onze intentie om met de verzekeraars meerjarenovereenkomsten af te sluiten en/of ons beleid aan te laten sluiten met hun meerjarendoelstellingen.

- De AWBZ (plm. 21%) wordt uitgevoerd door de regionale zorgkantoren. De contacten met deze zorgkantoren worden onderhouden door een van onze zorgbedrijven, mede namens de andere in de betreffende regio actieve zorgbedrijven. In Rijnmond is dat Bavo Europoort, in Haaglanden Parnassia en in Noord-Holland Dijk en Duin.

- De Wmo vormt de basis voor financiering door de gemeenten (plm. 3%). De contacten in het kader van de financiering door de gemeenten Rotterdam en Den Haag worden onderhou-den door Bavo Europoort resp. Parnassia, ook voor de andere in deze regio werkzame zorg-bedrijven van de Parnassia Groep. Met de andere gemeenten die activiteiten financieren in het kader van de Wmo worden rechtstreeks contacten onderhouden door desbetreffende zorgbedrijven. Voor Brijder gaat het om het grootste aantal: 13 centrumgemeenten kopen verslavingszorg in. De komende jaren zal het aandeel van de gemeenten in onze financiering toenemen als ge-volg van de overheveling van de verantwoordelijkheid voor dagbesteding en begeleiding vanuit de AWBZ en ontwikkelingen in het kader van de transitie van de jeugdzorg.

- Het ministerie van Veiligheid en Justitie verzorgt de financiering van de forensische zorg (plm. 7%). De zorg aan justitiabele patiënten wordt door meerdere van onze zorgbedrijven geleverd (voor het grootste deel door Palier). De contacten worden namens de betreffende zorgbedrijven onderhouden op het niveau van de groep, in nauwe samenwerking met de di-rectie van Palier.

Overheden

De contacten met de rijksoverheid (met name het ministerie van VWS en het ministerie van Vei-ligheid en Justitie) en diverse zelfstandige bestuursorganen (waaronder het College sanering zorginstellingen, de Nederlandse Zorgautoriteit en de Nederlandse Mededingingsautoriteit) wor-den namens de gehele Parnassia Groep onderhouden door de Raad van Bestuur. Gemeentelijke overheden zijn niet alleen als financiers, maar ook als samenwerkingspartners van groot belang voor ons.

85

Zo hebben de gemeenten en gemeentelijke instanties zoals de GGD een centrale verantwoorde-lijkheid op het gebied van de openbare geestelijke gezondheidszorg (oggz), een gebied waarop meerdere zorgbedrijven samen met vele andere partijen bijdragen leveren. In de grootste gemeenten in onze werkgebieden, Rotterdam en Den Haag, worden de gemeente-lijke contacten gecoördineerd door Bavo Europoort resp. Parnassia. De andere zorgbedrijven hebben (werk)contacten op hun specifieke terrein. Bijvoorbeeld Zorg-service op het gebied van crisisdienst en preventie, de ketenzorgbedrijven rond de oggz-problematiek, Brijder op het gebied van verslavingsproblematiek, Lucertis op het terrein van de jeugdhulpverlening en Palier waar het openbare orde en veiligheid, veelplegersproblematiek en dergelijke betreft. Met het oog op de openbare orde en veiligheid zijn er reguliere contacten met ‘de driehoek’ (burgemeester, politie en Openbaar Ministerie). De geneesheren-directeuren van de zorgbedrijven onderhouden in verband met hun verantwoor-delijkheid in het kader van de Wet BOPZ contacten met de burgemeesters in hun regio. Op regionaal niveau zijn er via Zorgservice en de geneesheer-directeur contacten in het kader van de Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen (GHOR).

86

3 BESTUUR, TOEZICHT, BEDRIJFSVOERING EN

MEDEZEGGENSCHAP

3.1 Normen voor goed bestuur

Governance

De Parnassia Groep beschikt over een Reglement Corporate Governance. Dit voldoet volledig aan de landelijk geldende Zorgbrede Governancecode. Door de invoering per 12 mei 2011 van het structuurregime voor vennootschappen is een verbe-tering van de governancestructuur bereikt (zie ook 2.2.1 Juridische structuur). Het Reglement Corporate Governance werd aangepast aan deze nieuwe situatie. Het is van toe-passing op de Raad van Commissarissen, de Raad van Bestuur en de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (hierna AVA) van Parnassia Groep BV. Enig aandeelhouder van Parnassia Groep BV is de Stichting Parnassia. Het bestuur van de Stich-ting vertegenwoordigt de aandeelhouder in de AVA. Voor deze Stichting is een apart bestuurs-reglement opgesteld. De toepassing van belangrijke elementen van het Reglement Corporate Governance komt aan de orde in 3.2 (Raad van Bestuur) en 3.3 (Raad van Commissarissen), van elementen van het be-stuursreglement in 3.4 (Bestuur Stichting Parnassia/AVA). De werking van de governancestructuur wordt besproken in een jaarlijkse AVA.

Klokkenluidersregeling

De Parnassia Groep heeft een klokkenluidersregeling, opgesteld op basis van het model van de brancheorganisaties in de zorg (BoZ). De regeling wordt vermeld in onze gedragscode en de toe-lichting daarop. De regeling voorziet in een onafhankelijke externe ‘adviseur klokkenluider’. In 2012 hebben geen meldingen plaatsgevonden uit hoofde van de regeling.

3.2 Raad van Bestuur Bestuursstructuur en samenstelling

Op basis van de statuten stelt de Raad van Commissarissen het aantal leden van de Raad van Bestuur vast en benoemt ieder van de bestuurders. De benoeming geschiedt aan de hand van een voordracht van de Raad van Bestuur, op basis van een profielschets die is opgesteld door de Raad van Bestuur en is vastgesteld door de Raad van Commissarissen. In het verslagjaar bestond de Raad van Bestuur uit de heer Stephan Valk (voorzitter), de heer Edsel Kwidama (bestuurder zorg) en mevrouw Betty Kooijman (bestuurder bedrijfsvoering en financiën). Het navolgende overzicht geeft de samenstelling van de Raad van Bestuur weer gedurende het verslagjaar, met de verdeling van de aandachtsgebieden van de bestuurders.

Naam en bestuursfunctie Aandachtsgebieden

Stephan Valk RA voorzitter RvB

Governance; strategisch groepsbeleid en portfolio; marketing en communicatie; verkoop

drs. Edsel V. Kwidama lid RvB

Zorg; opleiding en onderzoek; bestuurder Concerncliëntenraad

drs. Betty Kooijman lid RvB

Bedrijfsvoering, incl. financiën, besturing & control, veiligheidsma-nagement, HRM en ICT; bestuurder Centrale Ondernemingsraad

87

Nevenfuncties

Bij een voorgenomen benoeming van een nieuwe bestuurder beziet de Raad de nevenfunctie(s) van de kandidaat op mogelijke belangenverstrengeling/verenigbaarheid met de bestuursfunctie. In de arbeidsovereenkomst is opgenomen dat voor nieuwe nevenfuncties voorafgaand schriftelijk toestemming moet zijn gegeven door de voorzitter van de Raad van Bestuur respectievelijk, voor laatstgenoemde, de voorzitter van de Raad van Commissarissen. Zie voor een overzicht van nevenfuncties van leden van de Raad van Bestuur de bijlagen.

Reglement

De relatie tussen de Raad van Bestuur en het toezicht is beschreven in het Reglement Corporate Governance Parnassia Groep; de verdeling van bevoegdheden binnen de Raad van Bestuur en tussen de Raad van Bestuur en de bestuurders van de zorgbedrijven is beschreven in een be-stuursreglement. Vergaderingen

De Raad van Bestuur vergadert tweewekelijks. Daarnaast zijn er enkele malen per jaar beleids-dagen.

Beoordeling en bezoldiging Raad van Bestuur

De leden van de Raad van Bestuur worden bezoldigd binnen de kaders van de beloningscode bestuurders in de zorg (BBZ). De Raad van Commissarissen toetst de bezoldiging jaarlijks. De bezoldiging is vastgesteld binnen de normen van de BBZ, op basis van factoren zoals omvang en complexiteit van de organisatie. De bezoldiging wordt nader toegelicht en conform de wettelijke voorschriften gespecificeerd in de jaarrekening en de verplichte bijlagen. Vanaf 2013 is de Wet Normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (WNT) van kracht. Deze voorziet in een overgangsregeling. De bezoldiging van de leden van de Raad van Bestuur wordt conform deze regeling aangepast. De beoordeling van de Raad van Bestuur komt aan de orde in het verslag van de Raad van Commissarissen (3.3). De vertrekregeling van de bestuurders is mede gebaseerd op de rechten die voortvloeien uit de lengte van hun dienstverband bij de Parnassia Groep. De bestuurders waren allen voorafgaand aan de bestuurdersfunctie al een groot aantal jaren aan de Parnassia Groep verbonden.

88

3.3 Raad van Commissarissen

Dit onderdeel van het jaarverslag is het verslag van Raad van Commissarissen. Het is door de

Raad van Commissarissen vastgesteld op 16 mei 2013. De overige inhoud van dit Jaarverslag

2012 is vastgesteld door de Raad van Bestuur van Parnassia Groep BV en goedgekeurd door de

Raad van Commissarissen.

Aandeelhouder van Parnassia Groep BV is de Stichting Parnassia. Een verslag van de Algemene

Vergadering van Aandeelhouders, zijnde het Stichtingsbestuur, is opgenomen in 3.4.

Perspectief bij het vervullen van de toezichtstaken

Uitgangspunt bij de taakvervulling door de Raad is de statutaire doelstelling van Parnassia Groep BV en de nadere uitwerking in haar missie (zie 1.1). Deze missie vat de bijzondere opdracht sa-men die de Parnassia Groep zich als maatschappelijke onderneming stelt, namelijk het verbeteren van de kwaliteit van leven van onze patiënten en het leveren van een maatschappelijke bijdrage. De concretisering hiervan in ons bedrijfsplan met de te behalen resultaten alsmede de toedeling van middelen hiervoor in de begroting bieden concrete criteria voor het toezicht en voor de be-oordeling van de Raad van Bestuur. Daarbij zijn uiteraard de kwaliteit van zorg, de veiligheid, de soliditeit van de bedrijfsvoering en als onderdeel daarvan de beheersing van risico’s in brede zin de centrale aandachtspunten. Op basis van het bedrijfsplan 2011-2013 ‘Een andere instelling’ wil de Parnassia Groep ant-woord geven op de grote uitdagingen waar de (geestelijke) gezondheidszorg de komende jaren voor staat. In het bedrijfsplan beschrijven wij hoe wij denken onze zorg de komende jaren te moderniseren, de kosten per patiënt terug te dringen en de synergie verder te verbeteren.

Onafhankelijkheid van de Raad

Het Reglement Corporate Governance van de Parnassia Groep bevat de uitgangspunten die bij (her)benoeming van leden van de Raad in aanmerking worden genomen. Enkele daarvan beogen hun onafhankelijkheid te waarborgen. Zo is in de Raad geen plaats voor een voormalig bestuur-der van de Parnassia Groep, heeft een lid van de Raad geen (directe) familie werken bij de Par-nassia Groep, ontvangt hij buiten de vergoeding in verband met het toezichthouder-schap/commissariaat geen enkele financiële vergoeding van de Parnassia Groep, en mag de be-trokkenheid van de Raad van Bestuur bij de invulling van een vacature in de Raad niet zodanig zijn dat de Raad van Bestuur een beslissende invloed kan uitoefenen. De hoofd- en nevenfuncties van leden van de Raad mogen hun onafhankelijk functioneren niet de weg staan. Zie voor een overzicht van deze hoofd- en nevenfuncties de bijlagen.

Deskundigheid en aandachtsgebieden binnen de Raad en commissies

Het Reglement Corporate Governance beschrijft het profiel waaraan elk lid van de Raad moet voldoen. Elk lid dient onder meer te beschikken over een combinatie van eigenschappen, waar-onder: een ‘helikopterview’; kennis van en ervaring met bestuurlijke besluitvormingsprocessen en strategische afwegingsprocessen; een actieve maatschappelijke oriëntatie en meer in het bijzonder op de (geestelijke) gezondheidszorg; kennis om de zorg, de bedrijfsvoering en de finan-ciën te kunnen beoordelen; het vermogen om een goed evenwicht te zoeken tussen de toezicht-houdende rol van de Raad en de uitvoerende rol van de Raad van Bestuur. In de zelfevaluatie van de Raad en, mede op basis daarvan, in de bespreking van de werking van de Governancecode door de AVA (zie p. 86) wordt er expliciet bij stilgestaan of nadere ontwik-keling van deskundigheid op het gebied van governance gewenst is. Het reglement beschrijft ook de functie van voorzitter en tevens de specifieke aandachtsgebie-den binnen de Raad. In de Raad van Commissarissen zijn de volgende aandachtsgebieden vertegenwoordigd: voorzit-ter, financiën, medisch-inhoudelijk, bedrijfsvoering, maatschappelijk veld en vastgoed.

89

Het Reglement Corporate Governance beschrijft tevens voor elk aandachtsgebied een hierop toegesneden profiel, met daarin de benodigde specifieke deskundigheid/ervaring.

Informatiebronnen van de Raad

Gezien hun profiel (zie hierboven) beschikken de leden van de Raad over de brede maatschappe-lijke oriëntatie en de deskundigheid op specifieke gebieden die vereist zijn om zich een oordeel te kunnen vormen over het functioneren van de organisatie. De wijze waarop zij hierover worden geïnformeerd, wordt beschreven in het Reglement Corpora-te Governance, alsmede in een jaarlijks overzicht van informatiedocumenten. Gezamenlijk funge-ren deze als ‘Informatieprotocol’. Het reglement bepaalt onder meer dat de voorzitter van de Raad, samen met de voorzitter van de Raad van Bestuur, ervoor zorgt dat de leden van de Raad tijdig alle relevante informatie ont-vangen, zodat zij hun taak goed kunnen uitoefenen. Voorts voorziet het reglement in bepalingen over de frequentie van de overleggen tussen de beide raden en van bilaterale overleggen van de voorzitter van de Raad met de voorzitter en de leden van de Raad van Bestuur. Het reglement geeft een overzicht van de onderwerpen die in elke vergadering standaard worden geagendeerd, alsmede van onderwerpen die op vastgestelde momenten in het jaar aan de orde komen. De Raad laat zich over de stand van zaken en de voortgang in de Parnassia Groep informeren door de Raad van Bestuur, mede aan de hand van geregeld terugkerende rapportages en notities over specifieke onderwerpen.

De besturing & control-cyclus van de organisatie is besproken met de auditcommissie. Aan de hand hiervan is vastgesteld welke periodieke informatie de Raad ontvangt. Een belangrijk ele-ment in de informatievoorziening is het risicoregister. Hiermee houdt de auditcommissie, behalve op de strategische risico’s, ook toezicht op de interne risicobeheersing op essentiële gebieden als veiligheid, AO/IC, financiering, vastgoed en ICT, en rapporteert zij daarover aan de Raad. Een belangrijke informatiebron is voorts de accountant. Ook aan het contact met de medezeggenschap ontleent de Raad informatie over de organisatie. Het lid dat contact onderhoudt met de Concerncliëntenraad (CCR) is in 2012 op uitnodiging eenmaal aanwezig geweest bij een overlegvergadering met de CCR. Het lid dat contact onder-houdt met de Centrale Ondernemingsraad (COR) nam eenmaal deel aan de overlegvergadering van de COR met de Raad van Bestuur. Om de Raad ook vanuit de zorgbedrijven te informeren, worden de vergaderingen geregeld be-sloten met een presentatie door bestuurder en directie van een van de zorgbedrijven. Ook is er een jaarlijkse ontmoeting van de Raad met de bestuurders en directeuren van de zorgen ondersteunende bedrijven van de groep. Op 19 januari 2012 vond deze bijeenkomst plaats. De leden met als aandachtsgebied financiën resp. bedrijfsvoering vormen tezamen de auditcom-missie. In deze commissie participeren de financieel bestuurder en (met regelmaat) de externe accountant. De commissie verzorgt de voorbereiding van de bespreking in de Raad van: - de (financiële) informatieverschaffing, waaronder de begroting en de jaarrekening; - de opvolging van de aanbevelingen van de externe accountant; - de naleving van de relevante weten regelgeving; - de financiering (treasury); - de administratieve organisatie en de daaraan ten grondslag liggende informatiesystemen; - het functioneren van de externe accountant; - de werking van het interne risicobeheersingssysteem. De Raad kent geen remuneratiecommissie, aangezien in- en externe kaders in acht te nemen bij het bepalen van het salaris en de regeling van de overige arbeidsvoorwaarden van de leden van de Raad van Bestuur voldoende helder zijn en deze in de gehele Raad worden besproken. Zie ook onder Beoordeling en bezoldiging Raad van Bestuur.

90

Werving en selectie nieuwe leden van de Raad

Conform het Reglement Corporate Governance van de Parnassia Groep worden leden van de Raad van Commissarissen benoemd en herbenoemd door de AVA van Parnassia Groep BV, zijn-de het bestuur van de Stichting Parnassia, op voordracht van de Raad van Commissarissen. De werving en selectie vinden plaats aan de hand van een door de Raad van Commissarissen vast-gestelde profielschets die wordt besproken met de Raad van Bestuur en de AVA. Belangrijke selectiecriteria zijn het algemene profiel, de aandachts-/deskundigheidsgebieden die vertegenwoordigd moeten zijn en het hierop toegesneden profiel. Zie hierboven bij Deskundig-

heid en aandachtsgebieden binnen de Raad en commissies. Voor de leden met de aandachtsge-bieden maatschappelijk veld en bedrijfsvoering hebben de Concerncliëntenraad respectievelijk de Centrale Ondernemingsraad een versterkt aanbevelingsrecht.

Benoeming en benoemingstermijn

De AVA (het bestuur van de Stichting Parnassia) benoemt in de nieuwe situatie de commissaris-sen, op voordracht van de Raad van Commissarissen. De AVA, de Raad van Bestuur en de (cen-trale) medezeggenschap kunnen aan de Raad van Commissarissen personen voor benoeming tot commissaris aanbevelen (dit is een algemeen aanbevelingsrecht). Conform de Zorgbrede Governance 2010 staat in de statuten beschreven dat een lid van de Raad van Commissarissen voor een periode van vier jaar wordt benoemd, met de mogelijkheid tot herbenoeming voor nog eens vier jaar. Alleen voor de voorzitter is van de code afgeweken; een maximum van twee termijnen werd, tegen de achtergrond van de opeenvolgende fusies en om redenen van continuïteit in het toezichthoudende orgaan, niet wenselijk geacht. Samenstelling van de Raad De Raad van Commissarissen bestaat uit vijf leden (volgens de statuten minimaal drie en maxi-maal zeven). De personele samenstelling van de Raad is zodanig dat alle deskundigheids- en aandachtsgebieden vertegenwoordigd zijn. Mw. Hilgeman en dhr. Van Trigt hebben per 1 februari 2012 hun functie als commissaris beëin-digd. Zij zijn opgevolgd door mw. Bergkamp resp. dhr. Riedstra.

Naam en geboortejaar Aandachtsgebied in Raad van

Commissarissen

Eerste benoeming/

einde termijn of

moment aftreden

Aantal

bijgewoonde

vergaderingen

dhr. mr. H.J. Rutten (1958)

Voorzitter 25 oktober 2003/ eind 2014

6 / 6

dhr. drs. R.H.P. van Beest (1945)

Medisch inhoudelijk 23 september 2010/ medio 2014 (herbenoembaar)

6 / 6

mw. mr. R. Bergkamp (1959)

Maatschappelijk veld Contact Concerncliëntenraad

1 februari 2012/ medio 2016 (herbenoembaar)

5 / 5

dhr. drs. S. Riedstra (1955)

Bedrijfsvoering Contact Centrale Ondernemingsraad


4 / 5

dhr. drs. J.S. Wiersma (1948)

Financiën/vastgoed


6 / 6

Afgetreden in 2012: mw. drs. C.N. Hilgeman (1951)

Bedrijfsvoering Contact Centrale Ondernemingsraad

12 februari 2004/ 1 februari 2012

0 / 1

dhr. drs. P.Q. van Trigt (1956)

Maatschappelijk veld Contact Concerncliëntenraad

1 augustus 2003/ 1 februari 2012

1 / 1

91

Zie voor de hoofd- en nevenfuncties van de leden van Raad van Commissarissen de bijlage. Met deze verdeling voldoen wij voor wat betreft de verhouding vrouwen/mannen in de Raad niet aan de per 1 januari 2013 van kracht geworden normen van artikel 276 van Boek 2 BW (ten minste 30% van de zetels wordt bezet door vrouwen en ten minste 30% door mannen). De wervings- en benoemingsprocedures van de zittende commissarissen werden alle voor genoem-de datum afgerond. Bij het ontstaan van nieuwe vacatures in de Raad zal conform artikel 166 lid 2 zoveel mogelijk rekening worden gehouden met een evenwichtige verdeling over vrouwen en mannen. De auditcommissie bestaat uit twee leden, de heren Riedstra en Wiersma, onder voorzitterschap van heer Wiersma. Bezoldiging van de leden van de Raad

De eisen die aan toezichthouders in de gezondheidszorg worden gesteld worden steeds hoger. Dat betekent dat elke toezichthouder voldoende tijd moet vrijmaken om zijn/haar functie goed in te kunnen vullen. Daarnaast zijn de leden van de Raad hoofdelijk aansprakelijk. De beloning dient passend te zijn voor een organisatie met de complexiteit en omvang van de Parnassia Groep. Deze is conform de statuten vastgesteld door de AVA. De bezoldiging werd in 2012 getoetst aan normen gesteld door de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen (NVTZ). De huidige regelingen voldoen nagenoeg geheel aan de normen van de vereniging. Voor de voorzitter is de vergoeding vastgesteld conform de norm op € 15.555 en voor de leden op € 10.716 per jaar. Dit laatste bedrag is € 168 hoger dan het normbedrag, aangezien er geen vergoeding wordt toegekend voor commissies en van leden des-gevraagd een extra inzet verlangd wordt, zoals gesprekken met de medezeggenschapsorganen.

Zelfevaluatie door de Raad

Conform het Reglement Corporate Governance bespreekt de Raad jaarlijks het eigen functione-ren, buiten de aanwezigheid van de Raad van Bestuur. Voorts bevat het reglement bepalingen over tussentijds aftreden bij onvoldoende functioneren. Als input voor de zelfevaluatie vraagt de voorzitter van de Raad de mening van (in de nieuwe structuur) de AVA en de Raad van Bestuur Tevens ligt er een overzicht van welke leden hoeveel vergaderingen hebben bijgewoond. De voorzitter staat expliciet stil bij het invullen door elk lid van het eigen aandachtsgebied en de bijdrage aan de vergadering. De conclusies van de bespreking worden opgenomen in een ver-slag, dat ter beschikking wordt gesteld aan de AVA en de Raad van Bestuur. In mei 2012 vond deze jaarlijkse evaluatie plaats. De uitkomsten werden in 2012 gedeeld met de AVA. Bij de zelfevaluatie in mei 2013 zal de Raad gebruikmaken van externe begeleiding.

Benoeming Raad van Bestuur door de Raad

Conform de statuten benoemt en ontslaat de Raad van Commissarissen de leden van de Raad van Bestuur. In 2012 hebben geen wijzigingen plaatsgevonden.

Bespreken functioneren van en oordeel over het bestuur

De Raad beoordeelt het functioneren van de Raad van Bestuur op basis van een beoordelingsme-thode die voorziet in (groepen) criteria. Bij onvoldoende functioneren volgt er een formeel beoordelingsgesprek met het desbetreffende lid dan wel met de voltallige Raad van Bestuur. Bij goed functioneren kan de Raad besluiten tot het alsnog toekennen van (een deel van) de afslag van het jaarsalaris als variabele beloning, op basis van het behalen van vooraf omschreven resultaten. Zie voorts onder Beoordeling en bezol-diging Raad van Bestuur, p. 87.

Op 5 juli 2012 heeft de Raad het functioneren van de Raad van Bestuur beoordeeld en heeft dit als goed gewaardeerd.

92

Deze waardering is gebaseerd op de resultaten die zijn behaald met betrekking tot onder meer de volgende aspecten: - de verbeterprojecten en resultaten uit het bedrijfsplan 2011-2013; - de resultaten op het gebied van klanttevredenheid en de operationele resultaten op gebieden

als financiën en personeel; - het beheersen van de risico's en de implementatie van het veiligheidsbeleid; - herkenbaarheid van de organisatie door een combinatie van kleinschaligheid van het aanbie-

den van de zorg én het organiseren van een aantal synergievoordelen in de groep; - het onderhouden en borgen van regionale en landelijke netwerken. Daarnaast hebben de voorzitter en een van de leden van de Raad in de zomer van 2012 een functioneringsgesprek gevoerd met de voorzitter van de Raad van Bestuur; de leden van de Raad van Bestuur hadden een functioneringsgesprek met de voorzitter en een lid van de Raad en de voorzitter van de Raad van Bestuur.

Overleg tussen accountant en de Raad

De auditcommissie sprak in 2012 eenmaal met de accountant, naar aanleiding van de jaarver-slaggeving en het accountantsverslag. De Raad sprak eveneens eenmaal met de accountant, in zijn meivergadering, naar aanleiding van het jaarverslag en het accountantsverslag en de bevindingen van de auditcommissie. Daarnaast had de voorzitter van de Raad een gesprek met de accountant waarin de Parnassia Groep meer in algemene zin werd besproken. De bestuurder bedrijfsvoering en financiën onder-hield geregeld contact met de accountant. De aanbevelingen van de accountant worden conform de besturing & control-cyclus opgenomen in het risicoregister van de groep, van acties voorzien en over de resultaten wordt verantwoor-ding afgelegd via dit register.

Vergaderingen

De Raad vergadert in tegenwoordigheid van de Raad van Bestuur, behoudens de bespreking van het eigen functioneren van de Raad, zijn relatie tot de Raad van Bestuur en het functioneren van de Raad van Bestuur en zijn leden. In 2012 vonden zes vergaderingen plaats. De auditcommissie vergaderde in 2012 driemaal met de bestuurder bedrijfsvoering en financiën Raad van Bestuur. De voorzitter van de Raad heeft maandelijks een overleg met de voorzitter van de Raad van Be-stuur.

Besluiten en besproken onderwerpen

De Raad wordt door de Raad van Bestuur systematisch op de hoogte gehouden door middel van geregelde voortgangsrapportages en daarnaast door specifieke mededelingen over gebeurtenis-sen en ontwikkelingen. Naast vele volgens plan verlopende zaken en gunstige ontwikkelingen kregen vooral ook minder gunstige ontwikkelingen en kwetsbaarheden de aandacht, waaronder incidenten in de zorg, pro-blemen met de kwaliteit van zorg in enkele onderdelen van de organisatie en de effecten van kabinetsmaatregelen zoals het invoeren van de eigen bijdrage voor de ggz en gevolgen daarvan voor patiënten en de organisatie. In de gedachtewisseling over deze en andere kwesties kon de Raad van Bestuur de Raad er steeds van overtuigen deze ontwikkelingen goed te overzien en adequaat tegemoet te treden. Door de Raad werden in 2012 in elke vergadering besproken: - De Management Informatieset (MIS incl. ZorgMIS). - Belangrijke ontwikkelingen binnen de organisatie en in de externe omgeving. - Stand van zaken/bijzonderheden ten aanzien van de afzonderlijke zorgen ondersteunende

bedrijven.

93

Voorts werden meerdere malen besproken: - Kwaliteitsbeleid primair proces. - Stand van zaken doelstellingen bedrijfsplan 2011-2013. - Diverse samenwerkingen met externe partners. - Gevolgen kabinetsbeleid en -maatregelen. - Risicomanagement/overzicht bedrijfsrisico’s (ook in de auditcommissie). - Vastgoed: organisatie en ontwikkelingen. - Diverse participaties. Besluiten van de Raad in 2012: - Besluit tot voordracht aan de AVA van KPMG als controlerend accountant voor de periode

2012 t/m 2016 (19/1). - Goedkeuring begroting 2012 (19/1). - Goedkeuring Maatschappelijk Verslag 2011 en vaststelling Jaarrekening 2011 (21/5). - Goedkeuring van een borgstelling Waarborgfonds Zorgsector (5/7). - Goedkeuring besluit tot aansluiting van Stichting 1nP bij de Parnassia Groep (29/11). - Goedkeuring kaders begroting 2013 (29/11).

Twee van de vergaderingen werden besloten met een presentatie van een van de zorgbedrijven door bestuurder en directie (Indigo Zorgservice, Dijk en Duin) en een gedachtewisseling naar aanleiding daarvan. Ook is er een bijeenkomst met de bestuurders en directeuren belegd waar de algemene gang van zaken in de groep en de sector werd besproken.

Strategie en begroting De strategie voor 2012 is vervat in het bedrijfsplan 2011-2013 ‘Een andere instelling’, dat op 16 december 2010 door de Raad werd goedgekeurd. De begroting 2012 werd door de Raad goedgekeurd op 19 januari 2012.

Jaarverslag en jaarrekening

De jaarverslaggeving 2011 werd op 10 mei 2012 besproken door de auditcommissie, in aanwe-zigheid van de accountant. De Raad keurde op 21 mei 2012, na bespreking met de accountant van het accountantsverslag en mede op basis van de bevindingen van de auditcommissie, het Maatschappelijk Verslag 2011 goed en voorzag de Jaarrekening 2011 van een goedkeurend advies aan de AVA.

De jaarverslaggeving 2012 werd op 13 mei 2013 besproken door de auditcommissie, in aanwe-zigheid van de accountant. De Raad concludeerde op 16 mei 2013, na bespreking met de accountant van het accountants-verslag en mede op basis van de bevindingen van de auditcommissie, dat de resultaten over 2012 op het gebied van kwaliteit van zorg en bedrijfsvoering goed zijn te noemen. In het licht van te verwachten ontwikkelingen in de samenleving, de gezondheidszorg en de ggz in het bij-zonder heeft de Parnassia Groep zich gereed gemaakt om het hoofd te kunnen bieden aan be-dreigingen die zich ongetwijfeld zullen voordoen en om mogelijkheden en kansen te benutten tot het blijven bieden van goede patiëntenzorg en tot verbetering en vernieuwing. De Raad keurde het Jaarverslag 2012 goed en voorzag de Jaarrekening 2012 van een goedkeu-rend advies aan de AVA. Ten slotte

De Raad van Commissarissen realiseert zich dat de goede ontwikkelingen en resultaten niet mo-gelijk zouden zijn geweest zonder de inspanningen van al onze medewerkers en vrijwilligers, die er ook in 2012 op gericht waren om dag in dag uit, direct of indirect, bij te dragen aan de kwali-teit van leven van onze patiënten en aan de kwaliteit van de samenleving. In nauwe samenwer-king met tal van anderen. De Raad wil daarvoor zijn grote erkentelijkheid uitspreken.

94

3.4 Bestuur Stichting Parnassia/AVA

Zoals uiteengezet in 2.2.1 zijn alle activiteiten van de groep ondergebracht in Parnassia Groep BV. De Stichting Parnassia houdt alle aandelen. Het bestuur van de Stichting vormt derhalve de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA). De statuten van de Stichting bevatten een aantal bepalingen die hun uitwerking hebben gekre-gen in een Bestuursreglement Stichting Parnassia. Perspectief bij het vervullen van de bestuurstaken De Stichting heeft als belangrijkste taak het bewaken van het profiel van de groep, zodat de zorg aan de verschillende doelgroepen van ggz-patiënten ook op de lange termijn wordt gereali-seerd. Het gaat om continuïteit en duurzaamheid van de organisatie. Daarvoor heeft de Stichting als aandeelhouder een aantal wettelijke bevoegdheden. De Stichting heeft vooral een scope ge-richt op de lange termijn en op de ontwikkelingen in de algemeen maatschappelijke context. Bevoegdheden bestuur

Het bestuur is als AVA bevoegd tot: - het vaststellen van de jaarrekening; - het benoemen van de leden van de Raad van Commissarissen; - het vaststellen van de meerjarenvisie van de Parnassia Groep; - het besluiten tot statutenwijziging, tot fusie, (af)splitsing en ontbinding van de vennootschap

(na gezamenlijke goedkeuring van Raad van Bestuur en Raad van Commissarissen); - het benoemen van de registeraccountant (op voordracht van Raad van Bestuur en Raad van

Commissarissen). Tevens ziet het bestuur toe op de werking van de governancecode. Het bestuur, in zijn hoedanigheid als AVA, heeft ingevolge de statuten géén beschikking over de winst die Parnassia Groep BV in een boekjaar behaalt. Een eventueel exploitatieoverschot wordt gereserveerd ten behoeve van de exploitatie van de vennootschap.

Samenstelling, onafhankelijkheid en benoeming bestuur

Het bestuur bestaat uit drie leden. De leden dienen over een zeer brede, maatschappelijk rele-vante achtergrond te beschikken om daarmee de missie en doelstelling van de Parnassia Groep te ondersteunen. Zij mogen geen andere functies uitoefenen die hiermee conflicteren. Hun onaf-hankelijkheid is en wordt getoetst op basis van de criteria analoog aan die van de Raad van Commissarissen. De leden van het bestuur worden benoemd voor een periode van vier jaar. Het bestuur van de Stichting verzoekt bij een vacature de Raad van Bestuur en Raad van Commissarissen om een gezamenlijke voordracht voor de benoeming door het bestuur. De centrale medezeggenschaps-organen hebben recht van advies op een voorgenomen benoeming. Het bestuur heeft de mogelijkheid van herbenoeming voor nog eens vier jaar. Deze behoeft de instemming van de Raad van Commissarissen en Raad van Bestuur.

Het stichtingsbestuur bestaat uit drie leden, te weten mevrouw M. Milz, de heer A. Annink (voorzitter) en de heer J. Werner. Zelfevaluatie door het bestuur

Het bestuur draagt zorg voor een jaarlijkse evaluatie van zijn eigen functioneren. De uitkomsten van de evaluatie en de mogelijk daaruit voortkomende afspraken worden vastgelegd en gedeeld met de Raad van Bestuur en Raad van Commissarissen.

Bezoldiging leden bestuur

De bezoldiging van de bestuursleden is vastgesteld op de helft van die voor de leden van de Raad van Commissarissen. Daarmee bedraagt de vergoeding op jaarbasis voor de voorzitter € 7778 en die voor de leden € 5358.

95

Vergaderingen, besproken onderwerpen en besluiten

Er wordt ten minste tweemaal per jaar een AVA uitgeschreven. De vergadering vindt plaats in aanwezigheid van de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen. De Raad van Commis-sarissen en de Raad van Bestuur hebben een raadgevende stem. De Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen leggen verantwoording af aan de AVA over het door de Raad van Bestuur gevoerde beleid respectievelijk het door de Raad van Com-missarissen uitgeoefende toezicht. In 2012 kwam conform de afspraken de AVA tweemaal in vergadering bijeen (24 mei en 6 december). Op 24 januari vond daarnaast een schriftelijke vergadering plaats met het oog op noodzakelijke besluitvorming. Besloten werd tot benoeming van KPMG tot controlerend accountant van de stichting en haar dochterondernemingen voor de periode van 2012 t/m 2016. Tevens werd besloten de vergoedingsbedragen voor de leden van de Raad van Commissarissen en de AVA vast te stellen op basis van de laatste normbedragen van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen (NVTZ). Indien er een nieuwe beloningscode wordt vastgesteld en dit zou leiden tot een lagere vergoeding, dan wordt deze bij nieuwe toezichthou-ders en/of vanaf herbenoeming toegekend.

In haar vergadering van 24 mei 2012 stelde de AVA de jaarrekening 2011 vast, na kennisne-ming van het Maatschappelijk Verslag 2011, het verslag van de accountant, het goedkeurend advies van de Raad van Commissarissen bij de jaarrekening en het besluit van de Raad van Be-stuur tot resultaatbestemming. De AVA verleende decharge aan de Raad van Commissarissen voor het door hem in 2011 uitgeoefende toezicht. Voorts werd besloten tot statutaire naamswijziging van de Parnassia Bavo Groep in Parnassia Groep. Tevens vond de jaarlijkse evaluatie van de werking van de governancestructuur van de Parnassia Groep plaats, mede op basis van de zelfevaluaties van de Raad van Bestuur en Raad van Com-missarissen. Ten slotte werd van gedachten gewisseld over diverse scenario’s ten aanzien van de ontwikke-ling van de ggz. In haar vergadering van 6 december 2012 werden de eerste contouren voor het bedrijfsplan 2014-2016 besproken, waarbij de AVA een aantal aanbevelingen formuleerde. Voorts keurde de AVA mede op advies van de Raad van Commissarissen het voorgenomen be-sluit goed tot fusie met de Stichting 1nP. Met bestuur en commissarissen werd van gedachten gewisseld over het onderwerp Goed toe-zicht in de zorg. Ten slotte nam de AVA kennis van een presentatie over het personeelsbeleid en met name het managementdevelopmentprogramma van de groep.

96

3.5 Bedrijfsvoering Besturing & control-cyclus

Aan het systematisch besturen en in control krijgen, hebben en houden van de Parnassia Groep wordt vorm gegeven met een integrale besturing & controlcyclus. Deze heeft als doelstelling: - ervoor te zorgen dat alle bedrijfsprocessen functioneren conform de daaraan door externen

en de Parnassia Groep zelf gestelde eisen, - met oog voor de te bereiken doelen en het voorkomen/beperken van risico’s, - waarbij samenhang in de groep wordt bereikt. De cyclus betreft alle bedrijfsprocessen, dus zowel wat betreft de zorg als de bedrijfsvoering. Uitgangspunt voor het beleid in een bepaalde periode is het bedrijfsplan van de groep. Dit vormt het kader voor de eigen bedrijfsplannen van de zorgen ondersteunende bedrijven. Deze worden nader geconcretiseerd door middel van prestatie-indicatoren. Elke vier maanden schrijft de bestuurder/directie een rapportage. Een vast onderdeel daarvan vormen de belangrijke risico’s en daarop ondernomen acties. De rapportage wordt door control-lers beoordeeld en voorzien van een managementletter. Al deze informatie wordt vervolgens besproken in een overleg tussen de Raad van Bestuur (in zijn hoedanigheid van AVA van betref-fend bedrijf) en bestuurder/directie. Het digitale informatiesysteem Corvu en de maandelijkse Management Informatieset geven ma-nagers op alle niveaus informatie over de stand van zaken in hun onderdeel op een reeks van prestatie-indicatoren, zowel ten aanzien van zorg als ten aanzien van bedrijfsvoering.

Risicobeheersing

Risicomanagement neemt in de besturing & control-cyclus een centrale plaats in. De Raad van Bestuur en de bestuurders van de (zorg)bedrijven sturen actief op de risico’s die van invloed zijn op de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen. Een belangrijk instrument in het kader van besturing en control is het integraal overzicht van de risico’s per (zorg)bedrijf. Zo’n overzicht is er ook op groepsniveau, inclusief risico’s van de (zorg)bedrijven die dusdanig groot zijn dat ze de groep als geheel kunnen beïnvloeden. Driemaal per jaar worden de risico’s geïnventariseerd, geclassificeerd op kans en impact, en worden de acties om deze risico’s te minimaliseren gemonitord. Op deze wijze wordt systematisch gewerkt aan het bereiken van de doelstellingen en het zoveel mogelijk beperken en beheersen van risi-co’s. De risico’s worden onderscheiden in een drietal hoofdgroepen, te weten externe en strategische risico’s, risico’s met betrekking tot zorgverlening en veiligheid (patiënten, medewerkers, gebou-wen en informatie) en overige operationele risico’s. De externe ontwikkelingen en de daaruit voortvloeiende risico’s worden actief gevolgd. Het be-treft met name de overheidsmaatregelen en -bezuinigingen, de ontwikkelingen rondom de eigen bijdragen en eigen risico voor patiënten, wijzigingen in de bekostiging van de zorg en van het vastgoed, de weten regelgeving rondom de uitvoering en de verantwoording van de zorg en de gevolgen van het bestuurlijk akkoord toekomst ggz 2013-2014 (zie p. 9). Operationele risico’s komen veelal voort uit de reguliere interne bedrijfsprocessen bij de (zorg)bedrijven. Zij worden door de bedrijven zelf geïnventariseerd en gemonitord, en daarover wordt via de reguliere besturing & control-cyclus gerapporteerd aan de Raad van Bestuur. Hierbij worden tevens betrokken de risico’s die zijn gerapporteerd in de managementletter van de ex-terne accountant. Risico’s met betrekking tot de zorg en veiligheid worden tevens gemonitord aan de hand van de rapportages uit externe en interne audits op de onderscheiden veiligheidsgebieden (zie 1.3.2). De risicocontroller is belast met de coördinatie en controle van het groepsbrede risicomanage-ment en met de verdere ontwikkeling daarvan. Op diverse plaatsen in dit jaardocument bespreken we hoe we op specifieke terreinen de risico’s trachten te minimaliseren. Voor de groep als geheel kunnen als belangrijkste risico’s genoemd worden: - de veiligheid van patiënten, medewerkers, gebouwen en informatie (zie 1.3.2);

97

- de overgang naar bekostiging in dbc's en zzp's en de daaraan verbonden risico’s voor de bedrijfsmarges (zie 1.3.3);

- de maatregelen en voornemens van de rijksoverheid om de uitgaven in de gezondheidszorg verder te beperken (zie 1.9);

- de overheveling van AWBZ-taken naar de gemeentes, gepaard gaande met budgetkortingen; - de transitie in de jeugdzorg, waarbij de kinderen jeugd-ggz met een korting wordt overge-

heveld naar de gemeenten en de kwaliteit van de zorg mogelijk onder druk komt te staan; - vraaguitval als gevolg van eigen bijdrage/eigen risico en mogelijke risico’s voor patiënten die

als gevolg daarvan afzien van noodzakelijke zorg (zie p. 62) Fraudebeheersing vindt plaats door een duidelijke bevoegdhedenstructuur, controletechnische functiescheidingen en tal van organisatorische en interne controle maatregelen. Voor medewer-kers is er een gedragscode die is bedoeld als handreiking bij de eigen gedragsbepaling van de medewerker in voorkomende situaties. In 2012 werd geen fraude geconstateerd.

3.6 Medezeggenschap patiënten – cliëntenraad

De Parnassia Groep wil een klantgedreven zorgaanbieder zijn. Daartoe zijn participatie en feed-back van onze (potentiële) patiënten nodig. Hun wensen en inzicht in hun beleving van de kwali-teit van onze dienstverlening zijn essentieel. Op het niveau van de individuele patiënt betekent dit dat medezeggenschap in de eigen behan-deling nodig is. Het is van belang dat goede informatie wordt verstrekt over de behandelmoge-lijkheden en over te verwachten resultaten, dat afspraken worden vastgelegd in een behandel-plan en dat dit geregeld met de patiënt wordt geëvalueerd. Op collectief niveau is het van belang de wensen van patiënten te betrekken bij het ontwikkelen en verbeteren van onze zorg en bij beleidsontwikkelingen die voor patiënten belangrijk zijn. Alle zorgbedrijven beschikken hiertoe over cliëntenraden zoals bedoeld in de Wet medezeggenschap cliënten zorginstellingen. Structuur en facilitering

De medezeggenschap van onze patiënten is geregeld in de ‘Raamregeling medezeggenschap cliënten Parnassia Groep’, die in 2007 door de Raad van Bestuur werd vastgesteld. Zoals be-schreven in paragraaf 2.2.5 ligt het zwaartepunt van de medezeggenschap bij de zorgbedrijven, die eigen cliëntenraden hebben. Daarnaast is er een Concerncliëntenraad, waarin de cliëntenraad van elk zorgbedrijf een vertegenwoordiging heeft. Deze is de gesprekspartner van de Raad van Bestuur voor groepsaangelegenheden. Ter ondersteuning van de werkzaamheden van de medezeggenschap is in goed overleg tussen de Concerncliëntenraad en de Raad van Bestuur een regeling getroffen voor de vergoeding van gemaakte (on)kosten door de leden. Die regeling geldt voor alle leden van de medezeggenschap. Tevens zijn er door de zorgbedrijven met de eigen cliëntenraden afspraken gemaakt over de ter beschikking staande faciliteiten, waaronder het materiële budget en de ambtelijke ondersteuning. De Raad van Bestuur heeft - op groepsniveau - die afspraken met de Concerncliëntenraad gemaakt. De Parnassia Groep is aangesloten bij de Landelijke Commissie van Vertrouwenslieden. Deze landelijke commissie bemiddelt bij geschillen tussen zorgaanbieder en cliëntenraad. Uitgebrachte adviezen, besproken beleidsissues en invloed op het beleid

De Concerncliëntenraad en de Raad van Bestuur zijn zeven keer in (overleg)vergadering bijeen-gekomen. Daarbij zijn onder andere de volgende onderwerpen aan de orde gekomen. Ontwikkelingen in de zorg

De Concerncliëntenraad heeft op verschillende momenten zijn zorgen geuit over de bezuinigingen in de zorg en met name de invoering van de eigen bijdrage. Hij heeft er bij de Raad van Bestuur

98

op aangedrongen om invloed aan te wenden om de invoering van de eigen bijdrage af te wen-den, tijdig adequate maatregelen te treffen en de nadelige gevolgen voor patiënten zoveel moge-lijk te beperken. De raad heeft onder andere positief geadviseerd over de overdracht van Brijder Wonen naar Dijk en Duin, de reorganisatie van de apotheek en de aansluiting van Stichting 1nP bij Parnassia Groep. Ook de ontwikkelingen op het gebied van de herstelgerichte zorg en het scheiden van wonen en zorg waren belangrijke gespreksonderwerpen. De raad heeft halverwege het jaar een themamid-dag georganiseerd over innovaties in de zorg, waarbij het onder andere ging over de (verdere) ontwikkeling van zorgpaden en de individuele rehabilitatiebenadering. De belangrijkste onderwerpen van gesprek tussen Concerncliëntenraad en Raad van Bestuur in het verslagjaar waren de uitbesteding van het beheer van cliëntgelden en de verhuizing van de functies van ‘de Brink’. Uitbesteding beheer cliëntgelden

Eind 2010 is het project uitbesteding beheer cliëntgelden gestart met als doel een oplossing te bieden voor de bankrekeningen, het budgetbeheer en de kasfunctie voor cliënten van de Parnas-sia Groep. De Concerncliëntenraad heeft de Raad van Bestuur vroegtijdig laten weten niet ak-koord te kunnen gaan met een uitbesteding van het beheer (te duur voor cliënten, slechte servi-ce en ontoegankelijk). De raad heeft daarom, na (eigen) onderzoek te hebben gedaan, eind 2011 een alternatief voorgesteld dat volgens hem beter aansluit bij de behoeften van de doelgroep. Dit voorstel is in 2012 door de Concerncliëntenraad en de Raad van Bestuur gezamenlijk nader uit-gewerkt. Belangrijke elementen daarin zijn: het oprichten van een stichting voor het beheer van privégelden van de meest kwetsbare cliënten; het handhaven van de kasfunctie door Parnassia Groep; cliënten betalen een eigen bijdrage voor het gebruik van de beheerfunctie. Begin 2013 is met instemming van de raad de implementatie van dit voorstel ter hand genomen.

Verhuizing de Brink

Begin 2012 heeft de Concerncliëntenraad zijn zorg uitgesproken over de plannen om de dagbe-steding in Den Haag op een andere manier te organiseren. Dit had alles te maken met de voor-genomen sloop van het gebouw ‘de Brink’ op het terrein aan de Monsterseweg te Den Haag. In dit gebouw is onder andere de afdeling dagbesteding gehuisvest. Van die functie dagbesteding maken cliënten van verschillende zorgbedrijven gebruik. Door onduidelijkheid rondom de defini-tieve (nieuwe) locatie(s), de financiële verrekening van de verschillende functies en onderdelen die samenhangen met de verhuizing, heeft de definitieve uitwerking van dit voornemen heel wat voeten in aarde gehad. Mede dankzij de constructieve bemoeienis van de raad bij het project kon begin 2013 de definitieve uitwerking van de verhuizing van de functies ‘de Brink’ ter (definitie-ve) advisering aan de raad worden aangeboden. In het verlengde daarvan heeft de raad er bij de Raad van Bestuur op aangedrongen een algeme-ne visie op dagbesteding/maatschappelijke integratie te ontwikkelen. Een visie die aansluit bij de visie op zorg.

3.7 Medezeggenschap personeel - ondernemingsraad

Medezeggenschap van medewerkers is van direct belang voor de kwaliteit van de besluitvorming en daarmee het functioneren van de organisatie op alle niveaus. De medezeggenschap van me-dewerkers vergroot de kwaliteit en effectiviteit van het beleid en het draagvlak daarvoor. Mee-denken over en mee vormgeven aan het eigen werk is doorslaggevend voor slim werken en sa-menwerken, en daarmee voor voldoening in en tevredenheid met het werk. Zulke participatie moet zo dicht mogelijk bij de werkvloer gestalte krijgen. Het werkoverleg op de afdeling is daar-voor bij uitstek de plek. Daarnaast en aanvullend daarop is er de formele medezeggenschap door middel van de onder-nemingsraden in de (zorg)bedrijven en de Centrale Ondernemingsraad (COR). De medezeggen-

99

schap is voor directies en Raad van Bestuur van groot belang om de inbreng vanuit medewer-kers in de plannen die gevolgen voor medewerkers hebben te borgen, en signalen te ontvangen over zaken die vanuit het perspectief van medewerkers van belang zijn. De Parnassia Groep heeft een ondernemingsraad binnen elk zorgbedrijf; ook Indigo Zorgservice BV en PBG Zorgholding BV hebben een eigen ondernemingsraad. Alle ondernemingsraden hebben een vertegenwoordiging in de Centrale Ondernemingsraad. Deze is de gesprekspartner van de Raad van Bestuur voor groepsaangelegenheden. Zie voor de structuur van de medezeggenschap 2.2.5.

Algemeen

Het jaar 2012 stond voor de COR vooral in het teken van de bezuinigingen, de vraaguitval, or-ganisatiewijzigingen en het herplaatsingsbeleid van medewerkers. Aan de hand van aangeleverde overzichten werd door hem scherp in het oog gehouden dat de herplaatsingen van medewerkers conform het afgesproken Sociaal Plan werden uitgevoerd. Door de Raad van Bestuur werden er met de vakbonden afspraken gemaakt over een addendum op het Sociaal Plan. De COR heeft die afspraken kritisch gevolgd en in dat kader met de Raad van Bestuur gesproken over flexibilisering van arbeid. Daarbij ging het voor de COR om de ba-lans tussen medewerkersbelang en organisatiebelang. Door het stellen van vragen en het plaat-sen van opmerkingen en voorwaarden in zijn advies alvorens de Raad van Bestuur tot uitvoering van zijn besluiten kwam, werd die balans gezocht. De COR en de Raad van Bestuur zijn zeven keer bijeengekomen. Vele zaken zijn daarbij onder-werp van gesprek geweest. Zo heeft de COR 19 adviesaanvragen en 13 instemmingsaanvragen behandeld. De door de COR uitgebrachte adviezen zijn van wezenlijke invloed op de te nemen besluiten geweest.

Uitgebrachte adviezen, besproken beleidsissues en invloed op het beleid

Herinrichting ICT

De Raad van Bestuur heeft de COR advies gevraagd over zijn voornemen de ICT-organisatie bin-nen het Service Centrum te herrichten en te versterken (een van de doelmatigheidsvoorstellen van het project Min20% indirecte kosten). Ook de COR bleek van mening dat het noodzakelijk was om de ICT-organisatie opnieuw vorm te geven. De steeds verder groeiende organisatie heeft steeds meer wensen over en, vooral, stelt steeds meer eisen aan de ICT-structuren van de groep. De COR gaf daarbij aan dat door het toegenomen belang van ICT er ook een sterkere mate van afhankelijkheid van ICT ontstaat. Dat is onwenselijk, het is belangrijk dat de zorg lei-dend blijft in alles wat Parnassia Groep doet en ICT daaraan ondersteunend is, aldus de COR in zijn positieve advies. Aan het einde van het jaar heeft de COR met de Raad van Bestuur een procedureafspraak ge-maakt over het adviestraject aanbesteding ICT-beheerpartner. Begin 2013 heeft de COR een positief advies gegeven over de uitkomst van de aanbesteding. Autisme

Parnassia Groep heeft in 2011 gekozen voor een ontwikkelingsmodel op het terrein van de autisme-hulpverlening. Dit wordt door de ketenzorgbedrijven en Lucertis (kind & jeugd) gezamenlijk vormgegeven. Het uitgangspunt daarbij is het realiseren van een volwaardige, effectieve en efficiënte behandeling voor mensen met autisme, voor elke levensfase, in de drie kernregio’s van de groep. Over de uitwerking van dat voornemen heeft de COR in 2012 positief geadviseerd. Zowel over de samenwerking met het Dr. Leo Kannerhuis om de kwaliteit van de autismehulpverlening te verhogen en gezamenlijk de verdere (product)ontwikkeling en innovatie van het aanbod ter hand te nemen, als over de overdracht van het autismeteam van Lucertis aan Bavo Europoort. De overdracht werd door de COR beoordeeld op de gevolgen voor de betrokken medewerkers. De COR drong erop aan een waarborg te bieden dat de splitsing van het team niet ten koste zou gaan van de onderlinge afstemming. Mede naar aanleiding van het advies van de COR werd de aansturing van het team aangepast.

100

Opvang verwarde personen

Halverwege het jaar adviseerde de COR positief over een duurzame samenwerking van Parnassia Groep met de politie in de regio Haaglanden en de gemeente Den Haag om gezamenlijk een op-vangvoorziening te realiseren voor verwarde personen die zijn aangehouden in de regio Haaglan-den. Het advies betrof de inrichting van het pilotproject. Bij de verdere uitwerking van dit voor-nemen oordeelde de COR het belangrijk goede evaluatiecriteria aan het pilotproject te verbinden, waarbij hij met name het meten van medewerkerservaringen noemde. Begin 2013 hebben de samenwerkende partijen aan de hand van de evaluatie een voorgenomen besluit genomen om het project een definitieve vorm te geven. Contacten met externe partijen

De Raad van Bestuur heeft gedurende het jaar met diverse externe partijen gesproken over sa-menwerking. Tijdens de overlegvergaderingen werd de COR op hoofdlijnen geïnformeerd over de voorgenomen samenwerkingen met de Reakt Groep (dagbesteding) en, op het gebied van de forensische psychiatrie, met Stichting De Kijvelanden en Altrecht. De COR heeft daarbij aange-drongen op vroege betrokkenheid van de medezeggenschap bij de planvorming. Dit bleek in de praktijk niet altijd te realiseren. Zo heeft de COR afgezien van het geven van een advies over de oprichting van Stichting mirro vanwege zijn (te) late betrokkenheid. COR en Raad van Bestuur hebben naar aanleiding daarvan gesproken over de handelwijze bij vergelijkbare gevallen die om snelle besluitvorming vragen. Stichting 1nP

In de loop van 2012 werd een aantal malen stilgestaan bij het onderzoek naar samenwerking tussen Stichting 1nP en de Parnassia Groep. Dit leidde in december tot een adviesaanvraag over de voorgenomen aansluiting van Stichting 1nP bij de Parnassia Groep, waarover de COR in fe-bruari 2013 positief adviseerde.

101

4 UITGANGSPUNTEN VAN DE VERSLAGGEVING

Jaarverslaggeving van de groep (het concern) en de daartoe behorende vennootschappen

Per 1 maart 2013 veranderde de Parnassia Bavo Groep haar naam in Parnassia Groep. Deze nieuwe benaming is in dit Jaarverslag 2012 gebruikt.

De Jaarverantwoording 2012 van de Parnassia Groep bestaat uit de volgende onderdelen: - de jaarrekening; - kwantitatieve gegevens, aangeleverd bij het CIBG via DigiMV. - dit jaarverslag. De Parnassia Groep heeft de zorg aan haar patiënten kleinschalig georganiseerd in zorgprogram-ma’s/afdelingen. Deze maken deel uit van de zorgbedrijven Indigo Zorgservice (tot 1 april 2012: Zorgservice), Lucertis, i-psy, PsyQ, Brijder, Bavo Europoort, Dijk en Duin, Parnassia en Palier. Deze onderdelen hebben rechtspersoonlijkheid (besloten vennootschap). Zij publiceren een eigen jaarverslaggeving conform de voorschriften uit het Burgerlijk Wetboek.

Dit geldt ook voor de tot de groep behorende vastgoedbedrijven en voor Parnassia Bavo Partici-paties en daarin ondergebrachte onderdelen. De jaarverslaggeving van genoemde onderdelen wordt geconsolideerd in het jaardocument van de Parnassia Groep. Verantwoordelijkheid voor de verslaggeving

Paragraaf 3.3 heeft de formele status van het verslag van de Raad van Commissarissen, die dit onderdeel heeft vastgesteld. De overige inhoud van dit jaarverslag is vastgesteld door de Raad van Bestuur en goedgekeurd door de Raad van Commissarissen op 16 mei 2013. De jaarrekening is, voorzien van advies van de Raad van Commissarissen, op 23 mei 2013 vast-gesteld door de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA) van Parnassia Groep BV, zijnde het bestuur van de Stichting Parnassia. De Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor de kwantitatieve gegevens, aangeleverd bij het CIBG via DigiMV.

Niveau van verantwoording

De verslaggeving heeft betrekking op de Parnassia Groep als geheel. Uitgangspunt bij de ver-slaggeving is verantwoording op het niveau van de groep.

In de via DigiMV aangeleverde verplichte bijlagen verantwoorden wij de Parnassia Groep als één organisatorische eenheid. Met de Inspectie voor de Gezondheidszorg zijn nog geen andere af-spraken over het verantwoordingsniveau gemaakt. Uitsplitsing naar onderliggende zorgen ondersteunende bedrijven

De financiële en niet-financiële informatie in ons jaardocument wordt op een aantal onderdelen uitgesplitst c.q. verbijzonderd naar onze diverse zorgen ondersteunende bedrijven. Deze infor-matie sluit aan op de afzonderlijke jaarverslagen die onze zorgen ondersteunende bedrijven met eigen rechtspersoonlijkheid (bv’s) publiceren conform de wettelijke voorschriften. Gebeurtenissen na het verslagjaar

Gebeurtenissen die hebben plaatsgevonden na 31 december 2012 tot medio mei 2013 (vaststel-ling van dit jaarverslag) zijn vermeld voor zover deze verband houden met/in het verlengde liggen van beschreven ontwikkelingen in 2012.

103

BIJLAGEN

Bijlage bij hoofdstuk 1.9

Geconsolideerde balans en resultatenrekening Parnassia Groep De jaarrekening 2012 is als afzonderlijk pdf-document te raadplegen op www.jaarverslagenzorg.nl en op www.parnassiagroep.nl.

Geconsolideerde balans per 31 december 2012 (voor resultaatsbestemming)

31-12-2012 31-12-2011

ACTIVA

Vaste activa

Immateriële vaste activa 2.317.173 254.855 Materiële vaste activa 260.519.755 239.441.325 Financiële vaste activa 9.988.117 12.703.522 Totaal vaste activa 272.825.045 252.399.702

Vlottende activa

Voorraden 238.556 259.381 Vorderingen en overlopende activa 75.034.687 43.202.294 Vorderingen uit hoofde van financieringstekort 124.813.375 103.477.123 Liquide middelen 4.913.979 52.182.181 Totaal vlottende activa 205.000.597 199.120.979 Totaal activa 477.825.642 451.520.681

PASSIVA

Groepsvermogen

Eigen vermogen 107.544.741 85.677.075 Aandeel derden -235.436 -168.533 Totaal groepsvermogen 107.309.305 85.508.542 Voorzieningen 4.961.455 8.602.245 Langlopende schulden 149.505.189 163.271.572 Kortlopende schulden Schulden uit hoofde van financieringsoverschot 1.838.168 37.770.040 Kortlopende schulden en overlopende passiva 214.211.525 156.368.282 Totaal passiva 477.825.642 451.520.681

104

Geconsolideerde resultatenrekening over 2012

2012 2011

BEDRIJFSOPBRENGSTEN

Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten en/of subsidie 486.598.476 488.262.024 Subsidies (inclusief overige Wmo-prestaties) 61.514.701 62.250.166 Overige bedrijfsopbrengsten 14.990.257 13.823.335 Som der bedrijfsopbrengsten 563.103.434 564.335.525 BEDRIJFSLASTEN Personeelskosten 405.822.026 394.925.906 Afschrijvingen op immateriële en materiële vaste activa 36.355.190 45.039.132 Overige bedrijfskosten 110.669.436 109.145.669 Som der bedrijfslasten 552.846.652 549.110.707 BEDRIJFSRESULTAAT 10.256.782 15.224.818

Financiële baten en lasten -6.842.860 -7.622.032 RESULTAAT UIT GEWONE BEDRIJFSVOERING 3.413.922 7.602.786

Aandeel derden 28.824 -11.404 RESULTAAT BOEKJAAR 3.442.746 7.591.382

105

Bijlagen bij hoofdstuk 3

Bijlage bij 3.2

Nevenfuncties leden Raad van Bestuur in 2012 (overige bestuurs- en toezichtfuncties)

Stephan Valk RA (voorzitter) - Lid bestuur GGZ Nederland (m.i.v. 14 juni 2012) - Voorzitter commissie Financiering en Bekostiging GGZ Nederland - Lid Raad van Commissarissen Mentalshare - Voorzitter bestuur Stichting mirro (vanaf 16 april 2012)

drs. Edsel Kwidama - Lid commissie Zorgvisie en Normering GGZ Nederland - Lid Adviesraad DBC ontwikkeling GGZ - Lid bestuur Stichting Topklinische GGz - Voorzitter curatorium voor de bijzondere leerstoel Klinische Psychopathologie met bijzondere

nadruk op de psychiatrische aspecten, Faculteit der Sociale Wetenschappen, Universiteit Leiden

- Secretaris curatorium voor de bijzondere leerstoel Epidemiologie van de openbare geestelijke gezondheidszorg, Leids Universitair Medisch Centrum

- Lid college van curatoren van de leerstoel Cognitieve gedragstherapie bij schizofrenie, Facul-teit der Psychologie en Pedagogiek, Vrije Universiteit te Amsterdam

drs. Betty D. Kooijman - Lid bestuur Gebruikersvereniging Psygis Quarant (m.i.v. 1 april 2012) - Lid Raad van Advies MVO Nederland (Netwerk Zorg) (m.i.v. 3 september 2012)

106

Bijlage bij 3.3

Hoofd- en nevenfuncties leden Raad van Commissarissen in 2012 In dit overzicht is de hoofdfunctie cursief weergegeven. dhr. drs. R.H.P. van Beest - Zelfstandig gevestigd adviseur

- Voorzitter medisch-ethische toetsingscommissie METiGG - Lid Regionaal Tuchtcollege voor de Gezondheidszorg Den Haag mw. mr. R.M. Bergkamp - Voorzitter Productschap Akkerbouw, Productschap Diervoeder, Productschap Wijn en HPA

- Lid van de Adviesraad Animal Sciences Group (WUR) - Lid van de Adviesraad Plant Science Group (WUR) - Lid van de Adviesraad van de faculteit Techniek, Bestuur en Management van de Technische

Universiteit Delft - Lid van het Audit Committee van het ministerie van Financiën - Lid van het landelijk bestuur van Veilig Verkeer Nederland. dhr. drs. S. Riedstra - Secretaris-generaal ministerie Infrastructuur en Milieu

- Lid Raad van Toezicht Stichting Intermin - Lid bestuur HEC/ROI/Zenc - Lid strategische adviesraad TNO-Mobiliteit - Lid opdrachtgevend bestuur Intercoach - Lid Raad van Advies ABD TOP Consultants - Voorzitter Raad van Toezicht Rijksprojectacademie - Lid curatorium Interdepartementale Management Leergang - dhr. mr. H.J. RuttenLid College van Bestuur ROC Midden Nederland (vanaf 1 april 2012) - Lid College van Bestuur a.i. Hogeschool Inholland (tot 1 maart 2012)

- Lid Raad van Toezicht Hogeschool Inholland vanaf 1 mei 2012

- President-commissaris van SPF Beheer BV - Voorzitter bestuur Stichting Studielink - Lid bestuur SARA - Lid advisory board European Leadership Platform ( ELP)

dhr. drs. J.S. Wiersma - Directeur-bestuurder Gilde Investment Management B.V.

107

Bijlage bij 3.4

Hoofd- en nevenfuncties leden bestuur Stichting Parnassia (AVA)

in 2012 In dit overzicht is de hoofdfunctie cursief weergegeven. dhr. drs. A.H.C. Annink - Secretaris-generaal ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

- Lid bestuur Stichting Leerstoelen - Voorzitter Raad van Toezicht Stichting Intermin - Lid bestuur ICT-Uitvoeringsorganisatie (ICTU) - Lid Raad van Toezicht Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) dhr. drs. F.J.M. Werner - Freelance interim-bestuurder en adviseur van raden van toezicht, besturen en directies van

instellingen in de gezondheidszorg - Voorzitter Raad van Toezicht medisch revalidatiecentrum Groot Klimmendaal, Arnhem - Vicevoorzitter Raad van Toezicht Siza, Arnhem - Voorzitter bestuur MEE Nederland - Voorzitter bestuur Health Valley, Nijmegen - Voorzitter Nederlandse Federatie van Kankerpatiëntenverenigingen, Utrecht - Voorzitter Raad van Commissarissen Centrum voor Chronische Ziekten Dekkerswald, Groes-

beek - Voorzitter bestuur Stichting Diergeneesmiddelenautoriteit, Utrecht mw. M.R. Milz MBA - DGA Rosaria BV - Lid Raad van Toezicht Hogeschool van Amsterdam en Universiteit van Amsterdam - Lid Raad van Commissarissen ConQuaestor BV - Voorzitter Green Deal Board

Goede doelen: - Lid Raad van Commissarissen Spoorwegmuseum - Lid Raad van Commissarissen Mercy Ships Holland - Lid jury De Transparant Prijs

JAARVERSLAG 2012 Parnassia Groep - publ. · standigheden. Het boekje is uitgereikt aan alle...

Documents

Transcript of JAARVERSLAG 2012 Parnassia Groep - publ. · standigheden. Het boekje is uitgereikt aan alle...