INHO

Ud

INtr

O voorwoord serge van groningen • 4

column peter meefout • 6

expert visie mannes westhuis • 8

interview Jan adriaanse • 13

1. Best practices Jan ambergen, iff • 20

lies van balen, adaxio • 28

stephan ten brink, deloitte • 38

steven de cocq van delwiJnen, t-mobile • 46

michael van der steen, akzonobel • 54

2. Profielen creditmanagement dienstverlenersaon trade credit • 64

atradius • 66

certin • 68

d&b nederland • 70

experian nederland • 72

focum • 74

ggn • 76

interview henk keizer (bestuursvoorzitter, ggn) • 78

intrum Justitia • 82

onguard • 84

interview Judith verloop (ceo, onguard) • 87

vesting finance • 92

10 jaar CredIt MaNageMeNt award

Voor u ligt het tiende Jaarboek Credit Management, een bijzondere jubileumuitgave. In de afgelopen tien jaar zijn wij in samenwerking met onze partners voortdurend op zoek geweest naar de meest excellente cases op het gebied van creditmanagement in Nederland, met als doel deze voor het voetlicht te brengen in het jaarboek. Van de tientallen opgetekende cases was er elk jaar één die de Credit Management Award in ontvangst

mocht nemen. Dit heeft in de loop der jaren een breed scala aan winnaars opgeleverd: Henk Geer, Dell (2004), Ben Walet, Getronics (2005), Rien van Poelgeest, 3M Nederland (2006), Bob Kurpershoek, NBC Universal (2007), Hans van Diest, BMW Financial Services (2008), Rick Terra, KPN (2009), Vincent van Viersen, Corus (2010), Wilma Arends, Belden Europe (2011) en tot slot Peter van Dorst, Coöperatie VGZ (2012). De afgelopen tien jaar zijn in zowel historisch als economisch opzicht zeer hectisch verlopen. In het jaar 2003 kromp de economie voor het eerst sinds begin jaren tachtig. Het was tevens de periode van de grote boekhoudschandalen waaronder Parmalat en de tot dan toe nationale trots Ahold. Vanaf 2004 ging alles weer omhoog. Groeicijfers van ruim drie procent waren geen uitzondering. Tot dat eind 2007 de huizenmarkt in de VS in elkaar stortte. Al snel bleek dat deze crisis zich niet tot de VS zou beperken. Door de verweven-heid van internationale financiële markten kwamen diverse banken wereldwijd in ernstige problemen. Veel banken moesten met staats-steun overeind worden gehouden om totale chaos te voorkomen.

Voor Nederland was het hoogtepunt van de kredietcrisis wellicht het faillissement van Icesave in oktober 2008 waardoor honderdduizen-den gretige spaarders, waaronder diverse Nederlandse provincies en gemeenten, vele tientallen miljoenen euro’s aan spaargeld dreigden te verliezen. Hoe de jaren daarna er uitzagen hoef ik u niet in herin-nering te brengen. De naweeën van de wereldwijde kredietcrisis zijn nog steeds zichtbaar in de samenleving met als meest recente gebeurtenis de nationalisering van SNS Reaal, de vierde zogeheten systeembank van ons land.

Wat is er in deze afgelopen tien jaar veranderd voor de creditma-nager? In november vorig jaar bezocht ik de algemene ledenver-gadering van de Vereniging voor Credit Management waar Kees de Kort, vaste columnist van BNR bekend om zijn messcherpe en gitzwarte economische analyses, een lezing gaf. De Kort legde uit dat de welvaartsgroei die we sinds de jaren tachtig tot aan de kredietcrisis hebben doorgemaakt primair was gebaseerd op steeds meer krediet tegen steeds gunstigere voorwaarden. Het was een lange periode van laag risicobesef in combinatie met een zeer hoge risicobereidheid. In een dergelijk paradigma is er weinig aandacht voor creditmanagement. Sinds 2007 is er sprake van het omgekeerde. Er is sindsdien veel aandacht voor creditmanagement. Daarbij is het risicobesef hoog en de risicobereidheid uiterst laag. Maar slaan we daar inmiddels collectief niet te ver in door en zouden we niet juist meer moeten ondernemen? Ik denk van wel.

De in dit tiende jaarboek opgetekende cases tonen aan dat risico-beheersing en repressie slechts een onderdeel van het veelzijdige vakgebied creditmanagement zijn. Door middel van een flinke dosis ondernemerschap, creativiteit en doorzettingsvermogen hebben de vijf genomineerden voor de Credit Management Award 2013 een substantiële bijdrage weten te realiseren aan de groei van hun onderneming. Hoe ze dit precies hebben gedaan leest u in dit tiende jaarboek. Ik wil de vijf genomineerden hierbij graag hartelijk bedan-ken voor het delen van hun kennis, ervaringen en inspirerende visies op het vakgebied.

Serge van Groningen

54

int

ro

V

oo

rw

oo

rd

Se

rg

e V

an

gr

on

ing

en

int

ro

V

oo

rw

oo

rd

Se

rg

e V

an

gr

on

ing

en

CredItMaNageMeNt IN BewegINg

Beste Credit Manager,Onlangs bezocht ik een bijeenkomst alwaar Martijn Aslander (o.a. auteur van het boek ‘Easycratie) een van de sprekers was. Ik kende deze man niet, maar ben wel geïnspireerd door zijn verhaal. In een notendop kwam dit erop neer dat de samenleving op een keerpunt staat en dat veel bestaande structuren op omvallen staan. Hij wist dit te illustreren aan de hand van tal van praktijkvoorbeelden, zodat zijn beweringen een heel realis-

tisch karakter kregen. Een van de voorbeelden was MoneyBird (www.moneybird.nl), waarbij je tegen lage kosten kunt factureren en aanma-nen. Kortom, we staan volgens Martijn Aslander aan de vooravond van een revolutie in de wijze waarop we zaken doen met elkaar. Ik geloof daar wel in en zo ook in grote veranderingen in de wereld van creditmanagement. Digitaal factureren, herinneren en aanma-nen, het opvoeren van incassokosten door schuldeisers, het elimineren van schakels in het incassoproces, de introductie van nieuwe digitale betaalmethoden en een slimmer gerechtelijk incassotraject. Ed Nijpels, voorzitter van de Stichting Garantiefonds Gerechtsdeurwaarders, sug-gereerde tijdens dezelfde bijeenkomst dat door de digitalisering van de samenleving de hoeveelheid vorderingen (B2C) waarschijnlijk zou gaan afnemen. Het tegendeel is echter waar: naarmate we meer kopen via internet, zal de behoefte aan achteraf betalen sterk toenemen. Dit betekent kredietrisico en dus onbetaalde vorderingen. Aangezien veel internetondernemers geen heil zien in het optuigen van een eigen debiteurenbeheerafdeling, voorspel ik outsourcingspecialisten een goede toekomst. De traditionele incasso-intermediair zal het naar mijn mening zwaar krijgen, tenzij het roer tijdig wordt omgegooid. De eerste

voorwaartse bewegingen in de incassomarkt zijn al zichtbaar (voor-beeld: overname Buckaroo door Intrum Justitia). Ik verwacht dat er dit jaar meer van dit soort ontwikkelingen zullen gaan plaatsvinden, waar-bij leveranciers op zoek gaan naar uitbreiding van hun dienstverlening door eerder in het credit-to-cash proces hun diensten aan te bieden. Voor de professionele credit manager ligt er een mooie toekomst in het verschiet binnen e-commerce. Dit betreffen vaak jonge onderne-mingen, waar alle non-core activiteiten zoals credit scoring, logistiek, facturatie, klantenservice en incasso vaak niet meer in huis worden uitgevoerd. Echter, er moet wel management control zijn en hiervoor zijn o.a. credit managers die in het bezit zijn van een CPION erkend creditmanagement diploma bij uitstek de aangewezen professionals. Hiervoor moet je bij de VVCM zijn! De VVCM heeft in 2012 de handen ineen geslagen met NIBE-SVV en sindsdien worden de gecertificeerde CCM en de CCP opleiding uitgevoerd door dit opleidingsinstituut. Tevens is de VVCM bezig met de realisatie van een CCC (Certified Credit Controller), die in september 2013 van start zal gaan en wor-den er voorbereidingen getroffen voor een Masteropleiding Credit Management voor 2014. Kortom, de VVCM/NIBE-SVV is bij uitstek de opleider voor de gecertificeerde creditmanagement opleidingen. Vanuit mijn eigen beroepspraktijk neem ik dagelijks waar dat er nog steeds sprake is van groot verbeterpotentieel inzake creditmanagement bij met name e-commerce bedrijven. Als er vanuit de NVI en het BKR wordt gemeld dat er sprake is van een aanzienlijke toename van de schuldenberg in Nederland, dan verwijt ik dit vooral bedrijven die zich nauwelijks bekommeren om de kredietwaardigheid van hun klanten en slechts uit zijn op kortstondig resultaat. Dit kan niet lang goed gaan en daarom verwacht op korte termijn veel vraag zal naar goed opgeleide creditmanagement professionals. Bij maatschappelijk verantwoord ondernemen hoort maatschappelijk verantwoord betalen en incasseren. Ik verzoek u deze missie in uw omgeving uit te dragen, zodat we er met elkaar voor zorgen dat de betalingsmoraal in Nederland de komende jaren sterk verbetert. Namens de VVCM wens ik u een leerzaam en aangenaam Jaarcongres Credit Management toe. Peter Meefout, Voorzitter VVCM

76

int

ro

C

ol

um

n p

et

er

me

ef

ou

t

int

ro

C

ol

um

n p

et

er

me

ef

ou

t

gezOCHt: exCelleNt CredItMaNageMeNt!

Op de dag dat ik deze column schrijf, krijgen ruim vijftig scholen het predicaat ‘excellent’ uit handen van staatsecretaris Sander Dekker uitgereikt. Het bericht trekt mijn aandacht omdat het thema van het creditmanagement jaarcongres 2013 luidt: ‘In search of excellence’. Ik zit met de vraag hoe ik dat thema moet of mag duiden? Is het na 10 jaar Credit Management Award verkiezingen wanhoop troef in 2013? Of duidt het thema van dit congres

(toch een jubileum) op een niet aflatende ambitie het creditmanage-ment verder te verbeteren? Een ambitie dat het VCMB als branche-vereniging enorm aanspreekt. Of, en dat kan natuurlijk ook, is het thema ontstaan uit onverholen nieuwsgierigheid hoe te komen tot excellent creditmanagement? Laat ik eerst maar even terug gaan naar het bericht over die excel-lente scholen. Waarom krijgen zij dat predicaat? Wat zijn de criteria in het onderwijs? Laat ik ze maar even langslopen. Uiteraard staan de onderwijsprestaties op het lijstje, maar dan wel in relatie tot de leerlingenpopulatie. Daarnaast dienen de scholen een heldere visie op onderwijs te hebben. De school dient zelf te beschikken over een zelflerend vermogen. Bovendien worden de omstandigheden waar-onder de school werkt in ogenschouw genomen. Lijkt op een soort handicapregeling bij het golfen. En uiteraard de manier waarop een school zich onderscheidt, zoals aandacht voor excellentie en hoogbegaafde leerlingen. Maar al lezend wordt mij duidelijk dat excellent niet synoniem is

aan onderwijskundig de beste prestaties leveren. Immers, er staan scholen tussen die zich excellent mogen noemen, maar die niet de ranglijst aanvoeren als het gaat om de prestaties an sich. Niet dat ze slecht scoren, (men scoort gemiddeld goed), maar ze zijn niet bij uitstek de scholen met de meeste geslaagden of de hoogste gemid-delde cijfers op de eindlijsten. Nee, het is duidelijk een samenstel van factoren waardoor een school zich excellent mag noemen. Excellent zijn in het onderwijs gaat dus niet om onderwijskundige waardering maar om maatschappelijke waardering. Excellente scholen zijn dus scholen die erkenning krijgen voor het feit dat ze het beste uit hun leerlingen halen. En nu maak ik graag weer het stapje naar de ‘in search for excel-lence’ in het creditmanagement. Zijn er parallellen te trekken tussen excellentie in het onderwijs en excellentie in creditmanagement? Uiteraard zullen er resultaten moeten zijn. Welke resultaten dat zijn, zal veelal afhangen van de doelstellingen van de onderneming, waarbij het wel zo is dat er resultaten zijn te benoemen die elke credit manager graag terugziet en resultaten die per branche kunnen verschillen en zelfs per onderneming benoemd kunnen worden. Maar als we de parallel met het onderwijs doortrekken, zou het wel zo moeten zijn dat we op basis van een benchmark de resultaten kunnen vergelijken waarbij afwijkingen gecompenseerd kunnen worden door verschillende uitgangspunten. Bijvoorbeeld: hogere afschrijvingen zouden gerelativeerd kunnen worden door het feit dat de onderneming werkzaam is in kansarme gebieden of branches met een hoog risico. Vervolgens moet de onderneming een duidelijke visie neerleggen wat creditmanagement is en hoe creditmanagement binnen de onderneming gestalte moet krijgen. En wat misschien nog wel belangrijker is: de onderneming moet in staat zijn het credit-management te ontwikkelen en aan te passen op basis van de veranderende behoefte van de onderneming en de staat van de economie, waarbij vernieuwing een belangrijke bijdrage levert aan het onderscheidend vermogen van het creditmanagement van de organisatie. Die vernieuwing kan zitten in het proces en de middelen die een organisatie inzet, maar ook in de visie op het creditmanagement en hoe zij creditmanagement inzet in haar

98

int

ro

e

xp

er

t V

iSie

ma

nn

eS

we

St

hu

iS

int

ro

e

xp

er

t V

iSie

ma

nn

eS

we

St

hu

iS

marktsegment. Een excellente credit manager haalt het beste uit de organisatie ten behoeve van het creditmanagement. Een excel-lente credit manager haalt het beste uit haar toeleveranciers ten behoeve van het creditmanagement.

In die zin laat de historie van de verkiezing van de Credit Management Award ook een mooie ontwikkeling zien. Zo is er een verschuiving te zien in het type kandidaten dat wordt gekozen. De eerste jaren waren het de persoonlijkheden, de bekenden in het vak om het maar eens zo te zeggen. Vervolgens zijn er kandidaten gekozen die vooral nieuwe middelen hebben ingezet of een invulling aan de middelen hebben gegeven dat vernieuwend was in het credit-management. De laatste jaren gaat het vooral om credit managers die het beste uit hun organisatie halen ten behoeve van het credit-management en vice versa. Eenzelfde ontwikkeling heeft ook de jurering en het proces tot de uiteindelijke verkiezing doorgemaakt. Van jurering door mensen betrokken bij het vak naar jurering door mensen uit het vak, nota bene de voorgaande winnaars. En vorig jaar zelfs door het publiek, de bezoekers van het jaarcongres. Er is niet alleen een case beschrijving, maar ook een (plenaire) verdediging van de kandidatuur. Dergelijke case presentaties bieden een mooie doorkijk naar de omstandigheden van een organisatie, de resultaten van het creditmanagement en last but not least hoe het creditma-nagement is verankerd in de organisatie. Deze search for excellence leidt tot een finale, want uiteindelijk blijft de meest aansprekende case met de manager over en dat leidt tot verkiezing van de winnaar van de Credit Management Award. Dus het mooie van de verkiezing is eigenlijk het gebeuren om de verkiezing heen. Het podium dat geboden wordt aan het vak. Excellent creditmanagement is wat mij betreft dan ook niet voorbehouden aan één organisatie of één credit manager. Ik zou naar analogie van het predicaat voor excel-

lente scholen willen zeggen: De cases die voorbij komen zijn een voorbeeld voor alle credit managers. Ze dagen de anderen uit om de lat ook hoog te leggen en het predicaat excellent creditmanagement te bemachtigen. In die zin vervult de uitreiking van de Credit Management Award een belangrijk rol in de search voor excellence. Het proces en de case presentaties maken duidelijk dat er niet één norm is voor excellent creditmanagement. Het geeft voorbeelden en ideeën en het zet aan tot discussie. Het stimuleert aanstormend talent om de volgende stap te zetten. Het motiveert credit managers om vernieuwing niet uit de weg te gaan. Dus eigenlijk ben ik er wel uit: het thema voor 2013 is zeker geen teken van wanhoop. Al zie ik wel dat het lastig is om mooie aanspre-kende cases voor het voetlicht te krijgen. Een ‘search for excellence’ spreekt van ambitie. Het gaat om een niet aflatende inzet om de pro-fessie op een hoger plan te brengen. Het spreekt ook van de overtui-ging dat we er nog niet zijn en dat het nog beter moet en kan. Dat is mooi. En dat is ook het streven van het VCMB. Het kan en moet beter. Dus: blijven zoeken naar het excellente creditmanagement. En ieder jaarcongres brengt ons weer een stapje verder in dat zoekproces!

mr Mannes Westhuis Voorzitter VCMB

‘De cases dagen de anderen uit om de lat ook hoog te leggen en het predicaat excel-lent creditmanagement te bemachtigen.’

1110

int

ro

e

xp

er

t V

iSie

ma

nn

eS

we

St

hu

iS

int

ro

e

xp

er

t V

iSie

ma

nn

eS

we

St

hu

iS

Professor Jan Adriaanse

‘CONtINU dOOr tUrNarOUNd BrIl Naar je BedrIjf kIjkeN’ Kun je je voorstellen dat je bedrijf niet meer bestaat? Kun je opeens te maken krijgen met een vraaguitval van 30/40 procent? Dat zijn vragen die bedrijven zichzelf continu moeten stellen, vindt hoogleraar Turnaround Management Jan Adriaanse. ‘Kloppen je aannames met betrekking tot klanten, markten en technologie? Ieder bedrijf zou mijns inziens continu met assumptietesten bezig moeten zijn. Je moet altijd handelen alsof je bedrijf volgende maand failliet is…’ tekst jePPe kleyNgeld

De perfecTe sTorM…Voor een professor Turnaround Management zijn dit gouden tijden. Reorganisaties zijn aan de orde van de dag en het aantal faillisse-menten neemt toe. In 2013 zullen ruim 9.000 bedrijven over de kop gaan, voorspelde kredietverzekeraar Euler Hermes onlangs. ‘Veel bedrijven hebben de afgelopen jaren de broek op weten te houden ondanks de neergaande vraag, maar kostenbesparingen hebben onvoldoende soelaas geboden’, ondervindt Jan Adriaanse, die behalve hoogleraar ook een eigen adviespraktijk runt, genaamd Turnaround Powerhouse. ‘Het is de perfecte storm die waait. Het gaat niet alleen economisch minder, maar op allerlei plekken waar we het niet ver-wachten vindt vraaguitval plaats. Er verschijnen veel nieuwe spelers uit het niets die het helemaal anders doen en markten succesvol bedienen op een wijze die bij deze tijd past.’

prof. dr. J.A.A. (Jan) Adriaanse is hoogleraar turnaround management, verbonden aan de afdeling bedrijfswetenschappen, faculteit der rechtsgeleerdheid, universiteit leiden.

zijn expertise ligt op de gebieden turnaround management, reorganisatie en faillissement en strategisch ondernemerschap. naast het academische werk is adriaanse werkzaam als adviseur voor velerlei organisaties die vanuit verschillende invalshoeken met strategiewijziging, turnaround management en strategische ondernemingsvraagstukken bezig zijn. hij is oprichter en directeur van turnaround powerhouse® te rotterdam.Jan adriaanse is tevens docent bij alex van groningen voor de opleiding strategisch financieel management. voor meer informatie over dit programma kijkt u op alexvangroningen.nl

13

int

ro

i

nt

er

Vie

w J

an

ad

ria

an

Se

Steeds meer bedrijven vinden het dan ook moeilijk hun bestaans-recht te bewijzen in een wereld gekenmerkt door snel veranderende consumentenvoorkeuren, toenemende concurrentie en steeds sneller opvolgende technologische ontwikkelingen. Toch is het essentieel dat ze juist dat blijven doen; hun bestaansrecht aan de orde stellen. ‘Turnaround Management is alledaags management. Hoe succesvol je ook bent; je moet altijd door een turnaround bril naar je bedrijf kij-ken. Hebben we wel het juiste beeld van ons bedrijf en onze markt? Hebben we niet een cultuur waarin we denken dat we onoverwin-nelijk zijn en daardoor kansen mislopen? Bestuurders dienen alle assumpties over hun onderneming en de omgeving waarin deze verkeert, evenals haar rol daarin, ter discussie te stellen.’

NIeuw perspecTIefAan groepen managers vraagt Adriaanse regelmatig een moment de ogen te sluiten en als ze die weer open doen is hun bedrijf verdwe-nen. Het is er niet meer. Dan stelt hij de vraag; ‘denken jullie dat jullie gemist worden in de markt?’ Dan wordt het vaak angstvallig stil. Iedereen realiseert zich dat er in dat geval wel een concurrent opkomt die het gat snel zal opvullen. De tweede vraag die Adriaanse stelt, is of ze het bij een nieuwe start hetzelfde zouden aanpakken als bij hun huidige onderneming. ‘De vraag stellen is hem bijna beantwoorden.’ Adriaanse: ‘In een turnaround situatie wordt je altijd geconfronteerd met zulke ‘bestaansrecht’ vragen. Mijn stelling is dat juist gezonde bedrijven zichzelf deze vragen constant moeten stellen. Veel men-

sen die ik spreek vinden deze continue turnaround mind-set negatief. Zeg maar eens tegen je baas; ‘laten we in een mentale staat van faillisse-ment geraken.’ Hij zal waar-schijnlijk denken dat je van de pot bent gerukt. Toch is dat dé manier om te voorkomen dat je in slaap valt. Een pas-sende metafoor die ik hiervoor vaak gebruik is de kikker die in een pan langzaam kokend water zit en niet door heeft

‘Bestuurders dienen alle assumpties over hun onderneming en de omgeving waarin deze verkeert ter discussie te stellen.’

dat hij levend wordt gekookt. Dat is de essentie van Turnaround Management. Natuurlijk gaat het ook over snijden in de kosten, sa-neren, heronderhandelen met de banken, enzovoorts, maar het echte Turnaround Management gaat over het voorkomen dat het gebeurt en van daaruit werken aan een nieuw perspectief. Dat kenmerkt dan ook een succesvolle turnaround; er is dan nieuw perspectief gecreëerd.’ Helaas zijn er maar weinig bedrijven met een dergelijke turnaround mindset, constateert Adriaanse. ‘De meeste bedrijven hebben het uitgangspunt dat de economie tegen zit en de kosten te hoog zijn. Door te snijden in hun kosten denken ze het probleem aan te pakken. De markt trekt wel weer aan, denken ze. Mijn stelling is dat ze niet alleen met een kosten- of vraagprobleem kampen, maar dat in hun producttype aanbod een probleem zit. Dat fundamentele probleem zit hem in zaken als hun marktpositio-nering, imago, merk en verdienmodel. Ik geef toe, dat zijn hele lastige zaken om aan te pakken. Als je bijvoorbeeld een detailhandelaar bent die de stap naar internet wil maken moet je wel met iets heel bijzonders en innovatiefs komen, anders ben je de zoveelste. We leven in een commodity wereld waarin ieder product door tig bedrijven wordt aangeboden. Als je bedrijf er niet meer is, vergaat dan de wereld of neemt je concurrent het over? We zijn natuurlijk altijd een beetje hetzelfde, maar je wilt toch een andere positionering hebben dan andere marktpartijen.’

HeT MAKeN vAN De TrANsITIeBij succesvolle bedrijven – blijkt uit onderzoek – bestaat de neiging de eigen competenties te overschatten en de concurrent te onder-schatten. Daarom waarschuwt Adriaanse juist de bedrijven die al 100 jaar succesvol opereren om zorgvuldig hun assumpties te testen. ‘Vraaguitval is een zeer belangrijk alarmsignaal. Bij ondernemingen die al lang succes hebben wacht men vaak te lang met het nemen van fundamentele maatregelen. Mogelijk totdat het te laat is.’ Als voorbeeld noemt Adriaanse de accountancysector, waar hij de komende vijf jaar een grote omslag verwacht. ‘Als je tegen een groep accountants de stelling poneert dat in vijf jaar tijd de helft van de kantoren verdwenen is, geloven ze je misschien wel, maar denken ze allemaal dat het hun overbuurman zal betreffen. Ze hebben een collectieve neiging om hun eigen successen uit het verleden te over-schatten.’ Zijn er traditionele bedrijven die de slag naar ‘de nieuwe

1514

int

ro

i

nt

er

Vie

w J

an

ad

ria

an

Se

int

ro

i

nt

er

Vie

w J

an

ad

ria

an

Se

wereld’ heel goed hebben afgelegd? Dat blijkt een lastige vraag, want het zijn vooral nieuwe spelers die met de knapste innovaties zijn gekomen. ‘De reiswereld heeft de slag goed weten te maken, maar daar ging het ook wel heel snel. Ik zat laatst bij autodealers en die konden zich niet voorstellen dat hetzelfde in hun branche ging gebeuren. Dat is grappig, want tien jaar geleden dacht iedereen dat mensen geen reizen via internet zouden willen boeken, maar in de reiswinkel. Hetzelfde geldt voor schoenen. Niemand geloofde in een succesvolle online schoenenwinkel totdat Zalando bewees dat het wel kon. Misschien dat over vijf of tien jaar de dominante plaats waar auto’s worden verkocht ook het internet is. Het biedt voordelen ten opzichte van de showroom. Niet alleen prijsvoordeel, maar ook voor de beleving en de kwaliteit van de dienstverlening. Online ben je volledig in control van het aankoopproces. Je voelt gewoon dat er voor alles wat beter kan in de bestaande dienstverlening uiteindelijk bedrijven komen die dat gaan oplossen. Dat kan via internet zijn, of met andere technologische oplossingen.’

Hoe is het gesteld met het ondernemerschap in Nederland als je kijkt naar Turnaround Management?Adriaanse: ‘In Angelsaksische landen is de concurrentie harder en kom je als ondernemer sneller in de turnaround modus terecht. Ik denk bijvoorbeeld dat Amerikaanse bedrijven sneller hun business model zullen aanpassen dan Nederlandse bedrijven. Op innova-tiegebied is er nog veel ruimte voor verbetering voor Nederlandse ondernemingen, bijvoorbeeld op het terrein van internationale groei. BMW is gegroeid de laatste jaren. Waarom? Ze hebben zich gericht op internationale economieën. Wat ze daar hebben gedaan is zich nadrukkelijk als luxury brand positioneren. Slim, want commodity producten hebben ze in China genoeg. Branding is de techniek om het bedrijf meer added value te geven. Ik denk dat Nederlandse be-drijven daar meer aan moeten werken, want dan kun je veel sneller groeien in het buitenland. Daar valt een wereld te winnen.’

TurNArouND MANAgeMeNT - wAT MoeT De creDIT MANAger erMee?Adriaanse is als Juryvoorzitter verbonden aan de Credit Management Award, een prestigieuze onderscheiding die bij-draagt aan de professionalisering van het creditmanagement

vakgebied. Hij is van mening dat de credit manager zich dient te bekwamen in Turnaround Management. ‘Niet dat hij een Turnaround Manager moet worden’, licht Adriaanse toe, ‘maar op het vlak van risicobeperking heeft hij een zeer belangrijke rol. Turnaround Management gaat over drie dingen; de oorzaken van het falen van bedrijven, het gaat over strategieën om dreigende discon-tinuïteit af te wenden en het gaat over de knelpunten die daarbij komen kijken. Wat vooral belangrijk is voor de credit manager is begrijpen wat de falingsfactoren van bedrijven zijn. En dat hij – als hij contact met klanten onderhoudt – heel goed kan inschatten of het bedrijf (de klant) de juiste dingen doet.’ Als een bedrijf in een situatie komt waarbij discontinuïteit dreigt, moet de credit manager zich afvragen of de problemen op de juiste wijze worden aangepakt. Sales zal altijd geneigd zijn te blijven leveren. De credit manager moet daarin sparringpartner zijn en daarvoor de juiste vocabulaire ontwikkelen op het gebied van Turnaround Management.

‘In gesprekken met klanten in nood zal de Credit Manager moeten kijken naar wat de klant precies aan het doen is’, besluit Adriaanse. ‘Is de klant alleen in de kosten aan het snijden of ook het businessmo-del aan het aanpassen? Je bent een soort bijzonder beheer, zoals een bank het doet. Ontwikkel een gevoel bij de klant. Is hij fundamenteel bezig of meer aan het kaasschaven? Deze vragen kan hij in het gesprek ook aankaarten, zo van; ’we willen wel met je in zee, maar dan moet je wel met een turnaround plan komen of hulp van buiten halen.’ Dat is de rol die de credit manager mijns inziens moet pakken.’

‘Een succesvolle turnaround wordt gekenmerkt door de creatie van nieuw perspectief.’

1716

int

ro

i

nt

er

Vie

w J

an

ad

ria

an

Se

int

ro

i

nt

er

Vie

w J

an

ad

ria

an

Se

1. Be

st P

raCt

ICes

Jan Ambergen, IFF

‘VerregaaNde INtegratIe VOOr OPtIMale IMPaCt eN zICHtBaarHeId’ op het gebied van credit en collection, was smaak- en geurproducent International flavors & fragrances Inc. (Iff) regionaal georganiseerd. Treasury Director Jan Ambergen en zijn team hebben dit omgevormd tot een global organisatie met veel meer slagkracht. ook heeft Ambergen middels een nieuw stuurinstrument het inzicht vergroot in disputen en andere hick-ups in het order-to-cash proces, wat heeft geresulteerd in een fiks lagere overdue en minder disputen.

IntervIew serge VaN grONINgeN & jePPe kleyNgeld tekst jePPe kleyNgeld fotografIe Mark VaN deN BrINk

wat kenmerkt de creditmanagement functie binnen jouw bedrijf?‘In dit bedrijf is vooral de ver gevorderde integratie heel bijzonder. Je moet niet geïsoleerd handelen puur vanuit finance oogpunt, dat werkt niet. Je moet echt partner zijn met Sales. Dat hebben we op twee manieren verankerd. Working capital is op global niveau in de hele bonusstructuur verweven. Het tweede is dat wij bij 30 dagen overdue Sales betrekken bij het collecteren. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Je moet het zien als een internal outsourced functie van de commerciële kant van het bedrijf die gespecialiseerd is in alle financi-ele aspecten. Die integratie is wel heel typerend voor dit bedrijf.’

Naam: Jan ambergen functie: treasury director, credit & working capital Leeftijd: 50 jaaropleiding: bedrijfseconomie aan de universiteit groningenLoopbaan: begon als pelotonscommandant in het leger. daarna ge-werkt als beleidsmedewerker liquide middelen bij het gak. overgestapt naar daf in 1988. in 1992 is daf in surseance gegaan, en heeft ambergen de hele herstart en reorganisatie van dichtbij meege-maakt. in 1993 is hij gestart bij international flavors & fragrances (iff) als treasury manager eame. hij heeft in zijn 20 jaar durende dienstver-band bij iff vele (financiële) functies en projecten doorlopen. in zijn huidige functie, waarin hij begon in 2010, is hij verantwoordelijk voor treasury, working capital en credit control op global niveau. vrijetijd: getrouwd, drie kinderen, renoveren eigen huis, wielrennen

20

Be

St

pr

aC

tiC

eS

J

an

am

Be

rg

en

, if

f

wat is de top 3 prioriteiten in jouw functie?‘Vanuit mijn functie binnen net working capital hecht ik veel waarde aan transparantie van informatie. Daarnaast moet je op het juiste moment de escalatie zoeken. Ik zeg altijd tegen mijn teamleden; ‘goed dat je het zelf oplost, maar blijf er niet eeuwig alleen op zitten; deel je probleem’. Soms moet je het gewoon laten escaleren en je collega’s erbij halen, als het nodig is tot aan de CFO. Tot slot is integratie van credit control met de rest van de organisatie essentieel. Je mag nooit een ivoren toren zijn. Als we problemen hebben met overdues gaan we het samen met Sales binnenhalen. Creditmanagement vergelijk ik met een vliegwiel; je moet sneller kunnen draaien, reageren en laten escaleren.’

Hoe is het basisproces ingericht van credit checks tot aan incasseren? ‘Klantacceptatie, dat bestaat uit risico analyse, de limietbereke-ning en betalingstermijn, doen we intern. Die gegevens nemen we op in onze wereldwijde customer master data. Orderacceptatie is volledig gecentraliseerd binnen mijn afdeling. Sales mensen kunnen zelf geen orders laden, dat loopt via centrale order afde-lingen in de fabrieken. Voor klanten die uit hun limiet lopen of die overdues hebben moeten de orders worden vrijgegeven door mijn team. Regionaal hebben we senior credit managers die aan mij rapporteren. Elke senior credit manager kan in zijn eigen infor-matiebehoefte voorzien. Voor alle nieuwe klanten draaien we een Dun & Bradstreet rapport uit, dat wij combineren met onze eigen gegevens. Acceptatie gaat met behulp van een ‘scoring matrix’. Dat is gelinkt aan een autorisatie aftekengrid. Aftekenen gebeurt op verschillende managementniveaus. Bij nieuwe klanten, maar ook wanneer klanten een verlenging van betaaltermijnen aanvragen, nemen we gezamenlijk – Finance en Sales – een besluit op basis van limiet, marge en opportuniteit van de business. Uiteindelijk is de CFO de ‘eigenaar’ van de bedrijfsbalans. Samen met Sales proberen we een oplossing te zoeken voor het risico. Maar soms komt er een duidelijk ‘nee’ uit het voortraject. De betalingstermijn is gebaseerd op het specifieke land; van prepaid tot aan een open account met redelijk ruime termijnen. Dan volgt het collectiepro-ces. We maken daarbij soms gebruik van kredietverzekeringen, al vind ik dat dit nooit de driver mag zijn. Als het mis gaat maken we gebruik van lokale dienstverleners voor incasso en juridische hulp. Ik ben bijvoorbeeld laatst naar Dubai geweest voor overleg met een

van onze lokale agenten. We hebben niet veel problemen met zijn gebied, maar hier zat toch één rotte appel tussen. We bekijken dan lokaal wat voor acties we kunnen nemen om toch het maximale eruit te halen.’

wat zijn de belangrijkste KpI’s voor creditmanagement? ‘Natuurlijk DSO, maar ik kijk nog meer naar overdue. Hoe goed is de interne discipline? De termijnen hang ik op in mijn escalatiepro-gramma. Alles wat significant is, zie ik dan voorbij komen.’

Hoe pak je de samenwerking aan met andere disciplines, zoals sales?‘Natuurlijk is er wel eens verschil van mening tussen Sales en Finance, dat is in elk bedrijf het geval, maar we trekken samen op. Mijn mensen moeten ook een commerciële focus hebben en goed kunnen communiceren, dus niet alleen maar goed de financiële onderwerpen kunnen beheersen. Ik vind het ook heel belangrijk dat de organisatie ze als serieuze business partner ziet. Wat ik al zei; we hebben de creditmanagement functie echt geïntegreerd. De lijnen zijn kort en in meetings met landenmanagers en global account managers spreken we de problemen door.’

wat doe je aan interne marketing? ‘Ik kan dat op verschillende manieren beantwoorden. Het service niveau probeer ik zo hoog mogelijk te houden; we moeten gewoon toegevoegde waarde kunnen leveren aan onze commerciële mensen en aan het bedrijf. In 2008/2009 hadden we veel moeite om de data op orde te hebben, omdat de cash application niet goed verzorgd was. Daar hebben we een project voor opgestart, waarover ik straks meer zal ver-tellen. Het is namelijk cruciaal dat we onze data goed op orde hebben en dat we hiermee goede inzage geven. Maar je moet ook stevig in je schoenen staan, zeker bij de senior Sales mensen en durven zeggen; ‘tot hier en niet verder.’ In de organisatie heb ik een directe rapporteringlijn met de Corporate Treasurer in Noord-Amerika. Die rapporteert aan de IFF CFO. Ik zit echt op een global functie en zo beschouwd men dat ook. Vanuit mijn working capital rol maak ik iedere maand een rapport met alle working capital componenten, waaronder natuurlijk de Accounts Receivable (AR)-kant. Die gaat naar de Operating Commitee van IFF Inc., de verantwoordelijke regionale managers, de meeste functionele global managers en andere stakeholders.’

2322

Be

St

pr

aC

tiC

eS

J

an

am

Be

rg

en

, if

f

Be

St

pr

aC

tiC

eS

J

an

am

Be

rg

en

, if

f

voor jouw aantreden en nu, wat is de grootste verandering? ‘De grootste verandering is dat wij onze lokale en regionale orga-nisatie hebben omgebouwd tot een global organisatie met een optimale impact en zichtbaarheid van laag tot hoog in de organisa-tie. Voorheen werd er wel eens lukraak iets door de organisatie heen geschoten. ‘CFO, we zijn het er niet mee eens, los het maar op.’ Dat gebeurt niet meer. We zijn een gesprekspartner geworden en van ‘wij en zij’ is geen sprake meer.’

Kun je wat meer vertellen over hoe de crisis jouw bedrijf heeft geraakt en wat de rol van jou en je afdeling is geweest om de effecten zo veel mogelijk te managen?‘Dat zijn twee aspecten. Qua financiële impact was IFF niet hard geraakt. In de industrie zitten we aan de goede kant van de business; de fast moving consumer goods. In 2009 is IFF qua wereldwijde omzet een paar procent naar beneden gegaan, maar 2010 was alweer een topjaar voor ons. We zitten in een iets minder cyclische business. Onze wereldwijde financiering had ik net in mijn rol als Treasury Manager verlengd voor zeven jaar middels een syndicated bank faciliteit, dus ook dat was geen zorgpunt. Maar we zagen wel effecten, zoals een toename van faillissementen. Ook trapten veel bedrijven op de rem om ons te betalen en liepen onze overdues vrij snel op. We vonden het lastig daar inzicht in te krijgen met een regionaal georganiseerde credit control functie. Toen hebben we toch vrij vlot een account receivable data-cube opgezet, waarmee we wereldwijd inzage kregen in de onderliggende problemen en hadden we weer grip op de zaak. Die hebben we toen aangepakt en dat hebben we echt samen met Sales gedaan.’

Kun je het verbetertraject toelichten dat je hebt doorgevoerd?‘Met de instrumenten die we hadden voor ik in mijn huidige functie be-gon in 2010, hadden we maar een hele beperkte visie op de hele supply chain. Als credit en collection functie zit je aan het einde van de supply chain en krijg je alle problemen van het hele order-to-cash proces op te

ruimen. Daarom moet je een instrument hebben om te kunnen meten waar de problemen liggen. In 2010 hebben we een SAP dispuutmodule geïmplementeerd op global niveau. We gebruiken een SAP platform wereldwijd, dus ieder land moet werken met dezelfde blueprint. Het is geweldig om een SAP platform te hebben, maar het geeft ook uitdagin-gen, want alhoewel de processen grofweg hetzelfde zijn, zit overal wel wat variëteit in. Per regio hebben we vastgesteld hoe het order-to-cash proces precies in elkaar stak. Vervolgens hebben we de modules – dis-puten en collections – uitgerold in alle regio’s en in alle business units. Door de implementatie heb ik inzicht in de problemen gekregen en kan ik daar op een hoog niveau in de organisatie over communiceren. Account managers kunnen nu een top 20 disputen zien met bedragen erbij, waarop ze kunnen acteren. Het fijne is dat we nu een instrument hebben dat inzicht geeft. Waar we eerst het gevoel hadden dat ergens iets fout zat, kunnen we nu een rapportage draaien en aantonen waar het probleem zit. Dat kan van alles zijn; facturatie niet in orde, verkeer-de BTW-codes, prijzen die niet kloppen, enzovoorts. De data onderhou-den we heel goed, wat resulteert in een afname in disputen.’

wat zijn de belangrijkste resultaten van het project? ‘De overdues hebben we significant kunnen reduceren, genoeg om een hele fabriek te kunnen bouwen.. Zo wordt er ook intern over ge-communiceerd. De grootste succesjaren voor ‘Collection’ zijn 2010 en 2011 geweest, maar ook vorig jaar hebben we er nog veel uitgehaald. Zoals ik al aangaf kunnen we onze disputen meten en hiermee onze interne processen verbeteren. Een resultaat dat niet meetbaar is, maar wel belangrijk, is dat we veel professioneler overkomen, omdat we niet langer achter een factuur aan zitten jagen die in dispuut is.

‘We zijn een gesprekspartner geworden en van wij en zij is geen sprake meer.’

organisatie: international flavors & fragrances inc. omzet 2012: 2.8 miljard us dollargemiddelde betalingstermijn (Dso): 66-68 (seizoensafhankelijk)Debiteurensaldo eind 2012: 500 miljoen us dollarAantal fte: 5.700 Aantal fte team: 20 (intern en extern)creditmanagementsoftware: sap

24

Be

St

pr

aC

tiC

eS

J

an

am

Be

rg

en

, if

f

Iedereen weet intern wat het probleem is, dus daar kunnen we intern en extern over communiceren.’

wat zijn de next steps? ‘Het belangrijkste is het faciliteren van de financiële supply chain. Met een dispuutmodule implementeren en een aantal rapporten produce-ren ben je er nog niet. Wat steeds een belangrijker thema zal worden is het elektronisch linken met klanten. Dat zijn hele lastige en complexe projecten met automatisch factureren en het inschieten van elektro-nisch orders. Grote klanten van ons zijn er mee bezig en voor ons is dit een grote win. In plaats een discussie over een onbetaalde factuur, zit een factuur nu meteen in de betaalomgeving van onze klant. Qua communicatie kunnen we nog sneller acteren wanneer we dit verder uitrollen. Een andere ontwikkeling is supply chain finance. Hierin verwacht ik een toename te zien de komende jaren. Onze internatio-nale klanten vragen ons of wij interesse hebben deel te nemen in hun programma’s. Zelf zijn wij ook bezig met een programma hiervoor. We zijn een ‘rated company’, dus het biedt kans aan de leverancierskant om langere termijnen te implementeren en de pijn voor de leverancier te verzachten doordat onze facturen direct te gelde kunnen worden gemaakt. Een bijkomend voordeel – dat overigens bijna niemand weet – is dat je bij supply chain finance een kijkje kunt nemen naar de interne processen bij je klanten.’

Kun je jouw toegevoegde waarde voor het bedrijf aangeven? ‘Stel, mijn Credit & Collection organisatie is er niet meer, dan stij-gen onze overdues significant tot een niveau dat we in het recente

verleden hebben gezien. Een behoorlijke chaos dus. Als je de stijging berekent tegen onze strategische rentevoet (‘weighted average cost of capital’), dan zit je op vijf, zes miljoen aan waarde voor je organisatie.’

welke kansen en bedreigingen zie je op het beroep afkomen?‘Ik denk dat de wereld steeds verder integreert, dus de vraag is hoe je daar met je systemen mee omgaat. Kansen liggen in communicatie. Je kunt nog zulke mooie modellen hebben, maar je moet het kunnen communiceren met de mensen die je moeten helpen. Zorg daarom dat je interne opleidingen goed zijn. Wat betreft bedreigingen, ik denk dat die vooral zitten in het niet actueel houden van je data. Europa gaat een nieuwe fase in en is niet langer de ‘safe haven’ in de wereld. Dat zijn schokkende ontwikkelingen. Ik heb een abonnement op internationale landenrisico informatie. Spanje is nu niet anders dan Mexico. Argentinië doet het net zo slecht als Griekenland, en Chili scoort qua risico net zo goed als Engeland. De wereld staat helemaal op zijn kop en de creditma-nager loopt – als hij niet uitkijkt – achter de feiten aan.’

wat is je visie op het thema ‘in search of excellence’? ‘Binnen IFF nemen wij niet graag genoegen met een voldoende. In search of excellence betekent dat we ons iedere keer moeten verbete-ren. Dat kun je uitdrukken in KPI’s en in capabilities. Met mijn team hebben we targets en management programma’s. Ik bespreek de tar-gets top down met mijn mensen en wat zij gaan doen om hun capabi-lities te verbeteren, bijvoorbeeld door het volgen van een cursus. Dat kun je vertalen in ‘in search of excellence’. Wat we vorig jaar gedaan hebben is vorig jaar, we gaan nu verder. Stilstand is achteruitgang.’

INTerNATIoNAL fLAvors & frAgrANcesinternational flavors & fragrances inc. (nYse : iff), is een wereldwijde toonaange-vende ontwikkelaar van geur- en smaakstoffen, die worden gebruikt in een grote varieteit aan consumentenproducten. consumenten ervaren de unieke geuren in parfums, verzorgingsproducten, was- en schoonmaakmiddelen. evenals de smaken in dranken, zoete en hartige voedingsmiddelen. de onderneming gebruikt zijn competitieve voordeel op het gebied van consumenteninzicht, onderzoek en ontwikkeling, creatieve ervaring en zijn nauwe klantrelatie, om zijn klanten innovatieve en onderscheidende producten aan te bieden. iff is onderdeel van de s&p 500 index. iff heeft meer dan 5700 medewerkers in 32 landen wereldwijd werkzaam. voor meer informatie, kunt u onze website www.iff.com bezoeken.

2726

Be

St

pr

aC

tiC

eS

J

an

am

Be

rg

en

, if

f

Be

St

pr

aC

tiC

eS

J

an

am

Be

rg

en

, if

f

Lies van Balen, Adaxio

‘CreatIef CredIt-MaNageMeNt IN zwaar getrOffeN HyPOtHekeNMarkt’Bij hypotheekservicer Adaxio is Lies van Balen verantwoordelijk voor special servicing, dat gericht is op het voorkomen en beperken van achterstanden, het aanpakken van betalingsproblemen en het maxi-maliseren van een verkoopopbrengst van het onderpand en daarmee het beperken van een eventuele restschuld. Door een groot pallet aan creatieve oplossingen in de strijd te gooien heeft van Balen het aantal achterstanden flink weten te beperken, ondanks de huidige misère op de hypothekenmarkt.

IntervIew serge VaN grONINgeN & jePPe kleyNgeld tekst jePPe kleyNgeld fotografIe rOelOf POt

Adaxio, onderdeel van de CMIS Group, is sinds november 2012 actief met een volledig pakket aan diensten voor het gehele hypotheek-proces. Van de aanvraag en acceptatie tot en met het beheer en het wijzigen van een hypotheek. De dienstverlening stelt klanten van Adaxio in staat zich op hun core business te focussen. Aan het hoofd van de afdeling Special Servicing staat de gepassioneerde creditma-nagement professional Lies van Balen. ‘Ik kom uit de voorkant van de financiële dienstverlening, dus de verstrekking van en advisering over hypothecaire geldleningen’, begint zij. ‘Sinds maart 2011 focus ik mij volledig op de bijzonder beheer kant. Mijn drive ligt in het zoveel mogelijk sleutelen aan de processen, invoeren van slimme

Naam: lies van balen functie: manager special servicing Leeftijd: 42 jaaropleiding: post hbo credit professional.Loopbaan: begonnen in het bank en verzekeringswezen. veel verschil-lende functies vervult, specialisatie in hypotheken. ze is hypotheek- en verzekeringsadviseur geweest voor verschillende bedrijven. ook was ze account manager voor de nationale hypotheekgarantie. in 2010 begon ze als manager special servicing bij cmis nederland. vrijetijd: twee kinderen, hardlopen, bezoeken jazz & soul festivals

29

Be

St

pr

aC

tiC

eS

l

ieS

Va

n B

al

en

, a

da

xio

oplossingen met betrekking tot de inning van achterstanden en het voorkomen of beperken van verliezen. Door de huidige marktom-standigheden wordt het steeds moeilijker om een dalend aantal achterstanden of een dalend bedrag aan verliezen te realiseren. De uitdaging zit hem dan ook in de creativiteit om resultaten te beha-len en een verdere verslechtering zoveel mogelijk te voorkomen. Daarbij zijn zowel geldverstrekker als huiseigenaren gebaat.’

wat kenmerkt de creditmanagement functie binnen jouw bedrijf?‘Vooral kernmerkend is dat je met een maandelijkse termijn te ma-ken hebt. Dat is wezenlijk anders dan het uitsturen van een factuur en die proberen te incasseren. Daarnaast is er sprake van een onder-

pand waarop we het recht van parate executie hebben. Dat maakt het aan de ene kant makkelijk; wij kunnen altijd loonbeslag opleggen bij non-betaling. Maar omdat we te maken hebben met de basisbe-hoefte van mensen – hun huis – gaan we daar heel zorgvuldig mee om. We kunnen niet na twee keer niet betalen de boel gaan veilen omdat het dan juridisch mogelijk is. En dat willen we ook helemaal niet. Er zijn genoeg manieren om klanten te bewegen om te betalen. Mocht het zo zijn dat het inkomen zwaar is teruggelopen, bijvoor-beeld door plotselinge werkloosheid, en er is ook op lange termijn geen uitzicht op verbetering, dan zijn er ook andere manieren om over te gaan op verkoop. Het gros van onze verkopen is onderhands. Een veiling proberen we te allen tijde te voorkomen.’

organisatie: adaxio (dochter van cmis group) omzet 2012: niet bekend gemaakt gemiddelde betalingstermijn: cmis group serviced 34.000 leningen met een maandelijkse termijnbetaling. de betalingen worden allemaal verricht via automatische incasso. gemiddeld debiteurensaldo: binnen cmis group ca. 6 miljard euro onder beheerAantal fte: 33 Aantal fte team: 14creditmanagementsoftware: onguard

3130

Be

St

pr

aC

tiC

eS

l

ieS

Va

n B

al

en

, a

da

xio

Be

St

pr

aC

tiC

eS

l

ieS

Va

n B

al

en

, a

da

xio

wat is de top 3 prioriteiten in jouw functie?‘Resultaat is uiteraard mijn belangrijkste prioriteit, maar wel resul-taat op de juiste manier. Ik kan iemand met een betalingsachterstand een veiling opleggen, maar dit levert gegarandeerd een flinke rest-schuld en persoonlijke problemen voor huiseigenaren op en dus geen optimaal resultaat. Focus op procesverbeteringen speelt daarbij een belangrijke rol en is daarmee een andere prioriteit. Last but not least is mijn team een prioriteit. Het proces kan nog zo goed zijn, maar mijn mensen moeten het uitvoeren. Ik wil weten wat ze beweegt, zodat ik ze nog beter kan laten functioneren. Ik wil ook dat ze expert zijn op de hypothekenmarkt en daar hebben we een zeer uitgebreid opleidingsprogramma voor. Men zegt wel dat een collector elke vor-dering kan innen, maar ik geloof in specialisatie, zeker in onze markt.’

Hoe is het basisproces ingericht van credit checks, tot aanmanen, tot incasseren? ‘Ik heb drie teams; een early en late collections team en een loss mitigation team. In het early collections traject – dat loopt van 0 tot 44 dagen achterstand – maakt het team contact via brief, telefoon en persoonlijk bezoek van een budgetcoach. Het doel is te zoeken naar een oplossing, zoals een betalingsregeling of een advies over besparingsmogelijkheden. Als het binnen 44 dagen niet is opgelost, dragen we het dossier over aan het late collections team. Daar wordt verder gekeken naar betalingsregelingen en loonbeslag. Als er daar-voor geen mogelijkheden zijn, treffen zij de voorbereidingen voor een verkoop. We proberen de klant een volmacht te laten legaliseren, zodat wij de mogelijkheid hebben het huis te verkopen. Die volmacht beschermt ook de rechten van de eigenaar in termen van minimale opbrengst. Als de achterstand oploopt tot 150 of 160 dagen, wordt

het dossier overgedragen aan het loss mitigation team. Die bepalen de uitwinningstrategie om het verlies zoveel mogelijk te beperken. We hebben ook ons eigen onroe-rend goed team opgericht dat via een netwerk van makelaars het huis voor de best mogelijke prijs kan verkopen.’

‘Maandlasten worden hoger en de verkoop van huizen zit in een dal.’

wat zijn de belangrijkste KpI’s voor creditmanagement? ‘Ik stuur vooral op de resultaten van de early collections. Daarnaast stuur ik op betalingsregelingen, op restschulden en zo min mogelijk veilingen. Wat ik al eerder zei; een veiling is echt de allerlaatste optie.’

Hoe pak je de samenwerking aan met andere disciplines, zoals sales?‘Op dit moment ben ik heel nauw bij Sales betrokken, want wat wij ondermeer verkopen is mijn product, dus Sales en Special Servicing zijn geen tegenpolen. Integendeel. Dat spanningsveld was er in het verleden wel in onze markt, maar er worden nu alleen nog hypotheken verstrekt in een gedegen constructie met een relatief laag betalingsrisico.’

wat doe je aan interne marketing? ‘Ik werk intensief met andere afdelingen samen en zorg er voor dat zij goed begrijpen wat de afdeling doet en wat het belang daarvan is voor onze klanten. Men weet daardoor goed hoe ze ons, bijvoorbeeld met tijdige en juiste rapportages, kunnen helpen een goed product te leve-ren. Onze interne marketing is puur gericht op inhoud en motivatie.’

voor jouw aantreden en nu, wat is de grootste verandering? ‘In één woord: creativiteit. Voordat ik het team ging aansturen waren veel werkprocessen volkomen gestandaardiseerd. Daar mochten de mensen niet van afwijken. Toen ik werd aangesteld heb ik heel dui-delijk gemaakt dat deze aanpak niet werkt in de huidige markt. Daar heb ik nog wel wat strijd met het team over gehad, want het is wel fijn om je aan vastgestelde kaders te houden. Inmiddels komen mijn mensen met de meest creatieve ideeën. Bij een betaalachterstand bijvoorbeeld, benaderen we ook andere personen in de omgeving van de debiteur, zodat we hem kunnen bereiken én helpen.

‘Fitch heeft waardering uitgesproken voor onze gesegmenteer-de benadering van de portefeuille.’

3332

Be

St

pr

aC

tiC

eS

l

ieS

Va

n B

al

en

, a

da

xio

Be

St

pr

aC

tiC

eS

l

ieS

Va

n B

al

en

, a

da

xio

Als we merken dat er een ernstige situatie is, zoals ziekte, proberen we ook contact met gemeenten en hulpinstanties tot stand te bren-gen. Door deze acties slaagt soms een onderhandse verkoop, terwijl we vooraf dachten dat het onmogelijk was. Sommige situaties vragen om een out of the box oplossing. Een tijdje terug hadden we een onderpand in het midden van het land waarvan de eigenaren naar het buitenland waren vertrokken. Wij hebben toen andere schuldeisers van de debiteur benaderd om samen te kunnen optrek-ken. Dit heeft erin geresulteerd dat we het pand onderhands konden verkopen. Bij een veiling had een groot pand als dit heel weinig opgeleverd, dus dan was er een grote restschuld overgebleven.’

Kun je wat meer vertellen over hoe de crisis jouw bedrijf heeft geraakt en wat de rol van jou en je afdeling is geweest om de effecten zo veel mogelijk te managen?‘We hebben te maken met oplopende achterstanden en restschulden. Er zijn veel meer mensen die hun baan verliezen. Het lijkt ook wel of de mindere economische situatie echtscheidingen aantrekt. We merken in ieder geval dat meer mensen door een echtscheiding in de problemen komen of door een combinatie van oorzaken. Het verkrij-gen van een hypotheek is bovendien lastiger geworden en nieuwe huiseigenaren worden verplicht maandelijks af te lossen. De maandlasten worden hoger en de verkoop van huizen zit in een dal. Mensen maken minder snel de (over)stap naar een nieuwe woning. Als je wilt verkopen moet je met minder genoegen nemen. Van al deze factoren hebben onze klanten veel last. Door onze expertise, er-varing en creativiteit zijn wij goed in staat om ondanks de moeilijke marktsituatie goede resultaten te blijven behalen.’

‘Het gros van onze verkopen is onderhands. Een veiling proberen we te allen tijde te voorkomen.’

ADAxIoadaxio, onderdeel van de cmis group, is een ervaren dienstverlener met een volledig pakket aan diensten voor de hypotheekmarkt. het is haar ambitie om de nieuwe norm in hypotheekservicing te zijn: betrouwbaar, innovatief en resultaatgericht. adaxio is sinds november 2012 actief met een volledig pakket aan diensten voor het gehele hypotheekproces. van de aanvraag en acceptatie tot en met het beheer en het wijzigen van een hypotheek. ook biedt adaxio services waarmee betalingsachterstanden op hypotheken kunnen worden opgelost of beperkt. dit stelt klanten van adaxio in staat zich te richten op hun kerntaken; de hypotheekportefeuille beter beheren en het rendement verhogen.

35

Be

St

pr

aC

tiC

eS

l

ieS

Va

n B

al

en

, a

da

xio

Kun je het verbetertraject toelichten dat je hebt doorgevoerd?‘We hebben een Fitch Special Servicing Rating verkregen en ver-beterd. Toen we voor een Fitch-rating besloten te gaan, hebben we al onze policies en procedures opnieuw beschreven Dat was een enorm intensief traject. De eerste Fitch rating van 3+ is in november 2011 behaald. Dat was al fantastisch; we kwamen uit het niets als servicer en kregen direct een ruime voldoende. Naar aanleiding hier-van hebben we direct alle quick wins aan verbeteringen opgepakt. Vervolgens hebben we vereisten beschreven voor de rapportages die we aan Fitch dienden te leveren. Na afronding hiervan zijn we gestart met het maken van een presentatie over de levenscyclus van een lening en alle zaken die bij bijzonder beheer van de lening aan de orde komen. In 2012 zijn diverse kleinere verbetertrajecten gestart zoals meer focus op het early collections proces, het inplannen van huisbezoeken, de inzet van een budgetcoach, het aanstellen van een nieuwe deurwaarder en het maken van afspraken met gemeenten om eerder in het traject van schuldhulpverlening betrokken te worden. Ook hebben we administratieve processen overgedragen naar onze nieuwe administratieve afdeling zodat wij ons volledig kunnen focussen op cliënt contact. In december 2012 is onze rating verhoogd naar 2-. Fitch heeft bovendien waardering uitgesproken voor onze gesegmenteerde benadering van de portefeuille en noemt ons speci-aal opgerichte onroerend goed team ‘market leading’. De rating is nu een jaarlijks proces; ieder jaar komt Fitch langs en moeten we laten zien wat we hebben verbeterd en neergezet. Het continue monitoren en verbeteren van processen is business as usual geworden.’

wat zijn de belangrijkste resultaten van het project? ‘Een rating is in onze markt enorm belangrijk. Het geeft aan waar wij staan ten opzichte van onze concurrenten. Het resultaat van de pro-cesverbeteringen is bovendien een flinke beperking in achterstanden. Bij mijn aanstelling was het gemiddelde achterstandspercentage 1,5 procent. Door de economische recessie lopen achterstanden in de hypo-theekmarkt op. Indien wij geen intensieve aandacht hadden besteed aan de processen had dit percentage kunnen oplopen tot 4 procent of hoger.’

wat zijn de next steps? ‘We gaan mensen intensiever benaderen voordat er een achter-stand ontstaat. Mogelijk kan hun lening dan aangepast worden.

Om hiertoe in staat te zijn, moeten we een aantal stappen zetten. Wat we bijvoorbeeld zouden kunnen doen is de portefeuille over het bestaande OG-aanbod te leggen. Dan weten we welk gedeelte van de portefeuille te koop staat. Ook kunnen we op basis van BKR informa-tie een credit score samenstellen. Als je een aantal van deze dingen doet, kun je redelijk accuraat inschatten bij welke klanten iets staat te gebeuren. Een ander traject is deelname aan een benchmark voor hypotheekservicers. Ik kan wel roepen dat ik de beste ben, dat geloof ik ook, maar een benchmark moet dit aantonen.’ Kun je jouw toegevoegde waarde voor het bedrijf aangeven? ‘Ik denk dat ik heel gedreven ben in dit vakgebied. Dan heb ik het over zowel creditmanagement als hypotheken. Die combinatie maakt het echt tot een uitdaging voor me. Ik krijg er heel veel ener-gie van en draag ons verhaal voortdurend uit, zowel intern als extern. Bij mijn baas hoef ik Special Servicing niet meer op de kaart te zetten. Het is één van onze core activiteiten.’

welke kansen en bedreigingen zie je op het beroep afkomen?‘De komende jaren blijven enerverende jaren voor creditmanage-ment. De crisis maakt dat er meer werk blijft komen. Daarnaast ver-wacht ik meer wet- en regelgeving. Dat is positief aan de ene kant, want het belang van de consument wordt ermee gediend, maar de creativiteit wordt mogelijk beperkt, waardoor in potentie de consu-ment weer minder goed geholpen kan worden.’

wat is je visie op het thema ‘in search of excellence’? ‘Ik denk dat dit de ideale tijd is om uitmuntendheid te zoeken in je processen en optimale klanttevredenheid te realiseren. Er is veel aandacht voor credit management en we grijpen het momentum aan om onze ambitie waar te maken. Wij hebben zelf de lat hoog gelegd: Wij willen de nieuwe norm neerzetten in hypotheekservicing.’

3736

Be

St

pr

aC

tiC

eS

l

ieS

Va

n B

al

en

, a

da

xio

Be

St

pr

aC

tiC

eS

l

ieS

Va

n B

al

en

, a

da

xio

Stephan ten Brink, Deloitte

‘segMeNtatIeMOdel Is de BasIs VaN ONs sUCCes’Als teamleider credit Management heeft stephan ten Brink zich bij Deloitte ingezet om een proces te ontwikkelen dat zorgt voor de optimale inzet van mensen en middelen. ook heeft hij het computer systeem in sAp voor creditmanagement doorontwikkeld, zodat het de algehele visie en het proces naadloos volgt. onder het motto: ‘Dit is onze visie en het systeem moet deze ondersteunen.’

IntervIew & tekst jePPe kleyNgeld fotografIe erIC feCkeN

Toen Stephan ten Brink begin 2009 aantrad bij Deloitte als Credit Management Consultant, stond de afdeling nog aan het begin van een ontwikkelingsproces. ‘Ik kreeg de taak om de visie van het ho-gere management op het gebied van creditmanagement gestalte te geven in de organisatie’, aldus ten Brink. ‘Deze visie hield onder meer in de focus van creditmanagement op de externe cliënt te richten. Als Big Four accountants- en adviesorganisatie hebben wij de diensten en adviezen veelal al geleverd voordat de factuur gemaakt wordt. Deze zijn niet ‘terug te halen’ dus eigendomsvoorbehoud werkt in deze business niet. Het is mede daarom essentieel dat onze samen-werking met cliënten en met onze praktijk goed verloopt. Dit is voor Deloitte een reden geweest om de nadruk van de creditmanagement activiteit te leggen op de externe cliënt in plaats van op de interne cliënt, de praktijk. Een randvoorwaarde voor het slagen hiervan was het centraliseren van de afdeling. Voorheen was creditmanagement locatiegebonden en werkten er op ieder kantoor een aantal credit

Naam: stephan ten brink functie: sr. consultant credit management Leeftijd: 37opleiding: rcp (registered credit professional), cicp (certified international credit professional) Loopbaan: sinds 12 jaar fulltime actief in creditmanagement. begon op de crediteurenadministratie van ingenieursbureau oranjewoud en maakte hier kennis met het vakgebied. ging toen aan de slag bij vesting finance als debiteurenbeheerder. verdiepte zich verder in het vakgebied bij het credit management instituut. in 2009 begon hij als consultant bij deloitte waar hij nog altijd als teamleider actief is in het verder profes-sionaliseren en verbeteren van de afdeling. vrijetijd: in zijn vrije tijd besteedt hij veel tijd aan zijn gezin. verder is hij veel bezig met het maken van muziek en fotografie.

39

Be

St

pr

aC

tiC

eS

S

te

ph

an

te

n B

rin

k,

de

lo

itt

e

controllers, dus hebben wij de relatie tussen de credit controllers en de plaats van huisvesting losgekoppeld. Credit controllers werken nu aan het segment van het debiteurenboek dat hen het beste ligt qua communicatievaardigheden en relatiebeheertechnieken.’

wat kenmerkt de creditmanagement functie binnen jouw bedrijf?‘Karakteristiek voor Deloitte is dat men de tijdige facturatie van onderhanden werk heel zwaar managed. Daarmee weten wij dat de tijdigheid van onze facturatie gewaarborgd is. Verder is onze visie kenmerkend: Wij hebben segmentspecifieke inningsprocessen gedefinieerd die er voor zorgen dat de inzet van middelen en syste-men zo optimaal mogelijk verloopt. Dit houdt in dat al onze cliënten waar nodig worden aangeraakt in ons inningsproces. Het verschil in de manier waarop ligt in de verschillende segmenten. Onze board ondersteunt onze visie en heeft onder andere het toekennen van de verlenging van betaaltermijnen exclusief aan ons gedelegeerd. Daar spreekt vertrouwen uit.’

wat zijn de top 3 prioriteiten in jouw functie?‘In mijn rol als teamleider heb ik als eerste prioriteit het doorontwik-kelen van het proces. De organisatie en de wereld om ons heen is aan verandering onderhevig. Wij moeten ervoor zorgen dat het credit-managementproces voortdurend blijft aansluiten op de behoeften van de organisatie. Daaraan gekoppeld zit de verdere verbetering van ons systeem. Als derde is het bijzonder beheer traject een prioriteit. Ik vind het ook een belangrijke taak van onze afdeling om ervoor te zorgen dat het prettig is om zaken te doen met Deloitte.’

Hoe is het basisproces ingericht van credit checks, tot aanmanen, tot incasseren? ‘Financiële Credit checks doen wij niet, dat is ook niet nodig gezien onze core business. Het accep-tatieproces dat nieuwe cli-enten doorlopen beperkt zich tot het vaststellen

van de integriteit. Offertes worden vanuit de praktijk opgesteld evenals de facturen. Cliënten moeten snel na de dienstverlening een factuur ontvangen, zodat het voordeel van de geleverde dienst nog fris in het geheugen zit. De basis van ons succes is de kwaliteit van ons segmentatiemodel. Wij hebben gekeken naar onze verschillende klantengroepen en die hebben allemaal eigen, unieke inningstra-tegieën. Deze variëren van proactief handelen bij de grote cliënten naar reactief bij kleinere cliënten. Alle grote cliënten krijgen voor de vervaldatum van de factuur een service call zodat eventuele dispu-ten tijdig worden geïdentificeerd en de redenen om niet te betalen, in goede harmonie, worden weggenomen. Uiteraard staan wij ook ter beschikking van kleinere cliënten die ons bellen met een vraag. Iedere cliënt waar wij contact mee hebben, is op dat moment de belangrijkste cliënt die wij hebben.’

wat zijn de belangrijkste KpI’s voor creditmanagement? ‘Dat zijn DSO ten opzichte van Best Possible DSO; De ageing catego-rieën; de inningseffectiviteitsmeting per segment; de facturatie en cash trends – per week, aantallen facturen en creditnota’s met de waarden; de dispuut escalatiemeting; de tijd tot dispuut identificatie; de gewogen gemiddelde oplostijd; het aantal geregistreerde, opge-loste- en voorraaddisputen en de verdeling van de disputen over de dispuutcategorieën. Wij hebben een management informatiesuite opgezet waarin wij de trends van KPI’s vasthouden. De informatie uit deze suite laat ons zien waar nog oneffenheden in het proces zitten, of waar menselijke fouten worden gemaakt.’

Hoe pak je de samenwerking aan met andere disciplines, zoals sales?‘In onze organisatie werken wij in de C2C processen nauw samen in ketenverband. Zo is er intense samenwerking en wisselwerking met

‘Inningstrategieën variëren van proactief handelen bij de grote klanten naar reactief bij kleinere klanten.’

‘Iedere klant waar wij contact mee heb-ben, is op dat moment de belangrijkste klant die wij hebben.’

4140

Be

St

pr

aC

tiC

eS

S

te

ph

an

te

n B

rin

k,

de

lo

itt

e

Be

St

pr

aC

tiC

eS

S

te

ph

an

te

n B

rin

k,

de

lo

itt

e

Kun je het verbetertraject toelichten dat je hebt doorgevoerd?‘De basis van het verbetertraject is de uitwerking van het segmen-tatiemodel en de ontwikkeling van de best practice creditmanage-ment processen die door het nieuw ontwikkelde creditmanagement systeem worden ondersteund. Per cliëntsegment is een eigen unieke inningsstrategie gerealiseerd waarbij alle cliënten worden geraakt als er niet tijdig betaald wordt of dreigt te worden. Het inningsproces wordt één keer doorlopen en eindigt in een sanctie, die bij ons het incassotraject is. Voorts identificeren, melden en registreren wij disputen. Om dit zo efficiënt mogelijk te laten verlopen is de com-municatie met de praktijk geautomatiseerd in de dispuutmodule van SAP. Daarin krijgt de praktijkmedewerker van ons alle informatie betreffende het dispuut. De praktijk lost hiermee het dispuut op of laat ons weten dat de cliënt geen dispuut heeft. De verantwoordelijk-heid voor het oplossen en gereed melden ligt altijd bij de praktijk.’

wat zijn de belangrijkste resultaten van het project? ‘Een belangrijk resultaat is de hogere mate van efficiency die wij hebben bereikt. Credit controllers krijgen vanuit het systeem hun prioriteiten aangereikt. De rangschikking van de prioriteiten wordt bepaald door een scoringsmodel dat kijkt naar het belang van de cliënt voor Deloitte waarbij de waarde van de vordering ook een grote rol speelt. Hierdoor is sinds 2009 de DSO met 11 dagen afgeno-men en op dit niveau gebleven. Het verschil tussen de Best Possible DSO en de DSO is slechts vijf dagen. Verder heeft het proactieve karakter van het disputenproces tot een verlaging van het aantal geregistreerde disputen geleid ondanks dat wij veel intensiever disputen zijn gaan identificeren.’

betrekking tot procesideeën met afdelingen zoals CRM, Acceptance en Facturatie. Uiteraard werken wij nauw samen met de praktijk, want zij zijn de eigenaren van de cliëntrelatie. Als zij extra aandacht willen voor een cliënt gaan wij daar in mee.’

wat doe je aan interne marketing? ‘Het is gebleken dat andere delen van de organisatie onze statistische gegevens en inzichten in onze markten gebruiken om de resultaten van procesexperimenten te meten. Door onze positie aan het einde van het proces signaleren wij procesmanco’s en daardoor zijn wij bij uitstek degenen die de organisatie kunnen wijzen op procesverbete-ringspotentieel. Wij zorgen er vooral voor dat wij zichtbaar zijn, door actief betrokken te zijn bij de ons omringende deelprocessen. Wij delen onze eigen kennis (pro)actief.’

voor jouw aantreden en nu, wat is de grootste verandering? ‘De grootste verandering is dat de visie die wij hadden vorm heeft gekregen, de strategie is ontwikkeld en de proces- en systeeminrich-ting succesvol zijn gerealiseerd. Door te werken aan prioriteiten en het slim automatiseren van grote delen van onze processen, zijn wij teruggegaan van 45 FTE, naar 15 FTE. Mede door het verleggen van de focus van intern naar extern, presteren wij nu beter dan ooit en zijn nog steeds in staat verbeteringen te realiseren.’

Kun je wat meer vertellen over hoe de crisis jouw bedrijf heeft geraakt en wat de rol van jou en je afdeling is geweest om de effecten zo veel mogelijk te managen?‘Het klinkt gek, tot nog toe zijn wij nagenoeg zonder kleerscheu-ren de crisis doorgekomen. Dit komt omdat wij als een bok op de haverkist zitten: zodra een cliënt blijk geeft van onvermogen om te betalen gaan wij meteen de discussie aan. Omdat onze processen strak aansluiten aan het verwachte betaalgedrag van de cliënt gebeurt dit al erg vroeg in de cyclus. Hierdoor hebben wij een voorsprong op andere crediteuren die minder effectief werken. Uiteraard hebben wij wel wat van de crisis gemerkt, maar wij zijn in staat gebleken onze prestaties op niveau te houden. De DSO is stabiel, het aantal disputen neemt af en ons boek wordt steeds jonger. Wij zijn van alle memberfirms van Deloitte het best presterende creditmanagement team.’

organisatie: deloitte omzet Boekjaar 2011/2012: 638 miljoen eurogemiddelde betalingstermijn: 42 dagengemiddeld debiteurensaldo: 100 miljoen euroAantal fte: 4.500 Aantal fte team: 15creditmanagementsoftware: sap

42

Be

St

pr

aC

tiC

eS

S

te

ph

an

te

n B

rin

k,

de

lo

itt

e

wat zijn de next steps? ‘Ik zie een duidelijke toename in de vraag naar leverancierskrediet. Als credit professionals moeten wij daar op de juiste manier op inspelen. Het is bij ons goed ingeregeld met strikte regels, het blijft echter altijd een aandachtspunt. Verder blijft het verder finetunen van het proces en systeem mij de komende tijd bezig houden. Het proces is volwassen, maar heeft onderhoud nodig. Ook digitalisering speelt een rol. Cliënten zoals overheden vragen bijvoorbeeld steeds meer om e-invoicing.’

Kun je jouw toegevoegde waarde voor het bedrijf aangeven? ‘Met ons team heb ik de verhoogde efficiency mogelijk gemaakt die heeft geleid tot een veel betere prestatie in termen van DSO, werk-kapitaaloptimalisatie, dispuutvermindering en procesverbetering. Ik ben er daardoor ook van overtuigd dat een afdeling creditmanage-ment zoals de onze zichzelf meer dan terugverdient.’

welke kansen en bedreigingen zie je op het beroep afkomen?‘Op het gebied van financiering is momenteel veel gaande: de vraag naar leverancierskrediet neemt toe. Bekende grote partijen eisen vaak verlengde betaaltermijnen. Dit is een kans voor creditmanage-ment om haar meerwaarde aan te tonen. Ook om de economie te helpen is versneld betaalgedrag noodzakelijk; de euro moet sneller circuleren. Juist in deze tijd waarin financiering en werkkapitaal-vraagstukken hot items zijn, moeten wij als credit managers gezien worden en de waardering krijgen die ons toekomt. Dat gebeurt gelukkig dan ook steeds vaker.’

wat is je visie op het thema ‘in search of excellence’? ‘Ik vind het thema uitstekend bij deze tijd passen want veel bedrijven zoeken naar de beste manier van werken tegen een zo hoog mogelijk rendement. Onze manier van werken past hier goed bij omdat deze bijdraagt aan een optimale inzet van mensen en middelen. De waar-dering van het vak groeit daarmee simultaan en dat vind ik mooi om te zien. Het is een prachtvak namelijk.’

DeLoITTe‘deloitte’ is de merknaam waaronder tienduizenden professionals in zelfstandige memberfirms wereldwijd samenwerken op het gebied van accountancy, consulting, financiële advisering, risk management en belastingadvies. elke memberfirm is actief in een bepaald gebied en onderworpen aan de wetgeving en professionele regelgeving van het land of de landen waarin wordt geopereerd. deloitte nederland gaat uit van een multidisciplinaire aanpak. vanuit de diensten accountancy, belastingen, consulting en financial advisory services bedient de organisatie de markt.

44

Be

St

pr

aC

tiC

eS

S

te

ph

an

te

n B

rin

k,

de

lo

itt

e

Steven de Cocq van Delwijnen, T-Mobile

‘OPPOrtUNIty Based CredItMa-NageMeNt VaNUIt staBIele BasIs’ De belangrijkste doelstelling van creditmanagement bij telecomaan-bieder T-Mobile is een optimalisatie van klantacceptatie te realiseren binnen gestelde commerciële doelen. steven de cocq van Delwijnen en zijn team hebben de afgelopen periode nieuwe creditmanage-mentmodellen gebouwd. Deze modellen onderbouwen het gevoerde beleid, waarbij het uitgangspunt opportunity is en niet zoals in het verleden risico.

IntervIew serge VaN grONINgeN & jePPe kleyNgeld tekst jePPe kleyNgeld fotografIe rOelOf POt

‘De telecommarkt is en blijft een zeer concurrerende en dynamische markt ’, stelt Steven de Cocq van Delwijnen (Manager Customer Finance Business). ‘Optimalisatie van klantacceptatie binnen gestelde commerciële doelen zijn de randvoorwaarden voor credit-management gekoppeld met een optimale klanttevredenheid.’

wat kenmerkt de creditmanagement functie binnen jouw bedrijf?‘Kenmerkend is vooral de hoge mate van dynamiek en snelheid. We stu-ren per maand 2,5 miljoen facturen naar onze klanten die we allemaal succesvol willen incasseren.. De volumes zijn zo hoog dat er niets mis mag gaan. Anders leidt dat tot ontevreden klanten en veel vragen bij het callcenter. Eén van onze hoofdtargets is namelijk klanttevredenheid.’

Naam: steven de cocq van delwijnen functie: manager customer finance business Leeftijd: 41 jaaropleiding: economie aan de erasmus universiteit rotterdamLoopbaan: altijd gewerkt als consultant. betrokken geweest als adviseur in vele projecten zoals maasvlakte 2 en de betuwelijn. gespecialiseerd in optimalisatievraagstukken in onder meer de transportsector. zette bij transport & logistiek nederland een commerciële adviestak op poten. is reeds zes jaar werkzaam bij t-mobile, eerst als project manager en vervolgens op de afdeling customer finance gaan werken. vrijetijd: hardlopen, reizen, fotograferen, klussen en lezen

47

Be

St

pr

aC

tiC

eS

S

te

Ve

n d

e C

oC

q V

an

de

lwiJ

ne

n,

t-m

oB

ile

wat is de top 3 prioriteiten in jouw functie?‘Mijn prioriteiten verschillen van tijd tot tijd, maar ‘fix the basics’ is altijd een hele belangrijke. Het basisproces moet lopen en daar mogen geen hick-ups in zitten. Een belangrijk aspect vind ik daarnaast kennis door middel van data. Wij hebben daarvoor goed gebruik gemaakt van onze eigen bronnen, maar ook externe bronnen en zijn in staat goede voorspellingen te doen over het

betaalgedrag van onze klanten. Die kennis zetten we in voor profit based offering waarover later meer. De derde prioriteit is continue aandacht voor grote, maar ook voor de kleine zaken.’

Hoe is het basisproces ingericht van credit checks tot aan incasseren? ‘T-Mobile gelooft in preventie. Het is het belang van de klant én van T-Mobile dat we klanten accepteren die hun rekening ook kunnen betalen. Daarbij kijken we naar de kredietwaardigheid. Onze klanten vallen op basis van een aantal interne en externe checks in een bepaalde categorie. Een lager risico op betaalproblemen leidt tot een ander aanbod. Behalve de klantkenmerken kijken we ook naar wat de klant vraagt. Een gratis iPhone willen of het goedkoopste abonne-ment maakt verschil.’

wat zijn de belangrijkste KpI’s voor creditmanagement? ‘Op het gebied van klantacceptatie is het percentage niet betalende klanten binnen zes maanden belangrijk evenals de aging en de DSO. Op korte termijn is de reject rate een voorspelling waar wij veel waarde aan hechten. Dat getal zegt namelijk heel veel over de klant-kwaliteit van het betreffende klantensegment en anderzijds over de processtabiliteit. Waar ik heel trots op ben is dat we de afgelopen jaren de stabiliteit hebben vergroot. Juist de basis is zeer belangrijk voor ons, want we willen er betrouwbare uitspraken over kunnen doen. Toen ik een paar jaar geleden begon in mijn huidige functie, was het aantal niet betalende klanten aan het oplopen. Als alleen de

‘De volumes zijn zo hoog dat er niets mis mag gaan, want dan wordt ons callcenter overspoeld.’

crisis de oorzaak was geweest, hadden we dat in onze hele populatie moeten zien, maar wij zagen het vooral bij nieuwe klanten. Daar zijn we echt op gaan acteren.’

Hoe pak je de samenwerking aan met andere disciplines, zoals sales?‘Marketing gebruikt regelmatig ons klantenmodel om aanbiedingen en advertenties op af te stemmen. Daarnaast kweken wij vertrouwen met rapportages. Doordat wij zaken inzichtelijk maken komt de dis-cussie op gang en worden betere beslissingen genomen.’

wat doe je aan interne marketing? ‘We verzorgen roadshows waarbij we de winkels bezoeken. Het is echt mijn taak binnen het bedrijf om met de stakeholders rond de tafel te zitten. We moeten ook als credit managers nog meer naar de kansen kijken en minder van de beperkingen uitgaan. Dat is een proactieve rol die we spelen en die steeds meer aan belang wint.’

voor jouw aantreden en nu, wat is de grootste verandering?’Dat is toch wel de stabiliteit van de systemen, de hernieuwde focus op acceptatie en de samenwerking met verschillende partners. We heb-ben het bij verschillende partijen ondergebracht omdat het accepta-tieproces te cruciaal is voor het bedrijf om bij één derde partij onder te brengen. We integreren de data van meerdere partijen en combineren dat met onze eigen data. Hierdoor zijn we steeds beter in staat om de kansen in de markt te benutten, waarbij we het risico nauwlettend in de gaten houden; ‘profit based offering’ noemen we dat.’

‘Juist de basis is zeer belangrijk voor ons, want we willen er betrouwbare uitspraken over kunnen doen.’

4948

Be

St

pr

aC

tiC

eS

S

te

Ve

n d

e C

oC

q V

an

de

lwiJ

ne

n,

t-m

oB

ile

Be

St

pr

aC

tiC

eS

S

te

Ve

n d

e C

oC

q V

an

de

lwiJ

ne

n,

t-m

oB

ile

Kun je wat meer vertellen over hoe de crisis jouw bedrijf heeft geraakt en wat de rol van jou en je afdeling is geweest om de effecten zo veel mogelijk te managen?‘Zeker in een uitdagende economische tijd is preventie van schulden cruciaal. Het is het belang van T-Mobile en de klant om ook ‘nee’ te durven verkopen wanneer het niet verantwoord is om een contract af te sluiten. Als bedrijf hebben we hier een belangrijke verantwoordelijkheid in. Aan de businesszijde zien we het aantal faillissementen toenemen, maar ook bij zakelijke klanten hebben we middels een goed accepta-tieproces verbeteringen doorgevoerd. Ook hier geldt dat door een beter gebruik van de beschikbare data, betere beslissingen worden genomen. Zogenaamde katvangers en plof BV’s signaleren we nu vaak al in een vroeg stadium, zodat we ook hier de juiste beslissing kunnen nemen.’

Kun je het verbetertraject toelichten dat je hebt doorgevoerd?‘Met name aan de collectionskant hebben we een slag gemaakt door teams op een andere manier samen te laten werken. Op het moment dat ik begon waren de acceptatie en collection teams echt geschei-den werelden. De uitwisseling gaat nu heel ver en heeft ons in staat gesteld onze credit check software en decision models voor business én consumer te optimaliseren. In de automatische dunningprocessen hebben we ook de nodige verbeteringen doorgevoerd, zowel in de segmentering van acties naar klanttypen als verbetering in de com-municatie en de tijdigheid van acties. Tot slot hebben we een oplei-dingstraject opgezet voor ons team in creditmanagement, six sigma green belt certificering en persoonlijke effectiviteit. Met de inzet van six sigma hebben we het proces stabiel gemaakt. Daarmee bedoel ik dat we de acceptatie en het segmenteren heel goed zijn gaan doen, en anderzijds dat we het proces nu heel goed in de gaten kunnen houden. Op basis van six sigma principes weten we wanneer de ac-ceptatie binnen de vastgestelde controlegrens valt, dus ondernemen we geen actie. Binnen verschillende teams hebben we nu meerdere mensen die green belt gecertificeerd zijn. De inzet hiervan is zeer bepalend geweest voor ons resultaat.’

wat zijn de belangrijkste resultaten van het project? ‘We zijn – zonder dat we veel meer klanten hebben afgewezen –significant gereduceerd in afschrijving. In de afgelopen jaren is het percentage klanten dat we hebben geaccepteerd zelfs gestegen.

organisatie: t-mobileomzet Q1 T/M Q3 2012: voor kerncijfers, zie: http://www.t-mobile.nl/corporate/over-t-mobilegemiddelde betalingstermijn: voor kerncijfers, zie: http://www.t-mobile.nl/corporate/over-t-mobilegemiddeld debiteurensaldo: voor kerncijfers, zie: http://www.t-mobile.nl/corporate/over-t-mobileAantal fte: 1500 Aantal fte team: 40 creditmanagementsoftware: eigen software / centric (logilink) / sap

50

Be

St

pr

aC

tiC

eS

S

te

Ve

n d

e C

oC

q V

an

de

lwiJ

ne

n,

t-m

oB

ile

Verder hebben de verbeteringen in de dunningprocessen resultaat opgeleverd. We kijken goed waar het mis gaat. Waar wordt onze klan-tenservice over gebeld? Het aantal calls is in 2012 met tien procent gedaald ten opzichte van het jaar daarvoor.’

wat zijn de next steps? ‘We werken momenteel aan een geautomatiseerd systeem voor pro-fit based offering. Het doel voor onze afdeling is: bad debt moet naar beneden, maar ook de reject rate. Nul procent zal niet gaan, maar we moeten het minimaliseren. Daarom wil ik af van het risicodenken. Van oudsher was het vak erg gericht op risico-inschatting, dat willen we omdraaien naar de kans dat we ergens een winstgevende deal uit gaan halen. Daarom wil ik richting proft based, een positieve be-nadering van onze portefeuille. Nogmaals, de basis moet in orde zijn waarin onderscheid gemaakt wordt in klantgroepen en het aanbod dat ze krijgen. Dat zit ook in profit based offering, maar we kijken anders naar de groep goed betalende klanten.’

Kun je jouw toegevoegde waarde voor het bedrijf aangeven? ‘Wij verdienen ons geld terug, waarbij we risico’s en groei op ver-

antwoorde wijze op elkaar afstemmen. Het gaat ook verder dan dat. Bij grote business deals zie je dat de functie van credit en risk groter worden, en richting profitability gaan. Dat vind ik een belangrijk aspect van een afdeling als de onze.’

welke kansen en bedreigingen zie je op het beroep afkomen?‘Zoveel mogelijk gebruik maken van de beschikbare data is een hele belangrijke ontwikkeling. De data die je hebt moet je zo goed mogelijk inzetten. De grootste kans voor de creditmanager is mijns inziens om verder te kijken dan risico en juist te kijken naar profi-tability. Die twee samen maken de beslissing. Een bedreiging is dat het vak minder belangrijk wordt als de crisis is afgelopen. Aan de andere kant denk ik niet dat de tijden van voor de crisis terugkomen. Er wordt nog steeds een beroep gedaan op de kredietfaciliteiten van bedrijven.’

wat is je visie op het thema ‘in search of excellence’? ‘Voor mij is ‘in search of excellence’ gefundeerd op zaken die wij als financiële mensen goed kunnen, dus kijken naar cijfers, data en businesscases, en die kennis en kunde zo goed mogelijk inzetten.’

T-MoBILe NeTHerLANDs met bijna vijf miljoen klanten is t-mobile netherlands, onderdeel van deutsche telekom, één van de grootste mobiele telecommunicatiemer-ken voor consumenten en bedrijven. de mobiele telecommarkt is sterk in beweging. vooral de opmars van mobiel internet de laatste jaren is indrukwekkend. miljoenen klanten met een smartphone en het steeds intensievere gebruik van mobiel internet leidt tot een spectaculaire groei van data over het t-mobile netwerk. over 2011 bedroeg de groei van data over het t-mobile netwerk 97 procent ten opzichte van 2010. om deze groei te faciliteren en klanten een goede mobiele ervaring te garanderen, investeert t-mobile continu in capaciteit en betrouwbaarheid van het net-werk. in 2011 alleen al 170 miljoen euro. t-mobile is in nederland actief met vier merken: t-mobile, ben, mtv mobile en simpel.

5352

Be

St

pr

aC

tiC

eS

S

te

Ve

n d

e C

oC

q V

an

de

lwiJ

ne

n,

t-m

oB

ile

Be

St

pr

aC

tiC

eS

S

te

Ve

n d

e C

oC

q V

an

de

lwiJ

ne

n,

t-m

oB

ile

Michael van der Steen, AkzoNobel

‘CONtINU tOege-VOegde waarde CredItMaNageMeNt lateN zIeN’ Binnen AkzoNobel was creditmanagement voor de komst van Michael van der steen volledig decentraal georganiseerd. Hij heeft bij wijze van testcase, het creditmanagement van een grote Business unit op de schop genomen, wat heeft geleid tot een aanzienlijke verbetering in werkkapitaalbeslag en risicobeheersing. Hij gaat het succesvolle nieuwe beleid nu uitrollen binnen heel AkzoNobel.

IntervIew & tekst jePPe kleyNgeld fotografIe erIC feCkeN

wat kenmerkt de creditmanagement functie binnen jouw bedrijf?‘Het keyword is ‘complexiteit’. We zitten in 100 landen met 15 Business Units, 57.000 werknemers en ruim 200 ERP-systemen. De business verschilt sterk per markt, of je nou levert aan schilders of aan een automotive conglomeraat, maakt voor creditmanagement nogal een verschil. Kortom, het is erg lokaal ingericht. Een gevolg is dat creditmanagement nog niet overal volwassen is. Bij sommige Business Units wel, maar zeker niet overal.’

wat is de top 3 prioriteiten in jouw functie?‘Ik richt me momenteel vooral op het standaardiseren en harmonise-ren van processen. Daarnaast staat de verdere uitrol van processen bij AkzoNobel centraal. Creditmanagement bestaat uit drie zogenoemde ‘pillars’. Dat zijn segmentatie, reduceren van betaaltermijnen en credit-management decision making. Ik heb dit beleid eerst succesvol uitge-

Naam: michael van der steen functie: bu credit manager Leeftijd: 41 jaaropleiding: mba / insead (richting: ‘blue ocean strategy’) / harvard (richting: ‘driving corporate performance’)Loopbaan: begon zijn carrière bij ing bank als account manager klein-zakelijke markt. werkte vervolgens voor een periode van zeven jaar bij coface, waarin hij de activiteiten van de kredietverzekeraar uitbouwde in nederland. maakte daarna deel uit van het management team van hospira, een wereldwijde speler in geneesmiddelen en medicatietoedie-ning. in 2009 begon van der steen bij akzonobel. vrijetijd: reizen, lekker eten en squashen

55

Be

St

pr

aC

tiC

eS

m

iCh

ae

l V

an

de

r S

te

en

, a

kz

on

oB

el

rold bij onze Automotive & Aerospace divisie – een Business Unit met een omzet van meer dan 1 miljard euro – en ga het nu verder uitrollen binnen heel AkzoNobel. Dit vereist – mijn derde prioriteit – veel ver-andermanagement. Dat bestaat uit heel veel praten met de business managers. In een half uur moet ik mijn verhaal kunnen vertellen om vervolgens samen met hen een strategie uit te stippelen voor hun betreffende unit.’

Hoe is het basisproces ingericht van credit checks, tot aanmanen, tot incasseren? ‘Er is momenteel geen sprake van één proces, maar honderden ver-schillende, lokale inrichtingen. Zoals ik al aangaf, ga ik me nu richten op de harmonisering daarvan. Aan de basis van deze harmonisa-tie staat de inrichting die we bij Automotive & Aerospace hebben neergezet. Ik heb hier een tool opgezet voor automatische decision making rond kredietaanvragen. Voor collections is momenteel nog geen tooling beschikbaar. We hebben flinke stappen gemaakt met segmentatie, waarbij we ons focussen op de grootste risico’s. Voor 80 procent van de klanten geldt een strikte hantering van de afgespro-ken betalingscondities. Wanneer ze niet betalen krijgen ze niet meer geleverd. Bij de overige 20 procent – die goed is voor grofweg 80 procent van de omzet – stellen we ons flexibeler op. De invoering van de segmentering geeft Sales en de klant een duidelijk beeld van wat ze kunnen verwachten. Sales voelt zich nu verantwoordelijk voor de collections, omdat klanten sneller worden geblokkeerd. We hebben Sales getraind in het zo helder mogelijk uitdragen van het beleid richting niet-betalende klanten. Ik heb dit proces zo kunnen inrich-ten, omdat ik volledige support had van de Sales Director. Dit heb ik

voor ik aan de klus begon aan hem gevraagd en gekregen. We hebben laatst met alle 15 Business Units rond de tafel gezeten en gezamen-lijk op detailniveau vastgelegd hoe we over de Business Units heen het beste kunnen werken. We zijn tot een harmonisatie gekomen en bovenstaande proceselementen zitten daar 100 procent in.’

wat zijn de belangrijkste KpI’s voor creditmanagement? ‘Uitgaande van het proces bij Automotive & Aerospace is dat vooral de Collection Effectiveness Index – hoeveel geld had er deze maand binnen moeten komen, en hoeveel hebben we daadwerkelijk gecol-lecteerd? Dat vind ik belangrijker dan DSO, want daarin zit ook de gemiddelde betaaltermijn. Laten we zeggen dat 80 procent van onze klanten binnen 60 dagen betaald. De rest heeft een kortere of significant langere termijn. Die laatste categorie bestaat vooral uit grote klanten. Dat maak ik aan Sales duidelijk; dit zijn jouw 50 grootste klanten die langere betalingstermijnen hebben, wat ga je daarmee doen? Als je daar in slaagt, is de impact op je DSO groot.’

Hoe pak je de samenwerking aan met andere disciplines, zoals sales?‘Heel belangrijk daarbij is transparantie en zeer regelmatig rapporte-ren over de portefeuille. Ten tweede vind ik het ontzettend belangrijk om continu de toegevoegde waarde van creditmanagement te laten zien. Om dat te doen heb ik in één overzicht de kredietrisicoprofielen, omzet en marge van klanten inzichtelijk gemaakt. Als je daar je klan-ten op gaat scoren, zie je hoe waardevol zij zijn voor je bedrijf. Dit is krachtige informatie voor Sales en met name Sales Management. Die zien dan dat je als creditmanager niet alleen met risicobeoordelingen bezig bent, maar ook met het bewaken van de winstgevendheid.’

organisatie: akzonobel omzet 2012: circa 16 miljard eurogemiddelde betalingstermijn: 58 dagengemiddeld debiteurensaldo: 1 miljard euroAantal fte: 57.000 Aantal fte team: geen, want het betreft een corporate functie. in de corporate lijnen werken circa 1.000 professionals in creditmanagement. creditmanagementsoftware: sap + gdm (global decision maker)

5756

Be

St

pr

aC

tiC

eS

m

iCh

ae

l V

an

de

r S

te

en

, a

kz

on

oB

el

Be

St

pr

aC

tiC

eS

m

iCh

ae

l V

an

de

r S

te

en

, a

kz

on

oB

el

wat doe je aan interne marketing? ‘Ik zorg er vooral voor dat ik constant op de agenda van MT-meetings sta. Daar laat ik zien wat belangrijke ontwikkelingen zijn, wat er gebeurt in de portefeuille en wat de verbeterplannen zijn. Verder is het budgetproces heel belangrijk binnen AkzoNobel. Daar speel ik op in door dicht op de materie te zitten samen met de controller en business owner. In landencalls voer ik met hen gesprekken over bud-getten en werkkapitaal. Daarmee neemt de landenmanager samen met mij de verantwoordelijkheid voor het budget. De acties voor de landen definiëren we samen. Stel, de DSO is 60 dagen, wat doen we dan dit jaar? Wat wordt het actieplan? Dan kom je met elkaar tot conclusies. Dan weet je wat de geplande reductie gaat worden. Je staat dan dicht bij de business en kunt heel veel invloed uitoefenen. Het enige wat je dan nog moet doen is de acties monitoren.’

voor jouw aantreden en nu, wat is de grootste verandering? ‘De belangrijkste verandering is dat Sales creditmanagement serieus is gaan nemen. We worden echt gezien als business partner. Laatst heeft de Director of Control, die rapporteert aan de CFO, mij meege-geven dat ik zijn Business Unit Controllers een sense of urgency heb gegeven. Door hetgeen dat ik heb laten zien – de gaps in collections en het potentieel voor verbetering – hebben meerdere Business Units regionale creditmanagers aangesteld. Dit verhaal is ook opgeno-men in een interne paper voor de AkzoNobel Finance Community bestaande uit circa 7000 man. Men neemt het vakgebied steeds serieuzer en dat is grote winst.’

Kun je wat meer vertellen over hoe de crisis jouw bedrijf heeft geraakt en wat de rol van jou en je afdeling is geweest om de effecten zo veel mogelijk te managen?‘De grootste financiële impact hebben we ervaren in Zuid-Europa en Noord-Afrika. Daar is de markt soms wel met 50 procent gekrompen.

Dat zet druk op onze cashflow. Het vraagt van creditmanagement een veel sneller reactievermogen. Bij een late betaling moet de lokale creditmanager – met name in probleemgebieden – direct ingrijpen. Daarnaast is het aanpakken van de value chain een speerpunt. In Italië hebben we een training ontwikkeld voor onze distributeurs, hoe zij sneller kunnen incasseren van hun klanten. Dat resulteert er in dat zij ons weer sneller betalen. Zo pakken we de keten aan. Je moet elkaar helpen in deze barre tijden.’

Kun je het verbetertraject toelichten dat je hebt doorgevoerd?‘Binnen AkzoNobel Automotive & Aerospace was er geen eenduidig en hoogwaardig creditmanagement. Door het introduceren van een werkkapitaaltraining voor Sales en creditmanagement in de 18 landen waar Automotive & Aerospace actief is, is een nieuw beleid ondersteund. Dit beleid bestaat – zoals ik al eerder aangaf – uit een aantal pillars. Segmentatie is de eerste. Door klanten te segmenteren is er een betere focus in het dunningbeleid, een strakkere aansturing van de credit block en een verbetering van de risicoanalyse bereikt. De tweede pillar is betalingstermijnreductie. In samenspel met Sales hebben we middels rapportages over klanten met afwijkende betalingstermijnen en lagere marges bepaald welke klanten we benaderen voor reductie van de betalingstermijn. Tot slot hebben we een cloud based tool ontwikkeld voor limietbeslissing automatise-ring, gebaseerd op maatwerk voor AkzoNobel. Hiermee kunnen we de workload met 80 procent reduceren, terwijl we meer tijd kunnen besteden aan risicoanalyse en collectie. Daarnaast wil ik ook het behandelen van disputen noemen. Deze zorgen voor een vervuilde accounts receivable ledger, dus daar leggen we ook de focus op. Je moet disputen goed managen. Dat is een samenwerking tussen onze order desk en de finance organisatie. We moeten zorgen dat we regelmatig praten en een analyse loslaten op de stand van zaken.

‘Ik weet behoorlijk accuraat wat voor transacties er in SAP staan en dus wat de mensen op de werkvloer tegen komen.’

‘De belangrijkste verandering is dat Sales creditmanagement serieus is gaan nemen.’

5958

Be

St

pr

aC

tiC

eS

m

iCh

ae

l V

an

de

r S

te

en

, a

kz

on

oB

el

Be

St

pr

aC

tiC

eS

m

iCh

ae

l V

an

de

r S

te

en

, a

kz

on

oB

el

Het oplossen van disputen komt bij overschrijding van betaaltermijnen bij Sales te liggen. Sinds we dit hebben ingevoerd zagen we het aantal disputen in een periode van twee maanden met 80 procent afnemen en de doorlooptijd van disputen ging van acht naar twee dagen. Sales heeft zelf ingestemd met de tijdslijn, dus kunnen ze niet veel anders doen dan het gaan uitvoeren.’

wat zijn de belangrijkste resultaten van het project? ‘Binnen de EMEA tak van automotive hebben we een daling gereali-seerd van 60 procent in achterstallige vorderingen. De DSO is met 25 procent afgenomen. Ook binnen andere business units hebben we significante verbeteringen bewerkstelligd. Dan heb je het over tien-tallen miljoenen aan werkkapitaalverlaging. Dit laatste is in nauw overleg gedaan met de afdelingen Purchasing en Voorraadbeheer. We hebben op alle invloedgebieden six sigma losgelaten op global niveau. Het resultaat: tien procent werkkapitaalverlaging in de voor-raden en de DPO verhoogd met zes procent.’

wat zijn de next steps? ‘Allereerst het schaalbaar maken van de processen. In iedere Business Unit gaan we mensen trainen die daar lokaal mijn vertegenwoordi-ger worden. Zij gaan de inmiddels bewezen processen implemente-ren. Daarvoor is het belangrijk dat ze inhoudelijk begrijpen hoe het werkt en dat ze bekwaam zijn in change management. Ze moeten het over de bühne kunnen brengen in hun lokale organisaties.’

Kun je jouw toegevoegde waarde voor het bedrijf aangeven? ‘Het is een combinatie van factoren. Kennis van zaken is er één, ik

weet behoorlijk accuraat wat voor transacties er in SAP staan en dus wat de mensen op de werkvloer tegenkomen. Daarnaast ben ik goed in change management omdat ik het vermogen heb het verhaal duidelijk uit te leggen aan de mensen. Ook werken in verschillende culturen – een zeer complexe omgeving – gaat me goed af. Deze factoren in combinatie met een strategische visie hebben me in staat gesteld creditmanagement stevig op de kaart te zetten.’

welke kansen en bedreigingen zie je op het beroep afkomen?‘Op ICT-gebied liggen veel kansen. Door technologische innovaties te integreren in het vak zijn er grote verbeteringen te behalen. Dat is wel een uitdaging; hoe ga je dat organiseren? Bedreigingen zie ik eigenlijk niet. Het gaat goed met het vak met volop kansen tot verdere professionalisering.’

wat is je visie op het thema ‘in search of excellence’? ‘Precies waar we bij AkzoNobel mee bezig zijn. We zijn functionele en operationele excellentie aan het neerzetten. Dat doen we door mensen de juiste principes bij te brengen en ze naar een hoger ni-veau te tillen. Uiteraard zijn de resultaten die daaruit voortvloeien ook excellent te noemen. We hebben 80 procent minder afschrij-vingen sinds 2009. Daarnaast hebben we bij de betrokken Business Units meerdere tientallen miljoenen euro aan werkkapitaalbe-sparing bewerkstelligd. De enige kosten die AkzoNobel daar voor gemaakt heeft is mij aannemen en een systeem opzetten. Kortom, ik ben tevreden over wat er nu staat, maar dat betekent niet dat ik klaar ben. De zoektocht naar verdere excellentie gaat met de aanko-mende harmonisatie gewoon verder.’

AkzoNobelkijk om u heen en de kans is groot dat u de invloed bespeurt van akzonobel. u vindt de producten van de wereldwijd leider in decoratieve verven en performance coatings overal – van het olympische stadion in beijing tot de harbor bridge in sydney en zeer waarschijnlijk ook in het huis van de buren. ook produceert akzonobel een groot aantal specialty chemicals die hun weg vinden naar honderden alledaagse producten. veel van deze producten zijn merknamen, die klanten over de hele wereld vertrouwen en gebruiken om hun huizen, gebou-wen, kantoren en fabrieken te kleuren, te verfraaien en te beschermen. overal waar kleur en bescherming nodig is, daar vindt u akzonobel aan het werk.

6160

Be

St

pr

aC

tiC

eS

m

iCh

ae

l V

an

de

r S

te

en

, a

kz

on

oB

el

Be

St

pr

aC

tiC

eS

m

iCh

ae

l V

an

de

r S

te

en

, a

kz

on

oB

el

2. P

rOfI

eleN

Cred

ItM

aNag

eMeN

t dI

eNst

Verl

eNer

s

aON trade CredItoBJecTIef ADvIes IN creDIT rIsK MANAgeMeNT Bescherming tegen debiteurenrisico’s en financiering van leveran-cierskrediet kan met veel verschillende producten en leveranciers. Allemaal met eigen voor- en nadelen, tarieven en serviceniveau. Hoe vindt u voor uzelf de ideale mix? Het gaat vaak om complexe producten en specifieke maatwerkoplossingen. En om interacties met andere disciplines binnen uw credit management. Aon biedt objec-tieve analyse van de beste mogelijkheden en onderlinge afstemming.

Als onafhankelijk adviseur en makelaar zijn we specialist in het arrange-ren, structureren en bemiddelen van credit management oplossingen. Tegen de meest concurrerende voorwaarden, dekking en service.

creDIT rIsK BescHerMINg, creDIT MANAgeMeNT eN DeBITeureNfINANcIerINgOnze missie is versterken van de commerciële strategie van onze klanten. Door u te ondersteunen met de juiste mix in dekking, financiering en services. Om uw cashflow te versnellen en het totaal aan kosten te verlagen, verbonden aan leverancierskrediet en debiteurenrisico. Met full service ondersteuning bij risicoprofilering, polisontwerp, bemiddeling en productonderhoud. Om zeker te zijn dat u voordelen realiseert van gekozen oplossingen.

Als klant staat u een toegewijd team van specialisten ter beschikking. Met een schat aan expertise en ervaring op alle onderdelen van credit risk management en debiteurenfinanciering. U bent bij ons aan het goede adres voor innovatieve en onconventionele credit oplossingen. Aon biedt wereldwijd toegang tot de beste leveranciers in verzekering en financiële dienstverlening. Daarnaast kunt u gebruik maken van locale services via ons eigen internationale kantorennetwerk.

uw voorDeLeN Best passende oplossingen door objectief en onafhankelijk advies. Helder zicht op verbeterpotentieel in risk bescherming met speciaal ontworpen Credit Scan.

Zekerheid of producten nog wel passend zijn en actueel door unieke Credit Insurance Check. Versnelling van cashflow en besparing op de totale kosten van leverancierskrediet en debiteurenrisico door full service en innovatief maatwerk. Meest concurrerende voorwaarden en services dankzij specifieke marktkennis en contacten wereldwijd.

Aon Trade Credit is onderdeel van Aon Risk Solutions. In Nederland heeft Aon 10 vestigingen en 1.900 medewerkers. Het wereldwijde Aon-netwerk omvat circa 600 kantoren in meer dan 120 landen en telt ruim 61.000 medewerkers. Hiermee is Aon één van de grootste financiële dienstverleners ter wereld. Aon Corporation staat geno-teerd aan de effectenbeurs van New York (NYSE).

Meer weTeN?Wilt u ook weten wat Aon Trade Credit voor u kan betekenen? Bel voor meer informatie of een vrijblijvende afspraak met één van onze specialisten. Telefoon 010 - 448 72 07 of 020 - 430 57 93. Of stuur een e-mail naar aontradecredit@aon.nl. Op www.aon.nl/tc vindt u meer informatie.

Bedrijfsnaam aon risk solutions | trade credit contactpersoon drs. rogier van velden postadres postbus 518 postcode, plaats 3000 am rotterdam Telefoon 010 - 448 72 07 e-mail rogier.van.velden@aon.nl website www.aon.nl/tc

6564

pr

of

iel

en

Cr

ed

itm

an

ag

em

en

t d

ien

St

Ve

rl

en

er

S

ao

n t

ra

de

Cr

ed

it

pr

of

iel

en

Cr

ed

itm

an

ag

em

en

t d

ien

St

Ve

rl

en

er

S

ao

n t

ra

de

Cr

ed

it

atradIUsopTIMAAL creDITMANAgeMeNT MeT eeN KreDIeTverzeKerINgU levert goederen of diensten en uw afnemers betalen. Althans, in de ideale wereld. Helaas komt het in de praktijk te vaak voor dat rekeningen niet betaald worden. Een kredietverzekering beperkt het risico dat uw afnemers niet betalen.

Hierdoor beschikt u over een stabielere cash flow en kunt u risicokapitaal omzetten in groeikapitaal.

INTerNATIoNALe speLer MeT NeDerLANDse rooTsAtradius is marktleider in Nederland met het internationale hoofd-kantoor in Amsterdam. Met 3.300 medewerkers en 160 kantoren in 42 landen, zijn we ook wereldwijd een van de grootste krediet-verzekeraars. Wij bieden toegang tot kredietinformatie van 60 miljoen ondernemingen. En per dag nemen we meer dan 20.000 kredietlimietbeslissingen.

Daarnaast behandelt onze eigen incassotak jaarlijks meer dan 100.000 zaken om openstaande vorderingen binnen te halen.

ALTIJD op De HoogTeAtradius is altijd op de hoogte van de ontwikkelingen in de markt. Door middel van onder meer landenrapporten, market monitors en betalingsbarometers delen we deze informatie met onze klanten. Hierdoor krijgt u inzicht in ontwikkelingen in verschillende branches in bijvoorbeeld Frankrijk, of het betalingsgedrag in Italië.

opLossINgeN voor uAtradius biedt innovatieve oplossingen voor creditmanagement. Ons klantenpanel speelt hierin een cruciale rol. Daarom hebben we de overtuiging dat we de flexibiliteit en de creativiteit kunnen bieden die u zoekt.

Met een kredietverzekering en een eigen incassotak, bent u ervan verzekerd dat wij er alles aan doen om te zorgen dat u betaalt krijgt.

Bedrijfsnaam atradius postadres david ricardostraat 1 postcode, plaats 1066 Js amsterdam Telefoon 020-553 3355 e-mail sales.nl@atradius.com website www.atradius.nl

6766

pr

of

iel

en

Cr

ed

itm

an

ag

em

en

t d

ien

St

Ve

rl

en

er

S

at

ra

diu

S

pr

of

iel

en

Cr

ed

itm

an

ag

em

en

t d

ien

St

Ve

rl

en

er

S

at

ra

diu

S

CertIN Het structureel verbeteren van het betaalgedrag van debiteuren, daar zet Certin zich voor in. Als daadkrachtige en flexibele organisatie biedt Certin innovatieve oplossingen op het gebied van Pre-incasso dienst-verlening in Nederland en België. Vanuit een commerciële en vooral optimistische kijk op credit management levert Certin zichtbaar resul-taat met behoud van de klantrelatie. Certin treedt met een uitgebreid dienstenpakket op als verlengstuk van uw organisatie. In het proces van accepteren tot en met incasseren is Certin alert en schakelt snel. Zij vereenvoudigt, versnelt en maakt het traject winstgevender.

coMMercIeeL creDIT MANAgeMeNTCredit management is in de ogen van Certin een commerciële activiteit. In steeds meer organisaties krijgt de afdeling credit management een prominente positie in de samenwerking met marketing en sales. Het optimaal functioneren van het collections traject is van essentieel belang. Immers, de debiteur van vandaag is de betalende klant van morgen. Focus op klantbehoud wordt steeds belangrijker. Persoonlijk contact met de debiteur en klantgerichtheid staan voorop. Efficiëntie, flexibiliteit en expertise zijn noodzakelijk om dit goed in te richten.

Certin levert dit en voorkomt daarmee incasso. Speciaal hiervoor heeft Certin de dienst TeleCollect ingericht. Indien incasso onvermij-delijk blijkt heeft Certin daaropvolgend de juiste uitgebreide min-nelijke en juridische oplossingen.

TeLecoLLecT vAN cerTINMet TeleCollect benadert Certin de debiteur uit naam van haar opdrachtgever om een betaalafspraak te maken en treedt hiermee op als verlengstuk van uw organisatie. Het telefonische en hiermee persoonlijke contactmoment zorgt ervoor dat klanten behouden blijven doordat de openstaande facturen vaker en eerder worden voldaan. Door de beschikking over hoogwaardige contactcenter faciliteiten is Certin in staat om een hoog bereik te realiseren en kwalitatieve betaalafspraken te maken.

Naast het maken van betaalafspraken kan in het telefonische

contactmoment een servicegerichte insteek gekozen worden. Zo kan een alternatieve afschrijvingsdag of betaalwijze geadviseerd worden die meer passend is voor uw debiteur. Op deze wijze wordt een TeleCollect gesprek omgebogen in een adviesgesprek. Naast een hoog incassoresultaat wordt zo klantbehoud nagestreefd.

voorDeLeN TeLecoLLecT: Incasseren met Klantbehoud Flexibiliteit in op- en afschalen Automatische verrijking van data Voicelogging Dynamische scripting Blenden inbound & outbound door uitbellen met bekend nummer Betaalafspraken automatisch bevestigen via AcceptEmail, e-mail en SMS. Niet bereikte records opvolgen door Outbound IVR

cerTIN AcHTergroNDSinds 2009 is credit management dienstverlener Certin actief. De organisatie is ontstaan vanuit contactcenter 2Contact, dat actief is in onder meer outbound telesales. Als commerciële organisatie weet Certin als geen ander hoeveel moeite het kost om nieuwe klanten te werven. Op het moment dat een debiteur niet betaalt, nemen bedrijven vaak te snel afscheid van deze klant. Een organisatie behaalt gemakkelijker haar groeidoelstellingen als de focus binnen credit-management meer op klantbehoud ligt. Hier speelt Certin op in met innovatieve oplossingen voor pre-incasso dienstverlening.

Bedrijfsnaam certin contactpersoon ruth uyttewaal, sales manager Mobiel 06-41311407 vast 023-7526900 e-mail r.uyttewaal@certin.nl Adres prins hendrikstraat 1 plaats haarlem

6968

pr

of

iel

en

Cr

ed

itm

an

ag

em

en

t d

ien

St

Ve

rl

en

er

S

Ce

rt

in

pr

of

iel

en

Cr

ed

itm

an

ag

em

en

t d

ien

St

Ve

rl

en

er

S

Ce

rt

in

d&B NederlaNduw INTuITIe eN De INforMATIe vAN D&B, eeN BeTrouwBAAr TeAMZakelijke beslissingen zijn vaak gebaseerd op twee dingen: intuïtie en de juiste informatie. Intuïtie laten we graag aan u over, maar betrouwbare informatie over uw zakenrelatie, dat is onze expertise. Zeker in deze tijd van economische turbulentie is het van groot belang om de financiële gezondheid van uw zakenrelaties nauw- keurig te bewaken. Het nemen van snelle zakelijke beslissingen is vaak noodzakelijk. Maar waar baseert u uw beslissingen op? Wat weet u over uw businesspartners? Is de onderneming in kwestie ‘gezond’? Hoe groot is de kans op een faillissement? En hoe zit het met het betalingsgedrag? D&B heeft antwoord op deze vragen. D&B heeft een wereldwijde database met betrouwbare informatie over miljoenen bedrijven. Deze data is beschikbaar via de online bedrijfsinformatierapporten, maar ook een integratie van D&B data binnen klantsystemen behoort tot de mogelijkheden.

D&B, eeN BeTrouwBAre pArTNer IN AL uw zAKeLIJKe BesLIssINgeND&B (Dun & Bradstreet) is marktleider als leverancier van wereld-wijde zakelijke informatie en inzicht. Wij bieden onze klanten al meer dan 170 jaar tools en deskundig advies voor het nemen van betrouwbare krediet-, marketing- en aankoopbeslissingen. D&B is uitgegroeid tot de enige wereldwijde partij in de sector van de zakelijke informatie.

De grooTsTe B-To-B DATABAse Ter wereLDDe dienstverlening van D&B is gebaseerd op de grootste B-to-B database in zijn soort ter wereld, met betrouwbare informatie over meer dan 225 miljoen bedrijven in meer dan 240 landen. Het kwaliteitsgarantieproces DUNSRight™ van D&B wordt wereldwijd toegepast en garandeert u betrouwbare informatie. Die kwaliteitsgegevens vormen de basis voor alle D&B oplossingen waarmee u met vertrouwen cruciale zakelijke beslissingen kunt nemen. De informatie in onze database helpt u beslis-sen of en met wie u zaken wilt doen, en onder welke voorwaarden.

weeT MeT wIe u zAKeN DoeT!D&B heeft een aantal eenvoudige tools om de financiële gezondheid van uw zakenrelaties te bewaken. Want als u met een derde partij in zee gaat, wilt u weten waar u aan toe bent. Met de informatie van D&B blijft u op de hoogte van uw klant portfolio. U beheerst uw kredietrisico, verhoogt uw cashflow en rentabiliteit en u bewaakt de financiële gezondheid van uw zakenrelaties. Als u veel kredietbeslis-singen moet nemen, is het implementeren van een geautomatiseerd acceptatieproces een goede keuze. U kunt hierbij gebruik maken van de bestaande D&B beslissingsregels en scores of kiezen voor maatwerk. De data van D&B kan naar wens volledig geïntegreerd worden in uw bestaande processen en systemen.

De voorspeLLeNDe INDIcAToreN vAN D&BDe D&B Rating wordt al jarenlang erkend als de toonaangevende voor-spellende indicator om bedrijfsrisico’s te evalueren. De D&B Rating zet vele afzonderlijke gegevens om in een heldere beoordeling van het prestatievermogen van een onderneming. Met de D&B Rating wordt u al vroeg gewaarschuwd in geval van mogelijke liquiditeitsproblemen.

De D&B Faillissementsscore is een voorspellende indicator voor bedrijfsfaillissementen binnen de volgende 12 maanden. De D&B Faillissementsscore maakt risico’s zichtbaar en is gebaseerd op de grootst mogelijke hoeveelheid bedrijfsinformatie.

De D&B Betalingsscore geeft een objectieve beoordeling van de snel-heid waarmee een bedrijf haar facturen betaalt. Veranderingen in het betalingsgedrag is vaak één van de eerste tekenen van financiële moeilijkheden en geldt als één van de meest voorspellende elementen van een faillissement.

Bedrijfsnaam d&b nederland contactpersoon Jan willem de vries, algemeen directeur benelux postadres montevideo offices, otto reuchlinweg 1032 postcode, plaats 3072 md rotterdam Telefoon 010 7109400 e-mail marketingnl@dnb.com website www.dnb-nederland.nl

7170

pr

of

iel

en

Cr

ed

itm

an

ag

em

en

t d

ien

St

Ve

rl

en

er

S

d&

B n

ed

pr

of

iel

en

Cr

ed

itm

an

ag

em

en

t d

ien

St

Ve

rl

en

er

S

d&

B n

ed

exPerIaN NederlaNdRisico’s kunt u uitsluitend beperken als u deze vooraf goed kunt beoor-delen. Betrouwbare informatie is hierbij essentieel. Experian verzamelt en analyseert data wereldwijd van zowel consumenten als bedrijven. Deze data worden door Experian op diverse manieren en onder ver-schillende voorwaarden beschikbaar gesteld aan onze opdrachtgevers. Vervolgens kan deze informatie in elke fase van het bedrijfsproces worden gebruikt met als doel risico’s te verminderen en te beheersen. wAArDevoLLe INforMATIe oM rIsIco’s eN frAuDe Te verMINDereNIn Nederland biedt Experian al ruim 20 jaar oplossingen voor kredietrisico- en fraudemanagement. Via onze online oplossingen krijgt u, afhankelijk van het doel waarvoor u de informatie wilt gebruiken, binnen seconden inzicht in het financiële gedrag van uw relatie of (toekomstige) klant.

Onze product specialisten en analisten adviseren u graag over onze credit management software oplossingen en bij het ontwikkelen van uw eigen scoringsmodellen. Daarnaast heeft Experian ook ervaren specialisten die grondige krediet- en verhaalsonderzoeken verrichten.

Deze desk research rapporten worden voor u op maat samengesteld.Met onze oplossingen krijgt u o.a. antwoord op de volgende vragen: Kloppen de verstrekte gegevens? Kan ik deze klant accepteren? Kan en wil hij mij straks betalen? Op welk adres kan ik mijn klant vinden? Heb ik te maken met een fraudeur? Zijn er verhaalsmogelijkheden? Hoe risicovol zijn mijn klanten? Richt ik mij op kredietwaardige klanten?

MeT verTrouweN zAKeN DoeNExperian werkt met klanten in uiteenlopende bedrijfstakken zoals financiële dienstverlening, retail, e-commerce, telecom, media, verzekeringen, automotive, vastgoed en overheid.

wIJ BIeDeN u: Betrouwbare informatie om de juiste kredietbeslissingen te nemen Ondersteuning bij risicomanagement en fraudepreventie Hulpmiddelen bij onderzoek naar fraude en tijdens het incassoproces Optimalisatie van uw operationele processen Een unieke combinatie van informatie verkregen uit databases en desk research

Experian plc is genoteerd aan de London Stock Exchange (EXPN) en is opgenomen in de FTSE 100-index. De jaaromzet voor het boekjaar eindigend op 31 maart 2012, bedroeg 4,5 miljard dollar. Bij Experian werken ongeveer 17.000 mensen in 44 landen. Het hoofdkantoor is gevestigd in Dublin (Ierland). De operationele hoofdkantoren staan in Nottingham, Verenigd Koninkrijk, Californië, Verenigde Staten en São Paulo, Brazilië.

Neem met ons de juiste beslissingen en bel 070 - 440 4439 of mail info@nl.experian.com

Experian stelt hoge eisen aan de kwaliteit van informatie. Het is immers van groot belang dat u beschikt

over de meest accurate, betrouwbare en actuele informatie. Wij besteden dan ook de grootst mogelijke

zorg aan onze databestanden. Experian Nederland is aangesloten bij de Nederlandse Vereniging van

Handelsinformatiebureaus (NVH) en werkt strikt conform de Wet Bescherming Persoonsgegevens (Wbp).

Bedrijfsnaam experian nederland contactpersoon Jacqueline glorie, sales coördinator postadres verheeskade 25 postcode, plaats 2521 be den haag Telefoon 070 4404439 e-mail info@nl.experian.com website www.experian.nl

7372

pr

of

iel

en

Cr

ed

itm

an

ag

em

en

t d

ien

St

Ve

rl

en

er

S

ex

pe

ria

n n

ed

pr

of

iel

en

Cr

ed

itm

an

ag

em

en

t d

ien

St

Ve

rl

en

er

S

ex

pe

ria

n n

ed

fOCUMoNAfHANKeLIJK INcAssoMANAgeMeNT LooNT! Focum is marktleider op het gebied van data- en risicomanagement in Nederland. Begin 2012 startten wij met onze nieuwe dienst Vorderingenbeheer. De onafhankelijke expertise van Focum stelt bedrijven in staat om meer invloed te krijgen op hun eigen debiteurenportefeuille. Binnen Vorderingenbeheer wordt de bij Focum aanwezige specialistische Credit Management kennis gebundeld met onze uitgebreide databases. Met onze geavanceerde segmenteringsmethodieken en champion- challenger strategieën, realiseren wij samen met uw (en/of onze) incassopartners het optimale rendement voor elke incassoportefeuille.

In Engeland en de VS is het binnen de B2C-markt al jarenlang een groot succes en klanten ervaren we dat het ook in Nederland perfect werkt. Naast grote operationele voordelen ervaren onze klanten rendements-verbeteringen van meer dan 20%. Laat Vorderingenbeheer uw incassoportefeuilles voor u managen en bereik via onafhankelijke expertise meer rendement, minder adminis-tratieve lasten en uitgebreide en eenduidige scoringsrapportages! Voor een vrijblijvende afspraak of meer informatie kunt u ons altijd bellen.

over focuMOp basis van onze jarenlange ervaring weet Focum hoe belangrijk klantinformatie is voor uw onderneming als het gaat om marketing, klantbeheer, klantbehoud en creditmanagement. Wij helpen om maximaal rendement uit uw klantrelatie te behalen.

KLANTAccepTATIeEen bedrijf wil winst maken en zo weinig mogelijk risico’s lopen. Daarom is het belangrijk dat u uw klant zo goed mogelijk kent. Door onze jarenlange ervaring op het gebied van klantacceptatie helpen wij u met tools en scorecards bij het nemen van de juiste beslissingen. Met onze ingenieuze modellen houdt u tevens fraude buiten de deur. Wij focussen op een gezonde combinatie van een zo hoog mogelijke klantacceptatie met een zo laag mogelijk risico. Met AchterafBetalen van Focum sluit u zelfs alle betalingsrisico’s uit, doordat wij als enige

in de markt op basis van eigen kennis en data, de betaling van het factuurbedrag garanderen.

INforMATIe ceNTrAAL eN coMpLeeTMet onze Data Quality-diensten heeft u altijd de juiste en meest volle-dige gegevens in uw database, om een centraal klantbeeld te vormen. Deze gegevens kunnen wij verrijken met klantwaarde-informatie, zodat u een compleet beeld krijgt van uw klanten.

DeBITeureN- eN INcAssoMANAgeMeNTBij veel schuldeisers ontbreekt het aan specifieke expertise als het gaat om het incasseren van uitstaande schulden, terwijl deze inkomsten toch een aanzienlijk deel van het resultaat vormen. Focum biedt zowel expertise als unieke oplossingen om uw debiteurenmanagement en incassoresultaat sterk te verbeteren. U kunt denken aan het uitwerken van een incassostrategie. Verder leveren wij de meest recente contactgegevens en markeren welke klanten betalingsrisico opleveren. Hiermee stellen wij u in staat het rendement op uw debiteuren significant te verbeteren. Met onze diensten Vorderingenbeheer en Schuldbewaking realiseert u relatief eenvoudig meer opbrengst op uw vorderingen. Onze gerechtelijke scorecards helpen u om onverhaalde deurwaarderskosten sterk terug te dringen.

Haal maximaal rendement uit uw klantrelatie met onze data en uitgebreide kennis van onze data-analisten, creditmanagers en incasso-experts!

Bedrijfsnaam focum contactpersoon robin vieveen postadres rodetorenplein 9 postcode, plaat 8011 mJ zwolle Telefoon 038-4672400 e-mail r.vieveen@focum.nl website ww.focum.nl

7574

pr

of

iel

en

Cr

ed

itm

an

ag

em

en

t d

ien

St

Ve

rl

en

er

S

fo

Cu

m

pr

of

iel

en

Cr

ed

itm

an

ag

em

en

t d

ien

St

Ve

rl

en

er

S

fo

Cu

m

ggNGGN Biedt een full service aanpak op het gebied van creditmanage-ment en mag zich daarmee met recht maatgevend marktleider in Nederland noemen. GGN is actief in het hele land en biedt op lande-lijk niveau minnelijke incasso en gerechtelijke incasso binnen één organisatie, met eigen kantoren. GGN levert de volgende diensten:

Facturatie Debiteurenbeheer Pré-incassodiensten Minnelijke incasso Gerechtelijke incasso Internationale incasso Schuldbewaking Detachering Training en opleiding Creditchecker Check Sociaal

Bij GGN werken circa 1350 medewerkers, waarvan meer dan de helft als incassospecialist. Daarnaast zijn er 144 (kandidaat) gerechtsdeur-waarders en juristen.

MIssIeGGN optimaliseert de kasstroom van haar klanten door, op een maatschappelijk verantwoorde wijze, debiteurenrisico’s te voor-komen en terug te dringen.

LANDeLIJK AcTIefHet hoofdkantoor van GGN is gevestigd in ’s-Hertogenbosch. Daarnaast hebben we 27 vestigingen verspreid over heel Nederland. In de loop der jaren hebben we een waardevol netwerk opgebouwd waarin gedegen kennis van de lokale markten centraal staat. Door de omvang van de organisatie, de landelijke dekking, regionale aanwezigheid en onze brede kennis en ervaring bieden wij onze opdrachtgevers het gemak van alle aspecten van effectief creditma-nagement. Van de eerste factuur tot en met de gerechtelijke incasso. Daarbij wordt elk onderdeel afgestemd op de specifieke eisen en wensen van onze opdrachtgevers.

BreDe KNowHowWelke motieven en beweegredenen bepalen de besteding en het

betaalgedrag van mensen? Het antwoord op deze vraag geeft de mogelijkheid om debiteurenrisico’s tot een minimum te beperken. Mensenkennis is hierin een krachtig instrument. Wij weten wat er speelt in de financiële wereld en anticiperen hier tijdig op. Wij ken-nen de mensen waar we mee werken, door goed te luisteren naar opdrachtgevers én haar debiteuren. Door gedegen onderzoek uit te voeren, landelijk en regionaal. GGN combineert deze mensenkennis met brede knowhow, jarenlange ervaring en bewezen methoden.

Elke klant is uniek voor GGN. In haar klantenportefeuille, maar ook in haar wensen en eisen ten aanzien van creditmanagement. Meedenken en flexibiliteit zijn daarom belangrijke toevoegingen op een onderscheidend hoog resultaat. Daarnaast sluit GGN met haar verschillende diensten goed aan op de wensen en omstandigheden van haar opdrachtgevers. Zo heeft de klant 24 uur per dag inzicht in zijn/haar eigen portefeuille. Dit alles maakt GGN tot een dienstver-lener die snel, professioneel en betrouwbaar werkt, waarbij wij het risico voor onze klanten tot een minimum weten te beperken.

GGN. Mastering Credit.

Bedrijfsnaam ggn postadres postbus 1600 postcode, plaats 5200 br ‘s-hertogenbosch Telefoon 088 - 331 6161 e-mail info@ggn.nl website www.ggn.nl

7776

pr

of

iel

en

Cr

ed

itm

an

ag

em

en

t d

ien

St

Ve

rl

en

er

S

gg

n

pr

of

iel

en

Cr

ed

itm

an

ag

em

en

t d

ien

St

Ve

rl

en

er

S

gg

n

Bestuursvoorzitter Henk Keizer van GGN voorziet verrassende ontwikkelingen

‘OP zOek Naar slIMMe COMBINatIes’‘Grote concerns die betaaltermijnen invoeren van drie maanden. Het geeft aan hoe hoog de nood is. Alle middelen worden ingezet om aan werkkapitaal te komen. Mijn advies: doe het wijs en met respect! Met betaaltermijnen van drie maanden komt de hele handelsketen gigantisch onder druk te staan. Daar worden sectoren niet gezonder van. Er zijn veel creatievere oplossingen denkbaar op het gebied van creditmanagement. En die gaan ook komen. Ik verwacht dat er komende jaren uiterst verrassende combinaties opduiken. Denk dan aan totaal nieuwe ontwikkelingen, vergelijkbaar met Google dat een eigen bank begint of Ikea dat leenproducten gaat verkopen.’

Aan het woord Henk Keizer, bestuursvoorzitter van creditmanagemen-torganisatie GGN. Met hem praten we over het belang van werkkapi-taalbeheer, toekomstige ontwikkelingen, en ook over tien jaar Congres Creditmanagement. ‘Zo’n congres betekent een dag keihard werken. Ik gebruik iedere minuut om van alle kanten te horen wat er speelt.’

‘oNDerwATer-rIsIco’Werkkapitaalbeheer is voor bedrijven anno 2013 een enorm lastige klus, zo stelt Keizer. ‘Behalve dat het moeilijk is om aan geld te komen, is er ook voortdurend het ‘onderwater-risico’. Als bedrijven maanden op hun geld moeten wachten, kan er ondertussen van alles misgaan. Komen debiteuren in moeilijkheden? Dan komt er misschien helemaal geen geld. Organisaties moeten die ontwik-kelingen continu volgen.’ Volgens de GGN-bestuursvoorzitter is afwachten het slechtste wat bedrijven kunnen doen. ‘Bij een veelheid aan debiteuren is dat natuurlijk uiterst lastig en tijdrovend. Dat blijkt ook uit een dramatische toename van het aantal faillissementen.’

7978

pr

of

iel

en

Cr

ed

itm

an

ag

em

en

t d

ien

St

Ve

rl

en

er

S

in

te

rV

iew

he

nk

ke

ize

r

Voorlopig ziet Keizer nog geen verbetering. ‘Het CBS gaf onlangs aan dat we voor de derde keer sinds 2009 een negatieve economische groei hebben. Als we straks geluiden krijgen dat de economie weer aantrekt, zijn dat vaak macro-economische berichten. Misschien dat je er een jaar later op micro-economisch niveau iets van merkt. Ook maatregelen die het kabinet neemt, zoals op de huizenmarkt, gaan pas na een tijd doorwerken.’

De vraag is hoe lang bedrijven het kunnen uitzingen met te weinig werkkapitaal. ‘Er zijn natuurlijk nog steeds bedrijven die er gezond voor staan en minimaal extern gefinancierd zijn. Die bedrijven kunnen echt nog wel bij een bank aankloppen voor de voorfinancie-ring van uitstaande nota’s. Maar als bedrijven een minimaal eigen vermogen hebben en behoorlijk hebben geleend, dan wordt het schrapen tot de laatste cent. Je kunt je crediteuren later betalen, je debiteuren eerder binnenhalen of panden verhypotheken, maar op een gegeven moment zijn de mogelijkheden op. Dan is het nog maar de vraag hoe lang jouw crediteuren het toestaan dat jij later betaalt. Die stroom aan faillissementen gaat nog wel een tijdje door.’

gezoND versTANDKeizer is er niet de man naar om meteen naar de overheid te kijken om met oplossingen te komen. ‘Je kunt niet alles bij de regering neerleggen. Natuurlijk helpt het als de overheid het goede voorbeeld geeft door op tijd of sneller te gaan betalen. En ook zouden banken meer speelruimte kunnen krijgen, door de huidige strenge regelge-ving iets te versoepelen. Dat is een deel van de oplossing. Maar het bedrijfsleven moet zelf ook met oplossingen komen. Het is volgens mij vooral een kwestie van gezond verstand. We moeten met elkaar zoeken naar creatieve oplossingen en slimme combinaties.’

Hoe pakt deze marktsituatie uit voor GGN? ‘Ook voor ons is het hard werken. Waar geen geld is, kunnen we het ook niet innen. Dat betekent dat wij processen heel goed moeten inrichten en af-stemmen op de klant, zodat je zo snel mogelijk een goed rendement voor de opdrachtgever. Dat is een gegeven. Was operational excel-lence vijf jaar geleden in onze sector nog onderscheidend, nu is het een hygiëne-factor geworden. Als je dat niet hebt, dan kun je in deze business niet eens aan de meest basale klantbehoefte voldoen.

Verder moeten we nodeloze incassoprocessen voorkomen. Vooral geen procedures voeren als er niets te halen valt. Daarvoor heb je data nodig. Hoe groter je database is, hoe beter je debiteuren kunt scannen. Dan is het mooi dat wij als GGN de grootste partij van Nederland zijn, waardoor we over een enorme hoeveelheid data beschikken.’

Als grootste uitdaging voor zijn eigen sector (incassobureaus/ deurwaarders) ziet Keizer de overgang van repressief naar preventief debiteurenbeleid. ‘Wat kun je aan de voorkant verbeteren, zodat je bedrijven en consumenten al veel eerder kunt confronteren met betalingsachterstanden? En hoe zorg je ervoor dat er adequate maatregelen worden genomen zodat mensen niet in gerechtelijke trajecten terecht hoeven komen? Op dat gebied zie ik volop samen-werkingsmogelijkheden met andere grote partijen.’

TIeNDe coNgres creDITMANAgeMeNT Ook bij het tiende Congres Creditmanagement is GGN weer van de partij. Keizer: ‘Wij doen graag actief mee. Hier komen de juiste mensen bij elkaar om samen kennis te delen. Ik zie het echt als een netwerkbijeenkomst, waarbij specialisten met elkaar spreken over het vak. Ik spreek op zo’n dag misschien wel vijftig professionals. Voor mij als bestuursvoorzitter van GGN is het congres een van de manieren om contact met het werkveld te houden. Ik laat me bij-praten over alles wat er speelt in de markt.’

8180

pr

of

iel

en

Cr

ed

itm

an

ag

em

en

t d

ien

St

Ve

rl

en

er

S

in

te

rV

iew

he

nk

ke

ize

r

pr

of

iel

en

Cr

ed

itm

an

ag

em

en

t d

ien

St

Ve

rl

en

er

S

in

te

rV

iew

he

nk

ke

ize

r

INtrUM jUstItIaDe strategische inzet van credit Management solutions, financial services en onze onderscheidende propositie zorgen voor een aantoonbaar verbeterde liquiditeit en solvabiliteit van uw bedrijf. Intrum Justitia biedt volledige credit management services onder één dak. samen met onze relaties zoeken we steeds naar oplossingen en voeren die vervolgens samen uit.

Wij ondersteunen bedrijven om op effectieve wijze met hun credit management om te gaan met behoud van de klantrelatie. Dat doen we door oplossingen te bieden op het gebied van acceptatie, fac-turatie, betalingsverwerking, minnelijke en gerechtelijke incasso, schuldbewaking en het overnemen van debiteurenportefeuilles. Klant en debiteur profiteren van deze werkwijze, met als gevolg een positief effect op het bedrijfsresultaat. Dankzij de combinatie van internationale en lokale expertise zijn wij als geen ander in staat onze klanten te assisteren in het (internationale) zakenverkeer.

KreDIeTINforMATIe: zorg DAT u weeT MeT wIe u zAKeN DoeTVooraf weten met wie u zaken doet is belangrijk. Met de juiste informatie kunt u aan het begin van uw verkoopproces al bepalen wat de beste manier is om betaald te worden: vooraf, deelbetaling of op rekening. Intrum Justitia is dé expert als het gaat om betaal-gedrag: door jaarlijks miljoenen vorderingen te verwerken kennen we exact de kredietwaardigheid van consumenten en bedrijven. Intrum Justitia is tevens eigenaar van Buckaroo B.V., een toonaange-vende leverancier van betaaloplossingen, gespecialiseerd in billing & payment voor bedrijven en online payment voor webshops.

INcAssoDIeNsTeN: MINNeLIJK eN gerecHTeLIJKLaat uw trage betalers over aan onze expertise, zodat u zich kunt focussen op uw kernactiviteiten. Intrum Justitia biedt oplossingen voor facturatie en we kunnen herinneringen versturen uit naam van de opdrachtgever. Baat dit niet dan zetten we het minnelijke traject in: we treden dan op als intermediair tussen u en de klant en proberen uit te vinden of mensen niet kúnnen betalen of niet wíllen betalen. In het uiterste geval kan Intrum Justitia haar opdrachtgevers

adviseren om gerechtelijke maatregelen te treffen. De gerechtelijke procedure zal via ons landelijk werkend Samenwerkingsverband Gerechtsdeurwaarders, LAVG en Van Arkel Gerechtsdeurwaarders worden uitgevoerd.

fINANcIAL servIces: coMpLeTe oNDersTeuNINgPayment Guarantee biedt u een aantrekkelijke oplossing voor uw on- en offline verkopen. Betaalt u klant wel? U kunt zich hiertegen verzekeren, maar de kosten zijn vaak zo hoog dat dat niet in verhou-ding staat tot uw marge. Payment Guarantee biedt u een aantrekke-lijke oplossing tegen een transparante en individuele prijsstelling.

Wilt u uw cashflow in een handomdraai verbeteren? Dan bieden wij u Purchase Debt. Wij nemen uw (lang) uitstaande vorderingen over en betalen direct.

KeNNIs: DeLeNIntrum Justitia deelt haar kennis met haar relaties. Dat doen we lokaal, maar ook internationaal. Goed voorbeeld hiervan is de European Payment Index: dat is een uniek Europees rapport over betalingsgedrag in Europa. Zo maken we eventuele betalingsrisico’s van landen waarmee u zaken doet inzichtelijk. Daarnaast vertalen we onze kennis steeds in adviezen op maat die uw credit manage-ment proces kunnen verbeteren.

Of u nu levert aan consumenten en/of bedrijven, Intrum Justitia heeft steeds de passende oplossing voor uw organisatie. Onze mede-werkers zijn actief voor duizenden opdrachtgevers in heel Nederland. Intrum Justitia Nederland B.V. maakt deel uit van de aan de Zweedse beurs genoteerde Intrum Justitia Groep, Europees marktleider op het gebied van Credit Management Solutions en Financial Services.

Bedrijfsnaam intrum Justitia contactpersoon chris mudde, commercial director postadres postbus 84041 postcode, plaat 2508 aa den haag Telefoon 070 452 86 71 e-mail salesnl@nl.intrum.com website www.intrum.nl

8382

pr

of

iel

en

Cr

ed

itm

an

ag

em

en

t d

ien

St

Ve

rl

en

er

S

in

tr

um

Ju

St

itia

pr

of

iel

en

Cr

ed

itm

an

ag

em

en

t d

ien

St

Ve

rl

en

er

S

in

tr

um

Ju

St

itia

ONgUardonguard is marktleider in credit, collections en complaints manage-ment software. oplossingen waarmee u uw credit, collections & complaints management nog effectiever maakt. The onguard cloud stelt de informatie en functionaliteiten van uw onguard oplossing direct beschikbaar voor uw klanten zonder afbreuk te doen aan de IT-beveiliging. zo maakt u het uw klanten makkelijker om op tijd te betalen terwijl u tegelijkertijd de relatie versterkt. Dus wanneer kiest u voor #snellereBetaling?

over oNguArDOnGuard is marktleider in credit collections en complaints manage-ment software. Het is onze missie om klanten te voorzien van de best denkbare software en service. Hierdoor zijn zij in staat meetbare financiële en efficiencyvoordelen te behalen en tegelijkertijd de klantrelatie te verbeteren. Hoge ethische normen, sterke markt- en maatschappelijke betrokkenheid in combinatie met het streven naar de hoogste kwaliteit als basisprincipe vormen het fundament voor onze missie.

Meer dan 850 bedrijven in meer dan 40 landen doen al hun voordeel met OnGuard. Innovatieve en bewezen software die u inzicht biedt in de relatie met uw klant, risico’s inzichtelijk maakt en zo bijdraagt aan het terugdringen van de kosten voor uw werkkapitaal. Dus wanneer komt u tot nieuwe inzichten? OnGuard. A decent way of doing business.

oNguArD over creDIT MANAgeMeNT Geld is de brandstof voor business, zonder geldstromen gaat elke onderneming ten onder. Een bedrijf dat te laat betaalt of eenzijdig de betaaltermijn oprekt heeft effect op de gehele handelsketen. Het kost ons moeite om toezicht te houden op betalingen en om klanten te bewegen om te betalen; we hebben hier geen controle over. Toch biedt de relatie tussen leverancier en afnemer juist span-nende kansen: door op een goede, open en eerlijke manier zaken te doen kunt u de relatie met elke afzonderlijke klant verbeteren en zo tastbare financiële resultaten boeken. Als u werkelijk gelooft in

customer intimacy en initiatief neemt richting uw klanten zal klant-tevredenheid zich transformeren tot brandstof voor uw bedrijf. Als marktleider in innovatieve credit management oplossingen constateren wij een toenemende vraag naar optimalisatie van huidige credit management technieken en processen. Credit ma-nagement is dé oplossing om de cashpositie op orde te houden en tegelijkertijd ook te investeren in de langere termijn.

OnGuard is zich ervan bewust dat zij deel uitmaakt van een dynami-sche markt. OnGuard is zeer betrokken en neemt actief deel aan de verdere ontwikkeling, professionalisering en modernisering van de credit management markt. OnGuard is een actieve steunpilaar van de VVCM (Vereniging voor Credit Management) en actief lid van de VCMB (Verbond van Credit Management Bedrijven). OnGuard steunt al 10 jaar de jaarlijkse uitreiking van de Credit Management Awards en wenst alle deelnemers veel succes met de nominatie voor Credit Manager van het Jaar 2013.

Bedrijfsnaam onguard holding bv contactpersoon michael facey postadres postbus 125 postcode, plaats 1394 zJ nederhorst den berg Telefoon 0294 256666 e-mail info@onguard.com website www.onguard.nl

8584

pr

of

iel

en

Cr

ed

itm

an

ag

em

en

t d

ien

St

Ve

rl

en

er

S

on

gu

ar

d

pr

of

iel

en

Cr

ed

itm

an

ag

em

en

t d

ien

St

Ve

rl

en

er

S

on

gu

ar

d

Judith Verloop, CEO van OnGuard

‘eeN gOede klaNtrelatIe Is Het UItgaNgsPUNt’Na de oprichting 20 jaar geleden heeft onguard zich doorlopend verder ontwikkeld in het maximaliseren van customer intimacy en het verlagen van de kosten van werkkapitaal. Het vakgebied credit management heeft in deze periode een enorme omslag gemaakt. van het versturen en incasseren van facturen, naar een hoeder van klanttevredenheid. volgens de kersverse ceo Judith verloop heeft de crisis de nadruk op de klantrelatie verder versterkt.

Judith Verloop, sinds 1 januari 2013 CEO van OnGuard, is begonnen als consultant in de software- en automatiseringsmarkt. Na een periode bij Inter Access leerde zij daar David Taylor kennen, die kort daarna een softwarebedrijf overnam en voor zichzelf begon. ‘Het betreffende bedrijf kwam voort uit automatiseerder Triple P en had in die tijd zo’n vijftien mensen op de payroll staan’, herinnert Verloop zich. ‘Er was alleen geen focus. David heeft gestuurd in de richting van standaard softwareoplossingen in nichegebieden.’ De eerste versie van de credit management en collections oplossing OnGuard schreef David zelf voor het eigen bedrijf. Een grote klant was over de kop gegaan en dat faillissement had de directie niet zien aankomen. Verloop: ‘Wij moesten onze leveranciers betalen, maar aan de debiteurenkant zaten we met een financiële strop. “Hoe kan het dat we dit niet hadden gezien?”, vroegen we ons af. We gingen op zoek naar software die ons kon helpen onze klanten beter te monitoren, maar konden geen geschikte oplossing vinden. David was behalve ondernemer ook programmeur en hij heeft toen OnGuard 1.0 zelf geschreven.’

87

pr

of

iel

en

Cr

ed

itm

an

ag

em

en

t d

ien

St

Ve

rl

en

er

S

in

te

rV

iew

Ju

dit

h V

er

lo

op

Uit de markt bleek interesse te bestaan voor de softwareoplossing en OnGuard besloot de tweede versie van het product uit te brengen voor het MKB. Die lancering liep echter niet goed, vertelt Verloop. ‘De verkoopinspanningen waren enorm en het bleek dat het MKB er niet op zat te wachten. Daar zat vaak de boekhouder of de onder-nemer zelf met een spreadsheet klanten na te bellen en de meeste bedrijven waren er niet happig op dat te veranderen. Toen tipte een goede relatie ons dat juist binnen grote bedrijven behoefte was aan een oplossing voor deze problematiek. We hebben vervolgens een propositie ontwikkeld gericht op die grotere bedrijven en dat is het begin geweest van het huidige OnGuard.’

(INTerNATIoNALe) expANsIeBij grote bedrijven bleek inderdaad behoefte te bestaan aan een specifieke oplossing voor credit en collections management. ‘ERP-systemen boden in die tijd weinig mogelijkheden, dus er lag terrein braak. We zijn toen begonnen met de uitbouw.’ De internationale expansie resulteerde vooral uit de goede resultaten op de Nederlandse markt. Naast haar hoofdkantoor in Nederhorst den Berg, is OnGuard momenteel ook gevestigd in Nieuw Zeeland, Australië, de Verenigde Staten, België en het Verenigd Koninkrijk. ‘Nederlandse bedrijven die internationaal actief waren, zetten best practices neer op het gebied van DSO-verlaging en werkkapitaalverbetering. Hun zuster- en dochterbedrijven in het buitenland wilden dit gezien de resultaten vervolgens ook. Zo zijn we in staat geweest verder te groeien. Vijf jaar geleden hebben we met de directie onze internationale visie en strategie duidelijk vormgegeven. We willen wereldwijd marktleider worden op de gebieden credit, collections en complaints management.

Met name in de laatste 15 jaar dat OnGuard actief is, zijn dat de gebieden waar we ons vooral in gespecialiseerd hebben.’ Door ons op strategische plekken te vestigingen wil OnGuard bekendheid verwerven en vervolgens lokaal medewerkers

‘Toen we net begonnen hadden bedrijven hooguit een aanmaanmodule in hun ERP-systeem.’

werven. Zo is Australië een aantrekkelijke markt, maar vormt het ook een springplank naar Engelstalig Azië; Hong Kong en Singapore. De inspanningen lijken hun vruchten af te werpen, zegt Verloop. ‘Het klantenbestand en het aantal mensen dat we aannemen groeit aardig door. We zijn ook bezig met een channel sales strategie om onze uitbreiding verder te accelereren met partners. In 2013 gaan we deze strategie verder uitwerken door de eerste partners te werven. Geschikte partners moeten verstand van zaken hebben op het gebied van finance en bestaande klanten in de gebieden en segmenten die we als target markten hebben gekozen.’

evoLuTIe vAN HeT vAKgeBIeDVerloop heeft gedurende haar lange carrière bij OnGuard de ontwikkeling van het credit management vakgebied van dichtbij meegemaakt. ‘Toen we net begonnen hadden bedrijven hooguit een aanmaanmodule in hun ERP-systeem. De klantrelatie was in dergelijke systemen niet de grondgedachte. Dat was de financi-ele huishouding. En daarin zit de grootste verandering de laatste tien jaar. Bij ons is de klantrelatie altijd het uitgangspunt geweest. Omdat een klant je geld schuldig is, is hij niet opeens minder waar-devol.’ De crisis heeft de nadruk op de klantrelatie verder versterkt. Bedrijven realiseren zich dat ze hun DSO en werkkapitaalpositie weliswaar willen verbeteren, maar daarbij geen kostbare klantrela-ties op het spel willen zetten. Ook hebben veel ondernemingen te maken met klanten die de betalingstermijnen oprekken. Een sterke klantrelatie, ook in het kader van het collections proces, kan dit helpen voorkomen, hoewel sommige grote bedrijven hun leveran-ciers forceren naar langere betaaltermijnen. Verloop is sterk van mening dat bedrijven met een machtpositie zich maatschappelijk verantwoord moeten opstellen. Voor het eenzijdig oprekken van betalingstermijnen heeft ze geen enkel begrip. Helaas komt dit in de praktijk nog veel voor.

‘Omdat een klant je geld schuldig is, is hij niet opeens minder waardevol.’

8988

pr

of

iel

en

Cr

ed

itm

an

ag

em

en

t d

ien

St

Ve

rl

en

er

S

in

te

rV

iew

Ju

dit

h V

er

lo

op

pr

of

iel

en

Cr

ed

itm

an

ag

em

en

t d

ien

St

Ve

rl

en

er

S

in

te

rV

iew

Ju

dit

h V

er

lo

op

OnGuard is ook al sinds de eerste editie in 2003 betrokken als dra-gend partner van het Jaarcongres Credit Management. Verloop con-stateert vooral dat het congres steeds inhoudelijker is geworden. ‘Het was eerst vooral een netwerkevent, maar credit professionals gaan er nu echt heen om zich inhoudelijk te ontwikkelen. Wat ons verder erg goed bevalt, is de verhouding aanbieders – professionals en de nauwe samenwerking met de organisator Alex van Groningen.’ Het klantenbestand van OnGuard is ook altijd goed vertegenwoor-digd onder de deelnemers. De softwareontwikkelaar leverde veel genomineerden aan voor de Credit Management Award en ook een viertal winnaars: Ben Walet, Getronics (2005), Rien van Poelgeest, 3M Nederland (2006), Hans van Diest, BMW Financial Services (2008) en Wilma Arends, Belden Europe (2011).

oNTwIKKeLINgeN eN AMBITIesBehalve op het gebied van credit management, spelen er ook vele ontwikkelingen op softwarevlak, zoals de cloud. ‘We hebben bewust gekozen voor een hybride oplossing’, aldus Verloop. ‘Een deel van onze software staat in de cloud en voor een deel hebben klanten de keuze tussen hosted of on-premise. We willen flexibel zijn. Dit jaar zal OnGuard volledig webbased worden. Een nieuwe belangrijke feature is verder het unieke online klantenportal. De klanten van onze gebruikers kunnen hiermee proactief contact zoeken over facturen, klachten en andere issues. Ook gaan we inspelen op de mobiele trend.’

2013 wordt ook een belangrijk jaar voor OnGuard. De onderne-ming wil verdere groei realiseren in het buitenland, maar ook in Nederland valt nog veel te bereiken. ‘Er is geen verzadiging. Toen de crisis net uitbrak liepen de zaken goed door, maar in 2010/2011 zagen we een vertraging. Toen dacht men nog dat de crisis zou over-waaien. Inmiddels beseft iedereen zich dat dit de nieuwe realiteit is. Bestuurders zijn zich er van bewust dat ze met credit management aan de slag moeten om de cashflow positief te beïnvloeden. Ze kunnen nog veel winst halen uit hun klanten. De klantrelatie moet daarbij centraal staan. Je klanten moeten je willen betalen’, besluit de CEO. ‘Dat blijft ook voor ons het uitgangspunt.’

9190

pr

of

iel

en

Cr

ed

itm

an

ag

em

en

t d

ien

St

Ve

rl

en

er

S

in

te

rV

iew

Ju

dit

h V

er

lo

op

VestINg fINaNCevesting finance heeft zich ontwikkeld tot een innovatieve, ambitieuze en professionele credit managementorganisatie, waar honderden gemotiveerde professionals actief zijn op vestigingen in Nederland en België. zij mag gerekend worden tot één van de meest toonaan-gevende credit managementorganisaties van Nederland. vesting finance zet niet alleen haar klanten centraal, maar ook uw relatie met uw klanten. ons geheim? Teamwork!

sTrATegIe eN oNDersTeuNINgGerenommeerde opdrachtgevers, actief in zowel B2B als B2C, rekenen al jaren op Vesting Finance als strategische en ondersteunende partner op het gebied van credit management. Wij kunnen uw debi-teurenbeheer tot en met de juridische incasso geheel of gedeeltelijk voor u uit handen nemen, u waar nodig extra kennis en capaciteit leveren, maar ook uw eigen team versterken door middel van trainingen en opleidingen.

BrANcHespecIALIsATIeVesting Finance biedt diensten afgestemd op specifieke branches, waaronder kredietverstrekkers, pensioenfondsen, verzekeringsmaat-schappijen, overheid, huursector en organisaties met grote volumes consumentenvorderingen. Dankzij onze eigen ICT-specialisten en state-of-the-art systemen, kunnen wij snel en flexibel maatwerk leveren en langdurig toegevoegde waarde bieden.

BeTrouwBAre KwALITeITOnze Vesting Finance Academy zorgt ervoor dat de actuele kennis van onze medewerkers geborgd is en dat zij blijven groeien in hun vak. Onze financiële en operationele processen voldoen aan de richtlijnen van bijvoorbeeld de AFM en ISAE 3402 type 2. We beschikken over het Incasso Keurmerk en we houden ons aan de gedragscodes en richtlijnen van de Nederlandse Vereniging van Incasso-ondernemingen (NVI), waarvan wij lid zijn. U kunt dus rekenen op betrouwbaarheid en kwaliteit. Altijd.

oNze DIeNsTeNBij Vesting Finance vindt u alle credit managementdiensten onder één dak: Incasso: De focus ligt waar mogelijk op het oplossen in het minnelijke

traject, maar ook voor juridische ondersteuning kunt u op ons rekenen; Outsourcing of co-sourcing van debiteurenbeheer: Vesting Finance

verzorgt naar uw wensen een deel van of het volledige proces van fac-turatie tot en met inning, zonder dat uw klanten daar iets van merken;

Servicing: Wij zijn uiterst succesvol in het herstellen van betalings-achterstanden op geldleningen. Dit doen wij door een persoonlijke, doelgerichte aanpak;

Kopen van vorderingen: Vesting Finance is expert op het gebied van het voor eigen rekening en risico overnemen en uitwinnen van portefeuilles met achterstallige en moeilijk inbare vorderingen. Waar u opgeeft, gaan wij aan de slag;

Kredietinformatie: Vesting Finance biedt u de mogelijkheid de kre-dietwaardigheid van uw huidige en toekomstige klanten online te toetsen. U beschikt altijd over de meest actuele informatie;

Detachering: Het kan voorkomen dat u extra capaciteit nodig heeft, als vervanging of versterking. Of u heeft extra kennis nodig voor on-dersteuning, verbetering of verandertrajecten. Onze mensen bewijzen vanaf dag één hun meerwaarde voor uw organisatie;

Werving & Selectie: Zoekt u vakkundige medewerkers voor uw debi-teurenbeheer of credit management? Bij Vesting Finance werving & selectie bent u aan het goede adres!

Training & Opleiding: Vesting Finance kan u uitstekend van dienst zijn met incassoprojecten, maar u kunt er ook voor kiezen om alle ken-nis zelf in huis te hebben. En ook dan kunt u op ons rekenen. Behaal een erkend MBO diploma of studiepunten voor uw HBO diploma

Bedrijfsnaam vesting finance contactpersoon pascal neijman (commercieel directeur) postadres postbus 1080 postcode, plaats 1200 bb hilversum Telefoon 06 – 52 53 88 66 of 035 – 79 99 100 e-mail info@vestingfinance.nl website www.vestingfinance.nl

9392

pr

of

iel

en

Cr

ed

itm

an

ag

em

en

t d

ien

St

Ve

rl

en

er

S

Ve

St

ing

fin

an

Ce

pr

of

iel

en

Cr

ed

itm

an

ag

em

en

t d

ien

St

Ve

rl

en

er

S

Ve

St

ing

fin

an

Ce

ALex vAN groNINgeNAlex van Groningen helpt sinds 1994 finance professionals met het vergroten van hun kennis, het uitbreiden van hun netwerk en het versnellen van hun carrière. De afgelopen 20 jaar heeft Alex van Groningen samen met haar partners hard gewerkt aan het opbouwen van communities waarin de drie sporen kennis, netwerk en carrière elkaar ondersteunen, elkaar kruisen en elkaar versterken. Vier vooraanstaande finance communities brengen meer dan 100.000 finance professionals uit Nederland online en op locatie bijeen. Jaarcongres Credit Management is een van de locaties waar in 2013 professionals in credit management elkaar ontmoeten, inspireren en verder helpen.

Alex van GroningenBurgemeester Haspelslaan 631181 NB Amstelveen

020 6390008info@alexvangroningen.nlalexvangroningen.nl/corporate

fINANcIeeL MANAgeMeNT coMMuNITyMet meer dan 60.000 unieke profielen heeft de FM Community het grootste bereik onder financiële professionals. Zij zijn beroepsmatig actief als financieel manager, financieel directeur, (assistent)controller, financial en business controller, hoofd administratie, credit manager of auditors in grote en middelgrote bedrijven en bij overheidsorgani-saties. Leden van de FM Community zijn actief met het inrichten van de planning- en controlecyclus, accounting & reporting en voorzien managers van (financiële) sturingsinformatie. Zij hebben dikwijls lei-dinggevende taken. De finance professional is hoog opgeleid (HBO+), gemiddeld 30+ en werkt verspreid over heel Nederland. De financiële professional is de vertrouwenspersoon van de businessmanagers en bewaker van juiste informatiestromen, rendement en risico. De FM Community biedt kennis, netwerk en carrière mogelijkheden voor financiële professionals. Met op de doelgroep toegesneden oplei-dingen, events, congressen, uitgaven en websites staan wij hen bij in hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Via een multimediaal portfolio worden communityleden voorzien van praktische knowhow die hen helpt bij de uitoefening van hun vak. Ook organiseert de FM Community ontmoetingen tussen leden en adverteerders zodat

kennisuitwisseling kan plaatsvinden en het onderlinge netwerk wordt versterkt. Zowel online, offline als in print kunt u aan de leden laten zien hoe u van waarde kunt zijn voor hun onderneming.

9e creDIT expoCredit Expo is een landelijk vakevenement op het gebied van credit-management en daaraan gerelateerde producten en diensten. Credit Expo brengt vraag en aanbod in een inspirerende omgeving op één dag bij elkaar door middel van een vakbeurs in combinatie met een kwalitatief hoogwaardig programma van expertsessies en presenta-ties verzorgd door exposanten. Daarmee biedt Credit Expo bezoekers een compleet overzicht van de Nederlandse markt voor creditma-nagement. Credit Expo wordt sinds 2005 georganiseerd door Next Level in samenwerking met de Vereniging voor Credit Management (VVCM). Credit Expo wordt jaarlijks bezocht door ruim 1.400 credit managers en overige professionals die bij het vakgebied zijn betrok-ken. Aan exposantenzijde zijn bedrijven uit de volgende marsegmen-ten vertegenwoordigd: • Credit Managent software• E-Invoicing software• Kredietverzekeraars• Incassobureaus• Deurwaarderskantoren• Handelsinformatiebureaus• Factormaatschappijen• Bedrijfsopleidingen• Detacheringbureaus 9e Credit ExpoDonderdag 7 november 2013Nieuwegein Business CenterE-mail info@creditexpo.nlWebsite: creditexpo.nl

9594

coLofoNJaarboek credit management 2013

uitgever: alex van groningen Druk: nederlof vormgeving: cor lesterhuis cover: guus turkenburgplanning en coördinatie: maaike stoffelsInterviews: serge van groningen, Jeppe kleyngeldTeksten: Jeppe kleyngeldfotografie: mark van den brink, eric fecken, roelof pot