ITM Interview

MANAGEMENT Interview met Mario Fleurinck, CEO Melotte

ario Fleurinck (38) heeft meer dan tien jaarervaring in het leiden van technologiebe-drijven. Vorig jaar won hij met Melotte een‘ITM Industrie Award’ voor een innovatief

manufacturingproject. Redenen genoeg dus omhem in deze kolommen aan het woord te laten.

Mdoor Kurt De Cat

8 ■ INDUSTRIE TECHNISCH & MANAGEMENT MEI 2010

RV/Melotte

“Ik ben een mentor voor mijn medewerkers,geen manager”

“Ik ben een mentor voor mijn medewerkers,geen manager”

INDUSTRIE TECHNISCH & MANAGEMENT MEI 2010 ■ 9

De firma Melotte in Zonho-ven - een dochteronderne-ming van de Picanol Group

- ontwikkelt en produceert innova-tieve producten met Direct DigitalManufacturing (DDM) en Near-to-Net-Shape Manufacturing tech-nologieën. De paradepaarden vandeze digitale fabriek zijn de laser-plasma smeltinstallaties, de wit-licht cel en de geïntegreerde ro-bot die 22 uur per dag 30 tot 50unieke geometrieën produceren.Het gaat om precisieonderdelenvoor de klassieke industriële sec-toren, over hartkleppen, medi-sche implantaten, brilmonturen,maatwerk voor satellietbouwers,propellers, enz. Daarnaast bouwtMelotte in de analoge fabriek ooknog steeds zo’n 6.000 hoog-nauwkeurige matrijsdelen en een50.000-tal prototypeonderdelenper jaar, al dan niet geassem-bleerd tot toepassingsgerichteunits. Die worden ingezet in pro-ceskritische productieomgevin-gen. Oost-Vlaming Mario Fleu-rinck - niets is wat het lijkt, is zijnmotto - staat sinds 2004 aan hethoofd van dit bedrijf.

Wie is Mario Fleurinck?MARIO FLEURINCK: Ik kom uit eenondernemende sociaal geën ga-geerde familie. Als tiener rebel-leerde ik volop, ik kon twee rich-tingen uit: ondernemer worden ofacteur (lacht). Een goede onder-nemer is bij wijze van spreken ookeen beetje een ontdekkingsreizi-ger. Je moet door een donker bosdurven lopen met het risico te ver-dwalen of, wie weet, terecht te komen in een wereld waar menmet cellen en regeneratieve pro-cessen de bionic man maakt. Ikhad van kindsbeen af een voor-liefde voor technologie en meerbepaald de mechanica. Het vakge-bied interesseerde me en ik voeldedat ik talent had om op basis vaneen eigen visie een business teontwikkelen en mensen te stimu-leren. Als kind knutselde ik er oplos en als muziekliefhebber kon ikgenieten van de complexiteit in

klassieke meesterwerken van Mah-ler en het virtuoze van pakwegPaganini. Dertien jaar geleden benik bij Boeing in contact ge komenmet Sandialab en daar werd ik geconfronteerd met direct manufacturing. Ik wist toen al datik ooit een digitale fabriek wou bou-wen. Aangezien dat nog niet bestond moest ik een bedrijf vinden dat over het goede DNA beschikte om mijn droom te reali-seren en ondernemers hebben altijd geluk hé. Op een bepaald mo-ment vraagt Patrick Steverlynckvan Picanol mij om Melotte – dietoen in zwaar weer zat – weer opde rails te zetten.

U zag dat zitten?FLEURINCK: Melotte beschikteover alle elementen om een gamechange door te voeren: het pro-ductaanbod zat aan het einde vanhaar levenscyclus, de medewer-kers hadden een open geest eneen sterke overlevingsdrang. Hier

werkten zes jaar geleden 90 mensen, vandaag nog 60. Je kuntje dan ook afvragen of ik geslaagdben als ondernemer. Maar had ikdie sanering en transformatie nietuitgevoerd, dan was er vandaagniets meer. Bovendien beschikkenwe nu over een volledig ver-nieuwde producten procesporte-feuille, we zijn financieel gezond eninternationaal actief. We stellen60 mensen rechtstreeks tewerken bieden honderden digitale klan-ten onrechtstreeks een platformwaarmee zij innovatieve, duur-zame oplossingen creëren. Wasdit niet de doelstelling van Lissa-bon? Ik ben 38 jaar en voor het

eerst in mijn leven ben ik bezorgd.Met al de nieuwe technologieont-wikkelingen creëren we tewerk-stelling voor de happy few en de‘buik’ verdwijnt of moet tevredenzijn met zware inleveringen, hieropeen welvaartsbehoudend industrieelplatform enten is niet evident. Die

spreekwoordelijke buik heeft nietste maken met leeftijd, maar allesmet adaptieve competenties, hetzich kunnen inleven in een situatiedie zeer snel verandert. We kun-nen op basis van de bestaande paradigma’s geen blijvende te-werkstelling creëren. Een mece-nas die 600 miljoen euro zal investeren in Opel Antwerpen endaar, out of the blue, 3.000 men-sen zal tewerkstellen, wil dit vooraldoen wanneer het businessprojectrendabel is en aansluit bij het hedendaagse verwachtingpatroon.Hierin zijn ecologie en economiemet elkaar verweven. En spijtig genoeg hebben we de guts envooral het platform niet om hier deelektrische wagen van de toe-komst te creëren, deelaspectenwel. Daar kunnen we in Vlaande-ren wel vol op inzetten. De proble-men van vandaag worden niet op-gelost met de hefbomen van hetverleden, de wereld is totaal v er-anderd.

We kunnen toch geen maat-schappij bouwen op de happy fewalleen?FLEURINCK: Neen dat mag je nietdoen. Daarom is er een transfor-matie nodig, dat is wat we hier bijvoorbeeld al doen. We hebbenmensen die puur uit de conventio-nele metaalbusiness komen latentransformeren naar de digitalemanier van werken. Zes jaar gele-den werkten hier allemaal conven-

Mario Fleurinck: “Met een Vlaams dentaal bedrijf hebben we een analoog/digitaal transformatieprojectdoorlopen waardoor er vandaag 12 analoge medewerkers getransformeerd zijn tot digitale designersen draadloos aansluiten op Melotte’s DDM-technologie.”

EEN GOEDE ONDERNEMER MOETDOOR EEN DONKER BOS DURVEN

LOPEN MET HET RISICO TEVERDWALEN.”

“

RV/

Mel

otte

tionele denkers en doeners. Van-daag heb ik de ambitie om tegenvolgend jaar de volledige fabriekgetransformeerd te hebben, ie-dereen werkt in 2011 digitaal. Eenflink aantal klanten deelt onze visieen zet vol in op de digitalisering. Zohebben we onder andere een project opgezet voor een Vlaamsdentaal bedrijf. Zij hebben onder-tussen twaalf mensen getransfor-meerd van conventionele am-bachtslui naar digitale designersdie aansluiten op onze printtech-nologie. Die mensen zwoegdenvroeger met pasta en schuurmo-lens en werken vandaag in eenmooi kantoor aan een computerdie via een webapplicatie verbon-den is met onze digitale printer.De klant is laaiend enthousiast enkrijgt nu de kans om met ons internationaal door te groeien. Ditvervolg opent nieuwe mogelijkhe-den en daaruit ontstaat opnieuwkruisbestuiving.

HOOGTECHNOLOGISCH HEUPIMPLANTAATIs dat volgens u de toekomst vande industrie in onze contreien?FLEURINCK: We zijn ons hier on-voldoende bewust van het histo-risch kantelmoment waar wij onsmomenteel in bevinden. Er is eenenorme game change aan degang. We beschikken hier in onsland over toptechnologie, over top-mensen die hier juweeltjes ontwik-keld hebben, jaren aan een stukgefinancierd vanuit bestaande ondernemingen en met publiekemiddelen. Denk maar aan de ver-schillende financiële stimuli en desterke uitbouw van een toepas-singsgericht steunplatform, hetIWT. We hebben een zeer mooikennislandschap uitgebouwd metonze universiteiten en kennisinsti-tuten die schitterende dingendoen. Maar nu krijg je die upswing.De wereldeconomie transfor-meert, de wereldmachten voelendat aan: ze schermen hun lokaleeconomie af. In de medische wereld zie je bijvoorbeeld dat zebepaalde technologieontwikkelin-gen zoals deze (Fleurinck zwaait

met een hoogtechnologisch heup -implantaat) gewoon afblokken viade FDA-wetgeving (Food and DrugAdministration, red.), waardoorwij met onze fundamentele trajec-ten verplicht zijn om te opereren ineen vrij kleine gesloten Europesemarkt. Op zich geen probleemmaar wanneer het product een‘massa’ schaal aanneemt en ersubstantieel tewerkstelling doorgecreëerd wordt, zit het reeds bijde beslissingscentra in bijvoor-beeld de VS. Daarbij kunnen wij opdat ogenblik niets anders dan onsvoor te stellen als een uiterst effi-ciënte regio. Daarom wil ik lieverzelf een ecosysteem uitbouwen enaan de bron liggen van nieuwebusinessontwikkelingen. Groteeco nomische regio’s, vooral An-gelsaksische, wachten gewoon totwanneer bedrijven in financiëleademnood komen, zij monitorendat perfect. Met een hersteldedollar zijn hun centen veel meerwaard en onze technologieontwik-kelingen dalen, relatief gezien, inwaarde want we moeten ze indek-ken tegen een duurdere dollar. Zekomen naar hier en rijven nu deene na de andere mooie technolo-gie binnen. Dat doen ze op verschillende manieren: doorrechtstreekse acquisities of doorhun technologieconcepten erop te

baseren, te patenteren, en er danvia de FDA voor te zorgen dat dietechnologieontwikkeling vertraagdgeïntegreerd wordt in hun thuis-markt. Zo houden zij de controle.Kijk naar wat er met TiGenix gebeurt, dat vind ik persoonlijk eendrama.

Hoe bedoelt u?FLEURINCK: Het Leuvense TiGenixis een biotechbedrijf dat technolo-gie ontwikkelt om kraakbeen te reconstrueren via regeneratievegeneeskunde. Als ze die mecha-nismen onder controle krijgen, enze slagen erin om ook andere cellen te creëren heb je misschienop lange termijn geen implantatenmeer nodig. Dat is blijkbaar te be-dreigend voor de bestaande aan-bieders van conventionele implan-taattechnologie. De FDA vraagtdaarom extra testen waardoorhun in Europa goedgekeurde product in de VS pas met vijf jaarvertraging op de markt zal komen.Onze toptechnologiebedrijven wor-den gekoesterd tot ze doorbrekenen dan worden ze, soms al eens,onderuitgehaald. Kijk naar wat ervandaag met Toyota gebeurt in deVS. Het Japanse merk wordt viaeen eindeloze reeks al dan nietfake incidenten genekt, de proble-men worden uitvergroot op plat-

formen zoals YouTube en dat gaatde wereld rond. Deze wondere we-reld heet de communicatiemaat-schappij, daarom is mijn motto‘niets is wat het lijkt’.

U beweert dat daar een bewustestrategie achter zit?FLEURINCK: Ik heb in de Statesgewerkt, geloof me vrij, dat is eenbewuste strategie en tot nader order het recht van een wereldlei-der. Dat is een strategie die gehanteerd wordt door een eco-nomische regio die gesloten, ge-organiseerd en gestuurd is. Vergisu niet, Amerika is een geleide plan-economie overgoten met een libertijns sausje. Hetzelfde geldtvoor China, alleen denken zij ‘con-fucianistisch’. Alles is er met elkaar verbonden en ze kennen dekracht van het getal. Het zijn welboeiende tijden, wij als kleine kmoverhouden ons tot die grote markten de wereld kijkt naar ons. Wehebben een weblog ontwikkeldrond layered manufacturing waarduizenden mensen ons volgen. Bijde start van de blog waren 80 pro-cent van de bezoekers Belgen,vandaag krijgen wij nog vier à vijfprocent hits uit België en de restkomt uit alle hoeken van de wereld. Via de blog laten we dewereld weten waar we staan.Doelbewust sturen we de markt infunctie van onze ontwikkelingen.De wereld krijgt geen toegang totonze gesloten businessomgeving,maar via de weblog brengen weonze boodschap naar buiten ophet geschikte moment. Wij bele-ven open innovatie met onze klan-ten en businesspartners maar blij-ven op onze hoede voor wat be-treft de impact van ons techno -logieaanbod op de bestaande businessomgeving. Ik vind dat fas-cinerend en het leert me veel overde homo businessulus, de zaken-mens. Later, wanneer mijn re-belse kant tot rust is gekomen, wilik antropologie studeren. Daar zalik vernemen waar al dit creatiefondernemen zijn basis kent. Ditgeldt voor mezelf en de onderne-ming Melotte. We zijn een kmo,


“We zijn een kmo, we betekenen proportioneel niets in deze grotewereld. Maar via het internet kan iedereen ons volgen en ons lerenkennen.”

RV/

Mel

otte

Interview met Mario Fleurinck, CEO Melotte

we betekenen proportioneel nietsin de wereld. Maar via het internetkan iedereen ons volgen en ons leren kennen.

NIEUWE INNOVATIEMODELLENU bent ook actief op sociale net-werksites?FLEURINCK: Op LinkedIn heb ik deLayered Manufacturing Associa-tion opgericht. We zijn gestartmet vier specialisten op het vlakvan additive manufacturing. Van-daag zitten we met 200 man enwe bestrijken de wereld. Daar zit-ten ingenieurs bij van de NASA,van Hudson, mensen van kennis-instituten, enz. Ik stel vragen, zijbeantwoorden die en als zij vra-gen hebben voor mij, dan geef ikook antwoord. Zo doen we in feitezonder dat we elkaar moeten zienaan competentieopbouw. Wewerken ook met externe specia-

listen die voor ons diepteonder-zoeken doen in de markt. Zo wer-ken we samen met een kosmo-politische Belg in de VS op hetvlak van plasmatechnologie. Dieman doet daar voor ons onder-zoek, ik heb hem nog nooit face-to-face ontmoet, maar dat werkt.Dat zijn nieuwe innovatiemodellendie het bestaande landschapdrastisch wijzigen.

Hoe vult u uw rol als bedrijfsleider in?FLEURINCK: Ik zorg ervoor dat debusinessomgeving waar mijn men-sen in werken goed is, dat ze kun-nen vooruit gaan. Ik heb hier ge-specialiseerde verkoopsmedewer-kers en techniekers en ik laat dietwee constant met elkaar clashen.

Ze zitten op kantoor bij elkaar enzo leren ze van elkaar. Ik probeermensen te inspireren. Ik werk con-tinu met zeer intelligente mensen,het laatste wat zij willen is een be-lerende aanpak. Ik ga op een aty-pische manier om met mijn per-soneel. Ik ben voor hen geen‘baas’. Hier heerst een vorm vananarchistische orde. Die mannenkomen binnen, ze kennen hun job,ze willen hun ding doen en ze wil-len zoveel mogelijk doen wat aan-sluit op hun verwachtingen. Ik beneen mentor voor hen. Ik ben welstrikt, wat moet gedaan worden,moet gedaan worden, maar ik bengeen manager. Ik heb die patro-nen niet meegekregen, ook in mijnstudies heb ik me nooit laten kis-ten. Rebelleren en hyperactief zijnsloten begin jaren ’90 niet echtaan bij de basisvereisten voor deel-name aan universitair onderwijs,voor mij dus geen optie. Ik shopte

in het opleidingsaanbod: ik volgdecolleges rond ruimtevaart, econo-mie, internationale handel, enz. Ikhad maar één doel: ondernemerworden en daar bestaat geen aca-demische opleiding voor. Onderne-men is een werkwoord en laat eenindividu toe om zijn dromen om tezetten in daden. Ik kom uit een ge-zin met vijf kinderen, dat zijn vijf ‘on-dernemende’ mensen, de enemeer entrepreneur, de andere danweer intrapreneur. We doen watwe graag doen, we zijn niet gedre-ven door centen, we denken in ter-men van geluk. Wie geeft wat hijheeft is waard dat hij leeft!

U trekt hier in het bedrijf volop dekaart van de duurzaamheid?FLEURINCK: Wat wij vandaag

doen is bestaande conventioneleproductieprocessen vertalen naardigitale processen, met een mini-maal gebruik van grondstoffen enenergie. U bent hier te gast in heteerste passief kantoor dat draaitop de restwarmte van lasertech-nologie. De energie die vrijkomtdoor onze productieprocessenwordt omgezet in warmte en diehergebruiken we om de kanorente verwarmen. Deze winter washet -15 en we hadden hier geenverwarming opstaan. Dit systeemhebben we zelf ontwikkeld. Webeschikken trouwens over nog te-veel warmte, we zoeken nu naarmogelijkheden om die laagtempe-ratuurwarmte om te zetten in ietsnuttigs. Bijvoorbeeld via een wa-terstofcel in elektriciteit.

ADEPT VAN DE BLAUWE ECONOMIEFLEURINCK: Ik ben een van deadepten van de blauwe economie.We kijken met het bedrijf in de rich-ting van het Noorden. Duurzaamomgaan met grondstoffen, energiebesparen, je supply chain zo kortmogelijk houden door te digitalise-ren. We gaan verder op de groeneeconomie. Groene economie is be-wustwording van het feit dat we zoniet verder kunnen met de planeeten dat heeft een kost. In de blauweeconomie gaan we technologieënontwikkelen waardoor we tewerk-

stelling creëren die ons moet hel-pen om vervuilende industrieën tetransformeren en hen door middelvan doorbraaktechnologieontwikke-lingen terug te brengen tot de es-sentie, een automobielproducentwordt een leverancier van trans-portbeleving. We zien dat er numeer en meer kleine ondernemerszijn, wereldwijd, die de stap zettenen met ons willen samenwerkenrond een bepaalde producttrans-formatie. Het is zeer inspirerendmaar ook enorm tijdrovend om jetelkens weer in te leven in de vra-gen van nieuwe sectoren die op jeafkomen. We denken ook niet meerin termen van klein of groot, we be-kijken elke case: sluit die case aanop wat wij kunnen bieden, vandaag,of binnen twee à drie jaar, dan gaanwe ervoor. We kijken constant voor-uit. We doorlopen technologietra-jecten van twee tot drie jaar voor-


HIER BIJ MELOTTE HEERST EEN VORM VAN

ANARCHISTISCHE ORDE.”

“

RV/Melotte

“De energie die vrijkomt door onzeproductieprocessen wordt omgezetin warmte en die hergebruiken weom de kantoren te verwarmen.”

aleer het product of proces het levenslicht ziet. Het is een totaal andere businessomgeving en onzemedewerkers moeten daarin mee.Dat is supercomplex, inspirerend,maar afmattend.

In het crisisjaar 2009 won Me-lotte de ‘Industrie Technisch Ma-nagement Award’, de ‘InnovationAward’ van Voka Limburg. Duide-lijk een bewogen jaar voor het be-drijf, met goed en slecht nieuws?FLEURINCK: Het jaar 2009 volgdeop het zeer succesvolle 2008, datwas het beste jaar ooit voor hetbedrijf. Het was ook het jaarwaarin we aan het eind gekomenzijn van een investeringsprojectvan 3,5 miljoen euro. In het eerstekwartaal van 2009 heeft onzebusiness zwaar geleden. We za-ten met omzetverliezen tot 45 pro-cent. De regering kwam toen metmaatregelen zoals de tijdelijkewerkloosheid voor bedienden,waar ik me trouwens niet volledigkon in vinden. De crisismaatregelhad een onderscheid moeten ma-ken tussen bedrijven met directtransformatiepotentieel en ‘eindelevenscyclus bedrijven’. Voor detransformatiebedrijven was het beter geweest om bijvoorbeeld tij-delijk de sociale lasten te vermin-deren en het voordeel later te la-ten compenseren in functie vanhet gerealiseerde voordeel. Hierbij

is tewerkstelling een valabele trig-ger. Voor de ‘einde levenscyclusbedrijven’ zou een aanmoedigings-premie ook beter geweest zijn. Bijvoorbeeld door hen de kans tegeven om versneld technologie teimplementeren en/of hun mensenvoor cross exchange ter beschik-king te stellen aan vernieuwendeindustriële bedrijven. Veel te veelbedrijven hebben op een handigemanier gebruik gemaakt van die tijdelijke maatregel om mensen viaeen gesubsidieerd systeem te laten aanvoelen dat ze er met 32uur werken per week ook wel kwa-men. Nu zijn we zoveel maandenlater en die mensen moeten terugfulltime gaan werken voor een loondat 50 euro hoger ligt dan dat-gene waar ze vorig jaar maar4/5e voor moesten werken. Zij diekunnen verlaten nu hun huidig be-drijf en zoeken, aan betere voor-waarden, toch naar een job in devernieuwende bedrijven. Niemand

wint erbij en we hebben enkel on-gemeen hard de crisis een plaatsgegeven in onze denkwereld,daarom durf ik stellen dat we deproblemen van de toekomst nietoplossen met de remedies van hetverleden. Die reflectie heb ik vorigjaar al gemaakt en ik wilde de vrij-gekomen resources - door het te-rugvallen van de business - inzet-ten voor het doorontwikkelen vanonze technologie. We hebbennieuwe teams samengesteld,nieuwe mensen opgeleid. Onze ar-beiders in de analoge businesshebben zwaar afgezien door deeconomische werkloosheid, maaral onze digitale medewerkers had-den werk. We hebben 2009 afgesloten met een gigantisch verlies, maar met een volledig ver-nieuwde technologische produc-tenportefeuille. De komende jarenzullen we hard moeten werken omhet verlies te recupereren, maarwe hebben geen waarde verbrand.

De waarde van dit bedrijf wordtniet enkel uitgedrukt in cashflowmaar vooral in company corporatevalue op lange termijn.

Hoe loopt het dit jaar bij Melotte?FLEURINCK: Het eerste kwartaalvan 2010 zit erop en wij draaienvandaag mooie cijfers, zelfs nogbeter dan 2008. De economieherleeft en quasi de dag nadien zitons orderboek vol. We hebben vande crisis gebruik gemaakt om onzetechnologie op punt te zetten envandaag zijn we klaar om de aan-trekkende vraag meteen op te pikken. Ik maak me wel zorgenover de economische zaagtandbe-weging, korte sterke herleving incombinatie met periodes van ijzingwekkende stilte. Ook dezenieuwe trends moeten we eenplaats geven.

We zijn een jaar verder na hetwinnen van de ITM Award. U hadhet toen over de oprichting vanhet incubatiebedrijf MelMotechom de magnesium moulding pro-ductietechnologie ook aan an-dere bedrijven aan te bieden.Waar staat dit project vandaag?FLEURINCK: Sinds het winnen vande ITM Award is er ondertussenveel gebeurd in dit verhaal. De wis-sel in het referentieaandeelhouder-schap heeft gevolgen voor de stra-tegie, het bedrijf heeft in zwaarweer gezeten en er zijn andere ac-centen gelegd. Voor mij was hetniet evident om substantiële midde-len op te gaan halen bij een bedrijfdat zelf aan het zoeken was naar remedies om te overleven. Dat konniet. Daarnaast was er het feit dathet eindproduct - een hoognauw-keurige autowinder drum - een aantextiel gerelateerd product was. Diemarkt is ook wereldwijd in elkaar ge-zakt. Daarbij kwam nog dat de ma-chinetechnologieontwikkelaar doorde crisis verplicht is geweest omzich te concentreren op zijn corebusiness: injectiemachines voorkunststof. Hij heeft de magnesium -injectie tijdelijk on hold geplaatst.Husky heeft die technologieontwik-keling gestopt tot wanneer de

Interview met Mario Fleurinck, CEO Melotte


“De paradepaarden van deze digitale fabriek zijn de laserplasma smeltinstallaties, de witlicht cel en de geïn-tegreerde robot die 22 uur per dag 30 tot 50 verschillende hoogtechnologische geometrieën produceren.”

DE PROBLEMEN VAN VANDAAG WORDEN NIET

OPGELOST MET DE HEFBOMENVAN HET VERLEDEN.”

“

RV/

Mel

otte

markt aangeeft dat er interessevoor bestaat, met als gevolg dat wijzelf die technologie zouden moetendoorontwikkelen en ondersteunen.Dat kunnen we als kmo nooit doen.Ondertussen heeft men de Japan-ners toegelaten om op de Europesemarkt te komen met hun technolo-gie en de vraag van de klant is opnieuw actueel. Zij willen dat wemet dat project doorgaan en in prin-cipe bekijken we nu samen met hetInnovatiecentrum Limburg om hiereen ecosysteem op te zetten omdat contract in de breedte te kun-nen draaien. Het is groot genoegqua businessvolumes, het sluit aanbij wat de markt vandaag wil: licht-gewicht toepassingen, duurzameproductoplossingen. Maar je hebteen stevige push nodig van onder-nemerschap om dat te durvendoen. Ik zit met mijn digitale fabriekdie veel sneller ontwikkelt dan weverwacht hadden en ik moet daarnu mijn focus op houden. We zullendat contract bij iemand onderbren-gen die op basis van zijn onderne-merschap daar een nieuwe busi-ness wil rond uitbouwen. Vorig jaarhad ik nog echt gedacht dat we ditzouden kunnen doorduwen, maarde ontnuchtering was gigantischtoen Husky besliste om haar stra-tegie van technologiepush naarmarket pull te wijzigen. Het grotegevaar van het ontwikkelen vanfront-end technologie is dat al diesnel ontwikkelende bedrijvenmeestal kleine ondernemingen zijn.De meeste hebben de filosofie nietom het product tot een succes temaken, ze verkopen liever aan dehoogste bieder en dat is niet altijdvoordelig voor de regio.

GAME OVERMelotte is nog steeds onderdeelvan de Picanol Group. Hoe is uwrelatie met het moederbedrijf ende nieuwe hoofdaandeelhouderen CEO Luc Tack?FLEURINCK: Ik kan niet ontkennendat dit moeilijk ligt, wij hanteren namelijk totaal andere principes.Echter, dramatiseren doe ik dit ookniet. Melotte vaart sinds 2004 eenonafhankelijke koers en tot vorig

jaar was er een prima verhoudingmet de toenmalige referentie- eigenaar en zijn vertegenwoordi-gers. Ik speel het nu echt op deconfrontatie omdat dit bedrijf aande vooravond staat van zijn inter-nationalisering. De eerste interna-tionale DDM-centerlocaties zijn be-kend en de opdrachten zijn binnen.Ik heb een businessplan gedefini-eerd om wereldwijd vijftig digitale fa-brieken uit te bouwen en die te ver-

binden met Web3.0-technologie.Overal wil ik creatievelingen toela-ten om vanop hun scherm ontwer-pen te maken en deze digitaal teproduceren. We stampen een mul-tinational uit de grond en het ge-heel wordt aangestuurd vanuit België. Elk digital manufacturing center staat in contact met een re-sem clients die producten digitaal ontwerpen voor allerlei sectorendie we vandaag ontwikkelen. De

eerste darkroom client (DDM-Cen-ter, red.) is sinds enkele wekeneen feit en nu volgt de roll-out. Datplan moet tussen nu en vijf jaar gerealiseerd worden. Als we er nuniet bij zijn, komen we te laat. Datwerkt niet met een step-by-stepaanpak. Dat lukt niet, je kunt diewebarchitectuur niet stukje bijbeetje ontwikkelen. Als we ermeestarten moet die webapplicatie gemaakt worden, dat is een ont-wikkelingstraject van twee, driejaar om dan naadloos aan te slui-ten op de operationele roll-out. Datis dus investeren. Maar als ande-ren hier morgen een webgeba-seerde 3.0 printunit neerzetten, ishet voor ons alvast in dat opzichtgame over of skip intro. Ik wil decontrole vanuit België organise-ren, dat is zeer ambitieus, maar ikben er ook al dertien jaar mee bezig. België, Vlaanderen, Brusselen Wallonië samen, begrijpt denoodzaak tot transformatie en deplaats erin voor digitale productie-technologie. Aan mij om ons deelvan het ecosysteem een kans tegeven en de wens van de aandeel-houder te respecteren, uiteraardzonder aan de ultieme doelstellingvoorbij te gaan, en dit is de creatievan competitieve nieuwe business -modellen op basis van duurzametechnologieën in een internationalebusinesscontext.

Hoe geraakt u daar uit?FLEURINCK: Wanneer er bedrijfs-economische voordelen zijn zal deaandeelhouder zich altijd inschik-kelijk opstellen en indien nodigruimte creëren om de groei te on-dersteunen. Voor mij telt, naastde waardecreatie, het business-concept en de duurzaamheid vande finale productoplossing. Wan-neer we er niet uitkomen zal ik ofmijn eigen ambities moeten bij-stellen of een van mijn andereideeën uitbouwen. In beide geval-len zal dit gebeuren in overleg enmet respect voor al diegenen dieme sinds 2004 in dit verhaal gesteund hebben. ■

www.industrie.be


“We doorlopen technologietrajecten van twee tot drie jaar vooraleerhet product het levenslicht ziet.”

RV/

Mel

otte

VERGIS U NIET, AMERIKA IS EEN GELEIDE PLANECONOMIE

OVERGOTEN MET EEN LIBERTIJNS SAUSJE.”

“

RV/

Mel

otte

ITM Interview

Documents

Transcript of ITM Interview