Opleiding – introductie nieuwe werknemers bij Philips Innovative Applications nv, Turnhout

Brigitte Lauwers (SERV) en Helga Gielen (JONAC nv

januari 2006

Voorstelling organisatie

Philips Innovative ApplicationsTurnhout is wereldwijd koploper op het vlak van verlichtingstechnologie. Met om en bij 2500 personeelsleden is Turnhout het kenniscentrum voor de ontwikkeling en productie van hogedruk-gasontladings-lampen en metalen componenten. Hiervoor werkt men samen met een aantal onderzoekscentra in binnen-en buitenland voor alle innovaties op het vlak van hogedruk- gasontladingslampen, van concept tot productie. Philips Turnhout is wereldwijd koploper op het vlak van verlichtingstechnologie.

Bij Philips Turnhout bundelen specialisten uit verschillende disciplines de krachten in de spits van de vooruitgang. Men werkt aan innovatieve producten met een hoge toegevoegde waarde in een marktsegment dat in volle expansie is. Om hun positie van wereldleider te verstevigen zijn zij voortdurend op zoek naar talent. De producten worden wereldwijd toegepast. Zo wordt 55 procent van alle voetbalstadions (waaronder 7 van de 10 stadions waar het wereldkampioenschap voetbal in Japan/Korea i0000n 2002 gespeeld werd) door Philips van verlichting voorzien. Nagenoeg alle Belgische wegen worden verlicht met hogedruk-gasontladingslampen uit Turnhout. Ook in het segment van de winkelverlichting is de Turnhoutse vestiging duidelijk toonaangevend.

De kwaliteitsgedachte is erg belangrijk. Philips Turnhout verwierf als één van de eerste bedrijven in België het label voor milieuzorg. Daarnaast is het ook koploper in verschillende kwaliteitsprogramma's. Philips heeft een bijzondere band met de 'lichtstad'Turnhout. Actief sinds 1955 behoort het bedrijf tot de grootste werkgevers van de streek.

Philips Innovative Applications Turnhout bestaat uit 5 business units. Eén business unit legt zich toe op R&D. Een andere BU maakt draden en elektroden voor elektronische toepassingen en bv. de voor- en achterruitverwarming van auto’s. De BU Special Lighting opereert in de niche markt van film- en tv-

industrie, gezichtsbruiners en bv. het reinigen van water onder invloed van bepaald licht.De BU UHP maakt kleine lampen voor bv. projectors. In 2002 – 2003 was dit een sterk groeiende markt waardoor op zeer korte tijd veel mensen moesten aangeworven worden.

1

Philips Turnhout is geen productiebedrijf, maar een innovatiebedrijf waar producten geproduceerd worden ter ondersteuning van de innovatie. Massaproductie wordt uitbesteed. Van de 2500 medewerkers zijn er 1800 werknemer. Dit zijn operators, machine operators, technische operators die een lijn kunnen sturen en technici. Wanneer er in één BU vacatures zijn dan kunnen mensen van de ene BU naar de andere muteren. Medewerkers roteren ook over verschillende jobs (zijn breder inzetbaar). De teams in de meeste BU zijn zelfsturend. Werknemers in die zelfsturende teams zijn polyvalent.

We spraken met Bart Van den Bergh, personeelszaken en André Swannet, Opleidingscoördinator BL UHP Special Lighting.

Link tussen werkplekleren en prestaties

Het opleidingssysteem voor nieuwe medewerkers (of uitbreiding van competenties van zittende werknemers) werd door André uitgetekend en vorm gegeven in de BU UHP (Burnerafdeling) Hier worden mechanisatielijnen opgebouwd. Mensen moeten deze lijnen op een bepaalde efficiëntie laten draaien.

De life timecyclus van een product wordt steeds korter. Dit vraagt een zeer groot aanpassingsvermogen van de werknemers.

2

Sinds de start van het opleidingsysteem is de periode om iemand in te werken sterk gereduceerd. (zie slide vergelijking M1 en M5 (M1 = 36 maanden nodig om 70% te halen, M5 = 12 maanden nodig om 80% te halen).

Een goede opleiding van nieuwkomers verhoogt de kwaliteit en drukt de kosten, wat betekent dat de efficiency toeneemt. (beheerste processen, hoge rendementen en lage uitval)

Bovenstaande figuur geeft duidelijk aan dat het opleidingssysteem niet los staat van de doelstellingen en missie van het bedrijf.

In het Management Control systeem wordt de structuur van de opleiding vastgelegd. De rollen en verantwoordelijkheden van instructeur en management in verband met opleidingen worden duidelijk omschreven. Op basis hiervan kan een duidelijke planning gemaakt worden. Afspraken over opleiding vindt men terug in een globaal plan en in persoonlijke opleidingsplannen.

3

In drukke periodes gaat men meer modulair te werk. De operator wordt dan uit de opleiding gehaald omdat hij nodig is in een ander proces. Maar binnen een bepaalde periode kan hij terug verdergaan met de opleiding (na een korte opfrissing).

Tijdens de wekelijkse review word bekeken of opleidingen zijn doorgegaan en wordt de werknemer in opleiding geëvalueerd. De output van de wekelijkse review is een aanpassing van de planning/opleiding.

Instructeurs

Het selectieproces van instructeurs

Via de Critical incidents methode heeft men eerst ideaalprofielen (welk gedrag is goed?) opgesteld voor de instructeurs. Er werd een vacature uitgeschreven, de vrijwillige kandidaten zijn door een assessment gegaan. Er werd gekeken naar sociale en didactische kwaliteiten, de kandidaat mocht ook geen neiging vertonen tot hiërarchisch gedrag: “Ik ben nu een instructeur, dus uw baas, jij moet naar mij luisteren!”. Verder is voorbeeldgedrag ook belangrijk (de voorgeschreven documenten ook echt gebruiken, niet terzijde schuiven en zelf iets opmaken). Tenslotte werden de kandidaten ook geconfronteerd met onverwachte situaties om te zien hoe ze daarmee omgaan. Via deze assessment werden 4 mensen weerhouden uit een groep van 16 kandidaten.

. Naast de uitslag van het assessment hield men ook rekening met de feedback van de operationele groep waar de kandidaten dagdagelijks mee werken en met de resultaten van een persoonlijkheidstest . De 4 geselecteerden die aan de slag gingen als instructeur kregen in een eerste fase de 5 reeds bestaande instructeurs toegewezen als peter. De assessment (Wat schaalt men op de verschillende ideaalgedragingen, een groeilijn opzetten) is tegelijkertijd ook de start van hun ontwikkelplan en coaching. En de niet-geselecteerden begrijpen waarom ze niet geselecteerd zijn, dit is belangrijk om demotivatie tegen te gaan.

4

Individueel opleidingsplan voor nieuwkomers

De eerste leidinggevende maakt een polyvalentierooster op voor een groep mensen. (doel: met zo weinig mogelijk mensen zoveel mogelijk processen laten draaien). Op basis van zo’n rooster wordt een individueel plan uitgetekend. Er is feedback naar de werknemer toe na 2 weken en na 8 weken. Werknemers ontvangen een certificaat dat wordt afgetekend door instructor en operator.. 80% van het plan wordt uitgevoerd via on the job training.

Een instructeur staat ook in voor de integratie van nieuwe werknemers in het team. Daarbij worden de waarden van Philips (de 4 D’s) toegelicht.

Deze algemene waarden zijn op gedragsniveau uitgeschreven per afdeling. Teamleden worden beoordeeld door hun ploegbaas die hen kan aanspreken op hun gedrag.Een evaluatie levert een proef van bekwaamheid op. Dit is meer dan alleen maar een beoordeling op kwaliteit en efficiëntie. Voor het werken in team komt heel de way of working ter sprake. Deze proef van bekwaamheid wordt besproken op een functioneringsgesprek, wat neer komt op een vorm van loopbaanbegeleiding. Het gesprek is ontwikkelingsgericht.

Instructies geven: gestructureerde aanpak , of stap per stap

Bij Philips bestaat een uitgebreid gedocumenteerd systeem over wat én hoe je informatie doorgeeft aan (nieuwe) medewerkers. Zoals in technische beschrijvingen maakt men gebruik van regelkringen. Elke opdracht is een soort van 1ste regelkring met aan de ene kant IN en aan de andere kant UIT. Daartussen kunnen nieuwe regelkringen zitten. Deze voorstelling geeft aan dat een opeenvolging van handelingen moet leiden tot een voorspelbaar resultaat. In zo’n regelkring komen de 4 M’s aan bod: Methode, Mens, Machine en Materiaal.

5

Het documentsysteem zorgt voor een uniforme manier van werken en wordt ook up-to-date gehouden. Het systeem werd opgebouwd door de operators zelf, wat belangrijk is voor de acceptatie van het gebruik ervan.

Instructeurs gebruiken de werkcirkel om aan iemand uit te leggen wat je moet doen.Eerst stel je de werkindeling voor, dan bespreek je wat er gebeurt tijdens een ploegoverdracht en hoe een checklist wordt ingevuld.

Elk jaar ondergaat het hele opleidingsgebeuren in de BU een audit. Hieruit worden verbeterpunten gehaald voor het opleidingsplan.

6

Conclusie

Het bedrijf heeft voor de introductie van nieuwe werknemers een uitgewerkt systeem dat duidelijk gelinkt is aan de missie en doelstellingen van het bedrijf. De kwaliteit van dit opleidingsbeleid wordt gewaarborgd door:

- de strenge selectie en opleiding van instructeurs, - de planning van acties, - de opvolging van die acties, - de ontwikkelingsgerichte gesprekken met medewerkers, - het uitvoerig documenteren van zowel de planning en evaluatie - het uitvoerig documenteren van inhoud (regelkring, werkcirkel)- audit van het hele systeem als basis voor bijsturing opleidingsplan.

7