INSPIRATIESESSIE WIJZIGINGEN BEHEER...A3 Problem Solving is een methode ontwikkeld door Toyota om...

Lean IMRe-energizing people & processes

1

INSPIRATIESESSIE

WIJZIGINGEN BEHEER29 JUNI 2017 TU/e


2

D A N I E L E . B R O U W E R L E A N S I X S I G M A M A S T E R

B L A C K B E L T

Waar is Daniël goed in: Mensen & processen opnieuw voorzien van energie en

kracht. Als gedreven professional helpt hij organisaties en teams in de transitie

naar Lean werken. Hierbij leunt hij op zijn jarenlange ervaring op het gebied van

Lean en IM.

Zijn credo: Snelheid + re-energizing = snel succes!

OVER DE SPREKER


3

AGENDA

D O E L

• Wat zeggen de “best practises”?

C H A N G E M A N A G E M E N T V O L G E N S …

• Praktijkvoorbeeld

C A S E E N O

• Welke vuistregels gelden er voor elk proces

H E T P R O C E S

• Welk type wijzigingen zijn er

S O O R T E N W I J Z I G I N G E N


4

DOEL

Het doel van deze inspiratiesessie is om het belang van een goed werkend

change management proces te laten zien.

Morgen zelf kunnen starten met het verbeteren van het huidige proces.


5

Change management volgens…


6

VOLGENS ITIL

Het doel van Change Management is het zeker stellen dat gestandaardiseerde

methoden en procedures gebruikt worden, zodat changes conform afspraken

kunnen worden afgehandeld. Hierdoor wordt het beoogde doel van de changes

bereikt en de kans op kwaliteitsvermindering in de dienstverlening door

optredende incidenten geminimaliseerd.

D O E L S T E L L I N G


7

VOLGENS ASL

Doel van ASL Wijzigingenbeheer is het ervoor zorgdragen dat een

gestandaardiseerde werkwijze wordt gebruikt voor het doorvoeren van

wijzigingen aan applicaties, zodat afgestemd en geprioriteerd wijzigingen

kunnen worden doorgevoerd, om zodoende de geboden functionaliteit van de

applicatie te verbeteren.



8

VOLGENS BISL

Het doel Wijzigingenbeheer is te komen tot een juiste besluitvorming over het

aanbrengen van wijzigingen of vernieuwingen in de informatievoorziening.

Hiertoe omvat Wijzigingenbeheer een mechanisme voor het inventariseren,

evalueren en prioriteren van wijzigingen in de informatievoorziening.



9

VOLGENS ISM

Het proces Change management heeft als doel wijzigingen op het

informatiesysteem en de overeengekomen IT-dienstverlening planmatig door te

voeren en te coördineren. Change management is verantwoordelijk voor het

gestructureerd en conform afspraak aanpassen van de service en (daarmee) van

het informatiesysteem. CHM voorkomt dat ongewenste aanpassingen worden

doorgevoerd en borgt dat de bouw en aanpassingen plaats vindt conform de de

service- en beheereisen. Waar van toepassing gebeurt dit met een release: in ISM

wordt een release behandeld als een meervoudige (samengestelde) change.



10


11

VOLGENS MIJ…

Gecontroleerd doorvoeren van wijzigingen van beheerde CI’s.D O E L S T E L L I N G


12

Soorten wijzigingen


13

DEFINITIE

Een change is een toevoeging, aanpassing of verwijdering van alles dat effect kan

hebben op de IT Dienstverlening.

De scope is inclusief processen, documentatie etc. etc. Mits het beheerd is!


14

SOORT OMSCHRIJVING

MINORWijziging met zeer beperkte impact en risico waarvan de uitvoering minimale inspanning vergt. Voorbeeld: reset password of unlock userid.

STANDAARD

Voorgedefinieerde veelvoorkomende wijziging met een beperkt risico en impact, waarvan de noodzakelijke inspanning om de wijziging te implementeren bekend en gelimiteerd is. Standard changes worden uitgevoerd zonder toestemming van de change manager mits aan de gestelde voorwaarden is voldaan.

Voorbeeld: aanmaken user

MEDIUM Wijziging met een gemiddelde impact en risico, waarvan de noodzakelijke inspanning om de wijziging te implementeren gelimiteerd is.

MAJOROmvangrijke wijzigingen met een grote impact en risico.

Een major change wordt ter beoordeling voorgelegd aan de Change Advisory Board (CAB).

SOORTEN WIJZIGINGEN


15

Het proces


16

VUISTREGEL

Alle processen hebben er vanaf een bepaald abstractieniveau altijd 5 stappen.


17

DE VIJF STAPPEN

UitvoeringAutoriserenAnalyseAanmelden Implementeren


18

Case Eno


19

WAT A3?

A 3 P r o b l e m S o l v i n g i s e e n m e t h o d e

o n t w i k k e l d d o o r To y o t a o m p r o b l e m e n

s y s t e m a t i s c h t e k u n n e n a n a l y s e r e n e e n

a a n p a k k e n w a t t o t e e n v e e l g r o t e r e

s l a g v a a r d i g h e i d e n e f f i c i ë n t i e i n d e

o r g a n i s a t i e l e i d t .


20

ACT PLAN

CHECK DO

DEMMING!


21

1 . P R O B L E E M S T E L L I N G 2 . H U I D I G E S I T U A T I E 3 . D O E L

A3 TIMELINE

A F W I J K I N G


22

4 . A N A L Y S E 5 . O P L O S S I N G E N 6 . P L A N

A3 TIMELINE

7 . B O R G I N G


• Wat is het (echte) probleem?

• Is het onderwerp relevant voor de doelen van de organisatie

• Is er enige reden om aan dit onderwerp te werken (bijv. lerendoelen).

V R A G E N

23

1. PROBLEEMSTELLING


24

5W + 1HGebruik standaardvragen om

het probleem in kaart te

brengen!


25

5W1H VRAGEN

WAT

WAT neem je waar (WAT gebeurt er precies t.o.v. wat had moeten gebeuren?) WAT zijn specifieke kenmerken / verschillen (materialen/onderdelen/ hulpmiddelen) ten opzichte van andere producten. WAT verandert er als er meer of minder gebruik wordt gemaakt van de machine/werkwijze?

5W + 1H (WAT)


26

5W1H VRAGEN

WIE

Bij WIE komt het probleem voor? Is er enige afwisseling van mensen? (Verschillen tussen nieuwe mensen en tijdelijke mensen t.o.v. ingewerkte collega’s. (verschillen in de ochtend/ middag / nacht diensten). Waarom doet die persoon die werkzaamheden? Vereisen de werkzaamheden speciale vaardigheden? (zijn die aanwezig?) Gebeuren dezelfde werkzaamheden ook op andere plaatsen? Gebeurt het probleem ook daar?

5W + 1H (WIE)


27

5W1H VRAGEN

WAAR

WAAR in het proces wordt het probleem gezien? (Dit kan binnen een proces of apparaat zijn) Zoom nog specifieker in WAAR het probleem wordt gezien? Wordt het probleem gezien steeds op dezelfde plek of op meerdere/variërende plekken? Als je bij twee gelijke machines gaat kijken heeft de ene het wel en de andere niet? Zijn er in het verleden aanpassingen gedaan aan het proces /apparatuur?

5W + 1H (WAAR)


28

5W1H VRAGEN

WANNEER

WANNEER gebeurde het? Gebeurt het ook op andere tijdstippen? Ontstaat het probleem telkens na een bepaalde actie? Zijn er seizoensinvloeden? WANNEER in de levenscyclus van het product (van idee tot vernietiging) is de afwijking voor het eerst waargenomen? WANNEER in de levenscyclus van de machine?

5W + 1H (WANNEER)


29

5W1H VRAGEN

WELKE

Op WELK tijdstip is het probleem voor het eerst waargenomen? En daarna (Data en tijdstippen) WELKE trend wordt zichtbaar gedurende een periode? Komen de problemen sporadisch voor, repeterend of constant Nemen de problemen af of juist toe? Of blijven ze gelijk?

5W + 1H (WELKE)


30

5W1H VRAGEN

HOE

HOE komt het probleem tot uiting? Wat zie je? (Zoom in op de afwijking) Fysiek probleem: hoe ziet het er precies uit? Bijv. zit er een beschadiging. Is er iets gebroken en hoe is het dan gebroken? (rechte, schuine breuk) Bijv. in de administratieve sfeer. Waar gaat het mis in het proces?

5W + 1H (HOE)


31

PROBLEEMSTELLING

Er is geen draagvlak voor het huidige proces. Men heeft het gevoel dat het proces

is opgelegd en het niet voldoet aan de "werkelijkheid".


• Is de huidige situatie helder en logisch gevisualiseerd?

• Hoe zou de huidige situatie duidelijker voor het huidige publiek beschreven kunnen worden?

• Beschrijft de huidige situatie een probleem of situatie.

• Is de beschrijving duidelijk of alleen observaties en meningen.

V R A G E N

32

2. HUIDIGE SITUATIE


33

HUIDIGE SITUATIE

Het proces is zo complex en uitgebreid. Ook is de inrichting van Topdesk niet te

vertrouwen. Ook zitten er gaten in het ISM proces waardoor het niet werkbaar is.

De administratieve afhandeling van changes laat ook te wensen over.


• Is er een duidelijk doel?

• Is het duidelijk gespecificeerd wat er bereikt moet worden?

• Hoe zal het doel gemeten of geëvalueerd worden?

• Wat zal verbeteren, met hoeveel en wanneer?

V R A G E N

34

3. DOEL


35

DOEL

● Draagvlak creëren voor het proces

● Werkvloer betrekken bij de in richting

● Topdesk laten aansluiten op de "werkelijkheid"

● Minder stappen en activiteiten in het proces

● 4 categorieën changes

● Changemanager heeft nu een inhoudelijke rol


• Wat zijn de diepere oorzaken voor het probleem?

• Is de analyse volledig?

• Is de analyse gedetailleerd genoeg?

• Is er bewijs van “5*waarom” denkwijze?

• Is er bewijs van correlatie tussen oorzaak en effect?

• Zijn de relevante factoren beschouwd (Machine, Methode, etc.)

V R A G E N

36

4. ANALYSE


37

7QC-HULPMIDDELEN

1

2

3

4

5

6

7

Vo l g e n s K a o r u I s h i kaw a ka n h i e r m e e 9 5 % v a n a l l e p r o b l e m e n v a n o r g a n i s a t i e s wo r d e n o p g e l o s t .

S t r o o m d i a g r a m

( f l o w d i a g r a m )

Tu r f l i j s t

( c h e c k s h e e t )

P a r e t o - d i a g r a m

( 8 0 / 2 0 a n a l y s e )

H i s t o g r a m

S p r e i d i n g s d i a g r a m

( s c a t t e r d i a g r a m )

F i s h b o n e

( I s h i k a w a - d i a g r a m )

R e g e l d i a g r a m

( c o n t r o l c h a r t )


38

1. STROOMDIAGRAM (FLOWDIAGRAM)


X

2. TURFLIJST (CHECK SHEET)

Klachten categorie / afdeling A B B

Bereikbaarheid // /////

Hoffelijkheid ////

Kunde /// //// //

Correctheid // / //

Begrip / ///// ///

Communicatie ///

Nauwkeurigheid /////

1 keer geholpen /////

Empathie

Orderverwerking /////

Responsiviteit /////


X

AAN

TAL

KLAC

HTE

N

KLACHTEN CATEGORIE

Bereikbaarheid Hoffelijkheid Kunde Correctheid Begrip CommunicaFe Nauwkeurigheid 1 keer geholpen

3.PARETO8 0 % v a n d e k l a c h t e n v a n k l a n t e n ko m e n vo o r t u i t 2 0 % v a n d e p r o d u c t e n o f d i e n s t e n .


X

AAN

TAL

KLAC

HTE

N

KLACHTEN CATEGORIE

Bereikbaarheid Hoffelijkheid Kunde Correctheid Begrip CommunicaFe Nauwkeurigheid 1 keer geholpen empathie Orderverwerking responsiviteit

4.HISTOGRAM


X

AAN

TAL

KLAC

HTE

N

0 75 150 225 300

5. SPREIDINGSDIAGRAM (SCATTER DIAGRAM)


X

6.FISHBONE (ISHIKAWA)

E F F E C T

P E O P L E P O L I C Y M A N A G E M E N T

S Y S T E M P R O C E S K N O W L E D G E


39

ANALYSE

●Medewerkers waren wel betrokken maar kregen geen tijd vanuit het

management

●De inrichting was eenrichtingsverkeer vanuit de projectleider

● Copy/paste rechtstreeks uit het boek


X

7. REGELDIAGRAM (CONTROL CHART)VA

RIAB

ELE

-90

-45

0

45

90

135

180

TIJD

G E M I D D E L D E

U C L - U P P E R C O N T R O L L I M I T

L C L - L O W E R C O N T R O L L I M I T


• Wat is de grondoorzaak van het probleem?

• Wat zijn mogelijke maatregelen?

• Hoe beslis je welke maatregelen je moet kiezen?

• Zijn er duidelijke oplossingsstappen gedefinieerd?

• Zijn de tegenmaatregelen duidelijk gelinked met de grondoorzaak van het probleem.

• Wie is verantwoordelijk voor welke maatregelen en per wanneer?

• Zullen deze tegenmaatregelen het opnieuw optreden van het probleem tegengaan?

• Is de volgorde van implementeren duidelijk en redelijk?

V R A G E N

40

5. OPLOSSINGEN / MAATREGELEN


41

IMPACT / EFFORT (PICK)D e f i n i ë r e n e n p r i o r i t e r e n v a n p o t e n t i ë l e o p l o s s i n g e n o p b a s i s v a n I m p a c t e n H a a l b a a r h e i d .

GREAT Execute is right

away!

GOOD Can you reach

the same impact with less effort?

WEAK Can you increase

the impact?

BAD Focus on there

ideas.

E F F O R Tl o w h i g h

IMP

AC

Tlo

wh

igh


• Hoe wordt het effect gemeten van de tegenmaatregelen

• Is de performance verbetering in line met het doel?

• Als de performance niet is verbeterd, waarom dan niet? Wat is gemist?

• Welke vervolgacties kan je nu al bedenken?

V R A G E N

42

6. PLAN


• Wie, Wat, Wanneer, Waar, Hoe?

• Hoe krijg je toestemming van alle betrokkenen?

• Wie voelt de “pijn”?

• Welke problemen kunnen tijdens implementatie optreden?

• Welke issues kunnen na implementatie oplossing optreden? Wat is je implementatieplan?

• Welke andere delen van de organisatie moeten geïnformeerd worden over het resultaat?

• Hoe weet je of je oplossing werkt?

• Hoe evalueer je het implementatie proces?

V R A G E N

43

7. BORGING


44

PDF


45

Daniël E. Brouwerd a n i e l @ l e a n i m . n l

+ 3 1 6 1 4 3 1 6 9 1 1

@ L e a n I n f o M n g t

w w w . l e a n i m . n l

THANK YOU!

Jacht laan186

7312 CL Apeldoorn


46

DISCLAIMER AND

APPROVED USE • This presentation is intended for use in training individuals within an organization. The

handouts, tools, and presentations may be customized for each application.

• THE FILES AND PRESENTATIONS ARE DISTRIBUTED ON AN "AS IS" BASIS WITHOUT WARRANTIES OF ANY KIND, EITHER

EXPRESSED OR IMPLIED.

D I S C L A I M E R

• This presentation is copyrighted by LeamIM

C O P Y R I G H T

• The presentation may not be re-sold or re-distributed without express written permission of LeanIM.

A P P R O V E D U S E

INSPIRATIESESSIE WIJZIGINGEN BEHEER...A3 Problem Solving is een methode ontwikkeld door Toyota om...

Documents

Transcript of INSPIRATIESESSIE WIJZIGINGEN BEHEER...A3 Problem Solving is een methode ontwikkeld door Toyota om...