Innovatief roosteren - een praktijkvoorbeeld uit de thuiszorg

-

Doelstellingen

Verbeteren van de wijze aarop de personele planning van thuiszorgmedewerkers tot stand komt, met als subdoelstellingen:

• Verbeteren combinatie van werk en privé voor medewerkers, door het geven van invloed op hun werktijden en door tijdig op de hoogte te zijn wanneer ze moeten werken.

• Waarborgen c.q. verhogen van productiviteit door inzetbaarheid van medewerkers te flexibiliseren en de zorgvraag leidend te laten zijn voor personele planning.

Personele planning:balanceren tussen belangen

medewerkers

cliënten en mantelzorgers organisatie

de gewenste zorgtijden

balans tussen werk en privémet meer duidelijkheid en invloed op werktijden

productiviteit

Signalen

Mogelijke signalen die duiden op knelpunten personele planning:

• Klachten en onrust bij medewerkers over werkroosters;• Regelmatig gaten in werkroosters, waardoor vaak inval

geregeld moet worden (uitzendkrachten of rondbellen in eigen team);

• Basisrooster wordt als inflexibel ervaren door planner / manager;

• Zogenaamde ‘verworven rechten’ beperken flexibiliteit van het team;

• Regelmatig terugkerende discussies over werkroosters tussen collega’s onderling of tussen medewerkers en manager;

• Lage productiviteit, bijv. doordat tijdstip waarop medewerkers beschikbaar zijn, niet voldoende overeenkomt met pieken in zorgvraag gedurende de dag;

• Medewerkers die structureel meer (c.q. minder) werken dan aantal contracturen;

• Onvoldoende bewustzijn bij medewerkers dat zorgvraag leidend is voor inzet van medewerkers.

Filosofie

De geteste methodiek voor personele planning is gebaseerd op de volgende filosofie:

•Door medewerkers invloed te geven op hun werkrooster, hebben medewerkers een betere balans tussen werk en privé.

•Duidelijkheid in het werkrooster, dat wil zeggen tijdig weten wanneer je moet werken, is belangrijk voor een medewerker om zowel thuis als op het werk aan zijn verplichtingen te kunnen voldoen.

•De personele planning vindt plaats op basis van de (verwachte) zorgvraag; doordat de planner inzicht in de zorgvraag heeft, is de planner de aangewezen persoon om te bepalen wie wanneer werkt.

•Enige flexibiliteit in de beschikbaarheden van de medewerkers is essentieel voor de planner om met zo min mogelijk knelpunten de personele planning te kunnen bepalen.

Implementatie-aanpak schematisch weergegeven

Vaststellen en

communiceren

uitgangspunten

Inventariseren

beschikbaarheden

medewerkers

In kaart brengen

van zorgaanbod

In kaart brengen

van zorgvraag

Bepalen match

tussen zorgvraag

en -aanbod

teamoverleg

Opstellen

voorlopig

basisrooster

Eventueel: nulmeting

tevredenheid

personele planning

Beschikbaar-

heden invoeren

in Zorgplan Start rooster-

cyclus met 1e

perioderooster

Eventueel: 2e meting

tevredenheid

personele planning

Stappenplan invoering nieuwe methodiek personele planningCapaciteits-

analyse(zie bijlage)

Eventueel: telefonisch

roosterspreekuur door

planner

Opstellen en

verspreiden

perioderooster

Voor gedetailleerde toelichting van het stappenplan, zie bijlage 2

Werkwijze personele planning

• In werkoverleg worden doelstellingen, uitgangspunten en aanpak besproken.

• Medewerkers vullen beschikbaarheden per dagdeel in:• V = voorkeur• Z.O.O. (B) = beschikbaar, mits 4 weken vantevoren bekend• I.O.O. (B+) = in overleg oproepbaar (met name te gebruiken op korte

termijn)• N = niet beschikbaar

• Planner maakt basisrooster op basis van zorgvraag en voorkeuren van medewerkers en voert dit in planningssysteem in.

• Overige beschikbaarheden (I.O.O en Z.O.O.) worden ingevoerd in planningsysteem.

• Planner bepaalt uiterlijk 1 maand vantevoren definitief perioderooster door matchen van vantevoren bekende ‘gaten’ (b.v. verlof) en beschikbaarheden van medewerkers

• Planner verstuurt (bij voorkeur digitaal) perioderooster. Dit perioderooster is in de praktijk voor minstens 80% gelijk aan basisrooster.

Projectresultaten

• Invoering nieuwe methodiek personele planning in deelnemende teams

• Oplevering van instrumenten voor verdere uitrol binnen de organisatie:

• aanbevelingen voor implementatie via project ‘professionalisering planning’• implementatie-stappenplan voor managers• handleiding voor planners

Leerervaringen

• Mits er goede spelregels zijn, kan merendeel van medewerkers de organisatie flexibiliteit bieden in beschikbaarheid.

• Het goed blijven uitleggen en benadrukken van de uitgangspunten en spelregels is essentieel.

• Belang van aandacht voor bewustwording en cultuurverandering bij medewerkers

• Duidelijkheid in taakverdeling en verantwoordelijkheden tussen planner, manager (en relatiebeheerder) blijkt essentieel.

• Zorg ervoor dat personeelscontracten qua omvang, flexibiliteit, etc. passen bij patroon van de te leveren zorg. (bijv. pieken in zorgvraag en niet-productieve dagdelen)

Bijlage 1

Toelichting beschikbaarheidscodes

Beschikbaarheidscodes• V = Voorkeursdagdelen

op deze dagdelen werkt de medewerker het liefst

• B (Z.O.O) = Beschikbaar, mits 4 weken vooraf bekendDe planner kan de medewerker, zonder overleg, inplannen mits de medewerker hiervan 4 weken vantevoren op de hoogte wordt gesteld (bijv. middels opsturen van perioderooster). Als het korter is dan 4 weken, moet de planner wél overleggen met de medewerker of ze kan werken.

Door goed gebruik te maken van de B’s en tijdig vooruit te kijken naar ‘vantevoren voorspelbare knelpunten’ (bijv. door verlof van collega’s) kan de planner in het perioderooster veel gaten oplossen zonder veel rond hoeven te bellen.

• B+ (I.O.O. )= In overleg oproepbaarDeze code is voor de planner erg geschikt om gaten in de planning die op korte termijn ontstaan (bijv. door ziekte) proberen op te lossen. De planner kan in dit geval heel gericht de medewerkers benaderen die in overleg oproepbaar zijn. Vanwege de korte termijn is het wenselijk dat medewerkers ook nee kunnen zeggen (‘in overleg’)

• N = Niet beschikbaarop deze dagdelen is de medewerker niet beschikbaar, in principe ook niet in overleg oproepbaar (m.u.v. ‘noodsituaties’)

Bijlage 2

Toelichting stappenplan

Uitgangspunten - 1

Het vaststellen van heldere uitgangspunten voor de personele planning heeft als doel om ‘de spelregels’te verduide-lijken en medewerkers, planner en manager vanuit hetzelfde startpunt te laten omgaan met personele planning.

Basis-uitgangspunten personele planning:•De (verwachte) zorgvraag is in grote mate leidend voor de personele planning.Dit wil zeggen dat de zorgvraag bepaalt hoeveel medewerkers werkzaam zijn op een bepaald dagdeel, en niet gewoonten, zgn. ‘verworven rechten’, etc. De planner heeft inzicht in de zorgvraag, dus deze geeft aan hoeveel medewerkers ingepland dienen te worden.

•Medewerkers stellen zich meer beschikbaar dan hun feitelijke contracturen.Dit wil niet zeggen dat medewerkers méér werken dan hun contracturen. Als medewerkers meer beschikbaar zijn dan hun contracturen, heeft de planner enige flexibiliteit en kan deze bepalen wie wanneer het beste ingezet kan worden.

Voorbeeld:

Tanja heeft een contract van 16 uur per week; zij stelt zich 4 ochtenden en 2 middagen per week

beschikbaar (ca. 22 uur). De planner bepaalt wanneer zij werkt (dus welke 16 van de 22 uur) en

geeft dit minimaal 4 weken vantevoren door. Overige 6 uur hoeft Tanja niet beschikbaar te blijven.

• Medewerkers worden min. 4 weken vantevoren geïnformeerd wanneer zij moeten werken.Dit betekent dat de personele planning minimaal 4 weken vantevoren door de planner gecommuniceerd wordt naar de medewerkers. Vier weken vantevoren weet de medewerker dus wanneer ze moet werken (de overige opgegeven tijden hoeft ze dus niet beschikbaar te blijven).

• Medewerkers geven hun voorkeuren aan qua werkrooster; er wordt zoveel mogelijk rekening gehouden met deze voorkeuren (zie verderop voor uitleg doorgeven voorkeuren).

Uitgangspunten - 2

Voorbeelden:• Iedere medewerker stelt zich minimaal 1 weekend (met min. 2 dagdelen) per periode beschikbaar.• Iedere medewerker stelt zich minimaal 1 avond per week beschikbaar.

De basis-uitgangspunten van de vorige sheet kan je als manager (op basis van je eigen visie, specifieke

kenmerken van je regio of team) uitbreiden met uitspraken over zaken die je ook wilt vastleggen als spelregel,

bijv. over weekenddiensten:

Leerervaring van de pilots over bepalen en communiceren van de uitgangspunten:• Het goed uitleggen van de uitgangspunten, en het begrijpen ervan door de medewerkers, is

essentieel voor het slagen van deze roostermethodiek. Zodra de medewerkers het als een ‘eerlijke en logische deal’ beschouwen, is er veel draagvlak voor deze manier van roosteren.Het is belangrijk dat medewerkers leren beseffen dat het logisch is dat de gevraagde zorgleidend is voor de personele planning, en dat een bepaalde mate van flexibiliteit nodig is om met elkaar de grillige zorgvraag goed te kunnen vervullen. Als de medewerkers dat willen beseffen en daarna handelen, kunnen zij als ‘tegenprestatie’ verwachten dat ze zo veel mogelijk ingepland worden op hun voorkeursdagen en dat zij 4 weken vantevoren wetenwanneer zij moeten werken.

• Tijdens de pilots met deze roostermethodiek is gebleken dat medewerkers niet veel richtlijnen en spelregels nodig hebben voor het invullen van hun beschikbaarheden. Flexibiliteit blijkt niet een groot probleem te zijn (iedereen is wel op een bepaalde manier flexibel), als ze maar weten waar ze aan toe zijn (dus tijdig weten wanneer ze moeten werken).

Inventariseren beschikbaarheden

Om beschikbaarheden van medewerkers te kunnen inventariseren, is het zaak om te weten wanneer de medewerkers kunnen werken. Verder is het handig om te weten of de medewerkers voorkeuren voor bepaalde dagen of dagdelen, of dat dat voor iemand weinig uitmaakt. Tevens is het belangrijk te weten wanneer ze absoluut niet willen/kunnen werken (bijv. vanwege vaste sportmiddag of kinderen). Als dit bekend is, is het voor de planner ook makkelijk om gericht te bellen als er iemand uitvalt, en ontstaan er minder irritaties doordat alle medewerkers worden gebeld (‘je weet toch dat ik op woensdagmiddag nooit kan’). De beschikbaarheden kunnen verschillen per persoon, en hangt mede af van de privé-situatie.

De beschikbaarheden van medewerkers kunnen met het volgende principe efficiënt worden geïnventariseerd:

•Elke medewerker geeft haar beschikbaarheden aan, die voor een langere termijn gelden (minimaal 3 perioden), zonder rekening te houden met bijv. verlof.

•Het aangeven van beschikbaarheden gebeurt middels de volgende codes (zie ook bijlage):

– V = Voorkeursdienst– B (of Z.O.O) = Beschikbaar, mits 4 weken vantevoren bekend– B+ (of I.O.O) = In overleg oproepbaar, ook op korte termijn – N = Niet beschikbaar

•Elke medewerker geeft voor élk dagdeel een code aan, waarbij de gestelde uitgangspunten gevolgd moeten worden (o.a. meer beschikbaar stellen dan contracturen).

Voorbeelden beschikbaarheden• Tijdens het werkoverleg waarin de methodiek en de uitgangspunten worden uitgelegd aan de

medewerkers dienen de formulieren te worden uitgedeeld waarin de medewerkers hun beschikbaarheden invullen (thuis of tijdens het werkoverleg).

• Op de formulieren staan alle namen, met het aantal contracturen vermeld; elke medewerker vult de codes achter haar naam in en levert haar formulier in bij de manager.

och vm nm av och vm nm av och vm nm av och vm nm av och vm nm av och vm nm av och vm nm av8 4 2 5 6 2 1 2 7 2 1 2 9 4 3 3 8 3 1 1 3 0 0 0 2 1 1 13 3 5 8 4 3 3 7 3 3 3 5 3 4 4 9 3 1 2 6 8 4 4 8 7 5 5 8

11 7 7 13 10 5 4 9 10 5 4 7 12 8 7 12 11 4 3 7 11 4 4 8 9 6 6 99 1 1 2 7 1 1 2 7 1 1 2 8,5 1 1 2 8 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1 2

vr za zoma di wo do

Totaal benodigdTotaal beschikbaar

BeschikbaarVoorkeur

Leerervaring van de pilots over het opstellen van het beschikbaarheidsrooster:• De ervaring leert dat medewerkers weinig regels nodig hebben over hoeveel ze extra beschikbaar moeten zijn; met

90% van de opgegeven beschikbaarheden kan de planner vaak goed uit de voeten. Met de enkele medewerker die

niet uit zichzelf voldoende beschikbaarheden opgeeft, dient de manager een persoonlijk gesprek aan te gaan.

Voorbeeld van (deel van) ingevuld formulier:

Het beschikbaarheidsformulier bestaat in totaal uit 4 weken; na vier weken herhaalt de cyclus zich, en gelden de

beschikbaarheden van de eerste week weer.

• Door alle beschikbaarheden in één overzicht samen te voegen, ontstaat een overzicht van de totale beschikbaarheid van het team, de flexibiliteit en de knelpunten. Dit inzicht ontstaat door alle V’s en B’s van een bepaald dagdeel op te tellen, en dit te vergelijken met het benodigd aantal medewerkers op een dagdeel.

Voorbeeld van totale beschikbaarheid en flexibiliteit van team (in aantal personen per dagdeel):

dag

naam min max och vm nm av och vm nm av och vm nm av och vm nm av och vm nm av och vm nm av och vm nm av

Tanja de Roos 26 26 V V V B N N N B+ V V V B V B B B N N N N B N N B B N N N

Anne Boomstra 21 25 N N N N V N V N V B+ N N V V N N V N N N N N N N N N N N

contr zozavrdowodima

Basisrooster opstellen en beschikbaarheden invoeren

• Na het inventariseren van de beschikbaarheden van de medewerkers is het zaak dat de planner de gegevens invoert in het planningssysteem.

• Hiervoor maakt de planner op basis van de beschikbaarheden een basisrooster, met daarbij de volgende aandachtspunten:

• De verwachte zorgvraag is leidend voor het aantal medewerkers per dagdeel;• De planner plant de medewerkers in op basis van het aantal contracturen;• De planner houdt zoveel mogelijk rekening met de voorkeuren van de

medewerkers;• De planner houdt rekening met de bepalingen in de CAO en Arbeidstijdenwet;

• Naast het basisrooster voert de planner de overgebleven beschikbaarheden per medewerker in het systeem in:

• B wordt ingevoerd als Z.O.O (beschikbaar mits 4 weken van te voren bekend)• B+ wordt ingevoerd als I.O.O. (in overleg oproepbaar)• Eventuele V’s, die niet binnen het basisrooster gehonoreerd konden worden

dienen te worden ingevoerd als Z.O.O. Leerervaring van de pilots over het opstellen van het basisrooster:• Medewerkers vinden het vaak prettig om in deze fase van de invoering van de nieuwe roostermethodiek

te weten hoe hun voorkeuren geregistreerd staan. Je kan ervoor kiezen om het basisrooster met de

aanvullende beschikbaarheden eenmalig te verspreiden onder de medewerkers. Let op: dit is nog niet hun

definitieve periodereooster!

Opstellen en verspreidenperioderooster

• Op basis van het basisrooster en de verlofaanvragen, stelt de planner het perioderooster samen. Hiervoor gebruikt de planner de overige beschikbaarheden die in het planningssysteem zijn ingevoerd (bij voorkeur B / Z.O.O).

• In de praktijk blijkt dat het perioderooster voor minstens 80% gelijk is aan het basisrooster; echter door de laatste 10 tot 20% flexibel in te kunnen vullen m.b.v. de ruime beschikbaarheden van de medewerkers, heeft de planner meer mogelijkheden om zonder ‘leurwerk’ de verwachte gaten (door verlof) in het rooster zoveel mogelijk in te vullen. De praktijk laat deze werking het beste zien!

• Om van deze voordelen als team te profiteren is het belangrijk dat de planner de discipline neemt om tijdig (circa 5 weken vantevoren) zich te verdiepen in het volgende perioderooster en de geplande vakanties. Want alleen ruim vantevoren heeft de planner de vrijheid om zonder overleg te schuiven met de diensten.

• Vier weken voor het ingaan van het perioderooster informeert de planner de medewerkers over het definitieve perioderooster.1