innovatie blogs van frans

nextpracticeGEPLAATS IN PLUSPOST IN 2009

en ondernemerschap van de reep en hans

extpractice-institute

ondernemerschap hans kooistra

institute

innovatiekracht van best practice naar next practice maandag 20 juli 2009, 11:34

De innovatiekracht van de BV Nederland is te De innovatiekracht van de BV Nederland is te De innovatiekracht van de BV Nederland is te De innovatiekracht van de BV Nederland is te

laag en er is veel behoefte aan een nieuwe laag en er is veel behoefte aan een nieuwe laag en er is veel behoefte aan een nieuwe laag en er is veel behoefte aan een nieuwe

TomTom of een Nederlandse IPod. In de TomTom of een Nederlandse IPod. In de TomTom of een Nederlandse IPod. In de TomTom of een Nederlandse IPod. In de

aankomende tijd gaan we een aantal aankomende tijd gaan we een aantal aankomende tijd gaan we een aantal aankomende tijd gaan we een aantal columns columns columns columns

wijden aan dit thema. Hoe komen we van wijden aan dit thema. Hoe komen we van wijden aan dit thema. Hoe komen we van wijden aan dit thema. Hoe komen we van

dromen tot actie? Hoe koppelen we creativiteit, dromen tot actie? Hoe koppelen we creativiteit, dromen tot actie? Hoe koppelen we creativiteit, dromen tot actie? Hoe koppelen we creativiteit,

innovatie en wetenschap aan strategie innovatie en wetenschap aan strategie innovatie en wetenschap aan strategie innovatie en wetenschap aan strategie

ondernemerschap, slagkracht en uitvoerend ondernemerschap, slagkracht en uitvoerend ondernemerschap, slagkracht en uitvoerend ondernemerschap, slagkracht en uitvoerend

vermogen.?vermogen.?vermogen.?vermogen.?

Hier de eerste van onze reeks innovatie en

ondernemerschap.

Is succes van ondernemen voorspelbaar?

Bestaat er zoiets als een business case

voor innovatief ondernemerschap? Helaas,

voor echt nieuwe business is dat maar heel

beperkt zo. Er zijn geen marktvoorbeelden

waar u naar kunt kijken. Concurrenten of

collega’s zijn u niet voorgegaan en hoe

de klant zal reageren, is ook al een

verrassing. U zou daaraan de conclusie

kunnen verbinden dat het dan maar

verstandig is geen nieuwe dingen uit te

proberen en als ondernemer de positie

van ’fast follower’ te kiezen. Dan hebt u dit

probleem niet. Dat is trouwens wat veel

(grote) ondernemingen in Nederland doen

met hun focus op best practices.

Maar u bent ondernemer. U volhardt. U wilt

iets nieuws. U bent geïnteresseerd in next

practices, niet in best practices. In nieuwe

dingen en niet in ‘meer van het zelfde’.

Dan past dat beeld van ‘het schip in de

haven’ bij u. Natuurlijk is dat schip veiliger

in de haven. Alleen, daar zijn schepen niet

voor bedoeld: schepen moeten uitvaren.

Wat is dan een goede koers? Een paar tips.

Hou het eenvoudig. Kies voor nieuwe

dingen waarvan de klant direct snapt wat

hij eraan heeft. Ga dus in gesprek met uw

klanten Verstop complexiteit onder de

motorkap. Ingewikkeldheid verkoopt niet.

Laat je klant niet zitten, maar

innoveer samen. Doe waar u goed in bent.

Als u eigenlijk ‘kunstenaar’ bent, ga dan in

zee met een goede impresario En tot slot:

doe één ding tegelijk. Net als vroeger op

school hebt u meer aan één zes dan aan

twee vijven. Als je op zeker speelt, verdien

je weinig. Want anderen gingen je al

voor. Steek van wal. Maar wees wel

koersvast in de woelige baren!

hoe ontsnap je aan meer van het zelfde? zaterdag 05 september 2009, 14:42

Het concurrentievoordeel en de time window Het concurrentievoordeel en de time window Het concurrentievoordeel en de time window Het concurrentievoordeel en de time window

met wat je kan halen met het op de markt met wat je kan halen met het op de markt met wat je kan halen met het op de markt met wat je kan halen met het op de markt

brengen van nieuwe prodbrengen van nieuwe prodbrengen van nieuwe prodbrengen van nieuwe producten of diensten ucten of diensten ucten of diensten ucten of diensten

wordt steeds kleiner. wordt steeds kleiner. wordt steeds kleiner. wordt steeds kleiner.

Bijna alles is binnen 3 tot 12 maanden te

kopiëren of te kopen. Het maakt eigenlijk

niet meer uit wat het is, een product,

dienst, proces, actie en methode. Er zijn

natuurlijk wel een aantal uitzonderingen en

die moeten we zoeken in de gebieden waar

meestal een patent op zit. De vraag is dan

waar je het permanente voordeel voor een

bedrijf moet zoeken. Hoe voorkom je de

permanente profit queeze waardoor

bedrijven soms nauwelijks belangstelling

lijken te hebben voor business strategie en

de te meer voor zaken als het

optimaliseren van het werkkapitaal.

Grote multinationals doen ook vaak veel

van het zelfde, kiezen vaak voor een fast

follower strategie, hebben de zelfde

accountants en consultants uit de big 5,

dezelfde gesel van de beurs en de zelfde

toezichthouders. Kortom, een hecht

netwerk dat elkaar heel vaak tegenkomt en

ook dezelfde hype’s volgt, vaak ook met

z’n allen 24 maanden te laat. Daarnaast

benchmarken ze zich suf om zich te

vergelijken en te leren van wat een ander 3

jaar geleden bedacht heeft.

Volgens het consultancy bureau Bain &

Company die regelmatig het gebruik van

management tools onderzoekt staat

Benchmarking in 2009 op nummer 1 van

meest waardeerde management tool, voor

het onderzoek click Bain onderzoek.

Kijk eens naar wat Tom Peters hierover

zegt:

http://www.youtube.com/watch?v=8AGTpu_i8sc

Naast Benchmarking zijn ze ook nog erg

druk met het implementeren van best

practices. De moraal voor ons van dit

verhaal is dat deze trend leidt tot een

grijze massa. De grote multinationals lijken

steeds meer op het gemiddelde centrum

van een willekeurig stad in Nederland met

allemaal met dezelfde winkels en zonder

iets “eigens”. Wil dat zeggen dat sturen op

efficiency geen aandacht nodig heeft?

Natuurlijke niet. Het is alleen erg moeilijk

om op basis hiervan en langdurig

concurrentievoordeel op te bouwen

volgens Gary Hamel (lees een interview met

Hamel).

Wat onderscheidt dan wel? Onze suggestie

is vooral een sterke merkbeleving,

excellente klant contact en service, design

en met name een eigen bedrijfscultuur.

Voorbeelden van organisaties met een

eigenzinnige bedrijfscultuur zijn Apple,

Google en de laatste hit in de USA

www.zappos.com, een soort een

Amerikaanse Wehkamp. De omzet van

Zappos groeide in 5 jaar van $ 70 miljoen

tot bijna $ 1 miljard nu! CEO Tony Hsieh

van Zappos is erg eigenzinnig en creëerde

een dito bedrijfscultuur. Doe je zelf een

plezier en lees Zappos core values.

Wat is het vervelende en het mooie van een

bedrijfscultuur? Het is erg moeilijk te

veranderen of te kopiëren. Dan moet je

echt denken aan 4/5 jaar. Microsoft wordt

op dit moment links en rechts in gehaald

door Google en niet omdat hun

technologie beter is of dat de mensen die

bij Microsoft minder briljant zijn maar

volgens Gary Hamel door hun

bedrijfscultuur.

Betekent dat dan je niet meer op proces

innovatie/ operational excellence kan

concurreren? Natuurlijk wel maar dan moet

je wel minstens 40 tot 60 % goedkoper zijn

als de rest/meerderheid. Ryanair en in

Nederland Routemobiel zijn sprekende

voorbeelden.

verscheidenheid wint van bekwaamheid meer van het zelfde maakt zwak! zaterdag 05 september 2009, 14:42

Wij vinden een multidisciplinaire, anWij vinden een multidisciplinaire, anWij vinden een multidisciplinaire, anWij vinden een multidisciplinaire, andere, kijk op dere, kijk op dere, kijk op dere, kijk op

de business en op kansen en bedreigingen van de business en op kansen en bedreigingen van de business en op kansen en bedreigingen van de business en op kansen en bedreigingen van

groot belang. Waarom? Net zo als in de natuur groot belang. Waarom? Net zo als in de natuur groot belang. Waarom? Net zo als in de natuur groot belang. Waarom? Net zo als in de natuur

maakt ‘meer van hetzelfde’ zwak. En u weet ook, maakt ‘meer van hetzelfde’ zwak. En u weet ook, maakt ‘meer van hetzelfde’ zwak. En u weet ook, maakt ‘meer van hetzelfde’ zwak. En u weet ook,

wat niet groeit gaat dood. Aan de andere kant wat niet groeit gaat dood. Aan de andere kant wat niet groeit gaat dood. Aan de andere kant wat niet groeit gaat dood. Aan de andere kant

zie je in praktijk van alle zie je in praktijk van alle zie je in praktijk van alle zie je in praktijk van alle dag, datdag, datdag, datdag, dat het omgaan het omgaan het omgaan het omgaan

met “andermet “andermet “andermet “anders” ingewikkeld is. Binnen organisaties s” ingewikkeld is. Binnen organisaties s” ingewikkeld is. Binnen organisaties s” ingewikkeld is. Binnen organisaties

zien we dat de afdelingen in de kantine bij elkaar zien we dat de afdelingen in de kantine bij elkaar zien we dat de afdelingen in de kantine bij elkaar zien we dat de afdelingen in de kantine bij elkaar

zitten. Op feestjes zoeken gelijkgestemden zitten. Op feestjes zoeken gelijkgestemden zitten. Op feestjes zoeken gelijkgestemden zitten. Op feestjes zoeken gelijkgestemden

elkaar op. Sales bij sales, Bankiers bij bankiers, elkaar op. Sales bij sales, Bankiers bij bankiers, elkaar op. Sales bij sales, Bankiers bij bankiers, elkaar op. Sales bij sales, Bankiers bij bankiers,

Volendammers bij Volendammers. Kijkt u eens Volendammers bij Volendammers. Kijkt u eens Volendammers bij Volendammers. Kijkt u eens Volendammers bij Volendammers. Kijkt u eens

in de adressengids van uw zain de adressengids van uw zain de adressengids van uw zain de adressengids van uw zakelijke mobiel? Ook kelijke mobiel? Ook kelijke mobiel? Ook kelijke mobiel? Ook

vooral gelijkgestemden?vooral gelijkgestemden?vooral gelijkgestemden?vooral gelijkgestemden?

In Volendam hebben ze een mooie naam

voor iemand die niet uit hun dorp komt,

namelijk een “Jas”. Vroeger hadden mensen

van buiten een jas aan en zij hun

klederdracht. Soort zoekt soort en ergens

bijhoren is belangrijk. Op zich goed te

verklaren. Je kent en begrijpt elkaar en

daarom kost het “contact” maken minder

moeite. Voor een flitsende carrière is het

dus vaak heel verstandig niet al te

afwijkend te zijn.

Het is allemaal zo menselijk en zo

begrijpelijk. Als iemand u vertelt dat hij of

zij een HRM functie of een operations

functie heeft u gelijk een beeld? Zeg,

pakweg in 3 seconden. “Green shoots” is

bijvoorbeeld de laatste paar maanden ook

een mentaal begrip geworden dat snel op

herkenning en communicatie mag rekenen.

Dat was 12 maanden geleden anders. Stel

dat iemand u zegt dat hij een kei is

in ‘semantic targeting’. Hoe veel tijd geeft u

hem dan om de waarde toe te lichten? Ook

drie seconden? Meestal gebeurt dat niet,

mag zo iemand op beleefde aandacht en

wazige ogen rekenen met als gevolg dat

belangrijke marketinginnovatie aan uw

neus voorbijgaat als onderneming. We

kunnen u in dat verband verzekeren dat er

in het kader van innovatie, nieuw denken

en het verhogen van het tempo van de

verandering hele nieuwe banen met hele

nieuwe namen aankomen. Maak uw borst

maar nat.

Het blijkt in de praktijk trouwens ook erg

moeilijk de brug te slaan tussen bestaande

verschillende kringen, helemaal als de

“soort” een emotionele band is aangegaan

met een identiteit. Bijvoorbeeld de

identiteiten: Nederlander, Turk of

Europaan. Of VVD’er, PvdA’er of

ondernemer, werknemer en politicus. Ik

ben van Ajax of Feyenoord. De “soort” lijkt

zich soms welhaast als een tribe te

gedragen en beschermt zich vaak tegen

invloeden van buitenaf omdat veranderen

pijnlijker lijkt dan gewoon niks te doen.

Dat maakt het creëren van nieuwe

combinaties of andere invalshoeken

ingewikkeld met als consequentie dat je

terecht komt in “meer van het zelfde”

gedrag. Kansen creëren, innoveren en met

gedragen, slimme oplossingen voor

problemen komen gaat dan niet gebeuren.

Een voorbeeld? Kijk naar de algemene

beschouwingen van 2009. Daar zag en

hoorde je dit allemaal. Een hoop drukte,

herbevestigen wat de eigen soort vindt en

weinig of geen oplossingen in ieder geval

geen algemeen gedragen oplossing.

Gelukkig kan je als ondernemer besluiten

wel over de eigen horizon heen te kijken.

En gelukkig kan die vrijheid als u hem

pakt, veel opleveren en je sterk maken.

Luisteren naar klanten, leveranciers en

medewerkers, luisteren naar andere

ondernemers, contact maken met gekke

mensen en anders denkende en andere

talenten is vaak de bron voor nieuwe

ideeën en innovaties en in ieder geval een

goed begin. “If everyone is thinking alike,

then somebody isn’t thinking” zei generaal

Patton.

Kijk eens rond in je management team wat

zie je en hoor je dan? Kan je als leider

kritiek hebben en zie je dat als kans of

bedreiging? Organiseert u uw eigen

tegenspel?

Het is nu ook wetenschappelijk bewezen

dat een divers team betere oplossingen en

beslissingen geeft dan een meer uniform

team. Professor Scott Page schreef daar het

boek over The Difference. “Diverse groups

of problem solvers, groups of people. with

diverse tools consistently outperformed

groups of the best and the brightest. If I

formed two groups, one random (and

therefore diverse) and one consisting of

the best individual performers, the first

group almost always did better.”Diversity

trumps ability. Grijp uw kans en succes!

innoveren, wat bepaalt succes? dinsdag 17 november 2009, 12:02

Leiders verbinden sLeiders verbinden sLeiders verbinden sLeiders verbinden strategie, ondernemerschap trategie, ondernemerschap trategie, ondernemerschap trategie, ondernemerschap

en uitvoerend vermogen. Nu komen er in de en uitvoerend vermogen. Nu komen er in de en uitvoerend vermogen. Nu komen er in de en uitvoerend vermogen. Nu komen er in de

praktijk erg weinig innovaties “strategisch” tot praktijk erg weinig innovaties “strategisch” tot praktijk erg weinig innovaties “strategisch” tot praktijk erg weinig innovaties “strategisch” tot

stand. De grote innovaties komen zelden of stand. De grote innovaties komen zelden of stand. De grote innovaties komen zelden of stand. De grote innovaties komen zelden of

nooit uit grote organisatie. Die kiezen vaak de nooit uit grote organisatie. Die kiezen vaak de nooit uit grote organisatie. Die kiezen vaak de nooit uit grote organisatie. Die kiezen vaak de

fast follower positie en kopen de kleintjes op fast follower positie en kopen de kleintjes op fast follower positie en kopen de kleintjes op fast follower positie en kopen de kleintjes op

oooom te innoveren.m te innoveren.m te innoveren.m te innoveren.

De meeste “grote” innovaties ontstaan

daarnaast meestal buiten

het marktsegment waar ze het meest later

toegepast worden. Dat geldt voor pakweg

driekwart van de innovaties.

Een voorbeeld? Internet technologie komt

oorspronkelijk uit defensie, wordt dan

opgepakt door automatisering en spoelt zo

verder in alle haarvaten van onze

samenleving.

In eerste instantie is leiderschap en het

idee en daarmee doorgaans groot

vakmanschap veel meer bepalend voor het

succes dan strategie en uitvoerend

vermogen. Die laatste twee worden later in

het proces pas als succesfactor belangrijk

als opschaling aan de orde komt.

EffectieveEffectieveEffectieveEffectieve innovatieinnovatieinnovatieinnovatie

Als het gaat om effectieve innovatie dan is

echt oplossen van een echt probleem voor

een klant/doelgroep van groot belang.

Zonder concreet probleem waar de

vernieuwing een oplossing voor is slaat die

innovatie doorgaans niet aan. Het te

ontwikkelen product/dienst dient voor de

doelgroep dus relevantie en betekenis te

hebben en eenvoudig in gebruik en

aanschaf te zijn. Dus: houd complexiteit

voor de gebruiker onder de motorkap!.

De innovatie dient in te spelen op Maslow,

een marktinefficiëntie of een noodzaak en

vaak een combinatie van die drie. Over

deze drie woorden zijn apart hele

hoofdstukken te schrijven. Ze staan

centraal in succesvolle innovaties.

Voorbeelden hiervan:

- Maslow de meeste van ons willen

vrienden hebben. We kunnen niet zonder

en zie daar de pit van het succes van

Facebook, Twitter en Hyves.

- Hoe noodzaak werkt: denk u eens aan

de Chipknip die pas een begin van

gebruiksvolume kreeg toen je zonder

niet meer kon parkeren in de grote

steden.

- Marktinefficiëntie: Ryanair is in de

luchtvaartbranche een mooi voorbeeld

van businessmodel

innovatie gebaseerd

op dat fenomeen.

Een idee of innovatie

zonder ondernemers of

leiderschap werkt niet.

Zonder wil, passie, drive,

intuïtie, inspiratie, talent

en

doorzettingsvermogen

komt de innovatie

zelfstandig niet van de

grond.

Is het idee of de

innovatie gemakkelijk te

kopiëren dat komt voor

succesvolle innovatie uw

uitvoerend vermogen om

de hoek kijken. Of het

geld moet er zijn om te

patenteren, zodat uw

uitvoeringstijd “koopt”.

Of er moeten voldoende

fondsen aanwezig, als de

innovatie een echt succes, is om die

wereldwijd uit te kunnen rollen en de

concurrentie en de copycats voor te blijven.

Bedenk daarbij wel dat is echt een

complicerende factor, is dat uitvoerend

vermogen gemakkelijk te koop en te

kopiëren is. U weet het: copyright =right to

copy.

ZachteZachteZachteZachte kantenkantenkantenkanten

Wellicht daarom spelen de zachte kanten

van de organisatie bij innovatie een steeds

grotere rol in het succes. Leiderschap,

organisatiecultuur en design zijn namelijk

ten opzicht van de rest erg slecht

kopieerbaar en brengen een langdurig

concurrentie voordeel. Het opbouwen van

communicational excellence kost jaren, dit

in tegenstelling tot control of operational

excellence dat u zo kunt kopen of inhuren.

Sony was lange tijd marktleider in

draagbaar geluid en ze waren eigenaren

van muziek. Die markt is nu van Apple.

Iemand van buiten de branche, sterk

leiderschap van Steve Jobs, top-design en

winners-imago, Ipod en Itunes loste een

echt probleem op voor veel gebruikers en

speelt in op Maslow. Zie hier een succes.

Als je het uitkleedt is het een website met

muziek en een mp3 speler en

gecombineerd met overzichtelijk

georganiseerd uitvoerend vermogen. In de

kern een erg simpel idee.

nextpracticeHet doel van nextpractice-institute is het vergroten de waarde en slagkracht van bedrijven en organisaties door het co

Dit doen wij door het leveren van de volgende diensten business consultancy, training en coaching en interim management proondernemerschap en uitvoerend vermogen. Alle drie zijn nodig, en de waarde zit in de combi

Onze expertisegebieden zijn:

1. strategie, proces en performance, dus wat zijn wij en willen wij?

2. branding, marketing, sales en

3. klant, medewerker, maatschappij, stakeholders, partners en leveranciers dus hoe

inspireer ik mensen?

4. finance hoe verdien ik er aan?

5. de balans en verbinding tussen de gebieden 1 t/m 4

De marktgebieden waar nextpractice

grotere midden en kleinbedrijf en onderdelen van beursgenoteerde organisatie.

Reacties naar hans&frans@nextpractice

nextpracticenextpracticenextpracticenextpractice----institute | avegaar 16, 1141JG monnickendam, nederland | +31 (0) 299 653633 | institute | avegaar 16, 1141JG monnickendam, nederland | +31 (0) 299 653633 | institute | avegaar 16, 1141JG monnickendam, nederland | +31 (0) 299 653633 | institute | avegaar 16, 1141JG monnickendam, nederland | +31 (0) 299 653633 |

extpractice-institute institute is het vergroten de waarde en slagkracht van

bedrijven en organisaties door het co-creëren van verbinding.

Dit doen wij door het leveren van de volgende diensten business consultancy, training en coaching en interim management professionals. Het verbinden van strategie, ondernemerschap en uitvoerend vermogen. Alle drie zijn nodig, en de waarde zit in de

strategie, proces en performance, dus wat zijn wij en willen wij?

branding, marketing, sales en service dus hoe krijg je je klanten en hoe hou je ze?

klant, medewerker, maatschappij, stakeholders, partners en leveranciers dus hoe

finance hoe verdien ik er aan?

de balans en verbinding tussen de gebieden 1 t/m 4

waar nextpractice-institute zich op richt zijn not for profit, het

grotere midden en kleinbedrijf en onderdelen van beursgenoteerde organisatie.

hans&frans@nextpractice-institute.com

institute | avegaar 16, 1141JG monnickendam, nederland | +31 (0) 299 653633 | institute | avegaar 16, 1141JG monnickendam, nederland | +31 (0) 299 653633 | institute | avegaar 16, 1141JG monnickendam, nederland | +31 (0) 299 653633 | institute | avegaar 16, 1141JG monnickendam, nederland | +31 (0) 299 653633 | www.nextpracticewww.nextpracticewww.nextpracticewww.nextpractice

institute is het vergroten de waarde en slagkracht van

Dit doen wij door het leveren van de volgende diensten business consultancy, training en Het verbinden van strategie,

ondernemerschap en uitvoerend vermogen. Alle drie zijn nodig, en de waarde zit in de

service dus hoe krijg je je klanten en hoe hou je ze?

klant, medewerker, maatschappij, stakeholders, partners en leveranciers dus hoe

institute zich op richt zijn not for profit, het

grotere midden en kleinbedrijf en onderdelen van beursgenoteerde organisatie.

www.nextpracticewww.nextpracticewww.nextpracticewww.nextpractice----insitute.com |insitute.com |insitute.com |insitute.com |