11

Inleiding

Organisatieontwikkeling is een wetenschap en een kunst, maar meer nog een creatief en praktisch handelen bij vraagstukken waar niet direct een oplossing voor is. In dat licht zijn leiderschap en gemeenschap twee begrip-pen die hier relevant zijn.Leiderschap, omdat er vaak onbekende wegen begaan, hindernissen over-wonnen moeten worden en er ook persoonlijke verantwoordelijkheid geno-men moet worden voor de te nemen stappen en de effecten daarvan.Gemeenschap, omdat de mensen in de organisatie allereerst in de organi-satieontwikkeling een centrale rol spelen, daarin met elkaar samenwerken en zij zich verbinden met het vraagstuk en het proces dat de organisatie en henzelf een stap verder brengt.Bij het sturen van organisatieontwikkeling, het ontwerpen en regie voeren daarbij, is het handig en prettig vensters bij de hand te hebben die, op de grondslag van een navolgbare methodologie, de gedachten richting en vorm kunnen geven.

In dit boek worden zestig vensters toegelicht, die het begrijpen van en het vormgeven aan organisatieontwikkeling kunnen ondersteunen. De ven-sters zijn gebaseerd op de principes van geleding en verhouding. Deze wor-den allereerst als denkexercitie gepresenteerd.We kunnen de werkelijkheid benaderen als een gelede werkelijkheid, die uit verschillende dimensies, factoren, lagen en niveaus bestaat. Deze staan in een bepaalde verhouding tot elkaar.De vensters schetsen geledingen en hoe deze geledingen zich tot elkaar ver-houden. Dit bewustzijn zorgt voor meer opmerkzaamheid bij het omgaan met de werkelijkheid, in dit geval het omgaan van mensen en organisaties met organisatieontwikkeling.

De vensterbeschrijvingen volgen steeds de volgende opzet: • Introductie van de kerngedachte • Model • Karakteristieken • De zin van het model • Toepassing • Voorbeeld • Reflectie

De vensters hebben hun betekenis en werking in de praktijk gedurende vele jaren bewezen. Natuurlijk wordt er daarbij van uitgegaan dat het de hand van de meester is die uiteindelijk het proces doet slagen. Voor een bewuste

12

InleIdIng

aanpak en ook een gerichte reflectie op wat er gebeurd is, kunnen deze ven-sters goede handvatten bieden.

De mijns inziens waardevolste manier van omgaan met deze vensters is ze allereerst in het eigen innerlijk te (be)proeven, ermee te leven, ze te doordenken. Zo kunnen ze een eigen waarnemingsbril worden, waarmee je de praktijk van het werkleven op een nieuwe manier kunt bekijken en onderzoeken. Vensters zijn er niet om direct toe te passen. Ik noem dit het omwegprincipe. Het venster verinnerlijken is één, in de praktijksituatie in-gaan op wat gevraagd wordt, is twee. Op den duur komen deze twee in een gezonde verhouding tot elkaar te staan, als je bereid bent je verder te scho-len in bewust doordenken en situationeel handelen. U kunt zich alleen of samen met anderen bezighouden met de onderzoekvragen die de vensters begeleiden.

22

In dit deel vindt u vensters van de organisatie en organiseren.

Deze vensters laten zien dat de organisatie veel meer een

gebeuren is dan een structuur. Het is verwonderlijk, maar

waar, dat bij de vraag ‘Wat associeert u met organisatie?’

allereerst verwezen wordt naar woorden als structuur,

systeem, functie en taken en veel minder naar woorden als

klant, proces, leren, dialoog.

In de hier getoonde vensters wordt de kern van de organisatie

geschetst als een proces dat zich voltrekt met het oog op

de klant.

We onderscheiden fundamenteel twee verschillende niveaus

van organiseren: het organiseren van de operaties en het

ontwikkelen van onze manier van organiseren.

Voor het inrichten van de operationele en van de ontwikkel­

organisatie kunnen deze vensters worden gehanteerd.

De

Or

ga

nis

at

ie

23

Procesorganisatie

IntroductIe van de kerngedachte

Er is in de regel veel aandacht voor functionele organisatiestructuren en weinig aandacht voor goede organisatieprocessen. Toch zijn het de pro-cessen die het verschil maken tussen het goed of slecht functioneren van een organisatie. In processen namelijk worden de waarden geschapen. Dit model schetst de belangrijkste organisatieprocessen in hun onderlinge ver-houding.

mODel

k ar ak terIstIeken

• De organisatie is meer proces dan structuur: proces is een zich cyclisch herhalende, ritmische serie gebeurtenissen of activiteiten.

• Fricties in de organisatie ontstaan doordat processen niet op elkaar inhaken.

• Het gedrag van mensen wordt vooral door het procesverloop bepaald. • Processen scheppen waarden:

− waardeschepping 1: het product — de dienst — het advies: operationeel; − waardeschepping 2: het organiseren zelf: ontwikkelen.

Probleemoplossingsprocessen

Kernproces: Leverancierproces — Klantproces

Veranderprocessen Verzorgingsprocessen

Leiderschapsproces

Organiseren — Overleggen — BeslissenManagementprocessen Waardeschepping 2

Ontwerpen — Produceren — VermarktenPrimaire processen Waardeschepping 1

Financieel-administratief procesFacilitair-logistiek proces Arbeidsvoorwaarden- werkomstandighedenproces

Ondersteunende processen

1

24

ProcesorganIsatIe

• In het kernproces komen de effecten van alle andere processen in een gezonde of ongezonde verhouding tot elkaar terug.

• Organisatieprocessen zijn verbonden met alle maatschappelijke proces-sen. Mensen voltrekken processen en betrekken processen op elkaar door samenwerking. Zij doen dit met behulp van systemen.

de zIn van het model

• Dit model van de procesorganisatie kunt u gebruiken als diagnosemodel voor disverhoudingen en fricties in de organisatie. In het klant-leveran-cierproces worden de disverhoudingen en fricties pregnant zichtbaar en beleefbaar.

• Dit model kunt u gebruiken als een spiegel voor het opsporen van een onjuiste verhouding in aandacht voor processen. Bijvoorbeeld: alle aan-dacht voor de financiën en weinig aandacht voor de facilitaire processen. Bijvoorbeeld: veel aandacht voor managementprocessen en functionele expertmatige probleemoplossingsprocessen en weinig aandacht voor veranderingen van de procesinfrastructuur en het leiderschap dat daar-voor nodig is.

• Basaal is de verhouding aandacht voor de operaties versus aandacht voor ontwikkelen. Operaties is management en actie. Ontwikkelen is leiderschap en reflectie.

toepassIng

1 Stel vast welke vraagstukken/fricties in de organisatie leven.2 Plaats deze vraagstukken in de landkaart van de procesorganisatie:

− Is het vraagstuk onderdeel van een specifiek proces? − Is het vraagstuk een weerspiegeling van fricties tussen processen?

3 Benoem de disverhouding.4 Bepaal de juiste interventie.5 Registreer de effecten van de gedane interventie in het klant-leveran-

cierproces.

voorbeeld

In een verpleeghuis van demente bejaarden klaagt het personeel over ar-beids druk, vooral ’s ochtends. De cliënten moeten op een vaste tijd aan het ontbijt zitten. Voor de lunch en de avondmaaltijd geldt min of meer hetzelfde.Interventie: flexibele etenstijden voor bewoners. Effect: meer rust bij ver-zorgers, bewoners hebben weer een individueel ritme in de dag, de keuken/

25

ProcesorganIsatIe

foerage heeft minder spitstijden, de levenskwaliteit is voor allen toegeno-men.

In een grote overheidsorganisatie klagen de medewerkers dat de managers vooral met elkaar bezig zijn. Interventie: een ontwikkelproces voor het lei-derschap van directeuren, afdelingshoofden en teamleiders, gericht op het hanteren en ontwikkelen van het klant-medewerkerproces.

reflectIe

Ik onderzoek mijn organisatie met behulp van deze procesbril:1 Kan ik de verschillende processen in de praktijk waarnemen?2 Hoe toont zich de verhouding tussen deze processen in de organisatie?

Welke processen zijn dominant, krijgen veel aandacht? Welke processen zijn onderbelicht?

3 Formuleer het organisatievraagstuk zoals zich dit in het kernproces toont. Spiegelt dat uw waarneming bij vraag 2?