Stone! Vakblad voor organisatieontwikkeling

Vakblad voor Organisatieontwikkeling

Opnieuw organiserenhoe doen we dat?

Nu

GRATISvoor onze

relaties!

Uitgave 2013/2014Losse verkoopprijs: e 6,95

Anders Organiserenwerken met talenten

Sociale innovatieis dat nog wel een keuze?

‘Succesvolle bedrijven stellen

mensen centraal: hun creativiteit en talent, hun inspiratie en verlangens, hun dromen en prikkels. Ze bieden zingeving en intentie, contextenkaderdieaanzetten tot het ontplooien van individueel potentieel ’

Alvov / Shutterstock.com

In deze uitgaveOpnieuw leren organiseren 5

Stop de betutteling 7

Verslag Online Brainstorm 8

Projecten managen opnieuw bekeken 11

Ons werk verandert 13

Toonaangevende functie bij Achmea 14

Betekenisvolle verandering 17

Ricardo Semler 18

De rol van talent in de organisatie 21

Opnieuw leren leidinggeven 23

Talent aan zet, functie op de tocht? 25

Sociale innovatie is effectiever 27

Livingstone leert opnieuw organiseren 29

Van de Livingstone leestafel 30

Colofon 31

32013/2014 vakblad voor organisatieontwikkeling

Sunny studio-Igor Yaruta / Shutterstock.com

Opnieuw leren organiserenDe laatste jaren is ons werk ingrijpend veranderd door de nieuwe mogelijkheden van internet, door steeds sneller veranderende klantwensen, door de opkomst van globale logistieke ketens en door het aantreden van een nieuwe generatie zelfbewuste medewerkers.

‘In klassieke organisaties schreef de technologie de inrich-ting van de organisatie voor. Daarbij werd de beheers-baarheid van de organisatie overschat en werden tegelijk de zelfsturing van medewerkers en de invloed van onze-kerheden vanuit de omgeving onderschat. In de moderne organisatie is de technologie kneedbaar en veranderbaar waardoor de technologie ondergeschikt is aan de inrich-ting van de organisatie. Veranderbaarheid en lenigheid krijgen meer aandacht.’ (Professor H. Volberda).

De huidige managementmodellen en organisatiestructu-ren zijn vaak nog gebaseerd op ideeën die stammen uit begin 19e eeuw. Steeds vaker wringen deze modellen met de realiteit van vandaag. Scherper geformuleerd: de ont-wikkeling van het vakgebied ‘management & organisatie’ is achtergebleven bij de ontwikkeling van de technologie.

Als we morgen opnieuw kunnen beginnen met het inrich-ten van onze organisatie en alle bestaande ballast losla-ten, hoe zouden we dat dan doen?

Veel genoemde kenmerken van de ‘nieuwe’ organisa-tie zijn: visionair, wendbaar, horizontale samenwerking, co-creatie, netwerken, innovatie, diversiteit en optimale

inzet van menselijk talent. Maar, hoe doe ik dat? Veel ma-nagers worstelen met vragen rondom innovatief organise-ren. De nieuwe organisatievormen zijn namelijk nog niet uitgekristalliseerd, het is nog onontgonnen terrein waarin iedere manager en iedere organisatie een eigen leerweg in heeft. We moeten het oude vertrouwde loslaten en nieu-we organisatievormen leren ontdekken. We moeten nu vooral met elkaar gaan leren en die nieuwe organisatie-vormen aan het ontdekken.

Livingstone is uw partner in organisatieontwikkeling. Voor veel vraagstukken hebben wij al praktische oplossingen, maar even vaak ontbreken deze nog. We nemen u in deze Stone! graag mee op ontdekkingsreis want de ideale nieu-we organisatie bestaat nog niet. Wel tekenen zich lang-zaam contouren af. In deze Stone! vindt u inspirerende visies over nieuw organiseren, resultaten van onderzoe-ken naar sociale innovatie, praktische tips voor innovatief organiseren en voorbeelden van nieuw organiseren. Graag gaan wij samen met u op ontdekkingsreis. In dit themanummer noemen wij dit: Opnieuw Leren Organise-ren. Livingstone zet zich daar graag voor in, samen met u!

Veel leerplezier!

Het team van Livingstone.


‘ Ruimte is het scheppen van de voorwaarden’

Stop de betutteling van medewerkersen geef ze de ruimte om zelfsturende professional te worden!

Ons uitgangspunt is dat iedere medewerker volwassen is en prima verantwoordelijkheid aan

kan. Veel medewerkers ervaren echter betutteling. Hierdoor schakelen medewerkers, als bijna

vanzelf, hun capaciteiten terug naar een lagere stand zodra zij op hun werk komen. De oplossing

ligt in het meer ruimte geven aan medewerkers. Wie opnieuw wil leren organiseren moet vroeger

of later dit uitgangspunt accepteren.

7

In de thuissituatie zijn mensen verantwoordelijk voor het plannen van hun verre vakantiereis en voor de aanschaf van hun huis met bijbehorende hypotheek. Beslissingen die complex zijn met grote consequenties voor de rest van hun leven. Vergelijk dat met de situatie op hun werk waar veel medewerkers nog niet eens hun eigen dagindeling mogen maken of mogen beslissen over de aanschaf van de PC die het meest geschikt is voor hun werk. De uitdaging voor or-ganisaties is dan ook om van moderne medewerker ‘zelfstu-rende professionals’ te maken. Zelfsturende professionals worden ook wel HERO’s genoemd: highly empowered re-sourceful operatives.

Hoe kunnen organisaties dat doen? Organisaties moeten medewerkers vooral inspireren en faciliteren (en ook niet meer dan dat!). Inspireren door een duidelijke, zin-gevende visie op de maatschappelijke bijdrage van de organisatie. Een bijdrage waarin de medewerker zich kan herkennen en met doelen die de medewerkers uit zichzelf graag wil realiseren. Faciliteren door het scheppen van de juiste randvoorwaarden. De juiste middelen, maar ook de mogelijk-heden om op eigen wijze samen te werken, zowel intern als extern. Gegeven de juiste richting en de faciliteiten is het vervolgens een kwestie van loslaten, van ruimte geven en vertrouwen op de medewerker.

Sommige managers werpen tegen dat niet iedere medewerker hieraan toe is. Inderdaad zullen medewerkers zelf moe-

ten aangeven of ze meer sturing nodig hebben. Maar ook hier moeten managers erop vertrouwen dat de medewerker vol-wassen genoeg is om dit zelf te doen.

In ‘oude’ organisaties nemen managers veel regelruimte weg bij medewerkers. Een heel praktische manier dus om te be-ginnen met meer ruimte te geven aan de medewerkers, is het verminderen van het aantal managers door bijvoorbeeld een hele managementlaag weg te halen. In zulke plattere organisaties ontstaat dan ruimte voor zelforganisatie: meer horizontale verbindingen en multidisciplinaire samenwerking in plaats van top-down aansturing. Op deze wijze worden ta-lenten van medewerkers vollediger aangesproken en worden organisaties innovatiever en productiever.

■ Tekst: Eric Alkemade Beeld: ollyy (links) / wavebreakmedia (onder) / shutterstock.com

‘ Ruimte is het scheppen van de voorwaarden en mogelijkheden waardoor medewerkers vanzelf de goede dingen doen.´


De probleemstelling in de brainstormDe laatste jaren is ons werk ingrijpend veranderd door de nieuwe mogelijkheden van ICT/internet, door steeds sneller veranderende klantwensen, door de opkomst van globale logistieke ketens en door het aantreden van een nieuwe ge-neratie zelfbewuste medewerkers. De huidige management-modellen en organisatiestructuren, die vaak nog gebaseerd zijn op ideeën die stammen uit het begin van de 19e eeuw, zijn nu niet meer bruikbaar. De ontwikkeling van het vakgebied ‘management & organisatie’ is achtergebleven bij de ontwikkeling van de technologie.

Als we opnieuw konden beginnen met organiseren, wat zouden we anders doen? Wat zijn de belangrijkste, meest noodzakelijke veranderingen? Hoe kunnen we Opnieuw Leren Organiseren als er bijna nog geen nieuwe, beproefde modellen voor bestaan? Hoe kan een organisatie het nieuwe organiseren leren en het proces van verandering aanpakken? Wat is hiervoor nodig? Is het wel mogelijk voor een ‘oude’ organisatie om een ‘nieuwe’ organisatie te worden of zijn ‘nieuw startende’ organisaties altijd in het voor-deel? Met deze vragen zijn we de online brainstorm gestart. Daarnaast hebben wij deze vragen voorge-legd in enkele offline brainstorms met experts en ervaringsdeskundigen.

De antwoorden die we kregen op onze vragen zijn grofweg te verdelen in twee aandachts-gebieden: • de kenmerken van de ‘nieuwe organisatie’• het ‘leerpad’ om vanuit de huidige organi-

satie naar de nieuwe organisatie te komen.

De kenmerken van de ‘nieuwe organisatie’ Volgens degenen die gereageerd hebben op onze brainstorm worden de mensen in de organisatie, de medewerkers, steeds belangrijker. Waar vroe-

ger kapitaal schaars en belangrijk was, geldt dat nu voor menselijk talent. Organisaties moeten daarom beter inspelen op menselijke behoeften en drijfveren en medewerkers de ruimte geven om hun talenten te ontplooien in lijn met de organisatiedoelen en om het beste uit zichzelf te halen. Bij Livingstone noemen we deze persoonlijke ontwikkeling van de medewerker: ‘van vakman naar professional’.

De nieuwe generatie medewerkers die nu voor het eerst de organisaties binnenkomt, de Net-generatie, zal deze aandacht ook nadrukkelijk vragen. Ze zullen alleen hun talenten willen inzetten bij organisaties die ruimte bieden voor autonomie, samenwerken en informatie delen. Ze willen geen hiërarchie, maar willen zelf horizontale verbanden leggen, zowel binnen als buiten de organisatie. Ook zullen medewerkers met vaste dienstverbanden en ZZP’ers op allerlei gebieden intensief samenwerken zonder dat de formele, contractuele relatie nog een rol speelt. De nieuwe organisatie is een netwerk van

zelfsturende professionals en het ‘psychologisch con-tract’ over de gezamenlijk te bereiken doel en de

gezamenlijke aanpak wordt belangrijker dan het ‘juridische arbeidscontract’. Medewerkers die niet met hoofd en hart betrokken worden, nemen an-

ders ‘mentaal ontslag’ en dan gaat veel menselijke energie en denkkracht voor de organisatie verloren.

De structuur van de organisatie zal ook moe-ten veranderen. Kleine, zelfstandige eenhe-den (‘mini-companies’) die sterk klantgericht zijn (en de klant zelfs onderdeel laten uitma-ken van het productieproces en het beoorde-lingsproces) hebben volgens onze lezers de toekomst. Eenheden met een platte (of bijna geen) structuur waarin veel ruimte is voor

zelforganisatie. Iedere medewerker doet waar hij of zij het beste in is, dus het werken met ‘rollen’ zal de plaats innemen van het

Opnieuw leren organiseren uitkomsten van online brainstorm

vakblad voor organisatieontwikkeling 2013/20148

In juni 2013 hebben wij op InnovatiefOrganiseren.nl een online brainstorm gestart met als onder-

werp: ‘Denk mee! Opnieuw leren organiseren, hoe pak je dat aan?’. Het doel van de brainstorm

was om oplossingen te bedenken voor de uitdagingen waar management en organisaties voor

staan in de 21e eeuw. Met deze online brainstorm wilden we een crowdsourcing van ideeën, een

social-media brainstorm organiseren waarbij experts, vanuit de praktijk en de theorie, konden

meedenken.

werken met ‘posities of functies’. Deze eenheden zijn flexibel en wendbaar om snel in te kunnen spelen op veranderingen.

Het ‘leerpad’ naar de nieuwe organisatie Bij het transformeren naar een ‘nieuwe organisatie’ speelt de visie van het management een doorslaggevende rol. Hoewel het traditionele, hiërarchische management in ‘nieuwe orga-nisaties’ minder belangrijk wordt, zal het management van de ‘oude’ organisatie toch de initiatiefnemer moeten zijn voor het inzetten van de verandering. Volgens onze deelnemers aan de brainstorm zal het management dan wel oude denk-beelden en verworvenheden moeten durven loslaten.

Als de organisatie niet zelf het initiatief neemt, dan zullen ontwikkelingen op de arbeidsmarkt of op de markt van eind-producten (de ‘omgeving’) de organisatie dwingen te verande-ren. Veel organisaties zijn de afgelopen jaren al verrast door nieuwe aanbieders met andere verdienmodellen. Als de orga-nisatie onvoldoende voeling heeft met de omgeving waarin zij actief is, of onvoldoende open staat voor veranderingen, dan zal zij ingehaald worden door de concurrentie. ‘Oude’ orga-nisaties zien vaak onvoldoende de noodzaak voor innovatie, zowel op sociaal als technologisch gebied.

Nieuwe organisatievormen zijn helaas nog niet uitgekristalli-seerd, het is nog onontgonnen terrein waarin iedere manager en iedere organisatie een eigen leerweg te gaan heeft. Organi-saties en managers moeten het oude, vertrouwde durven loslaten en zullen de moed (en visie) moeten hebben om

nieuwe organisatievormen te leren ontdekken. Dat zal met vallen en opstaan gepaard gaan want leren kan pijn doen.

De weg van ‘oud’ naar ‘nieuw’ zal wel geleid moeten worden (wat we bij Livingstone ‘procesregie’ noemen). Die weg naar verandering begint met het formuleren van door alle stake-holders gedragen veranderdoelen. Om de benodigde energie te mobiliseren, zal voor alle stakeholders duidelijk moeten zijn: ‘what’s in it for me?’. Dus een wenkend perspectief voor de medewerkers, maar ook een harde business-case voor de aandeelhouders.

Op dit moment zitten veel organisaties nog vast in efficien-cy-denken en hebben zij onvoldoende aandacht voor de zin-geving van medewerkers. Daarom zal het ontwikkelproces in balans moeten worden gehouden, een balans van emotioneel groeien (in de ‘onderstroom’) en van rationeel ontwikkelen (in de ‘bovenstroom’). Het leerpad moet, met betrokkenheid van alle medewerkers, zo snel of langzaam doorlopen worden als de organisatie aan kan, maar steeds met het uiteindelijke ver-anderdoel voor ogen.

■ Tekst: Eric Alkemade Beeld: leedsn (links) / Lightspring (boven) / shutterstock.com

DANKWOORD Wij bedanken iedereen die een bijdrage heeft geleverd aan onze online brainstorm! Zij hebben ons principe ‘van bijwonen naar bijdragen’ van woorden omgezet in daden.


Agile: wendbaar, sneller en beter

‘Business Agility’, de mate waarin organisaties erin slagen wendbaar en flexibel te opereren, wordt steeds meer het onderscheidend vermogen voor wel of geen succes. Snel inspelen op nieuwe ontwikkelingen versus grip op het veranderproces voelt voor veel organisaties als een tegen-stelling. Veelal grijpt men daarbij terug naar hulpmiddelen van het begin van dit millennium of zelfs uit de vorige eeuw: uitgewerkte blauwdrukken, watervalmethoden en projectmanagement-methodieken gericht op beheersing van het proces. Het resultaat: projecten die ‘succesvol’ weliswaar hun resultaten opleveren, maar de oplossingen missen hun doel en ze duren te lang om nog waarde te kunnen toevoe-gen vanuit klant of business perspectief.

Organisaties die opnieuw willen leren organiseren doen er dan ook goed aan hun project management aanpak tegen het licht te houden. In haar recente proefschrift ontwierp Nicoline Mulder een aanpak van ‘chaordische’ projecten. De aanpak biedt handvatten om te komen tot vernieuwing in or-ganisaties met veel complexiteit, onzekerheid, vaagheid en tijdsdruk. Projecten die niet lineair zijn, maar die de betrok-ken mensen samen ontwikkelen, waarbij zij het antwoord op de hoe-vraag gaandeweg vormen.

Centraal in Mulders ‘Value-based Project Management’ staan elf samenhangende interventies die zij de ‘Project’s Eleven’ noemt, geïnspireerd door de film Ocean’s Eleven. Daarin ronden elf autonome specialisten een opdracht succesvol samen af; ieder teamlid kan zelfstandig werken, maar niemand kan alleen het gewenste resultaat behalen. Value-based Project Management neemt de complexiteit en onduidelijkheid als gegeven aan en richt zich op de aanlei-ding van het project (oftewel: ‘het hogere doel’). Het project wordt dus vraaggedreven, in plaats van resultaatgedreven. Om dit te realiseren levert Value-based Project Management een set van elf interventies: Project’s Eleven. Door die inter-venties op gezette tijden en in samenhang met elkaar te ple-gen, ontstaat een klimaat waarin mensen naar behoefte de doelen realiseren en flexibel omgaan met de onzekerheden binnen het project. Daarin draait het om ‘loslaten’, ‘vertrou-

wen’, ‘dialoog’, ‘visie’, ‘participatie’ en ‘resultaatgericht (maar alleen daar waar het past)’.

Met de volgende samenvatting van de Project’s Eleven doe ik het boek van Mulder tekort, maar ik geef haar toch om nieuwsgierig te maken en te stimuleren dit boek met een vernieuwende kijk op (de aanpak van) complexe pro-jecten te lezen en gebruiken.

1. Baseer de projectaanpak op de gedeelde waarden

Waarden zijn beelden van de wenselijke eindsituatie of een bepaald gedragside-aal. En ook principes die zwaar wegen als er beslissingen worden genomen.

Voor een succesvol project is het belangrijk dat de waar-den van de opdrachtgever, het topmanagement, de projectleider, de pro-jectmedewerkers, de potentiële gebruikers en de stakeholders elkaar zoveel mogelijk overlappen. Een participatieve manier om de projectwaarden vast te stellen heeft daarom de voorkeur.

2. Richt de aandacht voortdurend op het hogere doel van het project

Projecten worden niet uitgevoerd voor het projectresultaat. Dat projectresultaat dient ergens voor: het ‘hogere doel’. De vraag ‘wat draagt dit bij aan het hogere doel’ bevordert juis-te beslissingen en hangt als het goed is steeds boven het project.

3. Ontwikkel een projectvisie en houd haar levendEen samen ontwikkelde en breed gedeelde projectvisie is een belangrijke succesfactor. Zo’n visie geeft aan waar het project heen gaat, waarom (het hogere doel) en op welke

Bedrijven hebben het afgelopen decennium een groeiende turbulentie ervaren. Consumenten

willen niet alleen méér producten, maar vooral betere, op hun persoonlijk situatie toegesneden

producten. Zelfs voor overheidsorganisaties is er geen gegarandeerd bestaansrecht meer of

taken worden verschoven van centrale naar lokale overheid. Tegelijkertijd wensen burgers een

betere dienstverlening van diezelfde overheid. Het aanpassingsvermogen dat de markt vraagt

is groot en loopt in de praktijk vaak vast op de interne complexiteit in organisaties.

Projecten managen opnieuw bekeken


manier (gedeelde waarden). De visie levend houden kan bij-voorbeeld door haar een vaste plek te geven in elk overleg en alle documenten.

4. Hanteer een ontwikkelbenadering die vaagheid toelaat

Klassiek projectmanagement gaat uit van een ontwerpbena-dering met een lineair procesverloop en een concreet resul-taat. Dit past slecht bij chaordische projecten waarin betrok-kenen van het probleem en de gewenste eindsituatie eigen beelden hebben die naar elkaar toe moeten groeien. Een ontwikkelbenadering is dan de aangewezen weg. Daarin staat niet het oplossen van het probleem centraal, maar het ver-groten van het probleemoplossend vermogen van de betrok-kenen. Het proces is zoekend, incrementeel en participatief.

5. Werk op basis van vertrouwenIn tegenstelling tot een klassiek project is een chaordisch project lastig directief te sturen en in contractafspraken en controlemechanismen te vangen. Vertrouwen is de basis: in de mogelijkheid dat je inbreng meeweegt, in de bereidheid van betrokkenen om rekening met je te houden en in ander-mans integriteit. Werken op basis van vertrouwen is gebaat bij motiverende en inspirerende communicatie, een gedeel-de projectvisie en naar elkaar uitgesproken verwachtingen die tussentijds worden geëvalueerd.

6. Hanteer transformationeel leiderschap

Klassiek (project)leiderschap is transactioneel: leider en medewerker bespreken wat er moet gebeuren en op de uitvoering volgt een beloning. Bij chaordische projecten werkt dit niet. Daar is transformationeel leiderschap het

devies. De leider stimuleert, motiveert en in-spireert, om een zodanige betrokkenheid te

realiseren dat mensen uit zichzelf en boven

verwachting presteren. Transformationele leiders hebben charisma en over-tuigingskracht. Ze kunnen

inspireren en motiveren en zijn in staat om individuele aandacht

te geven en betrokkenen te ondersteunen in hun ontwikkeling.

Tot slot stimuleren leiders in innovatie vanuit verschillende invalshoeken.

7. Creëer de voorwaarden voor zelforganisatieBij een zoekend, incrementeel en participatief proces past geen vastgetimmerde projecten overlegstructuur. Chaor-dische projectteams horen een zichzelf organiserend geheel te zijn, een broedplaats voor verandering. Natuurlijk gaat dit niet vanzelf en is het zaak de vier voorwaarden voor zelfor-ganisatie te creëren: (1) stuurcondities die het projectteam en de medewerkers verantwoordelijk maken voor het reali-seren van de projectdoelen en hun interne organisatie, (2) communicatie in alle richtingen toestaan en ondersteunen, (3) commitment van projectleider en opdrachtgever en flexi-biliteit om project, doelen en planningen bij te stellen en (4) betrokken projectteamleden.

8. Faciliteer creativiteitLeiders ondersteunen creativiteit door duidelijke doelen af te spreken en daarop heldere feedback te geven. Verder is inte-resse in wat mensen nu doen nodig en niet alleen voor wat het later oplevert. Creativiteit is ook gebaat bij het toelaten van eigen keuzes, vertrouwen geven en het wegnemen van zorgen over de prestatie. Tot slot moeten leiders uitdagen. Door steeds de balans te optimaliseren tussen complexiteit en vaardigheid.

9. Laat gebruikers vanaf het begin meedoenKlassieke projectteams leveren een resultaat, chaordische projectteams een oplossing. Omdat werkbare oplossingen niet tot stand kunnen komen zonder gebruikers, is het zaak om hen vanaf het begin bij het project te betrekken en actief te laten meedoen.

10. Houd de dialoog met belanghebbenden op gangBelanghebbenden worden van oudsher geïnformeerd om het draagvlak te vergroten. Bij chaordische projecten is informa-tie verstrekken onvoldoende. Vanwege de complexiteit is het zaak belanghebbenden als een bron van expertise en ver-nieuwende ideeën te zien. Zulke belanghebbenden ‘manage’ je niet, maar je gaat er de dialoog mee aan. Je stelt je open en leert van elkaar, wat de relatie verdiept. Dit schept vervolgens ruimte voor gezamenlijke activiteiten met dito voordelen.

11. Werk resultaatgericht waar het pastZodra de ontwikkelbenadering leidt tot duidelijk omschre-ven wenselijke (deel)resultaten, is het gepast om voor het bereiken daarvan over te stappen op de ontwerpbenadering. Klassiek projectmanagement kan dan op onderdelen worden benut, binnen de ‘overkoepelende’ ontwikkelbenadering.


■ Intro & inleidende tekst: Sven Koopmans, Tekst: Jean-Paul de Poorter, MMG Advies Beeld: aragami12345s (p.10) / berkut (links) / shutterstock.com

De afgelopen zomer besteedde De Volks-krant in een tiendelige reeks aandacht aan de veranderingen die op dit moment om ons heen spelen. Veranderingen op het gebied van techniek, consumeren en communicatie. Paul Schnabel (van 1998 tot 2013 directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau) gaf in de reeks on-der meer een doorkijkje naar ons werk en het organiseren van arbeid. Zijn visie onderschrijft het breed gedragen beeld dat medewerkers steeds productiever worden en niet per definitie binnen klas-sieke functies zoals wij die kennen.

We kennen de traditionele functie met bijbehorende verantwoordelijkheden, kennis en vaardigheden. Met een func-tietitel, een niveau en een carrièrepad. Functies zijn geïnstitutionaliseerd in

functiebeschrijvingen, functiehuizen en ingepast in een organogram.

Bedrijven kijken steeds minder naar er-varing, maar vooral naar expertise. Daar-naast kunnen veel medewerkers door communicatietechnologie ‘hun baan of functie’ overal en altijd vervullen. Voor samenwerking hoef je niet meer samen op kantoor te zitten. Ook carrièrepa-den zijn niet meer lineair. Medewerkers moeten zich blijven ontwikkelen en hun kennis bijhouden om niet achter te ra-ken. Expertise wordt nu net zo makkelijk tijdelijk aan de organisatie toegevoegd door uitzendkrachten of andere tijdelijke medewerkers in te huren. Medewerkers worden niet langer beoordeeld op het feit of zij goed zijn in hun werk, maar op de vraag of er behoefte is aan hun kennis

en vaardigheden.

In goed presterende organisaties ver-vullen medewerkers steeds vaker rollen in plaats van functies. Ze zijn verant-woordelijk voor resultaten en projecten en niet simpelweg voor functies. Al-thans dat is de mening van Josh Bersin, een Amerikaans expert op vlak van HR. Volgens hem zullen functies zoals we die nu kennen dramatisch veranderen.

Goed presterende organisaties gaan daar als volgt mee om:• Zij belonen de resultaten, niet een

functie.• Zij breken functionele silo’s af en moe-

digen het werken in rollen over verschillende business functies heen aan.

• Zij belonen continue ontwikkeling.• Zij nemen personen aan om hun

waarden en aangeboren vaardighe-den, niet om hun ervaring.

• Zij moedigen horizontale mobiliteit aan.

Rollen in plaats van functies is een ken-merk van een veranderende arbeids-markt en veranderende arbeidsverhou-dingen. Werken in een frame work van rollen geeft antwoorden op de bijbeho-rende vraagstukken op het gebied van aansturen, ontwikkelen, waarderen en belonen. In de tabel is een overzicht op-genomen van de verschuivingen die we om ons heen zien als het gaat over de manier waarop we kijken naar ons werk. Het aardige is dat het niet alleen kenmer-ken zijn, maar ook aanknopingspunten voor bijvoorbeeld sociale innovatie en het werken aan flexibele organisaties.

■ Tekst: Wilco van Gelderen Beeld: olegganko / shutterstock.com

Ons werk verandert

Hoe ons werk verandert

TRADITIONEEL VANDAAG

Wat is werk? Een baan Een (aantal) rol(len)

Wat omvat werk? Een functie (ICT, verkoop,

management etc.)

Een herkenbare bijdrage (advise-

ren, regisseren, verslagleggen etc.)

Wat doe je? Ik vervul een functie en

voer taken uit

Ik draag bij aan teamresultaten

en voeg waarde toe

Wat omvat werk? Verantwoording voor

mensen en COPAFUTH

Projecten en werk dat waarde

toevoegt

Hoe groeit werk? Verticale carrière en daar-

door meer verantwoording

voor mensen en middelen

Horrizontale carrière met meer

verantwoording door kennis

en kunde

Hoe (h)erkent men jou? Aan jouw rang, grootte van

je team en kantoor

Aan jouw resultaten,

kennis en kunde

Hoe geef je leiding? Sturen op aantallen en

verantwoordelijkheden

Teams bouwen,

professionaliteit en bijdragen

Hoe ben je succesvol? Bredere vaardigheden en

meer macht

Verdiepte vaardigheden,

erkenning door collega’s

Welke hulpmiddelen

zijn er?

Functiehuis, competenties,

organogram, procedures,

opdrachten ‘van boven’

Rollen frame work, talenten,

ontwikkelmodellen, kennis-

bank, delen van waarden

Het concept functie is aan verandering onderhevig. Sterker nog, het lijkt te

verdwijnen. Snelle ontwikkelingen en voortdurende veranderingen vragen om

flexibiliteit en beweeglijke organisaties en dit heeft consequenties voor ‘functies’.


■ Intro & inleidende tekst: Sven Koopmans, Tekst: Jean-Paul de Poorter, MMG Advies Beeld: aragami12345s (p.10) / berkut (links) / shutterstock.com

“In lijn met de ambities van de divisie, willen we als business partner de nieuwe standaard van de finance functie zetten. Daarvoor willen we in de breedte de business partner be-grijpen en waar nodig de diepte ingaan”, vertelt Saskia van Geene, als Programma Manager vanaf het begin van het tra-ject betrokken bij het ‘Finance Now!’ programma. “Het pro-gramma is voor mij een samenwerkingsvorm binnen de or-ganisatie om onze afdeling daadwerkelijk verder te brengen”, zegt Marco Verheul, Senior Manager Financial Control.

“Om deze doelen te realiseren, moet je eerst je huis op orde hebben; rust, reinheid en regelmaat”, vertelt Van Geene. “We hebben ons daarbij gericht op onze medewerkers en onze processen. Die hangen nauw met elkaar samen; de mede-werkers moeten het doen, die maken of breken het. Maar je breekt je medewerkers als je processen niet goed zijn.”

Best in Class Achmea koos samen met Finext Control voor een unieke aan-pak. “Bijzonder in de Best in Class aanpak van Finext is dat de mens centraal staat. We onderscheiden twee stromen; de on-deren de bovenstroom”, vertelt Alexander Berkhoff van Finext. Hij koppelt talentontwikkeling aan concrete verbeterdoelen in de finance functie. “De bovenstroom betreft de harde, tastba-re en beheersbare zaken binnen een organisatie. In de onder-

stroom komen de emoties naar boven. Harde doelen in de bo-venstroom bereiken we door het inzetten van mensen op hun talenten in de onderstroom. Mensen zoeken snel comfort in de Excel-sheets, maar zoeken dan vaak niet hun talent op. Juist door medewerkers in hun kracht te zetten, bereik je veel meer.”

“Harde doelstellingen in de bovenstroom zijn bijvoorbeeld het integreren van de financiële systemen na de integratie, het implementeren van een control framework en een nieuwe, gedragen, jaarplan-cyclus”, vertelt Van Geene. “In de onder-stroom zijn verbeterthema’s bijvoorbeeld samenwerken van-uit vertrouwen, gezonde balans en samenwerking in de keten.”

Transaction, rule en judgement based activiteiten“Binnen onze Best in Class aanpak maken we onderscheid tus-sen transaction, rule based en judgement based activiteiten,” gaat Berkhoff verder. “Elk heeft zijn eigen veranderaanpak nodig. Talentmanagement loopt daar als rode draad doorheen.“

“Transaction based activiteiten horen eigenlijk in het FSSC, waar je de processen goed kunt verbeteren met bijvoorbeeld een lean programma.”, zegt Douwe Cnossen, Senior Mana-ger Business Control. ”Binnen rule based omgevingen wordt steeds meer geautomatiseerd, waardoor er minder proces-sen overblijven. Bij de judgement based activiteiten staan

Toonaangevende finance functie bij

De Finance & Risk afdeling van de divisie Zorg & Gezondheid van Achmea startte na de integratie

van Achmea Zorg en Agis een ambitieus verbeterprogramma. Het doel: een toonaangevende

finance functie te worden in de markt. In de unieke verbeteraanpak vormt talentontwikkeling in

de onderstroom de motor van concrete verbeterthema’s in de bovenstroom. Hoe levert talent-

ontwikkeling concrete resultaten op?


niet de processen centraal, maar houding en gedrag. Hier ligt de focus op interpersoonlijke vaardigheden, waar je mensen op moet ontwikkelen.”

Talentontwikkeling via rollenOm het talentmanagement concreet te maken, werden – door de medewerkers – 11 rollen gedefinieerd. “Regelmatig worden mensen op basis van hun functie een bepaalde rol toegewezen; zo zien we business controllers vaak als meer extravert, finan-cial controllers als verantwoordelijk voor de juistheid van de boeken en actuarissen als intelligent en introvert”, vertelt Dou-we Cnossen. “Als je samen naar de rollen kijkt, blijkt de actuaris ook te adviseren en de business controller ook te analyseren. Zo ontdekten we via de patronen van de rollen de gezamenlijk-heid. Uiteindelijk hebben we met elkaar 11 rollen gedefinieerd, waarvan 10 vaardigheidsrollen en 1 rol als kennisdrager.”

In de aanpak ontwikkelen de medewerkers zich via drie rol-len. “Elke medewerker heeft drie rollen; één waar hij al in uit-blinkt, en twee rollen waar je naar toe zou willen groeien,” zegt Saskia van Geene. “We grijpen projecten in de boven-stroom aan om mensen in rollen te laten groeien. Hiermee gaat de kwaliteit van de projecten omhoog, terwijl we mensen op de juiste plekken inzetten en hun talenten waarderen.”

Vertrouwen is een belangrijk element binnen de Best in Class aanpak. De rollen in de onderstroom ondersteunen dit, vertelt Berkhoff. “Vertrouwen is voor een groot deel gebaseerd op de professionaliteit van mensen. ‘Ik weet dat jij een professional bent, dus vertrouw ik jou’. Om te weten dat iemand een professi-onal is, moet je hierover permanent in dialoog zijn. De door me-dewerkers zelf ontwikkelde rollen ondersteunen deze dialoog.”

BenchmarkenTerugkijkend denkt Berkhoff dat het goed is geweest om te werken vanuit de fusiedoelstellingen gecombineerd met ex-terne benchmarks. “Extern benchmarken helpt om invulling te geven aan de stip op muur,” zegt Van Geene. ”Bovendien, als je toonaangevend wilt zijn, kun je dat niet bepalen zonder jezelf extern te meten met anderen en best practices te delen.”

“Je moet als MT gezamenlijk je pad zoeken, de benchmarks hebben hier een essentiële bijdrage aan geleverd,” zegt Cnos-sen. “Toch gaat het er uiteindelijk om dat medewerkers en management samen een beweging in gang weten te zetten. Belangrijk daarbij is dat niet één persoon de beweging trekt; als het gepersonifieerd wordt krijg je niet iedereen mee. De rol van vaandeldrager moet wisselen.”

Betere kwaliteit tegen lagere kostenDe aanpak levert tastbare resultaten op. “De business merkt dat we kwalitatief hoogwaardige producten op een efficiënte-re manier gaan brengen”, zegt Verheul.

“Met minder mensen doen we nu meer, met een betere kwaliteit”, vult Cnossen aan. “Aan de kostenkant hebben we 1 miljoen bespaard terwijl we met 8 FTE minder werken ten opzichte van vorig jaar. Tegelijkertijd leggen we meer rappor-tages vast en zijn we echt de control cyclus aan het faciliteren. Bovendien maken we ons zichtbaar in de organisatie. Ook de medewerkerstevredenheid loopt op.”

Het oplopen van de medewerkerstevredenheid werd bijvoor-beeld tastbaar in de Medewerkersmonitor, vertelt van Geene. “De uitkomsten van de Medewerkersmonitor, waarin we o.a. medewerkerstevredenheid, vertrouwen en ontwikkelings-mogelijkheden meten, waren ongeveer 10% positiever ten opzichte van onze vorige monitor. Hiermee hebben we één van onze doelen gehaald.” “Betrokkenheid van medewerkers is essentieel voor het bereiken van het doel”, zegt Verheul. “Daarnaast zie ik dat er eigenaarschap genomen wordt door leden van het MT op het proces. Hierdoor ontstaat meer be-grip voor elkaar en de onderwerpen waar we verder in willen komen.”

Van Geene ziet ook positieve effecten op de business. ”De beoogde rust en reinheid waar we ons op focussen geven duidelijkheid en zichtbaarheid. Finance & Risk afdelingen kenmerken zich door ad hoc situaties, die nog eens boven op de dagelijkse hectiek komen. Het is uniek als je daar rust kunt creëren.”

Verbind de talenten met de verbeterthema’sGevraagd naar een advies voor organisaties die hun financi-ele functie willen verbeteren, hoeft Berkhoff niet lang na te denken. “Werk vanuit twee assen. Verbeter over de eerste as op basis van benchmarks, dit levert concrete verbeterthema’s op. Zet vanuit de tweede as onbenutte talenten van medewer-kers in op deze verbeterthema’s. Zo verbind je de talenten van je mensen met de verbeterthema’s.”

■ Tekst: Danielle Gruijs Beeld: sxc.hu (onder)

> Vlnr. Alexander Berkhoff (Finext Control), Douwe Cnossen en Saskia van Geene (beiden van Achmea Zorg & Gezondheid)


‘ Focus in eerste instantie op samenwerking ’

Betekenisvolle verandering door co-creatie

In moderne kennisintensieve organisaties is het uitgesloten dat de baas aan de top in een ivoren

toren de beslissingen uitdenkt, ze bekend maakt en dat de medewerkers ze vervolgens mogen

uitvoeren. In een diensteneconomie wordt juist veel van de medewerker verwacht. Hij moet

de relatie met de klant onderhouden, alert zijn op mogelijkheden, kansen benutten, kortom, al-

les zijn behalve een slaafs uitvoerder van besluiten van anderen.

Toch worden veel verandertrajecten nog ingericht vanuit oude bijna feodale denkkaders. Blijkbaar zit dat denken diep.Je kunt op twee manieren naar veranderen kijken: als imple-mentatie en als co-creatie. Veranderen als implementatie duid ik aan met de metafoor van de verzorgde reis en veran-deren als co-creatie zie ik als een trektocht.

Bij de implementatieaanpak hoort de diagnose, het juiste stappenplan en daarna de zorgvuldige implementatie. De vooronderstelling van deze aanpak is dat de manager als ob-servator een diagnose kan maken van de situatie. Op basis van de diagnose worden dan verandervoor-stellen ontwikkeld. Het debat over de probleem-diagnose en de oplossingen beperkt zich tot de managers en de (ingehuurde) deskundigen. Een betrekkelijk kleine groep mensen veran-dert de omstandigheden van velen. De mees-te betrokkenen bij de verandering ondergaan de verandering. Kenmerken van deze aanpak zijn externe sturing, rationele analyse en line-aire causaliteit. Veranderen als implementeren leunt sterk op de deskundigheid van weinigen bij het veranderen van de realiteit voor velen. Het is geba-seerd op een doel-middel rationaliteit en in een enkelvoudige kijk op de werkelijkheid.

Veranderen als co-creatie biedt de mogelijkheid om aan te sluiten bij een specifieke context. Er wordt al handelend ver-anderd en geleerd. Co-creatie doet recht aan het perspectief van meervoudigheid. Co-creatie creëert een platform waar de

vanzelfsprekendheden ter discussie kunnen worden gesteld. Co-creatie is denken in rondes. Co-creatie van verandering is een strategie waarin het accent ligt op het realiseren van voorwaarden om een veranderings- en leerproces te kunnen starten. In het veranderingsproces zelf ontwikkelt zich het resultaat binnen afgebakende randvoorwaarden en de afge-sproken ontwikkelingsrichting. Het exacte eindresultaat is niet vooraf vast te leggen omdat processen een onbepaald karak-ter hebben. Onbepaald in de zin dat het proces een dynamiek

ontwikkelt die niet eenzijdig kan worden bepaald door een overheersende betrokkene of

een coalitie van betrokkenen.

Door de afwisseling van han-delen en reflecteren worden bescheiden en betekenisvolle stappen gezet. Het pad van de trektocht ontwikkelt zich tijdens

het trekken. Co-creatie biedt een platform voor velen om hun stem

te laten horen. Bij co-creatie is ruimte voor diversiteit, verschil en verlangen.

Als je diversiteit waardevol vindt dan moet je respectvol met elkaar omgaan en zien te komen tot werkbare afspraken. Ik noem dat TWO-tjes, tijdelijk werkzame overeen-stemmingen. Als je met elkaar een brug moet bouwen dan hoef je het volgens mij niet eens te zijn over de zin van het leven.

Wordt de inbreng van betrokkenen in een veranderingspro-ces miskend dan zal het resultaat ervan voor hen niet beteke-nisvol zijn. Betekenisvol wil zeggen bereid te zijn afspraken te honoreren, omdat je begrijpt dat de afspraken de best haal-bare (tijdelijke) overeenstemmingen zijn gezien de gedeelde inter-afhankelijkheden en de bestaande diversiteit van opvat-tingen en belangen.

■ Tekst: Sven Koopmans Beeld: bikeriderlondon (links) / akesak (boven) / shutterstock.com

‘ Samenwerking: de complexiteit van een

multibelangen-situatie kan je niet weg-

redeneren door een passende blauwdruk

en besturing te kiezen. Focus in eerste

instantie op het proces van samenwerking.’


Semler’s boek Maverick! gaat over Semco in de periode 1980-1991.De belangrijkste ideeën die hij in die jaren ontwikkelde en bij Semco in praktijk bracht, zijn de volgende: Besluitvorming door werknemersdemocratieAls eerste stap begint Semler met het instellen van zoge-naamde ‘fabriekscomités’ bestaande uit vertegenwoordigers van alle bedrijfsfuncties, maar zonder managers. Deze comi-tés kregen de bevoegdheid om te beslissen over alle aspecten van productie en verkoop. Hierdoor maakte Semco gebruik van alle beschikbare denkkracht. Zoals Semler zelf schrijft: ‘looking back on it, I can’t remember a single decision I made in that period’. Democra-tische besluitvorming kent weliswaar een lange doorlooptijd, maar de implementatie van de besluiten is vervolgens snel doordat iedereen overtuigd is van de juistheid van de beslissing. Deze democratische besluitvorming is mijn ogen zijn meest ver-gaande wijziging ten opzichte van traditioneel management.

Vertrouwen op eigen verantwoordelijkheid Bij Semco werden werknemers gezien en behandeld als de volwassenen die ze zijn. Volwasse-nen die hun eigen verantwoordelijkheid kennen en nemen. Daarom werden regels en procedures nagenoeg volledig overboord gezet. Ook het organigram met afdelingen en functiebeschrijvingen werd weggegooid. Semco kent alleen uitvoerders/vakmensen en verder coördinerende functies op 3 beslisniveaus: operationeel, divisie overstijgend en strate-gisch. Semco werd hiermee een extreem platte organisatie.

Alle informatie voor iedereen beschikbaar De financiële gegevens van Semco, zoals de balans en de V&W-rekening, zijn voor alle werknemers beschikbaar. Semco

verzorgde zelfs opleiding voor alle werknemers om finan-ciële cijfers te kunnen lezen en gebruiken. Beschikbaar-heid van alle informatie is volgens Semler een essentiële voorwaarde om iedereen te kunnen laten meedenken en meebeslissen.

Kleine overzichtelijke complete productie-eenheden Na een periode van sterke groei besloot Semco om het be-drijf op te splitsen in kleine, complete productie-eenheden (25-150 fte) met ieder hun eigen productie, marketing en staf. Alleen dan, volgens Semler, kunnen werknemers de

business echt snappen en hierover meebe-slissen. En alleen dan kunnen werknemers elkaar persoonlijk kennen.

Medewerkers bepalen eigen salaris Na lange discussies besloot Semco om werk-

nemers zelf hun salaris te laten bepalen. Ook hier weer vertrouwend op hun eigen verant-

woordelijkheid. Noodzakelijk hierbij is volledige transparantie van alle salarissen voor de zelfcor-

rigerende werking. Gekozen werd voor salarissen met een vaste en een variabele component. Bij succes

kregen werknemers extra salaris door de winstdeling en bij tegenslag werd automatisch de loonsom verlaagd. Sem-

ler zorgde er ook voor dat de (top)salarissen en bonussen bescheiden bleven. Verder kent Semco geen privileges: geen eigen parkeerplaatsen, geen eigen werkplekken en geen se-cretaresses.

Periodiek wisselen van functie Semler vond het belangrijk dat werknemers zich veelzijdig kunnen ontwikkelen en elkaars kant van genomen besluiten en gevolgen kunnen leren kennen. Daarom wisselden werk-nemers op alle niveaus regelmatig van positie. Periodiek een andere positie vervullen betekent ook periodiek nieuwe ener-gie krijgen.

De ideeën van Ricardo Semler (Semco)blijven vernieuwend en inspirerend

De laatste maanden is op websites en op televisie veel gepubliceerd over Ricardo Semler en zijn

revolutionaire kijk op het organiseren van mensen en werk bij zijn bedrijf Semler & Company

(Semco). De laatste tijd echter was de aandacht misschien teveel en de inhoud te overdreven.

Wat waren eigenlijk zijn belangrijkste ideeën? En zijn deze nog steeds bruikbaar? Voor mij was

de recente aandacht voor Semco aanleiding om het oorspronkelijke boek van Ricardo Semler,

‘Maverick!’ (1993) nog eens te herlezen.


Door werknemers gekozen managers Op gegeven moment kwam de vraag op: waarom kiest een democratisch land zijn eigen leiders en wij niet onze eigen managers? Daarom voerde Semco in dat managers worden geselecteerd, benoemd en beoordeeld door hun medewer-kers. Ook dat pakte in de praktijk goed uit want medewerkers kiezen iemand aan wie ze hun succes willen toevertrouwen.

Kring van satellietbedrijven De ingevoerde besluitvorming door werknemers en het op-splitsen in kleine, complete productie-eenheden leidden tot de conclusie dat Semco moest kiezen voor het ultieme indivi-duele ondernemerschap. Daarom werden later veel produc-tie-eenheden afgesplitst en verkocht aan werknemers. Deze zogenaamde ‘satellietbedrijven’ kregen een zakelijke klant-/leveranciersrelatie met Semco.

Geen CEO nodig Ook aan de top is democratische besluitvorming mogelijk en nodig. Daarom gaf uiteindelijk Semler zijn rol als CEO op toen

hij als leider niet meer nodig was.

Naar mijn mening zijn alle ideeën van Semler nog steeds ver-nieuwend en bruikbaar want veel organisaties zijn anno 2013 nog niet half zover met het innovatief organiseren van mensen en werk als Semco in 1991. Maar we moeten zijn ideeën wel met realisme toepassen. De door Semler uitgedragen visie is zowel bedrijfsgericht als mensgericht: mensen moet gelukkig zijn in hun werk, maar er moet wel gepresteerd worden!

■ Tekst: Eric Alkemade Beeld: Minerva Studio (boven) / shutterstock.com

MANAGEMENT ACTIE: Start met de implementatie van (elementen) uit de visie. Klein beginnen en uitproberen, durven fouten te maken en los te laten. Ook zelf door een persoonlijke transfor-matie durven gaan. Denk wel aan de mogelijkheden van weten regelgeving en neem OR, vakbonden, toezicht-houders en aandeelhouders mee.

“Zijn ideeën zijn nog steeds vernieuwend en bruikbaar’’


‘Zelfs Plato wist al: als je mensen een rol geeft die past bij hun talent dan zijn ze productiever en gelukkiger ’

De rol van talentin de organisatie

We lezen en spreken er veel over: onze wereld verandert. De dynamiek die dit met zich mee

brengt vraagt om flexibiliteit en innovatie. Hoe kan talent in het denken over nieuwe organisatie-

vormen een rol hierin spelen?

Relaties worden gelijkwaardiger en ‘kennis is macht’ speelt allang niet meer. Met name de nieuwe generatie medewer-kers wil deze onderlinge gelijkwaardigheid en eigen verant-woordelijkheid op de werkvloer ervaren. Dat gaat verder dan het interieur te wijzigen en dat dan vervolgens te benoemen als ’het nieuwe werken’. Wat is er dan wel nodig om de juis-te mensen aan te trekken, of bestaande werknemers meer waarde toe te laten voegen aan de organisatie?

Veel organisaties kiezen bij het werven van nieuwe mede-werkers, voor mensen met bewezen competenties. Of zij zich binnen uw organisatie opnieuw ontpoppen als medewer-kers die waarde toevoegen, is echter geheel afhankelijk van de omgeving en de omstandigheden van uw orga-nisatie. Belangrijk is daarom te weten als organisatie wie je bent en waar je voor staat als je gaat werven: ken je identiteit en laat deze zien.

Een sterke identiteit is de basis van een sterke organi-satie. Daarna moet deze identiteit zich laten vertalen door de leiders van de organisatie. Als dat het geval is, kun je klanten en medewerkers aan je binden. Zij kunnen zich identificeren aan je woorden en daden. Het geeft verbondenheid en vertrouwen.

Je kiest als ondernemer altijd voor je eigen wij-ze van leiderschap en je bent de belangrijkste drager van de cultuur. Zeg je ‘een dynamisch en flexibel bedrijf te zijn’? Durf dan ook te kiezen voor een passend leiderschapen stuur hierop. Zeg je dat ‘je medewerkers de belangrijkste waarde zijn’? Durf dan echt van controle naar vertrouwen te gaan.

Vervolgens gaat het erom dat het talent van medewerkers ingezet kan worden. Competentiemanagement is van een tijdelijk karakter. Mensen vallen terug in oud gedrag, terug naar het gedrag dat in het karakter gebakken zit. Motivatie, ambitie en natuurlijke aanleg blijken een belangrijkere bron van toegevoegde waarde te zijn.

De wil om te presteren drijft mensen. We gaan pas bewegen als we ge-

raakt worden door een interactie met andere

mensen of met de omgeving. Belangrijk is om te weten waar

iemand waarde aan hecht zodat je weet waarmee je

mensen kunt raken. Oprechte interesse voor de medewerker

is daarom essentieel om de mensen op de juiste plaats in te kunnen zetten. Leiders die deze

oprechte interesse en nieuws- gierigheid hebben voor stakeholders en medewerkers zijn degenen die in

de toekomst succesvol zullen zijn.

Om productiviteit en innovatie te ver-groten is een goede leider essentieel: hij/zij kan de medewerkers motiveren om te verbeteren, te groeien en te bloei-en en vooral buiten kaders te denken en

te dromen. En daar ligt de echte waarde!

■ Tekst: Daniëlle Janssen Beeld: ollyy (links) / Guryanov Andrey

(hiernaast) / shutterstock.com


‘De basis van ieder samenwerkingsverband is het verhelderen van het eigenbelang van alle betrokkenen’

De medewerkers, waaronder die van Jasper, zijn ook hele-maal blij. Ze gaan in teams werken die zijn samengesteld uit mensen van verschillende disciplines en ze zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de resultaten. Het team heeft beschik-king over een budget en ze mogen zelf, binnen de gestelde kaders, besluiten nemen! Zonder eerst langs het MT te hoe-ven voor goedkeuring, hoe cool is dat!

Na een maandje echter is er in het team van Jasper een ak-kefietje. De medewerkers hebben een inhoudelijk dispuut en komen er niet uit. Binnen het team, maar ook in de samen-werking met andere teams loopt het stroef en de resultaten blijven achter. Een medewerker heeft zich inmiddels ziek ge-meld. Er is gedoe. Een aantal teamleden is het zat en vraagt de managers om hulp. Ook Jasper wordt betrokken. Het con-flict neemt intussen steeds serieuzer vormen aan en Jasper voelt een appèl om een en ander recht te trekken. Hij belegt een meeting met de betrokken managers.

In de managers-meeting hangt een opgewonden sfeer; wat is er aan de hand en hoe kunnen we dit oplossen? Hoe moe-ten we dit oppakken nu we Resultaatgericht Sturen vanuit Authenticiteit? Na een uur zijn ze eruit: de issue is dat de inhoudelijke visies van de mensen niet op een lijn zitten. Ze beleggen een informatiesessie voor alle medewerkers om nogmaals goed en uitgebreid uit te leggen hoe het zit. En zo geschiedde. De gemoederen bedaren en al snel is iedereen weer aan het werk.

Een paar weken later gebeurt het opnieuw. Dit keer gaat het om een conflict tussen twee teams. Twee representanten uit de teams komen hun beklag doen bij Jasper. Jasper baalt enorm en vraagt zich af wat hij met dit conflict aan moet. ‘Wat een gedoe. We zijn nog geen twee maanden bezig en nu kunnen ze nog steeds niet hun eigen boontjes doppen. Juist nu we ze alle vrijheid geven, gebeuren er dingen die we eerst altijd wisten te voorkomen! Hier heb ik geen zin in...’. Herkenbaar? Tja, wat zou jij doen als je Jasper was? Voordat je antwoord geeft, geef ik hieronder een aantal overwegin-gen mee.

Typisch gevalletje van boven- en onderstroomBij deze organisatie is in de bovenstroom alles goed voor elkaar: er is een nieuwe visie op werken geformuleerd, een daarbij passende teamstructuur geïmplementeerd, werkfa-ciliteiten zijn aangepast en managers zijn naar een training geweest om op een andere manier leiding te geven.

In de onderstroom echter, spelen andere zaken. Hier gaat het over de zachte, onzichtbare kant van organiseren. In de onderstroom spelen emoties, waarden en overtuigingen de hoofdrol. Hier voelen mensen, hier vindt de intrinsieke ver-andering plaats. Iedereen doet dat in zijn eigen tempo en op zijn eigen manier. Het managen van transities zoals in deze casus vraagt dat er, naast bovenstroom-zaken als structuur en dergelijke, ook gerichte aandacht wordt gegeven aan de onderstroom. Het met elkaar bespreekbaar kunnen maken van gevoelens als angst, irritatie, maar ook van blijdschap en de ruimte voelen om ergens voor te gaan staan, is cruciaal om veranderingen echt door te maken. Een inhoudelijke discussie rechttrekken door van bovenaf te zeggen hoe het moet, is dan juist niet de oplossing.

Conflicten hebben een functieOm goed te kunnen samenwerken is het belangrijk dat ieder-een zich durft uit te spreken. Conflicten die hierbij kunnen ontstaan, zorgen voor creativiteit, ruimte, groei en kwaliteit. Functioneel ruzie maken is een sociale vaardigheid waar vaak te weinig aandacht voor is. Inbinden ten behoeve van de harmonie is wel lekker veilig natuurlijk. Maar sta je dan echt voor je vak, voor je visie, dus voor de waarde die je hebt toe te voegen? Neem je dan jezelf wel echt serieus? Juist dat functionele, warm robbertje vechten brengt je samen tot on-gekende hoogten.

Denk dus na over hoe jij vindt hoe moet worden omgegaan met verschillen en de conflicten die daaruit kunnen ontstaan. Het werken aan conflictvaardigheid, juist om op het scherpst van de snede te kunnen komen tot een optimaal resultaat, is heel belangrijk. Daarnaast kun je conflicten alleen effectief ma-ken als er ruimte is om ze te laten ontstaan. Dit vraagt van de

Opnieuw leren leidinggeven

Jasper is manager bij een grote dienstverlener waar is besloten om meer zelfsturing toe te staan. Dit

om medewerkers meer in hun kracht te zetten en resultaten makkelijker te bereiken. Het nieuwe

werken is ingevoerd en Jasper is met zijn collega-managers naar de training Resultaatgericht Sturen

vanuit Authenticiteit geweest. Hij is klaar voor de nieuwe manier van leidinggeven en heeft er zin in.

Geen ellenlange vergaderingen meer, geen verplichte aanwezigheid. Eindelijk hoeft hij alleen nog

maar zijn medewerkers te faciliteren om de beoogde resultaten te halen. Wat een rust en ruimte!


manager om niet meteen in te grijpen (naar: Marijke Lingsma, Conflictcoaching, 2009).

Samenwerken is primair bedoeld om van betekenis te zijn voor anderen Psycholoog Martin Seligman zegt dat mensen het gelukkigst zijn als ze:• Flow ervaren, dus bezig zijn met een leuke en uitdagende

activiteit• Goede relaties met anderen hebben• Zingeving ervaren, streven naar of behoren bij iets groters• Succes hebben (meetbare doelen hebben bereikt)Je kunt samenwerken dus zien als een manier om te komen tot meer geluk. Efficiency, marktaandeel of ander maatschap-pelijk succes is daarvan een resultante. En niet andersom.

Ieder team start als een groep individuen Ieder nieuw team heeft tijd nodig om op stoom te komen. Hoe senior en vakbekwaam alle teamleden ook zijn, het kost tijd (denk in maanden of zelfs jaren!) om elkaar te leren kennen en een goede samenwerkingsmodus te vinden. Dit gaat met pieken en dalen. Je kent vast de metafoor wel van de topvoet-ballers die in het landenteam ineens niet meer zo top spelen; het vraagt gezamenlijke ervaringen om op elkaar ingespeeld te raken, de dynamiek in het team te ontdekken en te onder-vinden wat wel en niet werkt. Een beginnend team heeft struc-tuur, duidelijkheid en leiding nodig om te leren samenwerken. Je kunt ook googelen op Tuckman; hij heeft vier fasen van teamontwikkeling gedefinieerd: forming, storming, norming, performing. Elke fase vraagt een ander type aansturing.

Dus: Wat zou jij doen als je Jasper was? Wat ik als eerste tegen je zou zeggen is: werk aan de winkel! Rust en ruimte ja, maar dan wel met aandacht! Gedoe is niet te voorkomen, het hoort bij verandering. Verder zou ik het volgende aan je voorleggen.

Onderstroom: Maak emoties en overtuigingen bespreekbaar. Bij veranderen hoort gedoe, geen blauwdruk kan dat voorkomen. Wees beschikbaar, biedt hulp aan als procesbegeleider. Wat heeft bijvoorbeeld gemaakt dat die medewerker zich ziek heeft gemeld? Denk ook over jezelf na; wat gebeurde er met jou toen de medewerkers tegen je zeiden dat ze er niet uitkwamen? Wat leverde het je op toen je in-greep met je collega-managers en op inhoud overrulede? Mogen mensen fouten maken vind jij? Hoe leuk vind je het echt om alleen nog te hoeven faciliteren in plaats van te bedenken hoe het moet? Maak je je wellicht zorgen over je suc-ces als eindverantwoordelijke voor de resultaten? Wat heb jij hierbij van anderen nodig?

Conflicten: Zonder wrijving geen glans. Inhoudelijk ingrij-pen, samen met collega-managers om daarmee conflicten te

smoren, is ‘oud’ gedrag en helpt de medewerkers niet om zelf tot een oplossing te komen. Hoe makkelijk kun jij zelf functi-oneel ruzie maken? Hoe conflictvaardig zijn je mensen, zijn ze dit gewend? Durven ze voor hun mening uit te komen en feedback te geven, of worden ze dan meteen afgestraft? Als jij altijd hebt opgelost voor ze, wat kun je dan op dit moment van ze verwachten?

Samenwerken: Wees duidelijk over je verwachtingen oftewel de doelstellingen. Is het een middel om tot efficiency te ko-men of gaat het ook om andere dingen, zoals betekenis geven of geluk? Vanuit welk denkkader start jij? Draagt deze bij aan de menselijke maat, een fijne werksfeer waarin je wordt uitge-daagd om het beste uit jezelf te halen? Mag het iets meer tijd of geld kosten als het meer zingeving, dus toegevoegde waarde oplevert; is het niet voor klanten, dan wel voor de mensen zelf?

Teamontwikkeling: Geef de mensen tijd om opnieuw te le-ren samenwerken. Je bent nog niet van ze af, sterker ze heb-ben je nog steeds nodig! Stel jezelf als procesbegeleider op, wees aanwezig en aanspreekbaar. Eventueel kun je jezelf en je team tijdelijk laten ondersteunen door een teamcoach.

Tjonge, die Jasper zal zich wel achter de oren krabbelen en zich afvragen of hij deze nieuwe rol wel aan kan. Ik wens hem heel veel succes daarbij en vooral ook geduld en mededogen voor zichzelf. Dat komt vast goed. Hij heeft al een hele stap gemaakt nu hij zich bewust is geworden van wat hem alle-maal te doen staat!

■ Tekst: Esther Visser Beeld: Danshutter (p.22) / Tashatuvango (onder) / shutterstock.com


Talent aan zet, functie op de tocht?


Niet langer is de functie bepalend voor het ontwikkelen van talent. De flexibiliteit die een or-

ganisatie krijgt door talenten op verschillende plekken in te zetten, wordt belangrijker. Oplei-

den en ontwikkelen moeten altijd bijdragen aan het succes op die plek. En dat doen we duurzaam

door zuinig om te gaan met wat je aan human resources in huis hebt. De uitdaging voor HR en de

lijn is het samen laten vallen van talentontwikkeling en het professionaliseren van medewerkers.

Allereerst om investeringen niet te versnipperen over verschillende initiatieven, maar ook om alle

investeringen écht bij te laten dragen aan het bedrijfsresultaat.

In de winter van de 2012 – 2013 presenteerde Raet haar HR Benchmark. Daarin kunnen we lezen op welke HR-thema’s wij in Nederland inzetten. Veel bekende thema’s domineren de cijfers. In volgorde van oplopende aantrekkingskracht: flexibilisering, duurzame inzetbaarheid en strategische personeelsplanning. Opleiden en ontwikkelen delen de vierde (tweede?) plaats met de reductie van personeelskosten. Tot zover weinig nieuws. Eni-ge spanning brengt nummer 1: het werven van talent.

Het is aardig om te lezen dat ruim een derde van de bedrijven interesse heeft in het werven van talent. Deze bedrijven spe-len met de gedachte om niet langer hun personeel op func-ties te selecteren, maar op de talenten die ze in huis hebben. Zes van de tien respondenten is zelfs zo verrukt over het idee, dat men denkt dat daarmee onderscheidend te kunnen zijn. Overigens komt het maar weinig van in- en uitvoering. Het idee spreekt aan, maar de praktijk is weerbarstig. Raet vat deze trend zelf samen als: ‘Organisaties in Nederland zoeken op dit moment naar mogelijkheden om op personele kosten te besparen en tegelijkertijd meer te investeren in de toe-gevoegde waarde van individuele medewerkers’. Een reden waarom het dus vaak mislukt, is dat medewerkers met al hun

talent toch weer in een functie terecht komen. In het slecht-ste geval een smalle functie uit een oud functiegebouw. In het beste geval een brede functie die is ingekleurd met resul-taten en bijpassende competenties.

We hoeven niet zo heel creatief te zijn om te zien dat de the-ma’s uit de benchmark akelig dicht tegen elkaar aan schuren. Als we mensen inzetten op hun talenten word je al behoorlijk duurzaam. Je investeert tenslotte in dingen die mensen leuk vinden en passen bij hun drijfveren. Ze blijven geboeid, blij-ven gebonden en dat rendeert beter. Als we brede functies definiëren, of nog beter functiehuizen, op basis van rollen die nodig zijn om de zaak draaiende te houden, werken we stevig aan flexibiliteit. Rollen bieden uiteindelijk meer flexibi-liteit dan taakgerichte functies. En wie echt spekkoper wil zijn, geeft zijn opleidingsbudget nog alleen maar uit aan rollen die verdacht veel lijken op of zelfs synoniem zijn aan talenten. Kortom, van we gaan van HR naar HR++.

■ Tekst: Wilco van Gelderen Beeld: aragami12345s / shutterstock.com

‘ Werknemers geven het beste van hun denkkracht alleen vrijwillig ’

Volberda geeft als definitie van sociale innovatie: ‘het vernieu-wen van de arbeidsorganisatie en het maximaal benutten van competenties gericht op het verbeteren van de bedrijfspres-taties en de ontplooiing van talent’. Uit zijn onderzoeken blijkt dat slechts 25% van het innovatiesucces in Nederland bepaald wordt door R&D-investeringen en dat 75% van het succes bepaald wordt door sociale innovatie (= innovatief or-ganiseren). Technologische innovatie is weliswaar goed voor de creatie van kennis, maar het snel en goed toepassen en benutten hiervan vraagt om sociale innovatie. Sociale innova-tie is dus effectiever dan technologische innovatie!

De onderzoekers hebben gezocht naar relaties tussen het in-novatief vermogen van organisaties en hun organisatieken-merken. Uit deze onderzoeken heeft Volberda de belangrijk-ste ‘hefbomen voor sociale innovatie’ afgeleid.

Innovatieve organisatievormen: flexibel organi-seren• Zelforganisatie door gedecentraliseerde, hechte sociale

netwerken. Door werken in teams krijgen medewerkers verbinding, ruimte, ambitie en enthousiasme.

• Hoge interne verandersnelheid door het continu monito-ren van veranderingen in de omgeving en het aanpassen van eigen processen en producten.

• Balanceren van innovatie en efficiency: meten en sturen op financiële en operationele resultaten (korte termijn), maar ook op nieuwe productintroducties en competentie ontwikkeling (lange termijn).

• Decentralisatie van besluitvorming en maximaliseren van vaardigheden en informatie op ieder niveau in organisatie.

Nieuwe management vaardigheden: dynamisch managen• Hoog kennisabsorptievermogen door het snel herkennen

van nieuwe kennis en inzichten en deze intern toepassen. Initiatieven nemen voor externe kennisuitwisseling.

• Visionair leiderschap met heldere en uitdagende visie die samenwerking en kennisuitwisseling stimuleert en grens-voorwaarden voor gedecentraliseerde besluitvorming stelt. Visie op gehele waardeketen waarin de organisatie actief is.

• Cross-functionele samenwerking in teams.• Formaliseren van leren: leren van eigen fouten, vervolgens

verbeteringen doorvoeren en verspreiden van kennis van best-practices binnen de organisatie.

Hoogwaardige arbeidsrelaties: slimmer werken en talentontplooiing• Talentontwikkeling door medewerkers te betrekken bij ver-

schillende activiteiten (bijvoorbeeld: productontwikkeling én markintroductie). Investeren in kennisontwikkeling en ruimte geven voor initiatief en experimenteren. Zorgen voor diversiteit van mensen.

• Variëteit aan (management)competenties: kennisbasis die diep genoeg is om operationele problemen op te lossen, maar vooral breed genoeg is om nieuwe processen of producten te kunnen creëren.

• Beloning op basis van teamprestaties zodat medewerkers van begin tot eind betrokken zijn bij resultaten.

Co-creatie: samenwerking met externe organisaties• Opzetten van en deelnemen in externe netwerken en stra-

tegische kennisallianties.• Samenwerking en kennisdeling met klanten, leveranciers

en externe stakeholders.• Formaliseren van alliantiemanagement zodat deze compe-

tentie verder ontwikkeld wordt.

Door het wetenschappelijk onderzoek van professor Vol-berda zijn hefbomen voor sociale innovatie gevonden die in de praktijk van uw eigen organisatie kunnen worden toegepast. Overigens zijn, volgens de onderzoekers, orga-nisaties die sociale en technologische innovatie weten te combineren met efficiency in de operationele processen het meest succesvol.

■ Tekst: Eric Alkemade Beeld: bepsy / shutterstock.com

Bron: ‘Slim managen & Innovatief organiseren’(2007) van pro-fessor H. Volberda e.a. en ‘Innovatiemonitor Zorg’ (2012) idem, beiden uitgevoerd door INSCOPE – Research for innovation

Sociale innovatie is effectiever dan technologische innovatie

Professor Volberda heeft veel onderzoek gedaan naar sociale innovatie in organisaties. De verslagen

hiervan bevatten interessante handvaten voor iedere manager die antwoord wil op de vraag: Hoe

zorg ik voor sociale innovatie in mijn organisatie?


‘ Gezamenlijk ondernemen: ontdek wat je inspireert, zorg dat je geïnspireerd blijft en geef daardoor anderen energie !’

Livingstone leert opnieuw organiseren

Toen ik in het eerste jaar van mijn studie bedrijfskunde het vak organisatiekunde kreeg, was

organiseren nog overzichtelijk. Mintzberg (Structering in fives, designing effective organizations,

1983) leerde ons toen in 1988 dat er vijf basistypes organisaties waren en een beperkt aantal hy-

bride vormen hiertussen. That was it: een paar basissmaakjes met wat mengvormen.

Maar de wereld van het organiseren verandert momenteel razendsnel. Zoals Jan Rotmans, hoogleraar Transitiekunde, betoogt leven we in een overgangsfase van Tayloristisch or-ganiseren naar nieuwe organisatievormen waarin kennisde-len en netwerken centraal staan. We staan aan de vooravond van een nieuwe tijdperk in organisatieland en niemand weet hoe het eruit gaat zien. En, eerlijk gezegd, ook de partners van Livingstone weten het niet precies.

Toen wij tweeëneenhalf jaar geleden met Livingstone begon-nen, hadden wij geen idee waar ons dat zou brengen. Wij wis-ten (en weten) dat oude organisatievormen en verdienmodel-len in de consultancywereld door de tucht van de markt snel aan het veranderen zijn. Klanten, vaak ook bedrijfskundig op-geleid, vragen betrokkenheid en medeverantwoordelijkheid i.p.v. een advies. Met Livingstone zijn we de uitdaging aange-gaan deze nieuwe wereld ‘beyond Mintzberg’ te ontdekken.

Dat doen de Livingstoners ook met elkaar. Zo leren wij hoe je als groep zelfstandig ondernemers toch gezamenlijk kan

ondernemen. Wat het betekent om elkaar te versterken en succesvol te maken en je eigen korte termijn belang daarbij wellicht even te vergeten. En eerlijk gezegd, dat is ook voor ons soms best lastig. In de afgelopen tweeëneenhalf jaar hebben wij geleerd wat het woord vertrouwen in de praktijk betekent. We hebben geleerd om ons kwetsbaar op te stel-len en toe te geven, dat we het soms ook niet weten. Maar door verrassende samenwerkingsrelaties aan te gaan en op-lossingen te bedenken voor praktische zaken, zoals waar het eigenaarschap ligt van gezamenlijk ontwikkelde producten, hebben we wel toepasbare beelden gekregen van hoe het er na Mintzberg uit kan zien.

Het plezier dat wij hebben bij onze eigen ontdekkingsreis, houdt ons bij elkaar. De lessen die wij met vallen en opstaan hebben geleerd willen wij graag aan u, onze klant, doorgeven. Graag tot ziens!

■ Tekst: Alexander Berkhoff Beeld: Gustavo Miguel Fernandes / shutterstock.com

Alexander Berkhoff

Eric Alkemade

DaniëlleJanssen

Wilco van Gelderen

Esther Visser

SvenKoopmans

Het team van Livingstone partners


Start with whyAuteur: Simon SinekUitgeverij: Penguin Putnam Inc

Van de Livingstone leestafelboeken die we zeker aan kunnen bevelen

The fuzzy firm

Auteur: Arjan van den BornUitgeverij: Born to Grow

Grown-up digitalAuteur: Don TapscottUitgeverij: McGraw-Hill

Value-based project managementAuteur: Nicoline MulderUitgeverij: BIM Media BV

MaverickAuteur: Ricardo SemlerUitgeverij: Cornerstone

Slow bankingAuteur: Hans KwakmanUitgeverij: Van Gorcum

Systemisch transitie managementAuteur: Maaike ThieckeUitgeverij: Boom/Nelissen


Turn the ship around Auteur: David MarquetUitgeverij: Penguin Putnam Inc

Kansrijk talent managen Auteur: Wilco van GelderenUitgeverij: Eburon Elements

Verdraaide organisaties Auteur: Wouter HartUitgeverij: Kluwer

Colofon

magazine is een uitgave van Stg. Livingstone Partners en verschijnt jaarlijks. De inhoud is op zorg-vuldige manier samengesteld. De uitgever en auteurs kunnen echter op geen enkele wijze instaan voor de juistheid of volledigheid van de informatie en aan-vaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade voortvloeiend uit deze informatie, op welke manier dan ook. Overnemen van artikelen moedigen wij aan onder vermelding van de bron en laat ons even weten dat je een artikel hebt overgenomen.

Uitgever:Stg. Livingstone PartnersPostbus 763958 ZV Amerongen

[email protected]

Oplage: 250 exemplaren

Aan dit nummer werkten mee: Eric Alkemade, Wilco van Gelderen, Sven Koopmans, Alexander Berkhoff, Daniëlle Janssen en Esther Visser

Vormgeving: Afbeelding cover: lizzilcreative.nl aragami12345s / shutterstock.com

INTERESSANTE EN RELEVANTE WEBSITES:

www.innovatieforganiseren.nl

www.nieuworganiseren.nu

www.z11org.nl

www.managementexchange.com

www.denkeninrollen.nl

www.talentmanagementnederland.nl

www.corporaterebelsunited.com

www.slowmanagement.nl


Livingstone Partners is een no-nonsense partner in organisatieontwikkeling. Ontstaan vanuit de

erkenning dat veranderingsprocessen een harde en een zachte kant hebben en dat kwaliteiten

op beide terreinen moeten samenkomen om veranderingen daadwerkelijk te laten ontstaan.

Livingstone onderscheidt zich door integrale en resultaatgerichte oplossingen waarin wij onze

expertise verbinden aan organisatie inrichtingsvraagstukken. Daarbij voeren wij desgewenst

ook het programma- en projectmanagement.

In onze dienstverlening staan wij voor de volgende principes:

Van controle & regels naar vertrouwen. Regels zijn bedacht om te sturen op de manier waarop doelen worden gehaald. Door helder te zijn over doelen en resulta-ten, kunnen medewerkers met een minimum aan regels zelf kiezen hoe ze deze doelen en resultaten behalen.

Van vakmanschap naar professionaliteit. Goed zijn in je vak, er als persoon toe doen en respect voor het individu is belangrijk, maar een vakman wordt pas profes-

sional als hij/zij het vakmanschap situationeel inzet voor het bedrijf. Het team bepaalt het succes en het individu draagt bij aan het geheel.

Van ‘bijwonen’ naar bijdragen. In organisaties is veel onbenut talent. Terwijl iedereen talen-ten heeft. Door mensen op hun talenten aan te spreken, wor-den organisaties leuker en effectiever. Als je dingen mag doen waar je goed in bent, lever je als tegenprestatie toegevoegde waarde aan het bedrijf waar je werkt. Je wordt gewaardeerd en beloond naar prestatie, inspanning en bijdrage.

Van vakmanschap naarprofessional iteit

Van controle & regels naarvertrouwen

Van ‘bijwonen’ naar bijdragen

www.livingstonepartners.nl

Stone! Vakblad voor organisatieontwikkeling

Documents

Transcript of Stone! Vakblad voor organisatieontwikkeling