Inkoopbeleid Woonbedrijf ieder1

Inkoopbeleid

Woonbedrijf ieder1

Oktober 2020

Inkoopbeleid oktober 2020

2

Management Samenvatting Voor u ligt het inkoopbeleid van Woonbedrijf ieder1. Het inkoopbeleid is een afgeleide van het ondernemingsplan 2018-2022 “Dicht bij huis” en de daarin genoemde concrete doelstellingen zijn vertaald in het voorliggende inkoopbeleid. Wij willen hiermee een bijdrage leveren aan de strategische doelstellingen voor wat betreft de maatschappelijke opgave en ambitie van Woonbedrijf ieder1, waarbij rekening wordt gehouden met de klantwaarden. Inkoopstrategie Het inkoopbeleid is een set van afspraken en uitgangspunten met betrekking tot alle zaken die Woonbedrijf ieder1 inkoopt oftewel alles waar een factuur tegenover staat én heeft als doel dat medewerkers middelen doelmatig en rechtmatig inzetten en een optimale prijs-kwaliteitsverhouding realiseren met een transparant en integer proces als basis. Daarnaast speelt het inkoopbeleid een belangrijke rol bij de waarborging van integriteit, transparantie en risicobeheersing. Inkooporganisatie De inkoopfunctie binnen Woonbedrijf ieder1, is belegd in de afdeling Bedrijfsvoering, in het team Organisatie en Dienstverlening. Het team is verantwoordelijk en coördineert het beleid en de kaders. Inkoop streeft naar: standaardisatie, vereenvoudiging waar dat kan en inzicht in en borging van de marktconformiteit door vergelijking, benchmarken en evaluatie. Voor het realiseren van de gestelde inkoopdoelstellingen, maakt zij gebruik van de volgende instrumenten:

� Inkoopjaarplan/inkoopactieplan In het plan staan de concrete acties voor het komende jaar beschreven.

� Spendanalyse De analyse geeft inzicht in de omvang en samenstelling van de inkoopuitgaven.

� Inkoopcategorie-indeling De verschillende inkooppakketten op basis van invloed in de Kraljic-matrix geplaatst.

� Inkoopkalender In deze kalender worden alle geplande inkoopprojecten weergegeven.

� Voortgangsrapportages De periodieke voortgang van het inkoopjaarplan.

De feitelijke inkoop valt onder de verantwoordelijke budgethouders en projectmanagers en is dus in de lijn belegd. Afdelingen kopen zelfstandig in op basis van de afgesproken kaders en zijn verantwoordelijk voor de operationele inkoop (bestellen, bewaken en nazorg). Opdrachtgeverschap Woonbedrijf ieder1 wil haar opdrachtgeversrol de komende jaren zodanig professionaliseren dat het opdrachtgeverschap bijdraagt aan het realiseren van de vier doelstellingen uit het ondernemingsplan. Daarbij zijn in het inkoopbeleid ook de genoemde criteria van de Governancecode Woningcorporatie 2020 opgenomen. De vier criteria bestaan uit:

� Proportionaliteit De aanbestedingsvorm moet in verhouding staan tot de omvang en complexiteit van het werk.

� Gelijke behandeling Alle partijen worden gelijk behandeld en beschikken op dezelfde wijze en hetzelfde moment over de informatie.

� Objectiviteit Informatie wordt op uniforme wijze beoordeeld en gewogen.

� Transparantie Alle partijen worden open en transparant geïnformeerd over de gunningsprocedure.


3

Organisatorische uitgangspunten Met de economische, maatschappelijke, ethische uitgangspunten, organisatorische en juridische uitgangspunten borgen wij de gestelde ambities vanuit professioneel opdrachtgeverschap. Als corporatie streven we continue naar procesoptimalisatie binnen de inkoopactiviteiten en willen we het contract- en leveranciersmanagement goed geborgd hebben. Met goed contractmanagement bereiken wij dat wij risico’s minimaliseren, kosten verlagen, kwaliteit van de dienstverlening aan onze huurders verhogen en beter samenwerken met leveranciers. Een aantal uitgangspunten hiervoor zijn:

� Marktconforme prijzen Inkopen op een marktconform prijsniveau, passend bij de beste prijs/kwaliteitsverhouding.

� Zorgvuldige preselectie Selectie aan de hand van objectieve criteria in relatie tot de aard en omvang opdracht.

� Financieel gezonde ondernemers Uitsluitend werken met ondernemers die financieel gezond zijn.

� Lokale opdrachtnemers Bij voorkeur zaken doen met lokale ondernemers ter bevordering van de werkgelegenheid.

� Onafhankelijkheid Woonbedrijf ieder1 en ondernemer dienen qua jaaromzet niet afhankelijk van elkaar te zijn.

Daarnaast is leveranciersmanagement een belangrijk onderdeel van het inkoopmanagement. Inzicht in de leveranciers, wat zij doen, wat zij kunnen, waar ze sterk in zijn en waar zij minder sterk in zijn, hoe zij presteren en welke relatie/afhankelijkheid wij van elkaar hebben, bepalen in belangrijke mate hoe we met elkaar omgaan, wat we van elkaar mogen verwachten en wat de samenwerkingsmogelijkheden zijn. Goed leveranciersmanagement helpt bij het maken van goede afgewogen beslissingen bij de keuze van partijen voor aanbestedingen en samenwerkingen. Inkoopprocedure Indien er een inkoopbehoefte ontstaat in de organisatie, wordt een inkooptraject geïnitieerd door de medewerker in de lijn. Dit is het moment waarop nagedacht dient te worden op welke wijze hij zijn inkoopbehoefte ingevuld kan krijgen; het opstarten van een aanbesteding. Aanbesteden kan omschreven worden als het op de markt zetten van een inkoopbehoefte. Dit kan dus voor zowel een dienst, een levering of een werk zijn. Woonbedrijf ieder1 heeft vastgesteld bij welk bedrag (drempelbedragen) wij welke inkoopprocedure volgen. Het aanbesteden heeft zes belangrijke stappen:

1) Stel een startnotitie op De startnotitie is het uitgangpunt voor het opstellen van de gunningsleidraad.

2) Bepaal de samenwerkingsvorm, wensen en eisen Op welke manier aanbesteed moet worden en de wenselijke vorm van de overeenkomst.

3) Selecteer een partij Op een uitlegbare manier – objectief en transparant – de partijen kiezen die geschikt zijn.

4) Gunning Op een uitlegbare manier – objectief en transparant – de partij aan te wijzen die wint.

5) Verificatie Controleren of de vraag van de corporatie en het aanbod van de markt goed begrepen is.

6) Evaluatie Aanbestedingsprocedure achter evalueren om interne en externe processen te verbeteren.

Looptijd en evaluatie De looptijd van dit inkoopbeleid is gelijk aan de looptijd van het ondernemingsplan en wordt regelmatig (minimaal eens per jaar) geëvalueerd. Bijlagen Het inkoopbeleid gaat over de visie, ambities, strategie, beleidskaders en rolopvatting met betrekking

tot alle zaken die Woonbedrijf ieder1 inkoopt. Het document Leidraad Inkoopstrategieën behoort, als

Bijlage 1 tot het inkoopbeleid en geeft extra informatie en toelichting over de inkoopstrategieën van

de corporatie. Bijlage 2, het document Leidraad Aanbesteden, geeft extra informatie en toelichting op

het Aanbestedingsbeleid van de corporatie.


4

Inhoudsopgave 1. Inleiding ............................................................................................................................................................... 5

1.1. Doelstellingen document ........................................................................................................................... 5

1.2. Ondernemingsplan als uitgangspunt voor inkoop .................................................................................. 5

1.3. Definitie en reikwijdte ............................................................................................................................... 6

2. Missie, visie en doestellingen ........................................................................................................................... 7

2.1. Missie en visie .............................................................................................................................................. 7

2.2. Doelstellingen inkoopbeleid ...................................................................................................................... 7

2.3. Inkoopjaarplan ............................................................................................................................................. 8

3. Inkooporganisatie ............................................................................................................................................... 9

3.1 Rollen .............................................................................................................................................................. 9

3.2 Inkoopvolwassenheid en ambitie ............................................................................................................. 10

3.3 Contractmanagement ................................................................................................................................ 10

3.4 Leveranciersmanagement ......................................................................................................................... 11

4. Economische, Maatschappelijke en Ethische uitgangspunten .................................................................. 12

4.1 Economische uitgangspunten ................................................................................................................... 12

4.2 Ethische en ideële uitgangspunten .......................................................................................................... 13

4.3 Goed opdrachtgeverschap ......................................................................................................................... 14

4.3.1 Visie ....................................................................................................................................................... 14

4.3.2 Criteria Governancecode ................................................................................................................... 14

4.3.3 Compliance en integriteit .................................................................................................................. 15

5. Organisatorische uitgangspunten ................................................................................................................... 16

5.1. Basisstrategieën inkoop ........................................................................................................................... 16

5.2 Uitgangspunten basisstrategie ................................................................................................................. 16

5.3. Kraljic matrix ............................................................................................................................................. 16

5.4 Inkoopprocessen en procedures ............................................................................................................... 17

5.4.1 Inkoopproces Woonbedrijf ieder1 .................................................................................................... 17

5.4.2 Soorten aanbestedingsvormen .......................................................................................................... 18

5.4.3 Het Aanbestedingsproces ................................................................................................................... 18

5.5 Drempelbedragen ....................................................................................................................................... 19

5.6 Procuratie en mandatering ....................................................................................................................... 19

5.7 Uniformiteit inkoopdocumenten .............................................................................................................. 20

5.8 Inkoopdossier............................................................................................................................................... 20

5.9 Organisatorische uitgangspunten ............................................................................................................. 20

6. Juridische uitgangspunten .............................................................................................................................. 21


5

1. Inleiding Woningcorporaties zijn gezamenlijk de grootste opdrachtgever in de Nederlandse woningbouwsector en investeren jaarlijks miljarden in nieuwbouw, woningverbetering en energiemaatregelen. Daarnaast worden ook zaken als ICT, energie en de dienstverlening van externe adviseurs ingekocht. Mede vanwege deze omvang en de groeiende maatschappelijke behoefte aan transparantie, streven steeds meer corporaties naar een professionele invulling van hun inkoop en direct daarmee samenhangend hun opdrachtgeverschap. Daarmee kunnen zij de betaalbaarheid en kwaliteit van hun woningen verbeteren, hun doelgroep beter bedienen en hun volkshuisvestelijke taak beter uitoefenen. Woonbedrijf ieder1 is binnen de regio Deventer en Zutphen een belangrijke opdrachtgever, die maatschappelijk geld inzet om zo haar klanten te kunnen voorzien van goed een betaalbare woningen. Woonbedrijf ieder1 heeft daarmee een belangrijke verantwoordelijkheid en is van mening dat daar een professioneel opdrachtgeverschap bij hoort. De wijze waarop invulling wordt gegeven aan opdrachtgeverschap heeft niet alleen grote financiële consequenties. De uitvoering van werkzaamheden door derden is ook van grote invloed op de kwaliteit van de dienstverlening en de producten die de corporatie haar huurders biedt. Daarmee heeft goed opdrachtgeverschap grote invloed op de prestaties en reputatie van Woonbedrijf ieder1. Professioneel inkoopbeleid en opdrachtgeverschap zijn hierdoor onlosmakelijk met elkaar verbonden.

1.1. Doelstellingen document Het inkoopbeleid gaat over de visie, ambities, strategie, beleidskaders en rolopvatting met betrekking tot alle zaken die Woonbedrijf ieder1 inkoopt en heeft als doel dat medewerkers haar middelen doelmatig en rechtmatig inzetten en een optimale prijs-kwaliteitsverhouding realiseren met een transparant en integer proces als basis. Daarnaast speelt het inkoopbeleid een belangrijke rol bij de waarborging van integriteit, transparantie en risicobeheersing.

1.2. Ondernemingsplan als uitgangspunt voor inkoop Het inkoopbeleid is een afgeleide van het ondernemingsplan 2018-2022 “Dicht bij huis” van Woonbedrijf ieder1 en de daarin genoemde concrete doelstellingen zijn vertaald in het voorliggende inkoopbeleid. Het inkoopbeleid kan namelijk ondersteunen bij het behalen van haar organisatie doelstellingen. Het inkoopbeleid is toegespitst op de doelen die Woonbedrijf ieder1 met haar inkoop wil bereiken, de prioriteiten die Woonbedrijf ieder1 daarbij legt en de wijze waarop de wij deze doelen en prioriteiten wil realiseren. Binnen inkoop bestaan heldere processen voor strategische, tactische en operationele inkoop en ook voor contractmanagement en leveranciersmanagement. Het sturingsmodel voor inkoop ziet er als volgt uit: Afbeelding 1: Racewagenmodel


6

1.3. Definitie en reikwijdte Dit inkoopbeleid geeft de kaders en de uitgangspunten voor alle inkoopactiviteiten welke door de Woonbedrijf ieder1 en haar medewerkers worden gedaan. Inkoop heeft betrekking op alles waar een factuur tegenover staat.

Het betreft de inkoop van alle diensten, leveringen en werken die gedaan worden op het gebied van: � Directe inkoop: Gericht op het primaire proces.

• Onderhoud, waaronder dagelijks, planmatig, mutatie en strategisch onderhoud. • Nieuwbouw en conceptontwikkeling. • Diensten en adviezen.

� Indirecte inkoop: Inkoop ten behoeve van ondersteunende activiteiten. • Overige inkopen waaronder facilitair, ICT e.d.

� Binnen het inkoopbeleid vallen zowel de projectmatige als de contractmatige inkopen. � Beheersing van de financiële positie (treasurybeleid) valt buiten de reikwijdte van dit inkoopbeleid. Ook binnen de Verenigingen van Eigenaars (VvE’s) waar Woonbedrijf ieder1 bezit heeft zal, waar mogelijk, dit inkoopbeleid worden gevolgd. Indien de VVE besluit hiervan af te wijken en Woonbedrijf ieder1 een minderheidsbelang in de VVE heeft, zal er van het inkoopbeleid worden afgeweken. Woonbedrijf ieder1 adviseert wel ten allen tijde haar inkoopbeleid aan de VVE. Looptijd en evaluatie De looptijd van dit inkoopbeleid is gelijk aan de looptijd van het ondernemingsplan. Het beleid wordt regelmatig (minimaal eens per jaar) geëvalueerd. Ontwikkelingen in de eigen organisatie (zoals wisselingen in personele bezetting, organisatie, bestedingsplan en dienstverlening aan onze huurders), wijzigingen in weten regelgeving en ontwikkelingen in de leveranciersmarkt (zowel bij bestaande als potentiële nieuwe leveranciers) kunnen aanpassingen nodig of wenselijk maken.

1.4. Communicatie inkoopbeleid Het inkoopbeleid wordt zowel intern als extern bekend gemaakt. Voor interne medewerkers wordt een korte “Inkoopwijzer” geschreven met daarin een samenvatting van het inkoopbeleid. Voor externe partijen wordt het inkoopbeleid op de website van Woonbedrijf ieder1 gepubliceerd.


7

2. Missie, visie en doestellingen In het ondernemingsplan zijn de missie en visie voor Woonbedrijf ieder1 opgenomen. In dit hoofdstuk wordt het ondernemingsplan vertaald naar inkoop.

2.1. Missie en visie Woonbedrijf ieder1 biedt mensen die dat nodig hebben een steuntje in de rug door ze een goede en betaalbare woning te verhuren. Woonbedrijf ieder1 is een vaste waarde in de regio Stedendriehoek. Door onze zorg voor een goed en betaalbaar huis dragen wij bij aan leefbare steden en dorpen. De wereld om ons heen verandert, steeds sneller. Er dreigt daarbij meer afstand te ontstaan tussen mensen. Woonbedrijf ieder1 biedt mensen die dat nodig hebben een steuntje in de rug door ze een betaalbare woning te verhuren. Dat kunnen we alleen goed doen als wij de huurder kennen en de huurders ons. Het is onze uitdaging om dichtbij te zijn. Dicht bij de huurder. Dicht bij huis. De afgelopen jaren hebben in het teken gestaan van de invoering van de Woningwet en de verbetering van de dienstverlening. Met gemeenten, huurders en samenwerkingspartners in de wijken is een basis gelegd voor de bedrijfsvoering waar we op voort kunnen bouwen. We zijn trots op de professionaliseringsslag die de afgelopen jaren is doorlopen en gaan nu op weg naar een organisatie die dichter bij haar huurders staat en haar diensten efficiënter organiseert. Verhogen van de huurderstevredenheid is voor ons een belangrijk streven. Dat betekent iets voor de keuzes die verder gemaakt worden en de wijze waarop de dienstverlening wordt uitgevoerd. De visie bestaat uit vier maatschappelijke opgaven en ambities.

• Wij bieden voldoende betaalbare woningen. • Wij zijn er ook voor de volgende generatie. • Wij werken begripvol, professioneel en efficiënt. • Wij leven samen op deze aarde.

Woonbedrijf ieder1 heeft een klantvisie ontwikkeld met klantwaarden die leidend zijn bij de dagelijkse klantcontacten. Onze klantwaarden vormen daarbij de basis van ons handelen. Ook voor de inkoop en bij onze samenwerking met externe samenwerkingspartijen zijn deze waarden van belang. Afbeelding 2: Klantwaarden Woonbedrijf ieder1

2.2. Doelstellingen inkoopbeleid Het ondernemingsplan is het fundament van de organisatiestrategie. Het beschrijft de organisatie, de bestaansreden en het toekomstbeeld. De inkoopstrategie wordt afgeleid van de organisatiestrategie. Het inkoopbeleid is een set van afspraken en uitgangspunten met als doel om de inkoopstrategie te realiseren. Inkoop zorgt voor een toekomstgerichte samenwerking met partijen, door middel van een efficiënt en integer, transparant en uitlegbaar inkoopproces.


8

Wij willen hiermee een bijdrage leveren aan de strategische doelstellingen in de maatschappelijke opgave en ambitie van Woonbedrijf ieder1, waarbij rekening wordt gehouden met de klantwaarden. We doen dit door de best passende inkoopstrategie en samenwerkingsvorm te kiezen voor onze inkoopopgave. Wij geven uitvoering aan het inkoopbeleid door:

• Continu een positieve bijdrage leveren aan de organisatiedoelstellingen. • Een integere en betrouwbare opdrachtgever zijn. • Inkopen tegen de meest optimale (integrale) prijs-kwaliteitsverhouding met beheersing van

de risico’s. • Een efficiënte en integrale wijze van inkopen binnen Woonbedrijf ieder1 dat in de lijn

georganiseerd wordt (verschuiving van centrale naar gecoördineerde inkoop). • Doorontwikkeling tot een professionele opdrachtgever.

Binnen inkoop wordt gestreefd naar: standaardisatie, vereenvoudiging waar dat kan en inzicht in en borging van de marktconformiteit door vergelijking, benchmarken en evaluatie.

2.3. Inkoopjaarplan Door te werken met onderstaande instrumenten borgt Woonbedrijf ieder1 het realiseren van de gestelde inkoopdoelstellingen. Inkoopjaarplan/inkoopactieplan In het inkoopjaarplan staan de concrete acties voor het komende jaar beschreven, gericht op het realiseren van de inkoopdoelstellingen uit paragraaf 2.2. Inkoop is verantwoordelijk voor het opstellen van het inkoopjaarplan. Het plan wordt goedgekeurd door bestuur en management. Een spendanalyse, inkoopcategorie-indeling en inkoopkalender zijn vaste onderdelen van het inkoopjaarplan. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Spendanalyse De spendanalyse geeft inzicht in de omvang en samenstelling van de inkoopuitgaven. Hierbij zijn leveranciers ingedeeld op basis van soort inkoopcategorie. De uitkomsten van de analyse geven inzicht in de samenhang tussen de bestedingen van verschillende afdelingen en de noodzaak van het al dan niet aanbesteden van inkooppakketten. Ook is het de basis voor het opstellen van de inkoopkalender. Op grond van de resultaten van de spendanalyse verbeteren wij de inkoopprocessen. De spendanalyse dient minimaal eenmaal per jaar te worden opgesteld en ter informatie aangeboden worden aan het bestuur en managementteam. De rapportage wordt gebruikt voor monitoring en bevat conclusies en aanbevelingen voor het komende inkoopjaarplan. Inkoopcategorie-indeling De inkoopcategorie-indeling is een analyse die vooraf gaat aan het maken van de inkoopstrategie. De verschillende inkooppakketten worden op basis van de invloed op het financiële bedrijfsresultaat en het toeleveringsrisico in de Kraljic-matrix geplaatst. Deze analyse wordt minimaal eenmaal per jaar uitgevoerd en ter bespreking aangeboden aan bestuur en management. Inkoopkalender Voorafgaand aan elk kalenderjaar wordt in samenspraak met de budgethouders en het management een inkoopkalender opgesteld. Deze wordt in het laatste kwartaal vastgelegd in het MT. In deze kalender worden alle geplande inkoopprojecten weergegeven. De inkoopkalender bevat, naast een korte beschrijving van het project, ook de namen van de medewerkers die bij het project betrokken zijn, het budget en de planning. De inkoopkalender wordt ieder kwartaal besproken met de o.a. de budgethouders en ,daar waar nodig, geactualiseerd. De inkoopkalender is in lijn met de meerjarenbegroting, de spendanalyse (terugkerende uitgaven), de opgenomen investeringen en de exploitatie uitgaven. Voortgangsrapportage De voortgang van het inkoopjaarplan wordt elk kwartaal vastgelegd.


9

3. Inkooporganisatie Het goed inrichten van de inkooporganisatie heeft een directe invloed op de gestelde ambities met betrekking tot het inkoopgroeimodel, professioneel opdrachtgeverschap, procesoptimalisatie en contract- en leveranciersmanagement van Woonbedrijf ieder1. Inkoop is verantwoordelijk voor of coördineert vanuit beleid en kaders de inkoopfunctie. Omdat er vele manieren zijn om de inkoop te organiseren, benoemen wij de rollen die Woonbedrijf ieder1 onderkent.

3.1 Rollen De inkoopfunctionaris is eindverantwoordelijke voor het inkoopproces en rapporteert aan managementteam en bestuur. Voorafgaand aan het opstellen van het inkoopplan worden door inkoopfunctionaris en managementteam doelstellingen en uitgangspunten vastgelegd in een strategieplan. De contracteigenaar beheert het contract en zorgt ervoor dat contractuele afspraken worden nagekomen. Ook is de contracteigenaar verantwoordelijk voor leveranciersevaluaties. De rol van contracteigenaar is belegd in de lijn en wordt niet vervuld door een inkoopfunctionaris. De inkoopfunctie binnen Woonbedrijf ieder1 is belegd in de afdeling Bedrijfsvoering, in het team Organisatie en Dienstverlening. De Adviseurs Organisatie & Dienstverlening met de rol van inkoopfunctionaris:

• Stellen beleid en kaders op voor inkoop en aanbesteden. • Bewaken en coördineren het inkoopproces of toetsen doorlopen trajecten aan het

inkoopbeleid. • Adviseren (gevraagd en ongevraagd) en ondersteunen de projectmanagers en budgethouders in

inkoopvraagstukken. • Faciliteren het proces van aanbesteden van alle complexe inkooptrajecten voor alle disciplines. • Zorgen voor eenduidigheid en standaardisatie. • Zijn adviseurs die helpen de vraag goed in beeld te krijgen. • Zijn zo vroeg mogelijk in het proces betrokken om hun toegevoegde waarde in het proces zo

optimaal mogelijk te laten zijn. De feitelijke inkoop valt onder de verantwoordelijke budgethouders en projectmanagers en is dus in de lijn belegd. Afdelingen kopen zelfstandig in op basis van afgesproken kaders en zijn verantwoordelijk voor de operationele inkoop (bestellen, bewaken en nazorg).


10

3.2 Inkoopvolwassenheid en ambitie Een duidelijke bepaling van het ambitieniveau is van belang om inkoop te positioneren en groei in volwassenheid te borgen. Inkoop kan op verschillende manieren worden georganiseerd. De drie hoofdvormen zijn:

• decentrale inkoop (fase 1 en 2) • gecoördineerde inkoop (fase 3 en soms 4) • centrale inkoop (fase 4 t/m6)

Afbeelding 3: Inkoop- en leveranciersvolwassenheid: 6 fasen

Gewenste positie De inkoopfunctie binnen Woonbedrijf ieder1 bevindt zich momenteel tussen de gecoördineerde en centrale inkoop in, maar wil zich volledig ontwikkelen naar de gecoördineerde inkoop. Indien een corporatie kiest voor een gecoördineerde inkoop, zal in de meeste gevallen sprake zijn van een inkoopcoördinator die een centrale, coördinerende rol heeft. Binnen Woonbedrijf ieder1 stelt het Team Organisatie & Dienstverlening, de kaders voor inkoop en aanbestedingen, faciliteert door middel van een doordacht inkoopproces en standaard documenten, heeft een toetsende en adviserende rol en kan daar waar nodig (bijvoorbeeld bij meer complexe inkoop- of aanbestedingsopgaven) een meer centrale rol in te nemen). De initiatie en uitvoering van de inkoop c.q. aanbestedingen vindt plaats in de lijn.

3.3 Contractmanagement Met goed contractmanagement bereiken wij dat wij risico’s minimaliseren, kosten verlagen, kwaliteit van de dienstverlening aan onze huurders verhogen en beter samenwerken met leveranciers. Daarmee borgen wij dat geen economische waarde verloren gaat en beheersen wij onze risico’s op het gebied van compliance, doelmatigheid en de uitvoering van de Aedes Governancecode woningcorporaties. Contractbeheer Contractbeheer is het administratieve proces om overeenkomsten te registreren en mutaties te verwerken tijdens de looptijd. Contractbeheer is de basis van contractmanagement. Prestatiemanagement Met goed contractbeheer heb je de basis van contractmanagement gelegd. Alleen als de basis stevig is, kun je aan de slag met prestatiemanagement. Prestatiemanagement is het monitoren en bijsturen van de gewenste prestaties van leveranciers. Contractmanagement en systemen Optimaal contractmanagent dient zo veel mogelijk plaats te vinden in een geautomatiseerd systeem. Een contractregistratiesysteem levert (ten opzichte van contractbeheer zonder systeem) het volgende op: betere contractbewaking, zicht op contractdata, betere managementinformatie, overzicht in administratieve afhandeling en vaste methodiek voor het registeren van overeenkomsten.


11

Contractmanagement: mate van volwassenheid Voordat Woonbedrijf ieder1 start met contractmanagement, dient allereerst vastgesteld te worden in welke fase de corporatie zich bevindt. Het model kent vijf fasen van volwassenheid. Welk volwassenheidsniveau gewenst is, kan variëren per inkooppakket/inkoopcategorie en per leverancier. Contractmanager, contractbeheerder, contracteigenaar Voor effectief en efficiënt contractbeheer en prestatiemanagement zijn processen en systemen van belang. Primair draait het echter om mensen. De juiste mensen met de juiste kwalificaties (kennis, ervaring en soft skills) kun je bestempelen als dé kritische succesfactor voor contractmanagement. De belangrijkste spelers bij contractmanagement zijn: contractmanager, contractbeheerder en contracteigenaar. Het opstellen van en het verder vormgeven van contractmanagement binnen Woonbedrijf ieder1 behoort tot één van de prioriteiten van team Organisatie & Dienstverlening. Hierin worden o.a. de verschillende rollen zoals hierboven genoemd verder uitgewerkt.

3.4 Leveranciersmanagement Leveranciersmanagement is een belangrijk onderdeel binnen het inkoopmanagement. Inzicht in de leveranciers, wat zij doen, wat zij kunnen, waar ze sterk in zijn en waar zij minder sterk in zijn, hoe zij presteren en welke relatie/afhankelijkheid wij van elkaar hebben, bepalen in belangrijke mate hoe we met elkaar omgaan, wat we van elkaar mogen verwachten en wat de samenwerkingsmogelijkheden zijn. Goed leveranciersmanagement helpt bij het maken van goede afgewogen beslissingen bij de keuze van partijen voor aanbestedingen en samenwerkingen. Woonbedrijf ieder1 kent een groot aantal leveranciers (circa 1.000 leveranciers medio 2019). Het leveranciersbestand moet periodiek worden geëvalueerd waarbij de vraag centraal staat of onze strategische en voorkeursleveranciers ons verder helpen bij het realiseren van onze organisatiedoelstellingen. Zijn onze leveranciers nog steeds de meest geschikte partners, bewegen zij mee met de ontwikkelingen binnen Woonbedrijf ieder1 en kunnen zij nog bieden wat wij nodig hebben? Goed leveranciersmanagement is gericht op het selecteren van leveranciers die aantoonbaar toegevoegde waarde leveren aan onze doelstellingen. Daarbij streeft Woonbedrijf ieder1 zoveel mogelijk naar een onafhankelijke positie bij de keuze van onze leveranciers. De mate van (on-)afhankelijkheid wordt o.a. bepaald door switchkosten, beschikbaarheid alternatieve leveranciers, overdracht kennis bij transitie, wijze waar op intellectuele eigendomsrechten zijn geregeld. Waar mogelijk en wenselijk wordt een lange termijn relatie aangegaan met leveranciers, zodat ze de bedrijfsvoering en productontwikkeling van Woonbedrijf ieder1 verbeteren. Woonbedrijf ieder1 hanteert verschillende typen leveranciers:

Type 1 Strategische leverancier Gebaseerd op een verregaande ontwikkelgerichte samenwerking. Een leverancier waar de corporatie een langlopende relatie wil opbouwen vanwege haar toegevoegde waarde in de dienstverlening; die van essentieel belang is bij het realiseren van onze organisatiedoelen en/of een significante bijdrage leveren aan de totstandkoming en/of levering van een product/werk/dienst en professioneel betrokken zijn bij het product of klant.

Type 2 Voorkeurs leverancier De focus ligt op de prestatie (output) en een goed ingerichte aansturing met de juiste overlegstructuren; leverancier die voldoet aan de eisen van Woonbedrijf ieder1 en/of aantoonbaar goed werk leveren of hebben geleverd voor Woonbedrijf ieder1.

Type 3 Geaccepteerde leverancier Leverancier voor het leveren van producten en of diensten voor de korte of middellange termijn.


12

Type 4 Ad-hoc leverancier Een leverancier die producten en diensten levert, vaak met een lage omzetwaarde. De corporatie gaat geen bewuste relatie aan met deze leverancier.

Type 5 Nieuwe leverancier Leverancier waar Woonbedrijf ieder1 nog geen zaken mee heeft gedaan, maar wel passen binnen de visie van het inkoopbeleid en potentieel een voorkeursleverancier kunnen worden.

Leveranciersmanagement Systeem Het structureel en gedocumenteerd opzetten van een goed leveranciersmanagementsysteem behoort tot één van de prioriteiten van team Organisatie & Dienstverlening. Leveranciersmanagement is onder meer gericht op: � Het opstellen, beheren en actualiseren van een leverancierslijst. � Het classificeren / indelen van de verschillende leveranciers.

Classificatie zal onder meer geschieden op basis van onderstaande punten: • Ervaringen / evaluaties uit het verleden. • Samenwerkingspotentie (onder meer op het gebied van hun innovatieve kracht en de

mogelijkheid en bereidheid om werkwijzen op elkaar af te stemmen) • Omzetgrootte. • Aard van de werkzaamheden. • Raakvlakken met onze eigen klantwaarden en werkwijze • Bijdrage aan onze bedrijfsdoelstellingen en klantwaarden • Geschiktheid voor nieuwbouw/onderhoud/renovatie (in geval van Vastgoedprojecten).

� Het periodiek uitvoeren van leveranciersbeoordelingen en analyseren daarvan. � Het uitvoeren van projectevaluaties plaatsvinden en het verwerken en analyseren van de

bevindingen daarvan.

4. Economische, Maatschappelijke en Ethische uitgangspunten Met de economische, maatschappelijke en ethische uitgangspunten borgen wij de gestelde ambities vanuit professioneel opdrachtgeverschap en het commitment aan de Governancecode woningcorporaties.

4.1 Economische uitgangspunten Als Woonbedrijf ieder1 streven we continue naar procesoptimalisatie binnen de inkoopactiviteiten en willen we het contract- en leveranciersmanagement goed geborgd hebben.

Marktconforme prijzen Woonbedrijf ieder1 streeft naar inkopen op een marktconform prijsniveau, passend bij de beste prijs/kwaliteitsverhouding. Enerzijds wordt hierin voorzien door de aanbestedingsresultaten (vergelijk van de ingediende prijzen en voorwaarden), en daar waar nodig (bij samenwerking waarin geen aanbesteding plaats heeft gevonden en in geval van reeds lopende (prijs)afspraken), zullen (externe, onafhankelijke) deskundigen de marktconformiteit toetsen. Zorgvuldige preselectie Woonbedrijf ieder1 doet een zorgvuldige preselectie van samenwerkingspartners. De selectie van opdrachtnemers vindt plaats aan de hand van objectieve criteria op het gebied van vakbekwaamheid, organisatorische draagkracht, kwaliteit en maatschappelijk verantwoord ondernemen, gerelateerd aan de aard en omvang van de opdracht. Financieel gezonde ondernemers We werken uitsluitend met ondernemers die financieel gezond zijn en waar geen twijfel is over de financiële draagkracht. Bij opdrachtnemers van vastgoed projecten vindt voor de contractondertekening een check op de kredietwaardigheid plaats.


13

Lokale opdrachtnemers Woonbedrijf ieder1 geeft de voorkeur aan zaken doen met lokale ondernemers, zodat de werkgelegenheid in onze eigen regio wordt bevorderd en onze huurders meer kansen hebben op de arbeidsmarkt. Bovendien dragen we daarmee bij aan het beperken van de CO2 uitstoot door het reizen te beperken. Woonbedrijf ieder1 zoekt actief naar mogelijkheden om te gunnen aan lokale ondernemers binnen de bestaande regelgeving en zonder vorm van discriminatie voor andere ondernemers. Als binnen de regio geen geschikte ondernemers zijn, wordt eerst in de omliggende provincies gezocht, daarna landelijk. Het commerciële belang wordt daarbij niet uit het oog verloren en de voorkeur mag een gezonde marktwerking niet in de weg staan. Onafhankelijkheid Vanwege risicospreiding en continuïteit van werk is het niet wenselijk dat we afhankelijk zijn van een bepaalde ondernemer. Ook is het niet wenselijk dat een bepaalde ondernemer te afhankelijk is van ons. Die afhankelijkheid wordt uitgedrukt in de verhouding tussen de jaaromzet van de ondernemer bij Woonbedrijf ieder1 en de gemiddelde jaaromzet (gemiddelde omzet over de afgelopen 3 boekjaren). Uitgangspunt is een dusdanige verhouding, waarbij een ondernemer niet meer dan 30% van zijn omzet verkrijgt bij Woonbedrijf ieder1. Vergoedingen In enkele gevallen kan Woonbedrijf ieder1 er voor kiezen om een inschrijvingsvergoeding aan de inschrijvende partijen te vergoeden. Dit komt voor in het geval dat partijen veel voorwerk moeten doen om te komen tot een goede en geldige inschrijving. Een voorbeeld hiervan is een architectenselectie waarbij partijen gevraagd wordt om een voorlopig ontwerp aan te leveren. In de verdere uitwerking van de aanbestedingsprocedure bepaald moeten worden of dit aan de orde is.

4.2 Ethische en ideële uitgangspunten Wij willen door goed in te kopen een bijdrage leveren aan het oplossen van maatschappelijke problemen zoals luchtvervuiling, klimaatverandering en slechte arbeidsomstandigheden. Niet alleen medewerkers en huurders van Woonbedrijf ieder1, maar ook leveranciers worden aangemoedigd om hun steentje bij te dragen aan onze maatschappelijke uitgangspunten. Maatschappelijk verantwoord inkopen Van potentiële opdrachtnemers wordt verwacht dat zij bij de uitvoering van de opdracht de beginselen van maatschappelijk verantwoord ondernemen onderschrijven. Woonbedrijf ieder1 stimuleert dit door de volgende uitgangspunten te hanteren:

• Daar waar mogelijk per uitvraag bepalen welk percentage van de arbeid gehanteerd moet worden om werkzaamheden te laten verrichten door mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt en/of leerlingen uit de branche (Social Return On Investment).

• Waar mogelijk gebruik te maken van productiemiddelen die werken op niet-fossiele brandstof; de eigen CO2-footprint te minimaliseren.

• Toepassing van duurzame alternatieven, tegen gelijke (of lagere) kosten en gelijke (of hogere) kwaliteit. Hieronder wordt onder meer verstaan geen uitputting van natuurlijke bronnen/grondstoffen.

• Potentiele opdrachtnemers in aanbestedingstrajecten na te laten denken hoe zij de afvalstromen zoveel mogelijk kunnen doen beperken c.q. oplossingen voor hergebruik van uitgekomen materialen aan te bieden.

Duurzaamheidsbeleid Woonbedrijf ieder1 brengt met haar duurzaamheidsbeleid in beeld hoe we de invulling van onze duurzaamheidsopgave voor 2050 vorm willen geven. Het jaar 2050 is een belangrijke mijlpaal: De CO2-uitstoot moet dan met 100% zijn afgenomen ten opzichte van 1990 en de economie moet in 2050 volledig circulair zijn. Om dit voor onze vastgoedportefeuille te realiseren maken we gebruik van innovaties, waarvan we nu nog niet weten hoe die er uitgaan zien. Hier houden we in onze aanpak rekening mee, we zullen ons duurzaamheidsbeleid in de loop ter tijd steeds verder concretiseren. We werken met drie horizonnen: 1) De korte termijn de periode tot en met 2022, 2) De middellange termijn, tot en met 2030 en 3) De lange termijn, tot 2050. Op het gebied van CO2-reductie zijn de methoden en technieken verder gevorderd dan bij circulariteit. Dit zien we in onze aanpak terug. Bij CO2-reductie zijn we al bezig met toepassing van concrete maatregelen. Op het gebied van circulariteit


14

is nog veel te ontdekken, daar beginnen we mee. De insteek voor het beleid is dat we niet alles alleen doen, maar zoveel mogelijk in samenwerking.

4.3 Goed opdrachtgeverschap In de Governancecode woningcorporaties 2020 is vastgelegd dat Bestuur en Raad van Commissarissen een gezamenlijke visie op opdrachtgeverschap en beleid van aanbestedingen zullen opstellen. Woonbedrijf ieder1 heeft deze visie opgesteld en vertaald naar haar inkoopbeleid..

4.3.1 Visie Woonbedrijf ieder1 wil haar opdrachtgeversrol de komende jaren professionaliseren. Professioneel opdrachtgeverschap betekent dat we bewuste keuzes maken over welke vraag we aan de markt stellen, welke opdrachtgeversrol we innemen en welke samenwerkings- en contractvorm we kiezen met als doel een zo optimaal mogelijk product en proces in termen van kwaliteit, kosten, efficiency en innovatie. Woonbedrijf ieder1 wil haar opdrachtgeversrol de komende jaren zodanig professionaliseren dat opdrachtgeverschap bijdraagt aan het realiseren van de vier doelstellingen uit het ondernemingsplan. Daarbij is, voor zover mogelijk, per onderdeel aangegeven welke van de vier criteria zoals benoemd in de Governancecode hierop van toepassing zijn: � We bieden voldoende betaalbare woningen

• Wij zoeken met onze leveranciers en in de markt naar een goede balans tussen kwaliteit en prijs en hanteren hierbij als uitgangspunt de totale kosten.

• Wij zoeken samen met onze leveranciers naar kostenreductie, door processen efficiënter te laten verlopen.

• � Wij zijn er ook voor de volgende generatie

• Bij opdrachtverstrekking weegt de bijdrage aan het verlagen van de woonlasten, als gevolg van verduurzaming van de woningen, nadrukkelijk mee.

• Bij opdrachtverstrekking weegt duurzaamheid en kwaliteit, van de door leveranciers aangeboden producten en diensten, nadrukkelijk mee.

� Wij werken begripvol, professioneel en efficiënt • Woonbedrijf ieder1 professionaliseert haar opdrachtgeverschap de komende jaren. • Wij zoeken actief naar vormen van huurdersparticipatie bij opdrachtverstrekking.

� Wij leven samen op deze aarde • Mede door strategische ketensamenwerkingen, dagen wij onze leveranciers uit, om samen met

ons op de lange termijn onze woningen en diensten blijvend te verduurzamen en het aanbieden van nieuwe woonconcepten.

• Wij vragen van onze leveranciers een actieve en positieve houding met betrekking tot het inzetten van medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt.

4.3.2 Criteria Governancecode De uitgangspunten van de genoemde criteria in de Governancecode zijn als volgt vastgelegd. Proportionaliteit Er wordt ieder jaar een overzicht gemaakt van de hoeveelheid werk en de geselecteerde partijen waar een samenwerkingsovereenkomst mee is gesloten. Het werk wordt zo evenredig mogelijk over deze partijen verdeeld. De beschikbare capaciteit van de leveranciers wordt meegewogen. Op basis van een spendanalyse wordt de proportionaliteit jaarlijks geëvalueerd. De aanbestedingsvorm, het aantal uit te nodigen potentiële opdrachtnemers en het aantal in te dienen documenten moet in verhouding staan tot de omvang en complexiteit van het werk. Gelijke behandeling Alle leveranciers maken kans in de selectieprocedure op een samenwerkingspartner of opdracht. Voor selectieprocedures wordt in eerste instantie gezocht naar lokale partijen aangevuld met regionale en daarna landelijke partijen. Lokale partijen maken dus wel meer kans dan landelijke partijen. Woonbedrijf ieder1 wil de lokale economie ondersteunen en onnodige verkeersbewegingen voorkomen. Voor alle partijen die worden uitgenodigd deel te nemen aan een selectieprocedure maken vervolgens


15

een even grote kans om de selectieprocedure te winnen. Als er extra informatie wordt gevraagd of gedeeld dan wordt deze aan alle partijen ter beschikking gesteld. Objectiviteit Voor alle selectietrajecten worden vooraf criteria benoemd op basis waarvan de selectie plaatsvindt. Indien het criterium ook een kwalitatieve beoordeling heeft (dus niet alleen prijs) zal er een interne beoordelingscommissie worden samengesteld en bestaat altijd uit 2 of meer personen die vanuit hun eigen expertisegebied beoordelen. Het selectietraject wordt afgesloten met een advies en een proces verbaal van inschrijving door inkoop. Als sprake is van bouwactiviteiten wordt een externe kostendeskundige gevraagd om de inschrijvingen te toetsen op marktconformiteit. De door potentiële opdrachtnemers aangeleverde informatie wordt op uniforme wijze beoordeeld en gewogen. Transparantie Deze criteria worden gedeeld met de deelnemende partijen en hierop wordt, na doorlopen van de procedure, ook teruggekoppeld naar alle partijen. Partijen krijgen bij de uitvraag te horen aan hoeveel partijen de uitvraag is toegestuurd. Bij iedere uitvraag worden de inschrijvers na definitieve gunning geïnformeerd over wie het werk is gegund, tegen welke prijs en - bij toepassing van de methode van beste prijs/kwaliteitsverhouding - de lijst met scores van alle inschrijvers.

4.3.3 Compliance en integriteit Het inkoop-/ aanbestedingsproces is door de aard van de activiteiten kwetsbaar voor integriteitsschendingen. Om die reden is in de Integriteitcode van Woonbedrijf ieder1, welke door elke medewerker voor indiensttreding wordt ondertekend, een apart punt opgenomen over aanbesteden en inkopen, te weten: “Het aanbesteden en inkopen van werken, leveringen en diensten gebeurt zorgvuldig, transparant en openbaar. Alleen indien er ten aanzien van het laatste goede gronden zijn en dit past binnen het vastgestelde aanbestedingsbeleid, kan hiervan worden afgeweken.” Wanneer je als aanbesteder van opdrachten of als inkoper optreedt:

• Handel je binnen het vastgestelde beleid; • Doe je dit objectief en zorgvuldig; • Kun je verantwoording afleggen over gemaakte keuzen en beslissingen.

Vanuit het Compliance overleg wordt aandacht besteed aan de bewustwording van medewerkers. Tevens wordt de naleving van de Integriteitcode bewaakt.


16

5. Organisatorische uitgangspunten Met de organisatorische uitgangspunten borgen wij de gestelde ambities vanuit het inkoopgroeimodel, professioneel opdrachtgeverschap, procesoptimalisatie, contract – en leveranciersmanagement en het commitment aan de Aedes Governancecode woningcorporaties van Woonbedrijf ieder1.

5.1. Basisstrategieën inkoop Professionele inkoop houdt in dat zorgvuldig en bewust wordt nagedacht over een voorgenomen inkoop. De wereld om ons heen is dynamisch en verandert voortdurend. Andere wensen en eisen, nieuwe bouwconcepten en organisatievormen, diversiteit in klantwensen, nieuwe leveranciers en producten en maatschappelijke betrokkenheid bepalen de inkoopstrategie. Het inkoopproces moet, naast het behalen van organisatiedoelen, afgestemd zijn op specifieke behoefte en marktsituatie. Er bestaat niet zoiets als één manier van inkopen. Woonbedrijf ieder1 maakt daarbij gebruik van diverse inkoopstrategieën. De inkoopstrategie wordt mede bepaald aan de hand van uitgevoerde inkoopanalyses (zie paragraaf 2.3). Hiervoor worden bij Woonbedrijf ieder1 de volgende twee criteria toegepast: financiële impact op de corporatie en toeleveringsrisico of vervangbaarheid van de leverancier.

5.2 Uitgangspunten basisstrategie • Wij willen een product of dienst dat voldoet aan onze kwaliteitseisen tegen zo laag mogelijke

totale levensduurkosten (total cost of ownership). • Wij willen het aantal leveranciers beperken, omdat dit beter beheersbaar is, wij daardoor

efficiënter kunnen werken en een duurzame relatie aan kunnen gaan. • Selectiecriteria en geschiktheidseisen worden per inkooptraject bepaald en zijn afhankelijk

van de relevantie voor de opdracht. • In het kader van proportioneel handelen stelt Woonbedrijf ieder1 uitsluitend eisen,

voorwaarden en criteria die in een redelijke verhouding staan tot de opdracht. • Wij meten de prestaties van leveranciers periodiek. • Bij de leveranciersselectie houden wij zoveel mogelijk rekening met de lokale economie en

lokale leveranciers. Indien mogelijk helpen wij werkgelegenheid te bieden in de regio waar wij werkzaam zijn, specifiek ook door social return.

• Woonbedrijf ieder1 hecht waarde aan marktconformiteit en innovatie.

5.3. Kraljic matrix Een belangrijk hulpmiddel bij het bepalen van de inkoopstrategie is de inkoopportfolio-analyse van Kraljic. De inkoopportfolioanalyse is de meeste gebruikte methode om de inkoopstrategie van een dienst, levering of werk te bepalen. De verschillende inkoopcategorieën en -pakketten worden op basis van de invloed op het financiële bedrijfsresultaat en het toeleveringsrisico geplaatst in de Kraljic-matrix. Afbeelding 4: Kraljic-matrix


17

Bovenstaande inkoopstrategieën zijn een leidraad. Van ieder inkooppakket wordt een inkoopstrategie bepaald, afhankelijk van de uitkomsten van de analyses. Dit wordt onder andere besproken in de inkoopstartnotitie die voorafgaand aan het inkoopproces wordt opgesteld door de verantwoordelijke medewerker en besproken met team inkoop. Bijlage 2 De inkoopstrategieën van Woonbedrijf ieder1 worden nader toegelicht in bijlage 2 van dit inkoopbeleid.

5.4 Inkoopprocessen en procedures Inkoop is geborgd op de verschillende niveaus van de organisatie: strategisch, tactisch en operationeel. Onderscheid wordt daarbij gemaakt tussen:

• strategische inkoop • tactisch inkoopproces • contractmanagementproces • leveranciersmanagement • operationele inkoopproces • de (externe) audit op alle genoemde processen

In onderstaande ‘inkooppraatplaat’ staan de stappen van het inkoopproces beschreven en door wie deze stappen worden uitgevoerd.

Afbeelding 5: Inkooppraatplaat Professioneel Opdrachtgeverschap

5.4.1 Inkoopproces Woonbedrijf ieder1 Indien er een inkoopbehoefte ontstaat in de organisatie, wordt een inkooptraject geïnitieerd door de medewerker in de lijn. Hij doet dit vanuit de rol en verantwoordelijkheid die hij heeft (laag in de organisatie, zo dicht mogelijk bij en rondom de huurder) en heeft daar ook de financiële verantwoordelijkheid en middelen voor (gekregen). Dit is het moment waarop nagedacht dient te worden op welke wijze hij zijn inkoopbehoefte ingevuld kan krijgen; het opstarten van een aanbesteding. Aanbesteden kan omschreven worden als het op de markt zetten van een inkoopbehoefte. Dit kan dus voor zowel een dienst, een levering of een werk zijn. Daarbij is het in principe niet van belang hoeveel partijen worden uitgenodigd.


18

5.4.2 Soorten aanbestedingsvormen De volgende aanbestedingsprocedures worden gehanteerd binnen Woonbedrijf ieder1:

• Enkelvoudig onderhandse procedure: in deze procedure nodigt de corporatie één bedrijf uit om een offerte of inschrijving uit te brengen.

• Meervoudig onderhandse procedure: in deze procedure nodigt de corporatie een beperkt aantal (meestal tussen de 3 en 5) zelf gekozen bedrijven uit om een inschrijving te doen.

• Openbare procedure: deze procedure verloopt in één stap, waarbij de corporatie haar vraag aan de markt bekend maakt en alle geïnteresseerde ondernemers een inschrijving mogen doen.

• Procedure met voorselectie: deze procedure verloopt in twee stappen. In de eerste stap maakt de corporatie haar vraag aan de markt bekend en melden geïnteresseerde ondernemers zich bij de corporatie. Uit de geïnteresseerden selecteert de corporatie een beperkt aantal ondernemers om in de tweede stap een inschrijving te doen.

De eerste twee genoemde procedures worden het meest toegepast binnen de corporatie.

5.4.3 Het Aanbestedingsproces De belangrijkste stappen voor corporaties die aanbesteden staan hieronder beschreven. Stap 1: Stel een startnotitie op Voor uitvragen waarin inkoop een adviserende rol heeft wordt door de betreffende inkopende afdeling een inkoopstartnotitie opgesteld. Deze startnotitie is het uitgangspunt voor en voorziet in informatie voor de op te stellen gunningsleidraad. De adviseur Organisatie & Dienstverlening toetst de uitgangspunten van het project en de inkoopstartnotitie aan het inkoopbeleid. Stap 2: Bepaal de samenwerkingsvorm, wensen en eisen Voordat een uitvraag in de markt wordt gezet is het van belang om te bepalen welke contractvorm het beste past. Op welke manier aanbesteed moet worden en wat de vorm is van de uiteindelijke overeenkomst die beoogd wordt. Voor alle soorten samenwerking streven we naar het zoveel mogelijk hanteren van standaard contractvormen. Afhankelijk van het soort opdracht kunnen dit bijvoorbeeld dienstverleningsovereenkomsten zijn, leveringsovereenkomsten, prestatieovereenkomsten, inspanning overeenkomsten etc. Stap 3: Selecteer een partij Het doel van de selectiefase is op een uitlegbare manier – objectief en transparant – die partijen te kiezen waarvan wij verwachten dat zij het meest geschikt zijn voor de uitvoering van de opdracht en van wie zij graag een inschrijving wil ontvangen. Binnen Woonbedrijf ieder1 is er een longlist met partijen waaruit de partijen geselecteerd kunnen worden. Deze longlist bestaat uit partijen:

• Waarmee wij al eerder mee hebben samengewerkt. • Waarmee wij nog niet eerder mee hebben samengewerkt, maar waarvan wij positieve

informatie hebben ontvangen, bijvoorbeeld van een andere corporatie. • Die zich uit eigen beweging bij ons hebben gemeld.

Stap 4: Gunning Het doel van deze fase is om op een uitlegbare manier – objectief en transparant – de partij aan te wijzen die de aanbesteding wint en met wie de wij een overeenkomst aangaan. Woonbedrijf ieder1 hanteert de volgende twee gunningscriteria:

• Laagste prijs Hierbij kunnen wij de prijzen in het geheel vrijlaten aan de markt of de prijzen in een bepaalde mate kaderen.

• Beste prijs-kwaliteitsverhouding Hierbij spelen prijs en kwaliteit een rol. Om een rangorde aan te brengen tussen de partijen, moeten prijs en kwaliteit vergelijkbaar worden gemaakt.

Stap 5: Verificatie Het verificatiegesprek is bedoeld om te controleren of de vraag van de corporatie en het aanbod van de markt echt goed is begrepen. Pas na het verificatiegesprek zetten partijen een handtekening op het contract. Hierna is het een stuk lastiger om nog zaken aan te passen.


19

Stap 6: Evaluatie Alle meervoudige onderhandse aanbestedingsprocedures worden achteraf geëvalueerd. Het doel is om interne en externe processen te verbeteren. Bijlage 2 Een uitgebreide omschrijving van het proces Aanbesteden binnen Woonbedrijf ieder1 is opgenomen in het bijlage 2 van dit inkoopbeleid, ‘Leidraad Aanbesteden’.

5.5 Drempelbedragen Met drempelbedragen heeft Woonbedrijf ieder1 vastgesteld bij welk bedrag wij welke inkoopprocedure volgen. Hierbij hanteert de corporatie drempelbedragen voor Diensten, Leveringen en Werken.

Verwacht inschrijfbedrag inclusief BTW

Leveringen en

Diensten

Werken Rol/taak inkopende afdeling Rol/taak inkoopfunctionaris

Minimaal 1

offerte aanvragen.

Lager dan €10.000,--

Lager dan €50.000-

Zelf aanvragen en keuze maken.

Zelf verantwoordelijk voor

(het aantonen van) marktconformiteit aanbieding.

In principe geen.

Tenzij inkopende afdeling hierom

vraagt.

Minimaal 2 offertes aanvragen.

Tussen €10.000,-

en €30.000,-

Tussen €50.000,-

en €200.000,-



(het aantonen van) markconformiteit aanbieding.

In principe geen.


vraagt.


Hoger dan €30.000-

Hoger dan €200.000,-

Melden bij [email protected]

Advies aanvragen bij inkoopfunctionaris, zelf

uitvoering van het aanbestedingstraject.

Verplicht adviseren en faciliteren van het aanbestedings-

traject.

Drempelbedragen zijn deels gerelateerd aan de procuratieregeling. Drempelbedragen gelden ook voor structurele, wederkerende en daardoor cumulerende kleinere inkoopbehoefte/bestellingen. Van bovenstaande drempelbedragen en bijbehorende wijze van aanbesteden kan in uitzonderlijke gevallen worden afgeweken. Bijvoorbeeld als de aard van de opdracht zo specifiek is dat er niet voldoende gegadigden zijn. Afwijkingen worden goed onderbouwd en ter goedkeuring voorgelegd aan de directie en deze worden vastgelegd in het inkoopdossier, zodat dit achteraf door control en de accountant te controleren is. Dit in het kader van het waarborgen van de integriteit. Tevens dient er in die gevallen bijgehouden te worden welke afwijkingen er zijn (zowel qua aantal als inhoudelijk) zodat hier een evaluatie van kan plaatsvinden.

5.6 Procuratie en mandatering Voor het aangaan van verplichtingen voortkomend uit de inkoopprocessen, wordt de geldende procuratieregeling gevolgd. Ook voor de bedrijven met wie wij een verplichting aangaan, wordt de tekenbevoegdheid van de ondertekenaar gecontroleerd.


20

5.7 Uniformiteit inkoopdocumenten Voor het uitvoeren van de diverse inkooptrajecten, wordt zo veel mogelijk gebruik gemaakt van standaard documenten en formulieren. Deze documenten en formulieren zijn via Intranet te downloaden voor de betrokkenen. Team Organisatie & Dienstverlening zorgt voor het beheer van deze documenten en draagt zorg voor eventuele actualisatie ervan.

5.8 Inkoopdossier Van de inkooptrajecten wordt een inkoopdossier aangelegd, gekoppeld aan de drempelbedragen. Dit betekent dat vanaf een bepaalde financiële omvang verplicht een dossier conform een vastgestelde opbouw wordt aangemaakt. Dit dossier speelt een belangrijke rol bij de verantwoording achteraf (zowel extern als intern), maar ook tijdens de uitvoering van het inkoopproces. Belangrijk is deze dossiers centraal vast te leggen en te beheren. Dossiervorming is de taak en verantwoordelijkheid zoals volgt uit de tabel drempelbedragen. Inkoopdossiers dienen inzichtelijk en volledig te zijn, en worden procedureel en steekproefsgewijs op volledigheid en rechtmatigheid te worden getoetst. Er wordt gebruik gemaakt van inkoop specifieke software om dit proces te waarborgen.

5.9 Organisatorische uitgangspunten Bij het inkopen en aanbesteden hanteert Woonbedrijf ieder1 de volgende organisatorische uitgangspunten:

• Wij houden ons aan weten regelgeving. • Wij treden altijd als één entiteit naar buiten. • Afwijkingen van de voorgeschreven inkoopprocedure en methode worden gemotiveerd en

vastgelegd. • De selectie- en gunningscriteria worden, inclusief onderbouwing, vastgelegd in het inkoopplan. • Bij inkooptrajecten boven de 3.000.000 euro worden inkoopplannen ter goedkeuring voorgelegd

aan de raad van commissarissen. • Wij onderbouwen goed waarom een inschrijver de opdracht wel of niet krijgt gegund. Alle

inschrijvers, ook de inschrijvers die afvallen, ontvangen de uitleg schriftelijk. • Definitieve overeenkomsten worden getekend overeenkomstig de geldende procuratieregeling. • Alle inkooptrajecten worden afgesloten met een evaluatierapportage, zoals opgenomen in het

tactisch inkoopproces.


21

6. Juridische uitgangspunten De juridische uitgangspunten hebben een directe invloed op professioneel opdrachtgeverschap en het borgen van weten regelgeving. Woonbedrijf ieder1 en opdrachtnemers leven alle relevante weten regelgeving en overige kaders na die betrekking hebben op woningcorporaties. Onderstaande uitgangspunten geven aan met welke regelgeving we rekening houden en hoe we juridische risico’s beheersen. We hanteren de hoofdbeginselen van het aanbesteden uit de Aanbestedingswet en de gids proportionaliteit. Wet- en regelgeving Woonbedrijf ieder1 en haar opdrachtnemers leven de relevante Europese weten regelgeving na. Europees aanbesteden Corporaties worden vooralsnog niet beschouwd als een aanbestedende dienst maar zijn gekwalificeerd als private instellingen en zijn dus niet verplicht Europees aan te besteden. Een corporatie kan wel met een aanbestedingsplicht te maken krijgen als ze een project ontwikkelt samen met de gemeente of andere overheden. Aanbestedingsreglement Werken 2016 (ARW 2016) In de ARW zijn de procedures vastgelegd voor het houden van nationale en Europese aanbestedingen. Dit reglement is in de Aanbestedingswet aangewezen als richtsnoer waarop aanbestedende diensten overheidsopdrachten kunnen plaatsen. Dit betekent dat dit reglement ook voor corporaties in principe niet van toepassing is. De ARW 2016 is daarom niet van toepassing op inkoop- en aanbestedingstrajecten. Algemene inkoopvoorwaarden voor leveringen, diensten en werken Op onze inkopen en aanbestedingen zijn de Algemene inkoopvoorwaarden Woonbedrijf ieder1 van toepassing. In principe accepteren we geen eventuele algemene (verkoop- en/of leverings-) voorwaarden van de inschrijver(s). Uniforme documenten Waar mogelijk wordt gebruik gemaakt van uniforme documenten: uitnodigingsbrieven voor inschrijving, afwijzingsbrieven, inschrijfbiljetten, etc.

Leidraad

Inkoopstrategieën

Bijlage 1 Inkoopbeleid

Oktober 2020

Bijlage 1 Inkoopbeleid – Leidraad inkoop strategieën

2

Inhoudsopgave 1. Inleiding ................................................................................................. 3

2. Inkoopstrategieën Woonbedrijf ieder1 ............................................................. 4

2.1 Spendanalyse ....................................................................................... 4

2.2 Inkoopportfolio-analyse van Kraljic ............................................................. 4

1.2.1 Inkoopstrategie per inkooppakket ..................................................... 5

2.3 Klantwaarden en inkoopstrategieën ............................................................ 9


3

1. Inleiding Het inkoopbeleid gaat over de visie, ambities, strategie, beleidskaders en rolopvatting met betrekking tot alle zaken die de Woonbedrijf ieder1 inkoopt en heeft als doel dat medewerkers haar middelen doelmatig en rechtmatig inzetten en een optimale prijs-kwaliteitsverhouding realiseren met een transparant en integer proces als basis. Daarnaast speelt het inkoopbeleid een belangrijke rol bij de waarborging van integriteit, transparantie en risicobeheersing. Deze leidraad behoort, als bijlage 1, tot het inkoopbeleid Woonbedrijf ieder1 en geeft extra informatie en toelichting over de inkoopstrategieën van de corporatie.


4

2. Inkoopstrategieën Woonbedrijf ieder1 Professionele inkoop houdt in dat zorgvuldig en bewust wordt nagedacht over een voorgenomen inkoop. De wereld om ons heen is dynamisch en verandert voortdurend. Andere wensen en eisen, nieuwe bouwconcepten en organisatievormen, diversiteit in klantwensen, nieuwe leveranciers en producten en maatschappelijke betrokkenheid bepalen de inkoopstrategie. Het inkoopproces moet, naast het behalen van organisatiedoelen, afgestemd zijn op specifieke behoefte en marktsituatie. Er bestaat niet zoiets als één manier van inkopen. Woonbedrijf ieder1 maakt daarbij gebruik van diverse inkoopstrategieën. Om te bepalen op welke wijze bepaalde diensten, producten en werken in de markt worden gezet, wordt mede gebruik gemaakt van een spendanalyse en de inkoopportfolio (Kraljic-matrix).

2.1 Spendanalyse De spendanalyse is een methode om inzichtelijk te krijgen waar wij ons geld aan besteden. Informatie over leveranciers, inkoop en bestellingen wordt geïnventariseerd en vervolgens naar patronen geanalyseerd. Periodiek wordt een inkoopomzet rapportage uit ons primaire systeem gedraaid. Deze wordt vervolgens financieel geanalyseerd. Het levert ons inzicht op wat er is gefactureerd en bij welke leverancier. Alle leveranciers zijn (of bij nieuwe: worden) ingedeeld in zogenaamde inkoopsegmenten. De definities van deze segmenten zijn in Aedesverband vastgesteld zodat we dit ook kunnen gebruiken bij inkoopsamenwerking. Op deze wijze wordt per inkoopsegment gekeken in hoeverre de vastgestelde inkoopstrategie per segment (inclusief de daarbij geselecteerde en gecontracteerde leveranciers) ook in de praktijk wordt gehanteerd. Afwijkingen van “de lijn” kunnen aanleiding geven tot nader overleg c.q. sturing naar betreffend deel van onze organisatie of (in overleg) tot aanpassing van de inkoopstrategie. Ook gebruiken we dit als middel om (de facturenstroom van vooral) het aantal nieuwe leveranciers te beperken. Deze analyse wordt dus toegepast als belangrijk controle- en sturingsmiddel voor inkoop. De bevindingen van deze spendanalyse zijn belangrijke input voor de volgende stap in het proces, het opstellen van de Kraljic-matrix.

2.2 Inkoopportfolio-analyse van Kraljic Een ander belangrijk hulpmiddel bij het bepalen van de inkoopstrategie is de inkoopportfolio-analyse van Kraljic. De inkoopportfolio-analyse is de meeste gebruikte methode om de inkoopstrategie van een dienst, levering of werk te bepalen. De verschillende inkoopcategorieën en - pakketten worden op basis van de invloed op het financiële bedrijfsresultaat en het toeleveringsrisico geplaatst in de Kraljic-matrix (zie afbeelding). Afbeelding 1: Kraljic-matrix


5

De invloed op het financiële bedrijfsresultaat wordt bepaald door de hoogte van de inkoopuitgaven ten opzichte van de totale inkoopuitgaven. Deze informatie kunnen we o.a. halen uit de spendanalyse Het toeleveringsrisico wordt bepaald aan de hand van de volgende criteria:

• Impact Welke gevolgen heeft een verstoring van de (op)levering van het werk, dienst of levering?

• Schaarste In welke mate zijn er alternatieve leveringen, diensten of werken óf leveranciers beschikbaar?

• Technologie Hoe snel verloopt de technologische ontwikkeling of houdbaarheid van levering, dienst of werk?

• Omschakeling Hoe snel een moeiteloos/kosteloos kan de organisatie omschakelen naar een alternatief?

1.2.1 Inkoopstrategie per inkooppakket Bij ieder segment uit de inkoopportfolio-analyse is een specifieke inkoopstrategie het best geëigend, die hieronder wordt toegelicht. A. Routinesegment Deze inkooppakketten zijn niet van strategisch belang voor de organisatie, dan wel zij zijn vrij makkelijk bij meerdere leveranciers te verkrijgen en hebben een relatief lage waarde. De inkoopstrategie richt zich voornamelijk op de in- en externe efficiëntie van het bestelproces, het bundelen van volumes en het reduceren van de facturenstroom. Met andere woorden, met bepaalde leveranciers maak je duidelijke raamafspraken over de manier van bestellen en de kosten en facturering. Het bestellen zelf moet vooral snel en gemakkelijk gaan. Soorten werkzaamheden/diensten Binnen woonbedrijf ieder1 geldt dit onder meer voor de volgende inkooppakketten:

• Kantoorartikelen • Werkkleding vaklieden • Voorraadproducten primaire proces (materialen voor/bij Onderhoud) • Bloemetjes • Catering/lunches/gebak

Leidende principes

• Zo veel mogelijk gebruik maken van standaard producten, geen maatwerk. • Bestellen door middel van internet/klantportal bij de leverancier. • Er voor zorgen dat we niet te afhankelijk worden van een leverancier (een back-up plan). • Periodiek evalueren hoe de dienstverlening verloopt.

Samenwerkingsvorm Samenwerkingsvorm dient er op gericht te zijn dat er duidelijke raamafspraken liggen welke door de contracteigenaar (of –beheerder) periodiek geëvalueerd worden. Het bestellen dient door één of meerder personen te gebeuren (afhankelijk van aard en omvang en benodigde snelheid van het product/dienst). Contractvorm De voorkeur is om met een leverancier standaard raamovereenkomsten af te sluiten, waarin een aantal voorwaarden vast komen te liggen:

• Prijzen/prijscondities • Bestelproces (wie en hoe) • Levertijden • Bereikbaarheid • Serviceniveau • Factureringsproces • Garantieafspraken


6

Manier van selecteren/gunnen/verhouding prijs-kwaliteit Bij het selecteren en gunnen aan leveranciers zal er voornamelijk gelet moeten worden op onder andere de volgende aspecten:

• Een makkelijk bestelproces. • Digitale facturering (verwerking en betaling zo min mogelijk tijd/energie/geld kost). • Prijs, levertijden, leveringsbetrouwbaarheid.

Soorten leveranciers Leveranciers die betrouwbaar zijn, een gevestigde naam (geen eendagsvlieg) en bij voorkeur de mogelijkheid hebben digitaal te bestellen en te factureren. Hoeveelheid leveranciers Bij voorkeur voor alle producten/productgroepen één vaste leverancier en één reserveleverancier. Er moet worden gestreefd naar het terugdringen van het aantal actieve leveranciers. Dit leidt tot:

• Betere prijs- en service-afspraken. • Mindere administratieve kosten/facturen. • Minder afstemming en evaluatie noodzakelijk.

B. Hefboomsegment Inkooppakketten in het hefboomkwadrant vertegenwoordigen een hoog inkoopbedrag, maar deze zijn niet strategisch van aard omdat er bijvoorbeeld voldoende leveranciers of alternatieve producten, diensten of werken in de markt leverbaar zijn. Voor deze inkooppakketten wordt veelal een strategie gevolgd die zich kenmerkt door vraagbundeling en regelmatige in concurrentie aanbesteden. Deze strategie benut de ruimte die er is om te wisselen van leverancier(s) en te onderhandelen. Kopen tegen de beste voorwaarden (onder andere prijs) met behoud van kwaliteit en leveringszekerheid is hierbij de prioriteit. Soorten werkzaamheden/diensten Binnen Woonbedrijf ieder1 geldt dit, in hoofdlijnen, voor de volgende inkooppakketten:

• Planmatig onderhoud (waaronder contractonderhoud, instandhouding, VvE’s, groen etc.) • Reparaties (Serviceonderhoud) • Mutatieonderhoud • Diverse facilitaire diensten, zoals schoonmaak • Adviesdiensten op het gebied van bijvoorbeeld bouwkundige ondersteuning • Inhuur personeel

Leidende principes

• Aanbesteden bij voorkeur op basis van een duidelijk beeld van wat we willen. Voorkeur heeft het dat vooraf een directiebegroting is gemaakt op basis van hoeveelheden en maatregelen die we zelf hebben bepaald (bestek/werkomschrijving).

• De prijscomponent kan een belangrijk onderdeel zijn. • Marktconformiteit onder meer te bepalen door vooraf een directiebegroting te maken.

Samenwerkingsvorm Een traditionele manier van samenwerking is hierbij het meest gangbaar. Dit zijn in beginsel niet de langdurige samenwerkingsvormen. Wat wel een mogelijkheid is dat er in de af te sluiten overeenkomst opgenomen wordt dat het contract kan worden verlengt indien de leverancier naar volle tevredenheid presteert. Om dat te kunnen bepalen zal in de overeenkomst opgenomen moeten worden welke criteria er gehanteerd worden om toetsen of wanneer een leverancier goed presteert. Een samenwerkingsvorm als bijvoorbeeld bouwteam zou ook kunnen passen in dit kwadrant, hierbij moet de prijs wel worden meegenomen als onderdeel van de gunning door bijvoorbeeld eenheidsprijzen en staartkosten uit te vragen.


7

Contractvorm De voorkeur is om met een leverancier een standaard aannemings- en bouwteamovereenkomsten af te sluiten, waarin onder meer de volgende zaken vastliggen:

• Aard en omvang van het werk. • Prijzen/prijscondities. • Planning (start/oplevering). • Rol- en taakverdeling.

Manier van selecteren/gunnen/verhouding prijs-kwaliteit Bij het selecteren en gunnen aan leveranciers zal er voornamelijk gelet moeten worden op onder andere de volgende aspecten:

• Prijs; een uitvraag goed met elkaar kunnen vergelijken en weten wat we willen en hoeveel (bestek/werkomschrijving met hoeveelheden).

• Aansluiting op onze klantwaarden, missie en visie en bedrijfsdoelstellingen. • Overige aspecten, passend bij het specifieke project.

Voor vastgoedprojecten voor een belangrijk deel op te halen bij/te bepalen door K&W.

Soorten leveranciers Partijen met een goede staat van dienst, betrouwbaar, met bewezen kwaliteit en bijvoorbeeld bewonerscommunicatie. Hoeveelheid leveranciers Een redelijk hoeveelheid partijen afgestemd op de aard en omvang van de werkzaamheden, producten en dienstverlening. Het aantal leveranciers voor bijvoorbeeld schilderwerk (acht partijen, dakdekkers (vier partijen), installatiebedrijven (vier partijen), asbest (drie partijen). C. Strategisch segment Dit kwadrant bevat inkooppakketten met een strategisch belang voor de organisatie en relatief hoge inkoopuitgaven. In het strategische kwadrant wordt veelal gestreefd naar partnerschap en/of (keten)samenwerking in de relatie met leveranciers. Sturing op kwaliteit, innovatie en toeleveringsketen(integratie) zijn daarnaast belangrijke pijlers. Soorten werkzaamheden/diensten Binnen woonbedrijf ieder1 zijn onder meer de volgende inkooppakketten hier een voorbeeld van:

• ICT-vraagstukken, zoals aanschaf en onderhoud van het primaire systeem. • Adviesdiensten op het gebied van juridische en/of financiële zaken. • Onderhoudsprojecten (met grote impact op de huurders):

• Renovaties • E-Renovaties

• Planmatig onderhoud • Inhuur personeel.

Leidende principes

• Zoek en durf vergaande samenwerkingen aan te gaan met partijen. • Partijen met een duidelijke toegevoegde waarde voor het bereiken van onze

bedrijfsdoelstellingen. • Gebruik maken van de kennis van de markt. • Er bestaat een bepaalde wederzijdse afhankelijkheid tussen ons en de partij(en). • Zorg ervoor dat die afhankelijkheid niet te groot wordt (voorkom maatwerk, zorg voor

voldoende alternatieven). Samenwerkingsvorm Omdat het aantal geschikte leveranciers meestal gering is (soms zelfs slechts één), streven wij naar een intensieve samenwerking, zoals een partnership. Hierbij benutten wij de kennis door het maken van een waardeanalyse en vergaande samenwerking. Met de leverancier gaan we gezamenlijk op zoek naar manieren om processen van beide organisaties te standaardiseren en op elkaar aan te sluiten. Bij strategische producten zijn inzicht in de levensduurkosten (total cost of ownership) en een open kostencalculatie essentieel.


8

Contractvorm Kenmerkend voor een overeenkomst van strategische producten/leveranciers is dat er een gedegen interne voorbereiding aan vooraf gaat. Na gunning volgt een solide afstemming met de leverancier. Hier spreekt men van maatwerkovereenkomsten (het vertrekpunt is een standaardovereenkomst). Samenwerkingsovereenkomsten waarin we het doel, reikwijdte en rol- en taakverdeling goed vastgelegd hebben. Tevens besteden we aandacht aan een aantal relevante (K)PI’s om onze samenwerking goed te kunnen volgen, beoordelen en evalueren. Vanuit de samenwerkingsovereenkomsten kunnen vervolgens specifieke bouwen/of aannemingsovereenkomsten worden afgesloten. Deze laatst genoemde overeenkomsten dienen dan onlosmakelijke verbonden te zijn met de samenwerkingsovereenkomst. Manier van selecteren/gunnen/verhouding prijs-kwaliteit Het selectie en -gunningsproces zal met name op gericht moeten zijn op kwalitatieve aspecten:

• Wat is het doel van de samenwerking. • Hoe ver reikt de samenwerking. • Op welk gebied werken we samen. • Op basis waarvan werken we samen (het DNA van het andere bedrijf moet bij ons passen).

Soorten leveranciers In dit segment hebben we meestal met een gering aantal beschikbare leveranciers te maken. Bij voorkeur selecteren wij partijen met een goede staat van dienst, betrouwbaar, met bewezen kwaliteit op de gevraagde werkzaamheden. Hoeveelheid leveranciers Strategische samenwerkingen gaan we met een beperkt aantal partijen aan. Het onderhouden van zo’n samenwerkingsvorm kost veel tijd, inzet en afstemming. D. Knelpuntsegment Deze inkooppakketten vertegenwoordigen relatief lage inkoopkosten ten opzichte van het totale inkoopvolume, maar zijn vanwege het grote toeleveringsrisico (er is bijvoorbeeld maar één leverancier in de markt die kan leveren) wel kritisch voor de organisatie. De strategie voor deze inkooppakketten richt zich op het zekerstellen van levering van de gewenste diensten, leveringen of werken. Daarnaast is het zoeken naar eventuele alternatieve (landelijke) leveranciers of substituten een onderdeel van de strategie. In de regel is het zo dat de ‘(onderhandelings)macht’ bij de externe partij ligt en niet bij ons. Dat is natuurlijk voor Woonbedrijf ieder1 een niet wenselijke situatie. Voorbeeld: bedrijfsspecifieke kritische software (Maatwerk). Het streven is om dit soort bedrijf kritische posities (veelal veroorzaakt door vergaande afhankelijkheid van een leverancier) zoveel mogelijk te beperken c.q. te voorkomen. Leidende principes

• Zoek en durf vergaande samenwerkingen aan te gaan met partijen. • Partijen met een duidelijk toegevoegde waarde voor het bereiken van de onze

bedrijfsdoelstellingen. • Gebruik maken van de kennis van de markt. • Er bestaat een bepaalde wederzijdse afhankelijkheid tussen ons en de partij(en). • Zorg ervoor dat die afhankelijk niet te groot wordt. Voorkom maatwerk, zorg voor voldoende

alternatieven. Samenwerkingsvorm Het streven in de samenwerking moet gericht zijn op het verkrijgen van zoveel mogelijk extra waarde (kwaliteit, lagere prijs, snelle levering, extra’s = concessies), zonder dat de leverancier geen zaken meer met jou wil doen. Dit door vooral energie te steken in de relatie met de betreffende leverancier. Contractvorm Samenwerkingsovereenkomsten waarin we het doel, reikwijdte en rol- en taakverdeling goed vastgelegd hebben. Tevens besteden we aandacht aan een aantal relevante (K)PI’s om onze samenwerking goed te kunnen volgen, beoordelen en evalueren.


9

Manier van selecteren/gunnen/verhouding prijs-kwaliteit Het selectie en -gunningsproces zal met name op gericht moeten zijn op kwalitatieve aspecten:

• Wat is het doel van de samenwerking, • Hoe ver reikt de samenwerking. • Op welk gebied werken we samen. • Op basis waarvan werken we samen (het DNA van het andere bedrijf moet bij ons passen).

Soorten leveranciers In dit segment hebben we meestal met een gering aantal beschikbare leveranciers te maken. Bij voorkeur selecteren wij partijen met een goede staat van dienst, betrouwbaar, met bewezen kwaliteit op de gevraagde werkzaamheden. Hoeveelheid leveranciers Strategische samenwerkingen gaan we met een beperkt aantal partijen aan. Het onderhouden van zo’n samenwerkingsvorm kost veel tijd, inzet en afstemming.

2.3 Klantwaarden en inkoopstrategieën Woonbedrijf ieder1 heeft een klantvisie ontwikkeld met klantwaarden die leidend zijn bij de dagelijkse klantcontacten. Onze klantwaarden vormen daarbij de basis van ons handelen. Ook voor de inkoop en bij onze samenwerking met externe samenwerkingspartijen zijn deze waarden van belang.

De klantwaarden zijn vertaald in onderstaande visie op inkoop. Allereerst de klantwaarde en de algemene toelichting daarop, vervolgens wat dat betekent vanuit inkoop technisch perspectief:

Wij zijn Woonbedrijf ieder1 dus wij zijn er voor u Wij stellen ons faciliterend op. Wij helpen, ondersteunen en adviseren op vele gebieden. Wij zorgen dat mensen met hun vragen bij ons terecht kunnen en dat zij zich geholpen voelen. Uitgangspunt Inkoop Woonbedrijf ieder1 hecht er belang aan dat marktpartijen mensen met een achterstand tot de arbeidsmarkt een kans geven werkervaring op te doen op de werken die het Woonbedrijf aanbesteed. Wij maken van ieder contact een ontmoeting Persoonlijk contact op alle vlakken, zodanig dat we elkaar beter begrijpen. We passen de techniek van luisteren, samenvatten en doorvragen toe. Uitgangspunt Inkoop We hebben in de contacten met onze interne en externe partijen en samenwerkingspartners oog en oor voor de wederzijdse belangen en perspectieven van iedereen, we luisteren en handelen daarnaar en doen dat met respect voor elkaar. We vertrouwen elkaar.

Wij behandelen iedereen gelijk en hebben aandacht voor uw persoonlijke situatie We benaderen alle klanten, collega’s en marktpartijen gelijkwaardig en respectvol. We geven ruimte voor wie je bent door je te waarderen voor wat je toevoegt aan ons team en/of onze organisatie. Uitgangspunt Inkoop Woonbedrijf ieder1 wil graag dat haar samenwerkingspartijen zoveel mogelijk werken overeenkomstig de klantwaarden van de corporatie. Daarvoor zal in inkoopprocedures aandacht aan besteed worden. Voor vastgoedprojecten is het in dat kader onder meer van belang dat in die samenwerking ruimte is om samen met vakmannen en monteurs van externe partijen periodiek toolboxen (ééns per kwartaal) te organiseren met thema’s als klanttevredenheid, communiceren in vreemde talen, intimidatie, processen, integriteit etc. Tevens hechten we, als opdrachtgever, veel waarde aan juiste arbeidsomstandigheden. Niet alleen voor ons eigen personeel, maar in het verlengde daarvan ook voor onze samenwerkingspartners.


10

Wij handelen bewust, met oog voor morgen We werken visiegericht en nemen in onze afwegingen over producten en uitvoering ook de effecten op langere termijn mee. We kiezen voor duurzame samenwerkingen en maken keuzes gericht op maatschappelijk verantwoord ondernemen. De voorkeur gaat uit naar samenwerking met partijen die lokaal verankerd zijn. Uitgangspunt Inkoop Bij de selectie van marktpartijen zal onze duurzaamheidsambitie nadrukkelijk onder de aandacht gebracht worden. Wij horen graag hoe het beter kan We streven ernaar continu te verbeteren, zowel op inhoud, innovatie, kennis als efficiency van alle aandachtsgebieden. We geven feedback en ontvangen graag feedback. Uitgangspunt Inkoop Woonbedrijf ieder1 wil graag optimaal gebruik maken van de ervaringen van marktpartijen om zo de kosten te verlagen met behoud en vergroting van (woning)kwaliteit en klanttevredenheid. We dagen partijen uit om mee te denken over de beste oplossingen voor onze vraagstukken, op elk gebied. Bij vastgoedprojecten kan het hiertoe wenselijk zijn om andere contractvormen aan te gaan zoals werken met eenheidsprijzen en (keten)samenwerking. Daarom wil het de mogelijkheid bieden om projecten innovatief aan te besteden. Wij werken samen We maken gebruik van elkaars sterke punten en erkennen waar we hulp in kunnen gebruiken. Mensen zoeken andere teams op, onder meer door op andere locaties / afdelingen te werken. We leren met en van elkaar, onder andere door actief kennis met elkaar te delen, werkzaamheden te laten rouleren. Uitgangspunt Inkoop Bij inkoop van diensten, leveringen en/of werken dagen we de markt zoveel mogelijk uit om samen met ons tot de beste oplossingen te komen voor onze vraagstukken en streven daarbij naar continuïteit. We maken gebruik van de (specialistische) kennis en vaardigheden van onze leveranciers en partners. Bij vastgoedprojecten kunnen, indien werken een herhaling vormen van recent uitgevoerde werkzaamheden, deze herhalingswerkzaamheden in een bouwteam als (keten)samenwerking uitgevoerd worden waarbij de nieuwe offertebedragen wel extern financieel getoetst worden.

Leidraad

Aanbesteden

Bijlage 2 Inkoopbeleid

Oktober 2020

Bijlage 2 Inkoopbeleid – Leidraad aanbesteden

2

Inhoudsopgave 1. Inleiding ................................................................................................. 3

2. Inkoopproces Woonbedrijf ieder1 .............................................................. 4

2.1. Soorten aanbestedingsvormen .................................................................. 4

2.2 Drempelbedragen .................................................................................. 4

2.2 Procuratie en mandatering ....................................................................... 5

2.3 Doorlooptijd ........................................................................................ 5

2.4 Uniformiteit inkoopdocumenten ................................................................ 5

2.5 Inkoopdossier ....................................................................................... 5

3. Het Aanbestedingsproces ............................................................................. 6

3.1 Stel een startnotitie op ........................................................................... 6

3.2 Bepaal de samenwerkingsvorm, wensen en eisen ............................................ 6

3.2.1 Bouwsector .................................................................................... 6

3.3 Selecteer een partij ............................................................................... 7

3.3.1 Uitsluitingsgronden ........................................................................... 8

3.3.2 Geschiktheidseisen ........................................................................... 8

3.3.3 Selectiecriteria ................................................................................ 9

3.4 Gunning ............................................................................................ 10

3.4.1 Laagste prijs .................................................................................. 10

3.4.2 Beste prijs-kwaliteitsverhouding .......................................................... 10

3.5 Vastleggen en Verificatie ........................................................................ 11

3.6 Evaluatie ........................................................................................... 11


3

1. Inleiding Het inkoopbeleid gaat over de visie, ambities, strategie, beleidskaders en rolopvatting met betrekking tot alle zaken die de Woonbedrijf ieder1 inkoopt en heeft als doel dat medewerkers haar middelen doelmatig en rechtmatig inzetten en een optimale prijs-kwaliteitsverhouding realiseren met een transparant en integer proces als basis. Daarnaast speelt het inkoopbeleid een belangrijke rol bij de waarborging van integriteit, transparantie en risicobeheersing. Deze leidraad behoort, als bijlage 3, tot het inkoopbeleid Woonbedrijf ieder1 en geeft extra informatie en toelichting Aanbestedingsbeleid van de corporatie.


4

2. Inkoopproces Woonbedrijf ieder1 Indien er een inkoopbehoefte ontstaat in de organisatie, wordt een inkooptraject geïnitieerd door de medewerker in de lijn. Hij doet dit vanuit de rol en verantwoordelijkheid die hij heeft (laag in de organisatie, zo dicht mogelijk bij en rondom de huurder) en heeft daar ook de financiële verantwoordelijkheid en middelen voor (gekregen). Dit is het moment waarop nagedacht dient te worden op welke wijze hij zijn inkoopbehoefte ingevuld kan krijgen; het opstarten van een aanbesteding. Aanbesteden kan omschreven worden als het op de markt zetten van een inkoopbehoefte. Dit kan dus voor zowel een dienst, een levering of een werk zijn. Daarbij is het in principe niet van belang hoeveel partijen worden uitgenodigd.

2.1. Soorten aanbestedingsvormen De volgende aanbestedingsprocedures worden gehanteerd binnen Woonbedrijf ieder1:

• Enkelvoudig onderhandse procedure: in deze procedure nodigt de corporatie één bedrijf uit om een offerte of inschrijving uit te brengen.

• Meervoudig onderhandse procedure: in deze procedure nodigt de corporatie een beperkt aantal (meestal tussen de 3 en 5) zelf gekozen bedrijven uit om een inschrijving te doen.

• Openbare procedure: deze procedure verloopt in één stap, waarbij de corporatie haar vraag aan de markt bekend maakt en alle geïnteresseerde ondernemers een inschrijving mogen doen.

• Procedure met voorselectie: deze procedure verloopt in twee stappen. In de eerste stap maakt de corporatie haar vraag aan de markt bekend en melden geïnteresseerde ondernemers zich bij de corporatie. Uit de geïnteresseerden selecteert de corporatie een beperkt aantal ondernemers om in de tweede stap een inschrijving te doen.

De eerste twee genoemde procedures worden het meest toegepast binnen de corporatie.

2.2 Drempelbedragen Met drempelbedragen heeft Woonbedrijf ieder1 vastgesteld bij welk bedrag wij welke inkoopprocedure volgen. Hierbij hanteert de corporatie drempelbedragen voor Diensten, Leveringen en Werken.

Verwacht inschrijfbedrag inclusief BTW

Leveringen en

Diensten

Werken Rol/taak inkopende afdeling Rol/taak inkoopfunctionaris

Minimaal 1

offerte aanvragen.

Lager dan €10.000,--

Lager dan €50.000-



(het aantonen van) marktconformiteit aanbieding.

In principe geen.


vraagt.


Tussen €10.000,-

en €30.000,-

Tussen €50.000,-

en €200.000,-



(het aantonen van) markconformiteit aanbieding.

In principe geen.


vraagt.


Hoger dan €30.000-

Hoger dan €200.000,-

Melden bij [email protected]

Advies aanvragen bij inkoopfunctionaris, zelf

uitvoering van het aanbestedingstraject.

Verplicht adviseren en faciliteren van het aanbestedings-

traject.

Drempelbedragen zijn deels gerelateerd aan de procuratieregeling. Drempelbedragen gelden ook voor structurele, wederkerende en daardoor cumulerende kleinere inkoopbehoefte/bestellingen.


5

Van deze drempelbedragen en bijbehorende wijze van aanbesteden kan in uitzonderlijke gevallen worden afgeweken. Bijvoorbeeld als de aard van de opdracht zo specifiek is dat er niet voldoende gegadigden zijn. Afwijkingen worden goed onderbouwd en ter goedkeuring voorgelegd aan de directie en deze worden vastgelegd in het inkoopdossier, zodat dit achteraf door control en de accountant te controleren is. Dit in het kader van het waarborgen van de integriteit. Tevens dient er in die gevallen bijgehouden te worden welke afwijkingen er zijn (zowel qua aantal als inhoudelijk) zodat hier een evaluatie van kan plaatsvinden.

2.2 Procuratie en mandatering Voor het aangaan van verplichtingen voortkomend uit de inkoopprocessen, wordt de geldende procuratieregeling gevolgd. Ook voor de bedrijven met wie wij een verplichting aangaan, wordt de tekenbevoegdheid van de ondertekenaar gecontroleerd.

2.3 Doorlooptijd De doorlooptijd van een aanbestedingstraject ligt gemiddeld tussen de zes en 10 weken. De doorlooptijd is echter afhankelijk van de complexiteit van het project, samenwerkingsvorm en het beschikbaar krijgen van alle relevante informatie.

2.4 Uniformiteit inkoopdocumenten Voor het uitvoeren van de diverse inkooptrajecten, wordt zo veel mogelijk gebruik gemaakt van standaard documenten en formulieren. Deze documenten en formulieren zijn via Intranet te downloaden voor de betrokkenen. Team Organisatie & Dienstverlening zorgt voor het beheer van deze documenten en draagt zorg voor eventuele actualisatie ervan.

2.5 Inkoopdossier Van de inkooptrajecten wordt een inkoopdossier aangelegd, gekoppeld aan de drempelbedragen. Dit betekent dat vanaf een bepaalde financiële omvang verplicht een dossier conform een vastgestelde opbouw wordt aangemaakt. Dit dossier speelt een belangrijke rol bij de verantwoording achteraf (zowel extern als intern), maar ook tijdens de uitvoering van het inkoopproces. Belangrijk is deze dossiers centraal vast te leggen en te beheren. Dossiervorming is de taak en verantwoordelijkheid zoals volgt uit de tabel drempelbedragen. Inkoopdossiers dienen inzichtelijk en volledig te zijn, en behoren procedureel en steekproefsgewijs op volledigheid en rechtmatigheid te worden getoetst door een interne controller. Er wordt gebruik gemaakt van inkoop specifieke software om dit proces te waarborgen.


6

3. Het Aanbestedingsproces De belangrijkste stappen voor corporaties die aanbesteden staan hieronder beschreven.

3.1 Stel een startnotitie op Voor uitvragen waarin inkoop een adviserende rol heeft wordt door de betreffende inkopende afdeling een inkoopstartnotitie opgesteld. Hierin wordt in ieder geval opgenomen:

• Wat zijn de kenmerken van de opdracht. • Het budget of omvang van de opdracht in Euro’s. • Mogelijke kansen en risico’s er zijn o.b.v. relevantie marktinformatie. • In welke segment van Kraljic de opdracht past. • Welke inkoopstrategie er gehanteerd wordt. • De mogelijke passende contractvorm. • Welke leveranciers of samenwerkingspartners uitgenodigd worden en waarom. • Hoe de aanbestedingsprocedure er uitziet. • Welke de voorgestelde selectie- en gunningscriteria zijn. • Het beoogde resultaat.

Deze startnotitie is het uitgangspunt voor en voorziet in informatie voor de op te stellen gunningsleidraad. De adviseur Organisatie & Dienstverlening toetst de uitgangspunten van het project en de inkoopstartnotitie aan het inkoopbeleid.

3.2 Bepaal de samenwerkingsvorm, wensen en eisen Voordat een uitvraag in de markt wordt gezet is het van belang om te bepalen welke contractvorm het beste past. Op welke manier aanbesteed moet worden en wat de vorm is van de uiteindelijke overeenkomst die beoogd wordt. Voor alle soorten samenwerking streven we naar het zoveel mogelijk hanteren van standaard contractvormen. Afhankelijk van het soort opdracht kunnen dit bijvoorbeeld dienstverleningsovereenkomsten zijn, leveringsovereenkomsten, prestatieovereenkomsten, inspanning overeenkomsten etc.

3.2.1 Bouwsector Binnen de bouwsector worden de verschillende samenwerkings- en contractvormen gehanteerd. De bouworganisatie- en contractvorm vertelt hoe de onderdelen van een opdracht over de verschillende deelnemers aan het bouw- of onderhoudsproces worden verdeeld en hoe deze deelnemers vervolgens samenwerken. Traditioneel In een traditioneel ingericht bouwproces worden de activiteiten die in opeenvolgende fasen plaatsvinden, afzonderlijk aanbesteed: voor het ontwerp contracteert de corporatie een architect en adviseurs, voor de bouw een aannemer en voor het onderhoud een gespecialiseerde onderhoudsfirma. Hoewel de corporatie bepaalde coördinatietaken kan uitbesteden, zit zij contractueel tussen alle ondernemers in en voert zij de directie en de regie over het totaal: er is immers niet één ondernemer die voor dit geheel is gecontracteerd en ervoor verantwoordelijk is. Bouwteam Het bouwteam is in de basis gelijk aan een traditioneel bouwproces, met dien verstande dat de aannemer al tijdens de ontwerpfase aanschuift en adviseert over bijvoorbeeld uitvoeringszaken en kosten. Design & Build In een Design & Build-aanpak specificeert de corporatie, veelal met de hulp van een adviseur wat zij nodig heeft zonder dat al tekeningen en berekeningen (het bestek) worden gemaakt. De specificatie die zo ontstaat, wordt een vraagspecificatie genoemd. De corporatie besteedt vervolgens de ontwerpopdracht en de uitvoering in één keer aan en selecteert daarvoor één ondernemer, die voor het totaal verantwoordelijk wordt. Design & Build wordt soms ook Design & Construct genoemd. In een Design & Build heeft de opdrachtgever in beginsel geen prominente rol op de voorgrond, voert geen directie noch regie, maar controleert slechts – met enige afstand tot de dagelijkse gang van zaken op het project – of de ondernemer zijn afspraken nakomt.


7

Engineering & Construct In een Engineering & Construct-aanpak specificeert de corporatie, veelal met de hulp van een architect en adviseur, wat zij nodig heeft en doorloopt zij een deel van het ontwerpproces, tot maximaal het niveau Definitief Ontwerp. De corporatie besteedt de vervolgens de resterende ontwerpwerkzaamheden en de uitvoering in één keer aan en selecteert daarvoor één ondernemer, die voor het totaal verantwoordelijk wordt. Engineering & Constructie wordt soms ook Engineering & Build genoemd. Net als bij Design & Build heeft de opdrachtgever bij Engineering & Construct in beginsel geen prominente rol op de voorgrond, maar controleert van een afstand of de ondernemer zijn afspraken nakomt. DBM/ECM DBM – voluit Design, Build & Maintain – en ECM – voluit Engineering, Construct & Maintain – zijn gelijk aan respectievelijk Design & Build en Engineering & Construct, met dien verstande dat de corporatie ook het meerjarig onderhoud aan de overeenkomst toevoegt. De ondernemer die de aanbesteding wint, wordt dus niet alleen verantwoordelijk voor het (resterende) ontwerp en de bouw, maar ook voor het binnen overeengekomen kaders in stand houden van het gebouw. Turn-key Turn-key is een bouwproces dat nog het meeste weg heeft van Design & Build, maar waarbij de corporatie in beginsel niet of nauwelijks betrokken wordt in het ontwerpen bouwproces: het gebouw wordt zonder veel nader overleg volledig ‘sleutelomdraaibaar’ opgeleverd.

3.3 Selecteer een partij Het doel van de selectiefase is op een uitlegbare manier – objectief en transparant – die partijen te kiezen waarvan wij verwachten dat zij het meest geschikt zijn voor de uitvoering van de opdracht en van wie zij graag een inschrijving wil ontvangen. Binnen Woonbedrijf ieder1 is er een longlist met partijen waaruit de partijen geselecteerd kunnen worden. Deze longlist bestaat uit partijen:

• Waarmee wij al eerder mee hebben samengewerkt. • Waarmee wij nog niet eerder mee hebben samengewerkt, maar waarvan wij positieve

informatie hebben ontvangen, bijvoorbeeld van een andere corporatie. • Die zich uit eigen beweging bij ons hebben gemeld.

Bij een enkelvoudige onderhandse procedure kan de inkopende afdeling zelf een keuze maken welke partij zij selecteren voor de opdracht. Deze keuze dient onderbouwd te zijn. Daarnaast moet de geselecteerde partij positief scoren op de uitsluitingsgronden. Bij een meervoudige onderhandsprocedure dient er “doorgeselecteerd” te worden om te komen tot een shortlist. Hiervoor gelden in eerste instantie de uitsluitingsgronden, vervolgens geschiktheidseisen en eventueel opgestelde selectiecriteria. Een andere vorm van doet zich voor wanneer er met meerdere ondernemers een raamovereenkomst of een samenwerkingsovereenkomst is afgesloten. Bijvoorbeeld voor keuken- of badkamerrenovaties of planmatig onderhoudsprojecten. In deze situatie is eerst een aanbesteding voor de raamovereenkomsten of samenwerkingsovereenkomst georganiseerd, waaruit een poule van partijen is ontstaan (selectiefase). Zodra de overeenkomsten zijn getekend en zich een concrete opdracht aandient wordt er direct gestart met de gunningsfase. De selectiefase gaat alleen over kenmerken van de partij, dus niet over de concrete opdracht die we in de markt zetten.


8

3.3.1 Uitsluitingsgronden Voor alle te selecteren partijen geldt dat ze verklaren dat partij:

• Niet in staat van faillissement, vereffening, surseance van betaling of akkoord verkeert, dan wel zijn werkzaamheden heeft gestaakt of in een andere soortgelijke toestand verkeert als gevolg van een gelijkwaardige nationaal-rechtelijke procedure.

• Er geen faillissement is aangevraagd of een procedure van vereffening of surseance van betaling of akkoord dan wel een andere soortgelijke nationaal-rechtelijke procedure aanhangig is gemaakt.

• De Inschrijver niet bij een vonnis, veroordeeld is geweest voor een delict dat zijn professionele • integriteit in het gedrang brengt. • De Inschrijver niet in de uitoefening van zijn beroep een ernstige fout heeft begaan, vastgesteld

op elke grond die de opdrachtgever aannemelijk kan maken. • De Inschrijver heeft voldaan aan zijn verplichtingen ten aanzien van de betaling van de bijdrage

sociale verzekeringen overeenkomstig de wettelijke bepalingen. • De Inschrijver heeft voldaan aan zijn verplichtingen ten aanzien van de betaling van de

belastingen overeenkomstig de wettelijke bepalingen. • De Inschrijver voldoet aan zijn verplichtingen ten aanzien van het volledig uitbetalen van het

wettelijk bepaalde minimumloon dan wel de geldende CAO-lonen. e.e.a. conform de Wet Aanpak Schijnconstructies.

• De Inschrijver zich niet schuldig heeft gemaakt aan valse verklaringen die bij het verstrekken van de inlichtingen kunnen worden verlangd.

3.3.2 Geschiktheidseisen Partijen dienen te voldoen aan bepaalde eisen om te zien of zij als bedrijf geschikt zijn om de gevraagde werkzaamheden goed voor Woonbedrijf ieder1 uit te voeren. Hierbij wordt gekeken naar de aard van de werkzaamheden (juist geschikt voor renovatie of meer geschikt voor ‘simpeler opdrachten’, de specifieke omstandigheden in een project (bijvoorbeeld qua omgang met bewoners) en/of specifieke eisen die aan de samenwerking gesteld kunnen worden. In dat kader zal er bij de selectie van partijen dan ook specifiek aandacht worden besteed aan de wijze en mate waarin de partij aansluit en bijdraagt aan onze organisatiedoelstellingen en klantwaarden. Dat maakt een partij meer of minder geschikt als samenwerkingspartij (ook rekening houdend met de samenwerkingsvorm en –belang welke we wensen aan te gaan.


9

3.3.3 Selectiecriteria Partijen die niet op basis van de uitsluitingsgronden uitgesloten zijn van verdere selectie, worden beoordeeld op basis van onderstaande selectiecriteria. Hierbij dient aangemerkt te worden dat hieronder voor een aantal soorten partijen de generiek vereiste criteria benoemd staan. Uiteraard kan (en moet) dit zorgvuldig worden beschouwd bij de voorbereiding van het project en wordt dit aan de hand van de inkoopstartnotitie verder uitgewerkt en zo nodig aangepast. A. Financiële en economische draagkracht Partijen moeten minimaal een jaaromzet hebben die drie keer groter is dan de beoogde omvang van de opdracht. B. Technische bekwaamheid en beroepsbekwaamheid Om te kunnen beoordelen of een partij geschikt is voor de beoogde opdracht kunnen we certificaten gevraagd worden die een beeld geven van de bekwaamheid van de partij. Installatiebedrijven

• VCA* certificaat (bedrijfsniveau) of • OHSAS-18001 i.c.m. NEN-EN-ISO 14001:2015. • Bewijs van houderschap KvINL (voorheen KOMO INSTAL®) procescertificaat met de specifieke • deelgebieden:

o BRL 6000-01 (elektra individuele woningen); o BRL 6000-04 (gas individuele woningen); o BRL 6000-07 (leidingwater individuele woningen); o BRL 6000-02 (elektra collectieve/utiliteitsinstallaties); o BRL 6000-05 (gas collectieve/utiliteitsinstallaties); o BRL 6000-08 (leidingwater collectieve/utiliteitsinstallaties); o BRL 6000-10 (Ontwerpen en installeren van ventilatievoorzieningen van woningen); o BRL 6000-16 (onderhoud van gasverbrandingstoestellen < 100kW).

• SCIOS gecertificeerd. • Bewijs van lidmaatschap Uneto-VNI. • Bewijs van OK CV Licentie.

Bouwkundige aannemers

• Geldig VCA**-certificaat betrekking hebbend op de aard van het werk (scope). Bij gebreke hiervan: een bondige doch volledige omschrijving van de wijze waarop het veiligheidsbeleid in uw organisatie/bedrijfsproces is geïmplementeerd:

o Op welke wijze worden vereisten uit de Arbowet e.d. aantoonbaar geborgd in uw bedrijfsprocessen?

o Bijvoorbeeld: procesbeschrijvingen en auditrapporten door V&G-coördinator op de uitvoering van de processen.

o Bijvoorbeeld: verslagen/foto’s/presentaties van recente. o Toolboxmeetingen/veiligheidsinstructies aan het personeel. o Bijvoorbeeld: rapportages van incidenten. o Bijvoorbeeld: V&G-plan ontwerpfase en/of V&G-plan uitvoeringsfase (recent),

evaluatieverslag. Daarnaast bestaat er de mogelijkheid om bij twijfel of een partij een bepaalde opdracht zou kunnen uitvoeren, te vragen naar referenties. Deze referenties moeten dan werkzaamheden bevatten die (in aard en omvang) overeenkomen met de uit te voeren opdracht.


10

C. Beroepsbevoegdheid Partijen dienen in ieder geval aan te leveren:

• Bewijs van inschrijving/uittreksel Handelsregister Kamer van Koophandel, niet ouder dan 6 maanden op het uiterste tijdstip van het indienen van de inschrijving en de actuele situatie weergeeft voor wat betreft de vermelde gegevens, waaronder de namen van bevoegde personen en de inhoud van hun bevoegdheid.

• Specifieke beroepen zoals architect/accountant/advocaat dienen aantoonbaar ingeschreven te staan in het daartoe geëigende register.

En in geval van een aannemer:

• Verklaring van de Belastingdienst inzake correcte afdracht van loonbelasting en sociale verzekeringen, niet ouder dan 3 maanden op het uiterste tijdstip van het indienen van de inschrijving.

• Gegevens G-rekening als bedoeld in de Uitvoeringsregeling inleners-, keten- en opdrachtgeversaansprakelijkheid 2004 middels een kopie van de geldende G-rekeningovereenkomst.

3.4 Gunning Het doel van deze fase is om op een uitlegbare manier – objectief en transparant – de partij aan te wijzen die de aanbesteding wint en met wie de wij een overeenkomst aangaan. Woonbedrijf ieder1 hanteert de volgende twee gunningscriteria:

3.4.1 Laagste prijs Hierbij kunnen wij de prijzen in het geheel vrijlaten aan de markt of de prijzen in een bepaalde mate kaderen. Voor het inkaderen van de prijs zijn er meer mogelijkheden.

• Een minimale prijs vaststellen: dit snijdt prijsduikers de pas af, maar voorkomt geen inschrijvingen boven budget.

• Een plafondbedrag vaststellen: dit voorkomt inschrijvingen boven budget, maar voorkomt geen prijsduiken.

• Een bandbreedte vaststellen: de corporatie voorkomt hiermee prijsduiken en loopt geen risico op inschrijvingen die boven het budget uitkomen.

• Een vaste prijs bepalen, waarbij de corporatie alleen op basis van kwaliteit gunt. De partij die de laagste prijs heeft ingediend wint de aanbesteding. Deze methode is alleen toepasbaar indien de aard van het gevraagde goed beschreven en vergeleken kan worden en waar geen kwalitatieve verschillen in zitten.

3.4.2 Beste prijs-kwaliteitsverhouding Hierbij spelen prijs en kwaliteit een rol. Om een rangorde aan te brengen tussen de partijen, moeten prijs en kwaliteit vergelijkbaar worden gemaakt. Dit kan door:

• Prijs uit te drukken in een rapportcijfer. • Of door Kwaliteit uit te drukken in geld.

De laatste methode heeft de voorkeur, omdat dit beter inzichtelijk maakt wat kwaliteit mag kosten. Deze methode wordt ook ‘gunnen op waarde’ genoemd. Gunnen op waarde werkt met gecorrigeerde inschrijfsommen om de rangorde van inschrijvers te bepalen. De inschrijver met de laagste gecorrigeerde inschrijfsom wint de aanbesteding. De gecorrigeerde inschrijfsom ontstaat door de werkelijke inschrijfsom fictief te verminderen met de in geld uitgedrukte waarde van de kwaliteit van de inschrijving. Hierbij wordt de kwaliteit ook weer project specifiek in beeld gebracht en uitgevraagd. Hoogste kwaliteit Hierbij wordt de inschrijfprijs niet meegewogen. Een mogelijke optie is om al een vaste prijs te hanteren. Partijen kunnen alleen op de gevraagde kwaliteit het onderscheid maken. Denk hierbij aan:

• plannen van aanpak • planningen • budgettaire haalbaarheid • veiligheid • overlastbeperking • communicatie


11

• functionele kenmerken • esthetische kenmerken • bemensing • gebruikskosten

Tijdens de voorbereidding van de gunningsfase wordt hier project specifiek door de projectmanager en –betrokkenen en de adviseur Organisatie & Dienstverlening uitvoerig stil gestaan welke aspecten in het betreffende project van belang zijn. Ook het houden van een presentatie op deze onderdelen voor extra toelichting is hierin een optie. De hoogte van de kwaliteit wordt beoordeeld door een beoordelingscommissie. De partij die de hoogste score heeft behaald wint de aanbesteding.

3.5 Vastleggen en Verificatie De uitkomst van ieder aanbestedingstraject wordt gemotiveerd vastgelegd in een gunningsadvies en na goedkeuring daarvan door de verantwoordelijke personen (zie procuratieregeling) gecommuniceerd met de inschrijvers. Het verificatiegesprek is bedoeld om te controleren of de vraag van de corporatie en het aanbod van de markt echt goed is begrepen. Pas na het verificatiegesprek zetten partijen een handtekening op het contract. Hierna is het een stuk lastiger om nog zaken aan te passen.

3.6 Evaluatie Alle meervoudige onderhandse aanbestedingsprocedures worden achteraf geëvalueerd. Het doel is om interne en externe processen te verbeteren. De belangrijkste evaluatiepunten zijn:

• Hoe is aanbesteding zelf verlopen, qua tijd en inspanning? • Hoe is de besluitvorming in het proces gegaan? • Was de juiste informatie beschikbaar? En op tijd? • Waren de gunningcriteria en de wegingsfactoren juist? • Zijn we tevreden met het resultaat? • Zijn de vooraf gestelde eisen en afspraken waargemaakt? • Zijn de doelstellingen van het project behaald? • Het meten van de bewonerstevredenheid door middel van uitvoeren van bewoners-

tevredenheidsonderzoeken. • Zijn de juiste mensen betrokken in het proces en hebben deze zich tijdig en voldoende ingezet

/ vrijgemaakt hiervoor? • Wat waren de verbeterpunten?

Indien nodig kunnen er meer punten aan de evaluatie worden toegevoegd.

Inkoopbeleid Woonbedrijf ieder1

Documents

Transcript of Inkoopbeleid Woonbedrijf ieder1