Inkoopbeleid De Key

Inkoopbeleid Woonstichting De Key Datum : 24 maart 2014 Versie : 1.0 Status : Definitief Opgesteld door : T. van de Braak

Inkoopbeleid Woonstichting De Key 2015 2

Inhoudsopgave

1. Inleiding 3 1.1 Inkoop 3 1.2 Leeswijzer 3

2. Visie en Missie 4

2.1 Onze Visie 4 2.2 Onze Missie 4

2.3 Omzetting van Visie en Missie naar Inkoopbeleid 4

3. Het Inkoopproces 5 3.1 Specificeren 6 3.2 Selecteren 6

3.2.1 Het Kraljic-model 7 3.2.2 Aanbestedingsproces 8 3.2.3 Inkoopvormen 9 3.2.4 Selectie van Leveranciers 10

3.3 Gunnen en contracteren 10 3.4 Bestellen 10 3.5 Bewaken (Managen) 10 3.6 Nazorg (Evaluatie) 10

4. Leveranciersmanagement 11 4.1 Inkoopcontrole 11 4.2 Leveranciersbeoordeling en evaluatie 11

5. Inkoopkalender 12 5.1 Inkoopplannen Key-breed 12 5.2 Jaarplanning 12

Bijlage algemeen aanbestedingsproces MAVIM


1. Inleiding De Key koopt jaarlijks veel in. Dat zijn goederen maar vooral ook diensten en werken bij derden. Vanuit maatschappelijke, volkshuisvestelijke en bedrijfsmatige verantwoordelijkheid is het transparant inkopen en aanbesteden een must. Professionele inkoop leidt tot de juiste prijs-kwaliteit verhouding, is efficiënt door bundeling, voorkomt (fraude) risico’s en creëert gezonde concurrentieverhoudingen tussen bedrijven met eerlijke en gelijke kansen. Dit Inkoopbeleid is onderdeel van het totale beleid van De Key. Belangrijke kernbegrippen binnen De Key beleid zijn transparantie, integriteit, eigenaarschap, duurzame verbinding en effectief en efficiënt. Deze begrippen zijn vanzelfsprekend van toepassing op dit inkoopbeleid. Het inkoopbeleid is integraal en centraal met decentrale uitvoering. Het is geschreven voor alle medewerkers die betrokken zijn bij inkoopprocessen en het is door de directie vastgesteld. Jaarlijks evalueren we het Inkoopbeleid vanwege ontwikkelingen zoals de te herijken visie, bezetting, bestedingsplan en dienstverlening aan onze huurders.

1.1 Inkoop

Inkoop is verantwoordelijk voor het inkoopproces en ondersteunt en adviseert collega’s in de toepassing ervan. Dit geldt zowel bij de dagelijkse inkoop van goederen en diensten als bij aanbestedingen en contracten met leveranciers. Strategisch Inkoopbeleid is strategisch en gaat over inhoud , het monitoren van het inkoopbeleid, het vaststellen van het inkoopproces, over de concurrentiepositie en prijsbeleid. Tactisch Inkoop gaat over naar tactisch bij het volgen van het inkoopproces, bij het behandelen van problemen van structurele aard en bij escalaties. Daarnaast vindt controle op periodieke beoordelingen, controle van facturen op prijs en daaraan gekoppelde prestaties plaats. Operationeel Inkoop is uiteindelijk operationeel bij het faciliteren van prestaties, prestaties die nodig zijn om aan onze huurders te (laten) leveren. Inkoop ondersteunt als contractbeheerder, als 1

e lijn verantwoordelijke richting leverancier en als

bewaker van de afspraken met de leverancier. Operationeel gaat ook over het controleren van kwaliteit en levertijd van de leverancier en over het doorvoeren van mutaties van aan contract gerelateerde elementen.

1.2 Leeswijzer

Het Inkoopbeleid is opgebouwd uit verschillende onderdelen. In hoofdstuk 2 worden de uitgangspunten in de visie en missie beschreven. Aan het eind van dit hoofdstuk wordt uitgelegd hoe onze visie en missie vertaald zijn naar het Inkoopbeleid. In hoofdstuk 3 volgen de 6 stappen binnen het Inkoopproces en worden deze nader toegelicht. Het Kraljic-model (3.3.1), het aanbestedingsproces (3.3.2) en de inkoopvormen (3.3.3) zijn daarin van toegevoegde waarde. Leveranciersmanagement komt in hoofdstuk 4 aan bod met onder andere de beschrijving van de inkoopcontrole en de leveranciersbeoordeling. Tot slot behandelt hoofdstuk 5 de Inkoopkalender waarin alle inkoopplannen van de bedrijfsonderdelen van De Key opgenomen zijn.


2. Visie en Missie

2.1 Onze Visie

De Key koopt in tegen de juiste prijs/kwaliteit verhouding, met gevoel voor risico beheersing en op een wijze waarbij het gehele inkoopproces aantoonbaar transparant wordt uitgevoerd. De Key gaat daarbij op een professionele wijze om met inkoop en leveranciers. Tegenover haar (potentiële) leveranciers wil De Key een betrouwbare en zorgvuldige opdrachtgever zijn, die hen eerlijke en gelijke kansen biedt. Daarbij ligt de nadruk op:

1. De integrale aanpak i.p.v. aanpak vanuit één bedrijfsonderdeel 2. centraal beleid met decentrale uitvoering 3. duurzame samenwerking met geselecteerde leveranciers

Medewerkers van De Key zijn met behulp van dit Inkoopbeleid in staat om, binnen deze kaders, vanuit eigen kracht te handelen en te waken over de waarde van het eigendom van De Key, verantwoordelijkheid, en het behoud ervan, duurzaamheid.

2.2 Onze Missie

De Key koopt in vanuit professioneel opdrachtgeverschap en op een duurzame en efficiënte wijze, zodat de kwaliteit wordt gewaarborgd en de financiële resultaten ten goede komt aan onze kerndoelstellingen. De volgende kernwaarden worden daarbij onderkend:

Klantgericht, uitgangspunt is de waardeperceptie van de klant, de huurder

Integriteit

Professioneel en betrouwbaar

Maatschappelijke betrokken

Duurzaam en innovatief

Transparant

Objectief

Samenwerking

2.3 Omzetting van Visie en Missie naar Inkoopbeleid

De vorige uitgangspunten leiden tot de volgende instrumenten: :

1. Het Inkoopproces: Dit is de beschrijving van de te volgen inkoopstappen met de mogelijkheden en risico’s die daarbij horen. Het Kraljic-model hanteert de inkoopportfoliomatrix. De omschrijving van het aanbestedingsproces en de inkoopvormen helpen bij de wijze van aanbesteding en de daaraan verbonden financiële richtingwijzer.

2. Leveranciersmanagement: Hierin is opgenomen de inkoopcontrole en de leveranciersbeoordeling met evaluatie.

3. De Inkoopkalender: Dit is de verzameling van inkoopplannen van alle afdelingen van De Key. De inkoopkalender is aan het eind van elk jaar gereed. In dit inkoopbeleid is de jaarplanning van inkoopplannen voor alle afdelingen van De Key opgenomen.


3. Het inkoopproces Stappen van het inkoopproces

Het inkoopproces is een proces van 6 opvolgende stappen, zoals weergegeven in figuur 1. 1. Specificeren: wat is de behoefte en wat verwachten we na de levering ervan? 2. Selecteren: wie is het meest geschikt om te leveren wat wij willen hebben? 3. Gunnen en contracteren: hierin leggen we vast wat we belangrijk vinden. 4. Bestellen: efficiënt bestellen en krijgen wat wij willen hebben. 5. Bewaken (managen): bewaken dat dat wat afgesproken is ook daadwerkelijk gebeurt en past bij wat nodig is; eventueel aanpassen. 6. Nazorg (evalueren): hebben alle onderdelen van het proces bijgedragen aan de initiële verwachtingen en doelstellingen? Deze 6 stappen worden verderop in dit hoofdstuk uitgebreider toegelicht.

Figuur 1 Het inkoopproces kent een tweedeling: van specificeren tot en met contracteren is tactische inkoop, bestellen tot en met nazorg is operationele inkoop. De eerste drie stappen kosten geld en houden de belofte van veel goeds in. Maar de echte realisatie en de aanpassing aan de behoefte/mogelijkheden, vindt vanaf bestellen pas plaats. Deze periode duurt ook veel langer. Bij leveranciers ligt veelal de focus op het tactische deel, het ‘binnenkomen’, de belofte van veel goeds. Dag mag, maar voor De Key, vanuit de waardeperceptie van de huurder, is de belofte waarmaken tijdens de operationele inkoop van groot belang. Dit vraagt van De Key professioneel opdrachtgeverschap en van de leverancier professioneel opdrachtnemerschap. Waarde Binnen de voortbrengingsketen van het inkoopproces vindt er op iedere schakel een terugkoppeling plaats ten aanzien van de waardeperceptie. De perceptie is opgebouwd uit de ervaren waarde in combinatie tot de gevraagde prijs. De ervaren waarde is continu in beweging. Dat varieert van goedkoop huren tot een goede dienstverlening of een duurzame woning. Kortom, De Key moet oog hebben voor de waardeperceptie, ook vanuit inkoop. Duidelijkheid van eigenaarschap per processtap en regelmatige meting van de prestaties van alle elementen moeten leiden tot klanttevredenheid en risicobeheersing. Kosten

Tijd Figuur 2


In bovenstaand figuur (2) geeft de zwarte lijn de invloed op het eindresultaat en het kostenniveau gedurende de looptijd van het inkoopproces weer. De horizontale lijn is de totale tijd van het inkoopproces van de eerste tot de laatste stap. De verticale lijn geeft de hoogte van de kosten aan. Het samenspel van beide elementen laat zien waar de grootste invloed op de prijsvorming zit: aan het begin van het inkoopproces in het grote horizontale ovaal, bij het vaststellen van de specificaties van de behoefte. Risico’s van het inkoopproces We onderkennen de volgende risico’s. Financiële risico’s zijn prijsverhogingen, slecht betalingsgedrag en daarmee kredietproblemen van leveranciers. Operationele risico’s omvatten problemen rond communicatie, productieproblemen en kwaliteitsproblemen. Frauderisico’s ontstaan wanneer gunning niet volgens het inkoopproces plaatsvindt. Hierdoor ontstaat nadeel of schijn van belangenverstrengeling en/of worden te hoge kosten in rekening gebracht. Strategisch gezien bestaat het risico van afhankelijkheid en van de productiecapaciteit van een leverancier. Deze risico’s worden door uitvoering van het leveranciersmanagement, Inkoopcontrole en leveranciersbeoordeling met evaluatie, ondervangen.

3.1 Specificeren

Specificeren is het vaststellen wat iedereen die belang heeft bij de aanschaf, verwacht dat er gaat gebeuren nadat het gekochte geleverd is. Dit kan meerdere afdelingen binnen De Key raken. Het vastleggen van specificaties maakt prestatie-eisen hard en vormt een helder uitgangspunt. Het is als een anker waarnaar op alle momenten teruggegrepen kan worden. Het specificeren heeft dan ook een tweeledig doel:

Voor alle belanghebbenden binnen De Key duidelijk hebben wat we verwachten dat er gaat gebeuren nadat het gekochte geleverd is.

Het aan leveranciers duidelijk maken wat wij verwachten dat er gaat gebeuren nadat zij hun prestatie geleverd hebben.

Wat wil je bereiken?

Tevreden belanghebbenden, waardeperceptie van de klant, huurder

Beschikbaarheid van spullen, diensten en/of informatie.

Goed exploitatieresultaat door middel van kostenbesparing of omzetvergroting.

Risicobeperking; aansprakelijkheid, juridisch, financieel, maatschappelijk. Slechte specificaties kosten frustratie en geld! Aangezien specificeren aan het begin staat van het inkoopproces werken fouten die hier gemaakt worden heel ver door en kost het veel moeite (en vaak ook geld) om dit te corrigeren. Binnen het specificatieproces is het van belang het resultaat van een prestatie te borgen. Het vaststellen of iets een eis is (het moet absoluut zo zijn) of een wens (het zou mooi zijn als het zo is). Eisen zijn zwart-wit; het is het wel of het is het niet. Niet voldoen aan een eis betekent einde oefening. Daarom is het belangrijk om zorgvuldig en effectief om te gaan met het stellen van eisen. Er zijn hoge kosten verbonden aan eisen. Er zijn vaak veel eisen met een hoge wenselijkheidsfactor.

3.2 Selecteren

Het selectieproces vindt plaats in de volgende stappen:

Met het Kraljic-model wordt de plaats in de matrix bepaald

Na vaststelling van de risico’s wordt de wijze van aanbesteden afgestemd

Combinatie van beide bovenstaande punten bepalen de toe te passen Inkoopvorm

Vervolgens selecteren we de geschikte leveranciers Waarom en hoe selecteren we? We selecteren de leverancier die de beste verhouding waarmaakt tussen inkoopwaarde versus de productiekosten, het inkoopvolume en de beschikbaarheid. Bewustzijn van de noodzaak tot leveranciersselectie is belangrijk om leveranciers echt ‘ te selecteren’ en het niet ‘te laten gebeuren’. Bij het afwegen van relaties bestaat het risico te veel te kijken naar ‘wie de leverancier zou kunnen zijn van het product’ in plaats van ‘wat verwachten we dat er gaat gebeuren nadat we het product


hebben gekocht’. Als we er niet van doordrongen zijn dat het zinvol is om daadwerkelijk een selectie toe te passen, dan is de selectie emotioneel al lang gemaakt.

3.2.1 Het Kraljic-model

Een veel gebruikt inkoopmodel is de inkoopportfoliomatrix van Kraljic1. Het bepalen van de

complexiteit van de in te kopen producten of diensten via het Kraljic-model en de daarmee gepaard gaande financiële risico’s, levert het inzicht in de inkoopstrategie: hoe aan te besteden (aanbestedingsproces) en welke inkoopvorm toe te passen (inkoopvormen). De categorieën binnen de matrix zijn gebaseerd op 2 uitgangspunten:

1. de invloed op het financiële risico van ons als opdrachtgever 2. de invloed van het toeleverrisico.

Zo ontstaat een matrix met vier segmenten die we de inkoopportfolio noemen:

Hefboomproducten (of diensten)

Strategische producten (of diensten)

Routineproducten (of diensten)

Bottleneckproducten (of diensten).

4

3

2

1

2

3

4

Figuur 3 De combinatie van de Financiële omvang en de Complexiteit van de in te kopen producten of diensten bepalen de plaats in de matrix van Kraljic. Financieel risico: Complexiteit risico: 1. = Beperkt € 0,- tot € 15.000,- 1. Beperkt: eenvoudig, klein, 1 of meerdere disciplines 2. = Matig € 15.000,- tot € 50.000,- 2. Matig: groot product/dienst, één discipline 3. = Groot € 50.000,- tot € 250.000,- 3. Groot: groot product/dienst, meerdere disciplines 4. = Zeer groot > € 250.000,- 4. Zeer groot: groot, meerdere disciplines en veel overlast voor huurders Waar zit de invloed? Met het vaststellen van de plaats in de matrix kunnen we voor De Key drie categorieën onderscheiden, die vergelijkbare inkoopeigenschappen kennen:

1) Goederen, diensten en werken t.b.v. de interne bedrijfsvoering: een laag risico en een laag financieel belang: producten die we bij veel verschillende leveranciers kunnen verkrijgen. Er is keuze uit meerdere leveranciers om in te kopen.

Voorbeelden van inkoopsegmenten bij De Key zijn kantoorartikelen, computers, drukwerk, uitzendkrachten, etc. (Routineproducten)

2) Goederen, diensten en werken t.b.v. onderhoudsproces: een lage complexiteit met een hoog financieel risico of een laag financieel risico, met een hoge complexiteit. Er is keuze uit meerdere leveranciers, waarbij of het in te kopen product complex is of het financieel risico

1 Figuur 3

Financiële omvang

Complexiteit

Hefboomproducten

Verdeel en heers

Strategische

producten Partnership

Bottleneck producten

Verzekerde toeleverancier

Routine producten

Eenheidsprijs model


hoog is.

Voorbeelden van inkoopsegmenten bij De Key zijn klein bouwkundig onderhoud (hefboom; bijvoorbeeld dakdekkers), schoonmaakwerkzaamheden & tuinonderhoud (bottleneck: ontevreden huurders vormen hoog risico bij onderhoudswerkzaamheden), bouwmaterialen, etc. (Hefboomproducten en Bottleneckproducten indien het specialismes betreft)

3) Goederen, diensten en werken t.b.v. projecten: een hoge mate van complexiteit en een hoog financieel risico. Weinig tot een enkele leverancier of zelfs specialisten en monopolisten, waarbij het in te kopen product grote risico’s met zich meebrengt, zowel financieel als in de uitvoering/levering.

Voorbeelden van inkoopsegmenten bij De Key zijn aannemers, groot bouwkundig onderhoud, nieuwbouw- en renovatieprojecten, adviseurs (bijv. architecten), lease-auto’s, automatiseringsvraagstukken, turn key-projecten, etc. (Strategische producten)

3.2.2 Aanbestedingsproces

Het aanbestedingsproces bestaat uit twee delen. Het algemene deel geldt voor alle bedrijfsonderdelen inclusief directie en Raad van Commissarissen. Vervolgens worden bedrijfsprocessen specifiek verder uitgewerkt. Het proces voor planmatig onderhoud is gereed. Andere processen als projectontwikkeling, interne dienst, ICT etc worden volgens dit beleid getoetst en zo nodig uitgewerkt c.q. aangepast. Uitzondering is Treasury die een eigen procesbeschrijving in Mavim heeft inclusief een eigen procescontrole. Na vaststelling van de risico’s (Kraljic-model) van de in te kopen producten of diensten, stemmen we de toe te passen wijze van aanbesteden hier op af. Vervolgens selecteren we de leveranciers. Wet en regelgeving Op basis van de huidige (nationale) regelgeving zijn corporaties geen aanbestedende dienst. Dit betekent dat De Key niet gebonden is aan Nationale en Europese regelgeving op het gebied van aanbestedingen en ook niet verplicht is om openbaar aan te besteden. De Key is wel gebonden aan Europese regelgeving met aanbestedingen bij samenwerkingen met de publieke sector. De accountant dient echter na te gaan of wet- en regelgeving wordt nageleefd inzake de aanbestedingsplicht voor maatschappelijk vastgoed uit hoofde van de ‘Tijdelijke regeling diensten van algemeen economisch belang toegelaten instellingen volkshuisvesting’. Met ingang van 2011 heeft de toegelaten instelling uit hoofde van deze tijdelijke regeling een aanbestedingsplicht voor maatschappelijk vastgoed. Er bestaat inzake de aanbesteding van maatschappelijk vastgoed een eis van meervoudige aanbesteding. Dit houdt in dat er minimaal twee partijen meedingen. De toegelaten instelling is vrij in de keuze van de aanbestedingsvorm (Europees, openbaar of onderhands). De tijdelijke regeling stelt hieromtrent geen nadere regels. Aanbesteden Aanbesteden kan enkelvoudig en meervoudig. In het Aanbestedingsproces is een matrix

2 beschreven

met daarin de wijze van aanbesteden gekoppeld aan de drempelbedragen. De totale waarde van de aanbesteding is uitgangspunt voor de te hanteren drempelbedragen. Aan het enkelvoudig aanbesteden zijn, naast de algemene voorwaarden, een aantal harde specifieke voorwaarden verbonden:

Een open en transparante aanbieding

Verplichte toets op marktconformiteit

Voor routineproducten met weinig risico moet men minimaal 1 offerte kunnen overleggen

Bij bottleneckproducten met weinig financieel risico moet men minimaal 2 offertes kunnen overleggen om marktconformiteit aan te tonen

Meervoudig aanbesteden kent een aantal risico’s, waarvan transparantie en integriteit van de uiteindelijke leverancierskeuze de belangrijksten zijn. Om dit te waarborgen moet het aanbestedingsproces minimaal aan de volgende voorwaarden voldoen:

2 Figuur 4


Minimaal 3 aanbestedende leveranciers

Toets op liquiditeit en solvabiliteit van de leverancier

Toets op De Key-regel om niet meer dan 20% van de jaaromzet van een leverancier, dat jaar, bij dat bedrijf integraal in opdracht te geven

Leverancierslijst Alleen bij bouwgerelateerde en onderhoudstechnische activiteiten van De Key wordt een leverancierslijst

3 gehanteerd voor het selecteren van mogelijke leveranciers. Inkoop beheert deze

leverancierslijst waarbij een actief beheer van de longlist van leveranciers uitmondt in het vaststellen van een shortlist voor aanbestedingen. Voor afwijking van de leverancierslijst wordt een schriftelijke motivatie aangeleverd bij de manager van de (project/proces-)verantwoordelijke en bij Inkoop. Aanbestedingsproces (zie ook procesbeschrijving in Mavim) Onderstaande matrix geeft de drempelbedragen weer met daaraan gekoppeld de wijze van aanbesteding, de taak van de (project-)verantwoordelijke en de rol van inkoop daarbij.

Figuur 4 *Tussen haakjes staat beschreven op welke wijze de leverancierslijst te hanteren (alleen bij bouwgerelateerde en onderhoudstechnische activiteiten vooralsnog). **Toetsplicht houdt in dat het verplicht is om de wijze van aanbesteding voor te leggen ter ondertekening bij Inkoop.

3.2.3 Inkoopvormen

De doelmatigheid van het aanbestedingsproces wordt echter niet alleen vanuit deze interne, financiële invalshoek bepaald. Er zijn veel afwegingen te maken om tot de meest doelmatige inkoopvorm te komen. Vanuit de interne context zijn de afwegingen bijvoorbeeld de aanwezige kennis, ervaring en capaciteit. Vanuit de externe context zijn deze bijvoorbeeld de markt(-omstandigheden), wet- en regelgeving, het politieke en het maatschappelijke draagvlak. Naast de context speelt kwaliteit, geld en risico’s, maar ook tijd en complexiteit van het project of de in te kopen dienst een belangrijke rol. Het is van groot belang dat deze afwegingen vroeg in het inkoopproces plaatsvinden, met hulp van het Kraljic-model. Inkoop toetst de toe te passen inkoopvorm. Binnen het aanbesteden zijn er verschillende inkoopvormen. De binnen De Key de meest toegepaste inkoopvormen:

1. Offertes; < € 15.000,- offertes aanvragen op basis van werkomschrijving. 2. Offertes; > € 15.000,- offertes aanvragen op basis van werkomschrijving zoals die is

vastgelegd of bestek (UAV 2012; traditioneel meervoudig aanbesteden); aanbesteding waarbij werkomschrijving/bestek de te leveren prestatie vormt.

3. Prijsuitvraag op basis van prijzenboek: geeft naast de materiaalprijzen ook per activiteit een juiste inschatting van de doorlooptijden. Dit levert urenstaten op per discipline en per fase van de voorgenomen werkzaamheden. Deze inkoopvorm valt onder enkelvoudige aanbesteding tot maximaal € 50.000,-

4. Prestatie-inkoop (bijvoorbeeld UAV-gc 2005; design & construct, turn key, bouwteam, meervoudig aanbesteden); in plaats van een bestek als uitgangspunt, vindt de aanbesteding

3 beschikbaar op Intranet op de site van Bedrijfsbureau onder ‘Documenten’

Drempelbedrag excl. BTW

Wijze van aanbesteding*

Taak (project-)verantwoordelijke Taak inkoop

< € 15.000,-

Enkelvoudig toegestaan (vanuit leverancierslijst)

Eigen verantwoordelijkheid

Tussen € 15.000,- en € 50.000,-

Meervoudig (vanuit shortlist, voortkomend uit leverancierslijst)

Meldingsplicht bij Teammanager en Inkoop

Tussen € 15.000,- en € 50.000,-

Enkelvoudig (vanuit shortlist en op basis van specialisme/bouwteam)

Meldingsplicht binnen Managementteam en Inkoop

Toetsplicht**

> € 50.000,- Meervoudig Na akkoord Inkoop, vaststellen in Managementteam

Toetsplicht**


plaats op basis van vastgelegde prestaties (specificaties), die door de aanbestedende leveranciers op even zo veel verschillende manieren gerealiseerd worden.

Voor elke aanbestedingsprocedure wordt een aanbestedingsdossier opgebouwd. Daar staat onder andere het proces verbaal van aanbesteding, het overzicht van het aanbestedingsresultaat en de vastlegging van de specificaties in. Het dossier speelt een belangrijke rol bij de interne en externe verantwoording achteraf maar ook tijdens de uitvoering van het proces. Zowel op papier als digitaal dient deze eenduidig van opzet te zijn. Dossiervorming is de taak en verantwoordelijkheid van de functionaris die is belast met de uitvoering van de aanbesteding. De aanbestedingsdossiers dienen inzichtelijk en volledig te zijn.

3.2.4 Selectie van leveranciers

Leveranciers van De Key worden bij eerste eventuele samenwerking boven € 15.000,- gecontroleerd via een krediet-controle en een RFI (Request for Information). Dit gebeurt om (afbreuk-)risico’s te vermijden en ook vast te stellen dat leveranciers niet meer dan 20% van hun bedrijfsvoering afhankelijk zijn van De Key. Met vaststelling van de risico’s (Kraljic), de wijze van aanbesteding (aanbestedingsproces) en de toe te passen inkoopvorm, wordt de selectie van geschikte leverancier(s) afgestemd en opgenomen in de aanbestedingsprocedure.

3.3 Gunnen en contracteren

Al in de aanvraag naar de leveranciers moet duidelijk worden op basis waarvan men de opdracht gaat gunnen. Gunnen op basis van EMVI (Economisch Meest Voordelige Inschrijving, ook wel genoemd Gunnen op Waarde) geniet de voorkeur boven (alleen) gunnen op prijs. Beoordeling van het kostenelement vindt plaats vanuit TCO (Total Cost Ownership) benadering, dat wil zeggen investering plus beheerkosten. Dit onderbouwt de transparantie, integriteit en professionaliteit. Het contract of de opdracht is ter verduidelijking en vastlegging van de relatie en van wat we van elkaar mogen verwachten. Het is vooral gericht op de feitelijke uitvoering van de afspraken, met een expliciete aanvaarding door beide partijen (ondertekening). Voor het opdracht geven en contracteren zijn er inkoopdocumenten

4 (formats van contracten,

opdrachtbrieven en bestelbonnen), juridische voorwaarden en garantiedocumenten.

3.4 Bestellen

In de fase van ‘bestellen’ vindt in de praktijk de realisatie plaats van alle voorgaande stappen. Het ‘bestellen’ is de meest kenmerkende prestatie van inkoop. Het onvoldoende inzicht hebben in de processen van de leverancier, levert in deze fase veel operationele correcties op. We willen juist sturen op prestatie-indicatoren, op basis waarvan prestaties van zowel onze eigen organisatie als die van de leverancier worden gemeten.

3.5 Bewaken (Managen)

Uiteindelijk leiden alle voorgaande stappen tot het realiseren van het resultaat in de praktijk. Het managen vormt een belangrijke schakel tussen de theorie (en de goede bedoelingen) van de drie eerste stappen van het inkoopproces en de praktijk van het bestellen. Een inkoopproces kan een aantal maanden duren, een contractuele relatie een aantal jaren. Dit is een belangrijke reden om stevig in te zetten op professioneel contractmanagement, vooraf gegaan door een professioneel voortraject.

3.6 Nazorg (Evaluatie)

Deze laatste stap in het inkoopproces is een belangrijke factor in het handhaven en verbeteren van de kwaliteit van de leveranciers. Maar ook ten behoeve van de kwaliteit van de eigen organisatie van De Key. Het is waardevol om de ervaring uit te wisselen over de uitvoering van het inkoopproces en de uitvoering en het resultaat ervan. In deze fase wordt vastgesteld of er uiteindelijk gerealiseerd is wat we verwachtten dat er gerealiseerd zou worden?



4. Leveranciersmanagement

4.1 Inkoopcontrole

Leveranciersmanagement voert De Key vooralsnog uit op alle leveranciers van De Key en minimaal op alle leveranciers van de leverancierslijst voor bouwgerelateerde en onderhoudstechnische activiteiten. De huidige leverancierslijst vindt zijn oorsprong in de omvang aan geldstromen die bouw en ontwikkeling met zich meebrengen. Ook voor andere productsoorten is het voeren van leveranciersmanagement mogelijk. De afdeling Inkoop beheert de leverancierslijst en legt deze aan het begin van ieder kalenderjaar voor aan de managementteams. De leverancierslijst is voor de medewerkers van De Key het kader voor de leverancierselecties. Vermelde leveranciers zijn daadwerkelijk leverancier en hebben aangetoond te voldoen aan de kwaliteitsvraag van De Key. De lijst is dynamisch. Enerzijds vallen door teleurstellingen in leveringen en marktwerking leveranciers af, anderzijds worden leveranciers na een selectieproces toegevoegd. Inkoop initieert dit proces. Om afbreukrisico’s te beperken zijn er altijd meerdere leveranciers binnen eenzelfde vakdiscipline beschikbaar. Leveranciers van De Key worden bij eerste eventuele samenwerking boven € 15.000,- gecontroleerd via een krediet-controle en een RFI (Request for Information). Dit gebeurt om (afbreuk-)risico’s te vermijden en ook vast te stellen dat leveranciers niet meer dan 20% van hun bedrijfsvoering afhankelijk zijn van De Key.

4.2 Leveranciersbeoordeling en evaluatie

De managers van elke afdeling en de (project/proces-)verantwoordelijken controleren de leverancier op de uitvoering van de overeengekomen leveringen. Periodiek of bij afronding van een project worden leveranciers beoordeeld. Contractleveranciers worden minimaal 2 keer per jaar beoordeeld; 1 april en 1 oktober. Dit wordt door de (project/proces-)verantwoordelijke en de bij de levering betrokken medewerkers uitgevoerd. In het leveranciersbeoordelingsformulier

5 zijn er KPI’s (Key Performance Indicator) op

basis waarvan leveranciers beoordeeld en uiteindelijk geëvalueerd worden. Bij negatieve beoordelingen wordt de inkoopmedewerker inhoudelijk betrokken in de communicatie met de leverancier. Na de beoordeling wordt besloten of een leverancier voor een aanstaande periode leverancier van De Key blijft. Het beslismoment ten aanzien van contractpartijen ligt hiervoor in september, zodat aan eventuele opzegtermijnen voldaan wordt en er voldoende tijd is om een nieuwe leverancier te vinden voor het volgende kalenderjaar.



5. Inkoopkalender

5.1 Inkoopplannen Key-breed

De Inkoopkalender is de verzameling van inkoopplannen van alle afdelingen van De Key6 en is een

document dat aan het eind van elk jaar volledig gereed is. Onderstaande weergave is een schematisch voorbeeld ter inzicht, niet alle afdelingen van De Key zijn er in opgenomen.

Figuur 5 In het inkoopplan van elke afdeling is vastgelegd wat er project/procesmatig ingekocht wordt. En ook hoe, wanneer, voor hoeveel, bij wie en wat daarbij de inkooprisico’s zijn. Het Bedrijfsbureau voorziet in voorbeelddocumenten en ondersteunt bij de opzet van de inkoopplannen. De inkoopkalender wordt getoetst door het Bedrijfsbureau en vastgesteld door de Directie van De Key.

5.2 Jaarplanning

Om dit inkoopbeleid te realiseren is er een jaarplanning7 opgenomen, waarbinnen alle afdelingen van

De Key hun inkoopplan voor het opvolgende jaar opstellen.

Aanpassing

Inkoopbeleid

Opstellen inkoopplan

per afdeling

Afstemming met

Bedrijfsbureau

Inkoopkalender

voorleggen bij Directie

Inkoopkalender

vastgesteld

jan feb mrt apr mei juni juli aug sept okt nov dec

Figuur 6 Aan het begin van het jaar wordt het Inkoopbeleid indien nodig aangepast aan interne en externe ontwikkelingen.

6 Figuur 5

7 Figuur 6


In februari worden de inkoopplannen binnen alle afdelingen gemaakt en vanaf maart afgestemd met het Bedrijfsbureau. De afstemming met het Bedrijfsbureau is van belang om de uniformiteit van alle inkoopplannen te bewaken. In oktober zijn alle inkoopplannen gereed en getoetst door het Bedrijfsbureau. De Inkoopkalender wordt voorgelegd bij de Directie. Eventuele aanpassingen zijn mogelijk tot en met eind november. Half december is de Inkoopkalender voor het opvolgende jaar vastgesteld.

Inkoopbeleid De Key

Documents

Transcript of Inkoopbeleid De Key