Lijst van geregistreerde verpleegkundigen diabeteseducatoren
In welke mate wordt verloopintentie bij verpleegkundigen … · 2017. 8. 4. · klimaat en de...
Transcript of In welke mate wordt verloopintentie bij verpleegkundigen … · 2017. 8. 4. · klimaat en de...
UNIVERSITEIT GENT
Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen
Academiejaar 2016-2017
In welke mate wordt verloopintentie bij verpleegkundigen gestuurd
door het sociaal klimaat en de leiderschapskenmerken op een
afdeling?
Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van Master in “het
Management en het Beleid van de Gezondheidszorg”
Door Anaïs Van Loo
Promotor: Prof. Dr. Els Clays
UNIVERSITEIT GENT
Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen
Academiejaar 2016-2017
In welke mate wordt verloopintentie bij verpleegkundigen gestuurd
door het sociaal klimaat en de leiderschapskenmerken op een
afdeling?
Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van Master in “het
Management en het Beleid van de Gezondheidszorg”
Door Anaïs Van Loo
Promotor: Prof. Dr. Els Clays
Abstract
Probleemstelling: In de huidige maatschappij is het toenemende tekort aan
verpleegkundigen een groot probleem. Hierbij baren onder andere de stijgende
cijfers van het verloop en de verloopintentie bij verpleegkundigen zorgen. Om
deze stijging te begrijpen en tegen te gaan, moet het management allereerst
een grip krijgen op de motivaties van deze verloopintentie. Literatuurstudie
geeft een duidelijk beeld van een indirecte relatie tussen de verloopintentie bij
verpleegkundigen en het sociaal klimaat enerzijds en de
leiderschapskenmerken anderzijds. De doelstelling van deze studie is de
directe relatie tussen de verloopintentie en de twee determinanten, sociaal
klimaat en leiderschapskenmerken, te onderzoeken.
Methode: Deze studie baseert zich op data verkregen in kader van een cross-
sectioneel onderzoek uitgevoerd in een groot Vlaams ziekenhuis. Met behulp
van een schriftelijke vragenlijst werden verpleegkundigen onder andere
bevraagd omtrent hun verloopintentie, het gepercipieerd sociaal kapitaal op de
afdeling en het authentiek leiderschap. Aanvankelijk werd een
onderzoeksdesign opgesteld met oog op analyses op contextueel niveau. De
data bleek echter niet geschikt dergelijke analyses uit te voeren. Bijgevolg
werden analyses uitgevoerd met behulp van meervoudige lineaire regressies.
Resultaten: De resultaten toonden een significante negatieve invloed van
zowel het sociaal kapitaal als het authentiek leiderschap op de verloopintentie
bij verpleegkundigen. Uit verdere analyse bleek het authentiek leiderschap
enkel een significante negatieve invloed te hebben op de verloopintentie bij
verpleegkundigen die tewerkgesteld zijn op een afdeling met een laag sociaal
kapitaal.
Conclusie: In dit onderzoek werd de directe relatie tussen zowel het sociaal
kapitaal als het authentiek leiderschap en de verloopintentie bij
verpleegkundigen aangetoond. De invloed van het authentiek leiderschap
vervalt echter in een werkomgeving met een hoog sociaal kapitaal.
Aantal woorden masterproef: 12.000 (exclusief inhoudsopgave, bibliografie en
bijlagen)
Inhoudsopgave
Abstract ................................................................................................................
Woord vooraf ........................................................................................................
1 Inleiding ....................................................................................................... 1
1.1 Verloopintentie bij verpleegkundigen..................................................... 2
1.1.1 Definitie van verloopintentie ............................................................ 2
1.1.2 Determinanten van verloopintentie bij verpleegkundigen ............... 3
1.1.3 Gevolgen van verloopintentie en verloop bij verpleegkundigen ...... 8
1.2 Sociaal klimaat .................................................................................... 10
1.2.1 Definitie van sociaal klimaat ......................................................... 10
1.2.2 Het sociaal kapitaal en het sociaal klimaat ................................... 11
1.2.3 Sociaal kapitaal en verloopintentie bij verpleegkundigen .............. 12
1.3 Leiderschapskenmerken ..................................................................... 13
1.3.1 Leiderschapsstijlen ....................................................................... 14
1.3.2 Leiderschapskenmerken en verloopintentie bij verpleegkundigen 16
1.4 Leiderschapskenmerken, sociaal kapitaal en verloopintentie bij
verpleegkundigen ......................................................................................... 17
2 Methode .................................................................................................... 20
2.1 Populatie ............................................................................................. 20
2.2 Procedure ............................................................................................ 21
2.3 Opbouw vragenlijst .............................................................................. 21
2.3.1 Verloopintentie .............................................................................. 21
2.3.2 Sociaal kapitaal ............................................................................. 22
2.3.3 Authentiek leiderschap ................................................................. 22
2.3.4 Andere .......................................................................................... 24
2.4 Data-analyse ....................................................................................... 26
Inhoudsopgave - vervolg
3 Resultaten ................................................................................................. 29
3.1.1 Redundantie-effect sociaal kapitaal en authentiek leiderschap .... 36
4 Discussie ................................................................................................... 40
4.1 Interpretatie van de resultaten ............................................................. 40
4.1.1 In welke mate hebben het sociaal kapitaal en het authentiek
leiderschap op afdelingsniveau een invloed op de verloopintentie bij de
verpleegkundigen? .................................................................................... 44
4.2 Beperkingen van het onderzoek en
implicaties voor verder onderzoek ................................................................ 45
4.3 Praktische implicaties voor het management ...................................... 46
5 Conclusie .................................................................................................. 48
6 Literatuurlijst .............................................................................................. 49
Inhoudsopgave tabellen
Tabel 1 ALI items (Neider & Schriesheim, 2011)…………………….…23-24
Tabel 2 Descriptieve statistiek van de populatie.……………………….30-31
Tabel 3 Pearson correlatie i.f.v. multi-collineariteit ………………….……..33
Tabel 4 Bivariate analyses basismodel – afhankelijke variabele
verloopintentie………………………………………………………..34
Tabel 5 Meervoudige lineaire regressieanalyse sociaal kapitaal –
verloopintentie …………………………………………………..…....35
Tabel 6 Meervoudige lineaire regressieanalyse authentiek
leiderschap – verloopintentie ...……………………………………..36
Tabel 7 Meervoudige lineaire regressieanalyse sociaal kapitaal en
authentiek leiderschap – verloopintentie …………………….....…37
Tabel 8 Meervoudige lineaire regressieanalyse interactie sociaal
kapitaal x authentiek leiderschap - verloopintentie ..……….........38
Tabel 9 Meervoudige lineaire regressieanalyse authentiek
leiderschap - verloopintentie volgens groep sociaal kapitaal……39
Inhoudsopgave figuren
Figuur 1 Determinants of hospital nurse intention to remain employed
model (Tourangeau et al., 2009)……………………………………. 4
Woord vooraf
Drie jaar geleden begon ik aan deze masteropleiding, met als doel in mijn
toekomstige carrière nieuwe uitdagingen te kunnen aangaan en meer
doorgroeimogelijkheden te hebben.
Ik koos ervoor mijn studies te combineren met mijn werk als verpleegkundige.
De praktijkervaring die ik op deed tijdens het uitvoeren mijn werk was voor mij
een meerwaarde tijdens deze opleiding.
De combinatie werken en studeren was echter niet steeds vanzelfsprekend,
maar ik ben blij dat ik deze keuze gemaakt heb.
De afgelopen jaren stond ik er niet alleen voor en daarom wil ik enkele mensen
in het bijzonder bedanken. Zonder hen was ik er niet in geslaagd vol te houden
en mijn studies te voltooien.
Eerst en vooral wil ik mijn partner, Stijn bedanken, om mij te steunen en om mij
op te peppen als het nodig was. Dank je wel dat je het samen met mij hebt
volgehouden.
Daarnaast wil ik graag mijn mama en papi bedanken voor de steun en de
aanmoedigingen.
Ook mijn zoontje Jules wil ik graag bedanken om de voorbije maanden voor de
nodige afleiding te zorgen.
Vervolgens wil ik ook mijn papa en stiefmama, broers en zussen bedanken voor
de steun en Karen voor het geven van tips.
Als laatste wil ik graag mijn promotor, Prof. Dr. Els Clays bedanken voor de
begeleiding van mijn masterproef. De feedback die ik kreeg, bracht me telkens
weer op het goede pad om verder te kunnen met het schrijven van deze
masterproef om die zo tot een goed einde te brengen.
1
1 Inleiding
Het tekort aan verpleegkundigen is een actuele uitdaging in de
gezondheidszorg. De stijgende cijfers van verloop en van verloopintentie bij
verpleegkundigen zijn onrustwekkend. Om deze stijging te begrijpen en tegen
te gaan, moet het management allereerst een grip krijgen op de motivaties van
deze verloopintentie.
In de literatuur is er reeds veel onderzoek gebeurd naar de oorzaken en
beïnvloedende factoren van verloopintentie bij verpleegkundigen (Bobbio &
Manganelli, 2015; Estryn-Behar et al., 2010; Hayes et al., 2012; Homburg et al.,
2013; Tourangeau et al., 2009). Kernbegrippen die hierbij terugkomen zijn
onder andere vertrouwen, leiderschap en jobtevredenheid. Deze masterproef
beoogt twee mogelijke determinanten voor de verloopintentie bij
verpleegkundigen dieper uit te werken. Deze twee determinanten zijn het
sociaal klimaat en de leiderschapskenmerken op een afdeling. Dit zijn
elementen waar het management een mogelijke invloed op kan hebben.
De onderzoeksvraag wordt bijgevolg omschreven als volgt: hebben het sociaal
klimaat en de leiderschapskenmerken een invloed op de verloopintentie bij
verpleegkundigen en zo ja, in welke mate? Het beantwoorden van deze
onderzoeksvraag kan leiden tot een effectievere (beleids)aanpak van
verloopintentie.
In deze inleiding zal er eerst dieper worden ingegaan op de verloopintentie bij
verpleegkundigen. Nadien zullen de twee determinanten, sociaal kapitaal en
leiderschapskenmerken uitvoerig worden besproken.
In het eerste deel van deze inleiding omtrent de verloopintentie bij
verpleegkundigen zal een overzicht gegeven worden van de verschillende
determinanten.
Nadien wordt er gekeken naar wat het sociaal klimaat op een verpleegafdeling
precies inhoudt en hoe er een verband kan gelegd worden met de
verloopintentie bij verpleegkundigen.
Tot slot komen de leiderschapskenmerken aan bod. Er wordt gekeken welke
soorten leiderschap er bestaan en hoe deze verband houden met de
verloopintentie bij verpleegkundigen.
2
1.1 Verloopintentie bij verpleegkundigen
Het tekort aan verpleegkundigen vormt een groot probleem binnen de
gezondheidszorg in België. België dreigt tegen 2021 met een tekort van 18.000
verpleegkundigen te kampen bij een aanhoudende stijgende trend
(Schuermans, 2016). Niet enkel het actuele tekort aan verpleegkundigen vormt
een groot probleem, ook het verloop van verpleegkundigen en de
verloopintentie-cijfers baren zorgen (NSI nursing solutions, 2016; WHO 2013).
Zo blijkt uit de ‘Nurses Early Exit Study’ dat in België gemiddeld 39% van de
verpleegkundigen er jaarlijks minstens éénmaal aan denkt het beroep te
verlaten. Van die 39% overweegt 30% de werkplek te verlaten maar het beroep
te blijven uitoefenen en overweegt 9% effectief het beroep verpleegkunde
achter zich te laten. Als men kijkt naar de vergelijking met negen andere
Europese landen, namelijk Finland, Duitsland, Ierland, Nederland, Noorwegen,
Polen, Spanje, Zwitserland en het Verenigd Koninkrijk, scoort België iets onder
het gemiddelde. Het gemiddelde van de tien landen bedraagt namelijk 42%,
waarvan 33% overweegt op zoek te gaan naar een nieuwe werkplek binnen de
sector en 9% overweegt het beroep achter zich te laten (Heinen et al., 2013).
Als men kijkt naar het percentage dat in België een jaar later effectief de stap
heeft gezet, ziet men dat 6% werd tewerkgesteld op een nieuwe werkplek
binnen dezelfde sector of op pensioen ging en dat 1% effectief het beroep
verpleegkunde achter zich liet (Hertogen, 2012; Heinen et al., 2013). Dit wil
zeggen dat 10 tot 15% van degenen die verloop in overweging nemen ook
effectief de stap zetten.
1.1.1 Definitie van verloopintentie
Eerst en vooral is het belangrijk te duiden dat deze masterproef de
verloopintentie bij verpleegkundigen behandelt en niet het effectieve verloop
bekijkt.
Tett & Meyer (1993) geven een duidelijk onderscheid in definiëring.
Verloopintentie wordt gedefinieerd als een weloverwogen en vrijwillige wens de
organisatie te verlaten. Hayes et al. (2006) verfijnen de definitie door de
noodzakelijke toevoeging van de intentie om het beroep te verlaten en dus niet
enkel een bepaalde werkplek of organisatie.
3
Takase (2010) omschrijft de verloopintentie als een multi-factorieel proces
bestaande uit zowel psychologische, cognitieve als gedragsmatige
componenten. De intentie begint bij een psychologische reactie op negatieve
aspecten van de job. Vervolgens wordt de beslissing overwogen in de
cognitieve fase. Als laatste wordt pas het effectieve gedrag van verloop gesteld.
Effectief verloop daarentegen wordt door Tett & Meyer (1993) omschreven als
het beëindigen van een dienstverband van een persoon met een bepaalde
organisatie.
Verloopintentie is een duidelijke determinant voor het effectieve verloop bij
verpleegkundigen (Homburg et al., 2013).
In vele studies is het onderscheid tussen de verloopintentie en het effectieve
verloop niet duidelijk.
1.1.2 Determinanten van verloopintentie bij verpleegkundigen
De determinanten van verloopintentie bij verpleegkundigen werden in vele
studies reeds beschreven (Bobbio & Manganelli, 2015; Estryn-Behar et al.,
2010; Hayes et al., 2012; Homburg et al., 2013; Tourangeau et al., 2009).
Tourangeau et al. (2009) geven in het ‘Determinants of hospital nurse intention
to remain employed model’ (zie figuur 1) een gestructureerd en duidelijk
overzicht van determinanten die ervoor zorgen dat verpleegkundigen blijven
werken op hun werkplek.
Dit model kan als basis dienen voor de determinanten van verloopintentie bij
verpleegkundigen.
Zo kunnen negen determinanten onderscheiden worden:
determinant 1. relatie met collega's
determinant 2. werkomgeving
determinant 3. de relatie met en het ervaren van steun van het
management
determinant 4. beloning voor het werk
determinant 5. organisatorische steun en inspraak
determinant 6. fysieke en psychologische gevolgen van het werk
determinant 7. relatie met de patiënt en zijn omgeving
4
determinant 8. kenmerken van de verpleegkundigen
determinant 9. externe factoren.
In het vervolg van deze paragraaf zullen deze negen determinanten uitgebreid
besproken worden.
Figuur 1 Determinants of hospital nurse intention to remain employed model
(Tourangeau et al., 2009)
Determinant 1: Relatie met collega’s
Een negatieve relatie met collega’s waarin men zich niet gesteund en
gerespecteerd voelt heeft een positieve correlatie met verloopintentie.
Vertrouwen en respect worden door verpleegkundigen als zeer belangrijke
elementen binnen de relatie gezien. Dit niet alleen in relatie met mede-
verpleegkundigen en leidinggevende(n), maar ook in relatie met de artsen
(Tourangeau et al., 2009). Ook Estryn-Behar et al. (2010) duiden in hun studie
op een positief verband tussen relatieproblemen op het werk en de
verloopintentie.
Determinant 2: Werkomgeving
Het ervaren van een hoge werkdruk en stress zorgt er bij vele
verpleegkundigen voor de overweging te maken de organisatie of het beroep te
verlaten. De verloopintentie komt pas echt op de voorgrond als een hoge
werkdruk gecombineerd wordt met het verliezen van controle over het uitvoeren
5
van de job. Vooral een tekort aan personeelsleden zorgt ervoor dat
verpleegkundigen de controle verliezen: de zorg die ze bieden aan hun
patiënten komt niet overeen met de kwaliteit van zorg die ze willen bieden
(Tourangeau et al., 2009; Hayes et al., 2012; Estryn-Behar et al., 2007; Heinen
et al., 2013).
Daarnaast wordt ook de fysieke werkomgeving belangrijk bevonden. De
aanwezigheid van al het nodige materiaal op logische en goed toegankelijke
plaatsen, goed ingerichte werkruimtes, een aparte ruimte voor het personeel
om te pauzeren,… zijn determinanten die de verloopintentie kunnen tegengaan
(Tourangeau et al., 2009). De fysieke omgeving moet ergonomisch werken
mogelijk maken. Ergonomisch werken houdt namelijk de gezondheid van de
verpleegkundigen in stand, bijvoorbeeld hoog-laagbedden zullen rugklachten
verminderen. Een slechte gezondheid ten gevolge van de job is een belangrijke
trigger om een nieuwe werkplek te zoeken (Estryn-Behar et al., 2010).
Determinant 3: de relatie met en het ervaren van steun van het
management
Wanneer de kwaliteit van het management en de leidinggevende als niet goed
wordt bevonden, heeft dit een directe impact op de verloopintentie bij
verpleegkundigen (Homburg et al., 2013). Het management heeft een directe
invloed op de werkomgeving (zie determinant 2). Verpleegkundigen duiden op
de nood aan ondersteuning, erkenning en waardering vanuit het management
(Tourangeau et al., 2009).
De relatie tussen het leiderschap en de verloopintentie bij verpleegkundigen
komt verder in deze masterproef uitgebreider aan bod.
Determinant 4: beloning voor het werk
De mogelijkheid om het verlof te plannen zoals gewenst, de auto op een veilige
parking te kunnen achterlaten, het kunnen opnemen van bijvoorbeeld
ouderschapsverlof en dergelijke zorgen ervoor dat verpleegkundigen zich meer
tevreden voelen op hun werk en dus minder de intentie hebben hun werkplek te
verlaten (Tourangeau et al., 2009).
6
Tevredenheid met het loon is negatief verbonden met verloopintentie
(Tourangeau et al., 2009; Homburg et al., 2013). Het loon is een sterke
demotivator voor werknemers, maar is daarentegen geen motivator.
Determinant 5: organisatorische steun en inspraak
Verpleegkundigen willen zich gesteund voelen door de organisatie. Dit start
reeds bij het begin van hun carrière waarbij ze belang hechten aan een
degelijke opleiding zowel theoretisch als praktisch op de werkvloer zelf. Ook in
het verder verloop van de carrière wensen ze deel te kunnen nemen aan
interne en externe opleidingen. Blijven bijleren en up-to-date blijven is namelijk
belangrijk niet enkel binnen de verpleegkunde maar binnen de volledige
medische sector (Tourangeau et al., 2009; Hayes et al., 2012). Het gevoel zich
te kunnen ontwikkelen/doorgroeien binnen een job is negatief verbonden met
de verloopintentie (Homburg et al., 2013).
Ook wensen verpleegkundigen inspraak bij veranderingen en bij het opstellen
van hun werkrooster (Tourangeau et al., 2009).
Determinant 6: Fysieke en psychologische gevolgen van het werk
Verpleegkunde is een beroep dat zowel fysiek als psychisch zwaar belastend
is. Werk met wisselende ploegen wordt door de Rijksdienst voor
Arbeidsvoorzieningen of RVA (s.a.) beschouwd als een zwaar beroep. Het werk
als verpleegkundige in ziekenhuizen en rust- en verzorgingstehuizen is
opgenomen in de categorie van erkende zware knelpuntberoepen (RVA, s.a.).
Dat het werk binnen de gezondheidszorg fysiek belastend is kan geïllustreerd
worden door de cijfers van ziekteverzuim ten gevolge van rugpijn. Zo zorgt
bijvoorbeeld de prevalentie van lage rugpijn in de gezondheidszorg jaarlijks
gemiddeld voor een ziekteverzuim van 3 tot 5 werkdagen per medewerker
(NVKVV, 2012).
Verschillende werkgerelateerde stressoren hebben een invloed op de
verloopintentie, zoals de combinatie van steeds complexere taken en steeds
minder personeel, een veranderde patiëntenrol,…(Hayes et al.,2012).
7
Demerouti er al. (2001) geven een beschrijving van het Job Demands-
Resources model voor het ontstaan van burn-out. Job demands ofwel te hoge
jobvereisten leiden tot uitputting. De job resources leiden op hun beurt tot een
betere motivatie (Schaufeli & Taris, 2013). Wanneer de job demands de
bovenhand nemen op de job resources leidt dit tot zowel fysieke als mentale
uitputting (Demerouti et al., 2001), wat tot een burn-out kan leiden.
Burn-out wordt als belangrijke predictor gezien inzake de verloopintentie bij
verpleegkundigen (Heinen et al., 2013). Het vinden van een goede werk-privé
balans wordt gezien als een instrumentele factor om fysiek en mentaal gezond
in de job te blijven (Tourangeau et al., 2009).
Determinant 7: Relatie met de patiënt en zijn omgeving
Een verpleegkundige staat niet enkel in voor de fysieke ondersteuning van de
patiënt, ook de mentale en sociale gezondheid van de patiënt staan centraal
tijdens het verpleegkundig werk. Er wordt dan ook groot belang gehecht aan de
relatie met de patiënt en zijn sociale omgeving. Wanneer verpleegkundigen
tijdsnood ervaren om de patiënt psychisch te ondersteunen, verliezen ze al snel
voldoening in de uitoefening van hun beroep. Voor verpleegkundigen is dit vaak
een reden om de overweging te maken een andere werkplek of een ander
beroep te kiezen (Tourangeau et al., 2009).
Determinant 8: Kenmerken van de verpleegkundigen
Verschillende persoonlijke kenmerken van verpleegkundigen hebben een
invloed op de verloopintentie. Eerst en vooral is er de leeftijd. Zo zijn
verpleegkundigen die de pensioengerechtigde leeftijd naderen minder geneigd
hun job te verlaten, ze willen blijven waar ze zijn omdat ze het gevoel hebben
dat ze al zoveel van zichzelf in de job geïnvesteerd hebben. Jongere
verpleegkundigen zijn daarentegen op zoek naar nieuwe uitdagingen en willen
ervaring opdoen, daardoor zijn de cijfers van effectief verloop het hoogst tijdens
het eerste werkjaar van verpleegkundigen (Tourangeau et al., 2009; Hayes et
al., 2012; Homburg et al., 2013; Heinen et al., 2013; Strachota et al., 2003).
8
Ook het geslacht heeft een invloed op de verloopintentie. Oksanen et al. (2013)
tonen in hun studie aan dat wanneer de verhouding man/vrouw stijgt op een
verpleegafdeling er minder interpersoonlijke interacties zijn. Dit zou komen
doordat de groep heterogener wordt. Er wordt minder gecommuniceerd met
elkaar wat leidt tot een lager niveau van vertrouwen en wederkerigheid.
De resultaten uit het onderzoek van Borkowski en collega’s (2007) blijkt dat
7,5% van de mannelijke verpleegkundigen binnen de vier jaar na afstuderen het
beroep verpleegkunde achter zich laat. Bij vrouwelijke verpleegkundigen ligt dit
cijfer duidelijk lager: slechts 4,1% verlaat het beroep in die eerste vier jaar.
Daarnaast blijkt dat mannelijke verpleegkundigen minder tevreden zijn op het
werk in vergelijking met vrouwelijke verpleegkundigen. Dit zou komen doordat
ze vaker weerstand voelen van vrouwelijke verpleegkundigen en patiënten
(Borkowski et al., 2007).
Determinant 9: Externe factoren
Niet alleen de werkplek of de kenmerken van verpleegkundigen kunnen
verloopintentie in de hand werken. Er zijn ook enkele andere factoren waar de
verpleegkundige of de organisatie zelf weinig invloed op heeft.
Deze externe factoren omvatten onder andere de afstand thuis-werk
(Tourangeau et al., 2009; Homburg et al., 2013).
Daarnaast laten verpleegkundigen zich sterk beïnvloeden door aansporingen
van andere organisaties om bij hen aan de slag te gaan. Er kan dus gesteld
worden dat de gezondheidszorgorganisatie met elkaar concurreren door onder
andere aanmeldbonussen of andere beloningen te beloven aan nieuwe
verpleegkundigen (Tourangeau et al., 2009).
1.1.3 Gevolgen van verloopintentie en verloop bij verpleegkundigen
Een van de belangrijkste gevolgen van verloopintentie bij verpleegkundigen is
het effectieve verloop van deze verpleegkundigen (Homburg et al.,2013). In de
literatuur wordt uitgebreid stilgestaan bij de gevolgen van dit effectieve verloop
van verpleegkundigen. Hier worden zowel economische als niet-economische
9
gevolgen van het effectieve verloop onderscheiden (Hayes et al., 2012;
Tourangeau et al., 2009).
Eerst zullen de economische implicaties besproken worden.
Een Amerikaanse studie van Jones & Gates (2007) berekende dat de kost per
verpleegkundige die zijn/haar huidige werkplek verlaat tussen de $22.000 en
$64.000 bedraagt. Deze kost wordt enerzijds bepaald door het adverteren en
rekruteren van een nieuwe werkkracht. Daarnaast moeten nieuwe werkkrachten
voorzien worden van de nodige opleidingen, met een tijdelijke mindere prestatie
als logisch gevolg. Ook de kost van de lege plaats die de verpleegkundige op
het eerste moment achterlaat valt niet te negeren, er moet eventueel een
interim aangenomen worden, er moeten door andere verpleegkundigen
overuren worden gedaan,… Wanneer de werkdruk in die mate stijgt dat het
overblijvende personeel de controle over het werk verliest, bestaat er bovendien
de kans dat fouten gemaakt worden, ook de kost hiervan moet in rekening
gebracht worden.
Daarnaast kan er economisch gezien ook van een voordeel gesproken worden.
Zo kan de organisatie investeren in een jongere, minder ervaren werkkracht wat
de loonkost doet dalen (Jones & Gates, 2007; Homburg et al., 2013).
Vervolgens heeft het verloop van verpleegkundigen ook enkele belangrijke niet-
economische gevolgen. Enerzijds is er de negatieve impact op de kwaliteit van
zorg voor de patiënten: zo zullen de overgebleven verpleegkundigen een groter
aantal patiënten voor hun rekening moeten nemen, ook de wachttijden voor de
patiënten nemen toe,… (Homburg et al., 2013; Jones & Gates, 2007). Verder
wordt ook de werksfeer negatief beïnvloed ten gevolge van een hogere
werkdruk en het verlies van een collega met ervaring (Trybou et al., 2015).
Jones & Gates (2007) omschrijven dit als een armere werkomgeving en cultuur
gekenmerkt door ongenoegen en een gebrek aan vertrouwen.
Langs de andere kant kan het ook positief bekeken worden en kunnen de
werkkrachten die minder goed presteerden, vervangen worden door nieuwe,
gemotiveerde werknemers die een nieuwe wind laten waaien en met creativiteit
de zaken op een nieuwe manier belichten (Jones & Gates, 2007). De negatieve
gevolgen lijken echter zwaarder door te wegen.
10
In het vervolg van deze inleiding zal de focus gelegd worden op het sociaal
klimaat en de leiderschapskenmerken op een verpleegafdeling. Ook de relatie
met verloopintentie zal binnen het determinantenmodel (figuur 1) van
Tourangeau et al. (2009) gekaderd worden.
1.2 Sociaal klimaat
Reeds in de vroege jaren ’90 werd onderzoek verricht naar het sociaal klimaat
van de werkomgeving van verpleegkundigen (Flarey, 1993). Binnen het
onderzoek naar de verloopintentie van verpleegkundigen staan vaak het sociaal
klimaat of verscheidene elementen hiervan centraal. De studie van Estryn-
Béhar en collega’s (2007) benadrukt dat de kwaliteit van het teamwerk en de
communicatie in nauw verband staan met emotionele uitputting. In dit opzicht
duiden Baernholdt & Mark (2009) in hun studie op het belang van het aanbod
aan ondersteunende diensten.
Het sociaal klimaat op een afdeling heeft op deze manier een rechtstreekse
invloed op de jobtevredenheid bij werknemers en hun betrokkenheid bij de
organisatie (Laschinger et al., 2000; Danish et al., 2015). Jobtevredenheid
impliceert een hogere mate van loyaliteit, betrokkenheid, effectiviteit, efficiëntie
en productiviteit (Raziq & Maulabakhsh, 2015).
1.2.1 Definitie van sociaal klimaat
Moos (1994) definieert sociaal klimaat als de persoonlijkheid van een setting of
een omgeving. Hij gebruikt hierbij drie dimensies om het sociaal klimaat vorm te
geven: relationeel, persoonlijke ontwikkeling en het onderhoud en verandering
van het systeem. De relationele dimensie omvat de betrokkenheid van een
persoon bij zijn omgeving, hoe ze elkaar helpen en of er sprake is van een vrije
uitwisseling van ideeën. De tweede dimensie is die van de persoonlijke
ontwikkeling, deze houdt de persoonlijke groei en ontwikkeling die een persoon
binnen zijn omgeving kan doormaken in. Onafhankelijkheid, competitie en
autonomie zijn hierbij de kernbegrippen. De derde dimensie houdt verband met
het onderhoud en de verandering van het systeem. Deze dimensie omvat de
11
mate waarin de verwachtingen overzichtelijk en duidelijk zijn. In welke mate
controle en toezicht behouden wordt en hoe de omgeving reageert op
veranderingen. In deze dimensie zijn orde en organisatie, duidelijkheid, controle
en innovatie de kernbegrippen (Moos, 1994).
De laatste jaren werden aanvullingen gedaan op de definitie van Moos (1994)
Het sociaal klimaat wordt volgens Spector (2007) onder andere bepaald door
werkzekerheid, relatie met collega’s, betrokkenheid bij de besluitvoering,
herkenning en motivatie voor goed functioneren.
In het kader van sociaal klimaat beschrijven Baernholdt & Mark (2009) de
karakteristieken van verpleegeenheden die invloed uitoefenen op de
jobtevredenheid en de verloopintentie bij verpleegkundigen. De karakteristieken
die bij hen aan bod komen zijn onder andere de grootte van de afdeling, de
complexiteit van het uit te voeren werk, ondersteunende diensten zoals
zorgkundigen en logistieke hulpen en een veilig werkklimaat. Woodward (2015)
omschrijft sociaal klimaat als ‘de persoonlijkheid van een omgeving die eenheid
en coherentie geeft aan een plaats’. Het sociaal klimaat kan zowel positieve
(netheid en huiselijkheid) als negatieve impressies (slordigheid en chaos)
omvatten.
1.2.2 Het sociaal klimaat versus het sociaal kapitaal
In deze masterproef worden de statistische analyses uitgevoerd op een
databank opgesteld in functie van een vroeger onderzoek. Daar dit onderzoek
zich focuste op sociaal kapitaal in plaats van sociaal klimaat zal in deze
paragraaf dieper ingegaan worden op het verband/onderscheid tussen het
sociaal klimaat en het sociaal kapitaal.
Adler & Kwon (2002) bestudeerden het begrip sociaal kapitaal uitgebreid en
kwamen tot volgende definitie: “Social capital is the goodwill available to
individuals of groups. Its source lies in the structure and content of the actor’s
social relations. Its effects flow from the information, influence and solidarity it
makes available to the actor’.
Het sociaal kapitaal heeft verschillende vormen naargelang de hiërarchie
binnen de persoonlijke relaties. Zo onderscheiden Szreter & Woolcock (2003)
drie vormen bonding, bridging en linking.
12
Bonding betreft de relatie tussen personen uit een netwerk die elkaar zien als
gelijken (in termen van sociale identiteit). Bridging verwijst naar relaties tussen
personen met een andere sociale identiteit (leeftijd, geslacht, klasse,…). Linking
omvat de relaties tussen mensen van een verschillende sociale gradiënt. Deze
laatste specifieert verticale relaties over verschillende hiërarchieën heen
(Szreter & Woolcock, 2003).
Bovenstaande omschrijvingen van sociaal kapitaal kwamen tot stand na
onderzoek binnen onder andere buurten en gemeenschappen.
Voor deze masterproef is het belangrijk het begrip sociaal kapitaal te kaderen
binnen de werkomgeving, aangezien de werkomgeving bepalend is voor de
verloopintentie bij verpleegkundigen.
Het sociaal kapitaal op de werkvloer wordt beschouwd als een kenmerk van
een werkplaats, bestaande uit drie dimensies, namelijk: samenwerking,
vertrouwen en rechtvaardigheid. Maar ook wederkerigheid en herkenning
tussen de collega’s worden genoemd (Strömgren et al.,2016).
Boyas & Wind (2010) komen na literatuuronderzoek tot zes factoren binnen het
sociaal kapitaal op de werkvloer, met name vertrouwen, sociale relaties met
collega’s en leidinggevenden, betrokkenheid met de organisatie, communicatie,
invloed en eerlijkheid.
Het sociaal kapitaal op de verpleegafdeling oefent een invloed uit op de waarde
van de sociale relaties tussen verpleegkundigen onderling en tussen
verpleegkundigen en leidinggevenden (Read, 2013).
Waar het sociaal kapitaal bestaat uit de sociale interacties en netwerken, is het
sociaal klimaat op te vatten als een veel ruimer begrip. Het sociaal klimaat
omvat namelijk de ‘volledige’ omgeving, dat wil zeggen dat er naast de sociale
ook onder andere de fysieke werkomgeving mee wordt bedoeld (Woodward,
2015).
1.2.3 Sociaal kapitaal en verloopintentie bij verpleegkundigen
De onderdelen van het sociaal kapitaal maken deel uit van de verschillende
determinanten uit het determinantenmodel van Tourangeau et al. (2009)
(§1.1.3. Determinanten van verloopintentie bij verpleegkundigen). Namelijk
13
‘determinant 1: relatie met collega’s’, ‘determinant 2: werkomgeving’,
‘determinant 3: de relatie en het ervaren van steun van het management’,
‘determinant 4: beloning voor werk’, ‘determinant 5: organisatorische steun en
inspraak’ en ‘determinant 7: relatie met patiënt en zijn omgeving’.
De verschillende onderdelen van het sociaal kapitaal worden in de bestaande
literatuur reeds in verband gebracht met de verloopintentie bij
verpleegkundigen. Nantsupawat en collega’s (2016) geven de relatie weer
tussen de werkomgeving en de verloopintentie. Een negatief gepercipieerde
werkomgeving verhoogt de kans op verloopintentie bij verpleegkundigen. Ook
vertrouwen, jobtevredenheid en verloning worden reeds in verband gebracht
met verloopintentie (Bobbio & Manganelli, 2015; Bormann & Abrahamson,
2014; Homburg et al., 2013;…).
Zoals hierboven beschreven wordt er in de literatuur steeds onderzoek gedaan
naar de impact van de verschillende onderdelen van het sociaal kapitaal en hoe
deze afzonderlijk de verloopintentie bij verpleegkundigen beïnvloeden. Deze
masterproef wil een algemeen beeld krijgen van de mate waarin het sociaal
kapitaal in zijn totaliteit een invloed uitoefent op de verloopintentie bij
verpleegkundigen. Hieruit volgt de eerste onderzoeksvraag:
OV1 – In welke mate heeft het sociaal kapitaal een invloed op de
verloopintentie bij de verpleegkundigen?
1.3 Leiderschapskenmerken
De relatie die een verpleegkundige heeft met de leidinggevende is een
belangrijke factor inzake de betrokkenheid met de organisatie en de
verloopintentie bij verpleegkundigen (Brunetto et al., 2013). Deze relatie wordt
bepaald door de leiderschapsstijl die de leidinggevende hanteert.
Giltinane (2013) omschrijft leiderschap als een proces waarbij doelen worden
geïdentificeerd en de medewerkers worden gemotiveerd te handelen om de
14
doelen te bereiken en de zorg die geboden wordt te verbeteren. De
leidinggevende in deze definiëring heeft een directe betrokkenheid bij de zorg.
Vertrouwen is een van de belangrijkste componenten inzake jobtevredenheid
en verloopintentie en is bijgevolg een belangrijke basis voor het opbouwen van
een relatie verpleegkundige – leidinggevende (Laschinger et al., 2000; Wong &
Cummings, 2009).
In het kader van deze masterproef worden hoofdverpleegkundigen
geïdentificeerd als leidinggevende binnen een afdeling.
1.3.1 Leiderschapsstijlen
In deze paragraaf worden drie leiderschapsstijlen besproken, namelijk het
authentiek leiderschap, het transactioneel leiderschap en het transformationeel
leiderschap.
Avolio & Gardner (2005) leggen authentiek leiderschap aan de basis van vele
positieve leiderschapsstijlen zoals onder andere het transformationeel
leiderschap. Giltinane (2013) maakt een onderscheid tussen het transactioneel
leiderschap en het transformationeel leiderschap.
Authentiek leiderschap
De authentieke leider creëert een open werksfeer waarbij communicatie, het
delen van informatie, betrokkenheid bij besluitvoering,… centraal staan. Hij is
een rolmodel met een hoge standaard van ethisch en moreel gedrag die ervoor
zorgt dat de medewerkers zich bewuster worden van hun eigen handelen en
hun sterke en zwakke punten (Wong & Laschinger, 2012).
Deze leiderschapsstijl gaat uit van een authentieke relatie tussen de leider en
de medewerker, waarbij beide partijen hun eigenheid behouden en met respect
voor elkaar in dialoog kunnen gaan. Een vereiste voor dergelijke open relatie is
zelfkennis en zelfbewustzijn van beide partijen (Avolio & Gardner, 2005).
Wong & Laschinger (2012) vonden dat het hanteren van deze leiderschapsstijl
een positieve impact heeft op de jobtevredenheid van verpleegkundigen.
15
In het praktische luik van deze masterproef zal het authentiek leiderschap
centraal staan. Het vormt de basis van vele leiderschapsstijlen zoals het
transformationeel leiderschap, maar ook het servant leadership1,…
Authentiek leiderschap is dus een basishouding van vele positieve leiders en
vormt een overkoepelende term.
Transactioneel leiderschap
Een transactionele leider is taakgericht en legt de focus op het managen, op het
behalen van de resultaten en vooraf opgelegde doelen. Hij functioneert binnen
de grenzen en de structuur die de organisatie oplegt. Hij is sterk in het bieden
van een eenduidige structuur en het stellen van doelen naar het personeel toe.
De verwachtingen naar de verpleegkundigen bestaan voornamelijk uit het
behalen van deze vooropgelegde doelen. Hierbij gaat vaak de holistische
mensvisie verloren gezien de sterke nadruk op het doel en niet zozeer de weg
ernaartoe (Giltinane, 2013).
Bij het nemen van beslissingen zal hij de verpleegkundigen niet nauw betrekken
en hij zal voornamelijk op rationele basis een besluit nemen.
Er bestaan drie types van transactionele leiders. Het eerste type werkt op basis
van beloningen, als een bepaald doel of resultaat behaald is zal hij de
werknemer(s) belonen. Het tweede type streeft ernaar om op een actieve
manier het gedrag van de werknemers te beïnvloeden. Hij zal ingrijpen als hij
ziet dat iets niet loopt zoals verwacht, nog voor er zich problemen stellen. Het
derde type transactionele leider stelt zich eerder passief op en grijpt pas in als
er zich problemen voordoen (Giltinane, 2013; Spahr, 2016).
Transformationeel leiderschap
Het transformationeel leiderschap is complexer dan het transactioneel
leiderschap. Een transformationele leider heeft een eigen visie en wil zijn
1 Servant leadership is de filosofie dat de leider van een organisatie deze leidt door de mensen
in de organisatie te dienen. Zijn eerste focus ligt en blijft liggen bij het vervullen van behoeften van mensen in de organisatie, en pas later bij de keuze om in de rol van leider van de organisatie te stappen. De insteek van een dienende leider is dat hij, doordat hij in de behoeften van mensen voorziet, zij beter in staat zullen zijn om hun werk en taken te verrichten. Daardoor zullen zij resultaten kunnen halen (Nederlands Instituut voor Servant Leadership, s.a.).
16
medewerkers inspireren. Het einddoel is om de medewerkers zelf de leiding te
laten nemen, hen zelf initiatief te laten nemen. Dit wil hij bekomen door de
medewerkers inspraak te geven bij het nemen van beslissingen en hen het
‘hoe’ en ‘waarom’ van de verschillende procedures aan te leren. In tegenstelling
tot het transactioneel leiderschap is het niet enkel het resultaat dat telt, het gaat
hem voornamelijk over de weg ernaartoe, de kwaliteit ervan, de
patiënttevredenheid,… (Weselby, 2014; Pawar, 2016).
Transformationeel leiderschap leidt tot een hogere mate van tevredenheid bij de
verpleegkundigen en zorgt voor een positieve werksfeer, ook het gevoel van
betrokkenheid bij de organisatie is hoger (Weselby, 2014; Pawar, 2016).
Pawar (2016) geeft het belang van emotionele intelligentie aan bij het
transformationeel leiderschap. Het kunnen ‘lezen’ van de emoties van anderen
is onder andere een vaardigheid die de transformationele leider onder de knie
moet hebben. Andere kenmerken van een transformationele leider zijn
enthousiasme, leergierigheid, goed kunnen communiceren,…
1.3.2 Leiderschapskenmerken en verloopintentie bij verpleegkundigen
Leiderschapskenmerken hebben een grote voorspellende rol inzake de
verloopintentie bij verpleegkundigen. Ze maken deel uit van meerdere
determinanten uit het determinantenmodel van Tourangeau et al. (2009)
(§1.1.3. Determinanten van verloopintentie bij verpleegkundigen). Namelijk
‘determinant 2: werkomgeving’, ‘determinant 3: de relatie en het ervaren van
steun van het management’, ‘determinant 4: beloning voor werk’ en
‘determinant 5: organisatorische steun en inspraak’.
Het authentiek leiderschap heeft een positieve invloed op de jobtevredenheid
van verpleegkundigen, zorgt voor een positieve werkomgeving,… Het heeft een
positieve invloed op de emotionele gezondheid, zoals geobserveerd wordt bij
verpleegkundigen (Laschinger & Read, 2016).
Laschinger et al. (2012) brengen in hun studie het authentiek leiderschap in
indirect verband met de verloopintentie. Zo heeft het authentiek leiderschap een
17
positieve relatie met jobtevredenheid en kan deze jobtevredenheid achteraf in
verband gebracht worden met de verloopintentie bij verpleegkundigen.
De directe relatie tussen het authentiek leiderschap en verloopintentie bij
verpleegkundigen werd nog nauwelijks onderzocht in de literatuur. Daar onder
andere jobtevredenheid en de werkomgeving in directe relatie staan met
verloopintentie bij verpleegkundigen kan worden verondersteld dat ook het
authentiek leiderschap een invloed heeft op de verloopintentie (Tourangeau et
al., 2009).
Dit leidt tot de tweede onderzoeksvraag:
OV2 - In welke mate heeft het authentiek leiderschap een invloed op de
verloopintentie bij de verpleegkundigen?
1.4 Leiderschapskenmerken, sociaal kapitaal en verloopintentie bij verpleegkundigen
In de literatuur is het verband tussen het sociaal kapitaal en de verloopintentie
bij verpleegkundigen enerzijds en de leiderschapskenmerken en de
verloopintentie bij verpleegkundigen anderzijds reeds veelvuldig onderzocht. Er
kan een onderscheid gemaakt worden tussen de literatuur die deze relatie
direct onderzocht en literatuur die op indirecte wijze een verband aanbracht.
Het merendeel van de literatuur onderzoekt deze indirecte relatie. Zo wordt in
het onderzoek van Garrett & McDaniel (2001) voor een van de eerste keren
burn-out bij verpleegkundigen in relatie gebracht met onzekerheid en sociaal
kapitaal. Ook het missen van steun van een meerdere, een lage betrokkenheid
bij het werk en een gebrek aan groepssamenhang blijken een belangrijke
voorspellende factor te hebben in verband met burn-out.
Heinen et al. (2013) tonen in hun studie aan dat het oplopen van een burn-out
bij verpleegkundigen een belangrijke predictor is voor de verloopintentie.
Bobbio & Manganelli (2015) leggen de nadruk op het belang van vertrouwen,
zowel in de leidinggevende als in de organisatie. Het gebrek aan vertrouwen is
een directe predictor voor verloopintentie bij de verpleegkundigen. Ze geven
18
ook aan dat servant leadership een positieve associatie heeft met vertrouwen
en het ervaren van steun.
Bormann & Abrahamson (2014) deden onderzoek naar het verband tussen het
type leiderschap en de jobtevredenheid. Zo blijkt transformationeel leiderschap
positief verband te houden met het algemeen welbevinden op het werk bij
verpleegkundigen.
Homburg et al. (2013) brachten naast de reeds gekende bovenstaande redenen
ook tevredenheid met verloning, het belang van een goed evenwicht tussen
privé en werk en doorgroeimogelijkheden in verband met de verloopintentie bij
verpleegkundigen.
Trybou et al. (2015) drukt op het belang van ‘team-member exchange2’. Dit zou
namelijk een positieve invloed hebben op de tevredenheid en de betrokkenheid
van verpleegkundigen en bijgevolg ook op de verloopintentie.
De laatste twee studies leggen de focus op verpleegkundigen met een beperkt
aantal jaren ervaring in de zorgsector. Het is namelijk belangrijk om de nieuwe
verpleegkundigen binnen de gezondheidszorg te behouden daar zij de
toekomst zijn. Zo blijkt authentiek leiderschap een sleutelterm te zijn om een
klimaat te creëren dat voldoet aan de verwachtingen van de nieuwe
verpleegkundigen (Laschinger et al., 2015). Read & Laschinger (2015) tonen
aan dat er een nauw verband bestaat tussen authentiek leiderschap en het
sociaal kapitaal op een afdeling.
Hiernaast zijn er slechts weinige studies die de directe relatie in kaart brengen
tussen het sociaal kapitaal en de verloopintentie enerzijds en het authentiek
leiderschap en de verloopintentie bij verpleegkundigen anderzijds.
Brunetto et al. (2013) tonen aan dat de verloopintentie bij verpleegkundigen
voor bijna de helft verklaard kan worden door de relatie met de leidinggevende,
het teamwork en de tevredenheid.
2 ‘Team-member exchange’ is de individuele perceptie op de eigen relatie binnen de groep en
werd ontwikkeld om de kwaliteit van de relatie tussen collega’s in kaart te brengen (Trybou et al, 2015; Seers, 1989).
19
Het doel van deze masterproef is om na te gaan in welke mate het sociaal
kapitaal enerzijds en de authentieke leiderschapskenmerken anderzijds een
directe invloed uitoefenen op de verloopintentie bij verpleegkundigen. Hiervoor
werden reeds twee onderzoeksvragen geformuleerd:
OV1 – In welke mate heeft het sociaal kapitaal een invloed op de
verloopintentie bij de verpleegkundigen?
OV2 - In welke mate heeft het authentiek leiderschap een invloed op de
verloopintentie bij de verpleegkundigen?
In de literatuur worden de analyses voornamelijk uitgevoerd op niveau van de
verpleegkundigen. Resultaten tonen aan dat verpleegkundigen van
verschillende leeftijden, verschillend geslacht, verschillend werkritme,
verschillend werkschema,… worden meegenomen in de analyses. Het
determinantenmodel van Tourangeau et al. (2009) toont aan dat de persoonlijke
kenmerken van de verpleegkundigen en externe factoren zoals de woon-
werkafstand een invloed uitoefenen op de verloopintentie. Ook andere studies
duiden op de invloed van deze persoonlijke kenmerken (Tourangeau et al.,
2009; Hayes et al., 2012; Homburg et al., 2013; Heinen et al., 2013; Strachota
et al., 2003;…).
In deze masterproef wordt echter de vraag gesteld of de verschillen van
verloopintentie niet op afdelingsniveau kunnen bekeken worden. Zo worden er
nog twee bijkomstige onderzoeksvragen toegevoegd:
OV3 – In welke mate heeft het sociaal kapitaal op de afdeling een
invloed op de verloopintentie bij de verpleegkundigen?
OV4 - In welke mate heeft het authentiek leiderschap op de afdeling een
invloed op de verloopintentie bij de verpleegkundigen?
20
2 Methode
2.1 Populatie
De datacollectie vond plaats in 2013 in het kader van een andere masterproef
aan de Universiteit Gent. Ze werd uitgevoerd in een groot Vlaams ziekenhuis,
gelegen in West-Vlaanderen. Op het moment van het onderzoek had het
ziekenhuis 883 erkende bedden, verdeeld over drie campussen. Er waren 2250
personeelsleden tewerkgesteld, met name artsen, verpleegkundigen,
zorgkundigen, administratief personeel,…
De selectiecriteria voor het onderzoek uit 2013 waren:
- Uitoefenen van het beroep verpleegkunde,
- Tewerkgesteld zijn op een afdeling onder leiding van een
hoofdverpleegkundige.
In dit ziekenhuis voldeden 950 personeelsleden, tewerkgesteld op 54
verschillende afdelingen, aan bovengenoemde inclusiecriteria. Niet alle
vragenlijsten werden teruggestuurd en niet alle vragenlijsten die teruggestuurd
werden, waren bruikbaar voor de analyse. De respons bedroeg 375 bruikbare
vragenlijsten afkomstig van 46 afdelingen, dit komt overeen met een
responsgraad van 39,6%.
Op basis van deze steekproefgrootte kan gesteld worden dat de resultaten
verkregen na analyses op deze data een goede reflectie zijn voor de populatie
in Vlaanderen.
Binnen een deel van de masterproef werden twee onderzoeksvragen
geformuleerd op het niveau van de afdelingen.
Om confounding van de persoonlijke kenmerken van personeelsleden zo klein
mogelijk te houden, worden vijf afdelingen uitgesloten. Op deze afdelingen had
er namelijk slechts één verpleegkundigen de vragenlijst volledig ingevuld. De
statistische analyses zullen dus uitgevoerd worden op een steekproef van 41
afdelingen met een totaal van 370 respondenten.
21
2.2 Procedure
De datacollectie gebeurde aan de hand van vragenlijsten opgesteld op basis
van bestaande meetinstrumenten (zie §2.3.2. Sociaal kapitaal en §2.3.3.
Authentiek leiderschap).
De vragenlijsten waren niet verplicht en dienden schriftelijk te worden ingevuld.
Om de responsgraad te verhogen werd aan de hoofdverpleegkundigen
gevraagd hun verpleegkundig personeel aan te moedigen deel te nemen,
daarnaast werden ook affiches uitgehangen in het ziekenhuis om het personeel
te sensibiliseren.
Identificatie van de deelnemende verpleegkundigen kon enkel op basis van het
personeelsnummer, dit om longitudinaal onderzoek in de toekomst mogelijk te
maken. Om de anonimiteit te bewaren, beschikten de onderzoekers louter over
dit personeelsnummer. Bovendien kreeg het ziekenhuis kreeg ook geen inzicht
in de gegevens.
2.3 Opbouw vragenlijst
De vragenlijst die voor de datacollectie gebruikt is, is opgenomen in bijlage
(Bijlage 1: Vragenlijst).
2.3.1 Verloopintentie
Een kernvariabele voor dit onderzoek is de verloopintentie bij
verpleegkundigen. Om de verloopintentie te meten werd in de vragenlijst van
Durnez (2014) gebruik gemaakt van een vijf-puntenschaal. De
verpleegkundigen gaven een score tussen één en vijf. Hierbij werden volgende
vijf categorieën onderverdeeld:
1. Ik denk er nooit aan om het werk op te geven,
2. Ik denk er een paar keer per jaar aan om het werk op te geven,
3. Ik denk er meerdere keren per jaar aan om het werk op te geven,
4. Ik denk er meerdere keren per week aan om het werk op te geven,
5. Ik denk er iedere dag aan om het werk op te geven.
22
2.3.2 Sociaal kapitaal
Een eerste determinant die relevant is voor dit onderzoek is het sociaal kapitaal.
Durnez (2014) baseerde zich voor het analyseren van het concept ‘sociaal
kapitaal’ op acht items gedefinieerd door Kouvonen et al. (2006), met name:
- Item 1: de leidinggevende behandelt de medewerkers vriendelijk en
respectvol.
- Item 2: de leidinggevende is begaan met de rechten van de
medewerkers.
- Item 3: er is een ‘we gaan/staan er samen voor’ attitude.
- Item 4: de medewerkers houden elkaar op de hoogte van
werkgerelateerde zaken.
- Item 5: de medewerkers voelen zich begrepen en geaccepteerd door
elkaar.
- Item 6: de medewerkers bouwen verder op elkaars ideeën om een zo
goed mogelijke uitkomst te bekomen.
- Item 7: de medewerkers werken samen om nieuwe ideeën te
ontwikkelen en toe te passen.
- Item 8: de medewerkers hebben vertrouwen in hun leidinggevende.
Deze acht items werden in de vragenlijst bevraagd op basis van een vijf
puntenschaal (1= helemaal niet akkoord, 2= eerder niet akkoord, 3= noch
akkoord, noch niet akkoord, 4= eerder akkoord en 5= helemaal akkoord).
Op deze manier werd een score van het totale sociaal kapitaal berekend.
2.3.3 Authentiek leiderschap
Een tweede determinant die besproken wordt in deze studie is het authentiek
leiderschap. In de vragenlijst opgesteld door Durnez (2014) werd gebruikt
gemaakt van de Authentic Leadership Inventory (ALI),
De ALI wordt beschouwd als een valide en betrouwbaar meetinstrument
(Neider & Schriesheim, 2011). Aanvankelijk werd de Authentic Leadership
Questionnaire (ALQ) ontwikkeld om het authentiek leiderschap te meten. Dit
meetinstrument bleek na onderzoek echter niet volledig betrouwbaar te zijn en
de beschikbaarheid ervan was een heikel punt. Daarom besloten Neider en
23
Schriesheim (2011) een nieuw meetinstrument te ontwikkelen, dit werd de ALI.
Gebaseerd op het theoretisch kader van Walumba et al. (2008) werden vier
constructen omschreven, namelijk het zelfbewustzijn, relationele transparantie,
geïntegreerd moreel perspectief en gebalanceerde verwerking. Onder deze vier
constructen werden 16 items onderverdeeld (zie tabel 1: ALI items).
Tabel 1. ALI items (Neider & Schriesheim, 2011)
Construct Item
Zelfbewustzijn De leidinggevende vraagt feedback
De leidinggevende is zich bewust van eigen impact op
anderen
De leidinggevende kan zijn/haar bekwaamheid accuraat
beschrijven
De leidinggevende is zich bewust van eigen sterktes en
zwaktes
Relationele
transparantie
De leidinggevende is duidelijk in het aanduiden van
zijn/haar bedoelingen
De leidinggevende kan zijn/haar fouten toegeven
De leidinggevende heeft een open houding omtrent het
delen van informatie
De leidinggevende kan ideeën en gedachten duidelijk
uitdrukken
Geïntegreerd moreel
perspectief
De leidinggevende onderneemt actie in consistentie met
eigen overtuigingen
De leidinggevende gebruikt zijn/haar diepste overtuigingen
bij het nemen van beslissingen
De leidinggevende kan de druk weerstaan zaken te
ondernemen die tegen eigen overtuigingen ingaan.
De leidinggevende laat zijn/haar acties leiden door
persoonlijke morele standaarden
24
Tabel 2. ALI items (Neider & Schriesheim, 2011) - vervolg
Construct Item
Gebalanceerde
verwerking
De leidinggevende vraagt zijn/haar diepste overtuigingen
uit te dagen
De leidinggevende luistert naar de overtuigingen van
anderen alvorens een beslissing te nemen
De leidinggevende analyseert objectief relevante data
alvorens een beslissing te nemen
De leidinggevende moedigt anderen aan tegengestelde
gezichtspunten te verwoorden
De respondenten werden gevraagd een mening te geven over bovenstaand 16
stellingen. Aan de hand van een vijf puntenschaal (1=helemaal niet akkoord; 5=
helemaal akkoord) werd een totaalscore berekend van het authentiek
leiderschap gepercipieerd door de verpleegkundigen bij hun leidinggevende.
2.3.4 Andere
Naast het sociaal klimaat en het gepercipieerde authentiek leiderschap werd
voornamelijk socio-demografische informatie verzameld.
Eerst en vooral is er de leeftijd. Deze werd onderverdeeld in vijf categorieën:
- Tussen de 20 en 29 jaar,
- Tussen de 30 en 39 jaar,
- Tussen de 40 en 49 jaar,
- Tussen de 50 en 59 jaar en
- 60 jaar of ouder.
Daarnaast werd ook het geslacht van de respondent bevraagd. Deze variabele
is dichotoom.
25
Het werkritme van de verpleegkundigen werd tevens bevraagd. Dit komt
overeen met de tewerkstellingbreuk. Ook hierbij werd een onderverdeling
gemaakt en werden drie categorieën werden geïdentificeerd:
- Voltijds,
- Deeltijds, meer of gelijk aan 50% en
- Deeltijds, minder dan 50%.
Een vierde variabele die bevraagd werd is het werkschema of het
ploegenstelsel. Hierbij werden een onderverdeling gemaakt in vier categorieën:
- Enkel dagdiensten,
- Twee ploegenstelsel,
- Drie ploegenstelsel en
- Enkel nachtdiensten.
26
2.4 Data-analyse
Voor de statistische data-analyse werd gebruik gemaakt van het
computerprogramma SPSS© Statistics, versie 24.
Vooraleer er van start gegaan werd met de daadwerkelijke analyses, werden
alle variabelen, die voor deze masterproef relevant zijn, onderworpen aan een
uitgebreide beschrijvende en bivariate analyse.
Voor de analyse geldt dat verkregen resultaten als significant worden
beschouwd bij een p-waarde kleiner of gelijk aan 0,05, conform aan reguliere
statistische praktijken/onderzoeken/…
Om antwoord te bieden aan de onderzoeksvragen die de contextuele invloed in
vraag stellen, wordt gebruik gemaakt van multi levelanalyses. Dit type analyses
wordt gebruikt om na te gaan of de variantie in de verloopintentie bij
verpleegkundigen kan worden toegeschreven aan de verschillen tussen de
afdelingen onderling. Na het opstellen van de basisanalyses bleek het uitvoeren
van multi levelanalyse geen signifcante bijdrage te leveren. Dit wordt uitgebreid
besproken in de resultaten.
Aangezien multi levelanalyse niet is aangewezen op deze bestaande data,
worden een aantal meervoudige lineaire regressieanalyses uitgevoerd om de
overige onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden.
Deze toets wordt gebruikt om een relatie tussen determinanten na te gaan. Om
deze test te mogen gebruiken moeten enkele voorwaarden voldaan zijn. Zo
moeten de residuën normaal verdeeld zijn. Ook mag er geen sprake zijn van
multicollineariteit tussen de controlevariabelen onderling.
Na onderzoek blijken de voorwaarden voldaan, dit wordt verder besproken in de
resultaten.
Voor het beantwoorden van de onderzoeksvragen werden op basis van de
literatuur verschillende modellen opgebouwd.
Eerst en vooral werd een basismodel opgebouwd, bestaande uit enkele
controlevariabelen.
27
Deze controlevariabelen zijn
- de leeftijd van de verpleegkundigen,
- het geslacht,
- het werkritme en
- het werkschema.
Voor deze variabelen werd nagegaan of er een lineair verband was tussen deze
determinanten en de verloopintentie bij verpleegkundigen.
De verloopintentie bij verpleegkundigen werd in elk model toegevoegd als
afhankelijke variabele.
Om antwoord te bieden op de eerste onderzoeksvraag (cfr. In welke mate heeft
het sociaal kapitaal een invloed op de verloopintentie bij de verpleegkundigen?)
werd de variabele sociaal kapitaal toegevoegd als onafhankelijke determinant.
Het model dat werd opgebouwd in functie van de eerste onderzoeksvraag ziet
er dus als volgt uit:
- Controlevariabelen: leeftijd, geslacht, werkritme en werkschema;
- Afhankelijke variabele: verloopintentie bij verpleegkundigen;
- Onafhankelijke variabele: het sociaal kapitaal.
Het tweede model dat samengesteld werd, biedt antwoord op de tweede
onderzoeksvraag (cfr. In welke mate heeft het authentiek leiderschap een
invloed op de verloopintentie bij de verpleegkundigen?). De opbouw van dit
model is gelijkaardig aan de opbouw van het eerste model. Dit model ziet er als
volgt uit:
- Controlevariabelen: leeftijd, geslacht, werkritme en werkschema;
- Afhankelijke variabele: verloopintentie bij verpleegkundigen;
- Onafhankelijke variabele: authentiek leiderschap.
Om de verbanden tussen het sociaal kapitaal en de verloopintentie bij
verpleegkundigen enerzijds en tussen het authentiek leiderschap en de
verloopintentie anderzijds gedetailleerd te onderzoeken werden nog twee
bijkomende modellen opgesteld.
28
Het derde model dat werd opgesteld heeft als doel het redundantie of
suppressie-effecten te onderzoeken. Voor dit model werden zowel het sociaal
kapitaal als het authentiek leiderschap toegevoegd als onafhankelijke
determinanten. Dit model bevat volgende variabelen:
- Controlevariabelen: leeftijd, geslacht, werkritme en werkschema;
- Afhankelijke variabele: verloopintentie bij verpleegkundigen;
- Onafhankelijke variabelen:
o Het sociaal kapitaal,
o Het authentiek leiderschap.
Naast de analyse van het redundantie-effect werd ook het interactie-effect
onderzocht door een vierde model op te stellen. Er werd een interactie-
variabele aangemaakt binnen SPSS©, deze nieuwe variabele werd bekomen
door de waarde van het sociaal kapitaal te vermenigvuldigen met de waarde
van het authentiek leiderschap.
Dit vierde model bevat volgende variabelen:
- Afhankelijke variabele: verloopintentie bij verpleegkundigen
- Onafhankelijke variabelen:
o Het sociaal kapitaal,
o Het authentiek leiderschap,
o De interactie variabele (sociaal kapitaal x authentiek leiderschap).
29
3 Resultaten
In tabel 2 worden de descriptieve resultaten weergegeven. Hier wordt duidelijk
dat de populatie varieert op vlak van leeftijd, geslacht, aantal jaren werkzaam
binnen de organisatie, aantal jaren werkzaam in de huidige job, werkritme en
werkschema. Ook wordt een bepaling gemaakt van de verloopintentie, het
totale sociaal kapitaal en het authentiek leiderschap.
Uit deze tabel kunnen we aflezen dat
28,1% van de populatie tussen de 20 en 29 jaar oud is,
30,8% tussen de 30 en 39 jaar oud is,
22,7% tussen de 40 en 49 jaar oud is,
16,5% tussen de 50 en 59 jaar oud is en
1,4% 60 jaar of ouder is.
De populatie bestaat voor 82,4% uit vrouwen en voor 17% uit mannen.
De respondenten werkten op het moment van bevraging gemiddeld 14,52 jaar
(s.d. 11,06 jaar) binnen de onderneming en gemiddeld 11,80 jaar (s.d. 9,68
jaar) binnen hun huidige tewerkstelling.
Het werkritme, of het aantal uren dat de verpleegkundigen werkzaam zijn,
varieert ook binnen de populatie. Hierbij werkt 53% van de populatie voltijds en
45,2% deeltijds (43,2% meer of gelijk aan 50% en 3% minder dan 50%).
Er zijn ook verschillende ploegenstelsels, zo werkt
48,9% enkel overdag,
25,9% in twee ploegen,
16,2% in drie ploegen en
7,6% enkel ’s nachts.
De verloopintentie werd bevraagd met behulp van een vijf puntenschaal,
waarbij de score 1 gelijk stond met geen verloopintentie (de respondent dacht
er nooit aan het werk op te geven) en de score 5 gelijk stond met een duidelijke
30
verloopintentie waarbij de respondent iedere dag eraan dacht het werk op te
geven. Van de bevraagde populatie bleek
53,7% nooit erover na te denken het werk op te geven,
33,52% een paar keer per jaar te denken aan het opgeven van het werk,
10,9% hier meerdere keren per jaar aan te denken en
1,6% hier meerdere keren per week aan te denken.
Van de hele populatie was er niemand die iedere dag dacht aan het opgeven
van het werk.
Het gepercipieerd sociaal kapitaal binnen de populatie heeft een gemiddelde
score van 29,89. De minimumscore is 5 en de maximumscore 46. De mediaan
van het sociaal kapitaal is een score van 31,00.
De gemiddelde score van het authentiek leiderschap bedraagt 53,34. De range
van de scores ligt tussen 16 en 80.
Tabel 2. Descriptieve statistiek van de populatie (N=370)
N Missing
values
Percentage van hele
populatie (%) Gemiddelde S.d.
Leeftijd 2 100
- 20-29 jaar 104 28,1
- 30-39 jaar 114 30,8
- 40-49 jaar 84 22,7
- 50-59 jaar 61 16,5
- > 60 jaar 5 1,4
Geslacht 2 100
- Man 63 17,0
- Vrouw 305 82,4
Werkritme 3 100
- Voltijds 196 53
- Deeltijds >50% 160 43,2
- Deeltijds <50% 11 3,0
31
Tabel 2. Descriptieve statistiek van de populatie (N=370) - vervolg
N Missing
values
Percentage van hele
populatie (%) Gemiddelde S.d.
Werkschema 5 100
- Altijd overdag 181 48,9
- 2 ploegen 96 25,9
- 3 ploegen 60 16,2
- Altijd ’s nachts 28 7,6
Verloopintentie 1
- Nooit 198 53,5
- Een paar keer
per jaar 125 33,8
- Meerdere keren
per jaar 40 10,8
- Meerdere keren
per week 6 1,6
- Iedere dag 0 0
Aantal jaren in de
organisatie 6 14,43 10,97
Aantal jaren in
huidige job 4 11,79 9,68
Sociaal kapitaal 1 29,89 4,98
Authentiek
leiderschap 9 53,34 10,55
Alvorens met de analyses van start te gaan, werd nagegaan of het uitvoeren
van analyses op contextueel niveau nuttig zijn.
Hiervoor werd de intra-class correlatiecoëfficiënt (ICC) berekend. Deze werd
berekend aan de hand van volgende formule:
ICC= (between group variance) / (within group variance + between group
variance)
Interpretatie:
Indien ICC=0: alle variantie ligt op individueel niveau, er zijn geen groepsverschillen
Indien ICC=1: alle variantie ligt op contextueel niveau
32
Met een between group variance van 0,005 en een within group variance van
0,551 werd een ICC verkregen van 0,00899281.
Hieruit kunnen we concluderen dat 0,8% van de variantie van de verloopintentie
bij verpleegkundigen wordt toegeschreven aan de verschillen tussen de
afdelingen.
Dit is onvoldoende om verder analyses op contextueel niveau uit te voeren.
De analyses zullen dus uitgevoerd worden aan de hand van meervoudige
lineaire regressie. Alvorens met deze analyses van start te gaan wordt
nagekeken of aan de voorwaarden voldaan is.
Een eerste voorwaarde is de normale verdeling van de residuën. Dit werd
bekeken aan de hand van histogrammen opgevraagd via SPSS©. De
interpretatie van deze histogrammen toonde een voldoende normale verdeling
van de residuën aan om gebruik te mogen maken van de lineaire regressie.
Daarnaast werd de multi-collineariteit tussen de controlevariabelen onderling
nagegaan met behulp van de Pearson correlatie (zie tabel 3). Multi-collineariteit
is namelijk een voorwaarde om te mogen verder gaan met meervoudig lineaire
regressieanalyses. Een correlatiecoëfficiënt van 0,60 wordt hierbij gezien als de
grenswaarde voor multi-collineariteit. Uit tabel 4 kunnen we afleiden dat geen
van de geanalyseerde variabelen een correlatiecoëfficiënt van 0,60 of meer
heeft. Hieruit blijkt dat de variabelen niet of nauwelijks samenhangen en er dus
geen sprake is van multi-collineariteit. Deze voorwaarde is dus voldaan.
33
Tabel 3. Pearson correlatie i.f.v. multi-collineariteit
Correlations
leeftijd geslacht werkritme werkschema
leeftijd Pearson Correlation 1 -0,079 0,324 -0,123
Sig. (2-tailed) 0,13 0 0,019
N 368 368 367 365
geslacht Pearson Correlation -0,079 1 0,237 0,048
Sig. (2-tailed) 0,13 0 0,361
N 368 368 367 365
werkritme Pearson Correlation 0,324 0,237 1 0,082
Sig. (2-tailed) 0 0 0,117
N 367 367 367 364
werkschema Pearson Correlation -0,123 0,048 0,082 1
Sig. (2-tailed) 0,019 0,361 0,117
N 365 365 364 365
Gezien het basismodel voor de meervoudige lineaire regressieanalyses een
aantal controlevariabelen bevat, namelijk: leeftijd, geslacht, werkritme en
werkschema, worden alle bivariate relaties met verloopintentie bekeken.
In tabel 4 wordt een overzicht gegeven van hoe deze variabelen een invloed
uitoefenen op de verloopintentie bij verpleegkundigen.
Hiervoor werd gebruik gemaakt van parametrische testen gezien een niet-
significante Levene’s Test. De Independent samples T-test werd gebruikt voor
de analyse met onafhankelijke variabele geslacht en afhankelijke variabele
verloopintentie. De analyses met afhankelijke variabele verloopintentie en
onafhankelijke variabele leeftijd, vervolgens werkritme en als laatste
werkschema werden uitgevoerd met behulp van de one-way ANOVA.
34
Tabel 4. Bivariate analyses basismodel – afhankelijke variabele verloopintentie
Onafhankelijke
variabele
Gemiddelde s.d. T-waarde/F-waarde p-waarde
Leeftijd
- 20-29 jaar 1,71 0,797
1,409(1) 0,231
- 30-39 jaar 1,54 0,708
- 40-49 jaar 1,63 0,724
- 50-59 jaar 1,51 0,744
- > 60 jaar 1,2 0,447
Geslacht
- Man 1,48 0,646 -1,345(2) 0,179
- Vrouw 1,62 0,760
Werkritme
- Voltijds 1,62 0,753
0,371(1) 0,691 - Deeltijds >50% 1,58 0,740
- Deeltijds <50% 1,45 0,157
Werkschema
- Altijd overdag 1,62 0,771
1,176(1) 0,319 - 2 ploegen 1,51 0,632
- 3 ploegen 1,50 0,745
- Altijd ’s nachts 1,72 0,825
(1) One-way ANOVA (F-waarde)
(2) Independent samples t-test (T-waarde)
De bivariate analyses tonen geen significante invloed van de determinanten op
de verloopintentie bij verpleegkundigen.
Leeftijd heeft een niet-significante p-waarde van 0,231 en een F-waarde van
1,409. Het geslacht heeft een T-waarde van -1,345 en een p-waarde van 0,179.
Het werkritme heeft een p-waarde van 0,691 en een F-waarde van 0,371. En
ook het werkritme heeft een niet-significante p-waarde van 0,319 en een F-
waarde van 1,176.
35
Vervolgens kunnen alle meervoudige lineaire regressiemodellen opgesteld
worden. In tabel 5 wordt het eerste model weergegeven dat de correlatie tussen
het sociaal kapitaal en de verloopintentie bij verpleegkundigen weergeeft.
Hiervoor werd een model opgebouwd met de controlevariabelen (leeftijd,
geslacht, werkritme en werkschema). De afhankelijke variabele is de
verloopintentie bij verpleegkundigen en de onafhankelijke variabele is het
sociaal kapitaal.
Tabel 5. Meervoudige lineaire regressieanalyse sociaal kapitaal - verloopintentie
Model B S.d. t p-waarde R²
1 (Constant) 1,521 0,227 6,713 <0,001 0,10
Leeftijd -0,045 0,038 -1,18 0,239
Geslacht 0,127 0,107 1,193 0,234
Werkritme -0,031 0,077 -0,404 0,686
Werkschema -0,008 0,036 -0,217 0,829
2 (Constant) 2,752 0,288 9,563 <0,001 0,113
Leeftijd -0,013 0,036 -0,348 0,728
Geslacht 0,195 0,102 1,913 0,056
Werkritme -0,045 0,073 -0,622 0,534
Werkschema 0,001 0,034 0,025 0,98
Sociaal kapitaal -0,048 0,007 -6,427 <0,001
De analyse toont een significant, negatief effect van het sociaal kapitaal op de
verloopintentie bij verpleegkundigen.
De correlatiecoëfficiënt (B) bedraagt -0,048 en de p-waarde is kleiner dan
0,001. Het verschil in R² bedraagt 0,103.
Het tweede model (zie tabel 6) werd opgebouwd om de correlatie tussen het
authentiek leiderschap en de verloopintentie bij verpleegkundigen na te
gaan.
Ook dit model bevat de controlevariabelen (leeftijd, geslacht, werkritme en
werkschema). Daarnaast is de afhankelijke variabele de verloopintentie bij
verpleegkundigen en de onafhankelijke variabele het authentiek leiderschap.
De resultaten verkregen na het uitvoeren van deze analyse binnen SPSS© zijn
terug te vinden in tabel 6 (zie onder).
36
Tabel 6. Meervoudige lineaire regressieanalyse authentiek leiderschap –
verloopintentie
Model B S.d. t p-waarde R²
1 (Constant) 1,562 0,232 6,737 <0,001 0,001
Leeftijd -0,054 0,039 -1,382 0,168
Geslacht -0,044 0,079 -0,559 0,576
Werkritme 0,12 0,109 1,102 0,271
Werkschema 0,002 0,036 0,068 0,946
2 (Constant) 2,503 0,291 8,616 <0,001 0,081
Leeftijd -0,039 0,038 -1,036 0,301
Geslacht -0,016 0,076 -0,212 0,832
Werkritme 0,092 0,106 0,875 0,382
Werkschema 0,013 0,035 0,361 0,718
Authentiek leiderschap -0,018 0,004 -5,089 <0,001
De correlatiecoëfficiënt bedraagt -0,018 en de p-waarde is kleiner dan 0,001. Er
is dus een significant, negatief effect van het authentiek leiderschap op de
verloopintentie. Het verschil in R² tussen model 1 en model 2 bedraagt 0,068.
3.1.1 Redundantie-effect sociaal kapitaal en authentiek leiderschap
Vervolgens worden zowel sociaal kapitaal als authentiek leiderschap tegelijk
aan het model toegevoegd om de impact op verloopintentie te bekijken (zie
tabel 7). Dit om te bekijken of beide kernvariabelen elkaar onderdrukken
(suppressie) of wegverklaren (redudantie).
De controlevariabelen (leeftijd, geslacht, werkritme en werkschema) en de
afhankelijke variabele (verloopintentie) zijn identiek zoals in bovengenoemde
analyses. De resultaten van deze analyse zijn terug te vinden in onderstaande
tabel 7.
37
Tabel 7. Meervoudige lineaire regressieanalyse sociaal Kapitaal en authentiek
leiderschap – verloopintentie
Model B S.d. t p-waarde R²
1 (Constant) 1,569 0,229 6,851 <0,001 0,011
Leeftijd -0,05 0,039 -1,304 0,193
Geslacht -0,032 0,078 -0,415 0,678
Werkritme 0,111 0,108 1,025 0,306
Werkschema -0,009 0,036 -0,241 0,81
2 (Constant) 2,839 0,296 9,589 <0,001 0,115
Leeftijd -0,019 0,037 -0,523 0,601
Geslacht -0,034 0,074 -0,457 0,648
Werkritme 0,163 0,104 1,563 0,119
Werkschema 0 0,034 0,006 0,995
Authentiek leiderschap -0,005 0,005 -0,908 0,364
Sociaal kapitaal -0,041 0,01 -3,87 <0,001
De correlatiecoëfficiënt voor het authentiek leiderschap bedraagt -0,005 met
een p-waarde van 0,364. Deze waarde ligt boven de significantiegrens van
0,05. In dit model is er dus geen significante invloed meer van het authentiek
leiderschap op de verloopintentie bij verpleegkundigen.
De correlatiecoëfficiënt voor het sociaal kapitaal bedraagt -0,041 met een p-
waarde van minder dan 0,001. Er is in dit model dus nog steeds een
significante invloed van het sociaal kapitaal op de verloopintentie bij
verpleegkundigen.
Aangezien er in voorgaand model een redundantie-effect werd vastgesteld,
wordt vervolgens een model gemaakt die de interactie tussen sociaal
kapitaal en authentiek leiderschap bekijkt. Dit om beter te begrijpen hoe
beide variabelen samen hun invloed uitoefenen op verloopintentie. Deze
modellen worden opgenomen in tabel 8.
38
Tabel 8. Meervoudige lineaire regressieanalyse interactie sociaal kapitaal x
authentiek leiderschap – verloopintentie
model B S.d. t p-waarde R²
1 (Constant) 4,449 0,678 6,564 <0,001 0,118
Authentiek Leiderschap
-0,036 0,015 -2,497 0,013
sociaal kapitaal totaal -0,087 0,025 -3,468 0,001
interactie 0,001 0 2,172 0,031
Deze analyse toont een significante p-waarde (0,031) van het interactie-effect.
Dit wil zeggen dat het sociaal kapitaal en het authentiek leiderschap elkaar
beïnvloeden alvorens ze een invloed hebben op de verloopintentie bij
verpleegkundigen.
Om deze interactie verder na te kijken, werd de invloed van het authentiek
leiderschap op de verloopintentie nagegaan in enerzijds de groep met een laag
sociaal kapitaal en anderzijds in de groep met een hoog sociaal kapitaal. Deze
twee groepen werden onderverdeeld op basis van de mediaan van het sociaal
kapitaal, deze bedraagt 31. Alle verpleegkundigen met een sociaal kapitaal van
minder dan 31 werden gecategoriseerd in de groep ‘laag sociaal kapitaal’. De
verpleegkundigen met een sociaal kapitaal van hoger of gelijk aan 31 werden
gecategoriseerd in de groep ‘hoog sociaal kapitaal’.
Na het maken van deze onderverdeling via split files werd opnieuw de
meervoudige lineaire regressie analyse tussen het authentiek leiderschap en de
verloopintentie uitgevoerd. De resultaten die hierbij bekomen werden, zijn terug
te vinden in onderstaande tabel 9.
39
Tabel 9. Meervoudige lineaire regressieanalyse authentiek leiderschap -
verloopintentie volgens groep sociaal kapitaal
SKGROEP Model B S.d. t p-waarde R²
laag sociaal kapitaal
1
(Constant) 1,708 0,318 5,365 <0,001 0,031
leeftijd -0,101 0,055 -1,844 0,067
geslacht 0,167 0,139 1,202 0,231
werkritme -0,009 0,108 -0,083 0,934
werkschema -0,037 0,051 -0,718 0,473
2
(Constant) 2,724 0,409 6,652 <0,001 0,097
leeftijd -0,091 0,053 -1,723 0,087
geslacht 0,093 0,136 0,685 0,494
werkritme 0,006 0,105 0,061 0,951
werkschema -0,024 0,05 -0,489 0,625
Authentiek Leiderschap -0,02 0,005 -3,769 <0,001
hoog sociaal kapitaal
1
(Constant) 1,32 0,345 3,823 <0,001 0,009
leeftijd 0,019 0,054 0,342 0,733
geslacht 0,058 0,18 0,324 0,747
werkritme -0,067 0,112 -0,603 0,548
werkschema 0,047 0,05 0,951 0,343
2
(Constant) 1,951 0,557 3,504 0,001 0,022
leeftijd 0,022 0,054 0,408 0,684
geslacht 0,044 0,18 0,247 0,805
werkritme -0,05 0,112 -0,441 0,66
werkschema 0,052 0,05 1,052 0,294
Authentiek Leiderschap -0,011 0,008 -1,441 0,152
Deze analyse toont een significante invloed van het authentiek leiderschap op
de verloopintentie bij verpleegkundigen met een laag sociaal kapitaal.
De correlatiecoëfficiënt bedraagt -0,02, de p-waarde is kleiner dan 0,001 en het
verschil in R² is 0,065.
Er is geen significante invloed meer terug te vinden van het authentiek
leiderschap op de verloopintentie bij verpleegkundigen binnen de groep ‘hoog
sociaal kapitaal’. De correlatiecoëfficiënt bedraagt -0,011, de p-waarde is 0,152
en het verschil in R² is 0,014.
40
4 Discussie
Het doel van deze masterproef bestaat eruit na te gaan in welke mate het
authentiek leiderschap en het sociaal kapitaal op een afdeling een invloed
uitoefenen op de verloopintentie bij verpleegkundigen. Na een uitgebreide
literatuurstudie werden vier onderzoeksvragen geformuleerd, met name:
OV1 – In welke mate heeft het sociaal kapitaal een invloed op de
verloopintentie bij de verpleegkundigen?
OV2 - In welke mate heeft het authentiek leiderschap een invloed op de
verloopintentie bij de verpleegkundigen?
OV3 – In welke mate heeft het sociaal kapitaal op de afdeling een
invloed op de verloopintentie bij de verpleegkundigen?
OV4 - In welke mate heeft het authentiek leiderschap op de afdeling een
invloed op de verloopintentie bij de verpleegkundigen?
Om een antwoord te bieden op deze onderzoeksvragen zullen de resultaten
eerst uitvoerig besproken worden. Vervolgens zullen de beperkingen van deze
studie, de implicaties voor verder onderzoek en de praktische implicaties voor
het management aan bod komen.
4.1 Interpretatie van de resultaten
De statistische modellen werden opgebouwd op basis van de literatuur.
In het basismodel van de meervoudige lineaire regressieanalyses werden de
controlevariabelen geslacht, leeftijd, werkritme en werkschema opgenomen.
Deze variabelen werden gekozen aangezien de literatuur een indirecte relatie
aantoonde en er dus een directe relatie werd vermoed.
Het geslacht van de verpleegkundige is een eerste determinant die aan bod
komt. Oksanen et al. (2013) gaven in hun studie weer dat een heterogene
groep (met een hoger man/vrouw-ratio) leidt tot minder vertrouwen en
wederkerigheid. Vertrouwen wordt door velen als belangrijke determinant
gezien voor de verloopintentie bij verpleegkundigen (Tourangeau et al., 2009).
41
Gezien het bewijs van een indirecte invloed van het geslacht op de
verloopintentie bij verpleegkundigen, werd in deze masterproef onderzocht of er
ook een directe invloed is.
Na de bivariate analyses bekomen we een niet-significante relatie tussen het
geslacht en de verloopintentie bij verpleegkundigen.
Een bedenking die hierbij gemaakt kan worden is dat het verplegingslandschap
in België grotendeels uit vrouwen bestaat. De mannelijke verpleegkundigen
kiezen er vaker voor om door te groeien en bijvoorbeeld hoofdverpleegkundigen
te worden (Vermeulen & Clerinx, s.a.). Er is met betrekking tot het geslacht dus
reeds een grote zelfselectie in België.
De tweede determinant die werd onderzocht is de leeftijd. De analyses die in
deze masterproef werden uitgevoerd toonden ook hierbij geen significante
relatie met de verloopintentie bij verpleegkundigen. De literatuur daarentegen
toonde een directe relatie tussen de leeftijd en de verloopintentie en de leeftijd
en het effectieve verloop (Tourangeau et al., 2009; Hayes et al., 2012; Homburg
et al., 2013; Heinen et al., 2013; Strachota et al., 2003). In de data-analyse van
deze masterproef was leeftijd een categorische variabele, dit kan een verklaring
bieden voor het verschil met de literatuur, waar de leeftijd als continue variabele
werd opgenomen in de modellen. Het is mogelijk dat de categorieën van de
leeftijd de verschillen in de verloopintentie niet kunnen vatten gezien het effect
lineair verloopt.
Als derde controlevariabele werd het werkritme van de verpleegkundigen
toegevoegd aan de meervoudige lineaire regressieanalyses.
Redenen voor verpleegkundigen om over te gaan naar deeltijds werk zijn onder
andere te zware belasting door het werk (zowel fysiek als mentaal) en de keuze
om er meer te zijn voor het gezin. Het vinden van een goede balans tussen het
werk en het privéleven is volgens Tourangeau et al. (2009) essentieel om zowel
fysiek als mentaal gezond te blijven. De fysieke en mentale gezondheid zijn
determinanten voor de verloopintentie.
De analyses in deze masterproef toonden echter geen direct verband aan
tussen het werkritme en de verloopintentie bij verpleegkundigen.
42
De laatste determinant opgenomen in het basismodel is het werkschema van
de verpleegkundigen. Volgens de RVA (s.a.) is het werken in een
ploegenstelsel een belangrijke voorwaarde om te spreken van een zwaar
beroep. Zware beroepen zijn zowel fysiek als mentaal belastend. Een indirecte
relatie met verloopintentie bij verpleegkundigen werd vanuit de literatuur
verondersteld.
Deze studie toont echter aan dat de variantie in de verloopintentie niet wordt
beïnvloed door het werkschema van de verpleegkundigen.
Vervolgens wordt gekeken naar de centrale relaties in dit onderzoek. Ten
eerste werd in de literatuur reeds de indirecte relatie tussen het sociaal
kapitaal en de verloopintentie bij verpleegkundigen aan het licht gebracht.
Burn-out werd bijvoorbeeld als een belangrijke predictor voor de verloopintentie
bij verpleegkundigen aangehaald. Een burn-out zou bij verpleegkundigen in de
hand gewerkt worden door een lage betrokkenheid met het werk en een gebrek
aan groepssamenhang (Garrett & McDaniel, 2001; Heinen et al., 2013).
Brunetto et al. (2013) toonden in hun studie aan dat de relatie met de
leidinggevende, teamwork en de tevredenheid voor bijna 50% een verklaring
bieden voor de variantie in de verloopintentie bij verpleegkundigen.
Op basis van de acht items van het sociaal kapitaal geformuleerd door
Kouvonen et al. (2006) kan gesteld worden dat bovenstaande determinanten
zoals betrokkenheid bij het werk en een groepssamenhang onderdelen zijn van
het sociaal kapitaal. Er werd op basis van de literatuur dus een directe relatie
tussen het sociaal kapitaal en de verloopintentie bij verpleegkundigen
verondersteld.
De analyses uitgevoerd in het kader van deze masterproef onderzochten deze
directe relatie en uit de resultaten kan volgende conclusie getrokken worden.
Verpleegkundigen met toegang tot een hoger sociaal kapitaal zullen minder
verloopintentie vertonen en verpleegkundigen met toegang tot een lager sociaal
kapitaal zullen meer intentie hebben tot verloop.
43
Het sociaal kapitaal verklaart voor ongeveer 10% de variantie in de
verloopintentie bij verpleegkundigen. Er is dus een belangrijke en directe relatie
tussen het sociaal kapitaal en de verloopintentie bij verpleegkundigen.
De tweede relatie betreft deze tussen het authentiek leiderschap en de
verloopintentie bij verpleegkundigen. Deze relatie werd in de literatuur veel
minder uitvoerig besproken dan de relatie tussen het sociaal kapitaal en de
verloopintentie.
Toch zijn er enkele studies die een indirecte relatie onderzochten.
Vertrouwen wordt door vele onderzoekers als een sleutelterm beschouwd
binnen het onderzoeksdomein van de verloopintentie bij verpleegkundigen
(Bobbio & Manganelli, 2015). Het ervaren van vertrouwen door
verpleegkundigen wordt in relatie gebracht met authentiek leiderschap door
onder andere Bobbio & Manganelli (2015) en Bormann & Abrahamson (2014).
In deze masterproef wordt onderzoek gedaan naar de directe invloed van het
authentiek leiderschap op de verloopintentie bij verpleegkundigen.
De resultaten tonen aan dat verpleegkundigen met een hogere mate van
authentiek leiderschap minder verloopintentie vertonen en dat er meer
verloopintentie is bij verpleegkundigen met een lagere mate van authentiek
leiderschap. Er is dus een significante, negatieve invloed van het authentiek
leiderschap op de verloopintentie bij verpleegkundigen. Authentiek leiderschap
bepaalt voor bijna 7% de variantie in de verloopintentie bij verpleegkundigen.
Als er echter wordt rekening gehouden met de onderlinge relatie tussen
sociaal kapitaal en authentiek leiderschap en diens gecombineerde invloed
op verloopintentie bij verpleegkundigen, veranderen de resultaten.
De literatuur toont aan dat er een relatie bestaat tussen het authentiek
leiderschap en het sociaal kapitaal (Read & Laschinger, 2015; Laschinger et
al.,2015).
De resultaten van de analyse tonen aan dat er duidelijk sprake is van een
redundantie-effect van het authentiek leiderschap. Hieruit kan afgeleid worden
dat de invloed van het sociaal kapitaal op de verloopintentie meer doorweegt
dan de invloed van het authentiek leiderschap.
44
Aangezien er sprake is van een redundantie-effect, is het belangrijk verder na
te gaan hoe de relatie tussen beide kernconcepten een invloed uitoefent op
verloopintentie. Daarom werd ook de interactie van het sociaal kapitaal en het
authentiek leiderschap geanalyseerd.
De resultaten van deze analyse tonen aan dat deze twee kernvariabelen elkaar
beïnvloeden vooraleer ze een invloed uitoefenen op de verloopintentie bij
verpleegkundigen. Verdere analyse van deze interactie geeft enerzijds weer dat
bij de groep verpleegkundigen met een laag sociaal kapitaal de invloed van het
authentiek leiderschap significant blijft. Met andere woorden, binnen de groep
van de verpleegkundigen met een laag sociaal kapitaal zal een lage mate van
authentiek leiderschap een hogere mate van verloopintentie impliceren en
omgekeerd.
Anderzijds is er binnen de groep van de verpleegkundigen met een hoog
sociaal kapitaal geen significant effect meer waar te nemen van het authentiek
leiderschap op de verloopintentie.
Dit wil zeggen dat de invloed van het authentiek leiderschap op de
verloopintentie pas ‘belangrijk’ wordt wanneer verpleegkundigen zich bevinden
in een omgeving met een laag sociaal kapitaal.
4.1.1 In welke mate hebben het sociaal kapitaal en het authentiek leiderschap op afdelingsniveau een invloed op de verloopintentie bij de verpleegkundigen?
Hoewel de opzet van deze studie bestond uit het nagaan van de contextuele
invloed op verloopintentie, zijn er een aantal belangrijke conclusies te trekken
uit de gevonden resultaten.
De resultaten toonden aan dat analyse op afdelingsniveau niet nuttig was. De
variantie in de verloopintentie bij verpleegkundigen kan namelijk slechts voor
0,8% toegeschreven worden aan de verschillen tussen de afdelingen. De
variantie in de verloopintentie is met andere woorden (bijna) volledig te
verklaren op individueel niveau van de verpleegkundigen. Dit sluit evenwel het
mogelijk bestaan van contextuele invloeden niet uit. Wat uit deze studie kan
besloten worden is dat er geen contextuele invloeden bestaan binnen de
structuur van deze data, waar verpleegkundigen deel uitmaken van een
45
bepaalde afdeling binnen een ziekenhuis. Het is mogelijk dat een replicatie van
deze studie met een grotere verscheidenheid aan afdelingen en verschillende
ziekenhuizen over Vlaanderen en Wallonië wel tot de vondst van contextuele
effecten kan leiden.
4.2 Beperkingen van het onderzoek en implicaties voor verder onderzoek
De resultaten van deze masterproef zijn duidelijk en brengen enkele belangrijke
inzichten aan het licht. Toch bevat deze studie enkele beperkingen, deze
worden hieronder besproken.
Eerst en vooral moet de lezer van dit onderzoek er rekening mee houden dat
deze studie gebaseerd is op een cross-sectioneel onderzoeksdesign. De
grootste beperking die gepaard gaat met cross-sectioneel onderzoek is dat er
geen uitspraak kan gedaan worden omtrent de causaliteit van de relaties.
De resultaten van de data-analyses geven correlaties weer. Zo werd de
correlatie tussen onder andere het sociaal klimaat en de verloopintentie bij
verpleegkundigen en het authentiek leiderschap en deze verloopintentie
geanalyseerd en bewezen.
De verkregen resultaten werden geïnterpreteerd met behulp van de
literatuurstudie. Op deze manier werd een richting van causaliteit vermoed, met
name dat de verloopintentie wordt beïnvloed door de onafhankelijke variabelen
(sociaal kapitaal en authentiek leiderschap). Er kan echter niet met 100%
zekerheid gesteld worden dat dit de enige mogelijke richting van causaliteit is.
Zo bestaat bijvoorbeeld ook de mogelijkheid dat de verloopintentie bij
verpleegkundigen een invloed uitoefent op het sociaal kapitaal.
Het is aangewezen om deze causale relaties verder te onderzoeken op basis
van longitudinaal onderzoek.
Een tweede opmerking moet gemaakt worden in verband met de correlaties
tussen de controlevariabelen geslacht, werkritme en werkschema, en de
verloopintentie bij verpleegkundigen. De literatuur bracht voor elk van deze
controlevariabele een indirect verband met de verloopintentie bij
46
verpleegkundigen aan het licht. Door de bevestigende onderzoeken in de
literatuur naar de indirecte relatie werd een directe relatie met de verloopintentie
vermoed. De analyses uitgevoerd in functie van deze masterproef weerlegden
echter de correlatie tussen de verloopintentie en zowel de leeftijd als het
werkritme als het werkschema. Deze resultaten zijn opmerkelijk en verder
onderzoek naar de directe relatie met verloopintentie lijkt aangewezen.
De literatuur gaf daarentegen wel reeds inzichten in de directe relatie tussen de
leeftijd van de verpleegkundigen en de verloopintentie. In deze masterproef
werd er echter geen lineair verband teruggevonden tussen deze variabelen. Dit
verschil met de literatuur is hoogstwaarschijnlijk te wijten aan een andere
coderingsmethode van de variabele leeftijd. Leeftijd werd bij de datacollectie die
gebruikt werd voor deze masterproef gecodeerd als een categorische variabele.
Het is mogelijk dat de categorieën de verschillen in de verloopintentie niet
vatten omdat het effect van de leeftijd op de verloopintentie lineair verloopt.
Niet alleen kreeg de directe relatie tussen de verloopintentie en de
controlevariabelen nog weinig aandacht in de literatuur. Maar ook de directe
relatie tussen het sociaal kapitaal en de verloopintentie en tussen het
authentiek leiderschap en de verloopintentie is nog weinig beschreven. Er is
nog veel ruimte voor theoretische bijdragen aan dit veld.
4.3 Praktische implicaties voor het management
Dat het tekort aan verpleegkundigen een uitdaging is die speelt binnen de
gezondheidszorg staat vast. Het management van de
gezondheidszorgorganisaties baart zich tevens zorgen over de toenemende
cijfers omtrent de verloopintentie en het effectieve verloop van
verpleegkundigen. De gevolgen hiervan zijn groot, zowel voor het bestuur van
de organisaties als voor de zorg voor de patiënten.
Voor het management is het dus interessant te weten welke determinanten aan
de basis van de verloopintentie bij de verpleegkundigen liggen.
47
Voornamelijk de determinanten die kunnen beïnvloed worden door het
management zijn van belang. Twee determinanten die in deze categorie vallen
zijn het sociaal kapitaal en het authentiek leiderschap.
Deze masterproef toonde eerst en vooral aan dat er een duidelijke negatieve
correlatie aanwezig is tussen het sociaal kapitaal en de verloopintentie bij
verpleegkundigen. Het optimaliseren van het sociaal kapitaal op de afdelingen
is dus van primordiaal belang inzake het reduceren van de verloopintentie-
cijfers bij verpleegkundigen.
Ten tweede toonde het onderzoek aan dat ook de verloopintentie vermindert
wanneer de hoofdverpleegkundigen een hogere mate van authentieke
leiderschapskenmerken vertoont. Het bieden van opleidingen omtrent het
authentiek leiderschap voor leidinggevenden lijkt dus zeer nuttig om de
verloopintentie te reduceren.
De resultaten verkregen in het kader van deze masterproef tonen aan dat het
effect van sociaal kapitaal op de verloopintentie meer doorweegt dan het effect
van het authentiek leiderschap op de verloopintentie. Ook werd bewezen dat de
invloed van het authentiek leiderschap op de verloopintentie pas significant
wordt wanneer het sociaal kapitaal laag is.
Het sociaal kapitaal op de verpleegafdelingen optimaliseren heeft bijgevolg de
grootste invloed op de verloopintentie bij verpleegkundigen.
Bijscholingen omtrent het authentiek leiderschap kunnen ook worden
aangeboden, maar deze zullen pas bijdragen tot een reductie van de
verloopintentie bij verpleegkundigen op afdelingen met een laag sociaal
kapitaal.
48
5 Conclusie
Deze masterproef biedt antwoord op de vraag in welke mate de verloopintentie
bij verpleegkundigen gestuurd wordt door het sociaal klimaat en de
leiderschapskenmerken.
Hierbij werden analyses uitgevoerd met de determinanten sociaal kapitaal en
authentiek leiderschap gezien de literatuurstudie deze twee begrippen naar
voor bracht.
Beide determinanten (zowel sociaal kapitaal als authentiek leiderschap) hebben
een bewezen negatieve invloed op de verloopintentie bij verpleegkundigen. De
mate waarin het sociaal kapitaal een invloed heeft op de verloopintentie is
groter dan de mate waarin het authentiek leiderschap een invloed uitoefent.
De causaliteit van deze relaties wordt verondersteld op basis van de
literatuurstudie maar moet in verder (longitudinaal) onderzoek bewezen worden.
De verschillen in de verloopintentie van verpleegkundigen zijn zo goed als
volledig te verklaren op individueel niveau van de verpleegkundigen. De
verschillen tussen de afdelingen onderling hebben nauwelijks invloed op de
verschillen in de verloopintentie.
6 Literatuurlijst
Adler, P. & Kwon, S-W. (2002). Social capital: prospects for a new concept. Academy
of Management Review, volume 27, p. 17-40.
Aiken, L.H.; Sermeus, W.; Van den Heede, K.; Sloane, D.M.; Busse, R.; McKee, M.;
Bruyneel, L.; Rafferty, A.M.; Griffiths, P.; Moreno-Casbas, M.T.; Tishelman, C.; Scott,
A.; Brzostek, T.; Kinnunen, J.; Schwendimann, R.; Heinen, M.; Zikos, D.; Stromsen
Sjetne, I.; Smith, H.L. & Kutney-Lee, A. (2012). Patient safety, satisfaction and quality
of hospital care: cross sectional survey of nurses and patients in 12 countries in
Europe and the United States. BMJ, volume 344,p.1-14.
Avolio, B.J. & Gardner, W.L. (2005). Authentic leadership development: getting to the
root of positive forms of leadership. Leadership quarterly, volume 16, p. 315-338.
Baernholdt, M. & Mark, B.A. (2009). The nurse work environment, job satisfaction
and turnover rates in rural and urbal nursing units. J Nurs Manag., volume 17(8), p.
994-1001.
Bobbio, A. & Manganelli, A.M. (2015). Antecedents of hospital nurses’ intention to
leave the organization: a cross sectional survey. International Journal of Nursing
Studies, volume 52(7), p. 1180-1192.
Bormann, L. & Abrahamson, K. (2014). Do staff nurse perceptions of nurse
leadership behaviors influence staff nurse job satisfaction? The case of a hospital
applying for Magnet® Designation. JONA: the journal of nursing administration,
volume 44(4), p. 219-225.
Borkowski, N.; Armann, R.; Song, S-H. & Weiss, C. (2007). Nurses’ intent to leave
the profession: issues related to gender, ethnicity, and educational level. Health Care
Management Review, volume 32(2), p.160-167.
Brunetto, Y.; Shriberg, A.; Farr-Wharton, R.; Shacklock, K.; Newman, S. & Dienger,
J. (2013). The importance of supervisor-nurse relationships, teamwork, wellbeing,
affective commitment and retention of North American nurses. Journal of Nursing
Management, volume 21(6), p.827-837.
Castle, N.G. & Engberg, J. (2005). Staff turnover and quality of care in nursing
homes. Medical care, volume 43(6), p. 616-626.
Danish, R.Q., Draz, U. & Ali, H.Y. (2015). Impact of organizational climate on job
satisfaction and organizational commitment in education sector of Pakistan.
American Journal of Mobile Systems, Applications and Services, volume 1(2), p. 102-
109.
Demerouti, E.; Nachreiner, F.; Bakker, A.B. & Schaufeli, W.B. (2001). The job
demands-resources model of burnout. Journal of applied psychology, volume 86(3),
p. 499-512.
De Backer, G.; Coetsier, P.; Vlerick, P.; De Corte, W.; Karnas, G.& Kornitzer, M.
(s.a.). Study of job stress: norms, determinants and prospective study of its relation to
sickness absence and to the incidence of coronary heart disease. Retrieved
December 2, 2016, from www.belspo.be.
Durnez, T. (2014). Stijl van leiding geven en welbevinden van verpleegkundigen: een
empirisch onderzoek. Gent:UGent.
Estryn-Béhar, M.; Van de Heijden, B.; Oginska, H.; Camerino, D.; Le Nézet, O.; Fry,
C. & Hasselhorn, HM. (2007). The impact of social work environment, teamwork
characteristics, burnout and personal factors upon intent to leave among European
nurses. Medical care, volume 45(10), p. 939-950.
Garrett, D.K. & McDaniel, A.M. (2001). A new look at nurse burnout: the effects of
environmental uncertainty and social climate. JONA: the journal of nursing
administration, volume 31(2), p. 91-96.
Giltinane, C.L. (2013). Leadership styles and theories. Nursing standard, volume 27,
p. 35-39.
Hayes, L.J., O’Brien-Pallas, L., Duffield, C., Shamian, J., Buchan, J., Hughes, F.,
Laschinger, H.K.S. & North, N. (2012). Nurse turnover: a literature review – an
update. International journal of nursing studies, volume 49(7), p. 887-905.
Heinen, M.M., van Achterberg, T., Schwendimann, R., Zander, B., Matthews, A.,
Kózka, M., Ensio, A., Sjetne, I.S., Casbas, T.M., Ball, J. & Schoonhoven, L. (2013).
Nurses’ intention to leave their profession: a cross sectional observational study in 10
European countries. International journal of nursing studies, volume 50(2), p. 174-
184.
Hertogen, J. (2012). Gaat de HBO5 (A2) verpleegkunde er aan in 2014? En alles
over aantal verpleegstudenten in de Vlaamse en Franse gemeenschap in het
schooljaar 2011/12. Retrieved Decembre 10, 2016, from www.npdata.be.
Homburg, V., van de Heijden,B. & Valkenburg, L. (2013). Why do nurses change
jobs? An empirical study on determinants of specific nurses’ post exit destinations.
Journal of nursing management, volume 21(6), p. 817-826.
Jones, C.B. and Gates, M. (2005). The costs and benefits of nurse turnover: a
business case for nurse retention. The online journal of issues in Nursing, volume 12.
Jourdain, G. & Chênevert, D. (2010). Job demands-resources, burnout and intention
to leave the nursing profession: a questionnaire survey. International journal of
nursing studies, volume 47(6), p. 709-722.
Laschinger, H.K., Borgogni, L., Consiglio, C. & Read, E. (2015). The effects of
authentic leadership, six areas of worklife, and occupational coping self-efficacy on
new graduate nurses’ burnout and mental health: a cross-sectional study.
International journal of nursing studies, volume 52(6), p. 1080-1089.
Laschinger, H.K., Finegan, J., Shamian, J. &Casier, S. (2000). Organizational Trust
and Empowerment in Restructured Healthcare Settings: effects on staff nurse
commitment. The Journal of Nursing Administration, volume 30 (9), p. 413-425.
Laschinger, H.K. & Read, E. (2016). The effect of authentic leadership, person-job fit,
and civility norms on new graduate nurses’ experiences of coworker incivility and
burnout. The Journal of Nursing Administration, volume 46(11), p.574-580.
Laschinger, H.K.; Wong, C. & Grau, A. (2012). The influence of authentic leadership
on newly graduated nurses’ experiences of workplace bullying, burnout and retention
outcomes: a cross-sectional study. International Journal of Nursing Studies, volume
49(10), p. 1266-1276.
Moos, R.H. (1994). The social climate scale: a user’s guide. Verenigd Koninkrijk:
Consulting Psychologists.
Nederlands Instituut voor Servant Leadership (s.a.). Inspirerende organisaties met
groeisucces. Retrieved may 10, 2017, from www.kwh.nl.
Neider, L.L. & Schriesheim, C.A. (2011). The authentic leadership inventory (ALI):
development and empirical tests. The leadership quarterly, volume 22(6), p. 1146-
1164.
NSI Nursing Solutions, Inc. (2016). 2016 National Healthcare Retention & RN
Staffing Report. Retrieved novembre 20, 2016, from www.nsinursingsolutions.com.
NVKVV (2012). Prevalentie van rugklachten: van kind tot volwassene. Retrieved april
6, 2017, from www.nvkvv.be.
Pawar, A. (2016). Transformational leadership: inspirational, intellectual and
motivational stimulation in business. International journal of enhanced research in
management & computer applications, volume 5(5), p.14-21.
Raziq, A. & Maulabakhsh, R. (2015). Impact of working environment on job
satisfaction. Procedia Economics and Finance, volume 23, p. 717-725.
Read, E. (2013). Workplace social capital in nursing: an evolutionary concept
analysis. JAN, volume 70(5), p. 997-1007.
Read, E. & Laschinger, H.K. (2015). The influence of authentic leadership and
empowerment on nurses’ relation social capital, mental health and job satisfaction
over the first year of practice. JAN, volume 71(7), p.1611-1623.
Rijksdienst Voor Arbeidsvoorzieningen RVA (s.a.). Wat is een zwaar beroep?
Retrieved april 6,2017, from www.rva.be.
Schaufeli, W. & Taris, T. (2013). Het job demands-resources model: overzicht en
kritische beschouwing. Gedrag en organisatie, volume 26, p. 182-204.
Schuermans, O. (2016). Meer dan 3000 verpleegkundigen per jaar te weinig.
Retrieved April 2, 2017 from deredactie.be.
Seers, A. (1989). Team-member exchange quality: a new construct for role-making
research. Organizational behavior and human decision processes, volume 43, p.
118-135.
Spahr, P. (2016). What is transactional leadership? How structure leads to results.
Retrieved Octobre 13, 2016 from online.stu.edu.
Spector, P. (1997). Job satisfaction: application, assessment, causes and
consequences. Thousand Oaks. C.A., Inc (Vol.3). Sage publications.
Strachota, E.; Normandin, P.; O’Brien, N.; Clary, M. & Krukow, B. (2003). Reasons
registered nurses leave of change employement status. The Journal of Nursing
Administration, volume 33(2), p. 111-117.
Szreter, S. & Woolcock, M. (2003). Health by association? Social capital, social
theory and the political economy of public health. International Journal of
Epidemiology, volume 33, p. 1-18.
Takase, M. (2010). A concept analysis of turnover intention: implications for nursing
management. Collegian, volume 17(1),p. 3-12
Tett, R. P., & Meyer, J. P. (1993). Job-satisfaction, organizational commitment,
turnover intention, and turnover: Path analyses based on meta-analytic findings.
Personnel Psychology, 46, p. 259-293.
Tourangeau, A.; Cummings, G.; Cranley, L.; Ferron, E. & Harvey, S. (2009).
Determinants of hospital nurse intention to remain employed: broadening our
understanding. Journal of Advanced Nursing, volume 66(1), p. 22-32.
Trybou, J., Malfait, S., Gemmel, P. &Clays E. (2015). Nursing staff and their team:
impact on intention to leave. International Nursing Review, volume 62(4), p. 489-496.
Vermeulen, L. & Clerinx, I. (s.a.) ‘Van verpleegkundigen naar hoofdverpleegkundige!’
Of liever niet? Retrieved april 30, 2017 from nvkvv.be.
Walumba, F.; Avolio, B.; Gardner, W.; Wernsing, T. & Peterson, S. (2008). Authentic
Leadership: development and validation of a theory-based measure. Journal of
Management, volume 34(1), p. 89-126.
Weselby, C. (2014). The critical need for leadership in nursing. Retrieved april 20,
2017 from onlinenursing.wilkes.edu.
WHO (2013). Global health workforce shortage in Reach 12,9 million in coming
decades. World Health Organization, Geneva.
Wong, C.A. & Cummings, G.G. (2009). The influence of authentic leadership
behaviors on trust and work outcomes of health care staff. Journal of leadership
studies, volume 3(2), p.6-23.
Wong, C.A. & Laschinger, H. (2012). Authentic leadership, performance and job
satisfaction: the mediating role of empowerment. Journal of Advanced Nursing,
volume 69(4), p. 947 – 959.
Woodward, M. (2015). Social capital and social climate of care settings for older
people: a comparative study in two care sectors. Retrieved april 7, 2017 from
www.hra.nhs.uk.
1
Bijlage 1: Vragenlijst (Durnez, 2013).
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12