Persoonlijk Ontwikkel Plan Leiderschap

Inhoud

1. Inleiding......................................................................................................................................... 3

2. Typen leiderschap.......................................................................................................................... 4

2.1 Stijl van beïnvloeden..............................................................................................................4

2.2 Bronnen van beïnvloeden......................................................................................................6

2.3 Rollen..................................................................................................................................... 8

2.4 Leiderschap en de ontwikkelfase van de organisatie...........................................................10

2

1. Inleiding

Toelichting

In dit format staat het leiderschapsmodel uit het boek “Het geheim van de leider – zoektocht naar essentie” van Dr. Rens van Loon centraal. In dit boek wordt leiderschap gedefinieerd als bewuste beïnvloeding in een context; als vanuit een visie dingen gedaan krijgen door, voor en met andere mensen binnen de context van een organisatie in een bredere sociale omgeving. Het boek biedt zowel theorie en praktijk. In dit format kunt u met een aantal oefeningen aan de slag om voor u zelf inzichtelijk te maken hoe u momenteel leiding geeft aan uw organisatie en waar mogelijkheden tot verbetering liggen.

3

2. Typen leiderschap

2.1 Stijl van beïnvloeden

Toelichting

Leiderschap gaat over beïnvloeden. We onderscheiden drie basisstijlen van beïnvloeding: De visiestijl, de pushstijl en de pullstijl. Dit komt tot uiting in drie types van leiderschap: De visionaire leider, de resultaatgerichte pushleider en de inspirerende pullleider.

Een visionair leider heeft een droom of visie die een belangrijke en onmiskenbare plaats in zijn dagelijks handelen inneemt. Dit type leider beschrijft de toekomst in termen die het hart en de geest van medewerkers raken en draagt zijn visie persoonlijk uit, waardoor hij of zij geloofwaardig is voor anderen. Hij of zij deelt successen en durft te twijfelen aan zichzelf.

De resultaatgerichte pushleider heeft de stijl vanuit zijn of haar eigen autonomie en stuwkracht mensen en processen in bewegingen te brengen om daarmee invloed op de organisatie en de omgeving uit te oefenen. Hier komt het aan op daadkracht en slagkracht.

De inspirerende pullleider sluit aan bij anderen, luistert en vergeet soms zichzelf. Dit type leider stelt vragen en weet bij anderen betrokkenheid en eigenaarschap te creëren. Een pulleider werkt primair vanuit zijn betrokkenheid bij de organisatie. Hij of zij probeert mensen in beweging te krijgen om daarmee invloed op de organisatie en omgeving uit te oefenen. Hier komt het aan op een soort van bezieling waarmee de massa in beweging komt.

Zelf aan de slag

Welke stijl van beïnvloeden is bij u momenteel het meest dominant? En welke stijl van beïnvloeding wilt u in de toekomst het meest dominant laten zijn? Verdeel per onderstaande driehoek 100%

Huidig Gewenst

4

5

Visie

PullPush

Ik als leiderpush

% %

% %

% %

% %

% %

% %

Gezien de verdeling over de huidige situatie en de gewenste situatie, omschrijf ik mijn ambitie als volgt:

In onderstaande situatie was ik in staat om volgens mijn intentie te handelen:

In onderstaande situatie was ik niet in staat om volgens mijn intentie te handelen, maar had ik dit wel gewild:

6

Vi

PPu

Ik als push

De situatie waarin dit wel lukte heeft mij geleerd dat:

7

2.2 Bronnen van beïnvloeden

Toelichting

We onderscheiden drie bronnen van beïnvloeden: Denken (hoofd), voelen (hart), en non-verbaal (handen). De essentie van een geslaagd proces van beïnvloeden is dat je de juiste manier kunt vinden om een ander mee te krijgen, afhankelijk van de behoefte van de ander. Dit vraagt flexibiliteit en het soepel kunnen wisselen van bron.

De rationele leider (hoofd) tracht de wereld naar zijn of haar hand te zetten door vooral gebruik te maken van zijn of haar vermogen om zaken te analyseren en daardoor te beheersen. Gebruikt feiten, wetenschap, het is waar of niet waar. Een rationeel leider zet denken en spreken over de inhoud van wat gedaan moet worden duidelijk op de eerste plaats. Dit type leider is vaak conceptueel en analytisch zeer begaafd.

De fysieke leider (handen) maakt gebruik van zijn non-verbale impact. Dit type leider maakt sterk gebruik van zijn of haar lichaam en is zich bewust van de body-mind verbinding. Dit type leider heeft doorgaans veel charisma.

De emotieleider (hart) betrekt vooral intuïtie en gevoel in zijn of haar leiderschap. Via emotie of intuïtie naar de wereld kijken betekent opgaan in wat je ziet. Uitdrukkingen als ‘voelen hoe het is’ en ‘dat weet ik gewoon’ passen bij deze manier van kijken.

Zelf aan de slag

Welke bronnen gebruikt u om anderen te beïnvloeden? En welke bronnen zou u willen gebruiken om anderen te beïnvloeden? Verdeel per onderstaande driehoek 100%.

Huidig Gewenst

8

9

Denken

Voelen

Non-verba

Ik als push

% %

% %

% %

% %

% %

% %

.

Gezien de verdeling over de huidige situatie en de gewenste situatie, hoe zou u uw ambitie willen omschrijven?

In onderstaande situatie was ik in staat om volgens mijn intentie te handelen:

In onderstaande situatie was ik niet in staat om volgens mijn intentie te handelen, maar had ik dit wel gewild:

10

Denken

Voelen

Non-verba

Ik als push

De situatie waarin dit wel lukte heeft mij geleerd dat:

11

2.3 Rollen

Toelichting

We onderscheiden drie basisrollen voor leiderschap: De ondernemer, de manager en de coach. Essentie van goed leiderschap is dat je afhankelijk van de situatie in de organisatie flexibel kunt wisselen tussen deze rollen. Dit vraagt om bewustzijn maar bovenal om flexibiliteit.

In de rol van ondernemer geeft een leider richting aan de organisatie of een onderdeel daarvan. Hij of zij kent de omgeving en de (interne) klanten goed. Hij of zij heeft toegang tot markten en doelgroepen en heeft het vermogen om daarop te reageren, te anticiperen en te innoveren.

In de rol van manager stuurt een leider op doelen en resultaten vanuit een degelijke ‘planning & control’ cyclus. Zijn of haar focus is gericht op de structuur en inrichting van de organisatie in hiërarchie, taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en processen.

In de rol van coach begeleidt de leider anderen op gedragsniveau, op professioneel niveau of op zakelijk niveau. Hij of zij mobiliseert mensen, geeft richting en sturing. De leider zorgt ervoor dat anderen in de organisatie in staat zijn de dingen op het juiste niveau te doen, passend bij de doelstellingen en het niveau van de medewerkers. Hij of zij ‘empowert’ mensen door hen verantwoordelijkheid te geven. In de rol van coach brengt de leider anderen verder dan ze zelf zouden komen.

Zelf aan de slag

Welke rol vervult u als leider? En welke rol zou u willen vervullen? Verdeel per onderstaande driehoek 100%.

Huidig Gewenst

12

13

Mana Coa

Ondern

Ik als push

% %

% %

% %

% %

% %

% %

Gezien de verdeling over de huidige situatie en de gewenste situatie, hoe zou u uw ambitie willen omschrijven?

In onderstaande situatie was ik in staat om volgens mijn intentie te handelen:

In onderstaande situatie was ik niet in staat om volgens mijn intentie te handelen, maar had ik dit wel gewild:

14

Mana Coa

Ondern

Ik als push

De situatie waarin dit wel lukte heeft mij geleerd dat:

15

2.4 Leiderschap en de ontwikkelfase van de organisatie

Toelichting

Of uw leiderschap effectief is hangt in belangrijke mate af van de context: De fase van ontwikkeling van uw organisatie en de cultuur van de organisatie. Bij elke fase van ontwikkeling van de organisatie staat een andere leiderschapsrol centraal. Deze staan in onderstaand model genoemd.

Kwadrant I wordt gekenmerkt door een extern gerichte focus op controle; kernwoorden zijn het richten van de organisatie, activiteit en productgeoriënteerde, daadkracht en marktgeoriënteerd. De ondernemer staat centraal, die effectief en succesvol reageert op een situatie in de buitenwereld. Excelleren gebeurt op de werkplek, in het eigen vak.In dit kwadrant vinden we vaak ondernemers die succesvol zijn, vaak klein, snel groeiend, door een product of dienst waarmee ze een gat in de markt vullen.

IllustratieDe plaatselijke bakker. Kent zijn klanten. Weet wat de klant wil en speelt daar ook

16

Pionier

Flexibilit

Inter Ext

Ond

ontwikke-lingscultu

creati Strategisc

groepscultuur

flexibiliteit

hiërarchische

efficiëntie

Manag

markt cultuur

effectiviteit

IVIII

proactief

II

reactief

I

gemakkelijk op in. Dankt zijn succes aan de eigen kwaliteit, stuurt eigenhandig en direct bij als er iets fout gaat. Er gaat geen tijd verloren met lange wachttijden. De handen uit de mouwen.

Kwadrant II wordt gekenmerkt door intern gerichte focus op beheersing. Centrale termen zijn het inrichten van de organisatie, proces georiënteerd, hiërarchisch georiënteerd, interne daadkracht. De rol van manager staat centraal, die efficiënt reageert op een situatie in de organisatie. Excelleren vindt plaats in het eigen proces, vaak ook binnen het eigen vak. In deze fase treedt de leider op als een soort spelverdeler, waarbij het spel het proces is. De manier waarop de resultaten tot stand komen staat centraal. Voor de leider betekent deze fase dat hij onderdeel uitmaakt van een groter proces, dat moet leiden tot het bedrijfsresultaat. Er begint een zekere afstand tussen het primaire proces en de leider te ontstaan.

IllustratieDe plaatselijke bakker met een paar winkels blijkt een succes en breidt uit. Neemt bakkerijen over in andere plaatsen en wil zijn succesformule op meerdere plaatsen uitventen. Kies voor een franchiseconcept. Moet een cyclus van planning en control instellen, met duidelijke prestatie-indicatoren. Per bakkerij dezelfde kwaliteitsnormen. Kenmerkend is sturing op output, beschrijving van functies en bevoegdheden, competenties.

Kwadrant III wordt gekenmerkt door interne focus op flexibiliteit, het centrale begrip is verrichten, de focus verschuift van de processen, naar de mensen, de blik op de omgeving is niet meer reactief maar wordt nu proactief, meer georiënteerd op de relaties tussen mensen in de organisatie; georiënteerd op teams en hoe mensen samenwerken en kennis en vaardigheden verankerd zijn in de organisatie.De rol van coach staat centraal: Hij of zij zorgt ervoor dat de mensen in de organisatie in staat zijn om effectief te handelen. Excelleren vindt plaats in de gehele organisatie. De overgang van II naar III is het lastigst aangezien een overgang van een dominante pushstijl moet plaatsvinden naar een dominante pullstijl

IllustratieDe leiderschapsrol van de kleine ondernemer is niet meer voldoende om het bakkersconcern dat is ontstaan te leiden. De leider moet afstand doen van zijn behoefte om rechtstreeks invloed uit te oefenen op alle activiteiten en processen. Bevoegdheden moeten worden gedelegeerd, mensen opgeleid, de leider neemt afstand van het directe proces en moet sturen via zijn managementteam. Visie, communicatie en inspiratie krijgen een ander karakter.

Kwadrant IV wordt gekenmerkt door extern gerichte focus op integrale samenhang en flexibele ontwikkeling. Kernwoorden zijn belichten, de focus verschuift naar buiten naar de totale organisatie als onderdeel van een keten met externe partners, meer georiënteerd op relaties tussen organisaties. De organisatie is een open systeem, dat nieuwe ontwikkelingen proactief aanstuurt en opneemt, de strategisch ondernemer staat centraal. De strategisch ondernemer maakt op dit niveau de werksituatie voor medewerkers hanteerbaar en uitdagend. Verder zorgt dit type leider vooral voor betrokkenheid van medewerkers bij het gezamenlijk en creatief oplossen van problemen. Empowerment van medewerkers leidt tot creatief en innovatief gedrag en maakt excelleren van organisaties mogelijk.

IllustratieDe bakkerij is onderdeel geworden van de keten. Het ondernemerschap is van kwaliteit veranderd. De leider van de bakkerij is geen bakker meer, maar een strategisch ondernemer, die het ondernemen van reactief en direct, naar proactief en flexibel heeft getransformeerd.

17

Zelf aan de slag

Gegeven het huidige ontwikkelniveau van uw organisatie op basis van uw individuele rapportage (pionier, proces, systeem, netwerk) en de oefeningen in paragraaf 2.1 t/m 2.3: In hoeverre sluit uw stijl van leidinggeven (zie paragraaf 2.3) aan op het ontwikkelniveau van de organisatie?

Gegeven het ambitieniveau van uw organisatie op basis van uw individuele rapportage (pionier, proces, systeem, netwerk) en de oefeningen in paragraaf 2.1 t/m 2.3:Wat zijn uw uitdagingen in de wijze waarop u leiding geeft?

Bron: Rens van Loon. Het geheim van de leider: Zoektocht naar essentie. Assen: Van Gorcum. 2006

18