impulse - ey.comFILE/Impulse13_NL.pdf · theorie en praktijk Europese business leaders en het...

impulse CORPORATE MAGAZINE Ernst & Young België | 2013 13

Prof. Herman Daems pendelt tussen

theorie en praktijk

Europese business leaders en het EU-innovatiebeleid

Familiebedrijven:there’s no businesslike family business

De grootste risico’s en opportuniteiten voor ondernemers

Loonkost en fiscaliteit wegen op het investeringsgedrag

Beste lezer,

Wie vandaag onderneemt, doet dat voor morgen. Wie vandaag onderneemt, moet dat

doen met de blik naar morgen. Ondernemen in de toekomst zal op diverse vlakken

niet zo veel verschillen met de situatie vandaag. Ondernemers houden nu ook al reke-

ning met de globalisering, opkomende groeimarkten en snel veranderende technolo-

gische ontwikkelingen. Maar ondernemers zullen nog meer rekening moeten houden

met een groeiende complexiteit en het verschroeiende tempo waarin dit alles gebeurt.

Een open geest, diversiteit, teaming en een goede analyse en interpretatie van alle

gegevens zijn essentiële kwaliteiten van de toekomstige ondernemer. Ook professor

Herman Daems erkent de troeven van ondernemers. Succesvolle ondernemers weten

zich te onderscheiden omdat ze zich internationaal oriënteren, omdat ze zich innova-

tief positioneren en omdat ze zich efficiënt organiseren.

Ondernemen wordt niet alleen complexer, maar zal ook in een sneller tempo gebeuren.

Dat vraagt van de ondernemers diverse competenties. Dat merken ook familiale onder-

nemers op. Familiebedrijven ondervinden steeds meer moeilijkheden om een geschikte

leider te vinden binnen de eigen familie. Toch runnen Belgische families hun onderne-

mingen met de blik op de toekomst gericht.

Zij hebben, net als andere succesvolle ondernemers, aandacht voor duurzaamheid.

Duurzaamheid krijgt vaak een groen label, maar het gaat verder dan dat. Het betekent

ook duurzaamheid van de resultaten. De huidige economische context dwingt veel on-

dernemingen tot inspanningen om ‘lean en mean’ te zijn. De perceptie is dat het louter

gaat over harde, lineaire kostenbesparingen. Maar zich aanpassen aan nieuwe omstan-

digheden door te herstructureren, kan perfect op een duurzame manier. De visie die

we terugvinden bij de bedrijven die vandaag het meeste succes oogsten, is er een op

lange termijn.

Door de complexiteit van een wereld die permanent verandert, zullen ondernemers de

omgevingsfactoren nog beter moeten inschatten. Daarom is het belangrijk dat onder-

nemers zich laten adviseren om zeker te zijn dat ze juist handelen. De adviesfunctie

wint aan belang. Eerst goed advies inwinnen en pas

daarna zelf beslissen, is het uitgangspunt. Daaraan wil

Ernst & Young bijdragen. We motiveren en inspireren

onze medewerkers om aan onze cliënten het juiste

advies te geven. Om zo mee te bouwen aan een beter

werkende wereld.

Veel leesplezier,

Rudi Braes

managing partner Ernst & Young

EDITO

02 impulse 13 - Ernst & Young

ColofonImpulse is het corporate magazine

van Ernst & Young België

(Franstalige versie beschikbaar)

Verantwoordelijke uitgever

Eric Golenvaux, vennoot Ernst & Young,

De Kleetlaan 2, 1831 Diegem

Hoofdredactie Ernst & Young

Anne-Sophie Jaspers,

[email protected]

Werkten mee aan dit nummer:

Toon Coussement, Coralie Cardon, Thomas

De Weerdt, Aart De Zitter, Stef Gyssels,

Kaat Kerkhove, Jan Locus, Dirk Rasschaert,

Philip van Ootegem, Johan Van Praet

Disclaimer

Deze publicatie bevat informatie in

samengevatte vorm en is daarom enkel

bedoeld als algemene leidraad. Ze is niet

bedoeld om te dienen als een substituut

voor gedetailleerd onderzoek of voor

het aanwenden van een professioneel

oordeel. Noch EYGM Limited noch

enig ander lid van de wereldwijde

Ernst & Young-organisatie kan

aansprakelijk worden gesteld voor het

verlies van iemand die handelde of die

ervan afzag te handelen ten gevolge

van enige informatie in deze publicatie.

Bij elke specifieke aangelegenheid,

dient steeds een geschikte adviseur

geraadpleegd te worden.

www.ey.com/be

twitter.com/EY_Belgium

Bouwen aan een beter werkende wereld

impulse 13

INHOUD

impulse 13 - Ernst & Young 03

Meer content kunt u vinden op de Ernst & Young-website op www.ey.com/be+

Bouwen aan een beter werkende wereld

04 nIEUWS

Een overzicht van actuele

gebeurtenissen en interessante

activiteiten

06 DoSSIER

De sterkte van familiebedrijven

14 CASE #1

Wat de toekomst inhoudt: de grootste

risico’s en opportuniteiten voor

ondernemers

18 EXPERT

Menselijk kapitaal: essentieel voor

een dynamische onderneming

20 RAPPoRT

De Europese business leaders en

het EU-innovatiebeleid

22 In CIJfERS

Loonkost en fiscaliteit wegen op

aantrekkelijkheid voor investeerders

24 Cfo BARomETER

Organisatie en voorbereiding even

belangrijk als tools bij consolidatie

27 EXPERT

Performance audit is multidisciplinair

28 CASE #2

Procesoptimalisatie en reorganisatie

bij Barco en FOD Sociale Zekerheid

32 DIgITAAl

Uw app-magazine op printformaat

34 CASE #3

Opmerkelijke studie over financiële

integratie na overname

37 EXPERT

Duurzaam advies bij onroerend

goed

38 CASE #4

Consumentenbescherming in de EU

40 CEo PoRTRET

Professor Herman Daems pendelt

tussen theorie en praktijk

45 EURoZonE foRECAST

Europa financierde de problemen

en niet het herstel en de toekomst

46 UITgElEZEn

Een aantal Ernst & Young-rapporten

hebben we voor u gelezen en

beknopt samengevat

06

14 40 27

04

NIEUWS


Topdiplomaat Jan Grauls wordt senior advisor bij Ernst & YoungVoormalig vertegenwoordi-

g er van België bij de Ver-

enigde Naties Jan Grauls

trad in het voorjaar toe tot

Ernst & Young en zal vanwege

zijn specifieke kennis, net-

werk en ervaring o.a. ingezet

worden bij internationale op-

drachten en op Europese dos-

siers en economische missies.

Zijn rijke internationale er-

varing zal hij voorts ook aan-

wenden voor advisering aan

cliënten en aan het topma-

nagement van Ernst & Young.

Jan Grauls: “Ik ben vereerd

dat Ernst & Young mij ge-

vraagd heeft. Ik hoop mijn

kennis van de internationale

en Europese scene en mijn

ervaring met de betreffen-

de besluitvorming ten dien-

ste te kunnen stellen van

Ernst & Young, een bedrijf

met een wereldwijde veran-

kering. Ook mijn jarenlange

praktijkervaring met de be-

hartiging van onze economi-

sche belangen in het buiten-

land wil ik graag delen met de

organisatie en haar cliënten.”

Save the date:Onderneming van het Jaar® 2013Op dinsdag 8 oktober wordt

voor de 19de keer de trofee

van Onderneming van het

Jaar® uitgereikt, een initiatief

van Ernst & Young in samen-

werking met De Tijd en BNP

Paribas Fortis. Tijdens de pres-

tigieuze prijsuitreiking wordt

de opvolger van La Lorraine

Bakery Group bekendgemaakt.

Houd de website www.onder-

nemingvanhetjaar.be in het

oog voor nieuws over de no-

minaties en finalisten.

Ernst & Young uitgeroepen tot Top EmployerVoor de 5de keer werd

Ernst & Young bekroond als

Top Employer door het CRF

Institute. Ernst & Young werd

geloofd voor de vele net-

werkactiviteiten die georga-

niseerd worden, zoals sport-

evenementen en het Alumni-

programma. Maar de jury

had ook oog voor de flexibele

werkregelingen die worden

aangeboden en de integratie

van sociale media en over-

legstructuren.

Nieuwe global CEO voor Ernst & YoungNa 12 jaar als CEO geeft Jim

Turley op 1 juli de fakkel door

aan Mark Weinberger. Wein-

berger kan een indrukwek-

kend palmares voorleggen,

met een parcours zowel bin-

nen als buiten Ernst & Young.

Voor onze organisatie zetelt

hij in de Global Executive en

was hij tot zijn benoeming

als CEO-elect Global Head of

Tax. Voordien werkte hij on-

der de presidenten Clinton en

Bush, eerst als tax-adviseur

in de U.S. Social Security Ad-

visory Board, daarna als As-

sistant Secretary of the U.S.

Treasury. Jim Turley en Mark

Weinberger waren in april in

Amsterdam om er Rudi Braes

te ontmoeten, managing

partner voor Ernst & Young

in België en Nederland.

Ernst & Young- vennoot gaat nieuwe uitdaging aanVanaf 15 juli wordt Gilbert

Van Fraeyenhoven, vennoot

in het Financial Services-de-

partement van Ernst & Young,

Managing Director bij Woes-

tijnvis en Flanders Classics.

Met zijn passie en energie

heeft hij bijgedragen tot het

succes van Ernst & Young.

Het is ongetwijfeld met die-

zelfde passie en energie dat hij

zijn nieuwe rol zal opnemen.

Social ambassadorsOmdat bij sociale media con-

versaties en relaties centraal

staan, kunt u naast onze cor-

porate account @EY_Belgium

ook de expertise en inzichten

... in het kortErnst & Young is een dynamische organisatie in

volle beweging en ontwikkeling. We zijn ook be-

trokken bij tal van externe initiatieven en evene-

menten. Deze nieuwsrubriek biedt een overzicht

van actuele gebeurtenissen en interessante

activiteiten.


NIEUWS

Meer nieuws vindt u op www.ey.com/be +

van onze social ambassadors

volgen. De social ambassa-

dors zijn het gezicht van onze

organisatie in deze digitale

wereld. Wilt u up-to-date blij-

ven over de ontwikkelingen

op tax-gebied of blijft u liever

op de hoogte van de nieuw-

ste inzichten in de financiële

sector? Volg de persoonlijke

twitter accounts van onze so-

cial ambassadors! U ontdekt

ze in de social ambassadors-

lijst van @EY_Belgium.

Young Tax Professional of the YearDe YTPY is een internationale

wedstrijd van Ernst & Young

waar jonge en beloftevolle

studenten hun technische

tax-kennis en professionele

vaardigheden laten zien.

Ernst & Young België koos dit

jaar om rechtenstudente An-

nelies Renier af te vaardigen.

We wensen haar veel succes

op de wedstrijd die plaats-

vindt in Kopenhagen van 26

tot 29 augustus.

Jan Peter Balkenende op OESO-conferentieAls ambassadeur voor cor-

porate social responsability

ontbrak Ernst & Young niet

op de jaarlijkse conferen-

tie van het Green Growth

Knowledge Platform van de

OESO. De conferentie brengt

spelers uit de private sector,

beleidsmakers en academici

samen voor een discussie

over de economische voorde-

len van zogenoemde groene

groei. In zijn keynote legde

Ernst & Young-vennoot Jan

Peter Balkenende de nadruk

op het ‘vergroenen’ van de

globale waardeketen en welke

beleidsmaatregelen hiervoor

de nodige incentives kunnen

geven.

AlumniNaar jaarlijkse gewoonte

worden in juni een aantal re-

gionale Ernst & Young Alumni-

ontmoetingen georganiseerd.

De kantoren van de regio’s Ant-

werpen, Limburg en Brussel

verwelkomen elk om de beurt

oude en huidige collega’s op

een zomerse avond. Bent u of

kent u Alumni uit deze regio?

Registreer u op www.ey.com/

be/alumni om op de hoogte

te blijven van deze exclusieve

Alumni-evenementen.

Een gezonde geest in een gezond lichaamTopprestaties kunnen maar

geleverd worden wanneer de

conditie optimaal is. Daarom

speelt sport een belangrijke

rol voor Ernst & Young. Niet

alleen als partner van het

BOIC, maar ook in het dage-

lijkse leven van onze mede-

werkers. Zowel aan de start-

lijn van de Antwerp 10 Miles

als aan die van de ‘20 km

door Brussel’ stond een dele-

gatie EY-lopers klaar om het

beste van zichzelf te geven.

De prestaties aan de meet

waren er om trots op te zijn. n

Nieuw kantoor in GosseliesOnder het toeziend oog van burgemeester van Charleroi Paul Magnette, opende Ernst & Young zijn

nieuwe kantoren in het hartje van de Aéropole van Gosselies. Kantoordirecteur Patricia Lux heeft er een

team van boekhoudexperts van onze fiduciaire rond zich. Door de keuze voor regionale kantoren bewijst

Ernst & Young dat het zich de cultuur en de specifieke kenmerken van zijn cliënten eigen wil maken.

Tegelijk krijgen die cliënten toegang tot een nationaal en internationaal netwerk van hoge kwaliteit.


DOSSIER

“Rendement volgt uit de waarden waarop wij bouwen. En niet andersom.”

Lieve BossuytBOSS paints

Marc CosaertErnst & Young


De sterkte van familiebedrijven

DOSSIER

No business like family business

Toon BossuytBOSS paints

Etienne RigoOcta+

Marc CosaertErnst & Young

et onderzoek van Ernst & Young,

FBN-I en Credit Suisse vond

plaats in 33 landen bij 280 fami-

liebedrijven, waarvan 43 bedrijven met

meer dan 1.000 werknemers. In meer

dan 60% van de bedrijven stond de

derde generatie van familie-eigenaars

aan het roer. Ernst & Young voerde

aanvullende diepte-interviews met de

bestuurders van tien succesvolle fami-

liebedrijven en met vooraanstaande

academici. De onderzoeksresultaten

leverden veel gespreksstof op tijdens

een lunch waarvoor we Lieve en Toon

Bossuyt van Boss paints, Etienne

Rigo van Octa+ en Marc Cosaert van

Ernst & Young hadden uitgenodigd.

Langetermijnvisie en

duurzaamheid

Familiale bedrijven zouden meer aan-

dacht hebben voor de lange termijn en

minder gevoelig zijn voor de tirannie

van de kwartaalcijfers dan bedrijven die

gecontroleerd worden door ‘anonieme’

aandeelhouders. Dat zou dan weer een

gunstig effect hebben op hun investe-

ringsstrategie en op de relaties die zij

onderhouden met klanten, medewerkers,

leveranciers en andere stakeholders.

Lieve Bossuyt: “Wij werken inderdaad op

jaarbasis en niet op kwartaalbasis. Onze

aandeelhouders verwachten van ons dat

wij de continuïteit van het bedrijf verze-

keren. Daarmee bedoelen zij dat wij het

voortbestaan van het bedrijf mogelijk

moeten maken op een manier die strookt

met de waarden die de familie belangrijk

vindt. Die waarden zijn respect voor mens

en omgeving, respect voor kwaliteit en res-

pect voor klanten. Onze familiale aandeel-

houders zijn behoorlijk mild wat de korte

termijn betreft. Zij vinden bijvoorbeeld dat

hun bedrijf niet langer dan twee jaar na

elkaar verlies mag maken. Wij zijn er ons

van bewust dat dat in concerns met ano-

nieme aandeelhouders anders ligt. Onze

aandeelhouders zijn dan weer bijzonder

geïnteresseerd in de langetermijnprojec-

ten die wij opzetten. Uiteraard verwachten

zij ook rendement. Als wij de waarden res-

pecteren en de juiste projecten opzetten,

volgt dat rendement wel vanzelf.”

etienne rigo: “Wij hebben recent onze

visie voor de komende tien jaar gedefi-

nieerd en vorige maand hebben wij ons

visiedocument voorgesteld aan de mede-

werkers. Een visie voor de volgende tien

jaar bepalen is hoog gegrepen, want om

de twee tot vijf jaar worden wij in de sa-

menleving geconfronteerd met ingrijpen-

de veranderingen. Er zijn fusies, strategi-

sche koerswijzigingen bij grote spelers in

de energiemarkt. In 1999 voerden wij zelf

een fusie uit en nu zijn er twee families

in het spel: de ene heeft de meerderheid

en de andere de minderheid. De waarden

waar de twee families voor staan, zijn

dus niet gelijk verdeeld en dat kan lei-

den tot discussies. Onze roots liggen in

de oliebranche en vandaag werken wij in

de energiebranche. Wij proberen het res-

pect voor het milieu hoog in het vaandel

te dragen, maar vandaag deelt nog niet

iedereen die waarde. Op termijn willen

wij dat respect in de genen van onze aan-

deelhouders, medewerkers en klanten

verankeren. Door de verschillende histo-

rische gevoeligheden in het bedrijf gaat

dat langzamer dan wij wensen.”

marc Cosaert: “Hoe zorg je ervoor dat

het personeel dat niet tot de familie be-

hoort, leeft volgens die waarden?”

DOSSIER


“Vandaag is er een ‘zielsverbondenheid’ tussen ieder familielid en het bedrijf.”

TOON BOSSUYT Familiebedrijven

zouden beter focussen op de

lange termijn en minder onder-

hevig zijn aan de tirannie van

de kwartaalcijfers. Dat zou een

gunstig effect hebben op hun

investeringen, en op hun interne

en externe relaties. Zo kunnen

ze hun winst herbeleggen in

innovatie zonder zich te bekom-

meren over de kwartaalverwach-

tingen van hun aandeelhouders.

impulse

Samen met Family Business Network International (FBN-I) en

Credit Suisse peilde Ernst & Young naar wat zoveel familie-

bedrijven overal ter wereld succesvol maakt. Hoe slaagden zij

erin haast immuun te blijven voor de economische turbulenties

van de laatste jaren? Impulse legde de onderzoeksresultaten

voor aan drie familiale ondernemers.

H

Lieve Bossuyt: “Bij sollicitaties letten

wij niet alleen op competentie en erva-

ring. Wij hebben ook aandacht voor de

mate waarin iemand past in het waarden-

systeem van het bedrijf. Zo werven wij

mensen aan die onze waarden van huis

uit al in hoge mate delen en kunnen uit-

dragen. Wij hebben niet iemand in dienst

die zich specifiek toelegt op de waarden.

Aandeelhouders en HR nemen voor een

deel die rol op zich.”

etienne rigo: “Ik denk dat Boss paints

hierin verder staat dan wij. Wij komen uit

de oliebranche en die is nooit de voor-

trekker geweest van de ecologische ge-

dachte. Wij willen er nu nauwer op gaan

toezien dat onze waarden worden be-

leefd, maar dat gaat niet vanzelf en dat

heeft te maken met de fusie en overna-

me in 1999 van drie bedrijven (Becque-

vort, Brouw en Burmah n.v.d.r.), waaruit

het huidige Octa+ is ontstaan. Vandaag

worden wij nog steeds geconfronteerd

met drie verschillende bedrijfsculturen.”

het aanpassingsvermogen van

famiLieBedrijven

De verandering is vandaag altijd en over-

al om ons heen. De financiële dienstver-

lening evolueert, mobiliteitsproblemen

nemen toe, duurzame energie wint aan

belang, de groeimarkten transformeren

het economische landschap. Uit het on-

derzoek blijkt dat familiebedrijven zich

vlot aanpassen aan veranderende om-

standigheden. Waar komt die soepelheid

vandaan?

etienne rigo: “De soepelheid van een

familiebedrijf is inderdaad een troef. Als

de omstandigheden veranderen en het

tijd wordt om van koers te veranderen,

ga je met de familie of het directiecomité

samenzitten en is het vaak maar een

kwestie van minuten om een beslissing

te nemen. Je moet er wel op toezien dat

je die soepelheid behoudt wanneer je

groeit, zeker in onze branche, waarin wij

het moeten opnemen tegen multinatio-

nals. Die soepelheid is een voordeel van

alle kleine ondernemingen … Het feit dat

je in een familiebedrijf niet om de haver-

klap hoeft te rapporteren aan aandeel-

houders, is natuurlijk ook een factor die

bijdraagt tot de soepelheid.” p


DOSSIER

Boss paintsBOSS paints ontwikkelt, produceert

en verkoopt kwalitatief hoogstaande

verfproducten voor professionals en

particulieren.

Als familiebedrijf heeft het bedrijf

een aparte plaats in een markt die

gedomineerd wordt door multinatio-

nals. Vandaag haalt het bedrijf een

jaaromzet van 47,7 miljoen euro en

stelt het 280 medewerkers te werk.

Toon Bossuyt is CEO en Lieve Bossuyt

is Voorzitter van de Raad van Advies

en Family Officer.

p toon Bossuyt: “Hoe meer mensen in

het beslissingsproces zijn betrokken, hoe

langer het duurt voor er consensus is. En

dan is er nog de vraag of de mensen met

wie je moet onderhandelen, effectief ook

een consensus nastreven. Een CEO van

een bedrijf met 1.000 werknemers die

met niemand rekening hoeft te houden,

kan sneller beslissen dan een collega-

CEO in een bedrijf met 10 medewerkers

die wel met iedereen moet overleggen.”

etienne rigo: “Sinds zeven jaar hebben

wij twee onafhankelijke bestuurders. En

zelfs als wij met de familie sneller willen

gaan, moeten wij rekening houden met

deze twee bestuurders en roepen wij dan

ook een raad van bestuur samen. Corpo-

rate governance werkt soms remmend.”

de groei finanCieren

Veel familiebedrijven herbeleggen hun

winst. Zo blijven zij onafhankelijk van ka-

pitaalmarkten en kunnen zij investeren

in innovatie en de ontwikkeling van hun

competenties zonder zich zorgen te hoe-

DOSSIER


“Wie talent wil aantrekken, moet het meteen betrekken in de beslissingsprocessen. Anders zie je dat talent snel weer vertrekken.”

ETIENNE RIGO

ven maken over de kwartaalverwachtin-

gen van hun aandeelhouders. Maar die

manier van werken is niet altijd de meest

efficiënte manier om groei te financie-

ren. Moeten familiebedrijven niet wat va-

ker een beroep durven doen op private

equity en uitgifte van aandelen?

etienne rigo: “Onze markt verandert.

Als wij een bedrijf willen overnemen dat

veel groter is dan wijzelf, dan wordt de fi-

nanciering eventueel wel een probleem.

Maar tot nog toe was dat voor ons niet

het geval. Een fusieoperatie zoals wij

die hebben gekend, vereist immers geen

massa’s geld. Als wij willen groeien en de

enige uitweg is externe financiering, dan

zullen wij dat overwegen. Het is een van

de manieren om een doel te bereiken.”

toon Bossuyt: “Wij hebben nog nooit

voor een dergelijke situatie gestaan. Wij

hebben ook het geluk gehad dat onze

aandelen steeds via erfenissen in de

familie zijn gebleven. Een aantal fami-

lieleden werkt vandaag in het bedrijf.

Maar veel andere familieleden zijn na

hun studies in andere bedrijven aan de

slag gegaan. De familie zit met andere

woorden niet te wachten op inkomsten

uit het bedrijf. Wij hebben zelfs geen

dividendenpolicy. Onze solvabiliteit is

heel hoog. Slechts heel af en toe wordt

er iets uitgekeerd en de familie vindt

dat prima. Wij willen zelfs geen recur-

rent dividend om die verwachtingen

niet aan te wakkeren en geen gewoon-

ten te creëren. Maar wij beseffen dat wij

daarmee een buitenbeentje zijn onder

de familiebedrijven. De familie heeft wel

achtergestelde leningen aan het bedrijf

en ontvangt daar jaarlijkse marktcon-

octa+Octa+ was oorspronkelijk gespeciali-

seerd in de distributie van olieproducten.

Door fusies en overnames groeide het

bedrijf uit tot de grootste onafhankelijke

distributeur van aardolieproducten in

België. Sinds 2010 levert het bedrijf

ook gas en elektriciteit aan particu-

lieren. Vandaag haalt het bedrijf een

jaaromzet van circa 650 miljoen euro.

Etienne Rigo is CEO en deelt die functie

met een externe bestuurder, Thierry

Van Coppenolle. De beide kinderen van

Etienne Rigo hebben al functies op zich

genomen in het familiebedrijf.


DOSSIER

forme rente op. Dat is niet royaal, maar

wel recurrent.”

etienne rigo: “Wij hebben een geheel

andere benadering. Wij zien erop toe

dat iedereen een minimale return ont-

vangt. Onze dividendenpolitiek is rede-

lijk. Wij willen gaandeweg groeien zoals

een sneeuwbal aangroeit. Maar tegelijk

willen wij dividenden kunnen uitkeren,

zonder dat dat de investeringen bemoei-

lijkt. Die dividenden versterken zelfs de

betrokkenheid van de familie.”

innovatie

Het onderzoek toont aan dat 50% van

de familiebedrijven meer wil gaan inzet-

ten op innovatie. Bij bedrijven met meer

dan 1.000 werknemers ligt dat percen-

tage zelfs op 60. Herkennen Belgische

familiebedrijven zich daarin?

toon Bossuyt: “15% van onze FTE’s is

actief in research. Vorig jaar kromp onze

markt met 8% en toch hebben wij nog

stevig aangeworven in R&D, terwijl er bij

onze concurrenten al collectieve ontsla-

gen plaatsvonden. Onze markt heeft het

de laatste drie tot vier jaar zwaar gehad

en vanuit de overtuiging dat wij in die

moeilijke jaren net het verschil met de col-

lega’s konden maken, hebben wij extra in

R&D geïnvesteerd. Wij zijn verticaal geïn-

tegreerd en kunnen dus op tal van domei-

nen innoveren: distributie, retail, produc-

ten en diensten. Onze klanten zijn kleine

bedrijven, dus innoveren wij ook in onze

diensten aan ondernemers. Wij helpen ze

met hun marketing en hun management.

Wij zijn héél veel met innovatie bezig, al-

leen kan ik niet zeggen hoeveel precies.”

erfopvoLging en

‘zieLsverBondenheid’

Slechts 30% van de familiebedrijven

overleeft de tweede generatie, amper

13% weet zich te handhaven onder de

derde generatie en na de vierde gene-

ratie blijft nauwelijks nog 3% overeind.

Jonge mensen geven steeds vaker aan

dat zij niet in de voetsporen willen treden

van hun ondernemende ouders of fami-

lieleden. Dat is een wereldwijde trend.

Betekent dat niet het einde van de fami-

liebedrijven?

Lieve Bossuyt: “Toen Toon aan het roer

kwam van het bedrijf, was iedereen ervan

overtuigd dat hij de kwaliteiten en de am-

bitie had om die functie succesvol in te

vullen. Maar tegelijk hebben wij ook een

raad van advies met externe bestuurders

in het leven geroepen om die overgang

te begeleiden. Hoe de erfopvolging in de

volgende generatie zal verlopen, weten

wij niet. Het bedrijf is intussen gegroeid

en complexer geworden. Het wordt

steeds moeilijker om het te leiden, dus

de kans dat wij binnen de familie iemand

vinden met de nodige ambitie en compe-

tentie, wordt steeds kleiner.”

marc Cosaert: “Daarmee geef je in één

adem toe dat de stap naar extern ma-

nagement wellicht onafwendbaar wordt

en tegelijk moeilijk ligt bij de familie.”

Lieve Bossuyt: “Wij moeten realistisch

zijn en accepteren dat er misschien een

periode komt waarin de CEO niet meer

tot de familie behoort, terwijl de aan-

delen in de handen van de familie zul-

len blijven. De vraag is dan wel hoe wij

de waarden van de familie in het bedrijf

kunnen bewaren als er geen inspirerende

familiale leiders meer zijn.”

etienne rigo: “Behoudt een bedrijf dat

niet door een familiale CEO wordt geleid

zijn familiale karakter? Wanneer er geen

familiale CEO meer wordt gevonden, zal

de verleiding voor sommige aandeelhou-

ders groter zijn om het bedrijf te verko-

pen. Het bedrijf zal trouwens vanzelf ook

verschijnen op de radar van kandidaat-

kopers.”

toon Bossuyt: “Als het bedrijf niet meer

wordt geleid door een familiale CEO, dan

verschilt het voor de familiale aandeel-

houder niet zo veel meer van eender

welk ander bedrijf waar hij aandelen in

kan hebben. Vandaag is er een ‘zielsver-

bondenheid’ tussen ieder familielid en

het bedrijf. Vergeef me de vergelijking,

maar er is niet zo’n groot verschil tussen

het kopen van een aandeel en het gokken

op een paard. Het enige wat telt, is dat

het paard wint en van alle zweepslagen

die het arme dier te verduren heeft ge-

kregen, trekt de gokker zich niets aan. p

DOSSIER


Built to last

Familiebedrijven zijn een essen-

tieel onderdeel van de wereld-

economie. Zij vertegenwoordigen

meer dan 60% van het Europese en

Amerikaanse economische weefsel

en zijn goed voor circa 50% van de

tewerkstelling. Ook in de groeimark-

ten is de opmars van de familie-

bedrijven niet te stuiten.

Nochtans stonden zij jarenlang in

de schaduw van beursgenoteerde

multi nationals. Maar vandaag, na

harde financieel-economische cri-

sisjaren, blijken de mooie resulta-

ten van verscheidene beursgeno-

teerde bedrijven niet duurzaam te

zijn. In deze moeilijke tijden houden

familiebedrijven veel beter stand.

Zij slaagden er zelfs in te groeien.

Dat merkt ook Eric Van Hoof op,

vennoot bij Ernst & Young en Fa-

mily Business Center of Excellence

Leader.

p Anonieme aandeelhouders gedragen

zich net zo. Familiale aandeelhouders

identificeren zich met het hele bedrijf en

focussen niet alleen op de return. Er zijn

natuurlijk wel familiale aandeelhouders

die enkel in de return geïnteresseerd zijn.

Zoals er ook anonieme aandeelhouders

zijn die oprecht verontwaardigd zijn als

blijkt dat het bedrijf waarvan zij aande-

len hebben gekocht, fraudeert of gebruik

maakt van kinderarbeid. Maar ik ben er

zeker van dat de meerderheid van de

anonieme aandeelhouders gedreven is

door rendement. En wanneer de familie

uit het management verdwijnt, is het een

hele uitdaging voor familiale aandeel-

houders om die ‘zielsverbinding’ met het

bedrijf te behouden.”

inCentives voor extern

managementtaLent

Managementtalent wordt vaak aange-

trokken door bonussen. Dat is niet of toch

minder het geval in familiebedrijven. Ma-

Family Business Center of Excellence

In collaboration with

Built to lastFamily businesses lead

the way to sustainable growth

Ernst & Young zocht naar een verklaring voor de opmerkelijke wereld-

wijde opmars van familiebedrijven. Via een enquête en diverse inter-

views bij 280 familiebedrijven in 33 landen peilde Ernst & Young naar

de business-strategieën, het professionalisme, de groeistrategieën,

het people management en de financieringspolitiek van familiale on-

dernemers. De onderzoeksresultaten zijn nu gebundeld in een 35 pagi-

na’s tellend rapport: Built to last – Family businesses lead the way to

sustainable growth.

Bestand tegen eConomisChe

stormen

Tussen juni 2011 en juni 2012 groeide

60% van de ondervraagde bedrijven

met 5% of meer. Eén op de zes groeide

zelfs 15% of meer. “De verklaring hier-

voor is te vinden in de andere manage-

mentstijl van familiebedrijven. Zij den-

ken, handelen en investeren meer op

lange termijn dan bedrijven met ‘ano-

nieme’ beleggers”, meent Van Hoof.

Bij de meerderheid van de ondervraag-

de bedrijven stond op het moment van

de enquête de derde generatie aan het

roer. Dat leidde de onderzoekers tot

de conclusie dat bedrijven beter stand

houden in moeilijke tijden naarmate de

familiale ondernemingscultuur dieper

in de organisatie is geworteld.

“Als verklaringen voor hun succes ver-

melden familiale ondernemers vooral de

veerkracht, alertheid en beweeglijkheid

van hun bedrijf. Het gemak waarmee zij

zich aanpassen aan veranderende

omstandigheden, hun voorkeur voor

innovatie … en de continuïteit via de

opvolging blijken effectief kritieke

succesfactoren te zijn”, aldus Van

Hoof. Het rapport beperkt zich niet

tot een droge uiteenzetting van de

resultaten. Conclusies en bewerin-

gen worden geïllustreerd met talrijke

citaten uit de interviews met be-

drijfsleiders. Dat maakt Built to last

bijzonder boeiend, zowel op zakelijk

als op menselijk vlak.

Wilt u meer informatie over de

uitdagingen of opportuniteiten voor

familiebedrijven, contacteer

Eric Van Hoof op +32 (0)2 774 91 67 –

[email protected]

DOSSIER


Voor meer informatie, contacteer Marc Cosaert op +32 (0)2 774 60 11 — [email protected] +

nagementtalent buiten de familie wordt

vaak aangetrokken door de mogelijk-

heid om meer impact te hebben op de

beslissingsprocessen. Herkennen jullie

zich hierin?

Lieve Bossuyt: “Zeker, bij ons is het

niet de familie die de koers uitzet. Dat

is het werk van het directieteam waarin

managers van buiten de familie een

actieve rol spelen. Vaak worden de plan-

nen in een vroeg stadium al afgetoetst

bij de raad van advies. Zo zetten wij de

koers uit.”

toon Bossuyt: “Wij hebben acht direc-

tieleden. Vier daarvan zijn leden van de

familie. Familiale en niet-familiale direc-

tieleden spelen eenzelfde rol en hebben

evenveel impact op het beleid. Bij de

overgang van de tweede naar de derde

generatie hebben wij de rol bepaald van

een familielid als aandeelhouder en van

een familielid als medewerker. Zelf ben

ik medewerker en aandeelhouder. Als

aandeelhouder heb ik één zestiende

van de macht, maar als CEO is mijn im-

pact vele keren groter. Zowel de finan-

cieel directeur als de commercieel di-

recteur zijn geen familieleden, maar zij

hebben meer impact op het bedrijf dan

eender welke aandeelhouder.”

etienne rigo: “Als meerderheids-

aandeelhouder stel ik mij zeker niet

despotisch op, maar omdat ik CEO

én meerderheidsaandeelhouder ben,

heeft mijn mening automatisch meer

impact. De vraag was of wij voldoende

managementtalent kunnen aantrekken.

Wel, een kmo met een te vlakke struc-

tuur heeft het doorgaans moeilijk om

voldoende managementtalent aan te

trekken. Als je talent wil aantrekken,

moet je dat talent meteen betrekken in

de beslissingsprocessen en daarin la-

ten groeien. Anders

zie je dat talent snel

weer vertrekken.”

doe wat juist is en de Cijfers

zuLLen voLgen

Familiebedrijven focussen op hun waar-

den, hun klanten en hun kerncompeten-

ties. Zij proberen de kwaliteit van hun

producten en diensten voortdurend te

verbeteren. Zo kunnen zij blijven concur-

reren met concerns die niet in handen

zijn van families. Daar kunnen wij enkel

uit besluiten dat zij in de eerste plaats

oog hebben voor langetermijnwaar-

decreatie. Zij blijken er in de praktijk –

terecht – van uit te gaan dat die strategie

ook op kortere termijn zal renderen. Dat

is een eerste besluit dat uit het gesprek

op te tekenen valt. En dat strookt ook

met de conclusie van het onderzoek van

Ernst & Young. Dat luidt: doe wat juist is

en de cijfers zullen volgen. ‘Juist’ refe-

reert hier aan alles wat strookt met de

waarden van het familiebedrijf.

Uit het gesprek blijkt ook duidelijk hoe

gevoelig de kwestie van de erfopvolging

wel ligt in de Belgische familiebedrijven.

Hoe meer de familiebedrijven groeien

en complexer worden, hoe waarschijnlij-

ker het wordt dat zij managementtalent

buiten de familie zullen moeten zoeken,

waardoor de familie zich steeds minder

met het bedrijf kan identificeren en het

verschil tussen anonieme en familiale

aandeelhouders verdwijnt. Zo zou het

familiebedrijf zijn specifieke karakter

verliezen, wat onze gesprekspartners

sterk zouden betreuren. En wellicht zij

niet alleen. n

“Vaak worden de plannen in een vroeg stadium al afgetoetst bij de raad van advies.”

LIEVE BOSSUYT

n het barre zakenklimaat van vandaag zijn er weinig abso

lute waarheden, maar toch wordt algemeen aanvaard dat

organisaties altijd zullen moeten afrekenen met risico’s en

opportuniteiten zullen vinden, ongeacht of de marktomstandig

heden solide of onzeker zijn.

Hoe ze beslissen zich te beschermen tegen dreigingen of voor

deel halen uit situaties die hun winstcijfers kunnen verbeteren,

verschilt van onderneming tot onderne

ming. Veel hangt af van hun zakelijke

strategie, de producten en diensten die

ze aanbieden, de markten en gebieden

waarop ze actief zijn, en de toestand van

hun respectieve sectoren.

Om zich voor te bereiden op de toe

komst, moeten organisaties de risico’s en

opportuniteiten begrijpen die de komen

de jaren voor hen in het verschiet liggen.

Volgens ons recente verslag Business

Pulse: exploring the dual perspectives on

the top 10 risks and opportunities in 2013 and beyond, zijn de

drie grootste bedreigingen voor ondernemingen: prijsdruk; kos

tenbesparingen en winstdruk; en marktrisico’s.

Positiever zijn dan weer de topdrieopportuniteiten die werden

aangehaald door de 641 ondernemingen uit 21 landen, waaron

der België, die deelnamen aan de enquête. De meeste onder

vraagde personen menen dat in de komende jaren het groot

ste voordeel kan worden gehaald uit: innovatie van producten,

diensten en organisaties; opkomende markten; en investeren in

processen, tools en opleiding.

Bij de ondernemingen is er duidelijk sprake van een verandering

in denkwijze. In plaats van te wachten tot de ontwikkelde mark

ten zich herstellen van de vaak zware klappen na de wereld

wijde financiële crisis, aanvaarden ze nu dat niet met zekerheid

te voorspellen valt hoelang de recessie zal aanslepen. Daarom

concentreren ze zich nu enerzijds op het optimaliseren van

hun business door te snoeien in kosten en de efficiëntie te

verhogen, waarbij ze aanvaarden dat ze een manier moeten

vinden om rendabel te zijn op krimpende markten. Anderzijds

proberen ze te blijven groeien op nieuwe markten: nu vele

ontwikkelde economieën stagneren, gaan ze op zoek naar

snelle groeimarkten om te groeien.

Behoedzaam handelen:

de drie voornaamste

wereldwijde risico’s waarop

Bedrijven zich moeten

voorBereiden

In onze enquête over risico’s en oppor

tuniteiten in 2010 beschouwden weinig

ondernemingen prijsdruk als een grote

be dreiging: deze stond pas op de 15de

plaats. Maar drie jaar later is het de

CASE #1

14 impulse 13 Ernst & Young

De meeste economieën hebben nog een jaar

van wereldwijde economische turbulentie voor

speld, maar er blijft hoop voor ondernemingen

die volgend jaar mikken op groei. Volgens het

meest recente rapport over risico’s en opportu

niteiten van Ernst & Young geloven vele respon

denten dat er ruimte is om de omzet te verhogen,

op voorwaarde dat ze onderweg niet in de val

kuilen trappen.

I

Groeien of snoeienWat de toekomst inhoudt: de grootste risico’s en opportuniteiten voor ondernemers

Volgens ons recente

verslag Business Pulse: exploring

the dual perspectives on the top

10 risks and opportunities in 2013

and beyond, zijn de drie grootste

bedreigingen voor ondernemin

gen: prijsdruk; kostenbesparingen

en winstdruk; en marktrisico’s.

impulse

grootste bekommernis voor onderne

mingen, die onder steeds grotere druk

staan om hun rivalen te overtroeven in

moeilijke markt omstandigheden.

De nasleep van de wereldwijde econo

mische recessie dwingt ondernemingen

ertoe hun prijzen te herzien om hun be

staande klanten veilig te stellen en te be

houden. Toen de crisis toesloeg, gingen

verschillende sectoren in de ontwikkel

de landen overkop omdat de kredieten

opdroogden, de banken minder geneigd

waren risico’s te nemen, en mensen op

hielden met geld uit te geven, omdat

ze bang waren hun baan te verliezen.

Indertijd namen economen en finan

cieel analisten aan dat de markten zich

snel zouden herstellen zodra de crisis

eindigde. Maar nu vele economieën nog

altijd aan het worstelen zijn, hebben

ondernemers beseft dat de recessie

wellicht nog een tijdje zal aanhouden.

Ongeacht of ze actief zijn op de inge

krompen ontwikkelde markten of op de snelle groeimarkten,

ondernemingen snoeien in kosten en prijzen om competitief te

blijven.

Omgaan met prijsdruk is een belangrijke uitdaging voor onder

nemingen, maar kan verholpen worden met de juiste strategie.

Bijvoorbeeld:

Productiviteit kan verbeterd worden door technologische

innovatie.

Werkpraktijken kunnen flexibeler worden gemaakt, of werk

kan geoffshored of geoutsourcet worden.

Innovatie van producten en diensten.

Gelet op de trage inkomstenstijging op de mature markten moe

ten de toevoerketens duurzame kostenbesparingen doorvoeren

om de winstmarges te ondersteunen en de groei elders te helpen

betalen. Innovatie op dit gebied is cruciaal voor de duurzaamheid

van een onderneming in een geglobaliseerde omgeving.

Het traditionele antwoord op een neerwaartse prijsdruk om

vat meer frequente en agressieve prijsdalingen als reactie op

de huidige prijstrends en de analyse van de concurrenten.

Commerciële kaderleden over de hele wereld maken zich ook

zorgen over kostenbesparingen en winstdruk. In tijden van

crisis concentreren de meeste bedrijven zich op snoeien in

het personeelsbestand, het sluiten van kantoren en het voor

lopig opbergen van uitbreidings

plannen. Na vijf jaar wereldwijde

recessie is de grote uitdaging

voor de kaderleden van vandaag

verder te bezuinigen zonder de

producten en diensten schade toe

te brengen. Maar ondernemingen

die hierin slagen, zullen de vruch

ten ervan plukken.

Kostenbesparingen en winstdruk

worden grotendeels aangestuurd

door marktrisico’s, waaronder vo

latiliteit van de grondstoffenprij

zen, interest en wisselkoersen, en

aandelenrisico’s. Een dergelijke

marktvolatiliteit werd genoemd

als het derde grootste risico voor

ondernemingen.

De recessie zet ondernemingen in

de ontwikkelde economieën ertoe

aan snelgroeiende markten te ver

kennen op zoek naar investerings

en uitbreidingskansen.

Maar bij het aanboren van de snelgroeiende markten moet

rekening worden gehouden met deze volatiliteit van de grond

stoffenprijzen, interest en wisselkoersen, en aandelenrisico’s.

Het probleem van de volatiliteit van de grondstoffenprijzen zal

zich in de toekomst wellicht minder scherp stellen. De valuta

kunnen echter blijven schommelen.

Wij verwachten dat de olieprijzen zullen schommelen tussen

US$100 en US$120 per vat, en dat de metaalmarkten in 2013

sterker zullen presteren. Desondanks blijft de absolute prijs p

impulse 13 Ernst & Young 15

Michel Brabants• vennoot Ernst & Young Advisory

• Risk management

CASE #1

“Vaak is innovatie het meest doeltreffend als het gaat om vereenvoudiging, vooral op het vlak van producten.”

MICHEL BRABANTS

p van bepaalde grondstoffen hoog, wat de prijsdruk opvoert

en een invloed heeft op de beslissing op welke markten onder

nemingen aankopen en aan welke markten ze verkopen.

opportuniteiten Bieden zich aan: sleutelmarkten

en zakengeBieden identificeren die groei

kunnen aansturen

Wanneer hen werd gevraagd de belangrijkste opportuniteiten

voor het ondernemingsklimaat op te geven, kozen de meeste

respondenten voor innovatie via nieuwe producten en diensten,

of operationele wijzigingen binnen hun respectieve bedrijven.

Innovatie is echter niet altijd een beheerst proces, waarbij de

stroom van nieuwe producten en diensten van bovenaf wordt

aangestuurd. Het innovatieproces moet vloeiend en flexibel

zijn. Het heeft ook de neiging wanordelijk, onvoorspelbaar en

spontaan te zijn; ‘one size fits all’ is zelden een productieve be

nadering. De organisatiecultuur en de mogelijkheid om dingen

zowel bottomup als topdown te doen, maken een groot ver

schil uit voor het al dan niet halen van succes.

We zien wel dat innovatieve organisaties een cultuur stimu

leren en een beleid opzetten om innovatie systematisch te

bevorderen en te belonen. Het is dus van cruciaal belang dat

u een duidelijk beeld heeft van wat dit betekent voor uw on

derneming. Externe bijdragen, zoals commerciële en acade

mische partnerships, kunnen ook helpen. Innovatie ontstaat

vaak door netwerken en kritische massa. Ondernemingen

staan dicht bij elkaar en concurreren samen, werken samen

en leren samen.

Opkomende markten zijn volgens respondenten de tweede

grote opportuniteit die voor ondernemingen is weggelegd. De

meesten zeggen dat ze vier keer meer geld uittrekken voor on

derzoek en ontwikkeling in landen als China en India dan op

mature markten als het VK en de VS.

Terwijl de ontwikkelde economieën blijven worstelen, vertrou

wen de kaderleden erop dat ze de bedrijfsomzet kunnen opkrik

ken door innovatieve producten en diensten op snelgroeiende

markten te verkopen. En met reden. Het Internationaal Mone

tair Fonds verwacht dat de snelgroeiende markten met 5% tot

6% zullen uitbreiden tussen 2013 en 2014, aanzienlijk meer dan

sommige ontwikkelde landen.

Op basis van dergelijke cijfers denken autobouwer Fiat en cos

meticaproducent L’Oréal dat het grootste deel van hun groei

op snelgroeiende markten zal worden geboekt. Daarom heb

ben ze hun zakenstrategie bijgesteld om meer te focussen op

snelgroeiende economieën.

Specifieke producten en diensten creëren voor nietontgonnen

markten kan commercieel steek houden, aangezien de BRIC

landen (Brazilië, Rusland, India en China) een sterke BBPgroei

hebben opgetekend, ondanks de moeilijke marktomstandighe

den. Maar de ontwikkelende economieën zijn niet helemaal im

muun voor deze problemen.

De snelgroeiende markten hebben de afgelopen jaren heel wat

inkomende investeringen aangetrokken van ontwikkelde econo

mieën, maar tijdens de recessie hadden ze het soms ook moeilijk.

Desondanks bieden snelgroeiende markten nog steeds mooie

opportuniteiten voor beleggers – op voorwaarde dat ze hun pij

CASE #1

16 impulse 13 Ernst & Young

top 10 van risico’s en opportuniteiten voor ondernemers, zoals gerangschikt door de respondenten

rangorde risico opportuniteit

1 Prijsdruk Innovatie in producten, diensten en operaties

2 Kostenbesparingen en winstdruk

Groei door vraag op opkomende markten

3 Marktrisico’s Investeren in processen, tools en opleiding om een grotere productiviteit te behalen

4 Macroeconomisch risico: zwakkere of meer volatiele wereldwijde groeiverwachtingen

Nieuwe verkoopkanalen

5 Beheer van talent en tekort aan vaardigheden

Een verbeterde uitvoering van de strategie doorheen de businessfuncties

6 Uitbreiding van de rol van de overheid

Investeren in IT

7 Regelgeving en compliance

Uitmuntendheid in beleggersrelaties

8 Soevereine schuld: de invloed van fiscale bezuinigingen of soevereine schuld crisissen

Voortbouwen op maatschappelijk verantwoord ondernemen (CSR) en het publieke vertrouwen

9 Opkomende technologieën

Investeren in schone technologieën

10 Politieke schokken Globale optimalisering en verschuiving van de sleutelfuncties

len richten op de juiste landen. Zo is het verbazingwekkend dat

niet meer ondernemingen zich concentreren op de Filippijnen,

Vietnam en Indonesië, landen met een bevolking van 100 miljoen

mensen en meer. Dergelijke cijfers zorgen voor een enorme doel

markt die bedrijven uit de ontwikkelde markten moeten trachten

te benutten.

Investeren in processen, tools en opleiding om een grotere pro

ductiviteit te bereiken, is volgens de respondenten de derde

grootste opportuniteit. De eerste stap naar het behoud van een

flexibel exploitatiemodel is herkennen wanneer interne investe

ringen de organisatie zullen voorthelpen. Productiviteit is een

gebied waarop volgens vele ondernemingen heel wat ruimte

is voor verbetering. Dat geldt

vooral voor ontwikkelde mark

ten zoals NoordAmerika en

de EU, waar ondernemingen deze opportuniteit op de tweede

plaats rangschikken. In snelgroeiende markten wordt ze als

vierde gerangschikt.

Toch zijn enkele van de beste voorbeelden van innovatie op het

vlak van kostenbesparingen en het creëren van betere dienst

verlening te vinden op de snelgroeiende markten. Sommige

private ziekenhuisgroepen in India verlagen de behandelings

kosten via diagnose op afstand en chirurgische specialisatie

– een voorbeeld dat wellicht zal gevolgd worden door enkele

Afrikaanse landen.

En toch blijft de vraag: betekenen goedkopere diensten echt

betere diensten?

De perceptie van de grootste opportuniteiten en risico’s kan ver

anderen, afhankelijk van hoe de economieën en de sectoren pres

teren. Indien de groei op de snelgroeiende markten niet voldoet

aan de verwachtingen, zullen bedrijven die nu naar de BRIC

landen kijken voor een omzetstijging, hun aandacht elders richten.

De conclusie is dat de topdrieopportuniteiten in ons recente ver

slag kunnen dalen in de rangschikking indien de marktomstan

digheden bedrijven ertoe dwingen innovatie of nieuwe processen

lager op de lijst van prioriteiten te zetten. Wat er ook gebeurt,

één ding is zeker: de toekomst voorspellen is riskant, maar on

dernemingen die niet vooruit kijken, zullen haast zeker achter

blijven in een steeds competitievere, geglobaliseerde wereld. n

CASE #1

impulse 13 Ernst & Young 17

Meer informatie? Contacteer Michel Brabants op +32 (0)3 270 12 41 – [email protected] +

“De vraag is niet of bedrijven op snelgroeiende markten komen. De vraag is hoe ze winnen.”

MICHEL BRABANTS

Concurrentiekracht op het vlak van kosten

Klantenbereik

Vertrouwen bij de stakeholders

Operationele beweeglijkheid

Politieke schokken

Soevereine schuld

Uitbreiding van de rol van de overheid

Regelgeving en compliance

Beheer van talent en tekort aan vaardigheden

Opkomende technologieën

Marktrisico’s

Macroeconomisch risico

Kostenbesparingen en winstdruk

Top 10 risico’s Top 10 opportuniteiten

Concurrentiekracht op het vlak van kosten

Klantenbereik

Vertrouwen bij de stakeholders

Operationele beweeglijkheid

Innovatie in producten, diensten en operaties

Groei door vraag op opkomende markten

Nieuwe verkoopkanalen

Uitmuntendheid in beleggersrelaties

Voortbouwen op maatschappelijk verantwoord ondernemen (CSR) en het publieke vertrouwen

Investeren in schone technologieën

Investeren in processen, tools en opleiding om een grotere productiviteit te behalen

Investeren in IT

Globale optimalisering en verschuiving van de sleutelfuncties

Een verbeterde uitvoering van de strategie doorheen de businessfuncties

Rangschikking 2012 en verwachte rangschikking 2015: gestegen in 2015 gelijk in 2015 gedaald in 2015

Prijsdruk

In een economisch moeilijke context willen ondernemingen

competitief blijven. De sterkste ondernemingen zorgen er

dan ook voor dat ze hun menselijk kapitaal – de vaardigheden,

kennis, know-how en creativiteit van hun medewerkers – zo

goed mogelijk benutten.

Menselijk kapitaal essentieel voor een dynamische onderneming

An Van Der Weken•director Ernst & Young Tax

Consultants

•Human capital talent &

performance management Binnen elke organisatie blijft een

deel van het potentieel van de me-

dewerkers onbenut. De theoreti-

sche startcapaciteit van 100% neemt im-

mers mettertijd af, onder andere omdat

er onvoldoende strategy alignment is, het

leiderschap niet sterk genoeg is of er een

gebrek aan perspectieven qua ontwikke-

ling en/of communicatie is. Het gevolg is

dat de ROI van die bedrijven niet overeen-

stemt met hun investering in menselijk ka-

pitaal. Hoe kunnen zij het potentieel van

hun medewerkers optimaal benutten?

Strategyalignmentcreëren

Strategy alignment is de capaciteit van

het bedrijf om zijn medewerkers ver-

trouwd te maken met zijn strategie en ze

een goed beeld te geven van hoe hun ei-

gen taken tot succes voor de hele onder-

neming kunnen leiden. Dat creëert dui-

delijkheid, verantwoordelijkheidszin en

een samenhorigheidsgevoel, waardoor

het potentieel van de medewerkers be-

ter wordt ontplooid.

leiderSrolopnemen

De leiders van de beste teams zijn zij die:

- de rollen en de verantwoordelijkheden

binnen hun team duidelijk afbakenen;

- hun beheersstijl aanpassen naargelang

de verschillende situaties, de zelfstandig-

heid en de persoonlijkheid van hun mede-

werkers;

- de groepsgeest bevorderen. “Wanneer

het werk van de beste leiders is afgerond,

zegt het volk: dat hebben wij gedaan.”

(Lao-Tse);

- eerlijk en regelmatig communiceren

over de evolutie van de doelstellingen van

het team;

- de verantwoordelijkheden opnemen die

bij hun positie horen.

individueleontwikkelingS-

trajectenbegeleiden

Om zijn mogelijkheden te kunnen ontwik-

kelen, moet een medewerker binnen het

bedrijf persoonlijke ontwikkelingskansen

krijgen. Opleiding en een aan zijn capaci-

teiten aangepaste uitbreiding van verant-

woordelijkheden zijn daarbij essentieel.

communicatiebevorderen

Duidelijke communicatie over successen,

moeilijkheden en wijzigingen is cruciaal

om ervoor te zorgen dat de medewer-

EXPERT

Latent potentieel

Daadwerkelijk gebruikt

potentieel

100% van het beschikbare

potentieel

onvoldoende strategy alignment

onvoldoende sterk leiderschap

geen perspectieven

gebrekkigecommunicatie


Axelle Peeters•senior manager Ernst & Young Tax

Consultants

•Human capital talent &

performance management

kers zich bij de onderneming betrokken

blijven voelen. Goede communicatie ver-

loopt echter niet in één richting. Het is

belangrijk dat het management luistert

naar wat er onder de medewerkers leeft.

Hun opmerkingen en ideeën vormen vaak

een bron van verandering en innovatie.

Kortom: in een context waar-

binnen bedrijven competitief

moeten blijven, vormen opti-

male omstandigheden om het

potentieel van het menselijk kapitaal goed

te benutten een aanzienlijke troef. Het is

een dubbel voordeel voor ondernemingen,

die enerzijds elke medewerker de kans ge-

ven zijn vaardigheden zo goed mogelijk te

ontplooien en daardoor het risico dat hij

opstapt beperken, en anderzijds zorgen

voor betere prestaties en resultaten. n

EXPERT


Meer informatie? Contacteer An Van Der Weken op +32 (0)2 774 61 65 – [email protected] of Axelle Peeters op +32 (0)2 774 62 88 – [email protected]+

Duidelijke communicatie over successen, moeilijkheden en wijzigingen is cruciaal.

RAPPORT


Goed bedoeld, slecht begrepen?Na vijf jaar economische crisis zit de Europese Unie op haar

tandvlees. Krappe budgetten, een krimpende economie en ver-

ontrustend stijgende werkloosheidscijfers doen de EU-overheid

snakken naar groei. Daarom trekt ze voluit de kaart van de inno-

vatie. De Europese ondernemers zijn dat idee absoluut genegen.

Maar ze hebben zo hun bedenkingen bij de koers die de beleids-

makers volgen.

e eurozone is (nog steeds)

niet uiteengevallen. Optimis-

ten zien hier en daar zelfs

tekenen van herstel. Maar met een ver-

wachte krimp van 0,3% dit jaar zijn de

vooruitzichten voor de Europese econo-

mie nog steeds somber. Eén zekerheid

blijft desondanks overeind: innovatie is

cruciaal om Europa te verzekeren van

duurzame groei. Via diverse projecten,

programma’s en financieringsmechanis-

men tracht de Europese Commissie al

jarenlang innovatie te ondersteunen. So-

wieso geen gemakkelijke opdracht in een

in regio met zulke grote interne verschil-

len als de EU. En al helemaal niet nu de

bodem van de kassa zichtbaar wordt. In

februari 2013 werd beslist de EU-uitgaven

voor 2014-2020 te beperken tot 960 mil-

jard euro. Dat is 3% minder dan de huidi-

ge begroting, en daarmee de eerste bud-

getverlaging in 56 jaar EU-geschiedenis.

STIEFKIND R&D?

Geen wonder dat de Europese beleids-

makers hopen op een grotere inspanning

van de privésector. Maar kan hun aan-

pak daar op voldoende bijval rekenen?

Ernst & Young peilde naar de mening

van 680 bedrijfsleiders uit de hele EU,

en bundelde de conclusies in de studie

Moving Europe Forward – Innovating for

a prosperous future. Eerste vaststelling:

de grote meerderheid (66%) verwijt zo-

wel de EU als de nationale overheden

R&D stiefmoederlijk te behandelen. Zo is

de doelstelling om 3% van de nationale

BBP’s in R&D te investeren meestal een

vrome wens gebleven. Neen, dan ziet

68% van de respondenten eerder de

Verenigde Staten als het lichtende voor-

beeld. Temeer omdat het succesvolle in-

novatiebeleid van de VS erin slaagt de

grote verschillen tussen hun 50 staten

te overbruggen. De EU – met aan het ene

uiterste het succesvolle Duitsland en aan

de andere kant de ‘PIGS’ – kan daar mo-

menteel alleen van dromen.

EU-poTENTIEEl

Toch ziet 37% van de Europese bedrijfs-

leiders nog altijd een groot potentieel

voor de EU als innovatiepromotor. 76%

gelooft wel dat de EU op dat vlak beter

kan en moet doen, vooral door haar fo-

cus te verschuiven van concurrentiebe-

leid naar innovatie. Meer dan vier op de

vijf respondenten zien dat het liefst ge-

beuren via fiscale stimulansen. In heel

wat Europese landen heeft zo’n aanpak

inderdaad vruchten afgeworpen om bij-

voorbeeld systemen voor hernieuwbare

energie van de grond te krijgen. Kijk maar

naar de manier waarop België zijn zonne-

panelen of Denemarken zijn windturbines

heeft gepusht. Over de rechtstreekse in-

vesteringssteun door het Europees Inves-

De vooruitzichten

voor de Europese economie zijn

nog steeds somber. Voor een

duurzame groei is innovatie

cruciaal. Beleidsmakers rekenen

daarbij op een grotere

inspanning van de privésector.

impulse

D

De Europese business leaders en het EU-innovatiebeleid

RAPPORT


NIEUwE INNovaTIEmoToREN

Tot zover het slechte nieuws. Positief

is dat Ernst & Young ook een aantal

interessante voorstellen distilleert uit

de onderzoeksresultaten. Zo staan de

respondenten haast unaniem (98%)

achter nauwere banden tussen bedrij-

ven en academische instellingen. Ze

verwachten veel van een intense uitwis-

seling van ideeën, mensen en technolo-

gieën tussen die twee (nog te zeer apar-

te) werelden. Daarnaast gelooft 90%

sterk in publiek-private samenwerkin-

gen (Public Private Partnerships – PPP’s)

als motor van innovatie. Nu de Europese

Commissie financieel naar adem hapt,

kan dat weleens de te volgen weg zijn

om de breedbandnetwerken in de EU

verder uit te bouwen. En tot slot wijst

71% op de rol die grote ondernemingen

kunnen spelen. Vaak zitten die op een

berg cash waarmee ze kmo’s kunnen in-

schakelen voor research die buiten hun

in-house capaciteiten valt.

CoNCRETE aaNbEvElINgEN

aaN EURopa

Het rapport bevat de volgende zeer

concrete aanbevelingen aan de Euro-

pese overheden:

1. Er dient meer ingezet te worden op sa-

menwerking tussen de bedrijfswereld en

universiteitsinstellingen om een betere

kennisoverdracht te stimuleren.

2. De private sector moet gesteund wor-

den om zijn rol van innovatieversneller

ten volle te kunnen waarmaken.

3. Er moet prioriteit gegeven worden aan

de uitbouw van een duurzaam infrastruc-

tuurnetwerk.

4. Er is meer centralisering en coördina-

tie van het innovatiebeleid op het niveau

van de EU nodig. n

Euro-believer België

Komt het door het open karakter van

de kleine Belgische economie? Of door

de lange pro-Europese traditie van ons

land? Feit is dat de Belgische respon-

denten qua innovatie eerder naar de EU

kijken dan naar hun nationale overheid.

65% heeft meer vertrouwen in het EU-

innovatiebeleid (onderzoekstotaal: 37%).

teringsfonds zijn de respondenten uit het

Ernst & Young-onderzoek veel minder en-

thousiast. 66% van hen hekelt het cen-

tralisme van die instelling en zou liever

zien dat haar steun passeert via lokale

partners die beter in staat zijn innova-

tieve bedrijven te detecteren.

gEbREKKIgE CommUNICaTIE

Andere EU-initiatieven vallen meer in

de smaak, maar lijden onder gebrekkige

communicatie. Zo is voor 88% van de be-

vraagde bedrijfsleiders onduidelijk wat de

Smart Specialisation-strategie van de EU

inhoudt: een clusterbeleid rond bepaal-

de thema’s of technologieën (duurzame

energie, life sciences, mobiliteit enz.),

over de grenzen van de klassieke secto-

ren heen. Het zal niemand verwonderen

dat Smart Specialisation goed bekend is

in regio’s waar die aanpak vruchten af-

werpt, zoals Vlaanderen of Baskenland.

Daarbuiten is het helaas huilen met de pet

op. 12% van alle respondenten heeft weet

van het bestaan van Smart Specialisa-

tion. Nauwelijks 1% zegt

precies te weten waar

het om gaat.De studie ‘Moving Europe Forward – Innovating for a prosperous future’ kunt u downloaden op www.ey.com/be+

Europese ondernemers zien nog altijd een groot potentieel voor de EU als innovatiepromotor.

Slechts 21% verwacht meer heil van het

nationale niveau (onderzoekstotaal: 39%).

91% zou de innovatie-inspanningen van

de EU graag gebundeld zien binnen één

enkel agentschap (onderzoekstotaal: 74%).

74% vindt een grotere centralisatie

van het innovatiebeleid op EU-niveau

nodig (onderzoekstotaal: 53%).

65%

21%

91%

74%

IN CIJFERS


Loonkost blijft grootste pijnpunt

Onze klassieke pijnpunten

zorgen voor meer en meer

negatieve geluiden bij de

investeerders:

van de ondervraagde

reeds in België aanwezige

bedrijven vindt de loon-

handicap onaanvaardbaar

hoog.

Meer dan 90% legt de

oorzaak daarvan bij de

automatische loon-

indexering. Daarenboven

vindt 35% van de onder-

vraagden de belastingdruk

te hoog. Bij bedrijven met

meer dan 1,5 miljard euro

omzet is dat zelfs 45%.

Is Belgium back?België moet wakker worden. Dringend. Dat is de teneur van de Barometer

van de Belgische Attractiviteit, een jaarlijks rapport van Ernst & Young

dat de perceptie over ons land als investeringslocatie in kaart brengt. Op

het eerste gezicht lijkt het wel mee te vallen: slechts 17% van de buiten-

landse ondernemers gelooft dat België onvoldoende gewapend is om de

crisis te doorstaan. Maar het pessimisme is toch in opmars.

71%gelooft in onze werknemers

België blijft beschikken over zijn klassieke troeven om

investeerders te behagen. Met name de diversiteit en goede

scholing van onze werknemers (71%), onze capaciteit om

te innoveren (43%) en de hoge koopkracht (44%). Uit het

rapport blijkt ook dat de belangrijkste investeringen zich in

de volgende jaren vooral zullen situeren in onderzoek en

ontwikkeling (44%) en in logistieke centra (24%).

65%Troeven Diversiteit en scholing werknemers

71%

Capaciteit om te innoveren

43%

Koopkracht

44%

Belangrijkste investeringen Onderzoek en ontwikkeling

44%

Logistieke centra

24%

Slechts

heeft nog investerings-plannen

Die signalen moeten we

ernstig nemen, want het

aantal bedrijven dat inves-

teringsplannen heeft in

2013 daalt naar 20%. In

2010 bedroeg dat nog 30%.

Slechts 45% van de reeds

aanwezige investeerders

deed hier de afgelopen drie

jaar nieuwe investeringen.

Voor het eerst sinds

de eerste barometer in

2005 is het aantal onder-

vraagde ondernemingen

dat in België investeert

lager dan het aantal dat

niet investeert.

åå2010

2013

Bedrijven met

investerings-plannen


Naast het perceptieonderzoek maakt Ernst & Young ook de

reële investeringscijfers bekend. In het tweede deel van de

Barometer van de Belgische Attractiviteit 2013 wordt

op basis van de reële investeringscijfers duidelijk of het ge-

voel van de investeerders zich vertaald heeft in concrete in-

vesteringsprojecten in de verschillende regio’s. De volledige

resultaten van beide delen van het onderzoek vindt u terug

op www.ey.com/be en www.slideshare.net/EY_Belgium

Herwig Joosten, managing partner tax van Ernst & Young

België, trekt aan de alarmbel: “De investeerders geven een

duidelijk signaal aan de regering om van de problemen een

absolute topprioriteit te maken. Er is dringend nood aan een

debat over de niet-concurrentiële loonhandicap van België

en het effect van de automatische loonindexering daarop.”

Op langere termijn zijn de vooruitzichten evenmin rooskleurig.

Nauwelijks 28% van de buitenlandse investeerders denkt dat

onze aantrekkingskracht in de volgende drie jaar zal toenemen,

tegenover een Europees gemiddelde van 39%. 15% verwacht

een daling van onze aantrekkelijkheid. Naar schatting zullen

zelfs zo’n 10 in België aanwezige bedrijven delokaliseren.

9% van ondervraagden met productieactiviteit in België

geeft aan over 10 jaar niet meer te produceren in ons land.

buitenlandse investeerders zullen België verlaten10

“Er is dringend nood aan een realistisch debat over onze niet-concurrentiële loonhandicap.” HERWIG JOOSTEN

72% ziet notionele interest nog altijd zitten

Investeerders hebben in toenemende mate te kampen met

een negatieve administratieve druk op hun economische

activiteiten. 37% van de ondervraagden ervaart inmenging

vanwege de overheid, een stijging met 7%. De in België aan-

wezige investeerders voelen die administratieve

last het meest aan (44%). Ook de recente

fiscale maatregelen van de regering-

Di Rupo hebben een negatieve invloed

op onze aantrekkelijkheid. 15% van

de hier aanwezige investeerders

overweegt een desinvestering. Wel

blijft 72% van de respondenten

geloven in het mechanisme van

de notionele interestaftrek.

28%

72%

IN CIJFERS

2 1

3

14%

33%36%

Innovatie en creativiteit maken het verschil

De verschillen tussen de

regio’s mogen niet op de spits

gedreven worden. Van de niet

in België aanwezige investeer-

ders kiest de helft voor de

hoofdstad en heeft 35% geen

uitgesproken keuze. Slechts

15% kiest bewust voor Wal-

lonië of Vlaanderen. Dat geeft

duidelijk aan dat de verschil-

len tussen de regio’s bij niet

in België aanwezige onder-

nemingen vrijwel onbekend

zijn. Toch kunnen de regio’s

zichzelf aantrekkelijker maken

door in te zetten op innovatie

en creativiteit. Onze beleids-

makers moeten dringend de

juiste hefbomen gebruiken om

de Belgische attractiviteit voor

buitenlandse investeerders op

lange termijn te waarborgen.

Brussel klimt naar 1ste plaats

Voor het eerst wordt Brussel

als aantrekkelijker geperci-

pieerd dan Vlaanderen. On-

danks de verkeerscongestie

(41%) beschouwt 36% van

de investeerders Brussel als

meest aantrekkelijke regio.

Vlaanderen (33%) moet ten

opzichte van Brussel en Wal-

lonië aan populariteit inboe-

ten. Toch blijft Vlaanderen

het populairst bij de reeds in

België gevestigde bedrijven

(51%). Met een stijging van

4% begint Wallonië (14%)

voorzichtig aan een inhaal-

beweging. Dat is te danken

de grote beschikbaarheid

van industriezones (32%),

de toegang tot regionale

subsidies (16%) en de mini-

male verkeerscongestie.

Toch blijft de regio kampen

met pijnpunten zoals het

gebrek aan meertaligheid

(30%) en de macht van de

Waalse vakbonden (28%).

Meer informatie? Contacteer Herwig Joosten op +32 (0)2 774 93 49 – [email protected] +

CFO BAROMETER


Consolidatie wordt volwassenWanneer ondernemingen willen consolideren, moeten ze het

type consolidatie afstemmen op hun doelen en ontwikkeling,

maar zich ook richten op best practices, zowel op het vlak van

teams, instrumenten, processen, afsluittijden, frequentie van

consolidatie enz. Dat meent althans Vincent Etienne, vennoot

bij Ernst & Young.

ij het lezen van de resultaten

van de CFO Barometer over

consolidatie, koppelt Vincent

Etienne deze aan de statistieken van

de Nationale Bank over de neerge-

legde geconsolideerde jaarrekeningen.

“In 2012 heeft de NBB 825 geconsoli-

deerde rekeningen geregistreerd voor

het boekjaar 2011. Ongeveer 70% van

deze geconsolideerde rekeningen werd

opgesteld volgens de Belgische stan-

daarden, de resterende 30% op basis

van de IFRS. Van de geconsolideerde

rekeningen in IFRS was ongeveer 40%

van beursgenoteerde ondernemingen.”

Deze gegevens tonen aan dat de Bel-

gische normen een breed toepassings-

gebied kennen en dat de IFRS zich niet

enkel beperken tot beursgenoteerde

bedrijven. Aan de hand van deze CFO

Barometer graven we dieper in het

domein van consolidatie bij onze Bel-

gische bedrijven en analyseren we de

praktische organisatie, het technische

luik en de faciliterende IT-systemen.

De meerderheid van de respondenten

consolideert zijn jaarrekeningen. Met

welke vraagstukken zitten onderne-

mingen vandaag wanneer het gaat

over consolidatie?

Vincent Etienne: “De meest pertinente

vraag over het consolidatieproces en

de bijbehorende reporting stelt zich

geregeld tijdens de verschillende stap-

pen van de totstandkoming van een

groep en is duidelijk verbonden met

de doelen die men daarbij stelt voor

de geconsolideerde rekeningen. In het

geval van beursgenoteerde bedrijven,

die investeerders hebben met gelijk-

lopende eisen, bestaat de verplichting

om elk semester geconsolideerde re-

keningen voor te leggen. Genoteerde

groepen op gereglementeerde markten

publiceren hun rekeningen volgens het

referentiekader van de IFRS, wat een

bijkomende complexiteit geeft en dus

Consolidatie

is geen kinderspel. De com-

plexiteit van het proces hangt

sterk af van boekhoudkundige

normen, bedrijfsstructuur en

-activiteiten.

impulse

B

Organisatie en voorbereiding even belangrijk als tools

CFO Barometer

De CFO Barometer is een onafhanke-

lijk researchinitiatief van de redactie

van CFO Magazine in samenwerking

met Ernst & Young. Maandelijks

wordt bij een staal van ongeveer

200 Belgische CFO’s van middelgrote

tot grote multinationale ondernemin-

gen een vragenlijst rond een actueel

CFO-topic afgenomen. De focus van

de CFO Barometer is lokaal, met

representatieve resultaten voor

België. Dat maakt van de barometer

een echte nationale benchmark.

CFO BAROMETER


met maximum één FTE. Het feit dat de

consolidatie voor het merendeel dient

uitgevoerd te worden door één enkele

persoon in veel ondernemingen, houdt

risico’s in voor de interne controle en de

continuïteit van de dienst. Het belang-

rijkste risico is dat het proces onvoldoen-

de zou bekend zijn en gedocumenteerd

worden, wat een zeer oncomfortabel

‘black box’-effect geeft voor de CFO. Bo-

vendien geeft de centralisatie van het

consolidatieproces bij één persoon, zelfs

bij één persoon die hier deeltijds mee be-

zig is, andere risico’s, zoals gebrek aan

alle noodzakelijke expertise. Het inzet-

ten van een bijkomende externe kracht

om deel te nemen aan het consolidatie-

proces en de documentatie ervan, laat

toe om de risico’s te verzachten zonder

dat dit noodzakelijk duurder hoeft te

zijn.”

Zowat de helft van de respondenten

gebruikt Excel voor de consolidatie

(zie grafiek 3). Is dit een goede tool

of heeft dat zijn beperkingen?

Vincent Etienne: “Voor kleine groepen

met een niet zo complexe structuur

en beperkte rapporteringseisen, kan

het gebruik van Excel verantwoord en

geschikt zijn. De vaststelling dat bijna

de helft van de ondernemingen Excel

gebruikt, is zonder twijfel verbonden

met de grootte van de groepen in kwes-

tie, en met het feit dat ze hun gecon-

solideerde rekeningen opstellen vol-

gens de Belgische normen, die minder

veeleisend zijn, zeker wat betreft de

toelichtingen. Het gebruik van Excel

kan echter snel op grenzen stoten wan-

neer de groep zich verder ontwikkelt,

wanneer ze meer veeleisende boek-

houdnormen moet toepassen of wan-

neer ze wenst dat de externe en inter-

ne rapporteringfuncties samen zouden

vallen.”p

meer organisatie en middelen vereist.

Bij niet-genoteerde groepen, wanneer

de consolidatie slechts gedaan wordt

om te beantwoorden aan statutaire

verplichtingen, verschillen de ingezette

middelen sterk. Zo zullen het proces

en de rapportering ongetwijfeld beter

georganiseerd zijn, zowel qua instru-

menten als wat teams betreft, wanneer

deze managementrapportering de al-

gemene directie toelaat om de groep te

sturen op basis van de geconsolideerde

rekeningen.”

Eén op de vijf consolidaties sluit

niet aan bij de interne management-

rapportering (zie grafiek 1). Is dit pro-

blematisch of aanvaardbaar?

Vincent Etienne: “Dat hangt alweer af

van de doelen die de groep vooropstelt.

Het is mogelijk dat beide niet op elkaar

aansluiten. Dat is ongetwijfeld niet wen-

selijk indien de groep ook gehouden

is om sterk te communiceren met de

buitenwereld over de resultaten en de

evolutie van de activiteiten. In dit geval

vergemakkelijkt een reconciliatie het

communicatieproces naar de buitenwe-

reld en laat het een grotere coherentie

daarin toe. Deze afstemming is echter

veelal moeilijk realiseerbaar, gezien al-

weer die verschillende doeleinden van

enerzijds de geconsolideerde cijfers

en anderzijds de interne management-

rapportering.”

70% van de ondervraagden vertrouwt

de activiteiten van consolidatie niet

aan anderen toe. Waarom? Wanneer

kan outsourcing voordelig zijn?

Vincent Etienne: “Ik zou eerst willen

opmerken dat slechts 13,6% van de res-

pondenten meer dan één FTE inzet voor

de consolidatie (zie grafiek 2). De ove-

rige financiële departementen maken

hun geconsolideerde rekeningen intern

Grafiek 3: Gebruikt u een specifiek pakket voor uw consolidatie?

Grafiek 4: Wat zou u zelf graag anders of verbeterd zien op het vlak van consolidatie?

44,1%neen, wij

gebruiken Excel

13,6%andere

42,4%ja

30,5%

Neen, deze is geïntegreerd in ons accounting systeem

Ja, maar minder dan 1 FTE

Ja, 1 FTE

Ja, meer dan 1 FTE

Grafiek 1: Sluit de consolidatie aan bij de management reporting?

20,3%neen

76,3%ja

3,4%ik weet het niet

Grafiek 2: Is de consolidatiefunctie formeel aangeduid binnen uw finance team?

35,6%

20,3%

13,6%

37,7%Minder technische complexiteit

Betere softwaretools

Beschikbaarheid van mensen met kennis van zaken

Andere

42,6%

26,2%

16,4%

CFO BAROMETER


p De meerderheid van de responden-

ten wil eveneens een betere software

(zie grafiek 4): is dit een gat in de

markt?

Vincent Etienne: “Ik ben geen dagelijks

gebruiker van de programma’s voor

consolidatie, maar er zijn er extreem

veel. De vraag naar almaar krachtigere

informatica-instrumenten voor de con-

solidatiefunctie komt zonder enige twij-

fel door de almaar toenemende eisen

van de stakeholders, en de steeds toe-

nemende datastroom die beheerd moet

worden. Bovendien moeten de instru-

menten voor consolidatie beantwoorden

aan meerdere uitdagingen: ter beschik-

king staan van een veelheid aan partijen,

de organisatie van het bedrijf respecte-

ren en de kwaliteit van het geheel van de

geconsolideerde rapporteringen (intern

en extern) garanderen.

Het tegemoetkomen aan deze uitdagingen

gaat onvermijdelijk via meer performante,

maar ook complexere instrumenten.”

Wat wil dit concreet zeggen?

Vincent Etienne: “Twee

eenvoudige voorbeelden

illustreren dat de orga-

nisatie en de voorbereiding van het

consolidatieproces even belangrijk zijn

als de instrumenten van de consolida-

tie. Het eerste betreft het samenvoe-

gen van de transactionele gegevens,

een technisch weinig complex proces,

maar vaak een lang en moeizaam werk

voor de persoon die consolideert. Het

is nochtans onontbeerlijk om betrouw-

bare geconsolideerde gegevens te ver-

krijgen. Omdat ze vinden dat dit weinig

toegevoegde waarde geeft voor de

consolidatie, investeren groepen wei-

nig in de verbetering ervan, noch in de

formalisering, noch in de methoden die

toelaten om het te vereenvoudigen en

te optimaliseren. Een tweede moeilijk-

heid waarmee men over het algemeen

geconfronteerd wordt, gaat over de

Meer informatie? Contacteer Vincent Etienne op +32 (0)2 774 95 54 – [email protected]+

kwaliteit van de gegevens die aangele-

verd worden door de entiteiten. De lo-

kale teams zijn zeer vaak onvoldoende

vertrouwd met de werking van de con-

solidatie (flow, verwerking en normen).

Elk stuk ontbrekende of slechte infor-

matie impliceert een langere tijd voor

het centrale team om de lokale gege-

vens te incorporeren en verhogen de

complexiteit.”

In hoeverre zullen de IFRS en de

BE GAAP nog evolueren wat betreft

consolidatie?

Vincent Etienne: “Wat betreft de IFRS

is het belangrijk te vermelden dat er op

1 januari 2014 drie standaarden worden

ingevoerd die de bestaande normen op

het gebied van consolidatie zullen ver-

vangen: IFRS 10 ‘Geconsolideerde Jaar-

rekeningen’, IRFS 11 ‘Samenwerkings-

verbanden’ en IFRS 12 ‘Te verstrekken

informatie over participaties in andere

entiteiten’.

Op het gebied van de Belgische nor-

men heeft het KB van 6 maart 1990

over de geconsolideerde rekeningen

van de bedrijven regels ingevoerd voor

de consolidatie. Dit besluit is sinds-

dien samengevoegd met het KB van

30 januari 2001. Sinds 1990 hebben

de Belgische normen geen aanzienlijke

evoluties gekend om rekening te hou-

den of zich te aligneren met de interna-

tionale normen. Als voorbeeld kan ik de

systematische afschrijving van good-

will aanhalen, die van toepassing blijft

in de Belgische normen maar sinds

meerdere jaren niet meer van toepas-

sing is binnen de IFRS. Ik denk dus dat

men zich niet moet verwachten aan

aanzienlijke evoluties wat de Belgische

normen betreft.” n

Niet alleen de tools, maar vooral de organisatie is belangrijk bij het consolidatie-proces.

VINCENT ETIENNE

Vincent Etienne• vennoot Ernst & Young

Bedrijfsrevisoren

• IFRS en consolidatie

Het past in de tijdgeest: er wordt meer performantie en trans-

parantie verwacht bij het beheren van overheidsinstellingen en

instellingen uit de non-profitsector, vooral in deze tijden van bud-

gettaire crisis. De performance audit, ook wel eens ‘value-for-

money’ genoemd, biedt een interessant antwoord op deze vraag.

Performance audit is multidisciplinair

Corinne Degouys•senior manager Ernst & Young Bedrijfsrevisoren

•Audits Europese Commissie

Danielle Vermaelen•vennoot Ernst & Young Bedrijfsrevisoren

•Audits Europese CommissieDe performance audit is geen recen-

te auditvorm, maar blijft weinig be-

kend en weinig gebruikt in België.

Hij werd in de loop van de jaren 80 ont-

wikkeld in de Angelsaksische landen na-

dat de managementtechnieken van privé-

bedrijven geleidelijk aan werden toege-

past op overheidsbedrijven, waarbij de

nadruk werd gelegd op waarden als onaf-

hankelijkheid, controle, rationaliteit, trans-

parantie en behoorlijk bestuur.

Definitie

De performance audit bestaat uit een on-

afhankelijk onderzoek van de drie princi-

pes van gezond financieel beheer, die in

het Engels de ‘3 E’s’ worden genoemd:

- Economy: de kosten beperken;

- Efficiency: het gebruik van de beschik-

bare middelen optimaliseren;

- Effectiveness: de gestelde doelen of

doel stellingen bereiken.

Concreet gezien zijn het proces en de tech-

nieken van een performance audit soort-

gelijk aan die van een financiële audit. Het

fundamentele verschil ligt in het feit dat

het niet de bedoeling is de getrouwheid

van de jaarrekeningen te garan-

deren, maar om de instelling te

positioneren ten opzichte van

de performance-doelstellingen

en gepaste aanbevelingen te verstrekken

om haar performance te verbeteren.

In België neemt het Rekenhof het groot-

ste deel van de performance audits van de

overheidsinstellingen voor zijn rekening.

We stellen echter vast dat de belangstel-

ling bij de auditdiensten steeds verder

groeit. Getuige hiervan de oprichting van

een specifieke afdeling bij de dienst Inter-

ne Audit van de Vlaamse Administratie, en

de tweedaagse conferentie die de interne

auditdiensten van de Europese Commis-

sie in oktober 2012 rond dit thema orga-

niseerde. De externe auditors blijven niet

achter en raken ook steeds meer betrok-

ken bij deze praktijk.

Onzepraktijk

Ernst & Young bouwt momenteel een in-

teressante expertise op in verschillende

landen (bv. Canada, India, Nederland,

Verenigd Koninkrijk, Zweden).

Dankzij onze activiteiten konden talloze

instellingen hun goede beheerspraktijken

bevestigen. We konden ook een aantal ge-

paste aanbevelingen formuleren om deze

performance te verbeteren. In België werkt

Ernst & Young actief samen met het Insti-

tuut van de Bedrijfsrevisoren om de per -

formance audit-praktijken aan te moe-

digen. Drie van onze specialisten namen

deel aan een studiedag in november 2012

en we werken mee aan een uitgave van

het Informatiecentrum voor het Bedrijfs-

revisoraat die eind 2013 zal verschijnen.

DeuitDagingen!

Op theoretisch vlak moet nog een heel

aantal vraagstukken worden aangesne-

den: de ontwikkeling van nieuwe perfor-

mance-principes rond milieu of billijkheid,

of het afleveren van een auditadvies.

De groeiende belangstelling voor de per-

formance audit zal bovendien leiden tot

een stijgende nood aan samenwerking tus-

sen alle auditdisciplines (interne, externe

en publieke) om deze praktijk in België en

Europa te helpen evolueren. Ernst & Young

zal daar actief aan meewerken. n

EXPERT


Meer informatie? Contacteer Corinne Degouys op +32 (0)2 774 63 68 – [email protected] of Danielle Vermaelen op +32 (0)2 774 95 35 – [email protected]+

n dit interview passen we dat model toe op Barco en de FOD

Sociale Zaken, die beide een belangrijke herstructurering

achter de rug hebben. Rond de tafel zitten Thomas Sileghem

(Ernst & Young), Jan Van Acoleyen en Carl Vanden Bussche

(Barco) en Tom Auwers (FOD Sociale Zekerheid).

Wat is het idee achter het piramide-

model?

Thomas Sileghem (Ernst & Young): “Het

model schetst drie niveaus van maturi-

teit met betrekking tot herorganisatie.

De minst mature organisaties reageren

op problemen door ze zo snel mogelijk

op te lossen. Medewerkers worden top-

down opgelegd de dingen anders te

gaan doen, de lange termijn en de bre-

dere context worden op dat moment minder belangrijk geacht.

Deze typische benadering is ‘lean en mean’, maar niet noodza-

kelijk ‘clean’. Op het tweede niveau wordt de noodzaak om te

herstructureren gezien als een opportuniteit om duurzaamheid

in het DNA te verankeren. Maar echt volwassen is een organisa-

tie pas als de reorganisatiestrategie past in een strategie waar-

van duurzaamheid een essentieel onderdeel uitmaakt.”

Zijn jullie bij Barco en bij de FOD Sociale Zekerheid aan de

herstructureringen begonnen vanuit een sense of urgency?

Carl Vanden Bussche (Barco): “Eind 2008 ging Barco de crisis

in met een zware kostenstructuur en een potentieel zwakke ba-

lans. Enkele markten krompen, op andere terreinen verloren we

marktaandeel. De knipperlichten stonden dus op rood. Het was

voor iedereen duidelijk dat er meer moest gebeuren dan alleen

lineaire besparingen om de cijfers op te smukken. We hebben

ons ernstig afgevraagd: waar willen we met Barco naartoe op

de lange termijn? We hebben een grote,

open rondvraag georganiseerd voor alle

belanghebbenden. De resultaten waren

duidelijk beneden de verwachtingen. Dat

gaf ons de sense of urgency om de reor-

ganisatie ernstig te nemen.”

Tom Auwers (FOD Sociale Zekerheid):

“Toen ik bij de FOD Sociale Zekerheid be-

gon, vond ik veel gedemotiveerde men-

sen, een beklemmende sfeer, geen stra-

tegische doelstellingen en nauwelijks p

CASE #2


Bedrijven die morgen nog succesvol willen zijn,

moeten niet alleen ‘lean en mean’, maar ook

‘clean’ zijn. Deze drie concepten vinden we te-

rug in het piramidemodel dat Ernst & Young

ontwikkelde. Het stelt een onderneming in staat

om te evalueren hoe duurzaam de herstructure-

ringsplannen van een organisatie zijn.

I

Herstructureren: twee voorbeeld-trajectenDuurzame procesoptimalisatie en reorganisatie bij Barco en FOD Sociale Zekerheid

Het piramide-

model schetst drie niveaus van

maturiteit met betrekking tot

herorganisatie. Echt volwassen

wordt een onderneming pas als

duurzaamheid in haar DNA zit

ingebakken.

impulse

Thomas Sileghem (1)vennoot Ernst & Young Advisory

Carl Vanden Bussche (2)

Directeur Investor Relations bij Barco

Tom Auwers (3)

Directeur-generaal FOD Sociale Zekerheid

Jan Van Acoleyen (4)

Senior Vice President & Chief HR Officer bij Barco

1 2

3 4

p processen. De Dienst Uitkeringen aan Gehandicapten stond

bekend als een van de slechtst werkende diensten van de hele

overheid. Een ramp, met andere woorden. Maar het was de ide-

ale voedingsbodem om het roer helemaal om te gooien.”

FOCUS OP WAARDEN

Waar hebben jullie op gefocust? Wat heeft jullie drive gege-

ven? Met andere woorden: hoe zijn jullie ‘mean’ geworden?

Jan Van Acoleyen (Barco): “Uit de enquête kwamen drie pro-

blemen naar boven. Onze producten stonden technologisch

wel aan de top, maar waren helemaal niet betrouwbaar en ge-

bruiksvriendelijk genoeg. Tegenover de klanten stelden we ons

vaak op als betweters. De leiders vond men niet luisterbereid

en hun visie niet helder. Uit die pijnlijke vaststellingen hebben

we een aantal waarden en strategische prioriteiten gedistil-

leerd. Vanaf dat moment zijn we volop gegaan voor kwaliteit,

klantenoriëntatie en een ander soort leadership.”

Tom Auwers: “Frank Van Massenhove (Voorzitter FOD Sociale

Zekerheid) en ik vertrokken vanuit een gedeelde, authentieke

visie. We wilden naar een nieuwe werkcultuur die de mens

centraal zet en zelfdeterminatie vooropstelt. We zeggen niet

meer aan de mensen waar, wanneer en hoe ze moeten werken.

Als de resultaten er maar zijn. We hebben die ideeën echt ern-

stig genomen, en er vijf programma’s aan verbonden met vijf

programma-managers. Die hebben dan een 70-tal projecten

geïdentificeerd en uitgevoerd. Dat gebeurde volledig transver-

saal, en wars van elke hiërarchie. De focus lag meer op waarden

en cultuur en op end-to-endprocessen dan op functies en con-

trole. We hebben value based-management echt ernstig geno-

men, en samen met de werknemers een lijst waarden in een

lijst gewenste gedragingen vertaald. Het was een erg disruptief

veranderingstraject. Na de verhuizing hadden de mensen geen

vaste uren meer, mochten ze thuis werken, kozen teams zelf

hun medewerkers, kreeg iedereen onbeperkt toegang tot alle

sociale media ... Intussen worden we gezien als een voorbeeld-

organisatie. Ik geloof niet in incrementele veranderingen. Je

moet slechte gewoonten in één keer afleren.”

KOSTENBESPARINGEN

Jullie hebben, zowel bij Barco als bij de FOD, ook heel wat

aan kostenbeheersing, procesoptimalisatie en continuum

improvement gedaan. Hoe zijn jullie ‘lean’ geworden?

Carl Vanden Bussche: “We hebben onze processen herbeke-

ken en hebben kwaliteit erin ingebed. Het succes is duidelijk

meetbaar, in alle geledingen van ons bedrijf. Zo zijn de garan-

tiekosten bijna gehalveerd, en waar we vroeger gemiddeld

78 dagen op betalingen moesten wachten, is dat nu gezakt

tot 48. De resultaten zijn er, maar er is nog veel werk. Proces-

optimalisatie is een verhaal dat nooit af is. Om de klant opnieuw

centraal te stellen, zijn we eigenlijk meer end-to-end gaan wer-

ken. We hebben goed geluisterd naar de klanten zelf, en naar

CASE #2


Het piramidemodel:drie maturiteitsniveaus voor duurzaam management

Wie aan ‘lean & mean’ denkt, praat voornamelijk over oplossin-

gen voor de korte termijn met een focus op procesefficiëntie.

Vaak wordt de duurzaamheidsfactor stiefmoederlijk behandeld,

maar dat hoeft niet zo te zijn. Integendeel: voeg aan een ‘lean

& mean’-oplossing een visie op de lange termijn toe, en een

onderneming kan ‘lean, mean én clean’ worden. Het piramide-

model dat Ernst & Young ontwikkelde, illustreert drie maturi-

teitsniveaus met betrekking tot duurzaamheid.

‘Lean & mean’ zonder duurzaamheid

Dit eerste maturiteitsniveau wordt getypeerd door oplossingen

op korte termijn. De belangrijkste kenmerken zijn de aandacht

voor kostenefficiëntie, een focus op processen en een klassieke

crisismanagementbenadering. ‘Lean and mean’ was vooral

populair in de jaren 1990.

1

Duurzaam change management

In het tweede maturiteitsniveau worden de noodzakelijke

veranderingen gezien als een opportuniteit om de organisatie

duurzamer te maken en rekening te houden met de gevolgen op

lange termijn. De kerngedachte? Bij oplossingen en beslissingen

wordt rekening gehouden met meerdere factoren, zoals mensen,

stakeholders, milieu ... Vaak groeit het duurzaamheidsbesef

gaandeweg in het reorganisatieproces. In veel gevallen zijn het

de stakeholders, zoals klanten en werknemers, die hiertoe

belangrijke impulsen geven.

2

Duurzaamheid in het DNA

In de derde en laatste maturiteitsfase zit duurzaamheid ingebak-

ken in het wezen van de onderneming; ze maakt deel uit van

de cultuur, het waardepatroon of het DNA van het bedrijf.

Er bestaat een strategische visie waar duurzaamheid een

essentieel onderdeel van uitmaakt en alles wat in de organisatie

gebeurt, wordt aan deze visie en strategie getoetst.

3

de medewerkers die onze klanten kennen. De klant wordt nu

zo veel mogelijk van buiten naar binnen gebracht. Om dat in

onze processen te verankeren is klantentevredenheid in de

performantie-indicatoren, en dus in de verloning van een heel

aantal managers, ingeschreven. Ook gaat er nu een stuk meer

aandacht naar Barco’s klantenservice, een team en een domein

dat uiteindelijk kritiek is voor de productbeleving. Ook ons pro-

ductontwikkelingsproces wordt nu aangedreven door de vraag

van de klanten. Om dat te realiseren hebben we meer impact

gegeven aan de functie van strategische marketing.”

Jan Van Acoleyen: “Verder zijn we geëvolueerd naar een an-

der soort, op waarden gebaseerd leiderschap. We investeren in

een strategisch leiderschapsprogramma, waarin we ons jaarlijks

met 40 van onze topmanagers toeleggen op het verder ontwik-

kelen van onze horizonten en globale competenties en waarin

we onze visie op leiderschap doorpraten. Daarnaast verzamelen

we bovendien eenmaal per jaar de top 100 van Barco om onze

strategie door te praten, de agenda voor het volgende jaar vast

te leggen en als team een aantal kernthema’s aan te pakken. We

hebben mechanismen ingevoerd als 360 gradenfeedback en bij

promoties spelen onze waarden een veel grotere rol.”

Tom Auwers: “Als we over ‘lean’ spreken, geef ik graag één cijfer:

in 2003 werkten hier 2.200 mensen, nu zijn er dat nog 1.300 ter-

wijl het aantal opdrachten en onze output zijn toegenomen. Hoe

we daar beland zijn? Toen we in 2003 aan de reorganisatie be-

gonnen, hebben we de individuele processen onder handen ge-

nomen. Daar draait ‘lean’ eigenlijk om: pak dat proces aan, druk

het samen, bekijk het van begin tot einde, steek er een andere

filosofie achter, digitaliseer en herteken het proces waar het kan.

Een voorbeeld: de overheid staat bekend als een slechte betaler.

Onze dienst boekhouding heeft spontaan zelf onze betalings-

processen onder de loep genomen, ze drastisch vereenvoudigd

en dwingende normen gesteld. Wij zijn nu de snelste betaler

binnen de overheid en volgens een rapport van Graydon uit

2011 ook van alle door hen

onderzochte overheids- en

privébedrijven. Dat schept

trots en ondersteunt tegelijk de leveranciers en dus indirect

ook de economie.”

DUURZAAM

Hebben jullie van de herstructureringen gebruikgemaakt

om ook op duurzaamheid te focussen?

Tom Auwers: “Oorspronkelijk was duurzaamheid geen doel. We

hebben de processen gedigitaliseerd om werk uit te sparen. Dat

we daardoor minder papier verbruiken en dat de mensen thuis

kunnen werken, is mooi meegenomen en het verkleint onze foot-

print. Maar ons nieuwe strategisch plan is rond drie soorten duur-

zaamheid gebouwd: duurzaamheid van kennis, duurzaamheid

van onze bedrijfsprocessen en ten derde het ecologische aspect.

De waarden achter onze bedrijfscultuur zijn de garantie voor

duurzaamheid. Zo nemen we het opvangen van kennis echt

ernstig. Dat doen we vooral via sociale media, onder meer via

Yammer en Ideascale. Zo blijft er een spoor van alle kennis-

uitwisseling. Ook wordt instant messaging voor interne com-

municatie bij ons meer gebruikt dan e-mail. Dat is echt een te-

ken van de openheid van de cultuur en snelheid van werken.

Ecologisch handelen is voor ons nu een vereiste. Heb je daar als

organisatie geen aandacht voor, dan trek je de generatie van

vandaag niet meer aan. Ook daar staan we sterk: we verbruiken

nauwelijks nog papier, onze mensen werken het grootste deel

van de tijd thuis en mijn bedrijfswagen is elektrisch.”

Carl Vanden Bussche: “Voor ons was duurzaamheid geen uit-

gangspunt tijdens de herstructureringen. Het is eerder omge-

keerd: nu de herstructurering op snelheid komt, realiseren we

ons dat we op verschillende vlakken eigenlijk wel duurzaam

bezig zijn. Ergens hadden we niet echt een algemene kapstok

om de verschillende initiatieven aan op te hangen. We zitten

dus eerder op het tweede niveau van de piramide. We gaan wel

veel bewuster om met een aantal thema’s, zeker wat betreft

het people-aspect. Onze programma’s rond cultuur, waarden en

leiderschap vallen onder die noemer. En dat werpt vruchten af.”

Thomas Sileghem: “De herstructureringen bij Barco en de FOD

Sociale Zekerheid zijn mooie voorbeelden van noodzakelijke

reorganisaties waar de ‘clean’-aspecten gaandeweg aan belang

wonnen en zelfs door de klanten en de medewerkers aange-

dragen werden. De cultuur- en structuurveranderingen werden

hierdoor gedragen door een brede basis van stakeholders, die

actief meewerken aan de vernieuwing. Zo wordt duurzaamheid

operationeel, eerder dan een hol marketingverhaal.” n

CASE #2


Meer informatie? Contacteer Thomas Sileghem op +32 (0)2 774 95 36 - [email protected] +

“Procesoptimalisatie is een verhaal dat nooit af is.”

CARL VANDEN BUSSCHE

DIGITAAL


Performance journal bevat een

mix van praktisch business-

advies en toegepast acade-

misch onderzoek. Alle artikelen en

case studies verdiepen zich in ma-

nieren waarop ondernemingen inno-

vatie kunnen aanmoedigen en suc-

ces kunnen boeken op lange termijn.

Enkele voorbeelden van thema’s die

in vorige edities aan bod kwamen:

- Hoe steeds meer ondernemingen

functies uit de gaming-wereld toe-

voegen aan hun administratieve pro-

cessen en strategieën om personeel

te motiveren;

- Hoe online samenwerkende ge-

meenschappen een impact hebben

op innovatie en organisatie van de

business;

- Hoe het opbouwen van efficiënte

leveringsketens van cruciaal belang

is om de wereldwijde financiële crisis

te bestrijden;

- Hoe reporting een fundamenteel

deel is van de evolutie naar betere

business intelligence en kennis-

beheer.

De app van Performance journal die

vaklui uit de business-sector waarde-

volle inzichten en analyses biedt, is nu

beschikbaar op uw mobiele toestellen.

U krijgt toegang tot alle inhoud van

de gedrukte versie van Performance

journal, verrijkt met extra inter-

actieve elementen, beeldmateriaal en

details. Bekijk filmpjes en luister naar

podcasts die zakelijke kwesties tot

leven brengen door ze in een context

te plaatsen en toe te lichten wat ze

betekenen voor uw business.

Uw app-magazine op printformaatNaast het Belgische corporate magazine Impulse biedt Ernst & Young

ook verschillende thema-magazines aan. Bent u geïnteresseerd in spe-

cifieke tax-materie of wilt u op de hoogte blijven van de laatste ontwik-

keling op het gebied van accounting? Ernst & Young brengt u infor-

matie op maat in onze verschillende magazines. Naast een papieren

editie bestaan deze magazines ook in digitale vorm. In deze editie stel-

len we u graag Performance journal voor, dat onze Advisory-diensten

in de kijker zet.

In tegenstelling tot recentere aan-

winsten in het rijtje C-functies, zoals

Chief Privacy Officer of Chief Infor-

mation Security Officer, is de functie

COO al een oude bekende. Al zeker se-

dert 1935 hebben verscheidene Ameri-

kaanse bedrijven COO’s opgenomen in

hun management teams. Maar ondanks

die lange staat van dienst kende de

functie nooit echt dezelfde standvas-

tigheid in het uitvoerend management

team als andere blijvers, zoals de CEO of

Chief Financial Officer (CFO). Meer nog,

Als je er de grootste onderne-

mingen ter wereld op nakijkt,

zijn er relatief weinig die een

specifieke functie Chief Ope-

rating Officer (COO) in het

leven hebben geroepen. In

bepaalde opzichten lijkt deze

rol op de terugweg. Maar heel

wat factoren pleiten in het

voordeel van een duidelijkere

rol als ‘geconsolideerd opera-

tioneel directeur’, vooral om-

dat deze rol de mogelijkheid

biedt de business-prestaties

te verbeteren.

Pleidooi voor Chief Operating Officer

Lees een extract uit de meest recente Performance journal die u in de app store kunt terugvinden.R


DIGITAAL

Toegang tot alle content van ‘Performance journal’ via http://performance.ey.com/9298-2 +

tijdens het voorbije decennium hebben

een aantal managementtijdschriften

en studies aangegeven dat de rol van

de COO zelfs op de terugweg zou zijn.

Tussen 2000 en 2012 is het aandeel

van de bedrijven in de Fortune 500 en

S&P 500 met een specifieke COO-

functie met zowat de helft (49%) afge-

nomen tot net boven een derde (35%).

Wat is de achterliggende verklaring?

Bij sommige bedrijven is beslist om de

verantwoordelijkheden van de COO te

verdelen over verscheidene andere uit-

voerende functies, misschien als ant-

woord op de toenemende complexiteit

of mogelijk omdat dit beter inspeelt

op de operationele behoeften van de

business. Zo zijn er bijvoorbeeld in de

energiesector specifieke directeurs die

de pijlers opwekking en verhandeling,

transmissie en distributie en retail van

de business op zich nemen. In feite

gaat het hier om COO-functies, maar

gezien de omvang en het belang van

deze units, vervullen ze de facto vaak

de rol van CEO van hun afdeling. Elders

zijn vele verantwoordelijkheden van de

COO toebedeeld aan de CEO-functie.

Dat is vooral het gevolg van de steeds

strengere wetgeving om het gebrek aan

management-toezicht uit de wereld

te helpen. Denk maar aan Sarbanes-

Oxley.

Maar dit verhaal van relatieve terugval

dekt toch niet de volledige lading. In Eu-

ropa bijvoorbeeld, waar de titel COO een

recenter fenomeen is, blijkt de functie toe-

nemend succes te kennen. Tien jaar ge-

leden was ze amper aanwezig, nu heb-

ben zowat 4 op de 10 van de 97 groot-

ste bedrijven binnen de eurozone en

het VK een COO-functie, aldus Harvard

Business Review. De meerderheid ervan

had slechts 1 voorganger in deze func-

tie. Dat illustreert hoe

recent die functie in

het leven is geroepen.

Tijd voor kenTering

Wat ligt er achter die verschuiving? Uit

DNA van de COO, een nieuw onderzoek

van Ernst & Young, blijkt dat verscheide-

ne krachten aan het werk zijn die ervoor

zorgen dat de roep naar een specifieke

operationele leider steeds luider wordt.

De meest voor de hand liggende is de

aanslepende economische crisis die be-

drijven ertoe verplicht een vaste greep

te hebben op hun algemene kosten en

operationele efficiëntie. “De operatio-

nele kant is steeds meer van strategisch

belang en moet de uitdagingen aanpak-

ken waarmee organisaties zowel langs

inkomsten- als kostenkant geconfron-

teerd worden. Dit terwijl er historisch

gezien een sterke trend was naar tac-

tiek en kosten”, aldus Adrian Edwards,

EMEIA Advisory Markets Leader bij

Ernst & Young.

Een andere kracht is de golf van regel-

gevingen, vooral binnen sectoren zoals

financiële dienstverlening, die bedrij-

ven verplicht een veel sterkere grip te

krijgen op operationele processen die

conformiteit waarborgen. Die kwesties

zijn vaak gekoppeld aan het besef dat

belangrijke afdelingen in de back office

moeten getransformeerd worden. Wan-

neer dat in realiteit wordt omgezet, zijn

COO’s vaak het best geplaatst om zulke

veranderingen door te voeren, vooral

wanneer verscheidene functies – zoals

financiën, IT, aankoop en HR – elkaar

overlappen.

Een andere factor is dat de globalise-

ring en de zoektocht naar groei be-

drijven heeft aangezet om buiten hun

nationale grenzen te treden en mark-

ten met hoog groeipotentieel aan te

boren. Die markten vereisen doorgaans

een meer doorgedreven operationele

aandacht, gezien de meer uitdagende

business-context. Daarom is er vaak een

onvermijdelijke toename in complexi-

teit met bedrijfsstructuren die moeten

worden aangepast om in te spelen op

nieuwe behoeften. “Als je vaststelt wel-

ke kritieke rol COO’s nu spelen in nieu-

we marktkanalen en in het faciliteren

van business-groei, dan is wel duidelijk

waarom deze rol zo essentieel is gewor-

den voor het succes van de business”,

legt Edwards uit.

Allemaal samen kunnen die kwesties

een CEO overstelpen en dat pleit uiter-

aard in het voordeel van een centrale

operationele leider aan wie dat deel kan

gedelegeerd worden.

Het spreekt vanzelf dat de CEO voor

deze functie iemand moet vinden die

een breed spectrum van de algemene

business en bepaalde onderdelen ervan

op succesvolle wijze kan ondersteunen.

Dit geeft de CEO meer ademruimte om

zich te concentreren op aspecten waar-

in hij/zij van nature sterker zou moeten

zijn: het uitstippelen van de algemene

bedrijfsvisie en -doelstellingen. Op basis

daarvan kan de COO dan bekijken hoe

een operationele strategie uit te werken

die daarop aansluit en helpen bij de im-

plementatie ervan. n

“De operationele kant is steeds meer van strategisch belang en moet zowel de uitdagingen langs inkomsten- als langs kostenkant aanpakken.”

at blijkt uit een recente studie, Aligned for growth –

Reporting on post-deal success, die Ernst & Young uit-

voerde bij ruim 200 ondernemingen over heel Europa

die de voorbije drie jaar een overname

achter de rug hadden. De studie keek

met name naar de manier waarop finan-

ciële, boekhouden rapporterings-

functies werden geïntegreerd.

Vertaalprobleem

“De meerderheid van de bevraagde fi-

nancieel directeurs komt met hetzelfde

antwoord: ‘als ik het opnieuw moest

doen, zou ik me financieel beter voorbe-

reiden’”, stelt ook Martine Blockx, ven-

noot bij Ernst & Young vast. “Vooral op

het vlak van operationele cijfers laat de

voorbereiding vaak te wensen over, terwijl de manier waarop elk

bedrijf deze cijfers hanteert, grondig kan verschillen. Je kan dus

het best nog voor de overname nagaan of je beiden dezelfde

taal spreekt, en indien nodig tijdig aan een vertaling beginnen.

Zo niet dreig je eerst kostbare tijd te verliezen aan dat vertaal-

proces voor je aan managementrapportering of budgetting &

forecasting kan beginnen.”

Als gevolg hiervan blijkt maar liefst 60% van alle bevraagde fi-

nancial en accounting executives die recent bij een overname

betrokken waren, problemen te hebben om de nodige informa-

tie te vergaren voor de ‘financial statement disclosure’.

“Naarmate het einde van het boekjaar nadert, komt het be-

drijf onder steeds grotere druk te staan om volledig transpa-

rant te communiceren met de stakeholders”, zo concludeert

het rapport. “De gevolgen van inaccurate rapportering kun-

nen bijzonder ernstig zijn, soms zelfs

een verlies van het vertrouwen in de

managementcapaciteiten binnen het

bedrijf veroozaken en in sommige ge-

vallen zelfs een ‘restatement’ (of her-

formulering) in een later kwartaal no-

dig maken. Als de financiële functies

op het juiste moment – zowel voor als

na de overname – toegang krijgen tot

de juiste informatie, wordt het risico op

inaccurate rapportering sterk verlaagd

en kan het management met veel meer

vertrouwen communiceren over de fi-

nanciële impact van een overname.”

CASE #3


Wie een overname voorbereidt van een andere

onderneming, kan het best zo snel mogelijk in-

zage krijgen in de financiële informatie van de

over te nemen onderneming, niet alleen voor de

cijfers op zich, maar zeker ook om inzicht te krij-

gen in de manier waarop de andere organisatie

haar financiële rapportering en boekhouding voert.

D

Snelle toegang tot juiste informatie is cruciaalErnst & Young-studie over financiële integratie na overname

Wie een overname

plant, kan het best voldoende

tijd besteden aan de financiële

informatie van de over te nemen

organisatie, zo blijkt uit een stu-

die van Ernst & Young. Wie dat

niet doet, dreigt in de problemen

te komen met tijdige manage-

mentrapportering en communi-

catie met de stakeholders.

impulse

Nochtans blijkt uit de studie dat

managers hier lang niet altijd in sla-

gen. Gevraagd of hun organisatie

de synergieën heeft bereikt die ze

voor ogen had met de overname,

antwoordde maar liefst 20% dat ze

het echt niet wisten. In België is het

nog erger gesteld: hier gaf 40%

van de respondenten ruiterlijk toe

dat ze er geen benul van hadden of

de beoogde synergieën waren be-

reikt. “Dat is toch verbijsterend om

vast te stellen”, reageert Martine

Blockx. “Je steekt als organisatie

zoveel tijd en geld in een overname

en je kan niet objectief vaststel-

len of de doelen werden bereikt?

Nochtans zijn er instrumenten om

de realisatie van synergieën op te

volgen. Maar als je nog niet de taal

spreekt van het overgenomen be-

drijf op het moment van de overna-

me, wordt het natuurlijk moeilijker

om betrouwbare en snelle informa-

tie te bezorgen over synergieën en

dergelijke.”

Gebrek aan VoorbereidinG

In cijfers uitgedrukt is het gebrek aan financiële planning voor-

af zeer duidelijk: 39% van de bevraagde bedrijven begon met

de financiële en boekhoudintegratie op het moment van de

overname (19%) of nadien (20%). In België ligt dit cijfer nog

wat hoger: hier begon 40% er pas na de overname mee, en

7% op het moment van de overname zelf. “Veel van de proble-

men die we elders bespreken, vloeien hieruit voort,” zegt Frank

Lapeirre, vennoot bij Ernst & Young overtuigd, “want als je pas

bij de overname vaststelt dat de manier van boekhouden en

financiële rapportering grondig verschilt, is het onbegonnen

werk om al snel feedback te geven over het financiële welsla-

gen van de overname.”

Ook de vaststelling dat ruim de helft (51%) van de organisa-

ties grotere of kleinere onverwachte problemen ondervond

in de financiële integratie, vloeit hieruit voort: wie niet goed

is voorbereid, zal natuurlijk sneller op onaangename verras-

singen stoten. En ook hier scoort België nog gevoelig hoger:

80% van de organisaties had grotere of kleinere onverwach-

te problemen bij de integratie.

Van de respondenten die proble-

men ondervonden met de inte-

gratie van de financiële rappor-

tering, bleek 65% problemen te

ondervinden met verschillen in

de accounting policies tussen het

overnemende en het overgeno-

men bedrijf. Vooral op het vlak van

management reporting bleken de

verschillen in policies tussen over-

nemer en overgenomene aan de

basis van de problemen te liggen.

Allemaal problemen die voorko-

men kunnen worden met een goe-

de financiële voorbereiding nog

voor de overname. Ook de verkla-

ringen voor het mislopen die zich

in de ‘softe’ hoek bevinden, kunnen

teruggebracht worden tot een ge-

brek aan voorbereiding. “Als bedrij-

ven bijvoorbeeld zeggen dat ze een

gebrek aan bekwame accounting

en finance professionals als een

van de oorzaken voor de proble-

men zien, en in België is dat een

bedrijf op de vier, dan hadden ze

dit kunnen verwachten als ze de overname goed hadden voor-

bereid, en hadden ze hierop kunnen anticiperen”, aldus Frank

Lapeirre. “Ook het gebrek aan communicatie tussen beide par-

tijen – een andere vaak gehoorde oorzaak voor de integratie-

problemen – kan trouwens dikwijls worden herleid tot een gebrek-

kige voorbereiding en dus onvoldoende inzicht in de manier p

CASE #3


Martine Blockx• vennoot Ernst & Young Bedrijfsrevisoren

• IFRS audits, boekhoudkundig & consolidatie-

advies

“40% van de respondenten gaf toe dat ze er geen benul van hadden of de beoogde synergieën waren bereikt.”

MARTINE BLOCKX

p van rapporteren van de overge-

nomen organisatie”, vult Martine

Blockx aan. “Wie de taal van de an-

dere niet begrijpt, kan er ook moei-

lijker mee communiceren.”

CommuniCeren en

Coördineren

Nochtans is een heldere en open

communicatie tussen overnemer

en overnamedoelwit, zowel vooraf

als in elke fase van het overname-

proces, voor vele bevraagden een

absolute voorwaarde om een ge-

slaagde financiële integratie na de

overname te bereiken. 33% van de

respondenten die problemen on-

dervonden met management re-

porting zou in de toekomst werken

aan een betere alignering, coördi-

natie en communicatie tussen de

twee organisaties.

“Ondernemingen die regelmatig

een overname doen, weten dat

een goed partnership met het fi-

nance team van de over te nemen onderneming essentieel is

voor een vlot financieel integratieproces”, aldus de auteurs van

deze studie. “Wie vanaf het begin duidelijkheid schept over de

respectieve rollen en

verantwoordelijkheden

in het overnametraject

en wie zichtbaar en als

ploeg samenwerkt om de geza-

menlijke doelen te bereiken, zal aan-

zienlijk bijdragen tot het welslagen

van het integratieteam.”

tijdiG plannen en Goed

plannen

Gebrekkige communicatie, een

schijnbaar gebrek aan bekwaam

personeel bij de andere partij, ja

zelfs gebrekkige systemen: er wor-

den veel redenen aangehaald om

te verklaren waarom de financiële

rapportering, de management-

rapportering en de budgetten en

forecasts op zich laten wachten,

maar vaak ligt een laattijdige en

onzorgvuldige planning dus aan de

oorzaak.

“Een goede voorbereiding is het

halve werk,” besluit Martine Blockx,

“en die blijft zeker niet beperkt

tot het begrijpen van de financiële

boekhouding van de andere par-

tij. Voldoende training voorzien,

een efficiënte en gestructureerde

planning opstellen, en voldoende aandacht voor de integratie

van IT en de ondersteunende systemen zullen bijdragen tot een

snellere integratie.”

“Niet alleen financieel, maar ook op andere vlakken (sales en

marketing, supply chain, logistiek, HR om er maar enkele te

noemen) is het essentieel om de integratie tijdig voor te be-

reiden”, vult Frank Lapeirre aan. “Pas als je erin slaagt om te-

gen het moment van de overname de belangrijkste vragen al

te hebben beantwoord, zal je er echt in slagen om de beoogde

synergieën te realiseren, én dit te meten. Zo’n voorbereiding

vraagt natuurlijk heel wat tijd. Een gedetailleerd actieplan op-

stellen en opvolgen, de risico’s identificeren, en ook na de over-

name de integratie blijven stuwen: het is niet altijd even evident

om hier naast je dagtaak tijd voor vrij te maken. Daarom is het

goed dat je kunt terugvallen op betrouwbare partners zoals

Ernst & Young.” n

CASE #3


Meer informatie? Contacteer Martine Blockx op +32 (0)2 774 94 31 – [email protected] of Frank Lapeirre op +32 (0)2 774 96 79 – [email protected] of via www.slideshare.net/EY_Belgium+

“Niet alleen financieel, maar ook op andere vlakken is het essentieel om de integratie tijdig voor te bereiden.”

FRANK LAPEIRRE

Frank Lapeirre• vennoot Ernst & Young Bedrijfsrevisoren

• Valuation & business modeling

Zijn Cleantech and Sustainability Services (CaSS) en Transaction

Advisory Services (TAS) eigenlijk wel met elkaar te combineren?

Op een aantal vlakken sluiten ze naadloos op elkaar aan en zor-

gen ze voor een totaalpakket aan waardevolle diensten voor de

cliënten. En die complementariteit is een goede zaak.

Duurzaam advies bij onroerend goed

Christoph Vanderstricht•vennoot Ernst & Young

Bedrijfsrevisoren

•Sustainability, reputation

management en governance &

compliance effectiveness

Meer informatie? Contacteer Christoph Vanderstricht op +32 (0)9 242 54 34 – [email protected]+

Terwijl TAS bij M&A en IPO vooral

focust op de financiële en econo-

mische kant, bekijken wij vanuit

CaSS-standpunt reputatie, milieu- en an-

dere risico’s, kosten of opportuniteiten,

en de impact op de waarde van de onder-

neming. Aansluitend op de analyse en in

functie van de opdracht stellen we een

actieplan op om de waarderisico’s te ver-

minderen of beheersbaar te maken. Dat

geeft de potentiële investeerder comfort.

AAntrekkelijkelocAtie

Een nieuwe locatie zoeken of verhuizen:

het is altijd een riskante onderneming.

Naast de klassieke milieu- en andere

locatiegebonden componenten bestaat

ook het risico of de plaats voor cliënten,

leveranciers en medewerkers wel aan-

trekkelijk blijft. Want vaak kiest men een

locatie om te besparen, zonder naar de

onzichtbare kosten te kijken. Die hebben

doorgaans een veel grotere impact op

de waardecreatie, en dus op de balans

van de organisatie. Naast de locatiekeu-

ze zelf speelt ook de interne inrichting

van de ruimte een cruciale rol in de vor-

ming van de bedrijfscultuur. Plaats één

groep mensen in

drie verschillen-

de situaties op

dezelfde locatie en je krijgt evenveel ver-

schillende werkomgevingen en bedrijfs-

culturen. En die zullen elk hun invloed

hebben op de efficiëntie en effectiviteit.

Zo kan een inrichting meer sociale con-

trole en betere interne communicatie

opleveren. De keuze van inrichting is dus

écht wel belangrijk. Onze consultants

kunnen in dit proces een belangrijke rol

spelen als change agent via actief sta-

keholder engagement van alle groepen

binnen de organisatie.

Veelmeerdiensten

Ernst & Young’s CaSS levert niet alleen

financiële en economische begeleiding

met zijn real estate-adviseurs. Het dien-

stenpakket is nog veel uitgebreider. Zo

helpt CaSS bij de identificatie en inscha-

ling van de eerder al vermelde ‘opportu-

niteitskosten’ of risico’s.

En we begeleiden en adviseren cliënten

om de ruimtelijke keuzes af te stemmen op

de doelstellingen qua cultuurontwikke-

ling en gedrag. CaSS wil helpen om de

drempels te verlagen en de verwachtin-

gen van de betrokkenen perfect op elkaar

af te stemmen.

Grotewerken

Tot slot begeleidt Ernst & Young cliënten

en consortia wereldwijd bij de ontwikke-

ling en begeleiding van de financiering

van grote infrastructuurwerken. Nogal

wat landen hebben wetten die een sus-

tainability impact assessment en miti-

gatie verplicht maken bij grote werken.

CaSS heeft veel ervaring met dergelijke

assessments (sociaal, economisch, mi-

lieu etc.) alsook met het ontwikkelen en

begeleiden van stakeholder platforms,

waardoor dergelijke projecten niet al-

leen compliant zijn, maar ook upfront

een toegevoegde waarde creëren. Daar-

door hebben onze cliënten een grotere

kans om de opdracht binnen te halen

en ontstaat er bij lokale overheden en

stakeholders minder weerstand. En dat

komt dan weer de reputatie van onze

cliënten ten goede. n

EXPERT


e financiële crisis vormde voor de Europese regel-

gever de aanzet om het toezicht op de financiële

markten en de marktdeelnemers te herdenken en

een uitgebreide waaier aan maatregelen te nemen die een

beter risicobeheer moeten bewerk-

stelligen en de prikkels tot het nemen

van buitensporige of minder verant-

woorde risico’s moeten wegnemen of

afzwakken.

De Europese wetgevende initiatieven

richten zich niet enkel op de toezicht-

architectuur en het beheer van het fi-

nancieel risico. Daarnaast staat ook de

bescherming van de (financiële) con-

sument hoog op de agenda. Dit is lo-

gisch, de Europese markt telt 500 mil-

joen consumenten. Hun bestedingen

vertegenwoordigen 56% van het BBP. De doelstelling van

de verschillende initiatieven reikt echter veel verder dan de

eenmaking van de Europese markt voor financiële diensten.

De Europese regelgever wil nl. bijzondere aandacht besteden

aan de manier waarop consumenten financiële diensten be-

grijpen en uitkiezen. De ultieme doelstelling is het bewerk-

stelligen van een ‘informed consent’ van de consumenten.

Dit verklaart waarom de financiële dienstverleners diverse

informatieverplichtingen, actieve onderzoeksverplichtingen

en een algemene zorgplicht (duty of care) opgelegd krijgen.

Versterking Van de financiële stabiliteit

De verdere uitbouw van de consumentenbescherming is ech-

ter geen geïsoleerd initiatief en maakt deel uit van de ruime-

re doelstelling, die bestaat in de versterking van de financiële

stabiliteit. Het is de bottom-upbenade-

ring, die met de creatie van goed geïn-

formeerde, kritische en risicobewuste

consumenten de vraag naar risicovolle

beleggingen en producten wil terug-

dringen en daarmee ook de risico’s

in het financieel systeem wil indijken.

Een voorbeeld ter verduidelijking: de

bereidheid van de consument om een

subprime lening te onderschrijven,

was een van de kritieke factoren in de

emissie van asset backed securities.

Kort voor de crisis in 2007-2008 was

CASE #4


“Europese consumenten verdienen beter. Zij

hebben de geruststelling nodig dat hun spaar-

geld, investeringen of verzekeringspolissen be-

schermd zijn, ongeacht waar in Europa ze ge-

vestigd zijn”: eurocommissaris Michel Barnier

in 2010.

D

Consumenten-bescherming in de EUDe geïnformeerde en rationele consument als verdediging tegen de crisis

Met goed

geïnformeerde, kritische en

risicobewuste consumenten wil

men de vraag naar risicovolle

beleggingen en producten

terugdringen. Daarmee hopen

de regelgevers tegelijk de

buitensporige risico’s in het

financieel systeem in te dijken.

impulse

de situatie in de VS nl. dermate

ontspoord dat de vraag van de ef-

fectiseringsindustrie naar effecti-

seerbare activa (bv. hypothecaire

kredieten) het aanbod veruit over-

steeg, waardoor de standaarden

voor de kredietverlening aan con-

sumenten drastisch werden ver-

soepeld en (hypothecair) krediet

veel toegankelijker werd.

Een van de uitgangspunten van de

huidige wetgevende initiatieven is

dat het informeren en opvoeden

van de consumenten risicomitige-

rend werkt. De toekomst zal moe-

ten uitwijzen of de financiële con-

sument in werkelijkheid een homo

rationalis is, die in zijn besluitvor-

ming steunt op een beoordeling van

de beschikbare informatie en of de

diverse initiatieven niet zullen lei-

den tot een toestand van overinfor-

matie, die een nieuwe situatie van

desinformatie creëert (‘trop d’information, tue l’information’).

Vanzelfsprekend is informatieverstrekking aan de consument

enkel zinvol wanneer deze informatie relevant en juist is. Dit

verklaart waarom talrijke ontwerpen van regelgeving niet al-

leen inzetten op informatieverstrekking, maar daarnaast ook

maatregelen bevatten om de bekwaamheid en de deskundig-

heid van het personeel en/of de commerciële tussenperso-

nen te bevorderen, met als doel de kwaliteit van de informatie

en het advies te verbeteren. Bijkomend wordt getracht om de

eventuele belangenconflicten tussen de vertegenwoordiger

van de financiële dienstverlener en de consument te reduce-

ren door bijvoorbeeld de vergoedingswijze van de vertegen-

woordiger van de kredietgever te reguleren. Na de crisis werd

in de VS immers vastgesteld dat bepaalde vertegenwoordi-

gers van kredietinstellingen met de kandidaat-kredietnemers

samenspanden om met vervalste attesten en documenten

kredietaanvragen te onderbouwen.

Al deze elementen zijn bv. terug te vinden in het voorstel

van richtlijn inzake woningkredietovereenkomsten, ook wel

de richtlijn hypothecair krediet genoemd. In werkelijkheid

gaat het voorstel nog verder door-

dat een verbod op kredietverlening

wordt ingesteld wanneer de krediet-

waardigheidsbeoordeling van de

consument indiceert dat hij niet in

staat zal zijn om het krediet terug

te betalen.

nieuwe uitdagingen en

risico’s

De Europese initiatieven inzake

con sumentenbescherming die het

meeste aandacht genieten, zijn

de Insurance Mediation Directive

(IMD II), PRIPS en MiFID II. IMD II

wil een level playing field creëren

tussen enerzijds alle marktdeel-

nemers betrokken bij de distribu-

tie van verzekeringsproducten en

anderzijds tussen bepaalde beleg-

gingsverzekeringen en financiële

instrumenten. Dat laatste wordt

naar waarschijnlijkheid gereali-

seerd door bepaalde principes van

de MiFID toepasselijk te maken op

verzekeringsproducten. De impact

is niet te onderschatten: de verzekeraars zullen zich net als

de banken vertrouwd moeten maken met de MiFID en hun

distributiemodel moeten hertekenen. Volgens de laatste be-

richtgeving zullen bepaalde onderdelen van de MiFID door de

FSMA echter al eerder toepasbaar worden verklaard op be-

paalde beleggingsverzekeringen.

De introductie van additionele informatie- en adviesverplich-

tingen brengt voor de dienstverleners nieuwe uitdagingen

en risico’s met zich mee. In eerste instantie dienen zij de

impact op hun business-model en organisatie in te schatten

om vervolgens hun processen, trainingsprogramma’s en con-

tractuele documentatie aan te passen. Daarnaast brengt de

introductie van uitdrukkelijke gedragsregels, informatie- en

adviesverplichtingen een aanzienlijk aansprakelijkheidsrisico

met zich mee. Het aansprakelijkheidsrisico is in werkelijkheid

nog groter, een naleving van alle wettelijke verplichtingen

sluit niet uit dat op andere gronden wordt besloten tot de

precontractuele aansprakelijkheid van een instelling. Kortom,

de financiële crisis veroorzaakt niet alleen turbulentie op de

financiële markten, maar ook in het wetgevend kader. n

CASE #4


Filip Bogaert• director Ernst & Young Tax Consultants

• Financieel & verzekeringsrecht

Contacteer Filip Bogaert op +32 (0)2 774 91 45 – [email protected] +

CEO pOrtrEt


erman Daems verdiept zich al

ruim 30 jaar in de strategie en de

organisatie van corporate onder-

nemingen. Een onvervulbare taak zonder

inzicht in de historische dimensie, de link

tussen onderneming en geschiedenis. Die

les peperde prof. Herman Van der Wee de

jonge Daems al in, lang voor die zelf zijn

wijsheid mocht doceren aan de overvolle

auditoria van de KU Leuven. Hij wees de

economiestudent erop dat je naast de

theorie altijd oog moet hebben voor de

werkelijkheid. “Binnen mijn vakgebied,

strategisch management, moet je instru-

menten aanreiken om het groeipad van

de onderneming uit te stippelen. Zonder

inzicht in de economische geschiedenis

reduceer je je grensverleggend vermo-

gen tot kolommen cijfertjes, terwijl een

bedrijf zoveel meer is dan een geheel

van optelsommen en vergelijkingen.” Van

Alfred D. Chandler Jr. – een wijs man uit

zijn academische tussenstop op Harvard

Business School waarnaar de emeritus

graag verwijst – leerde hij om steeds op-

nieuw de vraag te stellen ‘waarom’ iets

is gebeurd, ‘hoe’ dingen ontstaan. “Zijn

boeken als The Visible Hand en Scale and

Scope had ik zelf willen schrijven. Van-

daag hebben we nood aan een globale

geschiedenis over de voorbije 50 jaar

van het Europese en Amerikaanse bedrijfs-

leven.” Zo’n omvattende geschiedenis zal

Herman Daems niet zelf meer pennen.

“Het probleem is dat je daar tien jaar

voor nodig hebt.”

Zijn positieve inborst siert de goedlachse

man die zich zelfs bij de meest netelige

vragen als een genuanceerd bemiddelaar

profileert. Zijn wereldbeeld is niet zwart-

wit. “Het is mijn rol als voorzitter van een

raad van bestuur – n.v.d.r. vandaag van

de KU Leuven, BNp paribas Fortis, Barco,

Lannoo en Domo Investment Group – om

collectieve besluitvorming mogelijk te

maken. Iedereen krijgt de kans om zijn

standpunt toe te lichten.” Hoe schat hij

de toekomst van ons bedrijfsleven in?

“Beter dan algemeen wordt aangeno-

men. In ons land doet een aantal zowel

familiale als Bel20-bedrijven het bijzon-

der goed. Omdat ze zich internationaal

oriënteren, omdat ze zich specialiseren in

een nichemarkt, omdat ze zich innovatief

positioneren en omdat ze zich heel ef-

ficiënt organiseren.” Onze economische

omgeving daarentegen scoort minder p

Met zijn combinatie van universiteit en bedrijfsleven pendelt de

witte raaf tussen twee werelden. Aan de ene kant positioneert

hij zich graag als academicus – maar publiceert hij te weinig, zo

zegt hij zelf. terwijl hij zich aan de andere kant met evenzoveel

plezier vastbijt in praktijkdossiers – hij wil niet in één kamp zit-

ten. De professor emeritus Herman Daems zoekt het eeuwige

evenwicht. “Dat is de rol van een prof, toch?”

H

pendelen tussen theorie en praktijkHerman Daems: ondernemende prof

CEO pOrtrEt


“Ondernemers moeten veel meer nadenken over de waarde dan over de winst van hun onderneming.”

p goed onder meer vanwege de funda-

mentele loonkostenhandicap en hoge

fiscale druk. Met alle gevolgen van dien

voor onze aantrekkelijkheid bij buiten-

landse investeerders die, zoals ook blijkt

uit de recente Barometer van de Belgi-

sche Attractiviteit van Ernst & Young,

langzaam maar zeker erodeert. “toch

blijft België aantrekkelijk, vooral dankzij

zijn logistieke troeven of zijn technolo-

gische innovatiecapaciteit. Dat laatste

genereert een nieuwe vorm van inves-

teren: buitenlandse bedrijven die Belgi-

sche technologiebedrijven overnemen.

Denk maar aan het Duitse Siemens dat

het Leuvense LMS International kocht.

De tijd dat buitenlandse investeerders

in België een fabriek kwamen neerpo-

ten, is voorbij.” De Belgische hoge koop-

kracht speelt minder een rol als troef

dan wel de concentratie van koopkracht

binnen de regio in een straal van pak-

weg 300 km rond Brussel. “Men komt

niet naar België maar naar een van

de koopkrachtigste regio’s ter wereld

waarvan ons land het knooppunt vormt.

Let op de nuance.”

De-inDustrialisatie vraagt

overbrugging

Na zijn emeritaat in 2011 en het gelijk-

tijdige einde van zijn voorzitterschaps-

mandaat bij Gimv, viel Herman Daems

allerminst in een zwart gat. Ook vandaag

wordt nog vaak een beroep gedaan op

de professor. recent nog om de experten-

groep te leiden die in opdracht van

Vlaams minister-president Kris peeters

de toekomstvisie voor Limburg na de slui-

ting van Ford Genk uittekende. Door de

debacles bij de autoconstructeur, en ook

bij Arcelor-Mittal en Caterpillar, gingen op

enkele weken tijd duizenden jobs verlo-

ren in onze nijverheid. Men kan zich de

vraag stellen of er überhaupt nog plaats

is voor een maakindustrie in dit land. “Er

zal altijd behoefte zijn aan een maakin-

dustrie gericht op de lokale vraag omdat

importeren te duur is. Beton, om maar

een voorbeeld te noemen. Wel verschui-

ven we van een klassieke assemblage-

industrie naar een hoogtechnologi-

sche en kennisgedreven maakindustrie.

Daarom het pleidooi van onze taskforce

voor Limburg om een Strategisch On-

derzoeksCentrum (SOC) te behouden,

genre iMinds, Imec of VIB, dat nieuwe

ontwikkelingen binnen de maakindustrie

bestudeert. Kennis wordt een essentiële

hefboom voor onze industriële ontwikke-

ling. Bewijs: de honderden spin-offs die

de voorbije jaren uit de schoot van de

universiteiten zijn ontsproten.”

De ontwikkeling van die nieuwe dynamiek

vergt tijd en zal gedragen worden door

mensen die vandaag nog op de school-

banken zitten, dixit de topman van Unizo,

Karel Van Eetvelt. In tussentijd wordt

onze actieve bevolking verder uitgedund.

“Vandaar de nood aan een overbrugging

door bijvoorbeeld bestaande, arbeids-

intensieve sectoren, zoals de vrijetijds-

economie of de zorg – ondanks hun re-

latief lage toegevoegde waarde – te ver-

sterken. Een economisch model dat lou-

ter stoelt op technologie is voor België

niet alleenzaligmakend.”

Meer proDuctieve jobs

Meer nog dan de industriële erosie en

het banenverlies, baart onze productivi-

teitsevolutie Herman Daems zorgen. tot

in 2008 groeide de productiviteit in Bel-

gië jaarlijks met zo’n 4%. Sinds vijf jaar

stagneert ze onder meer omdat ondanks

de krimpende economische activiteit de

werkgevers hun personeelsbestand op

peil probeerden te houden. “Een con-

stante actieve bevolkingsgraad met een

stagnerende productiviteit in combinatie

met een groeiende bevolking leidt tot

een neerwaartse druk op het inkomen

per hoofd. Anders gezegd: een daling

van de welvaart. Dus is het belangrijk

CEO pOrtrEt


“De grote uitdaging is het vinden van een juist evenwicht tussen prestatiedruk en menselijkheid.”

prof. Herman Daems

“De tijd dat buitenlandse investeerders in België een fabriek kwamen neerpoten, is voorbij.”

niet zomaar jobs te creëren, maar pro-

ductieve jobs.”

Die economische transformatie kan vol-

gens Daems enkel gebeuren door onder-

nemers. Niet door de overheid. Zij moet

het ondernemerschap aanmoedigen. Lijdt

ons land dan aan wat Frank Coenen, CEO

van tessenderlo Group noemt ‘een tekort

aan vechtersmentaliteit en competitie-

drang’? En drijft de overreglementering

ons niet tot een soort immobilisme?

“Ik zie een merkwaardige paradox: aan

de ene kant vlakt onze maatschappij af,

terwijl we anderzijds nooit zoveel ran-

kinglijstjes maken als nu. We leven dan

misschien wel meer dan vroeger in een

cocon, onze maatschappij heeft ook nood

aan opvangsystemen. De grote uitdaging

is het vinden van een juist evenwicht tus-

sen prestatiedruk en menselijkheid.” p


CEO pOrtrEt

Waarom hij in 1990 Harvard verliet?

“Mijn vrouw en drie kinderen waren

hier in België. Bovendien had ik geen

zin om Amerikaan te worden. Ik voel

me erg thuis in en betrokken bij onze

regio.”

In de politiek stappen? “Neen, neen.

Ik reik liever ideeën aan voor het

beleid dan stemmen te moeten

ronselen om dat idee uit te voeren.

Anderen zijn daar veel beter in.”

Zegt de scoutstotem ‘Vlijtige Das’

wie je bent? “Ik leef, dus ik werk.

Zonder daarom workaholic te zijn.

We leven niet om te werken.”

De waarden en normen van de mens

Herman Daems? “Ik doe vooral de

dingen die ik graag doe. En omdat ze

mij dat ook vragen. Noem dat geen

burgerzin – dat is nogal zwaar op de

hand – maar zinvol reageren op een

zinvolle vraag. Nooit half werk leveren

maar wel meer dan 100%. Vrijblijvend

bij momenten, want geld is niet altijd

een gezonde drijfveer.”

Uw persoonlijk mission statement in

één zin? “Zo zit ik niet in elkaar.

Ik maak weinig hoogdravende

reflecties over mezelf. Ik leef niet

volgens grote mission statements.”

Vandaar uw voorliefde voor gene-

ratiegenoot en auteur Ian McEwan?

Een goed verhaal gekoppeld aan

thematische diepgang? “In ‘On

Chesil Beach’ brengt hij een absoluut

triviaal plot, maar zodanig verteld

dat de problematiek rond relaties

en communicatie een universele

dimensie krijgt. En prachtig geschre-

ven bovendien. Het mooie gevecht

met de woorden en de zinnen

apprecieer ik uitermate.”

Wie is ...

Herman Daems (1946) promoveerde in

1975 als licentiaat in de Theoretische

Fysica en Economie tot doctor in de

Economie aan de KU Leuven. Na een

tussenstop als professor aan de

K.U. Brussel werd hij in 1982 professor

in Leuven. Hij doceerde ook aan tal van

buitenlandse universiteiten en business

schools, waaronder die van Harvard.

“Hij is een van die zeldzame academici

die probleemloos de wereld van de

wetenschap combineren met die van

bestuur en beleid”, dixit Luc Sels,

decaan van de Faculteit Economie en

Bedrijfswetenschappen aan de

KU Leuven. Op zijn palmares staan een

rist bestuurlijke opdrachten in binnen-

en buitenlandse bedrijven. Vandaag is

hij voorzitter van de raad van bestuur

van de KU Leuven, BNP Paribas Fortis,

Barco, Lannoo en Domo Investment

Group. Sinds eind 2008 zit hij

eveneens de Commissie Corporate

Governance voor. Typisch Daems.

“De tijd dat buitenlandse investeerders in België een fabriek kwamen neerpoten, is voorbij.”

p En de toevloed aan regels is daarbij een

noodzakelijk kwaad. “Ik maak me weinig

illusies: deze maatschappij wil gewoon

meer gereglementeerd leven – waarom

schreeuwt men anders moord en brand

vanwege een paar gram paardenvlees

in een verkeerde verpakking? Onderne-

mers die blijven hopen op minder regels,

doen aan wishful thinking.”

Bovendien moeten we beseffen dat het

beleid, onder druk van de globalisering,

niet langer dezelfde beslissingsmacht

heeft als vroeger. Beleid noch onderne-

mingen zijn zich bijvoorbeeld echt be-

wust van wat de impact is op onze eco-

CEO pOrtrEt


nomie van het verlies van de controle op

de wisselkoers. “Voor de invoering van

de euro kon men de loonkostencompeti-

tiviteit opvangen met de schommelingen

van de Belgische frank. Door die wissel-

koers op te geven, gaf de overheid haar

monetaire en begrotingsbeleid uit han-

den. De macht van de overheid is funda-

menteel veranderd – lees gekrompen – en

verschuift voor een belangrijk deel naar

Europa. Idem dito voor het bancaire be-

leid. We kunnen dus bijgevolg ook minder

appel doen op de lokale overheden om

met oplossingen te komen.”

Zoeken naar extra’s

Jaarlijks co-organiseert Ernst & Young de

meest begeerde business-bekroning van

ons land: Onderneming van het Jaar®.

Verwondert het nog dat Herman Daems

al jaren zetelt in de jury, die uit het kruim

van de Belgische ondernemingen de

winnaar selecteert? “Het valt op dat de

winnaars letterlijk over de grenzen kij-

ken, maar sterker nog, een traditioneel

product ‘heruitvinden’. Neem de winnaar

van 2012, La Lorraine Bakery Group dat

met een eenvoudig product als brood aan

slimme innovatie doet.”

Met andere woorden: willen bedrijven

overleven, dan kan dat niet zonder op-

timale processen gecombineerd met

een gefocuste strategie. Kortom, onder-

nemingen moeten ‘mean’ en ‘lean’ zijn.

Echter, willen ze bij de winnaars blijven

behoren, dan moeten ze ook ‘clean’ zijn

en duurzaamheid in het DNA van de on-

derneming verankeren (lees het artikel

op p. 28) “Inderdaad, het leven stopt niet

bij ‘lean’ en ‘mean’. Ondernemers moeten

op zoek naar extra’s. Zo streven wij er bij

de bank naar om behalve onze kostenpo-

sitie te verbeteren, activiteiten te vinden

die onze ‘top line’ kunnen verbeteren.

Zo organiseren we nu vanuit België de

volledige exportfinanciering voor onder-

nemingen uit heel Europa. De grote uit-

daging bestaat er dus in om nieuwe busi-

ness te vinden die voldoende aansluit bij

de bestaande cultuur en know-how zon-

der een nieuwe wereld te moeten uitvin-

den. Umicore is daar in België een uniek,

optimistisch toonbeeld van. Bedrijven

moeten niet streven naar winstmaxima-

lisatie op korte termijn, maar proberen

continu de waarde van de onderneming

te vergroten. Door bijvoorbeeld te inves-

teren in mensen, markten of middelen

die pas op lange termijn vruchten zullen

afwerpen.” Zo plooit de banksector zich

meer terug op zijn traditionele rol als kre-

dietverlener aan bedrijven en probeert hij

de risico’s beter te controleren. Daarmee

wil Herman Daems niet gezegd hebben

dat we terug moeten, laat staan kunnen,

naar louter eenvoudige banken. “Onmo-

gelijk. Ondernemingen die internationaal

actief zijn in complexe markten, vergen

gesofisticeerde, grensoverschrijdende

financieringsoplossingen. Internationaal

zakendoen is niet meer zo eenvoudig als

vroeger toen een hypothecaire lening

volstond om de aankoop van een vracht-

wagenvloot te financieren.”

tegelijk beweren ondernemers dat ze

almaar moeilijker krediet krijgen en dat

er in ons land een ‘credit crunch’ heerst.

Vreemd, want volgens de statistieken

gaat de kredietverlening in België er nau-

welijks op achteruit. Wel waar is dat de

banken in deze onzekere tijden de risico’s

analyseren met een loep en hun eisen en

waarborgen verstrengen. “Van alle aange-

vraagde kredieten blijft het aantal weige-

ringen nu reeds een lange periode stabiel.

Heb je het over een tekort aan risico-

kapitaal, dan krijg je een ander verhaal.

Banken kunnen moeilijker dan vroeger

risicokapitaal verschaffen, of investeren

zonder waarborgen. Onder meer onder

druk van de strengere regelgeving (Basel

III) dat risicogedrag moet indijken.” n

“Een economisch model dat louter stoelt op technologie is voor België niet alleenzaligmakend.”

prof. Herman Daems

Europa bood een andere oplossing voor de banken in Cyprus dan

voor de Griekse, Spaanse of Ierse banken. En in tegenstelling tot

eerdere beloften, werden nu ook de deposito’s in de afhandeling

van de crisis betrokken. Spaarders zullen zich bijgevolg nergens

nog veilig voelen, wat aanleiding kan geven tot nieuwe bank runs

in Italië, Slovenië en andere lidstaten. Wat is hier aan de hand?

Europa financierde de problemen, niet het herstel

+

Adviseur bij Econopolis Christof

Govaerts verklaart: “Europa

geeft verwarde signalen. De

EU zegt dat de tijd van ‘too big to fail’

voorbij is. Ze wil de belastingbeta-

ler niet langer laten betalen voor fi-

nanciële debacles. De onderliggende

realiteit is natuurlijk dat sterke EU-kern-

landen als Duitsland en Finland niet

langer borg willen staan voor de fouten

van zwakke lidstaten. Zij willen af van de

transfers van sterk naar zwak, zeker als

ze moeten dienen om financiële crisissen

op te lossen.”

Banken Bezitten het gros

van de staatspapieren

“Er zit inderdaad geen lijn in de reddings-

strategieën”, vervolgt Christof Govaerts.

“Maar wat had je gedacht? Als er een

soevereine crisis losbarst, heb je meteen

een bankencrisis. Die zijn onlosmakelijk

met elkaar verbonden. De banken bezitten

vandaag immers het gros van de staats-

papieren. Tijdens

de bankencrisis

van 2008 had-

den zij te veel toxische producten op hun

balans. Alle staten schoven hun banken

massaal veel geld toe om ze overeind te

houden.”

politiek rechtvaardigt

de waarde van de munt

“Wij beleven een grote institutionele test”,

oordeelt Christof Govaerts. “De Europese

gedachte is nobel, maar sinds 1999, het

begin van de monetaire unie, hebben de

politici niet de politieke consequenties ge-

trokken uit hun beslissing om zo’n unie te

creëren. Toch denk ik niet dat wij de zaken

te somber moeten inzien. De centrale ban-

ken – met de ECB op kop – kopen nu tijd.

En als ze de Europese munt willen redden,

moeten de politici het nu snel eens wor-

den en de nodige hervormingen doorvoe-

ren, anders is het op middellange termijn

game over voor de euro. En dat is onge-

veer het laatste wat de financiële wereld

wil. Een ontbinding van de muntunie zou

immers een schadelijke fall-out genereren

op alle financiële markten in de wereld.

De politiek rechtvaardigt de waarde van

de munt. Dat is de logica. Europa zette

de wereld op zijn kop. Wij maakten eerst

een Europese monetaire en economische

unie en gingen ervan uit dat dat de poli-

tieke unificatie van Europa zou versnellen.

Daar betalen wij nu nog voor. Eerst moet

het politieke verhaal worden geschre-

ven en dan pas het monetaire. Daar zijn

we nog niet aan toe. Er zijn immers nog

steeds twee verschillende stemmen. Eerst

is er de stem van Duitsland, Finland en in

zekere mate ook Nederland en Oostenrijk.

Die landen willen de euro wel, maar zijn

niet langer bereid wankelende lidstaten

ter hulp te snellen. Daartegenover staan

Frankrijk en België die pleiten voor een

transferunie. Die kan wel bestaan, maar

dan moeten ook die monetaire en poli-

tieke unie fatsoenlijk functioneren. Pacta

sunt servanda. Landen die de stabiliteit

van de muntunie in gevaar brengen, kun-

nen onmogelijk blijven schuilen onder de

paraplu van het geheel. Het probleem van

de transferunie is dat ze vandaag de Eu-

ropese problemen financiert en niet het

herstel, de groei, de toekomst.” n

EUROZONE FORECAST


Christof Govaerts• adviseur bij Econopolis

Meer informatie op www.econopolis.be – De recentste Ernst & Young Eurozone Forecast vindt u op www.ey.com/eurozone

UITGELEZEN


The DNA of the COO

In de hele batterij van C’s

(denk aan de CEO, de CFO en

de CIO) is de Chief Operating

Officer de leidinggevende die

het minst in de spotlight loopt.

Dit rapport wil daar verande-

ring in brengen.

Wat doet de COO? Welke vaar-

digheden zijn nodig om een

goede COO te zijn? Wat gaat

er in zijn of haar hoofd om,

hoe verhoudt de COO zich

tot de andere C’s binnen het

management? Het zijn maar

enkele vragen die in dit re-

cente Ernst & Young-rapport

uitgebreid aan bod komen.

Drie op de tien van de COO’s

in deze survey vinden dat

hun taak er de laatste jaren

complexer op is geworden.

Meer dan vroeger hebben ze

een unieke combinatie van

talenten nodig: operationele

kennis in de diepte én stra-

tegisch inzicht in de breedte.

Zes van de tien COO’s zien

complexiteit en diversiteit

als dé uitdaging van de job.

Strategisch belang blijkt uit

het feit dat 60% vindt dat

hun aanwezigheid in de raad

van bestuur van essentieel

belang is. De huidige COO is

erg tevreden over de percep-

tie van zijn job (7.8/10). Toch

ziet 40% zijn baan als de ide-

ale opstap naar dé topjob bij

uitstek, die van CEO.

Drought or drowning?

Ernst & Young geeft adviezen

aan CFO’s die zowel aan de

‘droge’ als aan de ‘natte’ zijde

van het cash-spectrum staan.

Het is niet omdat we in een

economische crisisperiode

zitten, dat er geen bedrij-

ven meer zijn die fantastisch

rijke balansen kunnen voor-

leggen. Het is voor CFO’s

aan deze ‘drowning’-zijde

van het liquiditeitsspectrum

niet evident om nieuwe uit-

dagingen te zoeken. Zowel

kleinere bedrijven als over-

heden zouden die enorme

cash-reserves heel graag

geherinvesteerd zien. CFO’s

van zulke bedrijven raken

bang dat ze uitgesloten wor-

den van de kredietmarkten.

Ernst & Young raadt hen aan

om hun ogen open te hou-

den voor M&A-opportuni-

teiten en een duidelijke poli-

tiek uit te bouwen rond risi-

cobeheer op cash-niveau.

Aan de andere kant staan de

CFO’s van bedrijven met bij-

zonder kleine cash-reserves.

Zij moeten volgens dit rap-

port allereerst werken aan

een heropbouw van hun cre-

dibiliteit bij banken en ande-

re financieringsbronnen. Ook

kunnen ze hun toevlucht ne-

men tot niet-bancaire schuld-

bronnen (zoals privéplaatsin-

gen of en -kapitaalmarkten).

Bovendien kunnen CFO’s

van cash-arme bedrijven

dankbaar van de situatie ge-

bruikmaken om hun supply

chain en algemene business-

model te herbekijken.

... meer impulseErnst & Young investeert continu in onderzoek,

en deelt de resultaten daarvan mee in heldere,

up-to-date en verdiepende rapporten. In deze

Impulse lezen we een aantal van die rapporten

voor u door en vatten ze beknopt samen. Zodat

u weer méé bent.

Rapid-growth Markets Forecast

De economische groeilanden

zien hun groei versnellen.

In de Rapid-growth Markets

(RGM’s) Forecast geeft

Ernst & Young unieke kennis

mee: hoe kan die groei be-

stendig en duurzaam zijn?

Het goede nieuws om te be-

ginnen: de snelle groeimark-

ten zullen groeien, van 4,7%

in 2012 tot 6,4% in 2014. Maar

hoe maak je die groei duur-

zaam en constant? Naast

belangrijke omgevingsfac-

toren als politieke stabiliteit,

sterk leiderschap en hoge

kapitaalintresten zijn onder

andere ook een flexibele han-

delsbalanspolitiek nodig. Ver-

der verwacht Ernst & Young

ook dat de heropleving van

de Chinese economie voor

een boost zal zorgen in an-

dere Aziatische landen. Zuid-

Amerikaanse landen zullen

dan weer hun voordeel doen

bij de stijgende vraag naar

verbruiksgoederen.

Voor Europa klinkt de analyse

voorlopig minder rooskleurig.


UITGELEZEN

Volg Ernst & Young op twitter: @EY_Belgium+

Onzekerheid over de toekomst

van de eurozone blijft wegen

op de economische activitei-

ten. De snelle Europese groei-

ers zullen daardoor trager

groeien dan hun Aziatische en

Zuid-Amerikaanse collega’s.

Het Midden-Oosten ziet zijn

groei op zijn beurt lichtjes ver-

tragen, een gevolg van de iet-

wat lagere olieprijzen.

Looking beyond the obvious

Globalisering zal nooit stilval-

len. Maar ze zal wel anders

gaan verlopen, en dat heeft zijn

impact op wie groeimogelijk-

heden voor zijn business zoekt.

Wie goed kan anticiperen en

interpreteren, heeft daarbij de

troefkaarten in handen.

Onzekerheid zal grensover-

schrijdende integratie doen

vertragen, leren we uit de

Ernst & Young Globalization

Index and Survey. In zo’n on-

duidelijke omgeving moeten

bedrijven nieuwe modellen

zoeken om te groeien. Essen-

tieel daarbij is dat ze moe-

ten beseffen dat globalisatie

nooit zal stoppen, maar wel

trager zal lopen dan ze mis-

schien hoopten. Doorheen de

60 landen die Ernst & Young

in zijn survey heeft opge-

nomen, zullen handel, tech-

nologie, cultuur, arbeid en

kapitaal tegen verschillende

tempi integreren.

Daardoor moeten bedrijven

risico’s nemen: ‘big bets’,

kiezen voor nieuwe mark-

ten die ze voordien nooit

overwogen. Kijk dus verder

dan de typische snelgroei-

ende BRIC-landen (hoewel

die voorlopig nog altijd een

goeie optie blijven) maar

evenzeer naar markten die

nog in een vroeg stadium

van ontwikkeling zitten.

Voor beelden van zulke nieu-

we markten met ontwikke-

lingspotentieel zijn onder

andere Mexico, Turkije, Zuid-

Afrika en Vietnam.

SLIDESHARE

Op de slideshare account van Ernst & Young België,

www.slideshare.net/EY_Belgium, vindt u regelmatig in-

teressante presentaties. Ze bieden achtergrondinforma-

tie of bijkomende resultaten over een recente studie en

inzichten die onze medewerkers delen tijdens seminaries

en congressen. Zo krijgt u een unieke kijk in wat onze

mensen voor u kunnen betekenen.

Wilt u graag

impulse ontvangen?

Abonneren kan viawww.ey.com/be/impulse

Eurozone Forecast Spring edition 2013Hoe gaat de eurozone zich

financieel gedragen in de

periode van 2012 tot 2017? In

samenwerking met Oxford

Economics geeft deze Ernst &

Young Forecast duidelijke ant-

woorden. Er is goed nieuws,

maar ‘traagzaamheid’ is het

codewoord.

De recente Cypriotische ge-

schiedenis leert ons dat de

weg naar een geïntegreerde

eurozone vol kasseien ligt. Dat

de eurolanden toch hun kalm-

te bewaren, is een goede zaak,

en toont aan dat we in Europa

de zaken onder controle kun-

nen houden.

De belangrijkste economische

indicatoren lijken Europa toch

goedgezind te zijn. Zo zal het

BBP van de eurozone gelei-

delijk aan stijgen van -0,5%

in 2012 naar + 1,6 % in 2016.

Consumentenprijzen zullen

ondertussen evolueren van

+2,5% naar +1,5 %. Over-

heidsschulden zullen dan

weer blijven toenemen, van

91,3% van het BBP naar

96,5%. Verder verwacht

Ernst & Young dat de ECB

haar interest weinig zal ver-

anderen: tegen 2016 klokt

die af op 0,9%. Er blijven wel

negatieve boodschappen. Zo

zal ondanks een zeker op-

timisme de weg van streng

budgetbeleid naar groeige-

baseerde politiek lang zijn.

En van een gezamenlijke fis-

cale politiek kunnen we alleen

maar blijven dromen. n

impulse - ey.comFILE/Impulse13_NL.pdf · theorie en praktijk Europese business leaders en het...

Documents

Transcript of impulse - ey.comFILE/Impulse13_NL.pdf · theorie en praktijk Europese business leaders en het...