21TBV 18 / nr 1 / januar i 2010

Vorige week ging een collega met pensioen. Hijen ik delen een lichte afkeer van bureaucratie enregeltjes. Hij en ik vinden dat je het werk moetlaten doen door mensen die dat het beste kun-nen. Zo staat dat ook in elk goed boek over ‘orga-niseren’. Die oud-collega wist altijd slim om deadministratieve lasten heen te laveren... en ikniet.Bij zijn afscheid sprak hij over de ‘nieuwe griep’in organisaties. Indirect werk wordt steeds meernaar de werkvloer geduwd. Ook ik krijg steedsmeer werk op mijn bordje waarvoor we vroegerondersteuning kregen van bekwame mensen,voor wie dat een dagtaak was.Nu moet je je eigen projecturen in het ERP-sys-teem invoeren, je moet je eigen planning elkeweek updaten in uiteraard weer een ander sys-teem, kilometers declareren met een Excel-sheetdie je weer moet ‘uploaden’, nieuwe acquisitiesmoet je zelf bijhouden in een CRM-systeem, jeeigen klantgegevens bijhouden in de klantenda-tabase, je moet je eigen koffie regelen voor ver-gaderingen met een onmogelijk formulier opintranet (nog steeds geen idee wat het verschil istussen ‘luxe’ en ‘gewone’ broodjes) en je moet jeeigen klanten bellen als ze niet betalen. Aan heteinde van de week zit je mailbox vol overbodigeinterne berichtjes over aangepaste procedures.Ik krijg er buikpijn, rode vlekken in mijn nek eneen hardnekkige jeuk van. Ik wil dit niet en ikkan dit niet! En ik zal het ook nooit leren.

Ik vraag me af wat er omging in het hoofd van demanager die dit bedacht. Wie heeft op het whiteboard gezet dat het beter, en efficiënter is,om het werk weg te halen bij mensen voor wiedat werk een dagtaak was, en voortaan doormedewerkers te laten doen die elke ervaring enroutine missen? De slechte kwaliteit waarmeeik, onhandig, al die zaken zelf regel, leidt totgrote problemen verderop in de werkketen.

Waardevolle directe uren worden ingewisseldvoor waardeloze indirecte uren, met een grootverlies aan kwaliteit, voor mij, de organisatie ende klant. Ergens moet kortsluiting zijn ontstaanin het gezond verstand van die manager.Niet alleen zijn de procedures voor de medewer-ker op de werkvloer vaak slecht bedacht, maarvooral ook slecht uitgevoerd. Hoeveel gegevensmoet je niet vaker dan één keer invullen, hoevaak moet je niet alsnog iets printen en, laten,tekenen (hoezo papierloos?), hoeveel hordesmoet je nemen in het ene enkele proces en hoe-veel user-ID’s en passwords staan er niet opjouw whiteboard om toegang te krijgen tot aldie systemen? Elke menselijke maat is weg.

Bij Defensie heb ik geleerd over de teeth-to-tail-ratio. De verhouding tussen de ‘tanden’ van dekrijgsmacht en de ‘staart’ daarvan. De tandenzijn daadwerkelijk gevechts- en direct gevechts-ondersteunende militairen die tegen de vijandvechten, de staart is het ondersteunend perso-neel in administratieve, dienstverlenende, facili-taire en staffuncties. Die staart vertraagt direct jeopereren, als je hem niet goed hebt gedimensio-neerd. Die staart moet je steeds opnieuw scherpin de gaten houden, anders kom je niet meer aanopereren toe.Zo zouden we ook moeten kijken naar alle pro-cedures in onze organisaties. Welke waardecreëert die staart eigenlijk. Juist vandaag, met desnijdende economische tegenwind vol in hetgezicht, moeten onze tanden scherper dan ooitzijn. Voordat je werkzaamheden naar de werk-vloer drukt, moet je nagaan of dat echt wel waar-de toevoegt en of die processen ook simpelgenoeg gemaakt zijn om door leken te laten uit-voeren.Ik zal mijn oud-collega missen op de barrica-des...

Ik moet steeds meer dingen doen die ik niet kan, niet wilen nooit zal leren!Walther Ploos van Amstel

C O L U M N

Jhr.dr. Walther Ploos

van Amstel is

senior adviseur

aan de Business Unit

Mobiliteit en Logistiek

van TNO in Delft.

E-mail: defensie

logistiek@gmail.com.