1

Handvest

Heerlen STAND-BY!

2018

2

1 WIE WE ZIJN

De coöperatie bestaat per 2018 uit 10 leden en 24 leveranciers.

1.1 Leden

Alcander, Cicero, Levantogroep, Meander, Novizorg, Oase, Radar, Relim, SGL, ZG Triade.

- Relim en ZG Triade zijn nieuwe leden, voorheen onderaannemers.

- Philadelphia en Schoon GMS hebben samenwerkingsafspraken gemaakt met de

leden. Zij waren voorheen onderaannemers.

1.2 Leveranciers/ZiN-contractanten

Acuutzorg, Agapè zorg, Coachster, Exodus, Hein Kuypers Psychotherapie, Helpcenter,

Katharina Kasper, Kracht in Zorg, Leger des Heils, Marehof, Mensen met Mogelijkheden,

Mondriaan, Nova, PGZ, Privazorg, Second Chance Force, Sevagram, Shelsz, Siriz,

Talent, Tweede Kamer, Vitalis (Parc Imstenrade), Werkmeester, Zorgboeren

Naast een aantal uittreders en toetreders m.b.t. de leverancierspositie is het volgende

van belang:

- Sevagram en Zorgboeren zijn leveranciers, voorheen onderaannemers.

- Sevagram, Leger des Heils en Mondriaan bieden naast cliëntgerichte

ondersteuning ook ondersteuning i.h.k.v. beschikbaarheid.

- Voorts kan het zijn dat in de loop van 2018 het aantal leveranciers/ZiN-

contractanten wordt uitgebreid ingeval we specifieke expertise nodig hebben en/of

op basis van jurisprudentie.

1.3 Belangrijkste verschillen tussen leden en leveranciers/ ZiN-contractanten

Leden Leveranciers

Contractpartner gemeente

Opdrachtgever leveranciers Opdrachtnemer coöperatie

Verantwoordelijk voor toeleiding naar

ondersteuning en uitvoering ondersteuning

Verantwoordelijk voor uitvoering

ondersteuning

Investeren in de transformatie/pionieren

Hoofdelijke aansprakelijkheid i.h.k.v.

gemeentelijk contract

Geen hoofdelijke aansprakelijkheid

gemeentelijk contract

Financiering op basis lumpsum Financiering op basis p*q

Staan als eerste de cliënten om

ondersteuning aan te leveren

Krijgen alleen cliënten die de leden niet

kunnen ondersteunen vanwege bijzondere

expertise

3

2 WAAR WE VOOR STAAN

2.1 Missie

Onze missie bestaat uit 3 kernwaarden

1. Gericht op resultaat cliënt

De cliënt is maatgevend. Voor hem/haar doen we het.

Dat betekent:

- De cliënt is voor ons gelijkwaardig aan onszelf:

We vertrekken bij het uitgangspunt (normen en waarden) van de cliënt en we

werken toe naar het resultaat dat de cliënt wilt behalen

Elke cliënt mag gedurende zijn ondersteuningstrajekt zijn eigen keuzes maken

We betrekken de mening van de cliënt/ verwanten in de uitvoering, op

beleidsniveau en op bestuurlijk niveau

- We leveren via de algemene voorziening ondersteuning op maat

- Bij alles wat we doen, doen we dit in de veronderstelling dat de cliënt er beter van

wordt. Anders doen we het niet

2. We doen het samen

Werken in de coöperatie betekent per definitie dat we samenwerken.

Dat betekent:

- We staan samen aan de lat om de opdracht te voltooien.

- We steken niet alleen tijd, geld en energie in de cliëntgerichte ondersteuning

(casuïstiek), maar ook in de transformatieopgave.

- We helpen elkaar hierbij in goede en slechte tijden.

- We voegen waarde toe, waar dat wenselijk en nodig is. Zowel op bestuurlijk,

beleidsmatig als uitvoerend niveau.

- We delen onze ideeën, vragen, zorgen met anderen in de coöperatie.

- We verplaatsen ons in het perspectief van de ander om elkaar te begrijpen en

elkaar te helpen.

3. Professionals in the lead

De medewerkers op de werkvloer krijgen optimaal de ruimte om te doen wat vanuit

hun professionaliteit het beste is voor de cliënt.

Dat betekent:

- Dat ze zich in staat moeten voelen om eigenaarschap te pakken. Meer

regelruimte, minder productiesturing, ontsluiten/vergroten van hun professioneel

netwerk in hun werkgebied en middelen (financiën/gebouwen/materialen) om hun

werk goed te doen.

1. Gericht op resultaat cliënt

3. Professionals

in the lead

2. We doen het samen

4

- Dat we hen faciliteren in continue reflectie en feedback (doe ik de goede dingen

en doe ik de dingen goed).

- Dat we hen uitdagen om de transformatie van onderop en binnenuit invulling te

geven.

2.2 Visie

Wij gaan voor het innovatief en duurzaam transformeren van het welzijn- en

zorglandschap, met elkaar, met de inwoners en samen met de gemeente Heerlen.

Hiermee willen we tegemoet komen aan de majeure opgave cq paradigmashift in de zorg

in Heerlen.

Onze stip op de horizon is triple aim: betere ervaren kwaliteit van ondersteuning, betere

ervaren gezondheid (conform positieve gezondheid) en dat tegen lagere kosten. De visie

mondt uit in de volgende uitgangspunten:

- van ziektepreventie naar gezondheidsbevordering

- van claim naar vraag

- van voorziening naar resultaat

- van productiesturing naar klantwaarde

- van concurrentie naar samenwerking

- van top-down naar bottom-up

- van zorgen voor naar zorgen dat

- van ad hoc oplossing naar duurzaam resultaat

- van systeem naar mens

- van focus op zorg naar focus op leven (wonen, leren, werken en vrije tijd)

Naast het leveren van kwalitatief goede ondersteuning, en het verlenen van de entrée

daartoe, investeren wij in het anders, beter en slimmer organiseren.

3 ONZE WERKPRINCIPES

3.1 Whitelabel

De inzet van medewerkers vindt plaats op basis van de match tussen de

ondersteuningsvraag,-behoefte en de daartoe benodigde de kennis & kunde. Verder

werken en presenteren de medewerkers zich conform afspraken SB!, dus zonder naam

van de moederorganisatie.

3.2 Kanteling

Hierboven de verantwoordelijkheidsladder zoals die gehanteerd wordt binnen de Wmo.

De kantelingsprincipes achter de verantwoordelijkheidsladder hanteren we in de

coöperatie.

Dat betekent het volgende:

- Eigen kracht van de cliënt: De inzet is er voortdurend op gericht om de cliënt te

helpen zijn probleemoplossend vermogen te vergroten, dit vermogen te behouden

dan wel de achteruitgang te begeleiden. Dit kan door informatie, advies,

instructie, training en coaching.

EIGEN KRACHT SOCIAAL

NETWERK

ALGEMENE

VOORZIENING

MAATWERKVOOR

ZIENING

5

Daarbij is de trits voordoen-samen doen-zelf doen een belangrijk kader.

Een ander kader is dat we de cliënt zien en benaderen als eigenaar van zijn vraag en

eigenaar van de oplossingsrichting, waarbij de cliënt mede probleemoplosser is.

Cliënten waarbij dit vermogen beperkt is of ontbreekt ondersteunt de coöperatie in

het vervullen van het eigenaarschap.

- Netwerk van de cliënt: Het netwerk van de cliënt wordt nadrukkelijk betrokken

vanuit een viertal rollen:

Het netwerk kan zelf een ondersteuningsbehoefte hebben

Het netwerk kan een partner zijn in het verlenen van ondersteuning aan de

cliënt

Het netwerk heeft een intieme band met de cliënt

Het netwerk heeft de meeste kennis over de cliënt

Dat betekent voor de coöperatie dat we het netwerk samen met de cliënt als

startpunt nemen van de ondersteuning en niet als sluitpost.

- Algemene voorziening. De coöperatie biedt algemene voorzieningen, oftewel vrij

toegankelijke voorzieningen. Dit betreft een groot deel van de voorheen

geïndiceerde zorg, als ook het welzijnswerk waarbij de focus ligt op buurtgerichte

activiteiten en preventie.

- Maatwerkvoorziening: indien er behoefte is aan specifieke ondersteuning die de

coöperatie niet levert, dan vraagt de cliënt een maatwerkvoorziening bij de

gemeente aan. De coöperatie organiseert en betaalt vervolgens de

maatwerkvoorziening ZiN. PGB betaalt de gemeente.

Tot slot gaat het er bij de kanteling vooral om dat we samen met de inwoners kijken wat

er nodig is i.p.v. naar eventuele rechten te kijken. En we kijken wat het resultaat is dat

bereikt moet worden i.p.v. naar voorzieningen of producten. Dat betekent dan ook dat de

deelnemende organisaties het eigen product denken loslaten en toewerken naar een

beter afgestemd en gekanteld vraag geanalyseerd en resultaatgericht aanbod. Waarbij

het aanbod toegespitst is op de inwoner.

3.3 Indicatievrij

De coöperatie geeft geen beschikking af voor de ondersteuning die zij levert. Wel zorgt

zij voor een ondersteuningsplan in de vorm van 1Gezin/1Plan waarin staat aangegeven

welke ondersteuning geleverd wordt ten dienste van welk beoogd resultaat.

3.4 Methodisch proces

De medewerkers in de coöperatie werken methodisch, wat betekent dat zij op een

bewuste, volgordelijke, interactieve en cyclische manier een proces met de cliënt

doorlopen. Waarbij per procesonderdeel methoden, technieken en instrumenten (zoals

Triage, ZRM en 1Gezin/1Plan) worden gebruikt die voor dat onderdeel relevant zijn.

3.5 Meerdimensionaal

Cliënten met complexe, meervoudige problematiek kunnen door de coöperatie beter

multidimensionaal ondersteund worden. Door de gezamenlijke inzet van diverse

expertises (bijv. combinatie GGZ-VG of combinatie V&V-GGZ).

6

Tevens levert dit een voordeel op in de doorontwikkeling van de ondersteuning; om

vanuit verschillende perspectieven en expertises te kijken naar wat er in de buurt

preventief nodig is.

3.6 Ontschot

De coöperatie levert op grond van het collectief aan ondersteuningsvragen gerichte en

passende ondersteuning, waarbij we gebruik maken van elkaars kennis & kunde,

gebouwen en andere middelen. Daarmee ontkokeren we het afzonderlijke aanbod.

3.7 Op basis van oplossing i.p.v. beperking

Op grond van de oplossingsrichting en mogelijkheden wordt de ondersteuning geboden.

3.8 Minder bureaucratie

Door het lumpsum financieren van 1 organisatie i.p.v. 31 organisaties is er minder

regeldrukte. Denk hierbij aan minder bestuurlijke en ambtelijke overleggen,

verantwoordingen, etc. Daarnaast zijn de organisaties i.s.m. de gemeente (via de Wmo-

consulent) in de lead om de intake en uitvoering van de ondersteuning te verbinden en

op te pakken, waardoor er minder processtappen m.b.t. cliëntniveau worden gezet. Zo is

er o.a. geen beschikking meer nodig voor de dienstverlening die de coöperatie aanbiedt.

4 ONZE OPGAVE 2018

4.1 Jaardoelen 2018

De jaardoelen voor 2018 zijn afgeleid van de meerjarendoelen en de specifieke opdracht

i.h.k.v. 2018.

De jaardoelen 2018 zijn:

1. Uitvoerende teams zijn integraal verantwoordelijk voor het organiseren en waar

nodig uitvoeren van de ondersteuning voor cliënten in hun buurt (of gebied)

2. De getransformeerde ondersteuning is gericht op integratie van expertises,

meerwaarde t.a.v. positieve gezondheid en efficiëntie

3. Cliënten hebben de regie over de ondersteuning qua resultaatbepaling, keuze in

aanbod en wederkerige inzet (cliënt en prof)

4. We hebben een sluitende begroting

4.2 Programmalijnen

De volgende 8 programmalijnen leveren een gerichte bijdrage aan de jaardoelen naast

de going concern werkzaamheden, zijnde het verlenen van toegang tot onze algemene

voorziening en het uitvoeren van ondersteuning.

Inhoudelijke lijnen

1. Het opstellen en uitvoeren van de gebiedsplannen in de 4 gebieden

2. Het plaatsen en begeleiden van 250 klanten uit de Participatiewet op

arbeidsmatige plekken, evenals het matchmaken t.a.v. vrijwilligers

3. Het doorontwikkelen van ons aanbod gebaseerd op positieve gezondheid in

overleg met de cliënt onder voorwaarde van wederkerigheid

4. De partiële integratie van werkzaamheden binnen STAND-BY!, De Nieuwe GGZ,

pluspraktijk en wijkverpleging in Hoensbroek

5. De voorbereidingen treffen op de introductie van populatiebekostiging

7

Bedrijfsmatige lijnen

6. Het inzetten op samenwerking, eigenaarschap, (beslissings)ruimte en methodisch

werken bij medewerkers binnen duidelijke kaders

7. Maken, vaststellen en uitvoeren van de businesscase digitale ondersteuning

8. Realiseren van een sluitende begroting

4.3 Going concern

In 2018 zetten we in op het effectief en efficiënt optimaliseren van de administratieve en

cliëntprocessen. In de loop van 2018 is een aantal zij-instromen (leveranciers en PGB)

afgewikkeld en is helder wat de hoofdinstroom behelst.

Een andere opgave m.b.t. going concern is het kwalitatief upgraden van onze

ondersteuning. Hiermee is gestart in 2017 richting SBT en intakers. Deze upgrade,

bestaande uit het versterken van het methodische zorgproces (door opleiding, intervisie

en coaching), vindt in 2018 plaats richting de andere medewerkers in de gebieden.

Voorts is het borgen van de kwaliteit en de processen van belang, zowel in medewerkers

als in systemen. Hier zal de nodige aandacht naar uit gaan, zodat we een basisstandaard

krijgen die niet van toevalligheden afhangt.

Bovenstaande vraagt aandacht en tijd om de operationele kant van de coöperatie te

verstevigen en te verduurzamen.

5 INRICHTING 2018

5.1 Herinrichting

De coöperatie richten we opnieuw in op basis van:

- onze opdracht (cfm contract en subsidiebeschikking 2018)

- onze leerervaringen 2017

- de fase waarin de coöperatie verkeert (van kind naar tiener)

- onze werkprincipes en kernwaarden

5.2 Wijzigingen

T.o.v. 2017 verandert er het volgende:

- De ALV trekt zich terug op haar werkzaamheden cfm statuten, inhoudende gericht op

P&C cyclus en strategisch beleid.

- Het Bestuur trekt zich terug op haar werkzaamheden cfm statuten, specifiek mbt

penningmeester en secretaris. De uitvoerende rol wordt beperkt, door

verantwoordelijkheden en taken over te hevelen naar directie en staf.

- De samenstelling van het Bestuur kan per 2018 gewijzigd worden door toevoeging van

leden, i.h.k.v. een representatieve vertegenwoordiging vanuit de segmenten. Dit staat

gepland voor de ALV-vergadering van 6 december.

- De directeur innovatie wordt m.i.v. 2018 benoemd tot algemeen directeur.

- De staf wordt uitgebreid om de voorheen bestuurlijke taken over te nemen en om de

capacitaire hiaten 2017 te dichten.

- De werkgroepen communicatie, P&O en juridische zaken worden in de koeling gezet. De

disciplines krijgen echter wel een plek in de staf. De werkgroep transformatie/ inhoud en

de werkgroep controllers/financiën blijven in uitvoering. De werkgroep ICT voert haar

specifieke opdracht uit en wordt daarna on hold gezet.

- Het aantal gebiedsmanagers wordt gehalveerd, maar blijft de inzet gelijk (4 x 36 uur)

8

- Bedrijfsvoering wordt centraal aangestuurd/gefaciliteerd richting de uitvoerende teams,

waarbij oog is voor stimulatie/behoud van eigenaarschap in de uitvoerende teams. In

2017 werd de bedrijfsvoering decentraal (per gebied) aangestuurd.

- De uitvoerende teams (SBT, TAB, buurtparticipatie, centraal intaketeam) worden in

2018 per gebied ontschot.

- Per buurt wordt toegewerkt naar een breed SBT

5.3 Organogram

Het organogram is opgenomen in de bijlage.

6 SAMENWERKING 2018

6.1 Model voor samenwerking

Deze visie geeft weer hoe we per 2018 samenwerken in de buurt en het gebied.

Essentieel is dat de grenzen tussen de nu nog vaak afzonderlijke teams binnen de

gebieden vervagen en de focus wordt gericht op integrale samenwerking.

Binnen één gebied zijn thans de volgende teams van STAND-BY! actief

1 team Buurtparticipatie: jeugd-, jongeren, ouderenwerk, opbouwwerk en sport

3 of 4 Sociale Buurteams (SBT’s): jeugdconsulent, maatschappelijk werk,

wijkverpleging, Wmo consulent

1 Team Ambulante Begeleiding: met 4 segmenten GGZ, VG, PG en Somatiek.

Daarnaast is er sprake van één Centraal Intake Team en een tijdelijke Taskforce PGB.

Beiden zijn voor heel Heerlen werkzaam.

De focus per 2018 ligt meer op de samenwerking tussen de verschillende teams. Dat

leidt tot een model waarbij:

de afstemming over inhoud op buurtniveau plaatsvindt

en de afstemming over de koers en methodische werkwijze op gebiedsniveau

6.1.1 Afstemming op buurtniveau: het SBT en het brede SBT

Op buurtniveau vindt de afstemming over de inhoudelijke dienstverlening plaats. Het

gaat niet enkel om individuele cliënten maar ook om preventie, groepsondersteuning, en

participatie activiteiten voor bewoners van de betreffende buurt.

De huidige SBT’s worden aangevuld met een intaker, meerdere begeleiders vanuit het

TAB en een medewerker buurtparticipatie.

Naast medewerkers van STAND-BY! nemen ook andere partners deel aan het SBT.

Wijkverpleegkundigen en Wmo consulenten maken structureel deel uit van het SBT en

er zijn samenwerkingsafspraken met consulenten jeugd en volwassenen van het

Expertiseteam. Daarnaast zijn er contacten met consulenten Werk en Inkomen,

wijkagenten, gebiedsregisseurs e.a.

Gezamenlijk vormen zij het brede SBT. Het streven is dat alle domeinen binnen het

brede SBT vertegenwoordigd zijn, maar de samenstelling van kan per buurt verschillen,

dat is afhankelijk van de kenmerken en problematiek van de buurt.

Het SBT

De huidige SBT’s zijn de kartrekkers binnen het brede SBT. Het SBT werkt casus

overstijgend, zij hebben de verantwoordelijkheid voor het realiseren van integrale welzijn

en zorg binnen de buurt. Daartoe behoren o.m. de volgende taken:

het realiseren van een inloopuur voor bewoners

het coördineren van het casuïstiekoverleg

het verbinden en optimaliseren van de samenwerking binnen het brede SBT

zicht hebben op de specifieke kenmerken van de buurt

9

het signaleren van knelpunten en het aandragen van voorstellen voor

verbeteringen

De samenstelling van het SBT kan wijzigen. Het ligt voor de hand dat de intaker deel

uitmaakt van dit SBT, maar ook andere partners uit het brede SBT kunnen een rol als

kartrekker op zich nemen. Dat is enerzijds afhankelijk van problematiek in de betreffende

buurt, maar heeft vooral ook te maken met persoonlijke kenmerken. Het gaat om

mensen die de ruimte, de affiniteit en vooral ook de rol van kartrekker willen vervullen

en die in staat zijn om met elkaar een energiek en dynamisch SBT te vormen, dat de

transformatie van zorg binnen de buurt gestalte kan geven. Een krachtig en energiek

kernteam is bepalend voor de wijze waarop de samenwerking binnen de buurt

plaatsvindt.

Het brede SBT

Alle partners binnen het brede SBT staan in verbinding met het SBT en met elkaar. Het

brede SBT krijgt daarmee d e vorm van een bloem, met in het hart het SBT dat in open

verbinding staat met vele bloemblaadjes, zijnde de verschillende disciplines.

Partners binnen het brede SBT maken gebruik maken elkaars kennis en kunde. Zij delen

informatie over wetgeving, zijn op de hoogte van elkaars activiteiten en bevoegdheden

en maken optimaal gebruik van elkaar.

Casussen of knelpunten kunnen in gebracht worden tijdens het wekelijkse

casuïstiekoverleg. Gezamenlijk wordt gezocht naar oplossingen voor de betreffende

cliënt, maar bij voorkeur ook oplossingen voor de buurt. Overleg en afstemming vindt

niet enkel plaats tijdens het wekelijkse overleg, het SBT stimuleert de verbinding met en

tussen de verschillende disciplines op een natuurlijke en organische wijze, zodat partijen

binnen het brede SBT elkaar eenvoudig kunnen vinden. Op deze wijze worden momenten

van afstemming en overleg terug gebracht tot het noodzakelijke.

6.1.2 Afstemming op gebiedsniveau

De brede SBT’s werken op gebiedsniveau samen. Gezamenlijk zijn zij verantwoordelijk

voor de werkwijze binnen het gebied. Op gebiedsniveau wordt de koers bepaald, o.m

door het opstellen van gebiedsplannen en worden afspraken gemaakt over de uitvoering

daarvan. Per gebied wordt ook inzichtelijk gemaakt wat de ‘rode draden’ zijn, dwz de

specifieke (zorg)aspecten die binnen dat gebied om aandacht vragen.

Binnen het gebied vindt ook de afstemming op functieniveau plaats. Medewerkers

hebben er behoefte aan om naast de multidisciplinaire afstemming binnen het brede SBT,

ook met de collega’s van het eigen vakgebied te overleggen over hun specifieke

deskundigheid en afspraken te maken over de werkwijze. Verder ondersteunen zij elkaar

als de werkdruk te hoog is en regelen onderling vervanging tijdens afwezigheid.

6.2 Medewerkers en Teams

De nieuwe wijze van samenwerking binnen brede SBT’s heeft de nodige consequenties

voor de huidige teams en voor de medewerkers. In het onderstaande wordt beschreven

hoe de nieuwe situatie gerealiseerd kan worden.

6.2.1 Het vormen van brede SBT’s

Het nieuwe model voor samenwerking leidt ertoe dat dat het onderscheid tussen teams

vervaagt. De oorspronkelijke teams blijven bestaan maar op casusniveau vindt de

samenwerking plaats binnen het brede SBT. De realisatie daarvan vraagt iets anders van

ieder team en functie.

Het Centraal Intake Team en de Taskforce PGB

Binnen het CIT is sprake van 8 intakers (zorg en maatschappelijk werk) die per tweetal

gekoppeld zijn aan een gebied. De functie van intaker en maatschappelijk werker liggen

dicht tegen elkaar aan. Door een intaker niet enkel aan een gebied maar aan een SBT te

koppelen kunnen zij gebruik maken van elkaars competenties en elkaar vervangen.

10

Na de beëindiging van de Taskforce PGB, zijn er mogelijk nog een aantal intakers

beschikbaar, waardoor het mogelijk wordt om aan ieder SBT een intaker toe te voegen.

Actie:

Inventarisatie van de beschikbare intakers vanuit de PGB Taskforce

Matchen van intakers en SBT’s

Evt trainen en coachen van intakers en maatschappelijk werkers

Evt werven van intakers

Het formuleren van kaders en richtlijnen voor de brede SBT’s.

SBT’s

De SBT’s worden omgevormd tot brede SBT’s. Zij krijgen te maken met een uitbreiding

zowel in aantallen als functies. Dat heeft de nodige consequenties voor de huidige

samenstelling en dynamiek binnen de SBT’s. Het is van belang dat het SBT een krachtig

en energiek team is, dat in staat is om de transformatie binnen de buurt in gang te

zetten én in staat is om de verbinding en samenwerking met het brede SBT vorm te

geven.

De jeugdconsulent, maatschappelijk werker en de intaker vervullen binnen het SBT de rol

van procesregisseur, daar waar het gaat om hulp vanuit meerder

wetgevingen/financieringskaders. In deze rol hebben zij zicht op de casuïstiek en

problematiek binnen de buurt. Zij maken optimaal gebruik van de

ondersteuningsmogelijkheden in de buurt. Indien nodig zetten zij begeleiders

(aanvullend) in, die zij coachen en gelijktijdig bewaken of de gestelde doelen behaald

worden. Op deze wijze wordt zorg efficiënt ingezet daar waar nodig.

Het SBT handelt daarnaast casus overstijgend, doordat zij de buurt en haar bewoners

goed kennen, kunnen zij meer inzetten op preventie en het stimuleren van collectieve

activiteiten en voorzieningen voor burgers in de buurt (bijv. zelfhulpgroepen, samen eten

in het weekend, burenhulp)

Actie:

Een specifieke opdrachtomschrijving met bijbehorende kaders en richtlijnen voor

de SBT’s en brede SBT’s.

Duidelijkheid over de randvoorwaarden die de teams nodig hebben om de

opdracht te kunnen vervullen.

Een inventarisatie van het aantal cliënten (welzijn en Wmo) per buurt.

Het selecteren van medewerkers die het SBT vormen.

Het uitwerken van de rol procesregisseur en inventarisatie van de benodigde

capaciteit.

Begeleiden en coachen van de SBT’s in hun opdracht.

TAB medewerkers

Medewerkers TAB zijn nu binnen 4 segmenten werkzaam. De scheiding tussen

segmenten wordt niet langer zinvol geacht, omdat begeleiders steeds vaker op basis van

kennis en competenties ingezet worden, dus segment overschrijdend.

Het voordeel van het koppelen van begeleiders aan een SBT is dat mw-er en intaker de

begeleiders goed kennen, waardoor begeleiders op basis van competenties en de

verwachte match met een cliënt aan een casus gekoppeld worden. Door de korte lijnen

kan casuïstiek frequent besproken worden waarbij mw-er en intaker de rol van

procesregisseur vervullen en de begeleiders waar nodig kunnen coachen en

ondersteunen. De verwachting is dat deze werkwijze er ook toe bijdraagt dat zorg

eerder en vaker afgeschaald zal worden en er gebruik gemaakt wordt van andere vormen

van ondersteuning.

De verschuiving van caseload van gebied naar buurt dient geleidelijk en organisch plaats

te vinden, zodat cliënten en begeleiders daar weinig hinder van ondervinden. In de

praktijk betekent dat dat een nieuwe casus, waar mogelijk, toegewezen wordt aan de

begeleider die in die buurt werkzaam is.

Begeleiders met expertise die schaars is, worden niet aan een SBT gekoppeld, maar zijn

op gebieds- of stadsniveau werkzaam en worden ingezet als hun specialisme nodig is.

11

Actie:

Inventarisatie van de benodigde capaciteit begeleider per buurt.

Matchen van begeleiders aan SBT’s

Begeleiding en coaching voor begeleider in hun nieuwe rol.

Teams Buurtparticipatie

Vanuit de Teams Buurtparticipatie is er thans één medewerker gekoppeld aan een SBT.

Hun deelname is van belang gezien de verbinding met het voorliggende veld en de te

ontwikkelen buurtpunten. De uitdaging voor medewerkers van het team Buurtparticipatie

is erin gelegen dat zij over de grenzen van hun afzonderlijke functie (jongeren-,

ouderen-, sportconsulent of opbouwwerker) heen kunnen kijken en een gezamenlijk

beeld én werkwijze ontwikkelen voor de functie medewerker buurtparticipatie.

6.2.2 Profiel, rollen en competenties

Thans zijn er binnen STAND-BY! diverse functies met ieder hun eigen functieprofiel. Voor

eenzelfde functie zijn er zelfs andere profielen binnen de verschillende

moederorganisaties. Dat brengt onduidelijkheid met zich mee.

De bestaande functieprofielen zijn ook niet langer toereikend. Binnen STAND-BY! worden

medewerkers geacht een bijdrage te leveren aan de Transformatie, dat betekent dat zij

andere taken krijgen maar vooral ook dat er een andere houding en attitude van hen

verwacht wordt.

Medewerkers, gebiedsmanagers en moederorganisaties hebben behoefte aan houvast.

De vraag is wat er van een medewerker STAND-BY! verwacht wordt. Het opstellen van

nieuwe profielen voor de diverse functies biedt in deze snel veranderende omgeving

echter geen uitkomst. De oplossing wordt gezocht in een gemeenschappelijke visie op

datgene wat van alle medewerkers binnen STAND-BY!, ongeacht de functie, verwacht

wordt. Alle medewerkers worden namelijk geacht een bijdrage te leveren aan de

Transformatie. De werkgroep klantvisie, omschrijft dat als volgt:

De professional van STAND-BY! is in staat om zijn rol aan te passen naargelang

wat voor cliënt, context en situatie nodig is. Gericht op samenwerking met andere

professionals en informele zorg/netwerken waarbij de focus ligt op preventie en

afschalen van zorg.

Om hier optimaal uitvoering aan te kunnen geven is leren en ontwikkelen (van en

met elkaar) integraal onderdeel van de professionele taak.

Dat vereist van alle medewerkers, dat zij in staat zijn tot:

het loslaten van oud en het omarmen van nieuw;

bewustwording in het deel uitmaken van een nieuwe context

en het versterken van taakvolwassenheid

Basisprofiel en rollen

In plaats van profielen voor de verschillende functies, maken we één basis profiel voor de

medewerker STAND-BY!. Dit wordt het profiel van een ‘gebiedsmedewerker’, dat niet

gebaseerd is op taken, maar op competenties. Dit basisprofiel biedt niet de houvast in

traditionele termen, maar kadert de verwachtingen die we van medewerkers STAND-BY!

hebben.

Dit profiel is in de maak, onderstaande competenties gaan deel uitmaken van dit profiel:

Flexibiliteit: de eigen gedragsstijl kunnen veranderen om gestelde doelen te

bereiken, zowel op cliënt- als op organisatieniveau

Samenwerking: erop gericht zijn om met anderen resultaten te bereiken en

daarmee bij te dragen aan de gestelde doelen

Klantgerichtheid: handelen vanuit het perspectief van de wensen en behoeften

van de klant

Sociabiliteit: vlot en effectief contacten leggen en onderhouden

12

Omgevingsbewustzijn: voortdurend anticiperen op de context, waarin het werk

wordt uitgevoerd (context van cliënt, buurt, organisatie, gemeente en politieke

omgeving)

Dit basisprofiel geldt voor alle medewerkers STAND-BY! Medewerkers vervullen

daarnaast specifieke rollen en taken, zoals procesregie, aanspreekpunt in de buurt,

individuele begeleiding en opvoedondersteuning. Deze rollen zijn flexibel en aan

verandering onderhevig. Medewerkers kunnen verschillende rollen vervullen. Iedere rol

vereist een bepaalde expertise en kan op verschillende niveau’s ingevuld worden (MBO,

MBO+ en HBO en HBO+).

Naast het basisprofiel van gebiedswerker stellen we een basisprofiel voor intaker op,

waarin de taken en competenties vermeld zijn.

De verschillende rollen en bijbehorende kennis en kunde worden beschreven.

Actie:

Het benoemen van de kerncompetenties en het uitwerken van het basisprofiel van

de gebiedswerker (werkgroepen change en P&O)

Duidelijkheid over de noodzakelijke kennis, houding en vaardigheden en de

verschillende rollen, die nodig zijn om de transformatie opdracht uit te voeren

Het beschrijven van de verschillende rollen en de bijbehorende competenties

Inventarisatie van de vereiste kennis en kunde voor het basisprofiel en de

afzonderlijke rollen.

Persoonlijke kwaliteiten

Met het basisprofiel en de rollen die iemand vervult, hebben we nog geen zicht op de

persoonlijke kwaliteiten van medewerkers. Het gaat dan enerzijds om professionele

expertise en ervaring en anderzijds om affiniteiten, interesses en expertise op andere

terreinen. Maar het gaat ook vooral om overtuiging en gedrag. Voelen medewerkers aan

wat er van hen verwacht wordt binnen de Transformatie en hebben zij het enthousiasme

en de vaardigheden om bepaalde rollen op zich te nemen. Het gebruik maken van

specifieke kwaliteiten van medewerkers biedt hen de kans om te groeien in hun

werkzaamheden, grenzen te verleggen en andere taken op zich te nemen, waardoor het

werk boeiender wordt. Door medewerkers in hun kracht te zetten ontstaat er een sfeer

die gekenmerkt wordt door energie, creativiteit en ondernemerschap. Een dergelijke

sfeer is een belangrijke voorwaarde voor het realiseren van de transformatie.

Inzicht in expertise en kwaliteiten

Het bovenstaande vereist dat we inzicht krijgen in aanwezige kennis, houding en

vaardigheden van medewerkers STAND-BY!. Dat gaan we doen door middel van een

digitaal HR instrument, dat een beeld geeft van de actuele situatie van een medewerker.

We kiezen voor een digitaal instrument omdat dat de mogelijkheid biedt om in een kort

tijdsbestek de informatie van een grote groep medewerkers te verzamelen. Medewerkers

krijgen een uitnodiging met bijbehorende link. De uitkomsten worden met

gebiedsmanager en/of leidinggevende besproken in een coaching gesprek. In dat

gesprek komt ook het basisprofiel aan de orde, de rollen die de medewerker kan en wil

vervullen, de aanwezige kennis en kunde én de persoonlijke kwaliteiten incl overtuiging,

houding en gedrag. Deze informatie vormt de basis van een te vormen persoonlijk

portofolio.

Nadat duidelijk is welke rollen een medewerker gaat vervullen wordt er een persoonlijk

opleidingsplan op gesteld, waarvan de ‘big five’, die voor iedere medewerkers verplicht

is, onderdeel uit maakt.

Actie:

Selectie HR instrument

Afspraken met leidinggevenden van moederorganisaties over de te voeren

coachings gesprekken

Format voor portofolio

13

6.3 Verantwoordelijkheden en aansturing

6.3.1 Verantwoordelijkheid van STAND-BY! en moederorganisatie

Tussen STAND-BY! en moederorganisaties zijn de volgende afspraken gemaakt over de

taakverdeling.

Moederorganisaties

zijn verantwoordelijk voor de deskundigheidsbevordering, zij zorgen ervoor dat

medewerkers beschikken over de basiscompetenties en kennis van het vakgebied.

zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit van de uitvoering van de

begeleidingstrajecten.

De coöperatie is verantwoordelijk voor:

de ‘voorkant’ van het cliëntproces, dwz de nieuwe instroom tot en met het

aanbod van STAND-BY!, daartoe behoort ook dat medewerkers over de vereiste

vaardigheden beschikken ( o.m. de ‘big five’)

het coachen van medewerkers binnen de Transformatie opgave.

De praktijk laat zien dat het één niet los kan staan van het ander. De volgende

knelpunten worden o.m. gesignaleerd:

De gebiedsmanagers hebben onvoldoende zicht op de kwaliteit van zorg en willen

graag kunnen sturen op efficiency en alternatieve oplossingen in cliënttrajecten.

De moederorganisaties hebben weinig zicht op het functioneren van hun

medewerkers, waardoor sturing en coaching niet altijd aansluiten op de behoefte

en noodzaak.

Er zijn onvoldoende afspraken over het borgen van de veiligheid van cliënt en

medewerker, met alle risico’s van dien.

Door verschillende taakstellingen is er een verschil in visie op ‘kwaliteit en inhoud’

tussen gebiedsmanagers en leidinggevenden vanuit moederorganisaties.

Er is duidelijk sprake van een spanningsveld in verantwoordelijkheden van

gebiedsmanager en leidinggevenden van de moederorganisaties. De vraag is of zij weten

waar zij verantwoordelijk voor zijn en in staat zijn om de verantwoordelijkheid te nemen

op het moment dat dat aan de orde is.

De verantwoordelijkheden kunnen in de praktijk niet gespitst en afgebakend worden, er

is meer samenwerking en afstemming nodig tussen gebiedsmanagers en

leidinggevenden.

De volgende maatregelen zorgen ervoor dat gebiedsmanagers en leidinggevenden hun

werkzaamheden beter op elkaar kunnen afstemmen en r in staat om hun

verantwoordelijkheid te nemen:

Handelingsbekwame medewerkers

Moederorganisaties zijn verantwoordelijk voor de deskundigheidsbevordering van hun

medewerkers. Leidinggevenden van moederorganisaties kunnen beter sturen op het

‘aanbieden’ of ‘aanleveren’ van handelingsbekwame professionals, als het duidelijkheid is

wat er van medewerkers binnen STAND-BY! gevraagd wordt.

Actie:

Het basisprofiel en bijbehorende competenties voor medewerkers STAND-BY! dat

ontwikkeld wordt, moet in deze behoefte kunnen voorzien.

Het afstemmen van het scholingsplan STAND-BY! gericht op basisvaardigheden,

met het scholingsplan van de moederorganisaties gericht op specialisatie en

expertise

Het afschalen van zorg

Gebiedsmanagers STAND-BY! kunnen hun medewerkers sturen op het afschalen van zorg

en hun medewerkers daarin coachen als zij zicht hebben op de uitvoering van

begeleidingstrajecten.

14

Actie:

Casusoverleg en intervisie dienen het platform te zijn voor de input voor de

gebiedsmanager. Op dit moment is deze input vrijblijvend, er zijn kaders nodig

voor de inbreng van kansrijke casuïstiek (dit proces loopt).

Veiligheid van cliënten en medewerkers

Vanuit wetgeving en lokale afspraken zijn er een aantal kwesties die t.a.v. de veiligheid

van cliënten en medewerkers geregeld moeten worden.

Clientveiligheid en calamiteiten. Uitgangspunt hier is wetgeving en landelijke,

regionale of lokale afspraken met betrekking tot risico’s voor volwassenen en

kinderen zoals de verplichte meldcode, registratie in de Verwijsindex en het

gebruik van het risicoprofiel kindveiligheid. Voor de kennis over en hantering van

deze ptotocollen is iedere organisatie verantwoordelijk. Bij calamiteiten is de

moederorganisatie dan ook als eerste aan zet. Pas in tweede instantie SB!. Naast

deze vastgestelde afspraken heeft elke organisatie interne afspraken of

protocollen, die mogelijk interessant zijn om te gaan gebruiken.

Veiligheid van medewerkers. Ook hier geldt dat de moederorganisatie

verantwoordelijk is voor de garantie dat de veiligheid voor medewerkers

gegarandeerd is. Ook hier is SB! in tweede instantie aan zet. Er mag natuurlijk

geen strijdigheid zijn tussen moederorganisatie en SB!.

Veiligheid van gegevensopslag en gegevensdeling. De documenten Triage en

privacy worden gehanteerd. Gegevens worden op basis hiervan gedeeld of juist

niet. Deze werkwijze is onderzocht door de privacy medewerkers van de

gemeente Heerlen. Clientgegevens worden in Kedo geregistreerd. De onlangs

gelanceerde versie van Kedo is verbeterd met beveiliging van gegevens.

Gemeente Heerlen is eigenaar van dit systeem en door middel van een

bewerkersovereenkomst wordt de gegevensopslag met elkaar vastgelegd.

Actie:

Meldcode, registratie in de Verwijsindex en de kindcheck moeten geborgd worden

in de processen van STAND-BY!

Transformatie

STAND-BY! en moederorganisaties hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid om de

doelen van de Transformatie te realiseren en medewerkers daartoe te outilleren.

Actie:

Het basisprofiel van de professional kadert de verwachtingen in kwaliteit en kan

als onderlegger dienen om een ‘aanspreekcultuur’ te bevorderen t.b.v.

kwaliteitsbevordering.

Directe samenwerking op cliëntniveau in het kader van 1G1P dient door de

gebiedsmanagers gestimuleerd te worden: Doel is om integraal expertises te

verbinden.

6.3.2 Aansturing

Gebiedsmanagers

Op gebiedsniveau worden gebiedsmanagers ingezet om de buurtteams te faciliteren en

ondersteunen. Tevens hebben de gebiedsmanagers stedelijke taken.

Er is sprake van 5 gebiedsmanagers (4 x 36 uur) die samen het werk verdelen, waarbij

gekeken wordt naar logische clustering van taken, duidelijkheid naar medewerkers,

evenwichtigheid tussen de taakpakketten en interessante pakketten voor de managers.

Gezamenlijk zijn ze integraal verantwoordelijk voor de resultaten in Heerlen.

Net als voor de gebiedsmedewerkers is er voor de gebiedsmanagers een

competentieprofiel opgesteld. De gebiedsmanager voldoet aan dit profiel en zijn qua

15

inhoudelijke kennis complementair aan elkaar. De gebiedsmanageres moeten in staat

zijn om de (integrale) buurtteams te kunnen faciliteren. Dit vraagt een

kennisachtergrond in ambulante begeleiding (zorg), SBT, intake en buurtparticipatie.

4 van de huidige 9 managers hebben te kennen gegeven de rol te willen blijven vervullen

in 2018. I.h.k.v. mens volgt werk blijven deze managers in deze rol. Daarmee hebben we

niet de volledige vacante ruimte ingevuld. Betekent dat we voor 20 u/week gaan werven.

De reikwijdte van de functionele aansturing van de gebiedsmanager wordt in 2018

vergroot. Zij hebben een focus op de doorontwikkeling van de teams met een focus op

de prestaties van gebiedsmedewerkers en teamcultuur. Op enthousiaste wijze inspireren

zij de gebiedswerkers om creatieve, doch kwalitatieve, oplossingen te vinden om datgene

te organiseren wat de wijk(bewoner) nodig heeft en mag verwachten van STAND-BY. Zij

zijn mede verantwoordelijk voor het opstellen en uitvoeren van de gebiedsplannen.

De gebiedsmanager is daarmee ook medeverantwoordelijk voor het behalen van de

resultaten zoals beschreven in het gebiedsplan en de transformatieagenda.

Er is sprake van intensief contact met de directeur en monitoring van resultaten vindt

plaats in het MT overleg waaraan gebiedsmanagers en directie deelnemen.

Nb; De geselecteerde gebiedsmanagers zijn formeel werkzaam bij de moederorgansiatie.

Hun inzet telt dan ook mee in de geleverde indirecte formatie.

Gebiedsmedewerkers

TAB, SBT, intake, maatschappelijk werk, dagbesteding en wijkactiviteiten;

De gebiedsmedewerkers worden functioneel aangestuurd door de gebiedsmanager.

Hoewel zij formeel werkzaam zijn bij de moederorganisatie vormen zij samen 1 breed

SBT dat werkzaam is in Heerlense buurt(en). Hier vindt ook afstemming plaats over

beschikbaarheid, bereikbaarheid en inzet in de wijk. Het is een verantwoordelijkheid van

het team om -samen met de gebiedsmanager- vast te stellen welke competenties in

welke mate benodigd zijn in een bepaalde buurt of gebied. Hierdoor ontstaat als het ware

een maatwerk competentieprofiel van een team. Dit profiel kan dus per gebied of buurt

verschillen. Het team heeft een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het bieden van

een adequaat en kwalitatief aanbod in de buurt.

Manager ‘moederorganisatie’

De manager van de moederorganisatie blijft hiërarchisch verantwoordelijk voor zowel

teamcoach als gebiedsmedewerkers.

Manager moederorganisatie irt de gebiedsmanager;

Deze relatie kan het beste vergeleken worden met een langdurige detachering van een

medewerker.

Zo blijft de moederorganisatie verantwoordelijk voor het up-to-date houden van bevoegd

en bekwaamheden in het vakgebied. Ook de basale facilitering van de medewerker zoals

bijvoorbeeld reiskostenvergoeding en ICT middelen is des moederorganisatie. Uiteraard

is er geregeld contact tussen directie van SB! en de manager van de moederorganisatie.

Beschikbaarheid (en dus ook verlof) is afgestemd met de andere gebiedsmanager en

directie.

Staf

De staf staat naast de lijn van de coöperatie. De staf bestaat qua werkzaamheden uit 4

portefeuilles (1. P&C-financiën-ICT, 2. Transformatie, 3. Kwaliteit, 4. Communicatie-

juridische zaken). Aan het hoofd van de eerste drie portefeuilles staat een coördinerend

stafmedewerker. De vierde portefeuille valt onder de directeur.

Ook voor de staf worden functie- en competentieprofielen gemaakt.

2 van de 3 coördinerende stafmedewerkers betreffen de huidige medewerkers. 1

stafmedewerker wordt geworven.

16

Elke coördinerend staflid stuurt zijn/haar portefeuille inhoudelijk aan. Binnen elke

portefeuille zijn meerder medewerkers van de leden actief.

7 WAT IS DES MOEDERORGANISATIES EN WAT DES COÖPERATIE?

Op de volgende pagina’s staat welke verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden van

de moederorganisaties (analogie: gekleurde flessen) en wat van de coöperatie (gele

fles) zijn, m.b.t.:

- Medewerkers

- Gebouwen

- Governance

- Cliënten

17

MEDEWERKERS

MOEDER COÖPERATIE

Aansturing Hiërarchisch

(via leidinggevende)

- Staat in rangorde boven

medewerker

- Voert HRM-taken uit,

denk aan

arbeidsvoorwaarden,

functioneringsgesprekken

, verlof & ziekte t.a.v.

medewerker

- Gericht op ontwikkeling

medewerkers (zie

opleiding)

- Staat garant voor de

vakinhoudelijke kennis

en kunde van

medewerkers

Functioneel en operationeel

(via gebiedsmanager)

- Staat in rangorde niet boven

medewerker

- Stuurt direct de

medewerkers inhoudelijk

aan, via opdrachten, taken,

prioriteiten, inhoudelijke

richtlijnen

- Beoordeelt of het proces en

de resultaten inhoudelijk

adequaat zijn, uitgevoerd

door medewerkers

- Voert coachingsgesprekken

met medewerkers t.a.v. de

invulling van hun rol,

uitvoering taken en behaalde

resultaten

- Rapporteert (on)gevraagd

aan leidinggevende inzake

functioneren medewerker

Werving en

selectie

Generieke rol en intakersrol

(gebiedswerker coöperatie en

intaker)

- Werven en selecteren op

basis van generiek rol-

en competentieprofiel en

behoefte

- Medewerkers informeren

over waarom en wat van

de coöperatie a.d.h.v.

factsheet

- Nieuwe medewerkers

plaatsen in coöperatie en

introduceren bij

gebiedsmanager

- Gebiedsmanager

informeren bij

terugtrekken van

medewerker

Generieke rol

(Gebiedswerker coöperatie)

- Geeft aan moeders de

behoefte aan (aantal fte,

duur, plek)

Specifieke rol

(matchmaker, procesregisseur,

verenigingscoach)

- Werven en selecteren op

basis van specifieke rol- en

competentieprofielen

- Nieuwe medewerkers

informeren over het wat en

hoe (werkwijze zoals

methodieken en

instrumenten, team, gebied)

van de coöperatie en hun

plek daarbinnen

Deskundighei

ds-

bevordering

- T.a.v. generieke

rol/competenties

- T.a.v. expertise (kennis &

kunde) in vakgebied

- T.a.v. generieke

methodieken (in elk geval

positieve gezondheid, KeDo,

registratie, ZRM, triage &

privacy, 1G1P1R,

risicotaxatie kind)

- T.a.v. doorontwikkeling

generieke rol

- T.a.v. specifieke rol en

methodieken

Werkgeversc

hap

Ja Nee

Veiligheid &

calamiteiten

Ja Nee

18

AANDACHTSPUNTEN

1. Verantwoordelijkheid coöperatie t.a.v. resultaten vs verantwoordelijkheid

moederorganisaties tav specifieke kennis en kunde

2. De impact van de door te ontwikkelen werkwijze van de coöperatie op de

bestaande werkwijze van de moeders (zowel zorginhoudelijk als t.a.v.

bedrijfsondersteunende processen)

3. Ruimte en behoud van expertise

4. Welzijn van medewerkers

5. Verbondenheid van medewerkers met de moederorganisatie

HOE WE ERMEE OMGAAN

Maandelijks afstemmingsoverleg tussen hiërarchisch leidinggevenden en

gebiedsmanageres (refocussen en intensiveren leidinggevendenoverleg), gericht op:

- Benodigde en beschikbare capaciteit (in-,door- & uitstroom medewerkers)

- Informatiedeling over wijzigingen in werkwijze coöperatie i.r.t. werkwijze moeders

en vice versa

- Bespreken functioneren, ontwikkeling en welzijn van medewerkers. Zowel

collectief i.r.t. opleidingsplan en MTO, als individueel i.r.t. coaching (in besloten,

kleine setting)

- Afspraken inzake behoud van expertise

19

GOVERNANCE

AANDACHTSPUNTEN

- Verschil in behoeften qua betrokkenheid en invloed RvT’s i.r.t. omvang van

moederorganisatie binnen coöperatie

- Positie Adviesraad MO i.r.t. begeleidingsgroep/burgerpanels

- Relatie tussen cliëntenraden en begeleidingsgroep/burgerpanels

- Verschil in omgang WOR-bestuurders – OR-en moederorganisaties en effect

daarvan op coöperatie

HOE WE ERMEE OMGAAN

- Governance als vast agendapunt op ALV (toezicht en medezeggenschap): hoe

hiermee in afzonderlijke moederorganisaties wordt omgegaan en wat de vraag is

richting coöperatie rekening houdend met bovenstaand kader.

- In gesprek met gemeente en Adviesraad MO over hun positie en rol.

MOEDER COÖPERATIE

Toezicht Direct toezicht via RvT op

- Handelingen van

bestuurder in de rol

van bestuurder in de

coöperatie

- Stemrecht/

zeggenschapsrecht in

de coöperatie

Indirect toezicht via

- Op te stellen en uit te

voeren plan t.a.v.

Zorgbrede

Governancecode 2017,

inhoudende:

Jaarlijkse themasessie(s)

voor RvT’s

Medezeggenschap

cliënten

Formele medezeggenschap

cliënten en verwanten op basis

van WMCZ

- Informatiedeling en

klankborden met

begeleidingsgroep

(afspiegeling

wijkbewoners en

wijkorganisaties) door

Bestuur (cf statuten)

- Raadplegen 4

burgerpanels gekoppeld

aan 4 gebieden t.a.v.

doorontwikkeling en

uitvoering gebiedsplannen

Medezeggenschap

medewerkers

Formele medezeggenschap op

basis van WOR

- Informatiedeling met

platform gezamenlijke

ondernemingsraden t.a.v.

P&C documenten en

medewerkerszaken (MTO,

opleidingsplan, e.d.)

20

CLIËNTEN

AANDACHTSPUNTEN

- Voorkomen van dubbelop werk door medewerkers m.b.t. het schrijven van

plannen (1G-1P-1R, ondersteuningsplan, zorgplan) doordat we onvoldoende een

geïntegreerde combi kunnen maken tussen wat de coop en de moederorganisatie

nodig heeft/van belang acht

- Beschrijven en beleggen van procesregierol. Nog onvoldoende gebeurd.

- Samenwerkingsafspraken maken bij calamiteiten, vanwege getrapte insteek.

- Klanttevredenheidsonderzoek ombuigen naar meten klantwaarden

HOE WE ERMEE OMGAAN

- Vanuit ‘kwaliteit’ (staf) gericht inzoomen op kto, bureaucratie en procesregie

- M.b.t. calamiteiten protocol screenen en nadere bestuurlijke afspraken maken

MOEDER COÖPERATIE

Zijn van Nee Ja, zowel cliënten voor 2017 als

nieuwe cliënten

Werkwijze

toeleiding

- Gespreksvoering,

onderzoek en triage

- Rapportage

ondersteuningsvraag, -

behoefte, geboden

aanbod via 1G-1P-1R

- ZDVO, opgenomen in 1G-

1P-1R

- Matchmaken met aanbod

en aanwijzen

trajektregisseur en

procesregisseur

- Registratie in Kedo

Werkwijze

uitvoering

- Methodieken van

moeder inzetten

- Zonodig specifiek

ondersteuningsplan

maken

- Voortgang uitvoering

rapporteren in

moedersysteem van

trajektregisseur bij

meerdere betrokken

medewerkers

- Starten, wijzigen en

stoppen ondersteuning

(gebruik formulieren)

- Evalueren ondersteuning

in bijzijn van trajekt- en

procesregisseur

- Zonodig aanpassen 1G-

1P-1R

Klachten Nee Ja, via klachtenregeling en

daartoe ingestelde

klachtencommissie

Klanttevredenheids-

onderzoek

Nee Ja

Calamiteiten Ja, tweetrapsraket: eerst

moeder dan cooperatie

Ja, tweetrapsraket: eerst

moeder dan cooperatie

21

GEBOUWEN

AANDACHTSPUNTEN

- Investering in aanpassing gebouwen t.b.v. activiteiten coöperatie: voor wiens

rekening komt dit?

- Rekening houden met (partiële) leegstand bestaande gebouwen door clustering

van activiteiten in buurtpunten

MOEDER COÖPERATIE

Eigendom/

onderhoud/beheer

Ja Nee

Gebruik Ja Ja, t.b.v.:

- Cliëntcontacten (o.a. SBT,

BGI en BGG)

- Medewerkers

(werkplekken,

vergaderruimte,

pauzeplek)

- Buurt (buurtinitiatieven)

Maakt met moeder afspraken

over praktische gebruikerszaken,

zoals toegang, tijden, lokalen,

parkeergelegenheid &

consumpties

Inrichting Nee Ja, zorgt voor adequate inrichting

(meubilair, verwijsbordjes, etc)

Veiligheid Ja Ja, maakt met moeder afspraken

over BHV, brandveiligheid,

ontruiming

MOEDER COÖPERATIE