III Het bestuurlijk perspectief · Toen zijn we begonnen met een algemeen symposium over...

III Het bestuurlijk perspectief

De bestuurlijke opgave

Bestuurlijk gezien gaat het bij verzelfstandiging om herijking van de relatie tussen demoederorganisatie en de te verzelfstandigen organisatie. Bij die herijking ziet meneen spanningsveld tussen het bestuurlijk belang en het organisatiebelang ontstaan.Dit geldt zowel voor profit als non-profit. In beide sectoren ziet men een vergelijk-baar proces van loslaten door de organisatie van bovenaf. De loslatende partij in denon-profitsector kan een departement zijn of een ander politiek of bestuurlijkorgaan. In de profitsector is het de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissendie een analoog traject doorlopen. In beide gevallen moeten de loslatende partijeneen visie ontwikkelen op de organisatie van de toekomst. Zij moeten daartoe ook psy-chologisch afstand doen van hun oude machtsposities. Om die nieuwe relatie te reali-seren, moeten zij zich een beeld vormen van het proces waarin de relatie met denieuw te vormen organisatie bepaald wordt. Keuzen dienen te worden gemaakt.

VoorbeeldDe nieuwe relatie kan op verschillende manieren vorm krijgen.In het bedrijfsleven blijft de moederorganisatie vaak eigenaar of grootaandeelhouder.Voor de dagelijkse praktijk ziet men echter dat de relatie tussen moeder- en doch-terorganisatie wordt teruggebracht tot een relatie tussen opdrachtgever enopdrachtnemer.De moederorganisatie ziet af van voorkeurrecht, maar stelt wel als eis dat de doch-ter in haar eigen onderhoud voorziet.

Het bestuurlijk traject omvat het ontwikkelen van ideeën en het maken van keuzenvoor de vorm van de nieuwe relatie. Tevens wordt daarin bepaald welk proces door-lopen zal worden. Het verloop van dat proces is ook afhankelijk van de verschillen-de actoren en de verschillende belangen die zij vertegenwoordigen.1.Vanuit het bestuurlijk of concernbrede belang is er vaak zorg om de rol die de

nieuwe organisatie in de toekomst zal spelen. In hoeverre zal deze nieuwe orga-nisatie oude doelstellingen nog bewaken, in hoeverre zal er in de toekomst spra-ke zijn van botsende visies of concurrentie? Zullen de activiteiten van de dochter

39Het bestuurlijk perspectief

in de toekomst geen negatieve weerslag hebben op het bedrijf of de doelstellin-gen van de moeder?

2.Het belang van de nieuwe organisatie wordt vertegenwoordigd door de directie ofin het geval van een management buy-out door het management. Zij moeten hetbusiness-plan opstellen en zorgen voor succesvol overleven.

3.Het personeelsbelang wordt vertegenwoordigd door ondernemingsraad, bondenen andere vormen van personeelsvertegenwoordigend overleg. Zij richten zichvooral op wijzigingen in arbeidsvoorwaarden en aanverwante zaken, maar spelendaarnaast een belangrijke rol bij de vorming van de toekomstige organisatie.

De vertreksituatie, de 0-fase

Het initiatief voor verzelfstandiging kan komen van de bestuurders, maar evenzeervanuit een organisatieonderdeel, waar men zich afvraagt ‘Is het niet wat voor onsom zelfstandig te gaan worden?’ Als het antwoord bevestigend is, staat men voordezelfde vraag als de bestuurders, namelijk hoe in deze concrete situatie het trajectvorm te geven. Er is sprake van een 0-fase voordat men het hele verzelfstandigings-traject ingaat. In die 0-fase wordt het volgende bepaald :– In wat voor situatie zitten wij eigenlijk?– Welke partijen of belangengroepen zijn er te onderscheiden?– Wie moeten er allemaal bij betrokken worden?– Hoe gaan we het proces vormgeven?– Hoe moet een en ander in de tijd op elkaar worden aangesloten?

Het is mogelijk dat in deze 0-fase al een volstrekt helder beeld ontstaat, waarbij spra-ke is van algemene consensus. In dat geval kan veel worden gedelegeerd naar hetmanagement of de directie van de nieuwe organisatie. De 0-fase is essentieel voorhet succesvol verloop van de verzelfstandiging. In deze fase worden ook de criteriabepaald waaraan het proces na afloop getoetst zal worden.

VoorbeeldIn de 0-fase kan ook een adviesbureau al betrokken raken. Jan de Koning:“Bij de Velu-we kwam de vraag bij de voorzitter op. Het bestuur had vooralsnog weinig vertrou-wen in het hele traject.Toen hebben wij een scan gemaakt.Vanuit die scan besprekenwe meestal met de betrokken partijen hoe we het proces in gaan regelen. Uit descan bleek dat drieëntwintig gemeenten samen erg veel geld op moesten brengen.Vervolgens hebben wij gezegd: dit gegeven is bepalend, dus wij zetten wel een eind-tijd, anders komt er waarschijnlijk geen besluit. Maar we gaan er niet zoveel druk opzetten dat de partijen zich over de tafel getrokken voelen. Iedereen moet elke stapbewust kunnen meemaken en meebesluiten.Toen zijn we begonnen met een algemeen symposium over verzelfstandiging, waarinhet nog helemaal niet over de Veluwe ging. Op die manier kon men wennen aan hetidee, zonder dat het als bedreigend werd ervaren.”

40

Aan de andere kant van de schaal is mogelijk dat in deze fase juist veel discussie ont-staat, waarbij grenzen en mogelijkheden, eventuele wettelijke verplichtingen, ver-antwoordelijkheden en residuele taken na de verzelfstandiging in wisselende vor-men de revue passeren. Vooral in het politieke en bestuurlijke circuit kan hetgebeuren dat een nieuwe generatie bestuurders aantreedt met andere ideeën, waar-door de discussies weer van voren af aan beginnen. Bij zo’n lang en slepend trajectkunnen managers en medewerkers gaan twijfelen aan de oprechtheid van de inten-ties tot loslaten bij de moederorganisatie. Het gevaar dreigt van een vertrouwens-breuk.

Een derde optie is dat managers en medewerkers hun vertrouwen handha-ven, niet afwachten tot alle discussies bij de moeder beslecht zijn en zelf het initia-tief nemen om het traject voor te bereiden en in te zetten. Dit geeft voor de betrok-kenen een positieve wending aan het verhaal omdat men minder afhankelijk is enalvast bouwt aan de nieuwe toekomst. Het brengt tevens het risico met zich mee, datde moederorganisatie besluit de voordelen van de nieuwe efficiënte werkwijzen teincasseren en het loslaatproces af te blazen.1

De regie van de drie belangen

Het model van de Galan Groep gaat uit van de noodzaak de drie belangen tijdenshet verzelfstandigingstraject op elkaar af te stemmen. Immers, voor de moederor-ganisatie, de commissarissen, aandeelhouders, bestuurders en politici is het belang-rijk te weten dat zij hun verantwoordelijkheden op de juiste wijze hebben overge-dragen en waargemaakt. Voor de nieuw te vormen organisatie is het belangrijk dejuiste voorwaarden te creëren voor de toekomst: zowel ten opzichte van de vroege-re ‘ouders’ als ten opzichte van de externe omgeving, alsook ten opzichte van deeigen middelen en het eigen personeel. En voor de personeelsleden is het belang-rijk duidelijkheid te krijgen over de mate waarin de nieuwe organisatie hen al ofniet een plek kan bieden waarin zij een positieve bijdrage kunnen leveren. De driebelangen zijn dus gekoppeld aan uiteenlopende perspectieven. Wanneer één vandeze drie perspectieven uit de pas loopt ontstaan faseverschillen. Dat leidt onher-roepelijk tot problemen.

De ‘bestuurlijke opgave’ geeft de mogelijkheden aan van de besturende partij omde betrokken partijen, met hun eigen doelstellingen en instrumenten, te beïnvloe-den in de herijking van hun relatie. Er wordt uitgegaan van de veronderstelling datde keuze voor de inrichting van het bestuurlijk proces is geënt op de situatie waarinhet netwerk van partijen zich bevindt. Door te kiezen voor een vorm van verzelf-standiging, kiest men voor een langeretermijndoelstelling ten aanzien van de nieu-we organisatie, en ten aanzien van de belangen die in de oude situatie werdengewaarborgd.Deze keuzen zijn te herleiden tot een aantal kernelementen die nader ingevuldmoeten worden:– het concernbelang, dan wel het maatschappelijk of politiek belang dat in de oude

situatie geborgd was;


– de aard van de sturing;– de rollen van bestuurders;– de regels waaraan het verzelfstandigingstraject zich conformeert.

Fentener van Vlissingen:“Uit de computersimulatie kwam het volgende naar voren: als alle relevante facto-ren werden geëxtrapoleerd, zou de helft van de winst van het concern in de toe-komst opgaan aan coördinatiemechanismen op het hoofdkantoor.Op grond van deze gegevens hebben wij besloten om alle activiteiten die niet inter-nationaal uitbreidbaar waren, af te stoten. Het criterium is dus geweest internatio-nalisering. In 1980 hebben we dat overleg gevoerd met onze commissarissen. Wehebben gezegd: ‘Wij zijn te groot voor Nederland.Willen we een keuze maken, danmoet de eerste beslissing zijn dat een activiteit waar wij ons mee inlaten, mondiaalmoet kunnen worden uitgeoefend. Dat was een duidelijk criterium.’”

Door de verschillende kernelementen stuk voor stuk af te lopen kan men een aan-tal criteria en strategieën ontwikkelen voor de vormgeving van het verzelfstandi-gingstraject.Voor de strategiebepaling is daarbij een aantal zaken van belang.– Kennis van verzelfstandigingstrajecten in het algemeen.– Het kunnen aangeven wat dit zou kunnen betekenen voor de organisatie zelf

(hoeveel ‘rek’ is in de organisatie aanwezig?).– De machtspositie van de verschillende actoren in het proces (zowel extern als

intern – bestuurders, vakbonden) en de risico’s die zij vanuit hun posities lopen.– De mate van consensus over de verzelfstandiging – met name wanneer uit de orga-

nisatie zelf de gedachte komt dat verzelfstandiging het functioneren zou verbete-ren, is er in elk geval binnen de organisatie een draagvlak voor de verandering.Dit betekent nog niet dat aandeelhouders ook blij zullen zijn.

– Het beeld dat men heeft van verzelfstandiging: beseft men wat er allemaal meegemoeid is, wat het in de praktijk zal betekenen?

In verschillende fasen van het traject zal steeds weer afgestemd moeten worden tus-sen de betrokken partijen of men dezelfde beelden en verwachtingen heeft. Vanuitde ondernemingsraad en de bonden is het van groot belang mensen van niveau bijde discussies te betrekken. Zij kunnen meedenken, praktische consequenties zicht-baar maken en daarmee ook de besluitvorming versoepelen.

Vertrouwen is ook een zeer belangrijk gegeven. Met name is van belang devraag of de initiërende partij het vertrouwen geniet van bestuurders, personeel enpersoneelsvertegenwoordigend overleg. Hoe problematischer het vertrouwen, hoelastiger de vormgeving aan het verzelfstandigingsproces. De opbouw van dit ver-trouwen begint al met de inrichting van de 0-fase.

42

Optieken

Verzelfstandiging vanuit overheid en politiek richt zich vaak op de vraag, hoe deoverheid kleiner en goedkoper te maken. Vanuit dat doel kijkt men naar organisa-ties, om te zien waar afsplitsing naar de markt mogelijk is. Dat levert natuurlijk ookproblemen op: arbeidsonrust, enorm veel inspanningen van het ambtelijk apparaat,politieke onrust, verscherping in de debatten tussen de verschillende partijen.

Het feit dat de politiek het primaat heeft bij een verzelfstandiging hoeft ech-ter niet te betekenen dat men eenzijdig vanuit een politieke opvatting besluitenneemt. De discussie kan met meer opties en met meer betrokkenen plaatsvinden.

Verschillende aspecten typeren de politieke aanpak.– De motivering wordt ontleend aan efficiëntieoverwegingen of aan het vermijden

van risico’s.– Men streeft naar een kleinere overheid.– Men streeft naar een scherpe omschrijving van gemeenschapstaken, wat is wel en

niet des overheids. – Vanuit de principiële keuze beziet men wat als overheid meer op afstand gezet

kan worden of afgestoten.

In de jaren zeventig was de hele omroep nog in handen van de overheid. De gedach-te heerste dat er een evenwichtige programmering moest zijn, waarin verschillendestromingen en perspectieven een plaats kregen. De overheid had als taak dit even-wicht zeker te stellen en als middel daartoe hield zij het apparaat in handen.Ook hetfacilitair bedrijf, met inbegrip van ruimten, studio’s, decors, apparatuur, technici,koren, orkesten en wagenpark, werd door de overheid, zij het op enige afstand,bestuurd. Intussen ontstonden echter steeds meer commerciële bedrijven die snel-ler en goedkoper diensten konden leveren dan de grote en steeds logger wordendeomroepstichting. Daardoor kwam zowel van binnen als van buiten het bedrijf dedruk tot verzelfstandiging.Toen ten slotte de verzelfstandiging in gang werd gezet,richtte men zich uitsluitend op het facilitair bedrijf (het huidige NOB). De program-mering werd niet vrijgegeven.

Terwijl de politieke optiek vooral gericht is op het afstoten of op afstand zetten van dat-gene wat niet binnen de gezamenlijkheid thuishoort, gaat de bestuurlijke benade-ring veel meer in op de processen bij verzelfstandiging.De volgende aspecten typeren de bestuurlijke aanpak.– Nadruk op de kennis die vereist is om het traject te kunnen doorlopen.– Sonderen van machtsposities om het traject vorm te kunnen geven.– Keuze voor regie van het traject die tot een succesvol eind kan leiden.

Bij deze vragen gaat het overigens wel om een breder belang dan het belang van deverzelfstandigende organisatie. Zeker bij non-profit, waar de bestaansreden van deorganisatie vaak vanuit het ‘algemeen belang’ is gedefinieerd, wordt meestal nauw-keurig bezien in hoeverre verzelfstandiging verantwoord en mogelijk is. Voor som-mige aspecten zijn wetswijzigingen nodig, een langdurig traject. Van andere aspec-


ten zal misschien geconcludeerd worden dat deze zich niet lenen voor de aanpakvan een commerciële organisatie. Dit is bijvoorbeeld aan de orde wanneer bepaal-de cliëntgroepen voorspelbaar benadeeld zullen worden als de voorziening wordtovergelaten aan de vrije marktwerking.

Door de complexiteit van de bestuurlijke en politieke discussies kan de toe-komstige ondernemers de moed soms in de schoenen zakken. Terwijl het natuurlijkjuist in deze fase essentieel is om een motiverend en succesvol concept te bedenkenen neer te zetten.

Jan de Koning:“Bij de vorming van AKN op net 1 zag je dat heel duidelijk gebeuren: de program-mering van de drie verschillende zendgemachtigden kwam op afstand. De core busi-ness, het programma maken, werd gecentreerd onder één manager.Zijn eerste actie was om Netwerk te maken, zeer succesvol. Netwerk, dat vervol-gens de drager werd van net 1.Want men heeft toen gezegd:‘Hoe kunnen we er nuvoor zorgen dat we die verenigingen niet in het bedrijf hebben, terwijl we straks wéldie concessies krijgen.’ Dat kan dus alleen maar als je zeer succesvolle programma’smaakt,want dat is de competitive edge.Vervolgens heeft men dat ook zo neergezet enzij scoren nu ook. De essentie is het doordenken van het concept.”

De derde benadering die in de 0-fase een rol van betekenis speelt is de intern-orga-nisatorische benadering.De volgende vragen zijn van belang bij de intern-organisatorische aanpak.– Wat zijn de prestaties die in de uitgangssituatie geleverd worden?– Hoe hangen deze prestaties samen met de huidige interne organisatievormen?– Hoe moet de interne organisatie veranderen om slagvaardig te kunnen opereren

in een commerciële context?

Wanneer (nog) niet helder is hoe de intern-organisatorische benadering samen-hangt met de politieke en bestuurlijke context, gaat men een tijd van verwarring enfalen tegemoet. Zo kan bijvoorbeeld bij de eerste privatisering in de omroepbedacht zijn dat men de programmering en het programma maken moest schei-den, maar heeft men daarbij over het hoofd gezien hoe grondig de interne organi-satie moest veranderen om in de nieuwe context te kunnen slagen. Op dat momentis dan al het breekpunt ingebouwd, al wordt dat op een veel later tijdstip pas vooriedereen duidelijk.

Het werken in de 0-fase vanuit de aansturingsmatrix, waarin de diverse optiesin beeld worden gebracht met hun consequenties en haalbaarheid, kan reeds ineen vroeg stadium helderheid scheppen op de hoofdlijnen van het traject. Hetwordt duidelijk welke richtingen nader moeten worden uitgewerkt, wat de organi-satie wel en niet aankan enzovoort. Gevoeligheden komen zo vroegtijdig in beeld,waarop men de processtrategie kan toepassen. Vanuit die positie kunnen debestuurders dan kiezen voor een bepaalde procesinrichting en voor een bepaaldsoort sturing en een bepaalde rol.

44

Inrichting van het bestuurlijk proces: een strategische keuze

De bestuurder is onderdeel van het netwerk waarbinnen het verzelfstandigingstra-ject zich afspeelt en vorm krijgt. Om in dat netwerk de doelstellingen te realiserenmoet de bestuurder rekening houden met de verschillende partijen en de onder-linge verhoudingen. Dit komt tot uitdrukking in de inrichting van het bestuurlijkproces. Met andere woorden; welke aard van sturing hanteren de bestuurders,welke rol spelen zij en welke spelregels voeren zij in? De keuze voor inrichting van het bestuurlijk proces bepaalt dus de verzelfstandi-gingspraktijk. De verzelfstandigingspraktijk wordt zo bepaald door twee criteria: – het vermogen tot herijking van de relatie;– de bestuurlijke kracht.

Deze twee aspecten zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Organisatorischgeven zij mogelijkheden en beperkingen aan om de nieuwe relatie vorm te geven.Daarnaast is de wijze waarop de verschillende partijen zijn te beïnvloeden door debestuurder van belang. De kenmerken met betrekking tot de herijking zijn de volgende.– Tegenstrijdigheid van eisen aan de nieuwe relatie; de tegenstrijdigheid bemoei-

lijkt het proces van herijking. Een voorbeeld van tegengestelde eisen is het bin-nen de verzelfstandigde organisatie naast elkaar realiseren van een marktgerich-te functie en een afhankelijke functie. De marktgerichte functie houdt in hetcommercieel werken aan opdrachten. De afhankelijke functie betekent het toele-veren van producten aan de moederorganisatie, die de touwtjes min of meer inhanden houdt. Een dergelijke verzelfstandigde organisatie kan alleen functione-ren als in de relatie beide functies zijn ingebed. Eenzijdige aandacht voor eenfunctie betekent dat de andere functie onder de maat blijft. Doorgaans zal het decommerciële functie zijn die mislukt. Het kan ook gebeuren dat de organisatievervreemdt ten opzichte van de moeder. Bij een bestaande afhankelijkheid zal demoeder dan meestal een halt toeroepen aan de commerciële activiteiten.2

– Het veranderingspotentieel bij de verschillende partijen in het licht van de nieu-we relatie. De mate waarin een organisatie verzelfstandigd kan worden is medeafhankelijk van het veranderingspotentieel van de betreffende organisatie. Hetgaat daarbij om zaken als weerstand, de cultuur binnen de organisatie en de aan-wezige kennis en vaardigheden. De vernieuwde organisatie stelt andere eisen aanhet personeel en aan de structuur en cultuur van de organisatie. Oude structuren,wijze van werken en mogelijk attitudes moeten (voor een deel) worden afgebro-ken om de nieuwe organisatie dusdanig te kunnen inrichten dat kan worden vol-daan aan de nieuwe doelstellingen. Daarnaast zal de loslatende partij zich moeteninstellen op een veranderde relatie met de verzelfstandigde organisatie. Ook bin-nen de moederorganisatie moeten dus veranderingen worden doorgevoerd omde nieuwe relatie aan te kunnen. Kortom, van alle betrokkenen worden verande-ringen verwacht en daarvoor dient het potentieel aanwezig te zijn.


Het vermogen tot organisatorische herijking varieert van laag tot hoog. Het vermo-gen wordt negatief beïnvloed door te veel tegenstrijdige eisen en door een laag ver-anderingspotentieel binnen de betrokken organisaties.

De kenmerken met betrekking tot de bestuurlijke kracht gaan in op de mate waarin debestuurder andere betrokken partijen kan beïnvloeden. Deze bestuurlijke krachtwordt bepaald door:– kennis van en ervaring met verzelfstandigingstrajecten. De bestuurder ontwikkelt

een verzelfstandigingstraject waarin verschillende aspecten bij elkaar komen.Deze aspecten zijn onder andere de bestuurlijk-juridische vormgeving van denieuwe relatie, de inrichting van de nieuwe organisatie, effecten rondom (meeringrijpende) organisatieverandering, kenmerken van en omgangsvormen metbetrokken partijen in geval van verandering. Kennis hierover stelt bestuurders instaat om ver dan wel minder ver vooruit te zien;

– macht. Hiermee wordt gedoeld op het vermogen van de bestuurders om binnenhet netwerk van betrokken partijen het eigen beleid op te leggen. Dit kan voort-komen uit de middelen die de bestuurders ter beschikking staan zoals geld,ondersteuning met formatieve eenheden en de status van de bestuurders;

– de gedeelde visie. De mate waarin betrokken partijen de visie op de doelstellingvan de verzelfstandiging met elkaar delen, is mede bepalend voor de kracht waar-mee veranderingen in de relatie geëffectueerd kunnen worden.

Bestuurlijke kracht varieert ook van hoog tot laag. De bestuurlijke kracht neemt afnaarmate een gedeelde visie ontbreekt, naarmate de machtsmiddelen beperkterzijn en naarmate minder kennis en ervaring beschikbaar zijn.

Op basis van deze kenmerken kan men een aantal ideaaltypische situaties onder-scheiden waarin bestuurders zich in de praktijk van verzelfstandiging kunnen bevin-den (zie figuur III.1). Deze situaties worden hieronder besproken.

46

Figuur III.1 Situaties waarin bestuurders zich kunnen bevinden

Verkenning

OnafhankelijkAfhankelijk

Eiland

Laag Hoog

Herijkings-potentieel Laag

Hoog

Bestuurlijke Kracht

De eilandsituatieIn deze situatie is er sprake van tegengestelde eisen aan de nieuwe organisatie. Dezeleiden tot problemen in het herijken van de relatie. Het veranderingspotentieel vande betrokken partijen is laag. De bestuurlijk kracht is laag: een tekort aan gezamen-lijke visie wordt gepaard aan een tekort aan kennis en weinig macht. Deze situatie treft men bijvoorbeeld aan wanneer eenzijdig een opdracht is gegeventot verzelfstandiging waarbij de bestuurders het verder moeten uitzoeken.

De afhankelijke situatieDe mogelijkheden voor organisatorische herijking zijn duidelijk aanwezig: er is eengroot veranderingspotentieel en er zijn geen tegengestelde eisen. De bestuurlijkekracht lijkt daarentegen te ontbreken: weinig macht, gebrek aan kennis en geengedeelde visie. Met andere woorden, de betrokken organisaties kunnen een veran-dering aan maar binnen het bestuurlijk netwerk ontbreekt de gebundelde krachtom leiding te geven aan het verzelfstandigingsproces.

De onafhankelijke situatieDeze situatie lijkt vanuit het perspectief van de bestuurder optimaal te zijn voor hetrealiseren van de verzelfstandigingsdoelstellingen. Het vermogen tot organisatori-sche herijking is groot: er is geen sprake van tegengestelde eisen aan de te verzelf-standigen organisatie en het veranderingspotentieel bij de verschillende partijen isgroot. De bestuurders hebben voldoende gewicht om het bestuurlijk proces vorm tegeven. In deze situatie zijn er geen vraagtekens omtrent doelstellingen en de reali-sering van de verzelfstandiging.

De verkenning situatieDeze situatie is de tegenhanger van de afhankelijke situatie. De bestuurders bevin-den zich hier in een situatie waarin het vermogen tot organisatorische herijkinglaag is. Er is een laag veranderingspotentieel bij de betrokken organisaties en er zijntegengestelde eisen aan de nieuw te vormen organisatie. Daarentegen is er eenhoge mate van bestuurlijke kracht; er is kennis van en ervaring met verzelfstandi-ging, de bestuurders hebben voldoende macht en er bestaat een gedeelde visie opde verzelfstandiging. Met andere woorden; de betrokken partijen kunnen elkaarvinden met betrekking tot de wijze van verzelfstandiging, maar de organisatorischeherijking levert problemen op. Het is organisatorisch een (te) grote opgave om degedeelde visie uit te werken.

Sturingsopties

Er zijn vier typen situaties beschreven waarin bestuurders die een verzelfstandiging-traject inzetten zich kunnen bevinden. Het is nu de vraag op welke wijze zij kunnensturen in deze situaties. In het volgende wordt een aantal sturingsopties beschreven.Deze zijn opgebouwd vanuit (bestuurskundige) theorie en de verzelfstandiging-spraktijk zoals die tot nu toe is ontwikkeld.


Verzelfstandiging SturingsoptieSituatieEiland Stand-aloneAfhankelijk NetwerkOnafhankelijk HiërarchischVerkenning Project

Stand-aloneIn deze besturingsoptie staan de bestuurders er alleen voor. Zij hebben opdrachtgekregen. Gedwongen door de omstandigheden zoeken zij hun eigen weg. Deeigen weg wordt gemarkeerd door een duidelijke stellingname ten aanzien van hetverzelfstandigingsdoel en een duidelijk beeld welk bestuurlijk traject er doorlopenzal worden.

Deze optie is min of meer onvermijdelijk in de eilandsituatie; daarin hebbende bestuurders een lage bestuurlijke kracht en is sprake van een laag vermogen totorganisatorische herijking.

NetwerkDeze optie is erop gericht de betrokken partijen met elkaar te laten communiceren.Dit leidt in principe tot een betere afstemming van de doelstellingen van de ver-schillende partijen. Deze werkwijze stelt de verschillende partijen in staat om metelkaar tot afspraken te komen. Het verzelfstandigingstraject krijgt gaandeweg inonderling overleg vorm.

Deze besturingsoptie sluit aan bij de afhankelijke situatie, waar een hoog ver-mogen bestaat tot organisatorische herijking. Aan de andere kant hebben debetrokken partijen de overtuiging elkaar nodig te hebben om de verzelfstandigingte realiseren.

HiërarchischIn deze sturingsoptie heeft de bestuurder de leiding over het verzelfstandigingspro-ces. De bestuurder weet de betrokken partijen op het juiste moment tot de juisteactiviteiten aan te zetten.

Dit sturingsmodel is aangewezen in de onafhankelijke situatie. Een partij, debesturende partij, heeft het overzicht, kan plannen maken en daaraan uitvoeringkoppelen. De andere partijen laten dit over aan de bestuurders.

ProjectDe projectoptie houdt in dat het verzelfstandigingstraject zich stap voor stapafspeelt. Voor bepaalde fasen van de verzelfstandiging worden aparte doelstellingenafgesproken en wordt aangegeven wie voor wat verantwoordelijk is. Duidelijkeafspraken worden daarover gemaakt.

Deze sturingsoptie sluit aan bij de verkenningssituatie. De bestuurlijkekracht is groot, echter het vermogen tot organisatorische herijking geeft proble-men.

48

Consequenties van sturingsopties: rollen en regels

Men kan aan de verschillende sturingsopties consequenties verbinden met betrek-king tot de rol van de bestuurders en de bijbehorende spelregels.

Rolmodel ‘Guardian’De Guardian vertrouwt op zijn eigen kracht en ziet zichzelf als de bewaker van de‘echte’ waarden. Deze rol past bij de eilandsituatie en bij de stand-alone sturings-optie.

Van de Pol, Relan:“Het hele stelsel van sociale zekerheid naar de markt brengen kan niet. Maar hethele stelsel onder de staat brengen gaat evenmin lukken.We hebben in Nederlandeen groot draagvlak voor een gemengd stelsel. Daarin houdt de overheid eenbelangrijke greep op de polisvoorwaarden en daar bouwen de werkgevers dan, loon-gerelateerd, een etage op. Men maakt ruzie over de grenzen van die domeinen. Maarzolang je een gemengd model hebt, kun je blijven zoeken naar een eenduidige uit-voeringsstructuur. Je zult altijd een uitvoeringsstructuur hebben die op het snijvlakzit van publiek en privaat. Daarom vind ik het persoonlijk jammer dat wij in 1995afscheid genomen hebben van onze oude uitvoeringsstructuur. Toen hadden weimmers al een gemengd stelsel, waar pensioen, sociaal-medische keuzen en socialezekerheid inzaten. Dat stelsel had men vitaler moeten maken door eigen risico’s inte voeren, premiedifferentiatie, al dat soort zaken.”

Regels bij het Guardianmodel:

Beslissingen: er is maar één partij die de beslissingen neemt.

Doel: resultaatgericht, de zaken voor elkaar krijgen.

Relaties: het nastreven van het eigen doel gaat boven het onderhouden van goederelaties met andere partijen.

Persoonlijk: geen zwakheden vertonen en voorbereid zijn op het voortdurend, eigen-handig deblokkeren van besluitvorming.

Tijdshorizon: vanuit wat gisteren bereikt is, vandaag regelen.

Rolmodel ‘Bruggenbouwer’.De Bruggenbouwer streeft naar samenwerking en goede verhoudingen. Deze rol pastbij de afhankelijke situatie en bij de netwerk sturingsoptie.

Bruins Slot, Recreatiegemeenschap Veluwe:“De vorm die we uiteindelijk hebben gekozen is voor sommigen behoorlijk slikkengeweest. Op zichzelf is het wonderlijk dat je tweeënveertig mensen, die per twee


ook weer verantwoording moeten afleggen in hun eigen gemeenten, zo ver krijgt inde principiële besluitvorming.Een van de lessen die ik heb geleerd is dat als je het bestuurlijk traject ingaat – in dieheel gecompliceerde omgeving die ik net schetste en waarin je verwacht vanbestuurders dat ze jouw verhaal ook nog eens verder kunnen vertellen – je voor eeneenduidige boodschap moet zorgen. Je moet die niet tussentijds wijzigen, zelfs opkleine onderdelen.Anders breng je hen in de war, omdat zij niet dat hele overzichthebben.”

Regels bij het Bruggenbouwermodel:

Beslissingen: alle betrokkenen nemen gezamenlijk de beslissingen.

Doel: in overleg een traject ontwikkelen.

Relaties: doelstellingen worden gebaseerd op goede verhoudingen tussen betrokkenpartijen.

Persoonlijk: open naar anderen met de verwachting dat andere partijen zich deblok-kerend zullen opstellen.

Tijdshorizon: vasthouden van wat gisteren is bereikt en daarop verder bouwen.

Rolmodel ‘De manager’

Fentener van Vlissingen, SHV:“Wij hebben gezegd: wij zijn te groot voor Nederland.Wij willen een keuze makenen die keuze is dat activiteiten waar wij ons mee inlaten mondiaal moeten kunnenworden uitgeoefend.Aan dat criterium voldeden bedrijven als Getronics, Geveke enGTI niet.Anderen voldeden daar wel aan.Zodra we deze strategie hadden geformuleerd, zijn we daadwerkelijk begonnenonze schaarse middelen alleen daarin te investeren. Daar kwam een tweede strate-gie bij: als een bedrijf werd verkocht of naar de beurs gebracht, deden wij dat zelf.”

De manager poogt de verschillende partijen op het juiste moment datgene te latendoen om het verzelfstandigingstraject soepel te laten verlopen. Deze rol past bij deonafhankelijke situatie en de hiërarchische sturingsoptie.

Regels bij het Managermodel:

Beslissingen: het besluitvormingsproces regisseren en zo nodig zelf beslissingennemen.

Doel: beheersbaar proces.

50

Relaties: beheersing van de onderlinge relaties met het oog op een soepel lopendproces.

Persoonlijk: afstandelijk en procesmatig, gericht op het sturen van deblokkerendeopstelling van partijen ten aanzien van de besluitvorming.

Tijdshorizon: vandaag regelen vanuit het perspectief van óvermorgen (de finale doel-stelling).

Rolmodel ‘De ondernemer’

Besemer, het Kadaster:“In eerste instantie was er een opdracht: schuldsanering. Dat daarvoor verzelfstan-diging nodig was, kwam pas later.Andere doelstellingen waren doelmatigheid, kwaliteitsverbetering en meer marktge-richtheid. Ik zag al snel in, dat om dat te bereiken het Kadaster op afstand moestkomen van het departement. Je kunt in een departementale relatie niet voldoendeeffectiviteit praktiseren.Wij zijn in hoog tempo, planmatig, dit traject ingegaan.Bestuurlijk-juridische zaken werden door een klein groepje mensen top-down uit-gewerkt.Vervolgens moest een financieel-economische slag gemaakt worden naareen baten-lastenstelsel. Aanvankelijk was dit vooral technisch-inhoudelijk. Bij deimplementatie kwam echter naar voren dat ook een cultuuromslag nodig was.”

De ondernemer poogt de verschillende partijen voor een bepaalde transactie, hier eenonderdeel van een verzelfstandigingsproces, bij elkaar te brengen Deze rol past bijde verkenning situatie en de project sturingsoptie.

Regels bij het Ondernemersmodel:

Beslissingen: vraag en aanbod bepaalt de besluitvorming voor de onderdelen van hetverzelfstandigingsproces.

Doel: het ‘momentum’ kiezen.

Relaties: de coalities van partijen bepalen voor dat onderdeel de besluitvorming.

Persoonlijk: informerend en bemiddelend, gebruikmakend van momenten ombeslissingen te nemen. Naar thema’s zoeken die partijen bij elkaar brengen.

Tijdshorizon: vandaag regelen vanuit het perspectief van morgen (de nabije toe-komst).

Bestuurders kunnen in principe deze verschillende rollen spelen met de daarbijbehorende spelregels. Er kan een spanning ontstaan indien een bestuurder de rolniet consistent speelt. Bijvoorbeeld wanneer men de spelregels van een bruggen-


bouwer combineert met die van een manager of ondernemer. Voor bestuurdersgeldt daarom het ‘bezint eer gij begint’. In de 0-fase is een goede analyse van de situ-atie van waaruit men wil beginnen, van de strategie die men wil toepassen en van derol die men denkt te spelen, onontbeerlijk. De gemaakte keuzen dienen heldergecommuniceerd te worden naar andere partijen: het management, andere aan-deelhouders, het personeel. Zo worden stappen consistent en voorspelbaar, enschept men de noodzakelijke voorwaarden voor een geïntegreerd traject.

De dynamiek in een verzelfstandigingsproces

In het procesmodel wordt uitgegaan van het op elkaar afstemmen van de verschil-lende belangen. Binnen de bestuurlijke optiek is dat hier beschreven als het afstem-men van de vorm van sturing op de situatie die bestuurders aantreffen. Hierbij iseen koppeling gelegd tussen de situatie en de daarbij meest aangewezen sturings-optie. Bij elke sturingsoptie zijn de rollen en spelregels beschreven die in deze stu-ringsoptie consistent zijn. Op elkaar afstemmen wil zeggen dat men, nadat er eenkeuze gemaakt is, daar voor de rest van het verzelfstandigingstraject aan vasthoudt.Het kan zo zijn dat belangen gaandeweg van conflicterend verschuiven naar meerin elkaars verlengde, of dat er meer vertrouwen groeit tussen de betrokken partijen.Een dergelijke verandering in de situatie betekent dat de aard van de sturing en derollen en spelregels moeten worden aangepast. Een voorwaarde is dat het procesvan verzelfstandiging zoals zich dat afspeelt, gemonitored en geanalyseerd wordtom voorbereid te zijn op veranderingen in de situatie. Alleen dan kan men daarbestuurlijk gericht op inspelen.

Noten1. Zie het interview met de heer Brabers (Staatsbosbeheer).2. Een enkele keer leeft de afhankelijkheid van de moeder alleen nog in de hoofden van de bestuur-

ders, zonder materiële consequenties. In dat geval ziet men de ‘losgeslagen’ organisatie ontstaan.

52

III.1.1 SHV

Interview met ir. F.H. Fentener van Vlissingen, algemeen directeur Flint Holding BV, oud-voorzitter Raad van Bestuur SHV

“Van belang is dat het proces anders is verlopen dan bij andere bedrijven.Onze strategische visie was gebaseerd op internationale expansie en daarinwerden onze schaarse middelen geïnvesteerd. Alle activiteiten die niet in ditbeeld passen, werden door ons zelf verkocht, naar de beurs gebracht ofgeliquideerd.”

“Midden jaren zeventig ontstond bij alle conglomeraten het besef dat het besturenvan zo’n conglomeraat toch wel moeilijk was. Bij SHV hadden we een concern datniet alleen werkte met een veelheid van activiteiten, maar dat ook deed in vele lan-den.

In 1979 hebben wij een studie gemaakt met als doel SHV in de jaren tachtig in kaartte brengen. Bij die studie hebben wij voor het eerst gebruikgemaakt van computersom situaties te simuleren. Er kwam naar voren dat de combinatie van onze activitei-ten en landen, de bestuurbaarheid van het concern (uitgaande van de toenmaligemethoden) belemmerde. Als alle relevante factoren werden geëxtrapoleerd, bleekdat te veel van de winst van het concern zou opgaan aan coördinatiemechanismenop het hoofdkantoor. Met andere woorden: de toegevoegde waarde van het hoofd-kantoor was naar verwachting negatief, mede omdat het grote voordeel van conglo-meraten, de centrale financiering, minder belangrijk werd. Om de vereenvoudigingdoor te voeren hebben wij toen besloten om alle activiteiten die niet internationaaluit te breiden waren, af te stoten. Het criterium is dus internationalisering gewor-den.

In 1980 hebben we overleg gevoerd met onze commissarissen. We hebben gezegd:‘Wij zijn te groot voor Nederland.’ Wij willen een keuze maken en die keuze is datactiviteiten waarmee wij ons willen inlaten, mondiaal moeten kunnen worden uit-geoefend. Op zich is dat een heel duidelijk criterium. Aan dat criterium voldedenop korte termijn bedrijven zoals Getronics en GTI niet. Andere voldeden daar welaan. Anders dan bij de meeste bedrijven is deze keuze niet veroorzaakt door eentekort aan beheersbaarheid. Onze beheersingssystemen hebben steeds goedgefunctioneerd. Wij hebben heel weinig beheersproblemen gehad. Daarmeebedoel ik problemen zoals bij OGEM. Dat liep uit de hand omdat men niet wist watde bedrijven deden. Ook marketingproblemen waren bij ons niet aan de orde.Want als dienstverleners van oudsher waren onze managers zo goed op de marktingesteld dat ze redelijk gefunctioneerd hebben.

Deze twee omstandigheden – beheersbaarheid en marketingproblemen –zijn overigens wel, in algemene zin, vaak de oorzaak geweest voor verzelfstandigin-


gen in de profitsector en ik denk overigens ook dat deze twee zaken een rol spelenbij de verzelfstandiging van overheidsbedrijven. Dat lag bij ons dus totaal anders,daar speelde dat geen rol.

Bij ons waren het puur de ongehoorde kosten waarvan we konden voorziendat een goede coördinatie die zou vereisen. En we zagen geen ontwikkeling waarbijelders door die coördinatie voldoende toegevoegde waarde zou ontstaan. Toen wedeze verzelfstandigingen hebben doorgevoerd, ging het hoofdkantoor van hon-derdvijftig man terug naar vijftig.

Ik kan overigens opmerken dat de commissarissen het een heel goed voorstel von-den. Wel hadden ze moeite met de consequenties voor de omvang van het Neder-landse deel van SHV. Het betekende immers dat wij in Nederland van twaalfduizendman teruggingen naar drieduizend, de rest zou worden verzelfstandigd. Toen een-maal begon door te dringen wat deze verandering de facto allemaal voor gevolgenhad, stonden veel mensen op hun achterste benen. Overigens was de onderne-mingsraad wel degelijk enthousiast. De OR besefte dat deze verandering voor elkindividueel bedrijf extra mogelijkheden met zich meebracht en daarmee werkgele-genheid zou stimuleren.

Van belang is dat het proces zo anders is verlopen dan bij andere bedrijven. Zodrawe deze strategie – alleen wat expandeerbaar is, blijft – hadden geformuleerd, zijnwe daadwerkelijk begonnen onze schaarse middelen alleen daarin te investeren.Daar kwam vervolgens een tweede strategie bij: als een bedrijf wordt verkocht ofnaar de beurs wordt gebracht of geliquideerd, dan doen we dat zelf. Een paar klei-ne bedrijven zijn aan een venture kapitalist in Nederland verkocht, maar voor allesvan enige omvang gold onze strategie: ‘We brengen het op de beurs, of we verkopenhet aan iemand, maar in zo goed mogelijke staat.’

En dat is ook gebeurd. Vandaar het succes van Getronics, Geveke en GTI. Bij Getro-nics is de verkoop voorafgegaan door sanering en sluiting van een aantal verliesge-vende buitenlandse vestigingen. Risseeuw was degene die de sanering van dat bui-tenlandse bedrijf heeft moeten doorvoeren. Na deze sanering heeft Risseeuw vanuitde Nederlandse basis die wel gezond was, weer een bedrijf opgebouwd. Met degoede ervaring, bij ons opgedaan, hoe moeilijk een buitenlandse expansie is als jeniet zelf die activiteiten goed beheerst. Daarna hebben we tegen hem gezegd: ‘Jemag van ons expanderen, maar niet via SHV. Voor die expansie moet je verder maarfinanciering buiten de deur vinden.’We zijn er wel in gebleven, maar voor een steeds kleiner percentage. Risseeuw heeftvanuit een goede basis een prachtig bedrijf opgebouwd.

Kortom; we hebben een heel helder strategisch concept gekozen en we hebben deuitvoering zoveel mogelijk in eigen beheer gehouden.”

54

“Bij de overheid gaat dat heel anders. Loslatingsprocessen kunnen twee tot wel vijftien jaarduren.”

“Bij ons was dat veel korter. In 1979 gingen wij denken, in 1980 voorbereiden en in1981 begonnen we met de uitvoering. In 1985 was het allemaal voorbij.In Nederland betekende dat een teruggang van het aantal personeelsleden, zoals ikal zei, van twaalfduizend naar drieduizend. Dat is niet gering.”

“Het is jammer dat het vaak wordt neergezet als domweg bezuinigen, terwijl het juist een heeldoordachte keuze van u is geweest. De keuze is gemaakt om de bedrijven er helemaal uit te zet-ten.”

“Zeker. Al in 1981 hebben wij dat extra geaccentueerd door de te verzelfstandigenbedrijven in een aparte groep te plaatsen met een aparte groepsdirectie. Daar hadde Raad van Bestuur geen bemoeienis meer mee. Die groepsdirectie had uitslui-tend als opdracht om de bedrijven klaar te maken voor verzelfstandiging. Dus iederbedrijf had zijn eigen directeur, maar die directeuren rapporteerden aan de groeps-directie, die als opdracht had de bedrijven maximaal voor te bereiden op hun toe-komstige positie. Intern werden ze dus wel op afstand gezet.

In termen van het model gingen ze dus van een afhankelijke positie via een tussen-fase naar een volledig autonome positie. In de groepsdirectie werden managersneergezet die alleen maar als opdracht hadden de bedrijven maximaal op te knap-pen en te verkopen, en hun beloningssysteem werd daarop aangepast. Hun toege-voegde waarde was louter ervoor te zorgen dat de bedrijven de stap naar buiten gin-gen maken. Zij hadden niets anders te doen. Ze mochten natuurlijk in het oudekwadrant zorgen dat de winst versterkt werd, of de balans gesaneerd, of dat eenbedrijf geliquideerd werd. Dat mochten ze allemaal.


SHV in de aansturingsmatrix voor verzelfstandiging

Legitimiteit Moeder domein Gemengd domein Eigen domein

Relatie Geen concurrentie Semi-concurrentie ConcurrentieHiërarchisch Hybride

Afhankelijk Getronics HybrideGTIGeveke

Autonoom Hybride Hybride

Maar de opdracht was NIET toekomstige groei, niets van dat alles, alleen maximalewaarde behalen, zou je tegenwoordig zeggen. Dus van de uitgestippelde route afwij-ken naar een van de andere kwadranten was helemaal niet mogelijk.

De kern van het verhaal is: als je zoiets wilt, moet je daar een man boven zetten diemaar één taak heeft en niet de normale dagelijkse leiding heeft. Desnoods een inte-rim manager, die zijn bonus krijgt door de meerwaarde die hij creëert door verzelf-standiging of verkoop van die afdeling. Maar dat kan nooit de man zijn die de nor-male bedrijfsvoering nog moet leiden. Dat proces moet niet in het bedrijf zelfzitten. Dan gaan immers de belangen door elkaar lopen.”

“Zo moet het gaan. Als je er niets tussen zet heb je het belang van de moeder die vooral alles net-jes geregeld wil hebben en het belang van de nieuwe ondernemer die wil overleven en die dusgaat vechten voor steeds meer ruimte en dan heb je ook nog het personeelsbelang. En al diezaken gaan door elkaar heen lopen. Dan krijg je dus geen goed geregisseerd proces.”

“Zo is dat gebeurd met de UNA dat verkocht is aan een Amerikaans bedrijf. Dedirecteur die hier zit heeft er belang bij dat hij er bij zijn toekomstige bazen goedopstaat. Hij gaat dus zelf zijn eigen bruidsschat organiseren. Dus hij moet niet deverkoper zijn. Daarom moet je iemand hebben die daar helemaal onafhankelijk vanis en die zegt: ik begrijp jou wel, maar ik heb een heel andere taak en die is dat ikzoveel mogelijk naar mij toe haal voordat jij weg bent. Dat is zo tegengesteld belang!Bij UNA hoor ik dat de commissarissen openlijk in de krant zeggen: ‘We hebbengeen eigen bankier of merchant banker in de arm genomen, of consultants, wantdat kan je toch eigenlijk niet doen.’ Maar binnen het bedrijfsleven is dat nu juist demeest gebruikelijke zaak als je in zo’n situatie zit. Natuurlijk kan de directie wel eenrol spelen bij de oorspronkelijke keuze, maar dan moet je zeggen: ‘Meneer de direc-teur, u bent straks nog steeds directeur, maar dan met heel andere aandeelhouders.En het bedrijfsbelang van u is straks gewoon strijdig met wat wij als commissarissenmoeten doen.’ In zo’n positie moet je dus een eigen controleapparaat hebben. Endan moet je absoluut alles dubbelchecken om te zien of het allemaal wel goed gaatanders heb je een probleem.”

“De ervaring leert dat wij dit besef niet zo vaak tegenkomen. Daardoor ontstaat vaak veel strijden negatieve energie.”

“Dat is dan jammer. Een oplossing zou kunnen zijn dat je een venture kapitalist vanenige standing (bijvoorbeeld Alpinvest die afkomstig is uit de overheidssfeer) vraagtleiding te geven aan het proces. Dan hoeft zo’n organisatie niet eens financieel deelte nemen. Je kunt er wellicht op een gegeven moment expertise inhuren, zo van‘Hoe doe je dat?’ en tegelijkertijd breng je de juiste scheiding in belangen aan.”

56

“Maar de overheid is niet sterk in het kiezen en durven loslaten...”

“Dat is dan een probleem want dan blijven ze in het gemengde domein. Kijk maarnaar de NS. Als de minister een keer op de tocht heeft gestaan, gaat hij, op het sta-tion gekomen, de NS bellen met het bericht: ‘Het station tocht, doe er iets aan.’Maar goed, KPN Telecom heeft het wel afgemaakt, maar niet helemaal. Ik ben netin Amerika geweest. Daar was een call center waar ze reuzetrots waren op het feit datzij in een jaar tijd de gemiddelde wachttijd voordat de telefoon werd opgenomenvan drie minuten naar veertien seconden hadden teruggebracht. En als de wacht-tijd langer was dan twintig seconden werd de bonus gekort aan het eind van demaand. Bij KPN is de wachttijd nog meer dan drie kwartier...”

“Het valt ons wel vaker op dat bij verzelfstandigingen de prestatienormen niet scherp wordengesteld.”

“Bij dat call center was het heel scherp. Als iemand langer dan twintig secondenheeft gewacht, begint onmiddellijk een grote rode bol boven in de zaal te knipperen.

Na dertig seconden gaat er een sirene. Heel scherp allemaal.”

“Het is wel een heel extreem voorbeeld van wat wij altijd propageren: benoem je prestatie-indi-catoren en maak ze zichtbaar. Hoe verliep over het algemeen het proces tussen de groepsdirectievan de groep te verzelfstandigen bedrijven en de nieuwe bazen bijvoorbeeld bij Getronics, GTIen Geveke?”

“Er was wel samenwerking, maar toch met een spanningsveld. De groepsdirectie hadde aandeelhouders te vertegenwoordigen en de bedrijven te verkopen. De directeu-ren van Getronics, Geveke en GTI wilden hun bedrijf gezond en sterk maken. Dedoelstellingen van beide partijen zijn dan natuurlijk anders. Dat kan tot problemenleiden als bijvoorbeeld de doelstelling van de directie is om als zelfstandig op de beursgenoteerd bedrijf verder te gaan en er komt een bod van een derde om het gehelebedrijf in een groter geheel onder te brengen. Dat creëert een spanningsveld.”

“Wat is dan op termijn de relatie tussen SHV en de verzelfstandigde bedrijven?”

“Geen relatie. SHV heeft geen aandelen meer. Gedesinvesteerd. Voor GTI geldt datze nog de reparaties voor de verwarming op het hoofdkantoor mogen verrichten,maar daar stopt het ook. Natuurlijk, over en weer op lager niveau zijn er nog steedsallerlei contacten. Ik zit hier nog steeds bij een reisbureau wat vroeger eens eenkeer, ook in die periode, verzelfstandigd is. Het is inmiddels al vier keer gefuseerden heeft nu al vier keer een andere naam gekregen en er is geen mens meer die nogbij SHV heeft gediend. En ook SHV werkt nog steeds met hetzelfde bedrijf, merk ik.Dus wat dat betreft blijf je wel hangen en vaak is dat zakelijk ook verstandig omdatde mensen over en weer elkaar kennen.”


“Is het dan toch zo dat er een relatie blijft?”

“Tot op zekere hoogte. Maar de bedrijven kijken vanuit hun eigen belang. Dus alsGeveke een nieuw hoofdkantoor wil bouwen, dan is het wel logisch dat wordtgebeld naar GTI met de mededeling: ‘Als jullie willen installeren, zorg dan wel datje de beste prijs maakt.’ GTI is er dan wel bij. Waarom? Tja, die mensen hebbengewoon lang met elkaar gewerkt. Dus die loyaliteiten zijn er wel. Maar in hetbedrijfsleven kun je de zaken kwantificeren omdat het allemaal in geld wordt geme-ten, dus je hebt een heldere maatstaf. Maar ook in andere dingen kun je helderemaatstaven hebben. Ik vind dat bij de overheid de meting van prestaties zwaar ach-terloopt. Bij een call center kun je gewoon meten hoe lang het duurt voor iemandde telefoon opneemt.”

“Sommige doen het wel goed, bijvoorbeeld het Kadaster, of Staatsbosbeheer waar men een meet-instrument heeft ontwikkeld voor terreinbeheer.”

“Zodra er sprake is van massawerk kun je veel meten. Maar voor mensen is dat bedr-eigend, een beetje tayloriaans.”

“Waarbij men over het hoofd ziet dat een goede meting ook allerlei onzuiverheden uit de relatiehaalt.”

“Dat is bepaald juist en het voorkomt frustraties bij al die mensen die al wisten hoede situatie echt was.

Het is vroeger mijn argument geweest naar de vakbeweging toe. ‘Jullie kun-nen gerust een half jaartje gaan zitten studeren, maar besef wel dat dit uitstel vanbesluit de reden is waarom al die leden van jullie maagzweren krijgen.’ Daar warenze toen niet van onder de indruk, maar ik zei het wel. Nu staan ze daar anderstegenover. Op dit soort punten zijn ze geweldig veranderd.”

“Omgekeerd beseffen politieke bestuurders vaak niet dat het gaat om werkgelegenheid. Dus daarzeggen wij wel eens: ‘U bent verantwoordelijk voor die driehonderd gezinnen.’ Dan kijken zeheel anders naar het probleem. Alleen: na de vergadering zijn de meesten het vergeten.”

“Het gaat om hun herverkiezing, dat is duidelijk en gelegitimeerd.”

“Wij constateren bij bedrijven die zijn verzelfstandigd dat zij na twee à drie jaar 65% van hetmanagement hebben gewisseld. Herkent u dit?”

“Bij ons is vrijwel hetzelfde management gebleven. Alleen hun manier van hande-len is anders geworden. Of datzelfde voor de overheid geldt, weet ik niet. Het ver-anderingsproces bij (ex-)overheidsorganisaties is natuurlijk veel groter. Onzebedrijven waren wel afhankelijk maar over het algemeen met veel ruimte voor hetmanagement zodat eigen initiatief werd beloond, waardoor je sterke mensen aan-trekt. Gelet op het niveau hoefden wij daar niet zo veel aan te doen.”

58

“Bij uw bedrijven was het dus niet zo’n heel grote stap. Maar als je bijvoorbeeld naar Philipskijkt...”

“Tja, Philips. Maar wat is de strategie van Philips? Die is onduidelijk. Want de huidi-ge president van de Raad van Bestuur is een marketingman. Weet hij hoe hij meteen strategie moet komen? Misschien moet je daarvoor technisch zijn. Dan moet jeweten hoe een televisietoestel er over tien jaar uitziet en wie van de technici die jeallemaal vertellen wat er gaat gebeuren, gelijk heeft.”

“Toch was het ook voor uw bedrijf een behoorlijke verandering. Men was weliswaar gewend omin commerciële termen te denken, maar verzelfstandiging betekent toch voor die ondernemingeneen omslag. Hoe hebt u het voor elkaar gekregen?”

“Heel eenvoudig. Door de afbraak van de kolen kregen wij natuurlijk een enormebehoefte aan herscholingsprogramma’s. Op grond daarvan hadden we al een soortmanagementdevelopmentprogramma, of human resource management, zoals dattegenwoordig heet. Wij hadden in feite een redelijke opleiding, opleiding ook byjust doing it van mensen die op verschillende plaatsen terechtkwamen. Dus die men-sen waren over het algemeen al multi-inzetbaar.

Zelf vind ik de individuen uit een managementteam niet eens zo belangrijk. Als jemaar zorgt dat het team als geheel een hoge kwaliteit heeft. Iedereen heeft nega-tieve kanten en die moeten door de andere leden van het team worden gecompen-seerd.

Daarnaast hebben we een voorschot genomen op de nieuwe situatie van verzelf-standiging. Want de eisen daar worden anders dan in het verleden.

Je stelt een programma van eisen vast en kijkt dan hoe je daar een team aanvastknoopt. Want als je een beheerder hebt die fantastisch is in de politiek, danmoet je die natuurlijk niet aan het hoofd van het Kadaster zetten als het eenmaalverzelfstandigd is. Daar moet je dan een ondernemer hebben. Het mag wel iemandzijn met politiek gevoel, het kan ook een beheerder zijn, het hoeft niet eens eenechte ondernemer te zijn, als het maar iemand is die de juiste structuur heeft. Dejuiste ‘fit’ is belangrijk, daar gaat het om.”


V.1 Kadaster

Interview met mr. J.W.J. Besemer, voorzitter Raad van Bestuur Kadaster

“Bij elke verzelfstandiging moet heel zorgvuldig worden vastgelegd welkeessentiële zaken je als overheid wilt blijven sturen. Bij het Kadaster is datafdoende gebeurd in de Organisatiewet. Maar of het in de praktijk goed werkt,hangt ook af van de instelling van de partijen. Als overheid moet je interessetonen in – en een beetje houden van – het bedrijf maar tegelijk de nodigeafstand bewaren. Het ‘kind’ is tenslotte de deur uit! Het Kadaster en ikhebben ons tegenover elkaar nooit op de wet hoeven te beroepen. Dat geeft aandat de verhouding goed is. En dat het Kadaster het juiste midden heeftgevonden tussen het voluit benutten van zelfstandigheid en het tegelijkrekening houden met zijn publieke taak, die totale onafhankelijkheid in deweg staat. Ik ben daar dan ook tevreden over.”(Staatssecretaris dr. D.J.K. Tommel, in de Nieuwsbrief van het Kadaster, 6mei 1998)

KernactiviteitHet Kadaster heeft als doel ‘de rechtszekerheid te bevorderen bij het maatschappe-lijk verkeer inzake vastgoed’.Tot dat ‘vastgoed’ behoren onroerende zaken maar ookschepen en luchtvaartuigen.Om dit doel te bereiken verzamelt het Kadaster gegevens over vastgoed in Neder-land, houdt deze nauwkeurig bij in openbare register en op kadastrale kaarten engeeft informatie aan bedrijven, particulieren en andere belanghebbenden.

Het Kadaster oefent voor 90% publieke taken uit. Dit gebeurt op basis van de wet.Voor dit publieke deel is het Kadaster ook monopolist.Het Kadaster is in 1994 verzelfstandigd in de vorm van een Zelfstandig BestuursOrgaan (ZBO) van het ministerie van VROM.

189Het personeelsperspecatief

Totale omzet: f 472,6 miljoenTotaal aantal medewerkers: 2017Totaal aantal vestigingen: 8

“Hoe is de gedachte aan verzelfstandiging ontstaan?”

“Eind 1988 is de discussie begonnen over wel of niet verzelfstandigen. De eis vankostendekkendheid in relatie tot het kasverplichtingenstelsel gaf bij ons problemenin de bedrijfsvoering. Intern zijn toen al diverse verzelfstandigingsconstructiesbesproken. En in november 1990 kwam het Kadaster pas goed in een financiële cri-sis terecht. Bij ongewijzigd beleid zou een jaarlijks tekort van 36 miljoen zijn ont-staan. Op dat moment trok de staatssecretaris van VROM aan de bel. Crisismanage-ment was noodzakelijk en de toenmalige hoofddirecteur stapte op. Ik was destijdsplaatsvervangend hoofddirecteur en ben hem opgevolgd.”

“Wat was op dat moment de situatie?”

“Voor dat moment was er in eerste instantie eigenlijk maar één opdracht... schuld-sanering! Dat daarvoor een verzelfstandiging een noodzakelijke voorwaarde was,kwam pas in een later stadium bij ons op.

De schuldsanering was een kunststuk op zichzelf, maar daarnaast zaten zeker ookandere zaken in mijn achterhoofd. De belangrijkste doelstellingen waren de verbe-tering van de doelmatigheid, kwaliteitsverbetering en meer marktgerichtheid. En ikzag al snel in dat, om dat te bereiken, het Kadaster op afstand moest komen van hetdepartement. Je kunt namelijk in een departementale relatie niet voldoende effec-tiviteit in je bedrijf praktiseren vanwege allerlei beheers- en financiële eenheden diehun normen en waarden aan je opleggen. Zeker in een crisismanagementsituatie isdat storend. In de loop van dat crisistraject zijn we begonnen orde op zaken te stel-len op basis van het Kadaster Ondernemings Plan. De maatregelen logen er nietom; afvloeiing van honderden medewerkers. Daarom vond ik dat overal in de orga-nisatie, maar ook op centraal departementsniveau er draagvlak gecreëerd moestworden. Zulke ingrijpende zaken waren wij immers met elkaar niet gewend en ver-eisten een goede backing.

Wij zijn in hoog tempo zeer planmatig dit traject vervolgens ingegaan. Ik denk datwe daar ook goed zijn uitgekomen omdat we tijdens de rit de drie belangen van deorganisatie zelf (overleven), die van het personeel (er niet op achteruitgaan) en dievan het departement (alles wettelijk goed regelen), goed op elkaar hebben afge-stemd. We wilden zo vermijden dat wij onder druk zouden komen te staan en doorde ene of andere partij gedwongen zouden worden beslissingen te nemen waar welater spijt van zouden krijgen. Dus hebben we een aantal zaken vooraf afgesprokenen dit vastgelegd in het Kadaster Ondernemings Plan.

190

Zo werden eerst bestuurlijk de juridische zaken door een klein groepje mensen top-down uitgewerkt. Vervolgens moest organisatorisch een financieel-economischeslag gemaakt worden, naar een baten-lastenstelsel. Dit was aanvankelijk vooral eentechnisch-inhoudelijke operatie. Bij de implementatie kwam echter naar voren datook een cultuuromslag nodig was; in eerste instantie kwam dit gegeven voor onsonverwacht maar als je op productienormen gaat sturen, vergt dat natuurlijk eengeheel andere houding van een ieder. Naast deze gedragskant, was in personele zinde belangrijkste vraag natuurlijk: ‘Hoe krijgen wij professionals en leidinggevendenop de juiste plaats?’

Allereerst hebben we daartoe gebruikgemaakt van assessments, want 90%van het zittende management werd opnieuw benoemd en ten slotte hebben wij zo’n700 mensen via outplacement laten afvloeien. Het was voorzichtig manoeuvreren.Doordat het van tevoren al bekend was dat er een grote groep zou moeten afvloei-en, werd alles wat wij deden ten aanzien van de personeelsleden door de onderne-mingsraad en het hele personeel met argusogen bekeken. Daarbij wilden wij ooknog een eigen cao realiseren. Tegelijkertijd financieel saneren, reorganiseren en dearbeidsvoorwaarden wijzigen, doet een groot beroep op de elasticiteit van een orga-nisatie. Het was dansen op het slappe koord.”

“Hoe hebt u dat dilemma opgelost?”

“Het belangrijkste dat wij gedaan hebben is ervoor zorgen dat de mensen als amb-tenaar in dienst bleven van het Kadaster en dat zij op de dag van de verzelfstandi-ging dezelfde rechtspositie hadden als op de dag voor de verzelfstandiging. Datbetekende dat vakcentrales en de Bijzondere Commissie geen poot hadden om opte staan als het ging om zaken als een sociaal statuut, arbeidsvoorwaarden of wat danook te wijzigen. Het was heel simpel, want toen dat aan de orde kwam en dat pro-beerde men natuurlijk uit, riepen wij: ‘Hoezo nieuwe arbeidsvoorwaarden... er ver-andert de facto toch niets?’ Maar wij hebben wel omwille van de lieve vrede diverseflankerende maatregelen getroffen; de koffie bijvoorbeeld gratis gemaakt perdatum van verzelfstandiging, als een geste.”

“De discussie over de arbeidsvoorwaarden hebt u hiermee even stilgelegd.”

“Dit hebben wij dus even geparkeerd ja. Dat konden we er op dat moment niet bijhebben, want wij hebben onze handen vol gehad aan dat saneringstraject. Daaruitzijn namelijk allerlei ontwikkeltrajecten voor het bedrijf intern voortgevloeid. Wehebben ook twee jaar lang onze handen vol gehad aan het bestuurstraject dat vast-zit aan zo’n verzelfstandiging en dan hadden we nooit van zijn leven dit er ook nogbij kunnen hebben.

Als ik erop terugkijk en ik zie de slagen die wij gemaakt hebben, dan ben ik uiter-mate voorzichtig begonnen. Je kunt het niet te bont maken als je niet wilt vallen,zeker in een situatie waar men niets gewend is. En toch zie ik nu, als ik terugkijk, datde meest ingrijpende verandering de laatste was, het cultuurveranderingstraject.


Mijn ervaring is ook dat dit eigenlijk het meest tijdrovende is. Wij moesten van eenstoffige, intern gerichte organisatie naar een actieve, extern gerichte organisatiegroeien. Dat vereiste interventies op het gedragsniveau: zorg dat je eens gaat naden-ken over productinformatie, bepaal wat je nu eigenlijk voor relatie met je klantenwilt. De rol van het management was van cruciaal belang, zij hebben daarin eenvoorbeeldfunctie. Daarvoor is nodig dat de trap van boven naar beneden wordt‘schoongeveegd’. En dat hebben we ook grondig gedaan.”

“Even terug naar de financieel-economische omschakeling. Kunt u vertellen hoe die verliep?”

“Het komt er heel simpel op neer: eerst hadden we een budget aan het begin vanhet jaar en aan het eind van het jaar moest het op zijn, anders ging het terug naarFinanciën. Natuurlijk roep ik altijd dat daar hele diepe overwegingen aan tengrondslag liggen voor de Rijksoverheid als totaal, maar het werkt dus geheel niet ineen bedrijfsmatige situatie. Je komt op de meest krankzinnige dingen uit zoals rol-len tapijt die vast op voorhand worden gekocht en die dan jaren in de kelder staanen nooit gebruikt worden. Of zoals een huisvestingsplan bijvoorbeeld waardoor eengrote voorraad krijt gekocht is die niet meer nodig bleek. Leveranciers werdengebeld en krijgen te horen ‘Schrijf een hele dikke offerte en dien hem voor detwaalfde in. We hebben het er nog wel over wat je daarvoor moet doen...’ Het geeftniet eens wat je opschrijft, als je maar wat opschrijft. Enfin.

Toen schakelden wij dus over op een gewoon recht-toe recht-aan baten-lastenstelselzoals dat in elk bedrijf wordt gepraktiseerd. Er moesten nieuwe normen komen,want wij zijn eigenlijk een productiebedrijf en daar horen productienormen bij. Jemoet dan natuurlijk wel het management omscholen en dat soort dingen, maardaarna wordt ermee gewerkt. En dan wordt er dus niet alleen mee gewerkt door hetmanagement, maar dan wordt er ook mee gewerkt op de werkvloer. Want de eenmoet een offerte uitdoen, een ander wordt aangesproken op de productie... datheeft een culturele impact gehad bij ons, dat was niet kinderachtig! Want voor deeerste keer kon men zien wat men deed, uitgedrukt, heel simpel gezegd, in geld...Pok! Dat hebben wij op zich niet beoogd met het invoeren van het baten-lastenstel-sel. Maar dat kwam er wel uit. Dat kon je dus heel nuttig gebruiken in de cultuurlijndoor te vragen: Wat voor gedrag past daar dan bij? En als je dan die twee sporen bijelkaar telt en de effecten daarvan na afloop eens gaat bekijken dan zeg je: ‘Nou, ditwerkt wel door.’

Dus wij hebben een slag gemaakt van inputsturing naar outputsturing, diediep heeft ingegrepen op de cultuur. Wat je dan moet doen is in elk geval hetbewustzijn stimuleren hoe men zelf bijdraagt aan de relatie tussen doel en resultaat.Maar vooral de resultaten laten zien, het effect van de maatregelen met name als deomslag wordt gemaakt van min naar plus geeft zoiets een enorme stimulans.”

192

“Was het gemakkelijk deze verandering te bewerkstelligen?”

“Dat was het zeker niet. Het eerste half jaar was er een groot verzet tegen de pro-ductienormen en zag het er niet naar uit dat wij succesvol konden zijn. Het tweedehalf jaar ging het licht branden en heeft men in een half jaar de productie voor hethele jaar gedraaid.

Als ik kijk hoe we er nu voorstaan, denk ik dat we er vrij aardig doorheen zijn.Men zal niet gauw terugvallen op dat oude departementsgedrag, dat kunnen ze nieteens meer. Mensen gaan nu bewuster met zaken om, want er hangt een prijskaartjeaan. En dat is dus al heel bijzonder want er hing dus nooit een prijskaartje aan. Nuwordt er voor alle dienstverlening betaald. Daar moet je het dus over eens worden.

In het verleden werden problemen altijd naar boven doorgegeven. Als je een pro-bleem door vijf lagen heen moet loodsen, kun je het heel lang volhouden voordatje bovenin bent. Dat gebeurde dan ook echt, op ieder niveau.

Inmiddels is een directeur niet zo makkelijk meer op te porren. Ook zij zijnwijzer geworden. Verder hebben wij veel aandacht besteed aan het ontwikkelen vande klantgerichtheid van de medewerkers. In de regionale vestigingen heb je veelcontact met de klanten. Nou, daar luister je dus naar. En daar los je ook het pro-bleem van de klant op. Dat kon jaren niet maar we zijn nu zover dat wij in de prak-tijk in de goede richting zitten.

Nog zoiets: na de omslag bleef iedereen in eerste instantie hangen in de backoffice. Zodra er een klant kwam holden ze met de staart tussen de benen naarhet bureau want al die lullige klanten hadden ze daar tenminste niet staan. Dan konje gewoon werken, daar kon je tenminste ‘echt’ werken (lacht)... Via een systeemvan afwisselend in de frontoffice en de backoffice werken middels zelfsturendeteams zijn we daar uitgekomen.”

“Een gerichte aanpak om de cultuuromslag te bereiken, dus?”

“Ja, en dit traject is heilzaam voor de organisatie en leerzaam geweest voor iedereen.Want deze slag is weer de opmaat geweest naar zelfsturende teams, iets wat inmid-dels voor veel mensen klinkt als het mooiste wat er bestaat en waar wij nu sterk inzijn geworden. Ook in de cultuurveranderingsslagen die wij gemaakt hebben, ziteen zekere ordening. Vanuit het welzijnsgedrag zijn wij via productiegedraggegroeid naar het servicegedrag en daar stoppen wij ook waarschijnlijk.

Als je dat vertaalt naar onze termen: welzijnsgedrag is gedrag waar de medewerkerop grond van zijn eigen welbevinden zijn werk doet (in die cultuur bestond hetKadaster dus min of meer ter wille van zijn medewerkers). Bij productiegedrag legje de nadruk op normen en cijfers. Dat is een onvermijdelijke tussenstap in mijnbeleving als je ooit naar volledige zelfstandigheid toe wilt. In dit model wordt eenmedewerker dus aangesproken door het management op wat hij doet en het resul-taat van zijn inspanning. Maar dat hoeft nog helemaal niet te betekenen dat deklant ook gelukkig is, want die komt daar op zich nog niet aan te pas. Je bent dan


nog erg bezig om de zaak intern op orde te krijgen. De externe oriëntatie ontbreektnog. De volgende stap is dat je die productie maakt of die dienstverlening doet in dietrant en met die inhoud die correspondeert met wat je klant wil. Dan kom je in hetgedragstype waar servicegedrag voor staat.Als je dan vervolgens ook nog de concurrentiestap moet doen, moet je nog verdergaan naar het niveau van marktgedrag. Maar omdat wij een monopolist zijn en datgezien de aard van de werkzaamheden ook wel tot in lengte van dagen zullen blij-ven, moeten wij daar überhaupt niet terecht willen komen.”

“U hebt de beweging gemaakt van ambtelijke dienst naar externe verzelfstandiging. Daarbijhebt u bewust grenzen getrokken, immers, u wordt daar op afgerekend. U berekent de baten doorin een tariefverlaging voor de consument.”

194

Cultuurveranderingsslagen

Marktgedrag

Productiegedrag

Servicegedrag

Welzijnsgedrag

1992 tot 1990

1997

Het Kadaster in de aansturingsmatrix voor verzelfstandiging

Legitimiteit Moederdomein Gemengd domein Eigen domein

Relatie (geen concurrentie) (semi-concurrentie) (concurrentie)

Hiërarchisch Ambtelijke dienst Interne vz (dichtbij) / HybrideBedrijfsafdeling Dependence

Afhankelijk Interne VZ / (arm's length) Externe VZ (veraf) / Hybride

Resultaat verantwoordelijke Business unitEenheid (RVE)

Autonoom Hybride Hybride Privatisering/uitplaatsing

Autonoom bedrijf

“Als we praten in termen van resultaten doe ik het liever van buiten naar binnen.Het eerste tastbare resultaat is dan een volstrekt heldere bedrijfsvoering. Daar ziteen behoorlijk draagvlak en er zijn draagkrachtige klantgroepen die tevreden zijn,die in het verleden met hun ontevredenheid achter mijn rug om naar de departe-mentsleiding gegaan zouden zijn. Nu wenden zij zich rechtstreeks tot mij.

Het tweede tastbare resultaat bestaat uit een aantal organisatieprincipes. We heb-ben onze eigen productiehuishouding heel helder op orde gebracht, zodanig datwe heel recht-toe recht-aan op onze producten aansturen. Doordat we onze outputhelder definiëren en meten, kent onze interne besturing een hoge mate van hel-derheid. Ik kan nu gerust met vakantie gaan en alles blijft goed doordraaien.

Het derde tastbare resultaat ligt dan inderdaad in het financiële vlak. In het verle-den was er geen mens die kon vaststellen hoe ons bedrijf ervoor stond. Naarmate wijmeer kostendekkend konden opereren, zagen we het vermogen toenemen. Hetaardige is, je komt op een gegeven moment op een punt waarop de optelsom vanalle deelvermogens van het bedrijf ‘boven vermogen’ komt. Daardoor kun je devraag stellen wat je met de rest van de middelen gaat doen.

Dat brengt mij op het vierde tastbare resultaat. Doordat we de andere drie zaken oporde hadden, kwam de tariefverlaging binnen bereik. Wij hebben onze klanten duskunnen laten profiteren van de nieuwe situatie door stapsgewijs een aanzienlijketariefverlaging in te voeren. Onze tariefverlaging, die neerkomt op zo’n 60%, isvoor een groot deel aan de nieuwe bedrijfsvoering in de zelfstandige constellatie tedanken. Ik moet nog zien dat wij dat in de departementale verhoudingen voorelkaar hadden gekregen. Bovendien was alles dan toch weer in de schatkist terug-gevloeid en dat is ook niet motiverend. Wij gaan binnenkort ook naar resultaataf-hankelijke beloning toe. Een klein percentage, maximaal 2,5% van het salaris, datwordt de volgende stap in de nieuwe cao’s.”

“Welke factoren hebben bijgedragen aan dit resultaat?”

“Ik zou een aantal zaken willen onderstrepen.– Wij zijn begonnen met de organisatiekant op orde te krijgen; we moesten een

schuld saneren van 360 miljoen. Vervolgens moesten wij de financiële structuurveranderen en daarbij moesten ook nog eens 750 mensen afvloeien.

– De volgende stap was om de bestuurlijke kant van de verzelfstandiging in te zet-ten, wat wij gedaan hebben met staatssecretaris Heerema.

– Het draagvlak hiervoor hebben wij met het Kadaster Ondernemings Plan ontwik-keld.

– Het juridisch kader was goed geregeld en bood ons in deze strategische vormmanoeuvreerruimte.

– De rol van de top: zij hadden duidelijk een voorbeeldfunctie, zowel qua visie alsqua uitstraling en enthousiasme.


– Er was uiteindelijk sprake van een breed draagvlak in de organisatie voor hetKadaster Ondernemings Plan.

– Verder hebben wij gezorgd voor consistentie van beleid met bijstelling op onder-delen waar noodzakelijk en voor goede omgevingsanalyses over de markt en deklanten.

Als ik kijk naar onze huidige vorm constateer ik dat we erin geslaagd zijn de lijnenkort te maken. Er is een managementlaag geschrapt, de resultaatverantwoordelijkeeenheden zijn inmiddels geconcentreerd in de regio’s. Dit stelt hen in staat beterop de lokale klanten in te spelen. De concernstaf is hierop aangepast, ook watbetreft de organisatie van informatie- en communicatietechnologie. Voor de toe-

196

Organisatieschema 1990

Minister VROM Raad van Toezicht

Raad van Bestuur

Concernstaf Gebruikersraad

6 Regiodirecties Directie Landinrichting

Organisatieschema 1999

Minister VROM

Hoofddirecteur Kadaster

Directiestaf

12 provinciale diensten

Subafdelingen

komst zie ik vooruitgang als een functie van orde en verandering, daartussen moetde juiste balans getroffen worden.”“Is er nog sprake van ‘lessons learned’?”

“In het begin waren wij te voorzichtig in het stellen van eisen aan de top. Dit heefthet veranderingsproces vertraagd. Daarnaast wil ik er wel op wijzen dat de huizen-markt in een hausse zat en nog steeds zit – het is lastig te voorspellen hoe alles gelo-pen zou zijn als de markt aanzienlijk minder gunstig was geweest.”


III Het bestuurlijk perspectief · Toen zijn we begonnen met een algemeen symposium over...

Documents

Transcript of III Het bestuurlijk perspectief · Toen zijn we begonnen met een algemeen symposium over...