III CYCLE, Année universitaire 2005 -...

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT ECONOMIE

III ème CYCLE, Année universitaire : 2005 - 2006

Mémoire de fin d’études En vue de l’obtention du Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées

Option : « Développement Local et Gestion des Projets »

par:

RANARISON Jean Patrick

Ancien de Saint Cyr et de Coetquidan

Encadreur pédagogique : Professeur RAMIARAMANANA Jeannot

Encadreur professionnel : Madame ANDRIANAIVO Bodonavalona

Date de soutenance : 20 Octobre 2006

DEVELOPPEMENT LOCAL PAR LA PROMOTION D’EMPLOIS PRODUCTIFS :

RESUME ANALYTIQUE

Se référant à l’étude effectuée par l’OMEF sur les secteurs porteurs, ce mémoire

intitulé « Développement local par la promotion d’emplois productifs : cas du

district de Fianarantsoa II et la filière apicole» essaye à la fois de conjuguer le

concept de développement local avec la promotion d’emplois productifs et de dresser un

ensemble d’informations et d’analyses au service des acteurs de développement et aux

différentes opérateurs économiques. Le but est de promouvoir la création d’emplois

productifs pour l’amélioration du niveau de vie de la population du district de

Fianarantsoa II dans l’optique de développement local.

Si la méthode SWOT a été utilisée pour analyser le contexte socio économique

du district, la méthode des cinq forces de Porter a été employée afin d’analyser la

compétitivité et l’intensité de la concurrence de la filière dans le district. D’après l’étude

du contexte socioéconomique et l’analyse de compétitivité, l’apiculture apparaît comme

l’une des filières porteuses dans la région malgré les différents problèmes rencontrés.

En outre, la filière apicole reste un vecteur de développement local dans le district. D’un

coté, elle favorise une dynamique socio culturelle et de l’autre, elle offre une activité

génératrice de revenus considérable permettant ainsi la création d’emplois décents.

La relance de la filière apicole dans le district de Fianarantsoa II pourrait donc

dynamiser le développement de la région, notamment par l’augmentation de revenus de

la population tout en tenant compte des aspects environnementaux, sociaux et culturels.

Par ailleurs, des lignes stratégiques ont été proposées tout au long de cet ouvrage pour

améliorer la production en miel tant en quantité qu’en qualité. Il est à rappeler que le

miel malgache est toujours sous embargo européen à cause du non respect des normes

internationales. Un projet d’exploitation moderne de ruchers visant le marché local

termine ce travail.

Développement local par la promotion d’emplois productifs : Cas du district de Fianarantsoa II et la filière apicole

REMERCIEMENTS

Je n’ai pas pu mener à terme ce Mémoire de DESS sans les aides précieuses des

personnes citées ci-dessous, ainsi je leur adresse mes sincères remerciements:

Au niveau du département Economie :

- à Monsieur le Professeur RAVELOMANANA Mamy,agrégé en

économie, chef du département Economie, enseignant chercheur à la

faculté DESGS, de nous avoir accordé l’honneur de présider le jury de

notre soutenance.

- à Madame le Professeur RAJEMISON Sahondravololona, Docteur

d’Etat ès sciences économiques, Directeur de formation du

D.E.S.S « Développement local et Gestion des Projets », enseignant

chercheur à la fac DEGS,de nous avoir autoriser à suivre la formation du

DESS.

- à Monsieur le Professeur RAMIARAMANANA Jeannot, Docteur d’Etat

ès sciences économiques, Directeur des études du

D.E.S.S « Développement local et Gestion des Projets », enseignant

chercheur à la fac DEGS, qui malgré ses lourdes responsabilités a bien

voulu m’orienter et me conseiller dans la conduite de ce travail en tant

que mon encadreur académique.

- à toute l’équipe du département pour leur soutien inconditionnel.

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Au niveau de l’OMEF, l’Institution où j’ai effectué mon stage de Mémoire :

- à Monsieur RAMIARISON Herinjatovo Aimé, Directeur de l’Observatoire Malgache

de l’Emploi et de la formation professionnelle continue et entrepreneuriale (O.M.E.F)

qui nous bien voulu nous recevoir comme stagiaire dans son établissement.

- à Madame ANDRIANAIVO Bodonavalona, économiste, chef du département

« Système National d’Informations sur l’Emploi » au sein de l’OMEF, qui a accepté la

direction du présent mémoire en tant que mon Encadreur professionnel et dont les

conseils m’ont été d’une très grande importance.

-à toute l’équipe de l’O.M.E.F pour leur accueil et leur soutien et qui ont bien voulu

partager avec nous leurs expériences.

i


A tous la quatrième promotion du DESS « Développement local et Gestion des

Projets » : Pour leurs précieuses aides et leur cohésion.

A ma famille et à mes proches : Pour leur soutien durant toutes mes années d’études.

A tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à l’accomplissement de ce Mémoire de

DESS.

Merci à tous

i


TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS .................................................................................................................................. II

TABLE DES MATIERES .......................................................................................................................... V

LISTES DES ABREVIATIONS .............................................................................................................. VI

LISTE DES FIGURES ........................................................................................................................... VIII

LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................................... IX

LISTE DES ANNEXES .............................................................................................................................. X

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................................ 1

PREMIERE PARTIE : CONTEXTE GLOBALE DE L’ETUDE ............................................................ 4 Chapitre 1: CONTEXTE THEORIQUE DE L’ETUDE ...................................................................... 4

Section 1- Théorie et concept de développement local ................................................................................... 4 I-1 Emergence du concept ........................................................................................................................ 4 I-2 Définitions ......................................................................................................................................... 5 I-3 Les conditions de la réussite du développement local ........................................................................ 6

I.3.1-La dynamique locale ............................................................................................................. 6 I.3.3-Le rôle des régions et ses démembrements ......................................................................... 12

Section II – La promotion d’emplois productifs ........................................................................................... 12 II-1 Le sommet de Ouagadougou ............................................................................................................ 13 II-2 La politique nationale de l’emploi malgache .................................................................................... 13 II-3 L’OMEF : un accompagnateur essentiel dans la mise en œuvre du PNSE ....................................... 15 II-4 De la promotion d’emplois productifs au développement local ....................................................... 15

Chapitre 2: CONTEXTE SOCIO ECONOMIQUE DU DISTRICT DE FIANARANTSOA II .......... 19 Section I : Présentation de la zone d’étude ................................................................................................... 19

I.1 Localisation ....................................................................................................................................... 19 I.2 Aspect physique et environnemental ................................................................................................ 20

Section II – Contexte social et infrastructurel ............................................................................................. 23 II.1 – Démographie ................................................................................................................................ 24 II.2 – Santé ............................................................................................................................................ 25 II.3 – Education ..................................................................................................................................... 25 II.4 – Culture .......................................................................................................................................... 26 II.5 – Sécurité ........................................................................................................................................ 27

Section III – Contexte économique du district ............................................................................................. 28 III.1 .Etats des lieux du district .............................................................................................................. 29 III.2. Les activités économiques ............................................................................................................. 29 III.3 Marché du Travail .......................................................................................................................... 30 III.4 – Infrastructures économiques ........................................................................................................ 33

III.4.1 – Transport ....................................................................................................................... 33 III.4.2 – Energie (eau, électricité,...) ............................................................................................ 34 III.4.3 – Postes et Télécommunication ........................................................................................ 34 .................................................................................................................................................... 34

III.5 Organismes et Groupements associatives ....................................................................................... 34 III.5.1 – Associations paysannes ................................................................................................. 35 III.5.2 – Organismes et programmes d’appui au développement .................................................. 35

III.6 Identification des secteurs porteurs ................................................................................................ 37 DEUXIEME PARTIE : CONTRIBUTION DE LA FILIERE APICOLE AU DEVELOPPEMENT DU DISTRICT ............................................................................................................................................... 39

Chapitre 1 : ETATS DE LIEUX DE LA FILIERE ............................................................................ 39 Section. I : l’apiculture à Madagascar .......................................................................................................... 39

I.1 Généralités ......................................................................................................................................... 39 I.2 Mode de production ........................................................................................................................... 40 I.3 Les produits de la ruche .................................................................................................................... 41 I.4 Les acteurs de la filière à Madagascar ............................................................................................... 41

I.4.1-Les producteurs ................................................................................................................... 41 I.4.2-L’Etat ................................................................................................................................... 42 I.4.3-Les organismes d’appui ....................................................................................................... 42

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I.4.4-Les intermédiaires ................................................................................................................ 42 I.4.5-Les collecteurs .................................................................................................................... 42 I.4.6-Les commerçants détaillants ................................................................................................ 43

Section II : Etude de marché de la filière et analyse de compétitivité ........................................................... 43 II.1-Intrants de la filière ......................................................................................................................... 43

II.1.1-Besoin en capital : MOYEN .............................................................................................. 43 II.1.2-Niveau de technologie utilisé : MOYEN ............................................................................ 43 II.1.3-Contrôle de ressources : FAIBLE ...................................................................................... 44

II.2-Offre de la filière Apiculture ........................................................................................................... 44 II.2.1– Différenciation du produit : MOYENNE .......................................................................... 44 II.2.2– Production et vente .......................................................................................................... 44 II.2.3– Barrières à la sortie : FAIBLE ......................................................................................... 47 II.2.4– Coût de stockage : FAIBLE ............................................................................................. 47 II.2.5– Manœuvres stratégiques : FAIBLE .................................................................................. 47 II.2.6– Produits substituts : FAIBLE ............................................................................................ 48

II.3-Demande de la filière Apiculture ..................................................................................................... 48 II.4 -Prix de la filière Apiculture ............................................................................................................. 49 II.5- Analyse de l’intensité de concurrence de la filière. ......................................................................... 51

Section III- Contribution de la filière au développement de la région .......................................................... 54 III-1 : L’Apiculture : facteur de développement local ............................................................................. 54

III.1.1 : Un dynamique socio culturelle et environnementale ....................................................... 55 III.1.1.1-Création des interactions sociales .............................................................................. 55 III.1.1.2-création d’un dynamisme environnemental ............................................................... 56 III.1.1.3-originalité du district ................................................................................................. 56

III.1.2 : Une dynamique économique ........................................................................................... 57 III.1.2.1 : Développement de partenariat ................................................................................. 57 III.1.2.2 Création d’emplois productifs et de revenus ............................................................. 57 III.1.2.3 : Créateur de pôle de développement ......................................................................... 58

III-2. : Les limites de la filière au développement local et recommandations .......................................... 59 III.2.1: Des associations trop dispersées ....................................................................................... 59 III.2.2 : Une déforestation menaçante ........................................................................................... 60 III.2.3: Un contexte social non motivant ...................................................................................... 60 III.2.4 : Un contexte économique peu incitatif ............................................................................. 60 III.2.5 : Recommandations ........................................................................................................... 61

Chapitre 2: PERSPECTIVE DE LA FILIERE APICOLE DANS LE DISTRICT DE FIANANRANTSOA II ........................................................................................................................ 64

Section I : Identification du projet ................................................................................................................ 65 I-1 Localisation ....................................................................................................................................... 65 I-2 Conduite technique ........................................................................................................................... 65

Section II : Coûts du projet ......................................................................................................................... 67 II-1 Les investissements ......................................................................................................................... 67 II-2 Les charges ...................................................................................................................................... 68 II-3 Ressources humaines nécessaires à la réalisation du Projet .............................................................. 70

Section III : Bénéfice du projet .................................................................................................................... 72 III.1-Les produits .................................................................................................................................... 72 III.2-Résultats du projet .......................................................................................................................... 73

Section IV : Les impacts du projet .............................................................................................................. 74 IV.1- Impacts environnementales ........................................................................................................... 74 IV.2- Impact socio économique du projet ............................................................................................... 74

IV.2.1-Création d’emplois et augmentation de revenus pour la population locale ........................ 74 IV.2.2-Potentiels de ressources fiscales ........................................................................................ 75 IV.2.3-Création de chaîne de valeur ............................................................................................. 75

CONCLUSION GENERALE ................................................................................................................... 77

BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................................................... 78

ANNEXES .................................................................................................................................................. 81

LISTES DES ABREVIATIONS

- AFDI : Agriculture Française et Développement International- ANGAP : Association Nationale de Gestion des Aires Protégées- BLU : Bande Latérale Unique

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- CRS : Catholic Relief Services- CSB : Centre de Santé de Base- DIRAE : Direction Agriculture et Elevage - DSRP : Document de Stratégies pour la Réduction de la Pauvreté - FAO : Food and Agriculture Organization- FID : Fonds d’Intervention pour le Développement- FNUAP/BIT : Fonds des Nations Unies Pour La Population / Bureau International du

Travail- FTM : Foibe Taosarintanin'i Madagasikara- GMS: Grandes et Moyennes Surfaces- IDH : Indicateur de Développement Humain- IEC : Information Education Communication- ILO : International Labor Organisation- INSTAT : Institut National de la Statistique- JIRAMA : Jiro sy Rano Malagasy- LDI:Landscape Développement Intervention- MAEP : Ministère de l’Agriculture de l’Elevage et de la Pêche- MEFB : Ministère de l’Economie des Finances et du Budget- MFPTLS : Ministère de la Fonction Publique du travail et des lois sociales- MICDSP : Ministère de l’Industrialisation du Commerce et de Développement du

secteur privé - OMEF : Observatoire Malgache de l’Emploi et de la Formation Entrepreunariale- ONG : Organisation Non Gouvernementale- PNE : Politique Nationale de l’Emploi- PNSE : Programme National de Soutien de l’Emploi- PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement- PNVA : Programme National de Vulgarisation Agricole- PPI : Petit Périmètre Irrigué- PRD : Plan Régional de Développement- PSDR : Plan Social de Développement Rural - SAHA : Sehatr’Asa Hampandrosoana ny eny Ambanivohitra- SEECALINE : Surveillance et Éducation des Écoles et des Communautés en

matière d'Alimentation et de Nutrition Élargie- SIG : Système d’Information Géographique- SWOT : Strengths Weaknesses Opportunities Threats (Forces Faiblesses Opportunités

Menaces)- TIAVO : Tahiry Ifamonjena Amin'ny Vola- WWF:World Wide Fund

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LISTE DES FIGURES

FIGURE 1: SCHÉMA DE DÉVELOPPEMENT LOCAL....................................................................17

FIGURE 2: CARTE DU DISTRICT DE FIANARANTSOA II............................................................20

FIGURE 3: CARTE FORESTIÈRE DE FIANARANTSOA II............................................................ 21

FIGURE 4: EVOLUTION DE LA PRODUCTION MONDIALE DE MIEL EN 1000 TONNES (1975-2001)..................................................................................................................................................45

FIGURE 5: LES CINQ FORCES DE PORTER.................................................................................... 51

FIGURE 6: CINQ FORCES DE PORTER POUR LA FILIÈRE APICOLE DANS LE DISTRICT DE FIANARANTSOA II...........................................................................................................................53

FIGURE 7: CIRCUIT DE COMMERCIALISATION..........................................................................61

FIGURE 8: PROPOSITION D’ORGANIGRAMME DU PERSONNEL............................................71

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LISTE DES TABLEAUX

TABLEAU 1: SUPERFICIES ET DENSITÉS DE POPULATION DE LA RÉGION DE LA HAUTE MATSIATRA..............................................................................................................................20

TABLEAU 2: SWOT DU DOMAINE ENVIRONNEMENTAL.......................................................... 22

TABLEAU 3: POPULATION DE FIANARANTSOA II...................................................................... 24

TABLEAU 4: DENSITÉ DE LA POPULATION DU DISTRICT DE FIANARANTSOA II ...........25

TABLEAU 5: SITUATION DES INFRASTRUCTURES SANITAIRES DE FIANARANTSOA II25

TABLEAU 6: PRÉSENCE D’ÉCOLES DANS LES COMMUNES DE FIANARANTSOA II ........26

TABLEAU 7: PERCEPTION DES CONDITIONS DE SÉCURITÉ DANS LES COMMUNES DE FIANARANTSOA II................................................................................................................................. 27

TABLEAU 8: PRÉSENCE D'INFRASTRUCTURES DE COMMUNICATION DANS LES COMMUNES DE FIANARANTSOA II................................................................................................. 27

TABLEAU 9: SWOT DU DOMAINE SOCIAL ET INFRASTRUCTUREL .....................................28

TABLEAU 10: RÉPARTITION DE LA POPULATION DE FIANARANTSOA II PAR CLASSE DE BIEN ÊTRE EN 2001..........................................................................................................................29

TABLEAU 11: DISTRIBUTION DE LA POPULATION ACTIVE DU DISTRICT DE FIANARANTSOA II EN 2001..................................................................................................................29

TABLEAU 12: SALAIRE ANNUEL MOYEN ET COÛTS SALARIAUX HORAIRES DANS LA RÉGION HAUTE MATSIATRA.............................................................................................................32

TABLEAU 13: ICMT DANS LA RÉGION HAUTE MATSIATRA....................................................33

TABLEAU 14: PRÉSENCE D'INFRASTRUCTURES DE TRANSPORT DANS LES COMMUNES DE FIANARANTSOA II................................................................................................. 34

TABLEAU 15: DOMAINE D’INTERVENTION DES ASSOCIATIONS PAYSANNES À FIANARANTSOA II................................................................................................................................. 35

TABLEAU 16: ORGANISMES D’APPUI FINANCIER AUX ASSOCIATIONS PAYSANNES DE FIANARANTSOA II................................................................................................................................. 35

TABLEAU 17: SWOT DU CONTEXTE ÉCONOMIQUE .................................................................. 36

TABLEAU 18: PRODUCTION MONDIALE DE MIEL PAR CONTINENT (X 1 000 TONNES). 45

TABLEAU 19: EXPORTATION MONDIALE DE MIEL (X 1 000 TONNES)................................. 45

TABLEAU 20: NOMBRE DE RUCHES DANS LE PAYS EN 1988................................................... 46

TABLEAU 21: IMPORTATION MONDIALE DE MIEL (EN 1000 TONNES) ............................... 48

TABLEAU 22: PRIX DE MIEL PRATIQUÉ DANS LES GRANDES SURFACES (AR/KG EN 2003)............................................................................................................................................................ 49

TABLEAU 23: GRILLE D’ANALYSE DES CINQ FORCES DE PORTER..................................... 52

TABLEAU 24: AGRICULTURE ET APICULTURE, SITUATION ACTUELLE ET SITUATION ENVISAGÉE À FIANARANTSOA II ....................................................................................................57

TABLEAU 25: COÛT D’INVESTISSEMENT.......................................................................................68

TABLEAU 26: ACHATS CONSOMMÉS (TTC)...................................................................................69

TABLEAU 27: LISTE DU PERSONNEL...............................................................................................70

TABLEAU 28: CHARGE DES PERSONNELS.....................................................................................71

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TABLEAU 29: PRODUCTION PRÉVISIONNELLE DU PROJET (EN KG)...................................72

TABLEAU 30:EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES EN MIEL PUR..................................... 72

LISTE DES ANNEXES

Annexe 01: Liste des Communes de Fianarantsoa II

Annexe 02 : Missions et profil du personnel

Annexe 03 : Liste des matériels et équipements

Annexe 04 : Etude financière du projet

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INTRODUCTION GENERALE

La réduction de moitié de la pauvreté avant 2015 est l’un des objectifs du

millénaire pour le développement selon la communauté internationale par le biais de

l’Organisation des Nations Unies. Les pays les plus frappés par cette pauvreté se

retrouvent en majorité dans l’hémisphère sud et plus particulièrement en Afrique.

Madagascar n’est pas épargné par ce fléau : la grande île figure parmi la cohorte des

pays les moins avancés. Avec un PIB par habitant de 0.97$ 1par jour, la population

malgache vit en dessous du seuil de la pauvreté.

Depuis son accès à l’indépendance, l’Etat malgache n’a cessé de changer de

modèle de politique économique. Dans les années 1960, le pays a connu une économie

libérale plus ou moins protégée due à une forte relation avec l’ancien pays colonisateur.

Avec l’arrivée de la révolution socialiste en 1975, l’économie malgache a basculé à la

nationalisation et à l’investissement à outrance .Un retour à l’économie libérale dans les

années 1990 mais cette fois ci avec les bailleurs de fonds notamment les institutions

financières internationales est marqué par la privatisation des sociétés d’Etat.

Malheureusement, malgré ces différents changements dans ses options, Madagascar

figure toujours dans la liste des pays les plus pauvres de la planète. A travers sa

politique de décentralisation, le régime actuel tente de donner un nouvel élan à son

économie par le biais des communes considérées comme base de référence au

développement. La décentralisation effective vise à développer chaque collectivité

territoriale décentralisée par ses propres ressources et ses propres acteurs en leur

fournissant éventuellement les ressources matérielles et financières par l’intermédiaire

des subventions de l’Etat central.

La priorité des priorités reste donc la lutte contre la pauvreté. Dans cette

démarche, l’Etat malgache encourage le développement des secteurs ou métiers à forte

potentialité de création d’emplois. En effet, la pauvreté est jugée comme conséquence

de l'insuffisance de revenu dont la principale source est l’emploi productif.

L’identification des secteurs potentiels figure parmi les préoccupations de l'OMEF.

Dans le cadre de ses attributions, « L'OBSERVATOIRE MALGACHE DE L'EMPLOI

ET DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE ET

1 Le seuil de pauvreté est fixé à 1$ par jour au sens de l’ONU

1


ENTREPRENEURIALE " a mené une étude sur les secteurs porteurs d'emplois dans le

district de Fianarantsoa II.

En effet, ce district possède d’énormes potentialités qui n’attendent qu’à être

développés à travers les différents secteurs et les différentes filières. Dans le cadre de

notre formation en DESS en économie, nous nous sommes proposés à mener une

analyse spécifique : « Développement local par la promotion d’emplois productifs :

cas du district de Fianarantsoa II et de la filière apicole».Beaucoup d’études ont été

faites sur l’apiculture comme une filière de valorisation en vue de la préservation des

ressources naturelles. L’objectif de notre étude n’est pas de reprendre ces écrits. Nous

nous focaliserons d’avantage sur la création d’emplois productifs dans le cadre d’un

développement local. Cette étude renferme un double intérêt. D’un point de vue

théorique, elle offre une réflexion sur le processus de développement local à travers la

promotion d’emplois productifs d’une part, et du point de vue pratique, elle est un outil

précieux d’aide à la création d’emplois dans le district de Fianarantsoa II. Néanmoins,

cette étude trouve ses limites en tant que filière, l’exploitation de cette dernière n’est

qu’un élément de l’économie régionale dont la contribution au développement local ne

peut être que partielle.

Le présent ouvrage se base sur l’étude des secteurs porteurs dans le district de

Fianarantsoa II réalisés par l’OMEF en 2005. Nous avons pu ainsi exploiter les résultats

des différentes enquêtes. Néanmoins, des données secondaires issues de la recherche

bibliographique associé à l’Internet, à des interviews et discussions avec des acteurs de

la filière et des responsables régionaux lors des foires de l’élevage, nous ont aidé à

obtenir de précieuses informations relatives à notre étude.

Notre étude essaie de répondre à la question suivante : comment l’apiculture

peut-il contribuer au développement du district de Fianarantsoa II dans le cadre d’un

développement local et en tenant compte de la notion d’emplois productifs ?

Dans cette problématique, le plan de notre travail sera le suivant :

- la première partie concerne le contexte global de l’étude. Cette partie mérite

une attention particulière afin de mieux comprendre les idées théoriques qui

dirigeront notre travail mais aussi le contexte socio économique permettant

de bien définir le cadre général de notre étude.

2


- la deuxième partie essaye de montrer la contribution de la filière apicole au

développement du district. On essayera de voir d’un coté l’état des lieux de

la filière ainsi que sa contribution au développement du district de

Fianarantsoa II tout en tenant compte du concept de développement local.

Ensuite, une perspective de la filière sera proposée à travers un projet de

d’exploitation de ruchers permettant la promotion d’emplois décents et

productifs.

3


PREMIERE PARTIE : CONTEXTE GLOBALE DE L’ETUDE

A travers cette partie, nous essayerons de mettre en exergue un cadre général

bien défini afin de bien cerner notre étude. Tout d’abord, nous tenterons de dégager le

contexte théorique de l’étude pour mieux appréhender les arcanes théoriques véhiculés

par cette étude puis nous essayerons d’analyser le contexte socio économique.

Chapitre 1: CONTEXTE THEORIQUE DE L’ETUDE

Ce chapitre tentera de traiter et expliquer les différents concepts et théories qui

serviront de guide et de fil conducteur de notre travail. En premier lieu, nous essayerons

de voir le concept de développement local, puis la promotion d’emplois productifs et

enfin nous tenterons de voir les liens qui existent entre les deux concepts.

Section 1- Théorie et concept de développement local

I-1 Emergence du concept

Le concept de développement local est né il y a une vingtaine d’années de la

prise de conscience suivante : les politiques d’aménagement du territoire mises en

œuvre pour corriger les grands déséquilibres géographiques et socio économiques ne

peuvent trouver leur pleine efficacité qu’en s’appuyant sur une organisation des

volontés locales. L’inefficacité des politiques traditionnelles pour redresser la situation

des territoires en difficulté a donné naissance à une démarche complémentaire : le

développement local.

En effet, des critiques ont été à la naissance des propositions nouvelles sur le plan :

Technique :

L’emphase mise sur cette dimension a fait délaisser les atouts sociaux et culturels des

personnes qui devaient être au cœur des projets ou programmes de développement.

4


Economique :

L’insistance sur cette dimension a orienté tous les efforts des projets sur les zones

géographiques, les activités et les ressources humaines à « fort potentiel », il en a

résulté de grands vides dans les aménagements, un délaissement de catégories sociales

entières (vouées dans le meilleur des cas à un traitement par l’aide sociale…).A travers

un espace géographique , la population locale présente un sentiment de dépit en se

sentant comme les oubliées de l’Etat central et ne se sent plus concerné par les

différentes activités.

Organisationnel :

Le rôle de l’Etat planificateur a conduit à une déresponsabilisation non seulement des

échelons intermédiaires mais aussi à celle des citoyens concernés, adoptant une attitude

purement consumériste, associé à une lourdeur des prises de décision.

Le développement local est une démarche qui vise donc à répondre à ces limites

et à ces difficultés. Le concept a pris son essor dans les pays industrialisés comme

l’Italie et la France et a été exporté dans les pays en voie de développement pour

diverses raisons. A Madagascar, le désengagement de l’Etat, le processus de

décentralisation avec la mise en place des vingt deux régions exige une prise en main de

leur propre développement par les acteurs régionaux.

I-2 Définitions

Selon Xavier Greffe (Economica, 1984), le développement local est « un

processus de diversification et d’enrichissement des activités économiques et sociales

sur un territoire à partir de la mobilisation et de la coordination des ses ressources et de

ses énergies ».

Le développement local est un processus endogène d’accroissement durable du

bien être d’une communauté intégrant des dimensions sociales qu’économiques. Il peut

être donc défini comme une intervention structurée, organisée, à visée globale et

continue, dans un processus de changement des sociétés locales.

5


Par ailleurs, le développement local consiste à élaborer et mettre en œuvre des

stratégies concertées pour le développement intégré des territoires. Toutefois, c’est

avant tout un processus organique, un phénomène humain. Sa démarche pousse chaque

citoyen du territoire à devenir un acteur engagé de son avenir. Il crée une synergie

entre les potentiels du territoire (ressources agricoles, industrielles, touristiques,

culturelle, écologiques) ainsi que ses ressources humaines (dynamisme et qualification,

richesse culturelles des populations locales).Le développement local est donc une

organisation à construire par l’information en reliant des acteurs publics et privés,

engagés dans une dynamique de projet sur un territoire. (Katalyn Kolosy 1994)

I-3 Les conditions de la réussite du développement local

Le développement local n’est pas pris ici au sens de croissance économique

résultant de la diffusion du savoir. Il se définit, de façon plus ambitieuse, par la prise en

charge d’une population par elle-même, en vue d’améliorer son avenir sur le plan

quantitatif et qualitatif.

I.3.1-La dynamique locale

La dynamique locale est un investissement dans la coopération et le dialogue. Elle

se crée en fonction de nombreux facteurs. Parmi ces derniers, figure les situations

géographiques comme l’enclavement de la localité. Cette situation fait de la localité un

oublié de l’autorité centrale en ce qui concerne surtout les différents programmes de

développement nationaux. L'existence de groupes de pression fortement constitués dans

une localité fait aussi partie de ces facteurs. Ces groupes de pression quelques soit ses

formes (ethnique, culturel, hommes sages…) comme les Ampanjaka ou les

Tangalamena ont la main mise sur toutes les décisions de la vie de la localité. Une

expérience négative du passé, un « vide social » ou un vide d'initiative » peuvent aussi

crée la dynamique locale au sein d’une localité. Ayant un sentiment de déception à

cause l’état central auparavant comme lors d’un passage d’un catastrophe naturel, un

sursaut local est né de la part la population consciente qu’il faudrait prendre leur destin

6


par eux-mêmes. La dynamique locale qui est une dynamique de dialogue peut orienter,

influencer et déterminer la politique de développement locale.

Vision alimentée par l'extérieur

Il suffit parfois qu'un entrepreneur revenant chez lui après une expérience

professionnelle ou académique à l'extérieur partage ses visions sur l'avenir de son

territoire. A la lumière de son expérience et selon son degré de conviction, il décide de

s'impliquer au niveau local avec un autre regard, un esprit critique, un désir de

changement, une autre manière de réagir qui pourra modifier le comportement de la

population locale. Cette partage d’expériences est essentielle aussi bien dans les idées

que dans les actions. En effet, un opérateur économique originaire de la localité pourra

bien investir pour le développement de celle-ci.

Impulsion concrète

L'éveil de l'esprit critique, appuyé par un diagnostic des besoins locaux pour l'avenir,

doit alors trouver des moyens d'action concrets. Cette impulsion concrète peut provenir

soit d'appels d'offre publics ou privés donnant lieu à des aides financières substantielles,

soit d'actions locales d'intérêt général (organisation d'une foire, appel au bénévolat,

etc.).Elle se manifeste par des initiatives locales comme des propositions de

programme, des identifications des besoins et des créations d’opportunités à la base.

Pédagogie du développement

Pour parvenir à l’objectif de développement local, il faut briser les résistances,

prolonger les échanges et les dialogues amorcés localement, recadrer les enjeux. La

pédagogie du développement repose sur un principe de pondération fondée sur l'écoute,

le respect et la confiance, la compréhension et l'adaptation, la transparence et le souci de

communication, la remise en cause personnelle et sociale. Une double logique est à la

source de cette pédagogie: le partenariat de gestion, né de la nécessité de coordonner

7


l'organisation concrète d'une dynamique locale, et le partenariat d'animation qui vise

beaucoup plus la construction d'un projet de société. Il s’agit à cet effet de trouver la

meilleure stratégie de développement qui tient compte en priorité l’implication de la

population locale dans le processus de production.

L'ouverture, l'élargissement du partenariat local, la recherche de consensus pour éviter

les oppositions au sein du territoire, la recherche d'une extension du champ de

compétences, sont par conséquent les orientations prioritaires à rechercher. Plus les

enjeux sont partagés, plus la dynamique sera renforcée et ses effets seront ressentis par

l'ensemble de la population concernée. Par conséquent, les différents rivalités d’ordre

ethnique ou culturel doivent être mise en dernier plan au profit du bien être de

l’ensemble de la population locale.

Appropriation (institutionnalisation)

L'appropriation est une conséquence mécanique du processus. Les enjeux partagés

signifient que les gens s'identifient à la dynamique locale et l'intègrent dans leurs

stratégies individuelles et collectives. Le processus n'est plus remis en question, il fait

partie du quotidien, il s'institutionnalise de manière informelle dans un premier temps,

et puis formellement quand il est ensuite repris dans les dispositifs de programmation de

la politique locale de développement.

Transfert des centres d'intérêt

Par la suite, la dynamique locale devient un dispositif abstrait, une méthodologie que

l'on discute en haut lieu, une opportunité d'innovation qui s'inscrit dans un contexte plus

élargi. Catalogué comme projet modèle, elle influencera la proximité et leur servira de

référence dans la réalisation des diverses activités. Qu'un cycle de développement local

sur un territoire donné soit pérenne ou pas ; là n'est plus la question. Les centres

d'intérêts ont quitté le "local" dont ils s'étaient nourris. Ainsi, en tant que méthodologie,

cette dynamique locale va être donc envoyée à partir de la localité où elle est née vers

un satellite virtuel pour être dispersée vers les autres localités de proximité. Une

8


commune qui s’active ira certainement influencer les communes environnantes à copier

la dynamique locale de celle-ci.

I.3.2-L'approche en réseau

A part la dynamique sociale, l'approche en réseau est aussi une condition de la

réussite du développement d’une localité. Elle se caractérise par le renforcement mutuel

des stratégies d'acteurs sous la forme de partenariats locaux.

Trois types de partenariats locaux peuvent exister:

- un partenariat créé à partir de l'initiative individuelle des personnes.

- un partenariat créé à partir de l’initiative d'entreprises ou plus généralement

d'organismes professionnels qui revendiquent une place privilégiée dans les décisions

économiques.

- un partenariat créé à partir de l’initiative des pouvoirs publics - locaux ou non

- qui suppléent à une initiative privée rare ou défaillante.

Les processus d'approche en réseau (mise en place d'une pédagogie de la négociation,

création de savoir-faire, passerelles vers la recherche et le développement, coopération

avec d'autres territoires) deviennent des champs d'investigation propres au

développement local et constituent ce que l'on peut désormais appeler la pédagogie du

développement. Ainsi, les collectivités territoriales décentralisées à travers la

gouvernance locale peuvent tisser des liens et des partenariats intercommunalités

comme le système de jumelage que ce soit au niveau national ou international.

9


L’existence des ressources financières, humaines et matérielles suffisantes

Ressources financières : L’existence de ressources financières suffisantes constitue le

moteur de la croissance et du développement économique et social d’une localité.

L’investissement qu’elle peut créer augmente la capacité de production ainsi que le

revenu. Cependant, avoir des moyens financiers suffisants n’est pas une chose facile. A

cet effet, si l’obligation de l’Etat est de permettre un champ favorable pour le

développement de la micro finance destinée à financer les petits et moyens

investissements, l’organisation de la recherche d’autres sources de financement

(collecte des impôts, coopération régionale, partenariat financier, etc.), est dans la

compétence des collectivités locales décentralisées telles que les communes.

La localité devra avoir à la fois l’autonomie et la compétence en matière de gestion des

ressources financières2.

Ressources matérielles: Certains besoins matériels doivent être satisfaits pour permettre

le développement d’une localité. Ainsi, la première obligation des autorités compétentes

tels que l’Etat, les partenaires de développement, etc., est de doter la localité des

infrastructures de base (route, barrage, école, dispensaire, etc.) dont elle a besoin, de

favoriser le transfert de nouvelles technologies de production pour que la population

puisse sans contraintes entreprendre leurs activités productives. Les dépenses en

infrastructure constituent un facteur de croissance. Elles ont un effet cumulatif. Cela

justifie la nécessité du maintien de l’investissement public en matière d’éducation, de

recherche-développement, de transport, etc.

Ressources humaines : Le renforcement des capacités humaines est un élément à ne

pas négliger. Il s’agit de promouvoir l’éducation et la formation de la population locale.

Effectivement, l’accumulation du capital humain engendre des effets positifs dans le

développement local car le niveau d’éducation ou de qualification d’un individu joue un

rôle très important. Un niveau d’éducation élevé est d’autant plus efficace qu’il permet

d’interagir avec d’autres personnes.

2 Pour le cas de Madagascar, la politique de l’Etat à travers l’action du secrétariat d’Etat chargé du développement des provinces autonomes va à l’encontre de cet objectif. Il s’agit d’attribuer aux régions et communes une autonomie administrative et financière. Une des stratégies élaborée consiste à améliorer le recouvrement des coûts par l’élargissement des assiettes fiscales ainsi que le renforcement des capacités de gestion des ressources financières locales.

1


Décentralisation informationnelle et organisationnelle

Un système économique est décentralisé si la source d’information sur les

paramètres nécessaires à la source de la prise de décision est dispersée entre les

différents éléments de ce système. La décentralisation informationnelle est une des

conditions de réussite du développement local. Elle permet aux agents économiques

locaux de mieux connaître tout ce qui leur concerne. Elle permet une affectation

optimale des ressources.

La décentralisation décisionnelle pour sa part attribue aux différentes unités de

production la disposition d’une autonomie dans la prise de décisions effectives. Tout

comme l’information, la décentralisation des décisions est aussi une des conditions sine

qua non de la réussite du développement local.

Dans tous les cas, la coopération entre les acteurs (locaux, régionaux…) et la synergie

des interventions publiques (réglementations, transferts, investissements) sont les

meilleurs garants de la réussite d’une politique de développement local durable et

équilibré.

Existence des infrastructures de base

Le développement d’une localité est aussi conditionné par l’existence des

infrastructures de base permettant à la population locale d’exercer leurs activités de

production. Il s’agit à ce niveau de permettre la réalisation des travaux d’infrastructures

comprenant l’identification, la conception et l’exécution des projets d’infrastructures

économiques (routes, barrages, marchés, etc.…) et des projets d’acquisition

d’équipements communautaires (écoles, centres de santé de base, blocs sanitaires,

etc.…). Il faut appuyer les investissements en petites infrastructures productives

permettant aux groupes les plus pauvres d’accroître et d’améliorer leur production

(périmètres irrigués, facilité de stockage, traitement des produits agricoles, etc.…).

1


I.3.3-Le rôle des régions et ses démembrements

Les régions, les districts et les communes sont des échelons territoriaux issus du

découpage juridique de l'espace national. Ils jouent un rôle primordial dans la

planification et l'aménagement du territoire.

La décentralisation est une des voies à travers laquelle s'exprime une tendance basée sur

un modèle rationaliste qui vise la convergence entre la structuration administrative et les

réalités géographiques et économiques. Avec une bonne organisation faisant en sorte

qu’aucun conflit de pouvoir ne doit exister au niveau des autorités compétentes,

l'intervention économique locale devra être considérée comme relevant de la

compétence de la région, à laquelle les districts et les communes auront vocation à

s'associer.

Entre les enjeux nationaux et les réalités locales, la planification appuie les leviers

locaux du développement. Les acteurs locaux doivent à tout pris participer à

l'élaboration des projets de développement local pour que le contenu puisse répondre

vraiment aux aspirations de la population locale afin de mieux traiter les problèmes

internes de développement. Vers le haut, la localité est le niveau de référence des

politiques nationales. Vers le bas, elle peut constituer le niveau de cohésion des projets

de développement et permettra donc d'articuler et de donner un sens commun à des

initiatives multiples.

Section II – La promotion d’emplois productifs

La réduction de moitié de l’extrême pauvreté avant 2015 est l’un des objectifs du

millénaire pour le développement dans le monde. Dans les pays en voie de

développement, la promotion d’emplois productif sera le fer de lance pour atteindre cet

objectif Devant la situation sociale et économique qui prévalent sur le continent

Africain, ce dernier ne cesse de confirmer leur volonté sa détermination à combattre la

pauvreté par le biais de la promotion de l’emploi lors du sommet de Ouagadougou au

Burkina Faso (septembre 2004).

1


II-1 Le sommet de Ouagadougou

Un des objectifs de ce sommet est la réaffirmation de l'engagement3 des Chefs

d'Etat à mettre l'emploi au cœur de la stratégie de lutte contre la pauvreté dans le

contexte de la mondialisation et à élaborer un plan d'action opérationnel avec des

programmes précis de création d'emplois productifs.

L’Union Africaine prône ainsi l’emploi comme le meilleur moyen de

s’affranchir de la pauvreté. En effet, l’emploi est primordial pour le bien-être des

familles et la stabilité des communautés et des sociétés. Pour briser le cycle de la

pauvreté, il faut donc créer un nouveau cycle d'opportunités et de création de richesses

locales. L’Union Africaine a ainsi interpellé la communauté internationale par le biais

des institutions financières et de la coopération bilatérale de concentrer toutes leurs

énergies sur la création d’emplois en Afrique.

Ayant participé activement à ce sommet, Madagascar a fait actuellement le

travail et l’emploi décent comme conditions du développement économique entrant

dans la stratégie de lutte contre la pauvreté. Une politique nationale de l’emploi est donc

indispensable.

II-2 La politique nationale de l’emploi malgache

Soucieux de l’ampleur des problèmes de l’emploi à Madagascar, le

gouvernement malgache a formulé en 2003 une politique plus engagée répondant au

mieux au contexte actuel. Cette politique nationale de l’emploi a pour ambition d’agir

d’une manière globale tout en s’inscrivant dans le cadre d’un développement durable.

Néanmoins, elle ne se cantonne pas sur un programme sectoriel mais concerne

nombreux domaines. L’existence d’un cadre juridique et institutionnel est indispensable

pour la mise en œuvre et la réussite de cette politique de l’emploi.

3 Déclaration sur l’emploi et la lutte contre la pauvreté en Afrique en 2004

1


La politique nationale de l’emploi à Madagascar a pour objectifs de :

Favoriser un environnement propice à la croissance, à l’investissement et à

l’emploi

Améliorer pour les travailleurs du secteur informel et du secteur rural l’éducation

et la formation professionnelle en vue d’une meilleure productivité

Promouvoir des activités rémunératrices et créatrices d’emploi.

Faciliter l’accès de groupes sociaux sensibles au marché de l’emploi

Les axes stratégiques relatives à cette politique sont :

Axe stratégique n°1 : Vecteur de l’emploi, valorisation de l’innovation technologique et

espace de développement

Axe stratégique n°2 : Système d’accès au développement des investissements et aux

ressources productives pour la création d’emploi

Axe stratégique n°3 : Environnement législatif, institutionnel, organisationnel ; et social

de l’emploi.

Afin de mettre en œuvre cette politique de l’emploi plus volontariste et plus

structurée, le gouvernement malgache a élaboré un programme national de soutien de

l’emploi (PNSE).

Par rapport aux objectifs essentiels fixés par le PNE, ce programme permettra la

création d’opportunité d’emploi dans le cadre de la réduction contre la pauvreté,

l’appropriation et la pérennisation des institutions du PNE. Entrant dans le cadre

institutionnel de ce programme, des principaux partenaires techniques s’avèrent utile.

1


II-3 L’OMEF : un accompagnateur essentiel dans la mise en œuvre du PNSE

Afin de pallier les faiblesses du système d’information sur l’emploi à

Madagascar, l’Observatoire Malgache de l’Emploi et de la Formation entrepreunariale

(OMEF) a été crée en 2004 pour mettre en place un ensemble d’outils au service des

secteurs publics et privés en matière d’emploi. Sa mission principale est donc de

recueillir des informations, d’effectuer des analyses fiables et pertinentes en matière

d’emploi et de formation.

L’OMEF est un organisme de mise en relation permanente du monde professionnel,

du marché du travail, du système de formation et des organismes de promotion de

l’emploi en vue d’assurer un meilleur accès et une meilleure adaptation à l’emploi. A ce

titre, il a pour objectifs :

- d’élaborer et de soumettre au Ministre de tutelle (MFPTLS) des orientations

pour une meilleure adaptation des actions de mise en œuvre de la Politique

Nationale de l’Emploi,

- d’appuyer la Politique Nationale de l’Emploi en assurant la coordination et le

suivi des projets et du Programme de soutien à la Politique Nationale de

l’Emploi,

- d’assurer dans ce cadre la cohérence et la complémentarité de l’ensemble des

dispositifs de promotion de l’emploi et de la formation professionnelle.

II-4 De la promotion d’emplois productifs au développement local

Le développement local est l’expression de la solidarité locale, créatrice de

nouvelles relations sociales et valorisant les richesses locales. Cette solidarité locale se

manifeste par un grand souci d’avancer, une envie forte de s’en sortir de la population

locale. Le développement local est donc un processus de changements de sociétés

locales dans le cadre d’une intervention à visée globale et continue (Fig. 1).

La promotion d’emplois productifs entre dans ce processus en augmentant le

bien être de la population par le biais de création d’emplois à la fois décents et

productifs. Il est à souligner que cette promotion ne se traduit pas seulement en terme de

1


quantité mais surtout en qualité. En effet, à Madagascar, l’informel prédomine quand on

parle de création d’emplois, les emplois formels ne représentent que 10 à 13 % des

travailleurs. La plupart des actifs sont ainsi mal rémunérés ou travaillent à temps réduit

entraînant une faible productivité : on parle de notion de sous emploi. Pour remédier à

cela, la promotion d’emplois productifs dans un secteur permettra d’augmenter la

productivité et l’accroissement des revenus de la population locale. Cet accroissement

amènera à un accroissement de l’épargne qui pourra servir à un investissement au

niveau de la localité. Néanmoins, cette promotion doit prendre en compte les richesses

locales. Elle doit non seulement valoriser mais aussi préserver les richesses de la

localité dans toutes ses formes : socio culturelle, environnementale et humaine. La

politique de l’emploi par l’intermédiaire de la promotion d’emplois décents et

productifs s’inscrit donc dans le concept de développement local en identifiant les

secteurs porteurs d’une localité pouvant tirer vers le haut la création d’emplois.

1


Figure 1: Schéma de développement local

Source : auteur

Création d’emplois productifs

Augmentation de revenus

Epargne

Investissement local

Prise en compte des facteurs socio culturelles

Croissance économique

Préservation des richesses naturelles

Réduction de la pauvreté

DEVELOPPEMENT LOCAL ET DURABLE

1

Promotion de l’emploi

Accroissement du bien être la population locale

Dynamique sociale Protection de l’environnement

« Dimension Durable »


Conclusion Partielle

Ce premier chapitre nous montre que le concept de développement local et la

promotion d’emplois productifs ne sont pas diamétralement opposés mais en forte

corrélation mettant en valeur en particulier les ressources locales. La conjugaison de ces

deux processus nous servira de guide tout le long de notre travail.

Afin de mieux cerner le sujet, essayons maintenant de voir l’analyse et le

diagnostic du district de Fianarantsoa II à travers le contexte socio économique.

1


Chapitre 2: CONTEXTE SOCIO ECONOMIQUE DU DISTRICT DE FIANARANTSOA II

Ce chapitre nous permettra de visionner de près les différents aspects de la région

dans toutes ses dimensions sociales, économiques et environnementales .En outre, elle

nous mettra en exergue les potentiels de la région mais aussi révélera les problèmes y

rencontrés. Aussi voyons d’abord la zone d’étude, ensuite le contexte social et

infrastructurel et enfin ensuite le contexte économique.

Section I : Présentation de la zone d’étude

I.1 Localisation

Le district de Fianarantsoa II (Fig. 2) est l’un des cinq districts composant la

région de la Haute Matsiatra dans la province de Fianarantsoa. Il est limité au Nord par

le District d’Ambohimahasoa, à l'Est par le District d' Ifanadiana, au Sud par le District

d'Ambalavao, à l'Ouest par le District d'Ikalamavony. Le district s’étend sur une

superficie de 4 176,1 Km², représentant le troisième district le plus grand de la région,

mais le second après la commune urbaine de Fianarantsoa 1 en terme de densité de la

population avec un indicateur élevé de 134 habitants/Km². (Tableau 1)

1


Figure 2: Carte du District de Fianarantsoa II

Source : Cabinet Tsinjo.1986

Tableau 1: Superficies et densités de population de la région de la Haute Matsiatra

HAUTE MATSIATRA SUPERFICIE (Km²) REPARTITIONDENSITE DE

POPULATION (1)Fianarantsoa I 116 0,6% 1 174

Fianarantsoa II 4 176 19,9% 134Ambalavao 4 686 22,4% 53

Ambohimahasoa 10 016 47,8% 123Ikalamavony 1 963 9,3% 8

Région 20 957 100% 61Source : MAEP 2003, Monographie de la Haute Matsiatra ; (1) PRD de la Haute Matsiatra, 2005

I.2 Aspect physique et environnemental

2


D’une manière générale, l’aspect physique du district de Fianarantsoa II

présente les caractéristiques des Hautes terres centrales. Son relief présente une altitude

moyenne supérieure à 1000 m, montagneux et sillonné par des vallées plus ou moins

étroites. La température moyenne est inférieure à 19°C. Les précipitations varient de

1 000 à 1 500 mm à Fianarantsoa II. Mais les périodes4 de pluies sont très

caractéristiques dans certaines communes du district : elles sont en retard dans 27% des

communes et en avance dans 12% des communes du district. Trois principales

catastrophes naturelles5 sont susceptibles de toucher le district. Dans le passé, 75% des

communes subissent le passage de cyclone au moins une année sur trois (1999 en

2001) ; 90% par l’inondation et 60% par les sécheresses.

Quant aux sols et la végétation, la région de la Haute Matsiatra présente des sols

ferralitiques jaunes/rouges et rouges. Cette région est aussi caractérisée par le système

de culture sur bas fonds et en terrasses irrigables et de grandes superficies de savanes

animent également sa végétation. Au niveau de ressources naturelles, des grottes dans

quelques communes ainsi que les lacs, présente une potentialité touristique considérable

pour le district. De plus, le district de Fianarantsoa II abonde d’énormes ressources

forestières grâce au corridor de Ranomafana. (Fig. 3)

En terme de détérioration environnementale, les principaux problèmes

concernent l’érosion des collines et la dégradation de sols dus aux pratiques du « tavy »

et des techniques traditionnelles, les feux de pâturage et la pression démographique.

Figure 3: Carte forestière de Fianarantsoa II

4 Indicateurs calculés à partir de la Base de données sur les communes, ILO 20015 Indicateurs calculés à partir de la Base de données sur les communes, ILO 2001

2


Analyse SWOT du contexte physique et environnemental (Tableau 2)

L’aspect physique et environnemental du district nous montre que le district

possède d’énormes potentiels en ressources naturelles. Néanmoins, la déforestation

représente une menace permanente dans cette localité. Une stratégie doit donc être mise

en place afin de préserver ses ressources et lutter contre ce fléau.

Tableau 2: SWOT du domaine environnemental

2


Forces Faiblesses

• Conditions climatiques et

pluviométriques favorables

• Fertilité des terres : Bas fonds et terrasses

favorables aux cultures

• Ressources favorables au tourisme :

grotte, lacs, tombeaux, forêt naturelle,

pierre inscrite en araméen…

• Richesses minières dans certaines

localités (cristal, quartz, tourmaline)

• Erosion et dégradation du sol

Opportunités Menaces

• Valorisation des ressources

forestières et de la biodiversité

(écotourisme, bois...)

• Risque de cyclone, d’inondation et de

sècheresse

• déforestation

Section II – Contexte social et infrastructurel

2


En terme d’indicateur de développement humain, la province de Fianarantsoa6

abrite un cinquième de la population malgache et arrive en dernière position comme la

province la plus pauvre de Madagascar après Toliara. En 2001, 83,2%7 de sa population

vivent en dessous du seuil de pauvreté estimée à 988 600 FMG l’année,( alors que ce

taux reste largement inférieur pour l’ensemble de Madagascar avec 69,6%.

II.1 – Démographie

Le District est le plus peuplé de la région (Tableau 3). C’est une population

composée en totalité de ruraux. Selon le PRD de la région, la population est estimée à

560 330 habitants en 2003 soit 44% de la population de la région. Un ménage est en

moyenne composé de sept personnes dont deux en activité et trois scolarisées ; le

District abrite ainsi plus de 80 000 ménages8.

Tableau 3: Population de Fianarantsoa II

ANNEE POPULATION1993 326 5202001 440 7502003 560 330

Source :(1993) Monographie de Haute Matsiatra; (2001) ILO Base de données sur les communes ; (2003)

PRD Haute Matsiatra

Nos calculs présentent un taux de croissance annuel moyen de la population de

3,8% pour le District entre 1993 et 2001, ce qui est largement au dessus de la moyenne

pour le pays (2,7%). En effet l’accroissement de la population est considérable (tableau

n°4), en 5 ans la densité de la population de Fianarantsoa s’accroît de 61 ,5% de 1998 en

2003. Les habitants sont plutôt concentrés à l’Est. Près de six communes présentent

plus de 22 000 habitants. La commune de Fandrandava abrite jusqu’à 100 000 habitants.

L’importance de la population féminine est remarquable dans la province de

Fianarantsoa car elle représente plus de la moitié9 de la population. Mais elle est

moindre pour le district de Fianarantsoa II, avec une population féminine de 49,4% et

une population masculine de 50,6% ; toutefois 20% des chefs de famille sont des 6 IDH de Fianarantsoa : 0.384 en 2002, Madagascar : 0.484 (Source: MEFB, INSTAT “Tableau de bord social de la Province de Fianarantsoa”, 2003)7 MEFB, INSTAT “Tableau de bord social de la Province de Fianarantsoa”, 20038 OMEF, 2005, Enquête Secteur Porteur FII9 Population féminine : 50,2% estimée selon «INSTAT, Estimation de la population 2001, Faritany Fianarantsoa »

2


femmes (OMEF 2005). Selon l’âge, la population est plutôt jeune car celle de moins de

18 ans représente 53,5% de la population totale du district.

Tableau 4: Densité de la population du District de Fianarantsoa II

LOCALITEDENSITE DE POPULATION

EN 1998 (1)

DENSITE DE POPULATION

EN 2003 (2)Fianarantsoa II 72,5 134

Région Haute Matsiatra 38 61ILO 2001, Base de données sur les communes (1) Monographie de la Haute Matsiatra, (2) PRD de la

Haute Matsiatra, 2005

II.2 – Santé

Malgré les faiblesses de l’infrastructure sanitaire du District, il faut remarquer

l’amélioration de la situation de 1999 en 2001, notamment au niveau de l’effectif de

population par médecin passant de près de 45 000 à 14 900(Tableau 5). Toutes les

communes disposent également d’au moins un centre sanitaire de base. Cependant,

comme dans beaucoup de communes rurales de Madagascar, le District rencontrent

encore des difficultés en termes d’équipements médicaux.

Tableau 5: Situation des infrastructures sanitaires de Fianarantsoa II

Année 1999(1) 2001(2)Centre de santé de base primaire 34 33

Centre de santé de base secondaire 6 17Nombre de médecin public Non disponible 27

Nombre d’habitants par médecin 45144 14899(1) MAEP, Monographie de la Haute Matsiatra, 2003 ; (2) Service Provincial de l'Economie et de la

Planification Fianarantsoa « La province de Fianarantsoa en bref… » octobre 2004 ; ILO 2001, Base de

données sur les communes

Avec un taux de mortalité de 15,1°/°°10, les causes11 principales de la mortalité

dans la région sont : le paludisme 14,3 %, la diarrhée 10,1 %, l’infection respiratoire

aiguë 11,7 %.

II.3 – Education

10 MAEP, 2003, Monographie de la Haute Matsiatra (ce taux a été jugé bas, dans un pays où l’espérance de vie ne dépasse pas les 60 ans)11 MAEP, 2003, Monographie de la Haute Matsiatra

2


La situation éducative du District s’annonce meilleure (Tableau 6).La forte

motivation de la population à l’éducation est très remarquable. Les faits saillants sont la

couverture complète des écoles primaires dans les 33 communes en 2001, le taux de

scolarisation12 très élevé dépassant celui de la moyenne de la province, respectivement

de 112% et 105%, ainsi que le faible ratio des parents analphabètes qui est seulement

de 18% dans le district contre 37% dans la province.

Tableau 6: Présence d’écoles dans les communes de Fianarantsoa II

PRESENCE D'ECOLENOMBRE DE

COMMUNES

POURCENTAGE DES

COMMUNESPrimaire 33 100%

Secondaire du 1er cycle 27 81%Secondaire du 2nd cycle - lycée 4 12%

Source : ILO 2001, Bases de données sur les communes

La performance de l’éducation dans la région de la Haute Matsiatra est assez

bonne. En effet, les taux de réussite aux examens dépassent tous les 30% pour le CEPE,

le BEPC et le Baccalauréat, soit de 60 % ; 40 à 50 % et 30 à 50 % respectivement.

Quant à la formation professionnelle, les établissements de formation sont concentrés

dans la ville de Fianarantsoa ; certains organismes de développement intervenant dans

la zone offrent certains types de formations en technique agricole ou en élevage. Cette

partie sur l’éducation et la formation sera encore traitée plus en détails dans la troisième

partie de ce travail.

II.4 – Culture

La tradition marquante dans la région concerne les festivités appelées

« Lanognana » Ils ont lieu tous les ans notamment dans les périodes qui suivent les

récoltes. Mais la population commence à se rendre compte de l’impact négatif de cette

tradition au niveau économique. En effet selon les habitants, les énormes dépenses

causées par cette tradition se trouvent parmi les principales causes de l’insuffisance

alimentaire de la région (OMEF 2005).

12 Service Provincial de l'Economie et de la Planification Fianarantsoa « La province de Fianarantsoa en bref… » octobre 2004

2


II.5 – Sécurité

L’insécurité sociale est l’un des grands problèmes de la province entière de

Fianarantsoa (voir Tableau 7). En moyenne 26,32% des communes de chaque district

sont classées zones rouges (Instat 2003). Pour le District de Fianarantsoa II, seulement

près de 15% des communes présentent une bonne condition de sécurité selon la

perception des habitants, 57% d’une moyenne condition et près de 28% des communes

subissent de mauvaises conditions de sécurité.

L’incident les plus fréquent concerne le vol des bœufs. Récemment les voleurs

s’attaquent également aux productions agricoles notamment le riz, ceci est

probablement dû au phénomène de pauvreté et à la détérioration de la productivité dans

certaines zones.

Les moyens de communications ne couvrent que très peu de communes (Tableau 8).

Tableau 7: Perception des conditions de sécurité dans les communes de Fianarantsoa II

PERCEPTIONTRES

MAUVAISESMAUVAISES MOYENNES

ASSEZ

BONNESTRES BONNES

Nombre de commune 3 6 19 3 2Pourcentage 9,09% 18,18% 57,58% 9,09% 6,06%


Tableau 8: Présence d'infrastructures de communication dans les communes de Fianarantsoa II

INFRASTRUCTURES DE COMMUNICATION NOMBRE DE COMMUNES

POURCENTAGE DES

COMMUNESBureau de poste 8 24,24%

Téléphone 6 18,18%BLU 3 9,09%


Analyse SWOT du contexte social et infrastructurel (Tableau 9)

2


Le contexte social et infrastructurel nous montre que le district est encore en

retard surtout en matière d’infrastructure. Par conséquent, il est souhaitable de renforcer

l’électrification, les infrastructures de base (école, CSB, eau potable…), les voies de

communication (routes) mais aussi combattre l’insécurité par l’installation des postes

avancés de gendarmerie dans les zones rouges.

Tableau 9: SWOT du domaine social et infrastructurel

Forces Faiblesses

• Disponibilités en ressources humaines

(population jeune et en nombre élevé)

• Couverture sanitaire CSB

• Taux de scolarisation et de réussite élevés

• Motivation à la formation et l’éducation

• Attachement à la tradition causant de

dépenses énormes (Lanonana,

Miantomboka)

• Insécurité : vol de bœufs et des

productions

• Insuffisance d’infrastructures de transport

• Maladies : palu, diarrhée

Opportunités Menaces• Présence d’organismes d’appui en

matière de santé et d’éducation • Pression démographique

• Enclavement de certaines zones

Section III – Contexte économique du district

La majorité de la population malgache est classée pauvre avec un taux excessif

de 85% en milieu rural (DSRP Mai 2003).Néanmoins, l’agriculture reste la principale

activité dominante car elle occupe près de 70% de la population active. Au niveau du

district de Fianarantsoa II, , nous essayons dans cette section d’apprécier de plus près le

contexte économique à travers l’état des lieux, le marché du travail ainsi que les

différents organismes existants.

2


III.1 .Etats des lieux du district

En matière de développement, une dissymétrie est constatée dans la

région(tableau 10) ; en effet, tout semble concentré à l’est, entre autres les cadres et

infrastructures de développement, la population, les emplois et les ressources naturelles.

D’un point de vue générale, la population de Fianarantsoa II comporte selon les données

de ILO en 2001, 63% pauvres, dont 12,9% complètement démunis, et cela en terme de

sécurité alimentaire.

Tableau 10: Répartition de la population de Fianarantsoa II par classe de bien être en 2001

CATEGORIE DE POPULATION POURCENTAGERiches 4,33Moyens 31,87Pauvres 50,81

Complètement démunis 12,99 Source : ILO 2001, Bases de données sur les communes

III.2. Les activités économiques

Le district de Fianarantsoa II confirme la vocation agricole du pays (tableau 11).

En 2001, 91.3% de sa population active sont agriculteurs. L’élevage et l’artisanat

constituent les activités secondaires des habitants avec respectivement 65,4% et 19,2%

de population. La quasi-absence d’usines de transformation des produits agricoles est

l’un des grands handicaps évoqués régulièrement par les paysans et les acteurs de

développement de la région.

Tableau 11: Distribution de la population active du District de Fianarantsoa II en 2001

2


BRANCHE PART DE MENAGESAgriculture 91,28%

Elevage 65,41%Artisanat 19,19%Autres 7,27%

Source : OMEF, 2005, Enquête Secteurs porteurs FII

III.3 Marché du Travail

Le marché du travail est analysé par des éléments spécifiques appelé Indicateurs

Clés du Marché de Travail (ICMT). Ces indicateurs nous permettent de savoir d’un seul

coup les structures de la population active et inactive ainsi que la répartition de la

population occupée par âge et par branche d’activité Toutes formes d’intervention sur le

marché de travail doivent donc tenir compte des ICMT. La définition des ces

indicateurs ainsi que de ses composantes est prise au sens du BIT. Dans notre étude, ces

ICMT sont spécifique à la région Haute Matsiatra ; mais selon notre constatation, ces

ICMT sont plus ou moins homogènes entre les districts de la région.

Les indicateurs d’emploi et de sous emploi identifié dans la région sont les taux

d’activité, le taux d’inactivité, le taux d’occupation, la situation dans la profession, la

réparation des occupés par domaine d’activité et la durée de travail.

Taux brut d’activité :

.

Population active Taux brut d’activité = = 834 135 = 65.7%

Population total 1.269.612

65.7% de la population sont donc capables d’exercer une activité

Taux net d’activité :

3


Le taux net d’activité est le rapport de la population de chômeurs et d'occupés sur la

population en âge de travailler. En considérant la population potentiellement active, le

taux net d’activité de la région est de 76,33%.

Population de chômeurs et d'occupés 834 135

Taux net d’activité = = = 76,33 %

Population en age de travailler 1.092.873

Taux d’occupation :

Le taux d’occupation est le rapport entre la population pourvue d’emploi (population

active occupée) et la population en âge de travailler. 74,13% de la population active

sont occupées dans la région Haute Matsiatra.

Population active occupée 810 092

Taux d’occupation = = = 74,13%

Population en age de travailler 1.092.873

Taux d’inactivité :

Le taux d’inactivité est la proportion des personnes qui ne font pas partie de la

population active. Ce taux est de l’ordre de 34,3% dans la région Haute Matsiatra.

Si tuation dans la profession (taux de salarisation) :

3

Population non active 435 579Taux d’inactivité = = = 34,3% Population totale 1.269.612


Le taux de salarisation est la proportion des nombres de salariés par rapport aux

nombres de population active occupée. Ce taux est de l’ordre de 15% dans la région

Haute Matsiatra.

Durée de travail :

L’indicateur de durée de travail désigne le nombre d’heures travaillées par semaine. En

moyenne, un travailleur est occupé pendant 43 heures dans une semaine.

Taux de chômage :

Le taux de chômage est le rapport entre la population au chômage et la

population active, il est de l’ordre de 2.2% dans la région. En ces termes 2, 2 % de la

population active sont dépourvus d’emploi dans la région Haute Matsiatra.

Population au chômage 24 043Taux de chômage = = = 2.8% Population active 834 135

Le coût salarial horaire moyen

Le coût salarial horaire moyen (tableau 12) est une mesure du salaire visant à

représenter la dépense que constituent pour l'employeur les prestations accordées à ses

salariés au titre de la rémunération d'une heure de travail. En moyenne, un salarié

perçoit 603,25 Ar pendant une heure dans la région.

Tableau 12: Salaire annuel moyen et coûts salariaux horaires dans la région Haute Matsiatra

Catégorie socioprofessionnelle Salaire annuel moyen (Ar) Coûts salariaux horaires(Ar)

3

Nombre de salariés 121 514Taux de salarisation = = = 15 %

Population Active Occupée 810 092


Cadre supérieur ou moyen 1843 800 873,011Ouvrier ou salarié qualifié 1130 200 535,132Ouvrier non qualifié ou manoeuvre 848 200 401,609

Source: INSTAT/DSM/EPM2004: ICMT dans la région Haute Matsiatra

Tableau 13: ICMT dans la région haute Matsiatra

THÈME INDICATEURS Valeur de l’Indicateur

EMPLOI ET SOUS EMPLOI

Taux brut d’activité 65,7 %Taux net d’activité 76,33 %Taux d'occupation 74,13%

Taux d’inactivité 34,3 %Situation dans la profession (taux de salarisation)

15 %

CHOMAGE Taux de chômage 2,8 %

SALAIRES Coûts salariaux horaires 603,25 Ar

Source : Eva consulting 2005, OMEF 2005

III.4 – Infrastructures économiques

III.4.1 – Transport

La route constitue la principale infrastructure de déplacement à Fianarantsoa II

(tableau 14). En 2001 il existait dans la majorité des communes (87%) une route

bitumée praticable toute l'année. Le véhicule à bâche se trouve être le premier moyen de

transport dans 57% des communes, mais 66,7% des chefs lieux de communes disposent

d’un arrêt de taxi-brousse. Le coût de transport moyen d'une personne pour aller vers la

commune urbaine est de 980 Ar, et celui d’un sac de 50kg est de 1040 Ar.

3


Tableau 14: Présence d'infrastructures de transport dans les communes de Fianarantsoa II

PRESENCE D'INFRASTRUCTURES DE

TRANSPORT

NOMBRE DE

COMMUNES

POURCENTAGE DES

COMMUNESRoute Nationale 15 45,45%

Route Provinciale 15 45,45%Arrêt de taxi-brousse 22 66,67%


Cependant, beaucoup de villages sont éparpillés loin des chefs lieux des communes et

les habitants sont contraints de se déplacer à pied en cas de besoin, et cela constitue le

premier moyen de transport dans plus de 33% des communes.

III.4.2 – Energie (eau, électricité,...)

La faiblesse des infrastructures d’électricité et d’eau est constatée dans le district. En

200113, seulement huit chefs lieux de communes sont électrifiés, et trois abonnés en eau

de la JIRAMA. Néanmoins, dans 15 Communes, quelques 162 bornes fontaines non

JIRAMA sont présentes.

III.4.3 – Postes et Télécommunication

Les infrastructures de communication sont notamment les bureaux et les agences

postaux ruraux. Celles-ci se sont nettement améliorées étant données qu’en 2001, huit

communes en disposaient et en 2003, 15 communes14 sont servies. En plus des postes,

six communes ont accès aux services téléphoniques et trois autres au BLU.

III.5 Organismes et Groupements associatives

13 Service Provincial de l'Economie et de la Planification Fianarantsoa « La province de Fianarantsoa en bref… » octobre 200414 MAEP, 2003, Monographie de la Haute Matsiatra

3


III.5.1 – Associations paysannes

Plus de 75% des associations se sont créées depuis l’année 2000, une association

contient en moyenne 30 membres. 83,3% des objectifs et domaine d’intervention de ces

associations sont économiques (voir tableau 15). En terme de filière, les plus touchées

par leurs activités concernent ; le riz, le manioc, les pommes de terre et le haricot,

l’akoho gasy et le canard, l’apiculture et la pisciculture, la broderie, la fabrication

d’engrais et la construction de matériels de production comme les charrettes.

Tableau 15: Domaine d’intervention des associations paysannes à Fianarantsoa II

Source : OMEF, 2005, Enquête Secteurs porteurs

Ces associations reçoivent des appuis financiers par l’intermédiaire des organismes

partenaires (tableau 16) dont le PSDR étant le plus grand bailleur de fonds.

Tableau 16: Organismes d’appui financier aux associations paysannes de Fianarantsoa II

Bailleurs de fondsPart

d'interventionPSDR 60,98%

FID 9,76%SAF FJKM 7,32%

SAHA Betsileo 4,88%TIAVO 4,88%BOA 4,88%

Commune 4,88%ONG 2,44%

Source : OMEF, 2005, Enquête Secteurs porteurs FII

III.5.2 – Organismes et programmes d’appui au développement

3

DOMAINE D’INTERVENTION POURCENTAGEEconomique 83,33%

Social et infrastructurel 13,16%Environnemental 3,51%


Les organismes et programmes d’appui technique et financier sont nombreux et

dont les domaines d’intervention sont divers et variés. On remarque la présence du FID

dans les constructions d’infrastructures de base, de SECALINE en matière de nutrition

et du PS DR en matière de production agricole.

Des programmes de développement sont aussi .présents comme le programme SAHA,

en matière de développement rural et le PNVA en matière de technique agricole. On

note aussi l’intervention de l’ANGAP et du WWF dans le domaine de l’environnement.

Analyse SWOT du contexte économique (tableau 17)

L’analyse nous montre que l’économie du district de Fianarantsoa II est basée

sur l’agriculture et l’élevage. Le problème foncier et l’utilisation des techniques de

production encore archaïques pénalisent le développement économique.

Tableau 17: SWOT du contexte économique Forces Faiblesses

• Conditions climatiques et

pluviométriques favorables à l’agriculture

• Fertilité des terres : Bas fonds et terrasses

favorables aux cultures

• Vocation agricole : riz, manioc, …

• Elevage bovin, élevage à cycle court

• Transport régulier et certaines routes

secondaires améliorées

• Absence d’usines de transformation

• Elevage intensif

• Faiblesse du marché : Fixation des

prix (trop d’intermédiaires)

• Non maîtrise des techniques

• Absence d’Etablissements de formation

professionnelle

• Insécurité : vol de bœufs et d’autres

produits agricoles Opportunités Menaces

• Motivation à la formation et l’éducation

• Culture de rente : café

• Autre potentiels : tourisme et secteur de

transformation

• Programme de développement : PPI,

• Problèmes fonciers

3


PNVA

III.6 Identification des secteurs porteurs

D’après cette étude socio économique, le district de Fianarantsoa II offre des

possibilités de promotions d’emplois soit par le renforcement de sa vocation agro-

pastoral, soit par la transformation de sa production diversifiée, ou encore par

l’exploitation de ses différentes potentialités touristiques. Onze filières ont été

identifiées comme potentiellement porteuses par l’OMEF en 2005. L’étude de marché

de chaque filière vient renforcer cette identification. Parmi ces filières, il existe déjà des

filières existantes qu’il faudrait redynamiser et les nouvelles filières comme

l’écotourisme ou l’huile essentielle qu’il faudrait promouvoir.

Dans le secteur primaire, on peut citer les cultures de riz et de manioc qui

constituent déjà les principales cultures de la population. Concernant l’élevage, le

bovin, le porciculture, l’élevage d’akoho gasy et l’apiculture sont aussi recommandés.

Pour le secteur secondaire ; la culture de vigne caractéristique de la région, le café,

l’artisanat par la broderie et la vannerie ainsi que l’exploitation des huiles essentielles

sont retenus. Enfin le tourisme constitue la branche à exploiter pour le secteur tertiaire.

CONCLUSION PARTIELLE

Le contexte socio économique général du district de Fianarantsoa II nous a permis

de constater que le district regorge d’énormes potentiels. Toutefois, le taux de chômage

et le sous emploi restent élevés. Plusieurs filières sont jugées porteuses, pouvant être les

moteurs de développement du district. En tenant compte de l’analyse socio économique

et culturelle du district de Fianarantsoa II, notamment le climat et la présence de vastes

étendus de plantes mellifères, et la théorie du développement local, nous nous

intéresserons plus particulièrement à la filière apicole .En effet, la situation du district

3


reflète bien les conditions requises pour le développement de l’apiculture. Par ailleurs,

cette dernière a un double impact, elle est à la fois une manière de valoriser mais aussi

de conserver les ressources naturelles du district. Aussi, dans la deuxième partie de

notre travail, nous tenterons de voir en profondeur la contribution de cette filière au

développement du district.

3


DEUXIEME PARTIE : CONTRIBUTION DE LA FILIERE APICOLE AU DEVELOPPEMENT DU DISTRICT

Cette partie va essayer de montrer dans quelles mesures, l’apiculture peut

contribuer au développement du district de Fianarantsoa II. Pour se faire, essayons

d’abord de voir l’états des lieux de la filière apicole ensuite essayons de proposer une

perspective de cette filière à travers un projet d’exploitation.

Chapitre 1 : ETATS DE LIEUX DE LA FILIERE

Ce chapitre concernera une analyse de la filière apicole dans le district. Il est à

souligner que cette étude n’est pas une étude sectorielle. En effet, dans un premier

temps, on essayera de voir une analyse de compétitivité dont le but est d’apprécier

l’intensité de la concurrence dans le district et de voir les différentes opportunités du

marché au niveau régional, national et mondial. Dans un deuxième temps, on tentera de

déterminer dans quelles mesures, l’apiculture peut contribuer au développement de la

région. Mais avant d’entrer au cœur du sujet; essayons d’abord de voir brièvement la

situation de la filière apicole à Madagascar.

Section. I : l’apiculture à Madagascar

Cette section essayera, d’un coté, de comprendre d’une manière en général la

filière apicole notamment sa mode production et de l’autre coté, d’appréhender la

situation de la filière à Madagascar.

I.1 Généralités

Troisième source de revenu entre les années 1920 et les années 1940, la filière

apicole a procuré des devises pour le pays grâce à ses exportations annuelles de 30 000

à 50 000 tonnes de miel. Mais la filière fut petit à petit délaissée et mise en veilleuse.

3


Pourtant Madagascar demeure un potentiel mellifère de l’Océan indien notamment avec

sa production de miel exotique .La race d’abeilles existantes dans la grande île sont

indemnes et épargnés par des maladies comme la loque ou le varroase.

Malheureusement, les quantités de miel exploitées restent insignifiantes.

Depuis quelques années, le regain d’intérêt pour le miel présente une nouvelle

opportunité pour l’exploitation de la filière et la relance de la filière.

Néanmoins, à par ses vertus thérapeutiques, le miel reste une valeur coutumière

et rituelle dans la grande île.

I.2 Mode de production

L’activité apicole est pratiquée presque un peu partout à Madagascar mais la

dominance des techniques traditionnelles reste frappante. L’apiculture peut se présenter

sous différentes formes :

L’api cueillette : qui consiste à aller à la recherche des essaims sauvages et à en

extraire le miel.

L’apiculture traditionnelle : avec des ruches rudimentaires placées à l’abri du

vent et près des habitations .Elles peuvent être de toutes sortes et de toute

dimension : en poterie ou caisses ou un tronc d’arbre creux.

L’apiculture améliorée : utilisant la ruche à barrette qui est la forme améliorée

de la ruche traditionnelle en caisse. L’édification des rayons par les abeilles est

contrôlée rendant lez visites plus faciles.

L’apiculture moderne : les ruches à cadre sont faites avec des matériaux bien

déterminé (planche en bois sans odeur).Parmi les ruches modernes, on peut citer

les ruches adaptées de type Langstroth ou la ruche Dadant. Cette technique

utilise également la cire gaufrée et d’autres matériels apicoles modernes comme

l’extracteurs ou le bac d’égouttage.

4


Il est à noter que les rendements varient selon les techniques utilisées. Si un essaim

sauvage ne donne que 2 à 3 litres de miel par an, une ruche traditionnelle produit 3 à 5

litres alors qu’en moyenne, une ruche moderne peut atteindre environ 20 litres par an.

I.3 Les produits de la ruche

A part le miel et la cire, d’autres produits de la ruche peuvent aussi être

valorisées : la gelée royale, le pollen, la propolis et les venins.

Principal produit de la ruche, le miel est un aliment très riche. A part sa valeur

nutritionnelle, le miel est aussi connu pour ses vertus thérapeutiques surtout en

médecine traditionnelle contre des affections (respiratoire, urinaire, rhumatisme…) ou

des infections (rougeole, coqueluche,...).Toute une gamme de produits cosmétiques sont

en outre fabriqués à base de miel. Beaucoup de variétés de miel existent à Madagascar

comme le miel de letchi, miel d’eucalyptus, miel de palissandre. Avec le développement

de la filière huile essentielle, de nouvelles variétés peuvent apparaître.

La cire peut servir à plusieurs choses : fabrication de bougies, d’objets de

bronze, d’encaustique et de cirage.

La gelée royale est un aliment très riche fabriquée pour nourrir les larves de

reine .Elle apporte à l’organisme humain des vitamines et des substances de croissance

favorisant des effets considérables sur la santé.

Le pollen, contenants des vitamines et des oligo-éléments possède des vertus

thérapeutiques. Son exploitation est encore peu connue à Madagascar.

La propolis est un produit ayant des propriétés antibiotiques et bactériostatiques tout

comme le venin d’abeilles.

I.4 Les acteurs de la filière à Madagascar

I.4.1-Les producteurs

Près de 90% des apicultures pratiquent l’apiculture traditionnelle. La majeure

partie de la production est destinée à l’auto consommation et le reste est vendu sur le

marché local. Quelques apiculteurs utilisent des techniques plus améliorés et plus

4


modernes grâce à l’appui des organismes. Cela se traduit par la multiplication du

nombre de ruches favorisant ainsi l’intensification de la production.

I.4.2-L’Etat

Par l’intermédiaire du Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche,

l’Etat joue un rôle prépondérant dans le développement de la filière. En tant

qu’accompagnateur, il assure la coordination de la filière, la vulgarisation des

techniques améliorées, ainsi que le respect des lois et les réglementations en vigueur

concernant la filière proprement dite.

I.4.3-Les organismes d’appui

Souvent des ONG ou des associations, ces organismes interviennent surtout au

niveau de la production et la commercialisation. Ses actions visent surtout à

l’encadrement technique des apiculteurs, à l’approvisionnement en matériels mais aussi

au financement et à la recherche de débouchés.

I.4.4-Les intermédiaires

Ce sont principalement les collecteurs, les revendeurs et détaillants qui

travaillent surtout avec les apiculteurs traditionnels. Un intermédiaire qualifié de

revendeur travaille souvent entre le collecteur et le détaillant.

I.4.5-Les collecteurs

Il existe différents types de collecteurs :

♦ Les collecteurs locaux : ils font la collecte pour revendre à d’autres

intermédiaires mais rarement à des consommateurs finaux ;

♦ Les collecteurs occasionnels : ce sont des gens qui font de la collecte un

revenu important mais d’un façon irrégulière et occasionnelle

4


♦ Les collecteurs privés : ils souvent l’intermédiaire entre les consommateurs et

les producteurs. Ce sont des professionnels en matière de collecte.

I.4.6-Les commerçants détaillants

On les rencontre auprès des diverses points de vente comme les grandes et

moyennes surfaces, les épiceries, et même au bord de routes qui longent les zones de

production de miel comme on rencontre souvent sur la route nationale N°7.

Section II : Etude de marché de la filière et analyse de compétitivité

L’étude de marché s’effectue par l’analyse des intrants, l’offre et la demande de

la filière apicole que ce soit au niveau du district, régionale, nationale ou internationale.

Une analyse de compétitivité de la filière au niveau du district clôturera cette section.

II.1-Intrants de la filière

II.1.1-Besoin en capital : MOYEN

Les capitaux nécessaires dépendent des types de techniques utilisées. Pour

l’apiculture traditionnelle dont la majorité des producteurs malgaches est concernée, le

besoin en capital est moyen. Des matériels sont nécessaires comme les ruches, le

masque à voile, l’enfumoir ou la cage à reine.

II.1.2-Niveau de technologie utilisé : MOYEN

A Madagascar, les techniques utilisées sont ; l’api cueillette, l’apiculture

traditionnelle, l’apiculture améliorée et l’apiculture moderne. 92% des apiculteurs

malgaches sont traditionnels, 5% apiculteurs améliorés, 3% apiculteurs modernes. C’est

déduit ainsi qu’au niveau national, le niveau de technologie utilisée est faible. Quant au

4


district de Fianarantsoa II, la majeure partie des apiculteurs utilise une technique de

type améliorée et possède en moyenne près de 40 ruches par exploitant. Le niveau de

technologie utilisée est donc moyen.

II.1.3-Contrôle de ressources : FAIBLE

Pour le moment, la filière n’occupe pas de larges ressources, mais elle est entrain

de se redresser, et même encouragée par le fait que l’apiculture favorise la protection

des forêts.

II.2-Offre de la filière Apiculture

II.2.1– Différenciation du produit : MOYENNE

Le district de Fianarantsoa II produit essentiellement trois sortes de variétés de

miel : le miel de mimosa, le miel d’essences forestières mélangés. Mais le miel

d’eucalyptus fait la renommée de la région. Le miel malgache est encore peu connu sur

le marché mondial, et au niveau local, le marché informel est dominant, d’où une

moyenne différenciation du miel de la région.

II.2.2– Production et vente

La figure 3 ci-dessous montre l’évolution croissante de la production mondiale

de miel. La Chine, l’ex-URSS, les USA, l’Union Européenne et l’Argentine assurent

54% de la production mondiale. Quant à l’exportation, la Chine et l’argentine assurent

la moitié. Il faut noter que les normes sanitaires sont fortement exigées sur le marché

international, c’est toujours la cause des crises de miel. (Tableau 18 et 19)

4


Figure 4: Evolution de la production mondiale de miel en 1000 tonnes (1975-2001)

Source : Apiservices (http://www.beekeeping.com/databases/honey-

market/world_honey.htm)

Tableau 18: Production mondiale de miel par continent (x 1 000 tonnes)

Production mondiale de miel par continent (x 1 000 tonnes) Années

Continents 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Pourcentage Asie 334 328 326 354 365 362 402 401 435 457 465 36,82%Europe 180 182 181 291 319 278 281 291 293 286 288 22,80%Amérique du

Nord et

Centrale 222 216 223 195 183 174 189 218 201 208 205 16,23%Afrique 109 117 129 131 138 142 140 139 141 144 145 11,48%Amérique du

Sud 87 87 95 97 105 100 109 109 133 141 131 10,37%Océanie 29 29 30 38 27 35 36 31 29 29 29 2,3%Total 961 958 984 1103 1137 1091 1156 1188 1232 1265 1263 100%

Source : Apiservices (http://www.beekeeping.com/databases/honey-


Tableau 19: Exportation mondiale de miel (x 1 000 tonnes)

4

http://www.beekeeping.com/databases/honey-market/world_honey.htm





Pays / Années 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Pourcentage Chine 70 92 96 102 87 84 48 79 87 103 27,4%Argentine 47 55 55 62 63 48 70 68 93 88 23,4%Mexique 50 36 36 30 25 29 27 32 22 31 8,2%U.S.A. 5 10 4 4 10 5 4 5 5 5 1,3%Canada 11 8 8 16 10 8 11 15 15 4 %Autres 82 56 56 63 62 79 75 67 72 85 22,6%U.E. extra 8 11 11 12 9 6 7 6 6 6 1,6%U.E. intra 18 18 22 27 29 32 29 38 40 42 11,2%Total = 280 257 252 308 301 293 269 307 340 375 100%

Source : Apiservices (http://www.beekeeping.com/databases/honey-market/world_honey.htm)

Au niveau national, un recensement en 1988 a dénombré 14 455 ruches pour

5 839 apiculteurs (tableau 20). La province de Fianarantsoa a tenu la quatrième place,

mais elle est deuxième en terme de nombre de ruches par apiculteur (5 contre 6 pour

Mahajanga et 2 pour l’ensemble). Le pic de la production enregistrée était de 38 000 t

en 1929 mais elle a beaucoup diminué après des embargos à l’exportation, les derniers

chiffres sont assez faibles, 225 t en 1998 et 290 t en 2003. Le pays exporte

annuellement environ 13 tonnes de miel vers les Comores, l’île Maurice et la Corée.

Tableau 20: Nombre de ruches dans le pays en 1988

4

Faritany Nombre

de ruches

Nombre

d’apiculteurs

Nbre de

ruche /

apiculteurMahajanga 10 287 4 475 2Toamasina 1 329 557 2

Antananarivo 1 102 187 6Fianarantsoa 874 180 5Antsiranana 574 167 3

Toliara 289 273 1Total 14 455 5 839 2



Source : MAEP, 2004, Filière Apiculture

La filière apicole s’annonce très intéressante dans le district de Fianarantsoa II,

les exploitants actuels produisent en moyenne 156 litres annuellement destinées en

totalité à la vente. Cette production peut être encore augmentée avec des techniques plus

améliorées. La production oscille actuellement autour de 82180 kg soit 58 700 litres.

II.2.3– Barrières à la sortie : FAIBLE

Etant donné que la majorité de l’exploitation est traditionnelle, le niveau

d’investissement est faible et une telle situation diminue la barrière à la sortie de la

filière.

II.2.4– Coût de stockage : FAIBLE

Le miel peut se conserver pendant plusieurs années sans grande perte de qualité à

condition qu'il soit stocké de manière optimale. Le stockage optimal comprend des pots

de miel en plastique qui se ferment bien, un endroit frais (de 10 à 16 °C au maximum),

un endroit sec (60% d'humidité au maximum), à l'abri de la lumière. Ces pots sont

fabriqués par SFOI à Antananarivo, et le prix de revient unitaire tourne autour de 150

Ar. On peut dire que le coût de stockage est assez faible.

II.2.5– Manœuvres stratégiques : FAIBLE

4


Sur le plan du marché international, les manœuvres stratégiques sont plutôt

fortes. La différenciation, la qualité et le prix des produits apicoles jouent de grands

rôles dans ces stratégies. Mais pour le cas de notre pays, étant donné que la filière n’est

pas encore bien organisée à cause de la domination du système de commercialisation

informel, une grande part du volume de miel commercialisé passe par un circuit

difficilement repérable. Nous pouvons dire que les stratégies sont encore faibles.

II.2.6– Produits substituts : FAIBLE

Les confitures peuvent être des substituts du miel. Mais les confitures ne se conservent

pas assez longtemps par rapport au miel.

II.3-Demande de la filière Apiculture

Les pays européens dominent l’importation de miel (52,16%), suivi par les USA

(24,32%) et le Japon (10,81%) (Tableau 21). On constate une évolution croissante de la

demande de miel, qui est une raison pour produire plus et d’améliorer les qualités, donc

une possibilité de réaliser des économies d’échelle.

Tableau 21: Importation mondiale de miel (en 1000 tonnes)

Pays / Années 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Pourcentage U.S.A. ? ? 61 56 40 68 76 60 83 90 24,3%Japon 39 32 36 40 39 42 34 29 35 40 10,8%

4


Chine ? ? ? ? ? 3 2 2 3 4 1,1%Canada ? 11 1 2 4 13 2 2 3 3 0,8%Autres 82 56 57 11 66 40 41 41 34 40 10,8%U.E. extra ? ? 124 126 147 137 134 152 151 155 41,9%U.E. intra ? ? 22 27 29 38 31 40 41 38 10,3%Total = 275 295 301 262 325 342 320 326 350 370 100,%Source : Apiservices (http://www.beekeeping.com/databases/honey-


D’après l’enquête menée à Fianarantsoa II, le miel est de qualité à cause de l’existence

d’une flore mellifère favorable à la culture. La consommation nationale de miel est

évaluée à 4 kg/hab./an, soit 64 000 t de miel pour 16 millions habitants.

La production malgache n’est pas encore suffisante. La demande locale mais aussi

internationale est donc loin d être satisfaite. En effet, Madagascar importe encore du

miel malgré l’existence des produits locaux. Ils viennent de l’Argentine, de la Chine et

des Etats-Unis d’Amérique.

II.4 -Prix de la filière Apiculture

Le prix au producteur oscille entre de 2000Ar/l et 2500Ar/l selon la saison. La

vente de miel est courante près des régions apicoles ; l’importance de ce commerce est

difficilement évaluable. Le prix enregistré pour les exportations de l’Argentine pour le

premier trimestre 2005 se situe à environ U$D 1,31/kg FOB. Ce prix ne s’écarte pas

loin des prix au niveau national. Néanmoins, les miels d’orange sont plus chers.

Tableau 22: Prix de miel pratiqué dans les grandes surfaces (Ar/kg en 2003)

Miel de Leader Price

Champion

(Shoprite) CoraEucalyptus 2 900 3 000 4 300

Orange 8 000 8 000Source : MAEP, 2004, Filière Apiculture

4




Prix de produits substituts (confiture)

Le prix des miels est plus accessible par rapport à celui des confitures. Les prix moyen

des confitures livrées en France est de 3,51Euros/ pot de 250g (estimé à partir de

données : http://www.leguide.com/confitures.htm).

5

http://www.leguide.com/confitures.htm


II.5- Analyse de l’intensité de concurrence de la filière.

La compétitivité d’une filière se détermine à partir des cinq forces de Porter dont

les menaces de nouveaux entrants dans la filière,les menaces de produits substitut,les

pouvoirs des acheteurs,les pouvoirs de fournisseurs et la rivalité entre les

concurrents(fig. 5).

L’étude de ces cinq forces permet de voir la profitabilité de la filière. La situation idéale

est atteinte quand toutes les forces sont faibles (voir tableau 23). Ainsi, une menace

faible des nouveaux entrants est bonne pour l’exploitation de la filière, car trop

d’exploitants entraînent par exemple une diminution de la demande et donc du prix du

produit. Une faible menace de produits substituts sécurise l’exploitation continue de la

filière. Un faible pouvoir des acheteurs et des fournisseurs offre plus de marges de

manœuvres pour les exploitants en amont et en aval de l’activité apicole.

Figure 5: Les cinq Forces de Porter

Source : Porter (M) 1984

5


Tableau 23: Grille d’analyse des cinq forces de Porter

La menace de nouveaux entrants est grande si Fort(s) Faible(s)Les économies d'échelle sont : XLa différenciation des produits est XLe besoin en capital est XLes coûts de changement sont XLe pourcentage de contrôle de la distribution par les firmes installées est XLe niveau technologique utilisé par les entreprises installées est XLe contrôle des ressources par les firmes installées est XL'accès aux subventions publiques des firmes installées est XL'intensité de la rivalité entre concurrents est forte si Fort(s) Faible(s)Le nombre de concurrents est X Le taux de croissance de l'industrie est XLes coûts fixes sont XLes coûts de stockage sont X La différenciation des produits est XLes coûts de changement (Switching costs) sont XLes barrières à la sortie sont X Les manoeuvres stratégiques sont X La menace des produits substituts est forte si Fort(s) Faible(s)La profitabilité de l'industrie des substituts est X Si le rapport qualité/prix des substituts est X Le pouvoir des acheteurs est fort si Fort(s) Faible(s)La concentration relative des acheteurs par rapport aux vendeurs est (monopsone)

X

Le volume des achats est X La différenciation des produits des fournisseurs est XLa menace d'intégration en amont des acheteurs est X La connaissance des coûts du fournisseur est X Les profits de l'acheteur sont (marge bénéficiaire) XLa possibilité d'économiser sur les produits du fournisseur est XL'importance de la qualité des produits du fournisseur dans le produit final est

X

la part des achats au fournisseur dans le total des achats de l'acheteur est X

Le pouvoir des fournisseurs est fort si (intrants, équipement Fort(s) Faible(s)La concentration relative des vendeurs par rapport aux acheteurs est X La disponibilité des produits substituts est XL'importance du client est XLa différenciation des produits du fournisseur est X Les coûts de changement de l'acheteur (verrouillage) sont X La menace d'une intégration en aval du fournisseur est X

Source : Porter 1999

5


Figure 6: Cinq forces de Porter pour la filière apicole dans le district de Fianarantsoa II

5

Menace de nouveaux entrants (Fort)

Forte possibilité de réalisation d’une économie d’échelle : (marché local et mondial)Différenciation moyenne du miel du district Besoin en capital moyen pour apiculture amélioréMoyen utilisation des technologies nouvelles Faible contrôle des ressources naturelles par le secteur

Intensité de concurrence(Faible)

Présence de concurrents internationaux (Chine, Argentine…)Autres régions productrices (Ambositra, Mahajanga, Antananarivo…) Taux de croissance de la filière forteMoyenne différenciation du miel localFaible coût de stockage Faible barrière à la sortie Faible manœuvre stratégique (forte sur le marché mondial)

Pouvoir des acheteurs (Fort)

- Faible concentration des acheteurs sur le marché international (Europe, Etats-Unis, COI …) et sur le marché nationalFort volume d’achat

européenne : 52,16% de demande mondiale

Différenciation moyenne du miel du district

Pouvoir des fournisseurs (Faible)

- Domination des cultures traditionnelles ne nécessitant pas de véritables fournisseurs d’intrants- Matériels fabriqués par les apiculteurs eux même

Menace de produits substituts(Faible)

Difficulté de conservation de la confiture par rapport au miel

Compétitivité du prix du miel par rapport à la confiture


L’étude de marché que ce soit au niveau national ou international nous montre

une bonne opportunité de développer la filière apiculture. En ce qui concerne l’analyse

de la compétitivité de la filière, la sortie de l’exploitation apicole est assez facile dans le

district de Fianarantsoa II. Certes, la concurrence est faible et une potentialité de

demande existe encore tant locale, nationale qu’internationale mais le miel malgache est

frappée d’un embargo sur le marché européen. Une professionnalisation de la filière

dans le district, entre autre l’amélioration de la qualité de miel, la normalisation et le

renforcement des stratégies commerciales permettront d’élever la différenciation et de

formaliser un circuit de marché.

Section III- Contribution de la filière au développement de la région

L’analyse de la concurrence nous montre que l’apiculture est compétitive dans le

district. Il offre encore d’énormes potentiels de marge de production permettant une

économie d’échelle assez élevée. Nous essayons maintenant dans cette section de

comprendre la contribution de cette filière au développement du district, puis les limites

du concept de développement local apporté par l’apiculture.

III-1 : L’Apiculture : facteur de développement local

L’apiculture figure parmi les filières porteuses d’emplois du district et pourra

être un des vecteurs de développement local. Aussi, essayons de voir en profondeur

dans quelles mesures cette filière pourra véhiculer le concept de développement local

dans le district à travers les dynamiques locales.

5


III.1.1 : Un dynamique socio culturelle et environnementale

III.1.1.1-Création des interactions sociales

Les communautés rurales s’attachent aux mœurs et aux coutumes et aux activités

socio culturelles utilisant trop leur temps au profit des activités génératrices de revenus.

Bien que quelques familles réservent leurs produits pour les offrandes et autres

pratiques religieuses, l’activité apicole n’est frappée par aucun interdit. Le miel joue un

rôle important dans la vie des paysans. Il est à la fois utile dans la croyance mais aussi

un aliment et un médicament.

Les organisations paysannes y compris les apiculteurs jouent un rôle

prépondérant dans la prise en considération de la notion d’autopromotion ou un meilleur

positionnement de la communauté locale par rapport aux autres acteurs extérieurs. Ils

agissent surtout dans la prise de décision de l’introduction d’innovation permettant ainsi

une meilleure connaissance et décision d’utilisation des ressources locales pour le

développement du district.

D’après les résultats des enquêtes menées par l’OMEF en 2005 auprès de ces

associations, la deuxième raison de leur objectif est de développer le district après

l’amélioration des conditions de vie de chaque membre. Tout cela aboutit donc à une

solidarité locale dans le souci d’avancer et de renforcer le fihavanana entre les

membres. Une émergence de ces organisations paysannes est fortement remarquée.

Actuellement, on compte près d’une centaine organisations paysannes apiculteurs

dispersées dans le district. Chaque organisation regroupe environ une trentaine (30) de

paysans.

5


III.1.1.2-création d’un dynamisme environnemental

Dans le district de Fianarantsoa II, l’apiculture repose beaucoup sur la présence

de la forêt. La filière est donc à la fois une valorisation des ressources naturelles mais

aussi une préservation de ces dernières. L’apiculture réduit la collecte du miel dans

l’aire protégée en augmentant la connaissance des riverains sur les techniques de

domestication des abeilles. On constate que la production de l’api cueillette a fortement

régressée car les apiculteurs sont conscients que leur activité se base sur l’existence de

la forêt. Ils ont ainsi mobilisés les autres paysans à préserver l’environnement en

particulier la forêt en intégrant même les organes de soutien comme les communautés

locales de base dans le cadre d’un transfert de gestion. Des traités ont été même signés

entre les apiculteurs et les différents responsables environnementaux pour la protection

du corridor de Ranomafana. L’apiculture crée donc un dynamisme environnemental fort

au sein de la population locale ; ils sont conscients que ce territoire leur appartient et

qu’il faudrait conserver. Le territoire devient un patrimoine.

III.1.1.3-originalité du district

Le miel fait la fierté et la renommée de la région Betsileo. Mais le miel

d’eucalyptus reste l’identité du district de Fianarantsoa II. Les apiculteurs locaux sont

fiers de leurs produits. Si les pots sont achetés à Antananarivo et acheminés vers le

district, les étiquettes sont réalisées par les apiculteurs eux mêmes et seront imprimés

dans la ville de Fianarantsoa. Les pots seront ensuite chargés par eux-mêmes.

Sur ces étiquettes sont inscrits le nom du groupement, le nom de la commune ainsi que

du district. Une marque locale est donc apparue pour la fierté du district.

5


III.1.2 : Une dynamique économique

III.1.2.1 : Développement de partenariat

L'utilisation de stimulations extérieures est un facteur extrêmement important

pour dynamiser une localité. En font partie les appuis pour accroître l'accès à

l'information des acteurs locaux et leur formation, des propositions techniques, des

soutiens matériels et financiers, etc. Effectivement, ces appuis viennent renforcer les

stratégies endogènes et non les infléchir à partir de modèles et de normes extérieures.

Dans le district de Fianarantsoa II et en particulier concernant la filière apicole, le

programme SAHA vise comme objectif de valoriser la filière en vue d’une conservation

de l’environnement. Toutefois, on peut souligner aussi l’implication active des autres

organismes comme l’AFDI ou le programme de LDI dans l’optique de développement

de l’apiculture.

III.1.2.2 Création d’emplois productifs et de revenus

Toute la production est destinée à la vente. L’apport de l’apiculture dans les

revenus des paysans est très considérable atténuant jusqu’ 70% des revenus des

ménages. Cette filière génère donc une source de revenu non négligeable par rapport

aux autres activités comme le montre le tableau suivant :

Tableau 24: Agriculture et apiculture, Situation actuelle et situation envisagée à Fianarantsoa II

PRODUIT RIZ MANIOC VIGNE MIEL

Part moyenne de production vendue 34,22% 47,11% 98,80% 100,00%

Revenu net annuel moyen (de la vente) en Ariary 109 889 102 530 184 000 434 330Pourcentage des exploitants prêts à augmenter 90,30% 89,60% 100,00% 100,00%Production annuelle moyenne actuelle /exploitant (t/an, l/an pour le miel) 2 2 4,5 156Production annuelle moyenne envisagée (t/an, l/an pour le miel) 4,2 3 12 240

5


L’étude de marché a auparavant montre une énorme demande des produits

mellifères tant sur le plan national que mondial. Une augmentation de capacité de

production de miel du district est donc vivement souhaitée.

Le revenu généré par la vente des produits apicoles résulte à la fois du système de

production lié au niveau de technicité, de la taille de l’exploitation, de l’importance des

investissements et de la disponibilité en ressources mellifères conditionnant le

rendement.

La promotion de l’apiculture dans le district entraînera donc une augmentation

des revenus de chaque apiculteur, et une amélioration de leur niveau de vie.

Actuellement, le revenu du miel sert à l’achat des produits de première nécessité, à la

scolarité des enfants, à l’habillement et pour d’autres apiculteurs à la construction de

maisons. Dans le futur, il contribuera à l’autosuffisance alimentaire (arrêt de la vente de

riz).

III.1.2.3 : Créateur de pôle de développement

Le développement de la filière apicole pourrait être donc une bonne stratégie

pour cette localité. Elle permet de réunir toutes les conditions de réussite du processus

de développement local aboutissant à une intervention globale et continue. Elle peut être

considéré comme un vecteur de développement stimulant la solidarité locale. En effet,

cette filière peut donc engendrer et transmettre les effets positifs qui conditionnent le

développement de toutes les autres activités économiques locales.

Le processus de développement du District de Fianarantsoa II pourra être donc

redynamisés et impulsés par l’exploitation de la filière apicole permettant ainsi la

création d’emplois productifs et par la suite l’accroissement de la productivité locale.

Effectivement, la filière apicole peut engendrer des effets d’entraînements. En amont,

elle pourra créer des emplois spécialisés dans la fabrication des ruches modernes et des

matériels apicoles même au niveau artisanal. L’adoption d’une apiculture moderne

nécessitera des personnels qualifiés dans les grandes exploitations générant ainsi des

emplois comme les ouvriers, les techniciens en élevage, des gestionnaires. En aval, le

développement de l’apiculture pourra entraîner l’ouverture du centre de traitement

apicole de Fianarantsoa et la création d’industries de transformation comme la

fabrication de cire locale ou autres produits dérivés de l’apiculture comme les industries

5


cosmétiques .Une usine d’emballage et de conditionnement pourra être installée tout en

conjuguant avec la création d’un label du district de Fianarantsoa II.

La filière apicole engendre donc un dynamisme territorial au niveau du district

de Fianarantsoa II. Elle reste incontestablement un facteur de développement local dans

ce district. Malheureusement, cette filière connaît des limites dans le cadre de ce

concept.

III-2. : Les limites de la filière au développement local et recommandations

La filière apicole est un vecteur de développement local dans le district de

Fianarantsoa II. Elle crée l’émergence et le renforcement de dynamiques locales de

développement dans la localité. Néanmoins, elle se heurte face à des différents

problèmes et sa contribution présente des limites dans l’optique de développement

local.

III.2.1: Des associations trop dispersées

Les associations paysannes de la filière apicole émergent actuellement dans le

district de Fianarantsoa II malgré l’existence encore des apiculteurs individuels

pratiquement notamment des api cueillettes. Toutefois, ces associations sont trop

éparpillées dans le district. Chaque association possède donc ses propres règles et ses

propres organisations tant au niveau financement ou commercialisation. L’approche en

réseau fonctionne mal affaiblissant par conséquent la prise de décision au niveau des

acteurs locaux.

5


III.2.2 : Une déforestation menaçante

Il existe un lien étroit entre l’existence d’arbres et la production du miel. Les

abeilles utilisent le pollen et le nectar pour produire du miel. La pratique du « tavy »

mais surtout la fabrication du charbon de bois pèse lourd et provoque la déforestation et

la disparition des espèces mellifères. Le nombre d’associations de paysannes organisées

pour la sauvegarde des ressources naturelles et la protection des bassins versants est très

insuffisant pour faire face à l’état de destruction de l’environnement en général associé

à une demande toujours croissante de la population urbaine.

III.2.3: Un contexte social non motivant

Les paysans du district sont conscients que l’apiculture est une activité rentable

mais ils préfèrent diversifier leurs activités. En effet, le secteur agricole empreint de

risques aux aléas naturels. L’activité apicole n’est pas épargnée surtout contre les

catastrophes naturelles comme la grêle. En matière de sécurité, les vols de ruches

subsistent dans le district.

III.2.4 : Un contexte économique peu incitatif

Le manque de matériels et l’insuffisance de moyens financiers sont des facteurs

limitants au développement de la filière ; la majeure partie des paysans dispose d’une

faible capacité d’investissement pour augmenter leur exploitation. L’utilisation des

techniques modernes nécessite un investissement substantiel notamment dans l’achat de

matériels utilisés. Si une ruche à cadre coûte environ 50 000 Ar, il faut compter environ

près de 1 300 000 Ar pour un extracteur qu’il faudrait encore importer de l’extérieur.

Soulignons que cet appareil sert à extraire le miel sans détruire la cire gaufrée et en

assure la qualité.

6


En outre, le circuit de commercialisation (fig. 7) est encore peu développé

malgré les incitations des apiculteurs par les organismes d’appui à participer aux

diverses foires afin de faire mieux connaître leurs produits mais aussi de les vendre. La

commercialisation des produits apicoles demeure donc au niveau communal.

Figure 7: Circuit de Commercialisation

III.2.5 : Recommandations

Afin de pallier ces difficultés et pour mieux développer le district à travers

l’apiculture, quelques grandes lignes stratégiques sont fortement recommandées.

L’objectif de promouvoir la filière apicole dans le district de Fianarantsoa II afin de

satisfaire les différents besoins locaux et éventuellement extérieurs en produisant du

miel selon les normes internationales.

GMS etEpicerie de Fianarantsoa

C O N S O M M A T E U R S

6

Apiculture individuel ou association

Revendeur individuel

Origine Confessionnel

CollecteurConditionneur

CommerçantMarché communal

GMSAntananarivo


Protection et préservation des forêts

Il est important de préserver les zones forestières à vocation apicole mais aussi

les parcs et les réserves naturelles. La protection de la forêt assure la pérennisation de

l’apiculture grâce à ses plantes mellifères mais aussi la réduction de la collecte de miel

sauvage poussant ainsi la population à pratiquer l’apiculture.

La protection de la forêt pourra se faire par un transfert de gestion des ressources

naturelles avec les acteurs locaux avec la population riverain comme le gestion local

sécurisé. Il est donc important de promouvoir les initiatives locales sur l’environnement.

Afin d’assurer la pérennisation de la filière, il est important de développer le

reboisement effectif et la culture des plantes mellifères.

Inciter et favoriser le regroupement des apiculteurs

Les associations paysannes en général et en particulier celles de la filière apicole

sont présentes actuellement dans le district de Fianarantsoa II .Toutefois, l’existence des

apiculteurs individuels demeure toujours. Par conséquent, il faudrait inciter d’avantage

les paysans à se regrouper dans une association. Il est fortement recommandé de

rassembler les associations existantes dans le but de créer un réseau de système

d’information pour mettre les apiculteurs du district sur les mêmes pieds d’égalité au

point de vue organisation (production, vente, etc.).

Renforcement de la capacité des acteurs

Il est recommandé de faciliter aux paysans l’accès au crédit et l’acquisition des

matériels techniques afin qu’ils puissent investir et produire correctement. Les crédits

spécialisés à l’agriculture sont insuffisants par rapport aux problèmes rencontrés par les

ruraux. Si les banques présentent des taux d’intérêts élevés, les micro finances exigent

une épargne de garantie allant jusqu’ à 3O % du montant octroyé comme le cas du

réseau TIAVO. D’après nos différents interviews, les organismes d’appui jouent tout

simplement le rôle de facilitateur auprès des micro finances mais pas en tant qu’appuis

financiers.

6


Un meilleur approvisionnement en intrants assurera donc un meilleur rendement.

Afin de pérenniser la filière, la formation sur l’apiculture est nécessaire, néanmoins elle

doit être uniformisée dans toutes les organisations paysannes.

Assurer la commercialisation

Malgré la présence des organismes d’appui, les paysans ont encore du mal à

écouler leurs produits à un prix rémunérateur. Jusqu’ à maintenant, le commerce des

produits apicoles reste encore le marché local. Théoriquement, les organismes d’appui

doivent trouver des marchés mais ils préfèrent encourager plus les apiculteurs à exposer

leurs produits dans les foires régionales et nationales. Aussi, l’appui et la mise en place

des petits transformateurs revêtent dans ce cas d’une grande importance surtout en

matière de conditionnement. Il est donc temps de faire fonctionner le centre de

traitement du miel de Fianarantsoa afin d’améliorer la qualité de miel de la région.

Sensibiliser les acteurs de développement

Il faudrait inciter les acteurs opérateurs économiques de la région d’investir dans

une exploitation plus moderne avec un nombre de ruches élevé. Cela permettra de faire

des économies d’échelle. De plus, les acteurs locaux doivent accroître l’échange

d’information au niveau local, comme les normes à suivre, mais aussi avec l’extérieur.

Par ailleurs, ils doivent impliquer activement les communautés de base dans la prise de

responsabilité et dans le processus de développement en leur intégrant comme principal

bénéficiaire des bienfaits de la filière.

6


Conclusion Partielle

Un des secteurs porteurs du district de Fianarantsoa II, la filière apicole mérite

d’être promu et professionnalisée dans cette localité. En effet, non seulement elle offre

une perspective d’emplois productifs mais aussi elle véhicule en elle le concept de

développement local. En effet, elle crée un dynamisme social, économique mais aussi

environnemental. Néanmoins, la filière présente ses limites au concept de

développement local dans le district. Une meilleure organisation de la filière est

souhaitable à la promotion de celle-ci. Les acteurs de développement en partenariat

avec les opérateurs économiques locaux ou extérieurs doivent ainsi conjuguer leur

effort. A nos yeux, un projet d’exploitation de la filière dans le district sera opportun et

bénéfique pour propulser la création d’emplois et donnera un élan à la promotion de la

filière dans le district.

Chapitre 2: PERSPECTIVE DE LA FILIERE APICOLE DANS LE DISTRICT

DE FIANANRANTSOA II

Cette perspective peut se réaliser à partir d’un projet consistant à créer une

exploitation moderne de ruchers composés de 6000 ruches dans le district de

Fianarantsoa II. L’objectif principal du projet est de contribuer au développement du

district ; les objectifs spécifiques y afférents sont :

la valorisation des ressources naturelles locales s’inscrivant dans le cadre la

promotion d’emplois productifs

l’augmentation de la productivité apicole

l’amélioration des revenus des exploitants pour le bien être de la population

locale

la création d’une chaîne de valeur

Pour apprécier la rentabilité du projet, cette partie traite en premier lieu

l’identification du projet, puis les coûts y afférents, ensuite les bénéfices et les résultats

et enfin les impacts du projet. L’étude financière est présentée en annexe.

6


Section I : Identification du projet

I-1 Localisation

Nous avons choisi comme siège la commune d’Alakamisy Ambohimaha car elle est

traversée par la route nationale RN 7. Les sites où les ruches sont installées se fera

parmi les 25 communes du district, notre choix a porté sur:

⋅ Alakamisy Ambohimaha⋅ Mahasoabe⋅ Alakamisy Itenina⋅ Fandrandava ⋅ Mahaditra ⋅ Mahatsinjo

Les ruches seront réparties sur trente sites d’exploitation à raison de 200 ruches par site.

L’entreprise d’exploitation sera conçue juridiquement en une Société Anonyme à

responsabilité (SARL) dont la raison sociale est la production et traitement de miel.

I-2 Conduite technique

I.2.1 Conduite de ruchers

La conduite du rucher de type Langstroh est caractérisé surtout par les opérations

suivantes :

-L’installation des ruches

L’emplacement doit être sec et bien aéré. Le devant du rucher sera bien dégagé

et libre de grands arbres.

-Le peuplement des ruches :

C’est l’action de peupler les ruches à exploiter à l’aide des colonies d’abeilles. Il

peut être effectué soit par piégeage naturel en milieu forestier ou dans les lieux de

passage des colonies, soit par essaimage déjà existant qui est plus rapide et efficace.

6


-Suivi et visite des ruches

Le suivi et la visite des ruches sont justifiés en début de saison apicole et au

moins une fois par semaine pour apprécier l’importance de la population adulte, l’état

des matériels et l’état sanitaire des colonies d’abeilles.

-Surveillance des ennemis

Par mesure de précaution, les supports de ruches sont élevés à une hauteur

d’environ 1m du sol afin de faciliter les inspections lors des visites mais aussi d’éviter

l’invasion des divers insectes et animaux nuisibles tels les souris, les serpents,…

-La récolte

La récolte se fera durant la saison des activités apicoles. Dans le district de Fianarantsoa

II, elle commence à mi mars et se termine à mi octobre (Karine Lagarde 2004)

Trois récoltes seraient possibles dans une année. La deuxième récolte se fait après une

vingtaine de jours après la première. Cet intervalle de temps permettra aux abeilles de

remplir les cadres de miel.

I.2.2 Technique de traitement et de conditionnement du miel

-Extraction du miel en brèches

C’est l’action d’extraire ou le fait de séparer le miel liquide des brèches ou le miel de la

cire à partir d’un extracteur manuel. Toutefois, il faudrait d’abord enlever l’opercule

(une sorte de cire qui recouvre les alvéoles de miel)

-Maturation du miel

C’est l’opération qui consiste à faire reposer le miel quelques heures (6 à 12 heures) à

l’aide d’un maturateur afin que le miel acquière une certaine consistance et dégage de

l’arôme.

6


-Conditionnement

Le conditionnement se fait dans des fûts plastiques de 200l. Au minimum, le miel doit

être stocké environ 15 jours pour qu’il devienne cristallisé. Le marché visé reste le

marché local notamment les grandes et moyennes surfaces.

Section II : Coûts du projet

II-1 Les investissements

Afin de réaliser cette exploitation, des infrastructures doivent être construits. La

construction englobera les bâtiments administratifs, les bâtiments réservés à la

production et à la logistique comprenant un local de maturation du miel, un local de

stockage et un local de nettoyage des matériels et d’équipements. Un terrain de 5000 m2

sera acheté pour l’implantation de l‘entreprise.

En outre, des biens de production sont aussi nécessaires comme les matériels

d’équipements, les matériels de transport ainsi que les matériels et fournitures de

bureau. Les détails sont présents dans l’étude financière située en annexe.

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Tableau 25: Coût d’investissement

Nature des investissements Montants TTC(en Ar)IMMOBILISATIONS INCORPORELLES

Frais de développement 2 500 000Logiciels informatiques 1 500 000

IMMOBILISATIONS CORPORELLESTerrain 25 000

Agencements et aménagements de terrain 4 000Construction 100 000

Installations techniques 1 100 000Matériels et équipements 253 660 000

Matériels de transport 100 000Matériels de bureau et informatique 10 520 000

TOTAL 498 280 000

II-2 Les charges

Les charges constituent toutes dépenses engagées par l’entreprise au cours de l’exercice.

Les miels en brèches seront à récupérer auprès des paysans apiculteurs contre

une valeur de 1000Ar le kilogramme. Leur montant sera calculé à partir de la prévision

annuelle de production en quantité. Nous tenons à remarquer que ce prix d’achat de

miels en brèches est inférieur au prix réel ( 1600 Ar) car nous avons opté pour le

système de métayage rémunéré au prorata du volume de production,soit une rétribution

correspondant au travail fourni au vu des produits réels.

Le calcul du montant des fûts plastiques destinés aux emballages des miels se

basera sur la prévision annuelle de production en quantité divisée par la densité 1,4 et

par 200 litres.

Les paysans apiculteurs ne seront formés que durant la première et la deuxième

année de l’exercice, dont le montant est estimé respectivement à 2 000 000 Ar et

1 600 000 Ar.

6


En prévision de désertion des essaims, nous avons estimé un taux de désertion

de 10% par unité de production, ce qui correspond à 20 essaims désertés par unité. On

obtiendra alors 600 colonies désertées pour toute la production. le prix d’une colonie est

de 8000 Ar.

A la première année, on aura 200 ruches x 10% x 30 unités d’exploitation x 8000 Ar

avec une augmentation de 5% par an.

Le frais d’eau et d’électricité sera imposé à 100 000 Ar par mois en moyenne, avec une

augmentation estimée à 5% par an.

Consommation de carburant :

On utilisera 2 camions,2motos et 01 fourgonnette pour les différentes déplacements.

Pour un camion, on estime un parcours moyen de 100 kilomètres par jour durant 4 mois

de récolte.

100 Km x 30 j x 4 mois = 12 000km par camion soit12 000 * 2 camions= 24 000 Km

par an

Pour la fourgonnette, un parcours mensuel de 750 Km, soit 9000 Km par an

Pour la moto, un parcours mensuel de 600 Km, dont 14 400 Km pour an pour les deux

motos

Tableau 26: Achats consommés (TTC)

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5Miel en brèche 168 480 000 187 200 000 205 920 000 215 280 000 224 640 000

Fûts plastiques pour emballages 24 068 571 26 742 857 29 417 143 30 754 286 32 091 429

Formation des apiculteurs 2 000 000 1 600 000

Multiplications des essaims 4 800 000 5 040 000 5 292 000 5 556 600 5 834 430

Eau et électricité 1 200 000 1 260 000 1 323 000 1 389 150 1 458 608Carburant 18 335 700 20169270 22186197 24404816,7 26 845 298

TOTAL TTC 218 884 271 242 012 127 264 138 340 277 384 853 290 869 765

6


II-3 Ressources humaines nécessaires à la réalisation du Projet

La professionnalisation de l’apiculture ne reste pas au niveau des ruches. Afin

d’assurer le bon fonctionnement de l’entreprise, nombreuses personnes sont nécessaires.

Les qualifications les plus importantes sont : techniciens supérieurs d’élevage,

gestionnaire, économiste, agronome, ouvriers et les paysans apiculteurs. Les missions et

profils de chaque personnel ainsi que leur salaire respectif sont détaillés en annexe.

Tableau 27: Liste du personnel

Fonctions NombreGérant 1

Secrétaire 1Technicien- Conseiller Apicole 1Contrôleur – Conseiller Qualité 1

Responsable technique et production 1Superviseurs 3

Ouvriers 20Responsable finance et comptabilité 1

Agent Comptable 1Responsable Administratif et ressources humaines 1

Agent Administratif 1Responsable Marketing et commercialisation 1

Agent commercial et de vente 1Agent d’approvisionnement et d’achat 1

Responsable Logistique 1Chauffeurs- Mécaniciens 3

Agents de nettoyage 6Agent de maintenance et entretien 1

Gardiens 3Paysans apiculteurs 120

7


Figure 8: Proposition d’organigramme du personnel

Tableau 28: Charge des personnels

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5Salaire annuel 55 160 000 55 160 000 57 918 000 60 813 900 63 854 595Cnaps (13%) 7 170 800 7 170 800 7 529 340 7 905 807 8 301 097

Ostie 2 758 000 2 758 000 2 805 900 3 040 695 3 192 730

TOTAL 65 088 800 65 088 800 68 253 240 71 760 402 75 348 422

Nous avons envisagé d’augmenter de 5 % par an le salaire du personnel à partir de la

troisième année de l’exercice.

Secrétaire Contrôleur- Conseiller Qualité

Technicien – Conseiller Apicole

Responsable Technique et production

Responsable Finance et

comptabilité

Responsable RESS HUM et

ADM

Responsable Marketing et

Communication

Responsable Logistique

Collecte - Triage Extraction

Filtre et Maturation

Conditionnement et Stockage

Ouvriers

Paysans Apiculteurs

Agent comptable

Agent Administratif

Agent Coursier

Négoce et Communication

Approvisionnement

Vente et Expédition

Chauffeur-Mecanicien

Agent de Nettoyage

Entretien et Maintenance

Gardiens

Gérant

7


Section III : Bénéfice du projet

Dans cette section, nous verrons les produits des activités et les résultats du

projet à travers les différents indicateurs. Ces derniers permettront de déterminer la

faisabilité et la rentabilité du projet.

III.1-Les produits

Le rendement en miel pur oscille entre 65 à 70% du miel en brèche. Dans notre

cas, nous avons estimé une production de 16 Kg de miel en brèche par récolte par ruche

soit 31,2 Kg de miel pur par an par ruche. En prenant notre base de calcul, avec 6000

ruches, on aura une production totale de 187,2 tonnes en moyenne par an.

A la première année, la production estimative du miel est de 28,08 Kg par ruche car

l’exploitation ne fait que commencer. C’est à partir de la deuxième année que la

production puisse être estimée à 31,2 kg par ruche. Une augmentation de 10 %,15 % et

20 % de la production moyenne est estimée respectivement durant la

troisième,quatrième et cinquième année car ce sont les périodes auxquelles l’habitude,

l’expérience, et la maîtrise des techniques justifient la bonne gestion à mener sans faille.

Tableau 29: Production prévisionnelle du projet (en KG)

Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5Production par ruches 28 ,08 31,20 34,32 35,88 37,44Production Par unité 5616 6240 6864 7176 7 488Production totale 168 480 187 200 205 920 215 280 224 640

Tableau 30:Evolution du chiffre d’affaires en miel pur

7


1 Kg de miel pur sera vendu à 4000Ariary

Désignation

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Quantité de miel

pur en KG 168 480 187 200 205 920 215 280 224 640Valeur du miel

pur en Ariary 673 920 000 748 800 000 823 680 000 861 120 000 898 560 000

III.2-Résultats du projet

Notre projet durera 5ans avec un taux d’actualisation de 22 % auprès de la banque BOA.

Les résultats du projet sont évalués à partir des indicateurs financiers qui sont la

valeur actuelle nette, le taux de rentabilité interne, l’indicateur de profitabilité, le délai

de récupération des capitaux investis.. Les différents calculs de ces indicateurs, le plan

de financement ainsi que le flux de trésorerie sont réalisés dans l’étude financière (voir

Annexe 04).

1- La valeur actuelle nette est largement positive, cela veut dire que ce projet est

rentable.

VAN= 246 032 004 Ar

2- Le taux de rentabilité interne est largement supérieur par rapport au taux

d’emprunt.

Le projet est donc rentable car l’exploitation dispose d’une marge de sécurité de

22,2 %-

TRI=44,2%

3- L’indicateur de profitabilité signifie que 1 Ar de capital investi génère 0,493 Ar de

bénéfice

7


IP= 1,493

4- Le délai de récupération des capitaux investis est récupéré au cours de la

troisième année pour un projet de 5 ans.

DRCI = 3,147

Soit trois ans, 1 mois et vingt quatre jours.

Section IV : Les impacts du projet

Nous essayerons maintenant dans cette section de voir les impacts de notre

projet sur le plan environnemental, social et économique.

IV.1- Impacts environnementales

Sur le plan environnemental, notre projet permettra de gérer d’une manière

rationnelle une superficie forestière de 1500 Ha du district. Il est à noter que 1Ha de

plantes mellifères correspond à l’exploitation de 04 à 05 ruches. L’apiculture permettra

donc de conserver ces ressources naturelles grâce à son intérêt pour l’environnement.

De plus, si les paysans arrivent à voir que l’apiculture est effectivement une source

intéressante de revenu, il est probable qu’ils réduisent le défrichement pour essayer de

se convertir en apiculteurs.

IV.2- Impact socio économique du projet

IV.2.1-Création d’emplois et augmentation de revenus pour la population locale

7


L’implantation de ce projet offre une perspective d’emplois productifs pour les

ruraux et les jeunes diplômés. Ce projet est pourvoyeur de 169 emplois répartis en 49

emplois au sein de l’entreprise et 120 emplois pour les paysans soit 30 ménages environ

(4 personnes par ménages en moyenne). Le recrutement des personnels se fait en

fonction des compétences et des aptitudes des candidats à un poste ainsi que le concours

des paysans locaux. Les candidats originaires du district seront prioritaires de ses

recrutements. Face aux problèmes relatifs à l’emploi et aux revenus des ménages, de

nouveaux recrutements seront effectués en particulier pour les jeunes ruraux qui veulent

travailler dans le domaine de l’apiculture.

En outre, notre projet permettra d’augmenter d’une manière très conséquente les

revenus des ménages. Chaque année, les miels en brèches seront récupérés auprès des

paysans apiculteurs contre une valeur de 1000 Ar le Kg. Ce projet rapportera donc, pour

les 30 ménages, un revenu annuel de 168 480 000 Ar Soit 5 616 000 Ar par ménage. La

professionnalisation de la filière pourra donc augmenter trois fois plus le revenu de

chaque paysan apiculteur. (Dans notre cas : de 434 330Ar à 1 404000 Ar)

IV.2.2-Potentiels de ressources fiscales

Ce projet permettra non seulement d’augmenter la production de miel dans le

district tout en suivant les normes au niveau mondial mais aussi de faire connaître plus

le district de Fianarantsoa II au niveau régional, national et même international grâce à

l’apiculture.

En outre, les différents impôts tirés de ce projet permettront au district d’avoir

plus de fonds pour le développement de la localité en attendant les subventions de l’Etat

central. Ces fonds serviront plus tard à réhabiliter les infrastructures existantes comme

les routes ou les différents marchés ou à financer d’autres petits projets ruraux.

IV.2.3-Création de chaîne de valeur

7


La relance de la filière apicole par ce projet dans le district pourrait aussi

entraîner la création d’industrie de transformation, un centre de formation en apiculture,

une usine d’emballage, de conditionnement et de stockage, un circuit de transport pour

la commercialisation. Des effets d’externalités pourraient naître de ce projet comme les

activités commerciales aux alentours du centre d’exploitation.

D’après les résultats effectués, ce projet est donc à la fois faisable et rentable et

qu’il est bien de réaliser. A travers ce projet, les perspectives de la filière apicole seront

meilleures. Non seulement ce projet améliorera la production de miel au niveau du

district mais il aura un impact socio économiques considérable.

CONCLUSION PARTIELLE

L’étude de la concurrence de la filière apicole nous a montré que la filière est

compétitive au niveau du district malgré les différents problèmes rencontrés. En outre,

l’apiculture contribue d’une manière prépondérante au développement du district à

travers les effets directs, les effets d’entraînements et les effets d’externalités positives

en particulier pour l’environnement. Par conséquent, un projet d’exploitation moderne

sera donc souhaitable car il améliorera non seulement les perspectives de cette filière

mais aussi le développement du district.

7


CONCLUSION GENERALE

Le district de Fianarantsoa II regorge d’énormes potentialités économiques mais

aussi des richesses naturelles et culturelles considérables. Les études entreprises nous

ont permis de constater que la filière apicole est un des secteurs porteurs d’emplois de la

région. L’environnement physique favorable et l’existence d’abeilles indemnes de

maladies rendent la filière compétitive dans la localité.

Dans la perspective de développement local et durable, l’apiculture constitue

une valeur sûre en tant que facteur de développement local en créant des dynamiques

locales. En outre, la filière apicole mérite d’être développée dans le but de promouvoir

des emplois productifs et décents. Sa contribution au développement du district pourra

se traduire par la valorisation des ressources naturelles, un relèvement de revenus des

paysans apiculteurs de la région, par la réduction du niveau de chômage suite aux

emplois crées en amont et en aval de la filière, et enfin par l’élévation de la production

de biens et services local aboutissant ainsi à l’accroissement du bien être de la

population locale.

Une sensibilisation de la population locale sur l’importance de la valorisation

de cette filière devra se faire .Il est donc souhaitable que tous les acteurs (Etat,

Organismes de coopération régionale, Organismes internationaux, paysans apiculteurs

et autres opérateurs économiques) mettraient en place une synergie et regrouper les

efforts pour promouvoir l’apiculture dans la localité.

Enfin, en tant que filière, la contribution de l’apiculture reste partielle. Ainsi,

les secteurs porteurs méritent tous d’être poussés afin d’augmenter la productivité et

diminuer le chômage. Un projet de grande envergure voir un programme pour chaque

secteur sera très bénéfique pour le District de Fianarantsoa II.

7


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14- LEGARDE (K), RAKOTOARIVELO (N). 2004. « Etude de la filière apiculture en

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⋅

Sites Web:

- Encyclopédie gratuite et libre – Wikipédia – Développement durable

⋅ www.apiculture.com

⋅ www.cite.com

⋅ www.pnae.mg

⋅ www.madagascar.go v

⋅ www.instat.com

⋅ www.dévelopement-local.com

8

http://www.instat.com/

http://www.madagascar.go/

http://www.pnae.mg/

http://www.cite.com/

http://www.apiculture.com/


ANNEXES

8


Annexe 01: Liste des Communes de Fianarantsoa II

1. Alakamisy Ambohimaha2. Alakamisy Itenina3. Alatsinainy Ialamarina4. Ambalakely 5. Ambalamahasoa 6. Ambalamidera II 7. Ambondrona 8. Andoharanomaitso 9. Andrainjato Est10. Andranomiditra 11. Andranovorivato 12. Androy 13. Anjoma Itsara 14. Ankaramalaza15. Ankarinarivo 16. Fandrandava 17. Fanjakana 18. Ialamarina19. Ialananindro20. Iavinomby Vohibola21. Ihazoara22. Isorana 23. Ivoamba 24. Mahaditra 25. Mahasoabe 26. Mahatsinjony 27. Mahazoarivo 28. Maneva 29. Nasandratrony 30. Sahambavy 31. Soaindrana 32. Soatanana 33. Taindambo 34. Talatanampano 35. Vinanitelo 36. Vohibato Andrefana37. VohimarinaLamosina38. Vohitrafeno

I


Annexe 02 : Missions et profil du personnel

Tableau a: Fonctions et taches du personnel

Fonctions Taches

Gérant Définit la politique générale à suivreContrôle et coordonne l’ensemble des activitésAssure la bonne gestion de l’établissement

Secrétaire Assure le déroulement de toutes les activités administratives au sein de la direction

Technicien- Conseiller Apicole Se charge des attributions relatives aux techniques d’élevage des abeilles

Contrôleur – Conseiller Qualité Assure toutes les activités en vue de contrôler la qualité du miel obtenu de l’exploitation

Responsable technique et productionElabore les objectifs de production à court à moyen et à long termeDéfinit la stratégie de productionOrganise la fonction production au niveau des sites et de la miellerie

Superviseurs Assure la surveillance des taches relatives au collecte, triage jusqu’au conditionnement et stockage

II


Ouvriers Sont chargés des travaux de production (collecte, triage, extraction, filtrage, conditionnement et stockage)

Responsable finance et comptabilité Assure la gestion financière et le contrôle comptable de l’entreprise

Agent Comptable Tient la comptabilitéAssure la trésorerie et la fiabilité des informations comptables

Responsable Administratif et ressources humaines Assure la gestion des ressources humaines

Agent Administratif Accomplit les taches administrativesContrôle la présence et absence du personnel

Responsable Marketing et commercialisationDéfinit la politique et stratégie marketing et commercialeElabore les objectifs marketing et commerciauxPrévoit les programmes de vent et les calendriers d’exportation

Agent commercial et de vente Assure le développement de vente et la pérennité de l’entreprise

Agent d’approvisionnement et d’achat S’approvisionne à tout ce qui est nécessaire à l’exploitation

I


Responsable Logistique Organise les installations et les maintenances dans l’entrepriseEtablit le plan de sécurité et d’hygiène au sein de l’entreprise

Chauffeurs- Mécaniciens S’occupent de la conduite, le nettoyage des véhicules

Agents de nettoyage Assurent le nettoyage des salles de traitement, administratives ainsi que les matériels apicoles

Agent de maintenance et entretien Assure la maintenance des matériels de production

Gardiens S’occupe de la sécurité et du gardiennage du siège et des produits apicoles

I


Annexe 03 : Liste des matériels et équipements.Les matériels et équipements apicoles

On distingue les matériels et équipements apicoles comme suit :

Les ruches à cadres

Notre exploitation moderne utilise les ruches à cadres de type Langstroth. Les ruches

modernes à cadres ou rayons mobiles s’ouvrent par le haut, permettant ainsi de suivre le

travail des insectes, la récolte du miel y est plus aisée.

L’extracteur

L’extracteur à 20 cadres est utilisé .A l’aide d’une manivelle et d’engrenages, on peut faire

tourner plus ou moins vite les cadres préalablement désoperculés, dont la rotation expulsera le

miel des alvéoles.

Bac à maturateur

C’est un matériel de décantation et de conservation de miel juste après l’extraction, dont le

fond est surmonté d’un tamis fin. Le miel y est conservé quelques heures (6 à 12 heures) et il

acquiert consistance et arôme. C’est un bac à maturateur plastique e citerne de 2500L

Fut plastique

C’est un matériel destiné au conditionnement et au stockage du miel après maturation. Le

miel y est stocké aux environs de 15 jours au minimum pour sa cristallisation. C’est un fut de

200L

Balance

Elle est de type romaine qui sert de pesage du miel durant toute l’activité.

Kit chapiteau avec bâches, tapis et couverture plastiques

Ils servent à protéger le miel durant l’extraction au site

Réfractomètre

Il sert à contrôler la teneur en eau du miel

V


Kit matériels et équipements

- Masque ou voile avec chapeau, maintenu bombé au moyen d’une armature en fil de fer. Une

extrémité est close par le chapeau, l’autre par le col du vêtement. Ceci sert de protection

contre les piqûres des abeilles

-Enfumoir formé d’un cylindre que l’on remplit de chiffons,de copeaux,auxquels on met le

feu,et d’un soufflet qui chassera la fumée par le bec du cylindre. Il servira à engourdir les

abeilles

- Pince qui sert à enlever les cadres ou les petites barres

-Brosse à abeilles ou brosses à soies fines et longues pour débarrasser le gâteau, qu’on vient

d’enlever, des abeilles qui resteraient à sa surface.

-Couteau qui sert à couper ou à désoperculer les rayons

-Lève cadre qui sert à soulever et décoller les cadres

-Cuvettes et seaux servant de récipients de récolte

-Combinaisons, botte, gants pour se protéger

-Ce kit est utilisé soit durant la visite soit pendant la récolte

V


Annexe 04 : Etude financière du projet

A- INVESTISSEMENTA-1 Coût des investissements

L’investissement est l’acquisition des biens de production en vue de l’exploitation

d’une entreprise et de dégager un revenu ou augmentation de la capacité de production. Plus

précisément, c’est l’acquisition d’un capital en vue d’en percevoir ou d’en consommer le

revenu.

Tableau b: Matériels et équipements (en Ariary)

Désignation Nombre prix unitaire Montants TTC Montant HTRuche 6 000 30 000 180 000 000 150 000 000Extracteur 2 2 350 000 4 700 000 3 916 667Bac à maturateur 4 1 680 000 6 720 000 5 600 000Fut plastique 670 40 000 26 800 000 22 333 333Balance 4 140 000 560 000 466 667Réfractomètre 2 240 000 480 000 400 000Kit chapiteau 2 1 200 000 2 400 000 2 000 000Kit masque 32 1 000 000 32 000 000 26 666 667TOTAL 253 660 000 211 383 334

Tableau c: Matériels de transport (en Ariary)

Désignation Nombre prix unitaire Montants TTC Montant HTCamion ISUZU 2 40 000 000 80 000 000 66 666 670

Fiat Fourgonnette 1 10 000 000 10 000 000 8 333 334Moto Yamaha 2 5 000 000 10 000 000 8 333 334

TOTAL 100 000 000 83 333 338

Tableau d:Matériels de bureau et informatique (en Ariary)

V


Désignation Nombre prix unitaire Montants TTC Montant HT

Ordinateur complet 6 1 000.000 6 000 000 5 000 000Photocopieuse avec

imprimante 1 2 000 000 2 000 000 1 666 667

Kit meubles de bureau 6 420 000 2 520 000 2 100 000

TOTAL 10 520 000 8 766 667

Tableau e:Coûts des investissements (en Ariary)

Nature des investissements Montants TTCIMMOBILISATIONS INCORPORELLES

Frais de développement 2 500 000Logiciels informatiques 1 500 000

IMMOBILISATIONS CORPORELLESTerrain 25 000

Agencements et aménagements de terrain 4 000Construction 100 000

Installations techniques 1 100 000Matériels et équipements 253 660 000

Matériels de transport 100 000Matériels de bureau et informatique 10 520 000

TOTAL 498 280 000

V


A-2 Amortissement

L’amortissement se fait d’une manière linéaire

Tableau f:Amortissements des immobilisations

DésignationValeur

d'origine Durée Tauxannuité

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5Frais de développement 2 500 000 5 20 500 000 500 000 500 000 500 000 500 000Logiciels informatiques 1 500 000 5 20 300 000 300 000 300 000 300 000 300 000

Agencements et aménagements de terrain 4 000 000 20 5 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000

Construction 100 000 000 20 5 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000Installations techniques 1 100 000 10 10 110 000 110 000 110 000 110 000 110 000

Matériels et équipements 219 260 000 5 20 43 852 000 43 852 000 43 852 000 43 852 000 43 852 000Kits matériels et équipements 34 400 000 3 33 11 466 667 11 466 667 11 466 667 11 466 667 11 466 667

Matériels de transport 100 000 5 20 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000matériels de bureau et informatiques 10 520 000 5 20 2 104 000 2 104 000 2 104 000 2 104 000 2 104 000

TOTAL 83 532 667 83 532 667 83 532 667 83 532 667 83 532 667

I


B- PLAN DE FINANCEMENT

B-1 Le fond de roulement initial

Le fond de roulement initial est la liquidité monétaire nécessaire pour encourir les

charges (achats consommés, services extérieurs, impôts et taxes et charges de personnel)

pendant le démarrage du projet, plus précisément les charges de la première année.

Tableau g:Fond de roulement initial

Rubriques Montant TTC

Achats consommées 218 884 271

Services extérieurs 5 200 000

Impôts et taxes 46 501 533

Charges de personnel 65 088 800

Total 335 674 604

Imprévu (3% du total) 10 070 238

FRI 345 744 842

La liquidité nécessaire serait donc de 345 744 842 Ar

B-2 L’investissement initial

Tableau h:tableau de financement avant l’exploitation

X


Emplois Montant Ressources MontantImmobilisations 498 280 000 Apport personnel 85 500 000

FRI 345 744 842 Subvention 18 000 000Imprévus 3% FRI 10 070 238 Emprunt 750 595 080

TOTAL 854 095 080 Total 854 095 080

Le montant total de l’investissement initial s’élève à 854 095 080 Ar dont 85 500 000 Ar par

les associés. Ce projet aura recours à un emprunt à long et à moyen terme remboursable dans

5 ans.

Une subvention pourra être fournie par la programme SAHA ou PSDR ou d’autres

investisseurs potentiels, estimé à 18 000 000 Ar (10% de l’investissement en ruches).

B-3 Le remboursement des dettes

Le tableau de remboursements des emprunts nous renseigne sur les charges financières

(intérêts) et le montant du capital que l’entreprise doit s’acquitter chaque année.

Dans notre étude, le montant de l’emprunt 750 595 080 Ar remboursable sur 5 ans et le

premier remboursement s’effectue à la fin de la première année avec un taux d’intérêt de 22%

auprès de la banque BNI CL

Durant les cinq années d’exercice, le paiement se fait par amortissement constant dont la

valeur est la suivante :

Tableau i:: remboursement d’emprunt

Année Capital Amortissement Intérêt Annuité Capital restant1 750 595 080 150 119 016 165 130 918 315 249 934 600 476 0642 600 476 064 150 119 016 132 104 734 282 223 750 450 357 0483 450 357 048 150 119 016 99 078 551 249 197 567 300 238 0324 300 238 032 150 119 016 66 052 367 216 171 383 150 119 0165 150 119 016 150 119 016 33 026 184 183 145 200 0

C- LES COMPTES DE GESTION

X


C-1 Les charges

Les charges constituent toutes dépenses engagées par l’entreprise au cours de l’exercice

Tableau j:Achats consommés (TTC)


Fûts plastiques pour emballages 24 068 571 26 742 857 29 417 143 30 754 286 32 091 429

Formation des apiculteurs 2 000 000 1 600 000

Multiplications des essaims 4 800 000 5 040 000 5 292 000 5 556 600 5 834 430

Eau et électricité 1 200 000 1 260 000 1 323 000 1 389 150 1 458 608Carburant 18 335 700 20169270 22186197 24404816,7 26 845 298

TOTAL TTC 218 884 271 242 012 127 264 138 340 277 384 853 290 869 765

Les miels en brèches seront à récupérer auprès des paysans apiculteurs contre une valeur de

1000Ar le kilogramme. Leur montant sera calculé à partir de la prévision annuelle de

production en quantité.

Nous tenons remarquer que ce prix d’achat de miels en brèches est inférieur au prix réel

( 1600 Ar) car nous avons opté pour le système de métayage rémunéré au prorata du volume

de production,soit une rétribution correspondant au travail fourni au vu des produits réels.

Le calcul du montant des fûts plastiques destinés aux emballages des miels se basera sur la

prévision annuelle de production en quantité divisée par la densité 1,4 et par 200 litres.

Les paysans apiculteurs ne seront formés que durant la première et la deuxième année de

l’exercice, dont le montant est estimé respectivement à 2 000 000 Ar et 1 600 000 Ar

En prévision de désertion des essaims, nous avons estimé un taux de désertion de 10% par

unité de production, ce qui correspond à 20 essaims désertés par unité. On obtiendra alors 600

colonies désertées pour toute la production. le prix d’une colonie est de 8000 Ar.

A la première année, on aura 200 ruches x 10% x 30 unités x 8000 Ar avec une

augmentation de 5% par an.

X


Le frais d’eau et d’électricité seront imposés à 100 000 Ar par mois en moyenne, avec une

augmentation estimée à 5% par an.

Concernant le carburant consommé pendant l’exploitation :

Pour un camion, on estime un parcours moyen de 100 kilomètres par jour durant 4 mois de

récolte.

100 Km x 30 j x 4 mois = 12 000km par camion soit 24 000 Km par an

Pour la fourgonnette, un parcours mensuel de 750 Km, dont 9000 Km par an

Pour la moto, un parcours mensuel de 600 Km, dont 14 400 Km pour an pour les deux motos

Tableau k:consommation en carburant

Types de

véhicule

Consommation

en litre au 100

Km

Parcours

annuel

Besoin en

consommatio

n en L

Source

d’énergie

Prix du

litre

Consommation

en Ar

2 Camions 30 L 24 000Km 7200 L Gasoil 2250 16 200 0001 Fourgonnette 5 L 9 000 Km 450 L Gasoil 2250 1 012 5002 Motos 3 L 14 400

Km

432 L Essence 2600 1 123 200

Total 18 335 700

Pur tous les véhicules, la consommation totale de carburant se chiffre 18 335 700 Ar en

première année. A partir de l’année 2, nous tiendrons toujours compte d’une augmentation de

10% par an.

Tableau l:Achats consommés (HT)


X


Fûts plastiques pour emballages 20 057 143 22 285 714 24 514 286 25 628 571 26 742 857Formation des apiculteurs 1 666 667 1 333 333

Multiplications des essaims 4 000 000 4 200 000 4 410 000 4 630 500 4 862 025Eau et électricité 1 000 000 1 050 000 1 102 000 1 157 625 1 215 506

Carburant 15 279 750 16 807 725 18 488 498 20 337 347 22 371 082

TOTAL HT 210 483 560 232 876 772 254 434 784 267 034 043 279 831 470

Le montant hors taxe est obtenu à partir du montant toute taxe comprise sur 1,20 sauf les

miels en brèches. (On prendra TVA= 20%)

Tableau m:Services extérieurs (TTC)

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5Entretien et réparation des appareils roulants 2 000 2 100 000 2 205 000 2 315 250 2 431 013Entretien et maintenance des matériels apicoles 400 000 420 000 441 000 463 050 486 203Assurance 200 000 210 000 220 500 231 525 243 101Fourniture de bureaux 600 000 630 000 661 500 694 575 729 304Communication Téléphonique 2 000 2 100 000 2 205 000 2 315 250 2 431 013 TOTAL 5 200 000 5 460 000 5 733 000 6 019 650 6 320 634

Toutes ces valeurs sont estimées ou imposées selon la taille de l’exploitation. Encore, avec un

augmentation de 5% par an.

Tableau n: Services extérieurs (HT)

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5Entretien et réparation des appareils roulants 1 666 667 1 750 000 1 837 500 1 929 375 2 025 844

Entretien et maintenance des matériels apicoles 333 350 000 367 500 385 875 405 169

Assurance 166 667 175 000 183 750 192 938 202 584Fourniture de bureaux 500 000 525 000 551 250 578 813 607 753

Communication téléphonique 1 666 667 1 750 000 1 837 500 1 929 375 2 025 844

TOTAL 4 333 334 4 550 000 4 777 500 5 016 376 5 267 194

Tableau o: Impôts et taxes

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

X


TP 23 577 333 23 577 333 23 577 333 23 577 333 23 577 333Ristournes 5 054 400 5 616 000 6 458 400 6 458 400 6 739 200

IFPB 17 683 000 17 683 000 17 683 000 17 683 000 17 683 000RC, NIF 186 800

TOTAL 46 501 533 46 876 333 47 718 733 47 718 733 47 999 533

La taxe professionnelle (TP)

C’est la taxe due à raison de l’exercice d’une activité lucrative à Madagascar

Cette taxe est calculée à partir du droit proportionnel qui est fonction de la valeur locative

(VL) des locaux et des équipements. Elle correspond à 1/ 15 x VL

TP= (253 660 000 + 100 000 000) x 1/15 = 23 577 333

Les ristournes

Ces ristournes seront versés auprès de chaque commune concernée à l’exploitation Le taux est

de l’ordre de 3% de l’achat des miels en brèche.

L’impôt Foncier sur la propriété bâtie (IFPB)

Cet impôt est basé sur la valeur locative à un taux de 5%

IFPB= (253 660 000 + 100 000 000) x 5/100= 17 683 000 Ar

Les droits pour registre de commerce (RC), statut, statistique, numéro d’identification fiscal

(NIF)

Le montant convenu sera de 189 800 Ar , payé au début de l’activité.

Tableau p: Charge des personnels

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

X


Salaire annuel 55 160 000 55 160 000 57 918 000 60 813 900 63 854 595Cnaps (13%) 7 170 800 7 170 800 7 529 340 7 905 807 8 301 097

Ostie 2 758 000 2 758 000 2 805 900 3 040 695 3 192 730

TOTAL 65 088 800 65 088 800 68 253 240 71 760 402 75 348 422

Nous avons envisagé d’augmenter de 5 % par an le salaire du personnel à partir de la

troisième année de l’exercice.

Tableau q:Récapitulation des charges durant les cinq années d’exploitation

Rubriques Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5Achats consommées 218 884 271 242 012 127 264 138 340 277 384 853 290 869 765Services extérieurs 5 200 000 5 460 000 5 733 000 6 019 650 6 320 634

Impôt et taxes 46 501 533 46 876 333 47 718 733 47 718 733 47 999 533Charges de personnel 65 088 800 65 088 800 68 253 240 71 760 402 75 348 422Charges financières 165 130 918 132 104 734 99 078 551 66 052 367 33 026 184

DAP 83 532 667 83 532 667 83 532 667 83 532 667 83 532 667

TOTAL 584 338 189 575 074 661 568 454 531 552 468 672 537 097 205

C-2 Les produits

Ce sont les prévisions de vente de miel pur pour des cinq années d’exploitation.

Tableau r:Tableau des produits

DésignationAnnée 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Quantité de miel pur en KG

168 480 187 200 205 920 215 280 224 640

Valeur du miel pur en Ariary 673 920 000 748 800 000 823 680 000 861 120 000 898 560 000

C-3 Les comptes de résultat prévisionnel

Il regroupe l’ensemble des produits et des charges de l’entreprise pendant une période

déterminée afin d’obtenir les profits à générer.

X


Tableau s:Compte de résultat

POSTE Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5Chiffre d'affaires 673 920 000 748 800 000 823 680 000 861 120 000 898 560 000

Production de l'exercice 673 920 000 748 800 000 823 680 000 861 120 000 898 560 000Achat consommé 210 483 560 232 876 772 254 434 784 267 034 043 279 831 470Service extérieur 4 333 334 4 550 000 4 777 500 5 016 376 5 267 194

II-CONSOMMATION DE L'EXERCICE 214 816 894 237 426 772 259 212 284 272 050 419 285 098 664III- Valeur ajoutée d'exploitation (I -II) 459 103 106 511 373 228 564 467 716 589 069 581 613 461 336

charge de personnel 65 088 800 65 088 800 68 343 240 71 760 402 75 348 422Impôt et taxes 46 501 533 46 876 333 47 437 933 47 718 733 47 999 533

IV- EXCEDENT BRUT D’EXPORTATION 347 512 773 399 408 095 448 686 543 469 590 446 490 113 381

Dotation aux amortissements 83 532 667 83 532 667 83 532 667 83 532 667 83 532 667V-RESULTAT OPERATIONNEL 263 980 106 315 875 428 365 153 876 386 057 779 406 580 714

Produits financiersCharges financières 165 130 918 132 104 734 99 078 551 66 052 367 33 026 184

V-RESULTAT FINANCIER -165 130 918 -132 104 734 -99 078 551 -66 052 367 -33 026 184VII- RESULTATS AVANT IMPOT (V+VI) 98 849 188 183 770 694 266 075 325 320 005 373 373 554 579

IBS (30 %) 79837597,5 96 106 624 112081359VIII- Résultat net de l'exercice 98 849 188 183 770 694 186 252 728 223 998 749 261 488 210

Impôts sur les bénéfices :

C’est l’Impôt annuel sur les bénéfices de toute nature réalisée par les sociétés siégeant à

Madagascar ainsi que les revenus provenant de la possession de bien ou de l’exercice d’une

activité lucrative à Madagascar. En général, l’IBS est de 30%.Notre société étant une société

nouvelle, nous bénéficions de l’affranchissement de l’IBS pour les deux premiers exercices et

de 50% de l’IBS pour la 3 eme à compter de la date de constitution définitive.

Tableau t:Cash flow ou MBA (en Ariary)

POSTE Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5Résultat net de l'exercice 98 899 188 183 820 694 186 287 728 224 038 788 261 523 171

DAP 83 532 667 83 532 667 83 532 667 83 532 667 83 532 667Cash flow ou MBA 182 431 855 267 353 361 269 820 395 307 571 455 345 055 838

X


Le cash- flow ou marge brute d’autofinancement indique des ressources internes secrétées par

l’exploitation que l’entreprise peut utiliser pour son fonctionnement. La marge brute

d’autofinancement (MBA) est la mesure de la rentabilité financière.

C-4 Le flux de trésorerie

Le flux de trésorerie traite la comptabilité de tous les mouvements des encaissements et des

décaissements.

X


Tableau u:Flux de trésorerie

Année 0 Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5Flux de trésorerie liés aux activités opérationnellesEncaissements reçus des clients 673 920 000 748 800 000 823 680 000 861 120 000 898 560 000Sommes versées aux fournisseurs et au personnel 279 905 694 302 515 572 327 555 524 343 810 821 360 447 086Achats consommés 210 483 560 232 876 772 254 434 784 267 034 043 279 831 470Services extérieurs 4 333 334 4 550 000 4 777 500 5 016 376 5 267 194Charges de personnel 65 088 800 65 088 800 68 343 240 71 760 402 75 348 422Intérêts et autres faits financiers payés 165 130 918 132 104 734 99 078 551 66 052 367 33 026 184Impôts sur les résultats payés 79837597,5 96066234 112081359Impôts et taxes 46 501 533 46 876 333 47 437 933 47 718 733 47 999 533

Flux de trésorerie net provenant des activités opérationnelles (A) 182 381 855 267 303 361 269 770 395 307 521 455 345 020 838

Flux de trésorerie liés aux activités d'investissementDécaissements sur acquisition d'immobilisations corporelles ou incorporelles 498 280 000 34 400 000

Flux de trésorerie net provenant des activités d'investissement (B) -498 280 000 -34 400 000

Flux de trésorerie liés aux activités d'investissementEncaissement suite à l'émission d'actions 103 500Encaissement provenant d'emprunts 750 595 080Remboursements d'emprunts ou d'autres dettes assimilés 150 119 016 150 119 016 150 119 016 150 119 016 150 119 016

Flux de trésorerie net provenant des activités de financement (C) 854 095 080 -150 119 016 -150 119 016 -150 119 016 -150 119 016 -150 119 016

Variation de trésorerie de la période (A+B+C) 355 815 080 32 262 839 117 184 345 119 636 379 122 987 439 194 871 822

Trésorerie et équivalents de trésorerie à l'ouverture de l'exercice 355 815 080 32 262 839 117 184 345 119 636 379 122 987 439 194 871 822Trésorerie et équivalents de trésorerie à la clôture de l'exercice 355 815 080 355 815 080 388 077 919 505 262 264 624 898 643 747 886 082Variation de trésorerie de la période 355 815 080 388 077 919 505 262 264 624 898 643 747 886 082 942 757 904

XIX


C-5 Le bilan prévisionnel

Le bilan est l’amortissement final du travail d’enregistrement comptable des opérations réalisées. C’est un tableau qui reflète la situation

du patrimoine de l’entreprise à un moment donné. Le patrimoine peut évoluer, c’est pourquoi nous proposons le bilan prévisionnel du projet pour

cinq années d’exercice.

Il est représenté en deux parties :

- dans la parties gauche intitulée actif ou sont consignés les emplois des fonds

- dans la partie droite intitulée passif, figure l’origine des fonds

XX


Tableau v: Bilan à l’ouverture

Actif Montant Passifs MontantACTIFS NON COURANTS Capitaux propres et Passifs

Immobilisations incorporelles Capital 85500000Frais de développement 2 500 000

Logiciel informatique 1 500 000Immobilisations corporelles PASSIFS NON COURANTS

Terrain 25 000 Subvention 18000000Agencements et aménagements de terrain 4 000 Emprunt à long terme 750 595 080

Construction 100 000Installations techniques 1 100 000

Matériels et équipements 253 660 000Matériels de transport 100 000

Matériel de bureau et informatique 10 520 000

Total actif non courants 498 280 000

ACTIFS COURANTS

Trésorerie 355815080

Total actifs courants 355815080

TOTAL DES ACTIFS 854 095 080 TOTAL DES PASSIFS 854 095 080

XXI


Tableau w: Bilan de l’année 1

Actif Montant brut Amortissement Montant net Passif MontantACTIFS NON COURANTS Capitaux propres

Immobilisations incorporelles Capital 85 500 000Frais de développement 2 500 000 500 000 2 000

Logiciel informatique 1 500 000 300 000 1 200 000 Résultat 98 849 188Immobilisations corporelles

Terrain 25 000 25 000 Passifs non courantsAgencements et aménagements de terrain 4 000 200 000 3 800 000

Construction 100 000 5 000 95 000 Subvention 18 000Installations techniques 1 100 000 110 000 990 000 Emprunt 600 476 064

Matériels et équipements 219 260 000 43 852 000 175 408 000Kits matériels et équipements 34 400 000 11 466 667 22 933 333

Matériels de transport 100 000 20 000 80 000Matériel de bureau et informatique 10 520 000 2 104 000 8 416 000


ACTIFS COURANTS

Trésorerie 388 077 919 388077919

Total actifs courants 388 077 919

TOTAL DES ACTIFS 886 357 919 83532667 802825252 TOTAL DES PASSIFS 802 825 252

X


Tableau x: Bilan de l’année 2

Actif Montant brut Amortissement Montant net Passif MontantACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES

Immobilisations incorporelles Capital 85 500 000Frais de développement 2 500 000 1 000 000 1 500 000 Report à nouveau 98 849 188

Logiciel informatique 1 500 000 600 000 900 000 Résultat 183 770 694Immobilisations corporelles

Terrain 25 000 000 25 000 000Agencements et aménagements de

terrain 4 000 000 400 000 3 600 000Construction 100 000 000 10 000 000 90 000 000 Subvention 18 000 000

Installations techniques 1 100 000 220 000 880 000 Emprunt 450 357 048Matériels et équipements 219 260 000 87 704 000 131 556 000

Kits matériels et équipements 34 400 000 22 293 334 11 466 666Matériels de transport 100 000 000 40 000 000 60 000 000

Matériel de bureau et informatique 10 520 000 4 208 000 6 312 000

Total actif non courants 498 280 000 166 425 334 331 214 666

ACTIFS COURANTS

Trésorerie 505 262 264 505 262 264


TOTAL DES ACTIFS 1 003 542 264 166 425 334 836 476 930TOTAL DES

PASSIFS 836 476 930

X


Tableau y: bilan de l’année 3


Immobilisations incorporelles Capital 85 500 000Frais de développement 2 500 000 1 500 000 1 000 000 Report à nouveau 282 619 882





Kits matériels et équipements 34 400 000 34 400 000 0Matériels de transport 100 000 000 60 000 000 40 000 000



ACTIFS COURANTS

Trésorerie 624 928 642 624 928 642



PASSIFS 872 610 642

X


Tableau z:Bilan de l’année 4


Immobilisations incorporelles Capital 85 500 000Frais de développement 2 500 000 2 000 000 500 000 Report à nouveau 468 872 610

Logiciel informatique 1 500 000 1 200 000 300 000 Résultat 223 988 749Immobilisations corporelles




Kits matériels et équipements 34 400 000 11 466 667 22 933 333Matériels de transport 100 000 000 80 000 000 20 000 000



ACTIFS COURANTS

Trésorerie 747 931 042

Total actifs courants 747 931 042 747 931 042


PASSIFS 946 480 375

XX


Tableau aa: Bilan de l’année 5


Immobilisations incorporelles Capital 85 500 000

Frais de développement 2 500 000 2 500 000 0Report de résultat 692 861 359


Terrain 25 000 25 000Agencements et aménagements de

terrain 4 000 1 000 3 000Construction 100 000 25 000 75 000 Subvention 18 000

Installations techniques 1 100 000 550 000 550 000 Emprunt 0Matériels et équipements 219 260 000 219 260 000 0

Kits matériels et équipements 34 400 000 22 933 335 11 466 665Matériels de transport 100 000 100 000 0

Matériel de bureau et informatique 10 520 000 10 520 000 0


ACTIFS COURANTS

Trésorerie 942 832 904 942 832 904

Total actifs courants

TOTAL DES ACTIFS 1 939 392 904 506 196 670 1 057 849 569TOTAL DES

PASSIFS 1 057 849 569

XX


D- LES CRITERES D’EVALUATION

Pour quantifier la prévision financière, on peut procéder au calcul des critères de

rentabilité qui sont :

♠ La valeur actuelle nette (VAN)

♠ Le taux de rentabilité interne (TRI)

♠ L’indice de profitabilité (IP)

♠ Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI)

D-1 La valeur actuelle nette (VAN)

La VAN est égale à la différence entre la somme de Marge brute d’autofinancement (MBA)

actualisée et la somme des capitaux investis. La valeur actuelle nette mesure la contribution

d’un projet à la valeur d’une entreprise. La VAN permet à une entreprise de prendre des

décisions d’investissement.

Trois cas peuvent se présenter :

- Si la VAN ⟩ 0, le projet est rentable,’est à dire que la rentabilité est supérieure au taux

d’actualisation utilisé.

- Si la VAN = 0, la rentabilité est égale au taux exigé ou la somme des cash-flows

actualisés au taux d’actualisation a permis non seulement la récupération de la mise

initiale mais également la rémunération du capital investi.

- Si la VAN ⟨ 0, la rentabilité est inférieure aux taux exigé, le projet est non rentable.

La formule de la VAN peut se présenter comme suit :

VAN= ∑ MBA (1 + i)-n –C

Avec:

MBA: Marge brute d’autofinancement

C: capitaux investis

I: taux d’actualisation out aux d’emprunt (taux= 22%)

XXVII


n: année

Tableau ab: Calcul VAN

Année MBA (1+i) - n MBA (1+ i) - n MBA cumuléeAnnée 1 182 431 855 0,82 149594121 149594121Année 2 267 353 361 0,672 179661459 329255580Année 3 269 820 395 0,551 148671038 477926617Année 4 307 571 455 0,451 138714726 616641344Année 5 345 055 838 0,37 127670660 744312004

TOTAL 744312004

VAN= 744 312 004 - 498 280 000

VAN = 246 032 004 Ar

D-2 Le taux de rentabilité interne (TRI)

Le taux de rentabilité interne est un taux d’actualisation pour lequel le total des valeurs

actuelles des cash-flows est égal à son coût.

En d’autre terme, le TRI est le taux d’actualisation qui donne une valeur actualisée égale à

zéro ou un indice de profitabilité égal à un.

Le taux de rentabilité interne est le taux qui annule la somme des flux financiers actualisés

Nous allons déterminera lors le taux qui égalise la valeur actuelle et l’investissement.

La formule est comme suit :

0= ∑ MBA (1 + i)-n – C

avec un taux d’emprunt i= 52%

Tableau ac:calcul de TRI

Année MBA (1+i) - n MBA (1+ i) - n MBA cumuléeAnnée 1 182 381 855 0,658 120007261 120007261Année 2 267 353 361 0,433 115764005 235771266Année 3 269 820 395 0,285 76898812,6 312670078Année 4 307 571 455 0,187 57515862,1 370185941Année 5 345 055 838 0,123 42441868,1 412627809

TOTAL 412627809

XXVI


Avec ce taux, VAN= -85 652 591

En interpolant, le taux correspondant à VAN=0 est de t= 0,442

TRI= 44 ,2%

Ce taux de rentabilité interne est largement supérieur par rapport au taux d’emprunt qui est de

22% .Le projet est donc rentable car l’entreprise dispose d’une marge de sécurité d’emprunt

de 22,2%

D-3 L’indice de profitabilité : (IP)

Il est représenté par le rapport entre la somme de marge brute d’autofinancement et somme

des capitaux investis.

Trois cas sont possibles :

- Si IP⟩ 1, la rentabilité est supérieure au taux exigé

- Si IP = 1 la rentabilité est égale au taux exigé

- Si IP⟨ 1 la rentabilité est inférieure au taux exigé

La formule est la suivante :

IP= ∑ MBA (1 + i)-n /C

IP=744312 804 / 498 280 000= 1,493376

IP=1,493

L’indice de profitabilité est de 1,493 est supérieur à 1, le projet est donc rentable ; 1 Ar

rapporte alors au projet 0,493.

D-4 Le délai de récupération des capitaux investis (DRCI)

Le délai de récupération des capitaux investis ou DRCI est le temps nécessaire pour

que l’entreprise récupère l’investissement initial ou bien le temps au bout duquel le cumul des

marges brutes d’autofinancement est égal au montant du capital investi.

XXIX


Pour déterminer le délai de récupération des capitaux investis, il faut cumuler les marges

brutes d’autofinancement année par année, de façon à repérer l’année au cours de laquelle le

capital est remboursé.

Le montant des investissements 498 280 000 Ar de est compris entre le cumul de la marge

brute d’autofinancement de la 2è et la 3è année.

Année 3 d 4

MBA 477926 617 498 280 000 616 641344

4-3 4-d

=

616 641 344 – 477 926 617 616 641 344 - 498 280 000

1 4-d

=

138 714 727 118 361344

DRCI=3,147

Les capitaux investis sont récupérés au début de la quatrième année soit 3 ans 1 mois et 24

jours.

XXX


Nom : RANARISON Jean Patrick

Adresse : Logt 1722 Cité des 67 Ha Nord Est Antananarivo 101

Tel : 033 14 855 72

Titre : Développement local par la promotion d’emplois productifs :

Cas du district de Fianarantsoa II et la filière apicole

Nombre de pages : 77

Tableaux : 30

Figure : 08

Résumé

Le District de Fianarantsoa II regorge d’énormes potentiels socio économique

notamment ses ressources naturelles et forestières. Une des secteurs porteurs d’emplois de ce

district est la filière apicole. En outre, la filière demeure un vecteur de développement local

malgré les différents problèmes rencontrés. La promotion de cette filière par la création

d’emplois productifs et décents mais aussi par l’augmentation de revenus des paysans

apiculteurs contribue effectivement au développement du district. L’apiculture peut être un

moteur de développement de la localité permettant ainsi d’améliorer le niveau de vie de la

population afin de mieux maîtriser la pauvreté. Néanmoins, un véritable dynamisme entre les

acteurs de développement est vraiment souhaitable pour promouvoir l’apiculture dans ce

district à travers un projet ou un programme d’envergure dans le cadre d’un développement

local mais aussi durable.

Encadreur pédagogique : Professeur RAMIARAMANANA Jeannot

Encadreur professionnel : Madame ANDRIANAIVO Bodonavalona

Mots Clés : Développement local, Emplois productifs, Apiculture, Dimension durable

XXVII

III CYCLE, Année universitaire 2005 -...

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