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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie DEPARTEMENT GESTION MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE Présenté par RABESAOTRA Miandrisoa Lalaina Volatiana Encadreur Pédagogique Encadreur Professionnel Madame RAVALITERA Madame RAFIRINGA Farasoa Elina Enseignant au département GESTION Directrice Exécutive de L’ORT Tolagnaro Année universitaire : 2006-2007 Session :06 Septembre 2007

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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie

DEPARTEMENT GESTION

MM EEMM OOII RREE DDEE MM AAII TTRRII SSEE EENN GGEESSTTII OONN

OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE

Présenté par

RABESAOTRA Miandrisoa Lalaina Volatiana

Encadreur Pédagogique Encadreur Professionnel

Madame RAVALITERA Madame RAFIRINGA

Farasoa Elina

Enseignant au département GESTION Directrice Exécutive de

L’ORT Tolagnaro

Année universitaire : 2006-2007 Session :06 Septembre 2007

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REMERCIEMENT

« Je veux dire merci au Seigneur, de tout mon cœur, je veux remercier le Dieu Saint. Oui, je

veux remercier le Seigneur sans oublier un seul de ses bienfaits » Psaumes 103 : 1-2

Je tiens tout d’abord à adresser mes vifs remerciements à l’endroit des personnes suivantes pour

l’intérêt qu’ils ont manifesté tout au long des années de formation, et qui ont bien voulu faire part

de leurs commentaires et remarques :

• Monsieur Wilson RAJERISON, Professeur Titulaire, Président de

l’Université d’Antananarivo ;

• Monsieur Andriamaro RANOVONA,, Doyen de la faculté de Droit, d’Economie, de

Gestion et de sociologie ;

• Monsieur Origène ANDRIAMASIMANANA, Maître de Conférence, Chef de Département

GESTION,

• Madame Farasoa RAVALITERA, Directeur du Centre d’Etude et de Recherche en Gestion,

et Encadreur Pédagogique,

• Monsieur Roger RALISON, Responsable de l’Option Finances et Comptabilité et

enseignant du département GESTION,

• A tous les membres de jury qui ont accepté de siéger pour juger ce travail ;

• A tous les enseignants du département GESTION.

J’exprime ensuite toute ma gratitude à l’égard de :

• Monsieur Robert DERIAZY, Président de la CHAMBRE DE COMMERCE, directeur du

PORT, et Président de l’ORT Tolagnaro, pour l’accueil qu’il m’a réservé ;

• Madame Elina RAFIRINGA, Directrice Exécutive de l’ORT Tolagnaro, Encadreur

Professionnel, qui a consacré son temps pour superviser ce travail ;

• Monsieur Marius RALAMBOARISOA, AIR MADAGASCAR Tolagnaro, pour son aide

très efficace.

Je ne saurais, enfin, clore cette liste sans avoir une pensée toute particulière pour nos parents et nos aînés, pour leur soutien moral et financier.

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SOMMAIRE

REMERCIEMENT

LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET

CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET

Section 1 : Historique du projet Section 2 : Caractéristiques du projet

CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE

Section 1 : Description du marché Section 2 : Analyse de la demande Section 3 : Analyse de l’offre Section 4 : Analyse de la concurrence Section 5 : Politique et Stratégie marketing à adopter

CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ET LES

CRITERES D’EVALUATION DU PROJET

Section 1 : Outils d’évaluation Section 2 : Critères d’évaluation du projet

DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET ORGANISATIONNELLE DU PROJET

CHAPITRE I : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE

Section 1 : Identification des ressources Section 2 : Techniques de réalisation

CHAPITRE II : CAPACITE ANNUELLE DE LA SOCIETE

Section 1 : Capacité d’accueil envisagée Section 2 : Evolution du chiffre d’affaire

CHAPITRE III : ETUDE DE FAISABILITE ORGANISATIONNELLE

Section 1 : Organigramme envisagé Section 2 : Organisation du travail

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TROISIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE

CHAPITRE I : COUT DES INVESTISSEMENTS

Section 1 : Coût des investissements Section 2 : Amortissements Section 3 : Plan de financement Section 4 : Tableau de remboursement des dettes Section 5 : Compte de gestion

CHAPITRE II : ETATS FINANCIERS

Section 1 : Compte de résultats prévisionnels Section 2 : Plan de trésorerie Section 3 : Bilans prévisionnels

CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET

Section 1 : Evaluation financière Section 2 : Evaluation économique Section 3 : Evaluation social

CADRE LOGIQUE: du projet de création d’un complexe hôtelier dans la région d’Anosy (Tolagnaro)

CONCLUSION GENERALE

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LISTE DES ABREVIATIONS

a : Annuité Ar : Ariary CNAPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale Co : Montant de l’emprunt DRCI : Durée de Récupération des Capitaux Investis EVAT : Entreprise de Voyage et d’Animation Touristique FRI : Fonds de Roulement Initial GPP : Garantie Partielle de Portefeuille t : Taux Io : Investissement IBS : Impôt sur les Bénéfices des Sociétés IGR : Impôt General sur les Revenus IP : Indice de Profitabilité JIRAMA : Jiro sy Rano Malagasy MBA : Marge Brute d’Autofinancement ORT : Office Régional du Tourisme OSTIE : Organisation Sanitaire Inter Entreprise PIB : Produit Intérieur brut PIC : Pôles Intégrés de Croissance SARL : Société A Responsabilité Limité TRI : Taux de Rentabilité Interne VAN : Valeur Actuelle Nette

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LISTE DES TABLEAUX

TABLEAUX

Page

Tableau 01 : Evolution démographique entre 1975 et 2005 …………………………………. 07 Tableau 02 : Evolution des arrivées de non résidents à Madagascar ………………………… 17 Tableau 03 : Classification de motif de visite des Touristes …………………………………. 18 Tableau 04 : Durée moyenne de séjour des touristes ………………………………………… 19 Tableau 05 : Evolution de la demande touristique à Tolagnaro ……………………………… 19 Tableau 06 : Evolution de l’offre hôtelière à Madagascar …………………………………… 23 Tableau 07 : Evolution de l’offre hôtelière à Tolagnaro ……………………………………... 23 Tableau 08 : Les différents produits offerts a Madagascar …………………………………... 24 Tableau 09 : Liste des concurrents directs …………………………………………………… 26 Tableau 10 : Liste des hôtels uniquement ……………………………………………………. 27 Tableau 11 : Liste des restaurants ……………………………………………………………. 27 Tableau 12 : Tarifs en Ariary ………………………………………………………………… 32 Tableau 13 : Construction en Ariary …………………………………………………………. 42 Tableau 14 : Liste des matériels de transport ………………………………………………… 43 Tableau 15 : Liste des matériels et mobiliers de bureau ……………………………………... 43 Tableau 16 : Liste des équipements et matériel d’exploitation ………………………………. 44 Tableau 17 : Liste des matériels informatiques ………………………………………………. 47 Tableau 18 : Répartition par catégorie professionnelle des futurs personnels du complexe … 48 Tableau 19 : Les clients attendus …………………………………………………………….. 53 Tableau 20 : Nombre de nuitées des bungalows occupés pour l’année N …………………… 54 Tableau 21 : Nombre de nuitées des bungalows occupés pour les cinq années a venir ……... 54 Tableau 22 : La recette pour l’année N ………………………………………………………. 56 Tableau 23 : L’évolution des recettes annuelles (en Ariary) ………………………………… 57 Tableau 24 : Coût des installations techniques (en Ariary) …………………………………. 65 Tableau 25 : Matériels et mobiliers de bureau ( en Ariary) ………………………………….. 66 Tableau 26 : Matériels informatiques (en Ariary) ……………………………………………. 66 Tableau 27 : Matériels de transport (en Ariary) ……………………………………………… 67 Tableau 28 : Récapitulation (en Ariary) ……………………………………………………… 68 Tableau 29 : Les consommations d’eau et électricité (en Ariary) …………………………… 69 Tableau 30 : Les fournitures administratives (en Ariary) ……………………………………. 69 Tableau 31 : Les charges externes (en Ariary) ……………………………………………….. 70 Tableau 32 : Les salaires mensuels des personnels du complexe (en Ariary) ……………….. 71 Tableau 33 : Cotisations et charges sociales a payer (en Ariary) ……………………………. 72 Tableau 34 : Relatifs aux cotisations CNAPS et OSTIE …………………………………….. 73 Tableau 35 : Récapitulation du fonds de roulement initial (en Ariary) ……………………… 73 Tableau 36 : Coût de investissements de « TSIKY BEACH » (en Ariary) ………………….. 74 Tableau 37 : Les amortissements des immobilisations (en Ariary) ………………………….. 75 Tableau 38 : Le plan de financement (en Ariary) ……………………………………………. 75 Tableau 39 : Plan de remboursement des dettes (en Ariary) ………………………………… 76 Tableau 40 : L’évolution des matières consommables (en Ariary) ………………………...... 77 Tableau 41 : L’évolution de la consommation d’eau et électricité (en Ariary) ……………… 77 Tableau 42 : L’évolution de la consommation de fournitures administratives (en Ariary) ….. 78 Tableau 43 : L’évolution de l’approvisionnement (en Ariary) ………………………………. 78

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Tableau 44 : L’évolution des autres charges externes (en Ariary) …………………………… 78 Tableau 45 : Evolution charges externes (en Ariary) ………………………………………… 78 Tableau 46 : Evolution charges du personnel (en Ariary) …………………………………… 79 Tableau 47 : Impôts et versements assimilés (en Ariary) ……………………………………. 79 Tableau 48 : Les charges financières. (en Ariary) …………………………………………… 79 Tableau 49 : Récapitulation des charges (en Ariary) ………………………………………… 80 Tableau 50 : Compte de résultats prévisionnels (en Ariary) …………………………………. 82 Tableau 51 : Plan de trésorerie (en Ariary) …………………………………………………... 83 Tableau 52 : Récapitulation du plan de trésorerie (en Ariary) ……………………………….. 84 Tableau 53 : Le bilan d’ouverture (en Ariary) ……………………………………………….. 85 Tableau 54 : Bilan prévisionnel de la première année (en Ariary) …………………………... 86 Tableau 55 : Bilan prévisionnel de la deuxième année (en Ariary) ………………………….. 87 Tableau 56 : Bilan prévisionnel de la troisième année(en Ariary) …………………………… 88 Tableau 57 : Bilan prévisionnel de la quatrième année (en Ariary) …………………………. 89 Tableau 58 : Bilan prévisionnel de la cinquième année (en Ariary) …………………………. 90 Tableau 59 : Les MBA des cinq années (en Ariary) …………………………………………. 92 Tableau 60 : Calcul du VAN (en Ariary) …………………………………………………….. 92 Tableau 61 : Calcul du TRI …………………………………………………………………... 93 Tableau 62 : Détermination du délai de récupération des capitaux investis …………………. 93 Tableau 63 : Evolution des résultats par rapport aux chiffres d’affaires …………………….. 95 Tableau 64 : Evolution de la valeur ajoutée (en Ariary) ……………………………………... 97

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Projet de création d’un complexe hôtelier dans la ville de Tolagnaro, région d’Anosy.

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INTRODUCTION GENERALE

Le tourisme, est actuellement le troisième secteur dans les échanges mondiaux, après le secteur du pétrole et la fabrication des engins automobiles. C’est l’une des principales sources de devises, et d’emplois pour les pays en voie de développement. Il constitue un puissant outil de développement, stimulant la croissance économique et la diversification de l’économie, contribuant à l’allégement de la pauvreté et offrant la possibilité d’établir également des liens en amont et en aval avec d’autres secteurs de production et de services. Véritable carrefour international, le tourisme est l’art de bien voyager de découvrir un autre monde et de profiter de la beauté de la nature.

Madagascar est entré dans une période de mutation, qui doit lui permettre de s’ouvrir au monde extérieur, et de rentrer dans une économie de marché. Soutenu par la politique du ministère du transport et du tourisme, qui veille à maîtriser les conséquences et l’évolution à moyen et à long terme, « le secteur tourisme », est donc en phase de croissance rapide. En réalité, la relance des activités touristiques permet de sauvegarder l’environnement naturel et de préserver l’identité socioculturelle de la population malgache, assure aussi la durabilité de son exploitation à des fins touristiques. Le tourisme a des atouts considérables à Madagascar, car l’environnement est globalement encore respecté. La réussite de ce secteur repose sur la qualité de cet environnement, et notamment sur la sauvegarde des milieux naturels les plus spécifiques, autour desquels se bâtit des aujourd’hui une politique d’écotourisme véritable.

A Madagascar la pauvreté est très répandue, d’où la pression faites sur les ressources naturelles locales. Le tourisme pourrait susciter des externalités positifs. L’environnement, l’écologie sont les facteurs importants du développement touristique, ce sont les éléments moteurs du tourisme. L’avantage sera donc de pouvoir développer le tourisme écologique en combinant la gestion et la production du patrimoine écologique naturel, exceptionnel du pays avec un tourisme de découverte et surtout la protection de la biodiversité. Le secteur touristique offre une chance de sortir de la pauvreté, grâce aux atouts considérables que notre pays dispose ; et comme le capital touristique est étalé dans toute l’île, le tourisme crée des poches de croissance économique dans des régions qui n’ont pas d’autres sources de revenu ou d’emploi. Le tourisme contribue à pallier le développement économique par le biais des activités très diversifiés de ce secteur. Optimiste, la politique de relance économique à Madagascar, a beaucoup misé sur ce secteur considéré comme porteur, pour améliorer le climat de l’économie nationale. Cependant des problèmes subsistent, notamment le manque d’infrastructures d’accueil, vu le niveau qui ne correspond pas totalement aux besoins d’une clientèle particulièrement exigeante Cette manque d’infrastructure est surtout constatée dans les zones les plus visitées par les touristes. Dans le cas de Madagascar, la majorité des touristes se concentrent surtout dans le sud.

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Située dans l’extrême sud de la grande île, la ville de Tolagnaro s’avère être une

destination touristique importante que ce soit pour les nationaux, mais surtout pour les étrangers. A part les belles plages, les beaux sites qui la spécifient, ses terres fertiles, et ses matières premières qui abonde,Tolagnaro possède aussi, des vastes étendues de terres non encore exploitées Avec l’appui de notre recherche sur cette filière, la volonté de participer au développement de cette région et de notre pays, on a choisi ce thème qui a trait au développement économique pour notre mémoire de maîtrise. Ainsi, ce présent ouvrage ayant pour titre : « PROJET DE CREATION D’UN COMPLEXE HOTELIER DENOMMEE TSIKY BEACH DANS LA VILLE DE TOLAGNARO, REGION D’ANOSY» Ce projet est d’actualité dans la mesure ou il consisterait en une des priorités du gouvernement, et celle des partenaires techniques et financiers. Maintenant que la promotion de la destination Madagascar au niveau international, est en marche, il faut que tout projets de ce type entreprennent des actions visant à vendre le pays auprès des grands réservoirs de touristes. Toutefois, tout projet nécessiterait de l’appui financier tant sur le plan investissement que fonctionnement. Pour gagner la confiance des banquiers. Il est indispensable de justifier l’utilisation des crédits demandés et surtout de souligner l’analyse de la rentabilité du projet.

Concernant le projet pôles intégrés de croissance (PIC), pour la région d’Anosy, le projet s’implique aussi bien dans la demande que dans l’offre touristique Le projet identifie également les sites et s’occupe de la sécurisation foncière. La nouvelle loi sur l’investissement actuellement en préparation autorise l’optimisme dans ce volet crucial du développement touristique que sont les infrastructures d’accueil, car les régions des pôles (Antananarivo, Nosy be, Tolagnaro) seront appelées a profiter des opportunités ainsi offertes. Il y a notamment ce programme de facilitation de l’accès aux financement avec les banquiers qu’est le GPP (Garantie Partielle de Portefeuille), pour lequel l’éligibilité n’est pas limitée aux seuls opérateurs ou sociétés localisées dans les pôles. Il serait intéressant de savoir dans quelle mesure la création de ce projet pourrait avoir des impacts sur la population. Les produits touristiques à lancer sont les prestations de services offertes aux bungalows du complexe, sa restauration, et les techniques de marketing sur la campagne de promotion du complexe, et la notoriété de cette zone.

Durant la recherche, nous avons utilisé les ressources documentaires dans les différents institution pour le tourisme (Office Régionale du Tourisme (ORT) de Tolagnaro, ministère du transport et du tourisme, ANGAP à Tolagnaro, AIR MADAGASCAR a Tolagnaro), et les enquêtes auprès des professionnels du tourisme (des hôteliers et restaurateurs, tours operator). La méthode d’observation par les documents sonores (reportage des chaînes de télévisions internationales comme, M6 et TF1, des émissions pertinentes a l’économie en générale et au tourisme en particulier.

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Trois idées principales nous paraissent évidentes et constituent le plan de notre

mémoire de fin d’étude :

La première partie intitulée : « IDENTIFICATION DU PROJET» montre la présentation du projet argumentée par l’étude du marché et la théorie générale sur les outils et les critères d’évaluation. La deuxième partie sera axée a la : « CONDUITE DU PROJET» qui traitera la technique de production envisagée, la capacité annuelle d’accueil, et l’étude organisationnelle. La troisième partie qui termine l’étude sera consacrée à : « L’ETUDE FINANCIERE DU PROJET».

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PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU

PROJET

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Ce projet consiste en la création d’un complexe hôtelier et de loisirs dénommé ‘’TSIKY BEACH’’ à Tolagnaro dans le sud Est de Madagascar.

CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET La présentation du projet consiste à mieux connaître l’historique du projet ainsi que ses caractéristiques. SSeeccttiioonn 11 :: HHiissttoorr iiqquuee dduu pprroojjeett Pour connaître l’historique du projet, il est nécessaire tout d’abord d’analyser le contexte et la problématique. Puis, les caractéristiques techniques et structurelles de ce projet.

1.1 - Description du projet Ce projet concerne la création d’un complexe hôtelier dans la région d’Anosy. Elle a pour mission d’offrir aux visiteurs de cette région, un endroit agréable pour se loger et se détendre durant son séjour à un prix compétitif dans un cadre verdoyant et confortable. Ce complexe hôtelier sera créé pour répondre au besoin du tourisme local, il sera donc composé de différentes gammes de produits : -des bungalows -d’un restaurant et un bar -d’une salle de réunion -d’une salle de jeux ou un mini casino

1.1.1 - Lieu d’implantation La présentation de la zone d’implantation conduit à s’intéresser essentiellement aux données géographiques et climatiques, le relief, la situation démographiques et toutes informations utiles avant de s’y rendre.

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-Situation géographique et climatique Ce projet sera implante à Tolagnaro, une ville de la province de Toliara, Chef lieu de la région d’Anosy, située dans le Sud-est de Madagascar. La ville est distante de 1122 Km d’Antananarivo la capitale. La ville bénéficie de 1700 mm de précipitations annuelles, en raison de la proximité d’une barrière montagneuse. Ainsi, la région de Tolagnaro est Plus verte et plus fertile que les régions avoisinantes. La température moyenne est de 23 °C et oscille entre 20 °C et 26 °C par mois. Avec ce climat ‘’Tropical Océanique’’ donc, il y a surtout précipitation abondantes pendant l’été austral, de décembre à mars, et les températures plus fraîches seront de juillet et août. -Relief : Tolagnaro est dominée par le pic de Saint Louis qui culmine à 529 mètres d’altitude au nord de la ville. On peut aussi rencontrer d’autres montagnes. -Hydrologie: Le lac Vinanibe, près d’une embouchure avec des conditions idéales pour les sports nautiques (telle que la planche à voile, et le kit Surf), il est situé à 8 Km de Tolagnaro. Ensuite, on a le lac Anosy situé à proximité de l’océan avec ses eaux saumâtres poissonneux regorgeant de crustacés et de fruits de mer. Accès à 71 Km de Tolagnaro, bifurcation à gauche avant Amboasary. Le fleuve Mandrare, non loin d’Amboasary, petite localité plantée au milieu des champs de sisal, se jette dans l’océan. On peut rencontrer d’autres petites cours d’eau dans des endroits agréables qui divergent généralement dans l’océan. L’existence d’eau souterraine fait que la plupart des habitants prennent leur eau pour usage domestique dans les sources et dans les puits. -Situation démographique: La région de Tolagnaro est peuplée par le peuple d’Antanosy et Atandroy qui cohabitent ensemble, mais les Antanosy restent majoritaires La ville comptait 19.605 habitants lors du recensement de 1975 Puis en 1983, la population était de 30.690 habitants et elle a atteint environ 39.000 habitants à la mi-2001. Aujourd’hui, plus de 46.000 habitants vivent à Tolagnaro. La population Antanosy connaît une augmentation rapide. Les moins de 20 ans représentent plus de la moitié de cette population. Depuis 1955, la ville est également le siège d’un évêché.

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TABLEAU 01: Evolution démographique entre 1975 et 2005

1975

1993

2001

2005

19605

30690

39000

45141

Source : recensements de 1975 et 1993, estimations de 2001 et 2005 (Préfecture). La population de la région d’Anosy ne cessent de croître, en 2005 elle était de 45141 contre 39000 en 2001. Concernant la religion, certains pratiquent plutôt le Christianisme, même si beaucoup le mélangent à des croyances traditionnelles. Il y a aussi des musulmans puisque cette ville est ouverte à toutes cultures et la population est devenue depuis peu variée. -Langue: La langue officielle est le Français, compris par une bonne partie de la population. La langue maternelle est le Malgache. Intégration dans cette région contribuerait certainement à son développement socioculturel et économique. D’ailleurs, les possibilités d’élargir le marché touristique de cette région restent valables. -Comment s’y rendre? Air Madagascar dessert Tolagnaro tous les jours par une liaison directe avec Antananarivo, une liaison hebdomadaire directe avec la Réunion (le mercredi), des liaisons régulières avec Toliara, Farafangana, Manakara, Mananjary. Un vol direct avec Johannesburg vient aussi d’être ouvert. Par la piste, le voyage se fait en taxi-brousse et peut durer jusqu’à une trentaine d’heures pendant la saison sèche: Antananarivo -> Ihosy sur la RN7 puis Ihosy -> Tolagnaro sur la RN13. Il faut se renseigner à la gare routière. -Actualité: Tolagnaro est en pleine ébullition, les travaux préparatoires à un gigantesque projet minier ont commencé en 2006 et les chantiers de terrassement fleurissent un peu partout avec la société Canadienne QMM, ses contractants et le PIC. -Santé: Traitement préventif anti-paludéen recommandé.

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-Economie et production: Comme Tolagnaro est ouverte sur le monde, elle possède un port qui sert avant tout à l’exportation des langoustes, des crabes et des algues desséchées. La pêche et l’exportation du crustacé rythme la vie de milliers d’habitants. Tolagnaro possède aussi de nombreuses matières premières (tels que : les pierres précieuses, le bauxite, le titane, l’ilménite ou le fasimainty que le QMM explore actuellement), mais beaucoup sont encore sous-exploitées. Elle a aussi de nombreuses plantations de sisal. Le tourisme est également une des activités majeures de Tolagnaro. -Infrastructures: Le mauvais état du réseau routier de Tolagnaro reste un problème à résoudre par l’Etat. En outre, la ville dispose également d’un hôpital. Équipe de nouveaux matériels

1.1.2- Limite du projet La réalisation effective du projet nécessite dix mois. Apres ce délai, la première exploitation commence, telle : -location des bungalows -l’ouverture du restaurant et le bar -l’ouverture de la salle de jeux -l’ouverture de location de la salle de réunion

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1.2 - Analyse de la situation: L’analyse de la situation nous permettra de d’identifier le contexte global, les forces et faiblesses du projet,

1.2.1 - Contexte global: L’état Malgache par l’intermédiaire du projet PIC ou Pôles Intégrés de Croissance a choisi Tolagnaro, en plus des deux autres régions, telles Nosy Be et l’axe Antananarivo-Antsirabe, comme ville pilote pour le développement de Madagascar. En effet, Tolagnaro et les deux autres régions résument la vision intégrée que véhicule le PIC. Le choix obéi à plusieurs critères dont :

• -les potentialités économiques à même de générer emplois, revenus, et forte croissance notamment en matière d’exportation donc d’apport en devises.

• -les motivations et le dynamisme du secteur privé. • -la vision régionale de développement des autorités locales.

Des secteurs porteurs prioritaires ont été identifiés dans le pole Tolagnaro :

• -le tourisme • -les mines

Outres ses actes bénéfiques encourageant d’investir sur place, Tolagnaro est sans aucun doute la destination phare des touristes étrangers. Et cette année, des efforts ont été mis en route afin d’augmenter le taux de visite sur la région. La compagnie AIR MADAGASCAR multipliera la fréquence de vol dans cette région. D’ailleurs l’ouverture des vols internationaux commence à fleurir sur place, comme celui de SOUTH AFRICA AIRLINK. De plus l’ORT ou l’Office Régional du Tourisme de Tolagnaro s’efforce de promouvoir la destination Tolagnaro. Pour cela, il faut respecter les engagements dans le sens de la promotion régionale

1.2.2 - Les forces: Tolagnaro est une portion de paradis sur terre car elle possède des atouts touristiques uniques en son genre avec ses caps tombants en falaise dans l’océan, ces plages dorées et cernées de cocotiers, ces rubans de sable blanc dévoile au ciel à marée basse, ces forets de palétuviers regorgeant de vie, ces faunes, ces flores aquatiques ou terrestres endémiques, ces populations accueillantes à la culture et aux traditions riches et différentes qui en font de Tolagnaro l’une des destination les plus prisées de Madagascar. Favorable aux aventures, aux recherches, à la détente, et surtout à la découverte, Tolagnaro est indiquée comme un des lieux touristiques spéciaux dont dispose la quatrième plus

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grande île du monde. Cet opportunité résulte sans doute parce qu’elle est un concentré de son univers et de son climat. A la fois pluvieux, verdoyant, désertique et montagneux, c’est en toute logique que cet endroit est idéal pour passer des vacances, et sans doute idéal pour création de TSIKY BEACH. L’écotourisme y est exploité puisque cette région nous offre une réserve naturelle riche et des réserves privées bien entretenues.

1.2.3 - Faiblesses Malgré ces potentialités, des problèmes subsistent, tels:

• l’insuffisance de structures d’accueil pour les flux de touristes arrivant à Tolagnaro, à cause de l’arrivée massive des contractants et sous contractant de QMM .Une situation qui est, à la fois,un pain béni et une menace pour les opérateurs hôtelier.

• La mauvaise état des routes nationales reliant la capital de cette belle région

pour ceux qui ont l’habitude de voyager par la piste reste aussi un problème pour le secteur du tourisme, mais heureusement qu’actuellement l’état par l’intermédiaire du projet PIC en étroite collaboration avec le QMM sont en train de réhabiliter, en plus des petites rues qui permettent de circuler dans cette petite ville. Notons tout de même que Tolagnaro est accessible par les moyens de transport généralement utiliser par les touristes.

• La flambée des prix : Connue comme l’une des villes les plus chère de

Madagascar, l’explosion des prix est surtout due à l’irruption de QMM et ses contractants selon la population locale, enquête faite d’après notre descente. Le prix des denrées, fruits et légumes connaît une augmentation exponentielle.

1.2.4 - Ressources touristiques de la région: S’il ne fallait choisir qu’un seul endroit pour découvrir en globalité l’âme et les richesses de Madagascar, Tolagnaro serait sûrement la destination qui se retrouverait en tête. Pourquoi ? Tout simplement parce que cette partie de l’île est un surprenant condensé de ce qui font la réputation et le charme de cette contrée pittoresque de l’océan Indien. Plusieurs parcours sur le thème du tourisme sont proposés. Les spécificités des attraits sont l’existence :

• De magnifiques réserves tant naturelles que privées (la réserve privée de Nahampoana, Réserve privée de Berenty, Réserve privée de Kaleta et la gigantesque parc naturel d’ANDOHAHELA qui s’étend sur près de 76000 ha de terres).

• Des 15 espèces lémuriens dont le Microcèbe, le plus petit lémurien nocturne,le

lémur fulvus, le lémur catta, le proithecus verreauxi 2….

• Des tortues

• Des caméléons

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• Des papillons

• Des serpents dont le menarana et le Pixis Arachnoïde et bien d’autres

• La richesse des avifaunes, car il en existe plus de 50 espèces d’oiseaux.

• Les plantes endémiques telles que la plante carnivore le”NEPENTHES” et bien d’autres que l’on ne trouve nulle part ailleurs qu’ à Tolagnaro et des plantes étrangères importées dans le pays à l’époque de la colonisation

• Des musées d’art et traditions intégrés aux réserves

• De divers endroits qui en font parler de Tolagnaro, tels :

� Le Pic Saint Louis � Le Fort Flacourt � Le Fort des Portugais � La baie de Ranofotsy � Les criques de Lokaro � Sainte Luce (Village de Maniafiafy – 64 Km) � Piste de Montagne entre Ifarantsoa et Ranomafana � La vallée de Mandrare � Le parc national d’Andohahela

L’environnement de cette région est favorable pour les touristes ou les vacanciers.

1.2.5 - Intérêts touristiques de la région : La présence d’une multitude de paysages aussi variés les uns que les autres et les piquantes scènes de la vie locale indique plusieurs intérêts aux visiteurs. En effet, celle-ci permet :

• Aux visiteurs de s’approcher de la nature (avec la faune et la flore).

• Mieux apprendre sur la vie socioculturelle et économique du peuple Antanosy

• Se reposer, grâce à ses aires de repos

• D’apprendre à pêcher les différents fruit de mer et crustacés du fleuve Mandrare par exemple.

• De découvrir les îlots rocheux propices à l’exploration sous marine dans les

cirques de Lokaro et visiter la végétation aquatique du lac Lanirano. Cette région de Tolagnaro s’impose comme une destination très importante en matière de tourisme avec sa spécificité d’attraits..

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SSeeccttiioonn 22 :: CCaarraaccttéérr iissttiiqquueess dduu pprroojjeett L’origine d’idées, la précision du concept de ce projet (ou objectif du projet), la présentation de l’intérêt du projet et la forme juridique du projet constitueront les caractéristiques du projet.

2.1 - Origine d’idée : On dit souvent que nous les jeunes serions l’avenir de notre pays. Alors, les idées sont nées par conscience de ce que nous les futurs diplômés et étudiants du département gestion de l’Université d’Antananarivo pourrions apporter pour contribuer au développement de notre pays. On va optimiser et renforcer les objectifs du développement et le tourisme. Comme la population qui borde la partie Sud de Madagascar, principalement celui de Tolagnaro, est une fervente partisan de la promotion de leurs atouts touristiques, on va conjuguer nos moyens pour réaliser ce projet. Tolagnaro dispose des endroits susceptibles d’illustrer cette activité touristique. Le but ultime c’est donner ce projet à la dite ville. En effet, en devenant patrimoine de cette ville côtière, ce future complexe appelé ‘’TSIKY BEACH’’ sera largement gérable et tout pour le bien de cette ville. Alors, tous les soucis sur la rentabilité et perspectives du développement du complexe vont être avancées dans l’étude de marché, la conduite du projet et les évaluations financières.

2.2 - Précision de la conception <<Tourisme>> (Obje ctif du projet) : Tolagnaro, qualifiée de ville authentique a des atouts considérables en matière de diversité culturelle et de potentialités touristiques. L’idée d’y créer un complexe hôtelier répondant au besoin du tourisme nous est venue. De ce fait, ce projet a pour objectif principale le secteur tourisme car il améliorerait l’image de la région et pourrait accroître d’emblée le taux d’affluence des touristes tant nationaux qu’étranger, et pourrait les inciter à y séjourner plus longtemps. En plus de ce but principal, nous allons aussi considérer les objectifs spécifiques, Il s’agit de construire un complexe hôtelier qu’il pourrait engendrer mais également rechercher des alternatives pour pouvoir le rentabiliser. Alors, cet étude tendrait à répondre aux besoins de la population locale en mettant en valeur les potentialités touristiques et naturelles de la zone. Son intégration dans cette région contribuerait certainement à son développement socioculturel et économique. D’ailleurs les possibilités d’élargir le marché touristique de cette région restent valables.

2.3 - Intérêt du projet : Ce projet pourra engendrer une vague de changements. D’une part, du point de vue socio-économique, le tourisme encourage la création de nouveaux emplois dans certaines branches d’activités qu’elle comporte, telles que : l’artisanat, la restauration, le transport, les divertissements. Il contribue à un accroissement du PIB. Pour les communautés villageoises, le tourisme sera un levier de développement à leur bénéfice direct.

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L’affluence des touristes étrangers dans le pays crée des richesses et contribue aux rentrées des devises. D’autre part, le tourisme du point de vue culturelle va permettre un renforcement du sauvegarde de l’héritage culturel Malgache et encourage le développement des arts et la promotion de la culture Malgache à l’intérieur et à l’extérieur du pays. Du point de vue fiscal, une réduction d’impôt sera de mise pour l’investissement à tout opérateur économique ayant rempli les conditions requises et exerçant une activité professionnelle à Madagascar. Quant à l’environnement, la grande île présente un fort taux d’endémique en matière de faune et flore exceptionnel, d’absence de pollution surtout dans cette partie où Tolagnaro se trouve, donc il faut en profiter Enfin, il faut tenir compte des lieux de tourisme balnéaire avec ses plages de sable fin.

2.4 - Forme juridique La forme juridique de l’entreprise variera selon la personnalité juridique choisie ; -une personne physique pour une entreprise individuelle ou familiale. -une personne morale pour une entreprise sociétaire ou commerciale. La forme juridique retenue serait l’entreprise sociétaire, aperçu sur la forme juridique de la S.A. En effet, la réalisation de ce projet nécessite un investissement initial de l’ordre de 961.428.000 Ariary, ce montant est assez lourd pour opérateur surtout vu l’instabilité de l’Ariary. Alors pour la constitution du capital social, il faut faire appel à des opérateurs économiques intéresses par ce projet à souscrire des actions pour former une société anonyme ou S.A rassemblant des personnes qui se sont volontairement groupées pour atteindre un but commun, par la constitution d’une entité gérée collégialement. Les associes fournissent chacun un apport en capital, soit en nature, soit en numéraire ; et accepte un juste participation aux risques et aux fruits de la société, au fonctionnement de laquelle les membre participe activement. En outre, la S.A est une société groupant des actionnaires qui ne sont pas personnellement des commerçants et dont la responsabilité de chaque associé est limitée à leur apports. Le contrat est « intuitu personae ». Chaque associée a une part qui n’est cessible ni transmissible. Les associes sont liées pour « l’affectio societatis ». D’où l’entité est dotée d’une personnalité morale. Son capital social est de 336.499.800 Ariary, sa raison sociale est « TSIKY BEACH », et son siège social est à Tolagnaro. Un projet est analyse selon une comparaison de ses ressources et de ses revenus sur une période donnée. L’étude ne se limitera donc pas a l’analyse de son historique, et de ses caractéristiques mais nécessite naturellement une étude de marché. Ce dernier fera l’objet du second chapitre.

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CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE L’étude du marché est l’ensemble des techniques et des méthodes utilisées pour recueillir des données, des informations fiables et pertinentes sur une cible donnée (en vue de prendre une décision). L’étude du marché ici a été fait par l’analyse de l’offre et de la demande en tenant compte de la stratégie marketing à adopter et du système marketing. Notre étude se distingue en quatre grands types d’analyse après la description du marché visé :

• La description du marché • L’analyse de la demande • L’analyse de l’offre • L’analyse de la concurrence

SSeeccttiioonn 11 :: DDeessccrr iippttiioonn dduu mmaarrcchhéé Le marché aussi être défini comme un lieu de rencontre de l’offre et de la demande.1 L’entreprise a en effet besoin de comprendre ce qui se passe dans son marché et surtout son dynamisme. Par conséquence, dans cette section nous allons voir la perspective d’avenir de la ville, et sa capacité d’absorption.

1.1 - Opportunités du marché : L’avenir de la ville est certain car grâce au projet PIC et la spécificité de ses attraits touristiques. Les opportunités de croissance et d’investissement, et le renforcement de la compétitivité des entreprises seront stimules L’appui du secteur tourisme à Tolagnaro figure parmi les priorités du projet PIC. Cet appui prend diverses formes comme l’assistance aux groupements d’opérateurs et surtout à l’Office Régional du Tourisme ou ORT qui joue un rôle important dans région pour promotion du tourisme. Le développement des activités économiques pour être durable doit s’adapter aux conditions locales de la région. Ces conditions s’apprécient en terme des ressources, le climat, géographique, mode de vie et de tout ce qui pourrait influencer ou ralentir le développement de l’unité économique. Notons que le projet sera implante à NAHAMPOANA, non loin de la centre ville à 7 km.

1 Madame ANDREAS, cours de Marketing, 3e année, 2005.

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1.2 - Capacité d’absorption D’après une descente et enquête faite sur le terrain, la région de Tolagnaro peut absorber plus d’une vingtaine de milliers de visiteurs par an. En effet, cette région dispose d’une vaste superficie en plus des atouts touristiques qu’elle dispose, mais la capacité d’accueil reste insuffisante. Par ailleurs, si on multiplie les infrastructures d’accueil dans cette zone, les activités touristiques et hôtelières pérenniseront ensemble pour un développement favorable. Par la construction de notre complexe hôtelier, on pourra résoudre une majeure partie de ce problème. SSeeccttiioonn 22 :: AAnnaallyyssee ddee llaa ddeemmaannddee Selon la règle d’or de la marketing : « un produit ne se vendra que s’il répond à un besoin du marche ».Donc, par l’analyse de la demande on va présenter cette demande, puis analyser les besoins de la clientèle, et enfin voir l’évolution de cette demande.

2.1 - Présentation de la demande D’une manière générale, la « demande » recouvre, dans le secteur du tourisme, deux acceptions différentes : la demande potentielle (ou demande) et la consommation. Par demande, il faudrait plutôt entendre clientèle potentielle, c'est-à-dire les personnes se déplaçant périodiquement hors de leur domicile, de façon temporaire, pour des voyages d’agrément, à l’exception des séjours professionnels. On l’évalue en recensant le nombre d’arrivées soit aux frontières (tourisme international), soit dans les moyens d hébergement (demande touristique internationale et nationale) 2 La consommation touristique, quant a elle, est définie comme : « l’ensemble des biens et des services consommes par le touriste pendant son déplacement, ou en vue de son déplacement, ainsi que des services rendus par des organismes concourant directement au développement touristique (accueil, promotion, administration) » 3 La forte croissance et le mouvement important de concentration qui caractérise la demande s’expliquent ainsi par une multitude de facteurs.

2 Lanquar R., Collection”QUE SAIS-JE”, Paris, 4e édition, 2004. p17 3 Pierre py, LE TOURISME, un phénomène économique, nouvelle édition, Paris, 2002. p73

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2.2 - Marché cible Le choix du marché visé est une démarche importante pour l’Entreprise. La moindre erreur de choix peut être fatal pour une Entreprise. Donc, pour prendre une décision, il faut une étude minutieuse avant tout. Le terme marché ici peut exprimer 4 -Un ensemble de données chiffrés et l’importance, la structure et l’évolution des ventes d’un produit. ou -Un ensemble de publics susceptible d’exercer une influence et les ventes d’un produit. Mais le terme qui nous intéresse ici, c’est le marché en tant qu’ensemble de publics. La cible est le segment (un groupe de consommateurs) du marché que l’entreprise veut atteindre5. L’objectif est de déterminer le client susceptible de devenir potentiel selon leurs attentes, leurs caractéristiques démographique, économique et leurs comportements d’achats pour définir la stratégie marketing. Comme ‘’TSIKY BEACH’’ est un établissement touristique pour Tolagnaro dont le tourisme est surtout de découverte, très étroitement associé au produit balnéaire, les principaux clients cibles sont :

• La clientèle de circuit et de découverte • La clientèle plus orientée vers l’écotourisme • La clientèle nationale ayant un revenu mensuel ou annuel élevé • Vacanciers • Les hommes d’affaires nationaux et Etrangers. • Et les clientèles de haut de gamme • Les nationaux qui requièrent une salle de réception pour mariage, banquet,.. • Les ONG, ministères, organismes internationaux,… pour un atelier de

formation, colloque, réunion,…

2.3 - Analyse des besoins de la clientèle Le tourisme remplit des fonctions multiples qui font de lui un véritable besoin. Une entreprise peut définir correctement sa cible mais se tromper sur la nature des besoins des clients. En effet, les besoins ressentis par un individu sont de nature très diverse, il peut éprouver de nombreux besoins qui n’ont pas tous la même importance et peuvent donc être hiérarchisés.

4 Mme ANDREAS, cours, 3e année, 2005 5 Mme ANDREAS, cours, 3e année, 2005

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Les enquêtes menées auprès des échantillons représentatifs, nous ont permis de dégager les différents besoins suivants :

• La détente, entraîne le repos et la libération • Le divertissement, complète la détente en y ajoutant un complément plus

dynamique’ • Le développement, la dernière fonction du loisir mais la plus ambitieuse,

l’activité la plus compensatrice des frustrations que peut provoquer le travail. • La sécurité, un besoin fondamental d’un individu, et qui peut affecter la

demande touristique. • La convivialité

La connaissance de ces besoins va nous permettre d’améliorer au mieux la qualité des prestations, et de diversifier les services rendus pour satisfaire chacun des besoins.

2.4 - Evolution de la demande : L’accroissement de la demande nationale a connue un développement spectaculaire depuis l’année 2004. Car le tourisme est l’un des principaux secteurs exportateur. Bien que les chiffres doivent être considérés avec prudences, ils soulignent l’ampleur que revêt aujourd’hui le phénomène touristique à Madagascar. Le tableau ci-après nous montre l’évolution du marché de tourisme à Madagascar, d’année en année de 1999 à 2006. Celui-ci est marqué par une baisse significative du flux des visiteurs dans le pays en 2002. Les contraintes contextuelles du pays en étaient la principale cause. TABLEAU 02 : Evolution des arrivées de non résidents à Madagascar

Année

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Arrivées des visiteurs non résidents aux frontières

138253

160071

170208

61674

69225

228784

277052

311730

Source : Ministère des transport et du tourisme, 2006 / secrétariat d’Etat chargé de la sécurité publique / ADEMA DCE / STAT. D’après ce tableau, depuis 2003 le tourisme avait redémarré. L’année 2006 est marquée par une augmentation massive, les chiffres officiels s’élevaient à 311730 avec une croissance de près de 14 % par rapport à la saison 2005.

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Graphe : Evolution du Marché (Récapitulation) ANR ▲ ┤ ● 300000┤ ┤ 250000┤ ● ┤ ● 200000┤ ┤ 150000┤ ┤ 100000┤ ● ┤ ● 50000 ┤ └─────┬──────┬──────┬──────┬─────┬─► Année 0 2002 2003 2004 2005 2006 ANR : Arrivée des non résidents Selon les statistiques officielles en 2006, 38,4 % des touristes venus à Madagascar sont attirés par les sites du Sud. Le Nord a intéressé les 21,10 % des visiteurs de la même année, tandis que le 19,30 % ont opté visiter pour visiter l’Est de l’île et l’Ouest pour 13,9 %. Les hautes terres ne réalisent qu’une petite performance de 7,30 %. Ce qui signifie encore une fois qu’Antananarivo et ses environs restent des lieux de transit pour les touristes qui visitent la grande île.

2.4.1 - Motifs de visite : Le classement des motifs de visite nous permettra d’identifier les tendances et activités de ces touristes. TABLEAU 03 : Classification de motif de visite des Touristes Tourisme à titre principal

Loisirs, vacances, sport, écotourisme, aventures, découvertes

63 %

Tourisme à titre secondaire

Travail, Affaires, mission, visite familiale, séminaire

37 %

Source : Ministère des transports et du tourisme

Ce tableau nous montre que les arrivés non résidents à Madagascar sont de majorité de touristes à titre principale. Ce qui est un plus pour notre projet.

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2.4.2 - Durée moyenne de séjour:

On peut voir dans le tableau ci-après la durée moyenne de séjour au pays et à l’hôtel. TABLEAU 04 : Durée moyenne de séjour des touristes Année

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Pays (en jour)

20

20

20

09

15

20

20

20 Hôtel (en jour)

04

04

04

02

04

04

04

04 Source : Ministère des transports et du tourisme, 2006. La durée moyenne de séjour à l’hôtel des Touristes à Madagascar est de 4 jours et 20 jours de circuit en moyenne dans tout Madagascar

2.4.3 - Évolution de la demande sur le lieu d’impla ntation : La demande touristique représente les visiteurs, les étrangers et les touristes qui viennent voir les différents sites de cette région. Parmi les zones les plus fréquentées à titre de tourisme pour la raison principal de leur visite à Madagascar, Tolagnaro reste en pole position car elle tient tout ce qui est naturellement demander par tout les touristes tant sur le plan de la détente que sur la découverte. TABLEAU 05 : Evolution de la demande touristique à Tolagnaro Année 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Arrivée des non résidents

24757

15971

14000

500

14780

16500

18250

20700

Source : AIR MADAGASCAR- ORT/FORT DAUPHIN, 2006 L’arrivée des non résidents à Tolagnaro a connu une augmentation progressive depuis l’année 2003, elle était de 20700 en 2006. SSeeccttiioonn 33 :: AAnnaallyyssee ddee ll ’’ ooff ff rree L’Analyse de l’offre retracera les qualités des produits à offrir, ce que notre établissement est prête à vendre pour un prix donné. Donc, l’offre du marché s’apprécie par son importance, c'est-à-dire dépend de la capacité d’accueil des hôtels existants dans la ville et ses produits.

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3.1 - Caractéristiques de ce complexe : « TSIKY BEACH’ » sera à la fois un complexe hôtelier et un endroit multi loisirs dont les prestations et les décorations puise son inspiration dans l’éternel sourire malgache, reflet d’un art de vivre et d’un harmonie absolue. Nos prestations consisteront à répondre aux besoins ressentis par les visiteurs

3.1.1 - Qualité Que ce soit pour un bien ou un service, la capacité à remplir la fonction pour laquelle il a été crée, générant ainsi la satisfaction du consommateur. La qualité doit être aujourd’hui l’élément moteur de la recherche et de l’amélioration des produits, en un mot « le vecteur de compétitivité » Un ouvrage souligne que :6 « La qualité est un processus de longue haleine. Elle n’est jamais acquise une fois pour toutes. Elle ne se mesure pas. Elle s’apprécie “ Pour notre part, « TSIKY BEACH » sera en mesure de satisfaire tout nos clients sans distinction en matière de qualité et cela des le premier contact. En effet, nous allons leur réserver :

• -une équipe assurant un accueil personnalise et à l’écoute pour que les séjours se passent dans la serenite.

• -une cuisine classique et tropical, raffinée, saine, aux saveurs malgache en

matière de restauration.

• -des bungalows spacieux et lumineux, dans des tons clairs et fleuris.

• -des agréments durant le séjour : loisirs, sports, des circuit touristiques dans les réserves et endroits qui en font parles de Tolagnaro avec des guides locaux, des excursions, etc.

• -en cas de besoin un service médical

• -sécurité durant le séjour.

• -Un décor épuré et en même temps riche en pièces d’art décoratives local

contribuent à faire de cet hôtel un univers chaleureux et raffine.

• -Une piscine sera aussi disponible pour les clients de ce complexe.

• -Un service Internet pour nos clients.

6 Pierre THUILLIER, « ETUDE COMMERCIAL ET MARKETING », Paris 2001, p19

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L’animation touristique devrait assurer les loisirs promis pour chaque circuit, c'est-à-dire, la détente, le repos, les divertissements et les distractions de même que l’épanouissement du personnel. En plus d’un restaurant, notre complexe proposera également une salle de réunion climatisée et équipée de matériels modernes. Les qualités de « TSIKY BEACH » rassureront la durabilité, la fiabilité, la précision des opérations et la facilite d’accès et d’utilisation des services. Pour un produit, on doit souvent considérer au plan de sa qualité :

• -sa conformité aux normes et règlements techniques applicables sur son marche. • -l’efficacité du service rendu (mise à disposition de l’utilisateur, modération des

coûts d’exploitation, maintenabilite, etc.) De notre cote, les normes et règlements instaures sur le marche du tourisme seront respectes. D’ailleurs, pour la mesurer, nous allons être à l’écoute du marche, connaître et analyser en permanence les besoins de nos clients potentiels.

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3.1.2 - Quantité L’offre de notre établissement va améliorer le marché en terme de qualité, mais aussi en terme de quantité. Notre hôtel pourrait accueillir quotidiennement jusqu ‘à 65 personnes en haute saison si toutes les bungalows sont occupées. « TSIKY BEACH » offrira en tout 25 bungalows qui seront repartis comme suit :

• -20 bungalows doubles • -5 bungalows twins

Les bungalows doubles seront chacun équipes de :

� -un lit pour deux personnes � -une douche avec eau froide et eau chaude � -un WC � -un réfrigérateur � -un téléphone � -une poste télévision � -air conditionné � -un placard et armoire

Les bungalows twins seront équipes chacun de :

� -deux lits (deux lits pour deux personnes) � -une douche avec eau froide et eau chaude � -un WC � -un réfrigérateur � -un téléphone � -une poste télévision � -air conditionné � -deux placards et deux armoires

3.2 - Services associés à l’offre: Notre projet sera marque non seulement par la bonne qualité de services sur toutes nos prestations, mais aussi par l’importance que nous apportions aux jeunes. En effet, nous tenterions d’immerger les jeunes souhaitant travailler dans le domaine du tourisme, par le biais d’une formation que nous dispenserions. L’ouverture des activités de formations en guides touristique sera l’un des services associes a notre offre, a instaurer en premier lieu. Ces services s’articuleront avec la politique générale de « TSIKY BEACH » en faisant la diversification des activités visant les ressources humaines orientées vers les prestations touristiques.

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3.3 - Evolution de l’offre hôtelière à Madagascar, offre sur le lieu d’implantation, et les différents produits offerts à Madagascar : Aujourd’hui, Madagascar souffre encore énormément d’un manque d’infrastructures hôtelières, ce manque a tendance à devenir un problème chronique au secteur du tourisme, mais malgré cela, le tourisme reste un secteur en plein expansion. Comme le tourisme est une industrie qui concerne l’ensemble des activités économiques offrant des services aux touristes, les touristiques en conséquence peuvent être :

� Des établissements d’hébergement et de restauration. � Des entreprises de voyage et d’animation touristique (EVAT). � Des entreprises de transport (les compagnies aériennes et terrestre).

TABLEAU 06 : Evolution de l’offre hôtelière à Madagascar

Année 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Nombre d’hôtels

5556 6644 6695 7717 6752 8853 8937 ++65

Nombre d’EVAT

3331 3370 4413 5522 5547 5589 5713 ++131

Nombre de chambres

77207 77779 88435 88780 99178 110230 110879 ++11625

Source : Ministère des Transports et du tourisme, 2006 Par ce tableau, nous pouvons constater que le nombre de chambres créées à augmenter de plus de 1625 pour l’année 2006 pour 65 hôtels crées. TABLEAU 07 : Evolution de l’offre hôtelière à Tolagnaro

Source : ORT/ FORT DAUPHIN, 2006. Ce tableau nous montre qu’en 2006, le nombre total de chambres était de 246 dans les21 hôtels de Tolagnaro. Ce chiffre reste insuffisant vu les flux de touriste arrivant a Tolagnaro, donc une raison de plus pour réaliser ce projet.

Année 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Nombre d’hôtels 9 12 15 14 14 15 18 21 Nombre d’EVAT 4 4 3 3 4 5 5 7 Nombre de chambres

138 151 165 158 158 169 211 246

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TABLEAU 08 : Les différents produits offerts a Madagascar Produits principaux Produits en développement Autres produits

Tourisme balnéaire Tourisme d’affaire yachting Ecotourisme Randonnée, trekking surf Tourisme de découverte/ circuit

Plonge Wales watching

Tourisme de sport/ aventure Mini croisière Pêche au gros

Bird watching, chasse aux gibiers a plume

Source: ministère des transports et du tourisme, 2006. Sur ce tableau, on peut constater qu’à chaque catégorie de visiteur peut correspondre de nombreux produits plus attractifs les uns comme les autres. Nous allons développer ces produits à travers ce projet.

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SSeeccttiioonn 44 :: AAnnaallyyssee ddee llaa ccoonnccuurrrreennccee Par définition, la concurrence englobe toutes offres rivales actuelles ou potentielles qu’un acheteur peut prendre en considération7. La concurrence est un aspect qui pérennise et peut modifier les transactions envers un produit donné, et chaque entreprise insiste sur ses points forts (avantages concurrentiels). La concurrence, donc, comprend tous ceux qui cherchent a satisfaire les mêmes besoins a travers les mêmes produits mais également ceux qui pourraient offrir de nouvelles façons d’y parvenir. L’entreprise considère alors tous ceux qui offre un produit (ou service) semblable, dans la même zone de prix et conditionnements. Analyser la concurrence consiste à identifier :

• Les concurrents directs • Les concurrents indirects • Positionnement face a la concurrence • La part de marché

7 Monsieur MOURAD A, cours de “ Politique Générale de l’Entreprise”, 4e Année 2006.

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4.1 - Identification des concurrents L’identification des concurrents consiste connaître qui sont nos concurrents sur le lieu d’implantation.

4.1.1 - Concurrents directs Un concurrent est direct lorsque qu’il propose les mêmes genres de produit que nous. Sur place, on en à 17. Ces concurrents sont à la fois donc un hôtel- restaurant. Ci-après la liste : TABLEAU 09 : Liste des concurrents directs nom de l’établissement

classement nombre de chambres

couverts adresse

Le dauphin 3 étoiles 38 81 Ampotatra Le miramar 3 étoiles 17 34 Libanona Kaleta hôtel 3 étoiles 32 64 bazaribe Domaine de nahampoana

4 27 Nahampoana

Petit bonheur 2 étoiles 14+7 bungalow 30 Libanona Mahavoky 3 ravinala 12 17 Bazaribe Mahavoky annexe

10 13 Betsioka

Népenthes 4 bungalow 12 Ampasikabo Soavy 2 ravinala 15+6 bungalow 40 Ampasikabo Anita 3 ravinala 3+10 bungalow 40 Bazarikely Panorama 5 bungalow 14 Esokaka Motel Gina 11 bungalow 44 Esokaka Sahil hôtel 7 bungalow 12 Bazarikely La baie des singes

13 bungalow 40 Ambinanikely

Andohahela 4 12 Mitsinjo Pacifique 8 14 Esokaka Le tournesol 6 bungalow 30 Esokaka Source : ORT/ FORT DAUPHIN, 2006. Ce tableau nous montre la liste des complexes hôteliers offrant les mêmes produits que nous. Donc, nos concurrents directs

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4.1.2 - Concurrents indirects Un concurrent est indirect quand il offre des produits complémentaires ou substituables et peuvent être parfois informel, Ils sont généralement d’une capacité d’accueil très limitée. TABLEAU 10 : Liste des hôtels uniquement Nom de l’établissement Nombre de chambre Adresse Chez jaqueline 06 Bazarikely Gina village 10 Esokaka Lavasoa 04 Libanona Source : ORT/ FORT DAUPHIN, 2006. Le tableau ci-dessus nous montre la liste des trois (3) établissements hôteliers qui n’offrent que des chambres à Tolagnaro. TABLEAU 11 : Liste des restaurants Nom de l’établissement Nombre de couverts adresse Las Vegas 30 Esokaka Chez perline 10 Esokaka Recréât gelaterie 30 Bazaribe Calypso 16 Esokaka Filaos 20 Bazaribe Les chasseurs 20 Tanambao Belle d’azur 10 Bazaribe Chez vivie 14 Bazarikely oasis 12 Bazaribe Ravinala Anosy 14 Esokaka Source : ORT/ FORT DAUPHIN, 2006. Ce tableau nous montre la liste des établissements de restauration à Tolagnaro. Nos concurrents indirects’ A part ces listes, on peut aussi compter parmi les concurrents indirects de notre complexe, les maisons d’hôtes et familles d’accueil qui sont généralement des particuliers.

4.2 - Part de marché (ou PDM) La part de marché est un indicateur majeur pour apprécier la position concurrentielle d’une entreprise sur le marché.

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Part de marché espérée par rapport aux nombres de touristes attendus La répartition de la part de marché de notre part se fera comme suit : Nombre prévisionnel de

touristes attendus Part de marché (℅)

Touristes arrivant dans le sud

156 692

Touristes arrivant à Tolagnaro

23 504 100

Touristes arrivant chez LE DAUPHIN

4 701 20

Autres hôtels 3 760 52 Marché libre 12 222 12 Touristes arrivant dans notre complexe

2 820 16

le nombre de touristes arrivant sur le sol malgache est estimé à 391 730, et ceux qui se rendent dans le sud est de 156 692 c'est-à-dire les 30℅. Tolagnaro reçoit de sa part les 6℅ de ceux qui viennent dans le sud, donc :23 504. DIAGRAMME :

Notre Part 16 %Occupé 52 %

Leader 20 %

Non Occupé 12 %

Selon une enquête faite sur place, l’hôtel LE DAUPHIN est le leader sur le marché. En effet, c’est l’hôtel qui a le plus de chambre actuellement, dont la part de marche pourrait atteindre les 20%. Le présent projet espère gagner 16 % de part de marché compte tenu de notre capacité d’accueil. La part de marché peut augmenter chaque année.en fonction des contraintes contextuelles.

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SSeeccttiioonn 55 :: PPooll ii ttiiqquuee eett SSttrraattééggiiee mmaarrkkeettiinngg àà aaddoopptteerr Dans cette partie du plan, nous allons ébaucher les traits essentiels de la stratégie qui va être mise en œuvre. La stratégie marketing est une orientation générale de l’ensemble des efforts mis en œuvre pour atteindre les objectifs. Cette stratégie doit être décrite de façon aussi claire et concise que possible. Et pour préparer une stratégie marketing efficace, l’entreprise doit tenir compte autant de sa concurrence que de sa clientèle, actuelle et potentielle. Mais qu’est ce que le marketing et en quoi est-il concerné par ces questions ? Le marketing a pour rôle de répondre aux besoins des hommes et de la société, comme le révèle l’une de ses définitions les plus courtes : «satisfaire des besoins de façon rentable», c'est-à-dire identifier les besoins (individuels ou collectifs) des gens pour en faire une activité économique rentable 8 Pour que notre entreprise soit efficace dans son marché, nous avons eu recours à la marketing qui va nous offrir une démarche intellectuelle rigoureuse. Aussi, gérer des échanges demande beaucoup de travail et de talent, le marketing apparaît des lors comme un aide actif pour obtenir la réponse qu’on souhaite des autres parties à l’échange. Le marketing, bref, c’est la science et l’art de choisir ses marchés cibles et d’obtenir, de conserver, et de développer une clientèle en créant, délivrant et communiquant de la valeur. De ce fait, nous allons traiter dans cette section le marketing mix, et la stratégie à adopter.

5.1 - Marketing- mix Quand il existe de nombreux moyens, pour une entreprise d’influencer la réponse du marché. La notion de marketing- mix intervient dans ce cas. En effet, le marketing mix se défini comme l’ensemble des outils dont l’entreprise dispose pour atteindre ses objectifs auprès du marché- cible. MC CARTHY a proposé de regrouper ces quatre variables en quatre catégories, qu’il a appelées les « 4P » :9

� La politique de produit, concernant : la qualité, les cacteristiques et options, le style, la marque, le conditionnement, les tailles, la garantie’ et le service après vente.

� La politique de prix, concernant : le tarif, la remise et le rabais, les conditions de paiement et les conditions de crédit.

� La politique de promotion (la communication), concernant : la publicité, la force de vente, la promotion des ventes, les relations publiques.

� La politique de mise en place (la distribution), concernant: les canaux de distribution, la zone de chalandise, les points de ventes, le stockage et l’entreposage, les moyens de transport, et les assortiments.

Traitons successivement ces 4 concepts en détail dans les paragraphes suivants :

8 Extra it d’une conference de MOHANBIR SAWHNEY, Kellogg Graduate School of management, North-western University, 04 juin 1998. 9 KOTLER ET DUBOIS, 10 e édition, MARKETING ET MANAGEMENT, Paris, 2000, p.49

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5.1.1 - Politique de produit : La détermination des politique de produits est cruciale dans la phase de Lancement d’un nouvel produit sur le marche, car cette politique de produit consiste a définir la gamme et les caractéristiques du produit. De ce fait, la plus importante est la qualité du produit. Ainsi,ces produits doivent répondre aux attentes et aux besoins de la clientèle et surtout baser sur l’originalité en optant la meilleure qualité à un prix raisonnable, et sur la compétence en matière de technologie à avoir des personnels qualifiés et du matériel de pointe.

5.1.2 - Politique de prix : Le choix d’appliquer un prix est prédéfini par notre situation financière et par notre choix commercial : A quel niveau faut-il donc fixer le prix de notre produit ? Telle est la question, et les possibilités sont nombreuses.

� La politique de prix de pénétration : ici le prix de location des hébergements doit être relativement bas que les autres. Ceci tend à décourager les concurrents à stabiliser les ventes sur une période relativement longue. Les profils initialement faibles sont stables à long terme (LT).

� La politique de prix différencies : l’entité peut choisir entre :

-plutôt bas pour certaines catégories de clients à conquérir. -plutôt élevés pour les autres. Elle pourra pénétrer différents segments de clientèles, mais il faudra bien choisir les canaux de distribution différents et adopter la communication à chaque cible.

� La politique de prix d’écrémage : pour ce type de politique de prix, la quantité

vendue peut être assez faible par rapport aux autres entités. Réserves a une clientèle limitée, on vend peu mais avec des marges élevées. une telle stratégie peut convenir à une entité ayant une capacité de production limitée, mais disposant de canaux de distribution permettant la mise en valeur du produit appuyée d’une publicité bien ciblée.

Notre choix de politique de prix va en premier lieu sur la politique d’écrémage car celui-ci va procurer une garantie de profit unitaire pour avoir une situation financière stable dans un court délai et pour avoir une image de marque. Notre responsable Marketing assurera la cohérence des politiques marketing tout en respectant la priorisation du produit, du prix de distribution et vente, communication et du promotion. De plus les actions commerciales vont de pair avec la fixation des objectifs de vente car les objectifs de vente conditionnent les investissements commerciaux à mettre en œuvre.

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Ils vont être adaptés à chaque segment de marché et à chaque circuit de distribution : ils ont été définis dans le marketing mix. En concurrence parfaite, le prix de vente des produits se fixe naturellement en fonction de l’offre et de la demande ; mais cette situation ne se rencontre jamais dans la pratique, et, en général, les entreprises ont une certaine latitude pour fixer des produits qu’elles commercialisent. Elles sont alors amenées à définir une politique de prix cohérente qui n’est que l’ensemble des règles qui président aux choix des prix de vente, a l’élaboration des tarifs(prix, remises, ristournes, barème d’écart) , à la fixation des conditions de vente(crédit, livraison, emballage,etc.), dans l’optique d’une rentabilité maximale.10 La politique de prix consiste donc à fixer les prix et les conditions de vente des différents services. Dans la vie quotidienne, le plus cher veut bien souvent dire meilleur. Mais cela ne nous empêche pas de proposer des tarifs moins cher pour certain de nos produits, mais avec des prestations, de services satisfaisants.

10 G. DPREYFUS, M. SIEVIORKA, Sciences et techniques économiques, Istra, Techniques commerciales, tome2, Paris, 1971, p.208.

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TABLEAU 12 : Tarifs en Ariary RUBRIQUES FORFAIT JOURNALIER Hébergement

Bungalow double 60 000

Bungalow twins 70 000

Location de salle 750 000

Restaurant

Un plat 8 500 <prix<35 000

Jeux 10 000

Piscine

individuel 5 000

Groupe (plus de 5 personnes) 8 000

Transport

Par personne 5 000 <prix<10 000

Source : élaboration propre de l’auteur Ce tableau exprime les tarifs pratiqués dans notre complexe hôtelier.

5.1.3 - Politique de promotion (ou communication) La politique de communication consistera à choisir les principaux moyens destinés à informer et à influencer les publiques qui s’intéressent à la société. C'est-à-dire, de faire connaître les produits et l’image qu’elle veut donner elle-même. L’objectif général de la communication est de créer des conditions favorables à l’achat du produit proposé par l’entreprise à sa cible. Aussi le terme communication regroupe l’ensemble des signaux émis par l’entité en direction de son environnement, de ses clients actuels ou potentiels, des prescripteurs ou de toute cible. Son but est donc de transmettre des informations auprès du public visé, de façon a modifier leur connaissance, leur attitude, leur comportement vis-à-vis du produit. De ce fait, la communication doit donc donner une image à l’agence, démontrer que nos produits délivreront nos promesses (qualité et prix raisonnable) et surtout renforcer le sentiment de fierté et d’appartenance du personnel.

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Mais vu la particularité de la clientèle cible, nous adapterons une communication plus personnalisée : « la création d’un site web », c'est-à-dire pour la présentation des services rendus aux touristes et les différents sites touristiques de Tolagnaro pour attirer l’attention des clients. Aussi, l’intermédiaire des medias (TV, Radio, affiches,…) et la distribution des brochure auprès des agences de voyage.

5.1.4 - Politique de distribution La distribution se définit comme un ensemble des opérations nécessaires pour assurer le transfert des produits de son état de production à son état de consommation. Mais étant donné que nous sommes une entreprise qui vend des services, nous sommes notre propre distributeur : il n’y a pas de circuit de distribution car nos produits seront visibles sur son lieu d’implantation a « NAHAMPOANA », dans la ville de Tolagnaro.

5.2 - Stratégie à adopter Les choix stratégiques concernent des domaines stratégiques dans lesquels l’entreprise doit s’engager en vue d’acquérir des avantages concurrentiels et une compétence distinctive qui la rendent différente des autres firmes. Dans ce cas, la stratégie permet donc de modifier de façon significative et durable, la position que l’entreprise occupe dans son environnement ou de la placer dans un environnement nouveau qu’elle contribue a forger, et identifie les choix fondamentaux faits dans le domaine du marketing pour atteindre les objectifs visés. La stratégie marketing fournit donc le contexte dans lequel les activités commerciales de l’entreprise prennent place. Ce qui nous incite à identifier dans cette section les objectifs de la société et le choix d’une stratégie appropriée.

5.2.1 - Objectifs marketing du projet Les objectifs marketing s’appuient sur les objectifs financiers, traduisent ces derniers en terme de chiffre d’affaires, vente et part de marché. Dans notre cas, les objectifs marketing sont pour les deux premières années : A 1 an : devenir l’une des plates-formes de référence en matière d’hôtellerie dans cette région d’Anosy, créer la notoriété et favoriser l’essai du produit. A 2 ans : élargir notre activité, et avoir un positionnement plus original par rapport à cet extension. Voire augmenter la part de marché pour que TSIKY BEACH puisse continuer son exploitation.

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5.2.2 - Choix d’une stratégie : Pour garantir notre succès nous pouvons décider d’attaquer le marché par la force de notre image de marque. Comme notre établissement va être synonyme de qualité, de succès, de convivialité, d’événement de fête, on va faire face au marché par une stratégie offensive, ce qui nous amène à subir le marché au lieu d’attendre, puis lutter pour survivre. En effet, on peut distinguer deux types de stratégies marketing, à savoir : La stratégie PUSH La stratégie PULL. La stratégie PUSH consiste à pousser le produit vers les clients. Elle s’appuie essentiellement sur les avantages et l’initiation offerte, tandis que la stratégie PULL consiste à attirer les clients à demander le produit. Pendant la phase de démarrage, nous allons choisir une combinaison des deux stratégies, la combinaison peut être à dominance plutôt PULL, mais après la phase de lancement, on priorisera la stratégie PUSH puisque nous ciblons une clientèle majoritairement étranger. Après une étude marketing bien détaillée grâce aux différents concepts, nous allons poursuivre avec le troisième chapitre qui définira la théorie générale sur les outils et les critères d’évaluation du projet

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CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ET LES

CRITERES D’EVALUATION DU PROJET Avant de prendre la décision de financer ou non un projet, on doit procéder à une évaluation de ce projet. Cette dernière consiste généralement a rassembler et présenter les paramètre économiques, financiers pour pouvoir analyser la rentabilité dudit projet. Donc, ce chapitre montre les différents critères et les outils d’évaluation que nous allons tout de suite aborder. SSeeccttiioonn 11 :: OOuuttii llss dd’’ éévvaalluuaattiioonn Les outils d’évaluation utilisés sont : La valeur actuelle nette : VAN Le taux de rentabilité interne : TRI Le délai de récupération des capitaux investis : DRCI L’indice de profitabilité : IP

1.1 - Valeur actuelle nette En premier lieu, nous allons étudier la valeur actuelle nette qui est la première outil d’évaluation.

1.1.1 - Définition La VAN est un critère fondamental d’appréciation d’un investissement, fondé sur l’actualisation, ou par définition, c’est la valeur des revenus futurs actualisés à un coût approprié. Elle est représentée par la différence entre la somme des surplus monétaires (cash flow) prévisionnels actualisés que l’on peut associer a un projet d’investissement et le coût initial de ce projet. Le cash flow est un indicateur des possibilités maximales d’autofinancement de l’entreprise.

1.1.2 - Formule La VAN se calcul par la formule suivante : VAN=∑ MBAj (1+i) -Io Avec : -i= taux d’actualisation -I= montant de l’investissement initial -MBA= marge brut d’autofinancement, c’est le cash flow de la période -n= délai de l’amortissement linéaire

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1.1.3 - Interprétation La VAN permet de mesurer la création de richesses attendues d’un projet d’investissement. Elle peut être : positive, négative, ou nulle.

• Si VAN est positive, ou VAN>0, le projet est rentable. Le projet peut récupérer les capitaux initialement investis et dégager un surcroît de richesse.

• Si VAN est négative, ou VAN<0, le projet n’est pas rentable. Les revenus

espérés ne parviennent pas a compenser l’avance initiale en capital, ceci dit que la rentabilité est inférieur au taux exigé « t ». Donc l’investisseur devra revoir les plans d’investissement ou choisir un autre projet.

• Si VAN est nulle, ou VAN=0, la rentabilité est égale au taux exigé « t ». le

projet d’investissement est équilibre, ceci dit que il n’enrichit pas l’entreprise mais ne l’appauvrit pas n’en plus. Le projet peut être réalisé pour des raisons stratégiques, sociales, commerciales, techniques, sans susciter de contre indication du point de vue financier.

1.2 - Taux de rentabilité interne Le taux de rentabilité interne est utilisé pour qu’il y ait équivalence entre les cash flows et le capital investi.

1.2.1 - Définition Le TRI est le taux pour laquelle la valeur actuelle nette est nulle, ou bien, la valeur du taux d’actualisation pour laquelle est actualisée le cash flow’ on obtient le montant de l’investissement initial. Le TRI est donc le taux particulier qui donne la VAN=0.

1.2.2 - Formule Le TRI se calcul comme suit : 0=MBA (1+i)-n-Io

1.2.3 - Interprétation le TRI c’est le taux nécessaire au fonctionnement du projet. Il sert à mesurer directement la rentabilité économique du projet.

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• i>t, la rentabilité est supérieur au taux exigé « t » • i=t, la rentabilité est égale au taux exigé « t » • i<t, la rentabilité est inférieur au taux exigé « t »

Donc, plus le taux d’actualisation est élevé, plus la VAN diminue. A l’inverse, si on diminue le taux d’actualisation, la VAN augmente. Son utilisation est appropriée quand on heurte un problème de choix du taux d’actualisation.

1.3 - Délai de récupération des capitaux investis

1.3.1 - Définition Le délai de récupération des capitaux investis est le nombre d’année, de mois jusqu'à ce que le cumul de la marge brute d’autofinancement actualisée soit égal au fonds investis. Autrement dit, c’est le délai nécessaire pour récupérer le fonds initialement investis.

1.3.2 - Interprétation Ce critère mesure la liquidité de l’investissement, plus le délai est court, plus l’investissement est intéressant. Théoriquement, le DRCI idéale est le temps moins de cinq ans.

1.4 - Indice de profitabilité

1.4.1 - Définition L’indice de profitabilité est le rapport entre la somme des marges brutes actualisées et la somme des capitaux investis. Comme tous les autres critères d’évaluation, l’indice de profitabilité sert à apprécier la faculté de l’entreprise a donner des profits.

1.4.2 - Formule

IP=∑MBAj (1+i)-n Io Avec, MBA=marge brute d’autofinancement Io=investissement initial IP=indice de profitabilité

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1.4.3 - Interprétation L’indice de profitabilité permet de dégager la rentabilité par unité d’investissement. Il faut qu’il soit supérieur à « 1 » pour que l’investissement soit rentable. L’ IP peut être positif, nul, ou négatif.

• Si IP>1, la rentabilité est supérieur aux taux exigés, cela signifie que Ar 1 investi rapporte x Ar supplémentaire.

• Si IP=1, la rentabilité est égal aux taux exigés, cela signifie que Ar 1 investi ne revient qu’a Ar1.

• Si IP<1, la rentabilité est inférieur aux taux exigées.

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SSeeccttiioonn 22 :: CCrrii ttèèrreess dd’’ éévvaalluuaattiioonn dduu pprroojjeett Plusieurs critères sont combinés dans l’appréciation du succès d’un projet a savoir : La pertinence, l’efficacité, l’efficience, la durée de vie, et les impacts du projet.

2.1 - Pertinence La pertinence mesure la corrélation entre les objectifs du projet et les priorités de développement sur le plan global et sectoriel ou le bien-fondé du concept du projet par rapport aux besoins réels des groupes ciblés.11 Par analyse, la pertinence du projet est la façon dont la population accueil le projet. La pertinence mesure l’importance pour la population, elle répond à la question, « est-ce que le projet est une nécessité pour la population ? ».

2.2 - Efficacité du projet L’efficacité mesure si l’objectif du projet de résoudre les problèmes est atteint. Un projet est efficace s’il résoud les problèmes identifiés par la démarche marketing entrepris précédemment. L’efficacité symbolise donc le degré de réalisation des objectifs du projet sur le plan qualité, quantité, respect des délais d’exécution par exemple.

2.3 - Efficience du projet L’efficience se rapproche beaucoup de l’efficacité, autrement dit, l’efficience est aussi l’efficacité du projet mais avec un coût moindre pour avoir cette efficacité. L’efficience se réfère au coût et rythme auquel les interventions sont transformées en résultat. C'est-à-dire l’utilisation optimale des ressources dans la production des OUTPUTS. Elle se mesure par la comparaison des coûts et des résultats.

2.4 - Durée de vie et viabilité du projet la durée de vie d’un projet est la durée auquel le projet est entamé jusqu'à la date ou il prend fin. La durabilité de ce projet vise a évaluer la capacité de l’action ou des résultats à se poursuivre de façon autonome après le retrait de l’assistance extérieure (nationale ou étrangère). Il s’agira de la viabilité organisationnelle, technique, économique, financière, politique et culturelle.

11 Madame RAVALITERA, cours d’entrepreneuriat et gestion de projet, 4e année, 2006.

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2.5 - Impacts du projet L’impact analyse les effets directs et indirects du programme donc les conséquences sur les tiers.

2.5.1 - Impact social L’impact social du projet concerne les rebondissements d’un projet sur la vie quotidienne de la population ou le projet est implanté. Par exemple, par la résolution des problèmes sociaux, tels : le chômage, l’approvisionnement en eau potable, la manque d’école…

2.5.2 - Impact économique Un projet doit apporter des avantages mais aussi pour l’Etat. Le projet sera assujetti au paiement des impôts sur les revenus. Le paiement des impôts sur les revenus constitue l’impact économique d’un projet. L’impact économique d’un projet est donc, les avantages que projet procure à l’Etat.

2.5.3 - Impact financier L’impact financier est mis en évidence par la rentabilité du projet. Il s’agit donc des bénéfices que le promoteur dégage lors de l’exploitation de son projet Apres avoir vu la présentation, l’étude du marché, et les outils d’évaluations y afférent, on peut parler de ses éléments techniques visant à considérer sa capacité d’accueil par rapport aux stratégies adoptées, et l’organisation apportée au projet. Le projet ainsi identifié, nous allons essayer d’examiner de plus près la conduite du projet qui mène vers la deuxième partie du projet.

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DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE

TECHNIQUE ET ORGANISATIONNELLE DU

PROJET

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La conduite du projet est l’ensemble des méthodes et des techniques qui oriente une équipe dirigée par le chef de projet à prendre une décision. Dans cette deuxième partie, nous allons entamer :

• Les techniques de réalisations • La capacité de production • L’étude organisationnelle du projet.

CHAPITRE I : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE Ce chapitre consiste à parler de technique de production concernant l’identification des ressources et puis la technique de réalisation. SSeeccttiioonn 11 :: II ddeennttii ff iiccaattiioonn ddeess rreessssoouurrcceess Identifier les ressources nécessaires au projet consiste à connaître : -les ressources matérielles -les ressources humaines -les ressources financières

1.1 - Ressources matérielles Ces ressources sont constituées par les éléments suivants :

1.1.1 - Terrain C’est le lieu d’implantation de notre projet, qui a une surface totale de 10 0000m2.

1.1.2 - Construction Ci-après tous les travaux en construction des bâtiments de notre projet. TABLEAU 13 : Construction en Ariary RUBRIQUES QUANTITE Construction d’un bâtiment 01 Construction bungalow double 20 Construction bungalow twins 05 Construction d’un maison de stockage des matières premières, et maison de gardiennage

01

Préau pour sécher les linges et buanderie 01 Source : élaboration propre de l’auteur

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1.1.3 - Matériels de transport Ci-après la liste des besoins en matériel de transport : TABLEAU 14 : Liste des matériels de transport RUBRIQUES QUANTITE 4*4 PICK UP 02 Mini bus TOYOTA 02 RAV 4 01 Moto (scooter) 01 Source : élaboration propre de l’auteur

1.1.4 - Matériel et mobilier de bureau Les matériels et mobiliers utilisés concernent tout ce qui offre des perspectives de développement pour notre complexe. Les clients tiennent toujours compte de la qualité des équipements qui les entourent. Ces matériels et mobiliers de bureau peuvent être constitués de : TABLEAU 15 : Liste des matériels et mobiliers de bureau DESIGNATION NOMBRE Table de bureau 04 Table 60 Fauteuil 04 Chaise 260 Etagère 06 Armoire 07 Table de nuit 30 Coffre fort 01 Télévision 27 Matériels et équipements Divers Source : élaboration propre de l’auteur

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1.1.5 - Equipements d’exploitation La qualité des matériels et équipements employés constituera un des points forts de notre complexe. Les détails sur ces équipements d’exploitation seront fournis dans les tableaux suivants. TABLEAU 16 : Liste des équipements et matériel d’exploitation ELEMENTS QUANTITE EQUIPEMENTS DES BUNGALOWS Lit 2 places (140 cm*200 cm) 30 Table de nuit 30 Armoire 30 Commode 05 Table de travail 25 Chaise 50 Fauteuil 2 et fauteuil 1 place 25 Table basse 25 Télévision 25 Climatiseur 25 Téléphone 25 Lampe de chevet 30 Tapis 60 Réfrigérateur 25 Ensemble WC 25 Receveur de douche complet 25 Lavabo complet 25 Miroir mural lavabo 25 Divers : vases, montres murale, rideau,… EQUIPEMENTS CUISINE ET RESTAURANT APPAREIL CUISINE

Cuisinière mixte 4 feux 05 Robot 2 litre 04 Friteuse 12 litres 02 Machine a café 02 Hachoir électrique 01 Machine a pâte 02 Lave vaisselle 03 BATTERIE DE CUISINE

Marmite série de 2 08 Poêle a griller 05 Série de 5 casseroles 03 Touche de service (9 pièces) 03

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Couteau de cuisine (9 pièces) 03 VERRERIE (CRISTAL)

Verre a eau (lot de 6) 80 Verre a vina pied (lot de 6) 80 Verre à pied a whisky (lot de 6) 80 Flûte a champagne 80 Coupe a glace 80 carafe 80 VAISSELLERIE 50

Assiette plate 12 400 Assiette plate 10 400 Assiette à dessert 400 Assiette creuse 400 Bol 5 400 Tasse et sous tasse a thé 400 Tasse et sous tasse a café 400 Plat a steak 75 Plat motif craquette 75 Plat a pâte 75 saladier 75 saucière 90 sucrier 90 saliere 90 poivrière 90 cafetière 60 soupière 60 ARGENTERIE

Couteau de table 225 Couteau a steak 225 Couteau a dessert 225 Cuillère a table 225 Cuillère a café 225 Cuillère a glace 225 Fourchette de table 225 Fourchette a poisson 225 Fourchette a dessert 225 Plateau de service 75 Moule (lot de 9 pièces) 05 DIVERS

Tire bouchon 15 shaker 10 Seau à champagne 08 Seau à glace 1 litre 08 Eplucheuse 15 Ouvre bouteille 15

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cendrier 90 autres MATERIELS DE CUISINE ET RESTAURANT Table de travail cuisine 02 Meuble bas de rangement cuisine 02 Table cuisine 02 Table chauffante 02 Table à manger restaurant 15 Chaise restaurant 60 MATERIELS FROID

Congélateur 850 litres 02 Réfrigérateur 850 litres 03 Réfrigérateur 350 litres 02 Réfrigérateur pour les bungalows 25 BAR ET CAVE

Etagère de rangement 02 Range bouteille 02 Comptoir bar 02 Chaise de comptoir 08 Etagère bar vitrée 02 LINGERIE ET BUANDERIE

Machine a laver 10 kg 03 Fer à repasser 06 Table de repassage 04 Machine à coudre 01 Bac a linge 08 Divers : pince a linge,… EQUIPEMENTS SANITARES

Receveur de douche complet 04 Ensemble WC 08 urinoir 04 Lavabo complet 04 Panneau miroir complet 10 Miroir mural 10 Divers : porte savon, porte serviette, distributeur de papier hygiénique,…

AUTRES EQUIPEMENTS

Extincteur (6kg et 10 kg) 25 Equipement infirmerie ventilateur 03 climatiseur 02 MATERIEL POUR SALLE DE REUNION ET MARIAGE

Table a manger 40 chaise 150

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Table de réunion pliable 01 Tableau blanc 1m*2m 01 climatiseur 02 ventilateur 04 divers MATERIELS POUR SALLE DE JEUX

Table de billard complet 02 Table de jeu de carte 03 Chaise pour jeu de carte 12 Fauteuil 1 place 08 Divers MATERIELS POUR LA PISCINE Parasol 15 Table et chaise de plage (lot d’une table avec 3 chaises) 15 Source : élaboration propre de l’auteur

1.1.6 - Matériels informatiques TABLEAU 17 : Liste des matériels informatiques DESIGNATIONS NOMBRES Ordinateur 06 imprimante 01 scanner 01 onduleur 06 photocopieur 01 fax 01 modem 01 graveur 01 Source : élaboration propre de l’auteur Les ressources matérielles ne sont pas suffisantes pour satisfaire les besoins de la clientèle, alors il faut des ressources humaines.

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1.2 - Ressources humaines Les ressources humaines sont les éléments déterminant d’une entreprise, elles assurent la survie de l’entreprise. Alors, il faut placer l’homme qu’il faut à la place qui lui convient. L’exploitation de TSIKY BEACH sera assuré par 40 personnes. Les ressources humaines se repartissent comme suit : TABLEAU 18 : Répartition par catégorie professionnelle des futurs personnels du complexe Catégories professionnelles Nombre Gérant 01

Administration et conception Directeur marketing et commercial 01 Directeur financier et comptable 01 Directeur approvisionnement et logistique

01

Assistante de direction 01 chauffeur 05 Agent de sécurités 04 Maître nageur 01 coursier 01 HOTEL Réceptionniste 02 Femme de chambre 04 Responsable d’hébergement 01 Responsable de la lingerie 01 RESTAURANT et SALLE DE REUNION

Maître d’hôtel 01 barman 02 Chef cuisinier 01 cuisinier 04 serveur 04 serveuse 03 Responsable animation 01 Responsable restaurant 01 TOTAL 40 Source : élaboration propre de l’auteur

1.3 - Ressources financières Les ressources financières sont constituées par les apports des sociétés et/ou actionnaires lors de la constitution de notre complexe. Il s’avère que le montant des investissements est important, donc on doit solliciter une aide auprès des établissements financiers pour le combler.

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SSeeccttiioonn 22 :: TTeecchhnniiqquueess ddee rrééaall iissaattiioonn Cette section nous permettra de déterminer les différentes méthodes pour la réalisation d’un projet. Dans cette section nous allons voir une à une :

• La technique de passation de marché. • La technique de construction.

Comme le projet est très grand, nous envisageons de passer un appel d’offre pour la construction des bâtiments et l’aménagement intérieur.

2.1 - Technique de passation de marché L’appel d’offre sera lancé à toutes entreprises installées a Madagascar. Ceci peut être une consultation restreinte ou publique. De notre part nous allons procéder par consultation restreinte pour éliminer les candidatures non désirés. Le choix de des entreprises pour la consultation restreinte se déroule comme suit :

• Le choix technique : tout les futures soumissionnaires devront être capable de réaliser une construction suivant les normes internationales et les exigences techniques de l’architecture le suivi de ses critères est sous la responsabilité du maître d’œuvre.

• Le choix financier et administratif : les soumissionnaires doit être apte

financièrement, étant donné que tout retard et arrêt de travaux pour des raisons financière est inacceptable .avec l’Etat, elle doit être en règle du point de vu administratif et financier.

2.2 - Technique de construction :

2.2.1 - Adjudication du marché Après dépouillement des offres par le comité d’appel d’offre, composé par nos dirigeants et le maître d’ouvrage. Le choix de l’adjudication du marché est fait après aval de tout les membres de la comite d’appel d’offre. Les travaux doivent commencer au moins trois mois après. Ces installations devront disparaître au moment de la livraison sauf les installations d’eau et l’électricité, le téléphone. La technique de construction doit suivre le démarche chronologique du cahier de charge du dossier d’appel d’offre.

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2.2.2 - Divers installations Outre l’instauration des bungalows, du bâtiment principal qui nous servira de bureau, de restaurant, et de salle de réunion ou mariage, du maison de stockage et l’abri pour nos sécurité, d’un buanderie et d’un préau, il nous faut encore prévoir d’autres installations que notre établissement aura nécessairement besoin, tel que : -Ressources en eau potable Un type d’établissement hôtelier comme la notre a besoin avant tout d’une alimentation abondante et continue en eau saine pour les besoins de sa clientèle et pour les usages domestiques. -Sources d’énergies Tout les appareils électroménagers, ainsi que les éclairages à l’intérieure et de notre établissement et chaque bungalow vont être branché avec le courant du JIRAMA. Mais l’énergie solaire nous servira aussi, car elle peut fournir la chauffe eau des divers bâtiments et la piscine. Un groupe électrogène est prévu en cas de coupure d’électricité. -Evacuation des eaux usées et des déchets On installera des poubelles qui seront vidées tout les jours dans chaque bungalow et divers endroits de notre établissement. Un système d’évacuation des eaux usées est aussi prévu. - Réseaux téléphoniques Ce complexe sera doté d’un FAX, et d’un accès Internet en plus des lignes téléphoniques que nous allons installer. En effet, plusieurs opérateur de téléphone mobile et fixe sont déjà sur place, tel : orange, celtel, tel ma mobile et fixe. -sécurité et incendie Considéré comme un facteur non négligeable, se protéger contre l’incendie pour un établissement comme la notre doit être une obligation, vue que nous allons utiliser des meubles en bois et des toitures faites en matière végétale. Il serait donc prudent d’y installer une protection contre l’incendie.

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2.3 - Infrastructures envisagées Les infrastructures seront composées d’un bâtiment principal, des bungalows, d’une maison qui servira d’une part pour les sécurités et d’autres part un lieu de stockage des matières premières, d’une buanderie avec un préau pour sécher les linges, et d’une piscine.

2.3.1 - Bâtiment principal Ce bâtiment principal de l’établissement occupant une surface totale de 1 000 m2 est composé de :

• Un restaurant • Une salle de réunion et/ou de mariage • Une salle de jeu • Une grande cuisine • Le bureau du gérant et des personnels administratifs • Le logement du gérant

Chaque salle sera équipée de deux WC, deux lavabos avec eau chaude,

2.3.2 - Bungalows La dimension d’un bungalow double est de 5 m de longueur sur 4 m de largeur, soit une surface de 20 m2, et la hauteur sus toit est de 7 m ; la surface d’installation est de 40 m2. Par contre, le bungalow twins aura une longueur de 7 m, et 5 m de largeur, soit une surface de 35 m2 et la même hauteur que celui du double ; la surface d’installation est de 60 m2.

2.3.3 - Maison pour les sécurité et stockage des approvisionnements Cette maison occupera une surface totale de75 m2, et sera un local pour les sécurités, et un lieu de stockage des matières premières du restaurant

2.3.4 - Maison pour la buanderie Cette maison avec un préau, servira pour la lessive et le repassage. Elle occupera un surface de 90 m2.

2.3.5 - Piscine la piscine est un air de loisirs offert pour les clients. Elle peut recevoir jusqu'à plus de 60 personnes. Sa dimension est de 50 m de longueur et 15 m de largeur. Sa profondeur varie de 1m à 5 m. Les infrastructures seront crées avec des matériaux locaux.

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2.4 - Investissements touristiques à Madagascar Tout projet d’investissement a Madagascar est régi par le code de tourisme : loi nº 95017 du 25 Août 1995 Ces codes fixent les règles qui sont de nature favorisée le développement intégré, ordonné, durable et harmonieux du tourisme, aussi bien dans le cadre de l’aménagement du territoire national que dans celui de la sauvegarde de l’environnement. Les dispositions de cette loi s’appliquent a toutes personnes physiques ou morales oeuvrant pour le développement et la promotion du tourisme a Madagascar. Ces derniers sont : -les organismes et/ou les entreprises intervenant pour l’aménagement et la gestion des zones d’intérêts touristiques. -les opérateurs touristiques -les personnes exerçant des activités connexes tels que les guides, les accompagnateurs et les services traiteurs. Le décret nº2001-027 du 10 Janvier 2001 fixe le normes régissant des entreprises, d’établissements et opérateurs touristiques ainsi que leur modalités d’application.

2.5 - Traitement des dossiers de projet touristique Avec l’existence du GUIDE {Guichet Unique des Investissements et du Développement des Entreprises}, le traitement des dossiers de projet d’investissement touristique se trouve raccourci et les procédures allégées de manière significative. Si auparavant, le traitement des dossiers était de 45 jours, aujourd’hui, le dossier est bouclé au bout de 5 jours. Le projet est donc analyse grâce à la présentation des différentes ressources et la technique de réalisation. Mais ce chapitre nécessitera aussi la détermination de sa capacité annuelle d’accueil ce qui nous donnera après une idée sur les chiffres d’affaires annuels prévisionnels.

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CHAPITRE II : CAPACITE ANNUELLE DE LA SOCIETE

Ce chapitre nous permettra de dégager la prévision des recettes annuelles et même mensuelles de toutes nos prestations dans le cadre de notre projet d’investissement. Cette prévision conditionne la faisabilité et la rentabilité pour les actionnaires et/ou les associés. SSeeccttiioonn 11 :: CCaappaaccii ttéé dd’’ aaccccuueeii ll eennvviissaaggééee Dans cette section nous allons déterminer une à une la capacité d’accueil des infrastructures que nous avons décidé d’instaurer.

1.1 - Au niveau des bungalows Le tableau suivant illustrera le nombre de jours actifs annuel par prestation de notre complexe en matière d’hôtellerie. Nous disposons de 25 bungalows repartis comme suit : TABLEAU 19 : Les clients attendus TYPES DE BUNGALOW

NOMBRE NOMBRE DE LITS

OCCUPANT TOTAL

Bungalow double

20 20 (grands lits) 2*20 40

Bungalow twins 05 10 (grands lits) 2*10 20

TOTAL 25 60 60 Source : élaboration propre de l’auteur Si les bungalows sont occupés a 100%, il y aura 60 personnes a recevoir quotidiennement. Nous prévoyons un taux d’occupation de 50%, pour commencer notre exploitation.

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Les clients attendus seront les suivant : TABLEAU 20 : Nombre de nuitées des bungalows occupés pour l’année N ELEMENTS NUITEES MENSUEL ANNUEL Bungalow double

20 600 6000

Bungalow twins 05 150 1500

Taux d’occupation

% 50 50

Effectif du bungalow double

10 300 3000

Effectif du bungalow twins

03 75 750

TOTAL 13 375 3750 Source : élaboration propre de l’auteur Pendant l’année N, nos bungalows seront utilisés 3750 fois, puisque le taux d’occupation est de 50% TABLEAU 21 : Nombre de nuitées des bungalows occupés pour les cinq années a venir ELEMENTS ANNEE N ANNEE

N+1 ANNEE

N+2 ANNEE

N+3 ANNEE

N+4 Bungalow double

6000 6000 6000 6000 6000

Bungalow twins

1500 1500 1500 1500 1500

Taux d’occupation %

50 55 60 65 70

Effectif du bungalow double

3000 3300 3600 3900 4200

Effectif du bungalow twins

750 825 900 975 1050

TOTAL 3750 4125 4500 4875 5250 Source : élaboration propre de l’auteur Le taux d’occupation sera de 70% en N+4, et nos bungalows seront utilisés 5250 fois. Nous envisagerons une extension du complexe, notamment du nombre des bungalows, mais cela va dépendre de la contrainte contextuelle.

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1.2 - Au niveau du restaurant Le restaurant comportera 15 tables pour 4 personnes, ce qui nous donne 60 couverts. Le taux d’occupation sur la restauration sera de 50%. C'est-à-dire qu’on peut recevoir quotidiennement jusqu'à 30 clients. Annuellement, il y aura 9000 personnes qui fréquenteront le restaurant. Ce chiffre est pris approximativement puisqu’ il y a une période dite basse saison et la haute saison. La haute saison s’étalera du mois de juin au mois de septembre, nous allons prendre 90% parmi ses 9000 clients pendant cette haute saison, et 10% seront pour la basse saison. Concernant la recette sur les boissons et les marchandises générales, on veut couvrir les 60% de la clientèle du restaurant.

1.3 - Au niveau de la location de salle La salle peut recevoir jusqu'à plus de 150 personnes. Elle est pourra accueillir une réunion, une conférence, une exposition, un mariage, un cabaret selon le besoin de la clientèle. L’organisation des fêtes ou des réunions peuvent être pendant les week end en moyenne,cela fait 02 jours par semaines, soit 08 jours par mois, donc 80 jours par an. Le taux de fréquentation sera de 50%

1,4 - Au niveau du transport Pour que les clients puissent en profiter personnellement et pleinement les différents sites de la région et les services offerts par notre équipe, nous allons instaurer un mini service transport car nous possédons six (06) véhicules disponibles pour leur servir de navette. Le taux d’utilisation de chaque matériel de transport est prévu à 50%.

1.5 - Piscine Nous envisageons aussi une possibilité pour les non clients de l’hôtel, c'est-à-dire les clients externes d’accéder à la piscine. Pour cela nous espérons un taux de fréquentation de 50% des clients hébergés du complexe.

1.6 - Jeux Outre les clients de l’hôtel nous avons aussi prévu un accès public. Nous avons évalué le taux de fréquentation à 50% de plus que les clients hébergés du complexe.

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SSeeccttiioonn 22 :: EEvvoolluuttiioonn dduu cchhii ff ff rree dd’’ aaff ffaaii rree Cette section illustre les comptes de produits qui regroupent toutes les recettes générées par les activités de notre complexe, ainsi que l’évolution des chiffres d’affaires durant les cinq (05) années à venir. D’après les études effectuées dans la première partie. Nous avons déjà fait ressortir les tarifs adoptés par notre société durant sa première année d’exploitation.

2.1 - chiffres d’affaires annuels pour chaque type d’activité pour la première année: TABLEAU 22 : La recette pour l’année N

Activités unites journalier mensuel annuel

Hébergement Ariary 775 000 23 250 000 232 500 000

Restaurant Ariary 652 500 19 575 000 195 750 000

Boisson et marchandises générales

Ariary 456 750 13 702 500 137 025 000

Location de salle Ariary 750 000 6 000 000 60 000 000

Piscine Ariary 84 500 2 535 000 25 350 000

Jeux Ariary 250 000 7 500 000 75 000 000

Transport Ariary 97 500 2 925 000 29 250 000

TOTAL Ariary 3 066 250 75 487 500 754 875 000

Source : élaboration propre de l’auteur Pour notre première année d’activité nous avons donc une prévision de recette de l’ordre de Ar 754 875 000 sur toutes les prestations du complexe. Mais quand est-il des 4 année restant a prévoir ?

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2.2 - Evolution des chiffres d’affaire annuels pour l’ensemble des activités : TABLEAU 23 : L’évolution des recettes annuelles (en Ariary)

ACTIVITES ANNEE N ANNEE N+1 ANNEE N+2 ANNEE N+3 ANNEE N+4 Hébergement 232 500 000 260 400 000 291 648 000 326 645 760 365 843 251

Restaurant 195 750 000 219 240 000 245 548 800 275 014 656 308 016 415

Boisson et marchandises générales

137 025 000 153 468 000 171 884 160 192 510 260 215 611 490

Location de salle 60 000 000 67 200 000 75 264 000 84 295 680 94 411 162

Piscine 25 350 000 28 392 500 31 799 040 35 614 925 39 888 716

Jeux 75 000 000 84 000 000 94 080 000 105 369 600 118 013 952

transport 29 250 000 32 760 000 36 691 200 41 094 144 46 025 441

TOTAL 754 875 000 845 460 000 946 915 200 1 060 545 024 1 187 810 427

Source : élaboration propre de l’auteur. Nous envisageons d’augmenter les chiffres d’affaires de 12% l’an. De part ces tableau, nous pouvons constater que l’offre en hébergement constitue la principale recette du complexe, suivi de près par le restaurant qui se développement progressivement par biais divers actions. Un projet n’est aussi intéressant que sans la connaissance de ses éléments qui lui rendraient des points positifs, mais il nous reste encore malgré cela relater l’étude organisationnelle qui n’est la moindre. Ce sera l’objet du troisième chapitre. De notre étude.

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CHAPITRE III : ETUDE FAISABILITE

ORGANISATIONNELLE L’activité collective nécessite une organisation, et concrètement l’action d’organiser, c’est : « doter d’une structure, d’un plan ou d’un mode de fonctionnement »12. Le bon fonctionnement de l’entreprise dépend donc de l’existence d’une organisation bien définie au niveau de chaque poste. Ce chapitre est alors destiné à montrer la structure de l’implantation du complexe à l’aide d’un organigramme et à étudier la composition du personnel. SSeeccttiioonn 11 :: OOrrggaanniiggrraammmmee eennvviissaaggéé Cette section nous permettra d’identifier l’organigramme adopté par notre complexe,.après avoir défini ce qu’est un organigramme.

1.1 - Définition L’organigramme est un graphique représentant sous forme schématique l’organisation générale d’une entreprise en faisant ressortir les attributions et les liaisons hiérarchiques et organiques de ses divers éléments.

12 M. COUSIN Germain, cours ORGANISATION, 1ere année, 2003.

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1.2 - Organigramme

A.D : Assistante de Direction RMC : Responsable Marketing et Commercial RFC : Responsable Financier et Comptable RLA : Responsable Logistique et Approvisionnement R.A : Responsable Animation R.H : Responsable Hébergement R.R : Responsable Restaurant M.H : Maître d’Hôtel M.N : Maître Nageur R : Réceptionniste R.L : Responsable Lingerie F.M : Femme de Ménage C.C : Chef Cuisinier C : Cuisinier SEC : Sécurité CHAUF : Chauffeur COU : Coursier B : Barman SER : Serveur Cet organigramme de fonction permet d’identifier chaque fonction du personnel au sein du complexe.

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SSeeccttiioonn 22 :: OOrrggaanniissaattiioonn dduu ttrraavvaaii ll Il est important de définir précisément et les taches de chaque poste dans une entreprise, afin de garantir sa productivité.

2.1 - Attributions des responsables du complexe

2.1.1 - Gérant Travaillant au sein d’un environnement qui évolue, composé de concurrents, de fournisseurs, de contraintes, etc. Le gérant doit être compétent en matière de gestion d’entreprise, être dynamique, créatif, rigoureux, et ayant eu des expériences réussis dans le domaine. Outre ces qualités requises, il doit assurer la direction de l’entreprise en donnant des consignes et fixant les objectifs à atteindre, il doit aussi assurer le suivi d’un travail et programme de travail. Ainsi donc, il doit se charger du suivi de l’efficacité de ses décisions.

2.1.2 - Responsable marketing et commercial Il a pour taches principales :

• De développer une stratégie marketing (compétitive) et commercial à long terme pour l’entreprise.

• Prévoir les améliorations destinées à répondre a l’évolution des besoins du marche.

• Stimuler l’intérêt pour notre produit et encourager les efforts de soutient chez nos partenaires commerciaux.

• Préparer chaque année la prévision du chiffre d’affaire • Travailler en collaboration avec les agences de publicité et de promotion pour

développer les thèmes et plan des campagnes. Mais il est doit aussi assurer d’autres taches à part le ses fonctions principales, puisqu’ il est assisté par notre responsable animation.

2.1.3 - Responsable financier et comptable Chargé en premier lieu de la comptabilité et des finances, ses taches seront donc de :

• Assurer la gestion des ressources financières du complexe • Superviser et coordonner les services comptables et financiers • Journaliser des opérations du complexe avec ses partenaires • Établissement des balances, compte de résultat, comptes des bilans.et annexes

comptable

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• Vérification des pièces comptables • Régularisation des opérations du complexe

Ses attributions seront multiples, et peuvent même dépasser le domaine du finance et comptabilité vu qu’il sera assisté par le responsable de l’hébergement pour assumer d’autres taches.

2.1.4 - Responsable approvisionnement et logistique Le responsable approvisionnement et logistique est chargé de : la gestion des approvisionnements du complexe assurer le bon fonctionnement, et l’organisation des services du centre, tels : le stockage de approvisionnements, le service transport, la sécurité des biens Assisté par le responsable du restaurant, il dirige aussi une équipe pour assurer d’autres fonctions du complexe.

2.1.5 - Responsable animation Il assure l’organisation et le bon déroulement des animations touristiques et/ ou festives dans le complexe. L’animation notamment dans :

• La salle de jeux • A la piscine • La salle de réception • Pendant les excursions organisés par le complexe

2.1.6 - Responsable hébergement Responsable de tout ce qui concerne les bungalows, il assure le bon déroulement des services de chambre, contrôle la propreté et vérifie si les bungalows ne manquent de rien.

2.1.7 - Responsable du restaurant Le premier responsable des opérations et services dans le restaurant, la gestion du caisse, propreté, vente des marchandises générales et boissons.

2.2 - Gestion du personnel La réussite ou l’échec de l’entreprise dépend d’abord des ressources humaines, donc il faut adopter une politique pour gérer cette ressource.

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2.2.1 - Politique du personnel C’est pratiquement la conduite du personnel et la répartition des responsabilités (division de travail), conformément à la politique générale de l’entreprise et des objectifs y afférents.

2.2.2 - Administration du personnel Elle correspond aux activités suivantes :

• La technique d’information : il s’agit des comptes rendus, des rapports, des inventaires effectués entre les différents niveaux de direction. Ces informations vont parcourir a la hiérarchie de l’entreprise.

• Les rémunérations : concernent les salaires de base et les autres charges sociales

(CNAPS, OSTIE), les avantages en nature ou en numéraire.

• Les statuts du personnel : les textes qui régissent le statut du personnel (registration, le bilan social, les apports salariaux,…)

2.2.3 - Motivation du personnel On ne doit négliger les formations du personnel, les promotions et la technique de développement du personnel (gestion de leur carrière en améliorent leur condition de travail), et les rémunérations des salaries qui correspondent convenablement a leurs qualifications. Bref, la deuxième partie de cette étude nous a permis de dégager le processus de réalisation de notre activité, et les matériels et équipements nécessaires, en plus de la détermination de la capacité d’accueil du complexe, des chiffre d’affaires prévisionnels, ainsi que l’étude organisationnelle. Ce qui nous ont permis d’apprécier les opportunités existantes lors de l’implantation d’un tel projet. C’est ce qui nous amène à la troisième partie dans laquelle nous aborderons l’étude financière du projet selon les principes d’efficacité et de rendement.

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TROISIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE

FINANCIERE

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En tant qu’entreprise, les ressources financières prennent toujours une place importante. Cette troisième partie de notre étude nous permettra donc d’analyser successivement :

• Le coût des investissements • L’étude de faisabilité et de rentabilité • L’évaluation du projet

Le but est de faire un diagnostique de la situation financière du projet en tenant compte de son environnement.

CHAPITRE I : COUT DES INVESTISSEMENTS Ce chapitre nous s’intéresse sur plan d’investissement du projet. Ce chapitre sera donc consacré aux sections suivantes:

• Le coût des investissements. • Les tableaux d’amortissements. • Le plan de financement. • Le remboursement des dettes. • Les comptes de gestion

SSeeccttiioonn 11 :: CCooûûtt ddeess iinnvveessttiisssseemmeennttss Parler du coût d’investissement c’est connaître les investissements initiaux, le fonds de roulement initial, c’est a dire la totalité des fonds nécessaires a la création de l’entreprise et à son exploitation jusqu’à ce qu’elle devienne autonome.

1.1 - Immobilisations La création d’une entreprise implique des frais, l’acquisition de terrain, la construction des bâtiments, l’acquisition de divers matériels équipements, l’acquisition de matériels de transport. Le calcul du coût des investissements au lancement du projet est nécessaire pour l’établissement du plan de financement.

1.1.1 - Immobilisations corporelles Les immobilisations corporelles sont des biens matériels nécessaires pour l’exploitation de l’entreprise, tels :

• L’immeuble et le terrain • L’aménagement • Fonds commercial • Les installations techniques • Les matériels de transport • Les matériels de bureau • Les matériels et outillages

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Nous allons énumérer et résumer dans des tableaux les immobilisations nécessaires pour notre exploitation, - Terrain et constructions L’acquisition d’un terrain nécessite toujours des procédures administratifs payants à suivre. Le coût du terrain sera de : Son prix + le droit d’enregistrement 25% Notons que le complexe sera bâtit sur une surface totale de 10 000 m2 , le prix du m2 est de 25 000 Ar. Le coût d’acquisition est donc de Ar 31 250 000. L’exécution des travaux de construction est estimée à Ar 550 000 000. - Installation technique L’installation technique comprend les branchements électriques, les adductions d’eau et les installations téléphoniques TABLEAU 24 : Coût des installations techniques (en Ariary) DESIGNATIONS PRIX (en ariary) Eau et électricité JIRAMA 4 550 000 Rémunération électricien 1 500 000 Rémunération plombier 1 490 000 Fourniture électricité 6 656 000 Fourniture plomberie 14 839 000 Téléphone 1 284 000 TOTAL 30 319 000 Source : élaboration propre de l’auteur (estimation)

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- Matériels et mobiliers de bureau Les matériels et mobiliers de bureau sont l’ensemble des matériels utilisés dans un bureau. Comme le table, les chaises de bureau, les meubles de rangement,… TABLEAU 25 : Matériels et mobiliers de bureau ( en Ariary) DESIGNATION NOMBRE P.U TTC MONTANT Table de bureau 05 105 000 525 000 Table a ordinateur 06 97 500 585 000 Chaise de bureau (a roulette) 05 42 200 211 000 Armoire de rangement 05 120 000 600 000 Bloc ephemeride 04 4 000 16 000 Agenda de bureau 05 5 200 26 000 Agrafeuse 05 5 000 25 000 Cachet 05 2 000 10 000 Matériels hôteliers 50 127 000 Autres 4 000 000 TOTAL 56 125 000 Source : élaboration propre de l’auteur (estimation) - Matériels informatiques TABLEAU 26 : Matériels informatiques (en Ariary) DESIGNATION NOMBRE P.U TTC MONYANT Ordinateur complet 06 1 120 000 5 600 000 Imprimante 01 500 000 500 000 Scanner 01 145 000 145 000 Photocopieur 01 1 250 000 1 250 000 Fax 01 100 000 100 000 Modem 01 100 000 100 000 Onduleur 06 150 000 900 000 Graveur 01 100 000 100 000 TOTAL 8 695 000 Source : élaboration propre de l’auteur (estimation)

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- Matériel de transport TABLEAU 27 : Matériels de transport (en Ariary) DESIGNATION NOMBRE P.U TTC MONTANT 4*4 PICK UP TOYOTA

02 75 000 000 150 000 000

TOYOTA minibus 02 27 000 000 54 000 000 RAV 4 01 19 000 000 19 000 000 MOTO (scooter) 01 900 000 900 000

TOTAL 223 900 000 Source : élaboration propre de l’auteur (estimation)

1.1.2 - Immobilisations incorporelles - Frais de développement immobilisable Ceci concerne les dépenses relatives a la construction de l’entreprise et au paiement des patentes. Le montant des frais de développement immobilisable s’élève à 7 500 000 Ar. Les différents enregistrements auxquels sont soumis la création d’une entreprise constituent des coûts, de même la publication lors de la constitution. - Logiciels informatiques Comme toutes grandes sociétés, travaillant dans un univers professionnelle et moderne professionnels, nous utilisons des logiciels informatiques pour l’efficacité et la rapidité de notre travail. Notamment dans la comptabilité, les travaux de conception,… Ce dernier s’élève à 6 250 000 Ar. - Fonds commercial Le montant du fonds commercial s’élève a 7 250 000 Ar.

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1.1.3 - Récapitulation des immobilisations TABLEAU 28 : Récapitulation (en Ariary)

RUBRIQUES MONTANT

Immobilisations incorporelles Frais de développement immobilisable 7 500 000 Logiciels informatiques 6 250 000 Fonds commercial 7 250 000 Immobilisations corporelles Terrain et construction 581 250 000 Installations techniques 30 319 000 Matériels et mobilier de bureau 56 125 000 Matériels informatiques 8 695 000 Matériels de transport 223 900 000 Autres immobilisations corporelles 19 500 000 TOTAL 940 789 000 Source : élaboration propre de l’auteur (estimation)

1.2 - Fonds de roulement initial (FRI) L’importance du fonds de roulement initial dépend de la capacité de la capacité de production envisagée au démarrage de l’entreprise, il varie selon que l’entreprise est commerciale ou industrielle. En effet, le fonds de roulement initial est la consommation intermédiaire que l’entreprise aura effectué jusqu'à ce qu’elle soit autonome. Ce fonds de roulement concerne:

• Les matières consommables • Les fournitures non stockées • Les fournitures administratives • Les charges externes • Les charges du personnel • Les approvisionnements du restaurant et d’hébergement.

1.2.1 - Matières consommables Les matières consommables sont constituées par les pièces de rechanges des matériels et équipements que nous utilisons durant notre exploitation, tels que les pièces, les huiles, pneus de nos voitures. Les pièces de rechanges en cas de détérioration des équipements comme les machines à laver, un ordinateur,… par exemple. On l’a évalué à 1 500 000 Ar par mois.

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1.2.2 - Fournitures non stockées Il s’agit des dépenses relatives à la consommation d’eau et électricité par 1 mois. TABLEAU 29 : Les consommations d’eau et électricité (en Ariary) DESIGNATIONS MONTANT Eau 530 000 Electricité 927 500 TOTAL 1 457 500 Source : élaboration propre de l’auteur (estimation)

1.2.3 - Fournitures administratives Les fournitures administratives sont les fournitures de bureau. TABLEAU 30 : Les fournitures administratives (en Ariary) DESIGNATIONS NOMBRE P.U TTC MONTANT Cahier GM 50 3 000 150 000 Bloc note GM 50 2 500 125 000 Post it 10 2 000 20 000 Papier A4 (paquet) 05 8 000 40 000 Stylo (paquet) 03 6 000 18 000 Crayon 01 3 000 3 000 Gomme 10 500 5 000 Agrafe (paquet) 05 2 500 12 500 Trombone (paquet) 05 2 000 10 000 Marker (paquet) 05 6 500 32 500 Enveloppe (paquet) 05 3 000 15 000 Intercalaire (paquet) 05 5 500 27 500 Chemise cartonnée (paquet) 10 2 000 20 000 Ciseaux 05 2 000 10 000 Autres 100 000 TOTAL 588 500 Source : élaboration propre de l’auteur (estimation)

1.2.4 - Autres ( charges externes) Les charges externes englobent tous les services fournis par les tiers et l’entreprise doit payer.

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TABLEAU 31 : Les charges externes (en Ariary) DESIGNATIONS MONTANT Publicité : - brochure - création de site web

175 000 450 000

Frais de télécommunication 1 550 000 Frais bancaire 20 000 TOTAL 2 195 000

1.2.5 - Charges du personnel ce sont les salaires mensuels des personnels du complexe, les charges sociales patronales versés auprès des organismes sociaux.

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TABLEAU 32 : Les salaires mensuels des personnels du complexe (en Ariary)

CATEGORIE PROFESSIONNELLE NOMBRE SALAIRE UNITAIRE MONTANT Gérant 01 1 000 000 1 000 000 Administration et conception : Responsable marketing et commercial Responsable financier et comptable Responsable approvisionnement et logistique Assistante de direction Chauffeur Agent de sécurité Maître nageur coursier

01

01

01

01 05 04 01 01

500 000

500 000

500 000

220 000 210 000 200 000 210 000 100 000

500 000

500 000

500 000

220 000 1 050 000 800 000 210 000 100 000

Hôtel : Responsable hébergement : Réceptionniste Responsable lingerie Femmes de ménage

01 02 01 04

220 000 200 000 200 000 150 000

220 000 400 000 200 000 600 000

Restaurant, salle de réunion, et jeu : maître d’hôtel chef cuisinier barman cuisinier responsable restaurant serveur serveuse responsable animation

01 01 02 03 01 04 03 01

400 000 350 000 150 000 300 000 220 000 150 000 150 000 220 000

400 000 350 000 300 000 900 000 220 000 600 000 450 000 220 000

TOTAL 40 9 740 000 Source : élaboration propre de l’auteur (estimation)

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TABLEAU 33 : Cotisations et charges sociales a payer (en Ariary)

FONCTION NOMBRE SALAIRE UNITAIRE

CNAPS (1) OSTIE (2) MONTANT (3)=(1)+(2)

Gérant 01 1 000 000 2 800 60 000 62 800 Administration et conception : responsable marketing et commercial responsable financier et comptable responsable approvisionnement et logistique assistante de direction chauffeur agent de sécurité maître nageur coursier

01

01

01

01

05 04 01 01

500 000

500 000

500 000

220 000

210 000 200 000 210 000 100 000

200

200

200

200

1 000 800 200 200

5 000

5 000

5 000

2 200

10 500 8 000 2 100 1 000

5 200

5 200

5 200

2 400

11 500 8 800 2 300 1 200

Hôtel : responsable hébergement réceptionniste responsable lingerie femme de ménage

01

02 01

04

220 000

200 000 200 000

150 000

200

400 200

800

2200

4 000 2 000

6 000

2 400

4 400 2 200

6 800

Restaurant, salle de réunion, jeu maître d’hôtel chef cuisinier barman cuisinier responsable restaurant serveur serveuse responsable animation

01 01 02 03 01

04 03 01

400 000 350 000 150 000 300 000 220 000

150 000 150 000 220 000

200 200 400 600 200

800 600 200

4 000 3 500 3 000 9 000 2 200

6 000 4 500 2 200

4 200 3 700 3 400 9 600 2 400

6 800 5 100 2 400

TOTAL 40 10 600 147 400 158 000 Source : élaboration propre de l’auteur

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La part salariale et patronale du gérant sera à la charge du complexe concernant les charges sociales. Pour le reste du personnel, seules les parts salariales seront a la charge du complexe. TABLEAU 34 : Relatifs aux cotisations CNAPS et OSTIE PART SALARIALE PART PATRONALE CNAPS 1% 13% OSTIE 1% 5% Le plafond pour les allocations familiales est actuellement de Ar 200, quelque soit le montant du salaire du personnel. La part de l’entreprise s’élève à Ar 2 600 pour le gérant. Concernant l’OSTIE, les cotisations sont calculées sur les salaires bruts (sans plafonnement). Pour le salaire du gérant, l’impôt général sur le revenu (IGR) est à la charge du gérant lui-même. - La cotisation et charges sociales a payer du complexe en un mois s’élèvent a Ar 158 000. - Les salaires mensuels seront : Ar 9 740 000 Le montant des charges du personnel est donc de Ar 9 898 000.

1.2.6 - Approvisionnements du restaurant et de l’hé bergement Concernent les ingrédients du restauration, l’achat des boisson, les tenues du personnels, savons, éponges, serpières, balaie, …évalués a : Ar 5 000 000

1.2.7 - Récapitulation du fonds de roulement initia l TABLEAU 35 : Récapitulation du fonds de roulement initial (en Ariary) RUBRIQUES MONTANT Matières consommables 1 500 000 Approvisionnement restaurant et hébergement

5 000 000

Fournitures non stockées 1 457 500 Fournitures administratives 588 500 Autres (Charges externes) 2 195 000 Charges du personnel 9 898 000 TOTAL 20 639 000 Ainsi, une somme de Ar 20 639 000 sera nécessaire au financement des activités de l’entreprise pour le premier mois d’exploitation.

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Apres avoir évalué le montant des immobilisations et le fonds de roulement initial, on peut sortir le montant des fonds nécessaires pour le lancement du projet « TSIKY BEACH », et établir son plan de financement. TABLEAU 36 : Coût de investissements de « TSIKY BEACH » (en Ariary) RUBRIQUES MONTANT Immobilisations 940 789 000 Fonds de roulement 20 639 000 Montant des investissements 961 428 000 La création et le démarrage des activités de « TSIKY BEACH » valent Ar 961 428 000. SSeeccttiioonn 22 :: AAmmoorrttiisssseemmeennttss L’amortissement est la constatation comptable de la perte de valeur d’un élément de l’actif par son usage. Le tableau d’amortissement nous permettra de constater cette dépréciation par le temps et son utilisation. On utilise le mode d’amortissement linéaire qui permet au projet une charge constante pendant la durée d’utilité de l’actif. Ci-après les immobilisations amortissables : Le frais de développement immobilisable, sa durée de vie est de 3 ans, et un taux d’amortissement de 33,33% par an. Le fonds commercial, sa durée de vie est de 10 ans, avec un taux d’amortissement de 10% Les logiciels informatiques, avec une durée de vie de 3 ans, et un taux d’amortissement de 33,33% Le terrain et la construction, avec une durée de vie de 20 ans, et un taux de 5% par an. Les installations techniques, avec une durée de vie de 5 ans, un taux de 20% par an. Les matériels et mobiliers de bureau, ayant une durée de vie de 4 ans, et un taux de 25% par an. Les matériels informatiques, avec une durée de vie de 5 ans, et un taux de 20% par an. Les matériels de transport, sa durée de vie est de 10 ans, et un taux de 10% par an. Autres immobilisations, avec une durée de vie de 5 ans, et un taux de 20% par an.

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TABLEAU 37 : Les amortissements des immobilisations (en Ariary)

SSeeccttiioonn 33 :: PPllaann ddee ff iinnaanncceemmeenntt Le plan de financement retrace les moyens par lequel le projet peut être enfin finalisé. A part les apports des associes, pour compléter l’investissement nécessaire à la réalisation de ce dernier, il faut emprunter. Le montant des emprunts est la différence entre le montant total des investissements et les apports des associes en capitaux propres. TABLEAU 38 : Le plan de financement (en Ariary) INTITULE MONTANT Montant des investissements 961 428 000 Montant des apports des associés 336 499 800 MONTANT DE LA SOMME A EMPRUNTER 624 928 200 Le montant des emprunts est de Ar 624 928 200 a moyen terme, ce qui représente 65% du capital, ce qui est aussi conforme a la condition imposée par les bailleurs de fonds. En effet, il doivent totaliser d’au moins 35% du capital.

LIBELLES MONTANT TAUX %

N N+1 N+2 N+3 N+4

Frais de développement immobilisable

7 500 000 33,33 2 499 750 2 499 750 2 499 750 0 0

Fonds commercial

7 250 000 10 725 000 725 000 725 000 725 000 725 000

Logiciels informatiques

6 250 000 33,33 2 083 125 2 083 125 2 083 125 0 0

Terrain et construction

581 250 000 05 29 062 500 29 062 500 29 062 500 29 062 500 29 062 500

Installations techniques

30 319 000 20 6 063 800 6 063 800 6 063 800 6 063 800 6 063 800

Matériels et mobiliers de bureau

56 125 000 25 14 031 250 14 031 250 14 031 250 14 031 250 0

Matériels informatiques

8 695 000 20 1 739 000 1 739 000 1 739 000 1 739 000 1 739 000

Matériels de transport

223 900 000 10 22 390 000 22 390 000 22 390 000 22 390 000 22 390 000

Autres immobilisations

19 500 000 20 3 900 000 3 900 000 3 900 000 3 900 000 3 900 000

TOTAL 82 494 425 82 494 425 82 494 425 77 911 550 63 880 300

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SSeeccttiioonn 44 :: TTaabblleeaauu ddee rreemmbboouurrsseemmeenntt ddeess ddeetttteess Les sources de financement de ce projet sont parvenues aux apports propres et aux dettes. Ces dettes doivent être remboursées. On envisage d’effectuer cet emprunt auprès d’une banque commerciale, et les remboursements y afférents suivront les conditions imposées par celle-ci. Ces conditions sont :

• Taux d’intérêts annuels : 20% • Remboursement sur : 5 ans • Le premier versement a effectué le: 31-12-N.

Le montant des annuités à verser est constant et se calcul par la formule dans la table financière 5, comme suit : a=____i________ *co

1+ (1+i)-* Avec : i= taux d’intérêt divisé par 100 co= le montant initial de l’emprunt a= le montant de l’annuité n= la durée de l’amortissement du capital emprunté. TABLEAU 39 : Plan de remboursement des dettes (en Ariary)

ANNEE CAPITAL ANNUITE INTERET REMBOURSEMENT RESTE 1 624 928 200 208 963 491 124 985 640 83 977 851 540 950 349 2 540 950 349 208 963 491 108 190 070 100 773 421 440 176 928 3 440 176 928 208 963 491 88 035 385 120 928 106 319 248 822 4 319 248 822 208 963 491 63 849 764 145 113 727 174 135 095 5 174 135 095 208 963 491 34 827 019 174 135 095 0

Au bout de 5 ans les dettes seront entièrement remboursées et la société pourra effectuée de nouveaux investissements permettant une extension et des innovations de ses activités. SSeeccttiioonn 55 :: CCoommppttee ddee ggeessttiioonn Les comptes de gestion sont des comptes relatifs à l’exploitation de l’entreprise. Ces comptes comprennent les deux comptes a savoir :

• Les comptes de charges • Les comptes de produits

Ce sont des comptes non compris dans le bilan mais qui iront directement dans les comptes de résultats.

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5.1 - Comptes de charges : Les charges sont les coûts supportés par l’entreprise pour pouvoir produire et vendre. Nous allons traiter une à une ces charges afin de sortir leurs coûts respectifs. Toutefois, le projet supportera des charges financières dues aux remboursements des emprunts. Les comptes de charges concernent :

• Les achats consommés • Services extérieurs • Les autres services extérieurs • Les charges du personnel • Les impôts, les taxes et versements assimilés • Les dotations aux amortissements • Les impôts sur les bénéfices

5.1.1 Achats consommés

5.1.1.1 Matières consommables La consommation mensuelle en matières consommables est de Ar 1 500 000. Annuellement elle est de 18 000 000. On prévoit une augmentation annuelle de 12% des la première année. TABLEAU 40: L’évolution des matières consommables (en Ariary)

DESIGNATION N N+1 N+2 N+3 N+4 Matières consommables

18 000 000 20 160 000 22 579 200 25 288 704 28 323 350

5.1.1.2 Fournitures non stockées :

La consommation annuelle d’eau et électricité restera aussi constante durant les deux premières année d’exploitation, et augmentera de 3% par an a partir de la troisième année a cause de l’inflation. La consommation mensuelle en eau était de Ar 530 000, et l’électricité était de Ar 927 500. TABLEAU 41 :L’évolution de la consommation d’eau et électricité (en Ariary) DESIGNATION N N+1 N+2 N+3 N+4 Eau 6 360 000 6 360 000 6 550 800 6 750 000 6 950 000 Electricité 11 130 000 11 130 000 11 463 900 11 808 000 12 162 000 TOTAL 17 490 000 17 490 000 18 014 700 18 558 000 19 112 000

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5.1.1.3 Fournitures administratives Les fournitures administratives connotation des hausses dès la deuxième année d’exploitation, allant de 10% par an. La consommation mensuelle était de Ar 588 500. TABLEAU 42 : L’évolution de la consommation de fournitures administratives (en Ariary) DESIGNATION N N+1 N+2 N+3 N+4 Fournitures administratives

7 062 000 7 768 200 8 545 020 9 399 522 10 339 474

5.1.1.4 Approvisionnements restaurant et hébergement Le montant mensuel des approvisionnements est de Ar 5 000 000, ce qui donne le montant annuel de Ar 60 000 000. A cause de l’inflation, les approvisionnements augmenteront de 10% chaque année. TABLEAU 43 : L’évolution de l’approvisionnement (en Ariary)

DESIGNATION N N+1 N+2 N+3 N+4 Approvisionnements 60 000 000 66 000 000 72 600 000 79 860 000 87 846 000

5.1.2 Autres (charges externes) Les charges externes mensuelles est de Ar 2 435 000, ce qui implique le montant annuel de Ar 29 220 000. On prévoit une augmentation annuelle de 15% à cause de l’inflation. TABLEAU 44 : L’évolution des autres charges externes (en Ariary)

DESIGNATION N N+1 N+2 N+3 N+4 Charges externes 29 220 000 33 603 000 38 643 450 44 439 966 51105 963

5.1.2.1 Charges externes

Concerne les réparations, les entretiens, les maintenances, études et recherches pendant la conception, le montant annuel est évalué à Ar 6 000 000. On prévoit une augmentation de 5% par an. TABLEAU 45 : Evolution charges externes (en Ariary) DESIGNATION N N+1 N+2 N+3 N+4 Charges externes 6 000 000 6 300 000 6 615 000 6 945 750 7 293 038

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5.1.3 Charges du personnel

Les charges du personnel connaitront aussi des hausses mais à partir de la troisième année d’exploitation, ceci peut aller jusqu'à 12%. Ces charges étaient de Ar 9 898 000, mensuellement la première année. TABLEAU 46 : Evolution charges du personnel (en Ariary)

DESIGNATION N N+1 N+2 N+3 N+4 Charges du personnel

118 776 000 118 776 000 133 029 120 148 992 614 166 871 728

5.1.4 Impôts et versements assimilés : Concernant notre projet, les impôts et versements assimilés sont constitués par les patentes mensuelles. On sait que d’après le GUIDE, une hôtelière de catégorie 3 étoile doit payer par mois Ar 127 500 à titre de patente, soit Ar 1 530 000 en une année. Il faut aussi considérer les vignettes touristique a payer par le complexe annuellement au trésor, ce dernier en fonction des chambres occupées, elles sont estimées a Ar 750 000 par an. TABLEAU 47 : Impôts et versements assimilés (en Ariary)

DESIGNATION N N+1 N+2 N+3 N+4

Taxes et patentes (1) 1 530 000 1 530 000 1 530 000 1 530 000 1 530 000 Vignettes (2) 750 00 750 000 750 000 750 000 750 000 Impôts, taxes, et versements assimilés (1)+(2)

2 280 000

2 280 000

2 280 000

2 280 000

2 280 000

5.1.5 Charges financières Représentées par les intérêts des emprunts effectués auprès de la banque’ TABLEAU 48 : Les charges financières. (en Ariary) DESIGNATION N N+1 N+2 N+3 N+4 Charges financières

124 985 640 108 190 070 88 035 385 63 849 764 34 827 019

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5.1.6 Récapitulation des charges

TABLEAU 49 : Récapitulation des charges (en Ariary)

RUBRIQUES N N+1 N+2 N+3 N+4 Matières consommables

18 000 000 20 160 000 22 579 200 25 288 704 28 323 350

Fournitures non stockées

17 490 000 17 490 000 18 014 700 18 558 000 19 112 000

Fournitures administratives

7 062 000 7 768 200 8 545 020 9 319 522 10 339 414

Charges du personnel 118 776 000 118 776 000 133 029 000 148 992 614 166 871 728 Approvisionnements resto et hébergement

60 000 000 66 000 000 72 600 000 79 860 000 87 846 000

Impôts et versements assimilés

2 280 000 2 280 000 2 280 000 2 280 000 2 280 000

Charges financières

124 985 640 108 190 070 88 035 385 63 849 764 34 827 019

Charges externes

6 000 000 6 300 000 6 615 000 6 945 750 7 293 038

Autres charges 29 220 000 33 603 000 38 643 450 44 439 966 51 105 963

DAP 82 494 425 82 494 425 82 494 425 77 911 550 63 880 300

TOTAL 466 308 065 463 061 695 472 836 180 477 445 870 471 878 812

5.2 - Comptes de produits Les produits sont ce que l’entreprise gagne en contrepartie des charges qu’elle supporte pendant un exercice. Mais si l’on se refere aux comptes des produits ventilés par le PCG 2005, les comptes de produits suivants ne sont plus pris en compte :

• Les subventions d’exploitation • Les autres produits opérationnels • Les produits financiers • Les éléments extraordinaires • Les reprises sur provisions

L’étude faites dans la deuxième partie nous a permis de dégager l’évolution des chiffres d’affaire du complexe. Le coût des investissements est maintenu et dégage formellement la totalité des fonds nécessaire a la création de : « TSIKY BEACH». Aussi il nécessitera une étude de faisabilité, qui sera l’objet du second chapitre.

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CHAPITRE II : LES ETATS FINANCIERS Une fois ces prévisions de charges et produits réalisées, nous pouvons passer a l’établissement des comptes de résultat prévisionnel, le plan de trésorerie, et enfin déterminer les bilans prévisionnels. SSeeccttiioonn 11 :: CCoommppttee ddee rrééssuull ttaattss pprréévviissiioonnnneellss Le compte de résultat est un outil de gestion permettant de connaître l’intérêt financier de projet.

1.1 Notion et utilité : Le compte de résultat prévisionnel est un tableau qui regroupe l’ensemble des produits et des charges de l’entreprise durant l’exercice a venir. Son objectif est de définir le résultat de l’exercice futur par la différence entre les produits et les charges.

1.2 Compte de résultats prévisionnels Pour ce projet, les comptes de résultat a étudier sont ceux des cinq année d’exercices. En ce qui concerne notre cas, le tableau se présente comme suit :

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TABLEAU 50 : Compte de résultats prévisionnels (en Ariary)

ELEMENTS N N+1 N+2 N+3 N+4 Chiffre d’affaires 754 875 000 845 460 000 946 915 200 1 060 545 024 1 187 810 427

I- Production de l’exercice Achats consommés : -matières consommables -fournitures non stockées -fournitures administratives -approvisionnements Services extérieurs et autres services -charges externes -autres charges

754 875 000

18 000 000 17 490 000 7 062 000 60 000 000

6 000 000 29 220 000

845 460 000

20 160 000 17 490 000 7 768 200 66 000 000

6 300 000 33 603 000

946 915 200

22 579 200 18 014 700 8 545 020 72 600 000

6 615 000 38 643 450

1 060 545 024

25 288 704 18 558 000 9 319 522 79 860 000

6 945 750 44 439 966

1 187 810 427

28 323 350 19 112 000 10 339 414 87 846 000

7 293 038 51 105 963

II-Consommation de l’exercice

137 772 000 151 321 200 166 997 370 184 411 942 204 019 765

III-Valeur ajoutée de l’exploitation -charges du personnel -impôts, taxes, et versements assimilés

617 103 000

118 776 000

2 280 000

694 138 800

118 776 000

2 280 000

779 917 830

133 029 000

2 280 000

876 133 082

148 992 614

2 280 000

983 790 662

166 871 728

2 280 000

IV-Excedent brut d’exploitation -Dotation aux amortissements, aux provisions et perte de valeur.

496 047 000

82 494 425

573 082 800

82 494 425

644 608 830

82 494 425

724 860 468

77 911 550

814 638 934

63 880 300

V-Resultat opérationnel Charges financière

413 552 575 124 985 640

490 588 375 108 190 070

562 114 405 88 035 385

646 948 918 63 849 764

750 758 634 34 827 019

VI-Resultat financier 288 566 935 382 398 305 474 079 020 583 099 154 715 931 615

VII-Resultat avant impôts -impôts exigibles sur résultats (IBS)

0

0

0

174 929 746

214 779 485

Total des produits des activités ordinaires :

754 875 000

845 460 000

946 915 200

1 060 545 024

1 187 810 427

Total de charges des activités ordinaires :

466 308 065 463 061 695 472 836 180 477 445 870 471 878 812

VIII-Resultat net des activités ordinaires

288 566 935 382 398 305 474 079 020 408 169 408 501 152 130

IX-Resultat net de l’exercice

288 566 935 382 398 305 474 079 020 408 169 408 501 152 130

De part ce tableau, nous pouvons constater que l’entreprise dégage d’année en année, des résultats positifs. L’entreprise accroît sa productivité et maîtrise bien se dépenses de fonctionnements.

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SSeeccttiioonn 22 :: PPllaann ddee ttrrééssoorreerr iiee Le plan de trésorerie indique les divers phases de réalisation du projet, les besoins de liquidité a chaque unité opérationnelle. De plus, la trésorerie permet d’apprécier le niveau de capacité de remboursement de l’unité, et détermine les flux d’encaissement et de décaissement relevant des opérations a long, moyen, et court terme. Alors pour pouvoir établir ce plan de trésorerie, il est nécessaire de déterminer les prévisions de l’évolution saisonnière des recettes et des dépenses pendant un exercice, il faut toujours veiller a ce que le solde en fin de période soit toujours positif. Une analyse aussi minutieuse ne devra évidemment être entreprise qu’a un stade très avancé de la préparation du projet. Le tableau de trésorerie sera présentée comme suit : TABLEAU 51 : Plan de trésorerie (en Ariary)

LIBELLES N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4 -Apport en numéraire -fonds propres -emprunts -chiffre d’affaires

336 499 800

624 928 200

754 875 000

845 460 000

946 915 200

1 060 545 024

1 187 810 427 ENCAISSEMENTS 961 428 000 754 875 000 845 460 000 946 915 200 1 060 545 024 1 187 810 427 -Immobilisations -Matières consommables -Fournitures non stockées -Fournitures administratives -Approvisionnement -Charges externes - Autres charges -Charges du personne -Impôts et taxes -Charges financières -Remboursement des emprunts -IBS 30%

940 789 000

18 000 000

17 490 000

7 062 000

60 000 000

6 000 000

29 220 000

118 776 000

2 280 000

124 985 640

83 977 851

0

20 160 000

17 490 000

7 768 200

66 000 000

6 300 000

33 603 000

118 776 000

2 280 000

108 190 070

100 773 421

0

22 579 200

18 014 700

8 545 020

72 600 000

6 615 000

38 643 450

133 029 000

2 280 000

88 035 385

120 928 106

0

25 288 704

18 558 000

9 319 522

79 860 000

6 945 750

44 439 966

148 992 614

2 280 000

63 849 764

145 113 727

174 929 746

28 323 350

19 112 000

10 339 414

87 846 000

7 293 038

51 105 963

166 871 728

2 280 000

34 827 019

174 135 095

214 779 485 DECAISSEMENTS 940 789 000 467 791 491 481 340 691 511 269 861 719 577 793 796 913 092 -Flux de trésorerie -Trésorerie initiale Trésorerie finale

0

20 639 000

20 639 000

287 083 509

20 639 000

307 722 509

364 119 309

307 722 509

671 841 818

435 645 339

671 841 818

1 107 487 157

340 967 231

1 107 487 157

1 448 454 388

390 897 335

1 448 454 388

1 839 351 723

Ce tableau de plan de trésorerie nous montre l’évolution des décaissements avec les encaissements d’année en année. On peut, constater que les recettes annuelles du complexe augmenteront pour chaque exercice.

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TABLEAU 52 : Récapitulation du plan de trésorerie (en Ariary)

LIBELLES N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4 TRESORERIE DEBUT DE PERIODE

0 20 639 000 307 722 509 671 841 818 1 107 487 157 1 448 454 388

ENCAISSEMENTS DECAISSEMENTS

961 428 000

940 789 000

754 875 000

467 791 491

845 460 000

481 340 691

946 915 200

511 269 861

1 060 545 024

719 577 793

1 187 810 427

796 913 092 TRESORERIE FIN DE PERIODE

20 639 000 307 722 509 671 841 818 1 107 487 157 1 448 454 388 1 839 351 723

SSeeccttiioonn 33 :: BBii llaannss pprréévviissiioonnnneellss Les bilans prévisionnels retracent les états prévisionnels de la situation des actifs et passifs. Il nous indique à chaque fin d’exercice d’exploitation, la situation patrimoniale de l’entreprise. Dans cette section, nous allons établir les bilans prévisionnels présentant les situations que nous avons escomptées.

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TABLEAU 53 : Le bilan d’ouverture (en Ariary)

Le bilan d’ouverture retrace les éléments nécessaires pour l’ouverture d’une entreprise. Notre entreprise aura besoin de Ar 961 428 000 pour le démarrage de ses activités.

LIBELLES ACTIFS CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS

Montant brut amortissement Montant net LIBELLES MONTANT ACTIFS NON COURANTS

CAPITAUX PROPRES Immobilisations incorporelles: - frais de développement immobilisable 7 500 000 7 500 000 -Capital social 336 499 800

- logiciels informatiques 6 250 000 6 250 000

-fonds commercial 7 250 000 7 250 000

Immobilisations corporelles

- terrain et construction 581 250 000 581 250 000 PASSIFS NON COURANTS

- installations techniques 30 319 000 30 319 000 - matériels et mobiliers de bureau 56 125 000 56 125 000

-Emprunts et dettes financières 624 928 200

- matériels informatiques 8 695 000 8 695 000

- matériels de transport 223 900 000 223 900 000

- autres immobilisations 19 500 000 19 500 000

FONDS DE ROULEMENT INITIAL 20 639 000 20 639 000

TOTAL ACTIFS 961 428 000 961 428 000 TOTAL PASSIFS 961 428 000

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TABLEAU 54 : Bilan prévisionnel de la première année (en Ariary)

LIBELLES ACTIFS CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS

Montant brut amortissement Montant net LIBELLES montant

ACTIFS NON COURANTS

CAPITAUX PROPRES Immobilisations incorporelles: - frais de développement immobilisable 7 500 000 2 499 750 5 000 250 -Capital social 336 499 800

- logiciels informatiques 6 250 000 2 083 125 4 166 875

-fonds commercial 7 250 000 725 000 6 525 000 -Résultat 288 566 937

Immobilisations corporelles

- terrain et construction 581 250 000 29 062 500 552 187 500

- installations techniques 30 319 000 6063 800 24 255 200 -matériels et mobiliers de bureau 56 125 000 14 031 250 42 093 750

- matériels informatiques 8 695 000 1 739 000 6 956 000 PASSIFS NON COURANTS

- matériels de transport 223 900 000 22 390 000 201 510 000

- autres immobilisations 19 500 000 3 900 000 15 600 000 Emprunts et dettes financières 540 950 000

ACTIFS COURANTS

Trésorerie et équivalents de trésorerie 307 722 509 307 722 509

TOTAL ACTIFS 1 248 511 509 82 494 425 1 166 017 084 TOTAL PASSIFS 1 166 017 084

Le complexe hôtelier accusera un résultat net de Ar 288 566 937 durant l’année d’exercice N, et commence aussi à rembourser ses dettes (emprunts).

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TABLEAU 55 : Bilan prévisionnel de la deuxième année (en Ariary)

LIBELLES ACTIFS CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS

Montant brut amortissement Montant net LIBELLES montant

ACTIFS NON COURANTS

CAPITAUX PROPRES

Immobilisations incorporelles: -frais de développement immobilisable 5 000 250 2 499 750 2 500 500 -Capital social 336 499 800

- logiciels informatiques 4 166 875 2 083 125 2 083 125

- fonds commercial 6 525 000 725 000 5 800 000 -Résultat net 382 398 305

Immobilisations corporelles -Report a nouveau 288 566 935

- terrain et construction 552 187 500 29 062 500 523 125 000

- installations techniques 24 255 200 6 063 800 18 191 400 - matériels et mobiliers de bureau 42 093 750 14 031 250 28 062 500 PASSIFS NON COURANTS

- matériels informatiques 6 956 000 1 739 000 5 217 000

- matériels de transport 201 510 000 22 390 000 179 120 000 -Emprunts et dettes financières 440 176 928

- autres immobilisations 15 600 000 3 900 000 11 700 000

ACTIFS COURANTS

Trésorerie et équivalents de trésorerie 671 841 818 671 841 818

TOTAL ACTIFS 1 530 136 393 82 494 425 1 447 641 968 1 447 641 968 1 447 641 968

Pendant la deuxième année d’exercice, l’entreprise aura un résultat net de Ar 382 398 305. ce qui est toujours un résultat bénéficiaire pour ce complexe.

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TABLEAU 56 : Bilan prévisionnel de la troisième année(en Ariary)

LIBELLES ACTIFS CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS

Montant brut amortissement Montant net LIBELLES montant ACTIFS NON COURANTS

CAPITAUX PROPRES Immobilisations incorporelles: - frais de développement immobilisable 2 500 500 2 500 500 0 -Capital social 336 499 800

- logiciels informatiques 2 083 750 2 083 750 0

- fonds commercial 5 800 000 725 000 5 075 000 -Résultat net 474 079 020

Immobilisations corporelles -Report a nouveau 670 965 240

- terrain et construction 523 125 000 29 062 500 494 062 500

- installations techniques 18 191 400 6 063 800 12 127 600 - matériels et mobiliers de bureau 28 062 500 14 031 250 14 031 250 PASSIFS NON COURANTS

- matériels informatiques 5 217 000 1 739 000 3 478 000

- matériels de transport 179 120 000 22 390 000 156 730 000 -Emprunts et dettes financières 319 248 822

- autres immobilisations 11 700 000 3 900 000 7 800 000

ACTIFS COURANTS

Trésorerie et équivalents de trésorerie 1 107 487 157 1 107 487 157

TOTAL ACTIFS 1 883 287 307 82 494 425 1 800 792 882 TOTAL PASSIFS 1 800 792 882

Le résultat de cette exercice est de Ar 474 079 020, et les immobilisations incorporelles, telles que : le frais de développement, les logiciels informatiques, sont totalement amortis.

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TABLEAU 57 : Bilan prévisionnel de la quatrième année (en Ariary)

LIBELLES ACTIFS CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS

Montant brut amortissement Montant net LIBELLES montant

ACTIFS NON COURANTS

CAPITAUX PROPRES Immobilisations incorporelles: - frais de développement immobilisable -Capital social 336 499 800

- logiciels informatiques

- fonds commercial 5 075 000 725 000 4 350 000 -Résultat net 408 169 408

-Report a nouveau 970 909 165 Immobilisations incorporelles

- terrain de construction 494 062 500 29 062 500 465 000 000

- installations techniques 12 127 600 6 063 800 6 063 800 - matériels et mobiliers de bureau 14 031 250 14 031 250 PASSIFS NON COURANTS

- matériels informatiques 3 478 000 1 739 000 1 739 000

- matériels de transport 156 730 000 22 390 000 134 340 000 -Emprunts et dettes financières 174 135 095

- autres immobilisations 7 800 000 3 900 000 3 900 000

-Etat, IBS 174 929 746

ACTIFS COURANTS

Trésorerie et équivalents de trésorerie 1 448 454 388 1 448 454 388

TOTAL ACTIFS 2 141 757 938 77 911 550 2 063 846 388 TOTAL PASSIFS 2 063 846 388

Le resultat net pour cet exercice est de Ar 408 169 408, et conformément a la loi, l’entreprise commence aussi a payer son IBS valant Ar 164 929 746 pour cet exercice.

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TABLEAU 58 : Bilan prévisionnel de la cinquième année (en Ariary)

LIBELLES ACTIFS CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS

Montant brut amortissement Montant net LIBELLES montant

ACTIFS NON COURANTS

CAPITAUX PROPRES Immobilisations incorporelles: - Frais de développement immobilisable -Capital social 336 449 800

- logiciels informatiques - fonds commercial 4 350 000 725 000 3 625 000 -Résultat net 501 152 130

-Report a nouveau 1 338 434 175

Immobilisations corporelles

- terrain et construction 465 000 000 29 062 500 435 937 500

-i nstallations techniques 6 063 800 6 063 800 0 - matériels; et mobiliers de bureau

PASSIFS NON COURANTS

- matériels informatiques 1 739 000 1 739 000 0

- matériels de transport 134 340 000 22 390 000 111 950 000

- autres immobilisations 3 900 000 3 900 000 0

-Etat, IBS 214 779 485

ACTIFS COURANTS

Trésorerie et équivalents de trésorerie 1 839 351 723 1 839 351 723

TOTAL ACTIFS 2 454 744 523 63 880 300 2 390 864 223 TOTAL PASSIFS 2 390 864 223

A la cinquième année d’exercice, le résultat net est de Ar 501 152 130. Les immobilisations corporelles que sont : les installations techniques, les matériels informatiques, et les autres immobilisations, sont totalement amortis. L’entreprise à rembourser tous ses emprunts. Les bilans prévisionnels pour les cinq années d’exercice seront positifs, et peuvent montrer ainsi que le projet est viable. Ses résultats s’accroissent d’année en année, et l’entreprise arrivera à rembourser à terme ses emprunts.

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91

CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET Il importe de savoir a tout moment ou en est l’exécution du projet, de faire le point pour pouvoir estimer le bon déroulement du projet suivant différents moyens telles les évaluations économiques, les évaluations financières, et les évaluations sociales. Cela a pour but de se permettre l’appréciation d’une situation donnée. Cette analyse va nous conduire a effectuer une consultation interne de notre situation financière pour évaluer la faisabilité du projet, et analyser sa rentabilité. Cette analyse de rentabilité peut être effectuée a travers les ratios par laquelle, nous pouvons apprécier la croissance, l’autonomie, l’équilibre, et la rentabilité de notre projet. Ce chapitre comprendra deux sections qui traitera une à une :

• L’évaluation économique • L’évaluation financière selon les outils et les critères d’évaluation. • L’évaluation sociale.

SSeeccttiioonn 11 :: EEvvaalluuaattiioonnss ff iinnaanncciièèrreess L’évaluation financière est ici la pratique des outils et les critères d’évaluation par rapport à notre projet.

1.1 – Evaluation selon les outils : Les outils d’évaluation du projet sont : la VAN, le TRI, la DRCI, et l’ IP.

-Valeur actuelle nette ou VAN Elle permet à l’entreprise de savoir si l’investissement engage est intéressant, c'est-à-dire, s’il est capable de générer les ressources internes permettant de rembourser le fonds de roulement initial investi. Avant de trouver la VAN, il nous faut déterminer les marges brutes d’autofinancement (MBA) ou les cash flow.

MBA = RESULTAT NET + DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS

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92

TABLEAU 59 : Les MBA des cinq années (en Ariary) RUBRIQUES

N

N+1

N+2

N+3

N+4

Résultat net Dotations aux amortissements

288 566 935

82 494 425

382 398 305

82 494 425

474 079 020

82 494 425

408 169 408

77 911 500

501 152 130

63 880 300

MBA

371 061 360

464 892 730

556 573 445

486 080 958

565 032 430

TABLEAU 60 : Calcul du VAN (en Ariary) ANNEE MBA (1+0,2)-n MBA actualisée MBA actualisée cumulée N N+1 N+2 N+3 N+4

371 061 360 464 892 730 556 573 445 486 080 958 565 032 430

0,83 0,69 0,58 0,48 0,40

307 980 929 320 775 983 322 812 598 233 318 860 226 012 972

307 980 929 628 756 912 951 569 510 1 184 888 370 1 410 901 342

La formule de la VAN est : VAN = ∑ MBA (1+i) -n - Io VAN = Ar1 410 901 342 – Ar961 428 000 = Ar 449 473 342 VAN = Ar 449 473 342 Nous avons eu une VAN positif, ce qui implique que le projet peut être accepté car il est rentable. Grâce aux revenus futurs qu’il produit, le capital investi ainsi que les charges generees par nos besoins pourront être récupéré.

-Taux de rentabilité interne Selon la théorie que nous avons déjà illustré dans la première partie, le TRI est le taux qui annule la VAN. Ce taux de rentabilité donne donc une indication sur le taux d’intérêt moyen que peut supporter le projet.

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TABLEAU 61 : Calcul du TRI

taux d'actualisation

ANNEE taux 20 j taux 40j

MBA (1,20)-n MBA actualisée (1,40)-n MBA actualisée

1 371 061 360 0,83 307 980 929 0,71 263 453 565 2 464 892 730 0,70 325 424 911 0,51 237 095 292 3 556 573 445 0,57 317 246 864 0,36 200 366 440 4 486 080 958 0,48 233 318 860 0,26 126 381 049 5 565 032 430 0,40 226 012 972 0,19 107 356 162

Total 1 409 984 536 934 652 508

investissement 961 428 000 961 428 000

VAN 448 556 536 - 26 775 492

Au delà de 40%, la VAN devient négative, donc ce taux dépasse le taux de rentabilité du complexe. Par interpolation linéaire, on aura : Si t=20%, VAN= 448 556 536 Si t=40%, VAN= - 26 775 492 Or TRI suppose VAN=0, donc : 20%<TRI<40% TRI-20 = 0 - 448 556 536 40 -20 - 26 775 492 – 448 556 536 TRI= -448 556 536 (20) +20 = 38,86% -475 332 028 TRI=38,86% 38,86% est largement supérieur au taux de l’emprunt qui est de 20%. Ceci nous permettra de dire que nous avons une marge de sécurité de 18,86%, et va nous permettre de nous endetter davantage ou de trouver d’autres sources de financement. Rappelons que le TRI d’un projet peut être considéré comme le taux d’intérêt maximal que l’entreprise peut supporter pour financer sans un investissement.

-Délai de récupération des capitaux investis C’est le délai permettant de déterminer à partir de quel moment le capital investi sera récupère. On peut l’identifier à partir du tableau des MBA cumulées. TABLEAU 62 : Détermination du délai de récupération des capitaux investis

LIBELLES

N

N+1

N+2

N+3

N+4

MBA 371 061 360 464 892 730 556 573 445 486 080 958 565 032 430 MBA cumulée 371 061 360 835 954 090 1 392 527 535 1 878 608 493 2 443 640 923

Investissement 961 428 000

D’après ce tableau, les capitaux investis seront récupérable des la deuxième année. Pour déterminer la date de récupération, on va procéder aux calculs suivants : Posons n cette date de récupération :

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835 954 090< Io<1 392 527 535 2<2+n<3 n=1 392 527 535 – 961 428 000 * 12 1 392 527 535 – 835 954 090 n= 0,774 * 12 = 9,288 D’où n=2 ans 9 mois et 8 jours. L’investissement initial sera récupère le 08 septembre N+2. D’après ce résultat, le DRCI est largement inférieur à la durée de remboursement des dettes, ce qui implique la rentabilité financière du projet.

-Indice de profitabilité ou IP

C’est le rapport entre la somme des MBA actualisée et l’investissement nécessaire à la réalisation du projet. IP = ∑MBA (1+i)-n Io Somme des MBA= 1 410 901 342 L’investissement nécessaire= 961 428 000 IP = 1 410 901 342 = 1,46 961 428 000 D’où IP= 1,46 Ici on a un IP supérieur a 1, ce qui veut dire que la rentabilité du projet est acceptable. La rentabilité par unité d’investissement est de 0,46. Ou 1 Ar investi génère 0,46 de profit.

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1.2 - Evaluation selon les critères L’évaluation selon les critère consiste a évaluer la performance du projet selon :

• Sa pertinence • S’il est efficient ou efficace • Sa durée de vie et viabilité • Ses impacts

-Pertinence

C’est la forme d’évaluation axée sur les différents paramètres : la rentabilité économique de l’entreprise, les besoins de la société et la concordance du projet vis-à-vis de la population cible. Sur le plan économique, les chiffres d’affaires et les résultats obtenus sont les indices révélateurs de performances de l’entreprise. En effet, les données pour la prévision de ventes seront complètes et réalistes. Il en est de même pour la maîtrise des coûts.

-Efficacité Dans la théorie générale sur les critères d’évaluations, nous avons expliqué que le projet est efficace si les objectifs sont atteints. Sans tenir compte des coûts, nous pouvons aussi constater que notre résultat ne cesse de croître d’une année à l’autre. Voir le tableau ci-dessous. TABLEAU 63 : Evolution des résultats par rapport aux chiffres d’affaires

Rubriques N N+1 N+2 N+3 N+4 Résultat net 288 566 935 382 398 305 474 079 020 408 169 408 501 152 130 Chiffre d’affaires 754 875 000 845 460 000 946 915 200 1 060 545 024 1 187 810 427

D’après ce tableau, nous pouvons voir que notre résultat augmente de façon dégressive entre l’année N et N+4. Ceci dit que notre projet est efficace, car aussi l’augmentation n’est pas très considérable. L’entreprise a bien utilisé ses moyens pour atteindre ses objectifs.

-Durée de vie et Viabilité du projet

La durée de vie du projet dépend de l’obtention d’autofinancement. Apres analyse des états financiers prévisionnels on peut affirmer que l’autofinancement est en bonne marche. Le projet est stable économiquement. Donc, la durée de vie du projet ne présentera pas de craintes. En général, la durée maximale d’exploitation a Madagascar est de 90 ans environ. Dans notre cas, la durée de vie de notre projet sera indéterminée, donc le maximum qu’on puisse se permettre.

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-Impacts du projet

Du fait que le projet génère une valeur ajoutée, la création de « TSIKY BEACH » aura des impacts positifs. Impacts économiques ce projet contribuera à la résolution d’un bon nombre de problème économique. Notamment, la réduction du taux de chômage dans la région concernée, puis, également, l’amélioration du taux de croissance économique. En résumé ce projet, pourra contribuer au développement et à la relance économique dans la région d’Anosy et pour madagascar. Impacts financiers Les revenus procurés sont l’un des facteurs qui permettent d’améliorer le pouvoir d’achat de chaque ménage. Par rapport à notre exploitation, la maîtrise des charges va nous permettre d’atteindre notre objectif financier : « le profit ». Impacts sociaux Étant donné que notre entreprise accorde une grande importance au développement humain, nous allons donc leur faire sentir l’évolution de nos activités par différentes manières, tels : l’augmentation de leurs salaires pour améliorer leur niveau de vie, leurs faire bénéficier de divers formations pour être encore plus performant et, pour améliorer leurs connaissances personnelles et professionnelles. SSeeccttiioonn 22 :: EEvvaalluuaattiioonn ééccoonnoommiiqquuee Faire l’évaluation économique du projet permet de mesurer l’importance du projet vis-à-vis de l’économie nationale, en tenant compte des emplois crées, le coût de l’emploi par rapport aux investissements, et le calcul de la richesse crée ou la valeur ajoutée. Donc, l’évaluation économique vise à aider à préparer et à sélectionner les projets apportant la plus grande contribution au développement économique.13

-Création de valeur ajoutée La valeur ajoutée représente la contribution productive propre d’une entreprise. La valeur ajoutée est obtenue par la formule ci-après : Valeur ajoutée= production de l’exercice - consommation de l’exercice Dans notre cas, l’évolution de notre valeur ajoutée se présente comme suit d’après le résultat prévisionnel:

13 MANUEL BRIDIER, SERGE MICHAILOF, Economie, guide pratique d’analyse de projets, 4e édition revue et complétée, 49 rue Hericart 75015 Paris, 1987, p.79

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TABLEAU 64 : Evolution de la valeur ajoutée (en Ariary)

Rubrique N N+1 N+2 N+3 N+4 Valeur ajoutée 617 103 000 694 138 800 779 917 830 876 133 082 983 790 662

D’après ce tableau, notre entreprise créée une valeur ajoutée des le début de son exploitation, c'est-à-dire des la première année. Cette valeur ajoutée augmentera d’année en année, et va atteindre Ar 983 790 662 à la cinquième année.

-Intérêts économiques Ce complexe est une unité économique qui génère des valeurs ajoutées, donc, la prérogative économique de notre projet est :

• De contribuer à l’accroissement du PIB de notre pays. • L’effet de rentabilité financière immédiate va favoriser l’entrée des devises, et la

croissance du volume des échanges. • L’accroissement de la consommation locale. • L’augmentation des recettes fiscales de l’état.

SSeeccttiioonn 33 :: EEvvaalluuaattiioonn ssoocciiaall Concerne les conditions qui se rapportent au développement intellectuel, morale, et matériel des masses populaires.

-Création d’emploi Ce projet va offrir des possibilités d’embauche surtout pour la population locale, la ville va avoir de nouvelles opportunités de travail et de développement social. Outre les emplois directs crées. Le projet peut engendrer des emplois indirects dépendant des secteurs qui fournissent au projet les biens et services dont il a besoin.

-Développement social de la région Le développement social que l’entreprise peut apporter a la population locale est la grande accessibilité aux loisirs, et cet ouverture envers les autres. Car la divertissement produit envers les gens des effets positifs sur sa personne du point de vue moral, psychologique, intellectuel, et physique.

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CADRE LOGIQUE: du projet de création d’un complexe hôtelier dans l a région d’Anosy (Tolagnaro)

Logique

d’intervention Indicateurs objectivement vérifiables

Moyens de vérification Hypothèses

Objectifs globaux

Contribuer au développement du tourisme

-accroître de 12% la part de marche obtenu.

Rapport du ministère du tourisme et du transport, publication des bailleurs de fonds

Engagement de l’Etat et du gouvernement

Satisfaire les touristes durant leur séjour

-300 touristes par jour -amélioration a 70% de la qualité des services pour les touristes

Rapport du ministère du tourisme et du transport.

Engagement de l’Etat

Objectif spécifique

-amélioration de la capacité d’accueil des touristes.

-augmenter 20% la création d’infrastructure hôtelière -500 chambres crées par an

Annuaire statistique publié par les agences publiques (INSTAT)

-engagement de l’Etat -contrôle des opérateurs hôteliers

résultat Création d’un complexe hôtelier

Un complexe occupant 10 000 m2 de terres

Descente sur terrain, rapport d’activité annuelle

Respect du délai d’exécution des travaux par l’entrepreneur.

Activités Acquisition d’un terrain

Un terrain a bâtir de 10 000m2 acquis

Titre foncier Consentement des propriétaires a vendre le terrain

Exécution des travaux de construction

-25 bungalows construits -1 bâtiment construit -1 piscine construit -1 maison pour sécurité -maison pour buanderie

Bon de réception Accomplissement des travaux avec des techniciens compétents

Montage des installations techniques

-eau et électricité installée -placement des 34 postes téléphoniques, et les deux lignes téléphoniques du complexe avec 2 autres postes

Descente sur terrain, bon de réception

Consentement des fournisseurs a livrer les matériels a temps.

Acquisition des différents matériels et équipements de production

Equipements installés Bon de livraison Respect du délai de livraison des matériels et équipements

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Montage des différents matériels de production

Installation fonctionnelle hôtelière, et de restauration, jeux, grande salle, mobilier de bureau, matériels informatiques

Descente sur terrain, bon de réception, factures

Existence de techniciens et spécialistes compétents

Achat de matériels de transport

-2 voitures 4*4 pick up TOYOTA -2 minis bus TOYOTA -1RAV4 -1scooter

Bon de livraison et factures

L’existence des matériels sur le marché

Gestion de fonds de roulement

Ecart prévisionnel réaliste moins de 5%

Livre de compte Budget prévisionnel réaliste

Achats des matières premières

-ingrédients pour la restauration -tenues des personnels -boisson -savon, papier toilette, balai, serpiere,… - divers pièces de rechanges pour les appareils, les véhicules de transports -les combustibles : gaz butane(cuisine), essence, pneu, huile pour les véhicules

Factures, bon de livraison Réception de ces matières premières a temps

Rémunération du personnel

40 personnels qualifiés

Bulletin de paie Consentement des employés

intrants Organisation institutionnelle

Raison sociale Brevet de construction

Dossiers techniques

Types de service Manuel de service

Conditions préalables Ressources financières disponibles suffisants

Administration publique

Demande d’autorisation de l’Etat

L’image perçue du tourisme dans la région

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CONCLUSION GENERALE Le secteur du tourisme peut être considérée comme un tremplin pour arriver a un développement économique certain et durable de la grande île. La réalisation d’un projet comme celle-ci va concrétiser la politique du gouvernement malgache en matière de tourisme. Cette politique est plutôt axée sur la promotion du tourisme de découverte. L’objectif principal consiste ainsi à développer et à améliorer l’offre touristique dans toutes les régions. Nous souhaitons que la relance des activités pour le tourisme soit effective dans la ville de Tolagnaro. Ainsi, la réalisation de « TSIKY BEACH » dans cette localité pourrait donner naissance à des nouvelles aires pour la région d’Anosy, et ce serait une grande opportunité d’accueil touristique. Alors l’implantation de ce projet à Tolagnaro pourrait profiter non seulement aux opérateurs mais également aux touristes et surtout à la population locale, et stimuler l’économie nationale. De plus, selon une analyse effectuée a propos de l’étude du marché, il a été démontrée la possibilité d’en tirer les conclusions suivantes : Tolagnaro pourrait être en mesure d’offrir des produits spécifiques plus variées pour les touristes quelque soit le motif de leur visite. La destination « FORT DAUPHIN » (l’appellation de Tolagnaro le plus utilisée), devient actuellement le plus en vogue, très intéressante pour les touristes, étant donné l’environnement très verdoyant riche en faune et en flore, le climat incitateur, et la pureté de l’air. Toutefois, l’accomplissement de ce projet solliciterait des connaissances spécifiques plus approfondies en écotourisme, en hôtellerie, et en gestion telles que les expériences de la réalisation, de l’organisation, de financement et de comptabilité sans négliger le marketing liés à la commercialisation des prestations. De plus, la fourniture des divers moyens commerciaux et financiers pour le démarrage pourrait être souhaitable, voire indispensable. Par ailleurs, la possibilité de réaliser le projet ne serait effective qu’avec le partenariat et la participation des institutions financières publiques ou privées. La qualité des services offerts nous permettra d’attaquer le marché et de nous positionner face aux concurrents déjà installés dans ce secteur. Les stratégies de marketing PULL pendant la phase de démarrage, puis après le lancement les stratégies PUSH seront adoptées. Des études techniques de réalisation de la société, sur les stratégies marketing et organisationnelles nous ont éclairé sur la conduite du projet. L’étude financière que nous avons traité nous a permis de connaître plus précisément les résultats que l’on a espéré. Les résultats des cinq premières années d’exercice sont bénéficiaires. En outre, l’analyse de l’évolution des résultats de l’exercice et les différents critères d’évaluation du projet nous a permis de s’assurer de la rentabilité financière du projet. Les différentes évaluations faites nous ont aussi confirmée les impacts positifs du projet du point de vue socio-économique. Ce projet présente des avantages considérables pour l’économie malgache. Sa réalisation permettra une création d’emplois ce qui réduit de la pauvreté

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En guise de conclusion : Comme nous le constatons, le sujet est vaste et ce mémoire est loin d’être complet. Notre ambition est de le compléter et le mettre a jour annuellement afin de le faire évoluer au gré des changements du marché et des conseils que nous disposerons. Nous resterons a votre disposition pour toutes informations complémentaires, sommes a votre écoute pour toutes les remarques sur le sujet et surtout nous vous incitons a approfondir le sujet et ainsi parfaire l’étude que nous avons commencée. Donc, le projet sera bénéficiaire si on saura saisir les opportunités touristiques de notre pays. Rien est impossible, alors nous faisons appel a ceux qui ont les moyens pour investir a la réalisation de ce projet.

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TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE 1

PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET 4

CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET 5

Section 1 : historique du projet ..................................................................................... 5 1.1 - Description du projet 5

1.1.1 - Lieu d’implantation 5

1.1.2- Limite du projet 8

1.2 - Analyse de la situation 9

1.2.1 - Contexte global 9

1.2.2 - Les forces 9

1.2.3 - Faiblesses 10

1.2.4 - Ressources touristiques de la région 10

1.2.5 - Intérêts touristiques de la région 11

Section 2 : Caractéristiques du projet ............................................................................12 2.1 - Origine d’idée : 12

2.2 - Précision de la conception <<Tourisme>> (Objectif du projet) : 12

2.3 - Intérêt du projet : 12

2.4 - La forme juridique 13

CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE 14

Section 1 : Description du marché.................................................................................14 1.1 - Opportunités du marché 14

1.2 - Capacité d’absorption 15

Section 2 : analyse de la demande ................................................................................15 2.1 - Présentation de la demande 15

2.2 - Marche cible 16

2.3 - Analyse des besoins de la clientèle 16

2.4 - Evolution de la demande 17

2.4.1 - Motifs de visite 18

2.4.2 - Durée moyenne de séjour 19

2.4.3 - Évolution de la demande sur le lieu d’implantation 19

Section 3 : Analyse de l’offre .......................................................................................19 3.1 - Caractéristiques de ce complexe 20

3.1.1 - La qualité 20

3.1.2 - La quantité 22

3.2 - Services associes à l’offre: 22

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3.3 - Evolution de l’offre hôtelière à Madagascar, offre sur le lieu d’implantation, et les différents produits offerts à Madagascar : 23

Section 4 : Analyse de la concurrence..........................................................................25 4.1 - Identification des concurrents 26

4.1.1 - les concurrents directs 26

4.1.2 - les concurrents indirects 27

4.2 - La part de marché (ou PDM) 27

Section 5 : politique et Stratégie marketing à adopter....................................................29 5.1 - Le marketing- mix 29

5.1.1 - La politique de produit : 30

5.1.2 - La politique de prix 30

5.1.3 - La politique de promotion (ou communication) 32

5.1.4 - Politique de distribution 33

5.2 - La stratégie à adopter 33

5.2.1 - Objectifs marketing du projet 33

5.2.2 - Choix d’une stratégie : 34

CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ET LES 35

CRITERES D’EVALUATION DU PROJET 35

Section 1 : Les outils d’évaluation ................................................................................35 1.1 - La valeur actuelle nette 35

1.1.1 - Définition 35

1.1.2 - Formule 35

1.1.3 - Interprétation 36

1.2 - Le taux de rentabilité interne 36

1.2.1 - Définition 36

1.2.2 - Formule 36

1.2.3 - Interprétation 36

1.3 - Le délai de récupération des capitaux investis 37

1.3.1 - Définition 37

1.3.2 - Interprétation 37

1.4 - L’indice de profitabilité 37

1.4.1 - Définition 37

1.4.2 - Formule 37

1.4.3 - Interprétation 38

Section 2 : critères d’évaluation du projet .....................................................................39 2.1 - Pertinence 39

2.2 - Efficacité du projet 39

2.3 - Efficience du projet 39

2.4 - Durée de vie et viabilité du projet 39

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2.5 - Impacts du projet 40

2.5.1 - L’impact social 40

2.5.2 - L’impact économique 40

2.5.3 - L’impact financier 40

DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE ET ORGANISATIONNELLE DU PROJET 41

CHAPITRE I : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE 42

Section 1 : identification des ressources........................................................................42 1.1 - Ressources matérielles 42

1.1.1 - Terrain 42

1.1.2 - Construction 42

1.1.3 - Matériels de transport 43

1.1.4 - Matériel et mobilier de bureau 43

1.1.5 - Equipements d’exploitation 44

1.1.6 - Matériels informatiques 47

1.2 - Ressources humaines 48

1.3 - Ressources financières 48

Section 2 : Techniques de réalisation ............................................................................49 2.1 - Technique de passation de marché 49

2.2 - Technique de construction : 49

2.2.1 - Adjudication du marché 49

2.2.2 - Divers installations 50

2.3 - Infrastructures envisagées 51

2.3.1 - Bâtiment principal 51

2.3.2 - Bungalows 51

2.3.3 - Maison pour les sécurité et stockage des approvisionnements 51

2.3.4 - Maison pour la buanderie 51

2.3.5 - Piscine 51

2.4 - Investissements touristiques a Madagascar 52

2.5 - Traitement des dossiers de projet touristique 52

CHAPITRE II : CAPACITE ANNUELLE DE LA SOCIETE 53

Section 1 : la capacité d’accueil envisagée ...................................................................53 1.1 - Au niveau des bungalows 53

1.2 - Au niveau du restaurant 55

1.3 - Au niveau de la location de salle 55

1,4 - Au niveau du transport 55

1.5 - Piscine 55

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1.6 - Jeux 55

Section 2 : Evolution du chiffre d’affaire .....................................................................56 2.1 - chiffres d’affaires annuels pour chaque type d’activité pour la première année. 56

2.2 - Evolution des chiffres d’affaire annuels pour l’ensemble des activités : 57

CHAPITRE III : ETUDE FAISABILITE 58

ORGANISATIONNELLE 58

Section 1 : l’organigramme envisagé ............................................................................58 1.1 - Définition 58

1.2 - Organigramme 59

Section 2 : organisation du travail .................................................................................60 2.1 - Attributions des responsables du complexe 60

2.1.1 - Le gérant 60

2.1.2 - Le responsable marketing et commercial 60

2.1.3 - Le responsable financier et comptable 60

2.1.4 - Le responsable approvisionnement et logistique 61

2.1.5 - Le responsable animation 61

2.1.6 - Le responsable hébergement 61

2.1.7 - Le responsable du restaurant 61

2.2 - Gestion du personnel 61

2.2.1 - politique du personnel 62

2.2.2 - Administration du personnel 62

2.2.3 - Motivation du personnel 62

TROISIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE FINANCIERE 63

CHAPITRE I : COUT DES INVESTISSEMENTS 64

Section 1 : coût des investissements..............................................................................64 1.1 - Immobilisations 64

1.1.1 - Immobilisations corporelles 64

1.1.2 - Immobilisations incorporelles 67

1.1.3 - Récapitulation des immobilisations 68

1.2 - Fonds de roulement initial (FRI) 68

1.2.1 - Matières consommables68

1.2.2 - Fournitures non stockées 69

1.2.3 - Fournitures administratives 69

1.2.4 - Autres ( charges externes) 69

1.2.5 - Charges du personnel 70

1.2.6 - Approvisionnements du restaurant et de l’hébergement 73

1.2.7 - Récapitulation du fonds de roulement initial 73

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Section 2 : Amortissements...........................................................................................74 Section 3 : Plan de financement ....................................................................................75 Section 4 : tableau de remboursement des dettes...........................................................76 Section 5 : compte de gestion........................................................................................76

5.1 - Comptes de charges 77

5.2 - Comptes de produits 80

CHAPITRE II : LES ETATS FINANCIERS 81

Section 1 : Compte de résultats prévisionnels................................................................81 Section 2 : le plan de trésorerie .....................................................................................83 Section 3 : les bilans prévisionnels................................................................................84

CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET 91

Section 1 : évaluation financière ...................................................................................91 1.1 – Evaluation selon les outils 91

1.2 - Evaluation selon les critères 95

Section 2 : évaluation économique................................................................................96 Section 3 : Evaluation social .........................................................................................97

CADRE LOGIQUE: du projet de création d’un complexe hôtelier dans la région d’Anosy (Tolagnaro) 98

CONCLUSION GENERALE 100

ANNEXES BIBLIOGRAPHIE

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ANNEXE

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ANNEXE I

MINISTERE DU TOURISME Vu la constitution, Vu la loi n° 95-07 du 25 août 1995 portant le code du tourisme Vu le décret n° 99-954 du 15 décembre 1999 relatif a la mise en comptabilité des investissements avec l’environnement. Vu le décret n° 2001-027 du 10 janvier 1996 relatif aux normes régissant les entreprises, établissements, et opérateurs touristiques ainsi que leurs modalités d’application. ARRETE Article 1 : en application des dispositions de l’article 65 du décret n° 2001-07 du 10 Janvier, le présent arrêté fixe les modalités d’exploitation et les normes des établissements de restauration faisant l’objet de classement. Article 2 : en application de l’article 7 du décret n° 2001-07 du janvier 2001, l’obtention d’un avis préalable du ministère chargé du tourisme ou de l’autorité a qui il délègue son pouvoir, est obligatoire. Article 3 : avant l’exploitation de tout établissement, une demande d’autorisation d’ouverture doit être déposée auprès de l’administration du lieu d’implantation de l’établissement qui délivré un recepisse. Article 4 : les restaurants sont classés en catégorie allant de 1 a 3 RAVINALA et de 1 a 5 ETOILES. Article 5 : la demande de classement de l’établissement doit être déposée en même temps que la demande d’ouverture auprès de l’administration du tourisme qui délivre le recepisse. Article 6 : les modèles types de demande d’avis préalable d’autorisation d’ouverture et de classement ainsi que des dossiers accompagnants demande figurent dans l’annexe II, et III de l’arrêté n° 4889/MINTOUR du 19 Avril 2001 fixant la composition des dossiers de demande d’avis préalable au projet de construction, d’aménagement ainsi que celle des dossiers de demande d’autorisation d’ouverture et de classement.

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ANNEXE II

DOCUMENTS REQUIS POUR LA DEMANDE D’AVIS PREALABLE P OUR LES ETABLISSEMENTS D’HEBERGEMENTS ET DE RESTAURATIO N

FAISANT L’OBJET DE CLASSEMENT.

1. Une lettre de demande. 2. Une fiche de renseignement sur l’identité du demandeur, sur la description d’un

établissement. 3. Une description sommaire de l’environnement : informations, sur les sites touristiques,

culturels, naturels. 4. Un plan de masse. 5. Un plan esquisse coté du projet. 6. Un plan d’immatriculation, ou plan cadastral du terrain. 7. Un certificat juridique du terrain 8. Un programme d’engagement environnemental (PREE) pour tout aménagement hôtelier. 9. Un permis environnemental délivré par le ministère chargé de l’environnement. 10. Un permis environnemental délivré par le ministère de l’environnement pour toutes

implantation ou modifications d’aménagements situés dans les zones sensibles. MODELE TYPE : Monsieur le Ministre ; Je soussigné,……………………..,ai l’honneur de vous soumettre un dossier relatif a la réalisation d’un projet de de construction d’un établissement d’hébergement et de restauration aux fins d’obtention d’un avis préalable. OU Je soussigné,……………………., agissant au nom de la société …………., ai l’honneur de vous soumettre un dossier relatif a la réalisation d’un établissement d’hébergement, et de restauration aux fins d’obtention d’un avis préalable. Vous trouverez ci-joints les dossiers requis. Veuillez agréer, monsieur le ministre, l’assurance de ma haute considération. Fait a ………………….., le…………………

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ANNEXE III DOCUMENT REQUIS POUR LA DEMANDE D’AUTORISATION

D’OUVERTURE ET DE CLASSEMENTS D’HEBERGEMENT ET DE RESTAURATION.

- Une lettre de demande d’autorisation d’ouverture et de classement. - Une copie de l’avis préalable. - Une fiche de renseignement sur l’identité du demandeur, sur les installations, les

équipements, les matériels d’exploitation de l’établissement et sur le personnel. - Une copie certifiée conforme a l’original du permis de construire, du certificat de conformité. - Une attestation de souscription a une assurance responsabilité civile professionnelle. - Une copie certifiée conforme a l’original des diplômes ou des certificats attestant les

aptitudes professionnelles du personnel cadre. - Une copie certifiée conforme a l’original des statuts enregistrés de la société. - Une copie certifiée conforme a l’original de la carte d’identité nationale ou du passeport.

MODELE TYPE : Monsieur le Ministre, Je soussigné,…………………….certifie avoir réalisé le projet de construction, ai mis en place les mesures de sécurité adéquate. OU Je soussigné, ………………….agissant au nom de la société……………,certifie que la société a réalisé le projet de construction , ai mis en place les mesures de sécurité adéquate. En conséquence, j’ai l’honneur de vous demander l’autorisation d’ouverture de mon établissement, et de procéder a son classement dans la catégorie………….. Enfin, je m’engage a exploiter mon établissement conformément aux réglementations et a la déontologie de la profession. Veuillez agréer, monsieur le ministre, l’assurance de ma haute considération. Fait a …………..le……………

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ANNEXE IV

PLAN DE LOCALISATION

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AANNNNEEXXEE VV:: 1

QUESTIONNAIRES POUR ENQUETEQUESTIONNAIRES POUR ENQUETEQUESTIONNAIRES POUR ENQUETEQUESTIONNAIRES POUR ENQUETE: LE TOURISME A TOLAGNARO

(MAI 2007) VOTRE NATIONALITE ?

LA DUREE MOYENNE DE VOTRE SEJOUR ?

- 1 jour< D < 5 jours :

- D < 1 mois : - D < 3 mois : - D > 3 mois :

COMMENT TROUVEZ-VOUS TOLAGNARO ?

-positif :

-négatif :

QU’EST-CE QU’IL FAUT AMELIORER ?

- infrastructures (les routes, hôtels,…) : - accueil : - prix :

- distractions :

QU’EN PENSEZ-VOUS DE LA GASTRONOMIE MALAGASY ?

- positif : - négatif :

LE BUDGET PREVU POUR TOLAGNARO :

- B < 1 000 € : - 1 000 € < B < 2 000 € : - B > 2 000 € :

QUELS SONT VOS CRITERES DE CHOIX POUR UN HOTEL ?

- Coût - Rapport qualité/prix - Propreté

- Confort - Prestations - proximité

SELON VOUS QUEL TYPE DE TOURISME CORRESPOND LE MIEUX A TOLAGNARO ?

- Luxe - Découverte - Détente

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AANNNNEEXXEE VV:: 22 RRRRRRRREEEEEEEESSSSSSSSUUUUUUUULLLLLLLLTTTTTTTTAAAAAAAATTTTTTTT DDDDDDDDEEEEEEEE LLLLLLLL’’’’’’’’EEEEEEEENNNNNNNNQQQQQQQQUUUUUUUUEEEEEEEETTTTTTTTEEEEEEEE:: llee ttoouurriissmmee aa TToollaaggnnaarroo

(TOLAGNARO: Mai 2007)

Le nombre de personnes enquêtées est: 27, et de nationalités différentes. EEEEEEEELLLLLLLLEEEEEEEEMMMMMMMMEEEEEEEENNNNNNNNTTTTTTTT NNNNNNNNOOOOOOOOMMMMMMMMBBBBBBBBRRRRRRRREEEEEEEE

NNAATTIIOONNAALLIITTEE

Anglais 02

australien 02

Canadien 01

Espagnol 01

Français 17

Hollandais 01

Malagasy 02

Taiwanais 01 DDUURREEEE DDEE SSEEJJOOUURR

1 jour < D < 5 jours 14

D < 1 mois 10

D < 3 mois 02

D > 3 mois 01 OOBBSSEERRVVAATTIIOONNSS SSUURR

TTOOLLAAGGNNAARROO

Positif 22

Négatif 05 CCEE QQUU’’IILL FFAAUUTT AAMMEELLIIOORREERR

Les infrastructures (routes et hôtels)

16

Accueil 08

prix 02

distractions 01 GGAASSTTRROONNOOMMIIEE MMAALLAAGGAASSYY

Positif 25

Négatif 02 BBUUDDGGEETT PPRREEVVUUEE ((mmooyyeennnnee))

B < 1000€ 01

1000 € < B < 2000 € 19

B > 2000 € 07 CCRRIITTEERREESS DDEE CCHHOOIIXX PPOOUURR UUNN HHOOTTEELL

Coût 05

Rapport qualité/prix 05

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Propreté 10

Confort 05

Prestation 02

proximité 00 TTYYPPEE DDEE TTOOUURRIISSMMEE PPOOUURR TTOOLLAAGGNNAARROO

Luxe 00

découverte 23

détente 04 RRRRRRRREEEEEEEEAAAAAAAALLLLLLLLIIIIIIIISSSSSSSSEEEEEEEERRRRRRRR PPPPPPPPAAAAAAAARRRRRRRR: Melle RABESAOTRA MIANDRISOA LALAINA V,

AAAAAAAAVVVVVVVVEEEEEEEECCCCCCCC LLLLLLLL’’’’’’’’AAAAAAAAIIIIIIIIDDDDDDDDEEEEEEEE EEEEEEEETTTTTTTT SSSSSSSSUUUUUUUUPPPPPPPPPPPPPPPPOOOOOOOORRRRRRRRTTTTTTTT DDDDDDDDEEEEEEEE:

• Monsieur ET Madame RAKOTONDRAINIBE (un couple Franco Malagasy, et touristes) • Monsieur LYNDEN PENTER (touriste Canadien) • Monsieur Ralamboarisoa Marius, AIR MADAGASCAR- TOLAGNARO.

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ANNEXE VI

LL’’ II MMPPOOTT SSUURR LLEESS BBEENNEEFFII CCEESS DDEESS SSOOCCII EETTEESS Le minimum perçu par l’IBS pour les SA, les SCA, le s SARL, et les EPIC :

MINIMUM DE PERCEPTION

LE SECTEUR DE L’ENTREPRISE

100 000 MGA, majoré de 5 %0 du CA

Activités agricoles, artisanales, industrielles, minière, hôtelières, touristiques ou de transport.

320 000 MGA, majoré de 5 %0 du CA

Autres que celles définies ci-dessus

Exonéré du minimum de perception de l’IBS :

DUREE DE L’EXONOERATION

LE SECTEUR DE L’ENTREPRISE

Les résultats des trois premiers exercices à compter de la date de sa constitution définitive.

Les sociétés nouvelles exerçant une activité industrielle, artisanale, agricole, minière, de transport, touristique ou hôtelière.

Le résultat du premier exercice.

Autres que définies ci-dessus.

Source : Ambassade de France à Madagascar - Mission Economique, dernière mise à jour Octobre 2005.

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BIBLIOGRAPHIE OUVRAGES: BRIDIER Manuel, MICHAILOF Serge, Economie, Guide pratique d’analyse de projets, 4e édition revue et complétée, Paris, 1987, 375 pages. DREYFUS G., WIEVIOKA M., Sciences et techniques économiques, Istra, Techniques commerciales, Tome 2, Paris, 1971, 290 pages. KOTLER & DUBOIS, Marketing et Management, 10e édition, Paris, 2000, 790 pages. LANQUAR R., Collection«QUE SAIS-JE ? », Paris, 4e édition, 2004, 133 pages. MOHANBIR Sawhney, Kellogg School of Management North Western University, 04 Juin 1998 (extra it d’une conference). PY Pierre, LE TOURISME, un phénomène économique, nouvelle édition, Paris, 2002, 275 pages. THUILLIER Pierre, Le produit, étude commerciale et marketing, édition d’organisation, questions et corrigés, Paris, 1982, 184 pages. COURS : Madame ANDREAS, Marketing, 3e annee, 2005. Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène, Gestion de trésorerie, 3e année, 2005. Monsieur COUSIN Germain, Organisation, 1ere année, 2003. Monsieur MOURAD, Politique Générale de l’Entreprise, 4e année, 2006. Monsieur RALISON, Gestion de la Stratégie, 4e année, 2006. Madame RAVALITERA Farasoa et Monsieur RAMARISON Elysé, Entrepreneuriat et Gestion de Projet, 4e année, 2006. Monsieur RAZAFIMBELO Florent, Gestion Budgétaire, 4e année, 2006. SITES VISITEES ET REVUS CONSULTES : www.madagascar-decouverte.com www.les-nouvelles.com

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BOSS Madagascar, Management Magazine, numéro 006, Juin 2006, 28 pages. GO TO MADAGASCAR magazine, numero 14, 2007, 46 pages. INFO POLES (PIC), Janvier 2007, 4 pages INFO POLES (PIC), Mars et Avril 2007, 4 pages. ORCHID Magazine (AIR MADAGASCAR), numéro 23, Décembre 2006, 45 pages LE QUOTIDIEN : « Tolagnaro une ville en plein mutation», paru le 03 Juin 2007.