Identiteitsmarketing als centraal uitgangspunt - Saxion Hogescholen

A.B. te Lintelo: Identiteitsmarketing als centraal uitgangspunt; anonieme versie

1

IDENTITEITSMARKETING:

Centraal uitgangspunt voor een organisatie

afstudeeropdracht Saxion Hogeschool Enschede September 2010- februari 2011

Naam: A.B. te Lintelo Studentnummer: 146082 Opleiding: Commerciële Economie Opdrachtgever: Lectoraat Identiteitsmarketing

Bedrijfsbegeleider: A. Blootens 1e lezer: J.P.M. van Maarschalkerwaart 2e lezer: J. Schaart


2

Management summary Om zo efficiënt mogelijk te opereren dienen diverse afdelingen binnen een organisatie met elkaar samen te werken. Dit lijkt logisch maar in de praktijk komt het regelmatig voor dat er strijd is tussen verschillende bedrijfsonderdelen. Vaak is er sprake van een verschil van inzicht maar door diversiteit qua uit te voeren werkzaamheden kan het soms (bijna) onmogelijk zijn om elkaar te begrijpen. Toch is het van belang om gemeenschappelijke uitgangspunten te hanteren om zodoende het eindproduct te krijgen dat je als organisatie voor ogen hebt. Is er iets dat alle onderdelen binnen een organisatie met elkaar verbindt? Zijn er gemeenschappelijke uitgangspunten voor alle schakels van een onderneming? Is er sprake van een centraal uitgangspunt? Voor veel ondernemingen liggen er kansen op het gebied van de interne communicatie. Het gebruik van een overkoepelende identiteit kan fungeren als een basis voor de te nemen beslissingen. Om eensgezind binnen de organisatie te krijgen en de bedrijfsvoering te verbeteren kan het proces van ‘internal branding’ uitkomst bieden. Belangrijk hierbij is dat er steun is vanuit het management en het proces in zijn geheel doorlopen wordt. Tijdens dit onderzoek is bevestigd dat het voor organisaties nuttig kan zijn om stil te staan bij hun identiteit. Door de identiteit te gebruiken als centraal uitgangspunt kunnen werknemers op de verschillende afdelingen sneller een verdedigbare keuze maken. Dit heeft een positieve impact op de bedrijfsvoering. De huidige economische recessie heeft een negatieve impact op veel bedrijven. De winstgevendheid komt in geding, marges staan onder druk en er wordt gezocht naar mogelijkheden tot kostenreducties. Marketeers binnen een organisaties hebben veelal te kampen met een verlaging van het beschikbare budget. Dit neemt niet weg dat er vanuit de onderneming wordt verwacht dat marketing een positief resultaat oplevert. Een juiste invulling van het marketingbeleid is echter niet eenvoudig. Door toename van het aantal marketingkanalen en afnemende effectiviteit van traditionele massamedia wordt het steeds lastiger om de potentiële afnemer te bereiken. Het kan voor menig marketeer verhelderend werken om de interne organisatie te doorlichten. Hiermee worden de capaciteiten van een organisatie duidelijk en ontstaat de mogelijkheid voor geloofwaardige marketing. Het formuleren en gebruiken van een identiteit geeft mogelijkheden tot eensgezindheid binnen de organisatie en herkenbaarheid van marketing. Oorspronkelijk staat marketing voor: ”Alle organisatorische activiteiten om een optimale ruilrelatie met de klant te bereiken”. Tegenwoordig wordt marketing in veel bedrijven gezien als een manier om geld te verdienen. Hoewel winstgevendheid voor commerciële bedrijven belangrijk is kan het gedachtegoed van identiteitsmarketing voor deze groep verhelderend werken. Door je organisatorische kracht als uitganspunt te nemen worden er realiseerbare beloftes gedaan in marketingactiviteiten. Het nakomen van deze belofte is immers een belangrijk onderdeel voor afnemers. Al met al is het verstandig om je als organisatie te beseffen waar je voor staat en wat je wilt betekenen voor afnemers. Dit om te voorkomen dat je als organisatie investeert in niet-renderende markten of schade oploopt doordat een belofte niet ingelost wordt.


3

Inhoudsopgave Inleiding pag. 4 Plan van aanpak pag. 5 Hoofdstuk 1: De identiteit van een organisatie pag. 12 1.1. Aanname en gebruik van interne doelstellingen binnen een organisatie pag. 12 1.2. Invloed van een ‘corporate identity’ op bedrijfsvoering en marketing pag. 13 1.3. Introductie identiteitsmarketing pag. 16 1.4. “Strijd” tussen marketing en sales pag. 17 1.5. De focus van marketingactiviteiten op de ‘vraag’ kant pag. 21 1.6. Identiteitsmarketing als instrument voor MVO [intern] pag. 23 Hoofdstuk 2: De identiteit als criterium pag. 25 2.1. De ‘gap’ tussen het imago en de identiteit van de organisatie pag. 25 2.2. Invloed van een organisatorische identiteit pag. 28 2.3. De rol van identiteit en imago in het aankoopproces pag. 30 2.4. Identiteitsmarketing als instrument voor MVO [extern] pag. 31 Hoofdstuk 3: De identiteit als communicatiemiddel pag. 33 3.1. Uitdragen en intern communiceren identiteit pag. 34 3.2. Organisatorische richtlijnen voor marketingactiviteiten pag. 36 3.3. Maatschappelijk verantwoord binnen de organisatie pag. 37 3.4. Implementatie identiteitsmarketing pag. 39 Hoofdstuk 4: De identiteit als sturingselement pag. 40 4.1. Keuzes op basis van de identiteit pag. 40 4.2. Samenhang missie, visie en identiteit pag. 41 4.3. Maatschappelijk verantwoord ondernemen buiten de organisatie pag. 41 4.4. Overeenstemming identiteit en imago pag. 41 Hoofdstuk 5: Conclusies pag. 43 5.1. De identiteit binnen de bedrijfsvoering pag. 43 5.2. De identiteit als marketinginstrument pag. 43 5.3. De inbreng van identiteitsmarketing in de praktijk pag. 45 5.4. Aanbevelingen pag. 45 5.5. Suggesties voor vervolgonderzoek pag. 46 Bijlage A: Literatuurlijst pag. 47 Bijlage B: Enquête praktijkonderzoek pag. 49 Bijlage C: Antwoorden open vragen enquête EMBARGO Bijlage D: Antwoorden vragen likert schaal EMBARGO Bijlage E: Identiteit, missie en visie EMBARGO Bijlage F: Lijst deelnemende bedrijven EMBARGO


4

Inleiding Het faillissement van Lehman Brothers1 kan gezien worden als startpunt van de huidige economische recessie. Vast is komen te staan dat financiële instellingen te veel onverantwoorde risico’s namen en daardoor onvoldoende in staat waren om tegenslagen op te vangen. Overheden hebben banken gesteund met diverse kapitaalinjecties om faillissementen te voorkomen. Toch heeft een grote groep mensen veel geld verloren en is het vertrouwen in de economie beschadigd. De aankoop van luxe goederen wordt uitgesteld en de spaarsaldi nemen toe uit angst voor werkloosheid. Dit terwijl de spaarrentes op een historisch laag niveau liggen. Voor ondernemers zijn de financieringsmogelijkheden beperkter geworden. Hoewel banken tegen de laagste rente ooit geld kunnen lenen bij het Internationale Monetaire Fonds (IMF) leidt dit niet tot betere financieringsmogelijkheden voor het bedrijfsleven. Veel branches hebben te maken met tegenvallende verkoopcijfers en marges die onder druk staan. Bij economische tegenwind wordt er vaak bezuinigd op marketingactiviteiten. Vaak wordt dit gezien als een eenvoudige bezuiningspost maar of het verstandig is valt te betwijfelen. “In tijden dat het slecht gaat moet je adverteren,” is een veelgehoorde stelling. Los van het financiële aspect is er nog een argument vóór het snijden in marketingbudgetten. Het aantal beschikbare media voor potentiële afnemers neemt toe. Steeds meer huishoudens hebben beschikking over internet, het aantal tv-kanalen stijgt en het aantal tijdschriften neemt toe. Daarentegen daalt de oplage van dagbladen. In het algemeen neemt het bereik en de effectiviteit van traditionele massamedia af.2 Marketeers krijgen veelal te maken met inperking van hun budget. Ondanks dit gegeven wordt vanuit de organisatie verwacht dat er succesvolle marketingactiviteiten plaatsvinden. Het is dan ook noodzakelijk om te komen tot een zorgvuldige keuze van de te gebruiken media en consistente promotionele activiteiten. Naast de toename van het aantal media zoekt de consument meer dan ooit naar zekerheid en vertrouwen. Het imago van een merk en de reputatie van een organisatie worden steeds belangrijker in de aankoopbeslissing. Het is voor organisaties belangrijk om aan te tonen waar ze voor staan en wat ze willen betekenen voor de consument. Identiteitsmarketing is een nieuw marketing gedachtegoed dat de betekenis van een organisatie centraal stelt. Bouten en Morel (2009)3 stellen dat de vraag naar authentieke en betekenisvolle organisaties toeneemt. Steeds vaker kiest de consument voor herkenbare producten en diensten. Er wordt begonnen met een literatuuronderzoek naar het gebruik van identiteit binnen organisaties. Om één en ander overzichtelijk weer te geven geschiedt de indeling op basis van de geformuleerde deelvragen. Verder worden bevindingen uit de literatuur geïllustreerd met een case voorbeeld uit de praktijk.

1 Plooi, M. (2009, August 31). Kredietcrisis niet te voorkomen. Retrieved from http://http://www.beursgorilla.nl/kredietcrisis-niet-te-voorkomen.asp 2 Rietberg, E., & Klaver, I. (2010). Mediafeitenboekje Nederland 2010 3 Bouten, L., & Morel, K. (2009). Identity Marketing: a new significance to marketing


5

Plan van aanpak Situatieschets Organisaties hebben steeds meer moeite om in contact te komen met potentiële afnemers. Het aantal beschikbare media groeit en potentiële afnemers kunnen over steeds meer informatie beschikken. Momenteel wordt veel onderzoek gedaan naar gebruikersprofielen van diverse media. Deze gegevens dienen aan te tonen welk medium aantrekkelijk is voor welk type bedrijf. Bovendien worden gebruikersprofielen door veel organisaties als richtlijn gebruikt om marketingactiviteiten in te vullen. Kenmerkend voor deze methodiek is dat de externe omgeving van de organisatie centraal staat.4 Marketing- en sales (verkoop) afdelingen liggen regelmatig met elkaar in de clinch. Meestal doordat marketing betrekking heeft op de lange termijn terwijl de verkoop afdeling afgerekend wordt op het huidige resultaat. Bedrijfsmatig zouden beide functies elkaars aanvulling moeten zijn maar mede door de manier van beoordelen lijken er tegenstrijdige uitgangspunten. Een blik op de interne omgeving van de organisatie wordt momenteel niet vaak uitgevoerd. De meeste organisaties veronderstellen dat dit niet relevant is en evenmin kan bijdragen tot betere bedrijfsvoering. De probleemaanbieder van dit onderzoek, het Lectoraat Identiteitsmarketing, veronderstelt dat marketing gevoerd moet worden uit betekenis van de organisatie. Het concept van identiteitsmarketing is ontwikkeld door Marketingbureau Mercurius. Samenwerking met de Saxion Hogescholen moet aantonen in hoeverre bedrijven werken vanuit de principes van identiteitsmarketing én of er kansen liggen om dit gedachtegoed te implementeren. Morel (2010)5 heeft als eerste een boek geschreven over identiteitsmarketing. Volgens de auteur dienen organisaties sterker te benadrukken waar ze voor staan en wat ze te bieden hebben. De centrale vraag is wat de organisatie kan betekenen voor de potentiële afnemers. Tijdens deze scriptie is getracht te achterhalen of organisaties zich bewust zijn van hun identiteit en of er kansen liggen om dit te benutten als marketinginstrument. Probleembeschrijving Het bereiken van afnemers wordt door de opkomst van informatie technologie en een stijgend aantal media steeds ingewikkelder. Veel organisaties hebben moeite om te achterhalen waar ze hun marketingbudget het beste kunnen besteden. Zodoende wordt er veel geld gespendeerd aan activiteiten die niet of nauwelijks effectief zijn.

4 Alsem, K., & Kostelijk, E. (2008). Identity based marketing: a new balanced marketing paradigm. European Journal of Marketing, 42(9/10), 907-914. 5 Morel, K. (2010). Identiteitsmarketing: waarom wij bestaan. Schiedam: Scriptum Publishers.


6

Organisaties worden vaak ingericht op basis van de actuele marktvraag. De productlevenscyclus heeft een steeds kortere tijdsduur en uitvindingen volgen elkaar in snel tempo op. Mede hierdoor is het lastig om stabiliteit binnen een markt georiënteerde organisatie te krijgen. Bedrijven die werken volgens het principe van identiteitsmarketing benadrukken waar ze voor staan. Hiermee moet het voor de interne organisatie duidelijk worden wat de gemeenschappelijke uitgangspunten zijn. Voor externe belangstellenden wordt het eenvoudiger om een rationele beslissing te nemen met betrekking tot de aanschaf van een product of dienst. Zodoende komt er een verbinding tussen de interne- en de externe omgeving van een organisatie waarbij de interne omgeving als uitgangspunt fungeert. Doelstelling van de opdracht Het resultaat van deze opdracht moet op praktische wijze aantonen of het wenselijk is om de identiteit van een organisatie als een centraal uitgangspunt te nemen voor interne bedrijfsvoering en marketingdoeleinden. Om een algemeen antwoord te kunnen geven op deze vraag dienen diverse sectoren onderzocht te worden. In eerste instantie was het doel om het onderzoek toe te spitsen op bierbrouwerijen in Nederland. De respons bleek echter onvoldoende om tot een algehele conclusie te komen betreffende deze bedrijfstak. Daarom is besloten om de doelgroep te verbreden naar commerciële productiebedrijven. Door deze verbreding is het mogelijk om generieke conclusies te formuleren. Voor het verkrijgen van bedrijfstak gerelateerde conclusies is aanvullend onderzoek nodig. Implementatie van het gedachtegoed van identiteitsmarketing gaat gepaard met de nodige investeringen en organisatorische hervormingen. Het onderzoek moet aantonen of bedrijven bereid zijn tot dergelijke aanpassingen. Binnen het Lectoraat Identiteitsmarketing is de nodige kennis verzameld over non-profit organisaties. Dergelijke instanties lijken makkelijker bereid om te hervormen, er gaat immers geen kostbare winst verloren. Om inzicht te krijgen in het commerciële aspect van identiteitsmarketing is besloten het onderzoek toe te spitsen op winst georiënteerde ondernemingen. Centrale onderzoeksvraag Momenteel wordt de identiteit van een organisatie weinig gebruikt voor marketingactiviteiten. De vraag of dit als centraal uitgangspunt moet dienen kan niet simpelweg met ja of nee worden beantwoord. Er is onderzoek nodig om te achterhalen of de identiteit een onderschat element is voor marketing activiteiten en of organisaties sterker moeten uitdragen waar ze voor staan. Gedurende dit onderzoek staat de volgende vraag centraal: In welke mate levert de identiteit van een organisatie mogelijkheden voor efficiëntere bedrijfsvoering en effectievere marketingactiviteiten?


7

Zoals naar voren kwam in de vorige paragraaf worden er respondenten gezocht uit diverse sectoren. Kanttekening is dat het gaat om productiebedrijven met een commercieel belang. Deze organisaties zijn afhankelijk van hun klanten en hebben, ten opzichte van een niet-commerciële organisatie, meer baat bij mogelijkheden tot efficiënte bedrijfsvoering en succesvolle marketingactiviteiten De centrale onderzoeksvraag bevat twee componenten. Efficiënte bedrijfsvoering wil zeggen dat er intern gemeenschappelijke belangen zijn waar iedere schakel aan bij wil dragen. Het aspect effectievere marketingactiviteiten is al naar voren gekomen tijdens de situatieschets en de probleembeschrijving. Momenteel wordt er veel geld besteed aan marketingdoeleinden die weinig tot geen effect hebben. De oorzaken hiervan zijn de groei van het aantal beschikbare media én het feit dat er organisaties zijn die voor diverse media verschillende marketinguitingen toepassen. Deelvragen De deelvragen naar aanleiding van de centrale onderzoeksvraag worden opgedeeld in een theoretisch- en een praktisch gedeelte. Het in kaart brengen van de bestaande theorie geschiedt via desk research. Om de bevindingen uit de theorie te toetsen in de praktijk wordt er field research toegepast. Een nadere uitleg van de te gebruiken methoden en technieken is te vinden in de volgende paragraaf.

Desk research

Om de bestaande theorie omtrent identititeitsmarketing overzichtelijk in kaart te brengen wordt er onderscheid gemaakt tussen de micro omgeving en de meso omgeving. Per onderdeel worden deelvragen opgesteld. Hoewel macro economische factoren invloed hebben op de winstgevendheid van bedrijven is het niet mogelijk deze vanuit de organisatie te beïnvloeden. Er worden derhalve geen vragen opgesteld met betrekking tot de macro omgeving.

Micro omgeving

Binnen micro omgeving staat de interne omgeving van een organisatie centraal. Kenmerkend voor dit onderdeel is dat de corresponderende factoren beheersbaar en beïnvloedbaar zijn. De organisatie beschikt over mogelijkheden om op korte termijn wijzigingen aan te brengen. Gedurende het onderzoek dienen de volgende vragen beantwoord te worden:

• Welke argumenten zijn er voor het aannemen en gebruiken van interne doelstellingen binnen een organisatie?

• Wat is de invloed van een ‘corporate identity’ op de bedrijfsvoering? • Welke mogelijkheden biedt identiteitsmarketing om de strijd tussen marketing en sales

te beëindigen? • In hoeverre kan de identiteit van een organisatie als uitgangspunt fungeren voor

marketingactiviteiten?


8

o In welk opzicht kan de identiteit van een organisatie als richtlijn dienen voor marketingactiviteiten?

o Wat is de invloed van een ‘corporate identity’ op marketingactiviteiten? • In welke mate geeft de identiteit aanleiding om marketingactiviteiten te focussen op de

‘aanbod kant’ in plaats van de gebruikelijke focus op de ‘vraag kant’? • Welke instrumenten biedt identiteitsmarketing voor een beleid van maatschappelijk

verantwoord ondernemen (MVO) ? [intern]

Meso omgeving

Binnen de meso omgeving staan de activiteiten van bedrijfstakken centraal. Schakels binnen deze omgeving zijn niet beheersbaar maar wel beïnvloedbaar. Voor iedere onderneming is het van belang om dit onderdeel zorgvuldig in te vullen en daarmee een zo groot mogelijk rendement te behalen. Het literatuuronderzoek dient antwoord te geven op de volgende vragen:

• Hoe groot is de ‘gap’ tussen het imago en de identiteit van de organisatie? o In welke opzichten kan identiteitsmarketing hiervoor oplossing bieden? o Hoe sterk is de invloed van cultuur met betrekking tot het imago?

• Welke invloed heeft een organisatorische identiteit op de keuze van toeleveranciers, distribuanten, vertegenwoordigers en ‘public interest groups’?

• In hoeverre speelt de identiteit en het imago van een organisatie een rol in het aankoopproces van de consument?

• Welke instrumenten biedt identiteitsmarketing voor een beleid van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) ? [extern]

De deelvraag over maatschappelijk verantwoord ondernemen is opgedeeld in een interne- en een externe component. De reden hiervoor is dat de contouren van een dergelijk beleid zichtbaar horen te zijn binnen de interne organisatie en de bedrijfsomgeving.

Field research Tijdens het veldonderzoek worden de theoretische bevindingen getoetst aan de actuele situatie in de praktijk. Om tot een goed vergelijk met de theorie te komen wordt hier eveneens onderscheid gemaakt tussen de micro- en meso omgeving. Micro omgeving Om de conclusies uit het literatuuronderzoek met betrekking tot de interne omgeving te toetsen dient er antwoord te komen op de volgende deelvragen:

• Op welke wijze geeft het uitdragen en intern communiceren van de identiteit mogelijkheden om een eensgezinde, effectieve bedrijfsvoering te realiseren?

• Welke richtlijnen worden vanuit de organisatie opgesteld om sturing te geven aan marketingactiviteiten?

• Welke argumenten gebruikt de onderneming voor het belang van maatschappelijk verantwoord ondernemen?

o Op welke wijze wordt hier invulling aan gegeven binnen het organisatorische beleid?


9

• Welke organisatorische veranderingen zijn nodig voor de implementatie van het gedachtegoed van identiteitsmarketing?

o In hoeverre zijn organisaties hier ook toe bereid?

Meso omgeving Zoals beschreven in de vorige paragraaf wordt het onderzoek beperkt tot bierbrouwerijen in Nederland. De antwoorden op de deelvragen geven een branche gerelateerd beeld, er komen geen algeheel geldende conclusies uit voort. Het doel van het praktijkonderzoek is om antwoord te krijgen op de volgende vragen:

• In hoeverre worden er binnen de meso omgeving keuzes gemaakt op grond van de identiteit van een organisatie?

• In hoeverre is er sprake van samenhang tussen tussen de missie/visie en de identiteit die de onderneming momenteel heeft of in de nabije toekomst wil hebben?

• Welke argumenten gebruikt de onderneming voor het belang van maatschappelijk verantwoord ondernemen?

o Op welke wijze wordt dit uitgedragen naar belanghebbenden? • In welke mate is er overeenstemming tussen identiteit en imago?

o Is het wenselijk om deze items gelijkgestemd te hebben? o Zo ja, welke middelen worden er ingezet om dit te bereiken?

Methode van onderzoek Allereerst zal er een literatuuronderzoek plaatsvinden naar het gebruik van identiteit vanuit organisatorisch perspectief en voor de invulling van marketingactiviteiten. Hierbij wordt informatie verzameld uit wetenschappelijke bronnen en relevante literatuur uit erkende tijdschriften. Zodoende worden bestaande theorieën omtrent de identiteit van een organisatie duidelijk. De resultaten van het literatuuronderzoek worden vervolgens gekoppeld aan case studies uit de praktijk. Tijdens het veldonderzoek worden digitale enquêtes opgestuurd naar commerciële productiebedrijven uit verschillende bedrijfstakken. De keuze is gevallen op digitale enquêtes omdat deze voor de geïnterviewde makkelijk en snel in te vullen zijn en deze voor het onderzoek effectief verwerkt kunnen worden. De bedoeling is dat marketing medewerkers deze vragen invullen omdat deze vanuit hun functie de gewenste informatie kunnen geven. De enquêtes dienen aan te tonen in hoeverre de deelnemende bedrijven zich bewust zijn van hun identiteit, in welke mate deze ingezet wordt binnen de interne organisatie én in hoeverre deze als richtlijn fungeert voor marketingactiviteiten. Door het benaderen van organisaties uit verschillende bedrijfstakken wordt getracht om te achterhalen of het gedachtegoed van identiteitsmarketing interessant kan zijn voor commerciële organisaties. De enquête bevat zowel open vragen als vragen op likert schaal. Door deze methode van onderzoek worden er kwantitatieve en kwalitatieve gegevens achterhaald. De keuze voor de te onderzoeken branche was in eerste instantie gevallen op bierbrouwerijen. Een bedrijfstak waar momenteel veel aandacht is voor maatschappelijk verantwoord ondernemen en die sterk afhankelijk is van haar imago. Binnen Nederland zijn er 8 ‘bekende’


10

brouwerijen (Grolsch, Heineken, Amstel, Gulpener, Hertog Jan, Dommelsch, Bavaria, Brand) die meegenomen worden in het onderzoek. Gaandeweg het onderzoek bleek de respons tegen te vallen en konden er geen algemene conclusies getrokken worden. Aanvullend onderzoek werd dan ook vereist. De onderzoeksgroep is verbreed naar productiebedrijven met een commercieel belang. Het eindproduct van beide (deel)onderzoeken moet aantonen of het wenselijk is om de identiteit van een organisatie als een centraal uitgangspunt te nemen voor interne bedrijfsvoering en marketingdoeleinden. Kanttekening is dat er een algemene schets wordt gemaakt. Of er verschil is in de bruikbaarheid van identiteitsmarketing per bedrijfstak kan niet gesteld worden. Planning

ACTIVITEITEN PERIODE RESULTAAT DEADLINES Inlezen literatuur september eerste indruk opdoen van stof Identiteitsmarketing verwerken literatuur oktober 1e versie plan van aanpak en literatuuronderzoek toetsweek 1-5 november tentamens oppakken scriptie 8-12 november

15-19 november

plan van aanpak definitieve versie, literatuuronderzoek

beginnen met opstellen enquêtes ondertekend plan van aanpak, literatuuronderzoek 22-26 november verfijnen en afronden naar aanleiding van feedback binnenhalen data 29 november - uitsturen enquêtes met verzoek tot snelle Literatuurstudie af, enquêtes 3 december . respons opstellen en invoeren 6-10 december implementeren onderzoeksresultaten vóór 10 december alle deelnemende bedrijven benaderen integreren rapport 13-17 december implementeren onderzoeksresultaten én integreren met literatuuronderzoek 20-24 december verwerken onderzoeksresultaten en concept verslag 27-31 december opstellen afronden rapport 3-7 januari feedback op concept verslag benutten en scriptie concept verslag inleveren aanpassen 10-14 januari concept verslag aanpassen en puntjes op de ‘i’ zetten

17-21 januari 24-28 januari Uitloop

Uiterlijk 1 februari alles inleveren

verbreden rapport 4-9 februari Verbrede doelgroep aanspreken en resultaten 10-18 februari verwerken 21-28 februari concept afmaken 28 feb.- 4 maart Uitloop 7-11 maart Uitloop scriptie verdedigen ?? AFSTUDEERDATUM


11

Randvoorwaarden - Het onderzoek dient afgerond te zijn voor 1 april 2011. Aan het onderzoek is een studielast van 28 ects gekoppeld. In totaal komt dit neer op een studielast van 784 studie-uren. - Aan materialen is niet veel nodig buiten papier en de benodigde software. Deze vallen onder de noemer studiekosten. - De opdrachtgever is gevestigd binnen de Saxion Hogeschool en daarmee goed bereikbaar

Beperkingen Het onderzoek is gerelateerd aan commerciële productiebedrijven. Een vergelijk met een non-profit sector kan verschillen tussen beide sectoren aantonen. Hiervoor dient een representatief kader van gegevens beschikbaar zijn. Dit is er momenteel niet en evenmin op korte termijn beschikbaar. Daarom is besloten om een dergelijke vergelijking niet te maken gedurende dit onderzoek De resultaten van het onderzoek geven slechts een algemeen beeld van de mogelijkheden van identiteitsmarketing in commerciële productiebedrijven. De conclusies die aan de hand van deze gegevens naar voren komen zijn niet te relateren aan een specifieke bedrijfstak. Hiervoor is aanvullend onderzoek vereist.


12

Hoofdstuk 1: De identiteit van een organisatie Tijdens dit hoofdstuk wordt een literatuuronderzoek uitgevoerd met betrekking tot de deelvragen die gekoppeld zijn aan de micro omgeving van een organisatie. Ieder onderdeel is voorzien van een case voorbeeld uit de praktijk en wordt afgesloten met een reflectie over desbetreffend item. 1.1: Aanname en gebruik van interne doelstellingen binnen een organisatie Bakker en Meertens (2010)6 omschrijven een evolutie in het denken over kwaliteit. Door opkomende technologie gingen ambachtslieden zich specialiseren. In de industriële fase werkten afdelingen binnen organisaties veelal als zelfstandig opererende onderdelen. Iedere bedrijfsonderdeel volbracht zijn taak met als uiteindelijke resultaat het eindproduct. Binnen een dergelijke organisatie wisten de medewerkers weinig tot niets van andere afdelingen. Naarmate de aard van producten en diensten gecompliceerder werd bleek een andere bedrijfsvoering nodig. Interne marketing diende ervoor te zorgen voor de komst en het behoud van een consistente, efficiënte, effectieve en klant-georiënteerde werkomgeving. Mahnert en Torres (2007)7 omschrijven ‘internal branding’ als het proces van activiteiten om intellectuele en emotionele binding te krijgen met de ‘corporate culture’. Het hoofddoel hierbij is om een competitief voordeel te krijgen door inzet van de juiste werknemers in plaats van eenvoudig te dupliceren bedrijfsprocessen. Tevens stellen de schrijvers dat ‘internal branding’ een reflectie is van de waarden en de beloften van het merk binnen de interne en externe omgeving. Gedurende de jaren ’90 was er sprake van een sterke economische groei en technologische ontwikkelingen. Veel bedrijven boden klanten extra keuze mogelijkheden om de klant te behouden en snel in te kunnen spelen op de veranderende vraag. Mede hierdoor moesten afdelingen binnen een organisatie beter op elkaar afgestemd worden. Ook werd de productlevenscyclus korter en daalde de ‘time to market’ van diverse producten. De inrichting van interne organisaties moest flexibeler worden om in te kunnen spelen op de snel veranderende vraag van de consument. Interne marketing werd in toenemende mate gebruikt met ‘internal branding’ als een volgende stap. Bakker en Meertens (2010) benoemen het SCOR-model, dit is weergegeven in figuur 1.1.

6 Bakker, C., & Meertens, E. (2010). integrale kwaliteitszorg. (5th ed.). Groningen: Noordhoff uitgevers. 7Mahnert, K., & Torres, A. (2007). The brand inside: the factors of failure and success in internal branding. Irish Marketing Review, 19, 1&2, 54-63


13

Figuur 1.1: Het SCOR-model

Om ervoor te zorgen dat het eindproduct is wat je als organisatie wilt moeten alle fasen van het planningsproces zorgvuldig uitgevoerd worden. Door het gebruik van interne doelstellingen wordt er voor iedere schakel een basis gelegd. Dit voorkomt fouten doordat afdelingen elkaar onvoldoende begrijpen of verschillende uitgangspunten hanteren. Reflectie De tijd dat afdelingen binnen een organisatie als zelfstandige eenheid opereren ligt al ver achter ons. Door technologische vooruitgang en een evolutie in het denken over kwaliteit is het van belang dat afdelingen samenwerken. Producten en diensten worden steeds gecompliceerder en de keuzemogelijkheden voor afnemers groeien. Mede hierdoor daalt de ‘time to market’ van producten en is een bepaalde flexibiliteit binnen een organisatie nodig. Het opstellen van een identiteit kan functioneren als een interne doelstelling die betrekking heeft op iedere schakel binnen een organisatie. Hiermee wordt duidelijk wat de mogelijkheden zijn voor iedere afdeling en welke eisen er gesteld worden. Tevens draagt het bij aan eenheid binnen een organisatie. 1.2: Invloed van een ‘corporate identity’ op bedrijfsvoering en marketing Diverse holdings zijn een aaneenschakeling van diverse bedrijven uit verschillende bedrijfstakken. Een bekend voorbeeld is Procter & Gamble (P&G)8, een Amerikaans concern dat 24 merken vertegenwoordigt. Dit opgedeeld in zeven productcategorieën. De verschillende bedrijven binnen de holding bedienen dermate verschillende markten dat het lastig is om een gemeenschappelijk uitgangspunt te hanteren. De markten zijn bovendien als heterogeen te omschrijven. Er is binnen P&G sprake van een missie die alle bedrijven gemeen hebben:

8 http://www.pg.com/nl_NL/index.shtml


14

Procter & Gamble wil producten op de markt brengen van superieure kwaliteit en waarde. Wij willen dat

onze producten bijdragen aan het verbeteren van het leven van consumenten over de hele wereld.

De missie vertaalt zich niet geheel naar de producten die P&G in haar portefeuille heeft. Zo gaat superieure kwaliteit op voor Duracell batterijen maar worden er in de productcategorie ‘was- en reinigingsmiddelen’ verschillende marktsegmenten bediend. Ook verbetering van het leven van de consument kan betwist worden. Zo zijn chips erg ongezond en batterijen slecht voor het milieu. Bij P&G is er dan ook geen sprake van een ‘corporate identity’, er is slechts sprake van een algehele missie. Voor ondernemingen als P&G is het lastig om een algeheel uitgangspunt te formuleren, de verschillende producten zijn immers erg divers. Daarentegen kan er op divisie niveau een identiteit aangenomen worden die kan fungeren als richtlijn. He & Mukherjee9 (2009) veronderstellen dat een ‘corporate identity’ om vier redenen belangrijk is bij consumentenmarketing:

1) het geeft de essentie van een onderneming weer en het stemt overeen met de economische, sociale en symbolische waarden die de onderneming heeft vanuit het oogpunt van de consument

2) het plaatst de onderneming op een bepaald niveau van sociale- en economische netwerken met andere organisaties. Bijvoorbeeld het netwerk van concurrenten, distribuanten, kopers en overheidsfunctionarissen

3) het representeert een basis waarop consumenten kunnen evalueren 4) consumenten die een positieve perceptie van de ‘corporate identity’ hebben door

associatie een positievere houding richting de onderneming en haar producten Case Henkel

10

Henkel is een holding bestaande uit diverse bedrijven uit verschillende bedrijfstakken. Lange tijd werd de naam

Henkel niet benoemd en kregen marketeers de vrije hand om een merk op de kaart te zetten. De

naamsbekendheid van de merken was hiermee in orde maar de naam van de holding had nauwelijks

bekendheid verworven. Om de holding op de kaart te zetten werden reclame-uitingen versterkt met de

slogan:”kwaliteit van Henkel”. Het resultaat van deze marketingcampagne was een hogere naamsbekendheid

van de holding én betere herkenning van de producten van Henkel door de consument.

De case Henkel geeft aan dat een ‘corporate identity’ een positieve bijdrage kan leveren aan de prestaties van een onderneming. In het waardenrapport 2010 stelt Henkel haar klanten centraal. Het doel van de organisatie Henkel is om haar klanten beter te kennen dan de concurrentie. Het aannemen van een ‘corporate identity’ kan een positieve impact hebben op de resultaten van de onderneming. Het linken van een ‘corporate identity’ met de consument geschiedt volgens He & Mukherjee (2009) via het proces dat weergegeven is in figuur 1.2.

9 He, H., & Mukherjee, A. (2009). corporate identity and consumer marketing: a process model and research agenda. Journal of Marketing Communications, 15(1), 1-16. 10http:// www.henkel.nl


15

Figuur 1.2: Corporate identity

Door de positieve impact is het belangrijk om de ‘corporate identity’ te integreren met marketingactiviteiten. Hiermee wordt een belofte gedaan waarop men te allen tijde kan terugvallen. Het is duidelijk geworden dat een ‘corporate identity’ invloed heeft op marketing. Maar binnen de bedrijfsvoering heeft deze eveneens impact. Zoals omschreven plaatst de ‘corporate identity’ de onderneming op een bepaald niveau van sociale- en economische netwerken met andere organisaties. Case Gulpener

11

In 1999 worden kleine brouwerijen massaal overgenomen door multinationals. Gulpener besluit op eigen

kracht te blijven opereren met duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen als

uitgangspunten. Gulpener wil van zijn bieren echte streekproducten maken en besluit de grondstoffen in

Limburg te kopen in plaats van op de wereldmarkt. De hopteelt was hierbij een probleem, deze was toentertijd

verdwenen uit Nederland. Gulpener besluit lokale boeren te benaderen voor het produceren van hop. Hiervoor

bleek bereidheid. Een ander uitgangspunt is om voor zover mogelijk milieuvriendelijk te produceren, Gulpener

wil hier zelfs verantwoording voor afleggen tegenover haar klanten. De inzet blijft niet zonder beloning.

Gulpener ontvangt iso-certificeringen en is de eerste producent van klimaat neutraal bier. Gulpener is een goed voorbeeld van een onderneming die door het aannemen van een ‘corporate identity’ (duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen) haar beweegredenen kon onderbouwen. Niet alleen richting consumenten maar eveneens tegenover haar medewerkers en toeleveranciers. In het kielzog van overnames door multinationals wist Gulpener op eigen kracht te overleven. Reflectie Het aannemen van een ‘corporate identity’ kan zorgen voor eenheid binnen een organisatie. Daarentegen gaat het invoeren van een dergelijk uitgangspunt gepaard met de nodige

11 Morel, K.,; Identiteitsmarketing: Waarom wij bestaan, Scriptum Publishers, 2010


16

koerswijzigingen. Om binnen de organisatie ervoor te zorgen dat er eensgezind beleid gevoerd wordt dienen beslissingen verdedigbaar te zijn vanuit de ‘corporate identity’. Marketingactiviteiten dienen eveneens hun goedkeuring te krijgen op basis van de ‘corporate identity’. In deze zin van het woord is er sprake van beperking van vrijheid voor marketeers. Voor omvangrijke organisaties als Unilever en P & G is het lastig om een gemeenschappelijk uitgangspunt te hanteren. De merken die deze instellingen beheren worden ingezet op diverse markten met een heterogeen karakter. Door het opstellen en integreren van een ‘corporate identity’ wordt de betekenis van een organisatie expliciet weergegeven. Er lijkt hiermee sprake van een gemeenschappelijk uitgangspunt waarop een organisatie gebouwd kan worden. Daarentegen worden vrijheden met betrekking tot het te voeren beleid beperkt. Volgens Bouten en Morel12 (2009) stijgt de vraag naar authentieke en betekenisvolle organisaties. Steeds meer consumenten kiezen voor duurzame producten, lokaal geproduceerde goederen en diensten. Verder stellen de auteurs dat medewerkers niet enkel voor salaris werken maar voldoening en waardering van het werk in toenemende mate belangrijk vinden. Het feit dat consumenten kiezen voor lokale goederen en diensten wordt mogelijk versterkt door de financiële crisis. In tijden van recessie is de consument geneigd terug te vallen op hetgeen hij kent en vertrouwt. Op de arbeidsmarkt is het steeds minder gebruikelijk dat personen hun leven lang voor één en dezelfde baas werken. Mensen willen steeds vaker een afwisselende carrière. Voor een werkgever is het daarom van belang om het werk van individuen te waarderen en werknemers voldoening te geven in het werk. Een ‘corporate identity’ kan hier in positieve zin aan bijdragen. 1.3: Introductie identiteitsmarketing In deze paragraaf wordt een algemene introductie gegeven van het begrip identiteitsmarketing. In het vervolg van deze scriptie komen diverse items aan bod die gerelateerd zijn aan het corresponderende gedachtegoed. “De essentie van identiteitsmarketing is het handelen vanuit de eigen identiteit. Deze identiteit wordt weerspiegeld in de visie, kernwaarden, drijfveren en unieke kracht van de mensen binnen een organisatie en komt tot uiting in de belofte die een organisatie doet aan haar klanten en medewerkers: de merkbelofte”, aldus Morel13 (2010) Identiteitsmarketing is een bedrijfskundige filosofie die als uitgangspunt hanteert dat het primaire bestaansrecht van een organisatie bepaald wordt door haar betekenis voor de maatschappij. Organisaties leveren betekenis in de vorm van producten en diensten.

12 Bouten, L., & Morel, K. (2009). Identity Marketing: a new significance to marketing 13 K. Morel, Identiteitsbewijs: identiteitsmarketing maakt organisaties betekenisvol; lectorale rede 2 decemer 2010


17

Identiteitsmarketing staat voor het bouwen van pure, echte organisatie. Organisaties die hun eigen identiteit als uitganspunt nemen voor alles wat ze doen. De identiteit is te bepalen aan de hand van de volgende zes vragen:14

1. Waar geloof ik in? (Ideologie) 2. Hoe kijk ik naar de wereld? (Visie) 3. Wat wil ik betekenen voor mijn klanten? (Missie & Merkbelofte) 4. Waarin ben ik het allerbeste? (Unieke kracht) 5. Hoe wil ik werken? (Kernwaarden) 6. Wanneer los ik mijn merkbelofte in? (Ambities)

Identiteitsmarketing wordt bestempeld als alternatief voor gewone marketing, marketing als verkoopinstrument. De meeste organisaties doen aan gewone marketing. Ze zijn zo bezig met de vraag hoe ze geld kunnen verdienen aan klanten, dat het niet in ze opkomt de vraag te stellen wat ze eigenlijk willen betekenen voor klanten. Volgens Morel (2010) zijn er steeds meer organisaties die afwijken van gewone marketing. Ze willen zich werkelijk verbinden aan hun klanten en partners. Ze willen zich op een andere wijze onderscheiden van hun concurrenten dan door prijs, design, productspecificaties, reclamecampagnes, evenementen of emoties. Ze willen handelen vanuit betekenis. Voor deze organisaties, voor deze medewerkers en voor deze klanten bestaat identiteitsmarketing. Eén van de bekendste auteurs over marketing is de Amerikaan Philip Kotler. In zijn nieuwe boek:”Marketing 3.0”15, geschreven in samenwerking met Hermawan Katajaya en Iwan Setlawan, wordt aandacht besteed aan de betekenis van een organisatie. De auteurs stellen dat de veranderingen in de maatschappij een herziening vereisen van het concept marketing, dat rechtstreeks verband houdt met het concept van de macro-economie. Een citaat uit het boek: ” Gedurende de afgelopen zestig jaar is marketing opgeschoven van productgericht (marketing 1.0) naar consumentgericht (marketing 2.0). Nu zien we hoe marketing opnieuw transformeert in reactie op een andere omgevingsdynamiek. Marketing 3.0 is de fase waarin marketing verschuift van consumentgericht naar mensgericht en waarin winstgevendheid wordt afgewogen tegen verantwoord ondernemen.” 1.4: “Strijd” tussen marketing en sales Volgens Kotler et al. (2006)16 zijn sales- en marketing afdelingen in veel organisaties als ‘Montagues’ en ‘Capulets’. De families uit Romeo en Julia, het beroemde verhaal van Shakespeare. De strijd tussen beide afdelingen is onwenselijk maar ook begrijpelijk. Zo willen beide afdelingen een zo groot mogelijk deel van het totale budget tot hun beschikking hebben. Vanuit de organisatie behoort de sales afdeling een uitvoering te zijn van het marketingbeleid. Vanuit organisatorisch oogpunt lijkt duidelijk dat sales ondergeschikt is aan marketing. In de praktijk is de conclusie niet zo eenvoudig. Beide afdelingen worden namelijk verschillend beoordeeld. Bij kleinere organisaties is er vaak geen aparte marketingafdeling maar wordt 14 Morel, K. (2010). Identiteitsmarketing: waarom wij bestaan. Schiedam: Scriptum Publishers. 15 Kotler, P., Katajaja, H., & Setlawan, I. (2010). Marketing 3.0. Den Haag: SDU Uitgevers. 16 Kotler, P., Rackham, N., & Krishnaswamy, S. (2006). Ending the war between sales and marketing. Harvard Business Review, (july-august).


18

deze functie gezien als een verlengde arm van de sales functie. De meest belangrijke onderdelen waarop sales en marketing verschillen zijn weergegeven in tabel 1.1.

Sales Marketing

oordeel item

termijn jaarlijks gemiddeld 3 jaar

te behalen targets jaarlijks middellange termijn

te voeren beleid eigen invulling vervolg/aanpassing

ingeslagen beleid

aard van beleid operationeel strategisch

benadering transactiegericht relatiegericht Tabel 1.1: beoordeling marketing en sales

Buiten de strijd om het budget hebben beide afdelingen verschillende uitgangspunten. Zo wil marketing liever niet tornen aan een imago terwijl vanuit het sales oogpunt bepaalde acties begrijpelijk zijn. Case Calvin Klein en Warnaco

17

Calvin Klein staat bekend als een fabrikant van modieuze, prestigieuze kleding. De distributie vindt plaats via

licenties. Warnaco was anno 2000 één van de partijen die bevoegd was tot het voeren van het merk. Warnaco

worstelde echter met de targets die ze opgelegd kregen. Hoe erg ze zich ook inspanden, het bleek niet mogelijk

om binnen de gestelde termijn via de huidige afzetkanalen de gestelde targets te halen. Om het gevraagde

volume te bereiken kwam Calvin Klein terecht in low-budget winkels en dumpstores als Costco en Sam’s Club.

Hiermee haalde Warnaco zijn targets maar deze actie kon op weinig sympathie rekenen vanuit de

onderneming Calvin Klein. Bestaande relaties werd de wind uit de zeilen genomen en het imago van het merk

liep grote schade op.

De case Calvin Klein geeft aan hoe gevaarlijk het is om verschillende beoordelingscriteria te hanteren tussen marketing en sales. Er waren geen gezamenlijke uitgangspunten in het te voeren beleid met alle nadelige gevolgen van dien. Er zijn ook situaties waarbij de marketingafdeling het de sales afdeling lastig maakt om goed te functioneren. Case Calvé

In 2006 stelde Unilever een nieuw marketingteam aan dat de sauzen van Calvé een nieuwe impuls moest

geven. Het productontwerp van de flessen werd aangepast zodat de gebruiker kon kiezen tussen een kleine- en

een grote opening. Om de producten van Calvé herkenbaar in de schappen te krijgen werden alle sauzen

verpakt in een blauwe fles. De resultaten waren desastreus. De vertegenwoordigers konden geen logische

verklaring geven voor verschillende kleuren sauzen allen verpakt in een blauwe fles. De herkenbaarheid van

Calvé sauzen door de verpakking vond onvoldoende aftrek bij de consument. De afzet van de sauzen liep

drastisch terug waarna het management besloot om het marketingteam te vervangen. Het vorige

productontwerp van de flessen met één enkele opening werd weer van stal gehaald en de kleur saus bepaalde

sindsdien weer de kleur van de fles.

De Case Calvé geeft aan dat het verstandig is om onderzoek in te stellen voorafgaande aan grote veranderingen in marketinguitingen. In deze situatie was het voor sales mensen lastig om de targets te halen, marketing had hen immers opgezadeld met een aspect dat hun steun niet kon dragen. Volgens Kotler et al. (2006) zijn er vier mogelijke stadia van relaties tussen marketing en sales: ongebonden, gebonden, gerelateerd en geïntegreerd. In de case Calvin Klein opereerden beide afdelingen geheel op eigen houtje en was de relatie ongebonden. De 17 Agins, T. (2001, January 23). Calvin Klein, Warnaco Settle Their Bitter Feud. Wall Street Journal.


19

auteurs geven aan dat de overgang naar volgende stadia niet zonder slag of stoot gaat én niet mogelijk is voor elk type bedrijf. Voor organisaties die op grote schaal opereren en waarbinnen de sales functie ondergeschikt is aan marketing is het zaak om deze afdelingen met elkaar te integreren. Zodoende worden er gemeenschappelijke uitgangspunten gecreëerd en begrijpen beide partijen elkaars standpunten. Het hieruit voortvloeiende beleid rust op goedkeuring van beide afdelingen en zorgt ervoor dat er efficiënt gewerkt wordt vanuit het belang van de organisatie. Binnen het gedachtegoed van identiteitsmarketing wordt er gehandeld op basis van de betekenis van de organisatie. Iedere schakel weet wat het gemeenschappelijke uitgangspunt is van de organisatie en handelt hierna. Deze veronderstelling lijkt idealistisch maar er zijn praktijkvoorbeelden die aangeven dat een dergelijke methodiek kan slagen. In de jaren 60 van de vorige eeuw had ruimtevaartorganisatie Nasa als organisatorisch doel om eerder op de maan te zijn dan de Russen. Dit zorgde ervoor dat iedere afdeling binnen de organisatie, van de designer tot de toiletjuffrouw, wist waar alle werkzaamheden toe dienden. Morel (2010)18 omschrijft ‘het vliegwiel van identiteit’ waarbij de eigen kracht van de organisatie als startpunt fungeert. Het proces is weergegeven in figuur 1.3. Volgens de auteur wordt de kracht van de organisatie bepaald door de drijfveren, de bekwaamheid en het leiderschap van het medewerkers. Het volgende aspect binnen dit vliegwiel is het handelen van de organisatie. Hierbij staat de interactie tussen de organisatie en de buitenwereld centraal. Aspecten die bij dit onderdeel aan bod komen zijn de dienst, de omgeving en de communicatie. Centraal vraagstuk bij het onderdeel dienst is in welke mate hetgeen de organisatie levert past bij haar identiteit. Het omgevingsaspect schenkt aandacht aan de plek waar de organisatie aanwezig is. Hierbij gaat het niet enkel om het fysieke aspect maar is het ook van belang hoe de omgeving ingericht is. Centrale vraag is hoe kan een organisatie haar identiteit zo veel mogelijk tot uitdrukking brengen in haar omgeving. Bij het laatste onderdeel gaat het erom in welke mate de organisatie identiteit tot uitdrukking komt in de communicatie.

Figuur 1.3: Het vliegwiel van identiteit 18 Morel, K. (2010). Identiteitsmarketing: waarom wij bestaan. Schiedam: Scriptum Publishers.


20

Reflectie De strijd tussen marketing en sales hebben een negatieve impact gehad op diverse organisaties. De voornaamste oorzaken zijn de verschillende uitgangspunten en beoordelingscriteria. Binnen de traditionele marketing omschrijft Kotler een proces om beide afdelingen beter op elkaar af te stemmen. Hierdoor worden handelswijzen vanuit de organisatie nauwkeuriger afgestemd op beide afdelingen. Binnen het gedachtegoed van identiteitsmarketing is de betekenis van de organisatie het uitgangspunt. Verwacht wordt dat ieder lid van de organisatie naar betekenis handelt. Strikt genomen kan er vanuit deze context geen sprake zijn van strijd tussen marketing en sales. Dit gaat echter niet zonder meer op. Hoewel winst niet het belangrijkste uitgangspunt is binnen identiteitsmarketing speelt dit een essentiële rol bij commerciële organisaties. Sales wordt beoordeeld op basis van de gerealiseerde (korte termijn) resultaten. Vanuit dit oogpunt is het begrijpelijk dat er beslissingen genomen worden die niet gerelateerd zijn aan de betekenis van een organisatie. Traditionele marketing neemt de bestaande klant als uitgangspunt voor het te voeren beleid. Om verschillende doelgroepen te bedienen wordt er binnen de traditionele marketing gebruik gemaakt van technieken voor segmentatie, specialisatie en differentiatie. Het doel is om een zo groot mogelijke deel van de populatie te bedienen en daarmee een hoog rendement te behalen. Identiteitsmarketing heeft een andere gedachtengang en stelt de vraag wie je gewenste doelgroep is. Het handelen vanuit de organisatorische kracht wordt gezien als het begin van het proces van identiteitsmarketing. Volgens Morel (2010) richt de traditionele marketing zich te sterk op de externe omgeving en worden beslissingen genomen op basis van het resultaat en de actuele marktomstandigheden. Dit proces is weergegeven in figuur 1.4.

Figuur 1.4: Startpunt identiteitsmarketing en gewone marketing

Door uit te gaan van identititeitsmarketing wordt de gewenste doelgroep als uitgangspunt genomen. Hiermee wordt de mogelijkheid geboden om de sales- en marketingfunctie nauwkeuriger op elkaar af te stemmen. Het gaat echter te ver om identiteitsmarketing als oplossing te zien voor de strijd tussen marketing en sales. Het feit dat er verschillende uitgangspunten gelden voor beide afdelingen blijft intact.


21

1.5: De focus van marketingactiviteiten op de ‘vraag kant’ Morel19 (2010) veronderstelt dat traditionele marketing enkel gericht is op de buitenwereld en geen oog heeft voor de organisatie zelf. Volgens de auteur wordt bij traditionele marketing de externe omgeving van een organisatie als uitgangspunt gehanteerd. Identiteitsmarketing stelt de betekenis van de organisatie centraal. Aan het onderscheidend vermogen van een organisatie wordt het bestaansrecht gerelateerd. Zoals genoemd in de inleiding wordt het steeds lastiger om effectief en efficiënt om te gaan met marketingbudgetten. Het aantal beschikbare media neemt toe en uitvindingen volgen elkaar in snel tempo op. Alsem & Kostelijk20 (2008) veronderstellen dat identiteitsmarketing gevoerd wordt vanuit de ‘resource based view’ benadering. Hierbij staan de interne capaciteiten en vaardigheden van een organisatie centraal. Volgens de auteurs komt een merk identiteit (brand identity) hieruit voort. Om marketingactiviteiten succesvol te laten zijn is het volgens de auteurs van belang om de merk identiteit te laten aansluiten bij de wensen van de klant. Morel omschrijft dit proces als het inlossen van de merkbelofte. Alsem en Kostelijk combineren de vraag- en de aanbod kant voor marketingactiviteiten in figuur 1.5.

Figuur 1.5: marketing paradigma

Case Continental Airlines

21

G. Brenneman wordt begin 1993 geïnstalleerd als hoofd van Continental Airlines. De onderneming heeft op dat

moment twee faillissementen achter de rug en vele managers gehad. Continental Airlines deed menig poging

om de kosten te drukken. Zo werd de airconditioning in een vliegtuig zelden gebruikt om kerosine te sparen en

werden vliegtuigstoelen opgekocht uit restpartijen. Vanwege de lage landingsrechten werd er gevlogen op

kleine vliegvelden. Brenneman inventariseerde de houding van het personeel en kwam tot schokkende

bevindingen. Zo zag de kleding er slecht uit en verwijderde een personeelslid het Continental Airlines logo aan

het einde van de werkdag:”Ik wil niet dat mensen zien dat ik werkzaam ben voor Continental.” Na

inventarisatie onder alle personeelslagen organiseerde Brenneman een bijeenkomst. Hierin werd de vraag

19 Morel, K. (2010). Identiteitsmarketing: waarom wij bestaan. Schiedam: Scriptum Publishers. 20 Alsem, K., & Kostelijk, E. (2008). Identity based marketing: a new balanced marketing paradigm. European Journal of Marketing, 42(9/10), 907-914. 21 Brenneman, G. (1998). Right away and all at once: how we saved Continental. Harvard Business Review, (sept-oct), 162-179.


22

gesteld:” Kent iemand een vriend die de afgelopen tijd op de goedkope lijnen gevlogen heeft?” Het bleef

angstvallig stil in de zaal. Brenneman gaf vervolgens zijn visie op de toekomst met duurzaamheid,

betrouwbaarheid en service als uitgangspunten. De bedrijfskleding, het oude logo en de indeling van de

vliegtuigen werden gemoderniseerd. Onrendabele vluchten werden gestaakt en vervangen door rendabele

lijnen. Een uniek service-element werd het uitladen van de bagage, hierbij kregen ‘priority seats’ voorrang.

Continental Airlines bestaat heden ten dage nog steeds en is één van de grootste vliegtuigmaatschappijen van

Amerika. De uitgangspunten ingezet door Brenneman worden nog altijd gezien als de redding van het bedrijf. Continental Airlines had te maken met een slecht imago. Door te focussen op kostenbesparing werden er keuzes gemaakt waar de afnemers niet op zaten te wachten. Brenneman heeft zich oprecht afgevraagd wat Continental Airlines kon betekenen voor de klanten en hierop het beleid afgestemd. Door te kijken naar de interne mogelijkheden en deze te koppelen aan de klantvraag werd Continental Airlines van de ondergang gered. Aaker22 (1995) beschrijft merk identiteit als een unieke set van associaties die de onderneming wil creëren of behouden. Het geeft aan waar het merk voor staat en doet een belofte aan de consument. Volgens de auteur is merk identiteit een brug tussen de vraag- en de aanbod kant. Kijkend naar de case Continental Airlines blijkt dat de identiteit die de onderneming wilde hebben ervoor zorgde dat er een eensgezind beleid gevoerd werd. Het inzetten van de identiteit als onderpand voor de te nemen (strategische) beslissingen heeft sterk bijgedragen aan een succesvolle koerswijziging en het redden van de onderneming. Reflectie De mogelijkheden voor marketing aan de ‘vraag’ kant van de markt zijn eindeloos, hierdoor is het moeilijk om de juiste keuze te maken. Bovendien neemt het bereik van traditionele massamedia af.23 In het nieuws verschijnen regelmatig berichten over dagbladen en tijdschriften die te maken hebben met een teruglopend aantal abonnees. De groei van het aantal beschikbare media maakt het lastig om de doelgroep te bereiken. In deze paragraaf is naar voren gekomen dat er een link moet zijn tussen hetgeen de onderneming is en de beloftes die ze doet aan haar afnemers. Uit de case Continental Airlines is duidelijk geworden dat een merk identiteit kan fungeren als fundament voor het te voeren beleid. Door deze basis als uitgangspunt te nemen wordt het eenvoudiger om keuzes te maken en deze te verklaren. Al met al is het verstandig om je als organisatie te beseffen waar je voor staat en wat je wilt betekenen voor afnemers. Op deze manier is het mogelijk om beloftes te maken waarop de afnemer jou als organisatie kan beoordelen. Door uit te gaan van eigen kracht en de gewenste afnemers als uitgangspunt te nemen kan een organisatie vanuit betekenis handelen. Hiermee wordt duidelijk op welke afnemers de onderneming zich moet focussen en kunnen er effectieve marketingactiviteiten worden ontplooid. De merk identiteit kan hierbij fungeren als een brug tussen vraag en aanbod.

22 Aaker, D., (1995) Building Strong Brands, The Free Press, New York, NY 23 Rietberg, E., & Klaver, I. (2010). Mediafeitenboekje Nederland 2010. Breda: Carat Nederland BV.


23

1.6: Identiteitsmarketing als instrument voor MVO [intern] Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is een aspect dat voor steeds meer organisatie een onderdeel vormt van het te voeren beleid. Personeel lijkt niet enkel te kiezen voor een goed salaris maar vindt plezier in het werk en waardering een steeds belangrijker aspect. Morel24 (2010) omschrijft de piramides van identiteitsmarkting.

Figuur 1.6: piramides identiteitsmarketing

De piramide van menselijke behoeften geeft aan hoe mensen in elkaar zitten. De lagere behoeften worden eerst vervuld. Ook organisaties doorlopen een bewustzijnsstadium. Kanttekening is dat de financiële situatie van een bedrijf sterke invloed heeft op het te doorlopen stadium. Soms gaan organisaties (tijdelijk) een stap terug in hun organisatiebewustzijn door veranderende interne- en/of externe omstandigheden. Naarmate het organisatiebewustzijn opschuift in de richting van het betekenisbewustzijn ontwikkelt zich het medewerkersbewustzijn op gelijke wijze. Medewerkers zijn in dat stadium bereid zichzelf kritische vragen te stellen over hun gedrag, waarden en uitgangspunten. Veel organisaties richten zich op de klant en hechten onvoldoende waarde aan de betekenis van een organisatie. Morel ziet dit als een tekortkoming van het huidige marketingdenken dat investeert in emotionele en mentale behoeften. Binnen het gedachtegoed van identiteitsmarketing vormen spirituele behoeften het uitganspunt van een organisatie. Morel (2010) omschrijft dit als de ‘omgekeerde piramide van identiteitsmarketing’. Tevens geeft de auteur aan dat de huidige marketing geen aandacht besteed aan spirituele behoeften. Deze redenering is weergegeven in figuur 1.7.

24Morel, K. (2010). Identiteitsmarketing: waarom wij bestaan. Schiedam: Scriptum Publishers.


24

Figuur 1.7 omgekeerde piramide identiteitsmarketing

In een artikel in ‘The Economist25’ (2009) wordt geschreven dat ondanks de economische recessie er veel geld gestoken wordt in ‘duurzaamheid’. Volgens de auteur verminderen de donaties aan goede doelen maar stijgen investeringen ter verbetering milieubesparende processen. Overheden proberen door diverse maatregelen klimaatverandering tegen te gaan. Organisaties worden hierbij gestimuleerd om energiebesparende activiteiten te ontplooien en te kiezen voor duurzaamheid. In deze context levert MVO mogelijkheden tot kostenreducties. Case Leolux

26

De bedrijfscultuur van de Nederlandse meubelfabrikant Leolux gaat uit van het principe ‘people, planet, profit’.

Deze moderne marketingterm geeft kernachtig aan dat binnen Leolux ‘duurzaam ondernemen’ centraal staat.

De productie vindt plaats in Venlo, de stad die is onderscheiden als Cradle to Cradle (C2C) hoofdstad van

Nederland. Leolux levert haar bijdrage door materialen zo effectief mogelijk toe te passen in het

productieproces en restanten te verkopen aan organisaties die er baat bij hebben. Leolux kiest materialen die

het milieu zo min mogelijk belasten. Zo wordt er enkel hout ingekocht uit duurzame bossen alwaar herplanting

mogelijk is en geschiedt de verwerking van leer volgens de modernste technieken. Ook binnen de interne

bedrijfsomgeving is duurzaamheid een belangrijk onderwerp. Zo wordt er gebruik gemaakt van

milieuvriendelijke technieken die weinig tot geen schade toebrengen aan de gezondheid van de medewerkers.

In het kort komt het erop neer dat Leolux moderne technieken benut om het milieu zo min mogelijk te

belasten en de gezondheid van het personeel te waarborgen.

De Case Leolux geeft aan dat er naast milieu aspecten ook voor de organisatie voordelen gekoppeld zijn aan MVO. Door aandacht te hebben voor de gezondheid van het personeel zal het ziekteverzuim dalen. Ook blijkt dat arbeidskrachten productiever zijn in een gezonde werkomgeving. Reflectie Identiteitsmarketing stelt de mens binnen een organisatie centraal. Het hanteren van gemeenschappelijke uitgangspunten en een organisatorische identiteit schept de mogelijkheid om eenheid te kweken binnen een organisatie. Door oog te hebben voor de medewerkers kunnen organisaties deze langer aan zich te binden en op een eenvoudigere wijze goed personeel aantrekken. Dat investering in MVO niet per definitie gepaard gaat met extra kosten wordt aangetoond in de Leolux case. Ondanks de kosten voor minder schadelijke productie en gezondere werkplekken daalt het ziekteverzuim en stijgt de tevredenheid onder werknemers. Laatstgenoemd aspect heeft een positieve impact op de arbeidsproductiviteit.

25 Corporate social responsibility:A stress test for good intentions, The Economist, editie 14 mei 2009 26 http://www.leolux.nl/duurzaam.htm


25

Hoofdstuk 2: De identiteit als criterium Tijdens dit hoofdstuk wordt een literatuuronderzoek uitgevoerd met betrekking tot de deelvragen die gekoppeld zijn aan de meso omgeving van een organisatie. Net als in het vorige hoofdstuk is ieder onderdeel voorzien van een case voorbeeld uit de praktijk en volgt er een afsluitende reflectie over het desbetreffende onderdeel. 2.1: De ‘gap’ tussen het imago en de identiteit van de organisatie Veel bedrijven kampen met een imago probleem. Menig marketingcampagne wordt uitgevoerd als inzet verbetering van het imago. In de praktijk blijkt dat het lastig is om het imago te wijzigen. Een radicale koerswijziging kan zelfs desastreuze gevolgen hebben. Case Droste

Marktonderzoek wees uit dat de onderneming Droste te kampen met een stoffig, ouderwets imago. De

onderneming wilde haar imago verfrissen en er volgde een marketingcampagne met jeugdige settings. Dit met

het doel om in korte tijd af te rekenen met het belemmerende imago. De marketingcampagne was

vernieuwend en enigszins erotisch van aard. Ondanks alle goede bedoelingen heeft de campagne een

negatieve impact gehad op de onderneming Droste. De consument kon de radicale koerswijziging niet

waarderen en de verkoopcijfers liepen drastisch terug. Heden ten dage bestaat Droste nog steeds maar het lijkt

erop dat het merk wordt uitgemolken.

De case Droste toont aan dat het voor een onderneming gevaarlijk kan zijn om het imago radicaal om te gooien via een marketingcampagne. Veel marketeers staan onvoldoende stil bij de betekenis van een onderneming. Morel27 (2010) omschrijft de donut van marketing.

Figuur 2.1: De donut van marketing

Volgens de auteur zijn veel marketeers zo sterk bezig met het creëren van een mooie buitenkant (hun imago, in de beleving van de klant) dat ze vergeten stil te staan bij de binnenkant (hun identiteit). Binnen het gedachtegoed van identiteitsmarketing bepaalt een organisatie eerst de identiteit om deze vervolgens te vertalen in elke vezel van de organisatie. Zodoende wordt de buitenkant zichtbaar. Door deze werkwijze stemmen identiteit en imago overeen en versterken ze elkaar.

27 Morel, K. (2010). Identiteitsmarketing: waarom wij bestaan. Schiedam: Scriptum Publishers.


26

Daarentegen worden er nog steeds veel marketingcampagnes opgezet met als doel verbetering van het imago. Volgens Morel (2010) dienen organisaties sterker te denken in betekenis en dit uit te dragen. Hiermee wordt duidelijk waarom de organisatie bestaat en voor wie de organisatie van waarde wil zijn. Een goed voorbeeld hierbij is het Enschedese Greijdanus College. Case Greijdanus College

28

Het Greijdanus College Enschede is een kleine christelijke school voor voortgezet onderwijs. Een school met

uitstekende kwaliteitscijfers en grote tevredenheid bij ouders en leerlingen. Ondanks de inspanningen om het

aantal leerlingen te verhogen bleef het resultaat uit. De reden: “Het Greijdanus College is een zorgschool, hier

stuur je kinderen naar toe die niet mee kunnen komen.” Hoewel dit niet strookt met de realiteit had de school

te maken met dit imago probleem. Lange tijd werd er vanuit de school gedacht dit op te lossen met betere

communicatie. De resultaten bleven echter uit. Uiteindelijk stapte het Greijdanus College in een

identiteitstraject. De aandacht verplaatste zich naar wat de school wilde betekenen en minder naar wat

anderen van de school verwachten. De communicatie bestond niet langer uit folders, websites en bulletins.

Uitgangspunt werd dat de belofte aan de leerling in al hun handelen zichtbaar moest worden. Het ging niet

langer om het verhaal, maar om het zichtbare resultaat. Zelfbewust en met overtuiging bracht het Greijdanus

College Enschede alles meer in lijn met de belofte. Het aantal leerlingen groeit inmiddels.

Het Greijdanus college bleef lange tijd worstelen met het imago. Ondanks de vele inspanning om het imago op te vijzelen bleef het de school achtervolgen. Door te bouwen op betekenis is de school in staat om een eensgezinde bedrijfsvoering te krijgen en een belofte te doen die ze kan nakomen. Door het uitdragen van de identiteit van een organisatie kan er op termijn afgerekend worden met een negatief imago. Laatste punt van belang zijn culturele aspecten. Multinationals zijn actief in verschillende landen en hebben te maken met cultuurverschillen. Ieder land heeft zijn eigen taal, gewoontes, normen en waarden. De betekenis van een organisatie kan daarom in ieder land verschillend zijn. Bovendien zal de plaatselijke bevolking per gebied verschillend reageren op marketinguitingen doordat ze hun eigen voorkeuren hebben.29 Reflectie In deze paragraaf is naar voren gekomen dat organisaties veelal te kampen hebben met een imago probleem. Marketeers proberen dit meestal te veranderen door andere communicatie uitingen aan desbetreffend merk te geven. De geloofwaardigheid van marketing kan hiermee in het geding komen. Verder is er een sterke focus op het resultaat op korte termijn. De betekenis van de organisatie wordt hierbij lang niet altijd meegenomen. In de optimale situatie is er sprake van gelijkgestemdheid tussen de identiteit van een organisatie en het imago. Maar hier ligt nou juist het probleem. Het imago veranderen is lastig en vergt een hoop tijd. Vooral in op winst georiënteerde organisaties is de afhankelijkheid van klanten groot, er zal daarom sneller gekozen worden voor een resultaat op korte termijn. Toch kan de identiteit van een organisatie hierbij uitkomst bieden. Als een bedrijf zich afvraagt voor welke klanten ze er wil zijn en de betekenis van de organisatie als uitgangspunt neemt, dan kan hier een geloofwaardige marketingcampagne uit voortkomen. Hiermee kunnen merkbeloftes ingelost worden en ontstaat er een duurzame ondergrond voor marketingdoeleinden.

28 Morel, K.,; Identiteitsmarketing: Waarom wij bestaan, Scriptum Publishers, 2010 29 De Mooij, M., (1998). Global Marketing and Advertising: Understanding Cultural Paradoxes, Thousand Oaks, Clif: Sage


27

Culturen hebben veelal een lange geschiedenis en zijn vanuit de organisatie nauwelijks te beïnvloeden. Daarentegen hanteren diverse bedrijven een strategie van ‘global marketing’. Hierdoor is een organisatie wereldwijd herkenbaar maar nadeel is dat er geen rekening wordt gehouden met lokale gebruiken. Al met al is er een kloof (gap) tussen de identiteit van een organisatie en het imago. De oorzaken hiervoor zijn te vinden in het marketingbeleid, verschil in betekenissen van woorden op internationaal niveau en culturele verschillen. Het Gap-model30 heeft betrekking op de verschillende kloven die er zijn tussen de verwachte en de ervaren kwaliteit. Hoewel kwaliteit veelal getypeerd wordt als een productie gerelateerd aspect geeft het model eveneens inzicht in het in deze paragraaf geconstateerd probleem.

gap 1 = verschil verwachte kwaliteit afnemer en mening die het management daarover heeft gap 2 = verwachtingen die het management heeft t.a.v. consument en vertaling daarvan in product of dienst gap 3 = medewerkers maken niet de juiste vertaalslag van richtlijnen naar uitvoerende werkzaamheden gap 4 = daadwerkelijke levering dienst en wat consument bekend gemaakt wordt over aanbod gap 5 = verschil tussen verwachte en ervaren kwaliteit

30 Parasuraman, A., Zeithaml , V., & Berry, L. (1988). SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring

Consumer Perceptions of Service Quality. Journal of Retailing, 64(1), 12-40.


28

De gaps 1, 2, en 5 zijn gerelateerd aan het verwachtingspatroon van de afnemer. Identiteitsmarketing kan hierbij uitkomst bieden. Door te bouwen op betekenis wordt het voor de afnemer duidelijk waar een organisatie voor staat en waar deze op beoordeeld mag worden. Verder geeft de betekenis van een organisatie richtlijnen aan het handelen van werknemers. Hiermee wordt ingespeeld op de nadelige gevolgen van gap 3. Tot slot gap 4, deze ontstaat doordat de externe communicatie een belofte doet die niet overeenkomt met hetgeen de afnemer ervaart. Zoals in dit verslag al meerdere keren naar voren kwam zijn marketeers sterk gericht op het verbeteren van het imago van een product of dienst. Het gevaar hiervan is dat er soms beloftes gedaan worden die niet overeenstemmen met de realiteit. Het is lastig om de identiteit van een organisatie te laten overeenstemmen met het imago. Identiteitsmarketing lijkt een goed middel om de kloof tussen beide aspecten te dichten maar zal niet de algehele oplossing bieden. Er zullen altijd afnemers zijn die andere (soms irreële) verwachtingen hebben van de organisatie. Eén en ander wordt duidelijk in figuur 2.3.

Figuur 2.3: identiteit en imago

2.2: Invloed van een organisatorische identiteit Het aannemen van een organisatorische identiteit heeft impact op de gehele organisatie. Zo was het voor de onderneming Gulpener lastig om alle ingrediënten uit de provincie Limburg te halen. Om de hopteelt in Nederland weer op gang te brengen heeft Gulpener afspraken gemaakt met lokale boeren. Strikt genomen dient de gehele supply chain overeen te stemmen met de organisatorische identiteit. De keuze van toeleveranciers moet gelieerd zijn aan het gewenste beleid. Bakker en Meertens31 (2010) geven in hun boek aan dat de inkopers heden ten dage minder zoeken naar de leverancier met de laagste prijs maar steeds vaker fungeren als ‘relatiebeheerder’. Hierbij worden wensen vanuit de organisatie vertaald naar leveranciersvereisten. Het gebruik van een organisatorische identiteit geeft inkopers richtlijnen maar eveneens beperkingen voor eigen initiatieven.

31 Bakker, C., & Meertens, E. (2010). integrale kwaliteitszorg. (5th ed.). Groningen: Noordhoff uitgevers.


29

De keuze van verkoopkanalen heeft een behoorlijke impact op de prestaties van een onderneming. Voor de opkomst van het internet waren fabrikanten sterker afhankelijk van haar verkooppunten. Informatietechnologie heeft nieuwe afzetkanalen geopend en soms kan een fabrikant een eigen afzetkanaal opzetten. Door vergroting van het aantal beschikbare afzetkanalen is het voor een organisatie van belang om kanaalconflicten te vermijden32. Vertegenwoordigers zijn het toonbeeld van een organisatie. Hun houding, kennis en gedrag dienen ervoor te zorgen dat de onderneming bereikt wat ze voor ogen heeft. Een organisatorische identiteit kan bijdragen tot verbetering van de eenheid binnen het team en de uitstraling naar buiten toe. Belangengroepen hebben hun impact op de prestaties van de onderneming. Door het opstellen van een identiteit doet de organisatie een belofte en geeft het beoordelingscriteria voor interne- en externe belanghebbenden. Het is van essentieel belang om de beloftes tijdig in te lossen en kritisch te kijken naar het uiteindelijke oordeel. Deze kunnen fungeren als onderpand voor verbeterprogramma’s. Door opkomst van sociale media is het voor een organisatie van toenemend belang om zorgvuldig met belangengroepen om te gaan. Slecht nieuws verspreidt zich snel en kan een negatieve uitwerking hebben op de prestaties. Identiteitsmarketing stelt dat organisaties op hun belofte afgerekend mogen worden. Dit is een ambitieuze gedachte maar herbergt ook een gevaar. Het is namelijk niet uit te sluiten dat er ontevreden klanten zijn die kritiek leveren. Om het aantal klachten te beperken dient een organisatorische identiteit dan ook zorgvuldig geformuleerd te worden. Case Sea Shepherd

De organisatie Greenpeace heeft in pretendeert geweldloos verzet tegen organisaties die dierenleed

veroorzaken en/of het milieu ernstige schade toebrengen. Al jarenlang wordt er geprotesteerd tegen de

Japanse walvisvaart. De Japanse regering stelt dat de walvissen gevangen worden voor wetenschappelijke

doeleinden maar diverse milieuorganisaties betwijfelen dit. Walvisvlees blijkt immers nog altijd verkrijgbaar op

de Japanse markt. Een groep binnen Greenpeace vond het niet langer acceptabel en besloot over te gaan tot

gewelddadige acties. De deelnemers aan de acties splitsten zich af van Greenpeace omdat ze zich niet langer

konden vinden in het geweldloze verzet. Hierdoor ontstond de organisatie Sea Shepherd, een groep die zich

met geweld verzet tegen de Japanse walvisvaart.

Reflectie Een organisatorische identiteit kan als richtlijn fungeren voor de te nemen strategische beslissingen. Het is een gemeenschappelijk uitgangspunt waarmee eenieder binnen en buiten de organisatie mee te maken krijgt. De inkoop van goederen en diensten is in diverse organisaties een tijdrovende en kostbare activiteit. Door gebruik te maken van een organisatorische identiteit wordt het aantal potentiële toeleveranciers beperkt. De auteurs Gelderman en Albronda33 (2010) stellen dat tijdens het inkoopproces het meeste geld bespaard kan worden in de specificatie fase. Een organisatorische identiteit geeft hierbij richtlijnen en kan in die zin bijdragen tot kostenbesparingen.

32 Stone, M., Hobbs, M., & Khaleeli, M. (2002). Multichannel customer management: The benefits and challenges . The journal of database marketing, 10(1), 39-52. 33 Gelderman, C.J. & B.J. Albronda: Professioneel inkopen, derde druk, Wolters Noordhoff, Groningen 2010


30

Door te handelen vanuit betekenis worden vertegenwoordigers sterker gelieerd aan de organisatie. Distributiekanalen worden ingericht op basis van de verwachte afzet. Door te handelen vanuit een organisatorische identiteit snijdt het symbolische mes aan twee kanten. Enerzijds wordt het voor de vertegenwoordigers duidelijker welke distributiekanalen aanvaardbaar zijn om te gebruiken. Anderzijds wordt het voor potentiële distribuanten eenvoudiger om te bekijken of desbetreffende producten/diensten een gewenste aanvulling zijn op het assortiment. 2.3: De rol van identiteit en imago in het aankoopproces In de media komen regelmatig berichten over wantoestanden in fabrieken. Vooral in Aziatische landen zijn de regels betreffende hygiëne minder veelomvattend en wordt er nog regelmatig kinderarbeid geconstateerd. In de westerse wereld geven veel mensen aan moeite te hebben met dergelijke situaties. Daarentegen is het onmogelijk om alles te weten over de herkomst van producten. Soms bericht de media over wantoestanden betrekking hebbende op productiefaciliteiten van erkende merken. Een goed voorbeeld is de case Nike. Case Nike Nike had gedurende de jaren ’90 de ambitie om marktleider te worden op het gebied van sportkleding. Het ene na het andere marketingoffensief werd gelanceerd en niet zonder resultaat. Het marktaandeel van Nike bleef maar groeien en de onderneming bereikte de gewenste positie als zijnde marktleider. Maar aan het eind van de 20e eeuw volgden er diverse schandalen. Er was sprake van barre omstandigheden binnen de fabrieken waar de productie van Nike plaatsvond. Fabrieksarbeiders moesten lange dagen maken, kregen slecht betaald en gingen gebukt onder ongezonde arbeidsomstandigheden. Verder bleek dat er in enkele fabrieken kinderarbeid ingezet werd. De verkoopcijfers van Nike liepen fors terug en het imago van het bedrijf had grote schade opgelopen. Om het vertrouwen te herwinnen stelde Nike gedragscodes op binnen haar bedrijfsvoering. Fabrieken die produceren voor Nike werden verplicht zich te houden aan de door Nike opgestelde gedragscodes. Hier werden ze niet alleen op aangesproken maar indien nodig werd de samenwerking zelfs beëindigd. Zo verbrak Nike in 1997 haar contacten met fabrieken in Indonesië.

De case Nike geeft aan dat imago schade een negatieve impact kan hebben op de verkoopcijfers. Door het aannemen van een merk identiteit heeft de organisatie getracht om een eensgezind beleid te formuleren. Dit diende het imago van Nike te beschermen. Consumenten blijken gevoelig voor negatieve publiciteit en stemmen hier hun aankoopgedrag deels op af. Het aannemen en uitdragen van een merk identiteit kan de consument een bepaalde zekerheid geven voor het maken van een juiste keuze. Wel is het van belang om vanuit deze identiteit beslissingen te nemen naar aanleiding van negatieve publiciteit. Rustenberg34 (2007) stelt dat consument waarde hechten aan het imago van een organisatie en dat maatschappelijke kwesties invloed hebben op het koopgedrag van de consument. Verder stelt de auteur dat de consument bereid is een hogere prijs te betalen voor producten afkomstig van organisaties die ethisch verantwoord opereren. Deze conclusie is gevaarlijk omdat de consument vaak een maatschappelijk aanvaardbaar antwoord wil geven. De vertekening in dit resultaat staat bekend onder de naam ‘social desirable outcome’

34 Rustenburg, G. (2007). Strategische en Operationele Marketingplanning. (4th ed.). Wolters-Noordhoff uitgevers.


31

Reflectie Het imago van een organisatie speelt mee in de aankoopbeslissing van de consument. Sociale aspecten als reputatie, status en onderscheidend vermogen geven een bepaalde stimulans richting de potentiële afnemer. Deze uitgangspunten gelden voor de traditionele marketing maar geven eveneens bouwstenen voor het traject van identiteitsmarketing. Van belang is om als organisatie te weten voor welke afnemers je er wilt zijn. Over de impact die een identiteit van een organisatie heeft op het aankoopgedrag van de consument bestaat nog onvoldoende literatuur. Momenteel is het imago het belangrijkste aspect. Voor organisaties is het van belang om het imago te beschermen, indien er aanpassingen nodig zijn dienen deze zorgvuldig gekozen te worden. Verder is het van belang om geen beloftes te doen die niet overeenstemmen met de realiteit. Marketeers hebben sterk de focus op het behalen van een korte termijn resultaat en doen daarom soms beloftes die niet kloppen. Het inlossen van een merkbelofte is één van de belangrijkste bouwstenen van identiteitsmarketing. Door te beloven wat je waar kunt maken kan op een langere termijn positief resultaat voortkomen uit een marketingcampagne. Door te handelen uit het gedachtegoed van identiteitsmarketing wordt het duidelijk waar de organisatie voor staat en komt het imago hieruit voort. Dit is enigszins tegenstrijdig met het huidige denken over marketing waarbij de externe omgeving centraal staat. Veel organisaties organiseren diverse activiteiten om het imago aan te passen, dit blijkt erg lastig en er gaat veel tijd inzitten. Bovendien wordt de potentiële afnemer geconfronteerd met diverse beloftes en wisselende stellingen. Deze aspecten kunnen verwarring veroorzaken en het brengt de geloofwaardigheid van een marketinguiting in het geding. Het uiten van realiseerbare beloftes heeft een positieve impact op de geloofwaardigheid van marketing. Daarentegen wordt het proces van aanpassing van het imago niet versneld. Positief punt is dat het ontstane imago (op basis van ingeloste merkbeloftes) een vaster karakter kan krijgen waarop de organisatie steeds kan terugvallen. 2.4: Identiteitsmarketing als instrument voor MVO [extern] Door de opkomst van informatietechnologie is het voor belangstellenden eenvoudig om gegevens te achterhalen. Slecht nieuws en wantoestanden verspreiden zich snel via sociale media als Twitter of duiken elders op het internet op. Actueel zijn de onthullingen van de website ‘wikileaks’ alwaar staatsgeheimen openbaar gemaakt worden. Volgens Vogl35 (2003) worden organisaties gedwongen om meer aandacht te schenken aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. De auteur vraagt zich af of het schenken aan goede doelen gewaardeerd wordt in de externe omgeving van de organisatie. Een goed voorbeeld hierbij is Microsoft topman Bill Gates. Deze vermogende Amerikaan schenkt veel geld aan goede doelen en zet zich actief in voor minderheden binnen de samenleving. De waardering blijft soms achterwege, veel media uitten kritiek op Gates vanwege zijn dure woning en de omvang van zijn vermogen. Het schenken van geld aan goede doelen wordt bestempeld als ‘schuld afkopen’. Vogl haalt in zijn rapport veel dingen naar voren over McDonalds, samengevat is in onderstaande case

35 Vogl, A.J.; Does It pay to be good?, Across the Board; Jan/Feb2003, Vol. 40 Issue 1, p16


32

Case McDonalds

De Amerikaanse fast food keten McDonalds is over bijna de gehele wereld vertegenwoordigd. Het

management geeft draaiboeken uit over de bereiding van producten om ervoor te zorgen dat de patat in Tokio

hetzelfde smaakt als in Washington. Ook wordt er aandacht besteed aan de omstandigheden waaronder het

personeel moet werken. Een maatschappelijk initiatief van de onderneming is het ‘Ronald McDonalds fonds’.

Het geld afkomstig van deze organisatie wordt onder meer besteed om ouders van zieke kinderen opvang te

bieden in de buurt van het ziekenhuis waar het kind onder behandeling is. Tevens worden zogenoemde

‘cliniclowns’ mede betaald vanuit desbetreffend fonds. Ondanks dit sympathieke initiatief krijgt McDonalds

veel kritiek te verduren. “Het vette voedsel draagt bij aan overgewicht, obesitas, de producten zorgen voor de

ondergang van lokale gerechten en reclames gericht op kinderen dragen bij aan overgewicht op jonge leeftijd.”

De case McDonalds geeft aan dat maatschappelijke initiatieven niet altijd positieve reacties oproepen. Vogl stelt dat organisaties die in het nieuws komen vanwege hun maatschappelijke betrokkenheid het meest overladen worden met kritiek. Sinds het begin van de 21e eeuw is er veel kritiek geuit op maatschappelijke instellingen. Aanleiding is de organisatie Foster Parents Plan, alwaar kinderen verzonnen werden die niet bestonden en het management een exorbitant hoog salaris verdiende36. Meerdere nieuwsitems berichten momenteel over hoge salarissen in de top van liefdadigheidsinstellingen. De vraag die hierbij steeds naar boven komt is hoeveel van het gedoneerde geld daadwerkelijk terecht komt bij de mensen die de instelling moet dienen. Reflectie Binnen identiteitsmarketing is maatschappelijk verantwoord ondernemen een belangrijk item. Vanuit de identiteit handelen bekent ook dat maatschappelijke initiatieven gelieerd moeten zijn aan de organisatie. Kritiek zal altijd blijven bestaan ook al zit er een positieve gedachte achter het tonen van maatschappelijke betrokkenheid. Wordt er gekozen om een donatie te geven aan een externe partij, dan doet een organisatie er verstandig aan om deze te kiezen aan de hand van haar eigen identiteit. Zo is Damsté Advocaten momenteel bezig om haar kennis over te dragen op toekomstige advocaten in ontwikkelingslanden. Leolux Meubelfabriek had anno 2009 een inruilactie voor een oude Leolux bank. De klant ontvangt een inruilkorting terwijl Leolux de oude bank opknapt en vervolgens schenkt aan seniorenwoningen in Hongarije. De berichtgeving met betrekking tot de hoge salarissen in liefdadigheidsinstellingen toont aan dat een organisatie zorgvuldig moet zijn in het geven van donaties. Als er gehandeld wordt vanuit betekenis is de keuze voor een donatie in die zin verdedigbaar en is er minder ruimte voor kritiek.

36 De Smet, F. (2002, May 3). Directeur Foster Parents schept 18.000 euro per maand . Het Nieuwsblad.


33

Hoofdstuk 3: De identiteit als communicatiemiddel Er was in eerste instantie gekozen om het praktijkonderzoek toe te spitsen op Nederlandse bierbrouwerijen. Binnen deze markt wordt er veel aandacht geschonken aan het imago van bier en in Nederland lijkt de markt, wat betreft grote merken, verzadigd. De respons bleek onvoldoende om tot algeheel geldende conclusies te komen met betrekking tot deze bedrijfstak. Door het verbreden van de doelgroep naar commerciële productiebedrijven is getracht om de toepasbaarheid van identiteitsmarketing nader in kaart te brengen. De vragen uit de enquête zijn te vinden in bijlage b. De resultaten zijn verwerkt met behulp van het programma thesistools.nl. Om alles overzichtelijk weer te geven is gebruik gemaakt van de computerprogramma’s excel en spss. Gedurende dit hoofdstuk worden de resultaten besproken van het praktijkonderzoek naar de micro omgeving. Een opsomming van de antwoorden uit de enquête is te vinden in bijlage c en bijlage d.

Methodologie Tijdens het veldonderzoek zijn digitale enquêtes opgestuurd naar commerciële productiebedrijven uit verschillende bedrijfstakken. De keuze voor de te onderzoeken branche was in eerste instantie gevallen op bierbrouwerijen. Een bedrijfstak waar momenteel veel aandacht is voor maatschappelijk verantwoord ondernemen en die sterk afhankelijk is van haar imago. Binnen Nederland zijn er 8 ‘bekende’ brouwerijen (Grolsch, Heineken, Amstel, Gulpener, Hertog Jan, Dommelsch, Bavaria, Brand) die benaderd zijn voor het onderzoek. Gaandeweg het onderzoek bleek de respons tegen te vallen en konden er geen algemene conclusies getrokken worden. Aanvullend onderzoek werd dan ook vereist. Een lijst van de deelnemende bedrijven is te vinden in bijlage e. Om praktische redenen is gebruik gemaakt van digitale enquêtes. Deze zijn voor de geïnterviewde makkelijk en snel in te vullen, ook is de verwerking van de date eenvoudiger. De bedoeling is dat marketing medewerkers deze vragen invullen omdat deze vanuit hun functie de gewenste informatie kunnen geven. De enquêtes dienen aan te tonen in hoeverre de deelnemende bedrijven zich bewust zijn van hun identiteit, in welke mate deze ingezet wordt binnen de interne organisatie én in hoeverre deze als richtlijn fungeert voor marketingactiviteiten. Door het benaderen van organisaties uit verschillende bedrijfstakken wordt getracht om te achterhalen of het gedachtegoed van identiteitsmarketing interessant kan zijn voor commerciële organisaties. Uiteindelijk hebben 23 respondenten de enquête ingevuld. De corresponderende bedrijven zijn werkzaam in 6 verschillende sectoren. De enquête bevat zowel open vragen als vragen op likert schaal. Door deze methode van onderzoek worden er kwantitatieve en kwalitatieve gegevens achterhaald. Het eindproduct van beide (deel)onderzoeken moet aantonen of het wenselijk is om de identiteit van een organisatie als een centraal uitgangspunt te nemen voor interne bedrijfsvoering en marketingdoeleinden. Kanttekening is dat er een algemene schets wordt gemaakt. Of er verschil is in de bruikbaarheid van identiteitsmarketing per bedrijfstak kan niet vastgesteld worden.


34

3.1: Uitdragen en intern communiceren identiteit In de enquête geeft de meerderheid van de deelnemende bedrijven aan gemeenschappelijke uitgangspunten te hanteren die betrekking hebben op de gehele organisatie. In het literatuuronderzoek is naar voren gekomen dat een identiteit sturing kan geven aan verschillende onderdelen binnen de organisatie. De meeste respondenten zien de identiteit daadwerkelijk als een sturingselement voor alle onderdelen binnen de organisatie. De resultaten van de corresponderende vragen over dit onderdeel zijn weergegeven in figuur 3.1.

Figuur 3.1: Identiteit als communicatiemiddel

Winter & Van der Weijden37 (2008) omschrijven ‘internal branding’ als een ontwikkelingsproces om een merk te laten groeien. De auteurs stellen dat het geloof in eigen kracht centraal moet staan, niet de angst voor de concurrentie. Door de interne organisatie merkgericht in te vullen ontstaan authentieke merken die, in tegenstelling tot bedrijfsprocessen, lastig te dupliceren zijn door de concurrentie. Uit de antwoorden van de open vraag uit het praktijkonderzoek blijkt dat de meeste respondenten de ‘corporate identity’ zien als een instrument voor externe communicatie. He & Mukherjee38 (2008) omschrijven vier belangen voor het gebruik van een ‘corporate identity’. Ieder onderdeel heeft betrekking op de externe communicatie. Slechts enkele ondernemingen geven als antwoord op de open vraag dat de ‘corporate identity’ gebruikt wordt als een sturingselement voor de interne organisatie. Dit terwijl figuur 3.1. aantoont dat de identiteit bij de meeste responderende bedrijven fungeert als sturingselement. Wordt er een mogelijkheid voor interne communicatie onbenut gelaten? Winter & Van der Weijden (2008) veronderstellen dat ‘internal branding’ een onderschat onderdeel is. De auteurs stellen dat veel organisaties er mee beginnen maar het proces niet geheel doorlopen. Vaak ontbreekt het aan motivatie vanuit het management, hierdoor worden werknemers minder gedreven om het idee tot uitvoer te brengen. Ook worden methodes om het resultaat zichtbaar te maken onvoldoende ingezet en laat de interne communicatie van deze gegevens vaak te wensen over. Morel39 (2010) omschrijft de organisatorische kracht als een bouwsteen voor identiteitsmarketing. Volgens de auteur kunnen de interne capaciteiten van een organisatie

37 Winter, E., & Van der Weijden, W. (2008). Authentieke organisaties, echte merken. Culemborg: Van Duuren management 38 He, H., & Mukherjee, A. (2009). Corporate identity and consumer marketing: a process model and research agenda. Journal of marketing Communications, 15(1), 1-16. 39 Morel, K.,; Identiteitsmarketing: Waarom wij bestaan, Scriptum Publishers, 2010


35

een duurzaam concurrentievoordeel opleveren. Dit in tegenstelling tot kopieerbare bedrijfsprocessen. Deze bewering van Morel (2010) is conform de theorie van Winter & Van der Weijden (2008). Het merendeel van de respondenten uit de enquête geeft aan dat de onderneming een unieke kracht bezit ten opzichte van de concurrentie. De antwoorden op de open vraag aangaande dit onderwerp toont dat de organisatie uniek is door de klant mogelijkheden te bieden om een eigen invulling te geven aan het te leveren product. Kotler et al40 (2010) omschrijven dit als ‘marketing 2.0’, consument gerichte invulling van marketing ten einde een product te leveren dat voldoet aan de wensen van de klant. Figuur 3.2. toont de scores uit corresponderende vragen.

Figuur 3.2: unieke kracht en onderscheidend vermogen

Morel41 (2010) stelt dat organisaties zich sterker moeten afvragen voor welke klantengroep ze er willen zijn en hier hun interne beleid op moeten afstemmen. De respondenten geven aan dat ze als organisatie weten voor welke afnemers ze hun producten willen maken. Opvallend is dat de antwoorden op de open vraag:” Wat is de bindende factor voor alle onderdelen binnen en buiten de organisatie?” allemaal gerelateerd zijn aan bedrijfsprocessen of gemoedstoestanden (bijv. enthousiasme). De respondenten refereren geen van allen naar de ‘corporate identity’ terwijl deze volgens figuur 3.1 fungeert als sturingselement. Het praktijkonderzoek toont aan dat er voor veel ondernemingen kansen liggen met betrekking tot verbetering van de interne communicatie. Het besef van een positief rendement gekoppeld bij verbeterde bedrijfsvoering is bij de meeste respondenten aanwezig. Om dit daadwerkelijk door te kunnen voeren binnen een organisatie dient het rendement aangetoond te worden. Het succesvol doorlopen van het proces van ‘internal branding’ draagt bij aan eensgezindheid binnen de organisatie en effectievere bedrijfsvoering. Zoals weergegeven in figuur 3.2. wordt een ‘corporate identity’ veelal ingezet als onderdeel voor externe communicatie terwijl deze ook richtinggevend kan zijn voor het te voeren beleid.

40 Kotler, P., Katajaja, H., & Setlawan, I. (2010). Marketing 3.0. Den Haag: SDU Uitgevers. 41 Morel, K.,; Identiteitsmarketing: Waarom wij bestaan, Scriptum Publishers, 2010


36

3.2: Organisatorische richtlijnen voor marketingactiviteiten Uit de respons van de deelnemende bedrijven blijkt dat het versterken en verbeteren van het imago is op afstand het meest gebruikte doel van marketingcampagnes. Morel42 (2010) beweert via ‘de donut van identiteitsmarketing’ dat organisaties zo sterk bezig zijn met het creëren van een mooie buitenkant (hun imago) dat ze vergeten stil te staan bij de binnenkant (hun identiteit). In het praktijkonderzoek wordt dit bevestigd door diverse vragen over dit onderwerp. Vrijwel iedere respondent geeft impliciet aan het imago van een product als het belangrijkste onderdeel te zien in het aankoopgedrag van afnemers. Zo zien veruit de meeste respondenten het imago als drijvende kracht achter de organisatie en als een belangrijk item binnen het aankoopgedrag van afnemers. Ook geven de meeste organisaties aan dat marketing gevoerd wordt vanuit het imago van de organisatie. Deze bevindingen zijn geïllustreerd in figuur 3.3.

Figuur 3.3: imago als beoordelingsaspect

De beloftes in marketinguitingen worden door de respondenten gezien als een belangrijk beoordelingscriterium voor afnemers. Binnen het gedachtegoed van identiteitsmarketing omschrijft Morel43 (2010) dit als het inlossen van een merkbelofte. De auteur stelt dat bedrijven hun belofte moeten uitten op basis van (interne) organisatorische capaciteiten. Hiermee worden niet-realiseerbare beloftes richting afnemers vermeden. Uit figuur 3.4. blijkt dat het overgrote merendeel van de respondenten geeft aan dat het imago overeen hoort te stemmen met de ‘corporate identity’. Zo’n 61 % vindt zelfs dat er een marketingcampagne opgesteld moet worden indien deze items niet gelijkgestemd zijn. Ook is een meerderheid van de deelnemende bedrijven van mening dat de ‘corporate identity’ moet aansluiten bij klantwensen, dit is reeds weergegeven in figuur 3.2.



37

Figuur 3.4: ‘corporate identity’ als criterium

In hoofdstuk 1.2 is het integratieproces van een ‘corporate identity’ besproken. Door de uitingen in marketingactiviteiten te relateren aan de ‘corporate identity’ worden realiseerbare beloftes gedaan. De resultaten uit de enquête geven aan dat de meeste organisaties de mogelijkheden van een ‘corporate identity’ als sturingselement voor marketingdoeleinden inzien. Kanttekening hierbij is dat dit niet voor iedere onderneming mogelijk is. Voor organisaties als Unilever, die diverse markten en segmenten bedienen, is het lastig om een gemeenschappelijk uitgangspunt te hanteren dat betrekking heeft op de gehele organisatie. Wel lijken er mogelijkheden om op divisieniveau een identiteit te gebruiken. 3.3: Maatschappelijk verantwoord ondernemen binnen de organisatie De antwoorden uit de enquête tonen aan dat MVO een steeds belangrijker aspect wordt binnen de organisatie. Duurzaamheid en sparen van het milieu wordt erg belangrijk gevonden. Ook geeft het merendeel van de respondenten aan dat er veel aandacht besteed wordt aan de begeleiding en ontwikkeling van personeel. Deze antwoorden dienen voorzichtig geïnterpreteerd te worden en kunnen een vertekend beeld geven. Voor een onderneming is het een ‘social desirable outcome’ om aan te geven dat je als organisatie veel aandacht besteed aan MVO. De antwoorden op de open vragen aangaande dit onderwerp tonen dat MVO door diverse respondenten gezien wordt als een duurzame ondergrond voor het voortbestaan van de onderneming. Tevens stellen een aantal respondenten dat er vanuit de omgeving steeds meer vraag komt naar MVO, indirect wordt het gezien als marketingtool.


38

Figuur 3.5: MVO in een organisatie

Zoals naar voren komt in figuur 3.5 onderschrijven deelnemende bedrijven het belang van goede omgang met het werkzame personeel. De respondenten geven aan dat een gezonde werkomgeving van essentieel belang is binnen hun organisatie. Door aandacht te hebben voor de ontwikkeling van personeel wordt ingespeeld op de vervulling van menselijke behoeften en medewerkersbewustzijn. De piramides van identiteitsmarketing (hoofdstuk 1.6) geven aan dat organisaties effectiever kunnen functioneren naarmate de behoeften van werknemers beter ingevuld worden. Uit figuur 3.6 wordt duidelijk dat duurzaamheid een belangrijk criterium is voor de geënquêteerde bedrijven. De bewering uit een artikel in ‘The Economist44’ (2009), dat ondanks de economische recessie veel geld wordt gestoken in duurzaamheid lijkt te kloppen. Toch kan deze stelling aangevallen worden. Relatief veel respondenten geven aan dat winst in een organisatie wel degelijk belangrijk is. Ook is het een ‘social desirable outcome’ om als bedrijf te beweren dat je investeert in duurzaamheid. Daarentegen lijken organisaties bereid om op korte termijn winst te verliezen indien dit een duurzaam concurrentievoordeel oplevert.

Figuur 3.6: duurzaamheid en MVO Commerciële organisaties hechten belang aan MVO maar zijn afhankelijk van inkomsten. Mede door de recessie hebben veel organisaties te kampen met teruglopende inkomsten. Ondanks dat vrijwel alle respondenten het belang van MVO inzien spelen economische motieven een sleutelrol. 44 Corporate social responsibility:A stress test for good intentions, The Economist, editie 14 mei 2009


39

3.4: Implementatie identiteitsmarketing Commerciële productiebedrijven zien hun imago veelal als drijvende kracht achter de organisatie. De bewering van Morel45 (2010) dat organisaties sterk bezig zijn met het creëren van een mooie ‘buitenkant’ is dan ook van toepassing. Op grond van de enquête is dit begrijpelijk, het imago wordt immers gezien als een belangrijk beoordelingsaspect van afnemers. Alsem en Kostelijk (2008)46 omschrijven deze zienswijze als focus op de externe omgeving van een organisatie. Uit de respons blijkt dat de organisaties hun winstgevendheid belangrijk vinden. Dit is logisch aangezien dit de continuïteit van een commercieel bedrijf beïnvloedt. Zonder winst is er immers geen toekomst voor commerciële bedrijven. Bovendien heeft de economische recessie voor veel organisaties negatieve impact gehad. Mogelijkheden tot kostenreducties en manieren om de winstgevendheid te verhogen zijn in veel organisaties actueel. Doordat de ondernemingen afhankelijk zijn van hun klanten is het begrijpelijk dat er keuzes worden gemaakt die op korte termijn een positief resultaat opleveren. Een positief resultaat op lange termijn wordt in een dergelijke situatie (tijdelijk) vergeten. Soms staat er persoonlijk gewin op het spel, bijvoorbeeld een bonus indien een ‘target’ behaald wordt. Dit kan ten koste gaan van het rendement op de lange termijn. Zoals beschreven in de inleiding wordt er bij economische tegenwind vaak bezuinigd op marketingactiviteiten. Dit omdat de effectiviteit van een dergelijke campagne meestal op langere termijn zichtbaar wordt en bovendien lastig meetbaar is. Het ‘gap model’ is naar voren gekomen in hoofdstuk 2.1. Vanuit theoretisch oogpunt kan een organisatorische identiteit voorkomen dat de ‘gaps’ optreden. In de praktijk zal dit lastig te realiseren zijn. Het is namelijk nooit uit te sluiten dat er ontevreden afnemers zijn en er geen fouten worden gemaakt door medewerkers binnen een organisatie. Ondanks dat bijna alle respondenten aangeven op de hoogte te zijn van het huidige imago kan deze anders zijn dan hetgene dat het management verwacht. Het uitsluiten van ‘gaps’ lijkt in de praktijk bijna onmogelijk. De zes vragen van identiteitsmarketing, genoemd in hoofdstuk 1.3, kunnen organisaties helpen bij het formuleren van beslissingen. Door je organisatorische capaciteiten in kaart te brengen wordt expliciet duidelijk voor welke afnemers je producten zijn en wat je als organisatie verwacht van je medewerkers. Hiermee wordt vermeden dat er geld gestoken wordt in een doelgroep die je als organisatie niet kan of wilt bedienen. Ook wordt er een basis gelegd voor realiseerbare beloftes in marketing uitingen en verbeteringen van de interne communicatie. Het uiteindelijke resultaat is eenheid binnen de interne- en externe omgeving van een organisatie. Tot slot kan een identiteit richtlijnen geven voor het te voeren beleid in de gehele toeleverketen. Het gebruik van een identiteit als gemeenschappelijk uitgangspunt zorgt voor meer doelmatigheid en draagt bij tot kostenreducties.

45 Morel, K. (2010). Identiteitsmarketing: waarom wij bestaan. Schiedam: Scriptum Publishers. 46 Alsem, K., & Kostelijk, E. (2008). Identity based marketing: a new balanced marketing paradigm. European Journal of Marketing, 42(9/10), 907-914.


40

Hoofdstuk 4: De identiteit als sturingselement Tijdens dit hoofdstuk worden de resultaten besproken van het praktijkonderzoek naar de meso omgeving van een organisatie. De gebruikte methodologie is omschreven in hoofdstuk 3. De deelvragen betreffende het praktijkonderzoek zijn te vinden in het plan van aanpak, de uitgestuurde enquête is te vinden in bijlage b. 4.1: Keuzes op basis van de identiteit In hoofdstuk 1.1 is het scor-model omschreven. Bakker en Meertens47 (2010) veronderstellen dat een organisatie doelstellingen enkel kan behalen door eisen te stellen binnen de gehele toeleverketen. Om het eindproduct te krijgen dat je als organisaties voor ogen hebt dien je volgens de auteurs alle fases van het scor-model te doorlopen. Interne doelstellingen kunnen hierbij fungeren als beoordelingscriteria. Zoals blijkt uit figuur 4.1 geeft het merendeel van de respondenten aan dat de identiteit van de organisatie verankerd zit in de gehele ‘supply chain’. Verder wordt de ‘corporate identity’ door de meeste respondenten gezien als een richtlijn voor het inkoopbeleid. Deze bevindingen zijn consistent met de theorie omschreven door Bakker en Mertens.

Figuur 4.1: identiteit als sturingselement

Om te achterhalen of de ‘corporate identity’ daadwerkelijk als criterium gebruikt wordt binnen de toeleverketen is aanvullend onderzoek nodig. Wel geven de antwoorden aan dat organisaties mogelijkheden zien om een identiteit in te zetten als maatstaf voor de te nemen beslissingen. In die zin kan een identiteit fungeren als een centraal uitgangspunt binnen een organisatie. Zoals al meerdere malen vermeld is het imago voor veel organisaties het belangrijkste aandachtspunt. Vaak zien bedrijven onvoldoende nut het doorlichten van hun interne organisatie. Het praktijkonderzoek heeft echter aangetoond dat de meeste organisaties mogelijkheden zien door gebruik te maken van een identiteit. Om dit succesvol door te voeren binnen een commercieel bedrijf is het van belang om een positief rendement aan te tonen.

47 Bakker, C., & Meertens, E. (2010). integrale kwaliteitszorg. (5th ed.). Groningen: Noordhoff uitgevers.


41

4.2: Samenhang missie, visie en identiteit Bij aanvang van deze scriptie was het onderzoek toegespitst op bierbrouwerijen. In desbetreffende enquête zijn de vragen:” Wat is uw missie?” en:” Wat is uw visie,” niet opgenomen. Toen bleek dat aanvullend onderzoek noodzakelijk was is de enquête aangepast en zijn corresponderende vragen toegevoegd. Bijna 87% van de respondenten geeft aan dat de missie en visie gerelateerd zijn aan de ‘corporate identity’. Ook geeft 78% van de deelnemende bedrijven aan dat missie en visie weerspiegeld worden in marketinguitingen. Vanuit dit perspectief wordt de identiteit van een organisatie indirect gebruikt voor marketingdoeleinden. Er lijkt sprake van samenhang tussen missie, visie en identiteit. De open vragen aangaande dit onderwerp geven een ander beeld. Zo zijn er respondenten die aangeven geen expliciete missie, visie of ‘corporate identity’ te hebben. Tevens tonen de antwoorden aan dat er niet of nauwelijks samenhang is tussen de genoemde items. Bij slechts 4 respondenten zijn alle items aan elkaar gerelateerd. Een volledig overzicht van de antwoorden op de open vragen aangaande dit onderwerp is te vinden in bijlage e. Om een eensgezind beleid te formuleren is samenhang tussen de diverse onderdelen wenselijk. Het is zodoende voor iedere deelnemer binnen de organisatie duidelijk waar hun werkzaamheden toe dienen en welk uiteindelijk resultaat de onderneming voor ogen heeft. 4.3: Maatschappelijk verantwoord ondernemen buiten de organisatie Uit de respons blijkt dat er veel belang gehecht wordt aan MVO. Figuur 3.5 toont onder meer dat bedrijven bereid zijn om winst op te offeren ter bescherming van het milieu. Deze stelling moet echter met de nodige voorzichtigheid geïnterpreteerd worden. Het is namelijk een ‘social desirable outcome’. Zeker in tijden van recessie zijn organisaties geneigd om te kiezen voor de meest voordelige keuze. Dit om kosten te besparen en de winstgevendheid te bevorderen. De eventuele schade aan het milieu is in een dergelijke situatie (al dan niet tijdelijk) van ondergeschikt belang. De vraag of commerciële productiebedrijven MVO toepassen buiten hun organisatie om op die manier maatschappelijke betrokkenheid te tonen kan niet expliciet beantwoord worden. De meeste respondenten zien MVO als een onderdeel voor hun eigen interne organisatie. Donatie aan goede doelen of maatschappelijke initiatieven wordt door geen enkele respondent genoemd. In de case McDonalds is duidelijk geworden dat maatschappelijke initiatieven niet altijd waardering krijgen. Het benadrukken van MVO in de externe omgeving van een organisatie is niet per definitie aantrekkelijk want het kan zijn dat het initiatief niet de gewenste waardering krijgt. 4.4: Overeenstemming identiteit en imago Zoals blijkt uit figuur 3.4 beweert het merendeel van de respondenten dat het van belang is om identiteit en imago te laten overeenstemmen. Echter toont figuur 3.3 dat verbetering en behoud van imago voor veel bedrijven de insteek van een marketingcampagne. Dit is


42

begrijpelijk vanuit het gezichtsveld van deze groep marketeers; het imago wordt immers gezien als het belangrijkste onderdeel binnen het aankoopgedrag van de consument.

Figuur 4.2: imago als richtlijn

Uit figuur 4.2 blijkt dat de meeste respondenten beweren dat binnen hun organisatie de ‘corporate identity’ overeenstemt met het imago. Morel48 (2010) stelt dat het imago zichtbaar wordt zodra een organisatie haar identiteit bepaald heeft. Afgaande op de corresponderende vraag lijkt dit bij de meeste deelnemende bedrijven het geval te zijn. Toch laten de uitkomsten van de enquête een tegenstrijdig beeld zien. Een meerderheid van de respondenten geeft aan dat het huidige imago anders is dan 5 jaar geleden en het gewenste imago het uitgangspunt is voor marketingactiviteiten. Een onderdeel van het ‘gap model’, zoals omschreven in hoofdstuk 2.1, is de verwachtingen van het management ten aanzien van de consument. Deze stroken in veelal niet met de werkelijkheid. Deze misperceptie ontstaat doordat het onmogelijk is om volledig accurate informatie te krijgen over het gedrag van afnemers. Door in te spelen op het gewenste imago kunnen de ‘gaps’ verkleind worden. Identiteitsmarketing kan hierbij van pas komen. Door je als organisatie af te vragen aan met welk type afnemers je verbonden wilt worden kan de kloof tussen het gewenste imago (gekoppeld aan de identiteit) en het huidige imago verkleind worden. Hiermee vermindert de omvang van de ‘gap’ en wordt voorkomen dat er iedere keer geld geïnvesteerd moet worden in een (actueel) imago onderzoek. Het combineren van de vraag- een aanbod kant van marketingactiviteiten zoals omschreven door Alsem & Kostelijk in figuur 1.5 kan eveneens bijdragen tot een verkleining van de ‘gaps’ en verkleining van de kloof tussen het huidige imago en het gewenste imago. Volgens de auteurs komt een merk identiteit (brand identity) voort uit de interne capaciteiten van een organisatie. Marketing kan enkel succesvol zijn indien de merk identiteit aansluit bij de wensen van de klant. Morel (2010) omschrijft dit proces als het inlossen van de merkbelofte. Uit figuur 3.4 blijkt dat het merendeel van de respondenten vindt dat de ‘corporate identity’ moet overeenstemmen met het imago. Indien dit niet het geval is dient een marketingcampagne uitkomst te bieden. Door op basis van de identiteit te handelen kan het imago een duurzaam karakter krijgen en worden marketinguitingen geloofwaardiger en realiseerbaar. Het belang van het inlossen van een belofte is gedurende het praktijkonderzoek door de meeste respondenten onderschreven.



43

Hoofdstuk 5: Conclusies Gedurende dit verslag zijn er al een aantal conclusies naar voren gekomen. In dit hoofdstuk worden de belangrijkste bevindingen nader toegelicht. Er wordt afgesloten aanbevelingen en suggesties voor vervolgonderzoek. 5.1: De identiteit binnen de bedrijfsvoering In het literatuuronderzoek kwam naar voren dat de identiteit van een organisatie een sturende functie kan hebben. De identiteit kan richtlijnen geven voor de te maken keuzes binnen de gehele ‘supply chain’. Door deze randvoorwaarden in te zetten is een efficiënte en eensgezinde bedrijfsvoering mogelijk. Tijdens het veldonderzoek werd deze bevinding bevestigd door de respondenten. Of het in de praktijk ook gebeurd bij de deelnemende bedrijven is niet onderzocht. Het gebruik van een identiteit kan bijdragen tot eensgezindheid binnen een organisatie en kan sturing geven bij de te nemen beslissingen. Om commerciële bedrijven over te halen om vanuit hun identiteit te handelen is het van belang om het positieve rendement aan te tonen. Voor het te voeren inkoopbeleid kan een identiteit fungeren als een criterium voor specificatie, een inkoopfase waar het meeste geld is te besparen volgens Gelderman en Albronda49 (2010). ‘Internal branding’ kan ervoor zorgen dat medewerkers weten waar hun werkzaamheden toe dienen en bijdragen aan de totstandkoming van het gewenste eindproduct. In een commerciële organisatie is winst een belangrijk item. De bedrijven die hebben deelgenomen aan dit onderzoek zien lijken het nut van een identiteit in te zien maar maken er in de praktijk nog weinig gebruik van. De ‘corporate identity’ wordt veelal gezien als een instrument voor externe communicatie terwijl deze eveneens kan fungeren als een uitgangspunt binnen de interne organisatie. Kanttekening is dat dit niet voor iedere onderneming mogelijk is. Omvangrijke organisaties als Unilever en P & G bedienen diverse markten en segmenten met een heterogeen karakter. Voor dergelijke organisaties is het lastig om een ‘corporate identity’ te formuleren die betrekking heeft op iedere schakel in de (gehele) organisatie. 5.2: De identiteit als marketinginstrument Tijdens het literatuuronderzoek is gebleken dat het gedachtegoed van identiteitsmarketing kan bijdragen aan de oplossing voor diverse vraagstukken. Veel organisaties zijn zo sterk gefocust op zoveel mogelijk geld verdienen en hun imago dat ze ‘vergeten’ aan welke afnemers ze hun producten/diensten willen aanbieden. Diverse organisaties proberen middels crm systemen hun klanten beter te leren kennen en op deze wijze een ‘persoonlijk’ product aan te bieden. Kotler et al.50 (2010) omschrijven dit als marketing 2.0, marketing waarbij de consument de leidraad is voor het te voeren marketingbeleid.

49 Gelderman, C.J. & B.J. Albronda: Professioneel inkopen, derde druk, Wolters Noordhoff, Groningen 2010 50 Kotler, P., Katajaja, H., & Setlawan, I. (2010). Marketing 3.0. Den Haag: SDU Uitgevers.


44

Hoewel winstgevendheid voor commerciële bedrijven belangrijk is kan het gedachtegoed van identiteitsmarketing voor deze groep verhelderend werken. Door je organisatorische kracht als uitganspunt te nemen worden er realiseerbare beloftes gedaan in marketingactiviteiten. Ook kan de bedrijfsvoering verbeteren door interne communicatie van de organisatorische kracht. Het is verstandig om je als organisatie te beseffen waar je voor staat en wat je wilt betekenen voor afnemers. Op deze manier is het mogelijk om beloftes te maken waarop de afnemer jou als organisatie kan beoordelen. Door uit te gaan van eigen kracht en de gewenste afnemers als uitgangspunt te nemen kan een organisatie vanuit betekenis handelen. Hiermee wordt duidelijk op welke afnemers de onderneming zich moet focussen en kunnen er effectieve marketingactiviteiten worden ontplooid. De merk identiteit kan hierbij fungeren als een brug tussen vraag en aanbod. Om als commercieel bedrijf succesvol te kunnen zijn is het niet mogelijk om geheel afstand te nemen van traditionele marketing. Marktomstandigheden bepalen immers de winstgevendheid en groei van een product of dienst. Voor een goede invulling van marketingactiviteiten dient er een mix gevonden te worden tussen traditionele marketing en identiteitsmarketing. Figuur 5.151 geeft dit schematisch weer.

Figuur 5.1: Mix traditionele marketing en gewone marketing

51 Gilbreath, B. (2009). The Next Evolution of Marketing: Connect with Your Customers by Marketing with Meaning. (1st ed.). McGraw Hill Professional.


45

5.3: De inbreng van identiteitsmarketing in de praktijk Tijdens dit onderzoek is bevestigd dat het voor organisaties nuttig kan zijn om stil te staan bij hun identiteit. Door de identiteit te gebruiken als centraal uitgangspunt kunnen werknemers op de verschillende afdelingen sneller een verdedigbare keuze maken. Dit heeft een positieve impact op de bedrijfsvoering. Commerciële bedrijven kunnen niet voortbestaan zonder klanten. Daarom is het begrijpelijk dat dergelijke organisaties veel belang hechten aan het imago. Dit wordt namelijk gezien als het belangrijkste beoordelingsaspect voor afnemers en een vorm van onderscheidend vermogen. De meeste respondenten vinden beloftes in marketinguitingen een belangrijk beoordelingsaspect voor afnemers. Voor het formuleren van deze uitingen kan de identiteit als een soort basis dienen. Het relateren van marketingdoeleinden aan een identiteit heeft een positieve impact op de geloofwaardigheid én kan bijdragen tot het bereiken van de gewenste doelgroep. Het is voor organisaties zinvol om vanuit een identiteit te handelen. Binnen de interne organisatie zijn er voordelen te behalen door effectievere communicatie en er is een positieve invloed op de geloofwaardigheid van marketing. Voor grote organisaties zoals Unilever en P & G is het lastig om een algehele identiteit aan te nemen door de heterogeniteit van producten en de diversiteit in verschillende divisies. Aanvullend onderzoek kan uitwijzen of identiteitsmarketing voor dergelijke organisaties aantrekkelijk is op divisieniveau. 5.4: Aanbevelingen Tijdens het schrijven van dit rapport is duidelijk geworden dat er kansen liggen voor het gebruik van een identiteit binnen een organisatie. Om het gedachtegoed van identiteitsmarketing succesvol te introduceren binnen commerciële bedrijven is het noodzakelijk dat het positieve rendement aangetoond wordt. Momenteel denken bedrijven nog sterk vanuit de markt en worden de afnemers gezien als sturingselement voor de organisatie. Veel respondenten geven impliciet aan dat MVO belangrijk gevonden wordt omdat de afnemer dit in toenemende mate verlangd. De uitdaging is om aan te tonen dat MVO leidt tot een duurzame organisatie op lange termijn en niet per definitie gepaard gaat met kostenstijgingen. Door organisatorische capaciteiten in kaart te brengen wordt er voor marketeers een fundament gelegd voor het opstellen van marketingactiviteiten. Hiermee worden marketinguitingen geloofwaardig en uitvoerbaar. Veel organisaties zien het imago als een drijvende kracht en het belangrijkste criterium binnen de markt. Maar het belang van het realiseren van een belofte in marketinguitingen wordt door bijna iedere respondent onderschreven. Daarom is het noodzakelijk om beloftes te doen die je daadwerkelijk kunt realiseren. Hiervoor kan een identiteit als onderpand dienen.


46

Voor betere bedrijfsvoering kan de identiteit van een organisatie als sturingselement fungeren. Hiervoor dient het proces van ‘internal branding’ succesvol doorlopen te worden. Voor commerciële organisaties is het van essentieel belang om het rendement aan te geven. 5.5: Suggesties voor vervolgonderzoek Binnen het Lectoraat Identiteitsmarketing zijn inmiddels de nodige gegevens verzameld over non-profit organisaties. Bij diverse instellingen bleek het gedachtegoed voor nieuwe inzichten te zorgen. Sommige organisaties zijn succesvol gereorganiseerd op basis van identiteitsmarketing (Greydanus College, gemeente Deventer, ROC West-Brabant52) en hebben de potentie voor een succesvolle toekomst. Met mijn onderzoek wilde ik een begin maken om te achterhalen of het gedachtegoed van identiteitsmarketing interessant kan zijn voor winstgeoriënteerde bedrijven. Uit de gegevens van de respondenten blijkt momenteel het imago gezien wordt als het belangrijkste item. Toch lijken de respondenten mogelijkheden te zien in het gebruik van een identiteit. Doordat commerciële organisaties afhankelijk zijn van hun winst is het essentieel om positief rendement aan te tonen van identiteitsmarketing. Ik heb mijn onderzoek uiteindelijk gericht op commerciële productiebedrijven, wellicht is het zinvol om een vergelijkbaar onderzoek te doen binnen de sector commerciële dienstverlening. Binnen het gedachtegoed van identiteitsmarketing wordt veel aandacht geschonken aan medewerkers, deze zijn bij dienstverlenende bedrijven doorgaans nog belangrijker dan bij productiebedrijven. In laatstgenoemde organisaties is er immers een grotere rol voor machinale capaciteiten. Ook kan het interessant zijn om een vergelijking te maken met een non-profit sector, hierbij is de winstgevendheid minder belangrijk en heerst sterker de vraag voor welke afnemers bediend moeten worden met een bepaald product of dienst . Verder lijkt het me interessant om het gedachtegoed van identiteitsmarketing te koppelen aan familiebedrijven. Bij dergelijke organisaties speelt de factor emotie een grote rol en heerst sterker de vraag aan welk type afnemers de organisatie zich wil binden. Ook raad ik aan om onderzoek te doen naar identiteitsmarketing in de retail. Evenals familiebedrijven willen retailers zich vaak binden aan een afnemersgroep. Voor deze sector verwacht ik dat identiteitsmarketing fungeert als een soort spiegel maar ook richtinggevend kan zijn voor strategische keuzes.



47

BIJLAGE A: Literatuurlijst Artikelen: Aaker, D. (1995) Building Strong Brands, The Free Press, New York, NY Corporate social responsibility: A stress test for good intentions, The Economist, edition 14. May 2009 Agins, T. (2001, January 23). Calvin Klein, Warnaco Settle Their Bitter Feud. Wall Street Journal. Alsem, K., & Kostelijk, E. (2008). Identity based marketing: a new balanced marketing paradigm. European Journal of Marketing, 42(9/10), 907-914. Bouten, L., & Morel, K. (2009). Identity Marketing: a new significance to marketing Brenneman, G. (1998). Right away and all at once: how we saved Continental. Harvard Business Review, (sept-oct), 162-179. He, H., & Mukherjee, A. (2009). Corporate identity and consumer marketing: a process model and research agenda. Journal of Marketing Communications, 15(1), 1-16. Kotler, P., Rackham, N., & Krishnaswamy, S. (2006). Ending the war between sales and marketing. Harvard Business Review, (july-august) Mahnert, K., & Torres, A. (2007). The brand inside: the factors of failure and success in internal branding. Irish Marketing Review, 19 (1&2), 54-63 De Mooi, M. (1998) Global Marketing and Advertising: Understanding Cultural Paradoxes, Thousand Oaks, Calif: Sage Parasuraman, A., Zeithaml , V., & Berry, L. (1988). SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality. Journal of Retailing, 64(1), 12-40. De Smet, F. (2002, May 3). Directeur Foster Parents schept 18.000 euro per maand . Het Nieuwsblad. Stone, M., Hobbs, M., & Khaleeli, M. (2002). Multichannel customer management: The benefits and challenges . The journal of database marketing, 10(1), 39-52. Boeken: Bakker, C., & Meertens, E. (2010). integrale kwaliteitszorg. (5th ed.). Groningen: Noordhoff uitgevers. Gelderman, C.J. & Albronda, B.J. (2010). professioneel inkopen. (3rd ed.). Groningen: Wolters Noordhoff uitgevers Gilbreath, B. (2009). The Next Evolution of Marketing: Connect with Your Customers by Marketing with Meaning. (1st ed.). McGraw Hill Professional.


48

Kotler, P., Katajaja, H., & Setlawan, I. (2010). Marketing 3.0. Den Haag: SDU Uitgevers. Morel, K. (2010). Identiteitsmarketing: waarom wij bestaan. Schiedam: Scriptum Publishers. Rietberg, E., & Klaver, I. (2010). Mediafeitenboekje Nederland 2010. Breda: Carat Nederland BV. Rustenburg, G. (2007). Strategische en Operationele Marketingplanning. (4th ed.). Wolters-Noordhoff uitgevers. Winter, E., & Van der Weijden, W. (2008). Authentieke organisaties, echte merken. Culemborg: Van Duuren management Websites: http://http://www.beursgorilla.nl/kredietcrisis-niet-te-voorkomen.asp http://www.leolux.nl/duurzaam.htm http:// www.henkel.nl http://www.pg.com/nl_NL/index.shtml


49

BIJLAGE B: Enquête praktijkonderzoek IMAGO Open vragen: Wat is volgens u het belang van een bepaald imago? Waar wilt u over 10 jaar staan als bedrijf Likert schaal: (1=sterk mee eens, 2=mee eens, 3=neutraal, 4=niet mee eens, 5=helemaal niet mee eens) 1) Als organisatie zijn we ons bewust van ons huidige imago bij de afnemers 2) Het imago van 5 jaar geleden is anders dan nu 3) Het gewenste imago is een richtlijn voor de huidige marketingactiviteiten 4) Ons imago zien wij als de drijvende kracht achter de organisatie 5) Het beschermen en verbeteren van het imago is het meest gebruikte uitgangspunt voor een marketingcampagne binnen onze organisatie 6) Het imago stemt overeen met onze ‘corporate identity’ 7) De afnemer hecht belang aan het imago en stemt hier zijn aankoopgedrag op af

MVO Open vragen: Onze organisatie hecht belang aan maatschappelijk verantwoord ondernemen omdat: Binnen onze organisatie komt maatschappelijk verantwoord ondernemen als volgt tot uiting: Likert schaal: (1=sterk mee eens, 2=mee eens, 3=neutraal, 4=niet mee eens, 5=helemaal niet mee eens) 1) Het milieu hoort te allen tijd gespaard te worden ook al gaat dit ten koste van een deel van de winst 2) Binnen de organisatie wordt veel tijd gestoken in het begeleiden en ontwikkelen van personeel 3) Duurzaamheid staat centraal in de bedrijfsvoering 4) Een gezonde en veilige werkomgeving voor het personeel is binnen de organisatie een belangrijk item 5) De richtlijnen voor het inkoopbeleid zijn gerelateerd aan onze ‘corporate identity’ 6) Winst is niet het belangrijkste aspect binnen onze organisatie 7) Maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt toegepast binnen de gehele supply chain IDENTITEIT / CORPORATE IDENTITY Open vragen: Wat is uw ‘corporate identity’ ? Wat is volgens u de functie van een ‘corporate identity?’ Likert schaal: (1=sterk mee eens, 2=mee eens, 3=neutraal, 4=niet mee eens, 5=helemaal niet mee eens)

1) Als organisatie weten we voor welke afnemers wij onze producten willen maken


50

2) De missie en de visie van de onderneming is gerelateerd aan de ‘corporate identity’ 3) Waar wij als onderneming voor staan wordt duidelijk in onze marketingactiviteiten 4) Er zijn binnen de organisatie gemeenschappelijke uitgangspunten die richtinggevend

zijn voor het handelen van alle afdelingen 5) De ‘corporate identity’ moet aansluiten bij klantwensen 6) De wortels van dit bedrijf zitten verankerd in de bedrijfsvoering 7) De identiteit van de organisatie is verankerd in de gehele supply chain

MARKETING Open vragen: Wat is de belangrijkste doelstelling voor de huidige marketingcampagne? Welke kanalen worden momenteel gebruikt voor marketingdoeleinden en welke zijn de belangrijkste? Likert schaal: (1=sterk mee eens, 2=mee eens, 3=neutraal, 4=niet mee eens, 5=helemaal niet mee eens)

1) De missie en de visie van de onderneming worden weerspiegeld in marketinguitingen 2) Marketing wordt gevoerd vanuit het imago van de organisatie 3) De marketing is consistent met de bedrijfsvoering m.b.t. afzetkanalen en

inkoopkanalen 4) De onderneming bezit een unieke kracht ten opzichte van de concurrentie 5) Communicatie geschiedt op basis van unieke producteigenschappen 6) Marketing wordt ingevuld naar aanleiding van eigenschappen die de organisatie uniek

maakt 7) Richtlijnen voor marketingactiviteiten zijn terug te vinden in de gehele supply chain,

van de inkoop van grondstoffen tot de verkoop van eindproducten STELLINGEN/OVERIGE VRAAGSTUKKEN Open vragen: De unieke kracht van onze organisatie ten opzichte van de concurrentie is: Wat is de bindende factor voor alle onderdelen binnen- en buiten de onderneming? In hoeverre bepaald de klant wat er gebeurd? Likert schaal: (1=sterk mee eens, 2=mee eens, 3=neutraal, 4=niet mee eens, 5=helemaal niet mee eens)

1) De ‘corporate identity’ behoort overeen te stemmen met het imago 2) Op korte termijn mag winst verloren gaan indien dit een duurzaam

concurrentievoordeel oplevert 3) De beloftes die geuit worden in marketingactiviteiten zijn het belangrijkste

beoordelingscriterium voor afnemers. Immers: ”Belofte maakt schuld.” 4) Indien de ‘corporate identity’ afwijkt van het huidige imago dient er een

marketingcampagne opgesteld te worden om deze items gelijkgestemd te krijgen 5) In communicatie uitingen moet duidelijk worden waar een organisatie voor staat en

wat ze wil betekenen voor afnemers 6) De identiteit fungeert als een sturingselement voor alle onderdelen binnen de

organisatie


51

Identiteitsmarketing als centraal uitgangspunt - Saxion Hogescholen

Documents

Transcript of Identiteitsmarketing als centraal uitgangspunt - Saxion Hogescholen