Hwie-Yang Kwee met passie ondernemen

met passieondernemen

drs. Hwie-Yang Kwee

Over de auteur

Hwie-Yang Kwee (1956) studeerde aan de Interuniversitaire Interfaculteit Bedrijfskunde te Del�. Na zijn studie hee� hij leiding gegeven aan MKB-bedrijven, een branchevereniging en bedrijven die onderdeel waren van een grote mul�na-�onal. In al deze bedrijven hee� hij te maken gekregen met de rela�e tussen iden�teit en strategie. Hij is aangesloten partner bij Total Iden�ty, waar hij zich bezighoudt met inter-nal branding projecten.

© id-en�ty 2014. Alle rechten voorbehouden. Behalve korte quoteringen met als doel het geven van kri�ek of bestuder-ing, mag niets uit deze publica�e worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautoma�seerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere wijze zonder voorafgaande toestemming van de uitgever.

met passie ondernemen

1

www.id-en�ty.nl

Inhoudsopgave

1. Inleiding 3

2. Passie voor het werk 6

3. De kracht van passie 7

4. Dezelfde passie delen 11

5. Onze passie beleven 14

6. Onze passie vieren 17

7. Passie versterkt bedrijfscultuur 18

8. Passie meten 19

9. Conclusie 27

Literatuurlijst 28

3

1. InleidingWe zouden organisa�es veel meer als levende organismen moeten zien. Met een hoofd, een hart en een ziel. Met verstand, gevoelens, normen en waarden. Ze worden geboren en gaan ook dood. Als ze niet worden onderhouden, dan worden ze ziek en gaan ze eerder dood. Je kunt organisa�es als levende organismen zien, omdat zij zijn opgebouwd uit mensen. In het industriële �jdperk zijn er eerst muren omheen gezet, en om ons kapitaal te beschermen waren er vervolgens managers nodig en werd de macht vooral hiërarchisch georganiseerd. Toen we ons realiseerden hoe belangrijk mensen in de organisa�e waren, gingen we hen ‘human capital’ noemen. We begrijpen steeds beter dat personeel veel meer is dan een inwissel-baar goed. Maar ondertussen bleef de informa�e nog al�jd bewaakt. Want het bezit van informa�e is macht. Met de komst van het internet is informa�e nu snel te verspreiden, snel te vinden en snel te delen. Informa�e delen wordt macht. Communica�e wordt belangrijker. Niet alleen ver�caal, van direc�e naar medewerker, maar nu ook horizontaal, van mens tot mens. Gevoelens, emo�es en moraal worden steeds belangrijker. Organisa�es ontkomen er niet aan om hier rekening mee te houden. Doen zij dat niet, dan zorgt de publieke opinie er al snel voor dat zij erop worden afgerekend. Nieuws verspreidt zich immers snel.

Maar er zijn meer redenen om te veranderen. Het wordt namelijk steeds moeilijker voor bedrijven om zich te onderscheiden. Onze producten en onze dienstverlening gaan steeds meer op elkaar lijken. De verschillen worden door marke�ng en reclame uitverg-root, maar de consument weet door het internet steeds beter te vergelijken. Vroeger bepaalden de bedrijven welke producten we moesten kopen, maar tegenwoordig bepalen consumenten steeds meer zelf welke producten zij willen hebben.

www.id-en�ty.nl

5

huiss�jl maar ook de architectuur en bijvoorbeeld de inrich�ng van de bedrijfspanden tot ui�ng gebracht. Gedrag is verreweg het belan-grijkste instrument voor de iden�teit van de organisa�e en kan daar-mee het imago van de organisa�e maken of breken. Dat imago speelt een belangrijke rol bij de keuzes die de consument maakt ten aanzien van merken en organisa�es.

Je zou ook kunnen zeggen dat de iden�teit van een organisa�e bestaat uit een ra�onele iden�teit (visie, missie, kernwaarden, kernthema’s), een emo�onele iden�teit, een sociale iden�teit en een visuele iden�teit. Bij elkaar zijn dit de ingrediënten van iden�teit waarmee wij succes willen bereiken. Dit zijn de ingrediënten waar-mee wij succes willen bereiken. Maar het gedrag van de medewerk-ers van de organisa�e bepaalt het beeld van de organisa�e zoals dit door de markt wordt ervaren. Dit is cruciaal, omdat dit betekent dat we het gedrag moeten sturen om de kracht die hiervan uitgaat in ons voordeel te gebruiken. Passie is bij uitstek het onderdeel van gedrag dat kan helpen ons te posi�oneren.

De focus verschui� van producenten (begin vorige eeuw), naar consumenten (tweede hel� vorige eeuw) en nu naar het individu. Wij vinden normen en waarden steeds belangrijker, en ook de lee�aarheid van de aarde baart ons zorgen. We gaan steeds meer authen�eke leiders kiezen die daar oog voor hebben, en authen�eke bedrijven die daar in hun gedrag rekening mee houden steeds meer waarderen. Wij moeten beseffen dat de wereld om ons heen snel verandert. Ook als wij niet bereid zijn om mee te veranderen, de concurren�e is dat wel. Zoals Charles Darwin al concludeerde in zijn evolu�etheorie, dat alleen zij zullen overleven die zich het beste aan hun omgeving kunnen aanpassen.

De organisa�e wordt steeds meer op haar gedrag beoordeeld, daarom zou het goed zijn als wij ons gaan realiseren dat we de mensen in een organisa�e niet alleen moeten inze�en vanwege hun intellectuele vermogens, maar ook gebruik moeten maken van hun emo�onele en sociale capaciteiten. Het gaat er steeds meer om dat we niet alleen kijken naar wat ze doen, maar vooral naar waarom ze het doen en hoe ze het doen. Het gedrag van de mensen in de organisa�e doet er toe.

Volgens het corporate iden�ty model van Birkigt & Stadler is gedrag één van de belangrijkste, en meest doeltreffende, instrumenten die de iden�teit van een organisa�e bepalen. Het beïnvloeden van het gedrag van de mensen in de organisa�e is daarom van cruciaal belang om de gewenste iden�teit te sturen. In het model is commu-nica�e een snel en tac�sch instrument om een boodschap aan de markt bekend te maken. De boodschap wordt sneller en directer overgebracht door communica�e dan door gedrag alleen, gedrag moet daarom al�jd ondersteund worden door communica�e. De persoonlijkheid van de organisa�e wordt door symbolen, zoals de

4

met passie ondernemen www.id-en�ty.nl

7

2. Passie voor het werkPassie is een exclusief menselijke eigenschap. Veel van onze ac�vit-eiten en gedragingen zijn terug te voeren op oerins�ncen die wij met veel dieren gemeenschappelijk hebben, maar passie is wel degelijk typerend voor de mens.

De merken communica�estrateeg Ron Vorstenbosch hee� in zijn boek ‘Het Passie Principe’ een mooie defini�e van passie gegeven: “Passie is iets hebben, iets doen of iets zijn, wat een intens posi�ef gevoel gee�, belangrijk is voor onze iden�teit en waar we veel �jd en energie aan besteden. Het vraagt vaak energie, maar gee� ook ener-gie terug en het draagt bij aan ons gevoel van welzijn.”

Nu is werk een belangrijk levensdomein naast interpersoonlijke rela�es en vrije �jd. Het beslaat een groot deel van de dag. Voor sommigen is het een dagelijkse hel en voor anderen een grote bron van tevredenheid. De passie die men ervaart voor het werk of de func�e hoe� echter niet hetzelfde te zijn als het hebben van een intens posi�ef gevoel voor de werkomgeving (organisa�epassie) waarin dat werk gedaan wordt. Het is in principe mogelijk dat je volledig opgaat in je eigen werk, vol toewijding en met een groot gevoel van tevredenheid omdat de specifieke taak of werkzaam-heden goed passen bij de eigen iden�teit, zonder dat deze toewijd-ing zich uitstrekt naar de organisa�e waar deze werkzaamheden plaatsvinden. Organisa�epassie ontstaat pas als de medewerker zich kan iden�ficeren met de organisa�e, doordat zijn eigen idealen en opva�ngen overeenkomen met die van de organisa�e waarin hij werkzaam is.

Iedereen hee� passie, maar het gaat er hier om dat het mooi zou zijn als alle medewerkers van de organisa�e de passie die zij voelen voor


“It always seems impossible un�l it’s done”

Nelson Mandela

de organisa�e waarin zij werken, delen. Dat lijkt eenvoudiger te bereiken in organisa�es met veel kenniswerkers of in kleinere organisa�es met een pla�e organisa�estructuur, maar het is in principe mogelijk om dit in elk type organisa�e te realiseren. Het gaat echter niet vanzelf, omdat medewerkers geïnspireerd en gebon-den moeten worden door de eigen organisa�e. Hier is duidelijk een rol weggelegd voor de leiding van de organisa�e.

3. De kracht van passieAls we aan passie denken, dan denken we vaak meteen aan gepas-sioneerde musici en kunstenaars die hun passie tot ui�ng brengen in muziek en kunst. Het is het koppelen van de dieper liggende emo�es die voor ons hoorbaar of zichtbaar worden gemaakt. Mooie ervarin-gen hebben ook al�jd met emo�e te maken. Maar ook erg verdri-e�ge of indrukwekkende gebeurtenissen raken onze emo�e. Emo�e en passie liggen dicht bij elkaar. Het gaat hier over beleven, ervaren en meemaken. Echt en authen�ek, niet ra�oneel beredeneerd. Wat dit betre�, moeten we ons misschien zorgen maken over de jeugd die leert om digitaal te leven. Vallen en opstaan doen zij op de com-puter in 3D. Veel minder dan vroeger spelen zij buiten of zullen zij een nat pak of een bloedneus oplopen. Je zegt dat je iemand leuk vindt door hem te ‘liken’ in plaats van hierover een gesprek te voeren. We moeten oppassen dat we onze organisa�e ook niet steeds meer digitaal gaan besturen. Ra�oneel, zonder emo�e, zonder passie.

In de behoe�enpiramide van de Amerikaanse psycholoog Abraham Maslow is een hiërarchie aangebracht in onze ingebakken fysiolo-gische behoe�en (eten, drinken, seks) en onze psychologische behoe�en (macht, sociale rela�es, iets willen bereiken). Onze primaire behoe�en zijn vooral van biologische aard. We moeten

8

met passie ondernemen

11

Passie komt van het La�jnse woord passio, dat ‘lijden’ betekent, meer in het bijzonder het lijden van Christus, maar gaandeweg ook steeds meer zijn hartstocht, vurigheid en passie om ons te leiden. Tegenwoordig gebruiken we het woord ‘passie’ meer als synoniem voor ‘bevlogenheid’ of ‘gedrevenheid’. Op die manier spreken ook gepassioneerde ondernemers, zoals Steve Jobs, Richard Branson of Joop van den Ende, tot onze verbeelding. Wat hen tot succesvolle ondernemers maakt, is een hoge mate van presta�edrang, geloof in eigen kunnen, goed kunnen omgaan met risico’s en een groot gevoel van verantwoordelijkheid. Ze zien kansen in de markt en hebben een visie op de toekomst en een beeld hoe zij daarin passen. En zij hebben passie, een bevlogenheid waardoor zij volhouden en volhar-den in het realiseren van hun dromen. We zijn niet allemaal onder-nemers, maar het zou toch mooi zijn als we iets van deze onderne-merspassie konden overdragen aan onze medewerkers. Het is dus de vraag wat gepassioneerde ondernemers drij� en hoe zij erin slagen om hun passie over te dragen op de rest van de organisa�e. Hoe zorgen zij ervoor dat er niet alleen maar ra�onele mo�even zijn om te presteren of iets te organiseren. Het antwoord ligt ook hier in het gebruiken van de drijfveren die wij dieper in onszelf hebben opgeslagen.

In de jaren ’80 van de vorige eeuw (wat lijkt dat lang geleden) hebben de Amerikaanse psychologen Edward Deci en Richard Ryan gezocht naar de redenen waarom wij het uitvoeren van taken leuk vinden. Waar komt die ‘intrinsieke mo�va�e’ vandaan? In die �jd was dat een revolu�onaire theorie in de psychologie, omdat men er toen nog van uitging dat wij taken uitvoerden omdat daar een belon-ing (‘extrinsieke mo�va�e’) tegenover stond. Dat klopt voor zover het gaat om mechanische, repeterende handelingen. Blijkbaar wordt men dan wel produc�ever als er meer geld valt te verdienen.

10

eten en drinken en we hebben een ins�nctma�ge behoe�e om ons voort te planten, maar in onze welvarende economie maken we ons daar niet meer druk om, hoewel we ons in een economische crisis best aangesproken voelen op onze primaire behoe�en.

In onze welvarende samenleving gaat het tegenwoordig veel meer om het bevredigen van de hogere psychologische behoe�en. De behoe�e aan werkelijk sociaal contact in ontmoe�ngen met anderen wordt belangrijker naarmate daar ook waardering en erkenning bij komt. Wij willen gewaardeerd en erkend worden en uiteindelijk onszelf ontplooien. Je kunt je behoe�en alleen bevredi-gen als er een rela�e is met een ander en als je hierover met anderen kunt communiceren. Door de vluch�gheid van het internet zullen we steeds meer ervaren dat digitale contacten, ondanks het gemak, kille contacten zijn. In een echte, warme rela�e spelen emo�e en passie een belangrijke rol.


12

Uit het onderzoek van Deci en Ryan is gebleken dat bij werkzaam-heden waarbij vooral veel crea�viteit en inven�viteit wordt verlangd, dit averechts werkt. Bovendien is extrinsieke mo�va�e op de lange termijn minder houdbaar, omdat de mo�va�e terugloopt als de prikkel wegvalt. Dat staat haaks op de manier waarop we nu in onze kenniseconomie ini�a�even belonen. Volgens de theorie van Deci en Ryan zijn er drie drijfveren die wij nodig hebben om op�maal te func�oneren en te groeien:

• competen�e, de innerlijke bron van energie die mensen drij� om effect te hebben op hun omgeving;

• verbondenheid, je verbonden voelen met anderen om liefde en zorg te geven en te krijgen;

• autonomie, de behoe�e en de wens om zelfstandig te zijn en eigen keuzes te maken.

Deze drijfveren geven ons de intrinsieke mo�va�e om een bepaalde ac�viteit te ondernemen omdat wij deze ac�viteit op zichzelf pre�g of interessant vinden. Dit is wat we ook bij gepassioneerde mensen zien.


ac�viteiten

autonomie

verbondenheidcom

pete

n�e

behoe�en

“The only way to do great work is to love what you do.”

Steve Jobs

15

Het is de moeite waard om te kijken hoe we dit gevoel kunnen ontwikkelen bij onze medewerkers in de organisa�e. Er zijn in ieder geval vijf noodzakelijke elementen:

1. begrijpen dat je onderdeel bent van een team;2. duidelijke doelen die rich�ng en structuur geven;3. een balans tussen wat we kunnen en de uitdaging;4. een directe terugkoppeling, zodat we kunnen aanpassen;5. een omgeving die s�muleert.

De medewerker moet zich kunnen iden�ficeren met de organisa�e om zo in een flow terecht te komen. Dit begint met het geloven in de eigen organisa�e en trots zijn op de eigen organisa�e. Geloven in de missie en de visie die de organisa�e hee�. Je vereenzelvigen met de waarden die de organisa�e hee�. Het gevoel hebben dat het werk dat je doet ook bijdraagt aan het grotere geheel. Maar ook dat je gewaardeerd wordt en dat je kan leren en groeien in het werk. En dat je het samen doet, samen werkt aan de gemeenschappelijke doelen.

Iden�fica�e met de organisa�e kunnen wij vooral ontwikkelen door de medewerker te inspireren. Bij mensen die geïnspireerd worden, is de mo�va�e om te handelen zeer persoonlijk. De Britse manage-ment goeroe Simon Sinek hee� in zijn boek ‘Start with WHY’ een interessante -theorie beschreven hoe menselijk gedrag is te ordenen en te voorspellen. Hij introduceert de ‘Golden Circle’ en verklaart hoe veel meer we kunnen bereiken als we eraan denken om alles wat we doen te beginnen met de vraag Waarom. Die vraag moet van binnenuit komen, pas daarna vragen we ons af Hoe we het doen en tenslo�e Wat we doen.

4. Dezelfde passie delenNiet iedereen hee� ondernemerskwaliteiten in zich, niet iedereen is vanzelf intrinsiek gemo�veerd. Maar dit is wel te ontwikkelen. Wij kunnen mensen inspireren en zo passie voor het werk s�muleren. Inspireren maar niet manipuleren of dirigeren, het zal niet van bove-naf moeten komen, maar van binnenuit.

Om te zien hoe passie ontwikkeld kan worden staan we nog even s�l bij de psychologische mo�va�eleer, bij het begrip ‘emo�onal mim-icry’ (nabootsing van emo�es). Als een ander con�nu vrolijk is, dan wordt je vanzelf ook vrolijker. Interessant in dit verband is ook het begrip ‘social comparison’, de natuurlijke drang om jezelf te vergeli-jken of je te iden�ficeren met succesvolle mensen. Dit betekent dat wij passie kunnen s�muleren, waardoor de medewerker hetzelfde gedrag en dezelfde instelling gaat vertonen als de passiegedreven ondernemer (of direc�e), als hij of zij zich net zo kan iden�ficeren met de organisa�e als de ondernemer doet.

We kunnen het niet over passie en de effecten van gedrag hebben zonder s�l te staan bij het begrip ‘flow’. Het gevoel dat je je pre�g voelt als je ergens mee bezig bent en dit wil blijven herhalen. Denk aan het Nederlands voetbalel�al �jdens de WK Voetbal van 2010 in Zuid-Afrika. Het is een bijzondere bewustzijnstoestand waarin mensen raken zodra zij geconcentreerd op de top van hun kunnen een bepaalde ac�viteit uitvoeren. Op zulke momenten voelen zij zich sterk, zijn ze uitermate alert, -verrichten ze moeiteloos werk, hebben ze het gevoel volledig grip te hebben op de situa�e en erva-ren zij intens geluk. Flow bouwt ook een ‘voorraad’ welzijn op, waarop we een �jdje kunnen teren. Dit gaat overigens niet vanzelf, want om een flow te bereiken, is er een grote geestelijke en/of licha-melijke inspanning nodig na veel en hard trainen.

14


17

Inspirerende mensen en inspirerende bedrijven trekken ons aan, omdat zij kunnen vertellen waarom zij doen wat zij doen. Dit mo�veert mensen en creëert loyaliteit. We zijn zelfs bereid er een hogere prijs (in �jd of geld) voor te betalen.

Als wij de mensen in de organisa�e willen inspireren, dan zullen we duidelijk moeten maken Waarom wij het doen. De boodschap moet helder zijn en geen aanleiding geven tot misverstanden. De kern-waarden, zoals de visie (‘Waarom’) en de missie (‘Hoe’), moeten het doel en de ambi�e van de organisa�e duidelijk verwoorden. Passie ga je voelen als je vindt dat je onderdeel bent van iets waarin je geloo�, iets wat groter is dan jezelf. Wanneer we het gevoel hebben dat we ergens samen voor gaan, dan kunnen wij dezelfde passie delen.

5. Onze passie belevenHet ontwikkelen van een nieuwe iden�teit kun je zien als het onder-nemen van een reis. Het implementeren van die nieuwe iden�teit en het internaliseren van passie in de organisa�e is te vergelijken met een cultuurveranderingsproces. De leiding van de organisa�e hee� een ini�ërende rol om dit veranderingsproces te sturen en te begeleiden, maar het moet niet bij een managementexerci�e blijven. Als wij daadwerkelijk binnen de organisa�e passie willen gaan beleven, dan zullen we dit met zijn allen moeten doen, en dan moet het van binnenuit komen. Om dit goed te kunnen begeleiden hebben wij een aantal succesfactoren bepaald die zijn gebaseerd op het bekende 8-stappenplan van John P. Ko�er, de Amerikaanse hoogleraar organisa�ekunde en veranderingsmanagement aan de Harvard-universiteit. Deze succesfactoren zijn:

We weten vaak alleen Wat we doen. In welke sector we opereren, welke producten we verkopen of welke func�e we hebben in de organisa�e. Het Wat is makkelijk te iden�ficeren. Het wordt al moe-ilijker om uit te leggen Hoe we iets doen. Het is vaak een verklaring voor de manier waarop je iets beter doet dan de ander of hoe uniek je bent. Er zijn maar weinig mensen en organisa�es die duidelijk kunnen verwoorden Waarom ze doen wat ze doen. Waarom bestaat jouw organisa�e? Waarom kom je elke dag je bed uit? Volgens Sinek redeneren de meeste mensen van buiten naar binnen, van het Wat naar het Waarom. Want dat is makkelijker. We zeggen Wat we doen, we zeggen soms Hoe we het doen, maar we zeggen zelden Waarom we het doen.

16


19

Een concept waarbij de iden�teit, de corporate story en de passies-tatements worden verbonden in een iden�teitscampagne. stap 5. Een breed draagvlak creërenMaar dan vervolgen wij de reis om de nieuwe iden�teit ook daad-werkelijk te laten leven, door in te spelen op het gedrag van de medewerkers. De nieuwe iden�teit moet worden gedragen en zou moeten binden en boeien. Gedrag is een van de belangrijkste instru-menten om de iden�teit van de organisa�e te veranderen. Het uitgangspunt hierbij is de mo�va�e van de medewerkers. De mo�va-�e kan worden verbeterd door werkpassie te s�muleren. Dit betek-ent dat men moet gaan begrijpen hoe we passie kunnen leiden, hoe we passie kunnen delen en hoe we passie kunnen vieren.

stap 6. Kortetermijnresultaten realiserenSymbolen van de nieuwe iden�teit, zoals de nieuwe huiss�jl, maar ook de communica�e kunnen al snel gerealiseerd worden. Het is ook belangrijk om te kijken naar de communica�e-architectuur, om te zien of deze nog voldoet aan de nieuwe normen en waarden. Als passie een van de elementen is die uit de bedrijfscultuur worden ’uitgelicht’, dan zullen direc�e en management natuurlijk wel het goede voorbeeld moeten geven.

stap 7. Consolideren en in beweging blijvenVoor het verstevigen en bestendigen van de nieuwe iden�teit kunnen er ‘passieleiders’ in de organisa�e worden benoemd. Zij moeten getraind worden in passieleiderschap om zo passie te s�m-uleren en te faciliteren. Dit houdt in dat zij aandacht blijven vragen voor de organisa�epassies, medewerkers blijven coachen en aanmoedigen, talent iden�ficeren, ‘intrapreneurs’ signaleren en passielekken herkennen.

stap 1. Urgen�ebesef ves�genOmdat de wereld om ons heen con�nu veranderd, zullen we ons steeds moeten aanpassen. Marktontwikkelingen, maar ook tech-nologische innova�es zullen kansen en bedreigingen opleveren waar elke organisa�e rekening mee moet houden. De iden�teit van de organisa�e zal dus moeten veranderen. Doet zij dat niet, dan verliest zij het van de concurren�e. Met passie kan het verschil gemaakt worden.

stap 2. Een leidende coali�e vormenHet is van belang dat direc�e en management zich vereenzelvigen met de nieuwe iden�teit en de daarbij behorende normen en waarden. Er zal een invloedrijk team samengesteld moeten worden om de nieuwe iden�teit te introduceren en passie te s�muleren. Het team zal niet alleen mul�disciplinair moeten zijn, maar het liefst ook samengesteld uit alle lagen van de organisa�e.

stap 3. Een visie en strategie ontwikkelenVervolgens gaan wij gaan op zoek naar de kernwaarden van de organisa�e. We staan s�l bij de vraag waarom de organisa�e was opgericht, maar uiteraard ook kijken naar de visie en missie die de organisa�e voor zichzelf hee� opgesteld. Wij ontwikkelen de kernthema’s en bepalen welke ambi�e de organisa�e hee�. Dat een gepassioneerde organisa�e uiteindelijk ook financieel beter presteert, maakt vanzelfsprekend deel uit van de nieuwe visie.

stap 4. De veranderingsvisie communicerenSamen met de afdelingen marke�ng, communica�e en HR moet voor de veranderingen een internal branding thema bedacht worden en een aansprekend internal branding communica�e concept waarmee de nieuwe iden�teit geïntroduceerd kan worden.

18


21

stap 8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuurMet het meten van passie en door het onderzoeken van de medewerkerstevredenheid, kan vastgesteld worden of de nieuwe iden�teit ook in de prak�jk overeenkomt met het ontwerp. Het s�lstaan bij de passiestatements, en de daaruit ontwikkelde ‘Passion Balanced Score Card’, zou onderdeel moeten worden van een maan-delijkse evalua�e.

6. Onze passie vierenMensen zijn van nature sociale dieren. We hebben de behoe�e elkaar op te zoeken en samen te werken. Vooral als we iets met elkaar gemeen hebben. Zo ontstonden stammen, gemeenschappen, maar ook hobby- en sportclubs, verenigingen en uiteindelijk ook internet communi�es. Zij hebben ieder een eigen cultuur en rituelen.

We kunnen een organisa�e ook vergelijken met een stam, een groep mensen met een eigen cultuur, gegroepeerd rondom een aantal gemeenschappelijke kernwaarden en kernthema’s, met een gemeenschappelijk doel en een gedeelde passie. Met eigen organi-sa�erituelen, zoals het verstrekken van het jaarlijkse kerstpakket en de nieuwjaarstoespraak van de directeur, maar ook de gebakjes voor een verjaardag op een afdeling. Onderzocht moet worden of dit verplichte nummers zijn of dat het -belangrijk is voor de sociale bind-ing van de gemeenschap. Onderdeel van de rituelen kan de ontwik-keling van een sociaal programma zijn voor de medewerkers, of het zich gezamenlijk inspannen voor een goed doel. Het bevordert de saamhorigheid en beves�gt dat allen dezelfde -passie delen. Een belangrijk ritueel is het vieren van successen. Het versterkt het gevoel


“Je kunt problemen niet oplossen met dezelfde manier van denken die ze veroorzaakt hee�.”

Albert Einstein

23

staren op de vaardigheden en het verleden van de kandidaat, maar veel meer moeten le�en op de waarden en overtuigingen die de sollicitant hee� en in hoeverre deze overeen komen met de cultuur van de eigen organisa�e. Echt succesvolle organisa�es nemen mensen aan die gemo�veerd zijn, om hen vervolgens te inspireren. Als je ze niet inspireert dan zullen zij zichzelf mo�veren en op zoek gaan naar een andere baan. De organisa�e blij� dan zi�en met de achterblijvers.

Het gewenste gedrag en de normen en waarden van de organisa�e zouden naast de kernwaarden en kernthema’s vastgelegd moeten worden. Door het formuleren van corporate ‘passion statements’ wordt dit een onderdeel van de organisa�e-iden�teit. Bij elkaar vormt dit de emo�onele en sociale iden�teit van de organisa�e. Vervolgens moet het resultaat niet in de onderste lade van het bureau verdwijnen, maar moet dit net als de andere tradi�onele (lees: ra�onele) doelstellingen maandelijks worden besproken in de vergaderingen waarin de resultaten geëvalueerd worden.

Het is sta�s�sch bewezen dat een sterke bedrijfscultuur leidt tot betere financiële resultaten. Dit komt door hogere betrokkenheid van de medewerkers, het herkennen van talenten, het geven van vertrouwen en verantwoordelijkheid, een sterke interne communi-ca�e en een geaccepteerd hoger niveau van risico’s nemen.

8. Passie metenWe zijn opgevoed in een �jd waarin alles moest worden gemeten. Alleen als we meten, weten we of we onze doelstellingen halen. Als we emo�e, gevoel en passie belangrijk vinden in de bedrijfscultuur dan zouden deze ook gemeten moeten worden.

dat je met zijn allen een gemeenschappelijk doel hebt bereikt en dat iedereen hee� bijgedragen aan het succes.

De interne communica�e levert een belangrijke bijdrage aan de cultuurgedreven organisa�e. Maar het is ook belangrijk te onderken-nen dat wanneer de interne communica�e niet klopt, dit kan leiden tot het weglekken van de passie. Met de komst van het internet gaat het hier niet alleen over het personeelsblad, maar ook over het gebruiken van sociale media door de medewerkers binnen de organisa�e.

7. Passie versterkt bedrijfscultuurCultuur is niet te bedenken of te fabriceren. Cultuur ontstaat, is voortdurend in ontwikkeling en moet door het management in de organisa�e worden gevoed en uitgedragen. Het gedrag van alle medewerkers vormt een belangrijk onderdeel van de bedrijfscultuur. Een gepassioneerde organisa�e, waar iedereen weet waarom hij of zij er toe doet en weet, wat de visie, missie en doelen zijn van de organisa�e, draagt bij aan een sterke bedrijfscultuur. Een sterke bedrijfscultuur is daarmee een van de belangrijkste drijfveren voor duurzaam succes.

Het zijn niet in de eerste plaats de producten of de diensten die de organisa�e vormen. Het is niet zozeer de groo�e van de organisa�e of de macht die de organisa�e hee� die een organisa�e sterk maakt, maar het is vooral de bedrijfscultuur die de kracht van een organisa-�e uitmaakt. Als we deze logica volgen, dan zouden we niet mensen moeten aannemen alleen omdat ze over bepaalde vaardigheden beschikken, maar vooral ook omdat ze geloven waarin de organisa�e geloo�. Dit betekent dat we bij sollicita�es ons niet moeten blind-

22


Zo is er naast het IQ voor het meten van de intelligen�e een EQ ontwikkeld, dat ons vertelt hoe het met onze emo�onele intelligen-�e staat. Zoals de bloeddruk een eerste indica�e gee� of we nog gezond zijn, hebben wij het passiequo�ënt ontwikkeld dat een indica�e gee� over de gezondheid van de organisa�e. Bij organisat-ies met een laag passiequo�ënt zien we een hoger ziekteverzuim (zowel mentaal als fysiek) en meer personeelsverloop. Organisa�es met een hoog passiequo�ënt, hebben daarentegen een lager ziekte-verzuim, minder verloop onder het personeel, minder fouten en ongevallen, loyalere klanten en een betere marktposi�e. En meer winst.

Door het meten van passie kunnen wij aan de hand van het passie-quo�ënt de organisa�e indelen in vier profielen:

• organisa�es met passiearmoede;• organisa�es met een passiehandicap;• organisa�es met passiepoten�e;• organisa�es met passieflow.

Het meten van het passiequo�ënt is weliswaar een momentop-name, maar het gee� een beeld waar wij mee aan de slag kunnen.

24


“Choose a job you love, and you will never have to work a day in your life.”

Confucius

27

9. ConclusieIedereen hee� passie, maar het gaat erom dat alle medewerkers van de organisa�e dezelfde passie voelen voor de organisa�e waarin zij werken. Dat is in principe in elk type organisa�e te realiseren. Het gaat echter niet vanzelf, omdat medewerkers geïnspireerd en gebon-den moeten worden door de eigen organisa�e. Hier is een duidelijke rol weggelegd voor de leiding van de organisa�e: door medewerkers aan te spreken op hun werkpassie kan hun gedrag al posi�ef beïnv-loed worden. Wij moeten ons blijven realiseren dat medewerkers in een organisa�e voor een belangrijk deel met hun gedrag de cultuur bepalen en daarmee de iden�teit van de organisa�e.

Het veranderen van gedrag gaat niet door gedrag op te leggen, maar moet bereikt worden door te inspireren. Mensen hebben de behoe�e aan intrinsieke mo�va�e. Dit is voor hen een bron van vitaliteit, voldoening en zingeving. En wie intrinsiek gemo�veerd is, hee� doorze�ngsvermogen, vertrouwen, energie en de passie om ac�viteiten te ondernemen, juist omdat hij of zij dat wil, en niet alleen omdat het moet. We moeten er echter geen ‘boardroom’ -passie van maken. Het moet geen discussiestuk blijven of alleen een ‘kreet op de muur’. We willen dit met zijn allen doen. Alleen dan kunnen wij de kracht van een gepassioneerde organisa�e gebruiken. Passie moet gedeeld, beleefd en gevierd worden.

www.id-en�ty.nl

Literatuurlijst

Mar�jn Aslander & Erwin Wi�eveen, Easycra�e, 2010

Internal Branding 2.0, Luc van Beers & Gaby Nedeski, 2011

Ben Bos, Huiss�jl, 2002

Rene ten Bos, Strategisch denken, 2007

Peter Fisk, People, Planet, Profit, 2010

Ronald van den Hoff, Society 3.0, 2011

Joseph Jaworski, Synchroniciteit, 2011

Frans de Groot, Bitsing garan�es voor groei, 2013

Manfred Kets de Vries, Wat leiders drij�, 2007

Philip Kotler, Marke�ng 3.0, 2011

Menno Lan�ng, De slimme organisa�e, 2013

Bernade�e van de Laak, Passie, energie, presta�e, 2012

Kaj Morel, Iden�teitsmarke�ng, 2010

Daniël Ofman, Bezieling en kwaliteit in organisa�es, 2012

Alex Osterwalder, Business Model Genera�e, 2010

Cees B.M. van Riel, Iden�teit & Imago, 2012

Rik Riezebos & Jaap van der Grinten, Posi�oneren, 2011

Mar�n Simon, De Strategische Func�e Typologie, 1989

Simon Sinek, Begin met het waarom, 2013

Ben Tiggelaar, Dromen, Durven, Doen, 2011

Jacqueline van Tol, Succesvol ondernemen met de kracht van kleur, 2009

Willem Vermeend & Bert Brussen, De onstuitbare opmars van de digitale wereld, 2012

Ron Vorstenbosch, Het passie principe, 2012

28


“Thinkdifferent.”

Apple

Iedereen hee� passie, maar het gaat erom dat alle medewerkers van de organisa�e dezelfde passie voelen voor de organisa�e waarin zij werken. Dat is in principe in elk type organisa�e te realiseren. Het gaat echter niet vanzelf, omdat medewerkers geïnspireerd en gebonden moeten worden door de eigen organisa�e. Hier is een duidelijke rol weggelegd voor de leiding van de organisa�e: door medewerkers aan te spreken op hun werkpassie kan hun gedrag al posi�ef beïnvloed worden.

Een gepassioneerde organisa�e, waar iedereen weet waarom hij of zij er toe doet en weet, wat de visie, missie en doelen zijn van de organisa�e, draagt bij aan een sterke bedrijfscultuur. Een sterke bedrijfscultuur is daarmee een van de belangrijkste drijfveren voor duurzaam succes. De bedrijfscultuur is niet te bedenken of te fabriceren. Cultuur ontstaat, is voortdurend in ontwikkeling en moet door het management in de organi-sa�e worden gevoed en uitgedragen.

Id-en�ty is een ona�ankelijk bureau voor iden�teitsmanagement. Wij zijn van mening dat het ontwikkelen en het implementeren van de iden-�teit van de organisa�e niet een ‘kunstje’ is en ook niet van bovenaf kan worden opgelegd. Het zit in de organisa�e en komt van binnenuit. Het is een proces waar alle medewerkers van de organisa�e bij betrokken moeten worden. Het ontwikkelen en het implementeren van een nieuwe iden�teit zien wij als het ondernemen van een reis.

Hwie-Yang Kwee is de oprichter en eigenaar van id-en�ty. Hij studeerde aan de Interuniversitaire Interfaculteit Bedrijf-skunde te Del�. Na zijn studie hee� hij leiding gegeven aan verschillende MKB-bedrijven, een branchevereniging en bedrijven die onderdeel waren van een grote mul�na�onal. In al deze bedrijven hee� hij te maken gekregen met de rela�e tussen iden�teit en strategie.

www.id-en�ty.nlinfo@id-en�ty.nl06 - 53 49 82 87

Hwie-Yang Kwee met passie ondernemen

Documents

Transcript of Hwie-Yang Kwee met passie ondernemen