The Art of Management 1. Strategie en Structuur

Vereenvoudigen Verbinden

Visualiseren

Het plezier zit hem in het klimmen, op de top blijf je maar even.

1

Dr. M.A. Nieuwenhuis The Art of Management, Deel 1. Strategie en Structuur, 3e druk, 2006. ISBN 90–806665–1–3 De reeks The Art of Management bestaat uit:

Deel 1. Strategie en Structuur

Deel 2. Cultuur en Mensen

Deel 3. Middelen en Resultaten Over copyright. Op deze fundamentals rust geen copyright. Kennis moet je delen, niet bezitten. Bij (her)gebruik in officiële publicaties graag wel de bron vermelden. Vragen en verbeteringen zijn meer dan welkom op: marcel@the-art.nl.

2

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave ..........................................................................................2

Woord vooraf .............................................................................................6

0. MANAGEMENT FUNDAMENTALS.................................................8 0.1. Managementbouwstenen ................................................................8 0.2. Besturing ......................................................................................13 0.3. De zoektocht van een manager.....................................................17

1. STRATEGIE .................................................................................18 1.1. De essentie van een strategie .......................................................18 1.2. Hoe werkt een strategie? ..............................................................19 1.3. Hoe ziet een strategie eruit? .........................................................22

1.3.1. Missie en visie..................................................................24 1.3.2. Kritieke succesfactoren en doelstellingen .........................24 1.3.3. Maatregelen en scenario’s................................................27 1.3.4. Hoe ontwikkel je een strategie? ........................................30 1.3.5. Externe analyse................................................................31 1.3.6. Interne analyse.................................................................34 1.3.7. Oriëntatie .........................................................................36

1.4. Wat zijn fundamentele uitgangspunten voor elke strategie? ..........37 1.5. Voorbeelden van verbetermogelijkheden rondom strategie ...........39

2. STRUCTUUR................................................................................40 2.1. De essentie van structuur .............................................................40 2.2. Wat is structuur en hoe werkt het? ................................................42

2.2.1. Wat is een organisatiestructuur? ......................................42 2.2.2. Wat is een processtructuur? .............................................46 2.2.3. De samenhang tussen proces– en organisatiestructuur ....56

2.3. Strategische structuur–issues: een visie .......................................68 2.3.1. Waarom procesmanagement? ..........................................68 2.3.2. De ontwikkeling van procesmanagement ..........................70

2.4. Tactische structuur–issues: (her)inrichten van processen .............72 2.4.1. Hoe ontwerp je processen? ..............................................72 2.4.2. Hoe toets je de werking van processen?...........................78

2.5. Operationele structuur–issues: het werken met processen ............82 2.5.1. Hoe implementeer je processen? .....................................82

2.6. Welke soorten processen zijn er? .................................................84 2.6.1. Besturende processen......................................................90 2.6.2. Besturende processen: strategische besturing..................94 2.6.3. Besturende processen: tactische besturing.......................96 2.6.4. Besturende processen: operationele besturing .................98 2.6.5. Ondersteunende processen..............................................99 2.6.6. Ondersteunende processen: personeelsmanagement.....100 2.6.7. Ondersteunende processen: informatie management .....106 2.6.8. Ondersteunende processen: facility management...........115 2.6.9. Ondersteunende processen: communicatie management117 2.6.10. Ondersteunende processen: kennismanagement............119 2.6.11. Ondersteunende processen: financieel management ......119 2.6.12. Ondersteunende processen: inkoopmanagement ...........119 2.6.13. Verbeterprocessen .........................................................120

2.7. Voorbeelden van verbetermogelijkheden rondom structuur .........120

3

BIJLAGEN ..............................................................................................122

3. SYSTEEMLEER..........................................................................124 3.1. Modellen: nut en risico ................................................................124 3.2. Systeemleer................................................................................125 3.3. Beschouwingsniveaus.................................................................131 3.4. Beschouwingsniveaus en architecturen.......................................132 3.5. Bedrijfsarchitectuur .....................................................................132

3.5.1. Contextmodel .................................................................132 3.5.2. Productmodel .................................................................132 3.5.3. Procesmodel ..................................................................133 3.5.4. Voorzieningenmodellen ..................................................134

3.6. Informatiearchitectuur .................................................................134 3.7. Applicatie– en Infrastructuur architectuur ....................................134

4. KWALITEIT ................................................................................136 4.1. Basisbegrippen kwaliteit..............................................................136 4.2. Eigenschappen en eisen .............................................................137 4.3. Product en proceskwaliteit ..........................................................139 4.4. Levenscyclus ..............................................................................141

4

OVERZICHT FIGUREN Figuur 1 – Het INK–managementmodel .......................................................8 Figuur 2 – McKinsey (7S) en KPMG ............................................................9 Figuur 3 – Managementbouwstenen en -referentiemodellen ........................9 Figuur 4 – Nut van bouwstenen .................................................................11 Figuur 5 – Organisatiebouwstenen ............................................................12 Figuur 6 – Besturingsframe: aspecten en niveaus......................................14 Figuur 7 – Besturingsframe .......................................................................15 Figuur 8 – Een greep uit de relaties met andere modellen .........................16 Figuur 9 – De zoektocht van een manager.................................................17 Figuur 10 – De plaats van een strategie ....................................................18 Figuur 11 – Geschakelde besturingsprocessen..........................................19 Figuur 12 – Planning en controlcylus .........................................................20 Figuur 13 – Strategie ontwikkeling en implementatie .................................21 Figuur 14 – Bedrijfsplan: missie, visie, strategie ........................................22 Figuur 15 – Balanced Scorecard................................................................25 Figuur 16 – Perspectieven en aandachtsgebieden.....................................25 Figuur 17 – Voorbeeld KSF's in gecombineerd BSC/INK perspectief .........26 Figuur 18 – Verband tussen doelstellingen en maatregelen .......................27 Figuur 19 – Scenario's (maatregelpakketten) .............................................28 Figuur 20 – Strategie ontwikkeling .............................................................30 Figuur 21 – SWOT–analyse.......................................................................31 Figuur 22 – Externe analyse: objecten in het pull–perspectief....................32 Figuur 23 – Concurrentieanalyse: Five forcesmodel Porter ........................33 Figuur 24 – Strategic aligment model, Venkatraman ..................................34 Figuur 25 – Oriëntatie van een strategie (Quinn) .......................................36 Figuur 26 – Vier pijlers van een strategie...................................................39 Figuur 27 – Onderdelen van een organisatiestructuur................................42 Figuur 28 – Functie structuur .....................................................................43 Figuur 29 – Organieke structuur ................................................................44 Figuur 30 – Soorten organisatiestructuren .................................................45 Figuur 31 – Voorbeeld proces: een bakkerij ...............................................46 Figuur 32 – Voorbeeld proces: inkopen .....................................................46 Figuur 33 – Processtructuur ......................................................................47 Figuur 34 – Soorten processen..................................................................49 Figuur 35 – Rollen: RASCI ........................................................................50 Figuur 36 – Rollen: proceseigenaar ...........................................................52 Figuur 37 – PDCA– of Deming–cirkel ........................................................53 Figuur 38 – Commitmentmodel ..................................................................55 Figuur 39 – Verticaal en horizontaal organiseren .......................................56 Figuur 40 – Organisatie en processtructuur ...............................................59 Figuur 41 – Matrix–procesorganisatie ........................................................60 Figuur 42 – Verdeling managementverantwoordelijkheden ........................61 Figuur 43 – Vaste teams onder proceseigenaar (type 3) ............................63 Figuur 44 – Resourcepools onder proceseigenaar (type 3) ........................64 Figuur 45 – Resourcepools onder HRM–manager......................................64 Figuur 46 – Voor– en nadelen teamstructuur .............................................65 Figuur 47 – Typen verantwoordelijkheden .................................................66 Figuur 48 – Het INK–managementmodel ...................................................70 Figuur 49 – Hierarchisch processchema (HPS)..........................................72 Figuur 50 – Stappen in procesbeschrijving ................................................73 Figuur 51 – IDEF0 methode.......................................................................75 Figuur 52 – Flowchart methode .................................................................76 Figuur 53 – Processen, resultaten, rollen en actoren .................................77 Figuur 54 – Aansturingsdocumenten .........................................................77 Figuur 55 – Interne norm voor procesaudit ................................................79

5

Figuur 56 – ISO 9000:2000........................................................................80 Figuur 57 – Diverse ISO standaards ..........................................................81 Figuur 58 – Pendelaanpak bij procesimplementatie ...................................82 Figuur 59 – Soorten processen volgens INK en EG ...................................84 Figuur 60 – Soorten processen (HPS) .......................................................85 Figuur 61 – Soorten processen in het besturingsframe ..............................86 Figuur 62 – Specialisatie en integratie .......................................................87 Figuur 63 – Relatie met INK ......................................................................88 Figuur 64 – PDCA van besturend proces ...................................................90 Figuur 65 – Geschakelde besturende processen .......................................91 Figuur 66 – PDCA van besturend proces in detail ......................................91 Figuur 67 – Besturende processen en plannen ..........................................92 Figuur 68 – Plancyclus ..............................................................................93 Figuur 69 – Inhoudsopgave meerjarenplan ................................................97 Figuur 70 – Inhoudsopgave jaarplan..........................................................97 Figuur 71 – Organisatie en individueel perspectief...................................100 Figuur 72 – Functies Personeelsmanagement .........................................101 Figuur 73 – Plaatsing op besturingsframe................................................102 Figuur 74 – Personeelsmanagementproces (IDEF0) ................................105 Figuur 75 – Informatievoorzieningen: vraag en aanbod............................106 Figuur 76 - Informatievoorzieningsfuncties ..............................................108 Figuur 77 – 9 vlaksmodel.........................................................................111 Figuur 78 – Relatie besturingsframe en 9–vlaksmodel .............................112 Figuur 79 – IPW model: service-demand .................................................112 Figuur 80 – Informatiemanagement proces (IDEF0).................................114 Figuur 81 – Facility managementprocessen –vraag (IDEF0) ....................116 Figuur 82 – Communicatiemanagementproces (IDEF0) ...........................118 Figuur 83 – Modellen: nut en risico ..........................................................125 Figuur 84 – Functie en constructie...........................................................126 Figuur 85 – Twee vormen van decompositie ............................................127 Figuur 86 – Functie, vorm en inhoud .......................................................128 Figuur 87 – Reductie van complexiteit .....................................................129 Figuur 88 – Bouwstenen en modellen ......................................................130 Figuur 89 – Beschouwingsniveaus...........................................................131 Figuur 90 – Architecturen en modellen ....................................................132 Figuur 91 – OrdeningsMethodiek Processen (OMP) ................................133 Figuur 92 – Kwaliteit ................................................................................136 Figuur 93 – Meten en testen ....................................................................136 Figuur 94 – Kwaliteitseigenschappen.......................................................137 Figuur 95 – Duivelsdriehoek ....................................................................138 Figuur 96 – ISO 9126 standaard voor softwareproducten ........................138 Figuur 97 – Product en proceskwaliteit ....................................................139 Figuur 98 – Kwaliteit gedurende de levenscyclus.....................................141 Figuur 99 – Eigenschappen in levenscyclus van product en proces .........142

6

Woord vooraf

'Kennis is wat je nog weet nadat je alle feiten bent vergeten.' Een opvallen-de uitspraak uit de mond van de beroemde Amerikaanse geleerde Howard Gardner, hoogleraar cognitieve psychologie en onderwijskunde aan de Har-vard Universiteit. Als auteur van zestien boeken en honderden wetenschap-pelijke artikelen over intelligentie en onderwijs zou je hem abusievelijk kun-nen scharen onder de intellectuelen die steen en been klagen over het ge-brek aan feitenkennis bij velen. Maar Gardner doet juist het omgekeerde. Hij wijst nadrukkelijk op het gevaar om feitenkennis hoger te waarderen dan inzicht en begrip. 'Ik heb liever dat bezoekers van het Anne Frank Huis leren inzien en begrijpen hoe erg het is om te moeten onderduiken, dan dat zij zich later precies herinneren wanneer de familie Frank is verraden en opge-pakt. Die datum valt altijd nog op te zoeken. Inzicht en begrip daarentegen niet.' (vrij naar: Elsevier 2001–4) Wanneer we de bestaande literatuur op het gebied van management be-zien, lijkt het alsof dit besef daar nog niet is doorgedrongen. Talloze vuist-dikke boeken richten zich op het bundelen van zoveel mogelijk feiten. Weini-gen streven naar eenvoud en overzichtelijkheid. Dat is overigens ook geen makkelijke opgave. In tegenstelling tot wat oude-re wetenschappen als wiskunde of biologie lijken weinigen zich te bekom-meren over een standaard begrippenkader waar iedereen het over eens is. Een gevolg daarvan is dat er een veelheid van begrippen circuleert, die in essentie eigenlijk over hetzelfde gaat (bijvoorbeeld begrippen als output, outcome, resultaat, product en dienst). Een ander probleem is dat kennis vaak fragmentarisch wordt gepresenteerd. Er is sprake van vele subdiscipli-nes die vaak zonder nadere afstemming binnen hun eigen kaders dooront-wikkelen, terwijl de domeinen in hoge mate met elkaar verwant zijn (bijvoor-beeld informatiemanagement, kennismanagement, communicatiemana-gement en human resource management). Toch bestaat er bij veel managers een grote behoefte aan een eenvoudig, samenhangend en consistent beeld van de belangrijkste fundamenten van het managementvak. Waarbij het niet gaat om een veelheid van losse fei-ten, maar om goed toegankelijke en direct toepasbare kennismodules. Dit boek beoogt te voorzien in deze behoefte. In een wereld waarin mensen –en zeker managers– steeds minder tijd heb-ben om te lezen en kennis te verwerven, hanteren we bij de opzet van The Art of Management een aantal uitgangspunten. Het gaat ons primair om de eenvoud. We streven er steeds naar dingen zo eenvoudig mogelijk te maken, waarbij we er overigens wel voor hoeden dingen niet te eenvoudig voor te stellen. Daarnaast werken we vanuit sa-menhang. We gebruiken zoveel mogelijk –bekende en erkende– modellen als samenhangend referentiekader. Verder kiezen we voor een sterk grafi-sche opzet. Een goede plaat of afbeelding is vaak een zeer krachtig middel om de essentie gecomprimeerd weer te geven. Bijzonder aan de opzet van The Art of Management is de combinatie van het boek en de digitale publicaties op internet. Naar onze mening zijn boe-ken en internet aparte media met elk eigen sterktes. Zij sluiten elkaar niet uit, maar vullen elkaar juist aan. Een boek zoals voor u ligt is groot en over-zichtelijk, is makkelijk mee te nemen en ‘leest’ comfortabel. Internet is dat niet. Internet bevat daarentegen veel meer informatie, is veelal sneller en

7

actueler en is beter als naslag en zoekinstrument voor specifieke details. Om beide sterktes te benutten is ook een site ingericht. De site www.the_art.nl bevat relevante links en literatuur op dezelfde wijze gerang-schikt als de hoofdstukken van dit boek. Op de site kunt u bovendien vra-gen, opmerkingen kwijt aan de auteurs of medebezoekers. Ten slotte moet dit boek niet be–leren maar inspireren. Het zijn vaak niet de knapste leraren die het beste les geven, maar zij die hun leerlingen weten te inspireren. 'Onderwijs is geen vat vullen, maar een vlam ontsteken', wordt daarom weleens gezegd. We hopen dat dit boek een lichtpuntje kan zijn in de turbulente wereld van de hedendaagse manager. Marcel Nieuwenhuis Derde druk Oldenzaal, maart 2006

8

0. MANAGEMENT FUNDAMENTALS

0.1. Managementbouwstenen

Wat zijn de belangrijkste fundamenten van het managementvak? Oftewel, waar moet een manager zich druk om maken bij het besturen van een orga-nisatie. Deze vraag is niet zo makkelijk te beantwoorden en bovendien sterk afhankelijk van de soort organisatie waar het om gaat. Toch zijn er zes aan-dachtsgebieden die overal en in elke omstandigheid van belang zijn. Dit zijn: strategie, structuur, cultuur, mensen, middelen en resultaten. Deze aandachtsgebieden of managementbouwstenen worden ook wel de besturings– of ontwerpvariabelen van een organisatie genoemd. Nadere bestudering laat zien dat de meeste bouwstenen –in meer of mindere mate– voorkomen in de belangrijkste managementreferentiemodellen die er in de wereld gebruikt worden. In onderstaande figuur is bijvoorbeeld het INK–managementmodel weerge-geven. Dit is de Nederlandse variant van het Europese EFQM–excellence model.

Figuur 1 – Het INK–managementmodel

9

Grotere adviesbureaus maken gebruik van eigen referentiemodellen. Hier-onder is het 7S model van McKinsey en het KPMG–model weergegeven.

Figuur 2 – McKinsey (7S) en KPMG

In de volgende tabel is een overzicht opgenomen van de bouwstenen uit de belangrijkste referentiemodellen.

Figuur 3 – Managementbouwstenen en -referentiemodellen

10

Overzicht van managementbouwstenen Strategie Het aandachtsgebied strategie gaat over de doelstellingen van de organisa-tie (missie en visie) en over de manier waarop de organisatie deze tracht te bereiken (strategie, beleid). In essentie gaat het erom balans te vinden tus-sen de gewenste externe resultaten en de bestaande interne mogelijk-heden. Een goede strategie gaat daarom zowel over organisatie–buitenkant (wat willen we bereiken) als over de organisatie–binnenkant (welke struc-tuur, cultuur, mensen en middelen hebben we nodig om de gewenste resul-taten te behalen). Structuur Het aandachtsgebied structuur gaat over de organisatie– en de proces-structuur. In essentie gaat het om de vraag hoe de bedrijfsactiviteiten geor-ganiseerd zijn en welke taken bevoegdheden en verantwoordelijkheden de medewerkers hebben. In de INK/EFQM–model heeft dit aandachtsgebied is de benaming processen gekregen om het belang ervan te benadrukken. Gevolg is dat aandacht voor het organisatiemodel ontbreekt, hetgeen feite-lijk onjuist is. Cultuur Het aandachtsgebied cultuur gaat –net zoals structuur– over de vraag hoe mensen met elkaar omgaan. Het betreft hier echter de zachte of informele kant van de omgangsvormen. In essentie gaat om de basiswaarden van de organisatie, de wijze waarop managers en medewerkers met elkaar om-gaan. Het INK/EFQM aandachtsgebied leiderschap gaat over de gedrags-kant van managers (leiders) en valt daarmee onder cultuur. Dit zelfde geld voor managementstijl en shared values uit het 7S–model van McKinsey. Mensen Het aandachtsgebied mensen gaat in hoofdzaak over het managen van de competenties (kennis– en vaardigheden). Daarbij wordt gebruik gemaakt van twee invalshoeken: de ontwikkeling en borging van kennis– en vaardig-heden van een organisatie en de persoonlijke–, loopbaanontwikkeling van de medewerker zelf. Middelen Het aandachtsgebied middelen gaat over een breed scala van alle ‘overige’ resources te weten: financieel management (geld), informatiemanagement (ICT), facility management (huisvesting, materiaal, secretariaat, beveiliging, catering) en communicatiemanagement. Over de plaats van inkoopmanagement (ketens) bestaat tussen diverse modellen geen eenduidigheid. Zelfs tussen INK (geen apart aandachts-gebied) en EFQM (wel aandachtsgebied onder middelen) bestaat op dit punt verschil. Resultaten Het aandachtsgebied resultaten komt niet in alle referentiemodellen voor. Zij is het best uitgewerkt in de INK/EFQM–modellen. In essentie gaat het om de vraag wat de werkzaamheden van de organisatie hebben opgeleverd. Uitgangspunt is daarbij het ‘van buiten naar binnen’ kijken. De waardering wordt vastgesteld (gemeten) van de vier belangrijkste groepen belangheb-benden (stakeholders) te weten: medewerkers, klanten en leveranciers, maatschappij en eindresultaten (financiële en operationele doelstellingen).

11

Relatie tussen bouwstenen De zes bouwstenen lijken op het eerste gezicht eenvoudig en plausibel. Elke manager zal deze aandachtsgebieden herkennen als belangrijkste onderdelen van zijn werk. De eenvoud is echter verraderlijk. Alle aan-dachtsgebieden hangen met elkaar samen. Evenwicht Zo wordt in alle referentiemodellen benadrukt dat er een evenwicht moet zijn in ontwikkeling of volwassenheid van de verschillende gebieden. Het heeft bijvoorbeeld geen zin heel goed in strategie te zijn, terwijl de middelen niet onder controle zijn. De uitvoering van de strategie zal vastlopen omdat de interne organisatie niet kan volgen. In onderstaand overzicht is op speel-se wijze verbeeld waarom alle aandachtsgebieden van belang zijn.

Figuur 4 – Nut van bouwstenen

In het INK–managementmodel is dit principe uitgewerkt in ontwikkelingsfa-sen. Elke fase karakteriseert een volwassenheidsniveau waarbij alle aan-dachtsgebieden in evenwicht zijn. Samenhang Het lastigste aspect is echter de onderlinge samenhang tussen aandachts-gebieden. Binnen elk referentiekader wordt gesteld dat verandering in één bouwsteen –hoe klein ook– gevolgen heeft voor alle andere. Wanneer we bijvoorbeeld alleen de structuur veranderen, helpt dit vrijwel nooit. Om ver-beteringen te bewerkstelligen zijn er ook veranderingen nodig in cultuur,

12

mensen, middelen enzovoort. De sterke en soms diffuse onderlinge samen-hang is een hoofdoorzaak van de complexiteit van het managementvak. Het feit dat alle bouwstenen elkaar sterk beïnvloeden wil overigens niet zeggen dat ze allemaal van dezelfde orde zijn. In de volgende figuur zijn de bouwstenen afgebeeld vanuit de gedachte dat de organisatie als een sys-teem gezien kan worden (zie ook hoofdstuk 7. systeemleer). De resultaten bepalen de functie van de organisatie (‘het wat’). De constructie (‘het hoe en waarmee’) wordt deels bepaald door de structuur –harde kant–, de cultuur –zachte kant– en de mensen en middelen. We zien dat het aandachtsgebied strategie van een geheel andere orde is. In systeemtermen gaat het bij stra-tegie om het vinden van de balans tussen functie (externe resultaten) en constructie (interne structuur, cultuur, mensen, middelen).

Figuur 5 – Organisatiebouwstenen

13

0.2. Besturing

De zes managementbouwstenen kunnen we beschouwen als belangrijkste fundamenten van het managementvak. Elke bouwsteen vormt in feite een aparte invalshoek bij het besturen van een organisatie. Alvorens in de vol-gende hoofdstukken in te gaan op de specifieke kenmerken van deze bouw-stenen, is het van belang wat dieper in te gaan op de samenhang tussen de bouwstenen vanuit besturingsperspectief. De kern van management is im-mers integraal besturen, of met andere woorden, permanent alle ‘bouw-steen–ballen’ in de lucht houden.

Aspecten van besturing ‘It’s more important to do the right things, than doing the things right’. Een uitspraak van de Amerikaanse bedrijfskundige Michael Porter die in essen-tie aangeeft dat er bij het besturen meerdere aspecten zijn waar men op moet letten:

1. In de eerste plaats gaat het om ‘doing the right things’. Welke resul-taten streven we na? Wat is de toegevoegde waarde voor onze klanten? (business results). Dit is het effectiviteits– of doeltreffend-heids–aspect.

2. Daarna gaat het om ‘doing the things right’. Hoe zetten we mensen en middelen zo optimaal mogelijk in om de voorgenomen resultaten te behalen? (business resources). Dit is het efficiëntie– of doelma-tigheidsaspect.

3. Een derde aspect is het lerend vermogen van organisaties (busi-ness rules). In een snel veranderende wereld is effectiviteit en effi-ciëntie slechts een tijdelijk verschijnsel. In feite moet een organisa-tie permanent bezig zijn te leren en te verbeteren om effectief en ef-ficiënt te blijven (de dingen beter doen).

4. Het laatste aspect dat met name door de digitalisering van de sa-menleving steeds pregnanter wordt, is de vraag wat de plaats is van de organisatie in de vele bedrijfsketens (business chains). Wat is onze core business, wat doen we zelf wel en wat laten we over aan anderen (de dingen laten doen).

We zien dat er vanuit besturingsperspectief een ordening is aan te brengen in de bouwstenen. De toevoeging van ketens als extra bouwsteen lijkt ge-rechtvaardigd door de opkomst van de netwerkmaatschappij. Organisa-tiegrenzen vervagen en partners maken meer–en–meer onderdeel uit van het te besturen spectrum. Over de zwaarte van dit aspect bestaat in de lite-ratuur overigens geen consensus: INK onderscheidt partners/inkoop niet expliciet, terwijl EFQM dit wel doet. Daarnaast is er een apart referen-tiemodel (ISPL) ontstaan voor dit domein. Besturingsaspect Bouwsteen Oriëntatie 1. De goede dingen doen Resultaten Effectiviteit 2. De dingen goed doen Mensen en Middelen Efficiëntie 3. De dingen beter doen Structuur en Cultuur Lerend vermogen 4. De dingen laten doen Ketens Kerncompetentie Besturingsniveaus In bovenstaand overzicht ontbreekt strategie als managementbouwsteen. Dat komt doordat strategie niet een ‘te besturen’ aspect is. Strategie is een onderdeel van besturing. In de meeste grotere organisaties vinden we drie besturingsniveaus:

14

1. Strategisch Richten scope 3–5 jaar 2. Tactisch Inrichten scope 1–3 jaar 3. Operationeel Verrichten scope < 1 jaar De bouwsteen strategie komt overeen met het strategisch besturingsniveau. Strategie raakt alle bouwstenen, staat er als het ware dwars op. Dit geldt ook voor andere besturingsniveaus. We kunnen de relatie in een besturings-frame weergeven.

Figuur 6 – Besturingsframe: aspecten en niveaus

Het strategische besturingsniveau wordt ook wel het ‘richten’ van de organi-satie genoemd. Welke resultaten willen we de komende 3 tot 5 jaren gaan leveren aan welke klanten en op welke markten? Hoe willen we met leve-ranciers en ketenpartners omgaan en wat moet onze plaats in de bedrijfs-kolom zijn? Er wordt een nieuwe richting van de organisatie bepaald. Daar-bij gaat het nadrukkelijk ook om de vraag wat we intern moeten doen om de nieuwe externe richting te kunnen halen. Welke soort mensen hebben we nodig? Welke nieuwe technologische middelen hebben we nodig en moeten we de structuur en cultuur aanpassen? Op het strategische niveau wordt richting gegeven aan alle andere bouwstenen. Ook het tactische besturingsniveau raakt ook alle bouwstenen, maar wel vanuit een andere invalshoek. Tactische besturing wordt wel het ‘inrichten’ genoemd. Daarbij gaat het in de eerste plaats om de tactische of meerjaren planning (1 tot 3 jaar). Hierbij vindt een toedeling of allocatie plaats van mensen en middelen aan organisatie–eenheden die bepaalde resultaatver-plichtingen hebben gekregen. In de tweede plaats gaat het om (her)inrichten van de organisatie in termen van (proces–)structuur of cultuur. Op het operationele besturingsniveau worden alle bouwstenen afzonderlijk bestuurd (termijn minder dan een jaar). Dit binnen de kaders die het tacti-sche niveau gesteld heeft.

15

Bouwstenen in besturingsperspectief

Figuur 7 – Besturingsframe

We zien dat alle bouwstenen op alle besturingsniveaus terugkomen. Rond-om elke bouwsteen spelen op strategisch, tactisch en operationeel verschil-lende issues of management thema’s. Neem bijvoorbeeld de bouwsteen ‘mensen’. Op het strategische niveau is bestaat de managementvraag onder andere uit het vaststellen van de benodigde competenties over 3 tot 5 jaar. Op tactisch niveau gaat het om meerjaren personeels– en inzetplanning. De managementvragen op operationeel niveau betreffen onder andere werving & selectie, persoonlijke– en teamontwikkeling en personeelszorg (arbo). Elke bal die de manager in de lucht moet houden, heeft dus nog eens drie verschijningsvormen. En het lastige daarvan is dat er zowel een verticale relatie is tussen de bouwstenen van één soort, alswel een horizontale rela-tie tussen verschillende bouwstenen. Op verticaal niveau moet immers de strategische, tactische en operationele besturing van bijvoorbeeld middelen synchroon lopen. Maar ook op horizontaal niveau is er, bijvoorbeeld op tac-tisch niveau, permanente afstemming nodig tussen geplande resultaten en benodigde mensen en middelen.

16

Het besturingsframe fungeert in dit boek als een soort kompas. Aan de hand van dit frame navigeren we door de belangrijkste managementissues. Voor veel van deze issues bestaan –internationale– referentiemodellen. In onder-staande figuur zijn er een aantal afgebeeld.

Figuur 8 – Een greep uit de relaties met andere modellen

Verticaal zijn een aantal belangrijke specifieke aspectgerichte referentie-modellen geplaatst (‘blauwe kaders’). Zo wordt het aspectgebied ‘mensen’ op alle besturingsniveaus afgedekt door Investors in People (ISBN 90–140–6812–3). Een onderdeel van het aspectgebied ‘middelen’ is informatie en ICT. Op dit terrein is ITIL de wereldstandaard aangevuld met IPW (zie o.a. Quint en ISBN 0–11–330015–8). Het belangrijkste referentiemodel op het aspectgebied ‘structuur’ zijn de ISO9000:2000 standaards en definities voor kwaliteits– en procesmanage-ment. Voor het laatste aspectgebied ‘ketens’of ‘inkoop’ geldt al jaren ISPL (Information Services Procurement Library) als wereldstandaard. Horizontaal zien we de Balanced Scorecard –op het strategische bestu-ringsniveau– en het INK/EFQM–managementmodel dat alle besturingsni-veaus omvat. De scope en de meeste uitgangspunten van het besturings-frame en het INK–managementmodel zijn identiek. Het cruciale verschil is dat het besturingsframe a priori uitgaat van een procesgerichte besturing op alle niveaus. INK gaat uit van stapsgewijze groei en onderscheid deze toe-stand pas na fase 2 (voor een nadere analyse van verschillen zie § 2.6).

17

0.3. De zoektocht van een manager

We hebben in vogelvlucht kennisgemaakt met de twee pijlers van deze ma-nagement fundamentals: bouwstenen en besturing. Om een organisatie te kunnen begrijpen, ontwerpen en besturen heeft een manager een diep-gaand begrip van deze gebieden nodig. De management fundamentals zijn opgebouwd rondom deze bouwstenen. Er zijn drie delen waarin steeds clusters van twee bouwstenen behandeld worden. Voor u ligt deel 1 met de bouwstenen strategie en structuur. Aan de publicatie van de andere delen wordt momenteel gewerkt. In de bijlage zijn nog een aantal onderwerpen opgenomen die in feite nog ‘onder’ de fundamentals liggen. Het gaat om basisbegrippen uit de systeem-leer (modellen) en de kwaliteitskunde. In onderstaande figuur is de plattegrond van een spel afgebeeld dat geba-seerd is op de The Art of Management. Het spel heet ‘de zoektocht van een manager’. Deze naam is niet toevallig gekozen. Verwacht ook niet dat de zoektocht na lezing voorbij zal zijn. De ultieme wijsheid heeft niemand in pacht. En daar is eigenlijk ook niets mis mee. Het plezier zit immers in het klimmen, op de top blijf je maar even..

Figuur 9 – De zoektocht van een manager

18

1. STRATEGIE

1.1. De essentie van een strategie

Strategie omvat de strategische besturing van een organisatie. Daarin gaat het om een planmatige uitgewerkte lange termijn toekomstvisie van de or-ganisatie op een termijn van 3 tot 5 jaar. Missie en visie vormen het fundament van een strategie. Missie en visie be-schrijven de identiteit van een organisatie, de bestaansreden en een globaal toekomstbeeld. Een strategie concretiseert dit toekomstbeeld in termen van doelstellingen die in de gewenste situatie bereikt moeten zijn. Scenario’s of maatregelen beschrijven vervolgens het pad waarmee de gewenste situatie bereikt kan worden. Een strategie gaat in essentie om de vraag hoe de organisatie extern waar-de wil toevoegen in zijn omgeving, cq. kan profiteren van de waardetoevoe-ging van anderen, en zich intern moet ontwikkelen om dat mogelijk te ma-ken. Om die vraag te kunnen beantwoorden wordt vaak een extern en een intern analysetraject uitgevoerd. Het externe analysetraject (outside–in) onderzoekt kansen en bedreigingen door analyse van de omgeving, de markt, de klanten, de leveranciers en de bedrijfskolom waarin de organisatie zich bevindt. Het interne analysetraject (inside–out) onderzoekt sterktes en zwaktes van de managementbouwstenen mensen, middelen, structuur en cultuur.

Figuur 10 – De plaats van een strategie

Cruciaal is de synthese waarbij de analysegegevens omgezet worden in concrete doelstellingen en maatregelen. Bij de besturing van grote organisa-ties bestaan strategieën vaak uit scenario’s die bestaan uit samenhangend stelsels van maatregelen en acties.

19

1.2. Hoe werkt een strategie?

Strategie–ontwikkeling en strategie–implementatie zijn geen eenmalige acti-viteiten. Zij zijn verankerd in de besturende processen van een organisatie. Zoals we al eerder gezien hebben vindt de besturing plaats op verschillende niveaus. De strategie wordt bepaald op het strategische besturinsgniveau. Deze globale besluiten over de lange termijn koers van de organisatie zijn kaderstellend voor de lagere tactische– en operationele besturingsniveaus. Op deze niveaus wordt de strategie verder verfijnd en concreet gemaakt. Het denken in verschillende besturingsniveaus is een veel toegepast prin-cipe. In de ruimtevaart noemt men het adaptive control. De kern is de aan-passing van de van besturing aan het beoogde doel. Maanlander: verschillende niveaus van besturing Eerst wordt de raket zo goed mogelijk in de richting van de maan afgeschoten (strategi-sche besturing). Maar het is onmogelijk om de sturing zo goed te doen verlopen dat ver-dere bijsturing niet meer nodig is. Dus heeft men bij het ontwerpen van de raket allerlei terugkoppelmechanismen ingebouwd om te kunnen sturen. De bijsturing gebeurt met hulpraketten (tactische besturing). Als het einddoel in zicht komt moet de astronaut kun-nen reageren op allerlei kleine vaak onverwachte omstandigheden, die nooit allemaal van te voren te voorzien waren. Er moet dus voor gezorgd zijn dat de astronaut ook de vrij-heid en de middelen heeft om heel precies te sturen. Deze sturing (operationele bestu-ring) gebeurt door middel van luchtventieltjes. Zo wordt de raket precies op de juiste vierkante meter in een krater gezet. Het strategische besturingsproces geeft de ‘strategie–kaders’ in de vorm van een plan aan lagere besturingsniveaus door. Deze besturingsniveaus rapporteren op hun beurt terug over de voortgang en eventuele afwijkingen. In onderstaande figuur zien we de geschakelde opbouw van de besturings-processen.

Figuur 11 – Geschakelde besturingsprocessen

20

Elk besturingsproces heeft de opbouw van een regelkring of PDCA–cirkel: doelen stellen (plan), uitvoeren (do), voortgang bepalen (check) en bijsturen (act). In de planning– en controlcyclus, zoals deze besturingssystematiek heet, staan plannen en rapportage centraal. De strategische besturing draait letterlijk om het bedrijfsplan, ook wel beleidsplan of businessplan genoemd. De tactische besturingslaag werkt met diverse meerjarenplannen en de operationele besturingslaag kent een veelheid aan uitvoeringsplannen op jaar, maand, kwartaal en wekelijkse basis. In onderstaande figuur is de planning– en controlcyclus afgebeeld. De ‘plan-ning’ verloopt via de verschillende plannen van boven naar beneden. De ‘control’ van beneden naar boven, via rapportage over de mate waarin de gestelde kaders (doelstellingen) uit de plannen zijn gerealiseerd. Zie verder hoofdstuk 2 (structuur) voor een uitgebreide behandeling van alle PDCA–fasen en bijbehorende plannen.

Figuur 12 – Planning en controlcylus

Merk op dat de strategie–implementatie eigenlijk geen apart aandachts-gebied is als de besturingsprocessen op een adequate manier werken. Om te zien hoe een strategie–ontwikkeling werkt, moeten we het strategisch besturingsproces nader beschouwen.

21

In onderstaande figuur is rechts de PDCA–cirkel weergegeven van het stra-tegische besturingsproces. We zien dat de act–fase ‘uitgeklapt’ is. In het reguliere besturingsproces bestaat de act–fase uit het bijsturen. De mana-ger grijpt in, voert interventies uit, omdat het huidige plan niet gehaald dreigt te worden. De fase noemt men ook wel re–act, omdat er sprake is van re–actief handelen.

Figuur 13 – Strategie ontwikkeling en implementatie

Het pro–actief bedenken en ontwikkelen van nieuwe plannen en nieuwe strategieën gebeurt in een voorbereidende of ontwerp–fase. Deze fase, ook wel pro–act genoemd, is een subproces van de PDCA–cirkel. In de ontwerpfase worden nieuwe strategieën bedacht en uitgewerkt. Men werkt daarbij veelal op basis van een bedrijfsarchitectuur of integraal ont-werp van de organisatie. In de bedrijfsarchitectuur worden de drie belang-rijkste krachten bij strategieontwikkeling pull, push, portfolio verder uitge-werkt. We behandelen dit onderwerp verderop in meer detail. Een strategie bestaat uit een groot aantal maatregelen die betrekking heb-ben op alle managementbouwstenen. Deze bouwstenen hebben een sterke onderlinge relatie. Het is daarom van groot belang dat de maatregelen in een strategie in samenhang bedacht en uitgevoerd worden. Strategieën worden op dit niveau daarom altijd als maatregel–pakketten of scenario’s ontworpen. Strategie–ontwikkeling bestaat dus feitelijk uit het ontwikkelen van scenario’s: doorgerekende strategie varianten. De besluitvorming vindt plaats door de manager in de plan–fase. Men kiest daar voor een zeker scenario, dat vervolgens zijn plek krijgt in het nieuwe bedrijfsplan. Eenzelfde ondersteuning levert strategie–ontwikkeling aan het bijsturen (in de re–act fase) door bijvoorbeeld het doorrekenen van de impact van een interventie-maatregel.

22

1.3. Hoe ziet een strategie eruit?

In de literatuur bestaat een veelheid aan definities van begrippen rondom missie, visie en strategie. Wij zullen aansluiten bij de meest gebruikte termi-nologie rondom strategie. Deze begrippen zijn afkomstig van Robert Kaplan & David Norton, de meest invloedrijke onderzoekers op dit gebied van de afgelopen jaren (The Strategy–focused organization, Kaplan & Norton, ISBN 90–2549528–1). Merk op dat het woord strategie op twee manieren gebruikt kan worden. Strategie in ruime zin omvat ook missie en visie. Strategie in enge zin omvat alleen de doelstellingen, de scenario’s en de maatregelen.

Figuur 14 – Bedrijfsplan: missie, visie, strategie

Het fundament van een strategie wordt gevormd door een missie en een visie. Deze onderdelen beschrijven de identiteit van een organisatie en zijn relatief stabiel. Missie en visie beschrijven de bestaansreden van de organi-satie en het gemeenschappelijk toekomstbeeld.

23

Missie – Waarom bestaan we? – Waartoe en waarom bestaat onze organisatie? – Wat is onze identiteit? Wat is onze bestaansreden? – Wat is onze primaire functie? Wat is ons ultieme hoofddoel? – Voor wie bestaan we? Wat zijn onze voornaamste stakeholders? – In welke fundamentele behoefte wordt door ons voorzien? Visie – Waar gaan we samen naartoe? – Wat is ons toekomstbeeld? Wat zijn onze lange termijn ambities? Wat willen we bereiken? – Wat is ons gemeenschappelijk beeld van een gewenste en haalbaar geachte toekomstige situatie en van het veranderingstraject dat nodig is om daar te komen? – Waar staan we voor, wat verbindt ons, wie willen we zijn en wat is essentieel in onze houding en waar geloven we in (kernwaarden)?

Missie en visie zijn uitgangspunt voor het formuleren van onze doelstellin-gen. Uitgangspunt zijn zogenaamde kritische succesfactoren (KSF’s).

Kritische succesfactoren – Welke factoren maken ons uniek? – Wat is voor het succes van onze organisatie doorslaggevend? – Welke factoren in de visie zijn essentieel voor de levensvatbaarheid van onze organisatie? – Wat zijn onze kerncompetenties? Doelstellingen – Wat zijn de resultaten die we willen bereiken? – Welke meetbare resultaten moeten we op korte termijn bereiken?

Vervolgens worden prestatie–indicatoren (PI’s) geformuleerd om de resulta-ten te kunnen meten (en waar mogelijk bij te sturen). Het laatste onderdeel van de strategie zijn de verbeteracties waarmee concreet wordt aangegeven wat we gaan doen om de voorgenomen resultaten te gaan bereiken.

Prestatie–indicatoren – Waarmee kunnen we de resultaten meten? – Wat maakt de visie en strategische doelen meetbaar? – Welke waarden moeten gehaald worden? Wat zijn de streefcijfers? Maatregelen – Hoe willen we de resultaten bereiken? – Hoe kunnen we de doelen realiseren? Welke maatregelen gaan we nemen? Welke verbeteracties gaan we uitvoeren? – Hoe creëren we draagvlak voor de ontwikkelde strategieën – Hoe gaan we hierover naar de mensen communiceren? – Hoe zorgen we dat we voortdurend leren?

We zullen in de navolgende paragrafen in meer detail op alle onderdelen ingaan.

24

1.3.1. Missie en visie

Missie en visie bepalen de identiteit van een organisatie. Hieronder is een gestileerd voorbeeld van missie en visie opgenomen.

Eigenlijk is het belangrijkste kenmerk van missie en visie niet dat wat daar-van op papier is gezet, maar het proces dat daartoe heeft geleid. Wil een missie en visie betekenis hebben voor medewerkers en andere stakeholders dan zal ze gebaseerd moeten zijn op ideeën, opvattingen en ambities die men met elkaar deelt, of wil delen.

1.3.2. Kritieke succesfactoren en doelstellingen

Waarop moeten we ons concentreren? Wat zijn nu echt de belangrijkste zaken waar we aandacht aan moeten besteden om succesvol te zijn? Bij het formuleren van strategische doelstellingen gaat het in de eerste plaats om beperking, om aanscherpen van de focus. Achterliggende gedachte is dat het op strategische niveau geen zin heeft om aan alles aandacht te beste-den. Dat zou veel te complex zijn. Bovendien zou overlap optreden met alle andere besturingsniveaus. Maar waaraan moeten we dan wel aandacht besteden? Kaplan & Norton introduceren hiervoor het begrip Critical Succes Factor: in het Nederlands Kritieke Succesfactor (KSF) of Succesbepalende factor genoemd. Een KSF is een kenmerk van de organisatie of van de omgeving dat essen-tieel is voor de levensvatbaarheid en het succes van die organisatie. Dat kan zowel positief als negatief zijn. In hoofdzaak gaat het erom dat iets zo belangrijk is dat we er extra aandacht aan moeten besteden: lees het moe-ten besturen op strategisch niveau. Kaplan & Norton stellen dat een strate-gie een beperkt aantal KSF’s moeten bevatten. Zo’n zeven tot tien. Anders is besturing ervan al snel onoverzichtelijk en verwatert de aandacht teveel. Bovendien moeten de KSF’s in balans zijn, evenredig verspreid over de verschillende aandachtsgebieden bij het besturen van een organisatie. Men onderscheidt hierbij vier perspectieven die in onderstaande figuur zijn afge-beeld. Dit concept is bekend geworden als Business Balanced Scorecard.

25

Figuur 15 – Balanced Scorecard

De perspectieven zijn eigenlijk niets anders dan een bepaalde ordening van de aandachtsgebieden of managementbouwstenen. Het financiële– en klantperspectief zijn extern, ze kijken van buiten naar binnen. Daarbij gaat het om de vraag hoe de stakeholders ‘klant’ en ‘aandeelhouders’ de resulta-ten van de organisatie waarderen. De balanced scorecard zou verbeterd kunnen worden door het klantperspectief te verbreden naar alle stake-holders; klanten, leveranciers, medewerkers en maatschappij. Het interne perspectief gaat over de primaire (resultaten) en ondersteunende processen (mensen en middelen). Het verbeter– of leerperspectief betreft de cultuur (mensen aanzetten tot verbeteren) en structuur (kwaliteitssystemen, organi-satie van procesverbeteringen).

Figuur 16 – Perspectieven en aandachtsgebieden

26

De volgende figuur bevat een voorbeeld waarin een aantal KSF’s benoemd zijn (vetgedrukt). Tevens zijn daarin de vier Balanced Scorecard (BSC) per-spectieven gecombineerd met de (negen) organisatie– en resultaatgebieden van EFQM/INK–managementmodel. Om dat mogelijk te maken is het BSC–klant–perspectief opgerekt tot klanten, leveranciers, maatschappij en eigen medewerkers. In het interne perspectief zijn alle primaire en ondersteunen-de processen geplaatst. Het verbeterperspectief bevat de INK–organisatie-gebieden leiderschap (cultuur) en strategie en beleid.

Figuur 17 – Voorbeeld KSF's in gecombineerd BSC/INK perspectief

27

1.3.3. Maatregelen en scenario’s

Maatregelen Strategische doelstellingen zijn geen doel op zich. Het gaat uiteindelijk om het resultaat. Een cruciaal onderdeel van een goede strategie zijn daarom maatregelen of verbeteracties die leiden tot het gewenste resultaat. Men dient zich daarbij te realiseren dat doelstellingen en maatregelen met elkaar in verband staan. Aan een doelstelling ligt vaak een probleem ten grond-slag, dat weer bepaalde oorzaken heeft. De maatregel moet erop gericht zijn die oorzaken weg te nemen.

Figuur 18 – Verband tussen doelstellingen en maatregelen

Scenario’s Strategieën van grotere organisaties bestaan meestal uit vele tientallen maatregelen die betrekking hebben op alle managementbouwstenen. De meeste maatregelen hebben sterke onderlinge verbanden. Zo heeft het invoeren van competentiemanagement geen zin als de personeelsadmini-stratie niet deugt en zal verdere automatisering van de werkstroom vast-lopen als de processen niet beschreven zijn.

28

Om grip te houden op deze verbanden worden deze maatregelen als ‘maat-regel–paketten’ of scenario’s bestuurd. Elk scenario kent een aantal pla-teau’s die dienst doen als besturingsmijlpalen. De werking van het scenario–denken is het best uit te leggen aan de hand van de manier waarop een bergbeklimmingsexpeditie georganiseerd word. Bij de start van de expeditie wordt een aantal mogelijke routes naar de top globaal uitgestippeld (scenario’s). Op de route wordt een aantal basiskam-pen ingericht (plateau’s) waar iedereen kan hergroeperen en uitrusten voor-dat de tocht naar een volgend kamp wordt voortgezet. Als alle klimmers op het basiskamp gearriveerd zijn wordt de balans opgemaakt. Wie gaat er verder en welke volgend deel van de route volgen we? De maatregelen zijn te vergelijken met individuele bergbeklimmers. Alle maatregelen moeten eerst het gewenste resultaat gehaald hebben, alvorens besloten wordt over de volgende stappen.

Figuur 19 – Scenario's (maatregelpakketten)

Aan de basis van elk scenario ligt een analyse van de belangrijkste interne en externe invloedsfactoren of krachten die een rol spelen. Aan de externe kant onderscheiden we de pull– en de push–kracht. De pull staat voor de vraag of trekkracht die de markt, klanten en andere stakeholders hebben in termen van eisen en wensen aan het resultaat van de organisatie. Met de push wordt het aanbod of de duwkracht bedoeld van de leveranciers en de technologie. Welke nieuwe ontwikkelingen en mogelijkheden zijn er, en hoe kunnen we daar als organisatie van profiteren? Aan de interne kant zien we de derde kracht: de portfolio ofwel de huidige assets in termen van sterktes en zwaktes van de organisatie. In de volgende paragraaf gaan we dieper in op de analyse van deze interne en externe krachtenvelden.

29

Al eerder hebben we gezien dat scenario’s input zijn voor strategische be-sturing. Het management neemt een besluit over de nieuwe of bijgestelde richting van de organisatie door te kiezen voor een bepaald scenario. Om een goed besluit te kunnen nemen moet de impact van de diverse scena-rio’s duidelijk zijn. Daartoe wordt –in de fase strategie–ontwikkeling– voor elk scenario een impactanalyse uitgevoerd. Hieronder is een voorbeeld op-genomen van een impactanalyse voor de invoering van nieuwe informa-tievoorzieningen. 1. Toegevoegde waarde (resultaten) In welk opzicht draagt de maatregel bij aan de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie. In hoeverre is een wijziging noodzakelijk (must have), gewenst (should have) of niet direct dringend (would have). 2. Financiële impact (kosten) Wat zijn de ontwikkelkosten. Wat zijn de beheer– en licentiekosten. Welke opleidingskosten. 3. Organisatorische impact Welke organisatorische eenheden worden geraakt, Welke wijzigingen in werkwijze brengt verandering met zich mee. 4. Doorlooptijd Ontwikkeltijd, Invoeringstijd 5. Complexiteit Welke andere onderdelen moeten ‘mee’veranderen. Is er sprake van een innovatie of is het ‘proven’ technology.

30

1.3.4. Hoe ontwikkel je een strategie?

Hoe kan de organisatie extern waarde toevoegen (pull), cq. profiteren van de waardetoevoeging van anderen (push) en hoe moeten we daarvoor in-tern ontwikkelen om dat mogelijk te maken (portfolio). Dit zijn de basisvra-gen waar het bij strategie–ontwikkeling om draait. Om deze vragen te kun-nen beantwoorden wordt veelal een extern en een intern analysetraject uitgevoerd. In het externe analysetraject (outside–in) gaat het in de eerste plaats om een onderzoek naar kansen en bedreigingen van de organisatie in de rol van leverancier. Welke markten kunnen we bedienen, hoe zien onze klanten eruit, hoe houden we onze aandeelhouders tevreden, hoe reageert de maatschappij op ons, wat doen de andere leveranciers en welke omgevings-veranderingen zijn er die onze afzetmogelijkheden kunnen beïnvloeden. Dit extern analyseperspectief wordt pull genoemd, omdat het primair gaat om de eisen en wensen die de stakeholders aan de organisatie stellen, of in de toekomst zouden kunnen gaan stellen. Een tweede externe analyseperspectief is een onderzoek naar kansen en bedreigingen van de organisatie in de rol van klant. In dit perspectief, dat push wordt genoemd, gaat het ook om markten en leveranciers maar dan vanuit de vraag welke producten (technologie) en diensten er beschikbaar zijn die de organisatie kan gebruiken. Het interne analysetraject (inside–out) tenslotte, behelst een onderzoek naar sterktes en zwaktes van de managementbouwstenen mensen, midde-len, structuur en cultuur.

Figuur 20 – Strategie ontwikkeling

31

Om een eerste grof beeld te krijgen van de strategische issues of kritieke succesfactoren wordt een SWOT–analyse gebruikt, waarin externe kansen en bedreigingen en de interne sterkten en zwakten met elkaar geconfron-teerd worden.

Figuur 21 – SWOT–analyse

Afhankelijk van de rol die klanten, leveranciers en dergelijke in de specifieke organisatiecontext spelen, kan een meer gedetailleerde analyse per object plaatsvinden. In de volgende paragrafen gaan we op meer specifieke analy-semethoden in.

1.3.5. Externe analyse

Het pull–perspectief: de organisatie als leverancier In de meeste management literatuur over strategie wordt externe analyse gelijkgesteld met het pull–perspectief. De organisatie levert producten en diensten aan bepaalde klanten op bepaalde markten. Welke ontwikkelingen doen zich daarin voor? Veranderen de klantwensen, kunnen we nieuwe markten aanboren of moeten we nieuwe producten en diensten ontwikkelen. Markten en klanten zijn centrale analyse objecten. Maar ook andere leve-ranciers zijn belangrijk. Zij zijn immers concurrenten en kunnen een deel van de bestaande klanten overnemen. In meer algemene zin kan zelfs de positie van de organisatie in de bedrijfskolom of waardeketen onderzocht worden. Waar zit onze core business en waar laten we anderen het werkt doen? Om het beeld compleet te maken is het zelfs van belang om te weten hoe de maatschappij over de organisatie denkt en hoe de omgeving zich de komende jaren gaat ontwikkelen. In de literatuur wordt een groot aantal ‘analysemethoden’ beschreven die zich met deze vragen bezighouden (zie bijvoorbeeld Het Strategieboek, Berenschot, ISBN 90–5712–147–6). In de meeste gevallen zijn de methodes

32

niets meer dan systematische beschrijvingen één of meer objecten uit de reeks markt, klant, leverancier, omgeving en bedrijfskolom (waardeketen). In onderstaand overzicht zijn deze objecten tezamen met de belangrijkste kenmerken gerubriceerd.

Figuur 22 – Externe analyse: objecten in het pull–perspectief

De meest algemene analyse is de omgevings–analyse. Het betreft de vol-gende factoren: Demografisch

De demografische factoren omvatten alle elementen met betrekking tot de omvang en samenstelling van de bevolking, zoals gezinnen en huishoudens, de geografische spreiding en het opleidingsniveau.

Ecologisch Onder ecologische factoren die invloed op hebben op de bedrijfs-voering verstaan we aandacht voor het milieu en verantwoordelijk gebruik van grondstoffen.

Politiek/Juridisch Iedere organisatie ondervindt op vele manieren de invloed van poli-tiek en de wetgeving, zoals de wet flexibilisering en de Arbo–wet. Daarbij hebben de organisaties niet alleen met de nationale wetge-ving te maken. Ook ‘Brussel’ doet zijn invloed gelden, de helft van alle wet– en regelgeving heeft een Europees karakter.

Economie De invloed van de economische ontwikkeling voor de individuele or-ganisatie is groot. Daarbij gaat het om zowel ‘harde’ zaken als infla-tie en werkloosheid als ook om ‘zachtere’ factoren als consumen-tenvertrouwen

Sociaal–culturele ontwikkelingen Normen en waarden worden van generatie op generatie overgedra-gen. Met name binnen godsdienst, huwelijk en arbeidsmoraal zien we deze kernwaarde de laatste vijfentwintig jaar aan verandering onderhevig. Ander normen en waarden leiden tot andere behoeften, die op hun beurt weer leiden tot andere producten en diensten. Iets waar iedere individuele organisatie terdege rekening mee moet houden.

33

We zien dat de analyse van stakeholders (klant, aandeelhouder, maat-schappij) een centrale plaats inneemt. Deze analyses zijn een aanvulling op de gegevens die in de meeste procesgerichte organisaties al over stakehol-ders worden verzameld (zie bijvoorbeeld INK: waardering van klanten en waardering van de maatschappij). Bij externe analyse naar markt en klanten draait het uiteindelijk om nieuwe product–marktcombinaties (PMC’s). Welke soort producten moeten we ont-wikkelen voor welke groep klanten en op welke wijze kunnen we deze pro-ducten afzetten? Meer specifieke methoden op dit terrein zijn te vinden in het marketing vakgebied (Zie bijvoorbeeld, B. Verhage, Strategische marke-ting, Analyse, Planning en Praktijk, Leiden Stenfert Kroese, 1986 en W.R. Fontijn, Commerciële Economie, Inleiding tot de marketing, Leiden, Stenfert Kroese, 1982). Voor de concurrentieanalyse van leveranciers wordt meestal het 5–forcesmodel van Porter gebruikt.

Figuur 23 – Concurrentieanalyse: Five forcesmodel Porter

De concurrentieanalyse van Porter is gebaseerd op vier marktkrachten: (potentiële) nieuwe toetreders, kopers, substituten en leveranciers. De ana-lyse beoogt inzicht te bieden in marktverhoudingen en –dynamieken. Zo kan de analyse bijvoorbeeld laten zien dat er een te grote afhankelijkheid van één van de leveranciers ontstaat. Om de concurrentiepositie te versterken, kan besloten worden te zoeken naar alternatieve leveranciers of zelfs om de leveranciers over te nemen. (Porter, M.E. (1998), Competitive Strategy: techniques for analysing industries and competitors, New York: Free Press). Het begrip waardeketens is eveneens afkomstig van Michael Porter (Porter, M.E. (1998) Competitive advantage: creating and sustaining superior per-formance, New York: Free Press). Waardeketens belichten de verschillende schakels in de bedrijfskolom. Doel is te bepalen welke schakels welke func-ties verrichten en om vast te stellen wie welke toegevoegde waarde creëert. Op basis van dit overzicht kan men de eigen positie in de waardeketen her-overwegen.

34

Het push–perspectief: de organisatie als klant Hoe kunnen we optimaal gebruik maken van de producten en diensten van anderen? Welke dienstenpakketten worden er op de markt aangeboden, waarvan we zouden kunnen overwegen om ze niet meer zelf te doen (outsourcing)? Welke (informatie–)technologie is er op de markt die we zou-den kunnen gebruiken in onze eigen bedrijfsvoering en welke mogelijkheden biedt dat? Al deze vragen passeren de revue bij de externe analyse vanuit het push–perspectief. Leveranciers, producten en technologie–ontwikkeling staan centraal in dit perspectief. Daarbij gaat het met name om de stormachtige ontwikkelingen binnen de informatie– en communicatie technologie. Nieuwe mogelijkheden binnen de ICT zetten de complete bedrijfsvoering van veel organisaties op zijn kop. Waar vroeger onderscheid gemaakt werd tussen bedrijfs– en ICT–strategie zien we nu een convergentie ontstaan. ‘IT is the Business’ wordt wel gezegd. De automatisering van werkstromen, internet en tijd– en plaatsonafhankelijk werken zorgen ervoor dat een bedrijf op een veel effici-entere en vaak compleet andere manier georganiseerd kan worden. Het push–perspectief omvat de analyse van ontwikkelingen in de ICT. Deze analyse wordt strategic IT–aligment genoemd en is verder uitgewerkt door Henderson en Venkatraman (Strategic Alignment. IBM systems Journal special issue on strategic Alignment, Vol. 32, no. 1, pp. 4–16, 1993).

Figuur 24 – Strategic aligment model, Venkatraman

Dit onderwerp wordt verder behandeld in hoofdstuk 5 (middelen), § 5.3 in-formatie management.

1.3.6. Interne analyse

Een beeld van de sterke en zwakke punten van de organisatie op het ge-bied van mensen, middelen, structuur en cultuur. Daar gaat het om bij de interne analyse. In de meeste procesgerichte organisaties zijn deze analyses ingebed in de organisatie. De strategische doelstellingen op deze gebieden worden im-mers permanent gemeten en geëvalueerd.

35

Bij het aandachtsgebied ‘mensen’ valt te denken aan interne stuurinformatie over aantrekkelijkheid van de onderneming op de arbeidsmarkt, benutting van persoonlijke capaciteiten, doorgroeimogelijkheden, beloningssystemen en opleidingsfaciliteiten. De meting van medewerkerstevredenheid (een strikt genomen externe stakeholder–analyse) is eveneens een belangrijke bron voor interne analyse. Ook voor andere aandachtsgebieden geeft de interne stuurinformatie een breed scala aan analyse–informatie, bijvoor-beeld financiële ratio analyse bij financiële middelen en procesperformance metingen bij structuur. In feite gaat het om inhoudelijke aspecten van de strategische besturing van de managementbouwstenen. We zullen dit onderwerp op deze plaats niet verder uitdiepen, maar verwijzen naar de behandeling van de strategische issues in de hoofdstukken van de overige managementbouwstenen.

36

1.3.7. Oriëntatie

‘De ontwikkeling van een strategie verloopt volgens een vast patroon’ aldus de Amerikaanse organisatiedeskundige Robert Quinn. In zijn boek Beyond Rational Management betoogt hij dat de oriëntatie van een strategie in de meeste organisaties een regelmatige wijziging ondergaat.

Figuur 25 – Oriëntatie van een strategie (Quinn)

Veel strategieën starten met een externe oriëntatie. Wat moeten we aan onze klant leveren? Doen we de goede dingen? De focus is effectiviteit. Als de doelstellingen op dit terrein bereikt zijn –de klant is voldoende tevre-den–, verschuift de oriëntatie naar de interne organisatie. Maken we opti-maal gebruik van mensen en middelen? Doen we de dingen wel goed? De nieuwe focus is efficiëntie. Als ook hier de doelstellingen op het gewenste niveau zijn, verschuift de oriëntatie naar flexibiliteit. Verschillende dingen doen met dezelfde mensen en middelen. Andere klantgroepen bedienen, maar wel met dezelfde interne organisatie. In de laatste fase verschuift de oriëntatie naar compleet nieuwe markten en resultaten. Het gaat nu om creativiteit, nieuwe dingen doen. Nieuwe klanten verschijnen op het toneel, waarna de cyclus weer opnieuw begint.

37

1.4. Wat zijn fundamentele uitgangspunten voor elke strategie?

De inhoud van een strategie is voor elke organisatie anders. Toch zijn er een aantal fundamentele principes of uitgangspunten te noemen die ten grondslag liggen aan de visie en strategie van de meeste succesvolle of excellente organisaties. Het overzicht is gebaseerd op de basisprincipes van INK, EFQM, ISO en een onderzoek naar excellente bedrijven (Richard Daft, 1998). Strategie - Werk op basis van een lange termijn visie. Deze visie heeft een duidelij-

ke focus en is uitgewerkt in meetbare doelen en concrete acties. Resultaten - Werk van buiten naar binnen. De stakeholders (belanghebbenden) be-

palen welke resultaten de organisatie levert. Stakeholders zijn: de klant, de medewerkers, de leveranciers, maatschappij en degene die financie-le belangen in de organisatie hebben (aandeelhouders).

- Werk primair klantgericht. De klant is belangrijkste stakeholder en staat voorop. Bepaal wie de klanten zijn. Bepaal wat de verwachtingen zijn in meetbare termen. Beoordeel in welke mate voldaan wordt aan de ver-wachtingen.

- Zoek balans tussen de belangen van alle stakeholders. Het lange ter-mijn belang van een organisatie is het best gediend door een ethische benadering waarbij evenwicht in waardering tussen alle stakeholders voorop staat.

- Meten is weten, gissen is missen. De leiding is voortdurend op de hoog-te van de toegevoegde waarde is van de verrichte inspanningen. Be-slissingen over de operatie en verbeteringen worden gedaan op basis van betrouwbare informatie (inclusief stakeholder perceptie).

Structuur - Processen zijn leidend. Organisaties werken effectiever als alle actviti-

teiten vervat zijn in processen en systematisch gemanaged worden. Procesmanagement zorgt voor transparantie en maakt een systeem van afgewogen metingen en controle mogelijk.

- Platte organisatiestructuur. Er is een kleine machtsafstand. Hoe meer niveaus in de organisatie, hoe langer de besluitvorming en de reactie-tijd. De organisatie heeft een eenvoudige vorm en er is weinig stafper-soneel. Het management weet wat er op de werkvloer gebeurt en leeft.

- Kleine autonome eenheden. De eenheden zijn zo klein en zelfstandig mogelijk. Dit is nodig om snel en adequaat te kunnen reageren op de wisselende eisen van de klanten. Zorg bovendien voor een menselijk maat. Overzichtelijkheid bevordert informele samenwerking

- Decentraliseer zoveel mogelijk. Maak mensen zelf verantwoordelijk voor– en betrokken bij het resultaat (empowerment). Bevorder onder-nemerschap.

Cultuur - Neem basiswaarden als uitgangspunt. Stabiele basiswaarden zorgen

voor evenwicht tussen houding, regels en gedrag. - Investeer in betrokkenheid. Zorg voor overlap tussen persoonlijke– en

organisatiewaarden in de vorm van shared values. - Zorg voor onderling vertrouwen. Samenwerking vereist een open en

eerlijke omgang met elkaar. Daarvoor is vertrouwen is noodzakelijk.

38

- Vertrouw op eigen verantwoordelijkheid. Definieer duidelijke doelen, sti-muleer vakmanschap, maar laat de uitvoering aan de medewerker zelf over.

- Continu verbeteren is in de cultuur verankerd. Leren, verbeteren en bor-gen zijn uitgangspunten bij het handelen. Principe: fouten maken mag – als je er maar van leert.

Mensen - Investeer permanent in de ontwikkeling van medewerkers. Zorg voor

productiviteit via mensen. - Bevorder samenwerken en teamwork. Een team levert synergie en be-

reikt meer dan de leden afzonderlijk. Investeer in samenwerkingsvaar-digheden en respecteer daarbij onderlinge verschillen.

- Stuur op verbetervermogen. Stimuleer medewerkers innovatieve oplos-singen aan te dragen en kennis uit te wisselen. Creëer condities om daadwerkelijk verbeteringen te realiseren.

Middelen - Informatietechnologie is de belangrijkste enabler voor veranderingen.

De juiste inzet van ICT wordt steeds belangrijker voor een goede be-drijfsvoering. De succesvolle ICT–ondersteuning van bedrijfsprocessen begint met de vraag hoe je automatiseringsmiddelen beheerst en op langere termijn inzet, met name ter versterking van de organisatiestrate-gie.

Ketens - Beschouw leveranciers als ketenpartners. Kwaliteitsorganisatie hebben

intensieve relaties met een beperkt aantal leveranciers. Die intensieve relatie heeft vaak het karakter van co–makership of partnership.

- Minder roeien, meer sturen. Niet langer bemoeienis met uitvoeringsde-tails, maar besturing in hoofdlijnen, waarbij maximaal gebruik wordt ge-maakt van de initiatieven en competenties van derden. De flexibiliteit en slagkracht nemen daardoor toe en de veranderstelling is dat ook de ef-ficiëntie in de uitvoering toeneemt. Immers, de uitvoerders moeten met elkaar concurreren om de uitvoeringstaak te verwerven.

In de volgende figuur zijn tot slot nog de vier pijlers van een strategie vol-gens Kaplan en Norton afgebeeld: versterken marktpositie, verhogen klant-waarde, optimaliseren van de bedrijfsvoering en maatschappelijk onderne-men.

39

Figuur 26 – Vier pijlers van een strategie

1.5. Voorbeelden van verbetermogelijkheden rondom strategie

• Klanten en partners kunnen meer als volledige partners benoemd wor-den en sterker betrokken worden bij de totstandkoming van de strategie.

• Gedefinieerde verbeterplannen worden niet geheel uitgevoerd. Afge-sproken tijdpaden worden vaak uit het oog verloren.

• De relatie tussen kwaliteitsverbetervoorstellen en klanttevredenheid is niet inzichtelijk gemaakt.

• De organisatie vergaart veel en doelmatige informatie van buiten de organisatie. Vaak ontbreekt echter de verzameling en analyse over de eigen processen als input van verbetering.

• In het werkoverleg ontbreekt communicatie over strategie als item • De organisatie kan de communicatie met klanten en leveranciers over

de organisatie en haar strategie verder ontwikkelen. • De regelkring wordt niet volledig toegepast op de strategie: effectiviteit

en relevantie kunnen gemeten, geëvalueerd en zonodig bijgesteld wor-den.

• De organisatie maakt weinig gebruik van trendanalyses voor het verkrij-gen van inzicht.

40

2. STRUCTUUR

2.1. De essentie van structuur

Structuur beschrijft de vorm en werking van een organisatie. Daarbij gaat het alleen om de harde formele regels. Alle overige zachte ongeschreven regels, gewoontes, normen en waarden die de vorm en werking van de or-ganisatie minstens evenveel bepalen, vallen onder cultuur. In de literatuur lijken er twee denkrichtingen te bestaat als het over structuur gaat: degenen die structuur gelijk stellen aan organisatiestructuur en dege-nen die processen zien als het belangrijkste middel om de structuur de be-schrijven. We zullen laten zien dat beide ‘structuren’ nodig zijn en elkaar aanvullen, mits op de juiste wijze en in samenhang ontworpen. Eén en ander neemt niet weg dat het zich sterk ontwikkelende proces-denken een zeer belangrijke stempel op de structuur van organisaties drukt. Denken in resultaten en klant–leverancier–relaties, de systematische bestu-ring van processen met de PDCA–regelkring: het zijn inmiddels algemeen geaccepteerde uitgangspunten die de werking van traditioneel geor-ganiseerde organisaties aanzienlijk op zijn kop zetten. Naast een goed inzicht in de basisbegrippen (§ 2.2) spelen er bij de bouw-steen ‘structuur’ twee hoofdvragen: (1) hoe bestuur ik het object structuur zelf en (2) hoe ziet (de proces–)structuur eruit waarmee de organisatie als geheel bestuurd kan worden?

Bij de beantwoording van de eerste vraag dienen we ons te realiseren dat structuur, met zoals bijvoorbeeld mensen en middelen, een besturingsvaria-bele is. Als we andere resultaten willen halen, moeten we anders werken en moeten we onze structuur aanpassen. Op strategisch niveau speelt dan de vraag of –en in hoeverre– we een procesgerichte structuur willen hebben (§ 2.3). De besturing van structuur op tactisch niveau gaat over de inrichting en herinrichting van de structuur. Hoe ontwerpen we processen en –

41

belangrijker nog– hoe verbeteren we ze? Kwaliteitssystemen, interne en externe audits, benchmarking zijn issues die op dit niveau aan de orde ko-men (§ 2.4). Op operationeel niveau tenslotte gaat het om het verrichten, het werken met processen. Hoe implementeer je processen en hoe beheers je de feitelijke besturing op de werkvloer? (§ 2.5). De tweede vraag gaat over de soorten processen die nodig zijn binnen een organisatie. We volgen daarbij het bekende onderscheid tussen besturende, primaire (uitvoerende) en ondersteunende processen. Hoe zien deze pro-cessen eruit? Welke onderdelen daarvan zijn generiek –algemeen toepas-baar– en hoe werken ze samen? Aan dit onderwerp wordt in het laatste deel van dit hoofdstuk (vanaf § 2.6) uitgebreid aandacht besteed. Naast een beschrijving en karakterisering van de soorten processen is een groot aantal generieke processjablonen opgenomen.

42

2.2. Wat is structuur en hoe werkt het?

De structuur van een organisatie bestaat uit een organisatiestructuur en een processtructuur. We zullen deze onderdelen achtereenvolgens behandelen. Daarna gaan we in op de verschillen en de samenhang.

2.2.1. Wat is een organisatiestructuur?

Een organisatiestructuur is opgebouwd uit drie substructuren: een organieke structuur, een personele structuur en een functiestructuur. De organieke structuur beschrijft de vorm van organisatie–eenheden binnen een organisatie. Deze structuur kennen we als ‘het organisatieschema’ of ‘de hark’ met daarin weergegeven de divisies, sectoren, afdelingen, teams enzovoort. De functiestructuur (of het functiegebouw) beschrijft alle voorko-mende functies binnen de organisatie. De personele structuur tenslotte, beschrijft de personele bezetting van functies op de organisatie–eenheden.

Figuur 27 – Onderdelen van een organisatiestructuur

43

Functie structuur De functies zijn veelal onderdeel van een formeel bekrachtigd functiege-bouw en hebben een arbeidsrechtelijke status. Functies zijn de basis van aaname, arbeidsvoorwaarden en ontslag. In onderstaande figuur is een standaardopbouw van een functieomschrijving opgenomen. In het eerste deel wordt de plaats van een functie in de organi-satie beschreven, inclusief arbeidsvoorwaarden. Het tweede deel beschrijft de werkzaamheden in termen van taken, bevoegdheden en verantwoorde-lijkheden. De benodigde kennis en vaardigheden komen in het derde deel aan de orde. Het is gebruikelijk de specifieke eisen rondom kennis en vaar-digheden verder uit te werken in een competentieprofiel. De functieopbouw vormt tevens de basis voor de beoordelingsystematiek. Uit de taken, be-voegdheden en verantwoordelijkheden worden zogenaamde kernresultaat-gebieden afgeleid: de jaardoelstellingen voor de medewerker. Deze worden bij de beoordeling geëvalueerd en in verband gebracht met het competen-tieprofiel: voor welke kennis en vaardigheden is verdere ontwikkeling en opleiding nodig?

Figuur 28 – Functie structuur

Personele structuur De personele structuur gaat in de eerste plaats over de verdeling van func-tie–aantallen en functieniveaus over afdelingen. Bij de invulling van de personele structuur zou het capaciteitsvraagstuk voorop moeten staan. Welke kwaliteit en kwantiteiten hebben we nodig om als afdeling een zeker resultaat te kunnen bereiken? In praktijk zien we echter dat de belangrijkste ‘ontwerpcriteria’ gevormd worden door de be-staande situatie (wie moeten we plaatsen?) en financiële randvoorwaarden (wat mag het kosten?). Een ander inrichtingsaspect van de personele structuur betreft de vorming van vaste of flexibele teams. Deze laatste teams (vaak resource pools ge-noemd) bevatten medewerkers met specifieke kennis en vaardigheden die op ad hoc basis aan processen, projecten of andere afdelingen ter beschik-king gesteld worden. Op dit onderwerp komen we uitgebreider terug in het licht van samenhang tussen proces– en organisatiestructuur.

44

Organieke structuur Aan de basis van elke organieke structuur ligt de indeling naar organisatie-functies (F–indeling). Voor een normaal productiebedrijf zijn dat inkoop, pro-ductie en verkoop, aangevuld met ondersteunende functies personeel, fi-nanciën, ICT en facility. Bij groei van de organisatie zien we een splitsing in gelijksoortige eenheden vanwege de beperking in span–of–control van de leidinggevende. Daarnaast zijn er drie andere mogelijke indelingscriteria: geografie, markt en product. De indeling naar geografische regio (G–indeling), bijvoorbeeld naar provincie of land, komt veel voor bij verkoop– en dienstverlenende eenheden. We spreken van een markt–indeling (M–indeling) indien eenhe-den ingedeeld worden naar markt of klantgroep die ze bedienen, zoals bij-voorbeeld kleinverbruikers en grootverbruikers. Van een product–indeling (P–indeling) is sprake wanneer eenheden ingedeeld worden naar verschil-lende producten zoals auto's en motoren of productassortimenten zoals consumentenproducten en professionele apparatuur.

Figuur 29 – Organieke structuur

In bovenstaand voorbeeld zijn alle indelingen toegepast. Daarbij is de func-tionele indeling (F–indeling) steeds als basis genomen. Gevolg is dat de onderliggende eenheden steeds een identieke functie hebben. De verkoop-functie bijvoorbeeld, is voor alle regio’s en alle markten dezelfde.

45

Indien we van dit principe afwijken, en niet de F–indeling als uitgangspunt nemen, ontstaat een divisie organisatie. Onder de directie (raad van be-stuur) en de staf vindt een indeling naar geografische–, product, of markt-divisies plaats (zie figuur rechts boven). Wanneer we deze indeling wat algemener maken, ontstaat een business unit organisatie (figuur links onder). De divisies zijn in feite zelfstandige bedrijven met een eigen staf. Op concernniveau bevindt zich een directie (raad van bestuur) en een concernstaf met een beperkt aantal centrale ta-ken als strategische planning & control, treasury en corporate image.

Figuur 30 – Soorten organisatiestructuren

Een bijzondere variant is de matrix– of projectorganisatie. Het ‘gewone’ werk vindt in de reguliere afdelingen plaats. Voor het bijzondere werk wor-den tijdelijke projectgroepen in het leven geroepen, die dwars door alle af-delingen lopen. Het vaak onvoorspelbare en ad hoc karakter van de ‘dwar-se’ projectverbanden zorgt voor veel besturingsproblemen in de matrixorga-nisatie. Nu we de basisbegrippen op het gebied van organisatiestructuur behandeld hebben zullen we in de volgende paragraaf ingaan op de basisbegrippen van de processtructuur.

46

2.2.2. Wat is een processtructuur?

Basiselementen van een proces Processen zijn ketens van activiteiten. Deze activiteiten zijn logisch geor-dend en gericht op het bereiken van resultaten (output) voor een klant. Hieronder is een tweetal voorbeeldprocessen opgenomen.

Figuur 31 – Voorbeeld proces: een bakkerij

Figuur 32 – Voorbeeld proces: inkopen

47

Elk proces is opgebouwd uit vijf elementen: resultaten, activiteiten, mensen, middelen en kaders. Deze processtructuur is in de volgende figuur afge-beeld.

Figuur 33 – Processtructuur

1. Resultaten

Een proces ontleent zijn bestaansrecht aan zijn output, het resultaat voor de klant. Dat kunnen broden zijn, ingekochte materialen, maar ook ad-viezen of andere diensten. In feite draait alles om het resultaat. Zo wordt er bij het ontwerp van een proces van–achter–naar–voren geredeneerd. Welk resultaat met ik ople-veren en welke activiteiten zijn er nodig om dat te bereiken? Elke activi-teit die geen waarde toevoegt, is overbodig en wordt geschrapt. Ook het werken met processen is feitelijk niets anders dan sturen op resultaten. Aan elk resultaat worden doelstellingen of normen verbonden. Deze worden meetbaar gemaakt via prestatie–indicatoren (PI). Van elk gele-verd resultaat wordt permanent vastgesteld of de beoogde kwaliteit ge-haald wordt.

2. Activiteiten

Elk proces is een keten van activiteiten. Dit zijn enkelvoudige procestap-pen, handelingen of bewerkingen, zoals deeg maken of een rapport be-oordelen. De werkstroom in een proces bevat alleen relevante activitei-ten, elke stap moet een duidelijke relatie hebben met het eindresultaat. De diepgang waarmee activiteiten uitgewerkt worden hangt af van het feit of activiteiten kritisch zijn. Gedetailleerde voorschriften zijn bijvoor-beeld nodig bij activiteiten die bepaalde gezondheidsrisico’s (injecties, medicatie) of financiële risico’s (fraude) met zich meebrengen. Als processen uit veel activiteiten bestaan worden deze geclusterd in subprocessen of nog kleinere eenheden.

48

3. Mensen Mensen verrichten een deel van de activiteiten binnen een proces. Zij worden beschouwd als actoren met een bepaalde rol. De verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van die actoren is cruci-aal voor een effectief en efficiënt procesverloop. We maken hierbij ge-bruik van de RASCI–systematiek die we verderop in detail zullen behan-delen. Een ander belangrijk aandachtspunt is het vakmanschap van de betreffende actor. Er moet steeds een evenwicht gevonden worden tus-sen hetgeen de processen voorschrijven en hetgeen de actor op basis van eigen inzicht en vakmanschap zelf kan bepalen. Uitgangspunt is daarbij dat processen de minimale hoeveelheid voorschriften bevatten en dat maximaal geïnvesteerd wordt in het vakmanschap van mensen.

4. Middelen

Onder middelen verstaan we machines, informatievoorziening, documen-ten en overige faciliteiten (huisvesting, materieel) die binnen de proces-sen zelfstandig activiteiten verrichten of door actoren gebruikt worden om activiteiten mee te verrichten. Middelen zijn geen input. Een middel wordt niet direct in het proces verbruikt, terwijl input dient als grondstof en omgezet wordt in output. Het middel informatievoorziening heeft de laatste jaren een steeds be-langrijker rol gekregen. Deels door de steeds verdergaande integrale be-drijfsautomatisering (ERP) en deels door de toegenomen inzet van work-flowhulpmiddelen (WFM). De ERP–pakketten bevatten meer–en–meer zelf sjablonen waarin de complete procesgang van een organisatie wordt weergegeven. Voor allerlei standaardprocessen zoals personeels–, fi-nanciëel– en facility– management is het al niet meer nodig de proces-sen voor de eigen organisatie te ontwerpen. In de meeste gevallen vol-doet het standaardproces na aanpassing van het sjabloon uit het ERP–pakket. De WFM–pakketten bevatten eveneens sjablonen waarin pro-cessen geprogrammeerd kunnen worden. De sjablonen hebben een al-gemener karakter en zijn in principe geschikt om alle bedrijfsspecifieke processen te automatiseren.

5. Kaders

Het begrip kaders wordt gebruikt voor alle randvoorwaarden, vereisten (normen), plannen en triggers die van buiten binnenkomen en bij de be-sturing van het proces een rol spelen. Daarbij valt te denken aan kwali-teitscriteria of normen waaraan het eindresultaat moeten voldoen of aan kaders (geld) voor de inzet van mensen en middelen.

6. Resultaten (input!)

In de processtructuur valt op dat het begrip ‘resultaten’ twee keer ge-noemd is: één keer als output en één keer als input. Achterliggende ge-dachte is dat de input ook een resultaat is, alleen van een voorliggend proces. In dat opzicht verschilt het resultaat ‘input’ niet van het resultaat ‘output’. Overigens kan een klant een externe klant zijn, maar ook een in-terne klant. In het laatste geval is er sprake van interne processen die via een klant–leverancier relatie aan elkaar geschakeld zijn.

49

Soorten processen Het Droste cacao–effect. De verpleegster op het cacaobusje, met een dien-

blad in haar hand waarop hetzelfde cacaobusje staat, met weer dezelfde verpleegster en hetzelfde cacaobusje. Dit ef-fect treed ook op bij een proces. We zagen al dat de input van een proces geleverd werd door een vorig proces. Ook de mensen en middelen worden geleverd door ondersteunende processen evenals de kaders, die de output zijn van bestu-rende processen. Zelfs het ontwerp en het verbeteren van

het proces zelf, is een verbeterproces. Voor al deze processen geldt weer dat ze dezelfde processtructuur kennen bestaande uit resultaten, activitei-ten, mensen, middelen en kaders. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk komen we uitgebreid op de verschillende soorten processen terug.

Figuur 34 – Soorten processen

50

Rolstructuur: taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden De kern van procesmanagement is het sturen op resultaten. Een proces moet daarom exact inzicht geven in de vraag wie verantwoordelijk is voor welk resultaat en wie welke activiteiten verricht bij de totstandkoming en het gebruik van het resultaat. Voor de beschrijving van deze taken, bevoegdheden en verantwoordelijk-heden (TVB’s) vormt de RASCI–methode een algemeen geaccepteerd uit-gangspunt.

Figuur 35 – Rollen: RASCI

Responsible – Degene die (1) verantwoordelijk is voor het proces en/of

het resultaat (proceseigenaar) Accountable – Degene die (1) de proceseigenaar ter verantwoording

kan roepen over het resultaat Supportive – Degene die (>1) produceert, de proceseigenaar helpt bij totstandkoming van het resultaat Consulted – Degene die (>1) geraadpleegd wordt vooraf: kan resultaat beïnvloeden Informed – Degene die (>1) geïnformeerd wordt achteraf: kan

resultaat niet meer beïnvloeden Bill Veltrop, International Centre for Organization Design te Soquel.

51

Uitvoeren (Supportive) Wie produceert wat (resultaat) met welke voorzieningen (middelen). Dat is de kernvraag bij uitvoerende rollen. Wie repareert de auto, wie stelt het document op? In het bijzonder voor de uitvoerende rollen geldt dat men het vakmanschap niet moet gaan beschrijven in procedures. Men moet het hoe van activiteiten alleen beschrijven als het echt nodig of kritisch is (bijvoor-beeld procedures in laboratorium). Archiveren (Supportive) Wat moet er met het resultaat gebeuren? Wie moet het resultaat (document) gedurende een voorgeschreven periode bewaren, beschikbaar houden en eventuele wijzigingen doorvoeren. Uit deze vragen blijkt dat archiveren ei-genlijk een uitvoerende rol is. Archiveren wordt als rol veelal onderscheiden in omgevingen waar traceerbaarheid en bewijsbaarheid van groot belang is. Beoordelen (Consulted) Wie checkt het resultaat inhoudelijk alvorens het wordt gebruikt? De kern-vraag is afgeleid van ‘consulted’ in de Engelse betekenis: wie controleert of beoordeeld welk resultaat? Voldoet het resultaat aan gestelde kwaliteitscri-teria (PI's, maatstaven)? Consulteren is belangrijk wanneer een resultaat brede acceptatie behoeft of wanneer een specialist de inhoud moet beoordelen. In andere gevallen ver-dient het aanbeveling ‘consulteren’ zoveel mogelijk te vermijden en de con-trole over te laten aan de uitvoerders/opstellers zelf. Bijvoorbeeld door inter-collegiale toetsing aan de hand van expliciete kwaliteitscriteria. Informeren (Informed) Wie moet op basis van het resultaat geïnformeerd worden (wie gebruikt informatie bij eigen taken), Wie moet er iets doen? Wie moet er op basis van het resultaat handelen? De kern van deze rol is het informeren van an-deren die niet rechtstreeks in de reguliere lijn van het proces liggen. Goedkeuren (Responsible) Wie is resultaatverantwoordelijk? Wie geeft het resultaat voor gebruik vrij? Beide kernvragen zijn gesteld vanuit de leveranciersrol. Daarbij wordt ‘goed-keuren’ gebruikt voor de rol die het deelresultaat van een subproces vrij-geeft. De rol wordt proceseigenaar genoemd indien het gaat om resultaat-verantwoordelijkheid voor gehele processen. We gaan hier zodadelijk op in. Accepteren (Accountable) Wie rekent de leverancier af op het eindresultaat? Wie is de afnemer? Aan wie moet de leverancier verantwoording afleggen voor het resultaat? Het zal duidelijk zijn dat het hier om de klant gaat die het resultaat accepteert voor gebruik. Relatie met functiescheiding In de financiële wereld wordt vaak functiescheiding toegepast. Deze ‘contro-letechnische functiescheiding en bevoegdhedenregeling’ zoals de officiële term luidt, is niets meer dan een specifiekere verdeling van TVB’s die we hierboven hebben behandeld. Functiescheiding TVB’s – Beschikken Goedkeuren – Uitvoeren Uitvoeren – Registreren Archiveren – deel – Bewaren Archiveren – deel – Controleren Consulteren

52

Rolstructuur: de rol proceseigenaar Elk proces moet bestuurd en beheerd worden. De beheerders van tech-nische en administratieve processen noemen we doorgaans operators. De managers als bestuurders en beheerders van bedrijfsprocessen waarin ook mensen zijn ingeschakeld, noemen we proceseigenaren. Een proceseige-naar is verantwoordelijk voor een proces. Deze verantwoordelijkheid kan meerdere aspecten betreffen: - Ten eerste het ontwerp en de invoering van het proces zelf. We onder-

scheiden een procesontwikkelingsverantwoordelijkheid (omvat zowel ontwerp als verbetering van het proces) en een procesimplementatie–verantwoordelijkheid (inclusief de verantwoordelijkheid voor interne au-dits waarmee aangetoond wordt dat het proces ‘werkt’).

- Een tweede verantwoordelijkheidsgebied betreft de resultaten van het proces. Deze procesbesturingsverantwoordelijkheid betreft de operatio-nele beheersing en logistieke aspecten van resultaat (kwaliteit, tijd) en resourceverbruik (mensen, middelen). Het gaat daarbij om de eindresul-taten van het proces. Bij verantwoordelijkheid voor deelresultaten ge-bruiken we de rol goedkeurder.

- Een derde type verantwoordelijkheid is de hiërarchische verantwoorde-lijkheid voor de medewerkers met de belangrijkste rollen in het proces. Dit type proceseigenaar is ook lijnmanager.

In praktijk zien we vaak aparte proceseigenaren met een procesontwikke-lingsverantwoordelijkheid (type 1). Nadat het proces ontworpen en inge-voerd is zien we dat de procesbesturingsverantwoordelijkheid altijd gekop-peld wordt met de procesontwikkelingsverantwoordelijkheid (type 2). Om op resultaat te kunnen sturen, zal de nieuwe proceseigenaar immers ook aan-passingen in het ontwerp moeten kunnen doorvoeren. Bij invoering van proceseigenaren die ook lijnverantwoordelijk zijn (type 3) kantelt de ‘oude’ hiërarchische lijnorganisatie. Bij type 1 en 2 kan de oude lijnorganisatie in stand blijven.

Figuur 36 – Rollen: proceseigenaar

53

Procesbesturing: PDCA of Deming–cirkel Werken met processen is sturen op resultaten. Maar hoe werkt dat dan pre-cies? Hoe zien we dat terug in de structuur van een proces? Het antwoord is eenvoudig: aan de basis van elk proces ligt een regelkring waarin perma-nent bewaakt wordt of het beoogde resultaat ook daadwerkelijk bereikt wordt. De meest gebruikte regelkring bij pocesbesturing is PDCA–cirkel. Het concept is in de jaren vijftig ontwikkeld door dr. W. Edwards Deming en wordt daarom wel Deming–cirkel genoemd. PDCA is een afkorting die staat voor de belangrijkste stappen uit de cirkel: Plan (maak een plan met de resultaten die je wilt bereiken), Do (voer het plan uit), Check (vergelijk de resultaten met wat je had willen bereiken), Act (bij afwijking: neem maatregelen/stuur bij om de resultaten alsnog te berei-ken). De PDCA–cirkel bevat de meest essentiële stappen van besturing in het algemeen en procesbesturing in het bijzonder. Afhankelijk van de om-vang en complexiteit van het proces kunnen we de stappen terugzien als aparte subprocessen (bij omvangrijke of complexe processen) of als activi-teiten (bij eenvoudige processen).

Figuur 37 – PDCA– of Deming–cirkel

We zien de PDCA–cirkel in de meest uitgebreide vorm in bovenstaande figuur afgebeeld. Daarin worden de volgende fasen onderscheiden: 1. PLAN: het plannen (bepalen van de gewenste output (norm))

In de plan– of onderhandelingsfase wordt een plan opgesteld waarin op-genomen is welke resultaten je wilt bereiken ('soll') en hoe je dat wilt doen. Daarbij wordt rekening gehouden met eventuele kaders die als randvoorwaarde aan het proces zijn opgelegd. Elk resultaat wordt pre-cies gedefinieerd aan de hand van ‘smart’ doelstellingen of normen. Te-vens leggen we vast hoe we deze doelstellingen via prestatie–indicato-ren (PI) willen gaan meten.

54

a. Zijn de doelstellingen specifiek, meetbaar, acceptabel, rea-listisch en tijdgebonden?

b. Zijn de doelstellingen vanuit de belangen van verschillende stakeholders (aandeelhouders, medewerkers, klanten, maatschappij) opgesteld en is geprobeerd daarin evenwicht te betrachten?

c. Zijn er voldoende middelen beschikbaar (geld, opleiding)?

2. DO: het uitvoeren (het realiseren en registreren van de output) In de do–fase vinden alle uitvoerende activiteiten van het proces plaats. Het goedgekeurde plan uit de vorige fase vormt daarbij het uitgangspunt. Tijdens de uitvoering vindt permanente meting van vastgestelde presta-tie–indicatoren plaats. De activiteiten in de do–fase zijn bij reguliere, operationele processen meestal verspreid over meerdere subprocessen.

d. Hoe vindt de meting plaats? (registreren van feiten/het me-ten (verzamelen van relevante informatie)

3. CHECK: het controleren (het vergelijken van de realiteit en de norm)

De check– of acceptatie–fase vergelijkt werkelijk behaalde resultaten met de resultaten die gepland waren ('gap'). De verschillen worden geë-valueerd en oorzaken van opgetreden verschillen achterhaald.

e. Worden de doelstellingen gehaald (binnen randvoorwaar-den tijd, geld, kwaliteit)

f. Worden verbeterpunten bewaakt (en vindt er opnieuw con-trole plaats)?

g. Is de informatie volledig, tijdig en betrouwbaar (de aspecten van de administratieve organisatie)

4. re–ACT: het bijsturen (evalueren en ingrijpen)

De act–fase valt uiteen in twee delen; de re–act en de pro–act fase. In-dien de voortgang daar aanleiding toe geeft wordt in de re–act fase daadwerkelijk bijgestuurd. Het management (de proceseigenaar) inter-venieert en neemt maatregelen om het oorspronkelijk geplande resultaat alsnog te behalen.

h. het besluiten over het ingrijpen op basis van plan versus realisatie

i. het daadwerkelijk ingrijpen c.q. bijsturen 5. pro–Act: het ontwerpen

De pro–act–fase is een voorbereidende fase. In deze fase gaat het in essentie om onderzoek naar mogelijke nieuwe resultaatgebieden en het ontwerpen van mogelijke interventiestrategieën die het management kan gebruiken in de re–act– of plan–fase. De pro–act–fase wordt alleen in complexe besturende processen apart onderscheiden. Deze activiteiten worden ook wel de strategie–, of archi-tectuur– of ontwerpfunctie genoemd.

Trias Politica: PDCA en de scheiding der machten in het Staatsrecht Wetgevende macht (Plan) Regering en parlement maken samen beleid en wetten (regels). Uitvoerende macht (Do) De regering zorgt voor uitvoering daarvan onder toezicht van het parlement Rechterlijke macht (Check) Toezicht. Onafhankelijke rechter oordeelt over de naleving van de wetten. De vierde macht (Act) Het ambtenarenapparaat zorgt voor beleidsevaluatie re–Act (rekenkamer) en beleidsontwerp– en –voorbereiding (pro–Act).

55

Over trigger– en commitmentmodellen We hebben procesbesturing tot nu toe opgevat als een geheel van activi-teiten waarin het management (of de proceseigenaar) centraal staat. De manager bestuurt het proces op basis van triggers (kaders, signalen) vanuit de omgeving. Deze manier van procesmodelleren steunt theoretisch op zogenaamde petrinetten en is wereldwijd de meest dominante werkwijze. De laatste jaren is hier een alternatieve manier van procesmodelleren aan toegevoegd. Centraal staat het begrip commitment en de interactie tussen klant en leverancier. De ideeën zijn gebaseerd op het werk van Winograd en Flores (Understandig computers and cognition, ISBN 0–201–11297–3) en in Nederland verder uitgewerkt door onder andere Jan Dietz (Introductie tot Demo, ISBN 9014–05–327–4). Uitgangspunt van deze commitmentmodellen is dat elk proces een interactie vormt tussen klant en leverancier. Daarbij dient het klant–leverancier begrip ruim opgevat te worden. De leverancier is het bestuurde systeem, de pro-ceseigenaar zelf. De klant is het besturende systeem, de afnemer van het resultaat. In RASCI–rollen geformuleerd: de klant is accountable, de leve-rancier responsible. In feite vertoont de interactie tussen klant en leveran-cier een vast patroon. In onderstaand figuur is dat patroon op de PDCA–cirkel afgebeeld.

Figuur 38 – Commitmentmodel

Merk op dat de leverancier ('het proces zelf') op zijn beurt weer afspraken maakt met zijn –voorliggende– leveranciers (input, mensen en middelen). Dit gebeurt in die processen in de klant–rol. Commitmentmodellen vertegenwoordigen –naast triggermodellen– een hoofdstroming binnen commerciële verkrijgbare Workflow–management (WFM) systemen. COSA is een voorbeeld van een WFM–triggermodel sys-teem. Action Works van een WFM–commitmentsysteem.

56

2.2.3. De samenhang tussen proces– en organisatiestructuur

Twee werelden Wanneer we de literatuur rondom proces– en organisatiestructuur bezien, lijkt er sprake te zijn van twee werelden. In de oude ‘organisatie’ wereld worden in de standaardwerken van Keuning en Epping (Management en organisatie, ISBN 90–11–06327–9), Richard Daft (Organisatietheorie en ont-werp, ISBN 90–5261–242–0) en Hans Strikwerda (Het ontwerpen van een or-ganisatie, ISBN 90–430–193–7) nauwelijks aandacht besteed aan processen. In de nieuwe ‘proces’ wereld is het net andersom. Zowel Hardjono (Mana-gement van processen ISBN 90–14–06815–8) als Dorr (Presteren met proces-sen ISBN 90–267–3033–0) alsook Mulder en Tepper (Resultaatgerichte be-drijfsvoering, ISBN 90–140–6146–3) reppen niet over de relatie tussen organi-satiestructuur en processen. Nadere beschouwing leert dat proces– en organisatiestructuur beide nood-zakelijk zijn. De inrichting van organisatie–eenheden en de personele– en functiestructuur wordt bijvoorbeeld niet door de processen afgedekt. Aan de andere kant verschaft de organisatiestructuur geen integraal inzicht via wel-ke activiteiten, mensen en middelen bepaalde resultaten behaald kunnen worden. Beide structuren zijn nodig en dienen –en dat is wel belangrijk– als één geheel ontworpen te worden.

Figuur 39 – Verticaal en horizontaal organiseren

57

Eén en ander neemt niet weg dat het procesdenken een groot aantal voor-delen heeft boven het traditionele organisatiedenken. Wanneer we alleen in organisatiestructuren denken, organiseren we verticaal. De ‘hark’ en de hierarchie zijn dominant in plaats van de klant. Door het richtpunt naar bo-ven ontstaan meestal starre structuren, waarbij elke taak erbij vaak ook een managementlaag erbij oplevert. Medewerkers zijn gericht op hun taak, in plaats van op het totaalresultaat. Er wordt gewerkt binnen de muren van de afdeling en problemen worden vaak bovenlangs aangekaart, in plaats van bij de rechtstreekse collega van een andere afdeling. Procesdenken doorbreekt deze hokjesgeest. Door te denken in resultaten voor de klant wordt er horizontaal georganiseerd. De klant bepaalt welk resultaat hij wil en het proces wordt ingericht en bestuurd aan de hand van dat uitgangspunt. Er ontstaat een veel dynamischer structuur en een plat-tere organisatie. Leidinggevenden worden proceseigenaren die procesont-werp én procesresultaat systematisch besturen. De afdelingsgrenzen verva-gen, als het proces dat vraagt worden medewerkers ingezet in wisselende multidisciplinaire teams. Denken in resultaten en klant–leverancier–relaties, de systematische bestu-ring van processen met de PDCA–regelkring: het zijn inmiddels algemeen geaccepteerde uitgangspunten die steeds meer traditioneel georganiseerde organisaties letterlijk doen kantelen.

Een geïntegreerd organisatie– en procesontwerp Veel organisaties worstelen met de vraag wat de samenhang is tussen pro-ces– en organisatiestructuur. Beide structuren kunnen naast elkaar bestaan in dezelfde organisatie. Beiden zeggen wat over taken, verantwoordelijkhe-den en bevoegdheden van medewerkers, beiden zeggen wat over de func-ties en eindresultaten van een organisatie en beiden grijpen in op de mana-gementverantwoordelijkheden, maar de afstemming lijkt vaak zoek. De verwarring is het gevolg van het feit dat organisatie– en processtructuur niet op hetzelfde moment en vaak los van elkaar ontworpen zijn. Door bij het ontwerp een aantal elementaire ontwerpregels toe te passen kan op relatief eenvoudige wijze een geïntegreerd organisatie– en procesontwerp verkregen worden. De volgende elementaire ontwerpregels zijn van belang:

1. Alle personele functies zijn gekoppeld aan één of meer procesrollen 2. Alle organisatie functies worden afgedekt door één hoofdproces. 3. De managementverantwoordelijkheden worden als volgt belegd:

- de algemene en hiërarchische verantwoordelijkheden conform de organisatiestructuur.

- de procesverantwoordelijkheden (via proceseigenaarschap) con-form de processtructuur.

58

ad 1. Alle personele functies zijn gekoppeld aan één of meer procesrollen De functies van het functiegebouw bevatten een formele beschrijving van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TVB’s). De rollen uit de processtructuur beschrijven de TVB’s op een veel gedetailleerder niveau. Voor een goede aansluiting tussen organisatie– en processtructuur moeten functies (algemene TVB’s) en rollen (specifieke TVB’s) onderling aansluiten. Dit is mogelijk door per functie een cluster rollen te definiëren, die vervuld mogen worden door de medewerker met de betreffende functie. Op deze wijze worden de rollen specifieke uitwerkingen van een algemene TVB’s en competentieprofielen van een functie.

59

ad 2. Alle organisatie functies worden afgedekt door één hoofdproces. De functionele indeling (F–indeling) vormt de basis voor elke organisatie-structuur. Deze indeling neemt de hoofdfuncties van een organisatie als uit-gangspunt. Door de functionele–indeling synchroon te laten lopen aan de hoofdprocessen verzekeren we er ons aan de ene kant van dat er geen afdelingen zijn ‘zonder proces’ en aan de andere kant geen afdelingen met een dubbele functie. Deze ontwerpeis is in het algemeen vrij eenvoudig te realiseren: voor een goed procesontwerp vormen de hoofdfuncties van een organisatie ook het uitgangspunt. In onderstaande figuur zijn de hoofdfuncties van een organi-satie afgebeeld. Dit zijn besturing (management, planning en control), on-dersteuning (mensen en middelen) en uitvoering (voor een productiebedrijf inkoop, productie, verkoop; voor een dienstverlenend bedrijf intake, behan-deling en nazorg). Deze indeling is identiek aan de indeling in hoofdproces-sen: besturende processen, ondersteunende processen en primaire of uit-voerende processen.

Figuur 40 – Organisatie en processtructuur

60

Door de intrinsieke verwevenheid van primaire processen met de besturen-de en ondersteunende processen ontstaat er altijd een matrix–proces–orga-nisatiestructuur. Het verschil met een ‘echte’ matrixorganisatie is dat de interactie op de koppelvlakken wel goed geregeld is. Elke besturende of ondersteunende interactie is immers beschreven in de processtructuur.

Figuur 41 – Matrix–procesorganisatie

Bij een verdere uitbreiding van de organisatiestructuur met een G–, M– of P–indeling blijft de processtructuur in stand. De nieuwe eenheden werken namelijk ook volgens hetzelfde basisproces, met hoogstens enige lokale, markt of productvariaties.

61

ad 3. Belegging managementverantwoordelijkheden Voor een geïntegreerd organisatie– en procesontwerp dienen de manage-mentverantwoordelijkheden zuiver belegd te worden. We onderscheiden de volgende verantwoordelijkheidsgebieden: a. Algemene managementverantwoordelijkheden

Deze verantwoordelijkheden betreffen resultaatgebieden die niet aan een proces gekoppeld zijn (bijvoorbeeld cultuur, of KSF’s afgeleid uit missie en visie).

b. Hiërarchische verantwoordelijkheden Deze verantwoordelijkheden betreffen de lijnsturing van medewerkers (aanname, ontwikkeling, ontslag) en omvatten de formele arbeidsrechte-lijke relatie.

c. Procesverantwoordelijkheden Deze verantwoordelijkheden zijn verbonden aan het proceseigenaar-schap en omvatten procesontwikkeling, procesimplementatie en proces-besturing.

De managementverantwoordelijkheden dienen als volgt te worden belegd: – de algemene en hiërarchische verantwoordelijkheden conform de organisatiestructuur; – de procesverantwoordelijkheden (procesontwikkeling, procesimple– mentatie en procesbesturing) conform de processtructuur.

Figuur 42 – Verdeling managementverantwoordelijkheden

In een procesgerichte organisatie verliest het begrip hiërarchische verant-woordelijkheid aan belangrijkheid. Het begrip hiërarchie –iemands lijnbaas zijn– heeft alleen nog te maken met de formele verantwoordelijkheid voor aanname, ontwikkeling en ontslag van de betreffende medewerker. De feite-

62

lijke aansturing –het vertellen wat de medewerker moet doen– wordt over-genomen door de proceseigenaar, of beter, bepaald door het proces zelf. Deze omslag dient zich ook te vertalen in te belegging van management-verantwoordelijkheden. De belangrijkste verantwoordelijkheid van de ‘nieu-we’ leidinggevende wordt het proceseigenaarschap. Het voornaamste on-derdeel uit het managementcontract gaat over de resultaten die het proces moet opleveren en de resources (mensen en middelen) die daarbij nodig zijn. Waar nodig bevat het contract ook afspraken over (her–)ontwerp en implementatie. Welke andere verantwoordelijkheden heeft de leidinggevende van –bijvoor-beeld– de afdeling inkoop, anders dan de ontwikkeling en besturing van het proces inkoopmanagement? In ieder geval zijn algemene managementver-antwoordelijkheid. Niet alles wordt procesmatig aangestuurd en er zullen altijd aspecten zoals cultuur en externe betrekkingen blijven die de leiding-gevende als lid van een managementteam in portefeuille heeft. Daarnaast behoudt de leidinggevende de hiërarchische verantwoordelijkheid voor de medewerkers van zijn eigen organisatie–eenheid. Deze verantwoordelijk-heid heeft een formeel en arbeidsrechtelijk karakter en dient ook formeel via de organisatie– en functiestructuur geregeld te worden. Toch sluipt ook hier het procesdenken weer binnen. Het hiërarchische ver-antwoordelijkheidsgebied voor aanname, ontwikkeling en ontslag wordt na-melijk afgedekt door het proces personeels– of human resource manage-ment (HRM). En zo gezien heeft de lijnbaas er een procesverantwoordelijk-heid bij: de besturing van het HRM–proces binnen zijn eigen afdeling.

63

Personele structuur in een procesgerichte organisatie Uit het feit dat hiërarchie in een procesgerichte organisatie een andere be-tekenis krijgt, mag niet afgeleid worden dat de inrichting van hiërarchie een triviaal onderwerp is. Naast alleen al het psychologische effect van de ma-nager die ‘zijn’ mensen onder zich wil hebben, zijn er een tweetal andere overwegingen die meespelen bij de –hiërarchische– inrichting van de perso-nele structuur. Het gaat daarbij ten eerste om de vaste of flexibele indeling van de teams en ten tweede om de plaatsing van de teams: onder de pri-maire proceseigenaar of onder een aparte HRM–manager. Deze twee vari-abelen leiden in praktijk tot drie variaties.

Figuur 43 – Vaste teams onder proceseigenaar (type 3)

Allereerst de indeling in vaste teams per proces. De medewerkers werken in teams die veelal gekoppeld zijn aan subprocessen (bijvoorbeeld voorbewer-king, assemblage en nabewerking). De leidinggevende is proceseigenaar (type 3) en tevens hiërarchisch verantwoordelijk voor de meeste medewer-kers uit zijn proces. Let wel, niet noodzakelijkerwijs voor alle: medewerkers uit andere afdelingen kunnen uiteraard ook een rol in het proces vervullen.

64

Figuur 44 – Resourcepools onder proceseigenaar (type 3)

De tweede variant gaat uit van resourcepools waarin medewerkers zijn op-genomen met gelijksoortige competenties (lassers, draaiers, ontwerpers, testers). Vanuit deze pool worden mensen uitgeleend aan het proces. De derde variant is hieronder afgebeeld en gaat ook uit van resourcepools. Het betreft hier echter algemene pools die niet onder een proceseigenaar vallen. Algemene resourcepools leveren in principe mensen aan alle processen.

Figuur 45 – Resourcepools onder HRM–manager

65

Wat zijn nu de voor– en nadelen van de verschillende indelingen? De inde-ling van vaste teams heeft als voordeel dat medewerkers direct en perma-nent verbonden zijn met ‘hun’ proces. Er bestaat over het algemeen een grotere verbondenheid met het leveren van resultaat dan bij medewerkers die afkomstig zijn uit een resourcepool. De indeling in vaste teams is duur en minder geschikt indien er sprake is van medewerkers met op meerdere plekken benodigde, specifieke exper-tise. Door de beperkte scope van het eigen (sub)proces is de benutting meestal niet voltijds en suboptimaal. Een efficiëntere oplossing vormt in dit geval de resourcepool, van waaruit de medewerker alleen wordt uitgeleend op plekken waar zijn specifieke expertise noodzakelijk is. Een ander nadeel van de vaste indeling is dat de eigen ontwikkeling van medewerkers vaak een mindere prioriteit krijgt. Vanuit een resourcepool, waar de competentie van de medewerker centraal staat, wordt een mede-werker veelal makkelijker en op een natuurlijker moment gewisseld.

Figuur 46 – Voor– en nadelen teamstructuur

De laatste variant, met de competentiepools onder een aparte HRM–manager, geeft nog meer druk op de competentieontwikkelingskant. Er ont-staat een meer zakelijke relatie tussen proceseigenaar en HRM–manager, die doet denken aan een uitzendbureau. De proceseigenaar is verantwoor-delijk voor de resultaten en ‘huurt’ mensen (competenties) in. Indien ze niet voldoen aan de kwaliteitseisen zal hij om vervanging vragen. Er ontstaat hierdoor bij de HRM–manager extra druk om de juiste competenties op de juiste tijd te ontwikkelen en te leveren.

66

Verantwoordelijkheden in een procesgerichte organisatie Zoals we hebben kunnen zien speelt het begrip verantwoordelijkheid een cruciale rol binnen organisatie– en procesinrichting. Een verantwoordelijk-heid is een afgebakend onderwerp in de organisatie waarop resultaten moe-ten worden bereikt. Degene die deze verantwoordelijkheid aanvaardt, heeft de plicht rekenschap af te leggen. Verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden dienen in evenwicht te zijn, of zoals Maarten van Traa het verwoordde tijdens de IRT–affaire: – geen [taken en] bevoegdheden zonder verantwoordelijkheden; – geen verantwoordelijkheden zonder het afleggen van verantwoording. Daarbij gaat het niet alleen om managementverantwoordelijkheden, maar ook om individuele of rolverantwoordelijkheden: elke medewerker is indivi-dueel verantwoordelijk voor zijn eigen handelen en legt verantwoording af over genomen beslissingen, gegeven adviezen en het resultaat van het han-delen. In onderstaand overzicht is een samenvatting opgenomen van alle typen verantwoordelijkheden die de revue gepasseerd zijn.

Figuur 47 – Typen verantwoordelijkheden

67

68

2.3. Strategische structuur–issues: een visie

Zoals we in de vorige paragraaf gezien hebben, vormt de structuur het hart van de besturing van een organisatie. Structuur bepaalt de vorm en de wer-king van de organisatie. We zullen ons nu niet meer bezig houden met de vraag hoe structuur werkt. In de komende paragrafen richten we ons op het managementvraagstuk: hoe bestuur je structuur zelf? In deze paragraaf gaan we in op de strategische issues rondom structuur. Wat zijn de voordelen van een procesgerichte– boven een traditioneel func-tionele organisatie en hoe ontwikkelt procesmanagement zich binnen een organisatie?

2.3.1. Waarom procesmanagement?

Waarom standaardiseren? Het uitgangspunt dat werk via een proces, een stroom georganiseerd kan worden is algemeen geaccepteerd. Maar waarom zouden we eigenlijk willen standaardiseren? Is het niet veel beter ruimte te geven en medewerkers veel verantwoordelijkheid over te dragen? Geeft dat niet veel betere resul-taten? Het antwoord is ja en nee. Vanuit de klant gezien is constante kwaliteit –lees uniformiteit– het beste. We willen onze organisatie zo inrichten dat we de klant kunnen garanderen, of in ieder geval een grote mate van zekerheid bieden dat het product aan de overeengekomen specificaties voldoet, niet één keer, maar elke keer. Niet één product, maar alle producten. Het werken met processen is een belangrijke voorwaarde om (lever–)betrouwbaarheid te kunnen garanderen. Cruciale stappen en overdrachtsmomenten, alle relevante personen betrek-ken bij belangrijke beslissingen: adequaat procesmanagement waarborgt dat er niets vergeten wordt. Toch is het niet zo dat processen de ruimte en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers teniet doen. Integendeel. Processen moeten alleen dat uniformeren wat strikt noodzakelijk is: belangrijke stappen in samenwerking of overleg, activiteiten die noodzakelijk zijn in verband met veiligheid of andere risico’s en leerervaringen hoe een probleem het beste aangepakt kan worden. De proceskaders zijn een hulpmiddel, geen dogma. Binnen deze kaders moet er maximale vrijheid zijn voor de professionele des-kundigheid, zodat de creativiteit en het vakmanschap van de medewerker gewoon kan blijven bestaan.

69

Waarom processen? Het ‘om’ gaan naar een procesgerichte organisatie is een strategische be-slissing die veel voeten in de aarde heeft. De traditionele functionele orga-nisatie moet voor een deel opnieuw ingericht worden. Waarom zouden we dat doen? Wat zijn de voordelen van procesmanagement? 1. Toename effectiviteit en efficiëntie

Bij elk proces staat het resultaat voor de klant centraal. Deze invalshoek garandeert effectiviteit (doelgerichtheid) door een permanente klant-gerichtheid en resultaatgerichtheid binnen alle activiteiten. Naast effec-tiviteit stijgt ook de efficiëntie. In elk proces wordt de inzet van mensen en middelen afgemeten aan de mate waarop zij bijdrage aan het resul-taat voor de klant.

2. Hogere overdraagbaarheid

Door de eenduidige vastlegging zijn processen ook makkelijk overdraag-baar. Know–how kan snel en gemakkelijk worden overgedragen, bijvoor-beeld aan nieuwe medewerkers.

3. Betere beheersbaarheid

Processen zorgen ervoor dat de organisatie beter beheersbaar is. Het management stuurt op basis van van te voren vastgelegde normen. Pro-cessen vormen bovendien de basis voor allerlei vormen van zelfsturing op de werkvloer. De resultaten staan immers vast: met het team mede-werkers is eenduidig afspraken te maken over de randvoorwaarden waaronder ze zelf aan de slag kunnen.

4. Groter lerend vermogen

Tenslotte versterken processen het lerend en corrigerend vermogen van de organisatie. Door samen processen in kaart te brengen wordt een ba-sis gevormd voor verbeteren. De ‘best practices’ komen aan het licht. Het leert mensen verder kijken dan de eigen werkplek en lokaliseert knelpunten in processen en samenwerking tussen afdelingen. Doordat processen herhalend zijn en de meetresultaten telkens verbeteringen of verslechteringen laten zien leert de organisatie als vanzelf over haar ei-gen handelen.

70

2.3.2. De ontwikkeling van procesmanagement

Evolutie of revolutie? Over de wijze waarop een organisatie overgaat op een procesgerichte werkwijze bestaan verschillende theorieën. Het bekendst is ongetwijfeld de rigoureuze Business Process Redesign (BPR) benadering. De bedenkers ervan, Michael Hammer en James Champy, bepleiten in hun boek De bijl aan de wortel: een manifest voor Bedrijfsrevolutie, volledig nieuw ingrichte organisaties. Omdat de verbetering van bestaande bedrijfsprocessen meestal een realis-tischer en praktischer optie bleek dan 'procesherontwerp', raakte de term procesoptimalisatie of procesontwikkeling ingeburgerd. Men benadrukt hiermee de ambitie tot permanent verbeteren met optimaal resultaat, en neemt afstand van het revolutionaire redesign–gedachtengoed. Een belangrijke exponent van de evolutionaire benadering vinden we in het INK (en EFQM)–managementmodel. In het model worden volwassenheids-niveaus of ontwikkelingsfasen onderscheiden die primair uitgaan van de mate waarin procesmanagement is ingevoerd.

Figuur 48 – Het INK–managementmodel

71

Fase I: Activiteiten georiënteerd In zijn eigen werksituatie streeft iedereen ernaar het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Vakmanschap wordt hoog gewaardeerd en door opleidingen ondersteund. Als er klachten zijn probeert de organisatie deze te verhelpen. Fase II: Proces georiënteerd Het voortbrengings– of primaire proces wordt beheerst. De afzonderlijke processtappen zijn geïdentificeerd, taken en verantwoordelijkheden liggen vast. Prestatie–indicatoren fungeren als stuurmiddel. Processen worden verbeterd op basis van geconstateerde afwijkingen. Fase III: Systeem georiënteerd Er wordt op alle niveaus systematisch gewerkt aan verbeteringen van de organisatie als geheel. De plan–do–check–act–cirkel wordt toegepast in primaire, ondersteunende– en besturingsprocessen. Klantenfocus is dominant voor het beleid, dat er op gericht is pro-blemen te voorkomen in plaats van te verhelpen. Fase IV: Keten georiënteerd Samen met partners in de voortbrengingsketen wordt gestreefd naar maximale toege-voegde waarde. Per partner wordt bepaald wie het meest geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren. Besturingssystemen worden met elkaar verbonden. innovatie staat voorop. Fase V: Excelleren en transformeren In haar doelgroep behoort de organisatie tot de top. het proces van continu verbeteren is in de organisatiestructuur en cultuur verankerd. Op basis van lange termijn visie worden echter tijdig de bakens verzet om nieuwe activiteiten op te starten en de organisatie daarvoor in te richten. In fase I is de organisatie activiteiten georganiseerd: processen spelen geen rol van betekenis. In ontwikkelingsfase II werken de belangrijkste processen en in fase III is de organisatie volledig procesgeoriënteerd. We zien in prak-tijk dat veel organisaties moeite hebben om van fase 2 naar fase 3 te ko-men. De organisatie moet nu echt ‘om’ naar volledige procesbesturing. In de meeste gevallen vraagt dit ook een reorganisatie van de verantwoordelijk-heidsverdeling en de organisatiestructuur: een verandering die voor sommi-gen meer als revolutie dan als evolutie voelt.

Wat zijn veel gemaakte fouten bij procesmanagement? Veel gemaakte fouten bij het invoeren van processen binnen dienstverle-nende organisaties zijn (Dorr, 2000): a. verbetergroepen opstarten zonder procesborging. Dit werkt als een

ventilator in een vacuüm: het kost veel energie, maar het resultaat wordt nergens geborgd en afgestemd.

b. processen worden te gedetailleerd beschreven. Dienstverlening vraagt over het algemeen om meer beslissingsvrijheid als de industrie. Boven-dien werkt te gedetailleerde beschrijving verstikkend op creativiteit en vakmanschap.

c. de norm (bijvoorbeeld ISO) als uitgangspunt kiezen. Processen moeten worden toegesneden op het eigen ontwikkelingsniveau en doelstellingen van de organisatie. Eigen normstelling reguleert het groei tempo en is daarom van groot belang.

d. procesmanagement delegeren aan kwaliteitsmanager. Procesmanagement is een integrale besturingsfilosofie die door het management gedragen en uitgevoerd moet worden.

72

2.4. Tactische structuur–issues: (her)inrichten van processen

De besturing van structuur op tactisch niveau behelst het inrichten en verbe-teren (herinrichten) van processen. Daarbij gaat het ten eerste over het ontwerpen van processen. Hoe beschrijf je processen en hoe identificeer je ze? Ten tweede gaat het om het toetsen van de werking ervan. Werken de processen zoals gewenst en welke verbeteringen moeten we doorvoeren?

2.4.1. Hoe ontwerp je processen?

Procesbeschrijvingsmethodes Processen kunnen op verschillende niveaus van abstractie worden beschre-ven. Het meest gebruikelijk is om onderscheid te maken in:

1. Hoofdprocessen 2. Processen 3. Procedures

Hoofdprocessen refereren naar de hoofdfuncties van een organisatie zoals inkoop, productie en verkoop. Hoofdprocessen worden onderverdeeld in processen en in subprocessen, al naar gelang de complexiteit. De verza-melnaam procedures wordt gebruikt voor instructies, voorschriften en proto-collen op het niveau van de werkplek. Voor een totaaloverzicht van hoofd-processen en (sub)processen wordt een hierarchisch processchema (HPS) gebruikt.

Figuur 49 – Hierarchisch processchema (HPS)

73

De individuele beschrijving van hoofd–, sub– en gewone processen verloopt op dezelfde wijze. De beschrijving is opgebouwd uit de volgende onderde-len: doel, klant & output (resultaat), procesverloop (activiteiten), mensen (actoren), middelen, leverancier & input (resultaat) en besturing. We zien dat een procesbeschrijving in feite niet meer is dan een beschrijving van alle onderdelen van de processtructuur

Figuur 50 – Stappen in procesbeschrijving

1. Doel

Elk procesontwerp start met de vraag wat het doel van het proces is. Door het doel te relateren aan het organisatiedoelen en kritieke succes-factoren (zie hoofdstuk 1 strategie) borgen we te toegevoegde waarde van het proces. Waarom vindt het proces plaats? Waarom doen we wat we doen? Welke bijdrage levert het proces aan het beleid (samenhang doel en beleid)? Het doel van het proces ligt als het goed is in het ver-lengde van het doel van de organisatie als geheel. Bijvoorbeeld het doel van het hoofdproces inkopen: ‘Het zodanig selecteren, contracteren en controleren dat de afspraken met de leveranciers leiden tot een win–win relatie met de organisatie’.

2. Klant & output (resultaat)

Daarna komt de vraag aan de orde wie de klant van het proces is. De klant is degene die direct aan het eind van het proces het resultaat (de output) afneemt. Wat wil de klant geleverd hebben en welke eisen stelt hij aan het product of de dienst? Door van te voren precies vast te stellen wat de klant wil, worden de re-sultaten van elk proces leidend voor de inrichting van het proces. Voor elk resultaat dienen normen in termen van kwaliteitseigenschappen te worden vastgesteld, zoals functionaliteit, beschikbaarheid en kosten (voor een uitgebreide behandeling van soorten kwaliteitseigenschappen zie hoofdstuk 8 kwaliteit). Daarbij gaat het erom dat de normen (‘de

74

hoogte van de lat’) zoveel mogelijk door de klant zelf worden vastge-steld. De normen worden meetbaar gemaakt (geoperationaliseerd) met prestatie–indicatoren. Op deze wijze worden resultaten meetbaar, verge-lijkbaar (via kengetallen) en beïnvloedbaar. De klant zowel een externe als een interne klant kan zijn. Processen richten het bedrijf op de externe klant, maar verdelen het bedrijf tevens in interne klant–leveranciersketens. De output wordt als het resultaat van handelen altijd geformuleerd in vol-tooid verleden tijd, bijvoorbeeld ‘contract opgesteld en beoordeeld’, ‘be-stelling geplaatst’ etc. Veel voorkomende resultaatgebieden zijn besluit-vorming/planvorming (‘beslissing genomen over’, ‘plan beschikbaar’) en de invoering van een besluit/plan (‘plan gerealiseerd’).

3. Procesverloop (activiteiten)

Een beschrijving van het procesverloop splitst het proces in kritische ac-tiviteiten of processtappen. Dat wil zeggen de stappen die essentieel zijn om het proces met succes te kunnen uitvoeren (lees geen fouten te ma-ken). Het verloop van het proces moet te volgen zijn, het begin en einde van het proces moeten duidelijk herkenbaar zijn vastgelegd.

Een goede procesbeschrijving bestaat alleen uit de kritieke activiteiten en niet veel meer dan dat. Let bij het beoordelen van mogelijke fouten op een drietal aspecten: wanneer wordt de fout zichtbaar? hoeveel tijd/geld kost het herstellen? hoe ernstig is het gevolg van de fout, zijn er veilig-heids of andere risico’s?

75

Voor het in kaart brengen van het procesverloop zijn er twee internatio-nale standaardmethodes beschikbaar IDEF0 en Flowcharts.

Figuur 51 – IDEF0 methode

IDEF0 is een functiemodel, afgeleid van SADT, waarin globaal de volg-orde (van links naar rechts) van activiteiten worden weergegeven. IDEF0 kent geen condities en herhalingsloops. In flowcharts (IDEF3) kunnen we de exacte volgorde van activiteiten weergeven (van boven naar bene-den), plus condities, databestanden, schermen en documenten. De IDEF0–techniek is door zijn compactheid geschikt voor globale proces-ontwerpen. Flowcharts zijn uitgebreider en daardoor meer geschikt de-tailprocesontwerpen. Beide methodes vullen elkaar goed aan en worden vaak in combinatie gebruikt. In praktijk worden methodes aangevuld met diverse eigen ontwerpregels. Hieronder is een voorbeeld opgenomen. Voorbeeld additionele ontwerpregels – Ieder proces eindigt met beoordeling en goedkeuring van de output; – Opvolgende processen doen geen intake– of controle activiteiten op input (alleen intake op externe partij); – Voor het beoordelen worden de benodigde disciplines binnen het proces gehaald. – Bij het beoordelen van een output (bv. proces 2) vertegenwoordigers uit het voorgaande proces (1) en het opeenvolgende proces (3) betrokken.

76

Figuur 52 – Flowchart methode

4. Middelen

Materiaal, machines, materieel, huisvesting, ICT–voorzieningen. Het as-pect middelen betreft een breed scala aan facilitaire voorzieningen die ingezet worden bij de uitvoering van activiteiten. Middelen zijn geen in-put. Onder input verstaan we grondstoffen en overige invoer die in het proces daadwerkelijk verwerkt of getransformeerd wordt. In een proces-gerichte organisatie worden middelen geleverd door ondersteunende processen. Men kan zich dan in het huidige proces als klant van het on-dersteunende proces opstellen. Definieer de benodigde middelen in ter-men van resulaten voor het ondersteunende proces: aan welke kwa-liteitseisen en normen dient de output te voldoen?

5. Mensen (actoren)

De toewijzing van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan mensen is een kernactiviteit in het ontwerpproces. Mensen worden be-schouwd als actoren die een rol spelen in het proces of in de subproces-sen. Voor de toewijzing van rollen, inclusief die van proceseigenaar, wordt gebruik gemaakt van de RASCI–systematiek (zie § 2.2.2 proces-structuur). Evenals bij het aspect middelen worden mensen ‘geleverd’ door het on-dersteunend proces human resource management. Het huidige proces kan zich als klant opstellen die een zekere kwaliteit en kwantiteit aan menselijke competenties nodig heeft. De kwaliteitseisen en normen be-treffen hier vakmanschap, opleidingsniveau, inzetbaarheid en dergelijke.

77

Figuur 53 – Processen, resultaten, rollen en actoren

6. Leverancier en input (resultaat) Welk input is nodig? en door welke leverancier wordt de input geleverd? De leverancier kan extern zijn of afkomstig zijn het vorige proces. In bei-de gevallen kunnen we de input beschouwen als resultaat van een voor-gaand proces, waar kwaliteitseisen en normen op van toepassing zijn.

7. Besturing

Het aspect besturing beschrijft de kaders, voorschriften en triggers die van toepassing zijn op het proces. In een procesgerichte organisatie zijn deze kaders, veelal in de vorm van een plan of contract, afkomstig van een besturend proces. De beschrijving van deze cyclische planning & control processen omvat rapportagevorm en tijdstip.

8. Aansturingsdocumenten

Procesbeschrijvingen bevatten vaak in de toelichting een verwijzing naar van toepassing zijnde aansturingsdocumenten.

Figuur 54 – Aansturingsdocumenten

78

Hoe identificeer je processen? Welke processen heeft de organisatie en hoe identificeren we die proces-sen? Vragen die als eerste opkomen bij de start van een procesontwerptra-ject. Op globaal niveau hebben alle organisaties dezelfde soorten proces-sen: besturende, primaire en ondersteunende processen. Besturende pro-cessen betreffen het plannen, controleren, evalueren en bijsturen de organi-satie. Primaire processen gaan over de activiteiten om het product te reali-seren voor de klant. Ondersteunende processen omvatten de activiteiten rondom mensen en middelen. De besturende en ondersteunende processen van de meeste organisaties zijn behoorlijk vergelijkbaar. Besturing verloopt vrijwel altijd via de PDCA–stappen, ondersteuning betreft mensen, financiën, ICT, communicatie en overige faciliteiten (catering, beveiliging). Het echte onderscheid tussen or-ganisaties zien we terug in de primaire processen. De primaire processen vinden we door van buiten naar binnen te kijken. Welk proces doorloopt de klant in relatie tot het product of de dienst dat het bedrijf levert? Voor een normaal productiebedrijf zijn dat verkoop, productie en inkoop. Voor een dienstverlenende instelling intake, behandeling en na-zorg. Identificatie van processen vraag een diepgaand inzicht in soorten en variaties van processen. We zullen dit onderwerp hier verder laten rusten en er in § 2.6 op terug komen, waar we uitgebreid ingaan op de soorten pro-cessen die er zijn.

2.4.2. Hoe toets je de werking van processen?

Een procesgerichte organisatie steunt op processen. Daartoe is het nodig om ook de procesontwikkeling zelf te besturen. De besturing van de proces-ontwikkeling is ook een regelkring bestaande uit een voortdurende cyclus van toetsen en bijstellen van processen. Het toetsen van processen wordt auditten genoemd.

Wat een audit? Het toetsen van processen is onlosmakelijk aan procesmanagement verbon-den. Een procestoets of audit is een onafhankelijk onderzoek naar het func-tioneren van een proces. Onderzocht wordt of de processen daadwerkelijk worden gevolgd en of ze nog voldoen (dienen ze nog het doel?). Een audit kan zowel intern als extern kan worden uitgevoerd. Interne audits worden door de organisatie zelf uitgevoerd. De externe audit heeft betrek-king op de toetsing die de certificerende instantie, zoals de Kema of een accountant, uitvoert om te bepalen of de organisatie aan de gestelde nor-men voldoet. Vaak wordt daarbij gebruik gemaakt van een set van normen en criteria van buiten (bijvoorbeeld ISO). Het effect van interne audits gaat verder dan de procestoets. Zij vormen de basis om de processen actueel te houden, ‘tussen de oren’ van de mensen te krijgen en om verbeteringen te realiseren. Een interne audit moet eerder een worst zijn dan een zweep. De interne audit moet zo opgezet zijn dat interne procesmedewerkers het gevoel krijgen net een stukje verder te ko-men als ze aan de norm voldoen. Dit werkt motiverend en stimuleert tot continu leren en verbeteren. Een goed opgezet en transparant intern audit-systeem vormt bovendien de basis voor een externe audit. De externe audit kan zich beperken tot een marginale toets van de interne audit resultaten.

79

Een audit bestaat uit de volgende stappen: 1. Procesaudit (aan de hand van een norm)

De auditor bestuderen eerst de procesbeschrijvingen en relevante documenten. Vervolgens interviewen zij medewerkers van het pro-ces. Vastgesteld wordt of de processen bekend zijn bij relevante be-trokkenen.

2. Signalering afwijkingen van de norm Aan de hand van een interne of externe norm (toetsingskader) wor-den afwijkingen gesignaleerd (Hoe goed is het proces ontworpen en worden processen in praktijk gevolgd?)

3. Afwijking wordt verbeterpunt Elke afwijking wordt vervolgens samen met de procesmedewerker omgezet in een verbeterpunt.

4. Verbeteringen implementeren Dit vind plaats door de procesmedewerker zelf. In de volgende audit wordt op de voortgang ingegaan.

Voorbeelden van externe normen of toetsingskaders zijn NEN–ISO 9000 (algemene norm kwaliteitssystemen) en HACCP (voedselbranche). Een onafhankelijke certificerende instantie kan een goedkeurende verklaring geven dat de processen in een organisatie voldoen aan vooraf opgestelde criteria. We noemen dit een TPM of Third Party mededeling. (NB. eerste partij is de producent, de tweede partij is de klant en de derde partij is de onafhankelijke derde). De norm is: opzet (is er een ontwerp?), bestaan (zijn de processen er?) en werking (werken ze zoals bedoeld?). De aantoon-baarheid staat voorop. Hieronder is een voorbeeld opgenomen van een interne norm. Links zijn de normen opgenomen voor procesontwerp, rechts voor procesimplementatie.

Figuur 55 – Interne norm voor procesaudit

Wat is een kwaliteitssysteem? Een kwaliteitssysteem vormt de basisregistratie voor procesmanagement en het startpunt voor elke audit. In dit systeem worden alle processen en pro-

80

cedures opgeslagen. Daarnaast worden alle klachten en procesafwijkingen geregistreerd plus de corrigerende en preventieve maatregelen die naar aanleiding van een audit genomen zijn. Door de volgorde procesbeschrijvin-gen (kwaliteitsysteem), toetsen (audit) en verbeteren (proceseigenaar zelf), ontstaat een zichzelf corrigerend systeem. Een kwaliteitssysteem bevat minimaal: a. een beschrijving van de missie, visie en strategie b. de beschrijvingen van alle processen c. de verwijzingen naar de procedures d. een periodieke interne audit waarin getoetst wordt: – of er nog volgens de procesbeschrijvingen gewerkt wordt – of de processen nog aan hun doel beantwoorden (dus of ze nog actueel zijn) – plus afspraken om het realiseren van verbeteringen te monitoren en bij te sturen.

Wat is ISO? De NEN–ISO–9001 norm is een internationaal erkende norm voor kwali-teitssystemen. In de norm staat aan welke eisen een kwaliteitssysteem mi-nimaal moet voldoen om in aanmerking te komen voor een ISO–9001 certi-ficaat. De ISO–norm bevat zo’n 20 paragrafen waarin eisen beschreven staan die worden gesteld aan bijvoorbeeld het systeem van taakafstemming en over-leg, klachtenafhandeling, procesbeheersing, contractbeoordeling en capaci-teitsplanning. De eisen komen er kort gezegd op neer dat een organisatie moet aantonen dat er duidelijke afspraken (lees procesbeschrijvingen) be-staan omtrent de wijze waarop de organisatie werkt én dat aangetoond wordt dat men daadwerkelijk ook zo werkt.

Figuur 56 – ISO 9000:2000

81

De eisen van klanten vormen de input van het kwaliteitsmanagementsys-teem van een organisatie. Deze eisen moeten resulteren in een product of dienst (output) dat de klant hopelijk tevreden stelt. De organisatie moet er-voor zorgen dat door toepassing van een kwaliteitsmanagementsysteem (gedeelte binnen de ovale vorm) een juiste vertaling van eisen naar door de klant gewaardeerde producten plaatsvindt. Bij het omzetten van eisen in producten probeert de organisatie klanttevredenheid te verhogen door de eigen effectiviteit en efficiëntie continu te verbeteren, weergegeven in de figuur door de pijl boven de cirkel. De gele vierkanten geven de clusters weer die ondersteund worden door middel van een kwaliteitssysteem. ISO bestaat uit diverse standaards en richtlijnen. In 2000 is een nieuwe versie van de gehele set uitgebracht (die nieuwe ISO9000:2000 richtlijnen zijn beschreven in o.a L. Bergenhenegouwen, Overstappen op de nieuwe ISO–9000–serie, ISBN 90–5254–087–x). Onderstaande figuur geeft de relatie van de belangrijkste ISO–standaards en richtlijnen.

Figuur 57 – Diverse ISO standaards

Wat is het verschil tussen INK en ISO? ISO vormt in feite de basis van de processen –lees het kwaliteitsmanagement systeem– van een organisatie. Het beschrijft de opzet van een kwaliteitsmanagementsysteem en eisen die daaraan te stellen zijn. Verder geeft het richtlijnen voor het uitvoeren van audits en richtlijnen voor prestatieverbeteringen. Het INK–managementmo-del start in feite op dit punt. INK onderscheidt volwassenheidsniveau’s en geeft daarmee aan hoe prestatieverbeteringen er feitelijk uitzien. Verder maakt het een concrete toets mogelijk van de ontwikkeling op diverse orga-nisatiegebieden. ISO en INK vullen elkaar dus aan.

Wat is benchmarking? Bechmarking is het systematisch toetsen van processen in een organisatie aan vergelijkbare organisaties, met het doel hiervan te leren en zo tot betere prestaties te komen. Dit wordt gedaan door te kijken naar de inrichting van bedrijfsprocessen en inrichtingsprincipes bij andere bedrijven, en de ver-worven inzichten te vertalen naar de eigen organisatie. De voortgang van procesontwikkeling is onderhevig aan externe en interne beoordeling, res-pectievelijk external en internal audit. Bij externe audits geldt een ander kwaliteitssysteem als norm (bijvoorbeeld ISO), bij interne audits het eigen. Benchmarken is een variant van extern auditten. Daarbij gelden één of meer andere vergelijkbare organisaties als norm.

82

2.5. Operationele structuur–issues: het werken met processen

2.5.1. Hoe implementeer je processen?

Voor procesimplementatie bestaan geen draaiboeken of standaardsjablo-nen. Processen maken onderdeel uit van een veel breder kader van kwali-teitsmaatregelen. Daarin gaat het niet om een eenmalige (one–shot) imple-mentatie, maar om een duurzame ontwikkeling waarin procesdenken als onderdeel van een algemeen kwaliteitsdenken de standaardmanier van werken wordt. In dat licht wordt –vooral in grotere organisaties– voor proce-simplementatie een pendelaanpak gebruikt die in de volgende figuur is weergegeven.

Figuur 58 – Pendelaanpak bij procesimplementatie

In deze aanpak worden twee werkwijzen gecombineerd. De top–down ont-werpbenadering en de bottom–up ontwikkelbenadering. In de top–down benadering worden de procesontwerpen –veelal op wetenschappelijke en systematische wijze– door een kleine ontwerpgroep vervaardigd. Voordeel is dat de ontworpen processen vaak een sluitend en goed samenhangend geheel vormen. Nadeel is het gebrek aan betrokkenheid van de werkvloer. De praktijktoets vindt pas plaats als de processen implementatiegereed zijn. Ook worden allerlei best practices te weinig in het procesontwerp meegeno-men. De bottom–up benadering kiest daarentegen juist het startpunt in de praktijk. Allerlei lopende ontwikkelingen worden samengevoegd en er wordt geleerd van elkaars ervaringen en oplossingen. Dit is een groot voordeel, maar het nadeel van deze benadering is dat er vaak een niet dekkend, versnipperd en inconsistent geheel van processen ontstaat. De pendelbenadering tracht de voordelen van beide benaderingen te combi-neren. Er wordt een ontwerpgroep gevormd die volgens de top–downbena-dering werkt. Zij maken alleen een globaal ontwerp dat zeer regelmatig en al vroeg na de start door de bottom–up groepen beoordeeld wordt. In deze

83

pendel–sessies kunnen de bottom–up groepen (vaak vrijwillig deelnemende ‘adoptie’ eenheden) hun ervaringen en detailontwerpen kwijt. Door deze kruisbestuiving wint het globaal ontwerp aan kwaliteit, terwijl de activiteiten van de werkvloer in een vroegtijdig stadium stapsgewijs gericht worden.

84

2.6. Welke soorten processen zijn er?

Hoofdindeling Het procesdenken is afkomstig uit de industrie. Al sinds de jaren vijftig werkt men met processen en de werkwijze en procesindeling zijn inmiddels be-hoorlijk uitgekristalliseerd. De laatste 10 á 15 jaar is het procesdenken ook geïntroduceerd bij de overheid en andere profit en non–profit administra-tieve fabrieken en dienstverlenende bedrijven. In het begin bestond er, met name bij overheidsinstellingen, een sterke neiging om het wiel opnieuw uit te vinden. ‘Wij zijn uniek en niet te vergelijken met anderen’ is een veel ge-hoorde uitspraak. Naarmate de procesontwikkeling in administratieve fa-brieken vastere grond onder de voeten begon te krijgen, ontstond het inzicht dat er naast aanzienlijke verschillen ook behoorlijke overeenkomsten zijn. Een inmiddels algemeen geaccepteerd uitgangspunt is dat er in elke organi-satie drie hoofdsoorten processen zijn: primaire –op de klant gerichte– pro-cessen, ondersteunende processen en besturende processen. Deze basis-indeling is een generiek sjabloon waarbinnen elke organisatie zijn eigen variaties kent. Primaire processen zijn daarbij het meest onderscheidend. Besturende en ondersteunende processen zijn bij vrijwel alle organisaties in hoofdlijnen hetzelfde opgebouwd.

Figuur 59 – Soorten processen volgens INK en EG

Besturingsprocessen Besturende– of managementprocessen omvatten alle activiteiten betreffen-de het plannen, controleren, evalueren en bijsturen. In een procesgerichte organisatie vindt besturing op strategisch, tactisch en operationeel niveau plaats. Daarnaast onderscheiden we nog de besturing van de procesontwik-keling zelf. Dit soort besturende processen wordt verbeterprocessen ge-noemd.

Primaire processen Primaire processen (ook kern– of operationele processen genoemd) be-schrijven de dienstverlening of het productieproces. Primaire processen

85

lopen van klant tot klant. Voor een productiebedrijf zijn dat: productontwerp, productontwikkeling, de productie zelf en de logistieke distributiefunctie. Voor een dienstverlenend bedrijf: intake, behandeling en nazorg. Ondersteunende processen Ondersteunende processen zijn ondersteunend aan de primaire processen (uiteraard ook aan de besturingsprocessen en zichzelf). Resultaat zijn men-sen en middelen zoals informatie, faciliteiten (huisvesting) en financiën. Een nadere beschouwing van diverse procesclassificatieschema’s (Inter-national Benchmarking Clearinghouse, Managelli ISBN–0–8144–0236–4, Hunt, Processmapping ISBN 0471–13281–0, ISO 9000:2000 en SqEME, Van Oosten et al, Kluwer 2002) laat zien dat we deze indeling verder kunnen uitsplitsen in onderstaand hiërarchisch processchema.

Figuur 60 – Soorten processen (HPS)

We zien het onderscheid tussen de strategische en tactische besturende processen terugkomen in tak 1 besturen en tak 2 voorbereiden. Beide be-sturende processen zijn opgebouwd volgens de PDCA–cirkel: het analyse proces omvat de pro–act fase, het besturend proces plan, do, check en re–act. De operationele besturing maakt een geïntegreerd onderdeel uit van de primaire processen. De primaire processen in tak 3 zijn organisatiespecifiek. De ondersteunende processen zijn opgenomen in tak 4 ondersteunen. Con-form (bijvoorbeeld INK en EFQM) is onderscheid gemaakt in mensen (per-soneelsmanagement) en middelen. De middelen processen kunnen weer onderverdeeld worden in informatie management, communicatie manage-ment, facility management en financieel management.

86

We zien de keten of inkoopprocessen niet in het hoofdschema terugkomen. Inkoopprocessen staan als het ware ‘achter’ de primaire en ondersteunende processen, afhankelijk van de mate waarin de organisatie deze activiteiten zelf doet of uitbesteed. We zullen deze processen behandelen samen met de ondersteunende processen. In tak 5 tenslotte, zien we de verbeterprocessen terugkomen. Verbeter-processen zijn eigenlijk een soort besturende processen. Deze processen ontwikkelen en verbeteren immers de structuur en cultuur waarmee de vorm en werking van de organisatie bepaald wordt. De naam verbeterprocessen is gekozen omdat het niet zozeer gaat om het eenmalig inrichten van de organisatie maar om het herinrichten, het leren en verbeteren op basis van de ervaringen in alle andere processen.

De relatie van het besturingsframe met de hoofdindeling In onderstaande figuur is weergegeven hoe de hoofdindeling zich verhoudt tot het besturingsframe.

Figuur 61 – Soorten processen in het besturingsframe

Verticaal zien we de te besturen aspecten (bouwstenen), horizontaal de besturingsniveaus (strategisch, tactisch en operationeel). De strategische en tactische besturingsprocessen strekken zich dwars uit over alle te bestu-ren aspecten. Op het uitvoerende –operationele– niveau zien we de aspec-ten één–op–één vertaald in processen. De primaire processen leveren de resultaten aan de klant. De ondersteunende processen de mensen en de middelen. De verbeterprocessen betreffen structuur en cultuur en de exter-ne inkoop/ketenactiviteiten worden afgedekt door de ketenprocessen. We zien dat de bouwstenen uit het besturingsframe eveneens een hoofd-indeling vormen voor alle processen uit een organisatie. Dat is op zich niet bijzonder, want in feite geeft het besturingsframe niets anders weer dan de

87

verticale functiespecialisatie die zich voordoet bij de inrichting van elke gro-tere organisatie. Deze specialisatie maakt altijd een horizontale integratie dwarskracht noodzakelijk. Deze dwarskracht zien we terug op verschillende besturingsniveaus. Zo gaat strategische besturing over alle bouwstenen op strategisch niveau. In een bedrijfsplan zal bijvoorbeeld vastgesteld worden welke resultaten de organisatie de komende jaren moet gaan bereiken, met daaraan gekoppeld welke consequenties dat heeft voor de mensen en mid-delen.

Figuur 62 – Specialisatie en integratie

88

De relatie van het besturingsframe met INK Het is in dit licht interessant het besturingsframe te relateren aan het INK–management model. Het INK–model pretendeert immers eveneens een omvattend stelsel te zijn van de belangrijkste besturingsgebieden van een organisatie. In onderstaande figuur is de besturingssystematiek geplaatst op het INK–management model.

Figuur 63 – Relatie met INK

We kunnen zien dat het besturingsframe alle INK organisatie– en resultaat-gebieden afdekt, waarbij cultuur staat voor leiderschap én basiswaarden. Opvallend verschil is dat INK de aspecten ‘platgeslagen’ weergeeft en niet in perspectief van het besturingsniveau. Strategie en beleid (strategische en tactische besturing) staat op de zelfde wijze in het model als alle andere organisatie gebieden, terwijl het organisatiegebied een fundamenteel ander karakter heeft. Een ander verschil is dat zich ‘achter’ elke bal in het besturingsframe een proces bevindt. Het besturingsframe gaat uit van een volledig proces-gerichte organisatie. De plaats van processen binnen INK is niet helemaal duidelijk, hoe vreemd dit op het eerste gezicht moge klinken. Uiteraard staat het aandachtsgebied processen centraal binnen INK, maar de inhoud van dat gebied verschilt per ontwikkelingsfase. In de eerste activiteiten gerichte fase gaat het aandachtsgebied over alle primaire, ondersteunende proces-sen zelf én over de aansturing van de (proces–)structuurontwikkeling (met kwaliteitssysteem, audits enzovoorts). De organisatiegebieden mensen, middelen e.d. zijn immers activiteitengericht en kunnen niet procesgericht bestuurd worden. Naar mate het ontwikkelingsniveau van de organisatie stijgt (van fase 2 naar 3) wordt de gehele organisatie procesgericht en zou-den zich ‘achter’ alle organisatie– en resultaatgebieden, processen moeten bevinden. Het aandachtsgebied processen kan beperkt worden tot de aan-

89

sturing van de (proces–)structuurontwikkeling (‘het kwaliteitssysteem’). Om deze onduidelijkheid op te heffen zou het INK–model eigenlijk twee varian-ten moeten kennen: één voor fase 1 en 2 en één voor de fasen erna als de organisatie volledig procesgericht is. We kunnen stellen dat het besturings-frame in feite een mogelijke weergave is van het INK–model voor een volle-dig procesgerichte organisatie.

90

2.6.1. Besturende processen

Besturende processen omvatten alle activiteiten betreffende het plannen, controleren, evalueren en bijsturen. Besturende processen worden ook wel managementprocessen genoemd. Het gaat immers om de besturing van alle aspecten (managementbouwstenen) binnen een organisatie. In een proces-gerichte organisatie kunnen we de rol van besturende processen nog een-voudiger omschrijven: zij besturen andere processen. Alle activiteiten van een besturend proces vallen in de onderstaande ‘nor-male’ PDCA–cirkel (zie § 2.2.2 voor meer details). Het verschil met een gewoon proces zit hem in het resultaat wat het proces oplevert. het bestu-rend proces draait letterlijk om een plan waarin kaders gesteld worden voor een onderliggend ’te besturen’ proces.

Figuur 64 – PDCA van besturend proces

Zoals we eerder hebben gezien vindt de besturing van een organisatie op strategisch–, tactisch– en operationeel niveau plaats. Elk besturingsniveau kent zijn eigen besturingsproces. Het strategisch niveau stuurt het tactische niveau aan. En het tactische niveau stuurt op zijn beurt weer het operatione-le niveau aan. Dat ‘aansturen’ verloopt via de PDCA–cirkel, waarin de plan-nen de verbindende schakel zijn van boven naar beneden. Omgekeerd zijn de rapportages, waarin de voortgang wordt vermeld, de schakel naar boven. Op basis van deze informatie kan het hoger niveau bijsturen of haar eigen plannen bijstellen. Als gevolg van deze verbondenheid spreken we vaak van geschakelde besturende processen.

91

Figuur 65 – Geschakelde besturende processen

In onderstaande figuur is de systematiek van een besturend proces nader uitgewerkt. De kaders worden –na onderhandeling– verwerkt tot een plan. Dit plan wordt uitgevoerd, c.q. vormt kaders voor een lager niveau. Rappor-tage over de voortgang (check) vormt de basis voor ingrijpen of bijstellen van het oorspronkelijke plan

Figuur 66 – PDCA van besturend proces in detail

92

Rollen in een besturend proces In een besturend proces zien diverse rollen terugkomen. De typische ‘ma-nagement–rol’ zien we terug bij het onderhandelen over het plan en bij het daadwerkelijk ingrijpen of bijsturen. De ‘planning en control’ of PFC–rollen zien we terugkomen bij de voorbereiding en het feitelijk opstellen van het plan. Ook het vervaardigen en opstellen van een geconsolideerde rapporta-ge in de check–fase behoort veelal tot het takenpakket van de P&C–medewerker. De ontwerp– en analyse activiteiten in de pro–Act–fase wor-den meestal uitgevoerd door strategen, of bedrijfsarchitecten. Plancyclus We zien dat plannen een central rol hebben binnen de geschakelde bestu-ring. Elk besturingsniveau heeft eigen plancylci waarin de besturing over alle aspecten (managementbouwstenen) geregeld wordt.

Figuur 67 – Besturende processen en plannen

93

Deze besturingssystematiek leidt tot de bekende planning– en controlcyclus die in feite het hart vormt van de besturing van elk groter bedrijf. Op strate-gisch niveau zien we het bedrijfsplan waarin de convenanten met klanten, ketenpartners en de interne organisatie zijn verwerkt. Op tactisch niveau draait het om meerjaren– en jaarplannen. Op basis van raamcontracten (of SNO’s) wordt in deze plannen de meerjaren inzet en allocatie van resultaten, mensen en middelen vastgesteld. Op operationeel niveau treffen we –afhankelijk van de aard van de organisatie– een diversi-teit aan periode, maand, weekplannen. Deze plannen zijn vastgelegd in op managementcontracten, waarin operationele resultaat– en procesdoelstel-lingen zijn vervat.

Figuur 68 – Plancyclus

94

2.6.2. Besturende processen: strategische besturing

Strategische besturing gaat over de richting van de organisatie. Welke nieuwe resultaten moeten we over een termijn van drie tot vijf jaar als orga-nisatie neerzetten? En wat betekent dat voor onze mensen. Moeten we ze nieuwe kennis en vaardigheden gaan aanleren of moeten we nieuwe men-sen werven? Welke middelen hebben we nodig, in termen van informa-tievoorziening en nieuwe faciliteiten. In welke richting moeten we de struc-tuur en cultuur gaan aanpassen en met welke ketenpartners (leveranciers) gaan we strategische allianties aan? Een greep uit de vragen die aan de orde zijn bij de strategische besturing. Het antwoord op deze vragen in termen van doelstellingen, maatregelen en scenario’s wordt een strategie genoemd. In hoofdstuk 1 wordt dit onderwerp uitgebreid inhoudelijk behandeld. Wij zullen in deze paragraaf ingaan op de processen rondom strategie.

Deze processen zijn afgebeeld in bovenstaande figuur. We zien dat de ba-sisprocessen zijn afgeleid van de PDCA–cirkel. Het strategische bestu-ringsproces draait om het bedrijfsplan, ook wel beleidsplan of businessplan genoemd. Dit plan bestaat uit twee hoofdonderdelen. Een stabiel deel met daarin de missie, visie en kernwaarden van de organisatie. En een deel met de strategie voor wat betreft alle managementbouwstenen: resultaten, men-sen, middelen, structuur, cultuur en ketens.

95

De strategische processen zijn geclusterd in tak 1. Besturen. We kunnen de volgende (sub)processen onderscheiden: 1. Besturen 1.1 Actualiseren strategische analyse – Ontwerpen

Permanent proces ter ondersteuning van strategisch besturen. In dit proces wordt een bedrijfsarchitectuur ontwikkeld. Output zijn diverse transitie scenario's (marsroutes). In dit proces worden diverse voor-zieningenarchitecturen (waar onder de informatie architectuur) geïn-tegreerd.

1.2 Strategisch besturen 1.2.s1 Plan – Opstellen bedrijfsplan

Richting geven (formuleren van een strategisch richting voor de toe-komst van de onderneming op langere termijn). Welke resultaten wil de organisatie bereiken? Opstellen ‘smart’ doelstellingen of normen. Vaststellen hoe we deze doelstellingen via prestatie–indicatoren (PI) gaan meten. In dit proces worden strategische afspraken gemaakt met ketenpartners en (strategische, politieke vertegenwoordigers van klanten). Deze afspraken hebben de vorm van convenanten en geven de globale richting aan van de samenwerking.

1.2.s2 Do – (laten) Uitvoeren bedrijfsplan Opdracht geven tot uitvoeren bedrijfsplan. Permanente meting van vastgestelde prestatie–indicatoren. Excecutive action is onderdeel van deze fase (betrokkenheid in cruciale ondernemingsbesluiten).

1.3.s3 Check – Evalueren voortgang (op basis van rapportage) Toezicht uitoefenen (het zich informeren over en houden van toe-zicht op de prestaties van het management). Vaststellen of infor-matie volledig, tijdig en betrouwbaar is. Vergelijken werkelijk behaal-de resultaten met geplande resultaten. Evaluatie verschillen, achter-halen oorzaken. Vaststellen of verbeterpunten bewaakt worden. Verantwoording afleggen (aan degenen die daartoe een legitieme eis hebben)

1.4.s4 Act – Bijsturen

Interventie door management (proceseigenaar), nemen van maatre-gelen om het oorspronkelijk geplande resultaat alsnog te behalen. Prioriteren mogelijke interventies (transitiescenario's). Daadwerkelijk uitvoeren, ingrijpen op basis van transitiescenario's.

96

2.6.3. Besturende processen: tactische besturing

Tactische besturing gaat over het inrichten van de organisatie. Waar op strategisch niveau besluiten zijn genomen voor de richting van de komende drie tot vijf jaar, gaat het hier om de vertaling van die keuzes in consequen-ties voor de organisatie. Welke resultaten gaan we precies halen en met wie sluiten we daar raamcontracten over af? Hoe alloceren we mensen en mid-delen aan de verschillende resultaatgebieden. Welke planningen horen daarbij?

Afspraken, planningen en ramingen over resultaten, mensen en middelen worden vastgelegd in meerjarenplannen. In onderstaande figuur is de op-bouw van een dergelijk plan weergegeven. Het plan is voortschrijdend op-gebouwd en verschuift elke planperiode één jaar.

97

Figuur 69 – Inhoudsopgave meerjarenplan

We zien dat eerste ‘slice’ van het meerjarenplan weer de basis vormt van het jaarplan. De opbouw van dit plan is in de volgende figuur weergegeven.

Figuur 70 – Inhoudsopgave jaarplan

Een meerjarenplan gaat in principe over alle managementbouwstenen, dus ook over structuur, cultuur en ketens. Het is echter in praktijk gebruikelijk om een separaat kwaliteitsplan voor de structuurontwikkeling te gebruiken vanwege de wat ‘tragere’ cyclus van dit aspect. De besturingsprocessen van de structuur en cultuur worden –vanwege het afwijkende inhoudelijke karak-ter– ook wel verbeterprocessen genoemd. We zullen hieraan apart in § 2.6.11 aandacht besteden. Voor ketens worden veelal separate tactische

98

inkoopplannen gehanteerd, die uiteraard wel geïntegreerd zijn met de regu-liere meerjarenplan. De tactische processen zijn geclusterd in tak 2. Voorbereiden. We kunnen de volgende (sub)processen onderscheiden: 2. Voorbereiden 2.1 Actualiseren tactische analyse

Permanent proces ter ondersteuning van tactisch besturen. Verdie-ping van de strategische analyses: Scannen relevante objecten in de omgeving (cijfers, contactpersonen, netwerken). Wat is de (po-tentiële) bedrijfsmarkt. Waar kunnen we onze producten afzetten? Uitwerken van product–markt combinaties, mogelijke producten-/diensten. Opbouwen interne informatiedossiers (productie van ken-nis en informatie: verzamelen – bewerken – uitgeven – veredelen).

2.2 Tactisch besturen 2.2.t1 Plan – Opstellen meerjarenplan, jaarplan

Welke resultaten wil de organisatie de komende drie jaar bereiken? Opstellen ‘smart’ doelstellingen of normen. Vaststellen hoe we deze doelstellingen via prestatie–indicatoren (PI) gaan meten. Overleg met tactische partners. De afspraken hebben de vorm van raamcon-tracten of serviceniveau overeenkomsten (SNO’s) en bepalen in hoofdlijnen de te leveren resultaten. Op basis van deze afspraken alloceren mensen en middelen (meerjaren personeelsplan, meerja-ren informatievoorzieningenplan, meerjaren faciliteitenplan). Opstel-len kwaliteitsplan (structuur) en inkoopplan (ketens).

2.2.t2 Do – (laten) Uitvoeren meerjarenplan, jaarplan Opdracht geven tot uitvoeren meerjarenplan, jaarplan, kwaliteitsplan en inkoopplan. Permanente meting van vastgestelde prestatie–indicatoren.

2.3.t3 Check – Evalueren voortgang (op basis van rapportage) Toezicht uitoefenen (het zich informeren over en houden van toe-zicht op de prestaties van het management). Vaststellen of infor-matie volledig, tijdig en betrouwbaar is. Vergelijken werkelijk behaal-de resultaten met geplande resultaten. Evaluatie verschillen, achter-halen oorzaken. Vaststellen of verbeterpunten bewaakt worden. Verantwoording afleggen aan strategisch niveau.

2.4.t4 Act – Bijsturen

Interventie door management (proceseigenaar), nemen van maatre-gelen om het oorspronkelijk geplande resultaat alsnog te behalen. Prioriteren mogelijke interventies. Daadwerkelijk uitvoeren, ingrijpen op basis van transitiescenario's.

2.6.4. Besturende processen: operationele besturing

De operationele besturing betreft het verrichten, de feitelijke uitvoering van de primaire–, ondersteunende–, verbeter– en ketenprocessen. In deze ope-rationele processen maakt de besturing onderdeel uit van de processen zelf. Plan, Check en Act zijn subprocessen. De Do–fase omvat de ‘echte’ uitvoerende processen. Samen vormen zij het gehele operationele proces. We zullen daarom de operationele besturing steeds bij elk specifiek proces behandelen.

99

2.6.5. Ondersteunende processen

Ondersteunende processen zijn gericht op het leveren van mensen en mid-delen aan alle processen. De ondersteunende processen leveren de resour-ces aan alle primaire processen, maar ook aan de besturende processen en aan de ondersteunende processen zelf. Het management van alle ondersteunende processen wordt ook wel resour-cemanagement genoemd. Het gaat hierbij in essentie om twee hoofdvragen: wat doen we om de kennis en inzet van onze medewerkers optimaal te be-nutten en wat doen we om de inzet van onze middelen optimaal te benut-ten? De algemene doelstelling van resourcemanagement kan hier eenvou-dig uit afgeleid worden: ‘het tijdig, in de gewenste hoeveelheden en met de vereiste kwaliteit, aan alle processen ter beschikking stellen van mensen en middelen’. In de volgende paragrafen komen de belangrijkste ondersteunende proces-sen aan de orde. Doordat deze processen –zeker in hoofdlijnen– voor alle organisaties hetzelfde zijn, bestaan er goede internationale referentiemodel-len. Waar van toepassing zullen we deze bij de procesuitwerking gebruiken. Voor verdere inhoudelijke uitwerking van de managementbouwstenen men-sen en middelen verwijzen we naar de hoofdstukken 4 en 5. Proces Referentie – Personeelsmanagement (Human Resourcemanagement) IiP – Informatiemanagement (ICT–management) ITIL/IPW – Facility management NEN 2748 – Communicatiemanagement – – Kennismanagement – – Financieel management Diverse – Inkoop management ISPL

100

2.6.6. Ondersteunende processen: personeelsmanagement

Positionering: wat is personeelsmanagement? Personeelsmanagement gaat over de manier waarop de organisatie haar medewerkers inzet, stimuleert en ontwikkelt om haar strategie en beleids-doelstellingen te realiseren. In bedrijfskundige termen kunnen we op twee manieren naar medewerkers kijken: vanuit organisatieperspectief en vanuit individueel perspectief. Het organisatieperspectief beschouwt een medewerker als ‘resource’. Er bestaat –vanuit de processen– een zekere vraag naar personele resources waarbij het primair gaat om de kwaliteit en kwantiteit van competenties (kennis en vaardigheden). Daar staat een zeker aanbod aan personeel te-genover. Ook daar gaat het om competenties –vanuit de leverende kant–, maar ook om de bredere vraag hoe gaan we met ons personeel om? Hoe moeten we ze ontwikkelen en belonen, hoe zorgen we voor hun welzijn en veiligheid zodat we nu en op termijn over een optimaal personeelsbestand beschikken. Het individueel perspectief beschouwt de medewerker als –interne– klant. De medewerker zet zich in om organisatiedoelstellingen te verwezenlijken, maar heeft daarnaast ook individuele doelstellingen en ambities op het ter-rein van persoonlijke ontwikkeling, arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstan-digheden. Mensen zijn er voor de organisatie, maar de organisatie is er ook voor ‘haar’ mensen. In onderstaande figuur zijn deze perspectieven afgebeeld. In de bovenste rij zien we het medewerkersperspectief. De medewerker ‘vraagt’ een zekere competentieontwikkeling. In de tweede en derde rij zien we het organisatie perspectief: een proces ‘vraagt’ een om competenties. We zien dat de aan-bodzijde –personeelsmanagement in enge zin– op meerdere manieren kan reageren: door ontwikkeling eigen personeel, door werving en selectie van nieuw personeel en tenslotte door inhuur van extern personeel.

Figuur 71 – Organisatie en individueel perspectief

101

De doelstellingen van het proces personeelsmanagement bestaan uit een mix van beide perspectieven: - optimaal benutten/inzetten van kennis en vaardigheden medewerkers - optimale ontwikkeling van kennis en vaardigheden individuele mede-

werker - hoge productiviteit - grote betrokkenheid - efficiënte werkwijze - laag ziekte verzuim - weinig verloop - tevreden medewerkers. We hanteren in de procesbeschrijving de volgende definities: - Personeelsmanagement in ruime zin, is hetzelfde als human resource

management, competentiemanagement, human talent management. - Competenties is het geheel van kennis en vaardigheden. Kennis gaat

over kennen, vaardigheden over kunnen. - Betrokkenheid heeft met houding te maken (willen). Houding en inzet

zijn cultuurelementen. We zullen op dit punt niet verder inhoudelijk op het management–aspect ‘mensen’ of ‘personeel’ ingaan. Hiervoor verwijzen we naar hoofdstuk 4 van deze fundamentals. Daar zullen we uitgebreid ingaan op Investors in People (IiP). IiP omvat de gehele managementbouwsteen ‘mensen’. Het is een referentiemodel voor zowel strategisch, tactisch, operationeel niveau, alswel voor de medewerker zelf. IiP is te beschouwen als een specialisatie van INK op het gebied medewerkers. We onderscheiden de volgende functies binnen personeelsmanagement.

Figuur 72 – Functies Personeelsmanagement

102

Deze functies zijn te verdelen in strategische, tactische en operationele activiteiten.

Figuur 73 – Plaatsing op besturingsframe

We zullen de functies hierna toelichten. Merk op dat de strategische en tactische besturing van het personeelsmanagement onderdeel vormt van de strategische en tactische besturingsprocessen in tak.1 en tak. 2. Strategisch personeelsmanagement 1. BESTUREN: Bepalen strategie personele voorzieningen 1.1 Actualiseren strategische analyse personeel 1.1.1 Actualiseren personeelsbeleid

Op basis van: - managementinformatie sollicitanten, werving, personeelsver-

loop, medewerkerstevredenheid. - bedrijfsplan gewenste cultuur en voorgenomen acties naar aan-

leiding van het onderzoek klant– en medewerkstevredenheid - nieuwe wet en regelgeving - de beleidsscenario’s zeggen iets over vraag en aanbod van

kennis (kwantitatief en kwalitatief), werving en selectie, loop-baanpaden, competentiemanagement (incl. competentieprofie-len), inhuur en uitstroom, en de behoefte aan Human resource instrumentarium.

1.1.2 Prognosticeren personeelsbehoefte In– en uitstroomberekeningen.

1.2 Strategisch besturen personeel PDCA Personeelsbeleidsplan (incl. arbo–beleidsplan)

Tactisch personeelsmanagement 2. VOORBEREIDEN: Ontwikkelen & plannen personele voorzieningen 2.1 Actualiseren tactische analyse personeel Personeelsplanning (capaciteits– en competentieplanning) Kaderstelling eigen personeel en inhuur , Roosterplanning

- Op basis van de vraag naar Human resources (kwalitatief en kwantitatief) en het overzicht van beschikbare competenties (re-

103

sourceplan rapportage per ‘vragend’ proces) wordt het meerja-renpersoneelsplan geactualiseerd.

- Het meerjarenpersoneelsplan geeft kaders voor ontwikkelen van personeel, werving en inhuur. Hier worden loopbaanpaden ge-formuleerd (bijvoorbeeld MD/TD beleid).

- In dit proces wordt tevens aan Inkoopmanagement gerappor-teerd over de performances van de leveranciers van perso-neelsmanagement. De gegevens hiervoor komen uit de Resour-ceplan rapportages per afdeling.

2.2 Tactisch besturen personeel PDCA Meerjarenpersoneelsplan 2.3 Ontwikkelen personele voorzieningen 2.3.1 Vastleggen organieke structuur (hiërarchie)

Huidige structuur, historische, toekomstige en tijdelijke structuren zoals projectorganisaties en extern gefinancierde zaken.

2.3.2 Vastleggen functie structuur Definiëren functies, functiewaardering, ontwikkelen arbeids-voorwaarden en beloningssystematiek

2.3.3 Vastleggen, plannen personele structuur (formatieplanning) Rapportages, relateren aan budgetten, formatieplan opstel-len op basis van beleidsplan, begroting, wijzigingsvoorstel-len, mutaties, etc.

2.3.4 Ontwikkelen personeels (HR)instrumenten Bijvoorbeeld tools op het gebied van arbeidsvoorwaarden, Arbo, ziekteverzuim

Onder personeelsinstrumenten vallen tools op het gebied van arbeidsvoorwaarden (flexibel), wetgeving (statisch) en Arbo/ Ziekteverzuim, die bijdragen aan het efficiënt verlopen van de operationele personeelsmanagementprocessen.

4. ONDERSTEUNEN 4.1 Mensen – Operationeel Personeelsmanagement 4.0 Aanvraag personeel Aanvraag (bestelling) personeel door proces. 4.1.1 Werving en selectie (instroom)

Werving en selectie heeft betrekking op inhuur en eigen perso-neel. Vanuit Inkoopmanagement zijn de raamcontracten het kader voor inhuur van medewerkers. De inzetplanning, de competentie-profielen vormen de input voor dit proces. Output van dit deelpro-ces is ingewerkte medewerkers, een aangepast overzicht van de beschikbare competenties en uitstroomkandidaten. Werving & Se-lectie loopt dus tot het moment dat de medewerker ingewerkt is.

4.1.1.1 Beoordelen formatieve ruimte 4.1.1.2 Aanvragen, uitgifte vacature

Workflow vacature, verzoekbrief, raadplegen bestaande va-catures, opstellen vacaturetekst, bespreken–, vastleggen va-cature, registratie loopbaanwensen (plaatsingsadvies, reïnte-gratie, stage)

4.1.1.3 Selecteren Ondersteunen selectieproces, matching criteria e.d., registra-tie sollicitanten), Matching afgewezen sollicitanten andere functies, stagiares, open sollicitaties. Alle brieven, dossiers etc. Melden screening, medische keuring

4.1.1.4 Aanstellen (regulier, stage, externe inhuur), bepalen

104

arbeidsvoorwaarden Stamgegevens, ambtsjubiliea, wervingsregistratie Samenstellen Personeelsdossier, opnemen salarissysteem Bekijken mogelijke stageplaatsen, registratie stagiares, work-flow, brieven etc.

4.1.1.5 Verstrekken/inleveren legitimatiebewijzen, vervoersbewijzen, kleding, gereedschap. 4.1.2 Ontwikkelen personeel (loopbaan, opleiding)

Input voor de Ontwikkeling van personeel is onder andere het Bedrijfs-plan, het Tactisch resourceplan, de inzetplanning, competentie-profielen, loopbaanpaden en de persoonlijke ontwikkelplannen. Dit proces leidt tot een aangepast overzicht van beschikbare competen-ties, een ontwikkelde medewerker en eventueel tot een uitstroomkan-didaat. Melden, vastleggen, overzichten vorige functionerings– be-oordelingsgesprekken, POP, tests, loopbaanadviezen, over-zichten ziektegegevens, UWV–trajecten (arbeidsintegratie-plan), opmaken formulieren, POP, plannen testen

4.1.3 Opleiding (doorstroom)

Inwerken, Individuele opleidingadministratie, opleiding plan-ning, registreren resultaten, studiekosten. Inplannen en registreren verplichte cursussen, goedkeuren

4.1.4 Verlof (doorstroom)

Zwangerschapsverlof, Ouderschapsverlof, Buitengewoon verlof, Partieel uittreden

toekennen, berekenen/verwerken in planning 4.1.5 Ziekte (doorstroom)

Stappenplan Wet poortwachter, Registratieziekte gegevens, Arbo–dienst inzage in P–gegevens, Registratie Contacten, meldingen, formulieren, probleemanalyse, SMO, Plan van Aanpak, contacten, WAO aanvraag, uitspraak UWV, Functi-oneel ontslag aanvragen

4.1.6 Inzetplanning (doorstroom)

Dit proces heeft tot doel een haalbare operationele planning op te le-veren, die input is voor het Werving– en selectieproces en het proces Ontwikkelen personeel. De inzetplanning bevat analyses en acties ten aanzien van in–, door– en uitstroom. Input voor dit proces zijn de Hu-man resource aanvragen van de gehele organisatie. Opstellen (4weeks) actieplan, opstellen perioderooster (con-frontatie), Vererken verstoringen

4.1.7 Tijdschrijven (doorstroom)

Urenverantwoording medewerker, Fiatteren chef, Budgette-ren (verwerken variabele vergoedingen (inconveniënten en overwerk)

4.1.8 Beëindigen arbeidsrelatie (uitstroom)

De trigger voor het proces Uitstroom kan komen van Inzetplanning (te-veel medewerkers) , Werving & Selectie (afwijzing van sollicitant of in-huurmedewerker), Ontwikkelen personeel (competenties niet voldoen-de voor functie) en/ of Personeelszorg (niet integreerbare medewer-ker). Bij Uitstroom ligt de aandacht voornamelijk op Exit gesprekken.

105

De Exit verslagen kunnen gebruikt worden om Human resource pro-cessen te verbeteren. Workflow ontslag (eigen verzoek, ongeschiktheid, pensioen, overlijden, einde stage, uitzendperiode), outplacement, inle-veren middelen, melding aan planning

4.1.9 Wijzigingen, uitvoeren bezwarenregeling, verwerken besluiten

Wijzigen adresgegevens, gezinsomstandigheden, Bank–post, nevenwerkzaamheden, aanstelling, verplaatsing, ver-goedingen toeslagen, jubileum, detachering, bevordering, dienstongeval, straffen Workflow: Opstellen bezwaarschrift Workflow opstellen verzoek (voor verlof, gratificaties) en toetsten Juridische zaken, Adviezen arbeidsrecht, Sociale zeker-heidswetgeving

4.1.10 Salarisverwerking Uitvoering rechtspositieregelingen, arbeidsvoorwaarden en salarisbetaling 4.1.11 Personeelszorg

De Arbo–wet, het onderzoek medewerkerstevredenheid, de Risico–inventarisatie en –evaluatie (RI/E), het Arbobeleidsplan en de (zieke) medewerkers vormen de input voor dit proces. Onder personeelszorg valt o.a. te denken aan ziekteverzuim-begeleiding, werkplekonderzoek en reïntegratie. Het resultaat van dit proces is een gezonde en veilige werkomgeving en gereïntegreerde medewerkers

Arbo: veiligheid, gezondheid en welzijn medewerkers, werk plekonderzoek Medezeggenschap, ondernemingsraden Bedrijfsmaatschappelijk werk

Figuur 74 – Personeelsmanagementproces (IDEF0)

106

2.6.7. Ondersteunende processen: informatie management

Positionering: wat is informatiemanagement? Informatiemanagement processen gaan over wijze waarop een organisatie met informatievoorzieningen omgaat. De doelstelling van informatiemanage-ment is het zorgdragen voor de beschikbaarheid van de gevraagde informa-tievoorzieningen, zodat de organisatie de geplande resultaten kan leveren. Op strategisch en tactisch niveau gaat het om de strategie en het ontwerpen en plannen van informatievoorzieningen. Op operationeel niveau gaat het om het functioneel beheer en het gebruik van informatievoorzieningen. Een informatievoorziening is net zoals personeel of andere faciliteiten te beschouwen als een resource. Vanuit alle processen bestaat er een vraag naar informatievoorzieningen. De bundeling van deze vraag–functie wordt informatiemanagement genoemd. Alle overige processen rondom ICT noe-men we ICT–serviceprocessen. Deze processen betreffen het aanbod, de ontwikkeling en het technisch beheer van informatievoorzieningen. Het ITIL/IPW referentiekader beschrijft deze processen. In deze fundamentals worden ze behandeld bij de primaire processen van een ICT–servicebedrijf.

Figuur 75 – Informatievoorzieningen: vraag en aanbod

Wat zijn informatievoorzieningen? Een tekstverwerker, een personeelsinformatiesysteem, E–mail, de vacature-bank op internet. Voorbeelden van informatievoorzieningen zijn makkelijk te geven. Maar wat is het netwerk?, de elektronische agenda, de papieren agenda, de mobiele telefoon met agenda en sms–functie, het nieuwe data-basepakket, een boek, het e–boek... Het geven van een goede definitie van ‘informatievoorzieningen’ is niet eenvoudig. Ontwikkelingen volgen elkaar razendsnel op. Het classificeren van informatievoorzieningen voelt als een bioloog die steeds weer nieuw ordes en hoofdklassen planten aan zijn taxo-nomie moet toevoegen omdat de natuur onder zijn handen doorverandert. Informatievoorzieningen gaan in de eerste plaats over de functie, het ge-bruik. Informatievoorzieningen gaat niet over de achterliggende technologie, daarvoor wordt de term ICT of ICT–voorzieningen gebruikt. Deze functie moet in het licht gezien worden van de resultaten die de organisatie wil be-reiken. Informatievoorzieningen dragen daaraan bij, net zoals personele

107

voorzieningen. Informatievoorzieningen leveren informatie en ondersteunen samenwerking, personele voorzieningen leveren mensen met een zekere mate van vakmanschap. In dit licht kunnen we drie dimensies onderscheiden:

I. Het management van digitale informatie- en kennisbronnen zelf (digitaal assetmanagement)

II. Het digitaal ondersteunen van samenwerking (transactiemanagement) III. Het leveren van ‘menselijk’ vakmanschap

(competentiemanagement)

Ad. I. Digitaal assetmanagement

Informatie binnen we in de eerste plaats beschouwen als een mid-del (asset), een essentiële grondstof of hulpbron voor de organisatie. We zien dat daar de laatste jaren in één adem ook kennis aan toegevoegd wordt. Daarmee wordt expliciete kennis bedoeld. In feite gaat het hier om een bepaalde soort informatie, namelijk generieke algemeen geldende informatie. Spreekt men over informatie dat bedoelt men specifieke informatie, zoals klant ‘Jansen’ koopt het boek ‘Tuinplanten’. Kennis is generieke informa-tie, bijvoorbeeld in de vorm ‘Klanten die tuinboeken kopen, zijn in 70% van de gevallen boven de 50 jaar’ (zie verder paragraaf § 2.6.10 over het verschil tussen kennis en informatie). De informatievoorzieningen op dit terrein ondersteunen activiteiten binnen de informatie- en kenniswaardeketen: verwerven, veredelen, gebruiken, verspreiden en evalueren.

Ad. II. Transactiemanagement

Een tweede dimensie is de ondersteuning van de werkstroom of de samenwerking binnen een organisatie. We kunnen daarbij onderscheid maken tussen gestandaardiseerde, routinematige werkprocessen aan de ene kant en semi- of ongestructureerde werk- of samenwerkingsprocessen aan de andere kant. De informa-tievoorziening in het gestructureerde deel wordt wel werkstroom-automatisering genoemd. Door het standaardkarakter van de werk-zaamheden wordt een groot deel digitaal bestuurd of uitgevoerd. Informatievoorzieningen in het semi- of ongestructureerde deel heb-ben een heel ander karakter. Te denken valt aan E-mail en andere

108

groupware, zoekmachines, discussieplatforms en allerlei persoon-lijke hulpmiddelen zoals tekstverwerkers en routeplanners.

Ad. III. Competentiemanagement

De derde dimensie is het niet geautomatiseerde deel. Het gaat hier om mensen die ingezet worden met hun (impliciete) kennis en vaar-digheden. Deze dimensie is in de vorige paragraaf aan de orde ge-komen.

In onderstaande figuur zijn de specifieke informatievoorzieningsfuncties in meer detail weergegeven. We zullen ze kort de revue laten passeren.

Figuur 76 - Informatievoorzieningsfuncties

1. Informatiefuncties De term digitale assets (DA) is een verzamelnaam die gebruikt wordt voor alle digitale middelen in de reeks data, informatie en kennis. Gebruikelijk is om een indeling te maken in gestructureerde data en content (documenten, webpagina’s, beeld, geluid, virtual reality). De meeste functies zijn standaard onderdeel van een modern databasemanagementsysteem zoals Oracle of SQLserver. De functie analyseren staat ook bekend als datawarehouse functionaliteit of business intelligence. Voorbeelden van producten met deze functionaliteit zijn Cognos en SPSS. De functie publiceren omvat het publiceren, presenteren en rapporteren van data en content op verschillende media.

2. Kennisfuncties

De functie creëren kennis omvat diverse functionaliteit om kennisre-gels af te leiden uit bestaande data. De functie classificeren omvat zogenaamde kennisbankfunctie (knowledge repositories). Redene-ren omvat de toepassing van kennissystemen (knowledge based systems of expert systems). De kennis van een zeker domein (me-disch, juridisch) is opgeslagen in kennisregels. De functie consulte-ren expertise omvat de toepassing waarbij experts of groepen ex-perts via (on–line) vraag en antwoord geconsulteerd kunnen worden

109

(knowledge exchange of expertise acces systems). De functie leren omvat de educatie functies. Deze functies zijn onder een breed sca-la van namen bekend zoals e–learning, onderwijzende systemen en computer ondersteund onderwijs (COO).

3. Individuele functies

De individuele functies betreffen de wijze van toegang en presen-tatie en de persoonlijke selectie van informatievoorzieningen. Deze functionaliteit staat bekend als portal. Het ‘bureaublad’ wordt daarin vervangen door een zelf in te stellen ‘browser’ waarin allerlei gene-rieke informatie services geplaatst kunnen worden (routeplanners, beursinformatie, weerinformatie).

4. Groepsfuncties

De groepsfuncties ondersteunen ongestructureerd samenwerken van mensen. De functies staan bekend onder de verzamelnaam groupware en zijn het laatste jaar sterk in beweging. Voorbeelden zijn E-mail, agenda, discussiegroepen, uitwisselen documenten, on-dersteuning van fysiek en elektronisch en vergaderen, het genere-ren, exploreren en structureren van ideeën.

5. Projectfuncties

De projectfuncties ondersteunen semi–gestructureerd samenwerken van mensen. Er is sprake van een projectvorm waarin doelstellingen en mijlpalen omschreven zijn. De basisfuncties zijn het plannen van projecten, de projectvoortgangsbewaking en het maken van project-planningsoverzichten.

5. Procesfuncties (specifiek)

De functie procesmanagement omvat het ontwerpen, analyseren, simuleren en beheren van processen. De functie workflowmanage-ment omvat het real–time besturen van processen en werkstromen binnen de processen. Workflowfuncties coördineren en verdelen werkpaketten (zaken, dossiers), houden bij wanneer welk deel van het werk is voltooid, signaleren problemen bij de afhandeling, route-ren werk door de organisatie, en geven inzicht in de huidige status van het werk.

6. Procesfuncties (generiek)

Procesfuncties ondersteunen gestructureerd samenwerken van mensen. De generieke procesfuncties zoals personeelsmanage-ment, inkoop en verkoop komen vrijwel elk bedrijf ter wereld voor. Voor deze functies zijn er complete pakketten op de markt: enterpri-se resource pakketten. Met andere woorden voor de meeste soorten processen die we nu in deze fundamentals beschrijven zijn er stan-daard informatievoorzieningen op de markt. Voorbeelden:

a. Intake: Call–centre functionaliteit. De functionaliteit omvat de automatische afhandeling van telefoongesprekken (met keuzetoetsen en gesproken menu’s), het doorschakelen naar andere lokaties (agents) en het automatische verrich-ten van eenvoudige transacties zoals het bestellen van for-mulieren en het verrichten van betalingen. Deze call–centres hebben zich de laatste jaren doorontwikkeld naar contact centers, door ook de afhandeling van andere kana-len te integreren. Het gaat daarbij in de eerste plaats om de

110

afhandeling van electronische post (mail), maar ook om de fysieke afhandeling van brieven en bezoeken.

b. Verkoop: Demand Chain Management (DCM)

Alle functies die op verkoop–, klant–, marktactiviteiten ge-richt zijn. De functie wordt aangeduid met customer relation-ship management (CRM), Business–to–Consumer (B–to–C) en beslaat alle drie de besturingsniveaus (richten, inrichten en verrichten). Er worden (in jargon) drie soorten CRM on-derscheiden; analytische CRM, collaborative CRM en ope-rationele CRM. Analytische CRM houdt zich bezig het analy-seren van klant–data en wordt onder andere gebruikt voor risico–analyse (afstoten van klanten die geld kosten), klant-segregatie, serviceverbetering, markering–campagnes en doelgroepmarketing. De essentie van collaboratieve CRM is dat de klant met webgebaseerde diensten het werk zelf doet, bijvoorbeeld door interactieve (e–mail) response, in-vulformulieren of terugbelvoorzieningen. Operationele CRM functie is het hart van een CRM–systeem en omvat de au-tomatisering van alle uitvoerende processen die te maken hebben met klant interactie.

c. Inkoop en logistiek - Supply Chain Management (SCM). Er worden drie soorten SCM onderscheiden; analytische SCM, collaborative SCM en operationele SCRM. Ook hier bestaat een parallel met de ‘leveranciers– of ketenpartners–kant’ van de processen strategisch en tactisch besturen. Analytische SCM houdt zich bezig het het analyseren van leveranciers en markten. Het tactische niveau wordt sour-cing genoemd en betreft de selectie van leveranciers, on-derhandelingen en het beheer van contracten van leveran-ciers. Op operationeel niveau omvat de SCM functie het la-ten bieden op orders, de operationele inkoop en bestellin-gen en het on–line factureren. d. Personeel – Human Resource Management Alle functies rondom personeelsmanagement op drie bestu-ringsniveaus. Analytische HRM houdt zich bezig het het analyseren van medewerkers–data. Op tactisch niveau om-vat de functie capaciteitsplanningen, competentieanalyse en planning. De operationele HRM functie bevat de opleidings–, inzet– en roosterplanning, de personeelsadministratie (ar-beidsvoorwaarden, ziekte en verzuimmeldingen), de sala-risadministratie, het tijdschrijven en de ondersteuning van beoordelings– en functioneringsgesprekken. e. Facility, Financiën – Facility, Financial Management Ook voor de processen facility- en financiëel management zijn geautomatiseerde informatievoorzieningen beschikbaar, naar analogie van de voorbeelden hierboven. De functies van inkoop en facility management lopen daarbij in elkaar over. Dit als gevolg van de ontwikkeling dat steeds meer fa-cilities (catering, gebouwen, beveiligingsdiensten) ingekocht worden. De financiële informatievoorzieningen omvatten functies zoals het voeren van een financiële administratie (debiteuren, crediteuren, grootboek, activa) en het facture-ren.

111

Referentiemodel: 9–vlaks De informatiemanagementprocessen zijn in meerdere referentiemodellen beschreven. Hieronder is het 9-vlaksmodel afbeeld. Dit model is afgeleid van het Strategic Alignment-model van Henderson en Venkatraman (IBM, 1993) en in Nederland verder ontwikkeld door Maes et al.

Figuur 77 – 9 vlaksmodel

Het model onderscheidt drie besturingsdomeinen: 1. Bedrijfsvoering (Bedrijfsdomein) In dit domein bevindt zich de reguliere bedrijfsvoering met al haar

facetten, zoals mensen, middelen, processen etc. 2. Informatie & communicatie voorziening (Informatie domein)

In dit domein gaat het specifiek om informatie als ondersteunend middel voor het bedrijfsdomein. Hier wordt de vraag naar informa-tievoorziening vanuit het bedrijfsdomein vertaald in een vraag naar ICT (technologie).

3. Informatie & communicatie technologie (ICT-domein) In dit domein gaat het specifiek om de ontwikkeling en exploitatie van ICT(technologie).

Op de verticale as zien we de besturingsniveaus zoals we die kennen uit het besturingsframe: strategisch (richten), tactisch (inrichten) en operationeel (verrichten). Wanneer we het negen-vlaksmodel wat algemener beschou-wen, zien we dat het een ‘gecomprimeerde’ versie is van het besturings-frame. De vraag naar het middel informatievoorziening is centraal geplaatst. De aanbodkant (inclusief inkoop) bevind zich in de rechterkolom. Alle overi-ge aspecten zoals resultaten, mensen en middelen (exclusief informatie) zijn in de linkerkolom afgebeeld.

112

Figuur 78 – Relatie besturingsframe en 9–vlaksmodel

Referentiemodel: IPW Een veel specifieke model is het onderstaande IPW-model. IPW is door Quint ontwikkeld (Het ABC tot IPW, ISBN 90-44003-60-7) op basis van ITIL. ITIL is de wereldstandaard voor ICT-serviceprocessen. Hieronder is het service-demand deel van IPW afgebeeld.

Figuur 79 – IPW model: service-demand

Ook hier zien we de indeling in drie besturingsniveaus terugkomen. De hoofdindeling sluit aan bij de procesindeling van het negenvlaksmodel.

113

Strategisch informatiemanagement 1. BESTUREN: Bepalen strategie informatievoorzieningen 1.1 Actualiseren strategische analyse informatievoorzieningen 1.1.1 Actualiseren informatiebeleid (incl. informatiearchitectuur)

In dit proces worden informatievoorzieningenscenario’s geformu-leerd (binnen de informatiearchitectuur). Analyse vindt plaats op ba-sis van pull, push en portfolio.

1.1.2 Prognosticeren informatievoorzieningsbehoefte Uitwerken scenario’s 1.2 Strategisch besturen informatievoorziening PDCA Informatiebeleidsplan

Tactisch informatiemanagement 2. VOORBEREIDEN: Ontwerpen & plannen informatievoorzieningen

Dit proces beschrijft de opdrachtgeversrol van de organisatie voor informatievoorzieningen op tactisch niveau.

2.1 Actualiseren tactische analyse informatievoorzieningen Verdieping strategische analyse per deelsysteem of cluster van deelsysteem.

2.2 Tactisch besturen informatievoorziening PDCA Meerjareninformatieplan 4. ONDERSTEUNEN

4.2.1 Informatie –Beheren en gebruiken informatievoorzieningen 4.2.1.1 Functioneel beheer

Functioneel beheer is verantwoordelijk voor het instand-houden van de functionaliteit –de gebruiksfunctie– van een informatievoorziening. Het functioneel beheer werkt naar twee kanten. In de eerste plaats buit het functioneel beheer de gebruiksmogelijkheden uit door de gebruikerspopulatie te wijzen op een – soms nieuwe – manier van werken die maximaal gebruik maakt van de reeds aanwezige functies. Anderzijds volgt het functionele beheer idealiter ook nauw-lettend hoe de informatievoorziening gebruikt wordt, welke onvolkomenheden erin zitten en wat de wensen zijn van de gebruikerspopulatie die tot wijziging van de voorziening kunnen leiden. Ook wanneer wet- en regelgeving verandert, kan het noodzakelijk zijn dat wijzigingen worden aange-bracht. In praktijk worden applicatie en technisch beheer onderscheiden (zie verder Thiadens, Beheerst Beheren, HEC, Den Haag). Het applicatie-beheer is verantwoordelijk voor het instandhouden van de programma-tuur waarmee de functionaliteit van een applicatie wordt gerealiseerd en van de gegevensverzamelingen waarop die programmatuur bewer-kingen uitvoert. Bij een applicatie kan men stellen dat het functioneel beheer bepaalt wat er gedaan moet worden en het applicatiebeheer geeft vervolgens aan hoe dit dient te gebeuren en voert dat dan ook uit. Het technisch beheer (exploitatie) is verantwoordelijk voor het in-standhouden van een operationeel systeem, d.w.z. zowel apparatuur als programmatuur, gegevensverzamelingen die daarbij gebruikt moe-ten worden en communicatiemiddelen. Behalve het puur bewaken dat de beheerde ICT-voorzieningen het ook "blijven doen zoals afgespro-ken", omvat deze soort van beheer ook het dag in, dag uit in de lucht houden van de voorzieningen, het meten aan gebruik en bezetting (Hoe vol is de schijf? Hoeveel vertraging veroorzaakt het netwerk? Binnen welke uren van de dag liggen de piektijden en wanneer is het

114

rustig? Hoe vaak heeft het netwerk er deze week al uitgelegen en hoe lang duurde het tot het weer "in de lucht" was?

4.2.1.2 Bestellen en support Besteltrajact voor informatievoorzieningsinstantie.

Figuur 80 – Informatiemanagement proces (IDEF0)

115

2.6.8. Ondersteunende processen: facility management

Positionering: wat is facility management? Positionering: wat zijn facilities? NEN–Norm 2748

116

Figuur 81 – Facility managementprocessen –vraag (IDEF0)

Het proces facility management is opgebouwd als een standaard facilitair proces (uitbesteed): op strategisch niveau wordt de behoefte geformuleerd, op tactisch niveau wordt de ontwikkeling van nieuwe facilities (als opdracht-gever) aangestuurd en op operationeel niveau worden de services besteld. Doel

Het faciliteren van de bedrijfsprocessen teneinde een bijdrage te kunnen leveren aan de continuïteit van de organisatie. 1.1 Strategisch facility management

Bepalen strategie facilitaire informatievoorzieningen In dit proces worden facilitairebeleids (voorzieningen) scenario’s op strategisch niveau geformuleerd voor het Beleidsplan (proces P&C).

2.1 Tactisch facility management

Ontwerpen & plannen facilitaire voorzieningen Dit proces beschrijft de opdrachtgeversrol van de organisatie voor facilitaire voorzieningen op tactisch niveau.

4.2.4 Operationeel facility management

Beheren en gebruiken facilitaire voorzieningen – Functioneel beheer – Bestellen en support Besteltrajact voor facilitaire voorzieningsinstantie.

117

2.6.9. Ondersteunende processen: communicatie management

Positionering: wat is communicatiemanagement? Het proces communicatie management is opgebouwd als een standaard facilitair proces (in eigen beheer): op strategisch niveau wordt het beleid geformuleerd, op tactisch niveau worden nieuwe communicatie services ontwikkeld en op operationeel niveau vind de uitvoering plaats. De scope van dit proces is interne en arbeidsmarktcommunicatie. Externe communicatie (opdrachtgever) is belegd bij accountmanagement.

Doel Via communicatie en participatie zorgdragen voor optimale geïnformeerde en betrokken medewerkers. 1.1 Strategisch communicatiemanagement

Formuleren communicatiebeleid (architectuur) In dit proces worden communicatiebeleids (voorzieningen) scena-rio’s op strategisch niveau geformuleerd voor het Beleidsplan (pro-ces P&C).

2.1 Tactisch communicatiemanagement

Ontwikkelen communicatievoorzieningen Een goedgekeurd bedrijfsplan geeft de kaders aan waarbinnen nieuwe communicatie services ontwikkeld kunnen worden. Een Aanvraag voor een nieuwe Service vormt de feitelijke trigger. Output is een Communicatievoorzieningen catalogus, Meerjarencom-municatieplannen en Communicatievoorzieningenontwerpen.

118

4.2.1 Operationeel informatiemanagement Bestellen Communicatievoorziening Op basis van Communicatievoorzieningontwerpen en –plannen vindt de uitvoering plaats. Voorbeelden van communicatie services zijn: nieuwsbrieven, intranet, voorlichtingsbijeenkomsten, events en wervingsuitingen.

Figuur 82 – Communicatiemanagementproces (IDEF0)

119

2.6.10. Ondersteunende processen: kennismanagement

Positionering: wat is kennismanagement? - Verschil kennis en informatie. - Relatie kennismanagement met informatiemanagement, communicatie-

management en personeelsmanagement.

2.6.11. Ondersteunende processen: financieel management

Positionering: wat is financieel management? - Ontwikkeling binnen planning en control cyclus. - Van financiële control naar integrale planning en control.

2.6.12. Ondersteunende processen: inkoopmanagement

Positionering: wat is inkoopmanagement? - Ontwikkeling naar netwerkmaatschappij. Steeds belangrijker rol inkoop,

ketens - Wat is supply chain management (SCM), materials management (MM) - Referentiekader: ISPL - Zie Maas.

120

2.6.13. Verbeterprocessen

De manier waarop de organisatie vanuit strategie en beleid haar processen – identificeert en ontwerpt – beheerst en waar nodig – verbetert of vernieuwt, gericht op waardetoevoeging voor alle stakeholders. De manier waarop gezocht wordt naar een gezonde balans tussen procedu-rele sturing en professionaliteit. Basis is procesmanagement: Processen: 5.a Ontwerpen EFQM 5.a Ontwerp en management EFQM 5.c Productontwerp Processen: 5.b Beheersen EFQM 5.a Ontwerp en management EFQM 5.d Voortbrenging Processen: 5.c Verbeteren en vernieuwen EFQM 5.b Procesverbetering Zijn de processen in kaart gebracht? Hoe beheerst men de processen die in uw organisatie plaatsvinden? Hoe efficiënt en effectief wordt gewerkt en functioneert het kwaliteitssysteem goed? Hoe worden verbetering en vernieuwing gestimuleerd en gerealiseerd? Het gaat uiteraard om de primaire, op de klant gerichte, processen, maar zeker ook om de samenhang van de processen in uw organisatie. De samenhang dus met ondersteunende processen als personeelsmanagement en huisvesting en besturingsprocessen als plannen, controleren, evalueren en bijsturen. - Processen, hun onderlinge relaties en prestatie–indicatoren zijn vastge-

legd. Taken en verantwoordelijkheden zijn bekend. - Kosten en baten zijn per proces(onderdeel) te meten en - Iedere werknemer kent zijn/haar bijdrage aan het ondernemingsresul-

taat.

2.7. Voorbeelden van verbetermogelijkheden rondom structuur

• De vergroting van de invloed van klanten en leveranciers kan be-langrijke voordelen opleveren.

• Het ontbreekt het management van de organisatie aan relevante in-formatie over de behaalde resultaten in termen van kwaliteit, kwanti-teit, kosten en tijdigheid om processen gericht en effectief te verbe-teren.

• De organisatie zou kunnen onderzoeken in hoeverre de procesver-antwoordelijken anders (dan aan hierarchisch verantwoordelijken) toebedeeld kan worden om veel overleg en coördinatie te voorko-men.

• De interfaces tussen processen lijken oorzaak van veel lacunes en knelpunten, maar worden niet onderzocht of doorgelicht.

• Het innovatief vermogen wordt sterk gestimuleerd in de primaire processen, maar blijft bijzonder beperkt in de ondersteunende pro-cessen.

121

122

BIJLAGEN

123

124

3. SYSTEEMLEER

Elk model is te vergelijken met een bril waarmee men naar bepaalde aspec-ten van de werkelijkheid kijkt. Verreweg de meeste kennisoverdracht vindt plaats met behulp van modellen. Ook in deze fundamentals werken we met vele verschillende modellen. Wat is eigenlijk een model, welke soorten zijn er, wat is het nut en wat zijn de risico’s? Om deze vragen te beantwoorden maken we gebruik van de systeemleer. Het is de meest universele bron die aan vrijwel alle disciplines ten grondslag ligt. Elk model, elk ontwerp en elke architectuur is gebaseerd op ongeveer tien fundamentele basisbegrippen uit de systeemleer. Het gaat om begrippen als functie, constructie, decomposi-tie en beschouwingsniveau.

3.1. Modellen: nut en risico

Een model is een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. In feite is een model gestileerde kennis over de werkelijkheid. Wat is het nut van modellen? Een goed model geeft precies weer waar je grip op wilt krijgen. Daarbij kan het begrip ‘grip krijgen’ ruim geïnterpreteerd worden. Een model reduceert de complexiteit en is daarom in de eerste plaats nuttig om dingen te begrij-pen zoals ze zijn. Op basis van een beter begrip kan men beter onderbouw-de maatregelen nemen. In de tweede plaats worden modellen gebruikt om dingen te ontwerpen. Het model geeft dan de gewenste situatie aan, bij-voorbeeld in de vorm van een procesontwerp. In de laatste plaats zien we dat (ontwerp)modellen gebruikt worden om toekomstige situaties te simule-ren, na te spelen of door te rekenen. Deze modellen hebben vaak een for-meel en wiskundig karakter. Wat is het risico van modellen? Een model vereenvoudigt de werkelijkheid. Het liefst zoveel mogelijk, zodat we geen overbodige ballast in beschouwing behoeven te nemen. Op dit grensvlak zit nu precies ook het risico van modellen. Einstein drukte het risico als volgt uit: ‘theories and models should be kept as simple as possi-ble, but not simpler’. Een model kan ook té eenvoudig gemaakt worden, waardoor het de werkelijkheid geweld aan doet. Deze afweging is in onder-staande figuur weergeven.

125

Figuur 83 – Modellen: nut en risico

Over modellen, architectuur en ontwerp Een model is zoals gezegd een vereenvoudigde weergave van de werkelijk-heid. Een ontwerper of architect gebruikt modellen om een nog niet be-staande werkelijkheid weer te geven. Een architectuur of een ontwerp be-staat dus uit modellen. De termen architectuur en ontwerp worden in praktijk door elkaar gebruikt. De term architectuur komt oorspronkelijk uit de bouw en zien we nu regel-matig terugkomen met het voorvoegsel binnenhuis–, tuin–, informatie–, ict– etc. De term ontwerp (design) is meer gebruikelijk in de mode, reclame en industriële vormgeving. In alle gevallen gaat het om ontwerpactiviteiten waarbij modellen gebruikt worden. Wij gebruiken de term architectuur voor set van modellen met een abstract en omvattend karakter. Veer meer gedetailleerde modellen (met minder vrijheidsgraden) gebruiken we de term ontwerp. Deze keuze is arbitrair, maar sluit aan bij de meest gangbare definitie in het management en ICT–domein.

3.2. Systeemleer

Hoe zit een model eruit? Welke kenmerken heeft een model en welke soor-ten modellen kan men onderscheiden? Een antwoord op deze vragen vin-den we in de systeemleer. De systeemleer beschouwt een model als een systeem in een omgeving. De toepassing heeft de laatste decennia een grote vlucht gekregen in vrijwel alle wetenschappelijke disciplines. De be-langrijkste concepten werden echter reeds in de oudheid gebruikt. Voor de basisdimensies van een model kunnen we teruggrijpen op de fun-damenten van architectuur in de oudheid. In 20 voor Christus schreef Mar-cus Vitruvius Pollio een van de meest toonaangevende leerboeken van die tijd over dit onderwerp. In het boek De Architectura (ISBN 90 253 5870 5) on-derscheid hij drie dimensies:

Romeinse oudheid

126

1. Utilitas Functie 2. Firmitas Vorm 3. Venustas Stijl

De functie gaat over het nut dat iets heeft in zijn omgeving. De vorm be-schrijft de constructie (in dit geval van het bouwwerk). Stijl gaat over esthe-tiek en elegantie, een meer subjectief element waar beleving van schoon-heid en cultuur een rol spelen. Deze basisdimensies sluiten aan op de basisprincipes van de systeemleer of cybernetica die in de 20ste eeuw de basis is gaan vormen voor alle be-grippen rondom ontwerp en modellering (zie bijvoorbeeld: Systeemdenken, N.J.T.A. Kramer & J. De Smit (1991), ISBN 90–207–2008–2 of Systeemleer en organisatiekunde, A.C.J. de Leeuw, ISBN 90–207–0492–3).

Systeemleer

Figuur 84 – Functie en constructie

Systeem en omgeving In de systeemleer wordt onderscheid gemaakt tussen het systeem en om-geving van het systeem. Beide aspecten zijn even belangrijk. De omgeving is immers weer een hoger liggend systeem die het beschouwde systeem omvat. In feite hebben we het hier over decompositie: een systeem valt uiteen in subsystemen, en die weer in sub–subsystemen enzovoorts. Decompositie en beschouwingsniveaus Decompositie is het onderscheid maken in systemen en subsystemen. Er zijn twee verschillende manieren van decompositie: decompositie naar sub-systeem (flow down) en decompositie naar extern systeem (outsourcing). Merk op dat decompositie en beschouwingsniveau alles met elkaar te ma-ken hebben. Het beschouwingsniveau bepaalt immers wat ‘omgeving’ en wat ‘systeem’ en ‘subsysteem’ is.

127

Figuur 85 – Twee vormen van decompositie

Functie Wat doet het systeem in of voor zijn omgeving? Dit wordt het functievraag-stuk genoemd. Het begrip functie komt in praktijk vele verschijningsvormen terug. Begrippen als effectiviteit of doeltreffendheid gaan over de functie van een systeem. Het systeem heeft immers een doel in een omgeving: in hoeverre wordt dat doel bereikt? In deze lijn is ook toegevoegde waarde te zien als ander woord voor functie: wat voegt het systeem toe aan zijn om-geving? Ook begrippen als output, outcome, product en resultaat zijn alle-maal terug te herleiden op de functie van een systeem in zijn omgeving. Functiemodellen worden ook wel zingevings– of black–box modellen ge-noemd. In UML –een wijdverbreide (ICT)ontwerpmodellen standaardtaal– wordt het functiemodel aangeduid met use–case. Constructie Hoe werkt het systeem en uit welke componenten bestaat het? Dit wordt het constructie vraagstuk genoemd. Binnen de systeemleer zijn er twee be-schouwingswijzen van de constructie: - De dynamische of gedragsbeschouwing, waarbij het gaat om de vraag

hoe een systeem werkt (zoals een film). De dynamische constructie be-schrijft de werking (de processen) van een systeem. De dynamiek op haar beurt, kan weer in een aantal dimensies beschreven worden, te weten de volgorde van activiteiten, de levenscyclus, tijd–gedrag en ruimte–gedrag. (UML kent hiervoor respectievelijk de volgende dyna-mische modellen (activiteiten–diagram (IDEF), Life cylce/state–diagram, tijd/sequentie–diagram en ruimte/collaboratie–diagram).

- De statische of componentbeschouwing, waarbij het gaat om de vraag waarmee een systeem werkt, uit welke het bestaat (zoals een foto). De statische constructie beschrijft een systeem in termen van delen en de samenhang der delen. (UML kent hiervoor de statische modellen zoals classess en objecten). De componenten zijn niets anders dan subsys-temen waarvan we alleen de functie –binnen het systeem– in beschou-wing nemen. De constructie van de subsystemen (of componenten) zien we als een black–box.

Constructiemodellen worden ook wel vormgevings– of white–box modellen genoemd. Inhoud Functie, vorm en inhoud. Drie woorden die ook in deze volgorde in het da-gelijks spraakgebruik veel voorkomen. Functie en vorm worden (impliciet)

128

gebruikt voor de meer abstracte modelmatige kant van de zaak. Inhoud slaat op het werkelijk doen, de feitelijkheid. In modelmatige termen wordt er met inhoud het in werkelijkheid geïmplementeerde model bedoeld. Dat kan op vele manieren (casussen of occurrences) gebeuren. Een dergelijke im-plementatie wordt wel ‘a box’ genoemd (in de betekenis van één van de vele mogelijke geïmplementeerde gevallen). Stijl (esthetiek) De stijl van een systeem speelt niet in alle ontwerpdomeinen een even pregnante rol. Het is zelfs de vraag of uiterlijk, schoonheid of imago niet gezien kunnen worden als een soort functie van het systeem. Met bijvoor-beeld het doel zich te onderscheiden in de omgeving. In relatie tot het (ma-nagement) kader van deze fundamentals laten we dit begrip vooralsnog onbehandeld.

Figuur 86 – Functie, vorm en inhoud

Universele uitgangspunten Modellen worden gebruikt voor het ontwerpen van systemen. In essentie is ontwerpen niets meer dan het genereren van alternatieven en het vervol-gens kiezen van het beste alternatief. Bij dit ontwerpproces gelden een aan-tal universele ontwerpuitgangspunten. 1. Harmonie (balans) in functie en vorm

Bij een eenmalig ontwerp is het van belang harmonie te creëren tussen functie, vorm en esthetiek (schoonheid). Mooie schoenen zit-ten vaak niet lekker (constructie) en zijn zeker niet handig in gebruik (functie). Dit zelfde principe komt terug bij systemen die zich in een per-manent veranderende omgeving bevinden (zoals bedrijven). Daar wordt dit proces strategie genoemd. De essentie van een strategie is het vinden van balans tussen de externe functie (de toegevoegde waarde van het bedrijf) en interne constructie (in termen van men-sen, middelen, structuur en cultuur) in een permanent veranderende omgeving.

129

2. Eenvoud (essentie)

Een goed ontwerp kent zo min mogelijk ballast. In systeemtermen bevat een goed model dus zo min mogelijk componenten (maar niet minder dan dat).

3. Samenhang: maximale intern, minimale extern

Bij het ontwerp van zogenaamde loosely coupled systems (syste-men die een zwakke binding vertonen) dient gestreefd te worden naar maximale interne binding van de elementen en mininale exter-ne binding. Dit principe geeft richting aan de decompositie van te beschouwen systemen en subsystemen.

Reductie van complexiteit Een kernactiviteit binnen het ontwerpen of modelleren is het reduce-ren of variëren van complexiteit. Door weloverwogen gebruik te ma-ken van modellen kan men de complexe werkelijkheid vanuit ver-schillende perspectieven met verschillende aspecten en diepgang (granulariteit) belichten. In onderstaande figuur zijn de vier hoofdmodellen weergegeven en een aantal mogelijkheden om binnen een bepaald model de com-plexiteit te variëren.

Figuur 87 – Reductie van complexiteit

130

Figuur 88 – Bouwstenen en modellen

131

3.3. Beschouwingsniveaus

Het beschouwingsniveau van deze Fundamentals is de bedrijfsvoering (B). Een voorbeeld van een onderliggend beschouwingsniveau is de informatie-voorziening (I). Elke ontwerpbeslissing rondom informatievoorziening moet terug te voeren zijn ondersteuning van de bedrijfsvoering. In onderstaande figuur is een voorbeeld opgenomen van modellen die bij-genoemde beschouwingsniveaus gebruikt kunnen worden.

Figuur 89 – Beschouwingsniveaus

Dit overzicht kan verder naar beneden uitgebreid worden door bijvoorbeeld technologie (T) als integraal beschouwingsniveau op te nemen. In boven-staand overzicht hebben we ons beperkt tot de functie die technologische componenten (applicaties en infrastructuur) kunnen hebben voor de infor-matievoorziening. De constructie vraagstukken zijn onderwerp van de appli-catie en infrastructuur architectuur.

132

3.4. Beschouwingsniveaus en architecturen

Figuur 90 – Architecturen en modellen

Een architectuur bestaat uit een aantal modellen. Bovenstaande figuur geeft een overzicht van de architecturen en bijbehorende modellen zoals die bij de Nederlandse Politie gebruikt worden.

3.5. Bedrijfsarchitectuur

BESCHOUWINGSNIVEAU BEDRIJF CONTEXTMODEL CONTEXTMODEL FUNCTIEMODEL PRODUCTMODEL PROCESMODEL PROCESMODEL OBJECTMODEL VOORZIENINGENMODELLEN:

– PERSONEEL (MENSEN) – INFORMATIE* (MIDDEL) – FACILITEITEN (MIDDEL) – FINANCIËN (MIDDEL)

* Uitgewerkt in het functiemodel van de informatie architectuur

3.5.1. Contextmodel

Het contextmodel is in het kader van de informatie architectuur niet verder uitgewerkt. Het bevat een beschrijving van de internationale en nationale maatschappij waarin de Politie haar werk moet doen. Hoofdaandachtspunt binnen dit contextmodel zijn de klanten, ketens en ketenpartners van de Politie.

3.5.2. Productmodel

Het productmodel is in het kader van de informatie architectuur niet verder uitgewerkt. De naam productmodel is afgeleid van de producten en diensten die de Politie moet leveren in de maatschappij: in feite is dit een andere omschrijving van de functie van de Politie. Het productmodel bevat idealiter de missie, visie, strategie en de belangrijkste resultaatdoelstellingen van de organisatie. Aanknopingspunten voor dit productmodel zijn het Beleidsplan 1999–2002 opgesteld door het Ministerie van BZK en de verschillende Re-gioplannen (in feite Bedrijfsplannen per Politieregio).

133

3.5.3. Procesmodel

De Nederlandse Politie heeft een procesmodel genaamd Referentiemodel Bedrijfsprocessen Politie (RBP). Voor de beschrijving van dit model wordt gebruik gemaakt van de Ordenings Methodiek Processen (OMP). In onder-staand figuur is de OMP schematisch weergegeven. De kern van de OMP is de idee dat in een werkproces een aantal stappen wordt doorlopen om tot een vooraf vastgesteld resultaat (functie) te komen. In de productbeschrijving wordt deze functie vastgelegd ('welk resultaat moet bereikt worden'). Voor elk resultaat prestatie indicatoren bepaald die nodig zijn om de kwaliteit te meten. Over het gewenste kwaliteitsniveau zelf wordt geen uitspraak gedaan.

Functie

Het procesmodel geeft de deelprocessen aan die op hoofdlijnen worden doorlopen om het gewenste (eind)product te verkrijgen (constructie – dyna-misch). De onderliggende procesbeschrijvingen beschrijven op meer gede-tailleerd niveau de deelprocessen die in het procesmodel worden onder-kend.

Dynamische constructie

In het procesmodel– en de procesbeschrijving worden Hierarchische Proces Diagrammen en de IDEF0 (Integration Definition for Function Definition) schematechniek gebruikt. Dit is het gevolg van een bewuste keuze om het aantal beschreven systeemdimensies te beperken. met andere woorden: er wordt slechts dominantie in volgorde aangegeven (B1), geen conditionele volgorde (AND/OR), geen tijd (B2) en geen plaats (B3). Om deze systeem-dimensies wel te beschrijven zal een nieuwe schematechniek aan OMP moeten worden toegevoegd (bijvoorbeeld flowcharts voor conditionele volg-orde)

Systeemdimensies

OMP onderscheid twee soorten objecten: actoren (mensen) en middelen. Er worden geen integrale objectmodellen (actoren. middelen) beschreven. Van een actoren worden taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en com-petenties (?) beschreven en daarmee aan een product (resultaat) toege-deeld. Vereisten beschrijven de randvoorwaarden waaraan voldaan moet worden om tot het resultaat te komen.

Statische constructie

Figuur 91 – OrdeningsMethodiek Processen (OMP)

134

3.5.4. Voorzieningenmodellen

In het kader van de informatie architectuur zijn geen andere voorzieningen architecturen (zoals personeel en –niet ICT– faciliteiten) uitgewerkt. Het functiemodel van de informatie architectuur is te beschouwen als een voorzieningenmodel (functioneel informatievoorzieningenmodel)

3.6. Informatiearchitectuur

BESCHOUWINGSNIVEAU INFORMATIEVOORZIENING CONTEXTMODEL PROCESMODEL* FUNCTIEMODEL FUNCTIEMODEL PROCESMODEL LOGISCH APPLICATIEMODEL OBJECTMODEL LOGISCH GEGEVENSMODEL * Uitgewerkt in het procesmodel van de bedrijfsarchitectuur De informatie architectuur bestaat uit een functioneel informatievoorzienin-genmodel (kortweg functiemodel) en het logisch applicatiemodel en het logisch gegevensmodel.

3.7. Applicatie– en Infrastructuur architectuur

In de applicatie architectuur wordt onderscheid gemaakt in het technisch applicatiemodel en het technisch gegevensmodel. Deze modellen vormen de ‘realisatie’ vertaling van de logische variant in de informatie architectuur. In de infrastructuur architectuur tenslotte, wordt TOGAF als standaard ge-hanteerd (zie § 4.1). TOGAF bestaat uit een combinatie van functionele en logische modellen. In het technisch infrastructuurmodel worden de leveran-ciers producten (solutions) voor bepaalde infrastructuur services weergege-ven.

135

136

4. KWALITEIT

In dit hoofdstuk gaan we in het kwaliteitsbegrip, zoals vastgelegd door inter-nationale kwaliteits– en standaardisatie instellingen. De bekendste is NEN/ISO met standaard definities en normen zoals ISO 9000:2000. Deze norm geldt als wereldstandaard op terrein. Een ander voorbeeld zijn de system engineering fundamentals van het Amerikaanse Ministerie van De-fensie (DoD).

4.1. Basisbegrippen kwaliteit

• Kwaliteit is de mate waarin een geheel van eigenschappen van een systeem voldoet aan eisen.

Figuur 92 – Kwaliteit

• Meten is het (via een meetwaarde) vaststellen van de waarde van eigenschappen of eisen;

• Testen is het meten en vergelijken van eisen in termen van eigen-schappen;

• Verificatie is het testen door de ontwikkelaar, validatie is het testen door de functioneel expert, accreditatie/acceptatie is het testen door de gebruiker/opdrachtgever.

Figuur 93 – Meten en testen

137

4.2. Eigenschappen en eisen

Eigenschappen en eisen vormen twee kanten van dezelfde medaille: - De term eigenschap (of synoniem: kenmerk) wordt gebruikt voor ‘ist’ of

huidige situatie; - De term eis (of synoniemen norm, doelstelling, maatstaf of requirement)

wordt gebruikt voor de ‘soll’ of gewenste situatie. Eigenschappen en eisen (verder kwaliteitseigenschappen te noemen) zijn onder te verdelen in vier categorieën.

Figuur 94 – Kwaliteitseigenschappen

Het begrip effectiviteit komt overeen met functie of functionaliteit uit de sys-teemleer. In welke mate voldoet het systeem aan zijn functie in de omge-ving. Het begrip kwaliteit (in enge zin) wordt gebruikt voor begrippen die aangeven ‘hoe goed’ of ‘tot in hoeverre’ de functie moet werken. Er worden vier dimensies onderscheiden: betrouwbaarheid (hoe lang blijft de functie werken), bruikbaarheid (is de functie makkelijk aan te leren of te gebruiken), onderhoudbaarheid (is de functie makkelijk te herstellen bij een storing) en flexibiliteit (is het systeem ook voor andere functies inzetbaar). Effectiviteit en kwaliteit (met kleine k) worden in de onderstaande duivelsdriehoek ge-lijkgesteld aan kwaliteit in ruime zin.

138

Figuur 95 – Duivelsdriehoek

Logistieke aspecten vormen de derde groep kwaliteitseigenschappen: is het systeem in de juiste hoeveelheid, op de juiste plaats, op de juiste tijd en met de juiste beschikbaarheid aanwezig? Deze eigenschappen worden vaak ten onrechte vereenvoudigd door het begrip ‘tijd’. De laatste kwaliteitseigen-schap is efficiëntie. Het gaat hier om de vraag wat het systeem kost (welk offer moet je doen om het te krijgen). Deze eigenschap wordt vaak uitge-drukt in geld. In onderstaande figuur is de ISO 9126 standaard afgebeeld. We zien daarin alle eigenschappen –op de logistieke na– terugkomen. Deze standaard wordt gebruikt voor kwaliteitseigenschappen van softwareproducten.

Figuur 96 – ISO 9126 standaard voor softwareproducten

139

4.3. Product en proceskwaliteit

• Een product is het resultaat (de output) van een proces. Een pro-duct kan ook een (immateriële) dienst zijn.

• Een proces is een geheel van samenhangende of elkaar beïnvloe-dende activiteiten dat input omzet in output. Input kan gesplitst wor-den in grondstoffen (verbruikte of ‘echte’ input) en mensen en mid-delen (niet verbruikte input).

We kunnen spreken van product– en van proceskwaliteit. Het begrip pro-ductkwaliteit komt overeen met het statische systeembegrip. Proceskwaliteit slaat op het dynamische aspect, op de totstandkoming van een systeem. Productkwaliteit gaat over de functie en constructie van het product, pro-ceskwaliteit over de functie en constructie van het proces.

Figuur 97 – Product en proceskwaliteit

Het nadeel van testen van productkwaliteit is dat dat letterlijk aan het einde van een proces gebeurt. Ingrijpen is dan niet meer mogelijk. Bovendien zal aandacht voor proceskwaliteit naar verwachting vanzelf producten van bete-re kwaliteit op leveren. De nadruk is hierdoor de laatste jaren verschoven van het testen van productkwaliteit naar het testen van proceskwaliteit. In onderstaand overzicht is voor alle onderscheiden kwaliteitseigenschap-pen een vertaling gemaakt naar product– en proceskwaliteit. 1. Effectiviteit = Doeltreffendheid = Functionaliteit

Functional requirements – What has to be done? • De mate waarin een product voldoet aan de geplande functie

(inclusief veiligheid, integriteit/juistheid en aantrekkelijkheid). • De mate waarin een proces de geplande activiteiten realiseert

en de geplande resultaten (functie) behaalt (ISO 3.2.14) 2. Kwaliteit (in enge zin; met een kleine k)

Performance requirements How good? – the extent to which a function must be executed

Betrouwbaarheid • De mate waarin een product blijft voldoen aan geplande functie

(bedrijfszekerheid, levensduur). • De mate waarin proces blijft voldoen aan geplande functie, her-

haalbaar is (leverbetrouwbaarheid, afspraak–is–afspraak)

140

Bruikbaarheid

• De mate waarin de functie van een systeem gebruikersvriende-lijk is (incl. leerbaarheid).

• De wijze waarop een klant bejegend wordt (klantvriendelijkheid). Onderhoudbaarheid

• De mate waarin constructie herstel mogelijk maakt bij weigeren-de functie.

• De mate waarin proces te herstellen is bij weigerende levering Flexibiliteit • De mate waarin product inzetbaar is voor andere functies (her-

gebruik, portabiliteit). • Vermogen van een proces om middelen in te zetten als ant-

woord op veranderende omstandigheden. Er zijn twee soorten flexibiliteit. Mix flexibiliteit: mate waarin voldaan kan worden aan verschuiving vraag ene naar andere product. Volume flexibiliteit: mate waarin voldaan kan worden aan een variatie in de ge-vraagde aantallen productie per tijdseenheid.

3. Logistiek (hoeveelheid, plaats, tijd, beschikbaarheid)

Performance requirements Kwantiteit – How many? • De mate waarin product in de juiste hoeveelheid aanwezig is,

volledig is. • De mate waarin proces de juiste hoeveelheid levert (volledig-

heid). Plaats – Where and how far?

• De mate waarin product op de juiste plaats aanwezig is (incl. bereikbaarheid).

• De mate waarin een proces op de juiste plaats levert. Tijd – When and how long?

• De mate waarin het systeem op de juiste tijd aanwezig is, tijdig-heid (incl. bereikbaarheid).

• Mate waarin proces op de juiste tijd levert (aanwezigheid op tijd), c.q. tijdig kan inspelen op een vraag (time–to–markt, reac-tiesnelheid). De mate waarin het proces voldoet aan fase–doorlooptijden: setuptijd, wachttijd, verwerkingstijd, transporttijd.

Beschikbaarheid – How often? • De mate waarin het systeem beschikbaar is (readiness, availa-

bility). • De mate waarin een proces beschikbaar is voor levering.

4. Efficiëntie = Doelmatigheid = Productiviteit (baten–kosten = marge)

Offer requirements Kosten • De kosten van een product (in geld of overige middelen), inclu-

sief de ontwikkelings– en verwervingskosten en de kosten van beheer (total–cost–of–ownership). Verhouding tussen baten van het product en de kosten.

• Verhouding tussen behaalde resultaten en verbruikte middelen van een proces (ISO 3.2.15)

141

4.4. Levenscyclus

Bij het ontwerp van een systeem worden de gewenste kwaliteitseigen-schappen centraal gesteld. De klant bepaalt de eisen (requirements) die aan het product– en proces gesteld moeten worden. De ontwerper vertaalt deze (black–box) eisen in (white–box) constructie uitgangspunten. Een standaardwerk op dit gebied vormt de System engineering fundamentals van het Amerikaanse ministerie van defensie (DoD). Men bouwt voort op de ISO standaarden van kwaliteitseigenschappen, maar voegt daar een cruci-aal begrip aan toe: de levenscyclus van een product of proces. Men onderscheidt acht primaire functies die een systeem gedurende zijn levenscyclus doorloopt. Elke functie heeft een eigen klant met eigen kwali-teitseisen die meegenomen moeten worden in het ontwerpproces. Uiteraard is de eindgebruiker (gebruiks–fase) de belangrijkste klant, maar van meet af aan moet ook rekening gehouden worden met andere eisen zoals de con-structeurs–eisen (productie–fase), implementatie–eisen (installatie–fase) en beheer–eisen (support–fase).

Figuur 98 – Kwaliteit gedurende de levenscyclus

142

De invulling en relevante van alle acht fasen hangt af van de karakteristie-ken van het systeem. In onderstaand figuur geeft een overzicht van pro-duct– en proceseigenschappen in de productie– en gebruiksfase.

Figuur 99 – Eigenschappen in levenscyclus van product en proces

143