HRS 2 2013

hr strategie

Hilde Garssen, Directeur HR ABN AMRO

‘Ik wil eff ecten graag toetsen’

Human Resources in de boardroom • www.hrstrategie.nl • Jaargang 8 nr. 2 • juni 2013

Semleriaansezelfsturende teams

Het Nieuwe Werkenis nooit af bij Microsoftwww.hrpraktijk.nl

001-001_HRS02_CVR.indd 1 5/10/13 11:18 AM

4 I hrstrategie I juni 2013

colofon inhoud

p22‘We hebben geen thuiswerkpolicy’Wat bij Bil Gates nog een toekomstvisie was op werk, vertaalde Microsoft Neder-land in Het Nieuwe Werken. Dat leidde tot een succesverhaal, zij het met vallen en opstaan. Want voor HNW bestaat geen kant-en-klaar recept en het is nooit af. ‘Wij zeggen niet hoe het precies moet.’ Een interview met Ineke Hoekman-van Hassel, directeur HR Microsoft Nederland.

HR Analytics bij ABN AMROABN AMRO heeft vorig jaar een van de meest ingrijpende fases uit haar bestaan afgesloten en acht zichzelf klaar om verder te bouwen aan de toekomst. Directeur HR Hilde Garssen ontwikkelt hiervoor momen-teel een nieuwe HR-strategie.

Honger naar fl exibele arbeidsrelatiesEr vindt een duidelijke verschuiving plaats in de verhouding tussen fl exibele arbeids-krachten en vast personeel. Hoe groot is de behoefte aan fl exibiliteit en wat is de gewenste verhouding?

p10 p30

HR Strategie verschijnt 4 keer per jaar en is een uitgave binnen HR Praktijk, het merk voor informatieproducten over personeelsmanagement van WEKA Uitgeverij BV.

WEKA Uitgeverij BVPostbus 61196, 005 HD AmsterdamTelefoon (020) 582 66 00, Fax (020) 582 66 [email protected], www.hrstrategie.nl

HoofdredactieJan Tjerk Boonstra (Human Capital Group)Peter van den Hout (WEKA Uitgeverij)Marcel Knotter (Bright & Company | HR Strategy) Mariel Hovemann (eindredactie)

Aan dit nummer werkten mee: Toine Al, Peter Bekkering, Willem Dercksen, Lonneke Gillissen, Ton Hendriks, Patrick Houtkamp, Carolien Klootwijk, Hetty Moll, Cathelijne Porat-Lamers, Peter Runhaar, Martine Sprangers, Arthur Stenfert Kroese, Remko Tanis

Uitgever Nathalie Lusink

AbonnementenVoor 2013 geldt een abonnementsprijs van € 199,- (ex. btw). U kunt zich abonneren door contact op te nemen met WEKA Uitgeverij: (020) 582 66 66. Of door een e-mail te sturen naar: [email protected]

Advertentie-exploitatieCross advertising, Jens van Meuwen, Westerkade 2, 3116 GJ Schiedam (010) 742 10 22, [email protected]

Vormgeving colorscan B.V, Voorhout - www.colorscan.nl

Druk DeltaHage, Den Haag

Productnummer 657201302

Copyright WEKA Uitgeverij B.V. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden.

Partners HR Strategie: ADP helpt ondernemingen en organisaties om zich te concen-treren op waar ze goed in zijn. Dit doen we door innovatieve oplossingen te bieden voor HR-, payroll en excasso-administra-

tie. Oplossingen die het resultaat zijn van een continue dialoog met klanten, collega’s en vakspecialisten. Be in touch. ADP Nederland BV is een dochteronder-neming van het beursgenoteerde Amerikaanse concern Automatic Data Proces-sing Inc., met wereldwijd 60 jaar ervaring en 600.000 klanten. www.adp.nl

Het Nederlandse familiebedrijf AFAS Software automatiseert met één softwarepakket de diverse afdelingen van meer dan 10.000 organisaties in Nederland, België, Luxemburg en de Nederlandse Antillen. Het geïntegreerde softwarepakket bestaat

uit HRM & Payroll, CRM, Financieel, Fiscaal, Logistiek, Projecten, Abonnemen-ten, Competentiemanagement, Documentmanagement en Workfl owmanage-ment. www.afas.nl

Aon Nederland, toonaangevend adviseur in risicomanagement, employee benefi ts en verzekeringen, draagt bij aan het realise-

ren van de ambities van zijn cliënten. In Nederland heeft Aon 10 vestigingen met 1.900 medewerkers. Het bedrijf maakt deel uit van Aon plc in Londen, Verenigd Koninkrijk. www.aon.nl

Compagnon HR services is er voor de bemiddeling van HR-professionals en voor activiteiten op het terrein van

in-, door- en uitstroom van mede werkers. Met Compagnon Professionals be-middelen we professionals op het terrein van Sales, Marketing & Communica-tie, Finance, ICT en Management Support. www.compagnon.com

Maximaliseer uw Human Resources met de slimme, moderne en intuïtieve software en dienstverlening van Raet. Raet is een toon-

aangevende HR-softwareleverancier. Met een portfolio van online software op het gebied van Human Capital Management (HCM) dragen we concreet bij aan het succes van onze klanten en hun medewerkers. www.raet.nl

TOPdesk ontwikkelt, verkoopt, implementeert en ondersteunt software waarmee organisaties hun dienstverlening effi ciënt kunnen organiseren. De

missie van TOPdesk richt zich op het ontwikkelen van gebruiksvriendelijke en betaalbare oplossingen voor ieder soort organisatie, van HR-afdeling tot Burgermeldpunt. www.topdesk.nl

hrstrategie I juni 2013 I 5

redactioneel

Zelfsturende teams bij FinextDe uitzending van Tegenlicht met de onconventionele Braziliaanse toponderne-mer Ricardo Semler leverde veel positieve reacties op. In Nederland zijn enkele bedrijven die je ‘Semleriaans’ zou kunnen noemen. Finext in Voorburg is zo’n bedrijf.

p 34

En verderp6 HR-trendsp14 Diversiteit en

teamprestatiesp18 Column Patrick

Houtkampp19 Leiderschapsstijlenp26 Internationaal HRp38 Column Arthur

Stenfert-Kroesep39 HR Academyp40 Robidus 10 jaarp42 Manifest Tempo-Teamp47 HR Challengep48 HR Controlp49 LinkedInp50 De verborgen agenda

van

Welke ontwikkelingen zijn er gaande? Wat is nieuw en wat doet er echt toe in HRM? Kortom, wat is de stand in HR-land? Ieder kwartaal geven we u daarvan een dwars-doorsnede in de kolommen van dit magazine. En ook uit deze editie is weer volop inspiratie te halen om uw HR-beleid op een hoger plan te brengen.Key Performance Indicators (KPI’s) spelen steeds vaker een invloedrijke rol in het HR-beleid. “Doen we dingen die ertoe doen, hoe kunnen we daar beter op sturen?,” vraagt Hilde Garssen, Directeur HR bij ABN AMRO, zich hardop af. “Hiervoor willen we HR Analytics inzetten. Immers, we denken wel dat mensen door trainingen beter gaan presteren, maar we willen het ook toetsen.” Dezelfde hang naar meetbaarheid en toetsing vinden we terug in het proefschrift van Hans van Dijk (zie pagina 14). Hij onderzocht de samenhang tussen teamsamenstellingen – homogeen of heterogeen – en de geleverde prestaties. Wat blijkt? Teamprestaties worden in hoge mate bepaald door stereotypering en verwachtingen van mensen. Ver-rassend en goed om eens grondig te onderzoeken (én ver-volgens naar te handelen).Verder in deze editie ook twee artikelen over leider-schapsstijlen. Nederlandse managers creëren een demoti-verend werkklimaat, zo blijkt uit internationaal onderzoek van Hay Group. Het hanteren van een mix van zes verschillende stijlen kan deze negatieve spiraal door-breken. Hoe dat in z’n werk gaat leest u op pagina 19 en verder. Bij Finext wordt leiderschap op geheel eigen wij-ze ingevuld naar model van de Braziliaanse toponderne-mer Ricardo Semler (jaren geleden al geïnterviewd door HR Strategie). Zelfsturende teams komen in plaats van hiërarchische organisatiemodellen. “Wij zeggen: maak in plaats van kruispunten met stoplichten eenvoudige rotondes, waar mensen de dingen zelf regelen,” aldus Wim Heuvelman van Finext (zie pagina 34).In de rondetafeldiscussie ligt dit keer de focus op flexibe-le arbeidsrelaties. Hamvraag: wat is de gewenste verhou-ding tussen flexibel en vast personeel? Daar is moeilijk een eenduidig antwoord op te geven, maar zes HR-pro-fessionals en een arbeidsrechtadvocaat doen een moedige poging op pagina 30. Tot slot kijken we over de grenzen: China. Hoe zoeken binnen- en buitenlandse bedrijven talent op die immense arbeidsmarkt? Multinationals als Randstad, Akzo Nobel en Siemens lichten voor u een tipje van de sluier op.

Veel leesplezier!

De stand in HR-land

Jan Tjerk BoonstraPeter van den Hout

Marcel Knotter


‘Ik wil effecten graag toetsen’

tekst: toine al (i.s.m. hetty moll, compagnon)fotografie: martine sprangers

ABN AMRO heeft vorig jaar een van de meest ingrij-

pende fases uit haar bestaan afgesloten en acht

zichzelf klaar om verder te bouwen aan de toe-

komst. Directeur HR Hilde Garssen ontwikkelt hier-

voor momenteel een nieuwe HR-strategie. De nieu-

we uitdagingen wil zij onder meer aangaan met HR

Analytics: ‘Trekken wij wel de juiste conclusies?’

“Iedereen hier heeft ambities en wil dat de organisatie vooruit-gaat. Natuurlijk zal dit mensen raken in hun wijze van werken, maar niet zoals een reorganisatie je raakt,” zegt Garssen, direc-teur HR bij ABN AMRO. De bank had in 2011 6,8 miljoen klanten en 24.225 medewerkers. Dat waren er ruim 105.000 eind 2007, toen de bank werd overgenomen en opgesplitst. Een jaar later was de Nederlandse staat vrijwel volledig eigenaar van de bank inclusief de Nederlandse onderdelen van Fortis. Terwijl de finan-ciële sector onder grote maatschappelijke druk bleef staan, vol-trok zich onder leiding van bestuursvoorzitter Gerrit Zalm in de afgelopen vier jaar een metamorfose. Er kwamen nieuwe strate-gische doelstellingen, er werd gereorganiseerd en ABN AMRO en Fortis Bank Nederland werden verder geïntegreerd. “Nu we die integratie hebben afgerond, is er een basis van rust. En mijn ambities verstoren die rust niet,” zegt Garssen, die per 1 april 2012 het stokje overnam van haar voorganger Alexandra Philippi. “Zij had destijds een zwaar integratietraject voor de boeg. Dat heeft ze erg knap gedaan, denk ik. Nadat de integratie was afgerond, brak voor HR de tijd aan om na te denken over het aanpassen van de strategie voor de lange termijn. Daar heb-ben we het afgelopen jaar voor gebruikt.”

Per 1 januari 2013 heeft u de complete HR- administratie uitbesteed aan Raet. Daarover

zegt u in een interview: ‘Wij zijn primair een bank en geen HR-services dienstverlener’. Waar ligt wat u betreft de grens? “Ik wil wel uitdrukkelijk onderscheid maken tussen HR-services – het operationele proces - versus goed HR bedrijven, want dat is een kerntaak van de bank. Mensen zijn hier key. De grens is afhankelijk van de omgeving en de tijd. Pas als de basis op orde is, kun je bekijken wat je kunt outsourcen. We hebben nu overi-gens geen verdere outsourcingsplannen voor HR.”“Dat neemt niet weg dat er meer HR-taken zijn die externe professionele partijen aanbieden. Denk bijvoorbeeld aan op-leiden, trainen, recruitment. Al moet je ook daar nuances in maken. Mogelijkheden om uit te besteden zie ik niet voor de strategische rol van HR.”

Daar ligt de grens voor u? “Ja. Wil je echt sturende invloed hebben op de strategie, dan vergt dat zo veel kennis van de business dat je dat niet meer goed van buiten kunt halen. Ook heb je grondige kennis nodig van de histo-rie van de organisatie. Wil je een goede businesspartner zijn dan ben je mede verantwoordelijk voor wat er gebeurt. Dat kun je niet uitbesteden. Wel is het gezond met externe partijen in gesprek blijven om je visie te toetsen, je te laten uitdagen op de inhoud.”

Hoe bent u bij Raet uitgekomen?“We hebben voor de selectie een zorgvuldige procedure gevolgd met drie partijen. Belangrijk criterium was of de culturen van onze beide organisaties goed bij elkaar pasten. Onze mensen moesten daar net zo goed kunnen functioneren. Een ander crite-rium was of de andere partij voldoende innovatief was op zijn gebied met de ambitie om tot de beste te willen behoren. Die vernieuwing schuilt voor deze dienst onder meer in de mogelijk-heid dat we over onze data kunnen beschikken via internet, via apps, enzovoort. De mensen zijn inmiddels over. Nu gaan we aan de implementatie van het systeem werken. Vanaf 2014 kunnen de leidinggevenden er daadwerkelijk gebruik van gaan maken.’

het gesprek


Was het niet eerst en vooral een kostenoperatie?“Nee, het is én én. Wij wilden ook de focus verscherpen op onze kerndienstverlening en een proces vernieuwen dat geen core-business is. Kosten besparen is dus één van drie aspecten. Wij kunnen ons nu concentreren op andere vragen, zoals wat de langetermijntrends op HR-gebied zijn.”

Lukt het om werkelijk te investeren in een nieuwe visie op HR?“Ik ben er trots op dat wij van mei tot januari de tijd hebben gekregen om ons te oriënteren op de vraag wat we op HR-gebied op de lange termijn belangrijk vinden om deze bank verder te helpen. Dat heeft ons in de gelegenheid gesteld de trends te analyseren die op ons afkomen, en op basis daarvan een lange-termijnstrategie te formuleren.”

Hoe betrekt u de business daarbij?“Waar het maar enigszins kan, toets ik onze ideeën en onze visie en praktische uitwerking ervan. Ik peil regelmatig bij onze ma-nagers wat ze denken van concrete ideeën voor een aanpak, wat die teweeg zou brengen, wat je ermee zou kunnen, of het ze zou helpen. Soms zijn ze direct enthousiast, soms moet ik dingen heel goed uitleggen. Maar we moeten ook niet in een jaar resul-taten verwachten. Daar ben ik ook duidelijk in.”

Wat zijn de speerpunten op HR-gebied in de komende periode?“Ten eerste willen we van talentmanagement naar het managen van alle talent. Dat houdt onder meer in dat we medewerkers vragen meer verantwoordelijkheid te nemen voor hun ontwikke-ling en dat we hen deze verantwoordelijkheid ook geven. Dat vergt goede ondersteuning in de vorm van opleiden en trainen, en leidinggevenden in staat stellen hierin een rol te spelen.”“Ten tweede willen we ons performance management verbete-ren. Sturen op performance is een heel bepalend element voor

onze bedrijfscultuur. Dat willen we graag verder benutten. Ten derde willen we een duidelijker identiteit in de markt als top-class employer. Hiervoor willen we in de organisatie een culture of excellence creëren. Daaraan dragen de voorgaande twee speerpun-ten bij. We willen dit nader invullen door een omgeving te creë-

ren die mensen ervaren als een best place to work. Onder andere door het persoonlijk maken van arbeidsvoorwaarden, aandacht voor ontwikkelmogelijkheden, Het Nieuwe Werken en voor de work-life balance.”

Jullie willen hoger scoren op de lijstjes van beste werkgevers? “Ja, maar we werken er nog niet actief aan. We denken nu na over de KPI’s die we willen definiëren voor de drie speerpunten. Natuurlijk willen we hoog in die lijstjes komen, maar wel om de goede redenen. Bijvoorbeeld omdat mensen hier goed leider-schap ervaren of ruimte voor innovatieve ideeën.”

Aan welke KPI’s moeten we verder denken?“Normen voor onze prestaties als HR-afdeling, zoals de balans tussen kosten en opbrengsten op HR-gebied. Doen we dingen die ertoe doen, hoe kunnen we daar beter opsturen? Hiervoor willen we bijvoorbeeld HR Analytics inzetten. Immers, we denken wel dat mensen door trainingen beter gaan presteren, bijvoorbeeld de klant beter bedienen, maar we willen het ook toetsen. We in-vesteren veel in opleiden, dus willen we ook weten wat dat pre-cies oplevert. Als je correlaties kunt aantonen tussen opleidin-gen, rendement en klanttevredenheid, dan weet je wat je wel en niet moet doen om iets teweeg te brengen.”

‘We willen een duidelijker identiteit in de markt als top-class employer’


het gesprek

dat is soms riskant. Vakspecialisme veroudert tegenwoordig sneller doordat markten en vakgebieden sneller veranderen. Dus zul je zelf alert moeten zijn op je eigen ontwikkeltraject. We moeten het bewustzijn creëren dat dit niet meer vrijblijvend is en op basis van wederkerigheid gebeurt. Wij faciliteren, maar je moet zelf investe-ren. Ook de medewerker is er niet bij gebaat als hij jarenlang niet aan zijn eigen inzetbaarheid hoeft te werken. Dat betekent ook verantwoordelijkheid nemen. Dat komt zowel aan de bank als aan de medewerker ten goede.”

Die gedachte zal weerstand oproepen nadat comfortabele arbeidsvoorwaarden jaren lang vanzelfsprekend waren“Het lastige is dat we met elkaar iets gecreëerd hebben wat in het verleden prima was en daarin paste. Ik bedoel daarmee dat het voor oudere generaties bijvoorbeeld heel normaal was om lang bij één werkgever te werken. Nieuwe generaties hebben heel andere individuele behoeften. De verschillen daartussen nemen snel toe. Dat moeten we managen. Je hebt hier mensen die nog drie jaar hebben tot hun pensioen en jonge mensen die hier binnenkomen en zeggen: mag ik een contract voor drie jaar

Er zijn plannen om een afdeling HR-analytics op te tuigen?“Ja, inderdaad. Ik heb een projectteam dat in kaart gaat brengen welke analyses mogelijk zijn op basis van de aanwezige data. We kunnen continu beschikken over uiteenlopende data, waarop analyses mogelijk zijn. Misschien trekken we al jaren verkeerde conclusies. Zo sterk zal het niet zijn, maar ik wil dit gewoon hel-der zien te maken. HR zal zich in dat opzicht meer moeten gaan verantwoorden en meer sturingsinformatie moeten genereren.”

Kijken jullie zo ook naar de effectiviteit van het management?“Ja, we hebben ook flink geïnvesteerd in de doelgroep leidingge-venden. Zij spelen een belangrijke rol in de grote veranderingen die we hebben ingezet. Dat verwachten we terug te zien in een hoger engagement van de medewerkers. Investeren in het ontwik-kelen van bepaalde competenties zou bij medewerkers een positief effect moeten geven op tevredenheid, effectiviteit en resultaatge-richtheid. Met analytics gaan we toetsen of de aannames die we altijd hebben gedaan voor de organisatie ook opgaan.”

Hebben jullie bij andere werkgevers in de keuken gekeken?“We hebben geen voorbeelden van organisaties die hier al heel ver mee zijn. We krijgen wel ondersteuning van een externe partij. Het is echt een opkomende trend. Hiermee kunnen we onze rol als HR-experts uitbouwen en waarmaken. Door HR met succes in de lijn te beleggen zijn onze lijnmanagers inmiddels zelf op onderde-len HR-managers geworden. Onze taak is nu om de HR-ondersteu-ning verder te professionaliseren. Onder meer met feiten, data en logica. Dat geeft je de mogelijkheid nog scherper aan de wind te varen, en een beter rendement te realiseren op je activiteiten.”

Welke uitdagingen ziet u op HR-gebied voor ABN AMRO?“Denk aan de arbeidsmarkt en de aankomende schaarste. De grootste valkuil is: denken dat je achterover kunt leunen. Je moet anticiperen, goed kijken naar wat we medewerkers aanbie-den. We zien een toenemende individualisering in de persoonlij-ke behoeften. Tevens moeten we als organisatie wendbaarder zijn. Dat vraagt ook van de medewerkers meer wendbaarheid. Zo krijgen zij een toenemende verantwoordelijkheid, en dat vergt begeleiding. Omdat je die niet aan iedereen individueel kunt aanbieden, vraagt het van ons dat we de verantwoordelijkheden helder formuleren. Wat verwachten wij van de medewerkers en wat faciliteren wij als werkgever? Doel is mensen meer flexibel inzetbaar te maken, zowel binnen als buiten de organisatie.”

Is dat een totaal nieuw geluid in deze organi-satie?“We zeggen het wel al een tijd, maar medewerkers formuleren hun ontwikkelbehoeften nog vooral vanuit hun bestaande functie. En


en later nog eens terugkomen? Vroeger was het apart als je weg ging bij de bank. Nu zeggen we: kom vooral weer terug als je andere ervaring hebt opgedaan.”

Hoe ga je als werkgever om met die verschil-len?“Leidinggevenden zijn cruciaal in het kunnen en durven benoe-men waar het om gaat. HR heeft als taak hen daarin te voeden en voor te bereiden op wat er op ons afkomt. Bijvoorbeeld uit-leggen waarom het zo belangrijk is het talent van al onze men-sen beter te benutten en niet meer alleen energie te steken in een selecte groep van talenten, wat lange tijd de opzet was.

Ontwikkelen en inzetten van alle medewerkers is een credo dat we in de organisatie voortdurend onder de aandacht brengen. Dat is niet altijd vanzelfsprekend, daar moet je als HR een duide-lijk standpunt over hebben en goed kunnen verwoorden.”

Uit een verslag van het laatste cao-overleg blijkt dat de betrokkenheid de afgelopen jaren sterk onder druk heeft gestaan“Dat klopt. De periode van integratie en de bijbehorende grote veranderingen hebben daar logischerwijs hun weerslag op gehad. We hebben daarom in deze periode goed gelet op wat mensen pre-cies onzeker maakte. Er was vooral sterke behoefte aan richting en duidelijkheid. Om die te geven hebben we bijvoorbeeld town-hall-bijeenkomsten georganiseerd, betrokkenheid getoond en mensen persoonlijk verteld waar we staan en waar we heen gaan als bank. En we hebben in betrokkenheid geïnvesteerd door het leiderschap te verbeteren. We zien gelukkig in de laatste peilingen dat de trend inmiddels weer naar boven toe is omgebogen.”

In de cao-voorstellenbrief van 11 september 2012 geeft de cao-commissie van het FNV aan te willen bezien of het ‘instrument variabel belonen niet gewoon omgezet moet worden in vast loon.’ Zijn de geesten daar inmiddels rijp voor?“In de cao-onderhandelingen is dit onderwerp op tafel gekomen, maar de studie hiernaar vraagt meer tijd dan we in die onder-handelingen hadden. We hebben daarom met de vakbonden af-gesproken om in 2013 gezamenlijk een brede studie te doen naar beloning en pensioen. Als die studie eindejaar is afgerond kun-nen we hier meer over zeggen.”

hilde garssen, directeur hr abn amro

Verrast het u niet dat stukken over het recente cao-overleg op internet circuleren?“Niet echt. Het zegt iets over de openheid waarmee we met el-kaar omgaan in de organisatie. Tijdens de cao-onderhandelingen hielden we ook een intern blog bij over de voortgang. Het doel was de medewerkers op de hoogte te houden van waar we tegen aan liepen. Zij konden daar weer op reageren. Deze stuk-ken waren integraal onderdeel van de interne communicatie hierover met de medewerkers.”

Is dat een breuk met het verleden?“Als we een transparante organisatie willen zijn, dan hoort hel-der en open communiceren daarbij. We hebben een online intern dialoogplatform ingericht: Arena. Daarop heeft iedereen toe-gang. Ik post er stellingen op HR-gebied om te toetsen hoe de organisatie over bepaalde zaken denkt. Bijvoorbeeld: hoe vinden medewerkers dat we met het talent in de organisatie omgaan? Wat vinden we belangrijk aan talentontwikkeling? Dat levert me uiteenlopende reacties op. Mensen mogen het ook onzin vinden wat ik doe. Gelukkig valt dit in de praktijk mee. Onze bestuurs-voorzitter Gerrit Zalm houdt vrijwel dagelijks trouw een blog bij en is daardoor voor vragen van medewerkers goed bereikbaar. Nog een voorbeeld van transparantie.”

Hebben die reacties tot nu toe veel ideeën opgeleverd?“Het geeft een goed beeld van wat er leeft in de organisatie. Het valt me vooral op dat medewerkers vaak verder zijn dan we als management denken. We zijn vaak te voorzichtig en te bang voor eventuele negatieve reacties. Maar medewerkers vinden bepaalde veranderingen zelf ook verstandig en noodzakelijk. In plaats van negatieve reacties krijgen we juist suggesties over de aanpak.”

‘Onze bestuursvoorzitter Gerrit Zalm houdt vrijwel dagelijks

trouw een blog bij’

Gratis uitgave De impact van mensenMet de huidige stroom aan beschikbare data en software is het relatief eenvoudig beschikbare HR-gegevens te koppelen aan de uitkomsten van de primaire processen, klanttevredenheid en fi nanciële data. Ter illustratie: zien

we de resultaten van een salestraining terug in een omzetgroei? Het is maar een van de vele concrete voorbeelden die u tegenkomt in deze uitgave over Human Capital Management. Vraag De impact van mensen gratis aan via www.hrstrategie.nl, hot topic Human Capital Management.

HRS 2 2013

Documents

Transcript of HRS 2 2013