HRday 2014

HRDAY 2014

ORGANISEREN IN TRANISITIE

WWW.HRCOMMUNITY.NL

ORGANISEREN IN TRANSITIE

HRDAY 2014 2


HRDAY 2014 3

INHOUDSOPGAVE

INTERVIEW MET DE DAGVOORZITTER, PETER BLOK 5

VERDIEPINGSSESSIES 13

SAMENVATTING VAN DE VERDIEPINGSSESSIE OVER TECHNOLOGISCHE

ONTWIKKELINGEN 13

SAMENVATTING VAN DE VERDIEPINGSSESSIE OVER TALENT DEVELOPMENT 15

SAMENVATTING VAN DE VERDIEPINGSSESSIE OVER ORGANISEREN 19

SAMENVATTING VAN DE VERDIEPINGSSESSIE OVER INNOVATIE 21

SAMENVATTING VAN DE VERDIEPINGSSESSIE OVER LEIDERSCHAP 25

VERSLAG VAN DE DAG 29

KENNIS EN OPBRENGSTEN DELEN DOOR JOS VREESWIJK 29

IMPRESSIE VAN DE DAG DOOR BRITT BRACKENIE EN CHANTAL SCHEP 31

IMPRESSIE VAN DE DAG DOOR DESIREE WILLEMSEN 37

IMPRESSIE VAN DE DAG DOOR STEPHANIE HOOGENRAAD EN CORA RIETVELD

IMPRESSIE VAN DE DAG DOOR WIM OOLBEKKINK 41

INTERVIEWS MET INSPIRATOREN 45

LUCAS VAN WEES OVER DE TOEKOMST VAN HR: ‘EEN GENERALISTISCHE

OPLEIDING LEERT JE BREED EN DIEP TE DENKEN’ 45

DORIEN VAN DRUNEN OVER DE TOEKOMST VAN HR IN HET TWITTERVIEW! 46

TOM HAAK OVER DE TOEKOMST VAN HR: ‘NEDERLAND KAN ZICH

ONTWIKKELEN TOT INTERNATIONAAL KENNISCENTRUM’ 47

ELLEN SCHUIT OVER DE TOEKOMST VAN HR: ‘ALS JE WENDBAAR WIL DAN

ZEG JE EMPLOYABILITY!’ 49

PIEN DE JONG OVER DE TOEKOMST VAN HR: ‘VOORAL JE EIGEN HOOFD

BLIJVEN GEBRUIKEN EN ZORGEN VOOR WERKPLEZIER’ 50

INTERVIEW MET DE DAGVOORZITTER, PETER BLOK (DEEL 2) 53


HRDAY 2014 4


HRDAY 2014 5

INTERVIEW MET DE DAGVOORZITTER, PETER BLOK

Hieronder vindt u het interview met Peter Blok, de dagvoorzitter op 24 juni.

Peter is docent aan de Hogeschool van Amsterdam en onlangs gepromoveerd

op hrm in de economie van de 21e eeuw.

In onderstaand interview wordt zijn visie op wendbaar organiseren

uiteengezet.

1. Wat is uw

visie op

wendbaar

organiseren, nu

en in de verdere

toekomst, laten

we zeggen 2025?

Ik vind wendbaar organiseren een

heel belangrijk onderwerp omdat je

ziet dat er heel veel verandert in

organisaties en ook mensen

veranderen. Om te beginnen bij

organisaties: veel organisaties zijn

als verticale organisaties ontstaan

(dit beschrijf ik ook in mijn

onderzoek). Deze verticale

organisatie heeft geleid tot

verschillende afdelingen en

instituties zoals bijvoorbeeld hrm

maar ook vakbonden, cao’s en ons

arbeidsrecht. Dit werkte de

afgelopen honderd jaar prima. Er

kleven natuurlijk ook veel nadelen

aan, maar die laten we voor nu even

buiten beschouwing. Deze manier

van organiseren is mijns inziens niet

toekomstbestendig. Een verticale

organisatie brengt een hiërarchie

met zich mee (het bekende harkje),

maar ook relatief veel

management. De zichtbare hand,

zoals Chandler dat noemt.

En als ik dan een sprong maak naar

de 21ste eeuw, dan zie je dat

verticaal organiseren niet meer

werkt om een aantal redenen. Dit

heeft te maken met de wijze van

organiseren, laat ik het even simpel

beschrijven in termen van input (de

leveranciers), throughput (het

feitelijke productieproces) en de

output. Dan was dat vrij duidelijk

georganiseerd. En ook de

zogenaamde divisieorganisaties die

hadden hele duidelijke business

units of waren duidelijk

georganiseerd per regio of


HRDAY 2014 6

bijvoorbeeld per product.

Organisaties en management waren

vooral gericht op de winst, oftewel,

de focus lag op wat er overblijft

onder de streep. Dit trekt een

bepaald type managers aan en ook

een bepaalde managementstijl

(verantwoordelijk zijn voor hoge

omzetcijfers en aantalen fte’s) met

een redelijke mate van autonomie.

Wat je nu ziet is dat we niet meer

zoveel verticaal organiseren, maar

meer horizontaal

(multidimensionale organisaties

aldus Strikwerda). Organisaties

worden niet meer afgerekend op

één dimensie (of divisie) maar op

meerdere.

Op zich is het al een revolutie dat

het management moet

samenwerken met verschillende

divisies binnen een organisatie in

plaats dat individuele beslissingen

genomen worden door de

eindverantwoordelijke van een

divisie. Dus het eerste

managementtype is niet meer

belangrijk. De skills die een

manager nu moet hebben, gaan veel

meer over samenwerken, kunnen

overtuigen en ideeën kunnen

verkopen. Je hebt dan andere

instrumenten nodig. Hiervoor heb je

een ‘trusted source of informatie’

nodig, dit zijn databases die

centraal worden georganiseerd,

betrouwbaar zijn en voor iedereen

beschikbaar. Dus voorheen zat de

kennis op één plek en nu moet de

kennis gedeeld worden. Het oude

adagium: kennis is macht is passé.

Nu red je het niet meer zonder het

delen van kennis. Dit is een van de

redenen waarom het verticale

organiseren niet meer werkt. Een

andere belangrijke reden die we

zien (en er zijn er nog wel meer), is

het makkelijkst uit te leggen aan de

hand van de auto-industrie. In deze

industrie had je duidelijke divisies

en klantrelaties en leveranciers die

waren geregeld volgens een vaste

structuur. Dit is veranderd door

netwerkstructuren waarbij er niet

één toeleverancier is, maar een

heel netwerk. Dit heeft enerzijds te

maken met de internationalisering

van de markt. De klant woont niet

meer om de hoek, maar is in

principe global en de klant is

daarnaast ook mondiger en heeft

vanwege ICT ontwikkelingen een

veel groter bereik.

Dus is wendbaar organiseren

belangrijk?

Dit soort ontwikkelingen in de

organisatie van de onderneming

vraagt om een grotere flexibiliteit

(gewoon organisatorisch gezien).


HRDAY 2014 7

Die andere ontwikkelingen op de

markt (dat er waarde gecreëerd

wordt tussen de klant en de

onderneming), maakt ook dat je

hier veel flexibeler in moet zijn

want je weet niet waar je klant zit,

waardoor kansen kunnen blijven

liggen omdat de inschatting

moeilijker te maken is.

Door alle ontwikkelingen moeten

organisaties ook wendbaar zijn om

klaar te zijn voor nieuwe

verdienmodellen.

2. Hoe belangrijk is wendbaar

organiseren? En waarom?

Laten we deze vraag behandelen

door een onderdeel uit de oude

economie eerst toe te lichten:

Vakbonden. Om te beginnen een

kleine nuance. Voor een vrij kleine,

traditioneel georganiseerde

organisatie met laag opgeleid

personeel is het in principe prima

dat er instituties als vakbonden zijn

om de arbeidskant te ondersteunen.

Op zich niets mis mee en dat zal ook

blijven bestaan en is ook goed.

De zelfredzaamheid van mensen is

alleen niet meer hetzelfde als

tijdens het

ontstaan van deze vakbonden. Waar

ik me bijvoorbeeld tegen verzet is

dat vakbonden een aantal zetels

bezetten van de SER (Sociaal

Economische Raad) die adviseert

over onze economie. En dat

vakbonden in de pensioenfondsen

ook een groot deel van de

zeggenschap hebben. Dit wordt wel

aangepast maar nog niet genoeg,

mijns inziens. In de Wet Werk en

Zekerheid (uitkomst van het sociaal

akkoord) zie je dat de invloed van

vakbonden nog enorm groot is. Want

in plaats van dat we een wendbare

arbeidswetgeving krijgen, wordt het

eigenlijk alleen maar ingewikkelder

gemaakt. Vakbonden sturen nog

steeds op vaste contracten en

profileren dit als het walhalla,

terwijl dit wendbaar organiseren in

de weg staat. Ook de cao is typisch

iets van de vorige eeuw. Wat mij

betreft: Weg met de cao.

Een alternatief is een grotere

flexibiliteit. Geef twee partijen de

vrijheid om contracten met elkaar

te sluiten.


HRDAY 2014 8

Wendbaar organiseren?

“Wil je wendbaar organiseren dan moet je de top verjongen en de regels veranderen.”


HRDAY 2014 9

Voor de markt hangt dit vaste

contract natuurlijk samen met het

kopen van een huis en daarom moet

de verandering ook plaats vinden bij

de banken. Het flexibeler omgaan

met arbeid en verjonging van de top

is noodzakelijk.

Om wendbaar te kunnen

organiseren moet er dus veel

veranderen in bijvoorbeeld de

politiek en bij banken.

Praat met banken, geef jongeren

een stem. Wil je wendbaar

organiseren, moet je de top

verjongen en de regels veranderen.

Reputatie wordt daarnaast ook

steeds belangrijker: enerzijds is dat

de reputatie van de werkende. Dus

het is niet alleen meer een cv met

daarin je arbeidsverleden, maar

daarnaast zijn vaardigheden en

ambitie steeds belangrijker.

Reputatie van een bedrijf is ook

steeds belangrijker. In het

arbeidsveld zou reputatie wel een

heel belangrijk onderdeel kunnen

zijn.

Het model van Ebay vind ik erg mooi

omdat de waarde wordt bepaald

door de markt zelf.

Samenvattend is wendbaarheid

onlosmakelijk verbonden met een

aantal factoren, namelijk:

- Wat gebeurt er in de markt?

- Wat gebeurt er in de

maatschappij?

- Wat gebeurt er bij

organisaties?

- Wat gebeurt er bij individuen?

3. Welke rol moet hr innemen in

een wendbare organisatie?

De taak van hr ligt wat mij betreft

vooral op het employability-vlak. Ik

vind dat hr wel een tandje

creatiever mag zijn hierin. Waar hr

wat meer tegen zou mogen vechten,

is het kortetermijnbelang van het

management. Wat je op afdelingen

binnen organisaties veel ziet

gebeuren, is dat de doorstroom

beperkt blijft omdat er op het

personele vlak niet samengewerkt

wordt tussen managers. Naast de

samenwerking en doorstroom tussen

afdelingen moet hr, in

samenwerking met het

management, ook het gesprek

aangaan met medewerkers. Hr

heeft hierin een coachende,

monitorende rol waar zij het

overzicht bewaard. Proactief

participeren en creatief handelen!

Daarnaast vind ik dat hr zou moeten

werken aan flexibeler belonings-

modellen, meer contributiegericht.

De ontwikkelingen waar we nu mee


HRDAY 2014 10

te maken hebben, leiden ook tot

instrumenten die niet meer werken

zoals functiewaardering. Bij

functiewaardering waarderen we nu

de stoel. Het maakt dus niet uit wie

erop zit en dit is zo’n mooi symbool!

Nu, in de 21ste eeuw, waarderen we

de mens die erop zit en niet de

stoel. Er zou door hr veel meer

gekeken moeten worden naar de

individuele medewerker en wat

deze medewerker bijdraagt aan de

resultaten van de organisatie. En

dat is een heel ander uitgangspunt

dan ‘wat is je stoel waard’. En

daarmee sta je dus ook toe dat je

differentieert en per werknemer

kijkt naar de toegevoegde waarde.

Het vermaatschappelijken van hr-

thema’s mis ik ook wel eens.

Lees deel 2 van het interview met

Peter Blok op pagina 52.


HRDAY 2014 11

Opbrengsten en uitkomsten van de verdiepingssessies!


HRDAY 2014 12


HRDAY 2014 13

VERDIEPINGSSESSIES

SAMENVATTING VAN DE VERDIEPINGSSESSIE OVER TECHNOLOGISCHE ONTWIKKELINGEN

Stelling:

Hoe creëer je bewustzijn voor het

feit dat verandering een constante

factor is in een wereld van snelle

technologische ontwikkeling.

Wat houdt mensen tegen:

• Gebrek aan urgentie

• Informatie-overload: keuzes

durven maken

• Angst voor behoud eigen

positie

• De perceptie dat veranderen

niet makkelijk is

Mijn ervaring met de groep:

We hadden een levendige discussie

waarbij iedereen regelmatig aan

het woord kwam. Hoewel de

dilemma´s uiteenlopend waren,

leek het overkoepelende thema

iedereen bezig te houden. Er was

veel interactie en iedereen gaf aan

deze ´werkvorm´ als zeer effectief

te ervaren. Twee inspirerende uren

dus!

Meest bijgebleven uit discussie:

De functie van HR in de toekomst

Wat is de functie van HR in de

toekomst als HR niet mee beweegt

met technologische ontwikkelingen?

Er zijn veel meer mogelijkheden om

software in te zetten dan in praktijk

wordt gedaan. Mensen houden zich

nu bijvoorbeeld bezig met planning

in plaats van planningssoftware te

gebruiken. Wat is toegevoegde

waarde van HR? Er zijn tal van

technologische mogelijkheden om

HR meer inhoud te geven dan nu

wordt gedaan. Er wordt gebruik

gemaakt van assessments, maar

mogelijkheden voor digitale

communicatie, gamemification, HR

analytics blijven nog teveel liggen.

Het inzetten van deze tools en al

beschikbare software geeft tijd en

ruimte om in gesprek te gaan met

mensen, zij kunnen tenslotte als

geen ander vertellen waar zij

behoefte aan hebben. Stel vragen

als: hoe ben jij in staat je

doelstellingen te behalen, wat heb

je nodig? En luister!

HR zou daarnaast veel meer op de

hoogte moeten en kunnen zijn van


HRDAY 2014 14

de nieuwe werkgelegenheid: wat

verandert er door technologische

ontwikkelingen, welke banen

verdwijnen, in welke sectoren komt

juist meer vraag naar personeel en

wat voor personeel is dat dan?

Ingebracht praktijkvoorbeeld:

Digitaal platform die alle vormen

van interne communicatie

bevordert met functies als:

• Het posten van complimenten

aan elkaar

• Het plaatsen van ideeën door

medewerkers: met voldoende

stemmen wordt het idee uitgevoerd

• Een durf te vragen functie

• E-learning omgeving / LMS

voor iedereen makkelijk

toegankelijk

• De mogelijkheid om te

bloggen (interne profilering)

• Effectieve introductie nieuwe

medewerkers: filmpjes en wie vind

je waar

• Mogelijkheid tot informeren

gehele bedrijf met interne mail

naar alle medewerkers. Een knop

´gelezen en begrepen´ voorkomt

onnodig e-mail verkeer, maar laat

wel zien wat de status is.

• In deze vorm worden

managers omgeschoold tot coaches

• Er ontstaat een nieuwe

functie: de community manager

Denise Molijn

Oprichter Molijn Training, programmamanager Molijn Professionals

Sinds 2004 ben ik werkzaam als trainer. Wat mij vooral boeit is de

verandering die mensen tijdens een training doormaken, hoe ze

inzicht krijgen in zichzelf en na een paar kleine tips meer uit zichzelf

kunnen halen.

De laatste jaren trainde ik vooral flexkrachten, een groep waar ik echt

bewondering voor heb. Zij krijgen niet de opleidings- en

ontwikkeltrajecten die mensen in vaste dienst wel krijgen, terwijl zij

voor hun inzetbaarheid op de arbeidsmarkt juist zo gebaat zijn bij een goed inzicht in hun

eigen drijfveren, kwaliteiten en gedrag. Zij moeten zichzelf continu kunnen aanpassen aan

nieuwe omstandigheden, en het initiatief nemen om zelf te blijven groeien.

Hierdoor geïnspireerd ontwikkelde ik een trainingspakket gebaseerd op de PROFI

competenties: Probleemoplossend vermogen, Relaties met klanten, Omgaan met

verandering, Flexibiliteit en Initiatief. In een continu veranderende arbeidsmarkt, zijn deze

competenties essentieel voor iedere werkende. Deze ontwikkeling heeft geleid tot de

oprichting van Molijn Training.


HRDAY 2014 15

SAMENVATTING VAN DE VERDIEPINGSSESSIE OVER TALENT DEVELOPMENT

Hoe ontdekken en creëren we intrinsieke motivatie en behoeften, naast

instrumentele organisatieontwikkelingen? “Hoe maken we het leuk?”

In de eerste sessie hebben wij met elkaar gespard over dilemma’s op het

gebied van talent development. We hebben een rondvraag gedaan, waarbij

iedereen zijn of haar dilemma in heeft gebracht.

Een selectie van deze dilemma’s en

vragen

- Hoe zorgen we ervoor dat mensen

en talenten die niet in aanmerking

komen voor herplaatsing

binnen de eigen

organisatie, toch optimaal elders

worden benut?

- Welke balans is nodig tussen talent

development programma’s en de

input van mensen zelf?

- Zitten er grenzen aan het

ontwikkelen van talent?

- Welke behoefte heeft de nieuwe

generatie als het gaat om

talentontwikkeling?

- Hoe maken we de stap van

baanzekerheid naar

bestaanszekerheid?

- Hoe stimuleren we organisaties om

flexibiliteit te vergroten, mensen

uit te wisselen om zo strategische


HRDAY 2014 16

loopbaanpaden ook buiten de

organisatie te creëren?

“Op zoek naar een balans tussen de instrumentele kant van talent development en de intrinsieke drijfveren van mensen zelf.”


HRDAY 2014 17

- We moeten krimpen als

organisatie, tegelijkertijd worden

er mensen aangetrokken. Hoe

verantwoord je dit binnen de

organisatie?

- Het ontwikkelen en vasthouden

van talent, gaat ook gepaard met

cultuuromslag.

-Wordt de aandacht voor talent te

instrumenteel door druk? Hoe

maken we het natuurlijker?

- Mensen willen zich niet

ontwikkelen wanneer het moet, ze

moeten van binnen uit de urgentie

voelen.

- Hoe krijg je feedback omgezet in

awareness?

- Hoe zorg je ervoor dat opleiding

oplevert in plaats van kost?

- Leidinggevenden stellen het hier

en nu voorop. (KPI’s) Gebrek aan

strategische competenties en

verbinding kunnen leggen met hun

medewerkers.

- Zouden we als HR professionals

meer het goede voorbeeld moeten

en willen geven? (mobiliteit,

flexibiliteit) Steek hand in eigen

boezem. Strategisch

HR?

- HR professionals zijn verkopers,

geen innovators. ?

- Hoe stomen we talenten klaar voor

de toekomst, wanneer we

tegelijkertijd niet precies weten

hoe die toekomst eruit ziet?

- Zijn de effecten van talent

development wel zo succesvol te

meten? Moet het daar om gaan?

- Dashboards: wat meet je dan?

- Wie financiert opleiding/scholing?

Werkgever of medewerker zelf? Wie

is waarvoor verantwoordelijk vanuit

goed werkgeverschap en goed

werknemerschap?

- Zouden we de focus juist moeten

leggen op soft skills en hoe doen we

dat dan?

- We zijn verkrampt en daardoor

niet in staat om mensen uit te

wisselen en mensen de ruimte

geven. (in control zijn begint in ons

nadeel te werken)

Best/next practices

- Mobiliteitscentrum

- Loopbaancentrum

-Voorbeeld Albron: Alle

medewerkers leveren 2% jaarsalaris

in, looptijd 2 jaar. Zodra er winst is,

wordt een percentage uitgekeerd.

- Organisaties die mensen helpen

om voor zichzelf te beginnen.

- Cafetariasysteem voor opleidingen

in combinatie met drijfveren van

mensen zelf. Daarvoor moet je eerst

weten waar “mensen trek van

krijgen”


HRDAY 2014 18

- Trots en vakmanschap zijn zeer

belangrijk (emotioneel mede

eigenaar zijn)

- Jong blauw: 2 jongeren binnen de

politie kwamen met het idee, door

netwerk, lef en ruimte. Dit mooie

praktijkvoorbeeld geeft aan dat

ondernemerschap vanuit mensen

zelf komt.

Wat opviel was de rode draad die

door het gesprek heen liep. De

dilemma’s die we eigenlijk bijna

allemaal herkennen en erkennen.

De worstelingen binnen organisaties

zijn herkenbaar. Met elkaar zijn we

op zoek naar een balans tussen de

instrumentele kant van talent

development en de intrinsieke

drijfveren van mensen zelf.

Wij vonden het inspirerend om op

deze wijze met elkaar om tafel te

zitten. Professionals met diverse

achtergronden, ervaring en

functies. Allen geïnteresseerd in het

ontwikkelen van talent. Helaas

beperkte de tijd, anders hadden we

nog wel een tijd door kunnen gaan.

Daarom hebben wij met elkaar

besloten om vervolg te geven aan

ons ‘sparren’. Wij gaan allemaal

individueel twee mensen in onze

omgeving de volgende vraag

voorleggen: “Waar krijg jij trek

van?” Met als doel: focussen om de

motivatie en behoefte van mensen

om daadwerkelijk hun eigen talent

te ontwikkelen. Wat is een trigger?

Wat prikkelt? We zullen deze

verhalen bundelen en overdragen

aan het kernteam van HRcommunity

om te publiceren. Delen, verbinden

en inspireren.

Suzanne is werkzaam als HR adviseur en Accountmanager bij SBI.

Daarnaast is zij nauw verbonden met HRcommunity. Suzanne is

resultaatgerichtheid en proactief, zij gaat graag een uitdaging aan.

Organisatiedoelstellingen behalen door succesvol samen te werken

heeft voor haar een belangrijke waarde. Zij is er van overtuigd dat

organisaties effectiever zijn als medewerkers meedenken en

meedoen. Haar kwaliteiten uiten zich in een natuurlijke manier van

bewegen, open communiceren en adviseren. Voor haar betekent de HRcommunity een

energieke broedplek waar inspiratie, ideeën en innovatie centraal staan. Het frisse concept

en de diversiteit aan expertise en ervaring spreken haar aan.


HRDAY 2014 19

SAMENVATTING VAN DE VERDIEPINGSSESSIE OVER ORGANISEREN

Om maar met de deur in huis te vallen; het aantal dilemma’s rondom

organiseren is eindeloos. Het is daarmee een lastige opgave om er in een groep

‘even een paar te destilleren’. Een complicerende factor is dat iedereen door

zijn eigen bril kijkt naar organiseren en over het algemeen zijn dat stevig

gewortelde opvattingen. Wat je dan terug hoort is:

- Top down is niet goed

- Het mag niet alleen maar over geld gaan

- We moeten productiever werken

- Er moeten minder regels zijn

- Managers deugen niet

- Het moet kleinschaliger

- Het moet juist meer geautomatiseerd

- Et cetera….

Iedereen heeft daar zijn eigen

uitgesproken opvatting over. En dat

is mooi! Het is mooi omdat het in de

kern over het werk van mensen

gaat. En dus ook over het werk van

de deelnemers aan de discussie. Je

zou kunnen zeggen dat iemand zijn

opvattingen over organiseren ook

heel erg gaan over zijn of haar

ideale werkomgeving. En als je die

eruit kan filteren, dan is het aantal

dillema’s wel redelijk snel terug te

filteren.

De mooiste dilemma’s uit de

ochtend vind ik persoonlijk:

- Flexibiliteit versus

Betrokkenheid en

- Wendbaarheid versus

Duurzaamheid.

Het leuke aan de eerste is dat ze

altijd op gespannen voet lijken te

staan met elkaar. Op de een of

andere manier zijn ze niet zomaar

te verenigen. Tegelijkertijd neemt

de flexibiliteit op onze

arbeidsmarkt alleen maar toe en is

er wel vele behoefte om

betrokkenheid en flexibiliteit met

elkaar te verenigen. Dat is in onze

sessie ook aan bod gekomen.

Iedereen snapt dat flexibiliteit een

hele belangrijke voorwaarde is om

slim te organiseren. Daarover geen

misverstand.


HRDAY 2014 20

We zien ook dat betrokkenheid van

medewerkers een belangrijke

drijver is van productiviteit,

innovatie en resultaat. Het

verbinden van deze twee lijkt

daarmee en belangrijke uitdaging te

zijn voor de nabije toekomst.

Door naar het tweede dilemma. En

die vloeit als het ware voort uit het

eerste. Flexibiliteit is een van de

factoren die wendbaarheid kan

bevorderen. Maar hoe duurzaam is

die wendbaarheid als die wordt

ingevuld met flexibiliteit? Hoe gaat

het dan met duurzaamheid?

Duurzaamheid in arbeidsrelaties, in

klantrelaties, in producten en

diensten, innovatie? Kan dat

eigenlijk wel? (en waarom heeft het

begrip Flexibiliteit eigenlijk deze

associaties?). Ook hier geen

misverstand over de noodzaak van

beide. Maar hoe breng je ze bij

elkaar?

Uiteraard is er in de middagsessies

gekeken naar hoe je dit voor elkaar

kan krijgen. Het perfecte voorbeeld

is nog niet gevonden. De conclusie

is wel dat we de klassieke – en

misschien wel vastgeroeste – ideeën

over arbeidsrelaties en organiseren

moeten loslaten. Een voorbeeld;

outsourcing is vaak de manier om

bovenstaande dilemma’s te

slechten. En er zijn bedrijven die

juist het tegenovergestelde doen

om tot flexibiliteit en wendbaarheid

te komen.

Een van de conclusies die we

trekken is: De waarde die je als

organisatie wil toevoegen bepaalt

de manier waarop je het werk en de

arbeidsrelaties organiseert. En oude

wijsheid misschien, maar het is voor

de zorg nu eenmaal anders dan voor

een transportbedrijf.

De dag heeft op mij in elk geval

weer een stap verder geholpen in

het slechten van de dilemma’s waar

ik elke dag mee te maken heb.

Dirk Jan Jonker

Functie: Manager Learning & Development

Organisatie: Manpower


HRDAY 2014 21

SAMENVATTING VAN DE VERDIEPINGSSESSIE OVER INNOVATIE

In de ochtend:

- We hadden even tijd nodig om vast te stellen of we de dilemma’s in

kaart zouden brengen rondom ‘innovatie in het algemeen’ of ‘innovatie van

HRM’ en de dilemma’s.

- Vrij snel werd de conclusie getrokken, dat in het MKB HR vaak niet als

afdeling of functionaris aanwezig is en dat directeuren ‘geen tijd’ hebben voor

werkelijke innovatie. Het is belangrijk om de ROI (return on investment)

steeds te benadrukken.

- In het grootbedrijf spelen andere dilemma’s dan in het kleinbedrijf.

- Het was mooi om te zien, dat de groep steeds verder kwam in het

uitwerken van de essentie van een dilemma, bijvoorbeeld:

• Vasthouden versus loslaten leidt tot diepere essentie ‘iets van jezelf

opgeven versus vasthouden’ leidt tot ‘angst versus vertrouwen’

• ‘Evolutie of revolutie’ leidt tot ‘maatschappij versus innovatie van de

individu’ leidt tot ‘collectief versus individuele keuzes’ leidt tot ‘risico nemen

versus zekerheid zoeken’

Andere dilemma’s:

• Zelf doen versus uitbesteden

• Snelheid versus vaste processen

• Wervloer versus management

• Verandering versus structuur

• Innovatie versus ‘brood op de plank’

Dilemma’s in relatie tot HRM:

• HR praat over mensen = exposure naar buiten versus HR wordt anders

ervaren = exposure binnen de organisatie

• Positiebehoud versus iets nieuws proberen

• Wel of geen HRM

• Middelen versus mensen


HRDAY 2014 22

Samengevat werd het volgende centrale dilemma gedeeld: Innovatie versus

exploitatie, wat betekent dat innovatie vraagt om snelheid, mensen x mensen

“Mensen x mensen = ideeën x ideeën”


HRDAY 2014 23

= ideeën x ideeën, ruimte geven, geld vrijmaken, talentbenutting,

vernieuwing terwijl exploitatie zorgt voor vaste processen, focus op middelen

en opbrengst, operational excellence, control.

In de middag:

- Was het werken vanuit het centrale dilemma een ‘rustpunt’ in de sessie

waardoor we focus hadden op dat dilemma (dus heerlijke werkvorm en

opbouw van de twee sessies!)

- Waren er veel momenten van zelfinzicht in de groep in relatie tot de

eigen rol: waarom houden HR mensen zichzelf tegen als zij iets nieuws willen

doen? Angst bleek een belangrijke rol te spelen.

- We zijn gebleven bij de omgang met het dilemma in de eigen praktijk

en pas later overgegaan naar een verkenning van oplossingen.

- Er zijn dus nieuwe dilemma’s geformuleerd in relatie tot de eigen HR

rol:

• Zelfsturing versus volgerschap

• Managementpartner versus medewerker partner

• Standaard tools versus onzekerheid bij vernieuwing

• Binnenwereld en verwachtingen versus ontwikkelingen buitenwereld.

In de oplossingssfeer kwamen we tot de volgende richtingen:

- HR moet zich richten op het overtuigen van het management en dus

meer stelling nemen

- Vervolgens samen met management focussen op de ‘willers’ in een

organisatie, mensen die hun nek willen uitsteken voor innovatie

- HR moet een ‘permanent beta’ stroom naast de bestaande processen

creëren, waarin ruimte is voor nieuwe dingen, experiment en onbekende

uitkomst

Wat het meest is bijgebleven:

De creatiestroom van gedachten over het onderwerp en de

oplossingsrichtingen, terwijl niemand uit de groep werkelijk op deze manier

de eigen rol invult (nog niet). Dus echte praktijkvoorbeelden waren er niet,

maar ideeën genoeg in de groep!

Ook de ‘permanent beta’ gedachte is bijgebleven, omdat deze een veilige

oplossing lijkt om op weg te komen naar innovatie zonder meteen het

bestaande te overrulen. Dit lijkt me een mooi uitgangspunt voor het vervolg.


HRDAY 2014 24

Mariëlle Brink

Mariëlle Brink is lid van het Kernteam HRCommunity en eigenaar van Flowganics. Zij heeft

door eigen ervaringen met vallen en opstaan geleerd wat de zin en onzin is van

management én HR procedures en schrijft hierover in blogs, artikelen en het boek 'Als

mensen wérken, werkt het niet'. Ook spreekt zij op congressen en seminars over Talent in

de Praktijk en Verandermanagement zonder Management.

Ze heeft passie voor mensen en organiseren en wil iets veranderen in organiserend

Nederland. Wat drijft iemand? En hoe maken we effectiever gebruik van de overvloed aan

talenten op de werkvloer? Haar visie is dat innoveren en slimmer organiseren mogelijk zijn

zonder grote financiële investeringen. Mensen continu uitnodigen om zelf verbeteracties

te initiëren in het eigen werk, bewijst dat werknemers persoonlijk leiderschap tonen. Ze

helpt managers in het loslaten van controledrift en activeert mensen om eigenaarschap te

nemen in hun eigen context. Als teamcoach en personal coach werkt zij vanuit de belofte

dat iedereen alle oplossingen zelf al heeft. Geen vooropgezette trajecten, maar steeds

werken vanuit de kracht van het moment en de dynamiek tussen mensen.

In haar vrije tijd zet zij zich in voor vernieuwing in het onderwijs en schrijfwerk voor

diverse platforms.

http://www.mariellesblog.nl/


HRDAY 2014 25

SAMENVATTING VAN DE VERDIEPINGSSESSIE OVER LEIDERSCHAP

Wat was jullie onderwerp?

Leiderschap in transitie

Wat viel op in de discussies in de ochtend en/of de middag over de dilemma's?

De deelnemers aan dit gesprek kwamen uit organisaties met zowel

vergelijkbare als ook zeer verschillende thema's. De korte conclusie was dat

het gewenste leiderschap van veel factoren afhankelijk is. Het is van belang

dat men zich hiervan bewust is. Een belangrijk dilemma is dat een leider zowel

leiding moet geven aan de transitie van de organisatie en de mensen waaruit

deze bestaat, alsook aan diens eigen transitie waarin de uitkomsten onzeker

zijn. Dit vraagt van de leidinggevende om feedback en reflectie te organiseren

over zijn (of haar) eigen handelen en ontwikkeling. Beschikt hij over de juiste

mix van inhoudelijke en people skills? Hoe is de balans persoonlijke en

organisatie belang? Kan de leidinggevende de gehele transitie begeleiden of

moet hij plaats maken voor iemand die de volgende fase - welke nog onbekend

is - beter kan begeleiden? Is er voldoende aandacht voor het ontwikkelen voor

het nieuwe leiderschap en hoe wordt dit ingebed terwijl het 'oude' leiderschap

nog de overhand heeft?

HR kan hierin een belangrijke rol spelen door het hebben van een goede visie

over het benodigde leiderschap voor de korte en lange termijn van de

transitie, te zorgen voor het opleiden van het nieuwe leiderschap, de early

adapters in beeld te hebben, leidinggevenden te laten reflecteren op hun

toegevoegde waarde (wat ga je doen als je we geen managers meer nodig

hebben: leidinggeven is geen vanzelfsprekendheid) en de interne doorstroom

te stimuleren door onder andere een roulatiesysteem op te zetten waardoor

de persoonlijke veranderbereidheid en creativiteit gestimuleerd wordt om

effectief en vanuit eigen kracht om te kunnen gaan met de onzekerheid die

met de transitie gepaard gaat.


HRDAY 2014 26

Welk ingebracht praktijkvoorbeeld is je het meest bijgebleven en waarom?

HR kan als 'hofnar' de dilemma's bespreekbaar maken en feedback

organiseren.

Een leidinggevende in transitie heeft visie, geeft en heeft vertrouwen, kan

verbinden, draagt en deelt verantwoordelijkheid en beschikt en (h)erkent

vakmanschap.

Daphne Schelkers

Talent ontwikkelt zich alleen in een context waar er commitment is voor groei, de condities

er zijn die groei mogelijk maken en waar mensen die capaciteiten kunnen inzetten die in

lijn zijn met hun authentieke zelf. Weten wat je kunt en wilt inzetten in een omgeving die

dit faciliteert en aanmoedigt bouwt duurzame organisaties.

De begeleiding van individuen en teams start met het in kaart brengen van de innerlijke

dynamiek als bron voor groei. Ook worden de (on-)bewuste patronen die groei blokkeren

inzichtelijk. Kennis en inzicht van jezelf, de groep en de cultuur als startpunt voor

duurzaam succes en (werk-)plezier.

Ik zet in op het verbinden van mensen met hun potentieel, samenwerking vanuit talenten,

persoonlijke kracht en doelen verbinden met organisatiedoelstellingen, ontwikkelen van

authentiek en effectief leiderschap binnen team- en organisatiecontext.

Mijn talenten en expertises zijn verbinder, coach, talentontwikkelaar, nieuw perspectief

en beweging brengen, team en organisatiediagnostiek en ontwikkeling, systemische aanpak

en opstellingen, ontstroeven van teams en relaties.


HRDAY 2014 27

VERSLAG VAN DE DAG DOOR DEELNEMERS


HRDAY 2014 28


HRDAY 2014 29

VERSLAG VAN DE DAG

KENNIS EN OPBRENGSTEN DELEN DOOR JOS VREESWIJK

Wat heb ik meegenomen uit de

dag?:

• Vele zaken die mij (wederom)

duidelijk maken dat veel

organisaties op zoek zijn naar

vormen om een transitie te maken

naar een slagvaardigere en

succesvolle organisatie die

wendbaar en lenig is.

• Daarbij: een recept volstaat

niet, je kunt elkaar wel inspireren

en van elkaar leren (beide moet),

maar je moet altijd zelf op zoek

naar je unieke benadering die past

bij jouw omgeving.

• dat we als HR gemeenschap al

vele jaren met dezelfde thema's

bezig zijn en nog niet de goede

antwoorden hebben gevonden.

"Niets nieuws onder de zon" lijkt

cynisch, maar zo niet bedoeld.

Anders: we hebben met elkaar nog

niet de antwoorden gevonden op

vraagstukken die al lang op ons bord

liggen.

• dat we moeten oppassen om

alleen binnen HR met elkaar in

gesprek te gaan en niet met onze

klanten: management en

medewerkers ("alle issues zijn

multidisciplinair" -Tom Haak)

• dat een on-line community die

off-line met elkaar in gesprek gaat

dit met veel plezier, verbinding en

inspiratie doet

welk praktijkvoorbeeld (van een van

de inspiratoren of een deelnemer)

heeft mij geïnspireerd en waarom?

• KLM: continuïteit bieden aan

eigen mensen ("de blauwe familie":

de belofte is dat je een familielid

niet uitstoot) in een omgeving waar

de kosten voortdurend onder

enorme druk staan: hoe maak je dit

waar?

Waarom: een voorbeeld van een

sterke familiecultuur die -ondanks

de sterke tegenwind- consistent

naar vormen zoekt om deze cultuur

overeind te houden.

• Capgemini: transformatie

naar nieuwe vaardigheden en kennis

van medewerkers die daarmee

blijvende toegevoegde waarde

leveren voor het bedrijf en haar

klanten; hoe kan je die toegevoegde


HRDAY 2014 30

waarde vaststellen en vertalen in

inzetbaarheid en beloning?

Waarom: de moed en vernieuwing

van het bedrijf om toegevoegde

waarde te vertalen naar (o.m.)

beloning

Welk praktijkvoorbeeld breng ik in

om de deelnemers een handvat te

geven in de omgang met één van de

dilemma's?

- Dilemma: snel groeiende

internationale organisatie

(semiconductor branche), met veel

kennis die moeilijk te ontsluiten is

door (deels) cultuur) en deels

verspreiding over de wereld.

Formele organisatie (hiërarchisch)

is niet meer in lijn met de informele

organisatie (netwerk).

Gebruikt handvat: stimuleren van

en organiseren van collaborative

learning: niet alleen afstandsleren

(onder meer e-learning), maar juist

ook on-line / off-line meetings waar

veel informatie wordt uitgewisseld

en waar van elkaar wordt geleerd.

Door deze initiatieven te koppelen

aan projecten wordt het geleerde

direct toegepast en leert men van

elkaar waar kennis zit, dit door de

formele, hiërarchische lijnen heen.

Jos Vreeswijk

Jos Vreeswijk is een ervaren HR Directeur die in meer dan 30 jaar alle

facetten van het HR vak heeft uitgeoefend, zowel beleidsbepalend en

strategisch alsook hands-on en uitvoerend ('getting things done!').

Vanaf zijn periode bij KPN heeft Jos HR teams aangestuurd als HR

Directeur waarin hij verantwoordelijk is geweest voor de strategische

HR koers bij diverse bedrijven. Na KPN waren dit Cordares en APG,

waar hij als directeur HR deel uitmaakte van het Management Team.

Vanaf 2011 is hij zelfstandig eigenaar van TRIFOLD, HR Interim en Advies. Onder deze vlag

zijn opdrachten uitgevoerd bij onder andere NXP, 2 divisies van de BAM groep, Lloyds

Register, MN en Atlas Professionals. Daarnaast coacht hij talenten in hun professionele

ontwikkeling.

Jos is voorzitter van de Stichting CEDEO, de onafhankelijke certificerende instantie voor

organisaties actief op het gebied van de human resources improvement.

Daarnaast participeert hij als Associative in MOWST Coöperatie: een professioneel netwerk

gericht op Human Capital waardecreatie direct na fusies, overnames of de verkoop van

bedrijfsonderdelen.


HRDAY 2014 31

IMPRESSIE VAN DE DAG DOOR BRITT BRACKENIE EN CHANTAL SCHEP

Hieronder vindt u een verslag van de dag door Britt Brackenie en Chantal

Schep, twee studenten van de Fontys Hogeschool.

#HRday14

Het is inmiddels

alweer een aantal

weken geleden dat

ik met veel nieuwe

inzichten en zelfs

met veel energie

terug naar huis

reed vanaf HRday.

Ondanks dat ik nog

niet veel HR events

bijgewoond heb,

kan ik wel

concluderen dat er

altijd een heerlijke positieve sfeer

hangt binnen de events die

HRcommunity organiseert. In maart

van dit jaar ben ik naar HRinspiratie

geweest waarin de flexibilisering

van de arbeidsmarkt centraal stond.

Als ik terug kijk op deze middag,

dan komen er 3 woorden bij mij op:

inspirerend, actueel en energiek.

Inspirerend door de kennis die

vanuit de praktijk gedeeld wordt.

Sprekers delen best- en worst

practices, dit zorgt ervoor dat

iedereen veel nieuwe inspiratie en

ideeën op kan doen. Daarnaast heb

ik voor het woord actueel gekozen,

doordat de events inspelen op de

actuele HR thema’s en trends. Tot

slot het woord energiek. Je ontmoet

veel nieuwe mensen, en door met

elkaar in gesprek te gaan en kennis

met elkaar te delen, ontstaat er

veel positieve energie. Als je nog

nooit naar een event van

HRcommunity bent geweest, dan

kan ik het je om deze redenen dus

zeker aanraden!

Om even terug te komen op HRday,

24 juni 2014 stond al geruime tijd

geblokt in mijn agenda. Wendbaar

organiseren was het hoofdthema,

welke uiteindelijk nog gewijzigd is

in organiseren in transitie, zo snel

kan het gaan! Ik vind het altijd leuk

om bij mezelf na te gaan, wat de 3

meest waardevolle uitspraken zijn

geweest, zonder dat ik mijn

notitieblok erbij pak.

BRITT

BRACKENIE

CHANTAL

SCHEP


HRDAY 2014 32

Wie als eerste in mijn hoofd op komt

is Ellen Schuit van Capgemini. Haar

verhaal sprak mij aan doordat zij

vertelde dat er binnen Capgemini

geen standaard salarisverhogingen

meer gegeven worden. Er wordt

gekeken naar de toegevoegde

waarde van medewerkers en op

basis van deze resultaten wordt het

salaris aangepast. “WAT GOED”

was mijn eerste reactie. Zij gaf aan

vooral bezig te zijn met de

employability van medewerkers.

Wanneer een medewerker niet

bijdraagt aan het

organisatieresultaat, dan wordt er

gekeken hoe deze medewerker

ontwikkeld kan worden, zodat

diegene weer een positieve

bijdrage kan leveren aan het

organisatieresultaat. Ondanks dat

dit voor sommige mensen wat

vreemd in de oren zal klinken, vind

ik dit een positieve ontwikkeling.

Tevens zal dit steeds meer

geïmplementeerd gaan worden

binnen organisaties en dat is

logisch! Want wanneer

medewerkers weinig waarde

toevoegen aan het

organisatieresultaat is het toch de

optimale situatie om te gaan kijken

op welke wijze de medewerker wel

weer waarde toe kan voegen.

Misschien is dat een andere functie

binnen de organisatie waarin de

medewerker meer vanuit zijn eigen

kracht, passie en talenten kan

werken.

Naast Ellen kan ik mezelf nog

herinneren dat Richard Klatten van

Qurrent heel duidelijk was over hr.

Spiekend op mijn Twitter, gebruikte

hij de volgende zin: ‘Hoe kunnen we

knallen, zonder tijd te verspelen

aan onzin!’ Met onzin kan Richard

van alles bedoeld hebben, maar

waar het op neer kwam was dat hij

hr zo lang mogelijk buiten de deur

wilde houden. Bert Roelofs van het

AMC ging hierop door met de Kafka

knop. Deze knop moet bureaucratie

binnen organisaties tegengaan.

Medewerkers kunnen via een link op

het intranet aangeven als zij zich

storen aan bureaucratische

onzinnigheid. Deze melding wordt

dan doorgegeven en dient dan

opgelost te worden. Dat lijkt mij

een geweldige knop, niet voor hr

natuurlijk, want hr legt graag regels

vast in procedures, werkwijze,

beleid en ga zo maar door. Dit zorgt

ervoor dat organiseren in transitie

wel heel lastig wordt. De vraag die

naar bovenkwam tijdens de

inspiratiesessie was waarom moet

hr alles regelen voor medewerkers,

waarom vertrouwen we niet gewoon


HRDAY 2014 33

in onze medewerkers? Een terechte

vraag! Ik betrap mezelf er namelijk

ook wel eens op dat ik bezig ben

met bureaucratische onzinnigheid.

Afgelopen jaar kwam er een nieuwe

lichting stagiaires en bleek er een

telefoon van een oude stagiaire

verdwenen te zijn. Na een grote

zoektocht lag deze ergens in een

lade onder een berg papierwerk in

Amsterdam. Bij vaste medewerkers

gebruiken wij een checklist waar

precies opstaat wat de medewerker

in moet leveren op zijn laatste

werkdag. Deze checklist moet

voorzien worden van een

handtekening van degene die de

spullen aanneemt, meestal de

manager. Na ondertekening moet

deze ingescand worden en

opgestuurd worden aan de hr

afdeling. Het leek mij dus

verstandig om ook een checklist te

gaan gebruiken voor stagiaires om

zo te voorkomen dat er telefoons

ergens verdwijnen en wij, de hr

afdeling, niet weten wie daar

verantwoordelijk voor is geweest.

Achteraf denk ik, dit is een vorm

van bureaucratische onzinnigheid.

Dit kan voorkomen worden wanneer

er duidelijk gecommuniceerd wordt

over de werkwijze en af te spreken

dat, in dit geval, de telefoons op

een centrale plek bewaard dienen

te worden. Als hier goed naar

geluisterd wordt, dan is een

checklist niet eens nodig, het zijn

tenslotte ook maar oude Nokia

telefoontjes ;-)

Guido Heezen van Effectory sloeg

de spijker op de kop. Er moet in

deze nieuwe realiteit meer gedaan

worden met minder mensen.

Hierdoor wordt er binnen

organisaties veel druk op

medewerkers gelegd. Ook

organiseren in transitie kan voor

veel druk bij medewerkers zorgen.

Er wordt een steeds groter beroep

gedaan op het aanpassingsvermogen

van medewerkers. Volgens Guido

ligt er een uitdaging voor

organisaties om ervoor te zorgen

dat medewerkers niet de druk van

boven en van buiten ervaren. Door

medewerkers veiligheid, rust en

vertrouwen te bieden kunnen zij

zich makkelijk staande houden

binnen dynamische veranderende

omgevingen en door aan de slag te

gaan met de bevlogenheid van

medewerkers kunnen zij deze

nieuwe realiteit gemakkelijk aan.

Naast deze sessies met 12

inspiratoren zijn er

verdiepingssessies geweest.

Verschillende groepen zijn aan de

slag gegaan met thema’s zoals:


HRDAY 2014 34

“Speelruimte geven om innovatie te realiseren.”


HRDAY 2014 35

talentmanagement, technologie,

leiderschap en innovatie. Uiteraard

had ik gekozen voor het thema

innovatie, ik ben namelijk erg goed

in het bedenken van innovatieve

ideeën, al zeg ik het zelf. Ik heb aan

Chantal Schep gevraagd om hier wat

meer over te schrijven, met het

volgende resultaat:

In de eerste sessie gingen we met

een groep van ongeveer 8 personen

sparren over de dilemma’s van

innovatie. Na een heerlijk uur

waarin we worst practices met

elkaar gedeeld hebben, waren we

gekomen tot 2 dilemma’s. In de

tweede verdiepingssessie hebben

we het gehad over mogelijke

oplossingen. Ik vond het erg

inspirerend om te horen waar

andere hr professionals

tegenaanlopen als het gaat over

innoveren binnen organisaties en

ook om naar de oplossingen te

luisteren. Hieronder vind je een

overzicht van de dilemma’s en de

oplossingen:

1. Het realiseren van innovatie

blijkt lastig te zijn in de praktijk. In

sommige gevallen ligt er een mooi

innovatieplan, maar wordt deze

door niemand opgepakt en

uitgevoerd. In andere gevallen is er

geen steun vanuit het management

of nou juist veel weerstand vanuit

de medewerkers.

Toen we gingen sparren over

oplossingen kwam naar voren dat er

een stip aan de horizon moet zijn,

deze moet aangeven waar je

naartoe wilt werken. Er moet dus

ruimte vanuit de organisatie

gegeven worden voor de verdere

invulling, vormgeving en

uitwerking. Naast dit moet de

eigenaar van een idee ook zelf

eigenaar mogen blijven. Op deze

manier heb je iemand die andere

makkelijker kan enthousiasmeren

en motiveren en tevens kan dit de

eigenaar van het idee veel

voldoening geven. Vanuit de

organisatie moet ruimte gegeven

worden om uit te proberen en te

ervaren. Deze speelruimte, zoals

wij het genoemd hebben, is van

belang om innovatie te realiseren.

Ook waren we het over eens dat

organisaties de tijd moeten nemen

om innovatietrajecten te

evalueren. Zodat dingen die niet

goed gingen in een volgend traject

voorkomen kunnen worden, en er

daarnaast meer gedaan wordt van

de dingen die wel goed gingen.

2. Het tweede dilemma ging over

de wil vanuit de organisatie om snel


HRDAY 2014 36

te innoveren, terwijl dit voor

sommige medewerkers veel te snel

gaat. In andere woorden: de

innovatiesnelheid vanuit de

organisatie versus de

innovatiesnelheid van medewerker.

Toen we gingen nadenken over

oplossingen bij dit dilemma stelde

we elkaar eerste de vraag of dit

dilemma wel een probleem is, want

is het wel zo erg als de innovatie

snelheid van de organisatie hoger

ligt als de innovatiesnelheid van de

medewerker of andersom. Het

antwoord daarop was “Nee,

eigenlijk niet, zolang er maar goed

over gecommuniceerd wordt en

verwachtingen en wensen duidelijk

uitgesproken worden.” We waren

het er over eens dat je moet kijken

naar de krachten van een

medewerker en niet kijken naar

binden en boeien maar naar boeien

en bewegen. Centraal staat doen

waar je goed in bent, maar vooral

doen waar je blij van wordt, dit

zorgt voor het beste resultaat.

Britt Brackenie

Chantal Schep


HRDAY 2014 37

IMPRESSIE VAN DE DAG DOOR DESIREE WILLEMSEN

1. Bij grote organisaties: de snelheid ‘buiten’ de organisatie is groter dan

de snelheid binnen de organisatie

- Snelheid van het individu en organisatie opgeteld is niet snel

genoeg

- Rol van leidinggevenden verandert in intrinsiek

talentontwikkelen / natuurlijke manier van talentontwikkelen en

continue transitie begeleiden (vs ‘oud’ / hiërarchisch)

2. HR op veel plekken met ‘handen in het haar’: hoe creëer je een

wendbare EN duurzame organisatie, waarin alle mensen mee kunnen?

- Hoe worden mensen onderdeel van en in een snel veranderende

technologische omgeving;

- Hoe ontdek je meer mensen / leidinggevenden die hier goed in

kunnen begeleiden;

- Bedrijven en organisaties missen kansen omdat HR de business

en snelheid onvoldoende snapt - HR staat erbij en kijkt ernaar.

Blijven van de ‘regels’ ipv nodige innovatie.

3. Door veranderende omgeving ook nieuwe initiatieven nodig voor

doorstroom van professionals binnen en tussen bedrijven

- Cordaan: hoe krijg je de lager geschoolde mensen op hoger

niveau?

- Pro-rail: Samenwerking tussen Overheidsorganisaties voor

doorstroom

- Regionale samenwerking tussen verschillende bedrijven en

organisaties

- Albron: betere samenwerking met vakbonden. Tegen 3%

investering in bedrijf konden meer medewerkers kun baan

behouden. Iedereen gaf akkoord.

4. Veel enthousiasme uit de zaal nog voor de KAFKA knop.


HRDAY 2014 38

AMC heeft een KAFKA knop ingesteld: op het intranet staat een digitale KAFKA

button. Daarmee kun je als medewerker aangeven waar een knelpunt zit in

het kunnen toevoegen van waarde voor de business.

Geboren uit dat personeel 60% tijd aan de patiënt kan besteden en 40% intern

met zaken bezig is. De HR Directeur, de Voorzitter van de Raad van Bestuur,

met een paar anderen, beoordelen elke 2 weken de suggesties, bepalen

prioriteit, bepalen een eigenaar, en lossen het op. Als het mogelijk is, geven

zij de medewerker de ruimte en middelen om het op te lossen. Inclusief

gaming element: beste idee wint een podium en een prijs.

Desiree Willemsen

Capgemini


HRDAY 2014 39

IMPRESSIE VAN DE DAG DOOR STEPHANIE HOOGENRAAD EN CORA RIETVELD

Een inspirerende HRday met veel ruimte voor dialoog. Mooi dilemma:

talentontwikkeling een ‘must’ of een ‘wish’?

Mensen met de intrinsieke motivatie om zich steeds te blijven ontwikkelen

zijn van grote toegevoegde waarde voor organisaties. En ook voor zichzelf: zij

bouwen aan hun eigen werkzekerheid. De discussie over het in beweging

krijgen van mensen met een minder natuurlijke neiging tot ontwikkeling was

interessant. Hoe maken we hen bewust van het feit dat zij zelf

verantwoordelijk zijn voor de regie op hun loopbaan? Hoe creëren we de

urgentie bij hen? Conclusie is in elk geval dat we dit niet bereiken door

ontwikkeling instrumenteel te maken. Ik heb een sterk geloof in het op

individuele basis in gesprek gaan over talenten en drijfveren, de juiste vragen

stellen en ‘speelruimte met kaders’ geven. Daarmee creëer je eigen

verantwoordelijkheid voor ontwikkeling. Vervolgens is de koppeling tussen

ontwikkeling en plezier essentieel. Aandacht voor vitaliteit, waardering en de

toegevoegde waarde die men levert vergroten het plezier van medewerkers

aanzienlijk. Iemand die zijn werk met plezier doet, bruist van betrokkenheid

en energie. Ik geloof in deze combinatie. Talentontwikkeling en plezier

moeten altijd hand in hand gaan; prettige urgentie voelen noem ik dat.

Stephanie Hoogenraad

Employability Leader, Experis

Cora Rietveld

Directiesecretaresse, Experis


HRDAY 2014 40

Elke gans neemt de ander iets wind uit de

vleugels. De kopgans wisselt voortdurend.

Uiteindelijk maakt deze formatievliegkunst het

vliegen zuiniger en gaat de groep sneller.

(Natuurmonumenten)


HRDAY 2014 41

IMPRESSIE VAN DE DAG DOOR WIM OOLBEKKINK

Wat heb je meegenomen uit de dag?

Wat me gelijk bij aanvang al trof

waren de trends ''Purpose before

pecunia'' en beautiful beyond

practical'' Dat is taal naar mijn hart.

Mijn betrokkenheid met stichtingen

als Ubuntu talent organisation en

Present Veenendaal komen hierin

tot uitdrukking en verbinden mijn

proffesionele rol met die van

vrijwilliger (en andersom)

Het panel met HR

verantwoordelijken uit grote

bedrijven vond ik een goede keuze.

Er werd een kijkje in de keuken

getoond. En er wordt een lijn

doorgetrokken naar de volgende

HRday (met hetzelfde panel)

Welk praktijkvoorbeeld (van een

van de inspiratoren of een

deelnemer) heeft je geïnspireerd en

waarom?

Vooral Pien de Jong van Cordaan

sprak me aan omdat ze ronduit

toegaf ''het ook niet te weten'' hoe

een grote zorgorganisatie als

Cordaan voorbereidt moet worden

op afslanking en herpositionering.

Iemand voerde Frans Trompenaars

op; ''je kunt geen dilemma's

oplossen hooguit op een hoger

niveau verzoenen''. Dat laat ruimte

voor verdriet, voor verwarring, voor

afscheid maar ook voor nieuw

begin, perspectief en hoop.

In de dialooggroep

Talentontwikkeling ontstond een

mooi gesprek. Het

praktijkvoorbeeld van de dame uit

de landelijke politie organisatie zal

ik niet snel vergeten. Zij sprak over

informeel en non-formeel leren. Zij

ziet HR als de libero rol uit het

voetbal. Een vrije vogel die ziet,

luistert, voelt en viert. Wat zij doet

is de intrinsieke motivatie van

medewerkers (ik vind dat het beter

kan) opsporen en aanwakkeren tot

iets dat tot ontwikkeling en

verandering leidt. Dat gaat vaak

met kleine stapjes en is soms

nauwelijks zichtbaar. Maar naar

verloop van tijd groeit wel het

vertrouwen van de professional in

de organisatie en dat is goud waard.

Het project 10.000 ogen is een heel

laagdrempelig en daarmee zeer

overtuigend voorbeeld van HR

nieuwe stijl. Het gaat niet om grote

programma's en topdown aanpak.

Het gaat van ''big is beautiful naar

fast eats slow'' De kunst van HR is om

het ongeduld van de ontevreden


HRDAY 2014 42

medewerker te kanaliseren in

concrete verandering die leidt tot

versteviging van de organisatie.

De vraag hoe krijgen mensen

honger? (lees Hoe worden mensen

veranderingsbereid) leidde tot een

voornemen om de komende tijd

meer met elkaar te gaan delen.

Welk praktijkvoorbeeld breng je

zelf in om de deelnemers een

handvat te geven in de omgang met

één van de dilemma's?

Als het gaat om talentontwikkeling

geloof ik sterk in het potentieel van

mensen. Dat is er al. De kunst van

leiders in organisaties (directie, HR,

maar ook de professional die zijn-

eigen-leider is) is om dat potentieel

tot ontwikkeling te brengen. Als het

gaat om ''Hoe krijgen mensen

honger'' dan is dat een heel basale

en bijna banale quote. Als ze geen

eten hebben krijgen mensen immers

vanzelf honger. Moeite en tegenslag

kan mensen dus heel goed

aanzetten tot actie en

ontwikkeling. Zien wat mensen

nodig hebben en dat faciliteren sluit

daarbij aan.

Ik zie in dat verband in organisaties

''academies' ontstaan waarin het

potentieel van de eigen professional

wordt gebundeld. Waar de honger

wordt gekanaliseerd. Waarin met

eigen mensen modules worden

ontwikkeld die heel direct

aansluiten bij wat de professional

nodig heeft. Soms is HR hierbij

betrokken maar soms ook helemaal

niet. Deze academie's zijn relevant

voor de eigen organisatie maar ook

voor collega-organisaties. ze

brengen elan terug in de organisatie

en zorgen voor spin off in de richting

van collega organisaties.

Ik sluit af met de quote van Antoine

de Saint-Exupéry (1900-1944) “Als

je een schip wilt bouwen, roep dan

geen mannen bij elkaar om hout te

verzamelen, het werk te verdelen

en orders te geven. In plaats

daarvan, leer ze verlangen naar de

enorme eindeloze zee.

Wim Oolbekkink

Initiatiefnemer van Youmeus Performance Happiness en Global partner

van iOpener institute Oxford.


HRDAY 2014 43

HRtop100

Interviews met inspiratoren


HRDAY 2014 44


HRDAY 2014 45

INTERVIEWS MET INSPIRATOREN

LUCAS VAN WEES OVER DE TOEKOMST VAN HR: ‘EEN GENERALISTISCHE OPLEIDING LEERT JE BREED EN DIEP TE DENKEN’

Het hoger onderwijs zou moeten worden gemoderniseerd, stelt Lucas van

Wees. Hij is bestuurder van de NVP en Vice President Human Resources

Commercial & Global van KLM. Opleiding blijft van groot belang voor onze

economie, inclusief de bijhorende diploma's. Toekomstig talent moet zowel

kennis hebben als vaardigheden verwerven om vernieuwing aan te kunnen en

verbinding te kunnen maken. Aan die voorwaarden voldoen niet alle

opleidingen. Vooral het belang van internationalisering bij de Hogescholen is

nog onvoldoende in beeld. De bijdrage die HR professionals aan het MKB en

familiebedrijven kunnen leveren, komt daardoor onvoldoende uit de verf.

Dit interview is afgelegd door Emke Daniëls en Remco Mostertman (HRcommunity).

De komende jaren zal het vaste

medewerkersbestand van

multinationals met misschien nog

de helft dalen.

'Nee. Ik voorzie wel een verdere

verplaatsing van Nederlandse

werknemers naar het buitenland. En

ook meer flexibilisering, maar geen

reductie van vijftig procent.'

De rol van manager zou niet door

één en dezelfde persoon vast

uitgeoefend moeten worden, maar

moeten rouleren (gedeeld

leiderschap)

'Ja. Iedereen moet voor zijn of haar

deel een verantwoordelijk leider

willen zijn. Als organisatie ben je

wel gebaat bij zo veel mogelijk

gedragen teambeslissingen. Maar

uiteindelijk is of moet er toch één

persoon zijn die de doorslag geeft.

Dit hoeven overigens niet steeds

dezelfde mensen te zijn. Het is

mede afhankelijk van de inhoud van

het te nemen besluit.'

Lees het hele interview op

www.hrtop100.nl

http://www.hrtop100.nl/alle-profielen/148-lucas-van-wees2


HRDAY 2014 46

DORIEN VAN DRUNEN OVER DE TOEKOMST VAN HR IN HET TWITTERVIEW!

Lees het hele twitterview met Dorien van Drunen op www.hrtop100.nl

http://www.hrtop100.nl/alle-profielen/275-dorien-van-drunen


HRDAY 2014 47

TOM HAAK OVER DE TOEKOMST VAN HR: ‘NEDERLAND KAN ZICH ONTWIKKELEN TOT INTERNATIONAAL KENNISCENTRUM’

Over tien jaar is het bedrijf als organisatievorm onherkenbaar veranderd, stelt

Tom Haak, directeur hr van ARCADIS (Per 1/4/2014 is hij in deze positie

opgevolgd door Lia Belilos). Een bedrijf is slechts een kern voor

ondernemerschap en innovatie, omringd door netwerkorganisaties die zich

met uitvoering bezighouden. HR behoort ook tot die kern. Er zijn echter nog

maar weinig bedrijven die stappen maken richting dit model. 'Terwijl we hele

goede mensen hebben, goed opgeleid, intelligent en met een internationale

oriëntatie. We zouden meer gebruik moeten maken van hr-architecten.'

Dit interview is afgelegd door Emke Daniëls en Remco Mostertman (HRcommunity).

Hoe zien werk en organisatie eruit

in 2025?

'Steeds minder uitvoerend werk

gebeurt dan nog door mensen.

Automatisering heeft ons al veel

werk uit handen genomen.

Robotisering zal de komende tien

jaar nog veel meer werk gaan

overnemen. Bedrijven worden

steeds minder scherp omlijnd, ze

gaan steeds meer op in netwerken.

Een soort hubs in een groot

netwerk. Een bedrijf bestaat straks

nog uit een kleine kern van

medewerkers. Idealiter zijn dat

ondernemende mensen die goed

zijn in het vormgeven van ideeën.'

Betekent dat het einde van

bedrijven zoals we die nu kennen?

'De Philipsen en Shells van deze

wereld blijven bestaan, maar gaan

nog veel verder terug naar hun kern

en slanken daardoor verder af.

Rondom die kern organiseren zich

netwerken en allianties, met elk

hun eigen specialismen. Het feit dat

mensen steeds meer mogelijkheden

krijgen om locatie-onafhankelijk te

werken, zal deze ontwikkeling

versnellen. De bedrijven worden

daarbij ondersteund en aangevuld

door serviceorganisaties met elk

hun eigen specialismen. Denk aan hr

en ict.'

Lees het hele interview met Tom

Haak op www.hrtop100.nl

www.hrtop100.nl


HRDAY 2014 48

HRtop100

Interviews met inspiratoren


HRDAY 2014 49

ELLEN SCHUIT OVER DE TOEKOMST VAN HR: ‘ALS JE WENDBAAR WIL DAN ZEG JE EMPLOYABILITY!’

Als je wendbaar wilt zijn als organisatie, dan zeg je 'employability'. Ellen

Schuit, directeur HR bij Capgemini Application Services vertelt over hun

aanpak voor employability.

Dit interview is afgelegd door Mariëlle Brink en Daphne Schelkers.

Wat is jouw definitie van

wendbaarheid?

'Wendbare organisaties bewegen

mee met ontwikkelingen en met de

markt. Ook van medewerkers mag

wendbaarheid worden verwacht: je

vakliteratuur bijhouden, zorgen

voor een goed netwerk, goede

commerciële en communicatieve

vaardigheden en zorgen dat je in

deze snel veranderende wereld

inzetbaar blijft. Ik ben opgegroeid

met flexibilisering en wendbaarheid

binnen het Randstad concern eerst

bij Tempo-Team, later bij Yacht. Nu

ik bij Capgemini werk, zie ik nog

meer dat het gaat over de mate

waarin mensen meeveren met de

ontwikkelingen om ons heen.'

Jullie hebben 'demotiebeleid',

vertel daar eens meer over.

'Wat in de pers is opgepakt als

demotiebeleid noemen wij

kalibratiebeleid; we hebben een

calculatiemodel gemaakt, waarmee

we de marktwaarde van mensen

kunnen meten en daarmee kunnen

kijken of je als medewerker op het

niveau presteert waarop je zou

moeten presteren. In de media is dit

vertaald naar demotiebeleid, maar

feitelijk zijn we bezig met

employability en de inzet van

mensen naar resultaat. Ons streven

is om mensen te behouden en

eventueel anders in te zetten als zij

daarmee meer toegevoegde waarde

leveren. Het 're-skillen' van

vaardigheden is dan ook onderdeel

van ons beleid. Het heeft ook

consequenties voor salaris, je moet

wel je eigen inzet terugzien in het

organisatieresultaat. Andersom

geldt het ook; is de verhouding

toegevoegde waarde en resultaat in

disbalans, dan passen we ook het

salaris positief aan. Wij zien dit als

transparant en helder.

Lees het hele interview met Ellen

Schuit op www.hrtop100.nl

http://www.hrtop100.nl/alle-profielen/346-ellen-schuit


HRDAY 2014 50

PIEN DE JONG OVER DE TOEKOMST VAN HR: ‘VOORAL JE EIGEN HOOFD BLIJVEN GEBRUIKEN EN ZORGEN VOOR WERKPLEZIER’

Praat je over de zorg, dan zeg je veranderen. Automatisering,

personeelsreducties, strategie, allemaal urgente zaken waar hr nauw bij is

betrokken. Pien de Jong, adjunct directeur hr van zorginstelling Cordaan,

vertelt hoe zij aankijkt tegen alle veranderingen waar hr middenin zit.

Dit interview is afgelegd door Emke Daniëls en Remco Mostertman

(HRcommunity).

Wat is uw visie op werken en

organiseren in 2025?

'Digitalisering wint sterk aan

betekenis in de zorg. Het werk

wordt door minder 'overhead' -

mensen gedaan en ook zorgfuncties

gaan er flink door veranderen.

Werken zal leuker worden!

Werknemers in de zorg kunnen

gerichter met hun vak aan de slag

en hebben minder administratieve

taken, waar ze toch al minder

plezier aan beleven. Nu moeten ze

zich daar verplicht mee

bezighouden, maar dankzij digitale

cliëntendossiers en tablets kan het

administratieve proces real time

gedaan worden. We hebben de

eerste stappen gezet. Over een paar

jaar jaar is deze gang van zaken

normaal.'

Welk hr-thema heeft uw speciale

interesse?

'Veranderen. Dat staat hier

centraal. Als je van hr houdt, is de

zorg bij uitstek de sector waar je

moet werken. Hier gebeurt alles, en

dan ook nog allemaal tegelijk. Dat

maakt het spannend. Onze HR

Adviseurs werken daarom behoorlijk

hard, maar maken alles mee. Je kan

hier daarom ontzettend veel leren

en het HR werk heeft veel

afwisseling.'

In welk hr-onderdeel gaat veel tijd

zitten?

'Mobiliteit, strategische

personeelsplanning. De uitdaging is

enorm. Vooruit kijken terwijl de

winkel openblijft. Scenario-denken,

samen met directies erop uit zijn

om best -en worst case scenario's uit


HRDAY 2014 51

te denken, en uiteindelijk een

besluit te nemen. Deze manier van

werken zit dicht tegen ondernemen,

scenariodenken en veranderen.

Bijna alle hr-kennis en -techniek is

nodig.'

Wat is het kenmerk van de ideale

hr-directeur?

'Eigenaarschap! Je moet net zo

betrokken zijn als de

verantwoordelijk lijndirecteur. Je

moet weten waar de directies

wakker van liggen, en op die zorgen

moet je het verschil willen maken.

Dit betekent dat je soms ook in

gaten moet springen die niet 100%

HR zijn. Laten weten dat je er bent

en helpen om grote en kleine zaken

op de rails te houden. Je doet alleen

mee als je echt honderd procent

meedoet.'

Kun je ondernemer zijn als hr-

professional?

'Onze interne collega's zijn onze

opdrachtgevers. Ik wil dat zij

tevreden zijn, en kijk hier vaak als

ondernemer naar. Dan vraag ik me

af: als onze afdeling niet zou

bestaan, zouden ze ons dan inhuren

voor een fors tarief? Samen met hen

moeten we zorgen dat de zorg

uitstekend is. Tuurlijk zijn het

collega's en mag je je collegiaal

gedragen. Maar besef je goed, dat

je als HR door de organisatie

betaald wordt. Kun je als HR niet

meer in een paar regels uitleggen

wat je toegevoegde waarde is voor

onze cliënt die zorg nodig heeft,

twijfel dan aan je bestaansrecht.

Daar zit de uitdaging. Als HR kun je

je met een enorm breed spectrum

bezighouden. Maar we hebben

beperkte mankracht. De inzet moet

dus echt geconcentreerd zijn op dat

wat de zorg nodig heeft, geen

zogenaamde 'HR-feestjes' .'

Lees het hele interview met Pien

de Jong op www.hrtop100.nl

http://www.hrtop100.nl/alle-profielen/337-pien-de-jong


HRDAY 2014 52

Interview met dagvoorzitter Peter Blok (deel 2)


HRDAY 2014 53

INTERVIEW MET DE DAGVOORZITTER, PETER BLOK (DEEL 2)

Hieronder vindt u deel 2 van het interview met Peter Blok, de dagvoorzitter

op 24 juni. Peter is docent aan de Hogeschool van Amsterdam en onlangs

gepromoveerd op hrm in de economie van de 21e eeuw.

In onderstaand interview wordt zijn visie op wendbaar organiseren

uiteengezet.

Associeer op de volgende woorden:

1. innovativiteit

Belangrijk (open deur) maar ook wel

super ingewikkeld. Bij hr proberen

we te kijken naar het succes van

vergelijkbare organisaties en gaan

we het kopiëren. En dat werkt dus

niet, dat is geen innovatie maar

kopiëren. Tegelijkertijd gaan we

kijken naar het grand design, terwijl

het vaak gaat om de kleine stapjes.

Ik geloof heel erg in het kennisdelen

en mensen bij elkaar brengen. In

mijn ogen zouden we dit nog veel

meer kunnen doen. De kennis-is-

machtmentaliteit houdt dit

kennisdelen nog enigszins tegen,

denk ik. Die patronen zitten nog

bewust of onbewust in ons. Het is

veel ingewikkelder om het anders te

doen en daarom vind ik het een

boeiend onderwerp. Dus ik geloof

zeker in innovativiteit, maar niet in

de manier waarop we het vaak

doen. In kleine stapjes zit voor mij

de innovativiteit. Kennisdelen klinkt

heel makkelijk, maar is

beremoeilijk, juist door onze vaste

patronen en denkwijzes.

Ik ben groot fan van Kahneman

(auteur: Fast Thinking). Die

beschrijft het snelle brein en het

langzame brein. Het snelle brein

overheerst!

2. Ondernemerschap

Ja daar ben ik voor! Haha. De

veranderingen van individuen,

mede door onderwijs en

informatiestroom, dat mensen en

dan heb ik het over het westen,

steeds meer de neiging hebben zelf

dingen te regelen en minder

behoefte hebben aan overheid,

cao’s en instituties en dat ook prima

kunnen. En dus in die zin ook meer

ondernemerschap vertonen. Zowel

in loondienst als zelfstandig. De


HRDAY 2014 54

deskundigen zeggen dat je de

bevoegdheid daar moet leggen waar

de kennis zit en daar geloof ik heel

erg in.

Mensen zijn steeds autonomer. De

keerzijde is individualisme dus moet

je er wel voor waken dat ook de

sociale waarden behouden blijven.

3. Eigenaarschap

Hangt heel erg samen met het

vorige thema. Als ik kijk naar mijn

onderzoek, dan ligt bij arbeid het

eigenaarschap veel bij de

medewerker zelf. Het waarderen

van de stoel staat voor mij voor de

ouderwetse manier van arbeid, die

vooral bestond uit spierkracht,

organiseren. De nieuwe werkende is

de kenniswerker. En dat hoeft niet

perse een hoog opgeleide

medewerker te zijn. Het gaat juist

om trots zijn op je werk en inzicht

hebben. Daar moet het

management goed naar luisteren.

Iedereen is van onschatbare

waarde. Als we eigenaarschap en

toegevoegde waarde in euro’s gaan

uitdrukken, dat gaat de wereld er

heel anders uitzien. Dan zijn ineens

de mensen die het werk doen, hoog

gewaardeerd. De onplezierige kant

van de mens (de egoïst) zit dit nog

in de weg.

Geef een korte reactie op de

volgende stellingen… [ja/nee

en waarom]

1. De komende jaren zal het

vaste medewerkersbestand van

multinationals met misschien nog

wel 50% dalen.

Dat denk ik eigenlijk niet. Ik denk

dat het vaste medewerkersbestand

wel grotendeels zal blijven bestaan.

Wat je wel ziet is dat de flexibiliteit

meer horizontaal aan het

veranderen is.

2. De rol van manager zou niet

door één en dezelfde persoon vast

uitgeoefend moeten worden, maar

moeten rouleren. (gedeeld

leiderschap).

Ja eens, we krijgen denk ik sowieso

minder managers. Omdat mensen

zichzelf meer gaan managen.

Verticaal organiseren loopt terug.

En in de ideale situatie zal het

leiderschap rouleren.

3. Vakmanschap (van een

specialist c.q. professional) zou

meer waardering moeten krijgen.

De beloning zou ook hoger moeten

zijn dan die van managers.

Zeker, de beloning zou hoger

moeten kunnen zijn. Dat nu de

opperaap het meest verdient is

onzin.


HRDAY 2014 55

4. mensen moeten worden

beloond naar prestatie, leeftijd zou

geen rol moeten spelen.

Zonder meer mee eens.

5. De vastgelopen arbeidsmarkt

trekt niet vanzelf vlot, dit vraagt

om grondige ingrepen.

Weet ik niet. Dat vind ik een lastige.

Meer zoeken naar het flexibiliseren

van instituties dan het kunstmatig in

stand houden. Ik ben een groot

tegenstander van Melkert-banen.

Voor mij zou in de nieuwe

arbeidswetgeving een soort clausule

moeten komen ‘artikel x: als twee

gelijkwaardige partijen een

arbeidsrelatie aangaan, dan moet

dat kunnen, los van de bestaande

wetgeving en cao’s. Ze nemen

daarbij dan zelf een eigen risico’.

Na twee of drie jaar zou hier een

evaluatie van moeten plaatsvinden.

De kern zit is om eens iets anders te

proberen en dat mogelijk te maken.

6. Mensen verbinden zich in de

toekomst niet langer aan een

organisatie, maar aan een

uitdagende inhoudelijke klus.

Weet ik niet. Kan ook en en zijn.

Jonge mensen vinden de reputatie

van organisaties ook belangrijk. Het

is denk ik meer een ‘en en’ dan een

‘of of’ situatie.

7. de hr-afdeling is zo druk met

administreren dat zij vaak

onvoldoende toekomt aan de zaken

die veel meer het verschil maken.

100% mee eens.

8. Schulden bij werknemers zijn

een groot probleem. De werkgever

mag en moet zich hier dan ook meer

mee bemoeien.

Nee, je gaat de grens tussen werk

en privé overschrijden. Ik vind dit

een privéaangelegenheid dus.

Beoordeel individuen.

Situatieafhankelijk en faciliteren is

wel een mogelijkheid. Initiatief ligt

dan bij de medewerker.

Eigenaarschap ligt bij individu

9. Hr heeft een gebrek aan

affiniteit met ICT.

Ja, je ziet natuurlijk wel de

belangstelling voor hr-analytics

opkomen. Dat zie ik ook zeker bij

studenten. Maar ICT wordt

onderbenut. Voor wat betreft

internet: het onderscheiden van

wat is nou goed en wat is van

waarde, daar ontbreekt het vaak

aan. Dit is ook erg moeilijk omdat er

een overvloed aan informatie is.

Door de bomen het bos zien, daar

zit de toegevoegde waarde.

10. Zonder inzet en gebruik van

geavanceerd e-hrm, inclusief

interne sociale media, kan er geen


HRDAY 2014 56

sprake zijn van modern en goed

werkgeverschap.

Dat is wel een beetje waar en

belangrijk, maar het moet een

middel zijn en niet een doel op zich.

11. Hr moet meer aandacht

hebben voor metrics en analytics.

Op zich ben ik het hier wel mee

eens, met de kanttekening dat dit

vaak gezien wordt als het walhalla.

En dat is het voor mij duidelijk niet.

12. om de hr business partner van

de toekomst 'op te leveren' moet het

onderwijs(systeem) grondig op de

schop.

Zeker. Het onderwijs moet sowieso

op de schop. Ik denk dat we meer

naar een systeem van vraaggericht

onderwijs moeten. Dus een

pakketje samenstellen met wat je

wilt leren. Vaak is het een kwestie

van tijd en geld en dat gaat ten

koste van het niveau.


HRDAY 2014 57

HARTELIJK DANK VOOR UW AANWEZIGHEID OP HRDAY!

WIJ ZIEN U GRAAG TERUG OP ÉÉN VAN ONZE BIJEENKOMSTEN!

EERSTVOLGENDE BIJEENKOMST:

CHANGE DAY 31 OKTOBER WWW.BEWEGINGINVERANDERING.NL

HRday 2014

Documents

Transcript of HRday 2014