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HR SUMMER SCHOOLGenerare valore per tutti gli stakeholder ( persone, management, azionistie clienti finali ) attraverso il miglioramento continuo del proprio Sistemaper la Gestione delle Risorse Umane

Capri, Sala Donna Lucia - Hotel Quisisana12-15 Luglio 2006

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PRIMO Strutturato e documentato ...

SECONDO ... integrato ed efficiente ...

TERZO ... con prodotti/servizi differenziati per ogni gruppo omogeneo di cliente

... continuamente allineato QUARTO alla strategia...

I CINQUE LIVELLI DI MATURITA’ DEI SISTEMI PER LAGESTIONE DELLE RISORSE UMANE

I Sistemi per la Gestione delle Risorse Umane ( SGRU ) sonolo strumento attraverso cui le organizzazioni sviluppano l’assetpiù importante per la sopravvivenza e la competitività dell’impresa.Essi sono dei veri e propri Sistemi Manageriali e come tali sonocaratterizzati da “stadi o livelli di maturità”.

Il primo livello di maturità del SGRU corrisponde alla presenzadi ruoli e procedure formalizzate con la finalità principale digarantire la conformità legislativa e normativa. Al secondo livellol’enfasi del SGRU è sull’ottimizzazione quali-quantitativa dellerisorse ( il cosiddetto right sizing ) e le attese sono focalizzatesul costo del lavoro. Al terzo le risorse umane, intese comecapitale “intangibile”. sono valorizzate e gestite attraverso politichee pratiche differenziate per tipologia e “importanza” ( junior,profesional, manager , key people,… ).

Questo è sicuramente il livello di maturità caratteristico della maggiorparte degli attuali SGRU. Il quarto e quinto livello sono la sfidadel futuro: i SGRU saranno sempre più reattivi e proattivi rispettoalle strategie di business; le politiche e le pratiche HR dovrannocontribuire alla generazione di valore (misurabile) per tutti glistakeholder (persone, management, azionisti, clienti finali).

... e genera valore per tutti QUINTO gli stakeholder

PRIMO Tecnico - specialista : Garantire il rispetto delle regole giuridico/amministrative

SECONDO Tecnico - specialista : Garantire il right sizing quali-quantitativo dell’organizzazione

TERZO Tecnico - specialista : Sviluppare il capitale umano

Partner strategico : QUARTO Supportare la strategia di business

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LA CORRISPONDENTE EVOLUZIONE DEL RUOLO DELTEAM HR

In corrispondenza ai cinque livelli di maturità dei Sistemi per lagestione delle Risorse Umane il ruolo del team HR aziendaleevolve da tecnico specialista a business partner. Il manager HRè sempre più spesso parte del board e contribuisce significativamentecon le sue scelte, non più solo tecniche , al successo dell’impresasui mercati ed al benessere individuale e collettivo dell’organizzazione.

Obiettivo dell’ HR SUMMER SCHOOL è quindi, trasferire aipartecipanti ( manager, professional e consulenti HR ) unametodologia innovativa per fare il check-up di un Sistema perla Gestione delle Risorse Umane ( SGRU ).

I partecipanti apprenderanno come utilizzare il modello HRROLE MODEL per valutare le aree di processo di un SGRU, definirne il posizionamento nei differenti livelli di maturità e, attraverso un confronto con le “best practices” , individuarnei percorsi ed i progetti di miglioramento.

Il programma di lavori si articolerà in dodici moduli didattici,da mercoledì 12 luglio ( accoglienza dei partecipanti dalle 10.30) a sabato 15 luglio ( chiusura lavori alle 15.15 ) secondo l’agendadescritta a pagina 8. I lavori della scuola si svolgeranno nellaprestigiosa Sala Donna Lucia dell’Hotel Quisisana di Capri, ingressoin Via Serena.

Partner strategico : QUINTOCreare valore per tutti gli stakeholder

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LA FACULTY DELL’ HR SUMMER SCHOOL :

Franco CIPRIANO, chairman ed animatore della HR SUMMER SCHOOL,anni 50, ha costruito la sua esperienza professionale e managerialenell’ambito di uno dei più grandi gruppi industriali italiani, dove,in oltre venti anni di attività ha ricoperto posizioni di responsabilitàsia in funzioni HR specialistiche sia in ruoli pieni di ResponsabileRisorse Umane in differenti realtà operative.

Dal 2001 cura, in qualità di Direttore Scientifico, il Master inHuman Resource Management dello Stoà, business school diErcolano (NA). Inserito nella struttura direttiva dell’AIDP (Associazione Italiana per la Direzione del Personale ) è VicePresidente del Gruppo Campano ed in tale veste interviene inincontri e conferenze sulle tematiche HR.Franco CIPRIANO è l’ideatore di HR ROLE MODEL.

Alain CALMER, esperto di modelli “strategici” di gestione dicompetenze e di Change Management. Svolge attività di consulenzain molteplici settori industriali. E’ animatore di team managerialie conduce attività di coaching per imprenditori di PMI.

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Mario D’AMBROSIO Laureato in Scienze Politiche all’UniversitàLa Sapienza di Roma.E’ Vicerettore dell’Università Europea di Roma e Presidentedell’Associazione Italiana per la Direzione del Personale. E’ docenteincaricato dell’insegnamento di Formazione e Politiche delleRisorse Umane presso le Università La Sapienza e Roma Tre. Faparte del comitato scientifico delle Riviste Direzione del Personale,ISPER e L’Impresa. Ha costituito la Fondazione Euromediterraneaper la cultura del Management delle Risorse Umane.

Maria Rita FORTUNATO è laureata in Psicologia, specializzatain Psicologia del Lavoro e in Psicodiagnostica, docente di Psicologiadel Lavoro e dell’Organizzazione , è responsabile del coordinamentoscientifico dei corsi di gestione risorse Umane di LUISS BusinessSchool.Esperta di sviluppo organizzativo e valutazione del potenziale hamaturato la sua carriera in ATESIA ( gruppo TELECOM ) ed èstata Direttore Risorse Umane di Geyeser 3 e Human ResourcesManager di Entrerprise Digital Architects. Attualmente è DirettoreGenerale della CASAGIT . Dal 2004 è Presidente AIDP – GruppoLazio.

Matilde MARANDOLA laureata in Giurisprudenza all’ Universitàdi Napoli è Partner Studio Staff di Napoli. Esperta di progettiformativi, di valutazione delle prestazioni e gestione RisorseUmane è docente al Master HRM di Stoà – Ercolano (NA).Autore di diverse pubblicazioni sulle tematiche delle risorseumane ha gestito progetti ed interventi di formazione managerialein molte aziende campane ( Agipgas, Asmez, Fondazione Il Tarì,Ansaldo Trasporti, Manuli, La Doria, Gesac Aeroporto di Napoli). E’ capo progetto di BIT – Biblioteche Innovazione e tecnologiae di EMMA – Editor per produzioni Multiplr MediA progettifinanziati dal MIUR.

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Vincenzo MARCHESE è Presidente dell’AIDP Gruppo Campania. Attualmente Human Resources Director della ST- Incard. Haconsolidato la sua trentennale esperienza nell’ area delle risorseumane in numerosi e grandi gruppi industriali.

Stefano PANEFORTE laureato in Giurisprudenza e specializzatoin Psicologia del lavoro e dell’organizzazione. Psicologo del lavoroiscritto all’Ordine degli Psicologi del Lazio.Docente di Gestione delle Risorse Umane all?università La Sapienzadi Roma e titolare della cattedra di Organizzazione aziendaledell’Università San Pio V di Roma.E’ Amministratore unico dello Studio Panefoete srl consolidatasocietà di consulenza direzionale per le imprese e per la PubblicaAmmistrazione. Presidente del comitato scientifico di AIDP echairman del XXV congresso nazionale il Prof. Panefoerte è autoredi testi Universitari e di numerose pubblicazioni in materia diRisorse Umane.

Francesco PERILLO laureato in Filosofia all’Università FedericoII di Napoli. Ha collaborato con ricerche è studi con PasqualeSaraceno, Piero Barucci e Massimo Finoia.Ha sviluppato la sua carriera manageriale in Finmeccanica dove,tra l’altro, ha ricoperto i ruoli di Direttore del Personale dellaDivisione Sistemi Missilistici e Direttore Formazione e Sviluppodi AMS; è attualmente Responsabile Management and Developmentdi Telespazio. E’ docente di Formazione e Politiche delle risorseUmane presso la Facoltà di Scienze della Formazione dell’IstitutoSuor Orsola Benincasa di Napoli. Ha recentemente pubblicatocon Guerini e Associati il libro “La leadership d’ombra”.

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Angelo RAGAZZI , laureato in Giurisprudenza all’UniversitàCattolica del Sacro Cuore con specializzazione in Diritto delLavoro è amministratore delegato di Polisigma srl società diorganizzazione e consulenza direzionale accreditata presso ilMinistero del Lavoro. Già Direttore del Personale e RelazioniIndustriali del Gruppo Lombardini spa, il dott. Ragazzi è docentedi Organizzazione e politiche Contrattuali in master e corsi dispecializzazione dell?Università Cattolica, Università Statale e delPolitecnico di Milano. Tra i progetti più significativi ricordiamolo start-up del Porto di Gioia Tauro nel quadro di un progettotra Regione Calabria, Ministero del Lavoro e Unione Europea.

Rocco REINA è partner di Project & planning e docente diOrganizzazione presso l’università della Magna Grecia di Catanzaro.Esperto in Gestione delle Risorse Umane ed Analisi Organizzativasvolge da più di dieci anni attività di consulenza per inpreseprivate ed Enti Pubblici. Inserito nella struttura direttiva dell’AIDPGruppo Calabro partecipa in tale veste a Seminari e Convegnisulla Gestione delle Risorse Umane; è autore di svariate pubblicazioniin materia.

Enrico VICECONTE è laureato in Ingegneria, vive e lavora aNapoli. E’ direttore dell’offerta formativa Stoà, Istituto di Studiper la Direzione e Gestione d’Impresa, dove dirige il Master inPublic Management e l’Executive Master in Public Management.E’ professore a contratto di Metodi e strumenti per la progettazioneorganizzativa presso la Facoltà di Economia dell’Università diNapoli Federico II e di Marketing Industriale nei corsi di laureain Disegno Industriale e Disegno Industriale per la moda pressola Facoltà di Architettura della Seconda Università di Napoli.

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IL MODELLO HR_ROLE_MODEL

Il modello HR ROLE MODEL può essere letto come un sistema a tre livelli : quello piùesterno descrive il coinvolgimento di tutti gli stakeholder ( punto di equilibrio di ognipolitica di gestione delle risorse umane ) ; quello intermedio che descrive un PDCA ( Plan-Do-Check-Act ) evoluto su sei aspetti e richiama al concetto del miglioramento continuodi ogni sistema di gestione manageriale; quello più interno, infine, mette al centro ilruolo e le competenze del team HR.

Il modello HR ROLE MODEL è quindi uno strumento per il team HR aziendale, utile ad individuare il posizionamento ( assessment ) del proprio SGRU nei cinque livelli dimaturità; attraverso un esame analitico di tutti i requisiti ( descritti nel modello inquaranta elementi ) caratteristici di ogni Sistema per la Gestione delle Risorse Umane,si definisce un punto di partenza per il miglioramento ( improvement ).

Partecipando alla HR SUMMER SCHOOL si potranno apprendere le tecnicalities di questostrumento manageriale e valutare nel contempo l’opportunità di una sua applicazione alproprio SGRU.

Lo scambio di opinioni con docenti esperti e colleghi, sul modello in particolare e suiSGRU in generale, costituirà, inoltre, per tutti i partecipanti, un utilissimo momentodi riflessione sulle competenze distintive e strategiche della famiglia professionale HR.

Aspettative divalore per gliStakeholder

(clienti, azionisti, management, persone)

Organizzazione,partnership e

tecnologia

Politiche, obiettivie programmi

Ruoli,competenze eprofessionalità'

HR

Analisi del contestoe visione strategica

Processi epractices HR

Monitoraggioe regolazione

Riesame eprogetti di

miglioramentoRisultati evalore per gliStakeholder

( clienti, azionisti, management, persone )

Attese Soddisfazione

Prodotti e serviziRichieste

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L’AGENDA DELLA HR SUMMER SCHOOL

MERCOLEDI’ 12

GIOVEDI’ 13

VENERDI’ 14

SABATO 15

10:30 – 12:00

12:30 – 14:00

14:30 – 16:30

16:30 – 17:00

17:00 – 18:30

09:30 – 11:00

11:00 – 11:30

11:30 – 13:00

13:15 – 14:45

15:00 – 16:30

16:30 – 17:30

17:00 – 18:30

09:30 – 11:00

11:00 – 11:30

11:30 – 13:00

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15:00 – 16:30

16:30 – 17:30

17:00 – 18:30

09:30 – 11:30

11:30 – 12:00

12:00 – 13:30

14:00 – 15:15

Accoglienza partecipanti

Colazione di lavoro – benvenuti

1 : Aspettative, risultati e soddisfazionedegli stakeholder

Coffea break

Learning from experience : Come coinvolgeregli stakeholder di HR

2 : Analisi del contesto e visionestrategica

Coffea break

3 : Politiche obiettivi e programmi

Colazione di lavoro

4 : Organizzazione, partnership etecnologia

Coffea break

Learning from experience : Quali modelliorganizzativi per la Direzione HR

5 : Processi e practices HR

Coffea break

6 : Monitoraggio e regolazione

Colazione di lavoro

7 : Riesame e progetti di miglioramento

Coffea break

Learning from experience: HR balancedscorecard – Indicatori di prestazioni eccellenti

8 : Ruoli, competenze e professionalitàdel team HR

Coffea break

Learning from experience: Verso lacertificazione della professione HR

Colazione di lavoro – fine corso

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Ruoli,competenze eprofessionalità’

HR









ASPETTATIVE , R I SULTATI E SODDISFAZIONEDEGLI STAKEHOLDER

Il coinvolgimento delle parti interessate (stakeholder engagement) è il punto di partenza ed arrivo di ogni sistema di gestionemanageriale.

Come si viene a conoscenza della soddisfazione e delle attesedegli stakeholder? Si conducono delle opinion survey strutturateper ogni tipologia di stakeholder? Quali strumenti vengonoutilizzati? Come e con quale frequenza vengono comunicati irisultati? A chi ? Quanto è coinvolta l’alta direzione in questaattività ?

1. Aspettative, risultati e soddisfazione degli stakeholder

1.1 Analisi delle aspettative

1.2 Indagine sulla soddisfazione

1.3 Risultati e valore per gli stakeholder

1.4 Comunicazione e coinvolgimento degli stakeholder

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ANALISI DEL CONTESTO E VISIONE STRATEGICA

La strategia di business tiene conto di differenti aspetti.Alcuni riguardano direttamente le risorse umane. Sono aspettisia interni che esterni all’organizzazione e nel loro insiemeinfluenzano la strategia HR.

In che modo il contesto esterno ( mercato del lavoro , tecnologia,legislazione del lavoro,…) interviene in termini divincoli/opportunità sulla strategia di business? Come vieneesaminato? Con quali strumenti ? Con quale frequenza? Il contestointerno , rappresentativo della specificità aziendale, è analizzato?Da chi? Con quali strumenti?Come si perviene alla formulazione della strategia HR? E’ unprocesso strutturato? Chi coinvolge?

2. Analisi del contesto e visione strategica

2.1 Analisi del contesto di business ( esterno ) 2.2 Analisi del contesto di specificità (interno)

2.3 Formulazione della visione e della missione di HR

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POLITICHE, OBIETTIVI E PROGRAMMI

La strategia HR per essere attuata, dovrà essere tradotta inpolitiche, obiettivi e programmi di azione. Le caratteristiche delprocesso di deployment della strategia sono indicative del livellodi maturità del sistema.

Come si declinano le politiche HR? A chi vengono comunicate?In che modo?Come sono individuate le priorità e la rilevanza degli obiettivi?Il processo di goal setting è gestito in partnership con la lineamanageriale?In che modo gli obiettivi ed i target HR sono integrati con gliobiettivi di business?Le persone hanno obiettivi individuali collegati a quelli organizzativi?

3. Politiche, obiettivi e programmi

3.1 Definizione delle politiche HR

3.2 Definizione degli obiettivi e target per l’organizzazione’

3.3 Comunicazione e condivisione con team HR e management

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ORGANIZZAZIONE, PARTNERSHIP E TECNOLOGIA

Il modello organizzativo della Direzione Risorse Umane e unodei fattori di successo e/o di insuccesso nella realizzazione dellepolitiche e degli obiettivi. Così come lo sono le scelte di partnershipinterna ed esterna. La tecnologia informatica, infine, è il principalefattore di efficienza nella realizzazione dei processi HR.

Come è strutturata la Direzione HR? Quali ruoli sono presenti?Cosa si fa in casa e cosa viene affidato in outsourcing a partneresterni? Quali attività HR sono delegate al management? Inche modo il team HR tiene allenati i manager sulle politiche ele pratiche relative alle risorse umane?La tecnologia informatica è utilizzata e diffusa? Solo dal teamHR? Anche dai manager di linea? E dalle persone? Quali processiHR sono informatizzati? Con quale livello di integrazione?

4. Organizzazione, partnership e tecnologia

4.1 Struttura organizzativa della direzione/funzione HR

4.2 Partnership esterna :esternalizzazione e consulenza

4.4 Utilizzo della tecnologia informatica nei processi HR

4.3 Partnership interna :trasferimento di attività HRal management di linea

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PROCESSI E PRACTICES HR

La catena del valore HR è costituita da sei aree di processoprimarie e quattro di processi di supporto. Ognuna di questearee è a sua volta costituita da sotto-processi strutturati e pratichequotidiane. La maturità del SGRU è fortemente influenzata dalleperformance dei processi e della affidabilità e qualità delle pratiche,dal loro livello di istituzionalizzazione e dalla intrinseca capacitàdi ri-produzione di prodotti e servizi HR.

Per ogni area di processo, quali sono le pratiche più utilizzate?Sono formalizzate? Quali ruoli sono coinvolti ( HR, partneresterni, manager, persone) ? Il portafoglio prodotti/servizi HRche ne scaturisce risponde ai requisiti di qualità, tempestività ecosto? Le aree di processo sono tra loro integrate? Sonodifferenziate per tipologia di risorsa? Sono flessibili, reattive edallineate alle strategie? Aggiungono valore per tutti gli stakeholder?

5. Processi e practices HR

5.7 Conformità legislativa e normativa 5.8 Relazioni industriali e sindacali

5.6 Formazionee sviluppo

e5.25.2 Staffing :selezione,mobilit

à

e carriera

5.1 Progettazioneorganizzativa

5.9 Comunicazione interna

5.4 Gestionedelle competenze

5.10 Ambiente di lavoro, salute e benessere

5.5 Retribuzionecompensation

5.3 Gestionedella prestazione

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MONITORAGGIO E REGOLAZIONE

Il livello di prestazione di ogni singolo processo HR deve esseremonitorato rispetto ad obiettivi e target di risultato prefissati.Una HR balanced scorecard comprenderà il punto di vista diogni stakeholder : ad es. lo sviluppo professionale per le singolepersone, il right sizing e le capabilities organizzative per il management,il valore del capitale umano per gli azionisti, la qualità del servizio edei prodotti per il cliente.

Come è costruita la balanced scorecard? Tiene conto di tutti glistakeholder? Chi effettua il monitoraggio degli indicatori? SoloHR? Anche il management di linea? In che modo?Le pratiche e le politiche HR sono verificate attraverso auditdi conformità interna? Chi li effettua? Con quale frequenza?Come vengono gestite le non-conformità?La tecnologia ICT supporta efficacemente l’analisi ed il reportingdei dati HR?

6. Monitoraggio e regolazione

6.1 Pianificazione del monitoraggio

6.2 HR Balanced scorecard 6.3 Audit di conformitàsu politiche e norme

6.4 Utilizzo della tecnologia informatica perl’analisi ed il monitoraggio dei dati HR

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RIESAME E PROGETTI D I MIGLIORAMENTO

Con cadenza pianificata la Direzione HR e l’Alta Direzione aziendaleriesamina le performance del Sistema per la Gestione delle RisorseUmane e ne propone il miglioramento. Questo processo èdeterminante per lo sviluppo di medio - lungo termine delSistema,per la sua continua adeguatezza alle strategie, per lacreazione di valore per gli stakeholder.La profondità ed accuratezza del riesame sono gli ingredienti perla “riproduzione” dei successi e delle performance.

Con quale frequenza viene effettuato il riesame? Qualiruoli/responsabilità sono coinvolti?In che modo viene formalizzato l’input e l’output? Come sonoindividuate le aree da migliorare? Come si organizzano iprogetti/programmi di miglioramento?Chi coinvolgono? Solo HR? Anche il management di linea? E lepersone?Come si comunicano obiettivi, andamento e risultati dei progettidi miglioramento?

7. Riesame e progetti di miglioramento

7.2 Individuazione dei progetti di miglioramento

7.3 Organizzazione dei progetti : risorse, tempi e responsabilità

7.4 Comunicazione e coinvolgimento sui progetti di miglioramento

7.1 Riesame del sistema di gestione HR da parte della direzione

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RUOLI, COMPETENZE E PROFESSIONALITA’ HR

Al centro di ogni Sistema per la Gestione delle Risorse Umanevi sono le capabilities del team HR. Il modello di competenzedei ruoli e lo sviluppo della professionalità della famiglia professionalesono alla base del funzionamento del Sistema stesso.L’evoluzione del ruolo del team HR dovrà avvenire in armoniacon l’evoluzione, attraverso i differenti livelli di maturità, delSistema per la Gestione delle Risorse Umane.

Come viene progettato il modello di competenze del team HR?Come viene garantito il suo continuo allineamento alla strategia?Alle richieste dei ruoli? Alle necessità dei processi?Con quale frequenza viene effettuato il bilancio tra competenzerichieste e possedute? Individuato lo scarto, qualimetodologie/azioni vengono messe in atto per colmarlo? A chisi affida la responsabilità? Ai diretti interessati? A tutto il team?Al Direttore HR? Come si individuano e sviluppate le competenzeHR strategiche?

8. Ruoli, competenze e professionalità HR

8.2 Competenze possedutedal team HR

8.4 Modalità di sviluppodelle competenzerichieste dai ruoli

8.6 AllineamentoModello competenze – strategia HR

8.7 AllineamentoModello competenze

–

struttura HR

8.8 AllineamentoModello competenze – processi HR

8.3 Modalità di sviluppodelle competenzestrategiche

8.1 Progettazionedel modellodi competenzeHR

8.5 Modalità di sviluppodelle competenzerichieste dai processi

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QUOTA DI PARTECIPAZIONE E MODALITA’ DI ISCRIZIONE

Il costo di partecipazione all’ HR SUMMER SCHOOL e di :

2.000,00 + IVA

e comprende

• il materiale didattico ( copia delle presentazioni ) ;

• il manuale :“HR_ROLE_MODEL : GUIDA ALL’AUTOVALUTAZIONE DEI SISTEMI PER LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE –vers. 1.0 “;

• quattro pranzi di lavoro e cofeebreak, presso l’hotel Quisisana,sede della scuola.

Come iscriversi:la Segreteria Organizzativa è curata dalla Agrelli&Basta SrlVia Toledo, 265.

Per maggiori informazioni e scheda di iscrizione contattare iseguenti numeri : +39 081 405046 pbx, +39 06 233239777fax, [email protected]

Per i partecipanti al corso la Segreteria Organizzativa metteràa disposizione le possibili collocazioni in hotel da 3 a 5 stelle ,in modo da poter scegliere in piena libertà ed autonomia lastruttura ed il tipo di camera.

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MODALITA’ DI PAGAMENTO

Il pagamento della quota di iscrizione alla HR SUMMER SCHOOL dovrà essere regolarizzato, entro quindici giorni dall’avvio,attraverso bonifico bancario a :

SAN PAOLO BANCO DI NAPOLIFiliale Napoli 69, Via Cinthia 41 – 80126 Napolisul c/c n° 1000/1013 intestato aBdC Bottega delle Competenze srl

Coordinate bancarie :CIN = U ABI = 01010 CAB = 03469C/C = 100000001013

Nella causale indicare :

HR SUMMER SCHOOL – Capri 12-15 luglio 2006Azienda :Partecipante :

Per richiedere il modulo di iscrizione e qualsiasi altra informazionesulla scuola contattare la segreteria organizzativa alnumero 081 405046 dalle 9.00 alle 18.00 dal lunedì al venerdì.

SEGRETERIA ORGANIZZATIVA :

Via Toledo, 265 - 80132 NAPOLITel +39 081 405046 - Fax +39 06 233239777

[email protected]

BdC Bottega delle Competenze SrlVia Cinthia P.co San Paolo 8 - 80126 NAPOLITel +39 081.2512767 - Fax +39 06.233239777

[email protected]

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