Hoofdstuk 1

Pas op, een tevreden klant

In dit hoofdstuk beginnen we bij het begin: de misvatting dat

(ruim) voldoende scoren in een klanttevredenheidsonderzoek

daadwerkelijk betekent dat klanten tevreden zijn. Dat soort

‘tevreden’ klanten zijn eigenlijk onverschillig – en zeker niet

loyaal. De kern van het probleem: bedrijven definiëren tevreden-

heid aan de hand van door hen zelf bedachte maatstaven die

geen werkelijke relatie hebben met de beleving van de klant.

1.1 Klanttevredenheid: (ruim) voldoende is niet genoegZe had er vreselijk tegenop gezien, maar de operatie was goed verlopen.

Toen ze wakker werd uit de narcose voelde ze geen uitstralingspijn

meer in haar been. Enkele dagen later begonnen de eerste behande-

lingen door de fysiotherapeut in het ziekenhuis. Ze was verrast hoe snel

ze alweer naar huis mocht. Maar de grootste verrassing kwam toch

gisteren, toen ineens de behandelend chirurg aan de lijn hing. “Goede-

morgen mevrouw Van Beek, ik vroeg me af hoe het met u gaat nu u

weer enkele dagen thuis bent. Slaan de oefeningen van de fysio-

therapeut goed aan?”

Een operatie van welke aard dan ook is ingrijpend, zeker als je er min-

stens enkele dagen voor in het ziekenhuis moet verblijven. Eenmaal

thuis gaat het gewone leven weer zoveel mogelijk zijn gang. Wie schetst

dan je verbazing als de behandelend chirurg belt om te vragen hoe het

met je gaat?

Welk cijfer had u gegeven voor een prima behandeling en overeenkom-

stig verblijf, maar zonder telefoontje van de chirurg? Vermoedelijk rond

de 7,5: ruim voldoende, ziekenhuis blij, u er snel mee klaar. U blijft er

betrekkelijk onverschillig onder. Zo doen we dat allemaal. Maar een 7,5

vinden we intussen wél een mooi cijfer voor klanttevredenheid.

3

Het telefoontje van de behandelend chirurg maakt alles anders. Het

roept het gevoel op geen nummer geweest te zijn, maar een mens van

vlees en bloed waarvoor oprechte nazorg is. Stel dat u mevrouw Van

Beek was geweest en kort na het telefoontje van de chirurg was u

gevraagd het ziekenhuis te waarderen met een cijfer. Uw hele behande-

ling is goed verlopen, het verblijf in het ziekenhuis was aangenaam voor

zover het dat kan zijn. Welk rapportcijfer zou u nu geven? Afhankelijk

van hoe scheutig u bent met cijfers schatten we ergens tussen een acht

en een negen. Even een blijk van persoonlijke aandacht: eenvoudiger

kan bijna niet, maar het katapulteert klanttevredenheid naar grote

hoogte. Het beschreven voorval is overigens minder utopisch dan het

lijkt. Er zijn diverse Nederlandse ziekenhuizen die deze stap standaard

in hun zorgproces hebben ingebouwd, omdat duidelijk is dat patiënten

dit zeer positief waarderen.

1.2 Tevreden klanten zijn eigenlijk onverschillig(en zeker niet loyaal!)

Thomas O. Jones en W. Earl Sasser Jr., beiden (voorheen) verbonden aan

de Harvard Business School, schreven al in 1995 (!) over het fenomeen dat

(gewoon) tevreden klanten nog geen loyale klanten zijn. Zij constateerden

namelijk: “…in markten waar de competitie intens is…een enorm verschil

in loyaliteit tussen (gewoon) tevreden en volledig tevreden klanten.”1 En

alleen die laatsten zullen loyaal worden en blijven.

Jones en Sasser onderzochten in de Verenigde Staten dertig bedrijven

en vijf verschillende markten (auto’s, door bedrijven aangeschafte

computers, ziekenhuizen, vliegmaatschappijen en lokale telefonie-

aanbieders), variërend van zeer concurrerend tot nauwelijks of niet

concurrerend. Ze maten de loyaliteit van klanten door af te gaan op hun

uitgesproken voornemen opnieuw producten van dezelfde aanbieder te

kopen. Uit hun onderzoek blijkt dat er, in tegenstelling tot wat er vaak

gedacht wordt, geen lineair verband bestaat tussen de toename van

klanttevredenheid en loyaliteit. Tenzij klanten volledig tevreden worden

gesteld in hun behoeften, kunnen ze gemakkelijk verleid worden over te

DE 9+ ORGANISATIE

4

stappen naar een concurrent. Natuurlijk is dat het meest zichtbaar in de

sterk concurrerende markten, maar zelfs bedrijven met een monopolie-

positie doen er goed aan volledige klanttevredenheid na te streven.

Want zodra het monopolie wegvalt, bijvoorbeeld door deregulering van

de markt, het verschijnen van nieuwe technologie of nieuwe concurren-

ten, zijn gewoon tevreden klanten zo vertrokken.

De bevindingen bleken in lijn met eerder onderzoek, uitgevoerd door

Xerox Corporation. Daaruit bleek “dat de kans dat er binnen 18 maan-

den opnieuw Xerox producten werden gekocht zes keer groter is voor

volledig tevreden klanten dan voor gewoon tevreden klanten”, aldus

Jones en Sasser.1a

Figuur 1.1De kern van wat zij vonden, is in figuur 1.11b weergegeven en staat in

schril contrast met hoe managers doorgaans omgaan met de resultaten

1 Pas op, een tevreden klant

5

Figuur 1.1 Het verband tussen klanttevredenheid en klantloyaliteit, gebaseerd op

Jones & Sasser Jr., ‘Why satisfied customers defect?’ (1995).

van klanttevredenheidsonderzoek. Een score tot en met een acht

betekent namelijk niet dat een klant tevreden is, maar eigenlijk dat hij

onverschillig is. Hij is in ieder geval nog lang niet loyaal: in zijn beleving

hebt u nog niet echt indruk gemaakt, hij beveelt u nog niet aan bij ande-

ren, noch kunt u er zeker van zijn dat hij uw producten of diensten in

de toekomst blijft afnemen. Een score tot en met een acht is slechts het

begin, het begin om na te denken over hoe u écht loyale klanten kunt

krijgen.

1.3 Volledig tevreden: van marketshare naar mindshareVolledig tevreden betekent dat klanten echt onder de indruk zijn van

wat u voor ze doet; uw product, communicatie en service maken

indruk. Zoveel, dat het in het hoofd van de klant ‘blijft hangen’. U bent

binnengetreden in de ‘break-away zone’ in figuur 1.1 en heeft ‘het ver-

schil gemaakt’ in het hoofd van de klant. U heeft een bijzondere,

relevante plek in zijn gedachtewereld en besluitvormingsprocessen ver-

worven. Wij spreken in dit kader dan ook over ‘mindshare’: u maakt

deel uit van de ‘mind’ van de klant. Sterker: u kunt zelfs ‘top-of-mind’

worden: u bent de eerste aan wie de klant denkt als hij een bepaald

product of dienst nodig heeft. Hij zal u bij anderen aanbevelen en bij

een volgende gelegenheid zal hij bij u (als eerste) terugkomen.

Het op deze wijze verleggen van de focus door organisaties noemen wij:

de beweging maken ‘van marketshare naar mindshare’. De voorgestelde

focus ligt daarbij niet langer op ‘wat kopen of besteden onze klanten’

(marktaandeel) maar op: ‘hoe belangrijk, relevant, bijzonder is onze

propositie (merk, product en service) in het hoofd van onze klant’.

Hoeveel indruk maken we? Hoe ‘top-of-mind’ zijn we eigenlijk?

Als dat namelijk goed zit, is er een uitstekend uitgangspunt ontstaan

voor het bouwen van relaties met klanten. En dat is weer de noodzake-

lijke basis om effectief zowel extra business alsook duurzame business

te bewerkstelligen. Duurzame groei in aankopen, omzetten en markt-

DE 9+ ORGANISATIE

6

aandeel zijn in deze redenatie het gevolg van ‘mindshare’ – waarmee de

cirkel rond is.

NIET ALLE KLANTEN HETEN CONSUMENTEN“Een klant is de afnemer van een goed of dienst van een leverancier. In

principe is het zo dat hier betaling tegenover staat. Voor veel organisa-

ties zijn klanten een belangrijke bron om – direct of indirect – inkom-

sten te verwerven.

In sommige sectoren worden klanten met een andere term aangeduid:

• In het openbaar vervoer wordt de klant ook wel aangeduid met de

term reiziger of passagier.

• In de medische wereld spreekt men van patiënten. In zorgsectoren

waar geen medische ingrepen worden verricht, zoals die van maat-

schappelijk werker of therapeut in de geestelijke gezondheidszorg,

spreekt men eerder van cliënt dan van patiënt of klant.

• Bij dienstverlenende beroepen zoals die van advocaat of notaris

noemt men de afnemers van die diensten normaalgesproken cliënten.

• In de sociale sector spreekt men van cliënten.

• Bij een woonvoorziening gebruikt men ook de term resident.

• In de horeca en de gevangenis spreekt men van gasten.

• In de bouwwereld is de klant (die het gebouw en de architect zal

betalen) een bouwheer of opdrachtgever.

• De klanten van een tussenpersoon worden ook wel opdrachtgevers

genoemd.”2

1 Pas op, een tevreden klant

7

1.4 Louter hygiënischEen zeven wordt in het huidige denken over klanttevredenheid gezien

als een prima cijfer. Streven naar een beter cijfer is een van de vanzelf-

sprekende verbeteringen die bedrijven constant proberen door te voe-

ren, onder het motto: ‘laten we proberen stapsgewijs naar een acht te

komen’. Als u figuur 1.1 niet kent, lijkt dit een logische aanpak. U weet

immers niet beter dan dat een verbetering van een 7,3 naar een 7,5 een

succes is. ‘Als we zo doorgaan komen we wel op die 8…’.

De kern van het probleem is echter dat ondernemingen ‘tevredenheid’

definiëren aan de hand van maatstaven die ze zelf hebben bedacht…

zonder te weten wat hun klanten écht bezighoudt.

Voor een verzekeringsmaatschappij lijkt het misschien een hele verbe-

tering om een polis twee dagen eerder te verzenden, maar voor de klant

maakt zo’n functionele wijziging emotioneel weinig verschil. Het ver-

oorzaakt zeker geen spectaculaire stijging in klanttevredenheid omdat

het meestal factoren en vragen betreft die gericht zijn op functionele,

‘hygiënische’ verbeteringen. Dit soort verbeteringen hebben eenvoudig-

weg niet de potentie, het vermogen om emotioneel het verschil te

maken en daarmee in de break-away zone te komen. Dit is waar het in

bedrijven fundamenteel misgaat: in de beleving van de onderneming

wordt er ‘verbeterd’, in de beleving van de klant doet het er niet of

nauwelijks toe.

Dit soort door bedrijven zelf gedefinieerde verbeteringen worden op dit

moment vaak geïnitieerd in het kader van het streven naar Operational

Excellence. Nu is het nuttig te streven naar processen die goed op orde

zijn en medewerkers die klantgericht zijn, zoals we nog zullen zien. Het

probleem is alleen dat de klant zoiets redelijk vanzelfsprekend vindt.

Het voorkomt hooguit teleurstellingen (‘dissatisfiers’) bij de klant. Maar

het maakt zeker geen bijzondere indruk op de klant.

DE 9+ ORGANISATIE

8

DE ZELFOVERSCHATTING VAN DE MANAGERS“Toen Bain&Company een onderzoek hield onder 362 bedrijven, bleek

dat 80% vond dat zij ‘superieure ervaringen’ leverden. Maar toen de

consumenten naar hun percepties werd gevraagd, kwam er een ander

verhaal naar voren. Zij zeiden dat slechts 8% van de bedrijven deze

superieure ervaringen echt leverde.”3

Bedrijven die een langdurige relatie aan willen gaan met hun klanten

doen er goed aan zich te onderscheiden door ‘gewoon’ relevant te zijn

op een manier die echt bij hen past.

1.5 De onbewuste klantvoorkeurenDe vraag is natuurlijk: wat maakt dan wél indruk – en hoe komen we

daar achter? In het volgende hoofdstuk gaan we hier nader op in.

Indruk maken blijkt heel lastig met functionele verbeteringen. We gaan

daarom op zoek naar andere factoren. Nu al kunnen we verklappen dat

dit vaak factoren zijn die emotioneel van aard zijn. Ook zal blijken dat

bij deze emotionele factoren het onbewuste een sleutelrol speelt. Zoals

in het tweede deel van dit boek nader wordt uitgewerkt, blijkt slechts

10% van het menselijk brein aangewend te worden voor ‘bewuste’ pro-

cessen. De resterende 90% is wel degelijk (zeer) actief, maar zonder dat

we ons daar – inderdaad – bewust van zijn. Diverse wetenschappers

zijn het erover eens dat vooral dit onderbewustzijn menselijk gedrag

aanstuurt; voorkeuren, aankoopbeslissingen, al of niet vertrouwen

stellen in iemand: het zijn allemaal onbewuste processen. In dat licht

heeft het zelfs weinig zin de klant te vragen (dus te appelleren aan zijn

bewustzijn) of hij tevreden is. Een klant kan zijn volledige emotionele

beleving niet zomaar naar boven brengen; die is immers grotendeels

onbewust. En daarover kan een klant dus niet veel zeggen, want dat

‘weet’ hij zelf ook niet. Maar u hebt natuurlijk nu al begrepen dat juist

in die onbewuste 90% een uitgestrekt, tot op heden ongeëxploreerd én

ongeëxploiteerd verbeterpotentieel zit.

1 Pas op, een tevreden klant

9

Een enorm potentieel om het verschil te maken in het hoofd van uw

klant – kortom: om 9+’en te scoren! Wij noemen een organisatie die dat

als uitgangspunt neemt voor zijn positionering, marktpropositie en pro-

cessen: de 9+ organisatie. Deze richt zich dus op mindshare en reali-

seert daarmee marketshare. In het volgende hoofdstuk kijken we naar

de beperkingen van de huidige verbeteraanpak van organisaties voor

klanttevredenheid: Operational Excellence.

Figuur 1.2

DE 9+ ORGANISATIE

10

Figuur 1.2 ‘Onder water’ zit enorm verbeterpotentieel (de onbewuste belevings-

wereld van mensen).