1

Hoofdstuk 1 Inleiding en probleemstelling

1.1 Inleiding

In de “Trendnota Arbeidszaken Overheidspersoneel 2008” stelt de Minister van Binnenlandse

Zaken en Koninkrijksrelaties dat werkgevers in de publieke sector te maken hebben met een

veranderende samenstelling van de beroepsbevolking, toenemende verwachtingen van

mondige burgers ten aanzien van het functioneren van de overheid en in meer of mindere

mate met vergrijzing en arbeidsmarktknelpunten.

Zij meent dat een divers personeelsbestand organisaties meer mogelijkheden geeft om in te

spelen op deze ontwikkelingen. Diversiteit komt voor een deel uit zichzelf tot stand, doordat

het arbeidsaanbod steeds diverser wordt. Zolang het personeelsbestand van de overheid

onvoldoende divers is, blijft diversiteitsbeleid belangrijk. Onder diversiteitsbeleid verstaat de

Minister: “beleid dat gericht is op een evenwichtige vertegenwoordiging van mannen en

vrouwen, van jong en oud en van autochtoon en allochtoon”.

Er bestaat volgens de Minister geen algemene succesformule. Hoe diversiteitsbeleid het beste

vorm kan worden gegeven en uitgevoerd verschilt per organisatie en hangt af van de ontwik-

kelingsfase waarin de organisatie zich bevindt en de vraag hoeveel ervaring die organisatie

heeft met diversiteit. De nota Diversiteit maakt de overheid sterker! stelt dat het in ieder geval

zeker is dat vrijblijvendheid hier niet werkt.1

Diversiteit binnen de politieorganisatie is van groot belang. De politieorganisatie dient een

afspiegeling te zijn van de maatschappij en moet in een multiculturele samenleving haar taken

kunnen verrichten. Het gaat dan niet alleen om het aantal vrouwen en/of allochtonen dat

werkzaam is bij de politie, maar ook om het bewustzijn van medewerkers in hun werk in en

voor de multiculturele samenleving. Voor de initiatieven op het terrein van diversiteit heeft de

Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties extra budget ter beschikking gesteld.

Om een divers samengestelde politieorganisatie te bereiken, wordt gestreefd naar een betere

instroom, doorstroom en behoud van specifieke doelgroepen zoals vrouwen en allochtonen.

Om de externe instroom te bevorderen wordt door de korpsen en door het Ministerie van

Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties een programma opgesteld ter bevordering van

structurele instroom van buiten de politie op functies in de top van de politiekorpsen. Hierbij

zal de nadruk liggen op diversiteit. De doorstroming voor vrouwen en allochtonen krijgt een

extra impuls in de vorm van inrichting van een “talentenprogramma” voor medewerkers in de

schalen 9-12.2

Persoonlijk zijn wij ons er van bewust dat diversiteit een maatschappelijk gegeven is en dat de

afspiegeling daarom in het personeelsbestand van de Nederlandse politie belangrijk is voor

haar legitimiteit. We merken ook dat De Nederlandse politie steeds meer diversiteit en

legitimiteit met elkaar verbindt. Daarnaast is diversiteit vanuit het perspectief van een snel

veranderende arbeidsmarkt van belang om voldoende personeel aan te kunnen trekken voor

vacatures. Er is verder een groeiend besef dat diversiteitsbeleid belangrijk is voor de kwaliteit

van het politiewerk.

1 Kamerstukken, Tweede Kamer, vergaderjaar 2007-2008, 31 201, nr. 42, pag 3;

2 Kamerstukken, Tweede Kamer, vergaderjaar 2007-2008, 28 824 en 29 628, nr. 35, pag. 4-5;

2

Om de verscheidenheid van problemen in een steeds pluriformere samenleving te kunnen

oplossen is het belangrijk dat de politie beschikt over een divers samengesteld en

professioneel personeelsbestand met hooggekwalificeerde medewerkers. In de loop van de

jaren verschuift het perspectief van de politie op diversiteit van maatschappelijk perspectief -

de politie vormt een afspiegeling van de regionale beroepsbevolking- naar een meer

bedrijfsmatig perspectief waarbij een relatie wordt gelegd met strategische en operationele

doelen en het presteren van korpsen (diversiteit als business issue).3

De roep om een meer divers samengestelde politie is niet van recente datum. Vanaf de jaren

zeventig zijn er meer vrouwen bij de politie gekomen vanuit de wens om de politie socialer te

maken. Daardoor zou de kloof tussen de burger en politie kunnen worden verkleind.4 In de

afgelopen twintig jaar zijn de nodige studies verschenen en beleidsdocumenten opgesteld om

het aandeel van vrouwen in de leiding te vergroten. De resultaten van concreet beleid vielen

echter tegen.

In 2008 is de Minister overgegaan tot het stellen van streefcijfers en het maken van afspraken

met de korpsen van de Nederlandse politie over het aandeel van vrouwen en allochtonen in

leidinggevende functies. De Minister wil met deze afspraken een einde maken aan de

vrijblijvendheid op dit thema bij de politie. Hiermee doelt zij op de mate waarin de politie zelf

op basis van gevoelde urgentie en overtuiging aan de slag gaat met het thema diversiteit. De

streefcijfers luiden als volgt:

Van de Kroonbenoemingen in de korpsleiding zal in de periode tot 1 januari 2011

50% een vrouw en/of allochtoon zijn. De indicatieve verwachting is dat het in de

periode 2008 tot 2011 om circa twintig Kroonbenoemingen gaat.

Ten aanzien van de Kroonbenoemingen in de schalen 15 en 16, niet zijnde

korpsleiding (bijvoorbeeld districtschefs), is afgesproken dat 30% van de

benoemingen in de periode tot 2011 vrouw en/of allochtoon is. De indicatieve

verwachting is dat het in de periode 2008-2011 om circa 35 benoemingen gaat.

1.2 Probleemstelling en onderzoeksvragen

Gelet op de ingreep van de Minister kan geconstateerd worden dat diversiteitsbeleid tot nu toe

kennelijk onvoldoende succesvol is geweest. Wij zijn bijzonder geïnteresseerd geraakt in de

vraag wat de reden zou kunnen zijn dat vrouwelijke leidinggevenden bij de politie zijn

ondervertegenwoordigd en ook blijven ondanks alle beleid en uitvoering van beleid.

3 Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Directie Politie, (2007). Meerjarenkader Diversiteit

Politie, 2006-2010. Den Haag: Directie Communicatie en Informatie/Grafische en Multimediale Diensten, pag.

8; 4 Lünnemann, K., Goderie, M., Groot, I. de, Wijers, M., (2007). Politie en gender, discussiestuk. Utrecht:

Verwey-Jonker Instituut, pag. 8;

3

1.2.1 Centrale probleemstelling

De centrale vraag van onze probleemstelling luidt daarom als volgt:

Hoe komt het dat er, ondanks alle beleidsmatige voornemens van de laatste

twintig jaar, zo weinig vrouwelijke leidinggevenden zijn bij de Nederlandse

politie en hoe kan daar verandering in worden gebracht?

De doelstelling van ons onderzoek is inzicht verkrijgen in de achterliggende oorzaken van

deze ondervertegenwoordiging en komen tot aanbevelingen waarmee dit is te veranderen. Om

een antwoord te krijgen op de centrale probleemstelling is het noodzakelijk om drie

onderzoeksvragen te stellen.

1.2.2 Onderzoeksvraag 1

De eerste onderzoeksvraag luidt als volgt:

Wat is er in de wetenschappelijke literatuur bekend over ondervertegen-

woordiging van vrouwelijke leidinggevenden?

Bij het beantwoorden van bovenstaande vraag over de ondervertegenwoordiging van

vrouwelijke leidinggevenden is het noodzakelijk om eerst na te gaan wat in de

wetenschappelijke literatuur bekend is over de mogelijke oorzaken die de ongelijke positie

van mannen en vrouwen in algemene zin verklaren.

1.2.3 Onderzoeksvraag 2

De tweede onderzoeksvraag luidt als volgt:

Hoeveel vrouwelijke leidinggevenden zijn er werkzaam bij de Nederlandse politie

en wat is de ontwikkeling van dit aantal in de afgelopen tien jaar?

Op basis van de beschikbare gegevens is gekozen voor de ontwikkeling van het aantal

vrouwelijke leidinggevenden in de periode van 1997 tot en met 2007.

1.2.4 Onderzoeksvraag 3

De derde onderzoeksvraag luidt als volgt:

Is het mogelijk om aan de hand van de gevonden inzichten in de wetenschap-

pelijke literatuur een theoretisch model op te stellen dat de oorzaken van de

ondervertegenwoordiging van vrouwelijke leidinggevenden bij de politie kan

verklaren?

Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden is het in de eerste plaats noodzakelijk om een

theoretisch model te ontwikkelen. In de tweede plaats zal dit theoretisch model getoetst

moeten worden. In ons onderzoek vindt deze toetsing plaats door gebruik te maken van de

zogenaamde historische methode.

4

1.3 Maatschappelijke en wetenschappelijke relevantie

Het begrip diversiteit heeft nog niet zo‟n lange geschiedenis bij de politie in Nederland. Het

begon in de jaren zestig met vrouwenemancipatie. Vrouwen waren aanvankelijk belast met

ondersteunende taken maar langzamerhand kregen zij een plaats in het reguliere politiewerk.

Eind jaren tachtig ontstond het begrip diversiteit. Onder diversiteit wordt verstaan: alle

aspecten waarop mensen van elkaar verschillen in geslacht, leeftijd, fysieke beperking en

etniciteit en minder zichtbare zoals competenties, wensen en behoeften, seksuele voorkeur en

werkstijlen.5 Diversiteit zou een strategisch issue moeten zijn voor de top van organisaties.

Het doorvoeren van beleidsdoelstellingen met betrekking tot diversiteit binnen de

Nederlandse politie ging moeizaam en leek vooral afhankelijk te zijn van de inzichten en de

houding van de korpschef.

De politie moet in een steeds hoger tempo functioneren in een steeds diverser samenleving. In

de samenleving wordt een onbehagen gevoeld over de toekomst. Belangrijke oorzaken

daarvoor zijn de secularisatie en het wegvallen van andere kaders en zekerheden, de

stagnerende economie en angst voor verlies van het bestaande terwijl er zich geen nieuw

wenkend perspectief aandient.

Een aantal noties die samenhangen met bovenstaande zijn:

- de politie kan haar legitimiteit behouden als zij voldoende kennis en competenties kan

behouden of in huis haalt. In de literatuur worden bij diversiteit vier doelgroepen

onderscheiden: allochtonen, vrouwen, seksueel anders geaarden en andersvaliden. De

politie heeft met name vrouwen en allochtonen nodig om hun meerwaarde en vanwege

schaarste aan jonge arbeidskrachten. Een ander belang is het tegengaan van

ongewenste omgangsvormen. In organisaties waar ongeveer evenveel mannen als

vrouwen werken en waar de functies gelijkelijk verdeeld zijn over de seksen, komen

ongewenste omgangsvormen het minst voor.6

- diversiteit is van belang voor het imago van de politie;

- de oriëntatie op diversiteit van de politie moet zich ook richten op de hoofdprocessen

van de politie. Daarvoor zijn competenties nodig zoals kennis, inzicht, vaardigheden,

ervaring en persoonlijke eigenschappen (zoals leiderschap) en deze worden door de

veranderende samenstelling van de bevolking steeds meer cultureel van aard;

- diversiteit moet een business-issue zijn. Diversiteit moet bijdragen aan het behalen van

resultaten. Als social-issue blijft diversiteit ook van belang. Het gaat bij deze betekenis

om de samenstelling van het personeelsbestand als afspiegeling van de samenleving

om de legitimiteit van de politie te vergoten en om de kwaliteit van arbeid;

- met een divers samengesteld personeelsbestand zal de politie effectiever kunnen

werken in het veelzijdige Nederland.

Binnen de Nederlandse politie is er nog steeds sprake van een dominantie van witte mannen.

Ondanks jarenlang emancipatiebeleid selecteren deze mannen nog steeds in hun eigen

netwerk en schijnen te vertrouwen op maatjes die in hoofdlijn overeenkomstig gedrag

vertonen. Naar de mening van de opstellers van het “LECD Beleidsplan diversiteit

Nederlandse politie 2005-2007” zou de gehele politie het zich moeten aantrekken dat zij op

5 Landelijk Expertisecentrum Diversiteit (LECD) (2005). Beleidsplan diversiteit Nederlandse politie 2005-2007.

Apeldoorn: Landelijk Expertisecentrum Diversiteit, pag. 14; 6 Idem 11-20;

5

dit punt een zeer klassieke uitstraling heeft. Kennelijk vindt de politie het niet zorgelijk dat,

terwijl de studentenpopulatie van HBO instellingen en universiteiten al jaren ongeveer voor

de helft uit vrouwen bestaan, dit talent aan de politie voorbij gaat.7

Het LECD stelt verder dat de feminiene kwaliteiten in een politiekorps hard nodig zijn om tot

de gewenste kwaliteit te komen. Teams met vrouwen, zeker als deze een leidinggevende

positie hebben, laten een grotere creativiteit zien en geven makkelijker ruimte aan verschillen,

hetgeen essentieel is voor het managen van divers samengestelde teams. Verder ontwikkelen

en koesteren dergelijke teams waarden die van groot belang zijn voor de positie van de politie

in de samenleving.8

Het onderwerp van het aandeel van vrouwen op leidinggevende functies en dan in het

bijzonder in de top van de politie, blijkt zeer urgent te zijn. Het bestaan van een zogenaamd

glazen plafond en de benoeming van vrouwen als korpschef heeft de laatste maanden het

nieuws bijna permanent gehaald. Ook de streefcijfers die de minister heeft gesteld zijn

voortdurend onderwerp in het publieke debat. Over nut en noodzaak van streefcijfers wordt

verschillend gedacht. Sommigen geven aan dat het aantal vrouwen in leidinggevende functies

niet verbeteren zal zonder streefcijfers en anderen zijn van mening dat streefcijfers niet

werken of sterker nog, contraproductief werken. Hoewel het effect van streefcijfers niet een

expliciet onderwerp is van ons onderzoek komt het wel prominent naar voren tijdens het

onderzoek in de korpsen.

Al met al is het onderwerp van onze afstudeerscriptie actueel en niet onomstreden, getuige

ook de veelvuldige publicaties waarvan we er willekeurig een aantal aanhalen: “Bah, de

zoveelste witte man” in het AD van 9 maart 2009, “Rel om veto tegen blanke korpschef” in het

Parool van 9 maart 2009, “Korpschef is een witte man” in De Volkskrant van 10 maart 2009,

“Politietop nog te wit en te mannelijk” in Nederlands Dagblad van 10 maart 2009, “Korpschef

toch een blanke man” in NRC Next van 12 maart 2009, “Een vrouw is nu het beste voor de

politie” in Brabants Dagblad van 14 maart 2009, “Kandidaten zijn er genoeg”, Ineke Stam in

Blauw van 9 mei 2009, “Nog geen korpschef Zeeland”, in Reformatorisch Dagblad van 29

mei 2009, “De Politie is net een apenrots”, minister Guusje ter Horst in het Tijdschrift voor

de Politie, jrg. 71/nr.5/09.

De maatschappelijke relevantie blijkt ook uit kamervragen die zijn gesteld over het

onderwerp. Zo stelden de kamerleden Van Hijum en Haverkamp van het CDA vragen aan de

Minister van Binnenlandse Zaken over de invulling van vacatures in de politietop.9 Kamerlid

Brinkman van de PVV bevroeg de Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

over haar uitlatingen dat de helft van de politietop binnen drie jaar uit vrouwen of allochtonen

zou moeten bestaan.10

1.4 Leeswijzer

Het tweede hoofdstuk van dit onderzoek is gewijd aan een verkenning van de

wetenschappelijke literatuur. Deze theoretische inzichten zijn noodzakelijk om een antwoord

te kunnen geven op de eerste onderzoeksvraag: Wat is er in de wetenschappelijke literatuur

bekend over ondervertegenwoordiging van vrouwelijke leidinggevenden?

7 Idem, pag. 37;

8 Idem, pag. 38;

9 KVR31741, ingezonden op 25 maart 2008;

10 KVR31997, ingezonden op 25 maart 2008;

6

In het derde hoofdstuk wordt aan de hand van de gevonden inzichten in de wetenschappelijke

literatuur een theoretisch model ontwikkeld dat de ondervertegenwoordiging van vrouwelijke

leidinggevenden bij de politie mogelijk kan verklaren. Daarnaast volgt in dit hoofdstuk een

beschrijving van twee hypotheses. Tenslotte volgt een uitleg over de manier waarop het

theoretisch model in ons onderzoek getoetst zal worden aan de praktijk. Dit is onze

onderzoeksstrategie.

Hoofdstuk vier plaatst de (onder)vertegenwoordiging van vrouwen en vrouwelijke

leidinggevenden bij de politie in een historisch perspectief.

In hoofdstuk vijf volgt een kwantitatieve analyse van het aantal vrouwelijke leidinggevenden

bij de Nederlandse politie. Deze analyse is noodzakelijk om een antwoord te kunnen geven op

de tweede onderzoeksvraag: Hoeveel vrouwelijke leidinggevenden zijn er werkzaam bij de

Nederlandse politie en wat is de ontwikkeling van dit aantal in de afgelopen tien jaar? In dit

hoofdstuk wordt ook de keuze verantwoord voor het viertal politiekorpsen waar het

kwalitatieve onderzoek plaatsvindt. Uitgangspunt is dat de in kwantitatieve zin meest

verschillende korpsen aan een nader kwalitatief onderzoek worden onderworpen.

In hoofdstuk zes volgt de beschrijving van het kwalitatieve onderzoek in de vier uitgekozen

regio‟s. Dit onderzoek heeft plaats in de vorm van een zogenaamde casestudy. In dit

hoofdstuk wordt de informatie verzameld die nodig is om de eerder geformuleerde

hypothesen van het door ons ontwikkelde theoretisch model te toetsen. Het kwalitatieve

onderzoek is noodzakelijk om een antwoord te kunnen geven op de derde onderzoeksvraag: Is

het mogelijk om aan de hand van de gevonden inzichten in de wetenschappelijke literatuur

een theoretisch model op te stellen dat de oorzaken van de ondervertegenwoordiging van

vrouwelijke leidinggevenden bij de politie kan verklaren?

Hoofdstuk zeven beschrijft tenslotte de conclusies en aanbevelingen van ons onderzoek. Eerst

volgen de antwoorden op de drie onderzoeksvragen. Vervolgens en daarvan afgeleid wordt de

centrale probleemstelling van ons onderzoek beantwoord. Er volgen zowel aanbevelingen

voor nader onderzoek als algemene aanbevelingen om de bestaande situatie van

ondervertegenwoordiging van vrouwelijke leidinggevenden bij de Nederlandse politie te

verbeteren.

7

Hoofdstuk 2 Theoretische inzichten

2.1 Inleiding

Dit hoofdstuk van ons onderzoek is gewijd aan een verkenning van de wetenschappelijke

literatuur. Deze theoretische inzichten zijn noodzakelijk om een antwoord te kunnen geven op

de eerste onderzoeksvraag: Wat is er in de wetenschappelijke literatuur bekend over

ondervertegenwoordiging van vrouwelijke leidinggevenden?

Bij het beantwoorden van bovenstaande vraag over de ondervertegenwoordiging van

vrouwelijke leidinggevenden is het noodzakelijk om eerst na te gaan wat in de

wetenschappelijke literatuur bekend is over de mogelijke oorzaken die de ongelijke positie

van mannen en vrouwen in algemene zin verklaren.

Er is enorm veel geschreven over dit onderwerp. Het bleek dan ook zeer lastig een selectie te

maken. Aan de andere kant bleek in de managementliteratuur een aantal inzichten steeds weer

terug te komen bij verschillende auteurs. Hoewel er steeds andere nuances zijn bij de studie

over dit onderwerp, lijken bepaalde factoren toch centraal te staan bij de beantwoording van

onze vragen in dit hoofdstuk.

Er blijken twee mogelijke oorzaken te zijn die de ongelijke positie van mannen en vrouwen in

algemene zin verklaren: Vanuit historisch maatschappelijk perspectief komen de dominantie

van de man en de onderdrukking van de vrouw aan de orde. Vervolgens geven we enkele

beschouwingen over de positie van de vrouw in relatie tot zorg en moederschap, het huwelijk

en de rol die de staat daarbij speelt. Uit de literatuur blijkt namelijk dat ook dit biologische

verschil tussen mannen en vrouwen heeft geleid tot sociale verschillen tussen de beide

geslachten.

Bij het bestuderen van de wetenschappelijke literatuur bleek dat er zes mogelijke oorzaken

zijn die een verklaring zouden kunnen bieden voor de ondervertegenwoordiging van

vrouwelijke leidinggevenden.

Er hebben zich verschillende emancipatiebewegingen voorgedaan in de vorige eeuw. Voor de

emancipatie van vrouwen zijn er de drie zogenaamde feministische golven te onderscheiden.

Ook andere groeperingen hebben zich gedurende de tijd geëmancipeerd, zoals de arbeiders,

gehandicapten, seksueel anders geaarden en migranten. De nadruk van de recentere literatuur

gaat veel meer uit van kenmerken en mechanismen op de arbeidsmarkt en in organisaties.

In organisaties blijken macht en de toegang tot macht van belang te zijn voor dit onderscheid.

Dit manifesteert zich in het toegang hebben tot en deel uitmaken van informele netwerken.

Macht en informele netwerken blijkt de eerste mogelijke oorzaak als verklaring voor de

ondervertegenwoordiging van vrouwelijke leidinggevenden.

Een tweede mogelijke oorzaak is de combinatie van moederschap en het vervullen van een

carrière. Deze combinatie van moederschap, zorg en (deeltijd)werken blijkt vrouwen in een

ongelijke positie te brengen in organisaties.

Een derde mogelijke oorzaak die een verklaring zou kunnen bieden voor de

ondervertegenwoordiging van vrouwelijke leidinggevenden is gelegen binnen

(sekse)stereotypering en organisatiecultuur. Seksestereotypering komt op verschillende

8

manieren voor in organisaties en dit brengt consequenties met zich mee voor de positionering

van vrouwen.

Organisatorische verklaringen hebben betrekking op beleid en procedures in organisaties

waar overigens ook stereotypering een rol speelt. Organisatorische verklaringen vormen de

vierde mogelijke oorzaak van de ondervertegenwoordiging van vrouwelijke leidinggevenden.

Een vijfde mogelijk oorzaak ligt volgens de wetenschappelijke literatuur bij de

persoonlijkheid en loopbaankeuzes van de vrouwen zelf. Zo wordt duidelijk dat vrouwen een

andere ambitie hebben dan mannen en dat bepaalde eigenschappen bij vrouwen anders naar

voren komen dan bij mannen, zoals leiderschap en onderhandelingsvaardigheden.

Tenslotte blijkt dat enkele macro-economische factoren mogelijke een zesde oorzaak zijn die

een rol spelen bij het verschil in arbeidsparticipatie tussen mannen en vrouwen.

Hieronder volgt in paragraaf 2.2 een beschrijving van relevante literatuur over de mogelijke

oorzaken van de ongelijke positie van mannen en vrouwen in algemene zin. In paragraaf 2.3

is relevante literatuur terug te vinden over de mogelijke verklaringen voor de

ondervertegenwoordiging van vrouwelijke leidinggevenden.

2.2 De ongelijke positie van mannen en vrouwen in algemene zin

De auteur Stikker geeft in zijn werk “Closing the Gap, Exploring the History of Gender

Relations”(2002)11

aan dat de man in de geschiedenis altijd al dominant is geweest ten

opzichte van de vrouw. De mannelijke dominantie die zichtbaar is in een groot deel van de

culturen, is verantwoordelijk voor de onderdrukking van de vrouw, het verbruik van

natuurlijke hulpbronnen en de agressie tussen mensen (volken). In de geschiedenis is de

vrouw gekoppeld aan natuur en de man aan cultuur. Cultuur is superieur aan natuur met als

gevolg dat mannen superieur zijn aan vrouwen.

Vijfduizend jaar geleden werd het mannelijke-dominantie-model gevestigd. Er zijn steeds

momenten in de geschiedenis geweest die de dominantie van de man een stukje minder

maakten. Voor het eerst in vijfduizend jaar is er nu een trend naar een gender-balance. Stikker

geeft aan dat het huidige tijdperk dat van de derde industriële revolutie is, die van de

informatietechnologie. Die geeft een kans voor een meer gender neutrale ontwikkeling.

Kansen voor mannen en vrouwen zijn gelijk. De nieuwe management stijl is minder

mannelijk georiënteerd en minder gebaseerd op macht. De veranderingen in managementstijl

beïnvloeden niet alleen de organisaties maar ook andere instituties en de maatschappij.

Een ander historisch perspectief op de ongelijke positie van man en vrouw wordt gegeven

door de utilitaristische filosoof Mill. Mill was een groot voorstander van het

vrouwenkiesrecht. In zijn werk “The subjection of women” (1869)12

geeft hij aan dat de

vrouw al eeuwen lang op alle vlakken wordt onderdrukt. Mill geloofde dat de

ondergeschiktheid van vrouwen politiek en psychologisch geconstrueerd waren en pleitte in

zijn boek voor “complete equality in all legal, political, social and domestic relations” tussen

man en vrouw.

11

Stikker, A., (2002). Closing the Gap, Exploring the History of Gender Relations. Amsterdam: Amsterdam

University Press. 12

Mill, J.S., (1997). The subjection of women. Mineola: Uitgeverij Dover Publications. (Oorspronkelijke uitgave

Londen (1869): Uitgeverij Longmans, Green and Company).

9

Mill geeft aan dat de ondergeschiktheid van de vrouw al eeuwen bestaat en dat deze wordt

veroorzaakt door het recht van de sterkste. Hij constateert dat nog onduidelijk is waarin man

en vrouw verschillend zijn: “Even the preliminary knowledge, what the differences between

the two sexes now are, apart from all questions as to how they are made what they are, is still

in the crudest and most incomplete state.” Desalniettemin is de vrouw ondergeschikt aan de

man, zowel binnen het huwelijk als binnen het werk.

Mill ziet meerdere voordelen van een meer gelijkwaardige relatie tussen man en vrouw. Op

het gebied van de moraliteit en gerechtigheid (“… the advantage of having the most universal

and pervading of all human relations regulated by justice instead of injustice”), maar zeker

ook vanuit het perspectief van kwaliteit: “The second benefit... would be that of doubling the

mass of mental faculties available for the higher service of humanity.”In feite zag Mill dus al

in 1869 dat diversiteit een echte business case is!

De dominantie van de man staat ook centraal in het werk van de auteur Engels. Hij stelt zich

in zijn werk de vraag wat de historische oorsprong is van de positie van de vrouw in het

moderne gezin. Hij beschreef dat de historisch-materialistische positie van de vrouw in het

gezin niet gelijk is aan die van de man in zijn werk “The Origin of the Family, Private

Property, and the State”(1884)13

. Engels schrijft dat het “huidige gezin” (1884) is te

beschrijven als het monogame gezin. Dit is historisch gezien de eerste gezinsvorm die niet op

natuurlijke maar op economische voorwaarden berust. Er is geen sprake van een

gelijkwaardige relatie: de man is de baas en de vrouw wordt gebruikt (“zoals de bourgeoisie

het proletariaat misbruikt”).

Naarmate de rijkdommen toenamen, gaven zij enerzijds de man een belangrijkere positie in

het gezin dan de vrouw en verwekten anderzijds de drang deze versterkte positie te gebruiken

om de bestaande erfopvolging ten gunste van de kinderen omver te werpen. Dit ging echter

niet zolang de afstamming volgens het moederrecht gold. Die moest dus worden

omvergeworpen en werd dat ook.

Het monogame gezin berust volgens Engels op de heerschappij van de man, met het

uitdrukkelijke doel kinderen voort te brengen van wie de vader onbetwistbaar vaststaat. Een

dergelijk vaderschap is een vereiste, omdat deze kinderen mettertijd als de natuurlijke

erfgenamen van het vaderlijke vermogen moeten optreden. Het onderscheidt zich van het

zogenaamde paringshuwelijk door een veel grotere hechtheid van de huwelijksband. Het recht

van de echtelijke ontrouw blijft in deze vorm echter wel gewaarborgd. De Code Napoleon

kent het de man uitdrukkelijk toe “zolang hij zijn minnares niet in de echtelijke woning

brengt”.

De monogamie is volgens Engels “geenszins een vrucht van de individuele geslachtsliefde”.

Zij was de eerste gezinsvorm die niet op de natuurlijke, maar op de economische voorwaarden

berustte, namelijk op de overwinning van de particuliere eigendom op de oorspronkelijke

primitieve gemeenschappelijke eigendom”. En hij trekt de parallel verder: “De man is in het

gezin de bourgeois, de vrouw vertegenwoordigt het proletariaat”.

13

Engels, F., (1980). De oorsprong van het gezin, van de particuliere eigendom en van de staat. Amsterdam:

Uitgeverij Pegasus. Wij gebruikten de Nederlandse vertaling van de oorspronkelijk in 1884 verschenen

uitgave;

10

Simone de Beauvoir, de belangrijkste theoretica van de zogenaamde tweede feministische

golf, is van mening dat het huwelijk en het moederschap voor de vrouw een vorm van

slavernij is waaruit zij bevrijd moet worden. Zij stelde huwelijk en moederschap al centraal in

haar werk “De tweede sekse, Feiten, mythen en geleefde werkelijkheid” (1949)14

.

Zo schrijft zij dat het huwelijk in de man een grillige heerszucht aanmoedigt. Die neiging tot

overheersen is de meest universele en onweerstaanbare neiging die er is. De vrouw

overleveren aan de man is op aarde de tirannie cultiveren. Vaak is het voor de man nog niet

voldoende gewaardeerd, bewonderd en geraadpleegd te worden en te leiden. Hij beveelt en

speelt de soeverein. Met betrekking tot het moederschap is De Beauvoir zo mogelijk nog

pessimistischer: “In het moederschap voltooit de vrouw haar fysiologische bestemming

volkomen. Het is haar natuurlijke roeping omdat haar hele organisme gericht is op de

instandhouding van de soort. Maar we hebben al gezien dat de menselijke gemeenschap nooit

geheel aan de natuur is overgelaten. En sinds een eeuw ongeveer wordt ook de

voortbrengende functie niet alleen meer bepaald door het biologisch toeval, maar

gecontroleerd door de wil.”

De Beauvoir vindt dat “het huwelijk de enige weg is die de vrouw in staat stelt haar

maatschappelijke waarde en waardigheid ongeschonden te bewaren en zich seksueel te

verwerkelijken als minnares en moeder. Dat is het beeld dat haar omgeving, en zij zelf, van

haar toekomst heeft.” De vrouw verricht in het huwelijk geen werkzaamheden die iets

duurzaams opleveren, zoals het huishouden. Naar haar mening zijn er drie aspecten waarbij de

vrouw zich kan bevrijden uit deze slavernij en dat zijn economische zelfstandigheid, een

eerlijke verdeling van huishoudelijke taken en de verlichting van de last van het moederschap.

2.3 De ondervertegenwoordiging van vrouwelijke leidinggevenden

Na deze meer algemene gezichtspunten met betrekking tot de ongelijke positie tussen mannen

en vrouwen kijken we naar theorieën die de ongelijkwaardigheid tussen mannen en vrouwen

in organisaties verklaren, in het bijzonder de vraag waarom vrouwen moeilijker doordringen

tot leidinggevende of managementfuncties.

Benschop geeft in haar werk De mantel der gelijkheid. Gender in organisaties (2005)15

aan

dat de meest opvallende vorm van gendered arbeidsverdeling de verticale sekse-segregatie is.

Zij stelt in haar onderzoek dat de meeste hogere en leidinggevende functies door mannen

worden bezet en de meeste ondersteunende en administratieve functies door vrouwen. Er is

ook sprake van horizontale sekse-segregatie. Administratieve functies binnen afdelingen

worden door vrouwen verricht en de commerciële door mannen. Impliciet vindt een associatie

plaats van administratieve en ondersteunende functies met vrouwen en femininiteit. Niet alle

verschijningsvormen van deze ongelijkheid worden waargenomen door de leden van de

organisatie zelf. Het wordt beter herkend als het verder weg is. Taakverdeling tussen mannen

en vrouwen wordt makkelijker herkend tussen verschillende functies en niveaus terwijl deze

taakverdeling binnen dezelfde functies moeilijker wordt herkend zoals bijvoorbeeld het

uitvoeren van sociaal-emotionele taken (organiseren van een afdelingsuitje) of het

functioneren als senior-medewerker. Impliciet blijft er een samenhang bestaan tussen

14

Beauvoir, S. de, (2000). De tweede sekse, Feiten, mythen en geleefde werkelijkheid. Utrecht:

Bijleveld. (Nederlandse vertaling van de oorspronkelijke uitgave Le deuxième sexe, Parijs, 1949) . 15

Benschop, Y., (1996). De mantel der gelijkheid: Gender in organisaties. Assen: Van Gorcum.

11

masculiene kenmerken en leidinggevende functies. Minder zichtbare verschillen worden

zelden waargenomen en als ze al worden waargenomen wordt er geen betekenis aan gehecht

en worden er andere verklaringsfactoren voor gegeven.

Benschop geeft aan dat er in organisaties een perceptie van gelijkheid bestaat tussen mannen

en vrouwen in het algemeen en op de afdeling waar zij werken in het bijzonder. Het gaat

hierbij dan om de behandeling door de organisatie van de leden van de organisatie. De

gelijkheidsideologie verwijst naar de wijze waarop waarden en normen over gelijkheid

worden voorgesteld als praktijken van gelijkheid. Die ideologie heeft de functie van

noodzakelijkheid omdat die een voorwaarde is voor leden om te kunnen functioneren in een

organisatie maar ook de functie dat door de discrepantie tussen de normen en waarden van de

organisatie en de praktijken in die organisatie, de voorstelling van ongelijkheid wordt verhuld.

Zo blijken bepaalde initiatieven die gelijkheid pretenderen toch in de praktijk vaak niet veel

zoden aan de dijk te zetten (bijvoorbeeld emancipatiebeleid dat slechts een papieren tijger is).

Het is dan meer symboliek dan dat de activiteiten praktisch van aard zijn.

Ook bij de formele gelijkheid blijkt nog een gendersubtekst te zijn. Verschillende

uitgangssituaties leveren ongelijke gevallen op en wanneer die strikt hetzelfde zouden worden

behandeld is dat nadelig voor vrouwen. Die ongelijke uitgangspunten worden door de

organisatie vaak door het formele gelijkheidsbeginsel geheel buiten het domein van de

organisatie geplaatst.

Er bestaan volgens Benschop ook aangename vormen van onderscheid naast onaangename.

Toch kan een aangenaam onderscheid ook onaangename vormen aannemen. Zo kan charme

en hoffelijkheid ook paternalistisch en bevoogdend zijn. Zij noemt een aantal voorbeelden van

aangenaam en onaangenaam onderscheid. Opvallend is dat er onaangenaam onderscheid is

gevonden zonder aangename keerzijde. Bijvoorbeeld vrouwen hebben meer moeite zich in

een mannenwereld een plaats te veroveren omdat zij niet voldoen aan het ideaalbeeld. Verder

blijkt dat vrouwen in een uitzonderingspositie nadrukkelijker op hun strepen moeten gaan

staan om te worden geaccepteerd. Het bijpassende gedrag roept associaties op met kenaus en

haaibaaien wat negatief wordt gewaardeerd ook door vrouwen zelf. Ook vrouwen die niet in

de minderheid zijn hebben te maken met onaangenaam onderscheid. Vrouwen worden eerder

aangesproken op hun thuissituatie. Men verwacht van vrouwen dat ze kinderen krijgen en dat

ze dan zullen stoppen met werken of korter gaan werken. Ook bij promotie moeten vrouwen

zich aanpassen aan mannelijke normen. Onaangenaam onderscheid waarvan geen aangename

keerzijde is komt in het onderzoek meer voor bij vrouwen en feminiene kenmerken en leidt

daardoor tot genderongelijkheid. Onaangenaam onderscheid waarvan geen keerzijde bestaat

komt voor bij de acceptatie van vrouwen in een mannenwereld. Het blijkt voor vrouwen vaak

moeilijk te zijn geaccepteerd te worden in een mannenwereld omdat zij vaak niet voldoen aan

het stereotype beeld van vrouwen als aardig en meevoelend. Vrouwen staan dan voor het

dilemma zich te gedragen als “one of the boys” waardoor zij onvoldoende de ruimte hebben

anders te zijn en zichzelf gewaardeerd te voelen.

2.3.1 Macht en informele netwerken

In de literatuur komt naar voren dat belangrijke beslissingen in organisaties worden genomen

in informele netwerken waarvan de leden toegang hebben tot bepaalde kennis en informatie.

Vrouwen maken in mindere mate deel uit van dit soort netwerken en dat is één van de

oorzaken waarom zij belemmerd worden in hun carrière.

12

Benschop (2005) concludeerde in haar onderzoek dat interne selectieprocedures niet bestaan

uit een open werving. Door het management en personeelszaken wordt een selectie gemaakt.

De allocatiebeslissingen worden ondoorzichtig gevonden en er is geen systematische

informatie voorhanden. Organisatieleden moeten zelf initiatief nemen. Ze moeten als het ware

“in the picture” zijn om in aanmerking te komen voor promotie. Ze moeten hiertoe zelf het

initiatief nemen. Om in beeld te komen maken mensen gebruik van informele en formele

netwerken, waar zij informatie krijgen en mensen ontmoeten die de beslissingen nemen. Zo

maken zij duidelijk dat zij in beeld zijn voor doorstroom of promotie. Ondoorzichtigheid van

allocatiepraktijken en het in beeld zijn, zijn algemene karakteristieken van de allocatieprak-

tijken die voor alle organisatieleden gelden.

Het zou zo moeten zijn dat vrouwen en mannen gelijke kansen hebben op promotie. In de

praktijk wordt aan vrouwen wel via een omweg gevraagd naar kinderwensen. Voor de meeste

hoge functies geldt dat mensen die deeltijd werken daarvoor niet worden gevraagd zolang er

ook nog fulltimers beschikbaar zijn. Er lijkt een koppeling te zijn tussen vrouwen, kinderen

krijgen en deeltijd werken en mannen, leidinggevende functies en fulltime werken.

Het initiatief om voor doorstroming in aanmerking te komen moet van vrouwen zelf komen.

Onder de invloed van de stereotype verwachting dat mannen binnenkomen voor een carrière

en vrouwen voor het geld, worden vrouwen niet gevraagd voor leidinggevende functies.

Voor alle leden van de organisatie geldt dat zij afhankelijk zijn van gevraagd worden maar

voor vrouwen zit daar nog een gender dimensie in. Vrouwen moeten afwachten of zij

gevraagd worden. Daardoor bevinden zij zich in een afhankelijke positie die nog eens

versterkt wordt door gendersocialisatie, waardoor een afwachtende en afhankelijke houding

ook van hen verwacht wordt. De gendersocialisatie kan er voor zorgen dat het als “not done”

wordt beschouwd als vrouwen zelf om een functie vragen. Het kan tevens van invloed zijn op

de identiteit van vrouwen in die zin dat zij het gênant vinden de aandacht op zichzelf te

moeten vestigen.

Informele netwerken zijn van groot belang voor mensen die een hogere functie ambiëren zo

vervolgt Benschop (2005). Gendered processen spelen een rol in informele netwerken. “Ons

soort mensen” blijken in de informele netwerken vooral mannelijke maatjes onder elkaar te

zijn. In deze netwerken blijkt de macht en autoriteit van de senior manager van groot belang

te zijn. Het belicht de onderlinge competitie en rivaliteit tussen managers. Het gaat dan vooral

om macht, denkpatronen, traditie en gewoontes, invloed, sociaal bewustzijn en transformatie

die van invloed zijn in hiërarchische organisatiestructuren. De hiërarchie willen veranderen is

de basis voor een meer dynamische strategie onder managers. Twee factoren zijn daarop van

invloed namelijk de negatieve effecten van organisatieculturen en managers die vaak nog

stereotype ideeën hebben over werkende vrouwen (Davidson & Burke, 1994)16

.

Er zijn ook vrouwennetwerken. Deze zijn korter van bestaan en zijn ook minder informeel.

Old-boys netwerken zitten dichter tegen de top en hebben toegang tot andere informatie dan

de vrouwennetwerken. De leden van deze netwerken zijn meestal van het hogere middenkader

en de netwerken hebben een informeel karakter. Ze profileren zich minder naar buiten dan

vrouwennetwerken dat doen en fungeren impliciet als de norm voor netwerken. Afwijkingen

van dat patroon worden als negatief beoordeeld.

16

Davidson, M.J., Burke, R.J. (1994), Women in Management : Current Research Issues, London: Chapman

13

Vrouwennetwerken zijn formeler van aard, maar hebben ook wel een informele functie.

Deelname aan een vrouwennetwerk kan een negatieve associatie oproepen (achterhaald

feministisch gedoe). Ook kledingcodes dragen bij aan “ons soort mensen”. Bij vrouwen geldt

als extra dat het niet conform kleden bepaalde associaties oproept met seksualiteit.

Bij “ons soort mensen” gaat het om mensen die qua karakters op elkaar lijken. Ook Kanter

(1977)17

bewees dat managers bij promotiebeslissingen mensen kiezen die gelijk zijn aan

zichzelf. Deze stereotypering heeft ook te maken met de grootte van bepaalde groepen. Kanter

gaf aan dat het nadelig is om ergens te werken als enkeling. De enkeling is erg zichtbaar en

wordt vaak buitengesloten van het informele circuit. De enkeling ervaart een stereotypering

die een beperkende invloed kan hebben op zijn/haar functioneren. Ott (1985)18

kwam tot de

conclusie dat de theoretische uitgangspunten van Kanter niet sekseneutraal zijn. Zij kwam tot

de conclusie dat enkeling vrouwen in het nadeel zijn terwijl enkeling mannen juist voordeel

ondervinden van hun zeldzaamheid.

Het ontbreken van sociaal kapitaal bij vrouwen is volgens Wellens (2005)19

een reden

waarom zij beperkt worden bij hun promotiekansen. Onder sociaal kapitaal wordt het geheel

van netwerken en sociale relaties tussen mannen en vrouwen gevat. Mannen verwerven

advies, ondersteuning, kennis en invloed via andere mannen en in mannelijke business

netwerken. Vrouwen zijn minder goed in het benutten van die netwerken. De toegang tot

personen die cruciale beslissingen nemen over werving of promotie is voor vrouwen

beperkter en zij missen dus een belangrijk hulpmiddel bij het maken van een carrière.

2.3.2 Moederschap, zorg en (deeltijd)werken

De combinatie van moederschap en een carrière blijkt in de literatuur veelvuldig beschreven

te worden als een mechanisme dat vrouwen verhindert een carrière op te bouwen. Hierin

speelt de historie ook een dominante rol.

Portegijs en Keuzenkamp beschrijven in het “Nederland deeltijdland, vrouwen en

deeltijdwerk” (2008)20

een beeld van de ontwikkelingen op het gebied van de arbeids-

participatie en arbeidsduur en geven hier ook enkele opvattingen aan die er in Nederland

heersen op het gebied van de zorg voor kinderen. Zij geven aan dat de groei van de

arbeidsdeelname en het hoge aantal deelbanen vooral zijn toe te schrijven aan moeders. Ook

na de komst van kinderen blijven vrouwen in Nederland tegenwoordig meestal werken en

vergeleken met andere landen is de arbeidsparticipatie van moeders in Nederland hoog. De

meeste vrouwen gaan na de geboorte van het eerste kind korter werken. Dit past bij de

opvattingen in Nederland over de geslachtelijke taakverdeling bij de zorg voor kinderen. Een

voltijd baan voor een moeder gaat de meeste Nederlanders te ver. Een derde van de vrouwen

en de helft van de mannen vindt vrouwen beter geschikt om voor kinderen te zorgen dan

mannen. Er zijn weinig aanwijzingen dat de opvattingen over zorg aan het veranderen zijn.

Het geloof in de bijzondere zorgkwaliteiten van vrouwen en het belang van haar

aanwezigheid in het gezin neemt de laatste jaren juist weer wat toe. Jonge mannen en

17

Kanter, R.M., (1977). Men and women of the corporation. New York: Basic Books. 18

Ott, M., (1985). Assepoesters en kroonprinsen, Een onderzoek naar de minderheidspositie van agentes en

verplegers. Amsterdam: SUA. 19

Wellens, L., (2005). Vrouwen voor de spiegel: een waardeonderzoek in en door het glazen plafond. Brussel :

Vrije Universiteit Brussel. 20

Portegijs, W., Keuzenkamp, S., (2008). Nederland deeltijdland, Vrouwen en deeltijdwerk. Den Haag: Sociaal

Cultureel Planbureau.

14

vrouwen denken op dit punt niet anders dan 20 jaar geleden. In Frankrijk, voormalig West-

Duitsland, en Spanje denkt men daar net zo over.

Ook Jettinghoff, Van Sloten en Van de Ven (2005)21

, geven in hun studie aan dat Nederland

gedurende een lange tijd het traditionele kostwinnersmodel heeft gekend waarin de man werkt

en de vrouw zorgt voor het huishouden. Dit heeft geleid tot een moederschapsideologie. De

vrouw wordt gezien als de meest geschikte persoon voor de opvang van kinderen.

Dat opvattingen over de zorg voor kinderen voor vrouwen van fundamenteel belang zijn geeft

Kremer aan in haar boek “How Welfare States Care, Culture, Gender and Parenting in

Europe” (2007)22

. Zij beschrijft dat welvaartstheorieën niet kunnen verklaren hoe de

arbeidsparticipatie van vrouwen verloopt. Het is gebaseerd op verkeerde veronderstellingen

over hoe moeders beslissen om te gaan met werken en hoeveel ze gaan zorgen. Meestal gaan

deze theorieën uit van het denkmodel van de homo economicus: de wens om het beter te

hebben23

. Kremer geeft aan dat de acties van moeders niet primair zijn gebaseerd op baten-

analyses (kosten voor kinderopvang tegen de opbrengsten van werk). Werken of zorgen is

vooral een morele kwestie. Vrouwen vragen zich primair af wat er met de zorg gebeurt als ze

gaan werken. Ze zijn bereid te gaan werken als er in hun ogen een goede oplossing is voor

zorg. Een goede kinderopvang is een voorwaarde om te gaan werken.

Kremer geeft aan dat in de welvaartsstaat vaak wordt gedacht dat de arbeidsdeling tussen

mannen en vrouwen is gebaseerd op financiële gronden. Financiële prikkels kunnen echter

niet verklaren waarom er zo veel verschil is tussen de deelname van vrouwen aan het

arbeidsproces. De auteur laat zien dat het niet een kwestie is of vrouwen willen werken of niet

willen werken en maakt duidelijk dat het er om gaat wat de meest gepaste vorm van zorg

wordt gevonden als moeders werken. De studie naar zorgidealen kan meer zicht geven dan de

meer algemene noties van gender.

Kremer meent dat de welvaartstaat zelf ook een (morele) rol speelt in de gender-verdeling van

werk. De staat zendt zelf ook boodschappen uit over zorgidealen. De rol die de staat speelt is

van belang voor de arbeidsparticipatie van vrouwen. De schrijfster geeft aan dat de

arbeidsparticipatie van vrouwen alleen maar kan veranderen wanneer de zorgidealen zelf ook

veranderen. Er zullen alleen maar nieuwe arbeidspatronen ontstaan als er een gepaste

oplossing is gevonden voor de zorg in ieder land.

De combinatie van moederschap en carrière is problematisch vanwege de tijdsinvestering die

beide vergen. Benschop geeft in haar werk “De mantel der gelijkheid. Gender in

organisaties” (2005) aan dat organisaties mensen die deeltijdwensen hebben vaak op functies

plaatsen die zo zijn ingericht dat ze in deeltijd te vervullen zijn. Vaak zijn dat functies die

meer administratief en uitvoerend zijn op de lagere functieniveaus. In het vrouwen

arbeidsonderzoek is dit verschijnsel bekend geworden onder de term “mommy track” om de

allocatieprocessen te omschrijven die ervoor zorgen dat moeders naar deze functies worden

gearrangeerd. In haar onderzoek komt naar voren dat deeltijdwerk voor een aantal functies

21

Jettinghoff, K., Sloten, G. van, Ven C. van den, (2005). Glazen plafonds of plakkende vloeren. Barrières voor

een verzekerde doorstroom? Hoofddorp: TNO. 22

Kremer, M. (2007). How Welfare States Care. Culture, Gender and Parenting in Europe. Amsterdam:

Amsterdam University Press. 23

Zie hiervoor ook de economische benadering van Plantenga en Kok in: Plantenga, J., Kok, L., (2007).

Nederland werkt en moeder ook. Den Haag: E-Quality, pag. 8 e.v. waarin auteurs de afwegingen die vrouwen

maken verklaren uit de economische theorie;

15

niet mogelijk is zoals adviseurs of leidinggevende functies. Korter werken blijkt vaak niet

mogelijk in functies op middenkader niveau en vrouwen die korter willen werken moeten

functies accepteren van een lager niveau. Vrouwen worden op die manier op een ander spoor

geplaatst. De manier waarop vrouwen naar een andere functie worden gedirigeerd staat

nauwelijks ter discussie en betrokkenen hebben het idee er niet veel aan te kunnen

veranderen. Acceptatie van het “mommy track” is te beschouwen als een strategie om er maar

het beste van te maken onder de gegeven omstandigheden en het betekent in ieder geval dat je

betaald werk en zorgverantwoordelijkheden kunt combineren.

Vrouwen op een hoger niveau hebben op een meer subtiele manier te maken met het

“mommy track”. Het gaat hier niet om een zijspoor of een andere functie maar om vertraging,

een rem op de carrière die door iedereen als vanzelfsprekend wordt beschouwd. Vrouwen

blijven langer in een functie dan mannen die wel doorgroeien. Vrouwen hebben minder tijd

voor opleidingen en kunnen niet zestig uur in de week werken. Vrouwen komen soms niet in

aanmerking voor dure opleidingen omdat vrouwen de kans lopen moeder te worden en dan

minder beschikbaar zijn. De gendersubtekst wordt hier gereproduceerd omdat alleen

moederschap een dergelijke problematische connotatie krijgt en vaderschap niet. Alleen voor

moederschap bestaat een speciaal allocatietraject dat afwijkt van het normale patroon.

2.3.3 Stereotypering en organisatiecultuur

Organisatiecultuur wordt in de literatuur vaak aangehaald als een belangrijke verklaring voor

het geringe aantal vrouwen in hogere managementposities. Onder organisatiecultuur verstaan

Van Vianen en Fischer (2004)24

de gedeelde aannames, overtuigingen, normen en sociale

praktijken binnen organisaties. Een organisatiecultuur is meestal impliciet; personen zijn zich

niet bewust dat ze er deel van uit maken. Dat kan er toe leiden dat sommige zaken in de

organisatie zijn geslopen die ertoe leiden dat sommige medewerkers minder worden

opgemerkt dan andere. Dit kan ertoe leiden dat sommige medewerkers onbewust maar toch

stelselmatig worden uitgesloten van belangrijke besluiten zoals bijvoorbeeld met betrekking

tot de doorstroom. Een belangrijk aspect hierbij is het bestaan van stereotype denkbeelden

over mannen en vrouwen. Deze denkbeelden zijn vaak een weerspiegeling van de

maatschappelijke denkwijze over mannen en vrouwen (Fischer, Rodriguez Mosquera &

Rojahn, 2000)25

.

Stereotypering gebeurt bijna altijd onbewust en leidt ertoe dat er aan mannelijke en aan

vrouwelijke werknemers bijna automatisch bepaalde respectievelijk mannelijke en

vrouwelijke eigenschappen worden toegeschreven ongeacht of het individu zelf ook

daadwerkelijk over die eigenschappen beschikt (Heilmann en Beetham, 200426

, Van Vianen

en Fischer, 2004, Fischer, Rodriguez Mosquera & Rojahn, 2000). De stereotypen worden niet

alleen gebruikt om verschillen tussen mannen en vrouwen aan te geven maar ook om aan te

geven hoe zij zich behoren te gedragen (Heilmann en Beetham, 2004). Managementfuncties

worden vaak gezien als functies warvoor mannelijke eigenschappen noodzakelijk zijn terwijl

24

Fischer, A.H., Van Vianen, A.E.M. (2004) The persistence of the glass ceiling : Masked masculinity in

organizations. In : P.Essed, A. Kobayashi, D.T. Goldberg (Eds.) The blackwell Companion to Gender Studies

(pp 342-352). New York : Basil Blackwell. 25

Fischer, A.H., Rodriguez Mosquera, P.M., Rojahn, K., (2000). Masculiniteit met een feminien gezicht.

Onderzoek naar de rol van organisatiecultuur in de trage doorstroming van vrouwen naar

managementfuncties. Den Haag: Elsevier. 26

Heilmann, A., Beetham, M. (2004) New Woman Hybridities : Femininity, Feminism and international

consumer culture 1880 – 1930. London : Routledge

16

functies in bijvoorbeeld de zorg veel meer worden geassocieerd met vrouwelijke kwaliteiten.

Mannen bevinden zich vaker in managementposities dan vrouwen. Vrouwen bekleden vaker

functies die geassocieerd worden met vrouwelijke eigenschappen zoals functies die

communicatieve vaardigheden vereisen (Fischer, Rodriguez, Mosquera & Rojahn, 2000).

Vrouwen komen door de werking van de stereotypering meer barrières tegen in hun carrière

dan hun mannelijke collega‟s. Deze barrières kunnen op verschillende vlakken liggen zoals

het zichzelf niet kunnen identificeren met het topmanagement tot het moeilijk verkrijgen van

toegang tot bepaalde netwerken. Als voorbeeld noemen de auteurs: vrouwen hebben het idee

minder goed te passen in de dominerende mannencultuur in het hoger management (Lyness &

Thompson, 200027

, Fischer, Rodriguez Mosquera & Rojahn, 2000, Vianen & Fischer, 2002,

Heilmann, 2000), vrouwen krijgen minder kansen om in een ander deel van het land of in het

buitenland te gaan werken (Lyness & Thompson, 199728

), vrouwen hebben meer moeite met

het verkrijgen van uitdagende taken dan mannen en vrouwen worden vaker uitgesloten van

informele netwerken (Lyness & Thompson, 2000).

Om een hogere positie te verkrijgen moeten vrouwen volgens Benschop (2005)29

voldoen aan

twee belangrijke voorwaarden, ze moeten een kritische grens doorbreken en zij moeten

voldoen aan de ideale normwerknemer. Op een bepaald niveau in de organisatie zijn vrouwen

gelijk, maar daarvoor moeten ze extra hard werken om hun capaciteiten te bewijzen en

stereotype vooroordelen en verwachtingen te weerleggen. Als ze het bewijs dat ze goed zijn

overtuigend hebben geleverd, blijkt er een kentering te ontstaan en kan het ineens snel gaan

met hun carrière. Mannelijke chefs kunnen een belemmerende factor zijn voor vrouwen die

door willen groeien maar er zijn ook mannelijke chefs die vrouwen stimuleren om door te

groeien.

Paradepaardjes, zoals Benschop ze noemt, hebben een dubbele rol in de organisatie. Ze laten

zien dat het mogelijk is dat vrouwen kunnen doorgroeien en zij vervullen daarmee een

rolmodel voor andere vrouwen. Daarnaast kan er met deze vrouwen gepronkt worden door de

organisatie, de afdeling of de chef. Ze zijn een symbool voor de gelijkheid in de organisatie

omdat er naar hen wordt verwezen om dat te bewijzen. De sekseongelijkheid is minder

expliciet geworden maar de genderongelijkheid is nauwelijks veranderd door de

paradepaardjes. De organisatie kan zodanig pronken met de paradepaardjes dat het werkelijke

genderonderscheid aan het zicht wordt onttrokken. In het onderzoek blijft bijvoorbeeld buiten

beeld dat de eisen waar de paradepaardjes aan moeten voldoen zich heel slecht verhouden met

zorgverantwoordelijkheden en bestaande beelden van vrouwelijkheid (bijvoorbeeld lange

werkdagen maken, veel beschikbaar zijn en overwerken).

Als vrouwen eenmaal een hogere functie bekleden moeten zij zich in het begin bewijzen door

te voldoen aan de mannelijke normen. Dit leidt ertoe dat vrouwen zich mannelijker gaan

gedragen (Benschop & Doorewaard, 1998)30

.

27

Lyness, K.S., Thompson, D.E., (2000). Climbing the corporate ladder: do female and male executives follow

the same rules? New York: City University of New York 28

Lyness, K.S. and Thompson, D.E., (1997). Above the glass ceiling? A comparison of matched samples of

female and male executives. Journal of Applied Psychology, 82, 359-375. 29

Benschop, Y., (2005). De mantel der gelijkheid: Gender in organisaties. Assen: Van Gorcum. 30

Benschop, Y., Doorewaard, H., (1998). ‘Covered by Equality. The Gender Subtext of Organizations’,

Organization Studies, 19 (5): 787-805.

17

Over de zichtbaarheid van vrouwen in organisaties en de consequenties daarvan bij

groepsprocessen schreef Kanter haar werk “Men and Women of the Corporation” (1977)31

.

Volgens Kanter worden groepsprocessen op het werk zeer beïnvloed door de samenstelling

van de groep en zij onderscheidt vier groepen:

- de uniform groups: deze groepen hebben honderd procent dezelfde persoonsken-

merken als sekse of ras;

- skewed groups: in deze groepen zijn slechts enkele leden van een minderheid

aanwezig. De dominants (85-99 procent) beheersen de werksituatie. De leden van de

minderheid zijn tokens. Zij worden in skewed groups vooral gezien als representant

van hun eigen soort;

- tilted groups: groepen waar een meerderheid is van 65 tot 85 procent. Leden van de

minderheid worden in deze groep eerder als individu gezien (in plaats van als

representant van hun soort). De minderheid is niet in staat het groepsproces te

beïnvloeden;

- balanced groups: dit zijn groepen waarvan de getalsverhoudingen tussen groepen als

sekse of ras ongeveer gelijk zijn.

Volgens Kanter bevinden leidinggevende vrouwen zich altijd in skewed groups en worden

beschouwd als token met als gevolg (1) dat zij extra zichtbaar zijn (dat is een voordeel maar

geeft ook prestatiedruk), (2) dat zij een contract veroorzaken (confrontatie kan de identiteit

van de groep versterken) en (3) dat er sprake is van stereotypering (tokens worden gezien als

afwijking van de regel).

Bij de groep ontstaat de behoefte om de “normale”situatie te willen herstellen. Dit zorgt voor

dilemma‟s voor tokens: geen enkele gedragskeuze lijkt tot een goed resultaat te leiden.

Wanneer de vrouw zeer zichtbaar is verplicht haar dat tot extra goed presteren. Ieder foutje

wordt echter direct gezien. Tokens realiseren zich dat een fout consequenties kan hebben voor

hun gehele minderheidsgroep. Het risico bestaat dat de conclusie zal worden getrokken dat

“vrouwen nu eenmaal geen leiding kunnen geven”.

De kans op fouten is echter zeer reëel. Door aanwezigheid van een token zullen waarschijnlijk

de grenzen van de dominante cultuur worden verhoogd en het informele circuit slecht

toegankelijk worden gemaakt. De kans op goed functioneren wordt hierdoor beperkt. Deze

verhouding geeft aanleiding tot overbelasting. Als deze door het token wordt gereduceerd

door het opgeven van de competitie en/of terugtreden wordt dat meestal als mislukking

geïnterpreteerd.

Tokens proberen soms contrast weg te nemen door meer op de groep te lijken en standpunten

aan te passen. Wanneer bewijs van loyaliteit wordt gevraagd, moeten vrouwen zich soms

afzetten tegen de eigen groep (leidinggevende vrouwen). Hierdoor krijgen zij dan van geen

enkele groep steun hetgeen een regelrecht dilemma is. Eenzaamheid en stress zijn vaak de

prijs die voor hun uitzonderingspositie wordt betaald.

31

Kanter, R.M., (1977). Men and women of the corporation. New York: Basic Books.

18

Kanter zoekt oplossingen voor de ongelijke positie tussen mannen en vrouwen in de

groepssamenstelling en adviseert meer leden van de minderheidsgroep op te nemen waardoor

de skewed group verandert in een tilted group. Via instroom en doorstroombeleid kan een

organisatie daar zorg voor dragen. 32

Vrouwen die hogerop komen krijgen te maken met de gevolgen van het feit dat zij zich niet

gedragen overeenkomstig de culturele normen. Dat leidt ertoe dat dezelfde prestaties en

gedragingen bij vrouwen anders beoordeeld en geïnterpreteerd worden dan bij mannen. Bij

vrouwen wordt succes minder vaak toegeschreven aan hen persoonlijk. Dat is vooral zo

wanneer het onduidelijk is wie het succes heeft veroorzaakt. Vrouwen in hogere posities

worden bovendien vaak onaardig gevonden en worden vaker gezien als koud en egoïstisch,

het tegenovergestelde dus van de vrouwelijke eigenschappen. Al deze factoren kunnen een

probleem vormen voor vrouwen bij verdere pogingen om hogerop te komen (Heilmann,

2001).

Seksestereotypering komt niet alleen voor tussen mannen en vrouwen in een organisatie. Ook

bij klanten van een organisatie en tussen vrouwen onderling bestaan stereotype denkbeelden.

Benschop (2005) beschrijft de negatieve typering van de werksfeer op afdelingen waar

voornamelijk vrouwen werken. Zij noemt dit “het kippenhok”. Zowel mannen als vrouwen

geven aan dat de sfeer van vrouwen onderling onaangename spanningen teweeg kan brengen.

De negatieve waardering voor vrouwenafdelingen is vooral gebaseerd op de negatieve

beoordeling van eigenschappen die vooral aan vrouwen worden toegeschreven. Hierin komt

een genderonderscheid naar voren omdat de negatieve waardering van mannelijke

eigenschappen zelden leidt tot het feit dat mannen aangeven dat ze de sfeer op een

mannenafdeling niet prettig vinden. Op vrouwenafdelingen waar veel vrouwen werken vraagt

men om mannelijke collega´s terwijl dat andersom bij mannen niet overeenkomt met de vraag

naar vrouwelijke collega´s. Aan mannen wordt door vrouwen een zekere autoriteit

toegeschreven waardoor vrouwen verwachten dat het gedrag van vrouwen wordt gecorrigeerd

en van vrouwen wordt verwacht dat ze niet met mannen kibbelen. Vrouwen vinden het

moeilijk als andere vrouwen promotie maken. Veel vrouwen zien hun werk als tijdelijk en

niet als een mogelijkheid om hogerop te komen maar primair als een bron van inkomsten. Een

dergelijke houding verwachten vrouwen ook van andere vrouwen en als zij toch carrière

willen maken krijgen zij de vrouwen tegen zich.

Klantgerichtheid is een thema dat volgens Benschop (2005) kansen zou moeten scheppen

voor vrouwen in verband met de waardering voor de meer feminiene kenmerken van deze

waarden. De betekenis van klantgerichtheid is niet eenduidig en die komt voor in de meer

masculiene betekenis (doelen halen) als ook in de meer feminiene betekenis (vriendelijkheid

en service). Op bepaalde afdelingen doen vrouwen het beter dan mannen. Vrouwen zijn in het

algemeen klantvriendelijker. Telefonie wordt benoemd als een typisch vrouwenberoep en

vrouwen worden daarmee geassocieerd en worden daarvoor geschikt geacht. Deze functies

bevinden zich doorgaans op de lagere en de middenkaderniveaus. Bij het hogere

32

Over de extra zichtbaarheid in organisaties (Morisson, White e.a,. 1992: 16): Het glazen plafond bestaat

vanwege het geringe aandeel vrouwen in managementfuncties in arbeidsorganisaties doordat vrouwen niet

lang genoeg op de arbeidsmarkt zijn en nog niet voldoende relevante ervaring hebben om de aandacht en het

vertrouwen van het seniormanagement te krijgen. Er is meer tijd nodig om vrouwen door te laten stromen

naar de top. Dit is de zogenaamde pipelinetheorie die als gevolg heeft dat vrouwelijke managers toch nog een

uitzondering zijn. Daardoor wordt de zichtbaarheid en het isolement groter waardoor het “ogen in de rug”

effect stress kan veroorzaken (Morisson, White e.a., 1992: 16).

19

functieniveau wordt klantgerichtheid anders ingevuld. Er is persoonlijke binding nodig met

een klant. Klanten moeten zich persoonlijk verbonden voelen met de adviseur. Dat zou kansen

moeten scheppen voor vrouwen maar dat blijkt niet zo te zijn. De mogelijkheden om in

deeltijd te werken worden beperkt voor de functies waar men veel contacten onderhoudt met

klanten. Bovendien blijken sommige klanten, meestal de oudere klanten, de voorkeur te

hebben voor een mannelijke adviseur. Een vrouwelijke adviseur is in het zwaardere segment

bovendien niet vanzelfsprekend. Zwaardere klanten worden gekoppeld aan zwaardere

adviseurs. Mannelijke klanten krijgen dan ook meestal mannelijke adviseurs toebedeeld.

Seksestereotypering heeft invloed op meerdere beslissingen in meerdere organisaties door de

loop van de tijd. Wanneer seksestereotyperingen in context worden geplaatst en cumulatief

worden bekeken, hebben zij een substantiële impact op de selectie en promotie van vrouwen

met als eindresultaat relatief weinig vrouwen in hogere managementfuncties.

2.3.4 Organisatorische verklaringen

Uit de literatuur zijn ook verklaringen bekend voor belemmeringen voor vrouwen in

managementfuncties die te maken hebben met de organisatie waarin zij werken.

In opdracht van het Landelijk Expertisecentrum Diversiteit (LECD) onderzochten Kop en

Van der Wal in hun studie “Op naar de top! Over carrièremogelijkheden van hoog opgeleide

politievrouwen” het antwoord op de vraag waar de honderden politievrouwen die tussen 1971

en 2001 bij de politie een officiersopleiding hebben gevolgd zijn gebleven. Magda Berndsen,

portefeuillehouder diversiteit in de Raad van Hoofdcommissarissen, vindt het opvallend dat

op het moment van het verschijnen van het onderzoek in juni 2008 er drie vrouwelijke

korpschefs zijn van wie er niet één een carrière bij de politie heeft doorlopen.33

Kop en van der Wal maakten gebruik van het begrip glazen plafond. Dat zijn onzichtbare

barrières die de ontwikkeling en doorstroom van hoog opgeleide vrouwen belemmeren. Zij

geven aan dat er organisatiestructurele en organisatieculturele verklaringen zijn voor het

bestaan van een glazen plafond.

Tot de organisatiestructurele verklaringen behoren verklaringen die te maken hebben met het

ontbreken van onvoldoende objectieve selectiecriteria en procedures. Heel wat

beslissingenstructuren worden volledig of grotendeels opgesteld door mannen wat gevolgen

heeft voor de werving, selectie en doorstroom. Een ander element dat bij deze verklaringen

hoort is de vasthoudendheid van werkgevers aan traditionele arbeidsvormen. Zij hechten veel

waarde aan een voltijdbaan. Kop en Van der Wal halen aan dat benoemingen en

promotiebeslissingen meestal worden genomen tijdens de kinderbaarlijke jaren, wat een

negatief effect kan hebben op de promotie van vrouwen. De afwezigheid van vrouwen

fungeert dan als een uitsluitingmechanisme.

Er is onderzoek gedaan naar deeltijdarbeid. Daaruit blijkt dat het traditionele werkgeversbeeld

achterhaald is. Het staat haaks op de moderne arbeidstrends. De weg naar de top is voor

deeltijders moeilijk omdat werkgevers nog vaak een ideaalbeeld hebben van een voltijder.

Werkgevers geven de voorkeur aan voltijders naarmate het gemiddelde opleidingsniveau

binnen een organisatie hoger wordt. De terughoudendheid ten opzichte van deeltijdwerk

treedt nog meer op de voorgrond wanneer het om een leidinggevende functie gaat. Structureel

33

Kop. N, Wal, R. van der, (2008). Op naar de top! Over carrièremogelijkheden van hoog opgeleide vrouwen.

Apeldoorn: Politieacademie, pag. 5;

20

overwerk is ook één van de verklaringen voor het glazen plafond. De overwerkcultuur vormt

een hinderpaal voor de doorgroeimogelijkheden van vrouwen die werk en gezin willen

combineren.

Tot de organisatieculturele verklaringen als verklaring voor het glazen plafond, worden de

waarden en karakteristieken gerekend die in veel gevallen worden geassocieerd met

mannelijke geslachtsrollen of mannelijke stereotypen. Er is een verband tussen de

mannelijkheidscore van vrouwen en hun bevordering naar een hogere functie.

Een andere factor die van invloed is op de verbetering van de positie van vrouwen binnen een

organisatie is emancipatiegericht personeelsbeleid. Het is overigens vooral de mate van

uitvoering van beleidsmaatregelen dat de grootste invloed heeft op de positieverbetering van

vrouwen. De inhoud van het beleid heeft op zich zelf geen afzonderlijk effect. De mate van

samenhang van het beleid binnen het geheel van maatregelen is van invloed op het succes.

Een samenhangend geheel van activiteiten op het gebied van werving, selectie, doorstroming

van vrouwen en maatregelen die de combinatie van arbeid en zorg vergemakkelijken zijn

effectief om de positie van vrouwen te verbeteren. Van belang is bovendien dat er draagvlak

is bij en communicatie is over de emancipatiedoelstellingen door de leiding en het

topmanagement en het regelmatig evalueren van het beleid (Remery, 1998).

Werving en selectie hebben invloed bij het doorstromen van vrouwen naar een hogere functie.

Bij de werving en selectie spelen allerlei stereotype beelden en verwachtingen bij relevante

personen (leidinggevenden en benoemingscommissies) een rol die de kansen voor vrouwen

verkleinen. Niet getrainde commissies prefereren soms kandidaten boven anderen op basis

van eigenschappen waaraan een succesvolle manager volgens hun stereotype inschattingen

dient te voldoen. Voor vrouwen geldt bovendien een soort omgekeerde bewijslast. Vrouwen

moeten eerst laten zien dat zij goed zullen functioneren op die positie (Mixed Management,

200434

). Zowel mannen als vrouwen worden beïnvloed door subjectieve indrukken en het is

daarom niet per se aan te bevelen om een vrouw in een benoemingscommissie op te nemen.

Het is beter commissies te trainen op het uitvoeren van een objectief selectieproces

(Willemsen, 2002).

Een andere factor die kan helpen de doorstroom van vrouwen in organisaties te bevorderen is

mentoring. Oudere ervaren managers begeleiden en ondersteunen jongere medewerkers in

hun ontwikkeling en loopbaanplanning. Mentoring levert positieve resultaten op voor diegene

die gementord wordt. Hun zichtbaarheid wordt groter, zij bouwen een netwerk op en leren om

te gaan met hun PR (Mixed Management, 2004).

2.3.5 Persoonlijkheid en loopbaankeuzes

Persoonlijkheidskenmerken zijn ook van invloed op de doorstroommogelijkheden van

vrouwen. Het is niet alleen zo dat de omgeving van vrouwen bepaalde verwachtingen van hen

koestert ook vrouwen zelf achten zich soms minder geschikt voor een topfunctie omdat zij

denken niet over de benodigde eigenschappen te beschikken om een functie goed te kunnen

vervullen (Vinnicombe & Singh, 2002)35

. Vrouwen weten niet tot het managementniveau

door te dringen vanwege geslachtsverschillen die zijn terug te voeren op zaken als andere

34

Mixed Management, (2004), handboek diversiteit m/v, uitgave ministerie SZW. 35

Singh, V., Vinnicombe, S. (2002), the 2002 female FTSE report : women directors moving forward,

London: Women‟s leadership Summit / Institute of directors

21

leiderschapskwaliteiten, het verschil in omgang met het politieke en organisatiegedrag en het

hebben van ambitie (Wellens 2005).

Om in aanmerking te komen voor managementfuncties is een bepaald ambitieniveau van

belang. Erze & Judge (2001) kwamen tot de conclusie dat de zogenaamde self-efficacy sterk

gerelateerd was aan het willen stellen van ambitieuze doelen. Self-efficacy is het vertrouwen

dat iemand heeft in de eigen mogelijkheden een taak uit te voeren of om bepaald gedrag te

vertonen (Nauta & Van Sloten, 2004)36

. Hoe hoger de self-efficacy, des te groter de kans dat

iemand aan een bepaalde taak begint en des te meer moeite deze persoon zal blijven doen om

een taak tot een goed einde te brengen (Van Vianen, 1999)37

. Van Vianen kwam ook tot de

conclusie dat managerial self-efficacy van grote invloed is op het hebben van ambitie om door

te groeien naar een hogere leidinggevende functie. Self-efficacy is zowel voor mannen als

vrouwen een belangrijke factor in het willen doorgroeien naar managementfuncties. Noch

Erze noch Van Vianen onderzochten hierbij of er verschillen waren tussen mannen en

vrouwen.

De mate van risicomijdend gedrag speelt ook een rol bij het doorgroeien naar

managementfuncties. Vrouwen durven soms minder risico‟s te nemen dan mannen alhoewel

niet duidelijk is waarom dat zo is (Mixed Management, 2004). Vanuit dit risicomijdend

gedrag zijn vrouwen geneigd minder uitdagende taken op zich te nemen en zijn zij meer dan

mannen op hun hoede om zich in het avontuur van leidinggevende functies te storten.

Onderhandelen is een belangrijk deel van leiding geven. Er zijn verschillende onderzoeken

geweest waarin is onderzocht hoe sekse invloed heeft op het gedrag en de processen tijdens de

onderhandelingen net zoals de uitkomsten ervan. In conflictonderhandelingen zouden mannen

beter zijn omdat zij gebruik maken van distributieve technieken en omdat mannen vaker

vragen om verduidelijking en vaker de ander in de rede durven te vallen. Vrouwen zijn er

beter in om win-win situaties te boeken en om de onderlinge relaties goed te houden.

Vrouwen zouden meer coöperatief gedrag laten zien maar het verschil ten opzichte van

mannen is niet groot.

Empirisch onderzoek geeft volgens de auteurs geen duidelijk antwoord op de vraag wie er nu

effectiever is in onderhandelingsgedrag. Toch is de stereotype veronderstelling dat vrouwen

minder goed onderhandelen dan mannen en vanuit deze gedachte kan via self fulfilling

prophecy uitkomen dat vrouwen inderdaad minder goede resultaten boeken. Vrouwen

schikken zich zogezegd enerzijds naar deze verwachtingen en als gevolg daarvan komen

vrouwen minder in de gelegenheid om zich te profileren aan de onderhandelingstafel

(Stuhlmacher & Walters, 1999).38

Of vrouwen doorgroeien of niet is ook afhankelijk van de mate waarin zij zich identificeren

met de top. De mate waarin men zich herkent in en identificeert met topfunctionarissen

bepaalt mede of een medewerker doorgroei zal nastreven of niet. Uit het onderzoek van

Vinnicombe & Singh (2002) bleek dat mannen de top van een organisatie zowel in

masculiene als feminiene kenmerken beschreven. De vrouwen zagen het topmanagement

36

Nauta, A., Van Sloten, G. (2004), de dialoog als vroege poortwachter. Het voorkomen van verzuim door

onbalans. Assen: Sticting Management Studies / Van Gorcum. 37

Vianen, A.E.M., Van., (1999), Managerial self-efficacy, outcome expectancies, and work-role salience as

determinants of ambition for a managerial position. Journal of Applied Social Psychology, 29, 639-665 38

Stuhlmacher, A.F., Walters, A.E., (1999). Gender differences in negotiation outcome : A meta analysis.

Personnel Psychology, 52, 653 - 677

22

bijna alleen in masculiene kenmerken. Voor beiden gold dat zij het topmanagement als

masculiener omschreven dan zichzelf. Mannelijke managers identificeren zich dus

gemakkelijker met een topmanager dan vrouwen. Om die reden zouden zij zichzelf sneller in

aanmerking laten komen voor een functie op topniveau. Hagoort meent dat de lage

identificatie met de top belemmerend werkt voor vrouwen die nog niet omhoog zijn

geklommen maar niet voor vrouwen die al een managementpositie bezitten (Hagoort, 2005)39

.

Er zijn feitelijke verschillen in loopbaan- en levensloopkeuzes van mannen en vrouwen.

Eén van de barrières is dat vrouwen vaker in deeltijd werken dan mannen. Dit kan deels

worden verklaard doordat vrouwen minder werken wanneer zij de zorg voor kinderen hebben

maar ook vrouwen zonder kinderen werken vaker in deeltijd dan mannen. Vrouwen werken

bij de geboorte van kinderen minder omdat het sociaal gewaardeerd wordt dat vrouwen het

huishouden en de zorg voor kinderen op zich nemen, dat vrouwen doorgaans minder

verdienen en dat vrouwen meer mogelijkheden hebben om de omvang van de werkweek aan

te passen (Fouarge & Baaijens, 2003)40

.

Binnen organisaties heerst de algemene opvatting dat managementfuncties niet in deeltijd

kunnen worden uitgevoerd (Benschop & Doorewaard, 1998, Claringbould & Van der Lippe,

2002)41

.

Een andere barrière voor vrouwen is de wens om werk te combineren met de zorg voor

kinderen. Wanneer mannen en vrouwen kinderen krijgen zijn het meestal de vrouwen die

minder gaan werken en het grootse deel van de zorg voor kinderen voor hun rekening nemen.

Mannen passen hun werktijden nauwelijks aan wanneer ze vader worden en hun aandeel in de

zorgtaken blijft gering (Portegijs, Boelens & Olsthoorn, 2004)42

. Zorg voor kinderen doet zich

meetal voor tussen het vijfentwintigste en veertigste leeftijdsjaar, die periode is van groot

belang voor het carrièreverloop van de vrouw. Voor vrouwen heeft het krijgen van kinderen

dan ook meer effect op hun carrière dan voor mannen. Vrouwelijke managers hebben minder

vaak kinderen (Lyness & Thompson, 1997; Fischer Rodriguez & Rojahn, 2000), zijn minder

vaak getrouwd, en hebben vaker een partner die ook werkt vergeleken met mannelijke

managers (Lyness & Thompson, 1997).

Mannen en vrouwen hebben verschillende ambities. Mannen zijn gericht op het bereiken van

een zo hoog mogelijke leidinggevende functie terwijl vrouwen meer op de inhoud van het

werk zijn gericht (De Olde & Slinkman, 1999, 43

Reijmers-Hensen, 2003). Dit heeft er mee te

maken dat meer vrouwen dan mannen hun loopbaan met de opvoeding van hun kinderen

trachten te combineren. Zorg voor kinderen laat zich makkelijker combineren met een

professionele loopbaan dan met een managementfunctie (De Olde & Slinkman, 1999).

Vrouwen verschillen ook van mannen in loopbaankeuzes in relatie tot tijdgerelateerde

motieven als reden om een hogere functie af te wijzen. Vrouwen noemen hierbij vaker

39

Hagoort, K., (2005). De weg der herkenning leidt omhoog? Een studie onder mannelijke en vrouwelijke

leidinggevenden bij de politie en zorg. Scriptie. Tilburg: Universiteit van Tilburg 40

Baijens, C., Fourage, D., (2003). Arbeidstijdwens en aanpassing van de arbeidsduur in Nederland. Tijdschrift

van het steunpunt WAV 13 (4): 160 - 164 41

Claringbould, I., Lippe, T. van der, (2002). Vrouwen in leidinggevende posities. Tijdschrift voor

Arbeidsvraagstukken, pp. 257 – 268… 42

Portegijs, W., Boelens, A., Olsthoorn, L., (2004). Emancipatiemonitor 2004. Den Haag: Sociaal Cultureel

Planbureau / Centraal Bureau voor de Statistiek. 43

Olde, C., de, Slinkman, E., (1999). Het glazen plafond : een inventarisatie van cijfers, literatuur en onderzoek

m.b.t. de doorstroom van vrouwen naar de top. Den Haag: Elsevier.

23

stressgerelateerde motieven (te veel stress, te veeleisend, te competitief) dan mannen (Van

Vianen & Fischer, 200444

; Van Vianen & Fischer 200245

, Fischer Rodriguez & Rojahn,

2000).

2.3.6 Macro-economische factoren

Er zijn ook nog factoren op macro-economisch niveau die de lage arbeidsdeelname van

vrouwen ten opzichte van mannen verklaren. Jettinghoff, Van Sloten en Van de Ven (2005)

geven in hun onderzoek “Glazen plafonds of plakkende vloeren: barrières voor een

verzekerde doorstroom”, dat werd verricht in opdracht van het Verbond van Verzekeraars

drie macro-economische factoren aan die een verklaring geven voor de lagere

arbeidsdeelname van vrouwen ten opzichte van mannen in Nederland:

- de werking van het Nederlandse belastingstelsel;

- de Nederlandse schooltijden;

- het traditionele Nederlandse kostwinnersmodel.

Het Nederlandse belastingstelsel beïnvloedt de vrouwenparticipatie op twee manieren.

Allereerst bij de beslissing om van onbetaald werk naar betaald werk over te gaan en de

beslissing om van een aantal uren betaald werk naar meer uren te gaan. Belastingregelingen

geven geen positieve prikkel om te gaan werken. Nederlandse gezinnen worden relatief zwaar

belast als de vrouw meer gaat werken (DNB 2005).

Verder zijn de Nederlandse schooltijden een obstakel om voltijd te werken vooral omdat er

een tekort is aan goedkope kinderopvang en voor- en naschoolse opvang voor schoolgaande

kinderen.

Daarnaast speelt de historie in Nederland een rol. Nederland heeft lang een traditioneel

kostwinnersmodel gekend waarbij de vrouw de zorg voor kinderen op zich nam. De

moederschapsideologie leidde er toe dat in Nederland de moeder werd gezien als de meest

geschikte persoon voor de opvang van kleine kinderen. Daarnaast was het lange tijd mogelijk

om van één inkomen rond te komen (Mixed management, 2004).

2.4 Samenvatting

Uit de door ons geraadpleegde literatuur komt naar voren dat de positie van mannen en

vrouwen door de eeuwen heen niet gelijk is geweest. De vrouw is zowel in het gezin als in

organisaties gedomineerd door de man. Het huwelijk, moederschap en de zorg voor man en

kinderen blijken zowel in de historie als ook nu nog belangrijke thema‟s te zijn bij het

verklaren van het verschil tussen de positie van de man en de vrouw.

Zoals de schrijvers van meer dan eeuw geleden de positie van de vrouw beschreven in de

kleinste organisatievorm die we kennen, het gezin, zo beschrijven de recentere schrijvers de

positie van de vrouw in arbeidsorganisaties.

44

Van Vianen, A.E.M., Taris, R., Scholten, E., & Schinkel, S. (2004) Perceived fairness in personnel selection:

Determinants and outcomes in different stages of the assessment procedure. International Journal of Selection

and Assessment, 12, 149-159. 45

Vianen, A.E.M. van, Fischer, A.H. (2002). Unraveling the glass ceiling: The role of organizational culture

preferences. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 75, 315-337.

24

In de organisatieliteratuur komt verder naar voren dat ook organisaties in bepaalde mate

bijdragen tot de ongelijkheid tussen man en vrouw. Soms is het zeer evident dat er in

organisaties onderscheid wordt gemaakt maar vaak zijn mensen in organisaties zich er niet

van bewust dat zij dit onderscheid maken. Verschil in positie is dan veel meer te verklaren

vanuit bepaalde stereotype beelden over en weer tussen mannen en vrouwen.

Niet alleen vrouwen hebben last van een glazen plafond maar ook de organisaties

ondervinden daar de negatieve gevolgen van. De barrières kunnen zo groot zijn dat vrouwen

de handdoek in de ring gooien en kiezen voor meer vrouwvriendelijke organisaties. Dat heeft

verlies van kennis en ervaring tot gevolg. Een ander gevolg van het glazen plafond is dat het

bij hoog opgeleide vrouwen het gevoel van ongelijkheid versterkt. Een laatste gevolg is dat

een grote groep goed gekwalificeerde werknemers niet benut wordt. Er is bovendien een

risico dat men onvoldoende aanhaakt bij de dynamiek van de samenleving (Kop en Van der

Wal 2008).

Samengevat zijn er volgens de wetenschappelijke literatuur twee mogelijke oorzaken die de

ongelijke positie van mannen en vrouwen in algemene zin verklaren:

de dominantie van de man en de onderdrukking van de vrouw

zorg en moederschap, het huwelijk en de rol die de staat daarbij speelt

En er zijn zes mogelijke oorzaken die een verklaring zouden kunnen bieden voor de

ondervertegenwoordiging van vrouwelijke leidinggevenden:

macht en informele netwerken

moederschap, zorg en (deeltijd)werken

(sekse)stereotypering en organisatiecultuur

organisatorische verklaringen

persoonlijkheid en loopbaankeuzes

macro-economische factoren

25

Hoofdstuk 3 Theoretisch model en onderzoeksstrategie

3.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt aan de hand van de in hoofdstuk twee gevonden inzichten in de

wetenschappelijke literatuur een theoretisch model ontwikkeld dat de ondervertegen-

woordiging van vrouwelijke leidinggevenden bij de politie mogelijk kan verklaren. Het

theoretisch model is een operationalisatie van de in hoofdstuk twee gevonden twee mogelijke

oorzaken die de ongelijke positie van mannen en vrouwen in algemene zin verklaren en de zes

mogelijke oorzaken die een verklaring zouden kunnen bieden voor de

ondervertegenwoordiging van vrouwelijke leidinggevenden.

Daarnaast volgen in dit hoofdstuk onze onderzoeksstrategie: een beschrijving van twee

hypotheses, een uitleg over de manier waarop het theoretisch model en de daarmee

samenhangende hypotheses in ons onderzoek getoetst zullen worden aan de praktijk en een

verantwoording voor onze keuze voor een casestudy van vier contrasterende cases.

3.2 Theoretisch model

In het eerste hoofdstuk staat als centrale probleemstelling van ons onderzoek vermeld:

Hoe komt het dat er, ondanks alle beleidsmatige voornemens van de laatste

twintig jaren, zo weinig vrouwelijke leidinggevenden zijn bij de Nederlandse

politie en hoe kan daar verandering in worden gebracht?

In het tweede hoofdstuk is gebleken dat er volgens de wetenschappelijke literatuur zowel

mogelijke oorzaken zijn die de ongelijke positie van mannen en vrouwen in algemene zin

verklaren: de dominantie van de man en de onderdrukking van de vrouw enerzijds en zorg en

moederschap, het huwelijk en de rol die de staat daarbij speelt anderzijds. Ook zijn er zes

mogelijke oorzaken die een verklaring zouden kunnen bieden voor de ondervertegenwoor-

diging van vrouwelijke leidinggevenden: 1) macht en informele netwerken, 2) moederschap,

zorg en (deeltijd)werken, 3) (sekse)stereotypering en organisatiecultuur, 4) organisatorische

verklaringen, 5) persoonlijkheid en loopbaankeuzes en 6) macro-economische factoren.

Het viel ons bij de verkenning van de wetenschappelijke literatuur op dat veel auteurs over

deze thema‟s schrijven. Vrijwel elke auteur heeft een eigen perspectief maar de aangehaalde

thema‟s zoals hiervoor benoemd, keren bij de meeste auteurs toch steeds weer terug als

oorzaken die het verschil tussen mannen en vrouwen in leidinggevende functies verklaren.

Uit ons literatuuronderzoek blijkt dat de eerder beschreven oorzaken zich in verschillende

verschijningsvormen voor kunnen doen.

26

Om ordening aan te brengen in de oorzaken in de theorie die de ongelijke positie van mannen

en vrouwen in organisaties kunnen verklaren, zijn verschijningsvormen die samenhangen met

de oorzaken onderverdeeld in twee gebieden:

1. verschijningsvormen van oorzaken met betrekking tot organisatiebeleid

2. verschijningsvormen van oorzaken met betrekking tot organisatiecultuur.46

Ten aanzien van de verschijningsvormen van oorzaken met betrekking tot organisatiebeleid

kan nog het volgende vermeld worden. Bij de term organisatiebeleid komt de intentie van een

organisatie tot uitdrukking. Beleid is het streven naar het bereiken van bepaalde doeleinden

met bepaalde middelen en bepaalde tijdskeuzen. Er gaat bewust en systematisch handelen aan

vooraf.47

In paragraaf 3.3.1 worden de oorzaken die onder organisatiebeleid worden gerekend

geëxpliciteerd. Oorzaken met betrekking tot organisatiebeleid kunnen vrij eenvoudig worden

gevonden in organisaties omdat ze zichtbaar zijn, er kunnen documenten van worden

gevonden en informanten kunnen er naar verwijzen in interviews.

De verschijningsvormen van oorzaken met betrekking tot organisatiecultuur zijn minder

expliciet, ze liggen minder zichtbaar aan de oppervlakte. Naar deze oorzaken zullen we

vragen stellen aan informanten tijdens de interviews in de korpsen.

Schematisch ziet ons ordeningsmodel er als volgt uit:

oorzaken organisatiebeleid

ondervertegenwoordiging

vrouwelijke leidinggevenden

oorzaken organisatiecultuur

Op basis van deze indeling in twee soorten verschijningsvormen en ons daarop gebaseerde

ordeningsmodel kan meer gestructureerd gevraagd worden naar de oorzaken van

ondervertegenwoordiging van vrouwelijke leidinggevenden bij de Nederlandse politie.

De oorzaken die meer gelegen zijn in de persoon onderzoeken we niet als aparte categorie.

Wij richten ons bij het onderzoek niet speciaal op de persoonlijke motieven van vrouwen om

al dan niet door te stromen naar leidinggevende functies, maar richten ons meer op de

organisatie als geheel en de maatregelen die de organisatie neemt of kan nemen om het voor

individuele vrouwen makkelijker te maken om door te stromen. Er zijn wel activiteiten of

46

Wij sluiten bij deze indeling van de gevonden oorzaken in de literatuur enigszins aan bij de indeling die

Jettinghoff, Van Sloten en Van de Ven (2005) maakten in hun werk (2005), Glazenplafonds of plakkende

vloeren. Barrières voor een verzekerde doorstroom? Hoofddorp: TNO. De oorzaken die zij vonden in de

theorie in de categorieën organisatiekenmerken en persoonlijke kenmerken. De organisatiekenmerken

verdelen zij vervolgens in kenmerken die te maken hebben met de organisatiecultuur en kenmerken van

organisatiebeleid. De persoonlijke kenmerken, verdelen zij onder in de categorieën persoonlijkheid en

loopbaankeuzes. 47

Hoogerwerf A. (1998). Het ontwerpen van beleid. Een handleiding voor de praktijk en resultaten van

onderzoek. Alphen aan de Rijn: Samson pag. 13 en Hoogerwerf A., Herweijer M. (1998). Overheidsbeleid.

Een inleiding in de beleidwsetenschap. Alphen aan de Rijn: Samsom, pag. 23.

27

maatregelen waar te nemen onder de noemers organisatiebeleid en organisatiecultuur die

betrekking hebben op de gevonden oorzaken in de theorie met betrekking tot de persoon.

Zo kan een voorschakeltraject voor vrouwen om een leidinggevende functie te gaan vervullen

een antwoord zijn op de niet bekende ambitie van vrouwen in een korps of het kan een hulp

zijn voor vrouwen om hun eigen vaardigheden en competenties te herkennen. Ook het

faciliteren van deeltijdwerk in een leidinggevende functie kan een reden zijn om tegemoet te

komen aan een individuele loopbaankeuze van een vrouwelijke leidinggevende.

De macro-economische oorzaken in de theorie laten we in ons theoretisch model verder

buiten beschouwing omdat deze te weinig onderscheidend zijn als verklaring voor de positie

van vrouwelijke leidinggevenden bij de politie.

3.2.1 Verschijningsvormen van oorzaken organisatiebeleid

De vraag of een organisatie beleid heeft op het gebied van diversiteit en in het bijzonder ten

aanzien van vrouwen en leidinggevende functies is zeer algemeen. Om een onderscheid te

kunnen maken binnen de categorie organisatiebeleid is een onderverdeling gemaakt in

verschillende verschijningsvormen die met organisatiebeleid te maken hebben.

In het kader van dit onderzoek zijn 25 verschijningsvormen benoemd van oorzaken met

betrekking tot organisatiebeleid. Deze 25 verschijningsvormen zijn geclusterd in vier

categorieën:

Algemene verschijningsvormen

Uitvoering van organisatiebeleid

Facilitering vrouwelijke leidinggevenden

Werving, selectie en mentoring

Hieronder worden de door ons te onderzoeken verschijningsvormen benoemd:

Algemene verschijningsvormen

We vonden zeven verschijningsvormen die vallen in de categorie algemene

verschijningsvormen:

1. Is er beleid in het korps dat de instroom en doorstroom van vrouwelijke

leidinggevenden bevordert en is dat beleid ook gecommuniceerd?

2. Maakt diversiteitsbeleid onderdeel uit van meer omvattend beleid en is er samenhang

in beleid?

3. Is de verantwoordelijkheid voor beleid met betrekking genderdiversiteit belegd op

strategisch niveau en wordt daar verantwoording over afgelegd?

4. Wordt het beleid ook daadwerkelijk vertaald in activiteiten die worden uitgevoerd?

5. Is er beleid waaruit blijkt dat vrouwen en vrouwelijke leidinggevenden worden

gestimuleerd en gefaciliteerd?

6. Is er beleid ten aanzien van werving en selectie waarbij de in- en doorstroom van

vrouwen wordt bevorderd?

7. Is (gender)diversiteit in het beleid een business issue?

28

Uitvoering van organisatiebeleid

Zes verschijningsvormen waren te plaatsen in de categorie uitvoering van organisatiebeleid:

8. Kent het korps de feiten ten aanzien van het aantal vrouwelijke leidinggevenden?

9. Is een lid van de korpsleiding of districtleiding verantwoordelijk voor de uitvoering

van het diversiteitsbeleid?

10. Heeft het korps streefcijfers voor vrouwen en vrouwelijke leidinggevenden?

11. Wordt er over die uitvoering van (gender)diversiteitsbeleid gerapporteerd?

12. Kent het korps vrouwelijke rolmodellen?

13. Maken vrouwen deel uit van relevante netwerken, commissies, OR en andere

werkgroepen?

Facilitering vrouwelijke leidinggevenden

Vier verschijningsvormen horen thuis in de categorie facilitering vrouwelijke

leidinggevenden:

14. Heeft het korps loopbaanmogelijkheden voor vrouwen?

15. Heeft het korps een duidelijke visie op deeltijdwerken in leidinggevende functies?

16. Is het mogelijk om deeltijd te werken in een leidinggevende functie?

17. Heeft het korps regelingen voor kinderopvang, verlofregelingen en andere

maatregelen die betrekking hebben op de combinatie zorg en werk?

Werving, selectie en mentoring

Zeven verschijningsvormen tenslotte zijn te vatten in de categorie werving, selectie en

mentoring:

18. Heeft het korps duidelijke selectieprocedures voor leidinggevenden?

19. Heeft het korps maatregelen genomen die voorkomen dat genderaspecten als

uitsluitingsmechanismen werken bij werving en selectie van vrouwelijke

leidinggevenden?

20. Heeft het korps vacatureteksten genderneutraal opgesteld?

21. Heeft het korps talentmanagement voor vrouwen in de uitvoerende functies en

vrouwelijke leidinggevenden?

22. Biedt het korps de mogelijkheid voor vrouwen te worden begeleid in een traject naar

een leidinggevende functie?

23. Heeft het korps vormen van coaching of mentoring van vrouwelijke leidinggevenden?

24. Heeft het korps maatregelen ondernomen om vrouwen te werven, te behouden en aan

zich te binden?

25. Kent het korps de ambitie van vrouwen?

29

3.2.2 Verschijningsvormen van oorzaken organisatiecultuur

Bij de oorzaken die ongelijkheid tussen mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden kunnen

verklaren spelen ook factoren een rol die te maken hebben met de organisatiecultuur. Zoals

aangegeven zijn dit factoren die minder expliciet aan het licht komen maar wel grote invloed

hebben op verschillende processen in een organisatie en waarbij uitsluitingsmechanismen een

grote rol spelen.

In het kader van dit onderzoek zijn er zeven verschijningsvormen benoemd van oorzaken met

betrekking tot organisatiecultuur. Deze zeven verschijningsvormen luiden als volgt:

26. Bestaan er in het korps stereotype opvattingen over de rol van vrouwen en mannen?

27. Bestaan er in het korps stereotype opvattingen over de invulling van leidinggevende

functies door vrouwen?

28. Bestaan er in het korps stereotype opvattingen over deeltijdwerken en beschik- en

bereikbaarheid in leidinggevende functies (de ideale manager)?

29. Zijn vrouwelijke leidinggevenden extra zichtbaar in het korps?

30. Is er onderscheid in de verwachtingen die het korps heeft tussen vrouwelijke

leidinggevenden en mannelijke leidinggevenden?

31. Wordt het diversiteitsbeleid ten aanzien van vrouwelijke leidinggevenden gedragen

door alle leidinggevende echelons in het korps?

32. Wordt diversiteit in het korps ervaren als een business issue?

3.2.3 Hypothesen

Aan de hand van de gevonden verschijningsvormen van oorzaken in de literatuur die het

verschil tussen mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden kunnen verklaren in organisaties

zijn door ons de volgende twee hypothesen geformuleerd:

1. Naarmate een regiokorps meer activiteiten heeft ontplooid op het gebied van

organisatiebeleid en organisatiecultuur en maatregelen heeft genomen ten gunste

van vrouwen, zijn er meer vrouwelijke leidinggevenden in dat regiokorps.

2. Naarmate een regiokorps geen of nauwelijks activiteiten heeft ontplooid op het

gebied van organisatiebeleid en organisatiecultuur en maatregelen heeft genomen

ten gunste van vrouwen, zijn er minder vrouwelijke leidinggevenden in dat

regiokorps.

3.3 Onderzoeksstrategie

Hierna volgt een beschrijving van de strategie van ons onderzoek. In paragraaf 3.3.1 staat een

verantwoording van onze keuze voor een casestudy. In paragraaf 3.3.2 volgt informatie over

de door ons gevolgde wijze van dataverzameling.

30

3.3.1 Casestudy en selectie van onderzoekseenheden

Om de door ons gevonden oorzaken uit de theorie te toetsen aan de praktijk doen we een

casestudy. We willen de situatie ten aanzien van genderdiversiteit onderzoeken in de

natuurlijke situatie van het korps. Diversiteit is een actueel onderwerp dat zich in de

dagelijkse realiteit in verschillende verschijningsvormen voordoet. Bovendien beogen we met

een casestudy een bijdrage te leveren aan een bekend probleem in de politiepraktijk namelijk

de ondervertegenwoordiging van vrouwelijke leidinggevenden.48

Er worden vier cases onderzocht. Om vier korpsen te selecteren voor ons onderzoek kijken we

naar het aantal vrouwelijke leidinggevenden in alle Nederlandse politiekorpsen. Het aantal

leidinggevenden zegt ons feitelijk iets over de stand van zaken met betrekking tot de

(onder)vertegenwoordiging van vrouwelijke leidinggevenden in een korps. Hiertoe wordt

gebruik gemaakt van de gegevens die beschikbaar zijn bij het Landelijke Expertisecentrum

Diversiteit (LECD).

We beperken ons tot de beschrijving van vier politiekorpsen: twee regio‟s die goed presteren

op het gebied van het aantal vrouwelijke leidinggevenden en twee regio‟s die op dat gebied

slecht presteren. Ieder van ons onderzoekt en beschrijft één van de vier geselecteerde korpsen.

Mocht blijken dat de politiekorpsen waar wij als onderzoekers momenteel zelf werkzaam zijn

behoren tot onze selectie van vier, dan is het wenselijk dat degene die werkzaam is in de

betreffende politieregio deze niet onderzoekt en beschrijft dit vanwege de door ons beoogde

objectiviteit en gewenste onafhankelijkheid.

Aan de hand van de gevonden resultaten proberen we korpsen te onderscheiden waar vrouwen

al een aanzienlijk deel van de leiding uitmaken en korpsen waar dat niet het geval is. Daarna

volgt onderzoek of de korpsen die meer vrouwelijke leidinggevenden hebben ook

daadwerkelijk meer activiteiten uitvoeren op het gebied van diversiteit dan de korpsen die

minder vrouwelijke leidinggevenden hebben.49

Bij de cases gaan we er van uit dat het aantal

vrouwelijke leidinggevenden dat er op het moment van de meting in 2007 wordt vastgesteld

een resultaat is van een historische ontwikkeling.

Behalve de feitelijke stand van zaken van het aantal vrouwelijke leidinggevenden willen we

ook inzicht in de vraag hoe de ontwikkeling is geweest bij de politie ten aanzien van de komst

van vrouwen binnen het vak. Hiervoor wordt een aantal documenten bestudeerd waarvoor

naar het volgende hoofdstuk wordt verwezen. Voorzover het relevant is wordt gebruik

gemaakt van documenten die we aantreffen bij de korpsen die door ons onderzocht worden.

3.3.2 Dataverzameling

Om informatie te verkrijgen van de door ons geselecteerde cases maken we gebruik van de

methode van het houden van interviews en het kennisnemen van bestaande documenten die

iets zeggen over de cases.

In het kader van dit onderzoek is gekozen voor de methode van interviews bij zogenaamde

sleutelinformanten. Dat zijn personen in de korpsen die informatie kunnen verschaffen over

48

Zie Van Thiel, (2007). Bestuurskundig onderzoek. Een methodologische inleiding. Bussum: 2007, pag.97; 49

Idem, pag. 102;

31

zaken die buiten henzelf zijn gelegen.50

De verwachting is dat deze personen ons relevante

gegevens kunnen verschaffen omdat ze beschikken over een goede informatiepositie of omdat

ze goed zijn gepositioneerd in het korps met betrekking tot ons onderwerp.

Als sleutelinformanten is de keuze gevallen op (1) de portefeuillehouder van het

diversiteitsbeleid, (2) het hoofd HRM (voor zover hij/zij niet de portefeuillehouder is), (3) de

voorzitter van de ondernemingsraad, (4) een vrouwelijke leidinggevende die al een tijd

werkzaam is in het korps en (5) een vrouwelijke leidinggevende die al een tijd niet meer

werkzaam is voor het korps en ons iets kan zeggen over het verleden.

De interviews zijn te kwalificeren als deels gestructureerd. Op die manier is het mogelijk om

relevante informatie makkelijker te ordenen naar ons model.

Het onderwerp kan met zich meebrengen dat informanten informatie verschaffen over zaken

die min of meer in de taboesfeer zijn gelegen. Bovendien is ons bezoek aan de korpsen niet

geheel vrijblijvend. Het is immers bekend of de betreffende politieregio (volgens onze

informatie) het goed doet met betrekking tot genderdiversiteit of juist slecht. Het is dus van

belang dat wij niet alleen met de informanten op een respectvolle manier omgaan maar ook

met de gevonden resultaten.

Een andere bron van informatie over onze cases was het onderzoek dat de Inspectie Openbare

Orde en veiligheid van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties deed

naar diversiteit bij de politie.51

De Inspectie heeft onderzoek verricht naar de ontwikkeling

van diversiteit bij de Nederlandse politie aan de hand van een door de Raad van

Hoofdcommissarissen vastgesteld “Referentiekader diversiteit”. Het onderzoek van de

Inspectie bestond uit een combinatie van documentenonderzoek, interviews en een digitale

enquête. De interviews werden gehouden met de portefeuillehouder diversiteit, het hoofd van

de afdeling personeel en organisatie, een vertegenwoordiger van de ondernemingsraad, de

centrale vertrouwenspersoon, een groep leidinggevenden, een groep vrouwen en een groep

allochtonen. Aan de hand hiervan heeft de Inspectie analyses gemaakt.52

Aangezien het

rapport van de Inspectie recent is en vrij uitgebreid waren de analyses daarin over onze vier

cases geschikt als aanvulling op onze interviews.

Relevante documenten over de vier door ons geselecteerde politieregio‟s worden tenslotte ook

betrokken bij ons onderzoek.

In hoofdstuk zeven, bij de conclusies en de aanbevelingen, wordt aangegeven hoe de

gevonden data zijn geanalyseerd.

50

Baarda, D.B., De Goede, M.P.M., Teunissen, J. (1997). Kwalitatief onderzoek, Praktische handleiding voor

het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Eerste druk, zesde oplage. Stenfert Kroese, 71, 115; 51

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (2009).

Diversiteit bij de politie. Den Haag: Inspectie Openbare Orde en Veiligheid; 52

Idem, pag. 15-16;

32

3.4 Samenvatting

In dit hoofdstuk volgt een onderverdeling van verschijningsvormen die samenhangen met de

oorzaken onderverdeeld in twee gebieden:

1. verschijningsvormen van oorzaken met betrekking tot organisatiebeleid.

2. verschijningsvormen van oorzaken met betrekking tot organisatiecultuur.

Schematisch ziet ons ordeningsmodel er als volgt uit:

oorzaken organisatiebeleid

ondervertegenwoordiging

vrouwelijke leidinggevenden

oorzaken organisatiecultuur

Het is mogelijk om de verschijningsvormen te clusteren in vijf categorieën. Vier met

betrekking tot organisatiebeleid: 1) Algemene verschijningsvormen, 2) Uitvoering van

organisatiebeleid, 3) Facilitering vrouwelijke leidinggevenden en 4) Werving, selectie en

mentoring en één met betrekking tot organisatiecultuur.

In dit hoofdstuk zijn twee hypothesen geformuleerd:

1. Naarmate een regiokorps meer activiteiten heeft ontplooid op het gebied van

organisatiebeleid en organisatiecultuur en maatregelen heeft genomen ten gunste

van vrouwen, zijn er meer vrouwelijke leidinggevenden in dat regiokorps.

2. Naarmate een regiokorps geen of nauwelijks activiteiten heeft ontplooid op het

gebied van organisatiebeleid en organisatiecultuur en maatregelen heeft genomen

ten gunste van vrouwen, zijn er minder vrouwelijke leidinggevenden in dat

regiokorps.

Aangaande de onderzoeksstrategie is vermeld dat het onderzoek wordt verricht in vier

politiekorpsen: twee regio‟s die goed presteren op het gebied van het aantal vrouwelijke

leidinggevenden en twee regio‟s die op dat gebied slecht presteren.

Het inwinnen van informatie in deze vier geselecteerde politieregio‟s gebeurt op twee

manieren: door het houden van interviews met sleutelinformanten en door het kennisnemen

van relevante documenten, waaronder het rapport van de Inspectie Openbare Orde en

Veiligheid.

33

Hoofdstuk 4 Historisch perspectief

4.1 Inleiding

Zoals in hoofdstuk 1 al aangegeven, is het belangrijk om te kijken naar de historische

ontwikkeling van vrouwen bij de politie. Hiermee wordt een antwoord gegeven op de vraag:

hoe is de ontwikkeling geweest van de arbeidsparticipatie van vrouwen bij de politie en wat

waren daarin belangrijke momenten of gebeurtenissen?

In dit hoofdstuk worden de belangrijkste ontwikkelingen en gebeurtenissen uit de

geschiedenis van de arbeidsparticipatie van vrouwen bij de politie geschetst.

In het algemeen wijkt de ontwikkeling van de participatie van vrouwen bij de politie niet veel

af van de emancipatiebeweging in Nederland. In de literatuur wordt regelmatig de koppeling

gelegd met de toen actuele emancipatiegolven. Zo gingen vrouwen steeds vaker werken in

specialistische functies nadat wetgeving in 1980 gelijke behandeling bij de overheidsdiensten

verplicht stelde. Het bestuderen van de historie bracht ons veel respect voor de wijze waarop

met name de eerste vrouwen hun plaats in de organisatie wisten te verwerven. Maar ook in

latere perioden zijn emancipatie en diversiteit nog niet vanzelfsprekend geweest.53

4.2 Het begin (1911–1953)

In 1898 werd de Nationale tentoonstelling van vrouwenarbeid in Den Haag gehouden waarbij

de gedachte werd verdedigd dat bepaalde functies (zoals bijvoorbeeld functies in het

gevangeniswezen) uitsluitend door vrouwen zouden moeten worden vervuld. Eerder al waren

vrouwen aangesteld als gevangenbewaarder, een experiment dat vanuit Engeland overwaaide

naar het vasteland. Initiatiefneemster was Elisabeth Fry (1780 – 1845). Ook door latere

feministische bewegingen wordt zij nog gezien als een heldin.

Kort hierna ontstonden functies die in een bepaalde mate overeenkomsten vertoonden met

werkzaamheden van het politiewerk die vrijwel uitsluitend door vrouwen werden vervuld.

Voorbeelden hiervan waren de woningopzichteressen en de stationsdames. De laatst-

genoemde functie was bedoeld om naar de stad trekkende vrouwen te beschermen tegen

prostitutie en andere vormen van uitbuiting.

In navolging van Duitsland werd ook in Nederland onderzoek verricht naar de wenselijkheid

van het opnemen van vrouwen in de politieorganisatie en in 1910 schreef de burgemeester

van Ouderkerk aan de IJssel, in zijn rol van hoofdredacteur van de Politiegids, dat hij hoopte

dat ook de Nederlandse politie versterkt zou worden met vrouwelijke politieassistenten.

De indiensttreding van vrouwen bij de Politie viel in de tijd aan het einde van de eerste

feministische golf.

In 1911 trad de eerste Nederlandse vrouw, Dina Sanson, in dienst bij de Nederlandse politie.

Zij begon haar carrière bij de gemeentepolitie in Rotterdam. Haar werkzaamheden waren

typerend voor de rol van vrouwen in de eerste helft van de 20e eeuw. Zij werkte vooral bij de

jeugd- en zedenpolitie, met name in de preventieve sfeer. In de tien jaren die volgden trokken

53

De informatie van dit hoofdstuk is voor het grootste gedeelte gebaseerd op werk van Manneke, N., (1998).

Vrouwen van Kaliber: Politievrouwen in de twintigste eeuw. Apeldoorn: Nederlands Politie Museum. Voor

zover er andere informatie wordt gebruikt wordt dit afzonderlijk aangegeven;

34

ook Amsterdam, Den Haag en Utrecht hun eerste vrouwen aan. Aan deze indiensttreding ging

nog wel het een en ander vooraf. De aanstelling van vrouwen bij de politie was in die tijd

revolutionair. Vrouwen verkeerden sociaal en maatschappelijk in een achterstandspositie.

Werken was “niet vrouwelijk” en voorbehouden aan boeren- en arbeidersvrouwen.

Tijdens de tweede wereldoorlog zaten er ongeveer drieduizend vrouwen in het verzet en de

door hen verrichte heldendaden droegen bij aan een veranderende beeldvorming. In 1938

waren de eerste vrouwen binnen de krijgsmacht aangesteld in vergelijkbare functies als bij de

politie. In een later stadium werden vrouwen vooral tewerkgesteld in de telexkamers en als

bedienaar van de telefooncentrale. Dit vond navolging bij de politie. De rol van vrouwen in de

krijgsmacht, waarbij zij in uniform hun werk deden, heeft er toe bijgedragen dat het

aannemen van vrouwen in uniform ook bij de politie zijn intrede deed. In de hier beschreven

periode was er door de tijd “a female-gendered model of policework”54

ontstaan waarmee

wordt bedoeld dat de vrouwen vooral de meer sociale kant van het politiewerk verrichtten. Dit

aspect komt ook naar voren in het werk van Jettinghoff, Van Sloten en Van de Ven (2005) en

het werk van Benschop (2005).

Aan het eind van de negentiende eeuw veranderde de taakstelling van de politie in een meer

repressief karakter. De meer sociale kant van het politiewerk kreeg nog nauwelijks aandacht.

Dit werd vervolgens voor een groot deel overgenomen door vrouwen. Omdat dit werk een

lagere sociale status had werden vrouwen in die werkzaamheden ook gemakkelijker

geaccepteerd. Vrouwen werden vervolgens vooral ingezet om de hulpverleningstaak gestalte

te geven. In de jaren twintig en dertig volgden na de grote steden ook veel middelgrote steden.

De aanstelling van vrouwen hield vooral verband met de oprichting van een afdeling

kinderpolitie. Bij het Korps Rijkspolitie, dat werd opgericht in 1945, trad de eerste vrouw in

1951 in dienst.

De eerste vrouwen bij de politie waren zonder uitzondering hoog opgeleid. Pas vanaf de jaren

vijftig werden ook lager opgeleide vrouwen aangenomen in de rang van agent. De eisen voor

vrouwen bleven hoger dan voor mannen. De vrouwen waren bij de aanvang van hun carrière

tussen de 28 en 45 jaar oud. Op basis van de veronderstelde levenservaring hadden zij een

natuurlijk overwicht en wekten anders dan mannen vertrouwen, zowel ten opzichte van

kinderen als volwassenen. Zij waren ongetrouwd. Tot 1955 gold er wetgeving waarin was

bepaald dat aan vrouwen in overheidsdienst op de dag van hun huwelijk eervol ontslag werd

verleend.

Tot 1974 was de omgang vrij vormelijk. Zo werden vrouwen bijvoorbeeld altijd aangesproken

met de aanduiding voor een ongetrouwde vrouw: juffrouw. In 1926 al haalde de eerste vrouw

haar inspecteurdiploma. Juist in deze beginperiode zijn vrouwen erg belangrijk geweest in het

oppakken van de bredere politietaak en werden zij vooral ingezet om verval van de zeden te

voorkomen.

54

Appier, J.M. (1993). Gender and Justice; women police in America 1910-1946. Los Angeles: Universtiy

of California, Riverside ;

35

In Amsterdam werd Tetje de Jong de eerste vrouw in de algemene politiedienst en werkte

daar als adviseur van de korpschef. In 1964 werd zij de eerste vrouwelijke commissaris.

In 1937 werd de landelijke Vereeniging van Vrouwelijke Hoogere Politieambtenaren

(VVHP) opgericht. Deze zou blijven bestaan tot 1982. Deze vereniging maakte zich onder

meer sterk voor het plaatsen van vrouwen op de opleiding voor hogere politieambtenaren te

Hilversum. Alhoewel enige faciliteiten werden verleend, bleef dit onmogelijk tot het midden

van de jaren zestig.

4.3 Nog niet volwaardig (1953–1973)

Vanaf 1953 gingen de eerste vrouwen geüniformeerd de straat op, voor het eerst in Heerlen.

Het hele land zou snel volgen. Kort na de tweede wereldoorlog waren vrouwen nog steeds

achtergesteld. Het gezin gold in de opbouwperiode na de tweede wereldoorlog als de

hoeksteen van de samenleving. In deze periode bestond nog wetgeving die de ongelijkheid

tussen mannen en vrouwen in stand hield. In 1955 diende Corrie Tendeloo, lid van de Tweede

Kamer voor de PvdA, een motie in waarin de regering werd opgeroepen een einde te maken

aan de situatie waarbij de gehuwde of huwende ambtenares vanwege haar huwelijk werd

ontslagen55

. De motie haalde het maar net. Hiermee werden alle beperkingen opgeheven en in

1956 werd bovendien de handelingsonbekwaamheid van de gehuwde vrouw uit de wet

geschrapt en werd een trend ingezet die geleidelijk maar vooral heel langzaam verliep.

Er was in deze periode een grote schaarste aan arbeidskrachten en de politie zag zich gesteld

voor een aantal maatschappelijke problemen waarbij de inzet van vrouwen gezien werd als

een deel van de oplossing. Ook was er in de periode een grote toename van het verkeer met de

daarbij behorende toenemende onveiligheid op straat.

Een rapportage van de Rijks Psychologische Dienst uit 1957 geeft aan hoe in die tijd tegen de

vrouwelijke agenten werd aangekeken: “Het meisje zoekt dan ook zoals wij zagen niet het

griezelige, gevaarlijke, koude, moeilijke, ruwe en avontuurlijke; zij wijst het eerder af als niet

passend bij haar structuur, in haar wereld. Zij heeft behoefte aan gezelligheid en warmte, wil

geliefd zijn bij haar leeftijdsgenoten en de volwassenen en zoekt het meer in de persoonlijke

verhoudingen. De aspecten van het beroep van politieman, die durf, doortastendheid,

zekerheid in optreden en doelgericht handelen vragen, trekken haar dan ook niet aan”56

.

Het Heerlense initiatief in 1953 om vrouwen ook geüniformeerd werk te laten doen werd

geïnitieerd door de plaatsvervangend korpschef Perrick. Deze vooraanstaande politieofficier

adviseerde dat de opvoedende taak van de politie beter door vrouwen gedaan zou kunnen

worden57

. Vijftien jaar later zou Perrick tijdens een conferentie ter ere van vijftien jaar

vrouwen bij de Nederlandse politie zijn woorden herhalen. Hij stelde dat er meer vrouwen

aangesteld dienden te worden. Alhoewel als vooruitstrevend te boek staand, voegde hij er aan

toe dat “het aantal mannelijke politiedienaren het aantal vrouwelijke steeds aanzienlijk zal

overtreffen, want er zijn aanzienlijk minder taken waarvoor vrouwen in aanmerking komen.”

Uitgesloten waren in elk geval die taken “waarbij het bezwaar geldt dat inzet van vrouwen de

fysieke weerstand der ordehandhaving zou aantasten”58

.

55

Linders, A., Frappez, frappez toujours! N.S. Corry Tendeloo (1897-1956) en het feminisme in haar tijd.

Hilversum: Verloren; 56

Manneke, N., (1998). Vrouwen van Kaliber: Politievrouwen in de twintigste eeuw. Apeldoorn: Nederlands

Politie Museum; 57

Perrick, F., De vrouw bij de politie (1953) Heerlen; 58 Luyckx, S-M., (1993). Spiegel van de tijd: 40 jaar vrouwen bij de politie (1953-1993) Nijmegen: SSN;

36

De selectie was streng, mede door de enorme publieke belangstelling. Bijzonder voor die tijd

was dat deze vrouwen hetzelfde salaris ontvingen en ook als agent werden aangesproken. Na

het Heerlense initiatief volgden andere korpsen al snel. Toch werkten er in 1979 in meer dan

de helft van de korpsen nog geen vrouwen. Vrouwen vormden slechts vier procent van de

totale bezetting ondanks veel stimulerende maatregelen van de overheid. De selectie bleef

onverminderd streng. Vrouwelijke leidinggevenden bleven een uitzondering, mede doordat zij

vrijwillig afzagen van bevordering. De gemiddelde leeftijd van de vrouwen was vrij laag. Tot

1970 was vastgelegd in het Ambtenarenreglement voor de Gemeentepolitie dat op de dag van

de huwelijksvoltrekking eervol ontslag werd verleend. Later eindigde de carrière van vrouwen

meestal als zij kinderen kreeg. Parttime werken was in deze periode niet toegestaan.

Pas in de jaren zeventig jaren werden politievrouwen in toenemende mate ook van een

dienstpistool voorzien. Het dienstpistool werd door hen meegevoerd in een grote tas die lange

tijd deel heeft uitgemaakt van het standaard kledingpakket. Voor vrouwen waren er ook

richtlijnen over de kleur van het haar, de kousen, het gebruik van nagellak en het gebruik van

lippenstift.

Alhoewel vrouwen formeel deel uitmaakten van de algemene politiedienst werd door hen nog

lang oneigenlijk werk verricht. Hun taken zijn lang gekoppeld geweest aan de toegenomen

verkeersdrukte en aan bijzondere zaken waarbij vrouwen en kinderen waren betrokken. Het

verzorgen van vermaak op kinderpartijtjes, toezicht op het voorrijden van bruidsstoeten,

begeleiden van de korpschef naar recepties en het optreden als majorette waren in de jaren

vijftig geen uitzondering.

Bij een in 1971 uitgevoerd onderzoek bleken nog veel taken niet door vrouwen te worden

verricht. Bij het afhandelen van gewelddadigheden bleven vrouwen in het surveillance-

voertuig. Onderzoeken van grove zedendelicten en het bijwonen van een sectie en fysiek

zware taken werden uitsluitend door mannen behandeld. Vrouwen bleken in die tijd zelfs

voorstander van een hogere beloning voor mannen op basis van deze takenscheiding! In 1977

werd dit in een onderzoek bevestigd.

Vrouwen hadden het zwaar in die tijd. Veel mannelijke overtreders accepteerden het gezag

van vrouwen niet. Daarnaast bleef de discussie intern onverminderd doorgaan. Naast het

benoemen van zakelijke argumenten, de ook door mannen gesignaleerde takenscheiding en de

confrontatie met mannen die weigerden met een vrouw dienst te doen, werd van vrouwen

verwacht dat zij zich aanpasten aan de heersende mannencultuur, waarbij ze “maar tegen een

geintje moesten kunnen”. Anderzijds waren sommige mannelijke collega‟s te hoffelijk en

werden vrouwen vaak in bescherming genomen. Bovenstaande werd in stand gehouden

doordat vrouwen een te kleine groep vormden59

. Mirjam Elias beschreef ook in 1997 nog door

haar aangetroffen ernstige misstanden tijdens haar stage in het politiekorps van Haaglanden60

.

Ook in het onderwijs werd de aparte status van vrouwen bevestigd. Pas vanaf 1971 konden

vrouwen voltijd deelnemen aan de officiersopleiding aan de politieacademie (NPA). Een

verzoek tot plaatsing in 1969 werd nog afgewezen omdat deze opleiding voor de door

vrouwen te bekleden functies volstrekt overbodig geacht werd. Het aantal vrouwen bleef

tijdens de eerste lichtingen erg klein. Zij konden niet anders dan de toen heersende

internaatsfeer met ontgroeningrituelen, het zingen van seksueel getinte liederen aan de bar en

59

Kanter, R.M., (1977). Men and women of the corporation. New York: Basic Books; 60 Elias, M. (1997). Onder dienders: onstuimig en beklemmend: de wereld van de politie. Amsterdam: Balans;

37

het uitbreken van zuip- en vechtpartijen, maar te accepteren. De enige manier om dit te

overleven was je als vrouw afzijdig te houden. Meedoen werd niet geaccepteerd. Daarnaast

kregen zij een uitzonderingspositie door aangepaste sporteisen en het steeds weer moeten

deelnemen aan ontvangsten van hoogwaardigheidsbekleders.

Een belangrijk moment in de verbetering van de positie van vrouwen was de publicatie van

Joke Smit‟s Tot onbehagen van de vrouw in De Gids in 1967. In dit stuk werd een aantal

verbeteringen voorgesteld, zoals algemene arbeidstijdverkorting, gedeelde zorg voor de

kinderen en herwaardering van betaalde en onbetaalde arbeid. Een gevolg was de oprichting

van de pressiegroep Man Vrouw Maatschappij en ook de actiegroep Dolle Mina werd

opgericht. Vanaf 1974 startte de regering officieel met een emancipatiebeleid, leidend tot de

motie Kosto in 1977 waarin voor het eerst voorkeursbeleid voor vrouwelijke ambtenaren

werd geformuleerd.

Bij de politie werden omstreeks deze tijd steeds meer vrouwen in de algemene surveillance

opgenomen. Dit leidde ook tot het verstrekken van bewapening. De hoofdcommissaris

Peijster koos nadrukkelijk voor het gelijkstellen van mannen en vrouwen bij de

gemeentepolitie Den Haag. Alhoewel veel vrouwen bedenkingen hadden bij de idealen van de

tweede feministische golf onderschreven zij wel de principes van gelijke kansen en gelijke

behandeling. Door het instellen van de gelijke behandeling kregen vrouwen ook de

gelegenheid om aan te tonen dat zij in hun werk ten minste zo goed waren als de mannen. De

instroom van de eerste gediplomeerde vrouwen vanaf de NPA gaf ook een positieve impuls

aan deze beweging. Naast deze interne impulsen hielp het rapport Politie in Verandering

(1976) als externe druk. De politie werd beoordeeld als te formeel en te afstandelijk. Bij het

veranderen van de organisatie was een grote rol weggelegd voor vrouwen op basis van de aan

hen toegedichte feminiene eigenschappen.

Ondanks al deze positieve bewegingen bleef de politieorganisatie erg vrouwonvriendelijk.

Een inventarisatie van de Werkgroep Gelijke Kansen van de Nederlandse Politie Bond (1979)

bracht de navolgende misstanden aan het licht. Mannen weigerden soms om onder een vrouw

te werken; vrouwen werden verplicht een verklaring te tekenen waarin zij aangaven niet

zwanger te worden; voor de nachtdiensten telden ze niet mee en tijdens de ochtendbriefings

werden ze als halve man geteld. Ook in 1979 verscheen een artikel in het Algemeen

Politieblad waarin de politiearts Cremers verdedigde dat mannen en vrouwen niet van gelijke

waarde waren voor de politie. Als voorbeelden gaf hij het afhandelen van geweldsincidenten.

Daarnaast waarschuwde hij voor intimiteiten tussen mannen en vrouwen bij de politie en dat

daarmee het huwelijk van betrokkenen nadelig beïnvloed zou worden61

.

Op dit artikel kwam ook gefundeerde tegenspraak. Een echtgenote van een rijkspolitieman te

Beek genaamd Joke de Vries viel Cremers echter bij. Aanleiding voor haar zorg was de

plaatsing van twee jonge vrouwen in Beek. De aanwezigheid van vrouwen zou kunnen leiden

tot intieme relaties, met name tijdens de nachtdiensten, en bovendien zouden de mannen extra

gevaar lopen door de aanwezigheid van vrouwen. De Vries bleef bij haar standpunt, maar

stond daarin nagenoeg alleen. Tijdens een werkconferentie in Rotterdam op 10 maart 1979

verdedigde zij in het bijzijn van vijftig medestanders haar standpunten. De overgrote

meerderheid van de vrouwenconferentie was het niet met haar eens62

. Bovenstaande was

aanleiding voor de Nederlandse Politie Bond om de eerder aangehaalde werkgroep gelijke

kansen te starten.

61

Cremers, H.Th.P., (1979). Man en vrouw, van gelijke waarde voor politietaken? Algemeen Politieblad:

januari 1979; 62

Luyckx, S-M. (1993). Spiegel van de tijd: 40 jaar vrouwen bij de politie (1953-1993) Nijmegen: SSN;

38

4.4 Binnen komen en binnen blijven (na 1979)

Vanaf 1979 tot 2000 zijn veel initiatieven genomen om vrouwen beter te laten integreren in de

koprsen. In 1980 trad de Wet Gelijke Behandeling Mannen en Vrouwen in Overheidsdienst in

werking. Hiermee volgde de overheid het Europese beleid en het algemene gevoel in de

samenleving.

De ondervertegenwoordiging zorgde ervoor dat vrouwen in een uitzonderingspositie bleven

verkeren, ondanks dat wetgeving het verplicht stelde om vrouwen in alle functies toe te laten.

Een onderzoek van Ott (1985) toonde aan dat nog lang niet in alle functies vrouwen werden

toegelaten. Om vrouwen te weren werden oneigenlijke argumenten gebruikt. Vrouwen

zouden bijvoorbeeld niet geschikt zijn om stallen schoon te maken, zouden het pakwerk bij de

hondenbrigade niet aankunnen en een gevechtsuitrusting zou hen niet staan. Tot 1980 werden

vrouwen geweerd in het bureau Warmoesstraat in Amsterdam.Toiletten zouden verstopt raken

door hun maandverband !63

Door de Nederlandse Politie Bond werd in 1979 de Werkgroep Gelijke Kansen opgericht.

Leen van der Linden was daar als voorzitter een groot voorstander van. Doel was om allerlei

misstanden op te sporen en ter discussie te stellen. De werkgroep kende een moeilijke start.

Een oproep aan vrouwen binnen de politie leidde tot twee keer toe niet tot reacties vanuit de

organisatie. Daarnaast werd door vrouwen ingebracht dat zij vonden niet voor alle taken

geschikt te zijn. Vanuit deze werkgroep, die zich langzaam losmaakte van de bond, ontstond

later de adviesraad.

Een zelfde beweging ontstond bij de Algemeen Christelijke Politiebond door de oprichting

van het Politie Emancipatie Proces (PEP). Ook het PEP beschikte over een vrijgestelde

emancipatiemedewerkster.

Het korps Den Haag maakte commissaris Gerda Dijksman volledig vrij voor de functie van

emancipatiewerkster.

Ott constateerde in haar onderzoek dat het verbod op deeltijdwerk bij de politie voor veel

vrouwen aanleiding was om vroegtijdig de politie te verlaten. Volgens haar zou zestig procent

van de vrouwen die nu ontslag namen wel blijven als ze in deeltijd zouden kunnen werken.

Na kamervragen werd een onderzoek uitgevoerd. In de daarop volgende rapportage Gedeeld

Politiewerk werd deeltijdwerk nog steeds ongewenst geacht in verband met de te hoge kosten.

Bij Koninklijk Besluit in 1985 werd deeltijdwerken toch bij de politie toegestaan. Dit leidde

tot een grote stroom herintreedsters. Juist in de functies vanaf schaal 8 maakten veel vrouwen

van het nieuw verworven recht gebruik. Voor de hogere functies werd echter nog vaak

gestreefd naar volledige bezetting.

Vanaf 1977 was men het er ook in beleids- en politiekringen over eens dat het aantal vrouwen

drastisch moest toenemen. Dit paste bij de cultuuromslag die was gemaakt naar aanleiding

van het rapport Politie in Verandering (1976). Op basis van de wens meer vrouwen te werven

werd de selectie nader bestudeerd. Dit leidde tot afschaffing van criteria die niets met de

functie te maken hadden. Zo werden vanaf dat moment vrouwspecifieke vragen weggelaten

63

Dien, tijdschrift van de stichting Vrouw en Uniform afl. juni/juli (1986) 11;

39

bij de psychologische keuring en werd de sporttest aangepast. Het aantal geschikte kandidaten

verdubbelde hierdoor.

Een belangrijk moment was toen de toenmalige minister van Binnenlandse Zaken, Rietkerk,

de eis van 25 % executieve vrouwen in 1995 overnam en tot uitgangspunt voor zijn beleid

benoemde. Door dit beleid richtten korpsen zich met veel creativiteit op het werven van

vrouwen. De minister stimuleerde dit met subsidies. Ook werden in de grote korpsen meer

faciliteiten ingericht. Den Haag was de eerste met het instellen van een 24 uurs bedrijfscrèche

in 1993. Deze crèche kent nog steeds een 24 uurs opvang en vangt nu ook kinderen op van

andere ouders die onregelmatig werken.

Eind jaren tachtig startte de Herziene Primaire Opleiding (HPO). Sociale vaardigheden gingen

vast onderdeel uitmaken van de lesstof. Hiermee werd de opleiding breder en vanuit

historisch perspectief vrouwelijker. Wel ontstond er kritiek op het internaatprincipe waardoor

een machocultuur op de opleidingscentra zou heersen. Gevolg was dat het verplichte internaat

werd afgeschaft.

Aan de officiersopleiding aan de NPA werd nog maar marginaal deelgenomen door vrouwen.

Ook daar gold een machocultuur. Dit bleek onder meer uit de ontgroeningsrituelen en het

zingen in de bar op de donderdagavond. Door het toenemen van het aantal vrouwen werd ook

daar de cultuur snel vrouwvriendelijker.

Vanaf 1985 organiseerden vrouwen zich met meer en minder succes in netwerken als

tegenhanger van het zogenaamde old boys network. In 1986 werd het Landelijk Steunpunt

Vrouwennetwerken opgericht ter ondersteuning van lokale initiatieven. Dit steunpunt bleef

bestaan tot 1996.

Al vanaf 1980 gingen steeds meer vrouwen in bijzondere politiediensten werken. Een mooi

voorbeeld is Hanneke Brouwer. Zij werd in 1992, na het met succes volgen van de zware

opleiding, de eerste vrouwelijke chef van een arrestatieteam. In Rotterdam trad Allegonda

Gremmer toe tot het arrestatieteam. Tijdens de uitvoering van een aanhouding is zij helaas om

het leven gekomen. Brouwer en Gremmer bewezen dat ook dit werk door vrouwen kon

worden gedaan.

In 1983 werd de eerste vrouwelijke korpschef aangesteld in Gorinchem. Alle gemeenten met

meer dan 25.000 inwoners, in die tijd ongeveer 115 gemeenten, hadden hun eigen gemeente-

lijk politiekorps. Alle andere gemeenten werden ondergebracht in 17 districten van de

Rijkspolitie. In 1986 werd de eerste vrouwelijke districtschef benoemd bij de Rijkspolitie.

Twee bekende voorbeelden van vrouwelijke politieleiders zijn Gerda Dijksman en Carla van

Maris. Gerda Dijksman doorliep alle rangen en vervulde vele specialistische functies. Na een

tijdelijke vrijstelling in het kader van emancipatiewerk en een periode als lid van de Tweede

Kamer, werd zij districtschef in de regio Zuid-Holland Zuid. Inmiddels werkt Dijksman als

districtschef in de regio Drenthe. Carla van Maris was actief in de emancipatiebeweging en

dienstcommissies. Zij heeft zich vooral bezig gehouden met het politieonderwijs, zowel in de

regio als op het Ministerie. Daarna maakte zij een tot de verbeelding sprekende carrière door

het vervullen van meerdere uitzendingen voor de Verenigde Naties. Recent keerde Van Maris

terug vanaf Cyprus, alwaar zij 4 jaar leiding gaf aan het politiedetachement van de VN.

40

Ondanks bovenstaande mooie voorbeelden rapporteerde de LPEC (Landelijke Politie

Emancipatie Commissie) nog in 1993 dat er nadrukkelijk sprake was van (sekse)stereo-

typering. Gevolg daarvan was dat vrouwen in die tijd achtergesteld werden, zoals

bijvoorbeeld bij extra scholing. Men ging er van uit dat vrouwen de organisatie boven-

gemiddeld vaak zouden verlaten na het krijgen van kinderen. Vrouwen gaven zelf echter aan

dat het ontbreken van loopbaanperspectieven de belangrijkste oorzaak was om de politie te

verlaten!64

. Het LPEC stelde verder, dat de ondervertegenwoordiging niet als vrouwen- doch

eerder als een organisatieprobleem moest worden benaderd.

Eind jaren negentig werden de eerste zij-instromers benoemd in verschillende korpsleidingen.

Daarvan zijn enkelen ook benoemd als korpschef. Zij-instroom wordt door het ministerie van

Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties sterk gestimuleerd. Binnen de politie zijn de

meningen over zij-instroom sterk verdeeld. Ondanks bovenstaande bleek uit het eerder

aangehaalde onderzoek van Ott dat het ontbreken van carrièreperspectief een belangrijke

reden was voor vrouwen om de politieorganisatie te verlaten.

In 1993 verscheen een rapportage over ongewenste omgangsvormen, verricht door

Eikenaar65

. De resultaten waren zorgwekkend. Uit dit onderzoek bleek dat bovenmatig veel

vrouwen seksueel werden geïntimideerd en alle uitingen, passend bij een machocultuur,

bleken binnen de politie voor te komen. De onderzoekster maakte onderscheid tussen

ongewenst verbaal gedrag, ongewenst fysiek gedrag en overig ongewenst gedrag. De

percentages waren zorgwekkend. De respondenten gaven aan last te hebben van stereotype

opmerkingen (56 procent), opmerkingen over seks (46 procent), seksuele grapjes (37 procent)

en gerichte uitnodigingen om het bed te delen (zeventien procent). Meest gemelde fysieke

omgangsvormen betroffen algemene aanrakingen (zeventien procent), knuffelen of zoenen

(zestien procent) en stoeien (dertien procent). Ongewenst aanraken van vrouwelijke

lichaamsdelen werd door tien procent van de respondenten genoemd. Daarnaast meldde een

derde van de vrouwen zich te storen aan blootkalenders en het vertonen van seksfilms op het

werk. Juist vrouwen die begonnen te stijgen op de hiërarchische ladder hadden last van zulke

incidenten.

Natuurlijk werd dit gedrag door vrouwen afgewezen. Ze konden echter bijna niet anders dan

zich te schikken in deze cultuur. Aanwezige leidinggevenden traden niet corrigerend op. Het

doen van aangifte werd gezien als verraad. Pas in 1986 werd voor het eerst aangifte gedaan.

Erna van Zeggeren was in die tijd gedetacheerd bij de Rijkspolitie Schiphol en verbleef om

die reden in het zogenaamde rijkspolitiehotel aan de Sarphatistraat te Amsterdam. Een oudere

politieman greep haar, kort na een barbezoek, in haar kruis. Toen zij woedend reageerde en

zei dat ze naar de leiding zou gaan zij hij “dat durf je toch niet meisje, ik pak jou nog wel”.

Ze deed dit inderdaad niet zelf. Een mannelijke collega meldde het voorval echter wel. Toen

de bedreigingen aanhielden deed Van Zeggeren uiteindelijk aangifte. De rijksrecherche stelde

een onderzoek in en dit leidde tot een disciplinaire maatregel. In november 2002 is Van

Zeggeren, na een ongeluk met een dienstvoertuig, verdronken.

Reacties op het onderzoek van Eikenaar waren zowel intern als extern heftig. Er werd een

plan van aanpak gemaakt waarin onder meer het vergroten van het aantal vrouwen als één van

64

Ott in Emancipatie bij de politie. Organiseren we een probleem of organiseren we een oplossing? (1993)

Alphen aan den Rijn: Samsom H.D. Tjeenk Willink; 65

Eikenaar, L. (1993). Dat hoort er nu eenmaal bij: een onderzoek naar de aard en omvang van

omgangsvormen bij de Nederlandse politie. Rotterdam, RISBO;

41

de oplossingen werd genoemd. Deze oplossing wordt onderschreven door Kanter (1997). De

bevindingen van Elias, beschreven in 1997, waren helaas niet veel beter dan de resultaten van

1993.

Door de Landelijke Politie Emancipatie Commissie werden adviezen gegeven ter voorkoming

van ongewenste omgangsvormen. Veel werd overgenomen, zoals het instellen van

vertrouwenspersonen, het actief invoeren van een door de leiding gedragen beleid tegen

ongewenste omgangsvormen en het benoemen van klachtencommissies. Dit alles werd

afgedwongen door de ARBO wet van 1994 die bedrijven en organisaties verplicht stelde

maatregelen te nemen ter voorkoming en bestrijding van seksuele intimidatie.

Pas in de tweede helft van de jaren negentig werden er in verschillende regio‟s speciale

management-development (persoonlijke ontwikkel) trajecten voor vrouwen opgezet. Het

LPEC (later werd dit het LECD) was hiervan een grote voorvechter. Vooral het criterium dat

de politie een afspiegeling van de maatschappij zou moeten zijn speelde een grote rol.

Daarnaast ontstond ook druk door het arbeidsmarktcriterium.

In 1995 startte het Landelijk Management Development programma (LMD). Doelstelling was

om de hogere leidinggevenden beter voor te bereiden en te toetsen voor de functies vanaf

schaal vijftien.

Hiermee bleek succes niet verzekerd te zijn. In diverse gremia werd gesteld dat voor een

succesvolle stijging van het percentage leidinggevende vrouwen ook een cultuuromslag nodig

zou zijn. Jan Siepel, toen voorzitter van het LMD stelde in 1997 nog dat het hem “worst zou

wezen of een korpschef een man of een vrouw is”66

. Siepel voorzag een natuurlijk verloop

door de groei van het aantal vrouwelijke studenten aan de NPA. Uiteindelijk werden

streefcijfers per regio vastgesteld.

4.5 Het heden

Ondanks de formele gelijkstelling tussen man en vrouw in Nederland constateert het LECD

nog steeds een materiële ongelijkheid en stelt in haar beleidsplan 2005-2007:

“Het zogenoemde glazen plafond voor allochtonen en vrouwen wordt bepaald door twee

factoren: de negatieve beeldvorming over (allochtonen en) vrouwen én de afwijzing van

personen die afwijken van het dominante gemiddelde (de witte autochtone man). De aandacht

voor diversiteit in de politieorganisatie beperkt zich veelal tot werving en selectie. Het beleid

richt zich op dit moment nog onvoldoende op het loopbaanbeleid en het behoud van

medewerkers […] Als men nu rondkijkt binnen de Nederlandse politie, dan ziet men in veel

korpsen een grote dominantie van witte mannen. Ondanks jarenlang emancipatiebeleid

selecteren mannen nog steeds in hun eigen netwerk en schijnen met name te vertrouwen op

maatjes. Die vertonen immers in hoofdlijnen overeenkomstig gedrag. De gehele politie zou

het zich moeten aantrekken, dat de politie op dit punt een zeer klassieke uitstraling heeft.

Feminiene kwaliteiten zijn in een politiekorps hard nodig, om tot de gewenste kwaliteit te

komen. Teams met vrouwen, en zeker als ze een leidinggevende positie hebben, laten een

grote creativiteit zien”.67

66

Dien: “of een korpschef een man of een vrouw is, zal mij een worst wezen”, DIEN, 1997, no 1 67

Landelijk Expertisecentrum Diversiteit, (2005). Beleidsplan diversiteit Nederlandse politie 2005-2007.

Apeldoorn: Landelijk Expertisecentrum Diversiteit;

42

November 2007 stelt de Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties haar

quoteringsregeling vast waarbij vijftig procent van de benoemingen in de korpsleidingen

vrouw of allochtoon moet zijn. Van de overige kroonbenoemingen stelt zij een percentage van

tenminste dertig procent vast68

.

Deze regeling heeft geleid tot veel publiciteit, waarbij steeds weer blijkt dat het gewenste

percentage niet blijkt te zijn gehaald.

4.6 De toekomst

Kennisname van de geschiedenis biedt een belangrijke verklaring voor het verschil tussen

mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden bij de politie. Het is van oudsher zo dat mannen

vrouwen hebben gedomineerd. In traditionele culturen is dat overigens nog steeds het geval.69

De geschiedenis laat ook zien dat de dominantie van mannen ten opzichte van vrouwen is

afgenomen en dat er positieve ontwikkelingen zijn waar te nemen. Een van die positieve

ontwikkelingen die is waar te nemen is de toename van het aantal vrouwen bij de politie

waaronder die in leidinggevende functies (zie hiervoor hoofdstuk 5 van dit onderzoek).

Stikker geeft in zijn eerder aangehaalde werk Closing the Gap, Exploring the History of

Gender Relations (2002) dat de mannelijke dominantie die in een groot deel van de culturen

zichtbaar is, verantwoordelijk is voor de onderdrukking van de vrouw, het verbruik van

natuurlijke hulpbronnen en de agressie tussen mensen (volken). Na de verschillende

emancipatiebewegingen ziet hij een nieuwe trend naar gender balance die voor het eerst in

vijfduizend jaar onomkeerbaar is. Hij noemt dit een revolutionaire fase, omdat die trend

nauwelijks een terugkerende beweging kent. Tot nu toe was er arbeidsdeling en bepaalde

functies waren gender based, maar nu komen we in een fase waarin dat allemaal optioneel is,

inwisselbaar en veranderbaar zonder dominantie. Deze fase is een revolutie.70

In het licht van nieuwe economieën, technologie en globalisering is dit proces onomkeerbaar

te noemen. In de economische activiteiten is de nadruk niet meer op productie, mankracht en

centrale controle komen te liggen. Het gaat nu meer om service, menselijke kracht en

gedecentraliseerde flexibiliteit. Stikker geeft aan dat we nu in de derde industriële revolutie

zitten: die van de informatietechnologie. Dit alles geeft een kans voor een meer gender

neutrale ontwikkeling. Kansen voor mannen en vrouwen zijn gelijk. De nieuwe management

stijl is minder mannelijk georiënteerd en minder gebaseerd op macht. De veranderingen in

managementstijl beïnvloeden niet alleen de organisaties maar ook andere instituties en de

maatschappij.

68

www.minbzk.nl/actueel (nov 2007); 69

Zie Achterhuis. H. (2008). Met alle geweld. Een filosofische zoektocht. Rotterdam: Lemniscaat, pag. 278; 70

De karakteristieken van dit proces zijn volgens Stikker: einde van de stereotypering; toegenomen

aanwezigheid van economisch onafhankelijke en goed opgeleide vrouwen in verschillende instituties in West

Europa en dat zal de dertig procent overschrijden (critical mass); veranderende politieke en sociale

opvattingen over gender gelijkheid in nationaal beleid; een groeiende acceptatie van sociale, ethische en

ecologische benadering boven economische, die de deur opent naar sensitiviteit die niet vaak wordt gevoeld in

een mannenwereld; de derde industriële (informatie) revolutie en de nieuwe economie die meer gender

onafhankelijk is dan de industriële revoluties in het verleden; de globale en UN vrouwen bewegingen die de

politieke agenda beïnvloeden ook voor gender issues in de ontwikkelingslanden en sociale en culturele

verandering in Islamitische landen; het ontstaan van megacities waar de kansen voor vrouwen om een

onafhankelijk bestaan op te bouwen groter zijn; over vijftig jaar zal er een demografische discontinuïteit zijn

(stabilisering van de wereldbevolking) waarvan we de gevolgen op relaties nu nog niet kennen. Dat zal wel

effect hebben op de relaties tussen man en vrouw die mogelijk sterker (stronger) zijn., pag. 266-267;

43

Er zijn nieuwe modellen nodig voor besluitvorming waarin mannelijke en vrouwelijke

vaardigheden een rol spelen. Alleen als de beide rollen aan bod komen zal dit leiden tot een

nieuw besluitvormingsmodel. Er is meer dan ooit behoefte aan die mix op gebied van sociale

verhoudingen, politiek, ecologie, en genetische engineering.

De beide sexen zullen hun eigen stereotyperingen los laten. Stikker meent dat dit geen illusie

is. Hij is van mening dat op grond van historisch, cultureel en biologisch bewijs, de percepties

van mannen en vrouwen naar elkaar zullen veranderen. Als mannen en vrouwen hun

percepties veranderen, ondanks hun biologische verschillen, zal de wereld ook beter worden

naar het oordeel van de schrijver. Hij is van mening dat het er straks niet meer toe doet wie

wat doet als de vrouwen in de besluitvorming de kritische massa hebben bereikt. Percepties

zijn dan veranderd en het is dan als het ware normaal geworden dat bepaalde vaardigheden

over en weer bestaan.

De ontwikkeling die kenbaar is vanuit het historisch perspectief en de toekomst die Stikker

ziet is herkenbaar in de arbeidsparticipatie van vrouwen bij de politie.

De allereerste vrouwen bij de politie werden aangesteld vanwege de waardering van hun

vrouwelijke kwaliteiten en waren vaak hoog opgeleid. Zij richtten in menig korps de jeugd-

en zedenafdelingen op waarvoor werd erkend dat daarvoor vrouwelijke eigenschappen nodig

waren. Tegelijkertijd was het voor vrouwen bijna onmogelijk om een andere carrière op te

bouwen bij de politie. In die zin werden vrouwen gemarginaliseerd. Als zij al in de

politiepraktijk gingen werken, dan was dat voor de ondersteuning en ontlasting van mannen

voor taken die wij nu stereotype noemen.

Wat opvalt in ons onderzoek is dat zowel in de literatuur als uit de interviews (zie hoofdstuk 6

van dit onderzoek) blijkt dat de talenten van vrouwen worden gezien als een verrijking voor

het politiewerk. Dezelfde kwaliteiten van vrouwen als waarom ze vroeger werden

gemarginaliseerd blijken nu juist het kenmerkende verschil te zijn voor diversiteit. Er worden

cultuurveranderingen door teweeggebracht getuige de uitspraken van menig respondent en de

kwaliteiten van vrouwelijke leidinggevenden worden positief gewaardeerd, juist omdat ze

verschillen van mannen.

De historie laat een ontwikkeling zien in de waardering van het verschil tussen mannen en

vrouwen. Deden vrouwen vroeger niet mee omdat zij verschilden van mannen, nu doen zij dat

juist wel omdat het feit dat zij verschillen van mannen juist positief wordt gewaardeerd en tot

uitdrukking komt in de wens naar een meer diverse organisatie.71

De historische ontwikkeling zoals we die schetsten is een belangrijke verklaring voor het

verschil tussen het aandeel vrouwen en mannen in leidinggevende functies bij de politie.

De positieve ontwikkeling die er te zien is bij de politie gaat niet vanzelf. Stikker (2002) geeft

ondanks zijn optimistische visie ten aanzien van de gender-balance in de samenleving aan, dat

deze positieve ontwikkeling niet vanzelf gaat. Er zullen de nodige offers voor moeten worden

gebracht, er zullen teleurstellingen moeten worden overwonnen en er zal soms sprake zijn van

een terugval. Ook Achterhuis (Achterhuis 2008) geeft aan dat de opkomst van de moderniteit

bedreigend is voor (traditionele) mannen en dat dit een felle reactie kan uitlokken. Het is

71

Zie ook de waardering van “verschillende geesten” in Werkgeversvisie Politie, een inspirerend

fundament.(2008). De Bilt: Landelijke Programma HRM Politie, pag. 35;

44

vooral het onderwijs aan vrouwen dat een bedreiging vormt voor veel traditionele mannen.

Het Westen heeft er twee tot drie eeuwen over kunnen doen om te leren leven met geschoolde

meisjes en vrouwen en dat heeft de grootste moeite gekost.

4.7 Samenvatting

In dit hoofdstuk volgde een schets van de belangrijkste ontwikkelingen en gebeurtenissen uit

de geschiedenis van de arbeidsparticipatie van vrouwen bij de Nederlandse politie.

Achtereenvolgens werd stilgestaan bij de periode van 1911-1953, de periode 1953-1979, de

periode na 1979 en het heden.

De historie laat een ontwikkeling zien in de waardering van het verschil tussen mannen en

vrouwen. Deden vrouwen vroeger niet mee omdat zij verschilden van mannen, nu doen zij dat

juist wel omdat het feit dat zij verschillen van mannen juist positief wordt gewaardeerd en tot

uitdrukking komt in de wens naar een meer diverse organisatie.

Tenslotte werd kort stilgestaan bij een toekomstverwachting: In de toekomstige economische

activiteiten zal de nadruk niet meer op productie, mankracht en centrale controle komen te

liggen. Het gaat meer om service, menselijke kracht en gedecentraliseerde flexibiliteit. De

zogenaamde derde industriële revolutie geeft een kans voor een meer gender neutrale

ontwikkeling, waarin de kansen voor mannen vrouwen gelijk zijn.

45

Hoofdstuk 5 Een kwantitatief onderzoek naar vrouwelijke leidinggevenden

5.1 Inleiding

In dit hoofdstuk volgt een kwantitatieve analyse van het aantal vrouwelijke leidinggevenden

bij de Nederlandse politie. Deze analyse is noodzakelijk om een antwoord te kunnen geven op

de tweede onderzoeksvraag van dit onderzoek: Hoeveel vrouwelijke leidinggevenden zijn er

werkzaam bij de Nederlandse politie en wat is de ontwikkeling van dit aantal in de afgelopen

tien jaar? In dit hoofdstuk wordt ook de keuze verantwoord voor het viertal politiekorpsen

waar het kwalitatieve onderzoek plaatsheeft. Uitgangspunt is dat de in kwantitatieve zin meest

verschillende korpsen aan een nader kwalitatief onderzoek worden onderworpen.

Om een antwoord te krijgen of een korps goed presteert op het aandeel vrouwen in de

leidinggevende functies, wat wij voor het begripsgemak verder aanduiden als

“genderdiversiteit” is het van belang om eerst de feiten te kennen. Het is nodig een

cijfermatige analyse te hebben van het personeelsbestand, de functie en het geslacht. Zo wordt

duidelijk waar vrouwen in de organisatie te vinden zijn en waar niet. Een gedetailleerd beeld

van de werkelijkheid is een sleutel tot succes.72

We hebben deze aanbeveling ter harte genomen. Bij het beantwoorden van de vraag wanneer

een korps goed presteert op het gebied van genderdiversiteit en wanneer niet, baseren we ons

op de daadwerkelijke aantallen vrouwelijke leidinggevenden binnen de politieregio‟s.

Onze kwantitatieve analyse van het aantal leidinggevende vrouwen is gebaseerd op informatie

afkomstig van het Landelijk Expertisecentrum Diversiteit (LECD) van de Nederlandse politie.

Alle data die ten grondslag liggen aan de in dit hoofdstuk door ons gemaakte overzichten en

grafieken zijn afkomstig uit de Point Logic database van het Landelijke Expertisecentrum

Diversiteit van de Nederlandse Politie waarin alle Nederlandse politieregio‟s hun bezetting

registreren. We hebben daartoe de beschikking gekregen over de aantallen medewerkers in de

salarisschalen acht tot en met achttien.

In onze kwantitatieve analyse hebben we geprobeerd inzicht te krijgen in het aantal

leidinggevende vrouwen bij de Nederlandse politie. In tegenstelling tot de meeste analyses

wilden wij daarbij de ontwikkeling onderzoeken die heeft plaatsgevonden in een periode van

de afgelopen tien jaar. We hebben in onze analyse gebruik gemaakt van drie momenten: de

slotstanden van de jaren 1997, 2002 en 2007. Dit maakt het mogelijk om trends te ontdekken.

In onze analyse maakten we een onderscheid in twee categorieën vrouwelijke

leidinggevenden namelijk, vrouwen met een executieve status en vrouwen met een

administratieve status. We maakten hierbij geen onderscheid in de plaats in de organisatie

waar de betreffende vrouwen leidinggevende waren, een vrouwelijke leidinggevende met een

executieve status kan zowel leiding geven in het primaire proces als in ondersteunende

processen. Wij hebben dat niet afzonderlijk inzichtelijk gemaakt omdat dit voor onze

probleemstelling niet relevant is.

72

Henderikse, W., Doorne-Huiskes, A. van, Valk, S. van der, (2004). Sleutels tot succes. Hoe organisaties de

deur naar de top voor vrouwen kunnen openen. Dordrecht: Ministerie van Sociale Zaken en werkgelegenheid,

Directie Coördinatie Emancipatiebeleid, Dekkers, pag. 4-7;

46

In onze analyse hebben we ons beperkt tot de gegevens over de vijfentwintig politieregio‟s en

het Korps Landelijke Politiediensten (KLPD). Hoewel de data over medewerkers werkzaam

bij de Politieacademie ook beschikbaar waren, hebben we die niet gebruikt omdat we ons in

ons onderzoek wilden richten op diensten waar het primaire politieproces centraal staat.

In paragraaf 5.2 volgt een analyse van het aantal vrouwelijke executieve medewerkers.

Paragraaf 5.3 beschouwt vervolgens het aantal vrouwelijke leidinggevenden per regio.

Achtereenvolgens komt het aantal operationeel leidinggevenden, het aantal tactisch

leidinggevenden en het aantal strategisch leidinggevenden aan de orde. In paragraaf 5.4 volgt

een berekening van de glazen plafond index (verder GPI) voor de Nederlandse politie. Om

een volledig en objectief beeld te kunnen schetsen is ervoor gekozen om vier GPI-indexen te

berekenen die alle vier relevant zijn in het kader van dit onderzoek: 1) GPI-algemeen, 2) de

GPI-operationeel, 3) de GPI-tactisch, 4) de GPI-strategisch. Daarna volgt in paragraaf 5.5 een

interpretatie van de door ons gevonden dikte van het glazen plafond bij de Nederlandse

politie. In paragraaf 5.6 en 5.7 komen achtereenvolgens een vergelijking met het glazen

plafond van andere branches aan de orde en een vergelijking met de rangschikking door de

Inspectie Openbare Orde en Veiligheid. Het hoofdstuk wordt afgesloten met paragraaf 5.8

waarin een keuze wordt gemaakt voor de vier nader te onderzoeken politiekorpsen en

paragraaf 5.9 waarin de bevindingen van dit hoofdstuk worden samengevat.

5.2 Aantal vrouwelijke executieve politiemedewerkers

Het aantal vrouwelijke executieve politiemedewerkers in heel Nederland is in onze

onderzoeksperiode van tien jaar in absolute aantallen gestegen van 4.917 naar 7.673. In

absolute aantallen is er dus in deze periode sprake van een stijging met 2.756 executieve

politievrouwen. Dit is een stijging met ruim 56 procent. In grafiek 1 is te zien dat er sprake is

van een structurele opwaartse trend.

Grafiek 1: een structurele opwaartse trend in het aantal executieve vrouwelijke politiemedewerkers

Deze stijging is zonder meer opmerkelijk te noemen in relatie tot het aantal executieve

politiemannen dat in dezelfde periode van 1997 tot 2007 daalde met 552: van 28.814 naar

27.662.

Aantal executieve vrouwelijke politiemedewerkers

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008

47

Door bovenstaande ontwikkeling in de absolute aantallen is er dus tevens sprake van een

stijging in relatieve zin van het aandeel van vrouwelijke executieve politiemedewerkers bij de

Nederlandse politie. Dit aandeel bedroeg in 1997 nog 14,85 procent. Vijf jaar later was het

gestegen naar 18,37 procent en nog eens vijf jaar later was het 21,72 procent.

Grafiek 2: in tien jaar tijd steeg het aandeel executieve vrouwelijke medewerkers naar bijna 22 procent

Het aandeel vrouwelijke aspiranten bevindt zich sinds 2000 rond de dertig procent. Dit

percentage is dus aanzienlijk hoger dan het aandeel executieve vrouwelijke medewerkers uit

2007. De verwachting is dan ook gerechtvaardigd dat het aandeel executieve politievrouwen

de komende jaren verder zal toenemen.

Aandeel vrouwelijke aspiranten

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008

Grafiek 3: het aandeel vrouwelijke aspiranten overstijgt het aandeel executieve vrouwelijke

politiemedewerkers

Aandeel executieve vrouwelijke politiemedewerkers

0%

5%

10%

15%

20%

25%

1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008

48

Een vergelijkende analyse van de regio‟s met betrekking tot het aandeel executieve

vrouwelijke politiemedewerkers73

leert ons het volgende:

1. Het verschil tussen de politieregio‟s met het grootste aandeel vrouwelijke executieve

politiemedewerkers en die met het kleinste aandeel wordt kleiner. Weliswaar gaat dit

langzaam: in 1997 bedroeg het verschil 18,92 procent. In 2002 bedroeg dit verschil

18,70 procent en in 2007 was dit teruggelopen naar 16,00 procent. Desondanks blijft

er ook in 2007 nog steeds sprake van een groot verschil tussen de regio met de meeste

vrouwelijke executieve politiemedewerkers (Amsterdam-Amstelland met 27,86

procent) en het onderdeel met de minste vrouwelijke executieve politiemedewerkers

(het KLPD met 11,68 procent).

2. Er is sprake van een steeds gelijkmatiger verdeling. In 1997 waren er acht

politieregio‟s die een groter aandeel vrouwelijke executieve politiemedewerkers in

dienst hadden dan de gemiddelde politieregio. In 2002 was dit aantal gestegen naar

negen en in 2007 bedroeg dit zelfs dertien. Er lijkt steeds meer sprake te zijn van een

zogenaamde normaalverdeling.

3. De regio‟s met het grootste aandeel en het kleinste aandeel vrouwelijke executieve

politiemedewerkers zijn door de jaren heen vrijwel ongewijzigd dezelfde. Zo is

Amsterdam-Amstelland zowel in 1997, 2002 als in 2007 de politieregio met het

grootste aandeel vrouwelijke executieve politiemedewerkers. De politieregio‟s

Flevoland en Twente bevinden zich ook continu in de top. Aan de onderkant van het

spectrum bevindt zich het Korps Landelijke Politiediensten zowel in 1997, 2002 als in

2007. Het KLPD is sinds jaar en dag het politiekorps met het kleinste aandeel

vrouwelijke executieve politiemedewerkers. De politieregio‟s Zeeland en IJsselland

bevinden zich in genoemde jaren ook onderaan de ranglijst.

4. Er zijn slechts twee politieregio‟s die opvallen vanwege een structurele trendmatige

beweging ten opzichte van de andere regio‟s. De politieregio Midden en West Brabant

doet dat in positieve zin en komt van een veertiende positie in 1997 naar de zevende in

2002 en stijgt vervolgens door naar de derde plaats. In negatieve zin is er ook een

trendsetter. De politieregio Limburg-Zuid daalt van de tiende positie in 1997 naar de

twintigste in 2002 en zakt daarna verder tot de vijfentwintigste plaats. Overigens kan

hierbij als kanttekening geplaatst worden dat zelfs de politieregio Limburg-Zuid in

2007 een groter aandeel vrouwelijke executieve politiemedewerkers in dienst had dan

in 1997. Ten opzichte van de andere politieregio‟s blijft Limburg-Zuid echter wat

achter.

Wij verwachten dat het aantal vrouwelijke aspiranten dat in 2007 in opleiding was, invloed

zal hebben op de verhouding tussen de verschillende politieregio‟s voor wat betreft hun

aandeel vrouwelijke executieve politiemedewerkers74

. De positie van Amsterdam-Amstelland

als politieregio met het grootste aandeel executieve politievrouwen zal verder worden

versterkt. Midden West Brabant zal verder groeien en waarschijnlijk Flevoland van de tweede

plaats verstoten. Twente zal een koppositie consolideren.

Aan de onderzijde zal het KLPD tenzij het korps er in slaagt voldoende vrouwelijke zij-

instromers vanuit andere politieregio‟s aan zich te binden, slechts in zeer beperkte mate een

groei laten zien van het aandeel executieve politievrouwen. De verwachting is

gerechtvaardigd dat het KLPD haar onderste positie zal handhaven en bovendien een grotere

achterstand zal krijgen ten opzichte van de andere regio‟s. IJsselland zal haar positie in de

73

Zie bijlage 1 voor het complete overzicht; 74

Zie bijlage 2 voor het complete overzicht;

49

onderste regionen eveneens niet kunnen ontstijgen. De regio Zeeland echter maakt op basis

van het aantal vrouwelijke aspiranten een goede kans om gestaag omhoog te schuiven. De

regio Limburg-Zuid tenslotte zal bij ongewijzigd beleid haar trendmatige beweging naar een

kleiner aandeel executieve politievrouwen onvermoeibaar voortzetten en zich stevig nestelen

op de één na laatste positie.

5.3 Vrouwelijke leidinggevenden per regio

Deze paragraaf bevat een analyse van het aantal vrouwelijke leidinggevenden per regio. In

onze analyse maken we een onderscheid in twee categorieën vrouwelijke leidinggevenden:

vrouwen namelijk vrouwen met een executieve status en vrouwen met een administratieve

status. Daar waar in ons onderzoek wordt gesproken over leidinggevende vrouwen in

algemene zin wordt bedoeld het totaalaantal leidinggevende vrouwen.

In het kader van ons onderzoek kiezen we ervoor om de vrouwelijke leidinggevenden onder te

verdelen in drie groepen, operationeel, tactisch en strategisch leidinggevende vrouwen. We

definiëren deze groepen als volgt:

- operationeel leidinggevende, leidinggevende functie in de schalen 9 tot en met 12;

- tactisch leidinggevende, leidinggevende functies in de schalen 13 en 14;

- strategisch leidinggevende, leidinggevende functies in de schalen 15 tot en met 18.

5.3.1 Operationeel leidinggevende vrouwen

Het aantal operationeel leidinggevende vrouwen is in onze onderzoeksperiode van tien jaar in

absolute aantallen gestegen van 232 naar 510. In absolute aantallen is er dus sprake van meer

dan een verdubbeling: ofwel een stijging met ruim 119 procent.

Het aantal operationeel leidinggevende vrouwen met een executieve status is gestegen van

133 naar 391. Er is dus sprake van bijna een verdriedubbeling: een stijging met ruim 193

procent.

Het aantal operationeel leidinggevende vrouwen met een administratieve status is eveneens

gestegen in dezelfde periode namelijk van 99 naar 119. Een stijging met ruim 20 procent.

Ook in relatieve zin is er sprake van een stijging van het aantal operationeel leidinggevende

vrouwen bij de Nederlandse politie. Dit aandeel bedroeg in 1997 nog 6,1 procent. Vijf jaar

later was het gestegen naar 8,0 procent en in 2007 was het toegenomen tot 12,6 procent.

50

Aandeel operationeel leidinggevende vrouwelijke

politiemedewerkers (S9-S12)

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008

Grafiek 4: in tien jaar tijd verdubbelde het aandeel operationeel leidinggevende vrouwen

Een vergelijkende analyse75

van de regio‟s met betrekking tot het aandeel operationeel

leidinggevende vrouwelijke politiemedewerkers leert ons dat:

- de drie korpsen die in 1997, 2002 en 2007 ten opzichte van de andere regio‟s de

meeste operationeel leidinggevende vrouwelijke politiemedewerkers hebben

Amsterdam-Amstelland, Utrecht en Gelderland-Zuid zijn;

- de politieregio‟s die de minste vrouwelijke leidinggevenden hebben Limburg-Noord

en Zeeland zijn;

- er twee politieregio‟s zijn die opvallen vanwege een structurele trendmatige beweging

ten opzichte van de andere regio‟s. De politieregio Friesland doet dat in positieve zin:

zij komt van een zestiende positie in 1997 naar de achtste in 2002 en stijgt vervolgens

door naar de eerste plaats;

- er in negatieve zin ook een opvallende regio is: de politieregio Brabant Zuid-Oost

daalt van de vierde plaats in 1997 naar de achttiende in 2002 en valt vervolgens terug

naar de vierentwintigste plaats in 2007.

5.3.2 Tactisch leidinggevende vrouwen

Het aantal tactisch leidinggevende vrouwen is in onze onderzoeksperiode van tien jaar in

absolute aantallen gestegen van 25 naar 77. Er is dus sprake van een verdriedubbeling ofwel

een stijging met ruim 208 procent.

Het aantal tactisch leidinggevende vrouwen met een executieve status is gestegen van 17 naar

46. Er is dus sprake van een stijging met ruim 170 procent.

Het aantal tactisch leidinggevende vrouwen met een administratieve status is eveneens

gestegen in dezelfde periode: van 8 naar 31. In absolute aantallen is er dus sprake van bijna

een verviervoudiging ofwel een stijging met ruim 287 procent.

75

Zie bijlage 3 voor het complete overzicht;

51

Ook in relatieve zin is er sprake van een stijging van het aantal tactisch leidinggevende

vrouwen bij de Nederlandse politie. Dit aandeel bedroeg in 1997 nog 7,3 procent. Vijf jaar

later was het gestegen naar 11,9 procent en nog eens vijf jaar later was het toegenomen tot

18,3 procent.

Aandeel tactisch leidinggevende vrouwelijke

politiemedewerkers (S13-S14)

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008

Grafiek 5: in tien jaar tijd verdubbelde het aandeel tactisch leidinggevende vrouwen ruimschoots

Een vergelijkende analyse76

van de regio‟s met betrekking tot het aandeel tactisch

leidinggevende vrouwelijke politiemedewerkers leert ons dat:

- de twee korpsen die in 1997, 2002 en 2007 ten opzichte van de andere regio‟s de

meeste tactisch leidinggevende vrouwelijke politiemedewerkers hebben Utrecht en

Zuid-Holland-Zuid zijn;

- de politieregio‟s die het relatief slecht doen Noord-Holland Noord en Gooi- en

Vechtstreek zijn;

- er drie politieregio‟s zijn die opvallen vanwege een positieve structurele trendmatige

beweging ten opzichte van de andere regio‟s: Gelderland-Zuid komt van de

drieëntwintigste positie in 1997 naar de achtste in 2002 en stijgt vervolgens door naar

de derde positie in 2007. Drenthe staat in 1997 op de tweeëntwintigste plek en stijgt in

2002 naar de vijftiende en in 2007 vervolgens naar de vijfde plek. De politieregio

Twente doet het ook opmerkelijk goed. In 1997 bekleedt zij de achttiende plek om in

2002 te stijgen naar de veertiende en in 2007 naar de tweede positie;

- dat er in negatieve zin twee politieregio‟s zijn die opvallen: Rotterdam-Rijnmond staat

in 1997 op de zesde plaats, daalt in 2002 naar de negende plek en komt in 2007 terecht

op de drieëntwintigste plaats in de rangorde. Het Korps Landelijke Politiediensten

kent een vergelijkbare ontwikkeling: achtste in 1997, twaalfde in 2002 en

eenentwintigste in 2007.

76

Zie bijlage 4 voor het complete overzicht;

52

5.3.3 Strategische leidinggevende vrouwen

Het aantal strategisch leidinggevende vrouwen is in onze onderzoeksperiode van tien jaar tijd

in absolute aantallen gestegen van 2 naar 20. In absolute aantallen is er dus sprake van een

vertienvoudiging.

Het aantal strategisch leidinggevende vrouwen met een executieve status is gestegen van één

in 1997 naar zestien in 2007. Dit terwijl het totaal aantal beschikbare executieve functies op

strategisch niveau tussen 2002 en 2007 juist daalde (van 149 naar 140). Het aantal strategisch

leidinggevende vrouwen met een administratieve status is eveneens gestegen in dezelfde

periode: van één naar vier.

Ook in relatieve zin is er sprake van een stijging van het aantal strategisch leidinggevende

vrouwen bij de Nederlandse politie. Dit aandeel bedroeg in 1997 nog 1,4 procent. Vijf jaar

later was het gestegen naar 5,1 procent en nog eens vijf jaar later was het toegenomen tot 12,9

procent.

Aandeel strategisch leidinggevende vrouwelijke

politiemedewerkers (S15-S18)

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008

Grafiek 6: in tien jaar tijd vernegenvoudigde het aandeel strategisch leidinggevende vrouwen

Vanwege de kleine aantallen is een onderlinge vergelijking tussen de politieregio‟s niet goed

mogelijk77

. In 1997 waren er slechts twee regio‟s die een strategisch leidinggevende vrouw in

dienst hadden namelijk Flevoland en Amsterdam-Amstelland. In 2002 was dit aantal gestegen

naar zeven politieregio‟s en in 2007 bedroeg dit aantal twaalf. In dat jaar waren er dus toch

nog steeds veertien politieregio‟s zonder strategisch leidinggevende vrouw.

5.4 De glazen plafond index

In de voorgaande drie paragrafen hebben we de politieregio‟s met elkaar vergeleken aan de

hand van het aandeel vrouwelijke leidinggevenden op operationeel, tactisch en strategisch

niveau. Zandvliet (2002) stelt in het rapport Vrouwen in hogere functies. Ontwikkeling en

Benchmark78

dat het aandeel vrouwen in deze leidinggevende functies op zichzelf niet

77

Zie bijlage 5 voor het complete overzicht; 78

Zandvliet, K., (2002). Vrouwen in hogere functies. Ontwikkeling benchmark. In opdracht van het Ministerie

53

toereikend is voor een adequaat beeld van de vertegenwoordiging van vrouwen in een

organisatie. In de bezetting van de top van organisaties speelt toeval in een bepaalde mate een

rol. Verder komen belemmeringen voor de doorstroom op alle functies voor. Soms zijn er

belemmeringen voor de doorstroom naar de top, soms voor de doorstroom naar de subtop.

Bovendien is er binnen de bedrijfstakken een grote variatie in het aandeel vrouwen. Deze

redenen zijn aanleiding om ook andere maatstaven aan te leggen om een totaalbeeld te maken

van de vertegenwoordiging van vrouwen in hogere leidinggevende functies. Om meer over de

doorstromingsmogelijkheden te weten te komen, maken zij gebruik van de glazenplafond-

index (GPI).

De bovenbedoelde publicatie is gemaakt in opdracht van het Ministerie van Sociale Zaken en

Werkgelegenheid. De bedoeling van het onderzoek was een benchmark te ontwikkelen voor

het vaststellen van de positie van vrouwen in hogere leidinggevende functies. De benchmark

is vooral bedoeld voor individuele bedrijven en organisaties om daarmee hun eigen prestaties

op het gebied van vertegenwoordiging van vrouwen te vergelijken met andere bedrijven

zowel binnen als buiten de branche.

In het kader van ons onderzoek is het naar onze mening wenselijk om aan te sluiten bij de

indexen uit dit rapport om de (onder)vertegenwoordiging van vrouwelijke leidinggevenden bij

de Nederlandse politie weer te geven.

Om een vergelijking tussen sectoren, branches en bedrijfstakken mogelijk te maken, zijn drie

maatstaven ontwikkeld die aangeven in hoeverre vrouwen worden belemmerd in hun

doorstroom naar hogere functies: de Glazen Plafond Top-index, de Glazen Plafond Niveau-

index en de Glazen Plafond Algemeen-index.

De GPtop-index is een maat die toeneemt naarmate het aantal vrouwen sterker zijn

ondervertegenwoordigd op het hoogste niveau in vergelijking met het niveau daaronder. De

GPtop-index wordt als volgt berekend:

aandeel vrouwen op één na hoogste niveau

GPtop-index __________________________________

aandeel vrouwen op hoogste niveau

De uitkomst loopt van nul tot oneindig en geeft daarmee een indicatie van de dikte van het

glazen plafond. Wanneer de aandelen gelijk zijn, lijken belemmeringen afwezig. De maatstaf

ligt dan rond de waarde 1. Als de waarde onder de 1 ligt, zijn de vrouwen oververtegen-

woordigd in topposities. Hoe hoger de waarde boven de 1 ligt, hoe dikker het glazen plafond.

Op dezelfde manier kan voor ieder niveau een index worden berekend, waardoor de index in

meer algemene termen als volgt luidt:

aandeel vrouwen op niveau (X-1)

GPniveau-index ___________________________

aandeel vrouwen op niveau (X)

van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Rotterdam: SEOR

54

Wanneer vrouwen toevallig op zowel het hoogste als op het één na hoogste niveau in

vergelijkbare mate zijn vertegenwoordigd, ligt de index in de buurt van één ongeacht de

feitelijke vertegenwoordiging van vrouwen in de branche, dus ook als vrouwen zijn

ondervertegenwoordigd in topfuncties. Daarom lijkt ook een derde maatstaf nodig om een

beeld te geven van de afwijking van het gemiddelde aandeel vrouwen.

Deze maatstaf geeft het aandeel vrouwen in de top weer en het totaalaandeel vrouwen. De

GPalgemeen-index wordt als volgt berekend:

gemiddeld aandeel vrouwen

GPalgemeen-index _____________________________

aandeel vrouwen op hoogste niveau

De GPalgemeen-index kan zowel worden berekend in een bedrijf als in een groep bedrijven.

De maatstaf geeft een indicatie voor algemene belemmeringen voor doorstroom. Hoe groter

de maatstaf (hoe verder weg van één), hoe groter de belemmeringen voor de doorstroom van

vrouwen naar topfuncties (Zandvliet 2002).

Wanneer de Glazen Plafond Index gelijk is aan 1 (GPI = 1) betekent het, dat er geen glazen

plafond is. Vrouwen zijn in dit geval in dezelfde mate vertegenwoordigd binnen de functies

op het lagere niveau als op het eerst hogere functieniveau.

Wanneer de Glazen Plafond Index kleiner is dan 1 (GPI< 1) is er geen sprake van een glazen

plafond. Vrouwen zijn in dit geval zelfs beter vertegenwoordigd binnen het eerst hogere

functieniveau.

Wanneer de Glazen Plafond Index groter is dan 1 (GPI >1) betekent dat er sprake is van een

glazen plafond. Vrouwen hebben in dit geval minder kans om door te stromen van een functie

op het lagere niveau naar het eerst hogere functieniveau. Vrouwen zijn daardoor in dit geval

slechter vertegenwoordigd binnen het eerst hogere functieniveau.

Aan een vergelijking van het UWV79

ontleenden wij de volgende waardering voor de dikte

van het glazen plafond (de GPtop-index):

Belemmeringen aan de top zijn:

afwezig GPI < 1

beperkt GPI > 1.0 en < 1.3

gemiddeld GPI > 1.3 en < 1.7

bovengemiddeld GPI > 1.7

De categorie indeling voor de GPalgemeen-index luidt:

79

UWV (Uitvoering Werknemersverzekeringen) in SEOR, Benchmark Vrouwen in hogere functies, 2003;

55

Doorstroom voor vrouwen is:

relatief hoog GPI < 2.4

gemiddeld GPI >2.4 en < 3.0

relatief laag GPI >3.0 en < 5.3

bijzonder laag GPI > 5.3

Om regio‟s met elkaar te kunnen vergelijken en om regio‟s te selecteren voor ons onderzoek

hebben we voor de politie als branche en voor iedere politieregio afzonderlijk vier Glazen

Plafond Indexen (GPI) berekend. Daarbij is aangesloten bij de eerder door ons gekozen

onderverdeling in de drie groepen vrouwelijke leidinggevenden:

- de GPI-operationeel die aangeeft wat de mogelijkheid is voor vrouwelijke executieve

politiemedewerkers om door te stromen naar een functie van operationeel

leidinggevende. Dit is de GPniveau-indicator die de verhouding van het aandeel

vrouwelijke operationeel leidinggevenden meet ten opzichte van het aandeel

uitvoerende politievrouwen per korps;

- de GPI-tactisch die aangeeft wat de mogelijkheid is voor operationeel leidinggevende

vrouwen door te stromen naar een functie van tactisch leidinggevende. Dit is de

GPniveau-indicator die de verhouding van het aandeel vrouwelijke operationeel

leidinggevenden meet ten opzichte van het aandeel tactisch leidinggevenden;

- de GPI-strategisch die aangeeft wat de mogelijkheid is voor tactisch leidinggevende

vrouwen om door te stromen naar een functie van strategisch leidinggevende. Deze

komt overeen met de GPtop-indicator;

- de GPI-algemeen Deze komt overeen met het totaal aandeel vrouwen ten opzichte van

het aandeel vrouwen in de strategisch leidinggevende functies

Bovenvermelde vier soorten Glazen Plafond Indexen zijn door ons berekend aan de hand van

de gegevens van het LECD per 31-12-2007.

56

5.4.1 De GPI-algemeen

Deze index geeft het aandeel vrouwen in strategische posities bij de politie weer ten opzichte

van het aandeel vrouwen met een executieve functie. Deze index komt na berekening uit op

een waarde van 1,68.

In de eerder aangehaalde publicatie Vrouwen in hogere functies, Ontwikkeling benchmark

staat een overzicht van GPI‟s-algemeen in diverse branches. Uit een vergelijking met het

glazen plafond bij andere branches blijkt dat het glazen plafond bij de Nederlandse politie

relatief dun is:

Bouwnijverheid 4,9

Detailhandel 3,9

Groothandel 3,5

Industrie 3,1

Financiële diensten 2,9

Horeca 2,8

Zakelijke dienstverlening 2,6

Vervoer, opslag en communicatie 2,3

Overheid 2,3

Cultuur en overige dienstverlening 2,0

Gezondheidszorg en welzijnszorg 1,9

Onderwijs 1,8

Politie (GPI algemeen) 1,7

Tabel Benchmark vrouwen in topposities (UWV 2003). GPI algemeen van de politie, vergeleken met GPI algemeen van

aantal andere branches.

Wanneer we een waardering willen verbinden aan de door ons berekende GPI-algemeen van

de Nederlandse politie dan blijkt dat de doorstroommogelijkheden voor vrouwen bij de

Nederlandse politie als relatief hoog zijn te kwalificeren.

5.4.2 De GPI-operationeel

De GPI-operationeel voor de politie bedraagt landelijk 2,8180

. Er is wel degelijk sprake van

een glazen plafond. De drie korpsen die de beste GPI-operationeel van alle politieregio‟s

hebben zijn: Friesland (1,78), Amsterdam-Amstelland (2,10) en Gelderland-Zuid (2,12). De

drie slechtst scorende politieregio‟s zijn: Brabant Zuid-Oost (6,12), Zeeland (9,24) en

Limburg-Noord (11,09).

5.4.3 De GPI-tactisch

De GPI-tactisch bedraagt landelijk 0,6981

. Dit geeft aan dat het landelijk gezien betrekkelijk

gemakkelijk is voor operationeel leidinggevende vrouwelijke politiemedewerkers om door te

stromen naar een functie van tactisch leidinggevende. Er is voor wat betreft de doorstroming

80

Zie bijlage 6 voor het complete overzicht; 81

Zie bijlage 7 voor het complete overzicht;

57

van operationeel leidinggevende politievrouwen naar tactisch leidinggevende in algemene zin

bij de Nederlandse politie geen sprake van een glazen plafond. Of anders geformuleerd:

vrouwen zijn binnen de Nederlandse politie beter vertegenwoordigd binnen het tactisch

leidinggevend niveau als binnen het (hiërarchisch daaraan ondergeschikte) operationeel

leidinggevend niveau.

De drie korpsen die de beste GPI-tactisch van alle politieregio‟s hebben zijn: Limburg-Noord

(0,17), Zeeland (0,20) en Brabant-Noord (0,29). De drie slechtst scorende politieregio‟s zijn:

Rotterdam-Rijnmond (1,22), Friesland (1,89) en Noord-Holland Noord (de enige politieregio

zonder tactisch leidinggevende politievrouwen).

Het is opvallend dat twee korpsen met een enorm glazen plafond op operationeel niveau

(Limburg-Noord en Zeeland) nu tot de toppers horen, vrouwelijke leidinggevenden zijn daar

dus wel goed vertegenwoordigd op het tactisch niveau en dat één politieregio die het juist

uitstekend doet op operationeel niveau (Friesland) nu bijna het dikste glazen plafond lijkt te

hebben hetgeen aan zou kunnen duiden dat vrouwelijke operationele leidinggevenden niet

doorstromen naar het tactische niveau.

5.4.4 De GPI-strategisch

De GPI-strategisch voor de politie bedraagt landelijk 1,4282

. Dit geeft aan dat het landelijk

gezien iets moeilijker voor vrouwen is dan voor mannen om vanuit het tactisch

leidinggevende niveau door te stromen naar een functie van strategisch leidinggevende. Het

cijfer van 1,42 geeft aan dat binnen de Nederlandse politie de belemmeringen aan de top zijn

te kwalificeren als gemiddeld.

De drie korpsen met de beste GPI-strategisch van alle politieregio‟s zijn: Friesland (0,20),

IJsselland (0,33) en Rotterdam-Rijnmond (0,64). Van maar liefst vijftien politieregio‟s is het

niet mogelijk om een GPI-strategisch te berekenen. Voor veertien korpsen wordt dit

veroorzaakt door de omstandigheid dat er geen strategisch leidinggevende politievrouwen

aanwezig zijn. Voor één korps geldt dat de GPI-strategisch niet is te berekenen vanwege de

afwezigheid van tactisch leidinggevende politievrouwen.

82

Zie bijlage 8 voor het complete overzicht;

58

Het aandeel vrouwelijke leidinggevenden in topfuncties bij de politie plaatsen wij in een

benchmark voor vrouwen in topposities van andere sectoren(GPtop-indicator). Aan de eerder

aangehaalde publicatie Vrouwen in hogere functies, Ontwikkeling benchmark ontlenen wij de

volgende gegevens:

Overheid -

Financiële diensten 5,9

Bouwnijverheid 2,1

Vervoer, opslag en communicatie 1,8

Onderwijs 1,8

Gezondheidszorg en welzijnszorg 1,4

Zakelijke dienstverlening 1,4

Industrie 1,4

Horeca 1,4

Politie (GPI strategisch) 1,4

Cultuur en overige dienstverlening 1,1

Groothandel 1,1

Detailhandel 1,0 Tabel Benchmark vrouwen in topposities (Zandvliet 2002). GPI strategisch van de politie, vergeleken met topindex van

aantal andere branches.

Deze tabel geeft voor de andere branches dan de politie het aandeel vrouwen van het tweede

echelon weer gedeeld door het aandeel vrouwen in het eerste echelon. Voor de politie geven wij

hier de vergelijkbare GPI-strategisch weer.

5.5 Een interpretatie van de door ons gevonden waarden van het glazen plafond

Samengevat blijkt uit de voorgaande drie paragrafen het volgende:

- de GPI-algemeen bedraagt landelijk 1,68. De doorstroommogelijkheden voor vrouwen

bij de Nederlandse politie zijn als relatief hoog te kwalificeren. Uit een vergelijking

met andere branches83

blijkt dat de Nederlandse politie het zelfs erg goed doet.

- de GPI-operationeel bedraagt landelijk 2,81. Er is sprake van een glazen plafond voor

executieve politievrouwen die door willen stromen naar een functie op operationeel

leidinggevend niveau. Regionaal blijken er grote verschillen te zijn.

- de GPI-tactisch bedraagt landelijk 0,69. Er is geen sprake van een glazen plafond voor

operationeel leidinggevende politievrouwen die door willen stromen naar een functie

op tactisch leidinggevende niveau. In slechts zes van de 26 politiekorpsen zijn er

minder tactisch leidinggevende vrouwen dan operationeel leidinggevende vrouwen.

- de GPI-strategisch bedraagt landelijk 1,42. Binnen de Nederlandse politie zijn de

belemmeringen aan de top te kwalificeren als gemiddeld. Uit een vergelijking met

andere branches blijkt dat de Nederlandse politie het zelfs erg goed doet.

83

Gebruikt zijn de gegevens uit het eerdergenoemde rapport Vrouwen in hogere functies. Ontwikkeling

benchmark van SEOR uit 2002. Uit ons onderzoek is gebleken dat SEOR geen recentere benchmark heeft

berekend. Daarnaast is gebleken dat de gegevens uit 2002 ook momenteel als maatstaf gelden om bedrijven te

vergelijken. Zo gebruikt ook de website www.glazenplafondindex.nl de SEOR-gegevens uit 2002.

59

Zoals eerder aangegeven geven de verschillende Glazen Plafond Indexen de mogelijkheid

branches met elkaar te vergelijken met betrekking tot de vertegenwoordiging van het aandeel

vrouwen in leidinggevende functies in een branche.

Een vergelijking is naar onze mening op zijn plaats omdat het beeld bestaat dat de politie het

in dit opzicht niet goed doet. Stam, voorzitter van de begeleidingscommissie van PolitieTop

Divers, stelde in het NRC van 31 mei 2009: “Het glazen plafond voor vrouwen is bij de

politie twee keer zo dik als in andere organisaties.”

Wanneer we de door ons berekende waarden van het glazen plafond voor de Nederlandse

politie in ogenschouw nemen, dan bevestigen deze de uitspraak van Stam niet.

Volgens PolitieTop Divers zou het glazen plafond bij de Nederlandse politie 3,9 bedragen. Uit

de betreffende publicatie84

blijkt niet welke GPI berekend is. Omdat wij vraagtekens hebben

bij het wetenschappelijk gehalte van de berekeningen in het betreffende onderzoek en omdat

uit onze eigen berekeningen blijkt dat het glazen plafond bij de Nederlandse politie

aanzienlijk lager is dan wordt voorgesteld, is door ons contact opgenomen met de

onderzoekers die het onderliggende onderzoek voor PolitieTop Divers hebben verricht. Door

ons is een aantal vragen aan hen voorgelegd85

. Hierbij bleek dat zij de betreffende vragen niet

konden beantwoorden, maar daarvoor doorverwezen naar de politievakbond VMHP die de

betreffende informatie zou hebben aangeleverd. Ook deze politievakbond heeft geen

antwoord kunnen geven op de door ons gestelde vragen.

Hoewel op basis van de door ons berekende waarden het glazen plafond bij de Nederlandse

politie minder dik is dan door PolitieTop Divers voorgesteld, neemt dit niet weg, dat er tussen

de korpsen onderling grote verschillen bestaan in de mate waarin vrouwen zijn

vertegenwoordigd in leidinggevende functies. Uit onze analyse komt naar voren dat er wel

degelijk regio‟s bestaan waar sprake is van dikke glazen plafonds. De situatie is echter niet zo

alarmerend als door sommigen wordt voorgesteld.

5.6 Selectie regio’s voor onderzoek

We hebben gezien dat er grote verschillen bestaan tussen politieregio‟s die goed en regio‟s die

minder goed presteren op het gebied van genderdiversiteit. Er zijn korpsen met relatief veel

vrouwelijke leidinggevenden en korpsen met relatief weinig vrouwelijke leidinggevenden.

Hoe worden deze verschillen veroorzaakt? Om deze vraag te kunnen beantwoorden maken we

een selectie van twee regio‟s die goed presteren op het gebied van genderdiversiteit en twee

regio‟s die minder goed of matig presteren op dit terrein. Door deze vier politiekorpsen te

vergelijken verwachten we meer inzicht te krijgen in de oorzaken van de geconstateerde

verschillen.

84 Landelijk Expertisecentrum Diversiteit, (2008). Op naar de top. Het onderzoek en het eigen verhaal. Den

Haag: Ando, pag. 10-15; 85

Zie bijlage 10 voor de volledige weergave van de door ons gestelde vragen.

60

5.6.1 Regio’s die goed presteren

Er zijn vier politieregio‟s die ten opzichte van de andere politieregio‟s goed presteren op het

gebied van genderdiversiteit.

Amsterdam-Amstelland heeft tijdens onze onderzoeksperiode structureel relatief de meeste

vrouwelijke politiemedewerkers in dienst. Ook doet deze regio het goed met betrekking tot

het aandeel operationeel leidinggevende vrouwelijke politiemedewerkers. Het korps scoort

tenslotte goed met haar GPI-operationeel.

Utrecht heeft tijdens onze onderzoeksperiode structureel relatief de meeste tactisch

leidinggevende vrouwelijke politiemedewerkers in dienst. Ook doet Utrecht het goed met

betrekking tot het aandeel operationeel leidinggevende vrouwelijke politiemedewerkers

(tweede regio na Amsterdam-Amstelland).

Friesland scoort goed met haar GPI-operationeel. De doorstroommogelijkheden voor vrouwen

naar de functie van operationeel leidinggevende zijn de beste van Nederland. Daarnaast is er

sprake van een structurele trendmatige beweging ten opzichte van de andere regio‟s met

betrekking tot het aandeel operationeel leidinggevende vrouwen. De politieregio Friesland

komt van een zestiende positie in 1997 naar de achtste in 2002 en stijgt vervolgens door naar

de eerste plaats in 2007.

Gelderland-Zuid tenslotte scoort eveneens goed met haar GPI-operationeel. De

doorstroommogelijkheden voor vrouwen naar de functie van operationeel leidinggevende zijn

na Friesland en Amsterdam-Amstelland de beste in heel Nederland. Gelderland-Zuid valt ook

op vanwege een positieve structurele trendmatige beweging ten opzichte van de andere

regio‟s met betrekking tot het aandeel tactisch leidinggevende vrouwen. Gelderland-Zuid

komt van de drieëntwintigste positie in 1997 naar de achtste in 2002 en stijgt vervolgens door

naar de derde positie in 2007.

5.6.2 Regio’s die slecht presteren

Er zijn drie korpsen die relatief slecht presteren op het gebied van genderdiversiteit.

Het Korps Landelijke Politiediensten heeft tijdens onze onderzoeksperiode structureel relatief

de minste vrouwelijke politiemedewerkers in dienst. Het KLPD valt ook op vanwege een

negatieve structurele trendmatige beweging ten opzichte van de andere regio‟s met betrekking

tot het aandeel tactisch leidinggevende vrouwen. Het KLPD komt van de achtste plaats in

1997 naar de twaalfde in 2002 en daalt vervolgens door naar de eenentwintigste positie in

2007.

Gooi en Vechtstreek heeft relatief weinig vrouwelijke executieve politiemedewerkers. Ook

heeft Gooi en Vechtstreek in verhouding tot andere politieregio‟s weinig operationeel

leidinggevende vrouwen én weinig tactisch leidinggevende vrouwen.

Zeeland tenslotte heeft relatief weinig vrouwelijke executieve politiemedewerkers. Ook heeft

Zeeland relatief weinig operationeel leidinggevende vrouwen scoort slecht met haar GPI-

operationeel en de doorstroommogelijkheden voor vrouwen naar de functie van operationeel

leidinggevende zijn bijzonder laag (alleen de regio Limburg-Noord heeft een dikker glazen

plafond).

61

5.6.3 De selectie van vier nader te onderzoeken regio’s

Om verklaringen te vinden voor het verschil in het aandeel vrouwen in leidinggevende

functies willen wij onderzoek doen in regio‟s die hierbij een scherp contrast vertonen ten

opzichte van elkaar. Op basis van onze kwantitatieve analyse kiezen we Gooi en Vechtstreek

en Zeeland als de nader te onderzoeken regio‟s die het relatief slecht doen. Het KLPD laten

we buiten beschouwing omdat het korps weliswaar voornamelijk een operationele organisatie

is maar naar onze mening qua aard en omvang niet goed vergelijkbaar is met de vijfentwintig

politieregio‟s.

Op basis van onze kwantitatieve analyse kiezen we Friesland en Gelderland-Zuid uit als de

nader te onderzoeken regio‟s die het relatief goed doen. Amsterdam-Amstelland en Utrecht

laten we buiten beschouwing omdat deze twee korpsen qua omvang erg afwijken van de

andere door ons geselecteerde korpsen. Bovendien bevinden deze korpsen zich in de grootste

stedelijke gebieden van ons land waardoor vergelijking met andere regio‟s, waar die stedelijke

gebieden niet of in een andere omvang aanwezig zijn, minder goed te maken is. We willen

een selectie van korpsen die ondanks een vergelijkbare omvang en situering verschillend

presteren op het gebied van genderdiversiteit.

We kiezen dus vier relatief kleine korpsen86

namelijk Friesland met 1655 medewerkers en

Gelderland-Zuid met 1388 medewerkers die goed presteren op het gebied van

genderdiversiteit en Zeeland met 1040 medewerkers en Gooi en Vechtstreek met 738

medewerkers (allen in 2007 gemeten) die relatief slecht presteren.

5.7 Vergelijking met rangschikking Inspectie Openbare Orde en Veiligheid

In februari 2009 verscheen het eerder aangehaalde onderzoeksrapport van de Inspectie

Openbare Orde en Veiligheid (OOV) naar diversiteit binnen de Nederlandse politie. Onder

diversiteit wordt in dit onderzoek gekeken naar kenmerken die te maken hebben met sekse,

etnische afkomst en de mate van andersvaliditeit.87

Het referentiekader waarvan de Inspectie uitgaat is bedoeld om de korpsen te helpen om in

2011 diversiteit voor het grootste deel geïmplementeerd te hebben. Het kader zelf veroorzaakt

niet de ontwikkeling van diversiteit bij de politie. Het is een instrument om het

veranderproces bij de politie aan te jagen. De Inspectie heeft de politiekorpsen onderzocht op

“relevante onderdelen88

uit het Referentiekader Diversiteit 2”.89

De Inspectie komt in haar rapport tot de conclusie dat “korpsen elk op hun eigen manier de

referenties hebben gescoord, waardoor er geen eenduidig beeld is van diversiteit bij de

Nederlandse politie. Bovendien leidt de gekozen systematiek ertoe dat onvoldoende duidelijk

is hoe de korpsen er daadwerkelijk voorstaan.” Om tot een juist beeld te komen heeft de

86

Cijfers afkomstig uit de Point-Logic database van het LECD; 87

Pag. 19; 88

Concreet zijn de volgende referenties onderzocht: Referentie 2, 3, 4, 6, 7, 8, 10, 11, 27, 30 en 31. Zie bijlage 9

voor het volledige overzicht van deze referenties en de nadere uitleg van die referenties door de Inspectie

OOV; 89

Door de Raad van Hoofdcommissarissen is in 2005 het Referentiekader Diversiteit vastgesteld. Dit is volgens

de Inspectie een “monitorsysteem waarmee de implementatie van diversiteit bij de politie kan worden

gevolgd.” In 2007 volgde een nieuwe versie: het Referentiekader Diversiteit 2. In 2008 stelde de Raad van

Hoofdcommissarissen een derde versie van het Referentiekader vast. Dit Referentiekader Diversiteit 3 is

bedoeld voor de jaren 2008 tot en met 2011;

62

Inspectie OOV alle politiekorpsen bezocht en gecontroleerd of de door de politiekorpsen

verstrekte informatie juist was.

In haar rapport komt de Inspectie OOV met een oordeel over de resultaten op de

diversiteitdoelstellingen en met een bijbehorende rangschikking van de politiekorpsen. Zij

doet dit op basis van het aantal malen dat “positief gescoord wordt voor de veertig door de

Inspectie OOV geselecteerde referenties”.

Het referentiekader bestaat uit de referenties: strategische visie op diversiteit en

personeelsbeleid, omgevingsbewustzijn, huidige beeld, streefcijfers, in- door- en uitstroom,

leiderschap, omgangsvormen, visie op multicultureel vakmanschap en verankering daarvan in

de werkprocessen en toerusting voor multicultureel vakmanschap. Deze referenties zijn

geoperationaliseerd in vragen. Een voorbeeld daarvan is “kent het korps een beleidsplan

diversiteit 2008-2011” waarop “ja” of “nee” kan worden geantwoord. Er kunnen per

politiekorps dus maximaal veertig punten behaald worden. De Inspectie zet zelf een

belangrijke kanttekening bij haar ranglijst: “Korpsen die hoog scoren hebben over het

algemeen veel condities voor een goed diversiteitsbeleid op orde. Het feit dat een korps op

een bepaalde referentie niet scoort, betekent niet automatisch dat daarmee de aanpak van

diversiteit in dat korps niet goed zou zijn.” (Inspectie OOV 2009, pag 21).

In de ranglijst van politiekorpsen bezetten de vier door ons geselecteerde regio‟s de volgende

plaatsen wanneer wij de referenties scoren:

- Gelderland-Zuid: negende plaats (zestien referenties positief)

- Friesland: twaalfde plaats (veertien referenties positief)

- Gooi en Vechtstreek: zestiende plaats (dertien referenties positief)

- Zeeland: negentiende plaats (twaalf referenties positief)

De resultaten van dit onderzoek leveren ons niet een beeld op waarin of waarmee de door ons

geselecteerde korpsen zich ten opzichte van elkaar onderscheiden.

In dit onderzoek ontlopen de vier korpsen elkaar niet zoveel en zouden ze alle vier behoren tot

de middenmoot van Nederland ten aanzien van de scores op het referentiekader.

Op basis van onze eigen kwantitatieve analyse zijn wij in paragraaf 5.6 tot de conclusie

gekomen dat Friesland en Gelderland-Zuid politiekorpsen zijn die landelijk gezien tot de top

behoren op het gebied van genderdiversiteit en dat Zeeland en Gooi en Vechtstreek landelijk

gezien matig presteren.

63

5.8 Samenvatting

Ten aanzien van de feitelijke situatie van het aantal vrouwen bij de politie kan worden gesteld

dat zowel de uitvoerende als de leidinggevende functies zijn gestegen. In de periode van eind

1997 tot eind 2007 is het aantal vrouwelijke executieve politiemedewerkers in absolute

aantallen gestegen van 4.917 naar 7.673. In relatieve zin is er sprake van een stijging van

14,85 procent in 1997 naar 21,72 procent in 2007.

Het aantal leidinggevende vrouwen is tijdens de door ons onderzochte periode van tien jaar

eveneens gestegen. Dit geldt voor alle door ons onderzochte groepen:

- het aandeel leidinggevende vrouwen op operationeel niveau steeg van 6,1 naar 12,6

procent;

- het aandeel leidinggevende vrouwen op tactisch niveau steeg van 7,3 naar 18,3

procent;

- het aandeel leidinggevende vrouwen op strategisch niveau steeg van 1,4 naar 12,9

procent.

In onze kwantitatieve analyse hebben we voor de bovengenoemde drie functieniveaus een

Glazen Plafond Index berekend en een Glazen Plafond Index Algemeen. De berekende

indexen hebben de volgende waarden:

- de GPI-algemeen bedraagt landelijk 1,68. De doorstroommogelijkheden voor vrouwen

bij de Nederlandse politie zijn als relatief hoog te kwalificeren. Uit een vergelijking

met andere branches90

blijkt dat de Nederlandse politie het zelfs erg goed doet.

- de GPI-operationeel bedraagt landelijk 2,81. Er is sprake van een glazen plafond voor

executieve politievrouwen die door willen stromen naar een functie op operationeel

leiding-gevend niveau. Regionaal blijken er grote verschillen te zijn.

- de GPI-tactisch bedraagt landelijk 0,69. Er is geen sprake van een glazen plafond voor

operationeel leidinggevende politievrouwen die door willen stromen naar een functie

op tactisch leidinggevende niveau. In slechts zes van de 26 politiekorpsen zijn er

minder tactisch leidinggevende vrouwen dan operationeel leidinggevende vrouwen.

- de GPI-strategisch bedraagt landelijk 1,42. Binnen de Nederlandse politie zijn de

belemmeringen aan de top te kwalificeren als gemiddeld. Uit een vergelijking met

andere branches blijkt dat de Nederlandse politie het zelfs erg goed doet.

Hoewel op basis van de door ons berekende waarden het glazen plafond bij de Nederlandse

politie minder dik is dan door PolitieTop Divers voorgesteld, neemt dit niet weg dat er tussen

de korpsen onderling grote verschillen bestaan in de mate waarin vrouwen zijn

vertegenwoordigd in leidinggevende functies. Uit onze analyse komt naar voren dat er wel

degelijk regio‟s zijn waar sprake is van dikke glazen plafonds. De situatie is echter niet zo

alarmerend als door sommigen wordt voorgesteld.

90

Gebruikt zijn de gegevens uit het eerdergenoemde rapport Vrouwen in hogere functies. Ontwikkeling

benchmark van SEOR uit 2002. Uit ons onderzoek is gebleken dat SEOR geen recentere benchmark heeft

berekend. Daarnaast is gebleken dat de gegevens uit 2002 ook momenteel als maatstaf gelden om bedrijven te

vergelijken. Zo gebruikt ook de website www.glazenplafondindex.nl de SEOR-gegevens uit 2002.

64

Op basis van onze kwantitatieve analyse kiezen we Gooi en Vechtstreek en Zeeland als de

nader te onderzoeken regio‟s die het minder goed tot matig doen met betrekking tot

genderdiversiteit en Friesland en Gelderland-Zuid als de nader te onderzoeken regio‟s die het

relatief goed doen. Onze kwantitatieve analyse geeft een ander beeld van de prestaties ten

aanzien van gender-diversiteit in de bovengenoemde vier politiekorpsen dan op basis van de

score van het Referentiekader Diversiteit 2 vermoed kan worden. Dit Referentiekader is naar

ons oordeel dan ook niet goed geschikt om korpsen met elkaar te vergelijken.

65

Hoofdstuk 6 Een casestudy in een selectie van vier regio’s

6.1 Inleiding

In dit hoofdstuk geven we weer wat de bevindingen zijn van ons onderzoek in de regio‟s die

wij hiervoor selecteerden. We betrekken hierbij de informatie die we vonden in documenten,

zoals het al eerder aangehaalde onderzoek Diversiteit bij de Politie van de Inspectie Openbare

Orde en Veiligheid91

maar ook relevante documenten die we in of over de regio‟s konden

vinden. We vatten de informatie uit de interviews per categorie van het theoretisch kader

samen. We geven per regio een overzicht van de gevonden informatie bij deze categorieën en

vervolgens vatten we de gevonden informatie per regio samen.

6.2 Regio Zeeland

De politieregio Zeeland is voor wat betreft het aantal medewerkers een klein regiokorps. In

2007 bedroeg de totale sterkte 1040 medewerkers. Alleen Zaanstreek-Waterland en Gooi- en

Vechtstreek zijn kleiner. De grenzen van de politieregio komen overeen met die van de

provincie. Het meest zuidelijke deel van Zeeland heet Zeeuws Vlaanderen. Het middelste deel

bestaat uit Walcheren, Zuid-Beveland en Noord-Beveland en het meest noordelijke deel

bestaat uit Schouwen-Duiveland, Tholen en Sint Philipsland. In totaal heeft Zeeland ongeveer

380.000 inwoners. Zeeland bestaat uit dertien gemeenten. De hoofdstad Middelburg had in

2007 ruim 48.000 inwoners. De drie andere kerngemeenten van de provincie zijn Terneuzen

(Zeeuws Vlaanderen), Vlissingen en Goes (net als Middelburg gelegen in Zuid-Beveland).

6.2.1 Feitelijke situatie

In Zeeland is het aantal vrouwelijke executieve politiemedewerkers in onze

onderzoeksperiode van tien jaar tijd in absolute aantallen gestegen van 59 in 1997 naar 93 in

2007. Procentueel komt dit overeen met 9,16 procent van het totaal aantal executieve

politiemedewerkers in 1997 en 15,84 procent in 2007. In 2007 werkten er alleen in het korps

Limburg-Zuid en in het KLPD relatief minder vrouwelijke executieve politiemedewerkers.

Het percentage van 15,84 is fors lager dan het landelijk gemiddelde dat in 2007, 21,72

bedroeg.

Het aantal operationeel leidinggevende vrouwelijke medewerkers (in S9 t/m S12) bedroeg in

Zeeland 1 in 1997, 3 in 2002 en 2 in 2007. In 2007 kwam dit overeen met 3,6 procent van het

aantal operationeel leidinggevenden. Alleen in Limburg-Noord waren er relatief nog minder

operationeel leidinggevende vrouwelijke medewerkers . Het Zeeuwse percentage is

beduidend lager dan het landelijk gemiddelde dat in 2007 12,6 bedroeg.

Het aantal tactisch leidinggevende vrouwelijke medewerkers (in S13 en S14) bedroeg in

Zeeland 1 in 1997, 0 in 2002 en 2 in 2007. In 2007 kwam dit overeen met 18,2 procent van

het aantal tactisch leidinggevenden. Dit komt vrijwel overeen met het landelijke gemiddelde,

dat in 2007 18,3 procent bedroeg.

91

Daar waar in dit hoofdstuk wordt verwezen naar het rapport van de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid

wordt verwezen naar: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Inspectie Openbare Orde en

Veiligheid (2009). Diversiteit bij de politie. Den Haag: Inspectie Openbare Orde en Veiligheid. De in de tekst

verwoorde informatie is afkomstig uit de korpsbeelden van de door ons onderzochte regio‟s in dit rapport;

66

Er werkten geen strategisch leidinggevende vrouwelijke medewerkers (in S15 t/m S18) in

Zeeland in 1997, 2002 en 2007. Het landelijke gemiddelde bedroeg in dat jaar 12,9 procent.

De doorstroommogelijkheden voor vrouwen naar de functie van operationeel leidinggevende

zijn in Zeeland te kwalificeren als bijzonder laag. De GPI-operationeel in 2007 bedraagt 9,24

procent. Alleen de regio Limburg-Noord heeft een slechtere GPI-operationeel.

Eind jaren zeventig deden de eerste politievrouwen hun intrede in Zeeland. In het kader van

ons onderzoek hebben wij de tweede politievrouw in Zeeland geïnterviewd. Zij startte in april

1977 met de opleiding. Een paar jaar eerder had ze geprobeerd om te solliciteren bij de

gemeentepolitie Ze werd vriendelijk te woord gestaan door een leidinggevende die echter

weigerde om haar een sollicitatieformulier mee te geven: “haal dat maar uit je hoofd meisje”.

Politiewerk was naar zijn mening geen vrouwenwerk.

Toen ze in 1977 begon was ze de tweede vrouw die in dienst trad bij de Zeeuwse politie. De

eerste vrouw was na een half jaar vertrokken. Er deden allerlei verhalen over haar de ronde

die een negatief beeld achterlieten. Door de verhalen over de eerste ervaringen met een

politievrouw bestond er extra aandacht voor nieuwe vrouwelijke collega‟s. Later hoorde de

ons geïnterviewde politievrouw dat de adjudant van de eerste landgroep waar ze werd

geplaatst nog had gevraagd “of hij haar kon ruilen”. Hij had liever een man.

Citaat: “In de begintijd werd er bij het plaatsen van vrouwen gezocht naar een landgroep

waar geen mannelijke agenten zaten met huwelijksproblemen. Het idee was dat je de kat niet

op het spek moest binden.”

6.2.2 Organisatiebeleid

6.2.2.1 Beleid algemeen

Uit het rapport van de Inspectie OOV blijkt dat het korps formeel geen voorkeursbeleid

hanteert. Het korps realiseert zich dat de „echte‟ beïnvloeding van de samenstelling van het

korps nagenoeg alleen kan plaatsvinden bij de instroom van nieuwe medewerkers. Bij de

doorstroom richt het korps zich primair op vrouwen en secundair op allochtonen.

Er is wel beleid om meer vrouwen in de top van de organisatie te krijgen. Dit gebeurt door

een MD-traject en een MD+ traject. Dat laatste wordt gebruikt om een tussenlaag te creëren.

Hiervoor zijn de functies van plaatsvervangend DC gecreëerd. De door de Inspectie OOV

geïnterviewde medewerkers geven aan dat zij geen goede ervaringen hebben met externe

vrouwen op een hoger niveau in de organisatie. Deze „high potentials‟ zijn in het verleden

weer snel uitgestroomd naar andere regio‟s.

Uit gesprekken met informanten blijkt dat er geen diversiteitsbeleid is in het korps waaruit

blijkt waarom men vrouwen in de leidinggevende functies wil. Dit wordt beaamd door een

respondent: “diversiteit is de afgelopen jaren nooit onderwerp van gesprek is geweest tussen

ondernemingsraad en korpsleiding”. Het korps voelt diversiteit niet als een business issue om

doelstellingen te behalen en heeft geen diversiteitsbeleid dat op het hoogste niveau is

geaccordeerd. Ook wordt er verschillend gedacht over het belang van diversiteit: “Waarom

moeten er meer vrouwen komen in het mannenberoep van de politie? Voor de legitimiteit is

dit niet noodzakelijk. Er hoeven toch ook geen mannelijke verplegers of kleuterleidsters te

67

komen vanwege een gebrek aan legitimiteit?” Een respondent geeft aan: “De voornaamste

reden dat diversiteit nu zo belangrijk is, is omdat dit door de minister is opgelegd. Het is

verstandig wanneer er minder ophef over dit onderwerp gemaakt zou worden en er meer

achter de schermen aan diversiteit gewerkt zou worden. Dit zou meer invloed en meer

resultaat opleveren: Werven met stille trom is beter. De invloed is dan groter.”

6.2.2.2 Uitvoering beleid/maatregelen

Uit de gesprekken met de informanten blijkt dat in het korps kennis aanwezig is ten aanzien

van het aantal vrouwelijke leidinggevenden. In het korps is er op korpsniveau één persoon

verantwoordelijkheid voor diversiteit. Dit is het hoofd P&O, die zich hierbij laat ondersteunen

door een medewerker P&O.

Het korps kent streefcijfers voor vrouwen. Zeeland heeft als doel om in 2011 drieëndertig

procent vrouwelijke medewerkers in dienst te hebben, zo blijkt uit het rapport van de inspectie

OOV. Voor wat betreft vrouwelijke leidinggevenden zijn er geen streefcijfers.

Vrouwelijke leidinggevenden maken in het korps Zeeland geen substantieel deel uit van het

totaal aantal leidinggevenden. Er is geen regie- of beleidsgroep diversiteit en vrouwen

participeren nauwelijks in verschillende werkgroepen, commissies en in de ondernemingsraad

(verder OR). Ook zijn er in Zeeland geen speciale netwerken voor vrouwen op strategisch

niveau.

Er zijn in Zeeland geen vrouwelijke rolmodellen. Dit was ook vroeger het geval. De eerste

vrouw bij de Zeeuwse politie fungeerde niet als een rolmodel: “Ze was na een half jaar

vertrokken. Er gingen over haar allerlei verhalen de ronde. Zo zou ze als het spannend werd in

haar auto zijn blijven zitten en de portieren hebben afgesloten. Ook zou ze tijdens conflicten

regelmatig voor de verdachte hebben gekozen in plaats van voor haar collega.” De enige

rolmodellen die mensen hebben zijn hun directe chefs en dit zijn voornamelijk mannen. Het

korps heeft, conform de landelijke richtlijnen, beleid tegen ongewenste omgangsvormen en

seksuele intimidatie.

Uit het onderzoek van de Inspectie OOV blijkt dat het korps Zeeland een redelijke

afspiegeling is van haar omgeving (overwegend blank en wat ouder). De sterke druk vanuit de

politiek op diversiteit helpt volgens de geïnterviewden het thema niet echt vooruit. Het wordt

als stigmatiserend ervaren, waardoor het draagvlak geringer wordt. De wettelijke

verplichtingen zal het korps nakomen maar men heeft niet echt het gevoel dat er een

duidelijke visie is. De medewerkers zien in de praktijk geen echt doelgroepenbeleid.

Diversiteit is daarmee een kritische factor geworden voor legitimiteit en vertrouwen.

Ook ervaren de geïnterviewden nog een kloof tussen de visie van de korpsleiding en het

feitelijke draagvlak bij de niveaus daaronder.

Het rapport geeft verder nog aan dat het volgens het korps niet nodig is om te streven naar

afspiegeling en heterogeniteit (met betrekking tot multicultureel vakmanschap). Er moet wel

voortdurend gewerkt worden aan de verbinding tussen verschillende homogene contexten om

eenheid te bewaren.

68

6.2.2.3 Facilitering vrouwelijke leidinggevenden

Naar aanleiding van de interviews werd duidelijk dat er in het korps Zeeland geen beleid is

met betrekking tot kinderopvang. Het korps heeft geen visie op deeltijd werken. In de praktijk

is het een probleem om als leidinggevende in deeltijd te werken. Verwacht wordt dat

leidinggevenden werken in voltijd. Er zijn in Zeeland enkele leidinggevenden die in deeltijd

werken maar dit is een gering aantal van de leidinggevenden. Er zijn in Zeeland geen

mogelijkheden voor bijvoorbeeld een duo-baan.

Het korps kent geen zorgverlofregeling. Het korps draagt geen zorg voor facilitering van

vrouwennetwerken en de deelname daaraan. Het korps faciliteert thuiswerken en

thuiswerkplekken alleen voor leden van het Regionaal Management Overleg. In het korps

wordt geen aandacht besteed aan de internationale vrouwendag.

Uit het rapport van de inspectie OOV blijkt echter wel dat: “om vrouwen met kinderen

tegemoet te komen het korps het MD-traject inmiddels heeft aangepast zodat het ook in

veertien maanden in Zeeland kan worden gevolgd in plaats van in vierentwintig maanden in

Apeldoorn.”

6.2.2.4 Werving, Selectie en mentoring

Informanten geven aan dat het korps Zeeland zich in zeer beperkte mate bewust lijkt te zijn

van genderaspecten bij werving en selectie. Het korps Zeeland traint selecteurs en

beoordeelaars niet specifiek op genderaspecten en stereotypering. Ook worden de

leidinggevenden niet getraind voor gender in de organisatie. Onduidelijk is of vacatureteksten

en selectiecriteria in het korps sekse neutraal zijn. Uit het rapport van de inspectie OOV blijkt

dat Zeeland “als principe hanteert dat in elke selectiecommissie minimaal één vrouw zitting

moet hebben. Dit betreft de HRM-medewerkster.”

Er is geen talentmanagement in het korps om vroegtijdig vrouwelijk talent te onderkennen.

Uitgangspunt is dat vrouwen met ambitie zelf, indien gewenst, het benodigde initiatief moeten

nemen. In het korps zijn geen werkervaringsplaatsen voor vrouwen. Momenteel volgen tien

medewerkers van de politie Zeeland het zogenaamde MD-traject. Twee van deze tien

medewerkers zijn vrouw. Er is in het korps geen sprake van de mogelijkheid tot jobrotation en

mobiliteit om de doorstroom van vrouwen te bevorderen. In Zeeland is sowieso weinig

mobiliteit.

Vrouwen krijgen in het korps geen terugkeerregeling aangeboden na vertrek uit het korps. Het

korps Zeeland kent geen beleid voor zijwaartse instroom. Het korps kent geen specifiek beleid

voor behoud en doorstroom van vrouwen. Verwacht wordt dat leidinggevenden dit onderwerp

zelf bewaken. Het korps Zeeland onderhoudt geen contact met uitgestroomde vrouwen.

Het korps houdt exitgesprekken met vrouwen die de organisatie verlaten. Het rapport van de

Inspectie OOV geeft aan dat er jaarlijks analyses worden gemaakt van deze exitgesprekken en

aangeleverd aan de korpsleiding. Vrouwen en allochtonen worden daarbij niet afzonderlijk

benoemd als doelgroepen.

Het korps Zeeland kent geen specifieke supervisie en begeleiding van vrouwelijke

leidinggevenden. Er is wel een algemeen buddy-project, waarbij leidinggevenden begeleid

worden door een andere leidinggevende.

69

Uit het rapport van de Inspectie OOV blijkt dat ongewenste omgangsvormen de uitstroom

bevorderen van met name vrouwelijke en allochtone medewerkers. Hiervan gaat een

negatieve invloed uit op het imago van de politie en daarmee ook op de instroom van

vrouwen en allochtonen.

6.2.3 Organisatiecultuur

Uit gesprekken met geïnterviewden blijkt dat het korps Zeeland overwegend van mening is

dat een leidinggevende vierentwintig uur per dag en fulltime beschikbaar moet zijn. Hoewel

er geen beleid is, verwachten medewerkers van hun leidinggevende (en ook van hun

vrouwelijke leidinggevende) dat zij full-time werken en altijd beschikbaar zijn.

Mannelijke leidinggevenden vormen een dominante machtfactor in het korps. In Zeeland zijn

ongeveer vijftig teamchefs. Slechts twee daarvan zijn vrouw. Tot het vertrek van de vorige

korpschef bevond zich binnen het voltallige Regionaal Management Overleg één vrouw.

Inmiddels is dat aantal gestegen naar drie.

Een deel van de medewerkers van politie Zeeland heeft stereotype denkbeelden over

vrouwen. Deze stereotyperingen worden openlijk uitgedragen. Dit blijkt overigens ook uit het

rapport van de Inspectie OOV dat aangeeft dat naar de mening van de geïnterviewden

Zeeland een traditionele en behoudende cultuur kent met een streng gelovige, christelijke

inslag. Nog steeds heerst op een aantal plekken de opvatting dat vrouwen niet horen te

werken. Er zijn volgens de geïnterviewden leidinggevenden in het korps die deze opvatting

direct of indirect etaleren. Daarmee staat de positie van vrouwen in het korps, zeker in

leidinggevende posities, onder druk.

Uitdagende operationele leidinggevende taken (zoals algemeen commandant bij een SGBO)

worden in het korps niet toebedeeld aan vrouwelijke leidinggevenden. Er zijn eenvoudigweg

nauwelijks vrouwelijke leidinggevenden.

Belangrijke beslissingen (o.a. over promotie) werden in Zeeland genomen door de

(voormalig) korpschef. Deze liet zich daarbij adviseren door wisselende medewerkers die

echter zelf weinig invloed kregen. Er is in Zeeland geen sprake van relevante netwerken van

vrouwelijke leidinggevenden waar informatie en macht samenkomen en waar beslissingen

worden genomen.

Een mogelijke reden voor het geringe aantal vrouwelijke leidinggevenden is volgens een

respondent de geringe mobiliteit: “Er is weinig mobiliteit in Zeeland. Zeeuwen zijn vrij

honkvast en houden er niet van om grote afstanden te moeten reizen. Er komen weinig

leidinggevenden van buiten Zeeland. Van de vijftig teamchefs zijn er ongeveer vijf afkomstig

van buiten de regio. Die blijven toch een beetje buitenbeentjes.” Een ander geeft het als volgt

aan: “Het geïsoleerde karakter van Zeeland komt onder meer tot uiting in de geringe zij-

instroom van leidinggevenden. Zeeland put uit een klein bestand van leidinggevenden die al

hun hele loopbaan in Zeeland werkzaam zijn.”

Over zij-instromers geeft een respondent aan: “Zij-instroom kan helpen, maar het moet niet

ten koste gaan van je eigen mensen.”

70

Uit het rapport van de Inspectie OOV blijkt tenslotte: “De geïnterviewde vrouwen en

allochtonen geven aan dat zij niet ervaren dat zij een voorkeurspositie genieten in het korps.

Het tegenovergestelde is eerder het geval. Als vrouw of allochtoon moeten zij overal zelf actie

ondernemen en moeten zij zich extra bewijzen. Voorkeursbeleid lijkt eerder stigmatiserend te

werken. De geïnterviewden geven daarnaast aan dat de positie van vrouwen in de overwegend

behoudend christelijke Zeeuwse samenleving niet gemakkelijk is. Vrouwen worden nogal

eens door hun omgeving ontmoedigd om MD-trajecten te volgen.”

Uit hetzelfde rapport blijkt dat er sprake is van een enkelvoudige cultuur: “De geïnterviewde

medewerkers geven aan dat een breuk met het zakelijke leiderschap enorm welkom is. In de

praktijk is daar echter nog weinig van te merken. Voor een deel komt dit door de geringe

mobiliteit van leidinggevenden zelf.”

Uit een korpsaudit van 26 januari 2007 bleek dat er ondanks het positieve MTO en de

eveneens positieve korpsbeschrijving een aantal veranderingen nodig was in Zeeland: “Een

doorbraak in de cultuur waarin gewenst gedrag als ondernemerschap, professionaliteit, in- en

externe klantgerichtheid en kernwaarden als respect, vertrouwen, verbinding en veiligheid als

vanzelfsprekend worden ervaren. Hierbij staat de vraag centraal in welke mate korpsleiding

en andere leidinggevenden een vorm van tegenspraak durven te organiseren en te belonen. De

ondernemingsraad kan aan dit proces een constructieve bijdrage leveren. Een belangrijke

randvoorwaarde hierbij is dat er directe, open en transparante vormen van communiceren

worden ontwikkeld die weinig ruimte laten voor speculaties en ruis. Het auditteam is ervan

overtuigd dat het veranderproces van de trektocht een gids nodig heeft.”

Enkele andere opmerkingen over de cultuur van het korps vonden we in het

onderzoeksrapport van de commissie Staal die onderzoek deed naar aanleiding van de

ontstane vertrouwenscrisis.92

In dat rapport wordt geconcludeerd dat met betrekking tot een aantal integriteitskwesties “in

termen van strafbaar en of disciplinair gedrag weinig tot niets overblijft. Dat neemt niet weg

dat in een aantal gevallen de schijn vermeden had kunnen worden.” Staal spreekt over

“onbehoorlijk behandelen van medewerkers, afwezigheid van voorbeeldgedrag, alsook het

opzoeken van grenzen van normen” en geeft aan dat er in Zeeland sprake is van een

“roddelcultuur”.

In het korps Zeeland “heerst de opvatting dat het ontbreekt aan goed leiderschap, voldoende

open communicatie en goed personeelsbeleid. Korpsbreed wordt negatief over het korps

geoordeeld, terwijl men anderzijds over het algemeen positief gestemd is over de directe

werkomgeving. In het korps ontbreekt het zelfcorrigerend vermogen dat elke organisatie moet

hebben en ook heeft als er tussen de verschillende organen sprake is van checks and balances.

Het korps ervaart de disciplinaire en strafrechtelijke onderzoeken tegen leden van het korps

als hard en veelvuldig.”

92

Staal, B., (2008). De Zeeuwse eilanden in politieland, Resultaten van een onderzoek naar mogelijke

misstanden en achtergronden daarvan in het regionale politiekorps Zeeland: “Dubbele waarheden in beeld”.

Den Haag: 2008 (in opdracht van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties);

71

6.2.4 Persoonlijke oorzaken

Uit de interviews komt naar voren dat er in Zeeland geen hoogopgeleide vrouwen te vinden

zijn in de professionele functies met een hogere waardering (bijvoorbeeld specialisme). In

Zeeland hebben vrouwelijke leidinggevenden minder brede operationele ervaring dan

mannen. De twee vrouwelijke teamchefs zijn dertigers. De bijna vijftig mannelijke teamchefs

zijn veertigers en vijftigers. Als vrouwelijke leidinggevenden minder brede operationele

ervaring hebben, dan is daarvan de consequentie dat dit hun doorstroom beperkt.

Onduidelijk is in hoeverre vrouwen zich identificeren met de top van de organisatie. Uit het

rapport van de Inspectie OOV blijkt dat “allochtonen, maar ook vrouwen, hebben aangegeven

graag meer voorbeelden (rolmodellen) te zien op de verschillende executieve niveaus in het

korps. Zij verwachten hiermee zowel intern als extern meer de gewenste verbinding te kunnen

maken. Het aantal vrouwen en allochtone medewerkers in de top zijn naar mening van de

geïnterviewden onvoldoende.”

Een van onze respondenten gaf aan dat de wijze waarop de korpsleiding omgaat met

diversiteit van wezenlijk belang is: “Of diversiteit slaagt hangt erg af van welke korpschef er

is.”

Vrouwelijke leidinggevenden krijgen evenveel erkenning van mannen als andersom.

Onduidelijk is of vrouwelijke leidinggevenden minder vaak getrouwd zijn dan hun mannelijke

collega‟s en of vrouwelijke leidinggevenden kinderen hebben.

6.2.5 Samenvatting regio Zeeland

Het korps Zeeland kent formeel geen voorkeursbeleid. De echte beïnvloeding van het

personeelsbestand kan alleen maar geschieden bij instroom van nieuwe medewerkers. Dat

komt vooral door de zeer geringe mobiliteit van medewerkers in deze regio. Het korps treft

maatregelen om meer vrouwen aan de top te krijgen maar de achterliggende reden van

diversiteitsbeleid wordt niet gecommuniceerd en het thema ook niet wordt gezien als een

business issue. Diversiteit is niet verbonden met het halen van doelstellingen. Volgens het

korps is dat ook niet nodig. Het korps Zeeland is een redelijke afspiegeling van de

samenleving die overwegend blank en wat ouder is.

Het korps kent geen tot nauwelijks faciliterende maatregelen voor vrouwen en heeft geen

visie op deeltijd werken in leidinggevende functies. Van leidinggevenden wordt verwacht dat

ze fulltime werken. Er zijn wel streefcijfers voor het totaal aantal vrouwelijke executieven

maar niet voor vrouwelijke leidinggevenden. In het kader van werving en selectie speelt

gender geen expliciete rol.

In de regio Zeeland bestaan stereotype opvattingen over vrouwen. Er is een traditionele,

behoudende cultuur. Op een aantal plaatsen in de regio bestaat de opvatting dat vrouwen niet

behoren te werken en soms wordt dat ook openlijk uitgedragen. Stimuleren van vrouwen om

een MD-traject te volgen past niet in dit beeld. De geringe mobiliteit van het korps stelt het

korps niet in staat ook verandering te brengen in deze cultuur hoewel dat wel wenselijk naar

de mening van geïnterviewden. Cultuur, leiderschap en mobiliteit zijn begrippen die

onlosmakelijk verbonden zijn met diversiteit in deze regio.

72

De sterke politieke druk op het thema diversiteit helpt het thema niet bepaald vooruit in

Zeeland.

6.3 Regio Gooi en Vechtstreek

De regio Gooi en Vechtstreek is het kleinste regiokorps van de Nederlandse politie met 738

medewerkers. De regio wordt gevormd door het gebied van het Gooi en de Vechtstreek, het

meest Zuidoostelijk gelegen deel van de provincie Noord-Holland. Hilversum is de grootste

stad met ongeveer 85.000 inwoners. Huizen is een goede tweede met 42.500 inwoners. In

totaal wonen er ongeveer 242.000 inwoners. De regio telt negen gemeenten. Gooi en

Vechtstreek is toch een dichtbevolkt gebied. Het gemiddelde inkomen ligt twintig procent

boven het landelijk gemiddelde.

6.3.1 Feitelijke situatie

In Gooi en Vechtstreek is het aantal vrouwelijke executieve politiemedewerkers in onze

onderzoeksperiode van tien jaar in absolute aantallen gestegen van 58 in 1997 naar 82 in

2007. Dit komt overeen met 12,47 procent van het totaal aantal executieve

politiemedewerkers in 1997 en 18,98 procent in 2007. Hiermee stond de regio in 2007 op een

eenentwintigste plaats. Ten opzichte van 2002 betekent dit een lichte verbetering. Met 18,98

procent scoort de regio lager dan het landelijk gemiddelde dat in 21,72 procent bedroeg in

2007.

Het aantal operationeel leidinggevende vrouwelijke medewerkers (in S9 t/m S12) bedroeg in

Gooi en Vechtstreek 0 in 1997, 3 in 2002 en 5 in 2007. In 2007 kwam dit overeen met 10

procent van het aantal operationeel leidinggevenden. Landelijk werd in 2007 12,6 procent

gescoord. Gooi en Vechtstreek had in 1997 en 2002 geen tactisch vrouwelijke leidinggevende

(schaal 13 en 14), in 2007 één. Dit komt overeen met 9,1 procent terwijl landelijk de score

18,3 procent was.

Het aantal strategisch leidinggevende vrouwelijke medewerkers (in S15 t/m S18) bedroeg in

Gooi en Vechtstreek 0 in 1997, 1 in 2002 en 0 in 2007. In 2002 scoorde Gooi en Vechtstreek

33,3 procent. Volgens de portefeuillehouder diversiteit heeft de regio nu formatief nog slechts

twee leidinggevenden in deze categorie, zodat het aannemen van één vrouw een score van

vijftig procent zou maken. De doorstroommogelijkheden voor vrouwen naar de functie van

operationeel leidinggevende zijn volgens de gebruikte glazen plafond index vrij laag tot

gemiddeld (3,29, ten opzichte van landelijk 2,81). Dit kan worden verklaard uit het relatief

hoge aantal executieve vrouwen van 32,9 procent en het relatief lage aantal vrouwelijke

medewerkers in deze categorie.

In het begin van de tachtiger jaren werden de eerste twee vrouwen aangesteld in Hilversum.

Eén van hen hebben we in het kader van het onderzoek geïnterviewd. Gelet op het geringe

aantal was het ook voor de mannen wennen. De geïnterviewde heeft nooit last gehad van

ongewenste omgangsvormen. Wel gaf ze aan dat ieder zijn eigen grens had en dat het zeker in

die tijd belangrijk was om je “mannetje” te staan.

73

6.3.2 Organisatiebeleid

6.3.2.1 Beleid algemeen

De regio Gooi en Vechtstreek heeft een beleidsplan voor diversiteit. Diversiteit heeft hoge

prioriteit binnen het regionaal managementteam (RMT). Uit de Korpsbeschrijving van 2007

blijkt dat de korpsleiding diversiteit als businessissue heeft geïntroduceerd en zij draagt er

zorg voor dat het in de organisatie hoog op de agenda komt.

Volgens de geïnterviewden wordt druk van de buitenwereld, zoals het regionaal college, niet

echt gevoeld. Ook vanuit de bevolking komen geen signalen. Wel worden de streefcijfers van

de Minister als dwingend ervaren.

Met betrekking tot diversiteit wordt in de lijn verantwoording afgelegd middels het dashboard

tijdens de MARAP gesprekken. Uit het rapport van de Inspectie OOV blijkt dat het

beleidsplan voorziet in lange termijn ontwikkelingen en daarnaast worden er concrete acties

benoemd. “Het beleid is gericht op werving, behoud en doorstroming in het belang van een

optimaal personeelsbestand ten behoeve van een maximale korpsprestatie”. Daarnaast is

volgens de geïnterviewden het voordeel van een kleine regio dat zich voordoende

gelegenheden snel kunnen worden benut.

Uit de interviews blijkt dat diversiteit wordt gedragen en uitgedragen door het tactisch en

strategisch niveau. Operationeel chefs zijn nog wat traditioneel in hun opvattingen over

diversiteit, waarbij men leidinggevende vrouwen vooral lijkt te accepteren als dat voor een

specifieke functie de juiste medewerker op de juiste plaats is. Voorkeursbeleid zou slechts van

toepassing mogen zijn bij gelijke geschiktheid. Erkenning van de meerwaarde van meer

leidinggevende vrouwen lijkt bij de operationeel chefs en veel mannelijke medewerkers nog

geen draagvlak te hebben. In het kader van een te bereiken cultuuromslag wil men juist op het

niveau van operationeel chef meer vrouwen hebben. De voorzitter van de OR vindt dat zij-

instroom moet kunnen, mits men aandacht houdt voor de selectiecriteria. Van uitsluiting is

volgens de OR geen sprake meer. Door bureau communicatie wordt zorgvuldig en planmatig

gecommuniceerd over diversiteit. Regelmatig verschijnen artikelen in het lokale politieblad.

Twee jaarlijkse korpsconferenties besteden ook structureel aandacht aan integriteit en

diversiteit.

6.3.2.2 Uitvoering beleid/maatregelen

Door het beperkt aantal leidinggevende plekken ontstaan volgens de geïnterviewden grote

procentuele schommelingen door het benoemen of wegvallen van een enkele leidinggevende

vrouw.

Medewerkers in de regio zijn erg “honkvast” waardoor er van de betrekkelijk weinig

leidinggevende plaatsen ook maar weinig plaatsen vrij komen waarop het beleid kan worden

toegepast.

Alleen de korpschef en zijn vervanger (die op dit moment in het kader van MD tijdelijk is

verplaatst) zijn bezoldigd in schaal 15 of hoger. De score op dit thema is dus onvermijdelijk 0

procent in 2007.

74

Er zijn twee districtchefs en twee vervangers. Van deze vier is er één vrouw. In totaal zijn er

zes wijkteamchefs. Hiervan zijn er twee vrouw. De divisiechef recherche is recentelijk

vertrokken en het korps probeert om voor die functie een vrouw te werven. Hoofd bureau

korpsleiding en hoofd bureau communicatie zijn vrouwen. Er is structureel overleg met de

Politietop Divers, het LMD en het LECD. De portefeuillehouder diversiteit is lid van de

werkgroep referentiekader bij het LECD. De regio heeft een eigen klankbordgroep diversiteit.

De Regio Gooi en Vechtstreek heeft tijdelijk extra geld ter beschikking om extra vrouwen aan

te stellen. Op een sterkte van 738 medewerkers heeft Gooi en Vechtstreek nu 102 studenten

op de scholen, waarvan 43 procent vrouw is. De portefeuillehouder heeft de hoop gevestigd

op deze nieuwe instroom. Studenten worden gecoacht en begeleiders worden zorgvuldig

gekozen. Van de zes begeleiders zijn er twee of drie vrouw.

Uit de korpsbeschrijving van 2007 blijkt dat medewerkers van de regio Gooi en Vechtstreek

al twee jaar de cursus multicultureel vakmanschap volgen en alle leidinggevenden hebben een

cursus omgaan met diversiteit gevolgd. Verder wordt uitvoering gegeven aan een

diversiteitsplan met 17 actiepunten door een werkgroep. Uit het rapport van de Inspectie OOV

blijkt dat er ook een diversiteitsnota is opgesteld, waarin voorschakeltrajecten,

buddysystemen en exitgesprekken worden georganiseerd.

Zowel het rapport van de Inspectie OOV als de geïnterviewden beschrijven een aantal

genomen maatregelen tegen ongewenste omgangsvormen, zoals de “code blauw”, het

benoemen van vertrouwenspersonen en het oprichten van een klachtencommissie. Dat deze

maatregelen effectief zijn blijkt uit het Medewerkers tevredenheidsonderzoek93

. Slechts één

procent van de medewerkers geeft aan daar nog last van te hebben.

6.3.2.3 Facilitering vrouwelijke leidinggevenden

Volgens de geïnterviewden hebben vrouwen in de regio geen behoefte aan een formeel

vrouwennetwerk omdat er ruim voldoende informele contacten zijn. Dit wordt bevestigd door

een vrouwelijke wijkteamchef.

Volgens de portefeuillehouder worden vrouwen formeel en informeel gestimuleerd om

carrière te maken. Daarnaast vindt ook scouting van talent plaats. De wijkteamchef vindt het

beleid van de regio wel vrouwvriendelijk maar gelukkig niet te nadrukkelijk. Benoemen van

vrouwen zou volgens haar een natuurlijk proces moeten zijn. Op die manier komen ze er wel

en is de acceptatie groter.

Vrouwelijke respondenten in het rapport Inspectie OOV vinden doelgroepenbeleid belangrijk,

maar het „zelf willen‟, geschiktheid en kwaliteit leiden naar hun oordeel uiteindelijk vanzelf

tot de gewenste diversiteit. Knelpunt is ook volgens hen de geringe omvang en de status van

krimpkorps van de regio.

Leidinggevende respondenten in de rapportage van de Inspectie OOV merken dat bij de

werving van nieuwe medewerkers diversiteit een rol speelt. Zij zijn van oordeel dat in de

uiteindelijke selectie niet getornd mag worden aan de functie-eisen.

Volgens de portefeuillehouder worden leidinggevenden gecoacht door een collega. Ook dit

heeft vaak een informeel karakter. De voorzitter van de OR vindt dat dit meer gestructureerd

zou moeten gebeuren. De voorzitter van de OR is van mening dat deeltijdwerken op grotere

93

Het medewerkerstevredenheidsonderzoek is gehouden van 13 november tot 4 december 2006. De rapportage

is in april 2007 aangeboden aan de korpsleiding.

75

schaal zou moeten worden toegestaan. Volgens de portefeuillehouder wordt van een

leidinggevende nog steeds verwacht dat deze altijd bereikbaar is. Dit wordt ook ingegeven

door het beperkte aantal functionarissen op dat niveau.

Binnenkort wordt in de regio een extra wijkteamchef aangesteld in de vorm van een

werkervaringsplaats. Hiermee zou meer ruimte moeten komen voor deeltijd van de anderen.

De wijkteamchef vertelde dat zij in overleg met haar districtschef één dag in de week thuis

werkt. De andere vrouwelijke wijkteamchef werkt in deeltijd.Volgens de voorzitter van de

OR zou veel meer beleid moeten worden gemaakt rondom de begeleiding van vrouwelijke

leidinggevenden. Volgens de portefeuillehouder is dat er al.

In Gooi en Vechtstreek worden de bestaande vormen van zorg- en ouderschapsverlof

verleend. Uit het rapport van de Inspectie OOV blijkt verder dat vrouwen zich welkom voelen

in de regio. Er wordt veel aandacht besteed aan omgangsvormen door middel van

cultuurcursussen, vertrouwenspersonen, de “code blauw” en integriteit als vast agendapunt.

6.3.2.4 Werving, Selectie en mentoring

Zowel uit de interviews als uit het rapport van de Inspectie OOV komt naar voren dat er in

selectiecommissies altijd een vrouw zit, meestal de personeelsmanagementadviseur.

Selecteurs worden additioneel opgeleid in het belang van een, in het kader van diversiteit,

zorgvuldige selectie. De afdeling P&O werkt met een vaste pool van selecteurs bij werving en

selectie. Dit zijn zowel mannen als vrouwen en zij zijn voor een groot deel al extra opgeleid.

De geïnterviewden geven aan dat de korpschef zelf alle MD gesprekken vanaf schaal 10

houdt. Hiermee is er binnen het hoger management een goed beeld van de kwaliteiten van de

meeste leidinggevenden. Werkervaringsplekken worden regelmatig gebruikt in het kader van

talentmanagement, ook voor vrouwen en operationeel chefs. Binnenkort wordt er in het kader

van een werkervaringsplek een extra wijkteamchef aangesteld. Volgens de wijkteamchef is de

regio bewust bezig om meer leidinggevende vrouwen aan te stellen. Zowel de voorzitter van

de OR als deze wijkteamchef benoemden daarbij het criterium van de “gelijke geschiktheid”.

In dat geval zou een vrouw voor mogen gaan. Zij-instroom is volgens de OR mogelijk, mits

de harde selectie-eisen worden gerespecteerd.

Zowel de portefeuillehouder diversiteit als de rapportage van de Inspectie OOV vermelden

dat het “plan van aanpak borging diversiteit” van 2005 voorziet in behoud en doorstroom

van kandidaten uit doelgroepen omdat juist zij een belangrijke rol hebben in de borging van

diversiteit. Er zijn echter (nog) geen streefcijfers vastgesteld. Ook is door de Inspectie niet

vastgesteld in hoeverre er al een coachingsprogramma is opgezet.

Het voordeel van een kleinschalige regio is volgens de portefeuillehouder dat iedereen wel

bekend is. Ook vrouwen worden hierdoor regelmatig gescout. Volgens de rapportage van de

Inspectie OOV benoemen leidinggevenden de status van krimpregio voor het toch al kleine

korps als belangrijkste reden voor de beperkte doorgroeimogelijkheden. Hierbij werd een

voorbeeld genoemd van een vrouw die om die reden de regio verlaten heeft.

Volgens de portefeuillehouder wordt getracht om meer mobiliteit, en daardoor dus meer

vacatures, te krijgen. De medewerkers in Gooi en Vechtstreek zijn echter erg honkvast hoewel

er wel enige uitwisseling is met de regio Amsterdam-Amstelland. Uit de interviews komt naar

voren dat veel leidinggevenden zich laten coachen. Dit gebeurt meestal op informele basis.

76

Het rapport van de Inspectie OOV meldt verder nog dat er in de regio Gooi en Vechtstreek

exitgesprekken worden gehouden met de direct leidinggevende. Hieruit wordt een advies

gemaakt voor het RMT.

6.3.3 Organisatiecultuur

Volgens de geïnterviewden zijn operationeel chefs en medewerkers nog wat traditioneel in

hun opvattingen over diversiteit, met name in Hilversum. De voorzitter van de OR benoemt

de situatie in Hilversum als “enigszins machocultuur”. Bij gelijke geschiktheid wordt

voorkeur voor een vrouw wel geaccepteerd. Omdat vertegenwoordigers van doelgroepen zorg

dragen voor borging van diversiteit wil de regioleiding juist het aandeel vrouwelijke

operationeel leidinggevenden vergroten.

De geïnterviewden geven aan dat mannen van mening zijn dat vrouwen regelmatig worden

aangesteld omdat ze vrouw zijn. Dit is een punt van aandacht waarover de regio actief

communiceert om dit idee tegen te gaan. Doordat diversiteit integraal is opgenomen in het

korpsbeleid leveren de huidige leidinggevenden volgens de voorzitter van de OR eerder een

positieve bijdrage aan diversiteit dan dat sprake zou zijn van een machtsblok.

De geïnterviewden geven aan dat er in de regio Gooi en Vechtstreek geen sprake is van

stereotype opvattingen over mannen en vrouwen. Zij geven echter wel aan dat vrouwen in het

algemeen meer mensgericht zijn dan mannen.

Uit de interviews komt naar voren dat leidinggevende vrouwen in de regio worden beoordeeld

als zeer sterk. Het beperkte aantal leidinggevende vrouwen én de bijzondere aandacht in de

samenleving, geïnitieerd door de minister, lijken er voor te zorgen dat deze vrouwen weer

extra in de belangstelling staan. Acceptatie van een vrouwelijke leidinggevende is volgens de

voorzitter van de OR direct gekoppeld aan haar functioneren. Volgens de wijkteamchef

worden vrouwelijke leidinggevenden wel meer bekeken door mannen. Zelf ziet ze dat als

voordeel. Ze kent wel vrouwen die dat vervelend vinden.

Het korps gaat uit van grote betrokkenheid bij het eigen werkgebied en stelt een hoge

aanwezigheid zeer op prijs. De geïnterviewde wijkteamchef is echter niet altijd bereikbaar en

volgens haar is dat geen probleem. Er is dan altijd wel een andere wijkteamchef bereikbaar.

Daarnaast is er inmiddels een districtspiket ingesteld en wordt er middels een

werkervaringsplek een extra wijkteamchef aangesteld. Ook de OR is voorstander van meer

flexibiliteit. Op dit moment wordt er door één wijkteamchef korter gewerkt via zorgverlof.

Van vrouwen wordt volgens de geïnterviewden niet verwacht dat zij zich eerst bewijzen in de

mannelijke cultuur, zo daar al sprake van is. De aanwezigheid van vrouwelijke

leidinggevenden wordt volgens hen als positief ervaren. Juist de grotere diversiteit in optreden

en handelen door leidinggevenden wordt als argument genoemd om meer vrouwen aan te

stellen. Het is voor leidinggevenden belangrijk dat zij in hun rol worden geaccepteerd.

Volgens de wijkteamchef draagt een zorgvuldig en transparant selectieproces daar aan bij. In

het geval dat gender de enige reden van benoeming zou zijn, heeft de nieuwe leidinggevende

in de regio minder draagvlak.

Aan het begin van haar carrière heeft de wijkteamchef meegemaakt dat vrouwen naar het

bureau werden gebracht als er een vechtpartij was. Hiervan is nu geen sprake meer. Zelf kiest

ze ook voor een gemixte samenstelling van de bezetting, vooral tijdens avond- en

77

nachtdiensten. “Een man is toch fysiek sterker”. Vrouwelijke eigenschappen maken vaak wel

dat op een andere wijze een einde komt aan een openbare orde verstoring. Het “beschermen”

van vrouwelijke collega‟s komt volgens haar nog wel voor maar niet op een hinderlijke

manier. Alle bijzondere functies binnen de regio staan open voor vrouwen. Zware functies als

bijvoorbeeld algemeen commandant tijdens een SGBO zouden wel open staan voor vrouwen.

De regio zelf heeft echter bijna geen SGBO‟s en bovendien wordt hiervoor samengewerkt met

Flevoland en Utrecht.

Tijdens de laatst gehouden korpsaudit (2007) is verdere ontwikkeling van een leiderschapsstijl

die zich kenmerkt als “warme zakelijkheid” als speerpunt benoemd. Toch zijn medewerkers

in het algemeen tevreden over hun leidinggevende (MTO 2007). Het rapport van de Inspectie

OOV vermeldt in dit kader dat een leiderschapsontwikkelingsprogramma is opgezet waarin

ook veel aandacht is voor diversiteit. Volgens de vrouwelijke respondenten in dit rapport

maakt het volgen van de Operationele Leergang Leidinggeven of Tactisch Leergang

Leidinggeven het verschil in omgaan met diversiteit bij de mannelijke leidinggevenden.

6.3.4 Persoonlijke oorzaken

Volgens de geïnterviewden worden zorgtaken in het algemeen meer door vrouwen dan door

mannen gedaan. Vrouwelijke leidinggevenden hebben enerzijds de kinderopvang goed

geregeld en anderzijds hebben zij soms faciliteiten afgedwongen bij hun direct leidinggevende

zoals bijvoorbeeld een dag in de week thuiswerken. Op het moment dat de kinderopvang goed

is geregeld heeft een vrouwelijke leidinggevende meer aandacht voor haar werk en vertoont

grote betrokkenheid.

De wijkteamchef vindt het een nadeel dat deeltijders niet altijd aansluiting kunnen houden in

het operationeel proces, mede door wissel- weekend- en nachtdiensten. Zij is van mening dat

een deeltijdfactor van zestig procent nog wel acceptabel is voor executieve, niet

leidinggevende functies.

Ze vertelt over het gevoel van het moederschap, zeker kort na de geboorte van een kind. Een

moeder wil dan graag alle zorg voor het kind regelen. Zij geeft aan dat zij tijdelijk in deeltijd

heeft gewerkt. Als de kinderen ouder worden neemt het moedergevoel weer wat af en richten

vrouwen zich weer meer op hun werk. Een vrouw blijft altijd ook moeder. Zelf werkt ze nu

weer in voltijd en werkt op de vrijdag thuis in verband met de zorg voor haar kinderen. Het

thuiswerken is op basis van een interne afspraak met haar districtchef. Vrouwen blijven

moeder met de daarbij behorende gevoelens. De vader is ook belangrijk maar heeft zijn eigen

rol in het gezin.

Vrouwen zouden volgens de wijkteamchef niet afhankelijk moeten zijn van mannen en

zouden minder bang moeten zijn om een carrièrestap te maken. Zelf is ze onafhankelijk.

Vrouwen hebben zeker geen lagere ambitie of lager zelfvertrouwen.

In hoeverre het team- of publiek belang prevaleert kon de portefeuillehouder niet zeggen.

In het kader van ontwikkelingsgericht personeels beleid valt het op dat meer vrouwen dan

mannen een Persoonlijk Ontwikkel Plan schrijven en verder willen in hun carrière. Juist bij

jongere vrouwen wordt dit vaker gezien dan bij jongere mannen.

Aan het RMT wordt ook deelgenomen door het hoofd bureau korpsleiding en het hoofd

bureau communicatie. Beiden zijn vrouw. Volgens de portefeuillehouder zijn de leden van het

78

RMT de mening toegedaan dat juist zij nog al eens originele gedachten en oplossingen

hebben voor problemen.

Uitdaging volgens de portefeuillehouder is mannen minder masculien te laten zijn. Er is

volgens hem geen coalitievorming of manipulatie. Vrouwen doen volledig mee en meer dan

dat. Vrouwen zijn zichtbaar in de regio. Wellicht voelen zij dat zij zich moeten bewijzen.

Doordat ze opvallen kan dat ook positief werken. Vrouwelijke stagières lijken volgens hem

extra aandacht te krijgen van hun collega‟s.

Volgens de voorzitter van de OR kiezen vrouwen in de regio voor inhoud èn carrière. Hij is

van mening dat zij zichzelf wel wat meer mogen promoten. Vrouwen hebben volgens hem

een andere uitstraling dan mannen en daarom zijn zij van meerwaarde voor de organisatie. In

de regio worden vrouwen en mannen gezien als volledig gelijkwaardig. Vrouwen willen

volgens hem niet extra geholpen worden.

Uit het rapport van de Inspectie OOV blijkt dat de leidinggevenden in de regio traditionele

barrières als huwelijk, kinderen, opleidingsduur en verschil in ambities noemen als reden voor

de relatieve ondervertegenwoordiging van vrouwen in de leiding. Zij zijn wel positief over het

diversiteitsbeleid.

De geïnterviewden stellen dat vrouwen voor carrière en inhoud kiezen, zeer betrokken zijn bij

de publieke taak en het groepsproces en daarbij het teambelang soms boven het persoonlijk

belang stellen. De portefeuillehouder onderschrijft dat vrouwen wellicht meer voor de inhoud

gaan dan voor bevordering.

Soms ervaart de wijkteamchef bij vrouwen een gebrek aan zelfvertrouwen en twijfel. In die

gevallen tracht ze hen te coachen. Vrouwen zijn volgens haar bescheidener en eerlijker. De

geïnterviewden vinden dat vrouwen zichzelf soms nog onderschatten. Daar is op basis van de

ervaringen tot nu toe geen reden voor. Vrouwen zijn kritischer naar elkaar. Er is tussen

mannen en vrouwen geen verschil in kwaliteit, kennis en ervaring. Het kiezen van een coach

is volgens de wijkteamchef gebaseerd op persoonlijke voorkeur en is op basis van

wederkerigheid. Meestal wordt een leidinggevende collega gekozen. Beiden doen er hun

voordeel mee. Vrouwen kiezen volgens haar niet bewust voor een man of een vrouw.

Vrouwen hebben volgens de wijkteamchef zeker geen lagere ambitie. Tijdens de periode van

kleine kinderen stellen vrouwen wel tijdelijk andere prioriteiten. Als de kinderen groter zijn

doen ze weer volledig mee. Vrouwen blijven echter ook moeder!

Vrouwen zijn volgens haar niet risicomijdend. Wel vertonen ze wat minder “haantjes”gedrag

waardoor ze soms minder zichtbaar zijn. Vrouwen zijn volgens haar beter in onderhandelen

en hebben vaak meer oplossingen voor een probleem. Vrouwen zijn daarin flexibeler.

Als er al sprake is van uitsluiting dan geschiedt dit volgens de wijkteamchef vooral door

vrouwen onderling. Vrouwen zijn vooral kritisch naar elkaar. De portefeuillehouder

onderschrijft dit. Boven de rest uitsteken leidt tot het principe van de zogenaamde

“krabbenmand”. Leidinggevende vrouwen in de regio zijn volgens de wijkteamchef proactief

en voelen zich in hun functioneren niet geremd door mannen. Erkenning en acceptatie van

vrouwen bij mannen geschieden volgens haar vooral op basis van inhoud en prestaties.

Er zijn geen herkenbare vrouwelijke taken binnen de regio. De afdeling P&O bestaat wel

bijna volledig uit vrouwelijke medewerkers. Bij de jeugd en zedenpolitie werken drie mannen

en vier vrouwen. Ook bij de teleservice werken meer vrouwen dan mannen. Het is moeilijk

79

om daar mannen te werven. Tenslotte zijn ook veel vrouwen werkzaam op administratieve

functies. Zij zien een gunstige combinatie van werken met zorgtaken thuis.

Vrouwen worden gestimuleerd om te gaan werken in bijzondere functies zoals motorrijden,

lid van de Groep Bijzondere Opdrachten en dergelijke. Fysieke eisen zijn dan soms het

struikelblok.

6.3.5 Samenvatting regio Gooi en Vechtstreek

De regio Gooi en Vechtreek heeft beleid ten aanzien van diversiteit met betrekking tot

vrouwelijke leidinggevenden hoewel het korps daarvoor geen druk ervaart van haar

omgeving. Diversiteit staat hoog op de agenda en er wordt in de lijn over gerapporteerd. Er is

op operationeel niveau nog geen breed draagvlak voor diversiteit.

De regio voert het beleid ook daadwerkelijk uit door een aantal maatregelen te nemen zoals

het verzorgen van opleidingen voor alle medewerkers, deelname aan landelijke werk- en

expertgroepen en het begeleiden en faciliteren van vrouwelijke leidinggevenden. Vrouwen

worden formeel en informeel gestimuleerd een MD-traject te volgen. De kleine schaal van de

regio stelt het korps goed in staat haar eigen talenten te kennen maar tegelijkertijd zijn die

kleine schaal en de geringe mobiliteit oorzaak van de geringe doorgroeimogelijkheden

waaronder dus ook die van vrouwelijke medewerkers. Het korps tracht de mobiliteit te

vergroten door uitwisselingsprogramma‟s met andere regio‟s.

Het draagvlak voor voorkeursbeleid is binnen de operationeel leidinggevende laag niet overal

even groot en het korps onderneemt actie om stereotype opvattingen tegen te gaan. Het volgen

van een opleiding door leidinggevenden maakt het draagvlak voor diversiteit groter.

Respondenten geven aan dat thema‟s als huwelijk, ambitie en de zorg voor kinderen ook een

rol spelen bij de vrouwelijke collega‟s.

Op de verschillende leidinggevende niveaus wordt de meerwaarde van een divers

samengesteld team van leidinggevenden erkend. Het korps probeert hier, ondanks haar

geringe omvang, actief vormen voor te zoeken waarmee zij daarin ook kan slagen.

6.4 Regio Gelderland-Zuid

De regio Gelderland-Zuid is één van de kleinere politiekorpsen in Nederland. Op 1 mei 2008

bedroeg de totale sterkte, inclusief het aantal aspiranten, 1260 medewerkers. Gelderland-Zuid

is een politieregio met in totaal 3 districten. Met 161.380 inwoners is Nijmegen is de grootste

stad in deze regio. In totaal wonen in deze politieregio 527.800 mensen. Verder bestaat deze

politieregio uit de gemeenten Beuningen, Druten, Groesbeek, Heumen, Millingen aan de Rijn,

West Maas en Waal, Wijchen, Buren, Culemborg, Geldermalsen, Lingewaal, Maasdriel,

Neder-Betuwe, Neerijnen, Tiel en Zaltbommel. In het Oosten grenst deze politieregio aan

Duitsland, in het Westen aan de provincie Utrecht en in het zuiden aan de provincies Limburg

en Brabant.

6.4.1 Feitelijke situatie

In Gelderland-Zuid is het aantal vrouwelijke executieve politiemedewerkers in onze

onderzoeksperiode van tien jaar in absolute aantallen gestegen van 111 in 1997 naar 168 in

2007. Dit komt overeen met 13,8 procent van het totaal aantal executieve politiemedewerkers

80

in 1997 en 20,85 procent in 2007. Het percentage ligt lager dan het landelijk gemiddelde dat

in 2007, 21,72 procent bedroeg.

Het aantal operationeel leidinggevende vrouwelijke medewerkers in (in S9 t/m S12) bedroeg

in Gelderland-Zuid 10 in 1997, 14 in 2002 en 14 in 2007. In 2007 kwam dit overeen met 16,5

procent van het totaal aantal operationeel leidinggevenden. Het landelijk gemiddelde bedroeg

in 2007 12,6 procent.

Het aantal tactisch leidinggevende vrouwelijke medewerkers (in S13 en S14) bedroeg in

Gelderland-Zuid 0 in 1997, 2 in 2002 en 2 in 2007. In 2007 kwam dit overeen met 33 procent

van het aantal tactisch leidinggevenden. Dit wijkt, in positieve zin, behoorlijk af van het

landelijk gemiddelde, dat in 2007 18,3 procent bedroeg.

Het aantal strategisch leidinggevende vrouwelijke medewerkers (in S15 t/m S18) bedroeg in

Gelderland-Zuid 0 in 1997, 0 in 2002 en 0 in 2007. Het landelijk gemiddelde bedroeg in 2007

12,9 procent tegen 0 procent in Gelderland-Zuid. Hierbij merken we op dat inmiddels (2009)

er één vrouw is toegevoegd aan de korpsleiding. Daarmee bedraagt het percentage heden

33,33 procent.

De doorstroommogelijkheden voor vrouwen naar de functie van operationeel leidinggevende

zijn in Gelderland-Zuid te kwalificeren als redelijk. Landelijk gezien bedraagt de GPI-

operationeel 2,81. De GPI-operationeel van de regio Gelderland-Zuid is in 2007, 2,12.

Daarmee staat Gelderland-Zuid op een derde plaats.

In 1955 treden in het gemeentepolitiekorps van de gemeente Nijmegen de eerste vrouwelijke

agenten in dienst. “De vrouwelijke agenten ontlasten hun mannelijke collega‟s van een groot

aantal taken, zoals het toezicht op de bioscopen en dancings, de opleiding van

verkeersbrigadiertjes, het geven van verkeersles op de scholen, terwijl zij voorts assisteren bij

de normale surveillance”. Het vrouwelijke element is eveneens een duidelijke bijdrage in het

voortdurend streven naar een betere, optimale verhouding tussen politie en burgerij.94

Er werden al eerder vrouwen aangesteld bij de politie in Nijmegen. In 1927 werd al een

bureau kinderpolitie ingevoerd om af te komen van het boeman imago van de politie en als

een stuk dienstbetoon aan de maatschappij. De taakomschrijving van de afdeling omvat

“hulpbetoon aan minderjarigen in de breedste zin des woords, het opsporen van

minderjarigen, controle op de plaatsen van verleiding, om te voorkomen dat jongeren het pad

der misdaad zouden betreden”. Hoewel de kinderpolitie door mannen geïnspireerd was

behoefde het bureau een vrouwelijke aanpak. Er werden speciaal voor die afdeling een

vrouwelijke adjunct-inspectrice en een vrouwelijke agente benoemd.95

In het korpsblad van december 1955 van de gemeentepolitie Nijmegen staat vermeld dat de

instelling van Vrouwelijke Politie bij de gemeentepolitie Nijmegen beslist niet gezien mag

worden als een vervanging van de man. De Vrouwelijke Politie zal geüniformeerd te werk

gaan maar zij zullen hun dienst ongewapend verrichten. 96

94

Schimmel, J.A., Eilander, J.H., (1968). De Nijmeegse Politie 1810-1968.Nijmegen: Jansen, pag. 51 en

Dompelmans, M. (1993). Acht eeuwen politie in Nijmegen. Zutphen: Walburg Pers, pag. 59-60; 95

Idem, pag. 37; 96

Appèl, Korspblad van de gemeentepolitie Nijmegen, 1 december 1955, pag. 2;

81

6.4.2 Organisatiebeleid

6.4.2.1 Beleid algemeen

Een resondent geeft tijdens het interview aan: “Diversiteit is een modewoord. Het is een hype.

Het gebrek aan diversiteit gaat vanzelf over. De vraag is: gunnen we onszelf de tijd?

Diversiteit komt vanzelf wanneer medewerkers interactief denken en meervoudig kijken.”

Volgens de informanten is het nieuwe loopbaanbeleid van het korps gebaseerd op de

uitgangspunten van het ontwikkelingsgericht personeelsbeleid. De organisatiedoelen en

inrichting zijn leidend. Het loopbaanbeleid wordt gebaseerd op het concept van actieve

wederkerigheid. Dat houdt in dat het korps faciliteert, stimuleert en begeleidt en dat de

medewerker zelf actief de regie van zijn eigen loopbaan in handen neemt. Het inzetbaar zijn

en blijven van de medewerker is een verantwoordelijkheid van zowel het korps als die van de

medewerker zelf.

Informanten geven aan dat het diversiteitbeleid uit drie hoofdthema‟s bestaat namelijk,

personeelssamenstelling (streefcijfers), organisatiecultuur en multicultureel vakmanschap. Het

diversiteitbeleid is afgeprocedeerd in het regionaal management team. Daarna is het beleid

besproken met de ondernemingsraad die haar instemming heeft verleend.

Uit de visie van het korps, getiteld “Veiligheid voorop in Gelderland-Zuid 2007–2010” blijkt

ook dat diversiteit wordt gezien als business issue. Aan dit visiedocument dat is geaccordeerd

in het regionaal College ontlenen wij het volgende citaat: “Het korps werkt midden in een

multiculturele samenleving en wil veiligheidsvraagstukken die daarmee samenhang hebben,

succesvol aanpakken. Kennis en inzicht in andere culturen zijn onmisbaar om voldoende

verbinding te maken met onze omgeving. Daarvoor dient het korps gericht multiculturele

competenties in te zetten. Daartoe moeten deze competenties wel versterkt worden. Het korps

wil: 1. Een afspiegeling zijn van de multiculturele samenleving van Gelderland-Zuid. 2. De

diversiteit van het personeelsbestand overeenkomstig aanpassen. 3. Multiculturele

competenties bij alle medewerkers verder ontwikkelen. Hiermee wil het korps bereiken dat: 1.

Er een betere binding ontstaat met multiculturele groepen in de samenleving. 2.Mede

daardoor zijn informatiepositie in deze groepen verbetert. 3.Signalen van beginnende

verwijdering van specifieke bevolkingsgroepen worden gesignaleerd. 4.Opsporing,

handhaving en intake effectiever uitgevoerd worden.5. In samenwerking met multiculturele

groepen alleen die elementen worden aangepakt die onveiligheid of overlast veroorzaken.

6.De tevredenheid van burgers over de politie verbetert.”

Uit de rapportage van de Inspectie OOV blijkt dat de basis voor het diversiteitsbeleid in het

korps Gelderland-Zuid is gelegd met de notitie „Diversiteitmanagement Gelderland-Zuid‟

(april 2001). Deze notitie bevatte een plan van aanpak dat voornamelijk bestond uit ad-hoc

activiteiten gericht op doelgroepen. In 2004 heeft het korps een omslag gemaakt naar

diversiteit als onderdeel van het totale politiewerk. Door de Klankbordgroep Diversiteit op te

richten heeft het korps een verbinding gemaakt tussen diversiteit als een “thema” en de

operatie waarbij het lijnmanagement is betrokken. In 2005 heeft het korps haar visie verbreed

van social issue naar business issue, met als motto: diversiteit verhoogt de kwaliteit en leidt

tot betere prestaties. In juni 2007 kreeg het Projectteam Diversiteit de opdracht een

implementatieplan op te stellen voor het integreren van diversiteit in de organisatieprocessen.

Hiertoe dient het projectteam de gewenste aanwezige instrumenten en competenties in het

korps te beschrijven. Vervolgens moet het projectteam het implementatietraject ontwikkelen

82

en begeleiden. In de projectopdracht worden directe raakvlakken voorzien van het project

diversiteit met het project wijkagent, het project integriteit en het project leiderschap. In de

beleving van de geïnterviewden staat diversiteit goed op de agenda in het korps Gelderland-

Zuid.

Een respondent geeft aan: “Leiderschap is een combinatie van besturen en professionaliteit of

vakmanschap. De een is beter in besturen en de ander is beter in vakmanschap. Ook hebben

beide kwaliteiten hun voordelen en hun nadelen . Beide elementen zijn nodig om als

politieleider te kunnen fungeren…. Naast een politiek bestuurlijke legitimiteit, bestaat er ook

zoiets als een legitimiteit vanuit de operatiën. Dan gaat het om hoe duiding en betekenis te

geven….Wij hebben als politie ons vakmanschap laten verslonzen. Waar dat toe kan leiden is

onder meer duidelijk geworden tijdens de Parlementaire Enquête Commissie Van Traa die

juist pleitte voor vakmanschap in elke korpsleiding…. De huidige ontwikkelingen met zij-

instromers dragen het risico in zich dat vakmanschap verdwijnt. Zij-instromers kennen de

impact van veel operationele keuzes niet.”

6.4.2.2 Uitvoering beleid / maatregelen

Geïnterviewden geven aan goed de feiten te kennen ten aanzien van het aantal vrouwelijke

leidinggevenden. Zij kennen de streefcijfers.

Eén informant zelf is verantwoordelijk voor diversiteit op strategisch niveau. Hij vertelt

bevlogen over dit onderwerp en weet zich in het korps geholpen door het hoofd

personeelszaken, een portefeuillehouder (uitvoering) en een diversiteitmedewerkster

“diversiteit kan alleen wanneer we interactief denken en handelen en leren om meervoudig te

kijken”. Hij benadrukt niet te geloven in streefcijfers en ziet meer in een organisatorische

benadering van diversiteit. Ook de ondernemingsraad is positief over de uitvoering van het

diversiteitbeleid “diversiteit moet vanuit zingeving komen, niet vanuit quota”.

Het bovenstaande blijkt ook uit het rapport van de Inspectie OOV. Het bepalen van

streefcijfers voor vrouwelijke en allochtone collega‟s op operationeel en tactisch niveau is

gebeurd voor 2009. Specifieke streefcijfers naar niveau van leidinggeven zijn binnen het

korps Gelderland-Zuid nog niet vastgesteld. Om tot onderbouwde streefcijfers te komen, acht

het korps twee zaken van belang. Ten eerste de mate waarin de cijfers als stimulans dienen.

Gelderland-Zuid heeft vooral initiatieven ondernomen om de diversiteit in het korps te

vergroten. Zij gelooft dat hier meer directe stimulans van uitgaat dan van streefcijfers. Het

formuleren van streefcijfers had dan ook niet de eerste prioriteit. Het tweede aspect van

streefcijfers is de haalbaarheid. Zo kan het formuleren van streefcijfers voor het strategisch

niveau ingewikkeld worden omdat Gelderland-Zuid een relatief klein korps is.

Geïnterviewden voegen daar aan toe dat streefcijfers zeer verdedigbaar zijn mits geen afbreuk

wordt gedaan aan de kwaliteit van de kandidaten.

Een andere informant is coördinator van alle vertrouwenspersonen in de regio. Zij weet te

vertellen dat er beleid is uitgevoerd op het gebied van omgangsvormen en het tegengaan van

seksuele intimidatie. Om het onderwerp integriteit en omgangsvormen te bespreken, startte

het korps in 2007 met de methodiek „C-Yourself‟. Dit een methode om blijvend met elkaar en

met de leidinggevenden over integriteit en omgangsvormen te spreken. Het doel is dat teams

en afdelingen normen en waarden, integriteit, diversiteit, omgangsvormen en imago, maar

vooral ook de dilemma‟s die hierbij spelen individueel en/of collectief aan de orde stellen. De

nadruk ligt op het vergroten van bewustzijn, inzicht en oordeelsvermogen. Ook is de rol van

83

vertrouwenspersonen nog eens toegelicht en is kenbaar gemaakt wie vertrouwenspersoon zijn

en hoe deze zijn te bereiken. Zij signaleert vooral bij jongere politiemensen nog ongewenst

gedrag en weet te vertellen dat daarvoor vaak gebruik wordt gemaakt van sms-berichten.

Gelderland-Zuid heeft een tweetal rolmodellen. Recent is daarvan één toegevoegd aan de

korpsleiding en zij komt van buiten de politie (gevangeniswezen). Het andere rolmodel werkt

al jaren in Gelderland-Zuid. Zij is districtschef.

6.4.2.3 Facilitering vrouwelijke leidinggevenden

Geïnterviewden geven aan dat er vorig jaar, voor de zevende keer, een speciale cursus is

gestart onder de naam: “Vrouw in beeld”. Daaraan deden twaalf vrouwen mee. Deze cursus

had als doel om vrouwen bewust te laten worden van hun kwaliteiten en gedrag. Daarnaast

droeg de cursus bij in persoonlijke ontwikkeling.

Uit de rapportage van de Inspectie OOV blijkt dat om vrouwen te helpen hun kwaliteiten

optimaal te ontwikkelen en waar mogelijk door te stromen naar leidinggevende functies het

korps in het verleden de cursus „Vrouw in beeld‟ heeft ontwikkeld. De training wordt voor het

zevende achtereenvolgende jaar georganiseerd en er is nog steeds een wachtlijst voor

belangstellenden. Geïnterviewde vrouwen geven aan tevreden te zijn over het maatwerk dat

het korps biedt. Zij tekenen hierbij echter aan dat de groeimogelijkheden voornamelijk zijn

gericht op executieve vrouwen. Recent zijn twee vrouwen geselecteerd voor een klas die

speciaal door PolitieTopDivers wordt gefinancierd.

Tussen geïnterviewden is onduidelijkheid over het deeltijdbeleid. Voor hen allen geldt dat zij

weten dat er leiding kan worden gegeven in deeltijd. Een aantal geïnterviewden geeft aan dat

een werkweek van 24-uur het minimum is om leiding te kunnen geven en voor anderen geldt

dat zij denken dat het 32 uur per week is. Uit een beschikbaar gesteld overzicht blijkt dat 1

vrouw 28 uur per week werkt en dat 2 vrouwen en een man 32 uur per week werken. De

overige 87 leidinggevenden werken 36 uur of meer. Het korps geeft duidelijk per vacature aan

wat het minimum aantal uren is dat gewerkt moet worden bij die functie.

Informanten geven aan dat er een speciaal vrouwennetwerk is in de regio Gelderland-Zuid dat

het korps faciliteert. Ook besteedt het korps aandacht aan de internationale vrouwendag.

Kinderopvang en zorgverlof worden verleend conform de landelijke regeling.

Blijkens het rapport van de Inspectie OOV is er naast het specifiek op de doelgroepen

vrouwen en allochtonen gerichte diversiteitbeleid binnen de regio ook veel aandacht voor

ouderenbeleid. Gelderland-Zuid is één van de weinige korpsen met een echt ouderenbeleid.

De geïnterviewden geven aan dat het korps zich hier meer mee zou moeten profileren. Ook

geven zij aan dat het korps meer aandacht zou moeten schenken aan het combineren van werk

en zorgtaken, met name voor vrouwen. Voor vrouwen bestaat er een vrouwennetwerk. Dit

netwerk acht een buddysysteem voor vrouwen niet nodig. Vrouwen zijn meer betrokken in

intervisiebijeenkomsten in het korps.

84

6.4.2.4 Werving, Selectie en mentoring

Informanten vertelden dat het korps zich zeer bewust is van genderaspecten bij werving en

selectie. De “oude” selectiecommissie is vervangen door een divers samengestelde

selectiecommissie. Deze “nieuwe” selecteurs zijn opgeleid middels de cursus “toekomst

gericht selecteren”. Nog niet alle selecteurs zijn naar de opleiding geweest. De

politieacademie had niet voldoende opleidingsplaatsen. Ook gaven ze aan dat er sekse

neutrale vacatureteksten zijn ontworpen. Inmiddels is een nieuw functieprofiel samengesteld

voor de functie van teamchef. Het korps heeft hierbij gebruik gemaakt van de landelijke

werkgeversvisie en de landelijke visie op leiderschap. Zelf heeft het korps een tweetal

competenties toegevoegd namelijk: resultaatgericht en leiderschap. Met de laatste

competentie wordt in de uitwerking ondernemerschap bedoeld. De overgenomen

competenties zijn niet specifiek gericht op mannen of vrouwen. De toegevoegde competenties

zijn vooral mannelijke competenties.

Informanten vertelden verder dat er bewust gekozen is voor jobrotation en mobiliteit om

doorstroom te bevorderen en kansen te creëren. Er is een soort van “strippenkaart” systeem.

Er worden meerdere functies uitgevoerd en na beëindiging van een functie beschikt men ook

weer over competenties die door middel van deze ervaring zijn verworven. Daarna gaan

kandidaten door naar een andere functie om daar weer ervaring op te doen. Twee keer per jaar

vindt er een management schouw plaats. Deze management schouw is niet alleen bedoeld om

zicht te hebben en te houden op talentvolle vrouwen maar op alle leidinggevenden in het

korps.

Twee informanten gaven aan dat er in de afgelopen twee jaar één vrouwelijke leidinggevende

is vertrokken. Hiermee is een exitgesprek gehouden dat door het korps ter beschikking is

gesteld aan interviewer. Uit dit exitgesprek zijn geen noemenswaardige zaken naar voren

gekomen. De vertrekkende vrouw kon zich aanzienlijk verbeteren.

Eén informant gaf aan dat vrouwen niet extra worden gecoacht of begeleid. Incidenteel

hebben vrouwen zelf gevraagd om begeleiding en een informant wist daarvan twee

voorbeelden te noemen.

In de rapportage van de Inspectie OOV lezen wij dat het korps in haar nota werving en

selectie heeft vastgelegd dat zij diversiteit integraal wil inbedden in het personeelsbeleid.

Hiervoor zijn diverse activiteiten benoemd. Ook is er periodiek overleg tussen de

diversiteitmedewerkers, het hoofd P&O en de portefeuillehouder diversiteit om af te stemmen

over integratie en de voortgang daarin. De voortgang van de activiteiten wordt gemonitord

middels de marap Diversiteit die in het overleg tussen korpsleiding en districtsleiding

besproken wordt.

Het percentage vrouwen in het korps blijft de laatste jaren stabiel rond een derde van de

medewerkers. Het korps wil daarom naast het werven van vrouwelijke leidinggevenden

tevens zorgen dat vrouwelijke leidinggevenden behouden blijven. Hiertoe zijn er

intervisiegroepen opgezet en organiseerden de regio‟s Gelderland-Zuid en Gelderland-

Midden samen een themadag. Ook is er in 2007 een verkennend onderzoek gedaan naar de

mogelijke belemmeringen in de doorstroming van intern personeel naar leidinggevende

functies.

85

6.4.3 Organisatiecultuur

Informanten gaven aan dat er wel gewerkt mag worden in deeltijd maar de vrouwelijke

leidinggevenden die dat doen voelen zich toch min of meer “gedwongen” om fulltime

beschikbaar te zijn. Met andere woorden, dertig uur per week werken behoort tot de

mogelijkheden maar het werk dat bij een dergelijke functie behoort neemt niet met zes uur af

in belasting. Het zelfde werkt wordt gedaan in die dertig uur. Dit zorgt er voor dat vrouwen

eerder afhaken of niet kiezen voor de functie van leidinggevende. Dit kwam onder andere uit

de evaluatie van de cursus “vrouw in beeld” naar voren. Vier vrouwen hebben aangegeven om

die redenen geen leidinggevende te willen worden (blijven).

Eén informant heeft aangegeven dat er sprake is van informele netwerken waarin formele

beslissingen over promotie genomen worden. Het betreffende voorbeeld is bij de interviewer

bekend.

Alle informanten geven aan dat de samenwerking tussen leidinggevende vrouwen en mannen

prima verloopt. Er wordt aangegeven dat er geen verschil wordt gemaakt en dat zowel

mannen als vrouwen een divers team aan leidinggevenden op prijs stellen.

6.4.4 Persoonlijke oorzaken

Uit het verstrekte overzicht blijkt dat er vier van de 91 leidinggevenden deeltijd werken. Van

die vier die deeltijd werken zijn er drie vrouw. In totaal zijn er twintig vrouwelijke

leidinggevenden in Gelderland-Zuid. In totaal kiest dus vijftien procent van de leidinggevende

vrouwen voor deeltijd. Het is onbekend of de combinatie van werken en de zorg voor het

huishouden en de kinderen de reden is voor deze deeltijders.

Er zijn twee vrouwen in hoogopgeleide professionele functies in Gelderland-Zuid. Dit was

lange tijd één vrouw maar door stimulering van PolitieTop Divers zijn het er nu twee

geworden. Informanten geven aan dat vrouwen met een beperkte operationele of tactische

ervaring geholpen worden door het “strippenkaartsysteem”. Dit geeft hen de kans om snel hun

CV uit te breiden en is daarom nauwelijks een belemmering om door te stromen.

Uit de gehouden managementschouwen blijkt dat vrouwelijk talent wel wordt onderkend door

leidinggevenden Dit is vaak voordat vrouwen zelf hebben aangegeven zich te willen

oriënteren op een leidinggevende functie. Aan de andere kant wordt in 2009-2010 wederom

een cursus “Vrouw in beeld” georganiseerd die, zonder dat dit werd gestimuleerd, nu al meer

belangstelling kent dan er plaatsen zijn.

Informanten gaven aan dat het bij alle leiders in het korps bekend is dat vrouwen in het

algemeen zich meer voor een publieke taak inzetten of het teambelang positioneren, in plaats

voor zich zelf. Hiervoor is aandacht geweest in een cursus die door alle leidinggevenden en

trajectbegeleiders is gevolgd “waakzaam en dienstbaar het motto van de Nederlandse politie”

waakzaam is mannelijk en dienstbaar is vrouwelijk”

Zoals gezegd wordt twee keer per jaar een managementschouw gehouden. Met name tijdens

deze managementschouwen worden vrouwelijke talenten besproken die zelf nog niet in de

gaten hebben dat ze talentvol zijn. Geen van de informanten herkent het beeld dat vrouwen

meer risicomijdend gedrag laten zien dan mannen in het politiekorps.

86

6.4.5 Samenvatting regio Gelderland Zuid

Samengevat kan worden gesteld dat de regio Gelderland-Zuid diversiteitsbeleid heeft

ontwikkeld en ook daadwerkelijk uitvoert. De basis hiervoor is al enkele jaren geleden gelegd.

Het beleid maar ook de uitvoering daarvan is herkenbaar in documenten en ook wordt het

herkend door de geïnterviewden. Diversiteit is in meerdere opzichten een business issue

(personeel, cultureel en in de operatie). Het korps ziet meer heil in het vergroten van

diversiteit in de regio op allerlei thema‟s dan het vaststellen van streefcijfers. Het korps laat

door de uitvoering van een aantal activiteiten of maatregelen zien dat het diversiteit meer dan

serieus neemt. De regio faciliteert vrouwelijke leidinggevenden en heeft maatregelen

genomen om vrouwen te stimuleren door te stromen naar leidinggevende functies.

Geïnterviewden geven aan dat het korps zich bewust is van de verschillende dimensies op het

terrein van gender. Personeel is daarop getraind. Deeltijdwerken in leidinggevende functies

lijkt een punt waar nog verschillend over wordt gedacht. Al met al laat het korps Gelderland-

Zuid dat het daadwerkelijk werk maakt van diversiteit.

6.5 Regio Friesland

Het werkgebied van politieregio Friesland komt overeen met de provinciale grenzen. Aan de

oostkant grenst de regio aan Groningen en Drenthe en aan de zuidkant aan Overijssel en

Flevoland. Het korps Friesland heeft 1588 medewerkers. Daarmee is Friesland een

middelgroot politiekorps. Friesland maakt deel uit van een samenwerkingsverband tussen de

politieregio‟s Groningen, Friesland en Drenthe. In dit verband is bijvoorbeeld een

zogenaamde “shared services” opgezet. Er wordt interregionaal samengewerkt op het gebied

van recherche ondersteuning en andere (administratieve) ondersteuning. Belangrijkste kernen

in Friesland zijn Leeuwarden met 93.284 inwoners, Drachten met 44.598 inwoners en

Heerenveen met circa 30.000 inwoners. Friesland heeft twee professionele voetbalclubs en de

overdekte ijsbaan “Thialf”, waar internationale schaatswedstrijden worden georganiseerd.

Friesland heeft een eigen voertaal “Frysk”. De korpschef van politie Friesland is in de raad

van hoofdcommissarissen portefeuillehouder diversiteit.

6.5.1 Feitelijke situatie

In Friesland is het aantal vrouwelijke executieve politiemedewerkers in onze

onderzoeksperiode van tien jaar in absolute aantallen gestegen van 119 in 1997 naar 212 in

2007. Dit komt overeen met 12,62 procent van het totaal aantal executieve

politiemedewerkers in 1997 en 21,61 procent in 2007. Het percentage ligt lager dan het

landelijk gemiddelde dat in 2007, 21,72 procent bedroeg.

Het aantal operationeel leidinggevende vrouwelijke medewerkers in (in S9 t/m S12) bedroeg

in Friesland 3 in 1997, 8 in 2002 en 17 in 2007. In 2007 kwam dit overeen met 18,9 procent

van het totaal aantal operationeel leidinggevenden. Het landelijk gemiddelde bedroeg in 2007

12,6 procent.

Het aantal tactisch leidinggevende vrouwelijke medewerkers (in S13 en S14) bedroeg in

Friesland 0 in 1997, 1 in 2002 en 1 in 2007. In 2007 kwam dit overeen met 10 procent van het

aantal tactisch leidinggevenden. Dit wijkt in negatieve zin, af van het landelijk gemiddelde,

dat in 2007 18,3 procent bedroeg.

87

Het aantal strategisch leidinggevende vrouwelijke medewerkers (in S15 t/m S18) bedroeg in

Friesland 0 in 1997, 0 in 2002 en 1 in 2007. Het landelijk gemiddelde bedroeg in 2007 12,9

procent tegen vijftig procent in Friesland.

De doorstroommogelijkheden voor vrouwen naar de functie van operationeel leidinggevende

zijn in Friesland te kwalificeren als goed. Landelijk gezien bedraagt de GPI-operationeel 2,81.

De GPI-operationeel van de regio Friesland is in 2007, 1,78. Daarmee staat Friesland, met

enige afstand op de eerste plaats in Nederland.

6.5.2 Organisatiebeleid

6.5.2.1 Beleid algemeen

Uit de rapportage van de Inspectie OOV blijkt dat het diversiteitbeleid van de politie

Friesland is beschreven in het „Activiteitenplan Diversiteit‟ (13 augustus 2007). De

voortgangsbewaking en uitvoering van dit activiteitenplan is ondergebracht in het

korpsprogramma „Professioneel Kompas 1‟, dat wordt aangestuurd door een commissie onder

leiding van de korpschef. De politie Friesland wil met diversiteit bijdragen aan „een meer

diverse organisatie en daarmee aan een optimaal personeelsbestand, teneinde een maximale

korpsprestatie te leveren.‟

In het activiteitenplan wordt verbinding en complementariteit gezocht tussen diversiteit en

andere activiteiten van het korps (Professioneel Kompas, Burgernet en Informatie Gestuurde

Politie, het werkoverleg nieuwe stijl en de medezeggenschap). Doelgroepen voor diversiteit

zijn vrouwen en nieuwe Nederlanders.

Uit de interviews van de Inspectie OOV blijkt dat voor medewerkers het verband tussen de

diverse activiteiten op het gebied van diversiteit niet altijd zichtbaar is. Het is voor hen niet

altijd duidelijk welke koers het korps wil varen. Volgens hen presenteert het korps diversiteit

onvoldoende samenhangend, zowel intern als extern.

Het korps beschikt over een regionaal personeelsbeleidsplan als onderdeel van het

regionaal beleidsplan. In het activiteitenplan diversiteit zijn veertien activiteiten uitgewerkt

die richting geven aan een diversiteitbestendig personeelsbeleid. Deze activiteiten hebben

betrekking op instroom, doorontwikkeling en behoud van doelgroepen en het leren van

uitstroom. Het korps Friesland werkt met een aantal andere regio‟s (vooral Groningen en

Drenthe) samen aan een gezamenlijk prioriteitenplan op personeelsgebied.

Volgens de geïnterviewde medewerkers gaat het bij de uitvoering van het diversiteitsbeleid

in het korps vooral om de HRM-kant, met een sterke nadruk op vrouwenemancipatie.

Allochtonen, homoseksuelen en andersvaliden komen in de beleving van de medewerkers

nauwelijks in beeld. Zij constateren dat, hoewel er op dit moment al behoorlijk veel

vrouwen bij de politie werken, voor hen nog steeds impliciet voorkeursbeleid geldt.

Informanten geven aan dat er geen diversiteitbeleid is maar een uitvoeringsplan diversiteit. In

dit plan staat een veertiental acties opgenomen die betrekking hebben op instroom,

doorstroom en uitstroom en het doorontwikkelen van doelgroepenbeleid. Rond 1995 – 1996 is

gestart met diversiteitbeleid, speciaal voor vrouwen. Er is toen een “klasje” met zes vrouwen

geselecteerd die de operationeel leidinggevende leergang hebben gevolgd. Daarna hebben ze

zowel intern als extern stage gelopen en zijn vervolgens aan de slag zijn gegaan als groeps- of

88

teamchef. Deze zes vrouwen werken, op één na, nog allemaal in leidinggevende functies

binnen de regiopolitie Friesland “wij werden gezien als de bende van zes, daar heb je er weer

zo één!”

Deze interventie kwam tot stand door de betrokkenheid van de toenmalige plaatsvervangend

korpschef Leen Diepenhorst die gebruik heeft gemaakt van gelden die door het Ministerie van

Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties voor dit doel beschikbaar werden gesteld.

Informanten geven aan dat bij zowel de leiding als ook bij uitvoerende politiemensen het

diversiteitbeleid bekend is. Men weet dat het diversiteitsbeleid er is maar informanten

twijfelen eraan of iedereen ook inhoudelijk bekend is met het diversiteitbeleid.

6.5.2.2 Uitvoering beleid / maatregelen

De informanten geven aan dat de korpschef eindverantwoordelijke is voor de diversiteit in

Friesland. Zij werkt bij de uitvoering van dit beleid nauw samen met het hoofd personeel en

organisatie en met de MD-coördinator. Samen maken zij de keuze wie er groepschef wordt in

Friesland. De MD-coördinator heeft per team en per leidinggevend niveau in beeld hoe het

korps is samengesteld. Informanten geven aan dat het diversiteitbeleid binnen de regiopolitie

Friesland wordt gedragen en dat is heel anders dan tien jaar geleden. Dit heeft ook te maken

met de goede ervaringen van de vijf vrouwen uit het “klasje van zes”. Voor mannen is dit het

bewijs geweest dat ook vrouwen de rol van teamchef goed kunnen invullen en vervullen.

In tegenstelling tot het bovenstaande zegt de Inspectie OOV rapportage dat in de beleving van

de medewerkers van het Friese korps onvoldoende wordt gezocht naar talent uit doelgroepen.

In het korps wordt volstaan met het aangeboden talent uit de P-schouw. POP en/of PAP-

gesprekken worden door een deel van de geïnterviewde medewerkers ervaren als verplichte

nummers waarbij geen inzicht wordt verworven in wensen of talenten van de medewerkers.

Ook worden in deze gesprekken toezeggingen gedaan maar de besluitvorming verloopt zo

moeizaam en traag dat er meestal weinig van terecht komt. Naar de mening van de

medewerkers laat het korps hierdoor talenten onbenut. De P-schouw richt zicht momenteel

voor een belangrijk deel op de schalen 9 tot en met 12 en geeft daarmee geen beeld van alle

talenten in het korps. De eis van vijf jaar ervaring om te kunnen doorstromen naar

coördinerende of leidinggevende functies ervaren medewerkers als een obstakel voor

de doorgroei.

Volgens de informanten participeren vrouwen in werkgroepen, kwaliteitskringen en in de

ondernemingsraad. Er wordt bij werkgroepen en kwaliteitskringen niet specifiek gekeken naar

het zijn van vrouw maar naar wie beschikt over de juiste competenties. Eén van de

geïnterviewde vrouwen is rolmodel in het Friese korps. Zij was één van de deelnemers aan het

“klasje van zes”. Verder kent het Friese korps een vrouw die rolmodel is binnen opsporing en

natuurlijk ook de korpschef zelf.

In het activiteitenplan diversiteit is aangegeven dat de rol van de leidinggevende als

cultuurdrager onontbeerlijk is en dat leidinggevenden de belangrijkste kritische succesfactor

zijn voor het welslagen van het diversiteitbeleid.

Verder geven informanten aan dat het korps periodiek themadagen organiseert voor

leidinggevenden, gericht op bewustwording van hun rol bij omgangsvormen en gedrag,

diversiteit en de beroepscode (Code Blauw). Met behulp van het project „Professioneel

Kompas‟ worden leidinggevenden ondersteund bij de toepassing in de praktijk. Dit gebeurt in

89

het „werkoverleg nieuwe stijl‟, waarbij bespreking van dilemmagestuurde casuïstiek door de

leidinggevenden moet bijdragen aan bewustwording en handelingsafspraken op de

onderwerpen binnen de teams. Dit „nieuwe werkoverleg‟ is nog in de opbouwfase en nog niet

overal ingevoerd.

6.5.2.3 Facilitering vrouwelijke leidinggevenden

Informanten geven aan dat er speciale stageplekken zijn voor vrouwen. Soms worden ook

stageplaatsen gecreëerd. Vrouwen en mannen mogen in deeltijd werken. Informanten geven

aan dat in geen enkel geval in deeltijd wordt gewerkt.

Citaat: “voor het oog werkt die vrouw 30 uur per week maar ik weet dat zij een tas vol met

werk meeneemt naar huis. Het wordt tijd voor duobanen!”

Eén van de informanten neemt ook deel aan het Friese vrouwennetwerk. Dit is opnieuw leven

in geblazen door de huidige korpschef. Friesland kende dat jaren geleden ook al maar, om

voor haar onbekende redenen, is dit een aantal jaren geleden gestopt. De korpschef faciliteert

dit netwerk ook.

Volgens informanten is er geen regeling thuiswerk. Dat betekent niet dat er niet thuis gewerkt

wordt. Eén informant werkt regelmatig thuis als zij een stuk moet schrijven. Er zijn geen

netwerkverbindingen tussen huis en werk. Het aangevoerde argument vanuit de organisatie is

dat er veiligheidsrisico‟s zijn. Internationale vrouwendag krijgt binnen het korps geen

bijzondere aandacht. Hiervoor zijn wel ideeën ontwikkeld maar daar is het tot nu toe bij

gebleven. Een voorbeeld hiervan is dat men van plan was om met alleen vrouwen noodhulp

uit te voeren.

Volgens de het rapport van de Inspectie OOV staat er in de beschikbaar gestelde documenten

niets opgenomen over speciale begeleiding van instromende vrouwen en/of allochtonen. Het

korps heeft nog geen beleid geformuleerd of aanvullende faciliteiten beschikbaar gesteld en

het stelt zich de vraag of dit via de huidige trajectbegeleiders en coaches niet al voldoende is

afgedekt. Vangnet hiervoor zijn nu de reguliere POP/PAP-gesprekken. Hieruit moet blijken of

er behoefte is aan (extra) begeleiding. Als dat nodig is wordt dit via de reguliere

lijnverantwoordelijkheid verder ingevuld.

6.5.2.4 Werving, Selectie en mentoring

Informanten geven aan dat er in selectiecommissies ten minste één vrouw zitting neemt. Alle

personeelsmanagement adviseurs (PMA‟s) zijn door de politieacademie opgeleid in werving

en selectie. Zij hebben allen de cursus toekomstgericht selecteren gevolgd. In elke

selectiecommissie zit een PMA. Er wordt verantwoording afgelegd over de wijze van selectie.

Dit wordt gerapporteerd aan de korpsdirectie maar daar wordt naar hun mening nog te weinig

lering uit getrokken voor volgende selectieprocedures.

Citaat “we zijn in Friesland wel goed in dingen uitvoeren maar de PDCA cirkel maken we

eigenlijk bijna nooit af”

90

Het rapport van de Inspectie OOV zegt hierover dat de samenstelling van selectieteams niet

altijd divers is. Het lukt het korps wel bijna altijd om een vrouw zitting te laten nemen in een

selectiecommissie. Het korps Friesland kent op dit moment geen talentenprogramma,

specifiek voor de medewerkers in de schalen 9 tot en met 12. In het activiteitenplan diversiteit

is aangegeven hoe talentmanagement op basis van streefcijfers moet bijdragen aan het

versterken van diversiteit.

Informanten geven aan dat er wel beleid is voor zij-instroom maar dat daar niets mee wordt

gedaan. Zij vertellen dat het korps zich in financiële moeilijkheden bevindt en dat er geen

geld is om zij-instroom te financieren. Gebrek aan geld is ook de reden waarom er nauwelijks

nog terugkeergarantie wordt gegeven aan vertrekkende medewerkers. Informanten geven aan

dat in de laatste twee jaar geen enkele leidinggevende vrouw vertrokken is uit Friesland. Wel

worden exitgesprekken gehouden maar deze leiden niet tot een jaarlijkse analyse.

De rapportage van de Inspectie OOV geeft hierover aan dat het korps een Notitie

Exitgesprekken (3 maart 2008) kent waarin de taken, rollen en verantwoordelijkheden ten

aanzien van exitgesprekken zijn vastgesteld en de werkwijze is beschreven. Met iedere

medewerker die langer dan zes maanden in dienst was en de dienst verlaat vindt op initiatief

van het korps een exitgesprek plaats. Met ingang van 2008 wordt een analyse gemaakt op

basis van de exitinterviews. Hierbij zullen vooral de vertrekredenen van vrouwen en

allochtonen aan een nadere beschouwing worden onderworpen. Dat is tot nu toe nog niet

gebeurd.

Informanten geven aan dat aan de competentieprofielen voor de leidinggevenden

diversiteitbevorderende competenties zijn toegevoegd. Het gaat enerzijds om de

veiligheidsbevorderende competenties (voorbeeldgedrag, ingrijpen bij ongewenst gedrag) en

anderzijds om de specifieke diversiteitbevorderende competenties (culturele empathie, open

mindness, emotionele stabiliteit, flexibiliteit en sociaal initiatief ). De nieuwe instroom voor

de OLL/TLL/SLL voldoet aan de gewenste competenties. Bij de andere leidinggevenden is de

(door-) ontwikkeling van de competenties onderdeel van hun ontwikkelgesprekken.

6.5.3 Organisatiecultuur

Informanten geven aan dat een werkweek van meer dan 36-uur een onderdeel is van de Friese

werkcultuur. Ook buiten diensttijd wordt er een beroep op je gedaan. Dit was onder andere de

redenen van één van de vrouwen uit het eerder genoemde “klasje van zes” om te stoppen met

het leidinggeven.

Citaat: “ze maken elke vrouw in Friesland leidinggevende”.

Uit de interviews in het rapport van de Inspectie OOV blijkt dat medewerkers verschil ervaren

in stijl van leidinggeven. Het merendeel van de leidinggevenden vertoont voorbeeldgedrag,

maar niet alle leidinggevenden grijpen in bij ongewenst gedrag. Aanspreken op gedrag is geen

kenmerk van de Friese cultuur en ook niet van de cultuur van de politie Friesland. Daarnaast

geven leidinggevenden zelf aan dat zij vooral worden afgerekend op „harde‟ prestaties en niet

op hun bijdrage aan de gewenste cultuur, omgangsvormen en gedrag. Vrouwelijke

leidinggevenden hebben volgens de medewerkers enorm bijgedragen aan de verbetering van

het gedrag en de omgangsvormen in het korps. Niet alle teams hebben echter (voldoende)

vrouwelijke leidinggevenden. Een aantal geïnterviewden wees erop, dat het korps niet

91

beschikt over allochtone „boegbeelden‟ om andere denkwijzen en cultuurelementen door alle

lagen van het korps te verspreiden.

Informanten geven aan dat de jaaroverzichten van de centrale vertrouwenspersoon, het MTO

en het overzicht van integriteitszaken het korps inzicht geven in ongewenst gedrag in het

korps. Naar de mening van de geïnterviewden reageert de korpsleiding adequaat op signalen.

Ook bij de teamchefs is er een verbetering merkbaar van de afhandeling van klachten en het

veranderen van de ongewenste situaties.

De geïnterviewden hebben aangegeven dat de cultuur binnen het korps Friesland niet voor

iedereen even veilig is. Feedback geven gebeurt niet altijd en ambitie tonen is ongewenst.

Pesten, roddelen en zelfs discriminatie komen voor op de werkvloer. Het korps kent

meerdere culturen en er zijn nog rudimenten van oude Rijkspolitie en gemeentepolitie

spanningen. De invloed van sommige oudere leidinggevenden is groot en draagt niet bij tot

een voor iedereen veilige omgeving. Sinds de komst van de nieuwe generatie leidinggevenden

en de aanwezigheid van meer vrouwen in de leiding is de situatie aanzienlijk verbeterd. Zij

vertonen meer voorbeeldgedrag en spreken mensen beter aan. Door de druk op het realiseren

van resultaten, het verminderde zicht op de werkvloer en de autonomie in leiderschapsstijl

gebeurt het aanspreken echter nog onvoldoende.

6.5.4 Persoonlijke oorzaken

Informanten geven aan dat alle vrouwen full-time werken in Friesland. Bijna alle vrouwen

hebben kinderen en een man die full-time werkt. Deze gezinnen hebben opvang geregeld voor

de kinderen. Ook alle Friese leidinggevende mannen werken full-time.

Het verschil tussen mannen en vrouwen met betrekking tot self-eficicacy wordt herkend.

Vrouwen hebben vaak een steuntje in de rug nodig en zijn minder ambitieus dan mannen. Wel

wordt opgemerkt dat de jongere generatie vrouwen makkelijker haar ambitie toont en meer

durf heeft.

Informanten geven aan dat de samenwerking tussen mannen en vrouwen goed is en de

samenwerking tussen vrouwen onderling ook. In Friesland is geen trend waarneembaar

waaruit blijkt dat vrouwen vaker vrouwelijke coaches kiezen en mannen mannelijke coaches.

6.5.5 Samenvatting regio Friesland

Het korps Friesland heeft haar diversiteitsbeleid verwoord in een actieplan en zoekt bij het

thema diversiteit aansluiting bij andere thema‟s in het korps zoals Informatiegestuurd werken,

werkoverleg nieuwe stijl, professioneel kompas en burgernet. Het korps heeft in 1996 een

belangrijk initiatief genomen door zes vrouwen op te leiden voor leidinggevende functies. De

sporen van dit initiatief zijn nog goed zichtbaar in het korps. Vrouwelijke leidinggevenden

hebben positief bijgedragen aan de cultuur en omgangsvormen van het korps en hebben

daardoor ook bijgedragen aan het draagvlak voor diversiteitsbeleid. Het korps is actief op het

thema diversiteit ten aanzien van vrouwen door vrouwennetwerken te stimuleren. Aan

werving en selectieprocessen is aandacht besteed in de vorm van opleidingen en ook zijn er

stageplaatsen voor vrouwen gecreëerd. Begeleiding en coaching van vrouwen daarentegen

geschiedt zo veel mogelijk via de reguliere kanalen.

In de werkcultuur van het korps is het bijna vanzelfsprekend dat leidinggevenden een

werkweek hebben van zesendertig uur. Incidenteel heeft dit vrouwen ontmoedigd. De cultuur

92

van het Friese korps is nog wat gericht op de meer harde en zichtbare prestaties en wat minder

op de bijdrage aan de gewenste cultuur en omgangsvormen. Vrouwelijke leidinggevenden

hebben hierin door hun manier van leidinggeven al wel verandering aangebracht. Er is goed

zicht op het talent van de leidinggevenden in de schalen 9-12 maar is er naar de mening van

geïnterviewden geen volledig beeld op alle talenten in de regio.

6.6 Analyse van de door ons verzamelde data

Bij het verzamelen van bovenstaande informatie is zo veel mogelijk gestructureerd naar

informatie gezocht en gevraagd naar de verschijningsvormen uit het theoretisch model. Op die

manier is gepoogd al in een zo vroeg mogelijk stadium data te structureren.

De verzamelde data is door ons verwerkt in teksten die betrekking hadden op de onderwerpen

uit het theoretisch model dat eerder was geoperationaliseerd. De operationalisatie van het

theoretisch model fungeert voor ons als codering voor de gevonden data.97

De begrippen uit

de operationalisatie corresponderen met een verschijningsvorm van oorzaken die eerder in de

theorie is gevonden en die het verschil tussen mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden

kunnen verklaren.

Om de korpsbeschrijvingen te kunnen interpreteren hebben we gebruik gemaakt van

tellingen.98

Als er informatie werd gevonden die betrekking hadden op verschijningsvormen

van de operationalisatie werd hier een score aan toegekend in de betekenis van ja of nee: de

verschijningsvorm komt wel of niet voor. Vervolgens werd er een waardering aan die score

toegevoegd. De score kan negatief of positief zijn. De score is negatief (een min) als de

verschijningsvorm een belemmering vormt voor de in- of doorstroom van vrouwen naar

leidinggevende functies, hij is positief als de verschijningsvorm hieraan een positieve bijdrage

levert (een plus).

Zo wordt het bestaan van stereotype opvattingen eerst gescoord met ja, wanneer daarvan

sprake is, en krijgt deze vervolgens een negatieve waarde omdat het in dit korps de

doorstroom van vrouwen belemmert.

We hebben bij de scores geen wegingsfactor toegekend. Aangezien het uit de theorie niet

duidelijk is geworden dat er aan de ene verschijningsvorm meer gewicht moet worden

toegekend dan aan een andere hebben wij dat ook niet gedaan bij onze scores. Als er een

aanwijzing was voor het bestaan van een verschijningsvorm werd daar een score aan

toegekend. Als uit documenten en interviews een gemengd beeld naar voren kwam werd er

een neutrale score toegekend (plus-min).

Als er uit de uitspraken van de informanten blijkt dat een verschijningsvorm niet voorkomt,

maar wanneer er desondanks wel reden is om aan te nemen dat die vorm bestaat, hebben wij

daar aan onze eigen interpretatie doorslaggevende betekenis toegekend. Zo geven

respondenten uit Gooi en Vechtstreek bijvoorbeeld aan dat er geen sprake is van stereotype

opvattingen over mannen en vrouwen terwijl tegelijkertijd wordt aangegeven dat er bij

operationeel chefs sprake is van traditionele opvattingen.

97

Zie hiervoor ook Thiel S. van, (2007). Bestuurskundig onderzoek. Een methodologische inleiding. Bussum:

Coutinho, pag. 161; 98

Idem, pag. 164;

93

Als er van een verschijningsvorm niet of te weinig bewijs is gevonden werd een neutrale

score toegekend.99

In hoofdstuk drie zijn alle 32 verschijningsvormen van mogelijke oorzaken voor de

(onder)vertegenwoordiging van vrouwelijke leidinggevenden bij de Nederlandse politie door

ons benoemd. Het is mogelijk om deze verschijningsvormen te clusteren in vijf categorieën.

Vier met betrekking tot organisatiebeleid: 1) Algemene verschijningsvormen, 2) Uitvoering

van organisatiebeleid, 3) Facilitering vrouwelijke leidinggevenden en 4) Werving, selectie en

mentoring en één met betrekking tot organisatiecultuur.

De scores op de verschijningsvormen in ons model zijn als volgt per categorie verdeeld:100

Voor de categorie Algemene verschijningsvormen:

Verschijningsvorm 1-7 Zeeland Gooi en Vechtstreek Gelderland-Zuid Friesland

Positief 0 6 7 6

Negatief 7 1 0 0

Neutraal 0 0 0 1

Voor de categorie Uitvoering van organisatiebeleid:

Verschijningsvorm 8 –

13

Zeeland Gooi en Vechtstreek Gelderland-Zuid Friesland

Positief 1 3 5 4

Negatief 4 2 0 1

Neutraal 1 1 1 1

Voor de categorie Facilitering vrouwelijke leidinggevenden:

Verschijningsvorm 14 –

17

Zeeland Gooi en Vechtstreek Gelderland-Zuid Friesland

Positief 2 3 3 2

Negatief 1 0 0 2

Neutraal 1 1 1 0

Voor de categorie Werving, selectie en mentoring:

Verschijningsvorm 18 –

25

Zeeland Gooi en Vechtstreek Gelderland-Zuid Friesland

Positief 2 6 8 6

Negatief 4 2 0 1

Neutraal 2 0 0 1

99

Zie bijlage 13 voor de scores van de korpsen op de verschijningsvormen uit de theorie. 100

Zie bijlage 13 voor de scoretabel op de variabelen.

94

Voor de categorie Organisatiecultuur:

Verschijningsvorm 26 -

32

Zeeland Gooi en Vechtstreek Gelderland-Zuid Friesland

Positief 0 2 4 6

Negatief 5 4 1 0

Neutraal 2 1 2 1

In totaal resulteert bovenstaande in de volgende score voor de vier onderzochte

politiekorpsen:

Verschijningsvorm Zeeland Gooi en Vechtstreek Gelderland-Zuid Friesland

totaal 32 32 32 32

positief 5 20 27 24

negatief 21 19 1 4

neutraal 6 3 4 4

Het is geen toeval dat een betrekkelijk klein korps als Gelderland-Zuid zo positief voor de dag

komt in ons onderzoek. Het korps heeft het thema diversiteit echt op de agenda gezet en

daarvoor activiteiten ontwikkeld. Ook Friesland laat zien dat het met het “klasje van zes” de

toon heeft gezet om het verschil te maken.

In Zeeland hebben we gezien dat diversiteit geen issue is en het ook nog niet snel zal worden.

Het is in dit opzicht dan ook geen verrassing dat hier weinig vrouwelijke leidinggevenden te

vinden zijn.

6.7 Een interpretatie van de door ons verzamelde data

In hoofdstuk drie formuleerden we een tweetal hypotheses:

1. Naarmate een regiokorps meer activiteiten heeft ontplooid op het gebied van

organisatiebeleid en organisatiecultuur en maatregelen heeft genomen ten gunste van

vrouwen, zijn er meer vrouwelijke leidinggevenden in dat regiokorps.

2. Naarmate een regiokorps geen of nauwelijks activiteiten heeft ontplooid op het gebied

van organisatiebeleid en organisatiecultuur en maatregelen heeft genomen ten gunste

van vrouwen, zijn er minder vrouwelijke leidinggevenden in dat regiokorps.

In onze kwantitatieve analyse bepaalden we in hoofdstuk vijf dat er in Friesland en

Gelderland Zuid relatief veel vrouwelijke leidinggevenden waren en dat er in Gooi en

Vechtstreek en Zeeland juist weinig vrouwelijke leidinggevenden waren. Op basis van de

hypothesen zou dus verwacht mogen worden dat in Friesland en Gelderland Zuid meer

activiteiten zijn ontplooid op het gebied van organisatiebeleid en organisatiecultuur en

maatregelen zijn genomen ten gunste van vrouwen en dat dit in Gooi en Vechtstreek en

Zeeland juist niet of nauwelijks het geval is.

95

Naar aanleiding van bovenstaande scores op de verschijningsvormen concluderen we het

volgende:

1. Gelderland-Zuid en Friesland scoren beiden hoog op de positieve scores en laag op de

negatieve scores en beiden scoren aanmerkelijk beter dan Zeeland. Met deze score

lijkt de conclusie gerechtvaardigd dat Gelderland-Zuid en Friesland meer activiteiten

hebben ondernomen met betrekking tot organisatiebeleid en organisatiecultuur dan de

regio Zeeland. Gelderland-Zuid en Friesland hebben meer vrouwen in leidinggevende

functies dan Zeeland. De hypothese lijkt dus waar te zijn voor de regio‟s Friesland,

Gelderland-Midden en Zeeland.

2. Voor de regio Gooi en Vechtstreek geldt dat deze regio weliswaar een slechtere score

heeft dan de regio‟s Gelderland-Zuid en Friesland maar toch een aanzienlijk betere

dan Zeeland. Het aantal positieve scores van Gooi en Vechtstreek is vier keer zo groot

als in Zeeland en het aantal negatieve scores bedraagt iets minder dan de helft. De

regio Gooi en Vechtstreek onderneemt wel degelijk activiteiten op het gebied van

organisatiebeleid en cultuur in het kader van diversiteit. Op basis van ons onderzoek

vermoeden wij dat de geringe mobiliteit in Gooi en Vechtstreek wellicht fungeert als

een zogenaamde interveniërende variabele. Door de geringe mobiliteit van

(mannelijke) leidinggevenden worden de (positieve) effecten van de (deels)

ondernomen activiteiten met betrekking tot organisatiebeleid en organisatiecultuur

teniet gedaan. De door ons geformuleerde hypothese lijkt dus vooralsnog niet (geheel)

waar te zijn voor de regio Gooi en Vechtreek.

Behalve de 32 door ons gevonden verschijningsvormen en de mogelijk interveniërende

variabele mobiliteit zijn er wellicht andere variabelen denkbaar die het aandeel vrouwen in

leidinggevende functies kunnen verklaren. Grote korpsen als Amsterdam-Amstelland en

Utrecht, waar relatief veel vrouwen leidinggevende functies bezetten, zijn door ons niet

meegenomen in ons onderzoek. Ook het KLPD, waar relatief weinig vrouwen

vertegenwoordigd zijn op leidinggevend niveau, is buiten beschouwing gelaten. Mogelijk dat

een onderzoek in deze korpsen nog andere variabelen aan het licht kan brengen voor het

aandeel vrouwen in leidinggevende functies.

De situatie in de regio Zeeland bewijst dat wanneer diversiteit geen belangrijk thema is, er

ook niet veel vrouwen in leidinggevende functies vertegenwoordigd zijn. Gelderland-Zuid

bewijst dat wanneer diversiteit daadwerkelijk belangrijk gevonden wordt, het wel degelijk

mogelijk is om successen te boeken ondanks de niet al te grote omvang van het korps.

96

Hoofdstuk 7 Conclusies en aanbevelingen

7.1 Inleiding

Dit hoofdstuk beschrijft de conclusies en aanbevelingen van ons onderzoek. Eerst volgen de

antwoorden op de drie onderzoeksvragen. Vervolgens en daarvan afgeleid wordt de centrale

probleemstelling van ons onderzoek beantwoord. Er volgen zowel aanbevelingen voor nader

onderzoek als algemene aanbevelingen om de bestaande situatie van

ondervertegenwoordiging van vrouwelijke leidinggevenden bij de Nederlandse politie te

verbeteren.

7.2 Conclusies

Hieronder beantwoorden we de drie in hoofdstuk twee geformuleerde onderzoeksvragen.

Daarna volgt in paragraaf 7.2.4 een antwoord op de centrale probleemstelling van ons

onderzoek.

7.2.1 Conclusie met betrekking tot onderzoeksvraag 1

Wat is er in de wetenschappelijke literatuur bekend over ondervertegen-

woordiging van vrouwelijke leidinggevenden?

Volgens de wetenschappelijke literatuur zijn er twee mogelijke oorzaken die de ongelijke

positie van mannen en vrouwen in algemene zin verklaren:

de dominantie van de man en de onderdrukking van de vrouw

zorg en moederschap, het huwelijk en de rol die de staat daarbij speelt

En er zijn zes mogelijke oorzaken die een verklaring zouden kunnen bieden voor de

ondervertegenwoordiging van vrouwelijke leidinggevenden:

macht en informele netwerken

moederschap, zorg en (deeltijd)werken

(sekse)stereotypering en organisatiecultuur

organisatorische verklaringen

persoonlijkheid en loopbaankeuzes

macro-economische factoren

De vraag of een organisatie beleid heeft op het gebied van diversiteit en in het bijzonder ten

aanzien van vrouwen en leidinggevende functies is zeer algemeen. Om een onderscheid te

kunnen maken binnen de categorie organisatiebeleid is een onderverdeling gemaakt in

verschillende verschijningsvormen die met organisatiebeleid te maken hebben.

In het kader van dit onderzoek zijn 25 verschijningsvormen benoemd van oorzaken met

betrekking tot organisatiebeleid. Deze 25 verschijningsvormen zijn geclusterd in vier

categorieën:

Algemene verschijningsvormen

Uitvoering van organisatiebeleid

Facilitering vrouwelijke leidinggevenden

Werving, selectie en mentoring

97

In het kader van dit onderzoek zijn er zeven verschijningsvormen benoemd van oorzaken met

betrekking tot organisatiecultuur.

Onze conclusie is dat de 32 door ons in de literatuur gevonden verschijningsvormen of

variabelen een verklaring kunnen bieden voor (onder)vertegenwoordiging van vrouwelijke

leidinggevenden.

7.2.2 Conclusie met betrekking tot onderzoeksvraag 2

Hoeveel vrouwelijke leidinggevenden zijn er werkzaam bij de Nederlandse politie

en wat is de ontwikkeling van dit aantal in de afgelopen tien jaar?

Ten aanzien van de feitelijke situatie bij de politie geldt dat het aantal vrouwen zowel in de

uitvoerende als de leidinggevende functies zijn gestegen. In de periode van eind 1997 tot eind

2007 is het aantal vrouwelijke executieve politiemedewerkers is gestegen van 4.917 naar

7.673. In relatieve zin is er sprake van een stijging van 14,85 procent in 1997 naar 21,72

procent in 2007.

Het aantal leidinggevende vrouwen is tijdens de door ons onderzochte periode van tien jaar

eveneens gestegen. Dit geldt voor alle door ons onderzochte groepen:

- het aandeel leidinggevende vrouwen op operationeel niveau steeg van 6,1 naar 12,6

procent;

- het aandeel leidinggevende vrouwen op tactisch niveau steeg van 7,3 naar 18,3

procent;

- het aandeel leidinggevende vrouwen op strategisch niveau steeg van 1,4 naar 12,9

procent.

In onze kwantitatieve analyse hebben we voor de bovengenoemde drie functieniveaus een

Glazen Plafond Index berekend en een Glazen Plafond Index algemeen. De berekende

indexen hebben de volgende waarden:

- de GPI-algemeen bedraagt landelijk 1,68. De doorstroommogelijkheden voor vrouwen

bij de Nederlandse politie zijn als relatief hoog te kwalificeren. Uit een vergelijking

met andere branches101

blijkt dat de Nederlandse politie het zelfs erg goed doet.

- de GPI-operationeel bedraagt landelijk 2,81. Er is sprake van een glazen plafond voor

executieve politievrouwen die door willen stromen naar een functie op operationeel

leidinggevend niveau. Regionaal blijken er grote verschillen te zijn.

- de GPI-tactisch bedraagt landelijk 0,69. Er is geen sprake van een glazen plafond voor

operationeel leidinggevende politievrouwen die door willen stromen naar een functie

op tactisch leidinggevende niveau. In slechts zes van de 26 politiekorpsen zijn er

minder tactisch leidinggevende vrouwen dan operationeel leidinggevende vrouwen.

- de GPI-strategisch bedraagt landelijk 1,42. Binnen de Nederlandse politie zijn de

belemmeringen aan de top te kwalificeren als gemiddeld. Uit een vergelijking met

andere branches blijkt dat de Nederlandse politie het zelfs erg goed doet.

101

Gebruikt zijn de gegevens uit het eerdergenoemde rapport Vrouwen in hogere functies. Ontwikkeling

benchmark van SEOR uit 2002. Uit ons onderzoek is gebleken dat SEOR geen recentere benchmark heeft

berekend. Daarnaast is gebleken dat de gegevens uit 2002 ook momenteel als maatstaf gelden om bedrijven te

vergelijken. Zo gebruikt ook de website www.glazenplafondindex.nl de SEOR-gegevens uit 2002.

98

Met de uit de kwantitatieve analyse verkregen inzichten zijn wij van mening dat met name de

GPI-operationeel een goede maatstaf is om de Nederlandse politiekorpsen op een objectieve

manier onderling met elkaar te vergelijken ten aanzien van de prestaties op het gebied van

genderdiversiteit. De GPI-tactisch en de GPI-strategisch zijn daar minder geschikt voor. Op

regionaal niveau zijn er relatief weinig tactische en strategische functies en een kleine

wijziging in het aantal tactische of strategische vrouwen zorgt voor erg grote schommelingen

in beide indexen. De GPI-tactisch en de GPI-strategisch zijn echter wel –net als de GPI-

algemeen- geschikt om een landelijk beeld van de resultaten van genderdiversiteit te

objectiveren.

Ten aanzien van de GPI-strategisch is het op deze plaats van belang om te onderkennen dat

het op strategisch niveau aanstellen van vrouwelijke leidinggevenden afkomstig van buiten de

politieorganisatie -zoals in het kader van het project PolitieTop Divers- een tweetal

tegengestelde effecten heeft op het glazen plafond. Omdat het aantal strategisch

leidinggevende vrouwen op deze manier toeneemt, zal de GPI-strategisch afnemen. Hierdoor

lijkt het alsof het glazen plafond dunner wordt. Wanneer echter voornamelijk vrouwen van

buiten de politieorganisatie benoemd worden op strategisch niveau dan is een onbedoeld

effect van dit beleid dat de tactisch leidinggevende politievrouwen binnen de

politieorganisatie juist geconfronteerd worden met een dikker glazen plafond.

Hoewel op basis van de door ons berekende waarden het glazen plafond bij de Nederlandse

politie minder dik is dan door PolitieTop Divers voorgesteld, neemt dit niet weg, dat er tussen

de korpsen onderling grote verschillen bestaan in de mate waarin vrouwen zijn vertegen-

woordigd in leidinggevende functies. Bovendien is de conclusie gerechtvaardigd dat er

regio‟s zijn waar sprake is van (zeer) dikke glazen plafonds: genderdiversiteit staat in deze

regio‟s nog in de kinderschoenen.

Desondanks zijn wij op basis van onze kwantitatieve analyse niet zo pessimistisch over de

(onder)vertegenwoordiging van vrouwelijke leidinggevenden bij de Nederlandse politie. De

situatie is niet zo alarmerend als door sommigen wordt voorgesteld. Wij zijn van mening dat

een onjuiste (overdreven) voorstelling van het glazen plafond op termijn zal leiden tot een

negatief –dan wel negatiever- en vrouwonvriendelijk imago van de Nederlandse politie.

Daarnaast zal mogelijk het draagvlak voor genderdiversiteit afnemen.

7.2.3 Conclusie met betrekking tot onderzoeksvraag 3

Is het mogelijk om aan de hand van de gevonden inzichten in de wetenschap-

pelijke literatuur een theoretisch model op te stellen dat de oorzaken van de

ondervertegenwoordiging van vrouwelijke leidinggevenden bij de politie kan

verklaren?

Het zal niet verbazen dat de ongelijkheid tussen mannen en vrouwen en de dominantie van de

man waarover de grote filosofen die in hoofdstuk twee werden aangehaald schreven, niet

werd waargenomen in de door ons onderzochte politiekorpsen. De emancipatiebewegingen

die er in de laatste eeuw hebben plaatsgevonden hebben ervoor gezorgd dat die grote

verschillen in het algemeen niet meer zijn, en ook niet bij de politie niet. Vrouwen en mannen

bij de politie hebben dezelfde rechtspositie en in beginsel ook dezelfde mogelijkheden. De

geschiedenis van de arbeidsparticipatie van vrouwen bij de politie laat overigens zien dat

99

vrouwen betrekkelijk kort geleden nog niet voor vol werden aangezien. Zij werden vooral

ingezet in de ondersteunende taken.

Aan de hand van onze bevindingen kunnen we niet concluderen dat de formele ongelijkheid

de oorzaak is die het verschil tussen het aantal mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden

kan verklaren. Opgemerkt wordt wel dat in Zeeland gesproken werd over de openlijk

gehuldigde opvattingen over arbeidsparticipatie van vrouwen en mannen die sterker leken dan

slechts een stereotype. Onder het begrip van formele gelijkheid gaat overigens vaak wel

ongelijkheid schuil die minder expliciet aan het licht komt.102

Wij komen daar op terug bij

stereotypering.

In de literatuur komt veelvuldig de combinatie van zorg en werk naar voren als een oorzaak

waarom vrouwen niet doorstromen in organisaties. De “moederschapsideologie” waarover we

al eerder schreven leidt er toe dat vrouwen vaak zelf een aandeel willen hebben in de zorg. In

ons onderzoek in de korpsen vinden wij geen bewijs voor de stelling dat de combinatie van

zorg en werk op zich zelf verklarend kan zijn voor het verschil tussen vrouwelijke en

mannelijke leidinggevenden. Het viel ons op dat er in Friesland kennelijk veel vrouwelijke

leidinggevenden zijn die deeltijd werken en het lijkt in dat korps minder een issue te zijn.

In het onderzoek van Kop/Van der Wal (2008, pag. 95) komt naar voren dat politievrouwen

vanwege de combinatie van werk en gezin er voor kiezen om enige tijd “in de luwte” van een

niet-executieve functie te werken hetgeen hen opbreekt zodra ze hun carrière weer voort

willen zetten. Ook één van onze respondenten legt uit dat het moederschap de focus van de

vrouw een tijdje verlegt. Deze wetenschap leidt er toe dat de combinatie van moederschap en

zorg bij de politie ook een van de verklarende oorzaken voor het verschil tussen mannelijke

en vrouwelijke leidinggevenden is. Dit wordt nog versterkt door de stereotyperingen rond

deeltijdwerken omdat vrouwen, vaker dan mannen in deeltijd werken.

Stereotype denkbeelden over mannen en vrouwen, over de invulling van functies, over

arbeidspatronen, kwamen we nagenoeg overal tegen. Het viel op dat zelfs in Gelderland-Zuid

waar veel maatregelen waren genomen om vrouwen door te laten stromen, op het gebied van

beschik- en bereikbaarheid in leidinggevende functies, of anders gezegd, deeltijd werken in

leidinggevende functies stereotype opvattingen werden aangetroffen. Het weerhield zelfs een

aantal vrouwen naar een leidinggevende functie door te stromen.

Het werken in deeltijd in combinatie met de opvatting dat leidinggevenden maximaal beschik-

en bereikbaar moeten zijn is een voorbeeld van een oorzaak die vrouwen meer discrimineert

dan mannen. (Kop/Van der Wal, 2008, pag. 95)

Stereotype opvattingen maken deel uit van de organisatiecultuur. We constateren dat in geen

van de regio‟s, het aantal vrouwen in leidinggevende functies zodanig is dat zij een kritische

massa vormen zoals Kanter (1977) dat benoemde. Opvallend is dat in de meeste regio‟s wordt

aangegeven dat men de voordelen van vrouwelijke leidinggevenden ziet en herkent.

Respondenten geven aan dat de cultuur daardoor in positieve zin is veranderd. Toch bestaan

er in de korpsen naast deze positieve ervaringen dan toch stereotype opvattingen die de

doorstroom van vrouwen kunnen belemmeren.

102

Zie hiervoor de opmerkingen in paragraaf 2.2. bij onder meer Benschop en formele gelijkheid;

100

Stereotype opvattingen kunnen blijven bestaan doordat vrouwelijke leidinggevenden nog geen

kritische massa vormen van het totaal aantal leidinggevenden. Het bestaan van deze

opvattingen op verschillende aspecten van het politievak, is een belangrijke oorzaak voor het

verschil tussen mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden.

Uit ons onderzoek blijkt dat het Referentiekader Diversiteit van de Raad van

Hoofdcommissarissen naar ons oordeel niet goed geschikt is om korpsen met elkaar te

vergelijken. Het theoretisch model dat door ons aan de hand van de gevonden inzichten in de

wetenschappelijke literatuur is opgesteld, is beter geschikt voor het vergelijken van korpsen.

Uit ons onderzoek bleken de vier door ons onderzochte politiekorpsen als volgt te scoren op

de 32 relevante verschijningsvormen:

Verschijningsvorm Zeeland Gooi en Vechtstreek Gelderland-Zuid Friesland

Totaal 32 32 32 32

Positief 5 20 27 24

Negatief 21 9 1 4

Neutraal 6 3 4 4

De hypothese van ons onderzoek luidde als volgt:

1. Naarmate een regiokorps meer activiteiten heeft ontplooid op het gebied van

organisatiebeleid en organisatiecultuur en maatregelen heeft genomen ten gunste van

vrouwen, zijn er meer vrouwelijke leidinggevenden in dat regiokorps.

2. Naarmate een regiokorps geen of nauwelijks activiteiten heeft ontplooid op het

gebied van organisatiebeleid en organisatiecultuur en maatregelen heeft genomen ten

gunste van vrouwen, zijn er minder vrouwelijke leidinggevenden in dat regiokorps.

De conclusies zijn duidelijk:

1. Gelderland-Zuid en Friesland scoren beiden hoog op de positieve scores en laag op de

negatieve scores en beiden scoren aanmerkelijk beter dan Zeeland. Met deze score

lijkt de conclusie gerechtvaardigd dat Gelderland-Zuid en Friesland meer activiteiten

hebben ondernomen met betrekking tot organisatiebeleid en organisatiecultuur dan de

regio Zeeland. Gelderland-Zuid en Friesland hebben meer vrouwen in leidinggevende

functies dan Zeeland. De hypothese lijkt dus waar te zijn voor de regio‟s Friesland,

Gelderland-Midden en Zeeland.

2. Voor de regio Gooi en Vechtstreek geldt dat deze regio weliswaar een slechtere score

heeft dan de regio‟s Gelderland-Zuid en Friesland maar toch een aanzienlijk betere

dan Zeeland. Het aantal positieve scores van Gooi en Vechtstreek is bijna vier keer zo

groot als in Zeeland en het aantal negatieve scores bedraagt iets minder dan de helft.

De regio Gooi en Vechtstreek onderneemt wel degelijk activiteiten op het gebied van

organisatiebeleid en cultuur in het kader van diversiteit. Op basis van ons onderzoek

vermoeden wij dat de geringe mobiliteit in Gooi en Vechtstreek wellicht fungeert als

een zogenaamde interveniërende variabele. Door de geringe mobiliteit van

(mannelijke) leidinggevenden worden de (positieve) effecten van de (deels)

ondernomen activiteiten met betrekking tot organisatiebeleid en organisatiecultuur

101

teniet gedaan. De door ons geformuleerde hypothese lijkt dus vooralsnog niet (geheel)

waar te zijn voor de regio Gooi en Vechtreek.

De conclusie op de derde onderzoeksvraag is naar aanleiding van bovenstaande dat het

mogelijk is om aan de hand van de gevonden inzichten in de wetenschappelijke literatuur een

theoretisch model op te stellen dat de oorzaken van de ondervertegenwoordiging van

vrouwelijke leidinggevenden bij de politie voor een belangrijk deel verklaart. Mogelijk

fungeert geringe mobiliteit als interveniërende variabele.

7.2.4 Conclusie met betrekking tot de centrale probleemstelling

Hoe komt het dat er, ondanks alle beleidsmatige voornemens van de laatste

twintig jaar, zo weinig vrouwelijke leidinggevenden zijn bij de Nederlandse

politie en hoe kan daar verandering in worden gebracht?

In algemene zin kan gesteld worden dat onze vooronderstelling dat er “zo weinig vrouwelijke

leidinggevenden zijn bij de Nederlandse politie” niet juist is. Uit onze kwantitatieve analyse

blijkt dat er regio‟s zijn met veel en regio‟s met weinig vrouwelijke leidinggevenden. Op

basis van ons kwalitatieve onderzoek in de vier geselecteerde politiekorpsen lijken twee

conclusies gerechtvaardigd:

1. Naarmate een regiokorps geen of nauwelijks activiteiten heeft ontplooid op het gebied

van organisatiebeleid en organisatiecultuur en maatregelen heeft genomen ten gunste

van vrouwen, zijn er minder vrouwelijke leidinggevenden in dat regiokorps.

2. Naarmate een regiokorps meer activiteiten heeft ontplooid op het gebied van

organisatiebeleid en organisatiecultuur en maatregelen heeft genomen ten gunste van

vrouwen, zijn er meer vrouwelijke leidinggevenden in dat regiokorps.

Opgemerkt moet worden dat aan de tweede conclusie vermoedelijk moet worden toegevoegd

dat deze conclusie alleen geldt wanneer er geen sprake is van een geringe mobiliteit in het

betreffende korps. Wij vermoeden dat geringe mobiliteit mogelijk fungeert als een

interveniërende variabele.

De conclusie op de centrale probleemstelling is naar aanleiding van bovenstaande dat er in

politieregio‟s weinig vrouwelijke leidinggevenden zijn doordat 1) er in het betreffende

regiokorps geen of nauwelijks activiteiten zijn ontplooid op het gebied van organisatiebeleid

en organisatiecultuur en geen maatregelen zijn genomen ten gunste van vrouwen of doordat 2)

er weliswaar meer van dergelijke activiteiten zijn ontplooid en maatregelen zijn genomen,

maar dat de positieve effecten van deze activiteiten en maatregelen (voor een deel) teniet

worden gedaan door een gebrek aan mobiliteit van de leidinggevenden.

Aanbevelingen om hierin verandering te brengen worden benoemd in de volgende paragraaf.

102

7.3 Aanbevelingen

Naar aanleiding van bovenstaande doen wij de volgende aanbevelingen:

1. Het is noodzakelijk om in politiekorpsen activiteiten te ontplooien op het gebied van

organisatiebeleid en organisatiecultuur en om maatregelen te nemen ten gunste van

vrouwen. In ons onderzoek zijn 32 verschijningsvormen (variabelen) gevonden die

van belang zijn om genderdiversiteit positief te beïnvloeden.

2. Het is wenselijk om het Referentiekader Diversiteit van de Raad van Hoofdcommis-

sarissen te herzien. Het door ons opgestelde theoretisch model heeft aanzienlijk meer

voorspelbare waarde van prestaties ten aanzien van (onder)vertegenwoordiging van

vrouwelijke leidinggevenden bij de Nederlandse politie.

3. Het is wenselijk om naast het door ons opgestelde theoretisch model gebruik te maken

van de GPI-operationeel om de Nederlandse politiekorpsen op een objectieve manier

onderling met elkaar te vergelijken ten aanzien van de prestaties op het gebied van

genderdiversiteit.

4. Het is noodzakelijk om mobiliteit van leidinggevenden te bevorderen. Door een

gebrek aan mobiliteit van leidinggevenden worden de positieve effecten van de

hierboven bedoelde activiteiten en maatregelen (voor een deel) teniet gedaan.

5. Het is wenselijk dat niet voornamelijk vrouwen van buiten de politieorganisatie

benoemd worden op strategisch niveau. Een onbedoeld effect van dit beleid is dat de

tactisch leidinggevende politievrouwen binnen de politieorganisatie hierdoor juist

geconfronteerd worden met een dikker glazen plafond.

6. Het is wenselijk om concrete en realistische doelstellingen te benoemen ten aanzien

van genderdiversiteit. Hierbij moet het aandeel vrouwelijke leidinggevenden op

operationeel, tactisch en strategisch niveau aansluiten bij het aandeel vrouwelijke

executieve politiemedewerkers. Aan de hand van de gevonden inzichten in de

wetenschappelijke literatuur is het wenselijk om op termijn te streven naar een aandeel

van tenminste 30% executieve vrouwelijke medewerkers en om daarmee

samenhangend als doelstelling te formuleren dat 30% van de operationeel

leidinggevenden, 30% van de tactisch leidinggevenden en 30% van de strategisch

leidinggevenden eveneens van het vrouwelijk geslacht zijn.

7. Het is ongewenst om het glazen plafond bij de Nederlandse politie onjuist (over-

dreven) voor te stellen. Dit zal wellicht op korte termijn leiden tot een (deels gewenst)

gevoel van urgentie. Op lange termijn voorzien wij een negatief en vrouwonvrien-

delijk imago van de Nederlandse politie. Daarnaast zal hierdoor mogelijk het

draagvlak voor genderdiversiteit binnen de politieorganisatie afnemen.

103

7.4 Aanbevelingen voor verder onderzoek

Nader (kwantitatief) onderzoek is gewenst naar de relatie tussen de mobiliteit van

leidinggevenden en de invloed daarvan op de (onder)vertegenwoordiging van vrouwelijke

leidinggevenden bij de Nederlandse politie.