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LEAPS e g u n d a e d i c i ó n

Aprendizaje a través de la Evaluación conResponsabilidad y Planif icación

Enfoque de Visión Mundial sobre el Diseño, Monitoreo y Evaluación

LEAPS e g u n d a e d i c i ó n

Aprendizaje a través de la Evaluación con

Responsabilidad y Planificación

Enfoque de Visión Mundial sobre el

Diseño, Monitoreo y Evaluación

Primera edición publicada en el 2005 por Visión Mundial Internacional

Segunda edición, 2007.

Derechos de autor © World Vision International, Equipo de LEAP

Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación podrá reproducirse en forma alguna sin permiso previo del editor, a excepción de breves pasajes en reseñas.

Publicado por

World Vision InternationalLEAP TeamWorld Vision Global Centre300 I St. NEWashington, DC 20002EE.UU.

LEAP está disponible en otros idiomas; se puede obtener una lista completa previa solicitud.

Equipo de corrección editorial de LEAP

Bernard Vicary, Jonathan Flower, Eleanor Monbiot, Frank Cookingham, Amy Cavender, Lydia Ledgerwood-Eberlein y Jeremy Bailey.

Equipo editorial de VM

Editora en jefe: Edna Valdez. Editora principal: Rebecca Russell. Corrección: Helen Carter. Producción: Jim McAllister. Diseño y composición tipográfica: Richard Sears. Corrección de pruebas: RLou Norquist.

ISBN 1-933785-09-8

Agradecemos especialmente a Teresa Wallace y Julie Smith por crear algunas de las ilustraciones y diagramas.

Para ver una lista completa de publicaciones, comuníquese con el:

Equipo de LEAP

Correo electrónico: [email protected]

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LEAP 2a edición

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Índice

Prólogo ................................................................................................................................................................ 1Reconocimientos ................................................................................................................................................ 3Lista de siglas y abreviaturas .............................................................................................................................. 4Introducción: ¿Qué contiene esta 2ª edición y qué hay de nuevo? ............................................................... 5Capítulo 1: Puntos fundamentales de LEAP ..................................................................................................... 8

Así que, ¿por qué es tan importante aprender? ........................................................................................ 8La esencia de LEAP ..................................................................................................................................... 10Recursos de LEAP ........................................................................................................................................11Principios de LEAP .......................................................................................................................................12¿Qué es un programa y qué es un proyecto? ............................................................................................14Cómo encajan los proyectos en los programas ........................................................................................16Los seis componentes de LEAP ..................................................................................................................17Modelos de programación integrados .......................................................................................................19Marcos para la integración ......................................................................................................................... 22Seis temas transversales estratégicos ....................................................................................................... 23Recursos del programa para DME en general ......................................................................................... 25

Capítulo 2: Diagnóstico ................................................................................................................................... 26Resumen del diagnóstico ............................................................................................................................ 26¿Qué es el diagnóstico? .............................................................................................................................. 27¿Cuál es el propósito de realizar un diagnóstico? .................................................................................... 28Proceso ........................................................................................................................................................ 28Recursos del programa para el diagnóstico .............................................................................................. 36

Capítulo 3: Diseño ........................................................................................................................................... 37Resumen del diseño/rediseño .................................................................................................................... 37¿Qué es el diseño? ...................................................................................................................................... 39¿Cuál es el propósito de elaborar un diseño? .......................................................................................... 40Proceso ........................................................................................................................................................ 40Recursos del programa para el diseño ...................................................................................................... 52

Capítulo 4: Monitoreo ..................................................................................................................................... 53Resumen del monitoreo ............................................................................................................................. 53¿Qué es el monitoreo? ............................................................................................................................... 54¿Cuál es el propósito del monitoreo? ....................................................................................................... 56Proceso ........................................................................................................................................................ 56Recursos del programa para el monitoreo............................................................................................... 62

Capítulo 5: Evaluación ...................................................................................................................................... 63Resumen de la evaluación........................................................................................................................... 63

LEAP 2a edición

¿Qué es la evaluación? ................................................................................................................................ 65¿Cuál es el propósito de una evaluación? ................................................................................................. 66Proceso ........................................................................................................................................................ 70IDT y la evaluación ...................................................................................................................................... 74Recursos del programa para la evaluación ............................................................................................... 74

Capítulo 6: Reflexión ....................................................................................................................................... 75Resumen de la reflexión ............................................................................................................................. 75¿Qué es la reflexión .................................................................................................................................... 76¿Cuál es el propósito de reflexionar? ....................................................................................................... 77Proceso ........................................................................................................................................................ 81Recursos del programa para la reflexión .................................................................................................. 83

Capítulo 7: Transición ...................................................................................................................................... 84Resumen de la transición ........................................................................................................................... 84¿Qué es la transición? ................................................................................................................................. 85¿Cuál es el propósito de una transición? .................................................................................................. 85Categorías de sostenibilidad ...................................................................................................................... 86Proceso ........................................................................................................................................................ 89Recursos del programa para la transición ................................................................................................ 92

Capítulo 8: Más allá de LEAP .......................................................................................................................... 93Orientación estratégica .............................................................................................................................. 93Modelo del ministerio................................................................................................................................. 94LEAP: Una manera de avanzar ................................................................................................................... 95

AnexosAnexo 1: Política de Administración de Diseño, Monitoreo y Evaluación de

Visión Mundial Internacional ........................................................................................................................... 97Propósito ..................................................................................................................................................... 97Alcance ......................................................................................................................................................... 97 Principios para el manejo del ciclo del programa .................................................................................... 98Estándares para el manejo del ciclo del programa .................................................................................. 98

Anexo II: Proyecto de manejo del patrocinio .............................................................................................. 105Principios de orientación para el patrocinio .......................................................................................... 105Justificación para un proyecto de manejo del patrocinio ...................................................................... 106¿Cuál es la apariencia del proyecto de manejo del patrocinio? ............................................................ 107

Anexo III: Mapas del proceso de LEAP ........................................................................................................ 109Todos los programas, a excepción de los programas de emergencias de rápido inicio y los programas globales de defensoría ...................................................................................................... 109Programas de emergencias de rápido inicio ............................................................................................ 111

Anexo IV: Auditoría de operaciones .............................................................................................................114Anexo V: Marcos de programación ...............................................................................................................117Anexo VI: Objetivos del ministerio de Visión Mundial ............................................................................... 122Referencias ...................................................................................................................................................... 123

LEAP 2a edición

Lista de figuras y tablasFiguras

Figura 1. Principios, estándares, lineamientos ...........................................................................................12Figura 2. Programa de desarrollo de área (PDA) .....................................................................................17Figura 3. Ciclo de manejo de programas y proyectos ............................................................................. 18Figura 4. Proyectos dentro de un programa .............................................................................................19Figura 5. Uso de la defensoría para abordar las cuestiones subyacentes y las causas fundamentales de la pobreza ......................................................................................................................21Figura 6. Tres dimensiones del contexto local ..........................................................................................31Figura 7. Tipos de evaluaciones a lo largo del ciclo de manejo de programas o proyectos ................ 69Figura 8. Escalera de la evaluación............................................................................................................. 70Figura 9. Reflexión en el ciclo de manejo ................................................................................................. 77Figura 10. El concepto de aprendizaje de H-Learn .................................................................................. 78Figura 11. Cómo se vincula el marco de LEAP con la estrategia de la Confraternidad de Visión Mundial ........................................................................................................................................ 95Figura 12. Relaciones entre los dominios del cambio del marco del DT ..............................................118Figura 13. Enfoque de sustentos sostenibles para el desarrollo ............................................................119Figura 14. Modelo de presión y liberación .............................................................................................. 120

TablasTabla 1. Definición de LEAP ....................................................................................................................... 10Tabla 2. Comparación de características de proyectos y programas .....................................................15Tabla 3. Políticas, estándares y tratados importantes para la programación ........................................ 23Tabla 4. Información a diagnosticar ........................................................................................................... 32Tabla 5. Resumen de reflexiones sobre el diagnóstico ............................................................................ 35Tabla 6. Términos de la jerarquía de objetivos de LEAP ......................................................................... 45Tabla 7. Formato para la tabla de sostenibilidad ...................................................................................... 46Tabla 8. Indicadores para monitoreo y evaluación .................................................................................. 48Tabla 9. Resumen de reflexiones sobre el diseño .....................................................................................51Tabla 10. Resumen de reflexiones sobre el monitoreo .......................................................................... 62Tabla 11. Tipos y descripciones de evaluaciones ...................................................................................... 67Tabla 12. Características del aprendizaje y el cumplimiento como objetivos para la evaluación ........ 69Tabla 13. Resumen de reflexiones sobre la evaluación ............................................................................ 73Tabla 14. Enfoques para el aprendizaje ..................................................................................................... 79Tabla 15. Categorías de sostenibilidad ...................................................................................................... 87Tabla 16. Ejemplo de un debate de sostenibilidad con respecto al acceso al agua potable ................. 88Tabla 17. Plantilla para la tabla de sostenibilidad ...................................................................................... 90Tabla 18. Resumen de reflexiones sobre la transición ............................................................................91

LEAP 2a edición

LEAP 2a edición Prólogo 1

Prólogo

Bienvenidos a la 2ª edición de LEAP, o Aprendizaje a través de la Evaluación con

Responsabilidad y Planificación, la forma en la que el enfoque de Visión Mundial para el diseño,

monitoreo y evaluación (DME) se ha llegado a conocer.

A PRIMERA EDICIÓN DE LEAP fue publicada en el 2005, después de que el Consejo de Visión Mundial Internacional tomó la resolución de desarrollar y adoptar los “estándares globales comunes para el diseño, el monitoreo y la medición del desempeño de un proyecto para las oficinas nacionales y regionales, a fin de permitir a Visión Mundial tanto el logro de las mejores prácticas como el cumplimiento con las expectativas de sus donantes.” (Visión Mundial Internacional, 2004)

El desarrollo de LEAP fue guiado inicialmente por el Comité Directivo de DME, con el mandato de desarrollar un marco común para el diseño, la implementación, el monitoreo y la evaluación de programas.

Una revisión extensa de la literatura realizada en el 2002 fue seguida por consultas de programación a nivel mundial a lo largo del período del 2003 al 2004, las cuales incluyeron revisiones exhaustivas de los primeros borradores de LEAP. Los asuntos técnicos tratados incluyeron el patrocinio, los temas transversales, presupuestos e informes. Finalmente, la 1a edición de LEAP fue preparada, revisada y ratificada por el Comité Directivo en octubre del 2004, concluyendo así las responsabilidades del Comité.

Desde el 2005, las oficinas nacionales en todo el mundo han estado realizando la introducción de LEAP, principalmente en los programas nuevos y en aquellos que se están rediseñando. Se han recolectado lecciones de las oficinas nacionales con respecto a LEAP, mientras que al mismo tiempo han continuado las tareas de investigación sobre diseño, monitoreo y evaluación. Todo esto ha sido incorporado en la 2a edición revisada de LEAP, proporcionando información más detallada en los lugares necesarios y mayor claridad en varias áreas de interés (ver la Introducción).

Además, durante ese tiempo, otros cambios importantes ocurrieron en nuestra organización. Una Oficina de Manejo de Estrategia y una estrategia en evolución permiten ahora a los programadores entender y describir mejor la contribución de Visión Mundial al alivio de la pobreza mundial.

En la organización continúan habiendo cambios y nuestros conocimientos sobre la programación continúan desarrollándose. Por consiguiente, se decidió publicar ahora esta 2a edición, modelando nuestro compromiso con el lema, aprendizaje a través de la acción.

Un Grupo de Trabajo y Estrategia de LEAP existe desde julio del 2006 con el propósito de guiar la investigación y el desarrollo eficaz y en curso que apoye la implementación del proyecto de LEAP.

En LEAP se definen seis componentes del manejo del ciclo de programas y proyectos: diagnóstico, diseño, monitoreo, evaluación, reflexión y transición. Estos componentes están basados en principios

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2 LEAP 2a edición Prólogo

centrales que ayudan a mejorar la calidad del programa. El marco aclara los derechos para la toma de decisiones en la programación al definir los roles pertinentes y las responsabilidades de los distintos socios. LEAP se enfoca en los niveles de programas y proyectos de las oficinas nacionales. No está dirigido directamente al desarrollo de la estrategia en niveles nacional, regional e internacional, pero sí muestra cómo deberán vincularse los programas con la estrategia.

Este documento está dirigido a cualquier miembro del personal con responsabilidades de programación. Con el tiempo, el documento se volverá a redactar, de modo que pueda ser adaptado y contextualizado eficazmente por nuestros socios de la comunidad para sostener su propio manejo de desastres, defensoría y desarrollo para abordar la pobreza e injusticias que enfrentan día a día.

Grupo de Trabajo y Estrategia de LEAP, mayo del 2007

LEAP 2a edición Reconocimientos 3

Reconocimientos

A INFORMACIÓN en la que se basaron los primeros borradores de LEAP en el 2003 provino de la revisión de la literatura realizada por el comité directivo original de DME, así como de sus propias experiencias en DME. Los miembros del comité proporcionaron aportes y percepciones a lo largo del desarrollo de LEAP, recolectando lecciones sobre DME de muchos programas de Visión Mundial al igual que de otras organizaciones socias tales como ActionAid, CARE International, la Unión Europea, Fondo Internacional de Desarrollo

Agrícola (FIDA), Oxfam, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo y el Fondo de Población de las Naciones Unidas (UNFPA, por sus siglas en inglés).

Agradecemos a los cientos de personas que contribuyeron al desarrollo de LEAP, incluyendo a más de 250 colegas de 64 oficinas de Visión Mundial que participaron en consultas entre el 2002 y el 2004, lo cual concluyó en la primera edición. También damos las gracias a las personas y comunidades a quienes estos colegas representan. Los socios de Visión Mundial y aquellos a quienes servimos a su lado proporcionaron el contexto, las lecciones y percepciones que ayudaron a cimentar el trabajo y a hacer que tuviera sentido y fuera importante para todos los que participan en la lucha contra la pobreza e injusticia.

Muchos otros colegas, representando a programas de Visión Mundial en todo el mundo, se aseguraron de que LEAP fuera útil para su amplia aplicación en toda la gama de modelos de los programas de Visión Mundial. Aún muchos más proporcionaron orientación técnica y ánimo. Muchos asistieron a uno de los tres eventos de aprendizaje mundiales de LEAP que tuvieron lugar en Bangkok durante el 2005 y el 2006. Otros contribuyeron con sus conocimientos a través de redes regionales de calidad de programas. El Grupo de Trabajo y Estrategia de LEAP ahora proporciona dirección y supervisión general para el proyecto de LEAP e incluye a especialistas técnicos que representan a todas las regiones, los tres pilares del ministerio de Visión Mundial (Políticas y Defensoría, Desarrollo Transformador y Asuntos Humanitarios y de Emergencia), temas globales, así como también Grupos de Programas Internacionales.

Aunque es imposible mencionar el nombre de todos a quienes queremos expresar nuestro agradecimiento, quisiéramos reconocer la deuda que tenemos con todos los que contribuyeron y que continúan contribuyendo a este marco en evolución, el cual se usa para mejorar la calidad de nuestros programas para la gente con quienes vivimos y trabajamos.

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4 LEAP 2a edición Lista de siglas y abreviaturas

Lista de siglas y abreviaturas

CAE Costos administrativos estratégicos

DME Diseño, monitoreo y evaluación

DMEm Desarrollo de microempresas

DT Desarrollo transformador, ver Anexo V

HEA Asuntos Humanitarios y de Emergencias

IDT Indicadores del desarrollo transformador

IMF Institución microfinanciera

IT Indicadores de transformación

IVO Indicador verificable objetivamente

LEAP Aprendizaje a través de la evaluación con responsabilidad y planificación

MD Manejo de desastres

OBC Organizaciones basadas en la comunidad

ONU Organización de las Naciones Unidas

PDA Programa de desarrollo de área

PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

PNUMA Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente

PMP Proyecto de manejo del patrocinio

SIDA Síndrome de inmunodeficiencia adquirida

VIH Virus de la inmunodeficiencia humana

VM Visión Mundial

LEAP 2a edición Introducción 5

Introducción: ¿Qué contiene esta 2ª edición y qué hay de nuevo?

Este libro describe la razón por la que existe LEAP y qué significa. Sus capítulos sirven como una

guía de campo, acompañados por recursos de programación que describen cómo implementar

LEAP. Si usted está interesado en ver sólo una perspectiva general de LEAP, entonces lea los

resúmenes presentados al principio de cada capítulo.

OMO UN TODO, este libro está dirigido a todo el personal que tenga responsabilidades de programación, con esto nos referimos a cualquier responsabilidad para facilitar o participar en el diagnóstico, diseño, monitoreo, implementación y evaluación de programas. Si usted es tal profesional, le recomendamos leer el documento en su totalidad. En todos los programas de Visión Mundial se usa LEAP, sin importar el enfoque, sector o la base de recursos.

También hemos facilitado el uso de este documento para una referencia rápida por parte de un público secundario, en particular el personal de adquisición de recursos (tales como el personal de la oficina de apoyo que entabla relaciones con los donantes, los oficiales de subvenciones, etc.) y también los directores nacionales, los directores operativos y otro personal de la gerencia superior.

• Para el personal de adquisición de recursos, el texto resaltado con verde se aplica para el financiamiento de subvenciones o procesos relacionados a las subvenciones; procesos relacionados con mercadotecnia y otros procesos de recaudación de fondos.

• Para la gerencia principal, incluyendo a los directores nacionales y a los directores operativos, el texto resaltado con azul se refiere a la información que pudiera aplicarse a la estrategia de la oficina nacional, las referencias para la estrategia de la Confraternidad, las implicaciones de contratación de personal o presupuesto para los procesos de DME y otros materiales relevantes.

Las diferencias entre la 1a y la 2a edición de LEAP reflejan el crecimiento y el cambio en toda Visión Mundial como organización, siendo no menos importante, la reorganización completa de la Política de Administración de DME (descrita detalladamente en el Anexo 1).

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6 LEAP 2a edición Introducción

El marco completo de LEAP ha sido alineado con la estrategia más actualizada de la Confraternidad de Visión Mundial. Se ha simplificado el lenguaje para que los conceptos sean más claros. Algunos procesos han sido condensados, mediante la reducción de pasos para eliminar áreas en común que eran redundantes. Donde ha sido necesario, LEAP se ha alineado con literatura reciente importante.

Los cambios en el lenguaje en esta edición reflejan la transformación organizativa en curso que está teniendo lugar en Visión Mundial. Ahora LEAP habla en su mayoría acerca de socios en vez de interesados, y sobre acuerdos entre socios en vez de decisiones. Tal vez sean cambios pequeños, algunas personas podrían decir que se trata sólo de semántica, pero las palabras reconocen y simbolizan el cambio de poder y las relaciones en nuestro trabajo.

El Capítulo 1 abarca los puntos fundamentales de LEAP, pero también presenta respuestas a preguntas más grandes de “por qué”. ¿Por qué necesitamos aprender y transformarnos como organización? ¿Qué modelos y temas nos señalan el camino hacia las intersecciones entre la estrategia organizativa, los programas y proyectos? Las notas sobre el patrocinio originalmente incluidas en este capítulo ahora se han ampliado e incluido como el Anexo II: Proyecto de manejo del patrocinio.

Específicamente nuevo en este capítulo:

• Los principios y estándares de LEAP han sido aclarados, y la Política de administración de DME ha sido redactada nuevamente para reflejar los cambios.

• Se le ha dado mayor énfasis a la integración de Políticas y Defensoría, Desarrollo Transformador y Asuntos Humanitarios y de Emergencia, sectores, temas transversales e iniciativas, y la necesidad de tratar a los programas como sistemas complejos que abordan las cuestiones y las causas de la pobreza.

El capítulo también abarca:

• La diferencia entre un programa y un proyecto.

• Los componentes de LEAP.

Los Capítulos del 2 al 7 todavía abarcan los componentes de diagnóstico, diseño, monitoreo, evaluación, reflexión y transición de LEAP. Al principio de cada capítulo se presentan resúmenes que proporcionan una perspectiva general rápida. Las secciones que siguen abarcan los cambios a los componentes, el estado actual, las preguntas de “por qué” que se hacen con más frecuencia, los lineamientos y estándares correspondientes, y los procesos a seguir para cada componente.

Como se puede notar se han simplificado o combinado algunos pasos de los procesos, de modo que éstos estén mejor organizados y se eliminen las repeticiones. Específicamente:

• Diseño: Los pasos nuevos resumen el desarrollo de una descripción o teoría del programa, y la comunicación de esto usando marcos lógicos. Las notas adicionales abordan programas y diferentes tipos de fuentes de financiamiento.

• Monitoreo: La discusión de la implementación está integrada en el texto sobre monitoreo. Se dejaron un par de pasos en el proceso para eliminar la repetición con el diseño.

• Evaluación: En este capítulo, muchos de los cambios tienen como objetivo simplificar y aclarar la evaluación:

• Una tabla nueva sobre los tipos de evaluación muestra nombres formales, nombres comunes y descripciones, junto con resúmenes de qué y cuándo.

• La discusión de la cadena de impacto y una escalera de evaluación describen una necesidad de desarrollar, si es posible, una imagen de la evaluación con el tiempo.

LEAP 2a edición Introducción 7

• Una tabla nueva muestra un ejemplo de un calendario de evaluación para programas de desarrollo y emergencias de rápido inicio.

• Reflexión: El aprendizaje a futuro y los pasos de reflexión se incluyen ahora en los otros componentes del manejo del ciclo del programa. Sin embargo, para resaltar la importancia del aprendizaje a futuro, la reflexión se sigue considerando como un componente separado de LEAP. El aprendizaje es la meta y las técnicas o métodos de reflexión ayudan a aprender.

• Transición: La estrategia en evolución y la planificación para la transición se manejan en pasos del proceso a lo largo del ciclo entero de manejo del programa, empezando tan pronto como el diagnóstico y continuando a lo largo del diseño, el monitoreo y la evaluación. Sin embargo, esta edición de LEAP resalta la necesidad de enfocar la planificación de la transición agrupando todas las notas de la transición en un solo componente. Esto resalta la importancia de la planificación de la transición como una parte diferenciada de la programación, a pesar de que la planificación de la transición está insertada en todo el ciclo de manejo del programa.

El Capítulo 8 explica cómo se conecta la estrategia con la programación.

Los anexos se han revisado considerablemente en esta edición:

• Anexo I: La Política de Administración de DME ha sido reorganizada por completo. Se han retenido todos los estándares originales y se han añadido unos nuevos.

• Anexo II: Se ha ampliado la discusión del proyecto de manejo del patrocinio, basada en la experiencia de los dos años pasados y ahora abarca más información sobre el establecimiento del proyecto.

• Anexo III: Aquí se pueden encontrar mapas sumarios del proceso para programas de desarrollo y programas de emergencias de rápido inicio.

• Anexos IV y V: Estas notas sobre los informes y los detalles de una auditoría de operaciones aparecieron originalmente en la primera edición de LEAP.

• Anexo VI: Este nuevo anexo proporciona un breve vistazo de tres marcos de programación.

8 LEAP 2a edición 1 - Puntos fundamentales de LEAP

“LEAP es el resultado de un proceso global de la Confraternidad para hacer realidad la visión de un

enfoque común de DME para una programación de calidad y significa aprendizaje a través de la

evaluación con responsabilidad y planificación.

LEAP es un marco vivo para el aprendizaje sistemático que promueve la calidad, la responsabilidad

y el profesionalismo en la programación con las comunidades. Su implementación desarrolla

competencia y confianza, y conforma el aprendizaje a futuro.

Nosotros, el Comité Directivo de DME de la Confraternidad, refrendamos con entusiasmo el

marco y nos comprometemos a comunicar de manera generalizada sus principios y su dirección, y

apoyamos su implementación total”.

Comité Directivo de DME, Declaración de Ratificación, Nairobi, 22 de octubre del 2004

El diseño, monitoreo y evaluación no son nuevas funciones de programación. Lo que es nuevo es la consistencia y la responsabilidad que LEAP intenta traer a estas funciones clave, basándose en conocimientos históricos y reconociendo la riqueza de la experiencia y la práctica del personal de Visión Mundial.

Para algunos programas y proyectos, la implementación de LEAP requiere cambios pequeños y graduales. Para otros, LEAP exigirá un cambio fundamental en el entendimiento de la programación y en los enfoques para abordar la pobreza.

Para todos los programas, LEAP ahora vincula los programas con la estrategia de la oficina nacional, la cual a su vez está alineada con la estrategia regional y global, un avance considerable para lograr la calidad en los programas y nuestros objetivos más altos (ver Capítulo 8: Más allá de LEAP).

Así que, ¿por qué es tan importante aprender?

La cantidad de datos del mundo se duplica de cada tres a cinco años, lo cual significa conocimientos nuevos, maneras nuevas de hacer las cosas y tecnología nueva. Hay un refrán que dice: el conocimiento es poder. No obstante, demasiada información no nos ayuda y empieza a contribuir a

Puntos fundamentales de LEAP

LEAP 2a edición 1 - Puntos fundamentales de LEAP 9

nuestro estrés. Demasiada información amenaza nuestra habilidad de enseñarnos a nosotros mismos y para la mayoría de la gente esta situación es debilitante. (Shenk, 1997)

Necesitamos aprovechar el poder de los datos y la información. ¿Qué información necesitamos? ¿Qué queremos aprender de ella? ¿Cómo puede transformarse la información en conocimientos?

Las investigaciones muestran que para desarrollar organizaciones en aprendizaje, deben ocurrir cambios básicos en el pensamiento y la conducta. Una organización en aprendizaje se adapta continuamente. La gente cambia de estar fragmentada, ser competitiva y reactiva, a ser sistémica, cooperativa y creativa. Esto va más allá del cambio individual para incluir compromisos para lograr cambios sociales dentro de la organización. Por cierto, este cambio mismo es una meta fundamental del modelo de programación de transformación de Visión Mundial que busca unir a la gente en esfuerzos de cooperación para abordar la pobreza e injusticia.

Para seguir aprendiendo, las grandes organizaciones combinan la confianza en sí mismas con la duda razonable. Nunca debemos tener miedo de preguntar “por qué”, y nunca debemos hacer suposiciones si las preguntas de “por qué” permanecen sin respuesta. Este escepticismo genera una pregunta más, que a su vez promueve el aprendizaje.

El simple hecho de que la cantidad de datos e información se multiplique tan rápidamente significa que en una organización como Visión Mundial, el personal necesita capacidades y herramientas para llevarle la delantera a la curva de aprendizaje. LEAP brinda una serie de herramientas de tal índole.

Pero, ¿cómo se une exactamente el aprendizaje con la evaluación, responsabilidad y planificación?

El aprendizaje no es un proceso pasivo sino que requiere planificación y acción. ¿Ha oído alguna vez del aprendizaje a través de la acción? Tal vez usted ha oído del término investigación de acción o investigación operativa. Este tipo de estudio puede describirse como un ciclo de planificación, acción y revisión de la acción. El ciclo es reiterativo y continúa una y otra vez. Esto es como el ciclo de manejo del programa, donde los programas pasan por ciclos de diagnóstico y diseño, monitoreo y evaluación, y luego son rediseñados basados en las lecciones aprendidas por medio de la reflexión sobre la experiencia.

Los programas manejados exitosamente consisten en investigación de acción y se caracterizan por ciclos planeados de acción y reflexión. Durante un ciclo de investigación de acción, la experiencia se recicla continuamente. Las primeras experiencias y los datos se vuelven a revisar en vista de los nuevos datos, la nueva acción se planea en vista de lo que sucedió antes y todas las experiencias se revisan y evalúan de manera sistemática. Un resultado de llevar a cabo la investigación de acción es aprender a aprender. Ésta es la esencia misma de facilitar el cambio y es la esencia de LEAP.


Tabla 1. Definición de LEAP

Aprendizaje El cambio en el pensamiento y la acción al reflexionar sobre información sólida acerca de experiencias en el presente y el pasado.

Evaluación Diagnosticar de manera sistemática y objetiva la relevancia, el desempeño y éxito, o la falta de todo ello, de programas y proyectos en curso y ya finalizados. Esto se lleva a cabo al comparar los datos disponibles, monitorear la implementación y realizar evaluaciones periódicas planeadas.

Responsabilidad Demostrar responsabilidad de proporcionar pruebas a todos los socios de que un programa o proyecto se ha llevado a cabo conforme al diseño acordado.

Planificación Identificar y programar los recursos adecuados para las actividades que conduzcan lógicamente a productos, resultados y metas, trabajando con la gerencia para vincular los planes de programas y proyectos con las estrategias nacionales y regionales.

La esencia de LEAP

En resumen, LEAP proporciona un marco para desarrollar programas de calidad que se alineen con la estrategia y que generen buenas prácticas al ser implementados.

Puntos clave para recordar:

i. LEAP mejorará la calidad y eficacia de los programas y proyectos.

ii. Una curva de aprendizaje pronunciada requerirá tiempo para que el personal desarrolle su competencia en LEAP.

iii. Permítase tomar tiempo para aprender. La gerencia debe crear espacio y tiempo de aprendizaje dentro de los horarios de trabajo.

iv. LEAP es un marco de aprendizaje con un conjunto de herramientas de aprendizaje.

v. Conéctese con redes de expertos en países y regiones, y asegúrese de enterarse de cualquier evento de aprendizaje celebrado. Contribuya al cuerpo de conocimientos que se desarrolla dentro de la Confraternidad, con la experiencia y los conocimientos obtenidos al usar LEAP. Esto también requiere de tiempo y presupuesto para pensar, documentar, comunicar y otras cosas por el estilo.

vi. Use el trabajo de defensoría junto con la mitigación de desastres y el desarrollo para crear programas más sostenibles que aborden tanto las causas como los síntomas de la pobreza e injusticia.

vii. Tome tiempo para contextualizar los componentes al ambiente local y comunidades en las que trabaja. Es necesario desarrollar habilidades y modelos de evaluación adecuados. Con el tiempo todo esto contribuirá a una integración exitosa de LEAP dentro de Visión Mundial.

viii. La Confraternidad, por medio de la Junta Directiva Internacional y los líderes principales, ha ordenado la implementación de estándares para el diseño, monitoreo y la evaluación de los programas y proyectos.

LEAP reemplaza a todos los marcos y estándares de diseño, monitoreo y evaluación previamente desarrollados y usados por varias oficinas regionales y nacionales, incluyendo las oficinas de financiamiento o de apoyo:


• En todos los programas y proyectos nuevos se aplica LEAP a partir de la etapa de diagnóstico.

• A los programas existentes que no usan LEAP actualmente se les recomienda adoptar LEAP al principio del siguiente ciclo de manejo. Esto significa aplicar LEAP a partir de la evaluación y cuando haya un rediseño.

• Los marcos y estándares existentes de diseño, monitoreo y evaluación pueden usarse hasta que todos los programas hayan cambiado a LEAP. Se reconoce que la implementación de LEAP se logrará en todos los programas y proyectos sólo cuando los ciclos de programas actuales hayan concluido y cuando los sistemas financieros y de manejo de información de la Confraternidad también estén totalmente alineados con LEAP.

Se han desarrollado estrategias para el desarrollo de capacidades de LEAP, y LEAP y finanzas. Se puede obtener información tanto de las estrategias como de los últimos recursos en el sitio Web de desarrollo transformador.

Recursos de LEAP

Los siguientes recursos de programación para guiar la implementación de LEAP se encuentran en varias etapas de desarrollo y también pueden encontrarse en el sitio Web del desarrollo transformador.

1. El Manual de herramientas complementarias de LEAP proporciona lineamientos, formatos y herramientas de revisión para aplicar el marco de LEAP a todos los casos hipotéticos de programación, a excepción de las emergencias de rápido inicio.

2. El Paquete de herramientas de LEAP para emergencias de rápido inicio aborda el contexto de programación particular de las emergencias de rápido inicio con un plazo y herramientas de LEAP específicas para la ayuda en emergencias.

3. El Paquete de herramientas de defensoría global, cuando esté disponible abordará las necesidades especiales de los defensores que trabajan en los niveles nacional, regional e internacional. (La defensoría local se abordará en el Manual de Herramientas Complementarias de LEAP).

4. Un Paquete de herramientas para lograr el alineamiento con LEAP proporciona lineamientos y listas de control frente a las cuales se pueden poner a prueba los paquetes de herramientas existentes y aquellos en curso de elaboración, y pueden alinearse con LEAP.

Hay apoyo disponible del equipo de LEAP en el Centro Global para los aspectos de la administración financiera de LEAP. LEAP se aplica a todos los proyectos en programas alineados con LEAP (en otras palabras, aquellos que cuentan con un documento acordado de diseño alineado con LEAP), incluidos aquellos que son parcial o totalmente financiados por subvenciones institucionales y gubernamentales (aunque puede que la aplicación requiera un poco de adaptación debido a requisitos contractuales de donantes externos). A lo largo de este documento, se proporcionan notas sobre las subvenciones institucionales y gubernamentales para guiar al personal de programación a través de diferencias comunes que probablemente se encuentren al usar LEAP en el contexto de las subvenciones institucionales y gubernamentales. Para preguntas con respecto a donantes específicos, contacte a la oficina de apoyo correspondiente para aclaraciones adicionales. Las oficinas nacionales y las oficinas de apoyo necesitan acordar funciones y responsabilidades específicas para abordar adecuadamente los requisitos de los donantes.

http://www.transformational-development.org/



http://www.transformational-development.org/Ministry/TransDev2.nsf/webmaindocs/0EE7947A99932EC58825712600738367?OpenDocument

http://www.transformational-development.org/Ministry/TransDev2.nsf/webmaindocs/4E05D69BE3854E7B882571E6006D59D6?OpenDocument


Haga favor de leer este documento y de usar LEAP en el espíritu en el que fue desarrollado. Si bien LEAP articula un enfoque estándar, es claro que un modelo no encaja perfectamente en todas las situaciones. LEAP es el marco alrededor del cual el personal debe desarrollar ahora sus programas y proyectos, usando los principios y los estándares de LEAP y reflexionando en cada etapa para garantizar la calidad y la sostenibilidad a medida que Visión Mundial trabaja con socios para abordar cuestiones de pobreza e injusticia.

Principios de LEAP

Cinco principios informan, guían y fomentan enfoques profesionales para la práctica de la programación en Visión Mundial; éstos fueron adaptados de los principios de la American Evaluation Association (Asociación Estadounidense de Evaluación). Estos cinco principios conducen de manera lógica a un conjunto de estándares requeridos para el diseño, el monitoreo y la evaluación. En este documento, un estándar describe una conducta esperada. Dentro de la organización, el no actuar en la manera esperada se convierte en un obstáculo grave para la organización en el logro de su misión. Por lo tanto, las personas son consideradas responsables del cumplimiento de los estándares. Los estándares forman la Política de administración de DME de la organización.

De los estándares se deriva un conjunto de lineamientos que a los programas se les aconseja seguir.

Figura 1. Principios, estándares, lineamientos

PrincipiosFactores fundamentales

de LEAP

EstándaresUna política de manejo que

hace que LEAP funcione

LineamientosAyudarán en la

implementación de LEAP

Los principios fundamentales LEAP son:

1. Investigación sistemática

Un buen manejo del programa (diseño, monitoreo y evaluación) reduce el riesgo de que un programa no tenga éxito. El gerente del programa es el responsable final de asegurar que información exacta y creíble sea la base de los hallazgos, las recomendaciones y las acciones administrativas del programa.

Una investigación sistemática basada en datos busca producir pruebas exactas y creíbles que permitan a los socios explorar, entender, interpretar y criticar todos los aspectos del proceso del manejo del programa y los productos del programa.

2. Aptitud

La competencia y la capacidad del personal y los socios que participan en el diseño, el monitoreo y la evaluación se consideran durante el diseño del programa, y se diagnostican con regularidad durante la implementación.

Un personal de programación con aptitud tiene conocimientos, habilidades, destrezas y experiencia adecuadas para completar las tareas de diseño, monitoreo y evaluación asignadas. Esto significa que las oficinas nacionales y los socios necesitan examinar cuidadosamente la cuestión de la aptitud al determinar el número y la gama de intervenciones sectoriales en un programa o proyecto específico.

http://www.eval.org/Publications/GuidingPrinciples.asp


El personal competente se esfuerza continuamente por ampliar y desarrollar sus competencias. Esto significa que la organización proporciona una gama adecuada de recursos para el desarrollo profesional continuo del personal en la competencia en las áreas de diseño, monitoreo y evaluación. Se desarrollan adecuadamente herramientas y métodos prácticos y sencillos para permitir a cualquier socio del programa participar en las actividades de diseño, monitoreo y evaluación.

3. Integridad y honestidad

Toda la gente que participa en el manejo del programa garantiza la honestidad y la integridad de todo el proceso administrativo. Ellos deberán negociar honestamente y con toda minuciosidad con los socios, respecto a tareas, limitaciones, alcance, costos y usos de los productos. Deberán mantener informados a los socios de todos los cambios en los planes ya acordados.

Todos los participantes deben determinar y divulgar sus propios intereses y los de otros socios, en el modo de conducir y en los resultados del manejo del programa. La gente que participa en el manejo del programa no distorsiona los procedimientos, datos o hallazgos. Ellos deberán buscar la retroalimentación de los socios sobre la exactitud de los datos y los hallazgos. Ellos corrigen o refutan el uso indebido sustancial del trabajo de diseño, monitoreo y evaluación por parte de otras personas.

4. Participación

El diseño, el monitoreo y la evaluación incluyen explícitamente la participación de todos los socios. Los socios incluyen, entre otros, los niños, las niñas y sus familias, las comunidades locales y sus organizaciones, los gobiernos local y nacional, las organizaciones locales basadas en la fe, negocios, el personal de la oficina nacional (de campo y de apoyo), y los donantes (entre ellos, los patrocinadores privados, las corporaciones y fundaciones, y las agencias bilaterales y multilaterales).

Las actividades de diseño, monitoreo y evaluación son una oportunidad para desarrollar capacidades entre los socios del programa. El personal de programación (incluidos los evaluadores ajenos a VM) respetan la confidencialidad de la información personal divulgada por los encuestados. Ellos obtienen el consentimiento con conocimiento de causa (consentimiento informado) de los encuestados para los usos a los que se destinarán los datos.

El personal de programación busca maximizar los beneficios y reducir daños innecesarios a la gente como consecuencia de informar hallazgos negativos, siempre y cuando esto no ponga en riesgo la integridad de los hallazgos.

El personal de programación comunica los hallazgos de la evaluación en maneras que claramente respetan la dignidad y la seguridad de los socios.

5. Respeto de los intereses de los socios y del público

El personal de programación expresa y toma en cuenta la diversidad de intereses y valores, y considera amplias suposiciones, implicaciones y los posibles efectos secundarios de cualquier cosa que se esté evaluando.

Los gerentes del programa permiten a todos los socios relevantes el acceso a la información de evaluación. Ellos mantienen un equilibrio al satisfacer las distintas necesidades de evaluación de los grupos de socios, y negocian conflictos entre ellos. Ellos sirven al interés


público al considerar a la sociedad como un todo en la planificación e implementación de una evaluación, no sólo los intereses de los socios.

¿Qué es un programa y qué es un proyecto?

LEAP usa los términos “proyectos” y “programas”. En el sentido más sencillo, un programa está formado por varios proyectos. En otras palabras, los proyectos son las piezas que encajan entre sí de una manera lógica para lograr las metas del programa. Los proyectos describen los objetivos a corto plazo del trabajo de campo, mientras que un programa describe los efectos a largo plazo de un grupo de proyectos afines.

Una expectativa razonable para los proyectos es que la meta será lograda dentro de las limitaciones de tiempo y presupuesto si se sigue el diseño del proyecto. En el contexto de LEAP, la máxima duración de un proyecto es de cinco años. En comparación, aunque la meta general del programa debiera ser una que pueda alcanzarse, los pasos, el tiempo y el presupuesto requeridos para lograrla probablemente no serán totalmente claros al principio.

Éstos son términos comunes dentro del léxico humanitario internacional. No obstante, distintos socios usan estas palabras de diferente manera y, a menudo, de manera intercambiable. Los dos términos se definen a continuación de la manera en la que se usan en LEAP. Es importante entender estos conceptos y usar los términos adecuadamente al hablar acerca del trabajo de campo y el manejo del ciclo del programa.

Tenga en cuenta que las definiciones de programa y proyecto concuerdan con la descripción de la mayoría de los programas y proyectos. Al igual que con todas las cosas, hay excepciones. Aquí se abordan algunas excepciones, pero no se han estudiado todas las excepciones y, por lo tanto, puede que haya todavía programas y proyectos que no concuerden con estas definiciones. En tales casos, se alienta a la innovación en cómo definir el trabajo.

Definiciones del léxico de LEAP:

Proyecto: una intervención de tiempo limitado que se lleva a cabo para cumplir con objetivos establecidos dentro de límites de costo y tiempo, y un conjunto de una o más actividades que por lo general incluye un solo sector, tema o cuestión. Puede incluir una variedad de socios [e instituciones] y puede recibir apoyo de diferentes fuentes de financiamiento, aunque a menudo recibe el apoyo de un solo donante.

Programa: una intervención de tiempo limitado, que consiste en uno o más proyectos que se coordinan para lograr una meta deseada del programa. Un programa cubre varios sectores o temas, utiliza un enfoque multidisciplinario, incluye una variedad de socios [e instituciones], y puede tener el apoyo de distintas fuentes de financiamiento. (Equipo de recursos de desarrollo de Visión Mundial, 2005).

La mayoría de los programas y proyectos en los tres caminos del ministerio de Visión Mundial (Desarrollo Transformador, Políticas y Defensoría, y Asuntos Humanitarios y de Emergencia) comparten características similares que aquí se resumen:


Tabla 2. Comparación de características de proyectos y programas

Proyecto Programa

Alcance Habitualmente un sector, un plazo corto, más enfocado, normalmente un país

Más de un sector, un plazo mayor, normalmente un país, pero posiblemente abarque varios países o sea global

Marcos comunes deprogramación

• Estrategiasdelasoficinasglobal,regionalynacional

• Políticasydefensoría

• Eldesarrollotransformador

• Ciclodemanejodedesastres

• Acuerdosderesponsabilidad,p.ej.,Esfera

• Políticasynormaspararespuestasaemergencias

• Definicióndedonantesysocioslocales

• Temasdeprogramación

• Estrategiasdelasoficinasglobal,regionalynacional

• PolíticasyDefensoría,entreellas,derechoshumanos y otras convenciones de la ONU, instrumentos regionales y marcos nacionales legales y de políticas

• Eldesarrollotransformador

• Ciclodemanejodedesastres

• Acuerdosderesponsabilidad,p.ej.,Esfera

• Políticasynormaspararespuestasaemergencias

• Temasdeprogramación

Población objetivo

Personas y grupos específicos que participan directamente en las actividades del proyecto para abordar cuestiones específicas de la pobreza o la injusticia

Todas las personas afectadas por los resultados de varios proyectos que forman el programa, las cuales podrían incluir tanto a gente que participa directamente como a gente que no participa directamente en las actividades del proyecto

Financiamiento Normalmente una fuente de financiamiento Normalmente varias fuentes de financiamiento

Objetivos Actividades (y aportes), productos y resultados que abordan los problemas apremiantes, las cuestiones subyacentes o las causas fundamentales de la pobreza (o los tres)

La meta del proyecto y la meta del programa que abordan los problemas apremiantes, las cuestiones subyacentes o las causas fundamentales de la pobreza (o los tres)

Manejo • PersonaldeVMosocioslocalesdelproyecto

• Directamenteresponsablesysujetosarendir cuentas de la entrega de actividades y productos; atribución

• PersonaldeVM,socioslocalesyexternos,p. ej. personal de la oficina de apoyo, socios internacionales de defensoría

• Responsablesdelacoordinacióndelosproyectos que forman el programa

Los lineamientos generales determinan si algo es un programa o proyecto:

• Cuando se designa a un gerente y se le considera responsable de entregar actividades y productos, entonces ese gerente está manejando un proyecto. Ese gerente necesita documentos que describan la lógica de los aportes, actividades y productos, con un presupuesto para manejar estos entregables. Estos documentos incluyen un diseño, un plan de M&E, tablas de seguimiento de indicadores y un presupuesto.

• Un proyecto es parte de un programa. Los sistemas de información del programa y los sistemas financieros requieren que todos los proyectos estén vinculados con un programa.

• Un programa debe tener por lo menos un proyecto. El número de proyectos es limitado, para permitir el manejo competente del ciclo del programa, tal como es definido por la Política de Manejo de DME. El número de proyectos varía, dependiendo de la capacidad de los gerentes de programas y proyectos, y de los recursos disponibles. La experiencia sugiere que el número


de proyectos simultáneos debería mantenerse a un mínimo (por ejemplo, no más de cinco), hasta que se haya establecido la base de recursos y la aptitud de los socios.

• Los objetivos del proyecto necesitan contribuir solamente a los objetivos de su programa. Sin embargo, los objetivos del programa contribuyen con frecuencia a objetivos mayores (entre ellos, la estrategia de la oficina nacional), lo cual resulta, en otras palabras, en varias capas del programa. También consulte los siguientes ejemplos.

Cómo encajan los proyectos en los programas

La figura 2 muestra un arreglo típico de proyecto/programa para un programa de desarrollo de área (PDA):

• un país y un área geográfica

• cinco proyectos, que contribuyen a una meta común del programa

• tres fuentes de financiamiento separadas: financiamiento de patrocinio (fuente 1) proporciona fondos para un proyecto de manejo del patrocinio, así como para proyectos de salud y de agua; una subvención (fuente 2) financia sólo el proyecto de seguridad alimentaria, aunque hay áreas en común con los proyectos de salud y agua; el proyecto de Desarrollo de Microempresas (DMEm) con financiamiento privado (fuente 3) está dirigido a una población diferente dentro del área del programa y también a una población fuera del área del programa

• áreas en común entre las poblaciones objetivo para los proyectos de salud, agua y seguridad alimentaria, que comparten algunos indicadores comunes que les une de manera lógica en un programa

Figura 2. Programa de desarrollo de área (PDA)

Proyecto de manejo

del patrocinio

Proyecto de agua

Proyecto de salud

Proyecto de seguridad alimentaria

Proyecto de IMF/DMEm

Programa

Proyecto de manejo

del patrocinio

Proyecto de agua

Proyecto de salud

Proyecto de seguridad alimentaria

Proyecto de IMF/DMEm

Fuente de financiamiento 2

(Subvención)

Fuente de financiamiento 3

(Privada)Fuente de

financiamiento 1(Patrocinio)

Muchos programas no encajan en este perfil típico. Lo que denominamos programa y lo que denominamos proyecto se guía por una combinación de diseño, manejo y procesos de negocio. Se requiere de innovación para aprender a cómo aplicar mejor estos conceptos adecuadamente en diferentes situaciones, mientras se continúa cumpliendo con la Política de manejo de DME y los procesos de negocio.

Los siguientes son algunos ejemplos diferentes:


1. La iniciativa de agua para el África Occidental se define como un programa, con múltiples donantes y socios. Sin embargo, este programa tiene múltiples proyectos a nivel nacional y abarca tres países diferentes: Ghana, Níger y Malí. Otra complicación en este ejemplo es que algunos proyectos son administrados por otros socios, no por Visión Mundial.

2. En Etiopía, Visión Mundial está asociándose con Save the Children y otras agencias en un programa para huérfanos con VIH y SIDA, y niños vulnerables. En este ejemplo, un proyecto de Visión Mundial es parte de un programa administrado por otra organización.

3. El programa de respuesta al tsunami de Asia fue un programa complejo de múltiples niveles manejado en cuatro países. Cada uno de los países, Indonesia, Tailandia, India y Sri Lanka, tenía su propio programa de respuesta al tsunami manejado a nivel nacional. Los cuatro programas se integraron para formar el programa de respuesta al tsunami de Asia, respaldado desde Singapur. En cada país, había programas geográficos (similares a los PDA) con proyectos sectoriales individuales. Así que la respuesta al tsunami presenta tres niveles del programa: local, nacional e internacional.

A menudo éste es el caso con los programas de respuesta a emergencias, donde hay programas en ubicaciones geográficas específicas dentro de un país, cada una con proyectos sectoriales. Estos programas se integran para formar un programa nacional de respuesta a emergencias, a menudo administrados por separado en la oficina nacional.

4. Las iniciativas globales de defensoría habitualmente se definen como un programa. Un ejemplo es un programa que busca erradicar la violencia contra los niños al conseguir más compromisos de financiamiento para las intervenciones de protección infantil y mediante la promulgación de leyes y políticas protectoras. Un proyecto que contribuye a la meta de este programa tiene como objetivo aumentar la acción del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas, otros organismos de la ONU, estados miembros y el Banco Mundial con respecto a la prevención de la violencia y las intervenciones de protección infantil.

5. Visión Mundial en Jerusalén/Cisjordania/Gaza tiene un proyecto llamado Investigación participativa y defensoría con la juventud palestina, cuyo objetivo es expandir la participación de los niños y de las niñas en la defensoría y aumentar la capacidad para apoyar una serie de iniciativas de planificación de programas basada en derechos y para crear políticas. Este proyecto contribuye a la estrategia nacional de VM en Jerusalén, que funciona como el programa en este caso.

Los seis componentes de LEAP

LEAP describe el manejo del ciclo del programa y del proyecto a través de seis componentes básicos: diagnóstico, diseño, monitoreo, evaluación, reflexión y transición. Los detalles para cada componente, entre ellos propósito, estándares, métodos, procesos y productos, se abordan en capítulos posteriores de esta guía de campo.


Figura 3. Ciclo de manejo de programas y proyectos

MONITOREAR – recolectar datos; REFLEXIONAR – analizar datos; ACTUAR – aplicar el aprendizaje

TRANSICIÓN

APRENDIZAJE Y RESPONSABIL ID

AD

CONTEXTO

(RE)DISEÑAR

DIAGNOSTICAR

EVALUAR

MONITOREARREFLEXIONAR


AD


AD

Los componentes de un ciclo de manejo de programa están representados en la Figura 3. El ciclo completo se desarrolla basado en la suposición de que todos los procesos que son planeados e implementados pueden resultar en aprendizaje sostenible con responsabilidad. Ésta es la teoría detrás de LEAP mismo. La Figura 3 sugiere que estos procesos ocurren de una manera lineal. En realidad, los componentes pueden ocurrir simultáneamente. Por consiguiente, el proceso de diseño podría requerir de un diagnóstico más a fondo, y el monitoreo regular podría requerir ajustes al diseño de un proyecto antes de que se finalice una evaluación de fin de etapa.

Todos los ciclos de programa y proyecto incluyen estos seis componentes. El tiempo de ejecución y la duración de cada componente cambian dependiendo del contexto, incluidos los requisitos específicos de socios, especialmente aquellos sujetos a un contrato con un donante externo. Por ejemplo, un componente del diseño de un proyecto puede tardarse seis meses, mientras que otro componente del diseño del proyecto puede tardarse sólo un mes. Los programas de manejo de desastres frecuentemente son diseñados e implementados en plazos más cortos que los de los programas de desarrollo.

Diferentes proyectos empezarán en distintos momentos, en relación con el ciclo del programa. Por ejemplo, dentro de un PDA, un proyecto de agua puede iniciarse en un año, y dos años más tarde puede iniciarse un proyecto de salud materna/infantil. Estos proyectos se llevarán a cabo en diferentes ciclos de manejo. Esto presenta oportunidades para que la organización estudie cómo se pueden integrar diferentes proyectos entre sí y dentro de todo el ciclo del programa, especialmente en lo que concierne a la administración de los recursos requeridos para el manejo del ciclo de programa y de proyecto. La defensoría dentro de las comunidades, y con el gobierno local, podría ayudar a establecer algunos vínculos y a fomentar cambios duraderos que conlleven mejoras dentro de las comunidades. La Figura 4 muestra cómo los proyectos dentro de un programa pueden comenzar y terminar en diferentes puntos, pero que de todas maneras pasan a través de cada uno de


los componentes del ciclo del programa. Haga una pausa y reflexione sobre este diagrama antes de continuar su lectura.

Figura 4. Proyectos dentro de un programa


AD

CONTEXTO


AD


AD

MONITOREAR – recolectar datos; REFLEXIONAR – analizar datos; ACTUAR – aplicar el aprendizajeTRANSICIÓN

(RE)DISEÑAR

DIAGNOSTICAR

EVALUAR


TRANSICIÓN

(RE)DISEÑAR

DIAGNOSTICAR

EVALUAR


Los proyectos pueden tenerdistintas fechas de inicio

Todos los proyectos pasanpor las seis etapas de DME

Modelos integrados de programación

La experiencia ha demostrado que si un programa aborda sólo un sector o cuestión, o si un programa no toma en cuenta las diferentes dimensiones de la pobreza (que incluyen dimensiones sociales, políticas y biofísicas/ambientales) en un área, los resultados difícilmente afectarán a las causas fundamentales de la pobreza.

Aquí es donde los modelos de los programas o los marcos teóricos son útiles, para formar la base de un enfoque común para el diagnóstico y el diseño, lo cual entonces significa que diferentes programas pueden ser comparados y contrastados.

El reto de Visión Mundial es encontrar los marcos más apropiados para integrar la defensoría y el manejo de desastres con el desarrollo, después de estudiar los contextos, de tal forma que juntos puedan tener el mayor impacto sobre la pobreza y la injusticia.

Puede que el trabajo estratégico de Visión Mundial identifique un marco teórico preferido o modelos para el desarrollo y el alivio de la pobreza pero, mientras tanto, todo el personal de Visión Mundial puede compartir lecciones y experiencias al aplicar aquellas que consideremos las más útiles.

Dos enfoques necesitan integrarse en todos los programas: reducción del riesgo de desastres y la defensoría.

La teoría del manejo de desastres aporta una dimensión importante a los debates sobre la programación integrada. Las comunidades más pobres dentro de sociedades específicas son frecuentemente más vulnerables al impacto de desastres debido al lugar donde viven, sus


sustentos y su capacidad más limitada para recuperarse. La vulnerabilidad tiene muchas capas y es multidimensional, es definida por las capacidades políticas, económicas e institucionales de la gente, en lugares específicos y en tiempos específicos (Bohle, Downing and Watts, 1994). Un diagnóstico de vulnerabilidades y capacidades puede proporcionar información importante para el diseño de programas.

Para abordar la vulnerabilidad se requiere:

• Reducir el impacto del peligro a través de la mitigación, la alerta temprana y la preparación

• desarrollar capacidades que ayuden a reducir la vulnerabilidad de la gente

• reducir los efectos del mal gobierno y de otros sistemas y estructuras sociales o culturales

• abordar las causas fundamentales que llevan a la vulnerabilidad en primer lugar

Consulte el Anexo V sobre los marcos de programas para obtener más información con respecto a las vulnerabilidades y las capacidades.

De la misma manera, la defensoría es una parte vital de la estrategia local y es cimiento para el diseño de todos los programas. La defensoría es un enfoque para nuestro trabajo que aborda las causas estructurales y sistémicas de la pobreza, al buscar cambiar e influir en las políticas, los sistemas, las prácticas y las actitudes que perpetúan la falta de igualdad y que niegan la justicia y los derechos humanos. Todos los programas pueden influir en la pobreza usando la persuasión, el diálogo y la razón para obtener el cambio. Para ser exitosa, la defensoría necesita aplicarse en dos niveles complementarios: la influencia en las políticas y el fortalecimiento de los ciudadanos.


Figura 5. Uso de la defensoría para abordar las cuestiones subyacentes y las causas fundamentales de la pobreza

¿Cuál es la causa fundamental del problema?Síntomas: Gente que vive en la pobreza, lo que usted puede ver/las necesidades reales de la gente. Por ejemplo: gente que pasa hambre.

Asuntos subyacentes: Algunos de los cuales puede ver en las comunidades, tal como la falta de oportunidades o de conocimientos. Por ejemplo: el no poder ganar un salario justo. Puede abordarse mediante el fortalecimiento de los ciudadanos.

Causas: Los sistemas y las estructuras de justicia o gobierno, vínculos que no puede ver con frecuencia, por ejemplo: la política económica del gobierno no apoya a la gente pobre. Puede abordarse mediante trabajo para influir en las políticas.

Visión Mundial debe entender los asuntos de la justicia a partir de sus causas para que podamos trabajar con las comunidades para encontrar soluciones y no sólo abordar los síntomas de la pobreza.

La defensoría proporciona un marco práctico para construir programas, tal como se ilustra en la Figura 5 arriba, al ver más allá de los síntomas de la pobreza que observamos en las comunidades. La sostenibilidad puede mejorarse al abordar cuatro áreas clave:

Influencia en las políticas

1. Tener efecto en el cambio de políticas: Entablar comunicación con quienes estén en el poder a fin de persuadirlos para formular una nueva ley o política, o para hacer cambios necesarios en políticas o en el ámbito legal, por medio de una amplia gama de enfoques: el cabildeo, la realización de campañas, la presentación de investigaciones, etc.

2. Implementación de políticas: Asegurar que las leyes y las políticas se implementen según lo prometido. Las comunidades responden eficazmente, en coordinación y sociedad con los mecanismos locales de justicia, para monitorear y defender derechos cuando haya violaciones, para garantizar que el financiamiento sea asignado como se prometió, y para ayudar a las víctimas a usar el sistema legal para obtener justicia.

Fortalecimiento de los ciudadanos

3. Concienciación: Habilitar a las personas y a los grupos para entender sus derechos y responsabilidades, para entender quién tiene el poder para generar el cambio donde exista la injusticia, y para navegar sistemas o estructuras con el fin de abordar la pobreza y la injusticia.


4. Movilización: Alentar a las comunidades o grupos para comunicarse con quienes elaboran las políticas (de manera formal o informal), desarrollando confianza en sí mismos y capacidades a través del desarrollo de habilidades y vínculos con otros grupos.

La defensoría puede llevarse a cabo con, para y por los afectados por la pobreza o la injusticia, y puede utilizarse para abordar la pobreza en cualquier nivel, es decir, en el nivel comunitario, nacional, regional o global. Para cada contexto, cuestión o sector, las soluciones pueden ser diferentes para realmente generar influencia para un desarrollo sostenible dentro de las comunidades.

Marcos para integración

Dos marcos sobre los que vale la pena reflexionar a medida que desarrolle enfoques integrados para la programación son el Marco de Desarrollo Transformador (DT) y el Marco de Sustentos Sostenibles de Visión Mundial. (Consulte el Anexo V para ver información más detallada sobre estos marcos).

El Marco de DT de Visión Mundial está basado en la descripción de la pobreza como debilitamiento. Este modelo describe cinco dominios de cambio como los puntos clave para mitigar la pobreza y la falta de desarrollo. Estos cinco dominios interactúan para promover la transformación sostenible en los sistemas sociales, biofísicos, políticos, económicos, espirituales y eclesiásticos. Los cinco dominios de cambio son: el bienestar de los niños y las familias, el fortalecimiento de los niños y las niñas como agentes de cambio, las relaciones transformadas, las comunidades interdependientes y fortalecidas, y las estructuras y los sistemas transformados.

El Marco de Sustentos Sostenibles es otra manera de pensar acerca de cómo abordar la pobreza. Este marco tiene similitudes con el marco del DT. El marco de sustentos sostenibles pone a la gente y a su sustento en el centro del desarrollo, basándose en sus puntos fuertes, en lugar de en sus necesidades. El enfoque enfatiza la importancia de entender los vínculos entre las decisiones de las políticas y las actividades a nivel de la familia, involucrando a todos los socios, ya sea en el ámbito estatal, civil o privado, local, nacional, regional o internacional. Con el marco se pretende provocar debates y opiniones acerca de los sustentos de los pobres, durante todos los aspectos del manejo del ciclo del programa. El modelo se alinea con enfoques para el desarrollo basados en los derechos, que también se enfocan en los derechos y las responsabilidades comunitarias e individuales, y en la función desempeñada por las instituciones públicas y la sociedad civil, incluida la responsabilidad de las instituciones públicas ante todos los ciudadanos.

LEAP depende de la capacidad del personal de Visión Mundial para ver nuestro trabajo a través de varias lentes distintas, ayudándonos a entender la complejidad de la transformación.

Los marcos organizativos y el lenguaje compartido que tiene sentido para los programadores y los gerentes responsables de un programa, pueden ayudarnos a construir y a comunicar juntos las relaciones que existen entre las dimensiones sociales, políticas, legales, económicas y biofísicas de la pobreza o de la falta de desarrollo. El objetivo final es desarrollar un diseño de programa en el que los socios locales del programa sean siempre participantes activos y no observadores.

El entendimiento de todos estos temas representa una desviación de los enfoques para la programación más tradicionalmente entendidos basados en necesidades.

La ideología actual enfatiza el aumento de recursos y capacidades de los socios, cambiando a la programación, de una prestación directa de servicios, a enfoques de desarrollo de capacidades y fortalecimiento. Esto incluye enfoques de defensoría y reducción de riesgos, que aumentan la probabilidad de resultados sostenibles del programa.


Los enfoques de fortalecimiento para la programación requieren que el análisis del contexto también cambie de un simple análisis de necesidades a un análisis sociopolítico más profundo que describa las cuestiones que yacen detrás de las necesidades, así como las estructuras sociales que rigen la manera en la que la gente se comporta, y las suposiciones de la visión del mundo que validan la conducta de la gente y justifican las estructuras sociales. Los programas de Visión Mundial deben extenderse a todos los niveles, abordando necesidades y cuestiones, y cambiando las estructuras sociales.

Tabla 3. Políticas, estándares y tratados importantes para la programación

Tipo de programa Políticas y estándares, tratados y convenciones

Todos los programas

• PolíticadeVisiónMundialsobreelgénero

• PolíticadeVisiónMundialsobreladiscapacidad

• PolíticadelministeriodeVisiónMundialsobrelapromocióndelajusticia(protocolodedefensoría)

• ConvencionesdelaONU

• Políticasyleyesnacionalesylocales

• Normasinternacionales:Leyhumanitariainternacional,NormasdelproyectoEsfera,Proyecto de responsabilidad humanitaria, Códigos de conducta de la Cruz Roja y ONG

• NoHacerDaño–CapacidadesLocalesparalaPaz

Sólo programas de desarrollo

• PolíticadeVisiónMundialsobreDesarrolloTransformador

• LineamientosdeVisiónMundialparaeliniciodePDA

• NormasdeVisiónMundialparaelmanejodedesastresdeCatIyII

• PolíticadeVisiónMundialsobredonacionesenespecie

Desarrollo financiado por el patrocinio:

• NormasdeVisiónMundialparaelpatrocinioinfantil

• LineamientosdeVisiónMundialparalaprogramacióndelpatrocinioinfantil

Sólo programas de manejo de desastres

• NormasdeVisiónMundialdenivel0,I,II,IIIyP

• ImperativosoperativosdeVisiónMundial

• ManualdeMedicióndeImpactoyResponsabilidad–LaGuíaSuficientementeBuena

Seis temas transversales estratégicos

Se identifican seis temas transversales de programas en la estrategia de la organización y se les da una prioridad de importancia para todos los proyectos y programas de Visión Mundial. Estos temas representan valores y prioridades organizativas, pero no los comparten necesariamente las comunidades. Los seis temas son:

1. Género

La práctica y el impacto del desarrollo sostenible no se pueden lograr sin reconocer explícitamente que cada política, programa y proyecto afecta de manera diferente a mujeres y hombres. Para abordar al género como una cuestión transversal se requiere que los puntos de vista, intereses y necesidades de las mujeres den forma a la agenda de desarrollo tanto como las de los hombres, y que las estrategias del programa apoyen el progreso hacia relaciones más equitativas entre mujeres y hombres, niñas y niños.

2. Medio ambiente

Un factor crítico para tratar la pobreza es el uso eficiente de los recursos relacionados con el ambiente, de modo que no se ponga en peligro la sostenibilidad de los ecosistemas


vitales y, donde sea necesario, se reestablezca la salud y la biodiversidad de los ecosistemas. Esto significa encontrar un equilibrio entre las necesidades a corto plazo para el desarrollo socioeconómico y la protección de la base de recursos naturales a largo plazo. Todos los programas incluyen un diagnóstico del impacto ambiental. Si se identifica un impacto ambiental adverso, se implementan actividades para reducir al mínimo ese impacto o los riesgos descritos.

El cambio climático está aumentando la pobreza y los niveles de vulnerabilidad. La gente pobre se encuentra en mayor riesgo debido a su capacidad limitada para enfrentarse a las variaciones existentes del clima y a cambios futuros. Los programas deben tratar de integrar prioridades de adaptación climática y manejar riesgos al entender contextualmente los impactos del cambio climático y al trabajar con otros para abordar los riesgos climáticos local, nacional e internacionalmente.

3. Protección

La protección humanitaria trata del respeto de los derechos fundamentales de la gente, para su seguridad, dignidad e integridad como seres humanos. Se debe invocar la protección cuando estos derechos estén en peligro; esto debe hacerse en favor de los pobres y los oprimidos, quienes están expuestos y son los más vulnerables a la injusticia y la violencia. Visión Mundial tiene un marco de protección humanitaria que expone en mayor detalle el compromiso de la organización en cuanto a esta cuestión. (Asuntos Humanitarios y de Emergencia de Visión Mundial, 2007)

4. Construcción de la paz y resolución de conflictos

La construcción de la paz se refiere al proceso de restablecer relaciones rotas entre gente que participa en conflictos sociales destructivos, así como a prevenir la intensificación del conflicto. La construcción de la paz también es un aspecto esencial de los programas centrales de Visión Mundial debido a que el conflicto social, tanto intensifica las emergencias humanitarias complejas, como obstaculiza la sostenibilidad de los esfuerzos del desarrollo transformador. Visión Mundial apoya procesos sostenidos de construcción de paz que continuamente reconstruyen o reestablecen redes de relaciones interpersonales y que contribuyen a sistemas y estructuras justas.

El estar conscientes del contexto en el que estamos trabajando entre comunidades resalta la necesidad de un enfoque transversal que incorpore una sensibilidad relativa a conflictos en los proyectos de Visión Mundial. Los programas se enfocan en tratar las causas fundamentales de la ruptura y en examinar las estructuras económicas, políticas y culturales del conflicto, para traer el cambio a largo plazo y la reconciliación.

5. Discapacidad

Los valores centrales de Visión Mundial reconocen a toda la gente sin discriminación, y nos comprometen a actuar en formas que respetan la dignidad, singularidad y valor intrínseco de cada persona. Con frecuencia, la discriminación excluye del desarrollo a la gente discapacitada: el 82% de la gente discapacitada vive en la pobreza (Raijmakers, 2005) y el 98% de los niños discapacitados no reciben educación (sitio Web de la UNESCO) Visión Mundial está comprometida a la inclusión deliberada y a la participación plena e igualitaria de la gente discapacitada en la sociedad y el desarrollo. Esto necesita reflejarse en los procesos del manejo de ciclos de programas.


6. Ser cristianos

El centro integrado de la estrategia de la Confraternidad es la intersección de ser cristianos, estar enfocados en el niño y estar basados en la comunidad. Ésta es la lente a través de la cual examinamos todo lo que hacemos en cualquier nivel de la organización. El ser cristianos se toma en cuenta en el proceso de desarrollo de la estrategia nacional y, a su vez, esa estrategia informa los marcos nacionales específicos de programación. Consulte el proceso y las herramientas para el desarrollo de la estrategia nacional para tratar esta cuestión.

Así como sucede con la defensoría, y el entendimiento de la vulnerabilidad y las capacidades, los temas transversales son usados para dar claridad a la programación en distintas formas:

• Los temas transversales están incluidos dentro del alcance de los diagnósticos y los diseños de todos los programas y proyectos.

• Si otros temas relevantes y apropiados son identificados como transversales para contextos locales y nacionales específicos, éstos también se incluyen en marcos de programación contextualizados.

• Se incluyen indicadores específicos de monitoreo y evaluación en los diseños de programas que dan seguimiento a cómo se consideran y se ven afectados los temas transversales. Considere cómo los datos de monitoreo y de evaluación pueden clasificarse según temas relevantes y específicos, tales como el género o la discapacidad.

La revisión de todos los temas de programación, incluyendo los seis temas transversales estratégicos, es un proceso continuo a través del desarrollo de la estrategia de la Confraternidad. Este estudio continuo, incluida la recopilación de lecciones del campo y de la revisión de la literatura, expande nuestro entendimiento de los temas de programación. La estrategia organizativa futura definirá qué temas son transversales con respecto a todos los programas.

Recursos del programa para DME en general

Se puede encontrar una lista general de recursos de DME en el sitio Web del DT

http://www.transformational-development.org/Ministry/TransDev2.nsf/webmaindocs/D6D63DE479558EB38825732F004AD5F1?OpenDocument

26 LEAP 2a edición 2 - Diagnóstico

Diagnóstico

Resumen del diagnóstico

Propósito El propósito del diagnóstico es:

• Entenderlasituaciónactualensucontexto.

• Identificaryentenderlascuestionesquecausanpobrezaenelárealocalyquiénlasestáabordandoenel presente.

• Identificaroportunidades,vulnerabilidades,capacidadesyrecursos.

• Entendercómolaagenciapodríaapoyarmejorlosesfuerzosqueseesténhaciendoparaabordar la pobreza.

• Decidirsobrelafactibilidadyestablecerprioridades.

Definición Diagnóstico es el proceso para definir el “porqué” de un programa o proyecto propuesto al recolectar y analizar información sobre la comunidad, la agencia y otros socios.

Estándares (requeridos)

Los estándarescontiguosprovienen dela Política deManejo de DME, ver el Anexo 1.

Se investigará el cumplimiento como parte de la auditoría de operaciones.

• ElprogramaesconsistenteconelPactodelaConfraternidaddeVisiónMundialInternacional,la misión, visión, valores centrales y estrategia de la organización. Los programas demuestran integración con la estrategia nacional y vínculos con la estrategia regional y global. (Estándar 1 en la Política de manejo de DME)

• Losdatosylainformaciónseexplicansiempreenrelaciónconelcontextolocal.Sehacencomparaciones de datos con datos secundarios fiables, y con datos similares recopilados anteriormente en el mismo programa. (Fragmento del estándar 18)

• Losdatoscuantitativosseexpresansiempreconintervalosdeconfianzadel95%uotrasmedidas de confianza adecuadas. (Fragmento del estándar 19)

• Losdatoscualitativosseexpresansiemprejuntoconelusodetexto,citas,ejemplos,puntajesyrepresentaciones visuales adecuadas. (Fragmento del estándar 20)

• Unpersonaldeprogramaciónconaptitudtieneconocimientos,habilidades,destrezasyexperiencia adecuadas para completar las tareas de diseño, monitoreo y evaluación asignadas. (Fragmento del estándar 22)

• Elpersonaldeprogramación(incluidoslosevaluadoresajenosaVM)respetalaseguridad,dignidad y valía propia de los encuestados, los participantes del programa, clientes y otros socios con los que interactúan. (Estándar 25)

• Lossociosquesehancomprometidoaapoyareconómicamenteoconotrosrecursosaun programa, participan en los procesos de diseño, monitoreo y evaluación. Los socios proporcionan retroalimentación oportunamente sobre los documentos de diagnóstico, usando herramientas adecuadas de revisión dentro de un plazo de cuatro semanas de haberlos recibido. (Fragmento del estándar 28)

(Véanse también los estándares 17, 26 y 27 en la Política de manejo de DME)

LEAP 2a edición 2 - Diagnóstico 27

Lineamientos (consultoría)

• RealiceeldiagnósticodondeexistalacertezarazonabledequeVisiónMundialserácapazdetrabajar con los socios locales.

• Eldiagnósticosebasaenresultadosdelcontextodelpaísylaestrategia.

• Eldiagnósticodelproyectosebasaeneldiagnósticodelprograma,dondeésteyaseharealizado.

• Contextualicelosmétodosdediagnóstico.

• Usedatossecundariosdondeseaposible.

• Losdatoscuantitativosprimariosdeberíanrecolectarsesolamentecuandonohayadatossecundarios disponibles; esto es especialmente importante antes de que se haya tomado una decisión sobre la factibilidad, para evitar perder tiempo y recursos recolectando información que pueda no ser relevante o creando expectativas sobre el papel de la agencia.

Productos El producto principal del diagnóstico es un informe del diagnóstico que documenta lo siguiente:

• Proceso

• Hallazgos

• Análisisyrecomendaciones

• Leccionesaprendidasdelproceso

• Planypresupuestoparapoderterminareldiseñodeunprogramaoproyecto

¿Qué es el diagnóstico?

El diagnóstico es el proceso para definir el “porqué” de un programa o proyecto propuesto al recolectar y analizar información sobre la comunidad, la agencia y otros socios para identificar y entender las cuestiones que causan pobreza en el área local, y qué es lo que ya se está haciendo para abordar la pobreza.

El diagnóstico es un primer paso esencial en el desarrollo de un programa o proyecto. El diagnóstico también puede usarse cuando se quiera expandir o cambiar el alcance de un programa existente o cuando se empiece a trabajar con un socio nuevo. LEAP recomienda un enfoque de diagnóstico que concuerde con la estrategia de la Confraternidad, el contexto nacional, la literatura y experiencia actual, que se enfoque en entender funciones y percepciones, recursos y necesidades de socios que enfrentan barreras para el desarrollo, que luchan para conseguir sus derechos humanos o que son vulnerables a un desastre.


¿Cuál es el propósito de realizar un diagnóstico?

El reunir y analizar información comunitaria y organizativa ayuda en la toma de decisiones para identificar si se necesita o no un programa, junto con posibles actividades y objetivos del programa o proyecto. Si bien el diagnóstico se lleva a cabo en la preparación del diseño de un programa o proyecto, también debería permitir a las comunidades entender mejor su propia realidad y las posibilidades que pueden explorar con el gobierno local y otras OBC/ONG. El proceso de diagnóstico puede ser en sí una actividad de desarrollo, si se realiza según los principios de LEAP.

Un diagnóstico bien enfocado y riguroso proporciona a los socios información para tomar una decisión con respecto a la factibilidad y el valor estratégico de implementar un programa o proyecto. Otro beneficio del diagnóstico es empezar a desarrollar relaciones con miembros de las comunidades, sus líderes e instituciones, así como con otros socios. Las relaciones ayudan a lograr un diagnóstico más exacto y riguroso, así como también a preparar los cimientos para la implementación eficaz de un programa y proyecto.

Después de que los socios han acordado avanzar, se usa la información reunida durante el diagnóstico para diseñar proyectos que sean prácticos, viables y adecuados.

Proceso

A continuación se describen a grandes rasgos siete pasos para realizar diagnósticos. El proceso y la metodología reales de diagnóstico pueden variar un tanto, dependiendo de contextos específicos y de las herramientas seleccionadas para el proceso. Los siete pasos son relevantes para cada contexto; sin embargo, el orden y el tiempo de ejecución podrían ser diferentes, dependiendo de la situación y la fuente de financiamiento. Ver el mapa del resumen del proceso de los componentes de LEAP para ver qué pasos seguir y cuándo.

1er Paso Revise el alineamiento con la estrategia nacional

La estrategia nacional describe el contexto, incluidas las definiciones relevantes de la pobreza y la injusticia vividas en ese país. La estrategia también define la contribución específica de Visión Mundial para el cambio en el país, la combinación de desarrollo, defensoría y manejo de desastres, y cómo esta contribución tiene como objetivo cumplir con las elecciones estratégicas de la organización para tratar las causas fundamentales de la pobreza mediante el fortalecimiento. Antes de comenzar el diagnóstico para cualquier programa o proyecto nuevo, ya sea que esté enfocado en alguna cuestión o geográficamente, se verifica el alineamiento con la estrategia nacional. No debe realizarse el diagnóstico hasta que esto se haya llevado a cabo.

2º Paso Tenga debates iniciales con los socios más importantes

Los debates proporcionan una perspectiva general de alto nivel sobre las cuestiones y las causas de la pobreza en un área, y describen los papeles actuales que los grupos están asumiendo para abordar la pobreza y la injusticia.

En este paso se tiene cuidado en describir la función que desempeña Visión Mundial como una de investigación y entendimiento sobre cómo los socios están abordando las causas fundamentales de la pobreza, de modo de indicar el interés en la comunidad y los procesos de gobierno, pero no para crear falsas expectativas de funciones futuras que Visión Mundial podría desempeñar.


Los socios importantes incluyen:

• el gobierno a nivel local y nacional,

• los líderes comunitarios,

• las organizaciones basadas en la comunidad,

• las organizaciones no gubernamentales,

• las organizaciones basadas en la fe (entre ellas iglesias, si están presentes),

• instituciones adecuadas de educación superior (por ejemplo, universidades) y

• socios de Visión Mundial (oficinas nacionales, de apoyo y regionales).

Los socios incluyen básicamente individuos o grupos que tienen un interés en, o una responsabilidad para, tratar cuestiones identificadas de pobreza. Los debates pueden empezar a identificar políticas, prácticas y estructuras locales que estén afectando a la pobreza o apoyando el cambio positivo, e incluso identificar qué se necesita cambiar. Esté consciente de los estilos de liderazgo entre los socios y sus grupos. Las dinámicas de cultura, poder y relaciones de género tienen un impacto en la programación desde el primer encuentro.

Después de los debates con los socios más importantes y el análisis básico de las cuestiones que surgen, los socios (entre ellos los líderes de la comunidad, el gobierno local, las oficinas nacionales y de apoyo) necesitarán acordar si Visión Mundial debiera o no facilitar los siguientes pasos en el proceso de diagnóstico. Si se logra un acuerdo, el financiamiento para completar el diagnóstico se busca de las oficinas de apoyo de la Confraternidad antes de continuar.

3er Paso Acuerde conseguir financiamiento para el diagnóstico

Si los conceptos del programa o proyecto se alinean con la estrategia nacional, y el debate con los socios más importantes sugiere continuar con el diagnóstico, entonces comience el diálogo con una oficina de apoyo de Visión Mundial para conseguir el financiamiento para este diagnóstico. Se prepara un plan de diagnóstico para que los debates puedan continuar de manera oportuna. Este plan incluye justificaciones, términos de referencia para el diagnóstico y presupuesto.

El presupuesto para el diagnóstico de un programa o proyecto de desarrollo variará, dependiendo de si el concepto está basado en un área o una cuestión. El tiempo de ejecución y la duración de un diagnóstico toman en cuenta ciclos presupuestarios, así como también calendarios y compromisos de la comunidad, la oficina nacional y la oficina de apoyo. Las variaciones para los programas subvencionados o financiados con fondos privados requerirán probablemente costos administrativos estratégicos (CAE) de la oficina nacional o más negociaciones con una oficina de apoyo.

Los plazos son considerablemente más apretados para terminar el diagnóstico en el caso de los programas o proyectos de manejo de desastres y ayuda en emergencias. El manejo de desastres no depende de calendarios y compromisos previos, sino de la magnitud de la emergencia. Consulte los imperativos de programación del manejo de desastres y el Paquete de Herramientas de LEAP para emergencias de rápido inicio para detalles adicionales.

Una vez que los planes y los presupuestos del diagnóstico se han preparado y remitido, los socios llegan a un acuerdo sobre los planes y presupuestos, hacen compromisos de financiamiento y entonces el diagnóstico se pone en marcha.


4º Paso Análisis preliminar de socios (o interesados) y poder

Los pasos principales en el análisis de socios y poder son:

• Identificar a los socios en varios niveles, p. ej., gobierno, ONG, comunidad movilizada y OBC, o grupos de la sociedad civil, los negocios o empleadores más importantes en el área, líderes de la comunidad y organizaciones basadas en la fe.

• Investigar los papeles que desempeñan, sus intereses y capacidades para abordar la pobreza.

• Identificar quién tiene poder en los niveles local y nacional para hacer que suceda el cambio en la comunidad, especialmente para cuestiones ya resaltadas en los Pasos 1 y 2. ¿Qué poder tiene cada socio? Por ejemplo, autoridad (poder social o legal), dinero (poder económico) o fuerza (poder coercitivo).

• Identificar la medida de la cooperación o el conflicto en las relaciones entre socios.

• Interpretar los hallazgos del análisis y definir cómo debería incorporarse esto en los enfoques del programa o proyecto.

El análisis preliminar de poder es especialmente útil en esta etapa para entender quién está en posición de abordar la pobreza y la injusticia. ¿Cuál es el papel del gobierno como parte responsable? ¿Qué tan fortalecidas están ya las comunidades para exigir sus derechos? El análisis preliminar empieza a ayudarnos a entender cómo puede influirse en el cambio y qué clases de actividades tendrán el mayor impacto al diseñar los programas.

Distinguir entre el segmento o grupo objetivo y el grupo más extenso de socios. Los grupos objetivo son aquellos directamente afectados por la cuestión en juego, que podrían beneficiarse de la solución propuesta por un programa o proyecto. La gente será afectada de manera diferente, y es importante comprender las diferentes cuestiones de justicia, desarrollo y manejo de desastres de los distintos grupos y socios.

En esta etapa temprana de la recopilación de datos, piense acerca de la sostenibilidad en relación con sistemas y estructuras, incluyendo los papeles del gobierno como la principal parte responsable, las empresas comerciales, los grupos de la comunidad, las ONG y las organizaciones basadas en la fe (ver el Capítulo 7: Transición).

Los análisis de socios y poder son parte del proceso reiterativo del diagnóstico. A medida que se van estudiando más a fondo las cuestiones y los objetivos durante el diagnóstico, el análisis de socios y poder se revisa y actualiza para tomar en cuenta la nueva información. Ver el Manual Complementario de LEAP para consultar lineamientos sobre la preparación de un análisis de socios y poder.

5º Paso Recopile y revise la información

Históricamente, se han llevado a cabo grandes ejercicios de encuestas para recopilar datos primarios sobre una amplia gama de cuestiones como parte del trabajo de diagnóstico y diseño para programas y proyectos. Estos ejercicios típicamente producen grandes volúmenes de datos que a menudo se usan de manera mínima. Dichos ejercicios son una mala administración de los recursos de diagnóstico y pueden ser una intrusión en la vida de los nuevos socios con quienes todavía debe desarrollarse una relación. Esto va en contra de los principios de LEAP. Sin embargo, se necesita algo de información para ayudar en el proceso de la toma de decisiones.


Con las herramientas adecuadas, recopile información sobre las dimensiones sociales, políticas y geográficas/biofísicas del contexto local (ver la Figura 6). Aquí debe incluirse un esquema de las vulnerabilidades particulares y sus causas (injusticias específicas/violaciones de derechos, peligros o un mal gobierno). Debería haberse recopilado información sobre el contexto macro como parte del desarrollo de la estrategia nacional; sin embargo, se necesita contextualizar los temas para cada entorno del programa, incluidos factores locales como normas culturales y estructuras de gobierno, idioma o cuestiones de conflicto.

Figura 6. Tres dimensiones del contexto local

La dimensión social se relaciona con la gente y su bienestar. Por la

naturaleza misma de los contextos social, cultural y microeconómico, algunos grupos

de personas se encuentran sistemáticamente en desventaja para poder participar en

su propio desarrollo. Un componente importante de la programación es entender las

capacidades de la gente para acceder a sus derechos humanos y manejar sus propias

desventajas y vulnerabilidades.

La dimensión ambiental (o biofísica) se relaciona

principalmente con el ambiente, los ecosistemas, la biodiversidad y los recursos

naturales. Los programadores estudian y diagnostican muchos elementos que afectan

al estado biofísico de un área de programa, entre los que se incluyen el agua, el clima,

la geografía, la flora y la deforestación, las técnicas agrícolas, la demografía y los

impactos de la urbanización y la densidad poblacional.

La dimensión pública o de políticas se relaciona

principalmente con la ciudadanía y el gobierno (las funciones del gobierno, los

derechos humanos y la sociedad civil). El trabajar dentro de las dimensiones sociales y

ambientales no resultará en sostenibilidad, a menos que las estructuras y los sistemas

se transformen. Esto significa que las mujeres, los hombres, las niñas y los niños

participan eficazmente en la toma de las decisiones que afectan su vida. Las políticas

gubernamentales y la legislación pueden poner a algunas personas en desventaja o las

políticas podrían simplemente no implementarse debido a una gama de limitaciones,

tal como la disponibilidad de recursos.

Al final de este ejercicio, deberá haberse recopilado e interpretado información con respecto al contexto del programa, desde las perspectivas tanto macro como de la comunidad local, y también con respecto a los socios que están llevando a cabo la implementación (entre ellos, Visión Mundial) y su capacidad. Ver la Tabla 4: Información a diagnosticar.


Tabla 4. Información a diagnosticar

Enfoque del diagnóstico Cuestiones a diagnosticar

Contexto macro y de la comunidad local

Una perspectiva general de alto nivel de los síntomas y las causas de la pobreza en un área (sociales, de políticas y dimensiones geográficas/biofísicas). Identifique qué cuestiones locales tienen sus raíces en cuestiones nacionales. Las áreas específicas a revisar incluirán:

• implementacióndelapolíticagubernamentalyelimpactodelgobiernoenlavidaylosderechos humanos de la gente, las estructuras públicas y privadas, y el fortalecimiento de la sociedad civil

• vulnerabilidad:tendencias,choques(impactos),temporalidad

• vinculacionesdelascuestionesquesurjaneneldiagnósticoconlostemastransversalesdediscapacidad, medio ambiente, construcción de paz, género y protección

Organizaciones de los socios de implementación

• capacidadorganizativa,queincluye:laoficinanacionaldeimplementacióndeVisiónMundial, las oficinas de apoyo relevantes de Visión Mundial, las agencias gubernamentales, otras organizaciones no gubernamentales, iglesias y organizaciones basadas en la fe

• importanciaestratégicadeunprogramaoproyectopropuesto

• capacidadadministrativadelaON

• capacidaddelaOAparaasociarse,proporcionarrecursosyconseguiraccesoalasoportunidades de financiamiento apropiadas

• oportunidadesparacolaborarconotrasagencias,yanálisisdesucapacidad

• capacidadparareclutarydesarrollarunpersonaladecuado

Los datos deberían recopilarse y usarse para comprender las cuestiones que están afectando a las poblaciones locales. Se pueden usar tres tipos de datos, pero el enfoque debe estar en la recopilación de datos secundarios en el proceso de diagnóstico, recordando que un buen análisis de los datos recopilados es más importante que recopilar una gran cantidad de datos.

Tres tipos de datos:

1. Datos secundarios e información por medio de la revisión de la literatura

2. Datos cuantitativos primarios, según se necesiten

3. Datos cualitativos

1. Revisión de la literatura para datos secundarios e información

Empezar a recopilar información investigando la literatura publicada e inédita para obtener información y datos secundarios relevantes es una práctica estándar. El uso de datos secundarios es eficaz en función del costo para recopilar conocimientos referentes a una amplia gama de cuestiones. (Bell y Morse, 2003)

Al llevar a cabo los pasos del 1 a 4, usted ya tendrá una buena idea de las cuestiones más importantes que deben abordarse al atender la pobreza en el área. Los datos secundarios deben empezar a confirmar estas cuestiones y problemas que son centrales a la pobreza que está enfrentando la gente, y deben ayudar a comprender las complejidades y causas, al igual que cómo son afectados los distintos grupos, y cómo está la gente tratando de abordar ya estas cuestiones.

El estudio de los datos secundarios revelará las deficiencias de información, las cuales indicarán las necesidades de recopilación de datos primarios.


2. Datos cuantitativos primarios, según se necesiten

Antes de ir a recopilar datos directamente de las comunidades o los socios, asegúrese de que este trabajo sea realmente necesario. Pregúntese, “¿cómo serán usados estos datos?” Si esta pregunta no puede responderse, o si la respuesta es “Probablemente usemos los datos más adelante”, entonces no dé luz verde a la recopilación de datos.

Los ejercicios de recopilación de datos primarios por lo general requieren de mucho tiempo y dinero e incluyen la participación de mucha gente. A menudo es posible tomar las mismas decisiones de programación basándose en la literatura y en los datos secundarios. Los datos cuantitativos por lo general se recopilan encuestando a las comunidades y/o a los socios locales, de modo que debe tenerse mucho cuidado para no generar expectativas al realizar el diagnóstico, ya que todavía no estará claro qué clase de trabajo de desarrollo, si alguno, seguirá Visión Mundial con las comunidades.

3. Datos cualitativos

Después de recopilar datos de la literatura y los ejercicios de encuestas cuantitativas, es posible que surjan más preguntas de las que han sido contestadas. Planee recopilar datos cualitativos para responder algunas de estas preguntas.

Por ejemplo, los datos cuantitativos podrían revelar una baja inscripción y asistencia en la escuela primaria, incluso cuando haya escuelas disponibles. Un grupo de enfoque cualitativo con padres o niños revelará las razones por las que la inscripción sea baja, es decir, las causas detrás de los síntomas.

Históricamente, las percepciones sugieren que la información cualitativa es menos fiable que los datos cuantitativos. Sin embargo, se puede garantizar el rigor apropiado en los ejercicios de recopilación de datos cualitativos mediante la planificación y la implementación adecuadas.

El combinar los métodos tanto cualitativos como cuantitativos en el mismo diagnóstico puede ayudar a reducir el sesgo en la información que se está usando para tomar decisiones. El rigor en la recopilación de datos puede significar añadir más tiempo, personal y métodos analíticos al diagnóstico, lo cual tendrá implicaciones para el presupuesto del diagnóstico.

La recopilación de información para diagnosticar un nuevo programa puede durar hasta seis meses. Consulte el Manual de Herramientas Complementarias de LEAP para ver la metodología de diagnóstico. El diagnóstico para programas o proyectos de manejo de desastres en emergencias será mucho más corto y se terminará en días o semanas, dependiendo de la categoría y el nivel del desastre declarado. Consulte los imperativos de programación del manejo de desastres y el Paquete de Herramientas de LEAP para emergencias de rápido inicio.

6º PasoAnalice los datos que tenga hasta el momento y escriba un informe de diagnóstico

El producto de un diagnóstico es un informe que documenta:

• el proceso

• los hallazgos (incluida la factibilidad del patrocinio para programas que tendrán niños registrados)

• la interpretación y las recomendaciones


• las lecciones aprendidas del proceso

• los planes o términos de referencia y el presupuesto para poder terminar el diseño de un programa o proyecto

Antes de redactar el informe del diagnóstico, haga suficientes análisis para tener una buena perspectiva general de la situación (las cuestiones y causas más importantes, socios, poder y capacidades) y para poder desarrollar un esquema de las estrategias y los enfoques que pudieran seguirse. Sin embargo, en esta etapa en el ciclo del programa es importante aceptar las limitaciones del análisis, ya que algunos vacíos pueden llenarse en el proceso de diseño.

El diagnóstico requiere que los socios participen activamente. Si el diagnóstico se realiza correctamente y con la participación de los socios, el análisis que sigue es una expresión de sus prioridades y los socios se enfocan en las cuestiones centrales y las causas que les gustaría abordar en sus comunidades. Las recomendaciones resumen las oportunidades de colaboración y pueden presentarse al identificar las principales cuestiones y los posibles objetivos o estrategias que pudieran abordar estas cuestiones. Esto comienza a documentar las relaciones generales de causa y efecto que formarán la base de un diseño.

Durante el diagnóstico de un programa, considere las relaciones entre los hallazgos del diagnóstico y los objetivos estratégicos del ministerio de Visión Mundial. Al redactar el informe de diagnóstico, use el marco estratégico como una lente a través de la cual considerar si los hallazgos permiten a un diseñador de programa comprender los vacíos entre las realidades actuales y el alcance del cambio deseado.

El informe del diagnóstico es importante para la memoria institucional, para el aprendizaje y para hacerlo mejor la próxima vez. El informe del diagnóstico se termina antes de que se lleve a cabo un proceso de diseño y se produzca un documento de diseño. Documente los debates sobre las cuestiones de sostenibilidad como parte del informe del diagnóstico, para referencia durante el diseño.

Posteriormente, si la implementación del programa o proyecto se pone en marcha, los datos de diagnóstico se pueden usar para determinar los indicadores de línea base, una vez que se hayan diseñado los planes de monitoreo y evaluación (ver el Capítulo 3: Diseño y el Capítulo 4: Monitoreo). Los informes del diagnóstico también pueden ser útiles para atraer la participación del gobierno local o nacional, movilizar grupos de la sociedad civil, y para crear conciencia sobre cuestiones de pobreza y violaciones de los derechos humanos. Se logran ganancias significativas en el desarrollo al redactar estos informes.

Las comunidades y los socios locales que participaron en las actividades de diagnóstico, ya sea como sujetos o agentes, son los dueños y usuarios primarios del conocimiento adquirido. Visión Mundial y otros socios son usuarios secundarios de estos informes. Por lo tanto, los informes necesitarán presentarse en diferentes maneras, para diferentes audiencias. Deberán estar a disposición de las comunidades en medios adecuados, de modo que la gente pueda continuar influyendo en el cambio y abordando las cuestiones de la pobreza en su propia área.

7º Paso Llegue a un acuerdo para proseguir con un diseño

Después de que se terminen las actividades y el informe del diagnóstico, los socios toman una decisión sobre si pondrán o no en marcha y financiarán un proceso de diseño. Si la decisión es no proseguir con un programa o proyecto, entonces el proceso termina aquí.


Sin embargo, si la decisión es seguir adelante con un diseño, entonces el proceso de diseño proseguirá conforme a diferentes plazos para diferentes programas y fuentes de financiamiento.

8º Paso Reflexione sobre los hallazgos y el proceso de diagnóstico

La reflexión sobre los hallazgos del diagnóstico ya ha tenido lugar antes de este paso, al prepararse para escribir el informe del diagnóstico, particularmente al interpretar lo que se ha encontrado.

Ahora, también es necesario reflexionar sobre el proceso de diagnóstico, antes de seguir adelante. Ver el Capítulo 6: Reflexión, y la Tabla 5: Resumen de reflexiones sobre el diagnóstico para debates e ideas.

Tabla 5. Resumen de reflexiones sobre el diagnóstico

Temas para reflexión durante el diagnóstico

• RelacióndeloshallazgosdediagnósticoconelMarcodelDesarrolloTransformador y los dominios del cambio

• Entornodeoperación,incluidosloscontextossociales,políticos,ambientalesyeconómicos

• Políticasgubernamentales,suimplementaciónymanerasenlasqueéstasinfluyen en la vida de la gente

• Enfoqueactualaldesarrolloporpartedelasociedadcivil,lasONGyelgobierno

• Accesoaservicios

• Perspectivageneralderiesgosybarrerascontraelaliviosostenibledelapobreza

• Ciudadaníayestructurasexistentesdelasociedadcivil/fortalecimiento:necesidades, esperanzas y aspiraciones de la comunidad

• Capacidadesypotencialdelacomunidadparaelcambio

• Diversidadétnicaycultural,conectoresydivisores

• Organizacionesbasadasenlacomunidad,susredesysuspapelesactuales

• Otrasorganizacionesnogubernamentales,susredesysuspapelesactuales

• Factibilidaddelpatrocinio

• Preparaciónanteemergencias,mitigacióndedesastresyrespuestaaemergencias

• Capacidadorganizativa,queincluye:laoficinanacionaldeimplementacióndeVisión Mundial, la(s) oficina(s) de apoyo relevante(s) de Visión Mundial, las agencias gubernamentales, otras organizaciones no gubernamentales, iglesias y organizaciones basadas en la fe

• Importanciaestratégicadeunprogramaoproyectopropuesto

• Capacidadadministrativaysectorialdelaoficinanacional

Temas para reflexión durante el diagnóstico (continuación)

• CapacidaddelaOficinadeApoyoparaasociarse,proporcionarrecursosyconseguir acceso a las oportunidades de financiamiento adecuadas

• Oportunidadesparacolaborarconotrasagenciasyanálisisdesucapacidad

• Capacidadparareclutarydesarrollarunpersonaladecuado

• Elprocesodediagnóstico,quiénparticipó,cómoevolucionó

Fuentes de información • Datosrecopiladosduranteeltranscursodelosdiagnósticos,incluidoelejerciciode análisis de socios y poder

• Datosprimariosysecundarios

• Interaccionesformaleseinformativas

• Planesyregistrosdelprocesodediagnóstico


Cuándo se debe reflexionar

• Eventosdereflexiónduranteelprocesomismo

• Despuésdeterminadoelproceso

Qué proceso se debe usar • Incorporareventosenlospasosdediagnósticoenlosmomentosoportunos

• Aprendizajeatravésdelaacción,yreunionesdegrupo(verelCapítulo 6: Reflexión)

Productos de la reflexión • Informemismodediagnóstico

• Diariosdelossociosynotasdelasentrevistas

• Planesescritosdelaprendizajeafuturoyacuerdosdeaprendizaje

Recursos del programa para el diagnóstico

Las herramientas citadas a continuación se requieren para todos los programas y proyectos alineados con LEAP. Se puede encontrar una lista actualizada de recursos de diagnóstico, incluidos recursos sobre temas transversales, en el sitio Web del DT, bajo recursos de programación para LEAP; Manual de Herramientas Complementarias de LEAP.

Herramientas requeridas

• Plandediagnósticoyformatoparalostérminosdereferencia,lineamientosyherramientaderevisión

• Informedeldiagnósticoyformatoparalostérminosdereferenciadeldiseño,lineamientosyherramienta de revisión

• Términosdereferenciadeldiseño(figuranenelinformedeldiagnóstico)




LEAP 2a edición 3 - Diseño 37

Diseño

Resumen del diseño/rediseño

Propósito El propósito del diseño es:

• Desarrollarunplanlógicoyestratégicoparaabordarlapobreza.

• Determinarprioridadesparalascuestionesyoportunidadesidentificadaseneldiagnóstico e investigar más a fondo los detalles para desarrollar objetivos claros.

• Asegurarsedequelossociosentiendanclaramentelasfuncionesyresponsabilidades,de modo que el programa o proyecto pueda manejarse eficazmente.

• Aclararelentendimientosobreloqueserárealizadoacortoylargoplazoparacausarel cambio deseado.

• Identificarmanerasparamedirelprogreso,enrelaciónconlosobjetivos.

• Consideraryreflexionarsobreestrategiasyenfoquesalternativosquepudieranaplicarse para abordar cuestiones, y comparar las ventajas y desventajas relativas.

• Proporcionareldocumentoclaveque,unavezqueseaacordadoporlossocios,formela base para el financiamiento, la implementación, el monitoreo, la elaboración de informes, la evaluación, la reflexión y la transición.

Definición Diseño/rediseño: es el proceso de planear estrategias apropiadas de programas y proyectos utilizando resultados del diagnóstico para mostrar cómo se pueden abordar las cuestiones identificadas. Las necesidades, los derechos y las prioridades de la comunidad se toman en cuenta para decidir si un programa o proyecto debe implementarse.


Los estándarescontiguos provienende la Política deManejo de DME, ver el Anexo 1.


• Losdocumentosdediseñosepreparanparatodoslosprogramasyproyectosnuevosantes de que inicie la implementación de actividades, y se ponen a la disposición de todos los socios del programa. Para los programas y proyectos en curso debe finalizarse un rediseño al final de la fase actual de implementación, a más tardar para octubre del 2010. Las oficinas nacionales se aseguran de que los documentos de diseño sigan los lineamientos de diseño de LEAP y cumplan con los estándares descritos en la política de DME.

• Cadaprogramadescribeadecuadamente:

• análisis de cuestiones y oportunidades identificadas.

• cómo se verá el éxito del programa en función de atender la pobreza (cuestiones y oportunidades), la sostenibilidad y facilitar el cambio positivo dentro de las comunidades.

• quién será responsable del éxito del programa; cuáles serán los papeles de los socios (gobierno, comunidad, OBC, ONG, Visión Mundial).

38 LEAP 2a edición 3 - Diseño

Estándares (continuación)

• criterios que serán usados para valorar el éxito del programa.

• factores que puedan afectar al éxito y que están dentro del control del manejo del programa.

• cómo se logrará el éxito, citando actividades y recursos requeridos.

• cómo se valorará el éxito: indicadores de logro para productos, resultados y metas.

• el plan para el monitoreo y la evaluación de estos indicadores. (Estándar 6)

• •Lalógicadeundiseñodeprogramadebeestarapoyadapordatossecundarioso,sino hay ninguno disponible, entonces se presenta la justificación para proceder con el programa como parte del diseño. (Estándar 7)

• Sedebedesarrollarunadescripcióndelasostenibilidaddelosresultadosylasmetasdel programa como parte del diseño del programa. La sostenibilidad está dentro del ámbito de la evaluación del programa y se desarrollará una estrategia de transición como uno de los productos de la evaluación y a lo largo de la vida de un programa. (Estándar 8)

• Lossociosrelevantesnegocianyacuerdancualquiercambionecesarioenlosdocumentos de diseño, y continúan haciendo esto a lo largo de la vida de un programa. (Estándar 9)

• Losplanesypresupuestosdeimplementaciónestánalineadosconlosdiseñosdelprograma y el proyecto y se remiten a las oficinas de financiamiento conforme a los lineamientos presupuestarios de la Confraternidad. Los planes y presupuestos incluyen los costos para todas las actividades de diagnóstico, diseño, monitoreo y evaluación. (Estándar 10)

• Lossociosfinancierosproveenfinanciamientoadecuadoparatodaslasactividadesdelos componentes de LEAP y los costos de personal asociados durante la vida de un programa. (Estándar 11)

• Lossociosfinancierosquecolaboranenunproyectosecomprometenafinanciarlavidade un proyecto (hasta un máximo de 5 años), basándose en un diseño y presupuesto de proyecto acordados. El financiamiento para el diagnóstico está basado en un plan de diagnóstico acordado, y para el proceso de diseño está basado en un plan de diseño acordado. (Estándar 12)

• Lacompetenciaylacapacidadrequeridasdelpersonalparallevaracaboeldiseño,elmonitoreo y la evaluación se consideran durante el proceso de diseño y las revisiones de desempeño del personal. (Estándar 23)

• Eltrabajodediseño,monitoreoyevaluaciónobservalosprincipiosrelevantesyadecuados de los enfoques participativos, e incluye a los participantes del programa cuando es práctico y eficaz en función del costo. Esto incluye compartir los documentos e informes del programa en formatos adecuados. (Estándar 26)

• Lossociosquesehancomprometidoaapoyareconómicamenteoconotrosrecursosaun programa, participan en los procesos de diseño, monitoreo y evaluación. Los socios proporcionan retroalimentación oportunamente sobre los documentos de diseño, usando herramientas adecuadas de revisión, dentro de un plazo de cuatro semanas de haberlos recibido. (Fragmento del Estándar 28)

Para los programas que consideren financiamiento del patrocinio:

• Cuandoseestablecenproyectosdepatrocinio,sededicaeltiempoadecuadoapreparar y educar a las comunidades sobre el patrocinio antes de empezar a reclutar a los niños patrocinados. (Estándar 13)

• Elregistrodeniñossóloempiezadespuésdehaberpresentadoatodoslossocioslosdocumentos preliminares de diseño para el programa y el proyecto de manejo del patrocinio. La responsabilidad de la participación en el diseño del proyecto de manejo del patrocinio se reconoce entre todos los socios y se documenta. (Estándar 14)

• Lashistoriasdelasniñasydelosniñosseenvíanalasoficinasdeapoyosólodespuésde que todos los socios hayan llegado a un acuerdo sobre el documento de diseño del programa y sobre el documento de diseño del manejo del patrocinio. Las oficinas nacionales de campo y financiamiento acuerdan los niveles de niños registrados durante cada ciclo de un programa, durante la vida de un programa. (Estándar 15)

• Losproyectosfinanciadosporelpatrociniocumplencontodoslosrequisitosdeloslineamientos de programación del patrocinio infantil y con los estándares del patrocinio. (Estándar 16)

(Véanse también los estándares 13 y 22 en la Política de manejo de DME)



• Eldiseñoesunprocesoguiadoporelpersonalylascomunidadesdondeseabordancuestiones específicas. El papel de Visión Mundial es, por lo general, el de un facilitador entre socios. Los socios locales, entre ellos los miembros de la comunidad y el personal, las OBC o las ONG locales y el gobierno local, asumen un papel de líderes en el trabajo de diseño al:

• recopilar y analizar información.

• determinar la mejor manera de abordar los problemas o cuestiones más importantes que causan pobreza.

• elaborar soluciones estratégicas y determinar prioridades para el programa.

• identificar y planear para el manejo de los riesgos.

• planear para el monitoreo, la evaluación, el aprendizaje y la responsabilidad.

• Incluyalaparticipacióndeexpertostécnicossegúnseanecesario.

• Uselosmarcosymodelosadecuadoseneldesarrollodeldiseñodelprograma:Marcode DT, Marco de sustentos sostenibles, 4 tipos de defensoría y modelo de la reducción de riesgos del desastre.

• Fomentelainclusión,participaciónyliderazgodelasmujeres,personasdiscapacitadas,niños y niñas, y otros que sean pobres o marginados en el proceso de diseño.

• Eldiseñodelprogramaoproyectomuestravínculosentreelanálisislocalynacionaldelas cuestiones (cuestiones estipuladas en la estrategia de la oficina nacional). El diseño debería mostrar cómo las causas fundamentales de la pobreza y la injusticia están vinculadas con los problemas apremiantes locales y las cuestiones identificadas durante el diagnóstico, y cómo serán abordadas en el programa.

• Eldiseñodelprogramatambiénpodríamostrarvínculosconcuestionesregionaleso globales, si el programa está diseñado más allá de las fronteras nacionales o si las causas de la pobreza local no pueden abordarse mediante la acción local por sí sola (por ejemplo, conflicto, abusos de los derechos humanos, comercio, deuda). El diseño del proyecto debería mostrar vínculos claros con los resultados y la meta del programa original.

• Duranteelprocesodediseño,reviselainformacióndeldiagnósticoyrecopiledatosadicionales necesarios para el diseño. Busque apoyo técnico en el diseño de actividades específicas de sectores, ya sea dentro o fuera de la Confraternidad de Visión Mundial.

Productos • Elproductoprincipaldelprocesodediseñoesundiseñodeprogramaoproyectocontextualizado y útil principalmente para los socios locales. Éstas son las personas responsables de los productos del proyecto, de modo que los diseños deben ser claramente entendidos y útiles para la gerencia local. Sin entendimiento local ni control administrativo, los resultados de un programa o proyecto son menos sostenibles. Los documentos de diseño también son usados para comunicar los diseños del programa a otros socios.

• Eldiseñoesclaveenlaspropuestasdesubvencionesparalosdonantesinstitucionalesygubernamentales, y en otras propuestas de adquisición de recursos.

¿Qué es el diseño?

El diseño es el proceso de planear programas y proyectos adecuados usando los resultados del diagnóstico para abordar tanto las causas como los síntomas de la pobreza. El trabajo del diseño para un nuevo programa o proyecto empieza cuando un diagnóstico concluye con un acuerdo para preparar un diseño.

El proceso de diseño resulta en:

• un mejor entendimiento de cómo abordar las cuestiones identificadas y el análisis sólido de las necesidades, derechos y responsabilidades de la comunidad, y oportunidades;

• la descripción de cómo apalancar mejor las oportunidades, y un resumen de los respectivos papeles y responsabilidades de las comunidades y del gobierno local para abordar los


problemas a los que se enfrentan, así como los papeles que Visión Mundial y otras organizaciones desempeñan para facilitar estos cambios.

• un esquema de la justificación de un programa o proyecto sobre cómo abordará las cuestiones, usando un marco lógico para comunicar esto.

• un plan exhaustivo de monitoreo y evaluación en el que se describa cómo se dará seguimiento a las actividades y cómo se medirá el progreso hacia el éxito.

• una estrategia para el aprendizaje y la responsabilidad.

El personal local y los socios son principalmente quienes usan el documento del diseño para el manejo del programa o proyecto. Este documento debe reflejar los contextos sociales y culturales relevantes, y ser fácilmente entendido y usado por estos socios.

El rediseño ocurre después de que un programa o proyecto concluye un ciclo de manejo con evaluación y reflexión, antes de continuar con otro ciclo del programa. En el rediseño, el conocimiento adquirido mediante la evaluación y la reflexión se incorpora en un documento de diseño revisado. La evaluación, en este caso, es similar al diagnóstico.

¿Cuál es el propósito de elaborar un diseño?

Durante el diseño, las actividades para reunir información y las consultorías que empezaron durante el diagnóstico continúan. Éstas ahora se dirigen hacia un mejor entendimiento de las prioridades de programación seleccionadas, y el desarrollo de planes para abordar esas cuestiones y oportunidades. El propósito del diseño es crear un plan lógico que integre las cuestiones priorizadas con las oportunidades identificadas en el diagnóstico, de modo que el programa y los proyectos resultantes puedan implementarse y administrarse con responsabilidad y teniendo al aprendizaje como uno de sus objetivos.

Si se llega a un acuerdo para implementar un programa o proyecto, entonces el producto del proceso de diseño es un documento usado por la comunidad, el personal de Visión Mundial y otros socios para administrar la implementación conforme el programa avanza.

Proceso

El trabajo de diseño continúa con el análisis de la información de diagnóstico. Se desarrolla la descripción de un programa que se adapte mejor al manejo local de un programa o proyecto. Las palabras, diagramas, mapas y dibujos explican cómo el programa abordará la pobreza en el área, atendiendo los problemas apremiantes, las cuestiones subyacentes y las causas fundamentales. El documento de diseño también describirá quién es el “dueño” del programa y qué papeles y responsabilidades tendrán los grupos de la comunidad, así como también cómo éstos podrían vincularse con los papeles y las responsabilidades del gobierno local con el tiempo.

La capacidad para monitorear y evaluar un programa o proyecto depende de ser capaz de describir cuál es el objetivo que el programa o proyecto quiere abordar, y cómo se verá el éxito en la lucha contra la pobreza y la injusticia. Esta descripción incluye cómo se logrará el éxito, mostrando relaciones de causa y efecto entre recursos, actividades, productos, resultados y metas (o impacto). A esto se le puede denominar diseño de un programa o teoría de un programa, y es un cimiento importante para usar LEAP, ya que se convierte en la base para monitorear y evaluar el éxito del programa.


Una descripción eficaz expresa la complejidad de abordar cuestiones de pobreza a través del programa, y la interrelación de sus proyectos. El trabajo de diagnóstico debería haber incluido una revisión de la literatura, para ver qué tipos de programas ya se han realizado en el área para abordar las cuestiones incipientes. Si no pueden encontrarse programas previamente exitosos o no pueden reproducirse debido al contexto y las condiciones, entonces se desarrolla una teoría nueva.

Todos pensamos de diferente manera y nos comunicamos en una variedad de estilos. Algunas personas se sienten más cómodas usando palabras por escrito, y pueden conceptualizar de mejor manera sus ideas en esta forma. Otras prefieren diagramas y dibujos, un enfoque más visual para la comunicación y el entendimiento. Las descripciones del programa deberían desarrollarse en maneras que, antes que nada, ayuden a los gerentes locales del trabajo a manejar y a estar enterados de lo que está sucediendo. Pero también hay una necesidad de mantener a todos los socios informados. Debido a que muchos socios trabajan en un programa, necesitamos comunicar teorías y descripciones del programa que todos podamos interpretar y entender. Ésta es la función de un marco lógico, la segunda parte del proceso de diseño.

Un marco lógico presenta un esquema de los objetivos, los indicadores para medir el éxito y un plan exhaustivo de monitoreo y evaluación.

El resto del proceso de diseño consiste en terminar los documentos de diseño para comunicar los detalles generales del programa a los socios y para llegar a un acuerdo sobre la implementación. Estos detalles incluyen factores tales como antecedentes, planes para la obtención de personal, planes de implementación y presupuesto.

La metodología de diseño real puede variar, dependiendo de contextos específicos y de las herramientas seleccionadas para el proceso. Todos los pasos enumerados a continuación son relevantes para cada contexto; sin embargo, el orden y el tiempo de ejecución podrían ser diferentes, dependiendo de la situación y la fuente de financiamiento. Véanse los mapas de resumen del proceso de LEAP en este documento para aprender qué pasos son relevantes para distintos tipos de programas. Los mapas hacen referencia a herramientas relevantes para distintos requisitos del manejo de programas.

Las notas de diseño en el 4º paso de esta sección se aplican a diferentes tipos de programas y proyectos, entre ellos los programas financiados por el patrocinio y aquellos que buscan apoyo de subvenciones institucionales y gubernamentales.

1er Paso Describa el programa o proyecto

La primera parte del diseño de programas y proyectos es describir y explicar qué es lo que se va a lograr y cómo (Funnell, 2000). Algunas veces esto se conoce como la teoría de un programa y describe adecuadamente lo siguiente:

• análisis de cuestiones y oportunidades identificadas.

• cómo se verá el éxito del programa en la lucha contra la pobreza, en la sostenibilidad y el cambio positivo dentro de las comunidades.

• quién será responsable del éxito del programa, cuáles serán los papeles de los socios (gobierno, comunidad, OBC, ONG, Visión Mundial).

• criterios a usarse para valorar el éxito del programa.

• factores que puedan afectar al éxito y que están dentro del control del manejo del programa.


• cómo se logrará el éxito usando actividades y recursos requeridos.

• cómo se valorará el éxito: indicadores de logro para productos, resultados y metas.

• el plan para el monitoreo y la evaluación de estos indicadores.

Para ayudar a desarrollar una descripción del proyecto o programa, use los marcos y modelos explicados en el Capítulo 1. Consulte los marcos de DT sobre sustentos sostenibles y defensoría (ver el Anexo V).

i. Identifique cuestiones y causas

Use los hallazgos del diagnóstico para identificar cuestiones y describir relaciones de causa y efecto entre ellas. Esto puede organizarse al examinar los problemas apremiantes, las cuestiones subyacentes responsables de los problemas y las causas.

Determine cómo están relacionadas las cuestiones entre sí, de manera que no empiece a planear un programa solamente alrededor de los síntomas de la pobreza, sino un programa que también aborde las cuestiones que crean estos síntomas. Por ejemplo, si el desempleo de la juventud es un problema, pregúntese por qué existe esto. ¿Se debe a la falta de educación o de oportunidades? Si se debe a la falta de educación, entonces, ¿cuál es la razón de ello? ¿El acceso a la educación, el costo o la calidad de la educación, las políticas del gobierno? Los programas y proyectos que solamente abordan los efectos de las cuestiones tienen pocas probabilidades de generar cambios sostenibles.

Incluya la participación del mayor número posible de socios en este proceso. La gente que representa a los segmentos objetivo del programa propuesto, contribuye conocimientos locales relevantes. El gobierno debería ser la principal parte responsable de las cuestiones que surgen en un área, ¿como está abordando la pobreza con las comunidades? También incluya la participación de socios técnicos. Distintos grupos de socios pueden hacer este ejercicio por separado, si esto ayuda a determinar distintas perspectivas y variación en las prioridades. El ejercicio puede ser un evento de aprendizaje para todos los participantes y una oportunidad para que se presenten y debatan distintos puntos de vista e intereses.

No espere lograr un consenso total entre los socios sobre cuáles cuestiones son las más importantes para abordar la pobreza local. El producto (por ejemplo, un mapa de las cuestiones o un árbol de problemas) debería proporcionar una versión simplificada pero robusta de la realidad, mostrando los problemas apremiantes, las cuestiones subyacentes y las causas fundamentales de la pobreza y la injusticia.

ii. Análisis de socios y poder

Ahora que se han identificado las cuestiones y las causas, la información del diagnóstico sobre los socios y el poder se puede usar para definir quién está en una posición dentro de las comunidades para abordar estas cuestiones, y quién ya está haciendo ese trabajo. En el diseño, un análisis más a fondo de los socios, su poder para el cambio y sus relaciones aclarará los papeles que asumen o necesitan asumir para que suceda el cambio. Ésta es una parte importante del proceso de diseño porque puede identificar fuerzas colaborativas o conflictos, posibles o existentes, y mostrar cómo las comunidades pueden usar de mejor manera la influencia y las relaciones para abordar la injusticia.

El uso del análisis empezó durante el diagnóstico repita los mismos pasos pero esta vez establezca vínculos con las cuestiones y las causas que se acaban de priorizar:


• Identifique socios en varios niveles (gobierno, ONG, OBC, comunidades movilizadas y grupos de la sociedad civil, los negocios o empleadores más importantes en el área, líderes de la comunidad, organizaciones basadas en la fe) y relaciónelos con las cuestiones y causas ahora identificadas.

• Investigue los papeles, los intereses y las capacidades de los socios para abordar estas cuestiones específicas de la pobreza.

• Identifique quién tiene el poder para hacer que el cambio acontezca en los problemas apremiantes, las cuestiones subyacentes y las causas fundamentales, donde sea posible.

• Identifique la medida de la cooperación o el conflicto en las relaciones entre socios.

• Interprete los hallazgos de los análisis y defina las estrategias para promover relaciones sanas y mitigar los conflictos entre los socios. Dialogue sobre cómo podría tomarse esto en cuenta en el diseño.

El análisis de poder ayudará a determinar qué enfoque de defensoría es apropiado dentro de cada programa y proyecto, y en qué fase de la vida del programa enfatizar el fortalecimiento (concienciación y movilización) o la influencia (monitoreo de políticas y cambio de políticas). El análisis de poder también desarrolla un entendimiento sobre dónde se necesitan enfocar primero los esfuerzos: ¿debiera llevarse a cabo la defensoría con los afectados por la cuestión, para los afectados o por los afectados? Para cada contexto, cuestión o sector, la respuesta puede ser diferente para realmente generar influencia para un desarrollo sostenible dentro de las comunidades.

La gente será afectada de forma diferente. Distinga entre segmentos o grupos objetivo y el grupo más extenso de socios. Los grupos objetivo son aquellos directamente afectados por la cuestión en juego, es decir, quienes deberían beneficiarse de las soluciones propuestas del programa o proyecto.

A medida que las cuestiones sean exploradas, los debates deberían incluir el análisis de capacidad y la identificación de necesidades del desarrollo de capacidades para los socios clave, incluidos tanto el personal como la gente de las comunidades. La función del personal de programación es facilitar a las comunidades locales el proceso de descubrir sus propias necesidades de capacidad y aptitud. Tales debates pueden ser, de hecho, actividades de desarrollo y defensoría puesto que una comunidad movilizada tiene el poder de abordar la pobreza y demandar sus derechos. Los socios incluyen el gobierno, así como también organizaciones comerciales y no gubernamentales que tienen interés en abordar cuestiones identificadas o que son responsables de hacerlo. Durante el diseño deberían desarrollarse estrategias para trabajar con todos estos socios importantes o para presionarlos.

El análisis de socios y poder puede ser continuo y puede actualizarse para tomar en cuenta nueva información, a medida que se estudien más a fondo las cuestiones y los objetivos, y que se implementen los proyectos o el programa.

iii. Análisis de objetivos

Mientras se está llevando a cabo el análisis de socios y poder, después de haberse identificado y priorizado las cuestiones y las causas, describa cuál será la apariencia del éxito de un programa propuesto y qué criterios se usarán para valorar ese éxito.

El mapa de cuestiones y causas que se ha desarrollado proporciona una base para este debate, al convertir prácticamente las cuestiones en objetivos a lograrse. Por ejemplo, una cuestión podría ser que los “niños están desnutridos”. Las cuestiones subyacentes podrían ser la inseguridad alimentaria de las familias; los roles, el estado y los derechos de la mujer en la familia; y sistemas deficientes de


salud pública. Con la meta de que los “niños estén bien alimentados”, los objetivos, por lo tanto, tendrían tres direcciones: 1) la seguridad alimentaria; 2) la igualdad de géneros; y 3) mejores sistemas de salud pública.

El análisis de socios y poder enfoca mejor los problemas de prioridad, y no todas las declaraciones de problemas originales necesitan traducirse a objetivos.

Una vez que las cuestiones se han convertido en objetivos, revise para asegurarse de que:

• los objetivos sean claros e inequívocos.

• los vínculos entre los objetivos sean lógicos y razonables.

• la teoría general sea clara, no necesariamente simple, pero entendible para todos los socios.

En esta etapa, distribuya los objetivos para recabar comentarios y retroalimentación de los socios. Recuerde consultar a expertos técnicos y socios clave, tales como grupos de la comunidad, gobierno y/o autoridades competentes y otras organizaciones no gubernamentales. A medida que se debatan los objetivos, perfeccione las oportunidades priorizadas a partir del diagnostico.

iv. Análisis de estrategias (o teorías) alternativas

Se desarrollan ventajas y desventajas asociadas con las teorías del programa y proyecto, y se debaten entre los socios que colaboran en el diseño. Las opciones se investigan más a fondo para aclarar el alcance de un posible programa o proyecto antes de que se le añadan más detalles al diseño.

Preguntas para guiar más debates:

• ¿Se deberían abordar todas las cuestiones o sólo unas cuantas cuestiones seleccionadas?

• ¿Quién tiene la responsabilidad de abordar las cuestiones y por cuánto tiempo?

• ¿Qué socios necesitan participar o ser presionados en cada cuestión?

• ¿Cuál es el papel que desempeña el gobierno como parte responsable ante las comunidades?

• ¿Qué combinación de actividades tiene más probabilidades de generar el éxito deseado?

• ¿Será el éxito de corto o largo plazo? ¿Se han tomado en cuenta las causas subyacentes o sólo los problemas apremiantes?

• ¿Cuáles son las implicaciones presupuestarias y de recursos de las distintas estrategias? ¿Qué es lo que está realmente al alcance?

• ¿Qué estrategias apoyarán mejor a la equidad en la participación de géneros?

• ¿Cómo se pueden mitigar los impactos ambientales negativos?

• ¿Qué tipo de enfoque/papel debería tomar/desempeñar Visión Mundial para tener un impacto positivo a largo plazo en los socios locales?

Desarrolle criterios para diagnosticar (o clasificar) otras intervenciones:

• compatibilidad con prioridades estratégicas o sectoriales.

• ganancias para los grupos objetivo, equidad, fortalecimiento y participación, e influencia en las políticas.

• potencial para el cambio sostenible.

• viabilidad financiera y económica, costo total e implicaciones de costo recurrentes.

• factibilidad técnica.


• impacto social y ambiental.

• contribución al fortalecimiento institucional y al desarrollo de capacidades administrativas.

La teoría de un diseño demuestra que se han diagnosticado y considerado las opciones. Siempre hay más de una manera de abordar una cuestión y llegar a una solución. Encuentre la mejor manera, dado el contexto del programa o proyecto, tomando en cuenta los criterios adecuados. Debata las decisiones adecuadamente con los socios, y describa detenidamente estas decisiones en la justificación narrativa del diseño.

2º Paso Desarrolle el marco lógico

i. Desarrolle objetivos

Los objetivos describen cómo se verá el éxito del programa o, en otras palabras, qué cambio se espera que genere el programa. Los objetivos enfocan el trabajo y ayudan a decidir sobre el progreso de las actividades y las mediciones.

Cuando los objetivos se organizan lógica y ascendentemente, a esto se le denomina jerarquía de objetivos. La jerarquía de objetivos comunica los pasos que deben tomarse para lograr la meta final de un proyecto y contribuir a la meta del programa. Tabla 6. Los términos de la jerarquía de objetivos de LEAP muestran cómo LEAP usa estos términos. La mayoría de las organizaciones y donantes tienen su propio conjunto de términos particulares para esta clase de jerarquía de objetivos. LEAP es una norma de Visión Mundial que podría necesitar ser “traducida” a los términos de los distintos donantes. Piense sobre esta lógica de programas y proyectos como una cadena de resultados, o una cadena de impacto.1

Tabla 6. Términos de la jerarquía de objetivos de LEAP

LEAP

Meta del programa

Meta del proyecto

Resultados

Productos

Actividades

Aportaciones

ii. Termine el análisis de riesgos

Como regla general, un programa o proyecto tiene menos control sobre los resultados y las metas que sobre las actividades y los productos. El personal del programa debe manejar y, de ser posible, mitigar la posibilidad de que un factor afecte negativamente al éxito de un programa o proyecto. Para vencer los riesgos, la defensoría puede ser una estrategia exitosa.

1 La cadena de impacto se usa en el capítulo de evaluación como una base para describir el enfoque de las evaluaciones durante la vida de un proyecto y programa.


Los factores que afectan al éxito fuera del control administrativo permanecen como riesgos para el programa y se describen en el diseño. Si seguimos adelante con el programa o proyecto, entonces a éstos se les denomina suposiciones. Tal vez seamos capaces de desarrollar objetivos para abordar algunas suposiciones o trabajar a nivel nacional, regional o internacional para hacer de las suposiciones un riesgo menor para la eficacia del programa. La segunda parte de la redacción de un marco lógico es resumir qué suposiciones quedan, después de que se han manejado otros factores de éxito.

Asegúrese de que este paso se concluya para todos los niveles de la jerarquía de objetivos. Con un plan de mitigación de riesgos bien diseñado, una organización puede continuar con el desarrollo y la implementación del programa a pesar de los riesgos reconocidos, e incluso reducir riesgos abordándolos al mismo tiempo en diferentes niveles o a través de más trabajo de defensoría.

iii. Determine los niveles de sostenibilidad para cada objetivo

Una suposición importante para todos los programas es la sostenibilidad de los objetivos. Ver el Capítulo 7: Transición para una introducción detallada a este tema. Mientras se resumen las suposiciones y los riesgos, la sostenibilidad se trata como una cuestión especial y se describe específicamente en un diseño, para que todo el tema de la transición se introduzca desde el inicio de un programa.

Prepare una tabla como la del ejemplo de abajo (Tabla 7), la cual resume un debate sobre la sostenibilidad. Para cada objetivo, muestre la categoría de sostenibilidad, descríbala e identifique quién es responsable de colaborar en el logro de la sostenibilidad de ese objetivo. Ver la tabla 15. Categorías de Sostenibilidad para ver una lista de las categorías de sostenibilidad. Esta tabla de sostenibilidad contiene información importante para desarrollar un plan de transición de proyecto y una estrategia de transición de programa.

Tabla 7. Plantilla para la tabla de sostenibilidad

Objetivo Categoría de sostenibilidad

Descripción Responsabilidad de…

Este debate informa los indicadores de sostenibilidad a incluirse en los planes de M&E, para resultados y metas.

Si no se puede aplicar ninguna categoría de sostenibilidad a un objetivo, esto necesita explicarse en los documentos de diseño adecuados, porque esto tiene implicaciones para la transición. En algunos casos, por ejemplo en las primeras semanas de una emergencia de rápido inicio, podría ser posible que iniciáramos actividades para mantener viva a la gente sin dar mucha consideración a la sostenibilidad. Sin embargo, tan pronto como la situación lo permita, deben facilitarse debates sobre la sostenibilidad y la transición e incluirse en los diseños adecuados.

Los planes de transición son parte de los diseños de proyectos, y describen cuándo y cómo Visión Mundial completará una serie específica de actividades y realizará la transición para retirarse de ellas. Consulte las notas del documento de diseño sobre la redacción de los planes de transición. Inicialmente, produzca un plan de transición preliminar que, para cada objetivo, detalle la categoría de sostenibilidad, las cuestiones afines y las posibles acciones para promover la sostenibilidad. De hecho, esto es una continuación del debate sobre el riesgo.


Como parte de la evaluación de un programa, los socios del programa diagnosticarán la sostenibilidad y confirmarán una estrategia de transición. Hacia el final de un programa, esta estrategia informa los planes finales de transición del proyecto. Consulte las notas del documento de diseño sobre la redacción de los planes y la estrategia de transición. También consulte el Capítulo 7: Transición y el Capítulo 5: Evaluación para entender más sobre este tema.

iv. Determine las necesidades de información

La teoría del programa o del proyecto y los marcos lógicos se convierten en la base para el diseño de los sistemas de información. El monitoreo y la evaluación de todos los indicadores basados en la teoría de un programa o proyecto normalmente no son factibles. Antes de decidir qué indicadores de éxito incluir en un sistema de información, debata, identifique y determine las prioridades de las necesidades de información.

Seleccione criterios para decidir qué información se necesita para propósitos de administración, responsabilidad y aprendizaje.

Los siguientes son ejemplos de criterios que se consideran en la determinación de las necesidades de información:

• ¿Qué información se necesita para la toma de decisiones administrativas cotidianas?

• ¿Qué información necesita evaluarse periódicamente?

• ¿Qué información necesita monitorearse regularmente?

• ¿Cómo se usará la información específica a lo largo de la organización y por diferentes socios?

• ¿Cómo se usa la información para la responsabilidad entre los socios y para ejercer influencia en las comunidades, la sociedad civil y el gobierno?

• ¿Qué métodos de recolección de datos se usarán (tales como registros, observaciones, medidas de autoinforme, cuestionarios, entrevistas)?

• ¿Qué recursos se requieren (gente, tiempo, dinero) para recolectar datos y procesarlos para convertirlos en información administrativa útil?

Cuando los datos son necesarios pero no son fáciles de recolectar, podría ser adecuado considerar ayuda externa. Se pueden planear estudios especiales además de las actividades rutinarias de monitoreo o vincularlos con ellas. Consulte los recursos de programación de LEAP con respecto a herramientas para desarrollar sistemas de M&E.

La determinación de las necesidades de información y el diseño de un sistema de información continúan en la implementación de los proyectos. Los ajustes a la manera en la que los datos y la información se recolectan ocurren cuando se diseñan los sistemas reales de M&E, en cuyo momento podría ser necesario ajustar el plan de M&E.

v. Describa indicadores para el plan de evaluación y monitoreo

Los indicadores para el logro de productos, resultados y metas, y un plan para monitorear y evaluar usando esos indicadores, se redactan dentro del marco lógico después de que se han establecido los objetivos y que se han identificado las suposiciones y los riesgos asociados.

Un indicador es una medida cuantitativa u observación cualitativa usada para describir el cambio. Los indicadores describen la medida en la que se están o se han logrado los resultados del programa o


proyecto. En el marco lógico de un programa o proyecto, los indicadores se denominan indicadores verificables objetivamente (IVO), lo cual significa que pueden medirse con un mínimo de sesgo.

Tabla 8. Indicadores para monitoreo y evaluación

Meta del programaLos indicadores en estos niveles del diseño se usan en la evaluación.

La mayoría de las evaluaciones muestran la contribución que el proyecto o programa está haciendo a los resultados y las metas.

Meta del proyecto

Resultados

ProductosLos indicadores en estos niveles del diseño se usan en el sistema de monitoreo.

El monitoreo nos permite atribuir la entrega de productos a actividades reales del proyecto.

La tabla 8 muestra qué indicadores se usan regularmente para el monitoreo y cuáles se usan periódicamente para la evaluación. Lo que puede verse como un resultado o entregable directo del trabajo de Visión Mundial por sí solo es importante cuando se presentan los informes a socios o patrocinadores.

Medir u observar cambios en el resultado es suficiente prueba del papel que Visión Mundial desempeña en la disponibilidad y el acceso a recursos o servicios, y en los cambios de conductas y prácticas de la gente. Algunas veces se necesitan indicadores específicos de metas de proyectos y programas. Para medir estos indicadores generalmente se requieren más recursos de experiencia técnica, gente, tiempo y dinero. Esto debe considerarse en la etapa de diseño. Los indicadores del desarrollo transformador son los indicadores estandarizados de Visión Mundial para el diseño de programas y proyectos. Los IDT deben incluirse en el plan de monitoreo y evaluación, y usarse conforme a la Política de administración de DME y de los lineamientos de IDT.

vi. Termine el plan de monitoreo y evaluación

Después de que se han seleccionado o desarrollado los indicadores, el plan de monitoreo y evaluación se termina al:

• describir las definiciones de los indicadores, las fuentes de datos, las metodologías de recopilación de datos, la frecuencia de la recopilación de datos y quién es responsable.

• establecer una tabla de seguimiento de indicadores para los indicadores tanto cualitativos como cuantitativos.

• planear un calendario de actividades de monitoreo y evaluación.

• redactar un método preliminar para medir los indicadores en la línea base antes de que empiece cualquier actividad.

• describir en la narrativa:

• detalles del sistema de monitoreo

• redactar términos de referencia de evaluación y diseño

• métodos de recolección de datos

• un sistema de manejo de información

• la estructura de reporte


• el personal requerido para implementar el monitoreo y la evaluación.

Los planes de diseño, monitoreo y evaluación abordan el desarrollo de capacidades del personal y las aptitudes requeridas a nivel del programa, así como los recursos para los procesos de diseño, monitoreo y evaluación. Los costos para el diseño, el monitoreo y la evaluación son costos directos del programa y están incluidos como parte del presupuesto.

3er Paso Prepare los documentos de diseño

Después de que el 1er y 2º paso se han terminado, se crean los documentos de diseño. No genere una propuesta de donante para la adquisición de recursos sin completar primero el proceso de diseño del programa process first, as donor proposals ya que las propuestas de donantes deberían contribuir a la estrategia de la oficina nacional y a los objetivos del programa. Tenga en cuenta también que los planes de monitoreo y evaluación de los diseños permanecen como provisionales hasta que se establece una línea base para todos los indicadores antes de que comience cualquiera de las actividades. Consulte el Capítulo 4: Monitoreo con respecto al establecimiento de la línea base para los indicadores de M&E.

Se produce un documento de diseño para un programa, y éste cambia y evoluciona durante la vida del programa. Este documento describe un programa y cómo todos los proyectos se relacionan entre sí para contribuir a la meta y a los resultados propuestos del programa. El documento de diseño de un programa no especifica los detalles de implementación de los productos y las actividades, éstos son parte de los documentos de diseño de los proyectos. El documento de diseño de un programa se enfoca en los resultados y las metas, y cambia a medida que el diseño del programa cambia. El documento se actualiza tan rápido como sea posible para reflejar los cambios y el diseño actual (por ejemplo, cuando se termina un proyecto y se cierra, o cuando se inicia un nuevo proyecto). El catalogar las versiones cambiantes a lo largo de la vida del programa permite llevar un registro de la historia del desarrollo del programa.

Se requieren documentos de diseño de proyecto por separado para cada proyecto que sea parte de un programa. El documento de diseño de un proyecto describe resultados, productos y actividades, y cómo todos estos están vinculados de forma lógica a los resultados y a la meta del programa original. No es necesario reproducir toda la teoría del programa en cada documento del proyecto. La combinación de los documentos tanto del proyecto como los del programa provee toda la información requerida. Un documento de proyecto está siempre acompañado por el documento del programa original al que pertenece.

Consulte los recursos generales de LEAP para ver notas sobre la producción de documentos adecuados. Estas notas apoyan los requisitos de diseño de la Política de administración de DME y pueden aplicarse a la mayoría de los programas y proyectos. Algunas veces podría ser necesario adaptar lineamientos para distintos contextos, situaciones o donantes. Lo importante es que se observe el propósito de las directrices.

4º Paso Llegue a un acuerdo sobre la implementación

Los socios se ponen de acuerdo sobre si implementar o no los proyectos y el programa después de terminar los documentos de diseño. El seguir adelante con la implementación implica ponerse de acuerdo sobre varios puntos:

• teorías y enfoques del programa original y sus proyectos.


• planes realistas de implementación.

• planes para la participación de todos los socios durante la vida de un programa o proyecto.

• presupuestos propuestos y en dónde se buscarán los fondos.

Notas relevantes sobre este acuerdo:

1. Programas de desarrollo

Para programas de desarrollo que buscan fondos del patrocinio, una decisión para seguir adelante con una oficina de apoyo es “un acuerdo en principio” para financiar el programa de por vida. La etapa de diseño del programa es financiada por la oficina de apoyo que funge como socia, retroactivamente si es necesario. Vea más abajo para encontrar notas adicionales sobre proyectos financiados por el patrocinio.

2. Programas de emergencias de rápido inicio

En las emergencias de rápido inicio, el plazo para moverse del diagnóstico al diseño preliminar, y de ahí a la implementación de actividades para salvar vidas, ocurre todo en la primera semana del inicio del desastre. El diagnóstico es obviamente rápido, así como lo es la decisión para seguir adelante. Esto presenta retos en identificar a todos los socios y en conseguir la colaboración en el diagnóstico y el diseño. El proceso de completar tareas más exhaustivas de diagnóstico y diseño continúa durante las primeras cuatro semanas de la respuesta a un desastre. Consulte el Paquete de Herramientas de LEAP para emergencias de rápido inicio para ver información detallada sobre estos programas.

3. Plazos del proyecto

Los plazos para el diagnóstico y el diseño de proyectos también varían, dependiendo del sector y de la fuente de financiamiento. De preferencia, el diagnóstico se termina antes de que se inicie el trabajo de diseño, y el desarrollo de propuestas para la adquisición de fondos sucede a medida que el trabajo de diseño se acerca a su fin. Sin embargo, esto no es siempre práctico. La regla de oro fundamental es que la decisión de obtener financiamiento de donantes externos y de adaptar los procesos de diagnóstico y de diseño, según corresponda, no debería comprometer la dirección prevista del programa, ni tampoco afectar a la calidad.

Proyectos financiados por el patrocinio

Los fondos del patrocinio se usan para proyectos en una gama de sectores relacionados con el bienestar de los niños. La selección de niños es informada por el diseño del programa, y ocurre solamente después de identificar los sectores y las áreas de prioridad para un programa. La razón principal de esto es para que los niños estén registrados en las comunidades objetivo de proyectos financiados por el patrocinio y, por consiguiente, que se beneficien de estos proyectos. Consulte el AnexoII–Proyectodemanejodelpatrocinio para más información sobre el arranque de patrocinios. También consulte los Lineamientos para la programación del patrocinio infantil y los Lineamientos de LEAP para el inicio de PDA nuevos.

Donantes institucionales y gubernamentales

Algunos donantes institucionales y gubernamentales piden un documento conceptual que describa el perfil general del proyecto propuesto durante el diálogo inicial con los socios más importantes. Esto también puede ocurrir en otros momentos durante el diagnóstico y el diseño, dependiendo de la profundidad de los detalles requeridos por el donante o de la urgencia que requiera la respuesta a un desastre.


Al remitir un documento conceptual, Visión Mundial puede aclarar el nivel de interés del donante antes de invertir recursos en el desarrollo del diseño y la propuesta. Si se desarrolla un documento conceptual antes de que se termine el diseño, entonces se debería acordar con el donante que el documento conceptual es provisional hasta que el proceso de diseño pueda completarse con todos los socios en acuerdo.

5º Paso Reflexione sobre el proceso de diseño

La reflexión sobre el diseño termina con este paso. Sin embargo, la reflexión sobre el proceso de diseño debería llevarse a cabo antes de seguir avanzando. Consulte el Capítulo 6: Reflexión, para generar ideas. Tabla 9. El resumen de reflexiones sobre el diseño proporciona ejemplos de temas adecuados.

Tabla 9. Resumen de reflexiones sobre el diseño

Temas para reflexionar durante el diseño o rediseño

• Elhechodesielanálisisdesociosypoderestáonocomlete,funcionesyresponsabilidades en relación con el diseño

• Lógicadelprogramaydelproyectopropuestos

• Objetivos,riesgosyanálisisdeestrategiasalternativas

• Enfoqueparalasostenibilidad,especialmenteligadoaldesarrollodeunbuengobierno y fortalecimiento

• Elhechodesielprocesodeplanificacióndelmonitoreoylaevaluaciónestáono completo en esta etapa

• Diseñodeindicadores

• Alineamientodelosdiseñosconlasestrategiasregionales,nacionalesydelaConfraternidad

• Elprocesodediseño,quiénparticipó,cómoevolucionó

• Medidaenlaquelossociosmantuvieronlaintegridaddelaprogramaciónantelas restricciones de los donantes

Fuentes de información • Informes/revisionesanuales

• Informedeldiagnóstico,incluidoelanálisisdesociosypoder

• Informesdeevaluación

• Notasdelprocesodediseño

• Losinformesylasinvestigacionesdeotrasorganizaciones

Cuándo se debe reflexionar • Antesyduranteelprocesodediseño

Qué procesos se deben usar

• Aprendizajeatravésdelaacciónyreunionesdegrupo(verelCapítulo 6: Reflexión)

• Diariosdelpersonal

• Revisiónconelequipodediseño

• Debatesycolaboraciónconlossociosylasorganizacioneslocales

Productos de la reflexión • Documentosdediseño

• Diarios



Recursos del programa para el diseño

Las herramientas citadas a continuación se requieren para todos los programas y proyectos alineados con LEAP. Se puede encontrar una lista actualizada de recursos de diseño en el sitio Web del DT, bajo Recursos de Programación para LEAP; Manual de Herramientas Complementarias de LEAP.


• Formato para el documento de diseño del programa, lineamientos y herramienta de revisión.



LEAP 2a edición 4 - Monitoreo 53

Monitoreo

Resumen del monitoreo

Propósito El propósito del monitoreo es:

• Proporcionarinformaciónalossociossobreelprogresohacialosresultadosplaneadosparalaresponsabilidad y el cabildeo

• Proveerentendimientoconrespectoaloscambiosenelcontextoquerequierencambiosenel diseño

• Ayudarenlaimplementaciónalidentificaréxitosyretos,informandodeestamaneralasdecisiones acerca de los cambios necesarios en el proyecto

• Fomentarycelebrarloslogrosdelossociosalabordarlapobrezaylainjusticia

• Proporcionarinformaciónqueinformealaevaluaciónyalaprendizaje

Definición El monitoreo se refiere a la recopilación rutinaria de información para establecer que los aportes, las actividades y los productos han tomado lugar. El monitoreo apoya las tareas básicas de manejo y responsabilidad, y da seguimiento al desempeño real en una situación frente a los planes o las expectativas en el diseño original. El monitoreo incluye la recomendación de respuestas adecuadas del manejo del proyecto para guiar la implementación.


Los estándarescontiguosprovienen dela Política deManejo de DME, ver el Anexo 1.

Se investigará el cumplimiento como parte de la auditoría de operaciones

• Lossociosrelevantesnegocianyacuerdancualquiercambionecesarioenlosdocumentosdediseño. (Fragmento del estándar 9 en la Política de Manejo de DME)

• Losplanesypresupuestosdeimplementaciónestánalineadosconlosdiseñosdelprogramayel proyecto y se remiten a las oficinas de apoyo conforme a los lineamientos presupuestarios de la Confraternidad. Los planes y presupuestos incluyen los costos para todas las actividades de diagnóstico, diseño, monitoreo y evaluación. (Estándar 10)

• Losdatosylainformaciónseexplicansiempreenrelaciónconelcontextolocal.(Fragmentodel estándar 18)

• Lossociosquesehancomprometidoaapoyareconómicamenteoconotrosrecursosaun programa, participan en los procesos de diseño, monitoreo y evaluación. Los socios proporcionan retroalimentación oportunamente sobre los informes administrativos, usando herramientas adecuadas de revisión, dentro de un plazo de cuatro semanas de haberlos recibido. (Fragmento del estándar 28)

• Losindicadoresdemonitoreodescribenymidenlaeficaciayconsistenciadelaentregadeactividades y productos. (Estándar 29)

• Debenestablecersevaloresdelíneabaseparatodoslosindicadoresenlosdocumentosde diseño de programas y proyectos, dentro del primer año de implementación para los programas a largo plazo, y dentro de los primeros tres meses para los programas con una duración menor a 18 meses. El diseño del monitoreo y la evaluación se finaliza después de que se ha terminado la línea base de los indicadores. (Estándar 30)

54 LEAP 2a edición 4 - Monitoreo


• Losprogramasusanestándaresyformatosparacrearlosinformesdeprogramassegúnse describe en LEAP. Si el donante requiere estándares y formatos diferentes a los de LEAP, la oficina de Visión Mundial que firmó el contrato con el donante prepara informes y comunicaciones conforme a los requisitos del donante. Las oficinas encargadas de la implementación que aceptan subvenciones, deben aceptar desde el principio el proporcionar cualquier información adicional estipulada en el contrato. (Estándar 31)

• Los proyectos proporcionan periódicamente informes administrativos al programa y a la gerencia de la oficina nacional (según se determine para los propósitos administrativos adecuados del país). Estos informes incluyen el monitoreo de indicadores clave del proyecto y de la implementación del proyecto conforme al plan. (Estándar 32)

• Los programas publican trimestralmente informes financieros centrales en la base de datos de informes financieros y proporcionan semestralmente informes administrativos sobre sus proyectos a las oficinas de financiamiento, o según como lo requiera legalmente el donante o la legislación nacional (según sea verificado por el departamento legal de VMI). Estos informes describen el logro de objetivos frente a los objetivos establecidos en el documento de diseño, e información sobre gastos frente al presupuesto, siguiendo los lineamientos del Centro Global de la Confraternidad. Los informes administrativos semestrales y anuales se remiten dentro del primer mes posterior al cierre del semestre o del año. Dado que algunas oficinas no cierran sus libros financieros sino hasta dos semanas después del término del año financiero, esto significa que los informes presupuestarios anuales deben remitirse dentro de las 6 semanas posteriores al término del año financiero. (Estándar 33)

• Laimplementacióndelasrecomendacionesenlosinformesdemonitoreoyevaluaciónsedocumenta. (Estándar 40)

(Véanse también los estándares 19 a 23, 26 y 27 en la Política de Manejo de DME)


• Elmonitoreoesunprocesoparticipativorealizadoporlossocioslocalesdelproyecto.

• Elplandemonitoreoyevaluación,redactadocomopartedeldiseñodeunproyecto,identifica a todos los indicadores que deberán monitorearse, por lo general aquellos a nivel de productos de un proyecto. Algunas veces también es posible monitorear los indicadores a nivel de resultados. Esto se fomenta porque reducirá el tiempo y dinero necesarios para las evaluaciones. El plan de monitoreo también incluye una descripción de qué información será generada a partir de los datos de monitoreo, cómo circulará la información a través de la organización y cómo se tomarán las decisiones administrativas.

• Clasifiquelosdatosparaentenderlostemastransversalesrelevantes.

• Equilibrelosrecursosnecesariostantopararecolectaryanalizarlosdatosdemonitoreocomo para tener información a la mano para la toma de decisiones.

• Identifiquelasnecesidadesdeinformacióndelossociosdialogandoconellosycompartasólola información relevante para la toma de decisiones. La información del monitoreo puede usarse para influir en los socios (incluido el gobierno) o alentarlos para continuar abordando las cuestiones de la pobreza.

• Asegúresedequelainformaciónestédisponibleparaevaluacionesposterioresdeproyectos.

Productos • Informesy,cuandoseaposible,informesentiemporealyenlíneaatravésdelsistemademanejo de información de programación.

¿Qué es el monitoreo?

El monitoreo es la recopilación rutinaria de información que da seguimiento y diagnostica los aportes del proyecto y la entrega de actividades y productos. En otras palabras, el monitoreo documenta la implementación de un proyecto. Apoya la toma de decisiones y la responsabilidad de la gerencia local.

El monitoreo comienza durante el diseño y continúa a lo largo de la vida de un proyecto.

Las categorías de la información recopilada a través del monitoreo del proyecto incluyen:

1. indicadores que muestran el logro total de los productos según se especifica en los marcos lógicos del proyecto;


2. información con respecto a la responsabilidad: la observancia de las normas por parte de los socios locales y de Visión Mundial– tanto normas internas como normas internacionales y legales correspondientes.

3. información requerida para manejo del proyecto y el programa, incluidas operaciones, recursos humanos, administración financiera y manejo de la cadena de demanda.

4. de ser posible, indicadores con respecto a los resultados de un proyecto.

5. para programas con patrocinio, información sobre niñas y niños patrocinados, según se describe en el proyecto de manejo del patrocinio.

El monitoreo valora la eficiencia del desempeño de actividades y la coherencia en la entrega de productos al responder preguntas como las siguientes:

• ¿Concuerdan las actividades reales del proyecto con aquellas estipuladas en el diseño del proyecto o en el plan de implementación?

• ¿Concuerdan los costos del proyecto con los estipulados en el presupuesto? Si no es éste el caso, ¿qué componentes del proyecto están por encima o por debajo de las cifras del presupuesto?

• ¿Hay pruebas de resultados a corto plazo o intermedios que producirán impactos a largo plazo?

• ¿Están alcanzando los aportes y servicios especificados a las personas más afectadas por las cuestiones, según se estipula en el diseño, y ocurre esto oportunamente?

• ¿Tienen los aportes la calidad deseada?

• ¿Están usando bien los socios los aportes para generar los productos deseados?

El monitoreo fomenta la responsabilidad al brindar y compartir la información necesaria para informar la toma de decisiones:

• La primera actividad al comienzo de cualquier programa o proyecto es establecer los valores de línea base para todos los indicadores en el plan de monitoreo y evaluación.

• Los métodos de recolección de datos están integrados en las actividades del proyecto, así que el monitoreo ocurre de forma regular a medida que el personal del proyecto realiza su trabajo.

• Los datos no deberían incluirse en un sistema de monitoreo si éstos no pueden ser recopilados por el personal del proyecto sino que requieren un poco de estudio especial, o si no van a ser usados para la toma de decisiones administrativas del proyecto en el ámbito local.


¿Cuál es el propósito del monitoreo?

El monitoreo de la implementación del proyecto es importante para el manejo del programa para:

1. describir el proyecto y qué tan bien concuerda con lo que fue planeado.

2. demostrar la responsabilidad sobre el proyecto a todos los socios, con respecto al logro de las normas internacionales para un sector y el manejo eficaz del proyecto.

3. ayudar a mantener y mejorar la base de recursos de un proyecto (recaudación de fondos).

4. promover los procesos participativos, cuyos resultados pueden usarse para alentar a los socios locales (especialmente al gobierno) para trabajar con el proyecto a fin de continuar abordando las cuestiones de la pobreza.

El monitoreo y los informes regulares establecen transparencia y confianza, ambas necesarias para la colaboración. Cuando el monitoreo está basado en la comunidad y es realizado por el personal del proyecto y los socios locales, tanto el proceso como sus resultados pueden aumentar la participación, apropiación y responsabilidad de la comunidad.

Gran parte del aprendizaje que ocurre gracias al monitoreo es directo y está basado en el campo, y corresponde a aquellos que están más cerca de un proyecto. El monitoreo también apoya el aprendizaje del “panorama general” por medio de vínculos estrechos con la evaluación. El buen monitoreo es fundamental para una evaluación eficaz. Al no contar con información recopilada a través del monitoreo regular antes de una evaluación, la medición de indicadores de resultados y metas probablemente será algo difícil y caro de lograr. El monitoreo permite a todos los socios atribuir los resultados logrados a actividades y productos reales del proyecto. La evaluación muestra contribuciones a niveles más altos del marco lógico.

El monitoreo, por consiguiente, fomenta el aprendizaje al contribuir información crítica para la evaluación, la reflexión y el rediseño.

Proceso

1er Paso Diagnostique el posible valor de la información de monitoreo

El diagnóstico del posible valor de la información de monitoreo comenzó en el proceso de diseño, durante la determinación de las necesidades de información. Sin embargo, sólo cuando los socios empiezan a trabajar en el proyecto, pueden terminarse los detalles del sistema de monitoreo.

Determine si valen la pena el esfuerzo y los recursos para recolectar datos sobre todos los indicadores en el plan de M&E. Pregunte si los datos se usarán para informar decisiones administrativas:

• Enumere los componentes que pudieran incluirse en el sistema de monitoreo

• Enumere los tipos necesarios de información

• Decida qué datos son importantes para las decisiones administrativas

• Decida cómo se recopilará la información.


Notas a considerar:

• Si el proyecto es grande, podría ser apropiado dividir el sistema de información, por ejemplo, finanzas, operaciones y enfoque en sectores específicos (lo cual también debería incluir cómo influir en el gobierno local).

• La mayoría de los datos de monitoreo serán recopilados por el personal y los socios que estén implementando de hecho las actividades a medida que realizan el trabajo.

• Sea sensible a la carga de trabajo del personal y los socios.

• El personal de nivel superior podría participar en el control de calidad y la supervisión.

• Piense en cómo pueden diseñarse los métodos de recolección de datos para integrarse en las actividades reales del proyecto.

Si se requiere información pero no puede recolectarse rutinariamente, considere incluir dicha información como parte de los términos de referencia de la evaluación.

2º Paso Determine las responsabilidades de monitoreo

Para hacer esto:

i. Anote todas las personas y grupos que participan en la implementación del proyecto.

ii. Anote cada actividad del proyecto para la que se haya identificado un indicador de monitoreo.

iii. Determine la función de cada persona y grupo con respecto a la recopilación de esa información.

iv. Determine quién registrará los datos.

v. Cree un resumen de toda esta información de monitoreo.

En la asignación de tareas de monitoreo, se debería asignar responsabilidades a la gente que esté más cerca a la fuente de información y que posea las habilidades para recolectar e informar los datos con exactitud. Esta tarea puede consumir mucho tiempo al comienzo de nuevos proyectos, pero por lo general sólo necesita establecerse una vez y se termina más rápidamente con la práctica.

3er Paso Actualice el plan de monitoreo y evaluación

Los detalles del sistema de monitoreo pueden actualizarse basados en las necesidades de información, el valor de esa información y las responsabilidades para la recolección de los datos. De preferencia, estos tres factores en el proceso de monitoreo se determinan durante el transcurso del diseño del proyecto. No obstante, los indicadores a menudo se identifican para su inclusión en el plan de M&E posteriormente en el trabajo de diseño, y los detalles tienen que incorporarse cuando empieza la implementación y los recursos están disponibles para el trabajo.

Ahora que las necesidades de información de monitoreo han sido refinadas, y las responsabilidades estipuladas, el plan de M&E puede actualizarse en el documento de diseño del proyecto. Actualice o modifique la lista de indicadores de monitoreo en el marco lógico del proyecto y en el plan de M&E, si ocurrió algún ajuste debido a los pasos 1 y 2 anteriores.


4º PasoEstablezca la línea base para todos los indicadores y escriba un informe de línea base

Ahora que se han finalizado más detalles sobre los indicadores del proyecto y el programa, éstos necesitan medirse para identificar un punto de partida desde el cual se pueda valorar el cambio con el tiempo. A éstos se les denomina datos de línea base y describen la situación antes del comienzo de un programa o proyecto.

Puede que algunos datos ya hayan sido recopilados durante el proceso de diagnóstico. Si es así, no es necesario medir nuevamente todos los indicadores. Si se dispone de datos fiables y recientes, y si los métodos para recolectar los datos en el futuro son comparables, no es necesario recolectar datos para la línea base.

Cuando se comienza un nuevo programa o se actualiza un plan de evaluación de programa (por ejemplo, indicadores nuevos o modificados), entonces se deberían recopilar al mismo tiempo mediciones de línea base para todos los indicadores de evaluación:

• Indicadores del desarrollo transformador,

• indicadores específicos del programa, e

• indicadores de resultados del proyecto.

El establecimiento de la línea base para todos los indicadores en el plan de M&E es la primera actividad importante que se implementa en cualquier programa o proyecto nuevo después de haberse acordado y financiado el diseño, y de haberse diseñado el sistema de monitoreo. En un informe formal se presentan a los socios todos los datos de línea base. Este informe se convierte en datos secundarios para evaluaciones posteriores y para el uso por parte de otros socios. Los resultados de la línea base se usan para establecer objetivos para los indicadores y para finalizar la tabla de seguimiento de indicadores en los documentos de diseño.

Para los indicadores de sostenibilidad, establezca objetivos que indiquen el tiempo para la transición fuera de un proyecto y, finalmente, el programa. Incluya una narrativa en el plan de M&E que explique cómo se vincula la transición con el logro de los objetivos planeados para los indicadores de sostenibilidad. Es imperativo el debate entre todos los socios. Es igualmente importante que los socios locales comprendan el compromiso de Visión Mundial y de los donantes, y que los donantes comprendan el compromiso de Visión Mundial y de los socios locales para lograr las metas del programa. Ver el Capítulo 7: Transición para leer más información sobre la sostenibilidad y la transición.

Algunas veces, los donantes institucionales y gubernamentales requieren que la tabla de seguimiento de indicadores en una propuesta incluya objetivos específicos. En este caso, está bien que los programadores lleguen a un acuerdo sobre los objetivos provisionales de indicadores hasta que se haya finalizado la línea base y se hayan revisado los objetivos. Sin embargo, este estado provisional debería comunicarse claramente y ser acordado con el donante específico en cuestión.

En resumen:

• Se establece una línea base para todos los indicadores a fin de finalizar el plan de M&E. Basados en los Indicadores de Desarrollo Transformador, estos indicadores específicos de programas y proyectos incluyen indicadores para el manejo de desastres y para la defensoría.


• Los datos de línea base para las emergencias de rápido inicio podrían obtenerse de datos secundarios fiables para ahorrar tiempo.

• El establecimiento de la línea base de indicadores para el monitoreo ocurre al principio de la implementación de cualquier proyecto nuevo. El establecimiento de la línea base de indicadores para la evaluación para un programa se realiza solamente cuando inicia un programa nuevo o cuando se actualiza un plan de evaluación con nuevos indicadores.

• En este ejercicio se deberían utilizar métodos cualitativos y cuantitativos.

• Se produce un informe con los hallazgos de la línea base y se distribuye a todos los socios. Para un programa nuevo, esto incluirá las primeras mediciones de los IDT y las mediciones de otros indicadores específicos del proyecto y de la meta del programa.

• Los informes de línea base del proyecto incluirán las primeras mediciones de los indicadores de monitoreo y de los indicadores de los resultados del proyecto.

Puede encontrar información más detallada sobre esto en los lineamientos de programación de LEAP. También puede consultar la Guía de Campo de IDT para ver ejemplos detallados de métodos cuantitativos y cualitativos usados para medir los IDT. Estos métodos pueden adaptarse para medir muchos otros indicadores.

Una vez terminado el ejercicio de la línea base, puede finalizarse el plan de M&E. Los marcos lógicos y las tablas de seguimiento de indicadores necesitan revisarse de manera correspondiente. La información de línea base se incorpora en las tablas de seguimiento de indicadores y los objetivos se ajustan si fuera necesario. Los documentos de diseño del proyecto pueden finalizarse inmediatamente después de que se tomen las mediciones de los indicadores de línea base. El plan de implementación redactado durante el proceso de diseño necesita revisarse y ajustarse si se han hecho cambios a los objetivos o indicadores.

Una recomendación general es que las mediciones de línea base para todos los indicadores de resultados y metas deberían recopilarse lo más tempranamente posible, pero definitivamente dentro del plazo de un año de haber empezado la implementación de un nuevo programa o cuando se cambian los indicadores.

5º Paso Finalice cualquier acuerdo pendiente que tenga con los socios

Una vez finalizados los planes de M&E, comuníquese con todos los socios. Revise los documentos de diseño si ocurren ajustes basados en los debates durante el diseño del sistema de monitoreo. Asegúrese de que todos los socios estén de acuerdo en la manera de proseguir y en sus funciones. Las oficinas encargadas de la implementación deberían trabajar con las oficinas de apoyo para identificar cualquier obligación contractual relacionada con los cambios en el diseño.

6º PasoPlanee la recolección de datos, incluido el diseño de los formularios de monitoreo

La implementación ha comenzado una vez que se recibe el financiamiento y se ponen en marcha las actividades del proyecto. El plan de monitoreo se implementa ahora, comenzando con la preparación para la recolección de datos. Esto incluye:

• preparar los formularios de monitoreo.

• programar el calendario para la recolección de datos y la preparación de informes.


• capacitar al personal y a los miembros de la comunidad en el monitoreo.

• organizar la infraestructura de información (tal como un sistema para archivar documentos impresos o una base de datos computarizada) y procedimientos para almacenar la información y preparar informes con ella.

• planear el flujo de información a los socios.

• planear una acción administrativa adecuada, si no se cumple con los objetivos de desempeño.

• planear comprobaciones periódicas sobre la exactitud de la información recolectada, especialmente cuando las personas tienen poca experiencia en la recolección objetiva de información.

Algunas ideas a considerar durante el diseño de los formularios de recolección de datos incluyen:

• Considerar información adicional que debería incluirse en los formularios, de modo que los datos puedan agruparse y analizarse, relacionarse y almacenarse.

• Decidir si se deberían anotar los eventos individuales o los eventos mensuales (registros acumulativos). ¿Cuál es el uso más adecuado dado su contexto?

• Incluya y facilite la participación de los socios locales en el diseño de los sistemas de registro.

• Los formularios de diseño que pueden formar parte del proceso de aprendizaje y retroalimentación; por ejemplo, los gráficos del monitoreo del crecimiento de los niños que se usan en las clínicas también pueden usarse para educar a las madres acerca del crecimiento de sus hijos, y en la defensoría para fomentar funciones más adecuadas del gobierno para abordar las cuestiones de la salud infantil.

• Sea creativo. Mantenga los formularios simples y apropiados.

• Recolecte solamente la información que sea necesaria y que será usada.

• Ponga los formularios a prueba antes de ponerlos en acción.

7º Paso Recolecte y analice los datos, luego aplique las lecciones

Las actividades formales de recolección de datos, así como también los debates informales entre el personal mientras trabajan para obtener los productos del proyecto, pueden tomarse en cuenta en el análisis de los datos. Debido a que un gerente de proyecto necesita estar enterado de lo que está sucediendo en cada parte de un proyecto en todo momento, el tiempo que transcurre entre la recolección de datos, el análisis y la aplicación del aprendizaje debería ser lo más corto posible, de modo que los problemas sean identificados y abordados rápidamente.

Cuando el monitoreo muestra que los objetivos de las actividades y los productos no están siendo logrados, esto genera una respuesta de la gerencia. A menudo, en los documentos de los proyectos no se planean las reacciones de la gerencia, lo cual significa que los problemas o las crisis se manejan con frecuencia de una manera reactiva en vez de con iniciativa. Una mejor práctica de planificación es considerar casos hipotéticos por adelantado y determinar qué acción de la gerencia se requeriría si se presentara un caso en específico. Todas las áreas problemáticas deberían volverse a examinar en la próxima revisión, para diagnosticar el resultado de toda respuesta.

Si los datos muestran que se está cumpliendo con los objetivos según lo previsto o que se están sobrepasando, no se requiere ninguna acción de la gerencia. Sin embargo, aquí hay una oportunidad


para documentar las lecciones aprendidas del éxito, de modo que estas lecciones puedan celebrarse y tal vez aplicarse en algún otro lugar.

8º Paso Presente informes a los socios sobre la información de monitoreo

El tiempo que transcurre en la recolección de datos de monitoreo del proyecto, en su análisis y en la aplicación de las lecciones necesita ser lo más corto o práctico posible. Se necesita mantener informados a todos los socios locales del progreso logrado en la obtención de los objetivos de productos, así como también de cualquier acción tomada para mejorar la implementación del proyecto. Estos informes deberían ser tan frecuentes como se requiera para un manejo local de calidad de un proyecto.

Los informes sobre la información de monitoreo para los socios externos se programan como parte del plan del sistema de monitoreo. Las oficinas nacionales se aseguran de que en los proyectos se usen los estándares y los formatos para los informes de proyectos que se recomiendan en LEAP, tomando en cuenta los requisitos contractuales adicionales estipulados por los donantes externos. Los informes administrativos deben proporcionarse a las oficinas de apoyo cada seis meses, o según lo especifique el donante. Estos informes administrativos describen el progreso logrado en cuanto a los objetivos de productos y resultados, así como también un informe financiero sobre los gastos frente a los presupuestos. Siga los lineamientos para la preparación de informes que se presentan en el Paquete de herramientas de LEAP. Los informes administrativos semestrales se remiten dentro del primer mes posterior al cierre del semestre.

Se podrían requerir informes adicionales según las obligaciones contractuales específicas de los donantes. No se permite que las oficinas de apoyo exijan informes adicionales de las oficinas nacionales, programas o proyectos, con la excepción de obligaciones contractuales específicas de donantes. La readaptación del formato de los informes y las comunicaciones conforme a cualquier requisito específico de donantes es normalmente la responsabilidad de la oficina de Visión Mundial que firmó el contrato con el donante en cuestión. Esto puede negociarse entre las oficinas de Visión Mundial, dependiendo de la experiencia con los requisitos específicos del donante, la competencia, el tiempo y con el hecho de cumplir primero con los requisitos locales del manejo del proyecto.

Los informes fomentan la responsabilidad entre todos los socios, proporcionan aprendizaje de los datos que están siendo recolectados e interpretados, y dan apalancamiento a los socios para abordar las cuestiones de la pobreza en su área. Si la preparación de informes se hace bien, no es una carga, sino que añade un considerable valor y ánimo a los socios del proyecto dándoles información para movilizar la influencia para lograr el cambio.

9º Paso Reflexione sobre los resultados y el proceso de monitoreo

La reflexión sobre los datos de monitoreo es necesaria para poder redactar los informes semianuales e interpretar lo que se ha encontrado. Ahora, la reflexión sobre el proceso de monitoreo será valiosa. Consulte el Capítulo 6: Reflexión, para generar ideas. Tabla 10. El resumen de reflexiones sobre el monitoreo proporciona ejemplos de temas adecuados.


Tabla 10. Resumen de reflexiones sobre el monitoreo

Temas para la reflexión sobre el monitoreo

• Eficienciayconsistenciadelasactividadesyentregadeproductos

• Funcionesdelagerenciaylossocios

• Monitoreodelsistemademonitoreo

• Entregadeexperienciayrecursostécnicos

• Sistemasdelogística

• Cambiodelcontexto,tantomacrocomolocal

• Relaciones

• Bienestardelpersonal

• Elprocesodemonitoreo,quiénparticipó,cómoevolucionó

• Cómoseusanlosinformesparainfluiraúnmásparalograrelcambio

Fuentes de información • Datosdemonitoreomensuales

• Datosprimariosysecundarios

• Interaccionesformaleseinformales

• Documentosdediseño

• Procesodeimplementación

• Procesodemonitoreo


• Conregularidad,durantelapreparacióndeinformes,especialmentecuandoseprepara el informe anual

• Cuandosurgeunacuestiónadministrativaurgenteocuandoelmonitoreoindicaun problema

• Cuandosurgeunaoportunidadparaaprovecharlainfluenciaparacrearcambiosen las políticas




• Reunionesregularesconlosencargadosdelaimplementación

Productos de la reflexión • Actasdelasreuniones

• Accióndelagerenciaylossocios

• Diarios


Recursos del programa para el monitoreo

Las herramientas citadas a continuación se requieren para todos los programas y proyectos alineados con LEAP. Se puede encontrar una lista actualizada de recursos de monitoreo en el sitio Web del DT, bajo Recursos de Programación para LEAP; Manual de Herramientas Complementarias de LEAP.


• Plantilla para el informe anual (semestral), Lineamientos y Herramienta de revisión


LEAP 2a edición 5 - Evaluación 63

Evaluación

Resumen de la evaluación

Propósito El propósito de la evaluación es:

• proporcionarinformaciónsobreloquefuncionó,loquenofuncionóyporqué

• determinarsilasteoríasylassuposicionessubyacentesdelosprogramasyproyectosfueron válidas

• determinarlaeficiencia,coherencia,eficacia,relevanciaysostenibilidaddelosproyectosyprogramas

• guiaralosencargadosdetomardecisionesoalosprogramadoresenlareproduccióndelos programas que tuvieron éxito

• fomentarycelebrarloslogrosdelossocios

• documentarlosnuevosconocimientosylostemasimportantesparaunainvestigaciónmása fondo, el cabildeo y la influencia

• promoverlaresponsabilidadyelaprendizaje.

Definición La evaluación es un ejercicio regido por tiempo que intenta diagnosticar de manera sistemática y objetiva la relevancia, el desempeño y el éxito, o la falta de todo ello, de programas y proyectos en curso y ya finalizados.


Los estándares contiguos provienen de la Política de Manejo de DME, ver el Anexo 1.


• Laatribucióndeprogresohaciaobjetivosdefinidossólosehaceanivelesdeactividady producto de un programa, con humildad y el reconocimiento exacto de las funciones de la comunidad, el gobierno y Visión Mundial como socios en el proceso. En los niveles de resultados y metas de un programa, la contribución es el descriptor más adecuado. (Estándar 21 en la Política de Manejo de DME)

• Lossociosquesehancomprometidoaapoyareconómicamenteoconotrosrecursosaun programa, participan en los procesos de diseño, monitoreo y evaluación. Los socios proporcionan retroalimentación oportunamente sobre los informes de evaluación, usando herramientas adecuadas de revisión, dentro de un plazo de cuatro semanas de haberlos recibido. (Estándar 28)

• Lasevaluacionesdeproyectosserealizanalcierredelosproyectos,o según lo especifique el donante, y se enfocan en los objetivos del proyecto. Cuando se realiza una evaluación de programa, se debe incluir en ella un examen del progreso logrado hacia todos los objetivos del proyecto en el diseño del programa. (Estándar 34)

• Laevaluacióndelprogramasellevaacaboamástardar5añosdespuésdeliniciodeunprograma, y al final de cada fase o ciclo de programación a partir de entonces. (Estándar 35)

64 LEAP 2a edición 5 - Evaluación


• Lasmedicionesdelosindicadoresdeldesarrollotransformador(IDT)informanlasevaluaciones de fin de ciclo del programa. Todos los programas de desarrollo de área miden los IDT al inicio de la implementación del programa y antes de una evaluación de fin de ciclo de manejo del programa. (Estándar 36)

• SeremiteuninformedeIDTdelprogramaenunplazodetresmesesdehabersecompletado las mediciones. Los informes de IDT se usan sólo para comunicar cambios en la calidad de vida de los socios del área del programa según los definen los indicadores. Estos cambios no pueden atribuirse solamente a Visión Mundial. La evaluación del programa se usa para determinar y comunicar la contribución de Visión Mundial a los cambios en la calidad de vida para los socios del área del programa. (Estándar 37)

• Losevaluadoresponenloshallazgosadisposicióndelossociosdelprograma.Loshallazgos están a disposición de otros socios dentro de Visión Mundial, de modo que otros programas puedan beneficiarse de la información. Se establecen lineamientos sobre cómo compartir los hallazgos de la evaluación fuera de Visión Mundial. Los hallazgos de la evaluación están disponibles dentro de un plazo de tres meses después de terminar la recopilación de datos, para el propósito de realizar análisis y llegar a un consenso. El proceso de evaluación no se termina sino hasta que los socios hayan llegado a un consenso en un informe. Los informes de evaluación se finalizan dentro de un plazo de cuatro meses después de terminar la recopilación de datos. (Estándar 38)

• Losdatosrecopiladosparaelmonitoreoylaevaluación,ylosmétodosusadospararecopilarlos, están documentados. Esta documentación se mantiene accesible durante un mínimo de cinco años. Esto permite una minuciosa revisión de la veracidad de los datos, y permite a los evaluadores externos hacer buen uso de los datos de monitoreo en una evaluación. (Estándar 39)

• Laimplementacióndelasrecomendacionesenlosinformesdemonitoreoyevaluaciónsedocumenta. (Estándar 40)

(Véanse también los estándares 11, 12, 17 a 19 y 20 en la Política de Manejo de DME)


• Laevaluaciónesparticipativa,incluyeadecuadamenteatodoslossocios.Respetealossociosclave usando sus conocimientos y experiencia. El facilitador comparte el poder en la toma de decisiones con los socios durante el trabajo. Un enfoque de equipo puede aumentar grandemente el valor y la eficacia de las evaluaciones.

• Genereconocimientosatravésdelaplanificacióncolectivaymejorelacapacidaddelossocios para planear y realizar evaluaciones útiles en el futuro.

• Laevaluacióntratasiempresobreelaprendizaje,eincluyelareflexióndeliberadasobrelascuestiones y las causas de la pobreza.

• El alcance de una evaluación es proporcional a los recursos disponibles. Debido a que la evaluación tiene el potencial de ser una carga para el personal local, los objetivos de la evaluación deben alinearse con los recursos y el valor que añade al aprendizaje del programa.

• Lasevaluacionessediseñanparaserútilesalossociosparafomentarmástrabajoyejercerinfluenciaparalograrelcambio.

• Losevaluadoresexaminansuspropiasactitudes,ideasycomportamientosfrentealosprincipiosde la evaluación. Ellos invitan la retroalimentación crítica por parte de los miembros del equipo de evaluación para aumentar la objetividad.

• Busque la participación competente externa según se requiera, dependiendo del alcance de una evaluación. Esto puede ayudar a los socios para ver al programa o proyecto en un contexto más amplio y para proporcionar apoyo técnico. Los evaluadores externos podrían incluir personal de Visión Mundial de otros países o programas, o tal vez gente local en el área del programa o proyecto pero ajenos a Visión Mundial.

• Aquellosqueparticipenenlasevaluacionescuentanconaccesoespecialalainformacióneinfluencia y necesitan tener especialmente en mente los principios de LEAP. Los resultados tienen más probabilidades de ser aceptados y aplicados, y de afectar al comportamiento y al cambio de actitudes cuando se incluye la participación de los socios locales.

• Elciclodeprogramarecomendadoconsisteencincoañosyunaevaluaciónintermediasetermina durante el quinto año de un ciclo. Esto permite tener tiempo entre la finalización de la evaluación y el fin del ciclo del programa, de modo que todos los socios puedan recibir los resultados de la evaluación y reflexionar sobre ellos. Este proceso informa el rediseño del programa, si fuera necesario.


Lineamientos (continuación)

• Elcontextodelprogramapodríarequerirunpocodeflexibilidadconrespectoalciclopreferido de cinco años. La capacidad de la gerencia para diagnosticar el progreso en el logro de los objetivos del programa se pondrá en riesgo si un programa se revisa o evalúa con una frecuencia menor de cada cinco años. Por otro lado, la realización de evaluaciones con una frecuencia mayor genera preguntas sobre el valor que esto añade, la eficacia en función del costo y la administración.

• LosIDTsonpartedelosindicadoresdeevaluacióndetodoslosprogramasdedesarrollo.Los programas de emergencias de rápido inicio y otros programas de desarrollo distintos de los PDA pueden medir los IT (adaptados de IDT) según su propio juicio. Los métodos usados para medir, analizar e informar de los IDT se documentan en la Guía de Campo de IDT. Estos métodos, aunque específicos de los IDT, son excelentes ejemplos de métodos cuantitativos y cualitativos que pueden adaptarse para medir distintos indicadores. Se recomienda que los socios consulten la Guía de Campo de IDT. (Equipo de Recursos de Desarrollo de Visión Mundial, 2005)

• AmedidaqueLEAPseimplementaentodoslosproyectosdeVisiónMundial,seadquieren conocimientos sobre cuándo evaluar los programas y qué evaluar. Considere aplicar lecciones de un programa a otros programas similares, y agrupar recursos para evaluaciones temáticas o evaluaciones a realizarse en todo el país, dependiendo de las expectativas de los socios.

• Paraunaexplicaciónmásafondodelosprincipiosdeorientaciónparalaevaluación,sehan anotado varios documentos útiles en las referencias incluidas al final de este manual.

Productos • Diseñoytérminosdereferenciadelaevaluación.

• Métodosyherramientasderecoleccióndedatos,sicorresponde.

• Informedelaevaluación.

• Presentacionesdeloshallazgosdelaevaluaciónalossocios,usandométodosadecuados.

• Estrategiadetransición.

Así como el monitoreo, la evaluación es un medio para el aprendizaje y el cambio. Mientras más evaluaciones se realicen en toda la organización como una actividad central, mejor será el entendimiento de la organización sobre sus propias funciones. Como es de esperarse, esto aumenta la eficacia de la organización y la acerca al logro de la visión de la organización. (Sanders, 2002)

LEAP enfoca la evaluación en el aprendizaje. La evaluación, más aún que otras tareas del manejo del ciclo del programa, puede generar ansiedad para los socios. Esto tiene mucho que ver con el propósito tradicional de una evaluación: la responsabilidad ante los donantes. Se exhorta a los socios a que equilibren las necesidades de la responsabilidad ante los donantes con la responsabilidad para con todos los socios, en un espíritu de aprendizaje sobre cómo abordar de mejor manera la pobreza en los contextos locales. Este enfoque disminuirá la ansiedad y añadirá integridad a la evaluación.

¿Qué es la evaluación?

La evaluación es un ejercicio regido por tiempo para diagnosticar de manera sistemática y objetiva la relevancia, el desempeño y el éxito, o la falta de todo ello, de programas y proyectos en curso y ya finalizados. Los socios recopilan y analizan datos relevantes, y luego hacen recomendaciones y toman decisiones acerca de cambios para el programa o proyecto como resultado de los hallazgos de la evaluación.

La evaluación:

• proporciona información sobre lo que funcionó, lo que no funcionó y por qué

• describe si las teorías y suposiciones subyacentes fueron válidas

• valora la eficiencia, coherencia, eficacia, relevancia y sostenibilidad de un programa o proyecto


• guía a los encargados de tomar decisiones o a los gerentes de programas en la reproducción de los programas que tuvieron éxito

• fomenta y celebra los logros de los socios del programa

• ayuda a aprender y a acumular conocimientos para el apalancamiento y la influencia.

Los socios llevan a cabo las valoraciones en colaboración, en un proceso que informa la toma de decisiones en varias etapas de un programa o proyecto. La evaluación del programa se enfoca en el progreso logrado hacia los cambios deseados y en el alineamiento con los objetivos de la organización. Las evaluaciones del programa abarcan a la población objetivo en su totalidad; sin embargo, el alcance específico varía dependiendo del plazo del programa y los recursos disponibles. Los indicadores de resultados y metas se miden por primera vez cuando se establece la línea base (descrita en el 4º paso del proceso de monitoreo). Éstos se miden otra vez en intervalos, como parte de la evaluación planeada.

La información usada en las evaluaciones proviene de:

• la medición de indicadores del desarrollo transformador

• la medición de indicadores de resultados y metas (incluidos los indicadores de defensoría y manejo de desastres)

• la información de monitoreo

• las interacciones formales e informales, incluidas reuniones y entrevistas

• la revisión de documentos, incluidos los informes de ONG/gobierno del área local.

Dependiendo del plazo, la evaluación de un proyecto podría ser independiente o estar integrada en la evaluación del programa original al que pertenece. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones del proyecto se determinan a menudo por los donantes.

¿Cuál es el propósito de una evaluación?

La evaluación se lleva a cabo para determinar qué tan exitosamente se están abordando las cuestiones de la pobreza según se estipulan en el diseño, y cómo manejar mejor los programas y proyectos para abordar la pobreza y la injusticia más eficazmente. Esto requiere entender cómo se está desempeñando el trabajo, los resultados logrados y la responsabilidad de todos los socios con respecto a esos resultados.

La evaluación pone a prueba la lógica y los resultados de la teoría del programa. Mientras que una teoría podría describir adecuadamente lo que el proyecto pretendía lograr, la evaluación también investiga el impacto negativo. La evaluación considera la posibilidad de que por lo menos algunos de los resultados pudieran haber ocurrido independientemente de la presencia del programa.

El diagnóstico, el establecimiento de la línea base y el monitoreo son tareas familiares del manejo del ciclo de proyectos y programas, las cuales fueron descritas anteriormente en esta guía. Además de la evaluación tal como se usa en LEAP, estas tareas también pueden ser vistas como tipos de evaluaciones. En la tabla de tipos y descripciones de evaluaciones se incluyen estas tareas según su tipo, y se describe su alcance y sus temas en específico.


Tabla 11. Tipos y descripciones de evaluaciones

Tipo Nombre Cuándo Descripción y alcanceF

orm

ativ

a

Diagnóstico Se realiza por primera vez antes de que empiece un pro-grama o proyecto y se repite posteriormente para entender los cambios en el contexto del programa o proyecto

Identifica:• lascaracterísticasdelcontextoylostemasdelprograma• lascapacidadesyvulnerabilidadesdelossocios

Informa el desarrollo de la teoría de un programa o proyecto y un proceso de (re)diseño posterior

Diseño (estudio de factibilidad)

Durante el proceso de diseño Considera:• Lafactibilidadconceptual:seenfocaenelhechodesiel

diseño propuesto tiene o no sentido• Lafactibilidadpráctica:buscadeterminarsilasactividades

propuestas y otros objetivos se pueden lograr

No

rmat

iva

Línea base Al comienzo de la implementación

Los indicadores del programa y proyecto, incluidos en el plan de diseño de M&E, se miden antes de empezar cualquier implementación de proyecto. Esto establece un punto de partida a partir del cual se puede estudiar el cambio con el tiempo.

Monitoreo Durante la implementación Este proceso interno y de rutina de la recolección continua de información de implementación de un proyecto, compara su progreso real con el diseño del proyecto. Monitoreo de la eficiencia de los documentos y la consistencia de las actividades y los productos del proyecto. Esta información apoya la mejora o el ajuste del programa o proyecto, la documentación del proceso, la toma de decisiones de la gerencia, la responsabilidad y el aprendizaje. Generalmente los sistemas son bastante sofisticados para los proyectos a largo plazo.

De

reca

pit

ula

ció

n

Revisión intermedia

Durante la implementación No es factible evaluar todos los proyectos y programas debido a limitaciones de recursos. En tales casos, una revisión, que es menos formal y estructurada que una evaluación intermedia, puede considerar lo siguiente:• elprogresologradohacialosobjetivososiesnecesario

revisar los objetivos• laidoneidaddelasmetasdelprogramaydelproyecto• laeficienciayeficaciadelasestrategiasdelproyectopara

facilitar el progreso hacia las metas específicas del proyecto (¿Son adecuadas las actividades? ¿Deberían ser revisadas? ¿Son eficaces en función del costo?)

• losprincipalesretosqueafectanaunprogramaoproyecto,enfocándose en suposiciones en el diseño y el análisis de riesgos actuales

• lasposiblesconsecuenciasparapolíticasrelevantesdeVM.

Evaluación intermedia

Para proyectos: a la mitad de un proyecto de 3 a 5 años de duración.

Para programas: hacia el final de un ciclo de manejo o fase de implementación

Cuando hay recursos disponibles, una evaluación intermedia más estructurada y formal es adecuada. Cubre todos los puntos en la revisión intermedia citada anteriormente y también:• midehastaquépuntosehanlogradolosresultadosylas

metas, es decir, el éxito del programa o proyecto• determinalasconsecuenciasplaneadasynoplaneadas,las

positivas y negativas • determinacualquierproyectooprogramaalternativoque

contribuya a los mismos resultados• investigalaviabilidaddelosplanesdetransicióndelproyecto

y los indicadores de la sostenibilidad.

Este ejercicio usa técnicas más rigurosas que la revisión para informar la toma de decisiones sobre el futuro del programa o proyecto (transición, crecimiento, adquisición de recursos).


Tipo Nombre Cuándo Descripción y alcance

De

reca

pit

ula

ció

n (c

ont

inu

ació

n)

Fin de un programa o proyecto

En el cierre del programa o proyecto

Esta evaluación investiga la cadena de impacto total de eficiencia, consistencia, eficacia e impacto, usando y basándose en todas las evaluaciones previas a este punto, para considerar:

• eldiseñodelproyecto:¿Fueronlosproyectosdebidamentediseñados para satisfacer las necesidades objetivo?

• laimplementacióndelproyecto:¿Quétaneficazfueelsistema de monitoreo? ¿Cómo afectaron las variaciones en el diseño del proyecto al potencial de los resultados deseados? ¿Cómo afectaron las políticas y los procedimientos a la implementación del proyecto?

• losresultadosdelproyecto:¿Enquémedidaselograronlosobjetivos del proyecto, y por qué? ¿Qué otras cosas, positivas y negativas, sucedieron (en las comunidades y en Visión Mundial) como resultado del proyecto?

• lametadelprograma:¿Fueeficienteyeficazelprogramaen el logro de su meta prevista? ¿Cómo ha cambiado o sido transformada la vida de la gente? ¿Cómo se han desarrollado las capacidades y reducido las vulnerabilidades? ¿Cómo han sido afectadas las estructuras sociales, especialmente en relación con las cuestiones de derechos y justicia?

• laatribución:¿Sepuedenexplicarlosresultadosmediantealgún proceso alternativo?

• otrosaspectosespecíficosdeldiseñoyelmanejodelproyecto.

Posterior al programa

Un poco tiempo después de haberse concluido la transición de un programa

Este tipo de evaluación debería realizarse cuando el análisis de la factibilidad de la evaluación muestre que ésta generará información que justifique el costo de la evaluación. Si hay valor y se dispone de recursos, este tipo de evaluación es útil para:

• valorarsilossocioslocalestodavíaestánlograndoprogreso,comparando los indicadores de sostenibilidad medidos después de la finalización de la participación directa de Visión Mundial

• determinarlosefectosalargoplazoquepuedenatribuirsealos proyectos.

Todo el trabajo de evaluación de programas y proyectos debería someterse a una auditoría interna, para determinar el cumplimiento con los estándares de DME y la consistencia con las características descritas en esta tabla. El Departamento de Evaluación y Auditoría del Centro Global incluirá esto en las auditorías de las operaciones o en las revisiones independientes. Este departamento también proporcionará orientación a la Confraternidad, de modo que las regiones y las oficinas individuales puedan realizar sus propias revisiones independientes.


Figura 7. Tipos de evaluaciones a lo largo del ciclo de manejo de programas o proyectos


TRANSICIÓN


AD

CONTEXTO

(RE)DISEÑAR

DIAGNOSTICAR

EVALUAR



AD


AD

Fin de un programa o proyecto

Posterior al programa o proyecto

Línea base, al inicio de la implementación

Programa o proyecto intermedio

Previo al programa o proyecto (diagnóstico)

Cuando el aprendizaje sea el objetivo principal de la evaluación, el proceso de evaluación necesita ser receptivo a muchas áreas de interés expresadas por los distintos socios. La información relacionada con la responsabilidad, sin embargo, se obtiene más eficientemente cuando el objetivo principal de la evaluación es el diagnóstico del cumplimiento con políticas, procedimientos y otros requisitos. Las referencias de Cracknell, 2000 y Cookingham, 2000 resumen esta perspectiva.

Tabla 12. Características del aprendizaje y el cumplimiento como objetivos para la evaluación

Aprendizaje como el objetivo Cumplimiento como el objetivo

El objetivo básico es: Mejorar el desempeño futuro Indagar sobre el pasado

El énfasis se pone en: Razones para el éxito o el fracaso Grado del éxito o el fracaso

Favorecido por: Agencias de ayuda, instituciones de investigación, consultores, países en desarrollo

Gobierno, medios de comunicación, grupos de cabildeo o presión

Selección de temas: Los programas y proyectos pueden seleccionarse para posibles lecciones

Los programas y proyectos pueden seleccionarse conforme al grado de riesgo de la falta de cumplimiento

Estado de la evaluación:

La evaluación es parte del ciclo de manejo del programa o proyecto

La evaluación es el producto final

Estado de los evaluadores:

Por lo general incluye a los socios, entre ellos el personal

Debería ser imparcial e independiente

Interacción con los datos de evaluación:

Los datos se usan y valoran para la planifi-cación y la apreciación de nuevos progra-mas y proyectos

Hay más interés en las conclusiones; por lo general, hay poca interacción con los datos en sí


La planificación para la evaluación del proyecto o programa se inicia durante el proceso de diseño. Durante el diseño, los socios dialogan sobre lo que quieren aprender, o qué “historia” quieren contar, usando la evaluación durante la vida del proyecto o programa. A esto se le denomina aprendizaje a futuro o en perspectiva (ver el Capítulo 6: Reflexión).

Las emergencias de rápido inicio pueden tener una corta duración en comparación con los programas de desarrollo, por lo tanto, la estrategia de la evaluación tendrá que adaptarse. No obstante, para los programas de larga duración (10 años o más) se puede desarrollar una estrategia de evaluación global que desarrolle una imagen del impacto con el tiempo.

Es útil pensar en desarrollar una evaluación completa del programa con el tiempo: una “cadena de im-pacto” de la evaluación, con una serie de eslabones de la evaluación, que finalmente describa los resulta-dos y el desempeño del programa a largo plazo. Al final, puede verse una imagen del programa entero.

Figura 8. Escalera de la evaluación

5. Evaluación de los resultados, el impacto y la sostenibilidad del programa

4. Monitoreo del costo y la eficiencia del programa

3. Monitoreo del proceso y la implementación

2. Factibilidad conceptual del diseño y la teoría del programa

1. Diagnóstico del contexto y la necesidad del programa

TIE

MP

O

Proceso

Está más allá del alcance de este documento el incluir detalles involucrados en la planificación y realización de evaluaciones. Lo siguiente es una descripción de los pasos más importantes para implementar la evaluación. Los detalles específicos del contexto tienen que incorporarse mediante una meticulosa planificación. Los recursos de programación de LEAP contienen métodos y herramientas para distintos tipos de evaluaciones.

Parte del trabajo de evaluación ya tuvo lugar durante el proceso de diseño. Los datos a recolectarse y analizarse ya han sido descritos en el plan de monitoreo y evaluación. Algunas ideas conceptuales con respecto a cómo se deberían planear e implementar las evaluaciones se habrán sugerido anteriormente. Revise esto.

Si los indicadores de resultados y metas no fueron descritos adecuadamente en el documento de diseño, o si no se estableció una línea base al principio de la implementación, entonces es muy difícil realizar una evaluación significativa. De la misma manera, si no se ha llevado a cabo el monitoreo del proyecto, la evaluación se vuelve más desafiante porque la información necesita reconstruirse a partir de registros históricos.

1er PasoRedacte los términos de referencia de la evaluación y obtenga la aprobación de los socios

Los términos de referencia de las evaluaciones consisten en un documento breve (de tres a cinco páginas) que describe a grandes rasgos el propósito y los objetivos para la evaluación, incluido un


plan de trabajo general. Este ejercicio de investigación se lleva a cabo en colaboración con los socios más importantes. No es posible responder satisfactoriamente a todas las preguntas que los socios pudieran plantear para una evaluación, así que el tamaño de la investigación debe ser limitado.

Los términos de referencia también son útiles como un registro histórico en caso de que la misma gente no esté involucrada en la planificación de evaluaciones consecutivas o incluso en la planificación e implementación de la misma evaluación. Los detalles que no se describan durante el proceso de diseño necesitan describirse antes de comenzar la evaluación real. (Cookingham, 2002)

El acuerdo de los socios clave sobre el alcance propuesto para la evaluación se obtiene antes de continuar con el diseño y la implementación del ejercicio real.

2º Paso Revise el contexto

Antes de emprender una evaluación, revise el contexto local y nacional de la programación. Esto es esencial. Si ha ocurrido algún cambio significativo en el contexto desde el diagnóstico original, éstos se estudian y documentan como parte de la preparación para la evaluación, y se toman en cuenta para el diseño de la evaluación. Éste no necesita ser un proceso largo, y la información podría estar disponible si se han realizado recientemente otras evaluaciones o diagnósticos en lugares cercanos.

Se puede revisar el contexto mientras los términos de referencia están siendo redactados, si eso es útil. Otra posibilidad es que podría ser más eficiente incorporar esto en los ejercicios de recolección de datos de la evaluación misma. No obstante, la revisión del contexto se hace normalmente antes de que empiece la evaluación, porque los cambios en el contexto podrían requerir ajustes en los términos de referencia de la evaluación. Determine qué es más eficiente para el contexto y los socios locales.

3er Paso Diseñe la evaluación

Hay cinco tareas que completar al diseñar una evaluación:

1. Investigar y revisar la documentación relevante.

2. Entender la manera en la que el programa ha estado abordando la pobreza y la injusticia, identificar el marco del programa que guiará el análisis de datos.

3. Recabar las necesidades de información.

4. Planear las maneras de recolectar y analizar la información y los datos deseados.

5. Llegar a un acuerdo sobre el diseño final.

El diseño de la evaluación es un plan detallado y ordenado para recolectar, analizar y presentar informes de la información. El diseño describe qué datos e información serán recolectados, los métodos principales a usarse, el calendario de actividades y los principales documentos de recursos. El diseño se prepara después de que los socios llegan a un acuerdo sobre los términos de referencia (ver el 1er paso anterior).

La información relacionada con estas cuestiones puede ser redactada como un documento de diseño de evaluación por separado o puede integrarse dentro de los términos de referencia. Si los términos de referencia fueron completados en su mayoría en la etapa de diseño, entonces se recomienda redactar un documento de diseño de evaluación por separado. El líder de un equipo de evaluación


organiza el proceso y prepara los documentos, basándose en investigaciones personales y en aportes brindados por un equipo central, asesores y una variedad de socios.

Consulte los recursos de programación de LEAP para ver información detallada sobre los métodos de evaluación. También consulte la bibliografía de este documento para ver algunas referencias sobre la evaluación.

4º Paso Implemente la evaluación

Cuando se han finalizado los términos de referencia de la evaluación y el diseño, y se ha llegado a un acuerdo con los socios más importantes, se puede implementar la evaluación real:

• Reclutar al equipo de evaluación y asignar las tareas.

• Planear y organizar la logística (lo cual incluye vehículos, alojamiento, eventos, reuniones, apoyo de oficina).

• Recolectar información y datos (cuantitativos y cualitativos, primarios y secundarios).

• Analizar los datos y la información.

• Interpretar, diagnosticar y ponderar el valor de los resultados.

• Llegar a un acuerdo sobre el formato y preparar un informe preliminar de los hallazgos.

• Presentar los hallazgos a los socios, y validar el análisis y las decisiones.

• Incorporar la retroalimentación de los socios a los hallazgos de la evaluación.

• Preparar el informe final y presentarlo a los socios.

5º Paso Use los resultados

Se ha realizado mucho trabajo para llegar a este punto. El valor de este trabajo se reduce si los resultados de la evaluación no se usan para aprender sobre el programa o el proyecto que ha sido estudiado y para hacer mejoras.

Una vez que se termina una evaluación:

• Busque el acuerdo de todos los socios más importantes para hacer recomendaciones con respecto al futuro diseño, implementación y transición del programa o proyecto.

• Tras los debates con los socios, haga cualquier cambio necesario a los documentos de la evaluación. Los resultados finales de la evaluación deberían distribuirse entonces a todos los socios, de maneras adecuadas. Estos documentos también pueden usarse para integrar actividades de defensoría en el programa, con el fin de influir en el gobierno y considerarlo responsable de la prestación de servicios locales o para crear conciencia de cómo las comunidades pueden abordar la injusticia con los hallazgos de la evaluación.

• Revise el proceso de evaluación para identificar lecciones aprendidas. Documente cualquier recomendación con respecto a mejoras para la próxima vez.

• Asegúrese de que todos los documentos de la evaluación estén guardados en un sistema de información que garantice su disponibilidad para otros programas, gerentes, oficinas y organizaciones. Como mínimo, los siguientes documentos deben estar disponibles:

• los términos de referencia de la evaluación


• el diseño de la evaluación

• los instrumentos de recolección de datos primarios, si corresponde

• el informe de la evaluación (el volumen 8 de la Guía de Campo de IDT incluye lineamientos que podrían aplicarse para producir un informe de la evaluación, así como también un

informe de los IDT).

6º Paso Reflexione sobre los hallazgos y el proceso de evaluación

La reflexión sobre los datos y los hallazgos de la evaluación normalmente se termina al llegar a este paso, porque la redacción del informe de evaluación requiere ser capaz de interpretar lo que fue encontrado. Reflexionar junto con los socios disponibles sobre el proceso de la evaluación debería ser útil en este punto.

LEAP resalta la necesidad de concluir el ciclo de manejo con ejercicios de reflexión planeados deliberadamente y con iniciativa después de una evaluación. Se puede encontrar más información acerca de la reflexión con iniciativa en el Capítulo 6: Reflexión. La tabla 13 proporciona ejemplos de temas adecuados de reflexión.

Tabla 13. Resumen de reflexiones sobre la evaluación

Temas para la reflexión sobre la evaluación

• RelacióndeloshallazgosdelaevaluaciónconelMarcodelDesarrolloTransformador y los dominios del cambio

• Entornodeoperación,incluidosloscontextossociales,políticos,ambientalesyeconómicos

• Cambioqueresultadeladefensoríaylapromocióndelajusticia

• Políticasgubernamentalesysuimplementación,ycómoéstasinfluyenenlavidade la gente

• Ciudadaníayestructurasexistentesdelasociedadcivil/fortalecimiento

• Necesidades,esperanzasyaspiracionesdelacomunidad

• Capacidadesypotencialdelacomunidadparaelcambio

• Perspectivageneralderiesgosybarrerascontraelaliviosostenibledelapobreza

• Diversidadétnicaycultural,conectoresydivisores

• OrganizacionesbasadasenlacomunidadyotrasONG,susredesypapelesactuales

• Preparaciónanteemergencias,mitigacióndedesastresyrespuestaaemergencias

• Capacidadorganizativa,queincluye:laoficinanacionaldeimplementacióndeVisión Mundial, la(s) oficina(s) de apoyo relevante(s) de Visión Mundial, las agencias gubernamentales, otras ONG, iglesias y organizaciones basadas en la fe

• Importanciaestratégicadeunprogramaoproyectopropuesto

• Capacidadadministrativadelaoficinanacional

• Buenadisposicióndelaoficinadeapoyoparaasociarseyproporcionarrecursos

• Oportunidadesparacolaborarconotrasagencias,yanálisisdesucapacidad

• Capacidadparareclutarydesarrollarunpersonaladecuado

• Sostenibilidaddelosresultadosdelprogramaoproyecto

• Procesodeevaluación,quiénparticipó,cómoevolucionó


Fuentes de información • Informesdeevaluación,tantopasadoscomopresentes

• Datossecundariosusadosparalatriangulación

• Documentosdediseño


• Antesdelaevaluación

• Despuésdelaevaluación


• Aprendizajeatravésdelaacción,reunionesdegrupo


• H-Learnhadesarrolladovariasherramientasparalarealizaciónderevisionesde aprendizaje, que incluyen eventos formales de aprendizaje después de emergencias, que pueden adaptarse y aplicarse en otros entornos

Productos de la reflexión • Informesdeevaluación,especialmentelasseccionesderecomendaciones

• Diarios


• Planparaladistribucióndeloshallazgosdelaevaluaciónyparainfluiraúnmásen pos del cambio

IDT y la evaluación

Entre 1997 y 2002, Visión Mundial estableció un marco de indicadores denominado Indicadores del Desarrollo Transformador (IDT). La idea era establecer un grupo de indicadores de programas diseñados para medir la calidad de vida en las comunidades. Los indicadores están alineados con los dominios del cambio en el Marco del Desarrollo Transformador. En el futuro, se prevé que el marco de IDT continúe evolucionando para transformarse en los Indicadores de Transformación (IT), para su aplicación en todo nuestro trabajo, incluidas la defensoría y la respuesta a desastres.

Los indicadores son una combinación de medidas de resultados y metas. Algunos de ellos, por ejemplo la cobertura de inmunización y el acceso al agua potable, son indicadores de resultados. Los indicadores con respecto al cuidado de otros y al surgimiento de esperanza son medidas de metas de programas, que buscan valorar los efectos a largo plazo del desarrollo. Desde la perspectiva de LEAP y de los sistemas de evaluación, los IDT se consideran indicadores de programas.

La inclusión de Indicadores del Desarrollo Transformador (IDT) como parte de la evaluación del programa ha sido el tema de investigaciones operativas en muchos programas y oficinas desde la introducción tanto de los IDT como de LEAP. En esta etapa, no hay lineamientos claros sobre cómo integrar los IDT en la evaluación, pero por lo general ahora hay un acuerdo sobre el hecho de que las mediciones de los IDT informan la evaluación del programa, de manera que éstos deberían medirse antes de que ocurra la evaluación del programa al final de un ciclo de manejo.

Recursos del programa para la evaluación

Las herramientas citadas a continuación se requieren para todos los programas y proyectos alineados con LEAP. Se puede encontrar una lista actualizada de recursos de evaluación en el sitio Web del DT, bajo Recursos de Programación para LEAP; Manual de Herramientas Complementarias de LEAP.


• Formato para los términos de referencia de la evaluación y lineamientos

• Formato para el informe de evaluación, lineamientos y herramienta de revisión



LEAP 2a edición 6–Reflexión 75

Reflexión

Resumen de la reflexión

Propósito El propósito de la reflexión es: • garantizarquelasleccionesobtenidasduranteelproyectoyprogramasetraduzcanacambios

positivos en la manera en la que trabajamos. • aumentarydesarrollarentendimientoyconocimientos,demodoquepodamosrediseñar

proyectos y programas para abordar la pobreza y la injusticia con mayor eficacia.• examinarnosolamentelosresultadosylosproductosfinales,sinotambiénlosprocesosylos

pasos en el camino, así como las luchas que vencimos, al resaltar el proceso, el aprendizaje se convierte en el foco central para todos los socios.

• ayudartantoanosotrosmismoscomoanuestrossociosahacerunapausayentenderlanecesidad de trabajar unidos para abordar la pobreza.

• sistematizarcómolaorganizaciónylaspersonasaprendenjuntasatravésdelainvestigación,el estudio, la documentación y la comunicación de las implicaciones para los programas, proyectos, socios y estrategias, y de la acción dirigida a ellas.

• alentareldesarrolloprofesionalcontinuo.

Definición La reflexión es planear y reservar tiempo para reunir a los socios con el fin de:• analizarlainformacióndeproyectosyprogramas.• tomardecisionesconconocimientodecausayhacerrecomendacionesacercadecambios

necesarios en los proyectos y programas actuales que conducen a la transformación del programa, las personas y la organización.


Los estándares contiguos provienen de la Política de Manejo de DME, ver el Anexo 1.

• Losprogramasreflejanapropiadaycontextualmentelaspolíticasrelevantesylosrequisitosde estándares internacionales del ministerio global integrado. El análisis sobre el equilibrio entre los aspectos relevantes del Desarrollo Transformador, los Asuntos Humanitarios y de Emergencia, y la Defensoría, debe ser evidente en todos los programas. (Estándar 2 en la Política de Manejo de DME)

• Elpersonaldeprogramación(incluidoslosevaluadoresajenosaVM)realizainvestigacionessistemáticas basadas en datos para apoyar los razonamientos acerca de si un programa tendrá o no el impacto deseado para satisfacer necesidades y derechos de las comunidades por medio de los resultados y las actividades que se estén desarrollando. (Estándar 17)

• Unpersonaldeprogramaciónconaptitudtieneconocimientos,habilidades,destrezasyexperiencia adecuadas para completar las tareas de diseño, monitoreo y evaluación asignadas. Esto significa que las oficinas nacionales y los socios necesitan examinar cuidadosamente la cuestión de la aptitud al asignar personal y al determinar el número y la gama de intervenciones sectoriales en un programa o proyecto específico. (Estándar 22)

(Véanse también los estándares 1, 9, 11, 12, 23, 25, 39 y 40 en la Política de Manejo de DME)

76 LEAP 2a edición 6–Reflexión


• Incluyalaparticipacióndetodoslossociosparaplanearporadelantadoloquequieraaprender.

• Encuentreeidentifiqueleccionesqueseapliquenenlosnivelesindividual,comunitario,gubernamental y organizativa. La gente se encuentra en el centro de cada nivel, por lo tanto, los comportamientos y las actitudes individuales son factores importantes que afectan al éxito de los programas y proyectos.

• Usepreguntasde‘porqué’y‘cómo’:¿Porquéfuncionó/nofuncionóestoparaabordarlapobreza? ¿Cómo podemos usar lo que sabemos para desarrollar un enfoque para abordar la pobreza ahora?

• Documentetodaslasleccionesylasrecomendacionesespecíficasquerequieranacción,paraefectos de responsabilidad y memoria institucional. El entendimiento de cómo aprendemos, y de cómo somos responsables del manejo de los conocimientos para efectos del desarrollo personal y de la organización, es crítico para el éxito en todos los niveles. Estudie los registros de eventos de aprendizaje pasados para revisar lo que se ha aprendido durante la vida de un programa o proyecto. Esto ayudará a que las lecciones se conviertan en práctica y hábito.

• Incluyaactividadesdereflexiónenlosplanesdelosproyectos,demodoquelosenfoquesparael aprendizaje evolucionen para convertirse en una posibilidad y que los socios puedan anticipar y planear lo que quieran aprender.

Productos • Leccionesdocumentadasqueconduzcanarecomendacionesde(re)diseñodeprogramasyproyectos.

¿Qué es la reflexión?

La reflexión es planear y reservar tiempo para reunir a los socios con el fin de analizar la información de proyectos y programas. La reflexión garantiza que las decisiones y las recomendaciones acerca de cambios en proyectos y programas actuales se informen mediante el razonamiento detenido y el debate.

La reflexión puede beneficiar a todos los componentes del ciclo de manejo de programas y proyectos, y no es simplemente un componente de LEAP que toma lugar después de la evaluación. Mire nuevamente el diagrama conceptual y preste atención al hecho de que el término “REFLEXIONE” cubre la parte externa del ciclo entero.


Figura 9. Reflexión en el ciclo de manejo


TRANSICIÓN


AD

CONTEXTO

(RE)DISEÑAR

DIAGNOSTICAR

EVALUAR



AD


AD

La reflexión puede ser valiosa:

• antes del diagnóstico; reflexión sobre datos y lecciones aprendidas anteriormente por otros en el entorno que está siendo diagnosticado.

• durante y después del diagnóstico; reflexión sobre los datos que están siendo recopilados y los conocimientos que se están acumulando.

• durante el diseño; a medida que la revisión de los datos del diagnóstico está teniendo lugar, y surgen preguntas acerca de la mejor manera de abordar la pobreza o la injusticia a través de los objetivos desarrollados.

• durante el monitoreo de los datos y de los procesos cotidianos, para dar retroalimentación a los socios a través de productos tales como los informes semestrales.

• antes de redactar un informe anual, para considerar los cambios en el contexto, las vulnerabilidades y las oportunidades.

• después de una evaluación, sobre la información recopilada, sobre las recomendaciones para el cambio que pudiera hacerse y sobre el proceso mismo de la evaluación real.

• con respecto a nuestra capacidad e integridad como socios en el proceso de facilitar el desarrollo con la gente que nos está teniendo confianza y que está entablando una relación con nosotros.

¿Cuál es el propósito de reflexionar?

Nuestro mundo cada vez más complejo requiere que las organizaciones aprendan continuamente, tal como se explicó anteriormente en este documento. Una organización en aprendizaje usa la investigación para estimular y apoyar “el proceso continuo de plantear preguntas, recopilar y analizar datos, y usar lo que se aprendió de una investigación para tomar medidas con respecto a cuestiones importantes de la organización”. (Botcheva, White and Huffman, 2002)


Figura 10. El concepto de aprendizaje de H-Learn

Datos sin procesar

p. ej., el producto de los eventos

y las actividades de aprendizaje

Investigarp. ej., diagnósticos

del impacto y percepciones/

opiniones de los beneficiarios sobre

la ayuda humanitaria

Informaciónp. ej., lecciones consolidadas, aprendizaje

en tiempo real

Conocimientosp. ej., aporte para herramientas y

estándares técnicos

Aprendizajep. ej., aprendizaje de una materia específica/grupo

de expertos y mejores prácticas

Poner en práctica

p. ej., marcos operativos para

distintos contextos de respuesta

Cambio, mejora, calidad

p. ej., informe de tarjetas de puntaje y evaluación de estrategias organizativas

frente al aprendizaje

El conceptode aprendizaje

de H-Learn

ValidarCrear

y descubrir

Captar

Compartir y

adoptar

Extraer

Transferir y

adaptar

Aprendemos a través de la acción y luego reflexionamos sobre ella. El aprendizaje a través de la acción se ha descrito como un proceso continuo de aprendizaje y reflexión, apoyado por colegas, con el propósito de llevar ideas a la práctica (McGill and Beaty, 1995). Este proceso reúne a la gente para encontrar soluciones a problemas y, al hacer esto, logra el desarrollo tanto de las personas como de la organización (Inglis, 1994). El aprendizaje a través de la acción toma cambios de un ambiente externo y los convierte en cambios organizativos internos necesarios que llevan a la organización hacia una mayor eficacia (Mumford, 1991). Figura 10: El concepto de aprendizaje de H-Learn proporciona un ejemplo de esto de la Red Humanitaria de Aprendizaje, Evaluación, Análisis e Investigación (H-Learn).

El verdadero aprendizaje a través de la acción:

• se centra alrededor de la necesidad de encontrar una solución a un problema, reconociendo a la vez que el desarrollo individual es tan importante como el hallar una solución al problema.

• es voluntario e impulsado por el que aprende.

• es un proceso social muy visible que puede conducir al cambio organizativa.

• toma tiempo.


El aprendizaje a través de la acción incluye tres pasos:

i. observar las cuestiones y recolectar información factual de manera continua.

ii. reflexionar y generar hipótesis, antes y después de que la gente se reúna para trabajar sobre una cuestión.

iii. tomar medidas; lo cual puede hacerse de inmediato o después de que se terminen todas las actividades que estén siendo realizadas por los socios. (Mumford, 1997)

Estos pasos se alinean con los procesos de LEAP.

Las personas aprenden de diferente manera (Honey and Mumford, 1989). Considere la tabla 14 y decida qué enfoque describe mejor sus experiencias de aprendizaje.

Tabla 14. Enfoques para el aprendizaje

Tipo de aprendizaje

Descripción Citas típicas de los usuarios

Enfoque intuitivo

Es aprendizaje a través de la experiencia, pero no por medio de un proceso consciente, la persona que usa el enfoque intuitivo dice que el aprendizaje “simplemente sucede”. Él o ella puede hablar en detalle acerca de una variedad de experiencias diferentes, describiendo lo que sucedió y cómo fue logrado. Muy rara vez, si alguna, se hace referencia a los aspectos del aprendizaje o el desarrollo. El que aprende intuitivamente considera que la administración y las buenas prácticas de negocios van de la mano con el aprendizaje de por vida. Para quienes aprenden intuitivamente podría ser difícil o innecesario mencionar lo que han aprendido o cómo. Están contentos con el hecho de que el aprendizaje ocurre como si fuera a través de un proceso natural de ósmosis.

Debido a que los que aprenden intuitivamente consideran que el aprendizaje es un proceso natural y que no requiere esfuerzo, es difícil para ellos aceptar que se pueden obtener ventajas al hacer del proceso algo más explícito, deliberado y consciente, para ellos mismos u otros.

• “Estoysegurodequeestoyaprendiendo todo el tiempo, pero no puedo ser más específico”.

• “Simplementelohago,peronopuedo decirle cómo”.

• “Yalohago,perosinllamarleaprendizaje”.

• “Sospechoqueyaloestáhaciendotodo el tiempo sin darse cuenta de que lo está haciendo”.

Enfoque casual

El aprendizaje que sucede por casualidad a partir de actividades que incitan a una persona a revisar lo que sucedió puede describirse como casual. Cuando las personas que aprenden casualmente son sorprendidas por un evento, tienden a reflexionar sobre lo que sucedió de una manera informal y no estructurada. Las personas que aprenden casualmente tienden a usar la retrospectiva como una manera de racionalizar, incluso de justificar, lo que sucedió. Como resultado, podrían escribir algo para tener un registro, no como puntos de aprendizaje, sino más como un seguro, en caso de que necesiten dar una explicación posterior de sus actos.

• “Aprendodelaspartesdesconocidas de mi trabajo, no de las partes con las que ya estoy familiarizado y de las que me considero un experto”.

• “Siyasabecómohaceralgo,novaa aprender de ello”.

• “Eslaoriginalidaddelaexperiencialo que provoca más reflexión”.

• “Unosolamenteaprendedesuserrores”.


Tipo de aprendizaje

Descripción Citas típicas de los usuarios

Enfoque retrospectivo

El aprendizaje retrospectivo a partir de la experiencia significa reflexionar sobre lo que sucedió y llegar a conclusiones. Así como en el caso del enfoque casual, este aprendizaje es provocado especialmente por contratiempos y errores. Además, sin embargo, los que aprenden retrospectivamente tienden más a derivar lecciones de eventos rutinarios y de éxitos. Ellos extraen el aprendizaje de una diversa gama de grandes y pequeñas experiencias, tanto positivas como negativas.

Los que aprenden retrospectivamente realizan revisiones, algunas veces mentalmente, otras veces en conversación y algunas veces por escrito. Una persona, al hacer una revisión, adquiere conocimientos, habilidades y percepciones, o las confirma y reafirma. Esta secuencia tiene tres etapas:

i. algo sucede.

ii. se revisa.

iii. se llega a conclusiones.

Los cursos basados en habilidades a menudo proporcionan oportunidades para el aprendizaje retrospectivo consciente, aunque estas oportunidades no siempre se usan adecuadamente.

• “Ayudaadarclaridadalascosas”.

• “Larevisiónesfundamentalparaponer las cosas en perspectiva”.

• “Unonuncaentiendealgoverdaderamente sino hasta que lo escribe”.

Enfoque futuro

Con el uso de todos los elementos retrospectivos, pero añadiendo otra dimensión, los que aprenden a futuro planean aprender antes de que una experiencia tome lugar, mientras que la retrospección se concentra en revisar lo que sucedió después de una experiencia.

Para los que aprenden a futuro, los eventos futuros no son solamente cosas a realizarse, importantes en sí, sino también oportunidades para aprender. Las personas que usan este enfoque se sintonizan constantemente con las posibilidades de aprender de una gran variedad de experiencias. El proceso de pensar acerca de aprender por adelantado, hace que sea más probable que extraigan aprendizaje de cualquier situación.

Este cuarto enfoque crea gente en espera de aprendizaje, que siempre está buscando algo que aprender. Éste es el enfoque más sostenible y exitoso para aprender.

• “Aprendoporqueanticipohacerlo”.

• “Determinarporadelantadoloque uno quiere aprender, aumenta las posibilidades de obtener algo valioso”.

Resumiendo, el aprendizaje o la investigación a través de la acción proporciona un excelente método para llevar a una organización hacia adelante en su búsqueda de la eficacia. El aprendizaje a través de la acción depende de la situación y el contexto, al igual que los programas y proyectos, y su apropiación reside con los socios participantes.

En resumen, la reflexión es uno de los componentes principales de LEAP para:

• alentar el acto de reservar tiempo y espacio para el aprendizaje, como actividades integrales en los proyectos y programas.

• sistematizar el aprendizaje organizativa e individual a través de la investigación, reflexión, acción, documentación y comunicación.

• tomar decisiones con conocimiento de causa y planear los cambios necesarios en proyectos y programas actuales, y ser capaz de aplicar el aprendizaje a trabajos futuros.


• identificar lecciones que pudieran ser relevantes para otros proyectos y programas.

• exhortar el desarrollo profesional continuo como una meta para todos los socios y el personal.

Proceso

El aprendizaje a través de la acción cuenta con cinco elementos:

1. Las cuestiones a estudiarse

2. Los grupos de aprendizaje

3. La apropiación de las cuestiones que están siendo estudiadas

4. La facilitación

5. El proceso

El tiempo más adecuado para iniciar deliberadamente el aprendizaje a través de la acción es al comienzo del diagnóstico de un programa o proyecto. Cada componente de LEAP incluye un paso de reflexión, hasta que se completa la transición, de modo que los socios se encuentran revisando y reflexionando continuamente sobre los logros, el proceso operativo y el progreso logrado hacia los objetivos.

Los marcos estratégicos de Visión Mundial definen nuestros modelos para abordar la pobreza, y éstos se consideran como parte de cualquier ejercicio de reflexión que ocurre a lo largo del manejo del ciclo del programa y proyecto. Vea los aspectos principales de esta estrategia de la Confraternidad en el Capítulo 8: Más allá de LEAP. Use las cuatro pautas de guía y nuestros objetivos estratégicos como lentes a través de las cuales se pueden examinar los cambios que están tomando lugar en las comunidades y dentro de la organización, los individuos y el personal.

Vea el último paso en el proceso de cada uno de los componentes de LEAP para ver una breve descripción y un resumen de algunas ideas acerca de cuándo reflexionar, sobre qué reflexionar y posibles productos.

1er Paso Identifique a los socios que quieran reflexionar juntos

Identifique un pequeño grupo de socios del programa o proyecto (tal vez hasta seis personas) que estén dispuestos a formar parte de un grupo de estudio pequeño y estable.

Lo ideal es formar tales grupos antes de que se presenten problemas, en la máxima medida posible. Sin embargo, no desista de formar grupos nuevos para trabajar en cuestiones identificadas en distintos momentos. El aprendizaje a futuro no siempre es posible, de modo que los enfoques retrospectivos se aplican según corresponda.

2º Paso Identifique temas o cuestiones de estudio

Reúnase en grupo para identificar cuestiones para la reflexión y el aprendizaje. Aquí le presentamos unos cuantos lineamientos:

• Los socios clave del programa o proyecto acuerdan las cuestiones elegidas para el estudio.

• Los temas y las cuestiones son relevantes para TODOS los participantes del grupo y para las realidades del programa o proyecto.


• Las cuestiones que conciernen al contexto macro y local se identifican primero en perspectiva durante el diagnóstico y el diseño del programa. A menudo éstas se relacionan con descubrimientos acerca de cuestiones específicas diagnosticadas. Otras cuestiones contextuales consideradas importantes podrían surgir durante la vida del programa o proyecto (por ejemplo, cambios en las estructuras de gobierno o el ambiente biofísico) y éstas deberían considerarse en vista de su impacto en los resultados del programa.

• Las cuestiones operativas se vuelven importantes después de que la implementación del programa se encuentra en curso. Vuelva a consultar la Tabla 9: Resumen de reflexiones sobre el diseño para ver ideas sobre cuestiones a estudiar y para reflexionar.

• Aborde cuestiones reales y tenga en mente que las respuestas correctas son menos productivas que las posibilidades de exploración.

• Los participantes pueden trabajar en las mismas cuestiones o en distintas cuestiones dentro del grupo.

3er Paso Identifique al “dueño” de un tema o cuestión de estudio

Asegúrese de obtener la participación de los socios que estén más preocupados acerca de una cuestión que está siendo estudiada o que sean más afectados por ella. Tal vez ya forman parte del grupo de estudio. Las comunidades y el gobierno local probablemente sean socios importantes, que sean dueños de cuestiones que estén siendo estudiadas, así que invítelos a participar activamente en el grupo de estudio.

4º Paso Identifique un facilitador de grupo

Esta persona es más importante al comienzo del proceso, como un asesor para el grupo y para:

• explicar al grupo este proceso de aprendizaje a través de la acción.

• ayudar al grupo a desarrollar habilidades interpersonales y un proceso de aprendizaje de colaboración y apoyo.

• desarrollar y mantener relaciones con los “dueños” de las cuestiones que están siendo estudiadas.

• hacer preguntas y sugerir referencias adecuadas.

5º Paso Aprenda y aplique las lecciones

El aprendizaje es la esencia de la reflexión. Tome en cuenta los recursos de tiempo, gente y dinero, y piense acerca de cómo aprende la gente. Identifique las habilidades requeridas, desde las habilidades de razonamiento crítico que informan la recopilación y el análisis de datos, hasta las habilidades operativas y de comunicación, que son importantes para aplicar medidas basadas en las lecciones aprendidas. Identifique quién tiene habilidades específicas.

1. Observación de cuestiones

Recabe información y datos fiables con regularidad acerca de las cuestiones que están siendo estudiadas. Una fuente primaria de datos para estudio es el monitoreo. Identifique también fuentes secundarias de datos adecuadas, que incluyen informes de evaluación pasados e informes de otras organizaciones.


2. Reflexión y elaboración de hipótesis

Después de haberse recopilado datos sobre cuestiones específicas, examine lo que los datos indican que está pasando y por qué se considera un problema. ¿Como están relacionadas estas cuestiones con otras? ¿Cuáles son sus causas? ¿Cómo están afectando estas cuestiones al trabajo que se está realizando para abordar la pobreza? Luego, forme ideas sobre cómo ciertas cuestiones pueden abordarse, ahora o en el futuro. Tal vez es necesario actuar. Por otro lado, podría no ser obvio lo que los datos estén mostrando. Forme una hipótesis y realice un estudio más a fondo. Al final, este estudio más a fondo debería conducir a algunas decisiones acerca de medidas a tomarse, incluso si éste muestra que la situación actual es aceptable por el momento.

3. Acción

Se podría requerir actuar en el diseño de un programa o proyecto, en su implementación, en los procesos de monitoreo, o tal vez en la manera en la que se realiza una evaluación. Estas acciones completan el vínculo que va de vuelta a los otros componentes del ciclo de manejo del programa o proyecto. La acción conduce al aprendizaje, que a su vez conduce a la acción.

6º Paso Documente lecciones

Documente todas las lecciones durante la vida de un programa o proyecto. Estos documentos deberían formar una parte de las revisiones que se llevan a cabo en la evaluación, conduciendo al rediseño de un programa o al diseño de nuevos proyectos. De igual importancia, las personas deberían documentar sus propias lecciones y desarrollo personal. Esto puede realizarse de muchas maneras. Por ejemplo:

• al llevar un diario en el que se describan las experiencias personales, los eventos y las lecciones.

• al tomar apuntes en las reuniones del personal.

• al escribir actas de los talleres sobre las lecciones aprendidas.

• al participar en eventos de revisión de aprendizaje.

Consulte los recursos de programación para ver herramientas e ideas sobre cómo documentar el aprendizaje a través de la acción. Siéntase en libertad de crear métodos innovadores apropiados al contexto y a la cultura de los individuos que participan en los ejercicios y eventos de aprendizaje.

Recursos del programa para la reflexión

Se incorporarán recursos sobre la reflexión al sitio Web del DT a medida que se disponga de ellos, bajo Recursos de Programación para LEAP; Manual de Herramientas Complementarias de LEAP.



84 LEAP 2a edición 7 – Transición

Transición

Resumen de la transición

Propósito El propósito de la transición es prepararse para el diseño y la implementación de proyectos y programas y manejarlos de modo que los resultados y las metas se sostengan más allá del apoyo brindado por Visión Mundial.

Definición La transición se refiere a las prácticas de negocios de Visión Mundial relacionadas con el término (o cambio) de su apoyo a las comunidades. Visión Mundial pretende ayudar a las comunidades de una manera que las fortalezca para sostener los resultados del programa después de que la ayuda de Visión Mundial haya terminado. A nivel de proyecto, la transición puede referirse al término de un proyecto o al cambio de un proyecto a otro, mientras que el programa original continúa.


• Sedebedesarrollarunadescripcióndelasostenibilidaddelosresultadosylasmetasdelprograma como parte del diseño del programa. La sostenibilidad está dentro del ámbito de la evaluación del programa, y se desarrollará una estrategia de transición como uno de los productos de la evaluación y a lo largo de la vida de un programa. (Estándar Nº 8 en la Política de Manejo de DME)

(Véanse también los estándares 6, 9, 10 y 17 en la Política de Manejo de DME)


• Asegúresedequeselleveunregistrodelosdebatessobrelasostenibilidadylatransicióndurantelosprocesos de diagnóstico y diseño.

• Lostérminosdereferenciadelasevaluacionesdebenincluirobjetivosconrespectoalestudiodelascuestiones de sostenibilidad identificadas para el contexto local durante el diagnóstico, el diseño y el monitoreo. Si el diseño del programa cambia debido a la evaluación, revise las cuestiones de sostenibilidad para guiar el desarrollo de una estrategia de transición.

• Explícitamente,debataycomuniquelaestrategiadetransicióndeunprogramaatodoslossociosdurante el diseño del programa y posteriormente según se vaya desarrollando. Esto asegurará que todos los socios estén preparados cuando Visión Mundial empiece a salir de un área o a cambiar el papel que desempeña.

Productos • Plandetransición,comopartedeundocumentodediseñodeproyecto.

• Estrategiadetransición,desarrolladaduranteeldiseño,actualizadadurantelavidadelprograma, y revisada/confirmada después de la primera evaluación del programa.

LEAP 2a edición 7 – Transición 85

¿Qué es la transición?

La transición, en el contexto de LEAP, incluye todos los procesos de negocios de Visión Mundial relacionados con el cierre de un proyecto o programa. Otros términos con significado similar y usados más comúnmente en el pasado incluyen retiro, salida o retirada.

La transición está directamente relacionada con la sostenibilidad. Aquí sostenibilidad significa que los socios del programa pueden mantener y mejorar los resultados y las metas logradas con apoyo externo después de que ese apoyo ha terminado. Se asume la sostenibilidad para todos los resultados y metas, sin importar el sector, a menos que se haya establecido de otro modo. Estos conceptos se describen más ampliamente en la siguiente sección y en varios recursos de programas sobre la transición. (Sahyoun, 2007)

A nivel de proyecto, la transición puede referirse al término de un proyecto o al cambio de un proyecto a otro, mientras que el programa original continúa. En última instancia, la transición se refiere al término de un programa y a la participación de Visión Mundial en ese contexto.

La estrategia de transición de un programa evoluciona durante la vida del programa, desarrollada primero durante el proceso de diseño y resumida en planes de transición para varios proyectos. Los planes para la transición final de todos los proyectos documentan el cuándo y el cómo terminará el papel de Visión Mundial como socio, acordado por escrito por todos los socios.

¿Cuál es el propósito de una transición?

La transición y la sostenibilidad no son lo mismo, pero aún así están relacionadas. De la misma manera, los factores que afectan al éxito también afectan a la sostenibilidad. La sostenibilidad se asume como un criterio de éxito para la mayoría de los programas, por lo tanto, cualquier debate sobre la transición incluye una comprensión básica de la sostenibilidad, porque repercute en las decisiones de programación.

Los socios locales se comprometen a ser responsables del sostenimiento de los objetivos de un proyecto y un programa terminados, después de la partida de Visión Mundial. La transición ayuda a los socios locales a planear para adquirir los recursos necesarios, y a construir una buena disposición y el compromiso para invertir esos recursos para sostener el cambio a largo plazo. La buena disposición local depende de una variedad de cuestiones que incluyen apropiación, visión del mundo e imagen propia. (Sahyoun, 2007)

Diseñar y desarrollar una estrategia de transición durante la vida de un programa facilitan las decisiones que los socios locales tienen que tomar en las etapas iniciales, decisiones que contribuyen idealmente a sostener los logros a largo plazo de un programa (incluidos los aspectos en los que Visión Mundial no es un socio directo). La estrategia de transición considera las cuestiones y responsabilidades de los socios locales y ajusta los diseños para aumentar las probabilidades de la sostenibilidad.

Así que, planear la transición es parte del diseño de un programa. Si los factores afectarán la sostenibilidad, y por ende el éxito, entonces estos factores son identificados como riesgos para un programa tan temprano como sea posible o durante los procesos de (re)diseño.

En la planificación de la transición:

• Los socios deben acordar tempranamente las expectativas que afecten al manejo de recursos, especialmente los recursos financieros y materiales. Al acercarse el término de un proyecto


o programa, los socios locales y donantes planean cómo se logrará la responsabilidad con respecto a la adquisición y el manejo de recursos.

• Visión Mundial, como un socio facilitador, toma la iniciativa para planear la transición a fin de garantizar que nuestro propio crecimiento y supervivencia organizativa se manejen eficazmente. Algunas cuestiones a considerar cuando se acerca el término de un programa incluyen:

• los papeles de las comunidades locales, ONG, negocios y, tal vez lo más importante, el gobierno local, logrando avances en abordar las cuestiones de la pobreza dentro del área.

• el mantenimiento de las relaciones con los donantes por medio de una evaluación adecuada y de informes de los logros.

• la administración y la valoración de la gente, especialmente en la planificación de la transición del personal, reducción de puestos, desarrollo de capacidades y desarrollo profesional a medida que el personal se cambia de una función a otra.

• la transferencia de activos del programa y recursos materiales especificados: los lineamientos contractuales de donantes bilaterales por lo general rigen la transferencia de activos a los socios locales).

• la administración de todos los servicios organizativos compartidos, tales como la cadena de la demanda, la logística, los servicios de información, los sistemas de patrocinio, todos los cuales son afectados por las fluctuaciones en el número y la complejidad de los programas.

Éstas y otras cuestiones deben ser manejadas de modo que Visión Mundial tome la iniciativa y sea menos reactiva, reduciendo al mínimo el impacto negativo para la organización y para las comunidades con las que nos asociamos.

Los vínculos entre el éxito del programa y la sostenibilidad de los resultados implican que, en la mayoría de los casos, la planificación de la transición debe empezar con un debate sobre la sostenibilidad. Los programadores necesitan identificar los indicadores adecuados o puntos de decisión que señalan que es tiempo de hacer la transición.

Categorías de sostenibilidad

En la tabla 15 se consideran cuatro categorías de sostenibilidad, así como quién podría tomar la responsabilidad por los objetivos dentro de esa categoría. Éstas nos llevan de regreso a la teoría del programa y a la jerarquía de objetivos, usados en los debates de diseño para que los socios empiecen a pensar acerca de la transición desde el inicio. Estas distintas categorías de sostenibilidad no son mutuamente excluyentes. Use las descripciones para facilitar los debates sobre qué categorías de sostenibilidad se aplican a distintos objetivos, y por lo tanto, qué debería enfatizarse en un plan o estrategia de diseño y transición.

Las categorías de sostenibilidad ayudan a los socios a considerar la profundidad del cambio deseado y pueden aplicarse a cualquier cuestión de programación considerada durante el diagnóstico y el diseño. Los socios debaten cuál será la apariencia del éxito, y qué factores afectarán dicho éxito, usando estas distintas categorías en la Tabla 15. Establecer criterios de éxito provoca debates acerca de la sostenibilidad, lo cual a su vez puede resultar en ajustes a los objetivos planeados. De esta manera, los debates sobre el diagnóstico y el diseño que involucran objetivos, riesgos y sostenibilidad se vuelven reiterativos o circulares.


El modo de enfrentar los riesgos para el éxito y la sostenibilidad se convierte en la base de una estrategia de transición de un programa.

Como ilustración, considere el acceso al agua limpia. La primera columna en la Tabla 16 muestra ejemplos de objetivos que pudieran ser parte de un proyecto de agua. La segunda columna relaciona estos objetivos con diferentes categorías de sostenibilidad (tal como se enumeran en la Tabla 15) y plantea preguntas que pudieran estar relacionadas con esos objetivos. La tercera columna da entonces ejemplos de objetivos que serían desarrollados y añadidos al diseño para enfrentar los factores que ponen en riesgo al éxito. Cada uno de estos nuevos objetivos necesitaría ser diagnosticado y dotado de recursos. Y así, el debate continúa reiterativamente.

Los indicadores de logro de un programa se relacionan con la sostenibilidad para cada nivel de la jerarquía de objetivos de un programa. Debatir la sostenibilidad mientras se diseña el plan de monitoreo y evaluación garantiza que se incluyan los indicadores de logro adecuados. El diseño de un programa debe incluir indicadores de que se están alcanzando ciertos niveles de sostenibilidad antes de que pueda concluirse que un programa ha sido exitoso y que se ha logrado la transición.

A medida que se evalúan los indicadores con el tiempo, y que el progreso hacia la sostenibilidad pueda ser trazado, entonces puede evolucionar la estrategia de la transición. Finalmente se puede escribir un plan para reducir el papel que desempeña Visión Mundial, mientras que los socios locales (por lo general la comunidad y el gobierno local) asumen la responsabilidad total por los logros del programa y para atender la pobreza en su área local.

Tabla 15. Categorías de sostenibilidad

Categoría de sostenibilidad Descripción Responsabilidad

de… Ejemplos

Prestación/manejo de servicios(enfocados en el producto)

Organizaciones o instituciones (distintas de Visión Mundial) que se han formado para sostener beneficios para los socios locales, entregan y administran un recurso (financiero, natural, físico o humano) y/o servicio

• comunidadgeneral

• organizaciones(talescomo las OBC)

• instituciones

• gobierno

1. clínica de salud construida por comunidades/OBC y el gobierno local, es administrada sin cambio en el acceso a las instalaciones después de que termina la ayuda

2. comité de manejo de recursos de agua

Acción personal/cambio de conducta(a corto o mediano plazo, enfocado en resultados)

El cambio sostenido o adoptado permanentemente ocurre en la conducta o actitud, en la práctica social o cultural

• individuos


1. adopción de técnicas agropecuarias o prácticas de salud mejoradas

2. fin de prácticas culturales dañinas para los niños, tales como el matrimonio temprano, la mutilación genital femenina

3. la gente trabaja unida en el cabildeo ante el gobierno local para solicitar la prestación de servicios de salud y acceso igualitario a la educación


Categoría de sostenibilidad Descripción Responsabilidad

de… Ejemplos

Cambio e implementación de políticas (a largo plazo o enfocado en una meta)

Los logros del programa tienen un efecto más allá del grupo objetivo, promoviendo cambio e implementación de políticas dentro de sistemas y estructuras

• gobierno

• negocios

• comunidades

1. política de educación ajustada que integra a niñas y a niños discapacitados en las escuelas

2. cambios en los derechos sobre la tierra que mejora la equidad en el acceso, el uso o la adquisición de la tierra

3. acceso mejorado a la asistencia médica y al financiamiento para servicios de salud

4. las comunidades responden eficazmente, en coordinación con los mecanismos locales de justicia, para monitorear y defender derechos, para garantizar que el financiamiento sea asignado como se prometió o para ayudar a las víctimas a usar el sistema legal para obtener justicia

Fortalecimiento, ciudadanía e innovación(enfocado en la meta)

Los socios locales demuestran un potencial incrementado para la innovación de soluciones adecuadas y adaptables a cambios en su contexto, desarrollando sus capacidades y recursos (financieros, naturales, físicos o humanos)

• individuos


• organizaciones(talescomo las OBC)

• instituciones

• gobierno

1. los socios locales incrementan la capacidad de movilizar e influir en el gobierno y en aquellos con poder para adquirir recursos y responder a sus propias necesidades y derechos

2. el gobierno y las instituciones aumentan su capacidad para responder a las necesidades y a los derechos de la gente en la localidad


Tabla 16. Ejemplo de un debate de sostenibilidad con respecto al acceso al agua potable

Objetivo Categoría de sostenibilidad y cuestiones a tratarse

Posible acción para garantizar la sostenibilidad

Construir pozos profundos e instalar bombas manuales (enfocado en el producto)

Prestación y administración de servicios:

• ¿Usarálagenteelagualimpia?

• ¿Cómosedarámantenimientoalospozos y las bombas?

• ¿Dedóndeseprocuraránlasrefacciones, y cómo se pagará por ellas?

• ¿Quiénseráresponsable?

1. Establezca un comité de manejo/consejo de agua local.

2. Establezca una fuente de financiamiento .

3. Investigue un contrato de mantenimiento.

La gente usa el agua limpia de los nuevos pozos (enfocado en resultados)

Acción personal y cambio de conducta:

• ¿Porquépodríalagentenousarelagualimpia?

• ¿Puedelagenteteneraccesoalsuministro de agua?

1. Proporcione educación de salud sobre el mantenimiento y uso del agua limpia.

2. Haga un diagnóstico de infraestructura, carreteras, caminos y la capacidad de mantener el agua limpia desde la fuente hasta el uso final.

Cambio de política y fortalecimiento en el suministro y acceso al agua (enfocado en resultados a largo plazo)

Cambio de política para garantizar que el gobierno tome la responsabilidad de mantener el suministro de agua y el acceso a ella:

• ¿Cuálessonlosrequisitosactualesparainfraestructura? ¿Pueden cumplirse todos ellos adecuadamente?

• ¿Hayunniveldeaptitudadecuadodentro del gobierno para administrar el suministro de agua?

• ¿Conocelacomunidadlasfuncionesyresponsabilidades de su gobierno local?

• ¿Tienenlosmiembrosdelacomunidadvoz para influir en el cambio concerniente al suministro y acceso al agua?

1. Trabaje con el gobierno para adquirir recursos de donantes para manejar los proyectos de infraestructura

2. Desarrolle capacidad entre las contrapartes del gobierno en la administración y el manejo del suministro de agua.

3. Cree conciencia dentro de la comunidad local sobre el papel que el gobierno debería desempeñar como parte responsable.

4. Desarrolle comprensión de cómo movilizarse mejor dentro de la comunidad para monitorear al gobierno y considerarlo responsable.

Proceso

1er Paso Incluya debates sobre la sostenibilidad durante los pasos 4 y 5 del diagnóstico

El diagnóstico implica la recolección de información sobre los socios y sobre todas las cuestiones relacionadas con el contexto. En esta etapa temprana, piense acerca de las cuestiones de sostenibilidad relacionadas con distintas dimensiones contextuales (sociales, biofísicas, de políticas), el entorno de la vulnerabilidad (tendencias, choques (impactos), temporalidad) y, especialmente, sistemas y estructuras (incluido el gobierno como la primera parte responsable, empresas comerciales, grupos de la comunidad, ONG y organizaciones basadas en la fe).

Documente el debate sobre las cuestiones de sostenibilidad como parte del informe del diagnóstico, para referencia durante el diseño.


2º Paso Resuma las cuestiones de sostenibilidad durante los pasos 1 y 2

Durante el análisis de socios y poder en el 1er Paso del diseño, surgirá una vista preliminar de la transición en la revisión de las funciones que asumen los socios que ya están trabajando en la comunidad, y cómo el cambio se afecta mejor en este contexto. ¿Qué papel asume el gobierno en tratar las cuestiones de la pobreza? ¿Qué tan fortalecidas están ya las comunidades en la lucha contra la injusticia? Preguntas como éstas ayudarán a definir qué clase de papel debería desempeñar Visión Mundial para favorecer o apoyar a socios desde el principio.

Según se vayan resumiendo los objetivos del marco lógico y el diagnóstico del riesgo en el 2º Paso del diseño, modere un debate sobre la sostenibilidad, de modo que todo el tema de la transición sea introducido desde el principio de un programa.

Prepare una tabla que resuma el debate sobre la sostenibilidad. Para cada objetivo, muestre la categoría de la sostenibilidad, descríbala e identifique quién es el responsable de colaborar en el logro de la sostenibilidad del objetivo (ver la Tabla 15 sobre categorías de la sostenibilidad). Elabore una tabla como la del ejemplo de abajo. Este resumen de sostenibilidad es importante para desarrollar un plan de transición de proyecto y una estrategia de transición de programa.

Tabla 17. Formato para la tabla de sostenibilidad

Objetivo Categoría de sostenibilidad

Descripción Responsabilidad de…

Este debate informa a la planificación de indicadores para el plan de M&E. Los indicadores de sostenibilidad se incluyen en los planes de M&E, por lo menos para resultados y metas.

Los planes de transición son parte de los diseños de proyectos, y describen cuándo y cómo Visión Mundial y sus socios completarán una serie específica de actividades. Consulte las notas del documento de diseño sobre la redacción de planes de transición en el Manual de Herramientas Complementarias de LEAP. Inicialmente, produzca un plan de transición preliminar que, para cada objetivo, detalle la categoría de sostenibilidad, las cuestiones afines y las posibles acciones para promover la sostenibilidad. De hecho, esto es una continuación del debate sobre el riesgo.

Si no se puede aplicar ninguna categoría de sostenibilidad a un objetivo, esto necesita explicarse en los documentos de diseño adecuados, porque esto tiene implicaciones para la transición. En algunos casos, por ejemplo en las primeras semanas de una emergencia de rápido inicio, podría ser posible que iniciáramos actividades para mantener viva a la gente sin dar mucha consideración a la sostenibilidad. Sin embargo, tan pronto como la situación lo permita, deben facilitarse debates sobre la sostenibilidad y la transición e incluirse en los diseños adecuados.

3er Paso Finalice los planes de transición - Ver el 4º paso del monitoreo

Los indicadores tienen líneas base medidas al principio de la implementación, para establecer objetivos de logro. Para indicadores de sostenibilidad identificados como parte de la teoría del programa y del marco lógico, establezca objetivos de logro que señalen el tiempo de transición para un proyecto, y en última instancia, del programa. Incluya una narrativa en el plan de M&E que


explique cómo se vincula la transición con el logro de los objetivos planeados para los indicadores de sostenibilidad.

Es imperativo el debate entre todos los socios. Es igualmente importante que los socios locales comprendan el compromiso de Visión Mundial y de los donantes, y que los donantes comprendan el compromiso de Visión Mundial y de los socios locales para lograr las metas del programa.

4º PasoConfirme y llegue a un acuerdo sobre la estrategia de transición después de la evaluación

Cuando un programa ha estado funcionando por varios años, la estrategia de transición puede ser informada por el logro progresivo. Antes de la primera evaluación de un programa, la estrategia de transición es sólo una recopilación de ideas, notas y debates del diagnóstico, diseño y monitoreo. Hacia el final del ciclo de manejo de un programa, se realiza una evaluación de los objetivos de sostenibilidad, empezando con la primera evaluación de un programa.

Se evalúan los indicadores y los objetivos del plan de transición y se hacen recomendaciones con respecto al diseño del programa, ya sea para fomentar el logro de objetivos o de hecho para iniciar la transición fuera de proyectos específicos si los objetivos están siendo cumplidos adecuadamente.

La estrategia de transición se revisa y confirma durante la primera evaluación del programa, luego se actualiza con cada evaluación del programa, a través de la vida del programa.

5º Paso Reflexione sobre la estrategia de transición y el proceso de transición

Después de que se lleve a cabo la transición, la reflexión sobre el proceso beneficia a programas futuros. Consulte el Capítulo 6: Reflexión, para generar ideas. Tabla 18: El resumen de reflexiones sobre la transición proporciona ejemplos de temas adecuados.

Tabla 18. Resumen de reflexiones sobre la transición

Temas para la reflexión sobre la transición

• Cuestionesdesostenibilidadplanteadaseneldiagnóstico• Cuestionesdesostenibilidadplanteadaseneldiseño

Fuentes de información • Informedeldiagnóstico• Documentodediseño• Informesadministrativosanualesysemestrales• Informesdeevaluación


• Duranteeldiagnóstico• Duranteeldiseño• Durantelaelaboracióndelinforme• Durantelaevaluación



• Diariosdelpersonal• Debatesycolaboraciónconlossociosylasorganizacioneslocales

Productos de la reflexión • Planesdetransición• Estrategiadetransición• Diarios


Recursos del programa para la transición

Se puede encontrar una lista actualizada de recursos de transición en el sitio Web del DT, bajo Recursos de Programación para LEAP; Manual de Herramientas Complementarias de LEAP, que incluyen:

Informe del fin de estudio sobre la iniciativa de aprendizaje de transición: Síntesis de Aprendizaje



http://www.transformational-development.org/Ministry/TransDev2.nsf/webmaindocs/F3B1FAB6CC7717E48525720B00599E3F?OpenDocument

LEAP 2a edición 8 - Más allá de LEAP 93

Más allá de LEAP

LEAP, el enfoque de Visión Mundial para el diseño, monitoreo y evaluación a nivel de

programa, es un trabajo en curso. Según se vayan desarrollando innovaciones, las futuras

ediciones de LEAP continuarán alimentándose de la experiencia, para ajustar y añadir

vínculos con la estrategia y con las operaciones mundiales de la Confraternidad de Visión

Mundial.

Orientación estratégica

El desarrollo de una estrategia de la Confraternidad es un diálogo continuo para coordinar mejor y globalmente los esfuerzos compartidos para lograr la misión de Visión Mundial. La estrategia de la Confraternidad proporciona orientación a Visión Mundial en toda la amplitud y diversidad de los contextos operativos y los mercados de recaudación de fondos.

Visión Mundial ha creado un mapa de estrategia para garantizar que las elecciones de programación (dónde trabajar, con quién, haciendo qué y cómo) sean sistemáticas y consistentes. Este mapa nos permite enfocarnos e incrementar nuestra eficacia como organización.

Al tomar en cuenta el contexto y la capacidad, cada oficina buscará alinear su propia estrategia con la estrategia de la Confraternidad, para lograr nuestras metas compartidas. A su vez, las percepciones de la estrategia regional y nacional ayudarán a construir y definir la estrategia de la Confraternidad.

La estrategia de la Confraternidad proporciona:

a. Visión y misión

b. Un enfoque integrado: cristiano, basado en la comunidad y enfocado en los niños

c. Un modelo de ministerio que incluye objetivos de ministerio: Esto nos da un marco para conversaciones acerca de nuestra contribución al desarrollo para cada contexto en el que trabajamos

d. Mandatos, objetivos e iniciativas estratégicos: ¿Cómo trabajamos?

e. Un manejo de cartera global basado en:

94 LEAP 2a edición 8 - Más allá de LEAP

i. Contextos operativos

ii. Criterios ponderados para establecer prioridades y asignar recursos internacionales

iii. Prioridades globales para la presencia en un país y para el financiamiento internacional

iv. Prioridades globales para ministerios y sectores

v. Orientación para aumentar el financiamiento internacional para regiones y países

vi. Orientación para financiar ministerios y sectores

vii. Orientación para hacer una mezcla total de financiamiento, por fuentes o fondos

f. Un modelo de ministerio, que guíe nuestra contribución al desarrollo por contexto

g. Un modelo organizativo y estándares mínimos para impulsar la escala, la velocidad y el aprendizaje

h. Procesos y herramientas de estrategia: El paquete de herramientas que guía los siete pasos de Visión Mundial para el desarrollo de estrategia

Modelo del ministerio

La herramienta de modelo del ministerio guía la inconfundible contribución de Visión Mundial al desarrollo en diferentes contextos y alinea nuestras estrategias dentro de la estrategia de la Confraternidad. En vez de un punto de vista geográfico, el modelo del ministerio da una visión general de los países en función de la necesidad física y la estabilidad social. Vincula nuestros documentos centrales, mandatos y elecciones estratégicos, conectando el trabajo que queremos hacer con los recursos que necesitaremos para hacerlo.

Ninguna organización puede ser responsable por todo el alcance del alivio de la pobreza, pero una organización es responsable de su contribución específica a objetivos de alto nivel según se describen en sus estrategias. Dentro del modelo del ministerio, los objetivos del ministerio de Visión Mundial aclaran nuestros resultados deseados que se vinculan con nuestros mandatos estratégicos. Ver el Anexo VI: Marcos de programación, para obtener más información sobre cómo se unen las distintas piezas y para ver un esquema de los objetivos del ministerio.

Diferentes estrategias evolucionarán a través de LEAP, las cuales proporcionarán un marco para la relación entre la organización, los contextos locales y las comunidades.

Para ayudar, el liderazgo de Visión Mundial ha respaldado cuatro pautas de guía para elecciones estratégicas que tienen implicaciones para los programadores:

1. Abordar las causas de la pobreza,

2. mediante el fortalecimiento de la gente,

3. usando enfoques que combinan el manejo de desastres, el desarrollo y la defensoría,

4. donde el trabajo emprendido se determina por las prioridades locales en vez de por oportunidades de financiamiento.

Los mandatos estratégicos captan fuerzas en las que Visión Mundial puede basarse y debilidades que necesitamos atender. Estos mandatos representan cinco áreas que toda la Confraternidad necesita manejar de una manera consistente.

Mandatos estratégicos de Visión Mundial:

1. Fortalecer nuestros cimientos, identidad y testimonio cristianos

LEAP 2a edición 8 - Más allá de LEAP 95

2. Fortalecer nuestra capacidad y ministerio de campo de las bases

3. Aumentar recursos e influencia para incrementar nuestro impacto con los niños, las comunidades y los donantes

4. Ser una voz fidedigna en todos los niveles impulsando el cambio

5. Desarrollar la organización y su sostenibilidad

LEAP: Una manera de avanzar

Entonces, ¿cómo se vincula toda esta orientación estratégica con los programas? Aquí es donde LEAP entra en acción.

LEAP es la manera en la que Visión Mundial vincula la programación local con la estrategia global de la organización. LEAP hace que el personal de programación se pregunte:

• ¿Cómo hacen nuestros programas que las cuatro pautas de guía de Visión Mundial y el enfoque integrado se conviertan en realidad?

• ¿Cómo avanzan los programas a la organización hacia los objetivos del ministerio?

• ¿Cómo somos responsables de la agenda global de la Confraternidad, definida por nuestros mandatos estratégicos?

Figura 11. Cómo se vincula el marco de LEAP con la estrategia de la Confraternidad de Visión Mundial

Cumplir con nuestra misión en cada nivel

ResultadosProductosProcesos de LEAP y objetivos del programa

Misión, visión, valores(Elecciones a nivel de principio/pautas guía)

Metas estratégicas(Objetivos del ministerio)

Mandatos estratégicos Desempeño global frente al panel de control

Estrategia regional

Estrategia nacional

Diseño del programa

La estrategia de la Confraternidad define los valores, temas y cuestiones importantes para todos los programas. LEAP es el marco de programación que alinea lo que hacemos con la estrategia

96 LEAP 2a edición 8 - Más allá de LEAP

organizativa. El trabajo de diagnóstico y diseño necesita ajustarse tanto al contexto local como a la estrategia más general del programa.

Cuando se trata de la programación local, la conexión más importante es de vuelta a una estrategia nacional. El modelo del ministerio informa a las estrategias nacionales, luego los procesos de LEAP usan esos enfoques de programación específicos para un país para crear programas y proyectos a la medida, hacia los objetivos en la estrategia nacional. Se revisa que las estrategias y diseños locales estén alineados con la estrategia nacional, de modo que un programa refleje la estrategia organizativa. ¿Suena circular? Lo es.

Se puede encontrar información más detallada sobre la orientación estratégica y las siguientes reiteraciones en el Navigator (Navegador) de Visión Mundial en Lotus Notes.

Se elaborará un sistema de retroalimentación para LEAP y recursos de programas en el AF08, y se comunicará por medio del sitio Web del DT y por otros canales de comunicación de Visión Mundial. Mientras tanto, envíe cualquier retroalimentación o aporte a: [email protected].

mailto:[email protected]

LEAP 2a edición Anexo I - Política de Manejo de Diseño, Monitoreo y Evaluación de Visión Mundial Internacional 97

Política de Manejo de Diseño, Monitoreo y Evaluación de Visión Mundial Internacional

Propósito

Esta política de manejo establece a LEAP (Aprendizaje a través de la Evaluación con Responsabilidad y Planificación) como el estándar común de la Confraternidad para el diseño, el monitoreo y la evaluación para todos los programas y proyectos en la Confraternidad de Visión Mundial. La observancia de esta política permite el manejo eficaz de programas y proyectos, el aprendizaje y la responsabilidad por el desempeño de programas y proyectos, la toma eficaz de decisiones, y la consistencia en la comunicación con los donantes. El cumplimiento con esta política será investigado como parte de la auditoría de operaciones.

Alcance

El marco de LEAP tiene seis componentes básicos que se aplican a cualquier programa o proyecto de Visión Mundial: diagnóstico, diseño/rediseño, monitoreo, evaluación, reflexión y transición. LEAP reemplaza a todos los estándares de DME desarrollados y usados por varias oficinas regionales, nacionales y de apoyo.

Para el propósito de esta política:

• Una norma o estándar describe una conducta esperada. Dentro de la organización, el no actuar en la manera esperada se convierte en un obstáculo grave para la organización en el logro de su misión. Por lo tanto, las personas son responsables del cumplimiento de los estándares.

• Un donante abarca a todos los que aportan fondos no dedicados al patrocinio, ya sean donantes bilaterales, multilaterales, de fundaciones o privados.

• Un programa se refiere explícitamente tanto al programa como a los proyectos relacionados con un programa.

• Personal de programación se refiere a los socios de un programa que tienen la responsabilidad de participar en las actividades de diseño, monitoreo y evaluación.

Esta política va más allá de los principios de LEAP, en cuanto a que los estándares se aplican conforme están estipulados a todos los programas y proyectos de Visión Mundial. Al reconocer que todas las regiones son responsables de la calidad del programa, si los socios (entre ellos las comunidades, los donantes, Visión Mundial, los gobiernos, otras organizaciones, etc.) tienen requisitos simultáneos,

98 LEAP 2a edición Anexo I - Política de Manejo de Diseño, Monitoreo y Evaluación de Visión Mundial Internacional

entonces se aplicarán los estándares del socio que tenga la prioridad legal (según lo compruebe el departamento legal de VMI) en las circunstancias dadas. Por ejemplo, si los requisitos contractuales de algún donante (bilateral, multilateral o de una fundación privada) sobre uno o más puntos específicos, son más rigurosos que estos estándares, entonces se aplicarán esos requisitos legales específicos. La oficina de Visión Mundial que firme un contrato con un donante, es responsable de asegurar que todos los requisitos del donante se cumplan de manera satisfactoria. Antes de que se firmen dichos contratos, se requiere un acuerdo previo de todos los socios, con pleno conocimiento de cualquier condición adicional que se aplicará.

Principios para el manejo del ciclo del programa

El diseño, el monitoreo y la evaluación de todos los programas y proyectos de Visión Mundial se basan en principios de:

1. Investigación sistemática

2. Aptitud

3. Integridad y honestidad

4. Participación

5. Respeto de los intereses de los socios y del público

Estándares para el manejo del ciclo del programa

Estrategia (incluidas la misión, la visión y los valores centrales)

1. El programa es consistente con el Pacto de la Confraternidad de Visión Mundial Internacional, la misión, la visión, los valores centrales y la estrategia de la organización. Los programas demuestran integración con la estrategia nacional y vínculos con la estrategia regional y global.

2. Los programas reflejan apropiada y contextualmente las políticas relevantes y los requisitos de estándares internacionales del ministerio global integrado. El análisis sobre el equilibrio entre los aspectos relevantes del Desarrollo Transformador, los Asuntos Humanitarios y de Emergencia, y la Defensoría debe ser evidente en todos los programas.

3. Los programas reflejan todos los demás requisitos de las políticas relevantes, entre ellos la protección infantil, la discapacidad, el género, el patrocinio y el medio ambiente.

4. El personal del programa observa los principios de LEAP a medida que facilitan cada componente de LEAP.

Diseño

5. Los documentos de diseño son finalizados para todos los programas y proyectos nuevos antes de que inicie la implementación de actividades y se ponen a la disposición de todos los socios del programa. Para programas y proyectos en curso debe finalizarse un rediseño al final de la fase actual de implementación, a más tardar para octubre del 2010. Las oficinas nacionales se aseguran de que los documentos de diseño sigan los lineamientos de diseño de LEAP y cumplan con los estándares descritos en esta política.

6. Cada programa describe adecuadamente:

• análisis de cuestiones y oportunidades identificadas


• cómo se verá el éxito del programa, en función de atender la pobreza (cuestiones y oportunidades), la sostenibilidad y facilitar el cambio positivo dentro de las comunidades

• quién será responsable del éxito del programa

• cuáles serán los papeles de los socios (gobierno, comunidad, OBC, ONG, Visión Mundial)

• criterios que serán usados para valorar el éxito del programa

• factores que puedan afectar al éxito y que estén dentro del control del manejo del programa

• cómo se logrará el éxito, citando actividades y recursos requeridos

• cómo se valorará el éxito: indicadores de logro para productos, resultados y metas

• el plan para el monitoreo y la evaluación de estos indicadores.

7. La lógica de un diseño de programa debe estar apoyada por datos secundarios o, si no hay ninguno disponible, entonces se presenta la justificación para proceder con el programa como parte del diseño.

8. Se debe desarrollar una descripción de la sostenibilidad de los resultados y las metas del programa como parte del diseño del programa. La sostenibilidad está dentro del ámbito de la evaluación del programa, y se desarrollará una estrategia de transición como uno de los productos de la evaluación y a lo largo de la vida de un programa.

9. Los socios relevantes negocian y acuerdan cualquier cambio necesario en los documentos de diseño y continúan haciendo esto a lo largo de la vida de un programa.

10. Los planes y presupuestos de implementación están alineados con los diseños del programa y el proyecto, y se remiten a las oficinas de financiamiento conforme a los lineamientos presupuestarios de la Confraternidad. Los planes y presupuestos incluyen los costos para todas las actividades de diagnóstico, diseño, monitoreo y evaluación.

11. Los socios financieros proporcionan financiamiento adecuado para todas las actividades de los componentes de LEAP y los costos de personal asociados durante la vida de un programa.

12. Los socios financieros que colaboran en un proyecto se comprometen a financiar la vida de un proyecto (hasta un máximo de 5 años), basándose en un diseño y presupuesto de proyecto acordados. El financiamiento para el diagnóstico está basado en un plan de diagnóstico acordado, y para el proceso de diseño está basado en un plan de diseño acordado.

Patrocinio

13. Cuando se establecen proyectos de patrocinio, se dedica el tiempo adecuado a preparar y educar a las comunidades sobre el patrocinio antes de empezar a reclutar a los niños patrocinados.

14. El registro de niños sólo empieza después de haber presentado a todos los socios los documentos preliminares de diseño para el programa y el proyecto de manejo del patrocinio.

15. Las historias de los niños se envían a las oficinas de apoyo sólo después de que todos los socios hayan llegado a un acuerdo sobre el documento de diseño del programa y sobre el documento de diseño del manejo del patrocinio. Las oficinas nacionales de campo y


financiamiento acuerdan los niveles de niños registrados durante cada ciclo de un programa, durante la vida de un programa.

16. Los proyectos financiados por el patrocinio cumplen con todos los requisitos de los Lineamientos de programación del patrocinio infantil y con los estándares del patrocinio.

Investigación sistemática

17. El personal de programación (incluidos los evaluadores ajenos a VM) realiza investigaciones sistemáticas basadas en datos para apoyar los razonamientos acerca de si un programa tendrá o no el impacto deseado para satisfacer necesidades y derechos de las comunidades por medio de los resultados y las actividades que se estén desarrollando.

18. Los datos y la información se explican siempre en relación con el contexto local. Se hacen comparaciones de datos con datos secundarios fiables y con datos similares recopilados anteriormente en el mismo programa. Se siguen protocolos adecuados en el análisis de conjuntos de datos de diversos programas.

19. Los datos cuantitativos (incluidos los datos de IDT) se expresan siempre con intervalos de confianza del 95% u otras medidas de confianza adecuadas.

20. Los datos cualitativos (incluidos los datos de IDT) se expresan siempre junto con el uso de texto, citas, ejemplos, puntajes y representaciones visuales adecuadas.

21. La atribución de progreso hacia objetivos definidos sólo se hace a niveles de actividad y producto de un programa, con humildad y el reconocimiento exacto de las funciones de la comunidad, el gobierno y Visión Mundial como socios en el proceso. En los niveles de resultados y metas de un programa, la contribución es el descriptor más adecuado.

Aptitud

22. Un personal de programación con aptitud tiene conocimientos, habilidades, destrezas y experiencia adecuadas para completar las tareas de diseño, monitoreo y evaluación asignadas. Esto significa que las oficinas nacionales y los socios necesitan examinar cuidadosamente la cuestión de la aptitud al asignar personal y al determinar el número y la gama de intervenciones sectoriales en un programa o proyecto específico.

23. La competencia y la capacidad requeridas del personal para llevar a cabo el diseño, el monitoreo y la evaluación se consideran durante el proceso de diseño y las revisiones de desempeño del personal.

Participación

24. El personal de programación establece qué trabajo ha sido realizado localmente con anterioridad y por quién. Cuáles fueron sus funciones y responsabilidades respectivas, y su poder relativo para hacer posible el cambio al abordar la pobreza y la injusticia que enfrentan. Esto permitirá a los miembros de la comunidad ver mejor cómo Visión Mundial podría venir a su lado y ayudar a los socios de la comunidad a desarrollar fortalezas ya aparentes.

25. El personal de programación (incluidos los evaluadores ajenos a VM) respeta la seguridad, dignidad y valía propia de los encuestados, los participantes del programa, clientes y otros socios con los que interactúan.

26. El trabajo de diseño, monitoreo y evaluación observa los principios relevantes y adecuados de los enfoques participativos, e incluye a los participantes del programa cuando es práctico y


eficaz en función del costo. Esto incluye compartir los documentos e informes del programa en formatos adecuados.

27. El personal de programación (incluidos los evaluadores ajenos a VM) respeta la confidencialidad de la información personal divulgada por los encuestados.

28. Los socios que se han comprometido a apoyar económicamente o con otros recursos a un programa, participan en los procesos de diseño, monitoreo y evaluación. Los socios proporcionan retroalimentación oportuna, usando las herramientas de revisión adecuadas:

• en documentos de diagnóstico, antes de transcurridas cuatro semanas de haberlos recibido.

• en documentos de diseño, antes de transcurridas cuatro semanas de haberlos recibido.

• en informes administrativos, antes de transcurridas cuatro semanas de haberlos recibido.

• en informes de evaluación, antes de transcurridas cuatro semanas de haberlos recibido.

Tenga en cuenta que los tiempos de revisión indicados arriba son plazos máximos y que en algunos programas, tales como en respuestas a emergencias, se requiere una circulación de vuelta mucho más rápida de todos los documentos, excepto los de evaluación.

Monitoreo

29. Los indicadores de monitoreo describen y miden la eficacia y consistencia de la entrega de actividades y productos.

30. Deben establecerse valores de línea base para todos los indicadores en los documentos de diseño de programas y proyectos, dentro del primer año de implementación para los programas a largo plazo, y dentro de los primeros tres meses para los programas con una duración menor a 18 meses. El diseño del monitoreo y la evaluación se finaliza después de que se ha terminado la línea base de los indicadores.

31. Los programas usan estándares y formatos para crear los informes de programas según se describe en LEAP. Si el donante requiere estándares y formatos diferentes a los de LEAP, la oficina de Visión Mundial que firmó el contrato con el donante prepara informes y comunicaciones conforme a los requisitos del donante. Las oficinas encargadas de la implementación que aceptan subvenciones, deben aceptar desde el principio el proporcionar cualquier información adicional estipulada en el contrato.

32. Los proyectos proporcionan periódicamente informes administrativos al programa y a la gerencia de la oficina nacional (según se determine para los propósitos administrativos adecuados del país). Estos informes incluyen el monitoreo de indicadores clave del proyecto y de la implementación del proyecto conforme al plan.

33. Los programas publican trimestralmente informes financieros centrales en la base de datos de informes financieros y proporcionan semestralmente informes administrativos sobre sus proyectos a las oficinas de financiamiento, o según como lo requiera legalmente el donante o la legislación nacional (según sea verificado por el departamento legal de VMI). Estos informes describen el logro de objetivos frente a los objetivos establecidos en el documento de diseño, e información sobre gastos frente al presupuesto, siguiendo los lineamientos del Centro Global de la Confraternidad. Los informes administrativos semestrales y anuales se remiten dentro del primer mes posterior al cierre del semestre o del año. Dado que algunas oficinas no cierran sus libros financieros sino hasta dos semanas después del término del año


financiero, esto significa que los informes presupuestarios anuales deben remitirse dentro de las 6 semanas posteriores al término del año financiero.

Evaluaciones e información de valor agregado

34. Las evaluaciones de proyectos se realizan al cierre de los proyectos, o según lo especifique el donante, y se enfocan en los objetivos del proyecto. Cuando se realiza una evaluación de programa, se debe incluir en ella un examen del progreso logrado hacia todos los objetivos del proyecto en el diseño del programa.

35. La evaluación del programa se lleva a cabo a más tardar 5 años después del inicio de un programa y al final de cada fase o ciclo de programación a partir de entonces.

36. Las mediciones de los indicadores del desarrollo transformador (IDT) informan las evaluaciones de fin de ciclo del programa. Todos los programas de desarrollo de área miden los IDT al inicio de la implementación del programa y antes de una evaluación de fin de ciclo de manejo del programa.

37. Se remite un informe de IDT del programa en un plazo de tres meses de haberse completado las mediciones. Los informes de IDT se usan sólo para comunicar cambios en la calidad de vida de los socios del área del programa según los definen los indicadores. Estos cambios no pueden atribuirse solamente a Visión Mundial. La evaluación del programa se usa para determinar y comunicar la contribución de Visión Mundial a los cambios en la calidad de vida para los socios del área del programa.

38. Los evaluadores ponen los hallazgos a disposición de los socios del programa. Los hallazgos están a disposición de otros socios dentro de Visión Mundial, de modo que otros programas puedan beneficiarse de la información. Se establecen lineamientos sobre cómo compartir los hallazgos de la evaluación fuera de Visión Mundial. Los hallazgos de la evaluación están disponibles dentro de un plazo de tres meses después de terminar la recopilación de datos, para el propósito de realizar análisis y llegar a un consenso. El proceso de evaluación no se termina sino hasta que los socios hayan llegado a un consenso en un informe. Los informes de evaluación se finalizan dentro de un plazo de cuatro meses después de terminar la recopilación de datos.

39. Los datos recopilados para el monitoreo y la evaluación, y los métodos usados para recopilarlos, están documentados. La documentación se mantiene accesible durante un mínimo de cinco años. Esto permite una minuciosa revisión de la veracidad de los datos, y permite a los evaluadores externos hacer buen uso de los datos de monitoreo en una evaluación.

40. La implementación de las recomendaciones en los informes de monitoreo y evaluación se documenta.

Cambios en estos estándares

41. Los cambios propuestos a estos estándares son preparados para que los revise el Grupo de Trabajo y Estrategia de LEAP. Los cambios propuestos deberán enviarse a las entidades nacionales y de otra índole según corresponda para efectos de retroalimentación. El Grupo de Trabajo y Estrategia de LEAP revisará la retroalimentación y las recomendaciones finales para cambios hechas al Grupo de Asesores del Ministerio para su aprobación.


Estándares de entidades nacionales

42. Cada entidad nacional escribirá descripciones de pruebas para cada uno de estos estándares, demostrando que el estándar ha sido cumplido en su contexto. Ningún estándar añadido a este grupo de estándares debe estar en conflicto con un estándar existente en este grupo. El documento que declara las descripciones de pruebas para cada uno de estos estándares y cualquier estándar adicional, serán considerados los estándares de esa entidad nacional para el trabajo de monitoreo y evaluación del programa.

43. Se alienta a las entidades nacionales a que comprueben el cumplimiento con sus estándares de monitoreo y evaluación de manera regular en sus propias auditorías internas. La idoneidad de los estándares de monitoreo y evaluación adoptados por una entidad nacional, y el cumplimiento con esos estándares, pueden ponerse a prueba en una auditoría interna de Visión Mundial.

44. La entidad nacional deberá buscar que los recursos adecuados estén disponibles para cumplir con estos estándares, al incluir los recursos adecuados en las solicitudes de presupuesto correspondientes. La entidad nacional deberá usar prudentemente los recursos que se le asignen para el monitoreo y la evaluación.

45. La entidad nacional deberá adoptar una serie de lineamientos para aplicar sus estándares de monitoreo y evaluación a diferentes tipos de programas. Los lineamientos pueden incluir temas sobre términos de referencia para una evaluación, temas que deberían incluirse en un plan de evaluación, quién debería incluirse en un equipo de evaluación, qué tan a menudo deben informarse los valores de indicadores, requisitos de competencia para un evaluador externo, sugerencias para desarrollar la capacidad de los participantes y los beneficiarios del programa para hacer el trabajo de evaluación, procedimientos para comprobar la veracidad de la información recopilada en una evaluación, procedimientos para el seguimiento de la implementación de las recomendaciones de la evaluación o la implementación de los ajustes indicados por los resultados del monitoreo y cosas por el estilo.

46. Las entidades nacionales deberán adoptar y hacer cumplir las políticas para proteger a los evaluadores de las consecuencias negativas después de informar las fallas del programa basándose en pruebas sólidas.

Integridad y honestidad

47. Toda la gente que participa en el manejo del programa garantiza la honestidad e integridad de todo el proceso administrativo. Ellos deberán negociar honestamente y con toda minuciosidad con los socios, respecto a tareas, limitaciones, alcance, costos y usos de los productos. Deberán mantener informados a los socios de todos los cambios en los planes ya acordados.

48. Todos los participantes deben determinar y divulgar sus propios intereses y los de otros socios, en el modo de conducir los resultados del manejo del programa. La gente que participa en el manejo del programa no distorsiona los procedimientos, datos o hallazgos. Ellos deberán buscar la retroalimentación de los socios sobre la exactitud de los datos y los hallazgos. Ellos corrigen o refutan el uso indebido sustancial del trabajo de diseño, monitoreo y evaluación por parte de otras personas, respetando los intereses de los socios y del público.


49. El personal de programación (incluidos los evaluadores ajenos a VM) expresa y toma en cuenta la diversidad de intereses y valores, considerando amplias suposiciones, implicaciones y los posibles efectos secundarios de cualquier cosa que se esté evaluando.

50. Los gerentes del programa permiten a todos los socios relevantes el acceso a la información de evaluación. Ellos mantienen un equilibrio al satisfacer las distintas necesidades de evaluación de los grupos de socios, y negocian conflictos entre ellos. Ellos sirven al interés público al considerar a la sociedad como un todo en la planificación e implementación de una evaluación, no sólo los intereses de los socios.

LEAP 2a edición Appendix II - Sponsorship Management Project 105

Proyecto de manejo del patrocinio

Debido a la importancia del patrocinio dentro de Visión Mundial como un posible elemento contribuyente al desarrollo transformador, y debido a que el patrocinio es una fuente estable de financiamiento a largo plazo, es crucial demostrar y documentar la contribución del patrocinio a los resultados y metas del programa de desarrollo. En este anexo se resume la integración de los proyectos de manejo del patrocinio (en todos los programas que tienen patrocinio) con LEAP.

Este debate se refiere principalmente a los proyectos de manejo del patrocinio infantil, debido a que éstos representan la mayoría de los proyectos de manejo del patrocinio en Visión Mundial. Sin embargo, existen otros tipos de patrocinio en los programas de Visión Mundial. Los principios y lineamientos presentados a continuación también deberían ser aplicados a los proyectos de manejo del patrocinio de familias, o a cualquier otro tipo de patrocinio que esté siendo diseñado e implementado.

Principios de orientación para el patrocinio

Se aplican tres principios a los programas que están siendo financiados por el patrocinio. Estos principios se derivan de las políticas de la organización para el desarrollo transformador y el patrocinio infantil.

1. Contribución al desarrollo transformador de la comunidad

Los programas financiados por el patrocinio se enfocan en el bienestar de los niños al habilitar a las familias y comunidades para mejorar la salud, la educación básica, la alimentación espiritual y emocional, la protección contra el abuso o la violencia y la explotación, y el desarrollo de sustentos sostenibles. Los recursos del patrocinio se combinan con otros recursos para apoyar el desarrollo transformador global de la comunidad.

2. Bienestar de los niños registrados (plenitud de vida)

Los programas financiados por el patrocinio benefician a todas las niñas y a todos los niños, incluidos los niños registrados, en maneras identificables, tratando a las niñas y a los niños como participantes activos y agentes del cambio. Los niños registrados y sus familias son participantes y se encuentran

106 LEAP 2a edición Appendix II - Sponsorship Management Project

entre los socios primarios del programa, mientras que a la vez se fomenta la equidad entre las niñas, los niños y las familias tanto patrocinados como no patrocinados.

3. Transformación de los donantes

La relación con los patrocinadores se apoya y valora, incluyendo una meta para la transformación del donante. La transformación del donante se define como cambios en valores, dando patrones y estilos de vida que son consistentes con la preocupación de Cristo por los pobres, y que mejoran la relación de cada socio con Dios. Un proyecto de manejo del patrocinio incluye un producto que se enfoca en la contribución que hará el proyecto a la transformación del donante.

Justificación para un proyecto de manejo del patrocinio

El patrocinio es un recurso importante y especializado para la organización, que conlleva riesgos importantes si no se administra correctamente. La razón principal para desarrollar un proyecto de manejo del patrocinio es para que el personal del programa considere deliberadamente el patrocinio como un proceso que puede contribuir al fortalecimiento y sostenibilidad de las niñas, los niños, sus familias y su comunidad. Desarrollamos proyectos de manejo del patrocinio como un medio para lograr que los procesos del patrocinio estén más enfocados en el desarrollo y no sólo sean un requisito administrativo.

Cuando se establece el patrocinio en un programa de desarrollo, un proyecto de manejo del patrocinio (PMP):

• se planea, implementa, monitorea y evalúa con tanto rigor como cualquier otro proyecto dentro de un programa de desarrollo.

• proporciona una base para planear y monitorear cómo los niños patrocinados y sus familias participan y se benefician de otras actividades del proyecto dentro del programa.

• planea y monitorea procesos y prácticas específicas del patrocinio.

• planea y maneja la presentación, el desarrollo y la transición de las relaciones entre el donante y el niño.

Los recursos del patrocinio apoyan también otros proyectos dentro de los programas, y por ende los recursos generados por el patrocinio no son usados exclusivamente en el manejo del patrocinio. En el diseño del PMP se debate cómo se beneficiarán los niños patrocinados de otras actividades del proyecto dentro del programa de desarrollo y cómo se monitoreará esto. Sin embargo, el patrocinio infantil no propone el suministro de beneficios exclusivos o directos a las niñas, a los niños o a las familias patrocinadas, excepto cuando los beneficios pasados estén en proceso de ser retirados.

La cooperación y colaboración entre los socios es importante para el diseño y la implementación de los proyectos de manejo del patrocinio para garantizar el éxito del patrocinio. El personal de patrocinio y de programación basado en el campo colaboran en el diseño del proyecto de manejo del patrocinio (PMP). Sin embargo, el proceso de diseño no es responsabilidad exclusiva del campo. Así como sucede con todo el diseño del programa, el PMP es una creación conjunta de las oficinas nacionales y de apoyo. Haga favor de consultar la Política de Manejo de DME y los Lineamientos de Programación del Patrocinio Infantil para ver los requisitos administrativos específicos del patrocinio.

Con el tiempo, los proyectos de manejo del patrocinio evolucionarán a medida que el manejo del patrocinio se vuelva cada vez más similar, especialmente dentro de los países. La consistencia de los requisitos de la oficina de apoyo reducirá al mínimo la carga de trabajo y mejorará la calidad

LEAP 2a edición Appendix II - Sponsorship Management Project 107

y el desempeño. Hay un estudio en curso para entender cómo podría extenderse esto también a los requisitos de administración del patrocinio, tales como la correspondencia retornable y las notificaciones de regalos especiales.

¿Cuál es la apariencia del proyecto de manejo del patrocinio?

El desarrollo de un nuevo proyecto de manejo del patrocinio ocurre sólo en nuevos programas de desarrollo o en programas existentes en los que actualmente se lleva a cabo un rediseño después de una evaluación. Esto es consistente con el objetivo de la Confraternidad de introducir a LEAP en los programas.

El diseño del proyecto de manejo del patrocinio se desarrolla entre los socios, incluyendo a la oficina de apoyo involucrada. Todos los socios están de acuerdo en el diseño final del proyecto de manejo del patrocinio antes de proceder a implementar el patrocinio. Haga favor de consultar los Lineamientos de Programación del Patrocinio Infantil para ver información más detallada.

En un proyecto de manejo del patrocinio se abordan los siguientes objetivos:

1. Movilización y educación comunitaria con respecto al patrocinio

Las comunidades que fungen como socias reciben una meticulosa explicación y orientación sobre el patrocinio, de modo que los miembros de la comunidad puedan tomar decisiones con conocimiento de causa y hacer compromisos respecto a la participación en el ciclo completo del manejo del proyecto.

2. Selección de niños

El proyecto aborda diferentes cuestiones relacionadas con la selección de niños, entre ellas:

• la participación de la comunidad en el proceso de elegir comunidades, niñas y niños para el patrocinio, así como también las funciones en la administración del proceso.

• la contextualización de los criterios de selección de niñas y niños.

• cómo procederán el proceso de registro de niños y la recopilación de historias.

La selección de comunidades, niñas y niños para registro en el patrocinio se informa por medio de otros proyectos en el programa. La intención es reclutar niñas, niños entre beneficiarios previstos en las áreas del proyecto. Esto garantiza que las niñas y los niños registrados se encontrarán entre los socios directos del programa. Una posible cuestión que puede surgir es si hay suficientes niñas y niños disponibles para el registro de las áreas del proyecto. Esta cuestión necesita plantearse tempranamente en la fase de diagnóstico, de modo que los socios puedan decidir qué acciones necesitarán tomarse.

3. Monitoreo de la presencia y la participación de los niños

El proyecto describe cómo participa la comunidad en el establecimiento y la implementación de los sistemas de monitoreo. Las actividades del patrocinio planeadas responsablemente pueden ocurrir antes de presentar un documento de diseño a las oficinas de apoyo.

4. Manejo del servicio al cliente

El registro de niñas y niños y la recopilación de sus historias pueden proceder en el campo después de haberse presentado un documento de diseño preliminar, siempre y cuando los socios hayan

108 LEAP 2a edición Appendix II - Sponsorship Management Project

tenido una participación adecuada en el diagnóstico y el diseño. Las historias de las niñas y de los niños sólo pueden enviarse a las oficinas de apoyo después de haber llegado a un acuerdo sobre el diseño del proyecto de manejo del patrocinio. La responsabilidad de la participación es importante y se documenta en una carta de entendimiento con respecto al diseño del proyecto de manejo del patrocinio y al apoyo del patrocinio a otros proyectos.

El proyecto puede describir también otras actividades de manejo del servicio al cliente y productos relacionados con tarjetas de estación, tarjetas de cumpleaños, tarjetas de Navidad y notificaciones de regalos especiales.

5. La planificación y el informe del bienestar de los niños patrocinados por medio de la participación en otros proyectos sectoriales.

Es la responsabilidad del PMP monitorear la participación de los niños patrocinados en las actividades de cualquier otro proyecto (no la responsabilidad de esos otros proyectos). Otros proyectos desarrollan la capacidad para monitorear los resultados para todos los niños en sus sistemas de monitoreo. También separan los datos de monitoreo por niño, género y estado de patrocinio. Estos datos separados sobre los niños patrocinados de todos los demás proyectos son puestos en orden entonces por el personal del proyecto de manejo del patrocinio, y se usan para informar periódicamente a los patrocinadores sobre los desarrollos en la vida del niño registrado. Esto ocurriría más notoriamente dentro del Informe de progreso anual. En los casos donde se han proporcionado beneficios exclusivos en el pasado, es necesario monitorear un producto para reducir los beneficios exclusivos. Esto reafirma la necesidad de cooperación y colaboración entre todos los proyectos que se benefician del patrocinio.

6. Contribución del patrocinio al desarrollo transformador

Se pretende que el PMP demuestre el efecto lógico de las actividades, productos y resultados del patrocinio en la transformación de las comunidades y los patrocinadores. Es importante describir los vínculos con otros proyectos para lograrlo.

El PMP no es un basurero para actividades y objetivos que no puedan encajar lógicamente en otros proyectos. En todos los programas y proyectos, las actividades deben encajar lógicamente en caminos de causa y efecto que lleven a la transformación. Si las actividades y los productos no encajan lógicamente en los proyectos, entonces no deberían emprenderse, porque puede ser que no contribuyan necesariamente al desarrollo transformador. Específicamente, la participación infantil en otros proyectos no debería incluirse en el diseño del PMP. La participación infantil en general debe demostrarse en los documentos de aquellos otros proyectos y comunicarse en sus marcos lógicos.

Los proyectos de manejo del patrocinio también son evaluados periódicamente, igual que los demás proyectos. Esto se considera durante la fase de diseño. Las evaluaciones de programas de desarrollo incluyen en la evaluación un objetivo que aborda el impacto de otros proyectos en la vida de los niños patrocinados y sus familias.

A fin de cuentas, un proyecto de manejo del patrocinio permite a un programa de desarrollo dar seguimiento a la eficacia y la contribución del patrocinio a los objetivos de la organización en cuanto al desarrollo transformador, por medio de una evaluación de los niños patrocinados como una población objetivo específica dentro de la población más extensa del programa. La evaluación diagnostica los beneficios identificables a los niños, lo cual es un requisito de la Política del patrocinio.

LEAP 2a edición Anexo III – Mapas del proceso de LEAP 109

Mapas del proceso de LEAP

110 LEAP 2a edición Anexo III – Mapas del proceso de LEAP

Todos los programas, a excepción de los programas de emergencias de rápido inicio y los programas globales de defensoría

Diagnosticar Diseñar Monitorear Evaluar Reflexionar Transición

1er Paso

Revise el alineamiento con la estrategia nacional

2º Paso

Tenga debates iniciales con los socios más importantes

3er Paso

Acuerde conseguir financiamiento para el diagnóstico

4º Paso

Análisis preliminar de socios (o interesados) y poder

5º Paso

Recopile y revise información

6º Paso

Analice los datos que tenga hasta el momento y escriba un informe de diagnóstico

7º Paso

Llegue a un acuerdo para proseguir con un diseño

8º Paso

Reflexione sobre los hallazgos y el proceso de diagnóstico

1er Paso

Describa el programa o proyecto

2º Paso

Desarrolle el marco lógico

3er Paso

Prepare los documentos de diseño

4º Paso

Llegue a un acuerdo sobre la implementación

5º Paso

Reflexione sobre el proceso de diseño

1er Paso

Diagnostique el posible valor de la información de monitoreo

2º Paso

Determine las responsabilidades de monitoreo

3er Paso

Actualice el plan de monitoreo y evaluación

4º Paso

Establezca la línea base para todos los indicadores y escriba un informe de línea base

5º Paso

Finalice cualquier acuerdo pendiente que tenga con los socios

6º Paso

Planee la recolección de datos, incluido el diseño de los formularios de monitoreo

7º Paso

Recolecte y analice los datos, luego aplique las lecciones

8º Paso

Presente informes a los socios sobre la información de monitoreo

9º Paso

Reflexione sobre los resultados y el proceso de monitoreo

1er Paso

Redacte los términos de referencia de la evaluación y obtenga la aprobación de los socios

2º Paso

Revise el contexto

3er Paso

Diseñe la evaluación

4º Paso

Implemente la evaluación

5º Paso

Use los resultados

6o Paso

Reflexione sobre los hallazgos y el proceso de evaluación

1er Paso

Identifique a los socios que quieran reflexionar juntos

2º Paso

Identifique temas o cuestiones de estudio

3er Paso

Identifique al dueño de un tema o cuestión de estudio

4º Paso

Identifique un facilitador de grupo

5º Paso

Aprenda y aplique las lecciones

6o Paso

Documente las lecciones

1er Paso

Incluya debates sobre la sostenibilidad durante los pasos 4 y 5 del diagnóstico

2º Paso

Resuma las cuestiones de sostenibilidad durante los pasos 1 y 2 del diseño

3er Paso

Finalice los planes de transición; ver el 4º paso del monitoreo

4º Paso

Confirme y llegue a un acuerdo sobre la estrategia de transición después de la evaluación

5º Paso

Reflexione sobre la estrategia de transición y el proceso de transición


Programas de emergencias de rápido inicio 2

Diagnosticar Diseñar Monitorear Evaluar Reflexionar

Primeros 7 días

1ª Semana

1er Paso

Diálogo inicial con los socios más importantes; consulte los documentos pertinentes existentes de la ON

2º Paso

Análisis preliminar de los interesados

3er Paso

Diagnóstico rápido: recolección e informe de datos cuantitativos primarios

4º Paso

Decisión de proseguir con los diseños de la estrategia y el programa

5º Paso

Diagnóstico de capacidades de HEA

6º Paso

Finalización del plan de estrategia/operaciones de macronivel

7º Paso

Elabore diseños conceptuales y presupuestos básicos basándose en los diagnósticos rápidos y la macroestrategia

8º Paso

Integración de los temas transversales en los diseños

9º Paso

Busque financiamiento de los donantes

10º Paso

Implementación de actividades de socorro de emergencia (reactivo)

11º Paso

Inicie el sistema de seguimiento de productos para dar seguimiento a los productos no alimenticios (NFI)

12º Paso

Comparta las recomendaciones consolidadas de respuestas similares anteriores

2 Tenga en cuenta que aunque los pasos enumerados implican un orden secuencial, es probable que los pasos sean simultáneos en una respuesta de rápido inicio, especialmente el 10º Paso: implementación de actividades de socorro de emergencia (reactivo).

112 LEAP 2a edición Anexo III – Mapas del proceso de LEAP


Los primeros 30 días

2ª Semana 7 a 14 días

13º Paso

Análisis de problemas

14º Paso

Actualización del análisis de interesados

15º Paso

Análisis de objetivos

16º Paso

Análisis de estrategias alternativas

17º Paso

Desarrollo parcial del marco lógico (con inclusión de actividades, productos, resultados y metas)

18º Paso

Prepare indicadores y tablas de seguimiento de indicadores

19º Paso

Determine las necesidades de información del programa y el monitoreo

20º Paso

Redacte y remita un informe de los primeros 7 días del programa

3ª Semana14 a 21 días

21º Paso

Recopile y revise la información de las fuentes de datos secundarios para un macrodiagnóstico

22º Paso

Inicie la implementación dinámica/planeada basada en los diseños conceptuales

23º Paso

Recabe las percepciones del personal en sus entrevistas de salida

24º Paso

Desarrolle un plan de transición/salida

4ª Semana21 a 28 días

25º Paso

Termine el primer borrador de los documentos de diseño para el período posterior a los 30 días y los presupuestos detallados

26º Paso

Modifique los diseños conceptuales

27º Paso

Diagnostique el valor potencial de la información de monitoreo



Los primeros 90 días

2º Mes 30 a 60 días

28º Paso

Informe del macrodiagnóstico usando los datos secundarios

29º Paso

Realice un diagnóstico global y prepare un informe, con inclusión de datos cualitativos

30º Paso

Termine los indicadores con la información de los diagnósticos, finalice los marcos lógicos y termine los documentos de diseño para el período posterior a los 30 días

31º Paso

Termine los planes de monitoreo y evaluación

32º Paso

Determine las responsabilidades de monitoreo

33º Paso

Establezca las líneas bases para los indicadores del proyecto y termine la tabla de seguimiento de indicadores (TSI) (si fuera necesario, revise los indicadores)

34º Paso

Diseñe los formularios de monitoreo

35º Paso

Planee la recolección de datos

36º Paso

Redacte y remita un informe del primer mes del programa

37º Paso

Diagnostique el potencial para una evaluación conjunta y/o de VM

38º Paso

Cree un equipo administrativo en el campo para la evaluación

39º Paso

Cree los términos de referencia (TDR) para la evaluación

3er Mes 60 a 90 días

40º Paso

Recolecte y analice los datos de monitoreo y aplique el aprendizaje

41º Paso

Implemente una evaluación en tiempo real

42º Paso

Lleve a cabo un evento de aprendizaje en tiempo real

44º Paso

Integre el apren-dizaje en la estra-tegia y respuesta existentes

Más allá de los 90 días

Más allá de los 90 días

44º Paso

Remita un informe de los datos de monitoreo a los interesados (informe trimestral de la respuesta; 1 a 90 días)

45º Paso

Use los resultados de la evaluación para mejorar el diseño

46º Paso

Lleve a cabo un evento de aprendizaje post respuesta

47º Paso

Integre el aprendi-zaje en los progra-mas de manejo de desastres a largo plazo

114 LEAP 2a edición Anexo IV – Auditoría de operaciones

Auditoría de operaciones (Adaptado de un artículo escrito por Frank Cookingham)

A menudo existe confusión entre la evaluación y la auditoría. En este anexo se resume la diferencia que existe entre la evaluación de un programa y la auditoría de operaciones:

La evaluación del programa facilita la valoración con conocimiento de causa de la relevancia, el desempeño y el éxito de un programa o proyecto.

La auditoría de operaciones proporciona valoraciones con conocimiento de causa del riesgo de que algunas de las expectativas de los socios no sean cumplidas. Ambas funciones basan sus conclusiones en pruebas verificables.

La evaluación sigue un conjunto de términos de referencia, que pueden variarse conforme a las necesidades de los socios. La auditoría de operaciones sigue un formato genérico aplicado a todas las oficinas nacionales. Por ello, los planes para dos evaluaciones pueden ser muy diferentes, mientras que los planes para dos auditorías de operaciones serán básicamente iguales.

La evaluación examina en más detalle la calidad del diseño del programa, los logros del proceso de desarrollo y el impacto. La evaluación puede recomendar ajustes en el diseño de programas, en el proceso de desarrollo que está siendo implementado, o en el sistema de monitoreo que proporciona información sobre el impacto. La auditoría de operaciones diagnostica la observancia en cuanto al diseño y los planes del programa, y la medida en la que los objetivos se monitorean y alcanzan. Cuando un auditor de operaciones determina que existe un riesgo significativo de que la implementación del programa no cumpla con las expectativas acordadas, se podría recomendar una evaluación a fin de proporcionar más detalles sobre el punto en cuestión.

Las recomendaciones de una evaluación están dirigidas a la mejora de la calidad de un programa, mientras que las recomendaciones en una auditoría de operaciones están dirigidas a la disminución del riesgo de que no se cumplan las expectativas.

En la evaluación del programa, el evaluador busca respuestas a preguntas como las siguientes:

1. Foco de la misión. El programa fue diseñado para mitigar alguna necesidad o grupo de necesidades. ¿Fueron las necesidades seleccionadas los objetivos más apropiados para ser cumplidos por los proyectos de Visión Mundial, dados los recursos disponibles y la misión de Visión Mundial?

LEAP 2a edición Anexo IV – Auditoría de operaciones 115

2. Diseño del programa. ¿Fueron el programa y sus proyectos constitutivos diseñados debidamente para satisfacer estas necesidades? ¿Son adecuadas tanto las metas como los medios para lograrlas? Dadas las condiciones dentro de las cuales los proyectos deben implementarse, y dados los recursos humanos, técnicos y financieros disponibles, ¿son factibles las metas del proyecto dentro del plazo de cada proyecto?

3. Implementación del proyecto. ¿Qué proyectos fueron implementados en realidad? La evaluación describe las actividades reales del proyecto y las compara contra lo que fue planeado. ¿Afectaron las variaciones en el diseño del proyecto al potencial de los resultados deseados? ¿Cómo afectaron las políticas y los procedimientos de Visión Mundial a la implementación del proyecto?

4. Resultados del proyecto. ¿Cuáles son los resultados principales de las actividades del proyecto? ¿Qué otras cosas, positivas y negativas, sucedieron en las comunidades y en Visión Mundial como consecuencia de la implementación de los proyectos?

5. Impacto del programa. ¿Qué efecto ha tenido el programa en la necesidad o grupo de necesidades objetivo? ¿Cómo ha cambiado o se ha transformado la vida de las personas, de manera sustancial y duradera? ¿Cómo se han afectado a las estructuras sociales?

En una auditoría de operaciones, el auditor diagnostica la medida en la que las operaciones fueron consistentes con los estándares y las políticas, y la medida en la que se han cumplido los compromisos.

El objetivo principal de la evaluación, la revisión por un grupo de iguales y la auditoría de operaciones es el mismo: mejorar la calidad del ministerio. Sin embargo, cada una utiliza diferentes enfoques.

Un ejemplo al respecto podría tratarse de una escuela construida pero no utilizada. Un evaluador de programa tratará de determinar si la construcción de la escuela fue o no una actividad apropiada y, si así fuera, por qué la nueva escuela no está siendo utilizada. Un auditor de operaciones se enfocará más en el cumplimiento de las políticas y estándares relevantes en tomar la decisión de construir la escuela, y luego probablemente recomendará que se haga una evaluación para determinar por qué la nueva escuela no está siendo utilizada.

El proceso de la auditoría de operaciones es lo suficientemente genérico para ajustarse a la mayoría de los contextos con tan sólo unas mínimas modificaciones. El objetivo es diagnosticar los riesgos del ministerio del programa en el país, conforme a las políticas y los estándares relevantes. El contexto local está considerado en el diagnóstico del riesgo.

Habilidades necesarias para ser un auditor de operaciones:

• capaz de transmitir conocimiento y aumentar las habilidades entre los miembros del equipo de auditoría.

• capaz de observar las consecuencias y los resultados de las actividades del ministerio para determinar el progreso hacia el logro de las metas y los objetivos del ministerio.

• capaz de analizar información tanto cualitativa como cuantitativamente, identificar pruebas relevantes para el diagnóstico del riesgo, y relacionar partes de pruebas de distintas fuentes para diagnosticar el nivel de riesgo.

• capaz de entrevistar con sensibilidad a gerentes, personal y miembros de la comunidad, y de sondear respuestas para obtener la información necesaria.

116 LEAP 2a edición Anexo IV – Auditoría de operaciones

• capaz de dirigir entrevistas en grupo y de documentar observaciones de las interacciones dentro del grupo.

• capaz de aclarar cuestiones en el diálogo con otros, y de obtener acuerdos sobre recomendaciones prácticas.

• capaz de trabajar con los auditados en el desarrollo de recomendaciones factibles para disminuir cualquier riesgo de que los estándares no sean cumplidos.

• capaz de terminar el informe de auditoría y todos los documentos de trabajo de apoyo dentro de los límites de entrega establecidos.

• capaz de evaluar las respuestas de la gerencia de la oficina nacional en los informes emitidos, para determinar el carácter razonable o la fiabilidad, y responder con las acciones de seguimiento necesarias.

Las auditorías de operaciones toman de cuatro a cinco días para hacer el trabajo de campo a nivel de PDA. El tiempo total requerido para terminar una auditoría de operaciones en una oficina nacional, incluyendo el trabajo de campo en dos programas, es de aproximadamente 23 días (considerando seis días por semana).

Uso del proceso de auditoría

A medida que se termina cada paso de una auditoría de operaciones, el auditor cierra la sesión. Cada documento de trabajo tiene un objetivo e instrucciones para pruebas que deben completarse para lograr dicho objetivo.

Cada cuestionario describe los temas a debatirse en una entrevista. Un auditor de operaciones puede modificar la redacción de los elementos del cuestionario con el fin de adecuarlo al contexto local y aprovechar la información recopilada a través de otros medios en la auditoría. Después de terminar un documento de trabajo o un cuestionario, el auditor de operaciones prepara una conclusión y una recomendación, basado en las pruebas disponibles, y dialoga sobre los hallazgos con el personal responsable. Las declaraciones de las conclusiones y recomendaciones pueden modificarse para que puedan entenderse mejor por el personal, siempre y cuando la esencia del hallazgo sea consistente con las pruebas.

Después de que se haya terminado el trabajo de campo, todo el trabajo de la auditoría de operaciones es revisado por un gerente de auditoría de operaciones calificado. Se podrían realizar revisiones si los estándares de la auditoría no fueron alcanzados.

LEAP 2a edición Anexo V – Marcos de Programación 117

Marcos de Programación

A continuación se presenta una descripción breve de tres marcos. Para aprender más, consulte las

referencias en la bibliografía.

Marco del desarrollo transformador (DT) (Red de Desarrollo Transformador de Visión Mundial, 2002)

El Marco del DT de Visión Mundial está basado en la descripción de la pobreza como debilitamiento. Este modelo describe cinco dominios de cambio como los puntos clave para mitigar la pobreza y la falta de desarrollo. Estos cinco dominios, descritos a continuación, interactúan para promover la transformación sostenible en los sistemas sociales, biofísicos, políticos, económicos, espirituales y eclesiásticos. Los cinco dominios de cambio son:

1. El bienestar de los niños, las niñas y familias. Las capacidades de las familias y las comunidades para asegurar la supervivencia y el crecimiento de todos sus niños y niñas, se mejoran defendiendo sus derechos humanos a la salud y a la educación básica, así como a la alimentación espiritual y emocional. El bienestar de los niños, las niñas y de las familias también requiere la oportunidad de desarrollar un sustento familiar sostenible con una distribución justa de recursos, la capacidad de ganarse un sustento futuro, la protección contra el abuso y la explotación, así como la reducción del riesgo de la exposición a desastres y al VIH/SIDA.

2. El fortalecimiento de las niñas, los niños como agentes de cambio. El marco del DT de Visión Mundial posiciona a las niñas, a los niños en el centro del cambio. Los niños y las niñas participan en el proceso de desarrollo, de maneras adecuadas a su edad, convirtiéndose en agentes de transformación en sus familias y comunidades.

3. Las relaciones transformadas. Este dominio se enfoca en la necesidad de reestablecer relaciones los unos con los otros, con el ambiente y con Dios. Las relaciones equitativas, justas, pacíficas, productivas y globales dentro de las familias y las comunidades influyen en los aspectos sociales, políticos, económicos, espirituales y eclesiásticos de la vida. Los programas de biodiversidad y ecosistemas sanos manejan responsablemente los recursos ambientales.

118 LEAP 2a edición Anexo V – Marcos de Programación

4. Las comunidades interdependientes y fortalecidas. La presencia de una cultura de participación fortalece a familias y a comunidades enteras para influenciar y dar forma a su situación, a través de coaliciones y redes a niveles local, nacional, regional y global, basadas en el respeto mutuo, la transparencia y la responsabilidad ética o moral.

5. Las estructuras y sistemas transformados. Este dominio incluye cuestiones estructurales, sistemáticas y de políticas que influyen en el desarrollo; éstas incluyen la participación en la sociedad civil, los sectores públicos y privados, el gobierno, la disponibilidad de servicios sociales y el acceso a ellos, los medios de producción y una justa distribución de los recursos en el estado. Estos sistemas y estructuras influyen en los dominios sociales, religiosos, económicos y políticos en los niveles local, nacional, regional y global.

Más trabajo es todavía necesario para entender y describir relaciones entre cada dominio. Sin embargo, la figura 12 muestra, de forma básica, cómo pueden interactuar los dominios para tener como resultado la plenitud de vida. Compare las similitudes con los otros dos modelos que se describen a continuación.

Figura 12. Relaciones entre los dominios del cambio del marco del DT

Plenitud de Vida

Bienestar de niños, niñas y familias Fortalecimiento de

niños y niñas como agentes de cambio

Comunidades interdependientes

y fortalecidas

Relaciones transformadas

Estructuras y sistemas transformados

Sistemas sociales, económicos y espirituales sanos

Sistemas sociales, biofísicos, espirituales y eclesiásticos sanos

Sistemas políticos y macroeconómicos estables

Sustento sostenible

Supervivencia

Crecimiento/desarrollo

Acceso a los derechos básicos

Distribución equitativa de los recursos

Resistencia

Riesgo de desastre controlado

Alimentación espiritual

Comunidades pacíficas y productivas

Agentes de cambio

Espiritualidad reestablecida

Ecosistemas sanos

Biodiversidad sostenida

Sociedad civil justa y equitativa

Redes

Coaliciones

Gobierno

ParticipanInfluyen

ParticipanInfluyen

Sustentos sostenibles (Institute of Development Studies (Instituto de Estudios de Desarrollo), 2007)

El marco de sustentos sostenibles es otra forma de pensar sobre el alcance del desarrollo o el manejo de desastres. El marco tiene similitudes con el DT.


El término “sustento sostenible” fue usado por primera vez como un concepto de desarrollo a principios de la década de 1990. Chambers y Conway definieron un sustento sostenible como lo siguiente:

Un sustento abarca a la gente, sus capacidades y sus medios de vida, incluyendo alimentos, ingresos y activos. Los activos inmovilizados son recursos y reservas, y los activos inmateriales son derechos y acceso.

Un sustento es ambientalmente sostenible cuando mantiene o mejora los activos locales y globales de los que dependen los sustentos, y tiene efectos beneficiosos netos en otros sustentos. Un sustento es socialmente sostenible si puede enfrentarse y recuperarse de estrés y choques (impactos), y proveer para generaciones futuras. (Chambers and Conway, 1991)

Figura 13. Enfoque de sustentos sostenibles para el desarrolloInstitute of Development Studies, 2007, Livelihoods connect (Los sustentos crean conexiones). Institute of Development Studies. http://www.livelihoods.org/

Activos de sustento

Estrategias de sustento

H = capital humano

F = capital financiero

P = capital físico

N = capital natural

S = capital social

Resultados de sustentoMás ingresos

Un mayor bienestar

Una menor vulnerabilidad

Una mayor seguridad alimentaria

Uso sostenible de la base de recursos

Contexto de vulnerabilidad

Impactos

Tendencias

De temporada

Para poder lograrachieve

Instituciones y procesos políticos

Niveles de gobierno

Sector privado

Leyes

Cultura

S H

P FN

Influencia y acceso

Este marco pone a la gente y a su sustento en el centro del desarrollo, basándose en sus puntos fuertes, en vez de en sus necesidades. El enfoque enfatiza la importancia de entender los vínculos entre las decisiones de las políticas y las actividades a nivel de la familia, involucrando a todos los socios, ya sea en el ámbito estatal, civil o privado, local, nacional, regional o internacional. Con el marco se pretende provocar debates y opiniones acerca de los sustentos de los pobres, durante todos los aspectos del manejo del ciclo del programa. Entonces los programas pueden mejorarse tanto directamente como a nivel de políticas, abordando las cuestiones subyacentes de la pobreza, tal como se mencionó anteriormente con respecto al marco del DT de Visión Mundial.

Al igual que con el DT, este modelo busca obtener vínculos entre las cuestiones de microdesarrollo en los niveles locales y las cuestiones de macrodesarrollo y políticas en los niveles legislativos. El modelo se alinea con enfoques para el desarrollo basados en los derechos, que también se enfocan en los vínculos entre las instituciones públicas y la sociedad civil, y la responsabilidad incrementada de las instituciones públicas ante todos los ciudadanos. El enfoque de sustentos reconoce estos vínculos, pero su punto de partida es entender los sustentos de la gente pobre dentro de sus contextos, y luego tratar de identificar las limitaciones que previenen el logro de la obtención de derechos y la mejora sostenible en el sustento.

Así como con todas las teorías contemporáneas del desarrollo, la participación es clave para el éxito en el uso de este marco y enfoque. Los retos incluyen objetivos simultáneos entre diferentes socios.

http://www.livelihoods.org/

120 LEAP 2a edición Anexo V – Marcos de Programación

Sin embargo, el enfoque puede ser una manera de unir proyectos sectoriales para conformar un programa de colaboración.

Modelos de vulnerabilidades y capacidades

La teoría del manejo de desastres aporta una dimensión importante a los debates sobre la programación integrada. ¿Por qué algunas personas son más vulnerables que otras a los desastres? Las comunidades más pobres dentro de sociedades específicas son frecuentemente más vulnerables al impacto de desastres debido al lugar donde viven, sus sustentos y su capacidad más limitada para recuperarse.

El desastre se puede describir como el resultado de un peligro natural que choca contra la vulnerabilidad.

La vulnerabilidad es una medida del bienestar humano que integra la exposición ambiental, social, económica y política a una gama de posibles cambios perjudiciales. Tiene muchas capas y es multidimensional; es definida por las capacidades políticas, económicas e institucionales de la gente, en lugares específicos y en tiempos específicos. (Bohle, Downing and Watts, 1994)

Los vínculos con los dos modelos anteriores en la programación del desarrollo son inmediatamente evidentes. Los sistemas y las estructuras dentro de las dimensiones sociopolíticas pueden actuar para incrementar los riesgos de la vulnerabilidad y, por consiguiente, el impacto del desastre.

La vulnerabilidad y la capacidad también describen una condición biofísica en la ubicación geográfica donde se encuentra la gente y los lugares vulnerables. Muchas definiciones actuales dentro de la literatura abordan las cuestiones del cambio climático y de los efectos que las actividades del desarrollo y del manejo de desastres tienen en el ambiente físico. El PNUMA dice que la “vulnerabilidad es una función de la sensibilidad a la variabilidad climática actual, el riesgo de un cambio climático adverso en el futuro y la capacidad de adaptarse... la vulnerabilidad es una función no sólo de la sensibilidad del sistema, sino también de su capacidad para adaptarse a nuevas condiciones climáticas” (Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente, 1999). Esta definición se enfoca en el cambio climático, pero las definiciones también se aplican a otras causas de la vulnerabilidad en el ambiente. Cutter define la vulnerabilidad “como la posibilidad de la pérdida de bienes o de vida a raíz de peligros ambientales” (Cutter et al., 2000)

Figura 14. Modelo de presión y liberación

Mitigar

Reducir

Economía política

nacional e

internacional

Redefinir relaciones de poder

Reducir conflictos y guerra

Mejorar las tendencias ambientales

Reducir la deuda

Estructuras

sociales y sistemas

de poder

Reducir la discriminación

Reducir la falta de equidad entre los géneros

Garantizar que los sistemas de poder no generen

vulnerabilidad

Componentes de

vulnerabilidad

Sustentos fortalecidos

Nutrición y salud mejoradas

Casa y sitio seguros

Buena protección

Buen gobierno

Peligro

InundaciónCiclón

TerremotoTsunami

Erupción volcánicaSequíaDeslave

Factor biológico

Desastres

La figura 14 muestra cómo distintas dimensiones interactúan para afectar a la exposición al riesgo de un desastre. Para abordar la vulnerabilidad se requiere:

• Reducir el impacto del peligro a través de la mitigación, la alerta temprana y la preparación.

• desarrollar capacidades que ayuden a reducir la vulnerabilidad de la gente.


• reducir los efectos del mal gobierno y de otros sistemas y estructuras sociales o culturales.

• abordar las causas fundamentales que llevan a la vulnerabilidad en primer lugar.

La capacidad es una “combinación de todas las fortalezas y los recursos disponibles dentro de una comunidad, sociedad u organización que pueden reducir los niveles del riesgo, o los efectos de un desastre” (International Strategy for Disaster Reduction [Estrategia Internacional para la Reducción de Desastres], 2004). Esto incluye recursos físicos y humanos, así como también recursos económicos, sociales, naturales, de liderazgo y administrativos. La Organización Mundial de la Salud indica que la capacidad para el manejo de desastres consiste en “información, autoridad, instituciones, sociedades” y los “planes, recursos y procedimientos para activarlos”. El desarrollo de capacidades es un término usado con frecuencia para describir los esfuerzos para desarrollar habilidades o sistemas y estructuras sociales dentro de una comunidad que reduzcan el riesgo, y esto también puede incluir el desarrollo de recursos financieros, políticos y tecnológicos.

Las conexiones con los modelos de desarrollo y de alivio de la pobreza son inmediatamente obvias. El debate de la vulnerabilidad se relaciona de vuelta con el modelo de sustentos sostenibles, con su contexto de vulnerabilidad y también con la reducción de la vulnerabilidad como una estrategia de sustento. El basarse en la capacidad de la gente para reducir su propio riesgo a la vulnerabilidad es un elemento común de todas las teorías de desarrollo actuales.

Mientras que los sustentos sostenibles constituyen un marco operativo, el diagnóstico de vulnerabilidades y capacidades se convierte en una herramienta para entender los capitales del marco de sustentos sostenibles. Algunas corrientes de opinión consideran a la vulnerabilidad y a la capacidad en los extremos opuestos de un espectro o escala; sin embargo, también es útil considerarlas como conceptos por separado. La gente que es vulnerable tiene, de hecho, capacidad o acceso a la capacidad. Un diagnóstico de vulnerabilidades y capacidades puede proporcionar información importante para el diseño de programas de manejo de desastres de emergencia y de desarrollo.

El modelo de manejo de desastres de Visión Mundial identifica seis componentes: alerta temprana, mitigación, planificación de preparación, respuesta a emergencias, rehabilitación y transición. Las tres primeras son actividades de desarrollo identificadas como importantes para reducir la vulnerabilidad y, por consiguiente, el impacto del desastre. Los objetivos de estos tres componentes del manejo de desastres están ahora integrados en todos los programas de desarrollo de Visión Mundial.

122 LEAP 2a edición Anexo VI – Objectivos del Ministerio de Visión Mundial

Objetivos del Ministerio de Visión Mundial

Dentro del entendimiento de nuestro enfoque integrado, es decir, nuestro trabajo cristiano, enfocado en el niño y basado en la comunidad, buscamos el logro de los siguientes objetivos del ministerio:

1. Bienestar de las niñas y los niños: Las familias y las comunidades trabajan junto con las iglesias, los gobiernos, los negocios y las organizaciones de la sociedad civil para mejorar el bienestar de los niños, las niñas y para que progresivamente sus derechos se vuelvan una realidad.

2. Resistencia comunitaria: Las comunidades tienen la capacidad para compensar los efectos de los riesgos, mitigar los choques (impactos) y disminuir las vulnerabilidades y las injusticias que tanto ellos como sus niños y niñas enfrentan.

3. Participación infantil: La niñas y los niños participan junto con su comunidad y familia en las decisiones que dan forma a su mundo.

4. Relaciones humanitarias: Las familias y las comunidades disfrutan de relaciones equitativas, justas y pacíficas que permiten a los niños vivir su identidad y su potencial como hijos de Dios.

5. Valores y estilos de vida cambiados: Los donantes, el personal y el público abordan la pobreza y la injusticia a través de la oración, la acción y los valores y estilos de vida cambiados.

6. Estructuras y sistemas justos: Los gobiernos y el sector privado, junto con la sociedad civil y la iglesia, implementan políticas y prácticas que abordan las causas estructurales de la pobreza en los niveles local, nacional y global.

LEAP 2a edición Referencias 123

Referencias

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