HOE DIVERS IS DE · buikgevoelens meespelen bij hun risico-inschattingen, aldus het rapport ‘In...

IS ER IETS MIS?STRAATGEZAG

→ pagina 44

ETNISCH PROFILERENWAT BURGERS EN AGENTEN

VINDEN→ pagina 32

O N A F H A N K E L I J K O P I N I E B L A D • N U M M E R 6 / 7 • 2 0 1 9 • W E B S I T E V O O R D E P O L I T I E . N L

VOORBIJ DE MOOIE WOORDEN→ pagina 10

HOE DIVERS IS DE POLITIE?

SPECIALWENDBAAR

& WEERBAAR

001 TvdP6-7 19 cover.indd 1 04-10-19 15:05

Contact en verdere informatie:

Gabriel DuifsTel.: +31 (0) 615 62 02 52, E-Mail: [email protected] www.haix.com

HAIX® – 100 % MADE IN EUROPEHA

MADE INMADE IN

FIRE & RESCUEBOOTS

002-003 TvdP6-7_19 Voorwoord.indd 2 04-10-19 16:35

het Tijdschrift voor de Politie • nummer 6/7 • 2019 3

Redactioneel

We lezen In het strategisch kompas dat “de politie van overmorgen een wendbare organisatie is met wendbare medewer-kers, die hun talent en vaardigheden blijven ontwikkelen”. Dat is de gewenste strategische ontwikkeling. Daarbij is de wendbare medewerker de sleutel. Het zal om die reden zijn dat de Politie-academie haar beleidsplan de titel ‘verstevigen en vernieuwen: voor wendbare en weerbare politiemensen’ meegaf. De opleiding wil politiemensen afl everen die kritisch zijn, ondernemend, onderzoekend, internationaal georiënteerd en die beschikken over 21ste-eeuwse vaardigheden. Immers, door meer diversiteit, meer hoger opgeleiden, meer mobiliteit en investering in een leven lang leren, vergroot het vermogen van de politieorganisatie om zich aan te passen aan de omgeving.

Het korps en de academie stellen de medewerker en student, die voortdurend werken aan hun ontwikkeling, centraal. Inte-ressant is de verschillende manier waarop de Politieacademie en het korps dat invullen. De academie gaat meer gepersonaliseerd opleiden en het korps neemt de talenten en vaardigheden van medewerkers als aangrijpingspunt.

Beide hebben daarin nog iets te doen. Veel onderwijsprogram-ma’s zijn groepsgericht en binnen het korps kun je in selecties en R&O- gesprekken niet om de functiegerichte competenties heen door de formats in YouForce. Niet de student of de medewerker is uitgangspunt, maar het lesprogramma en het competentie-profi el. Dat is de one-size-fi ts-all benadering van onderwijs en leiderschap.

Het systeem vraagt aanpassing, want korps en academie vinden dat het anders moet. Niet het programma komt centraal te staan maar de ‘eindtermen’ van de opleiding. En niet de compe-tentie, maar het talent dat bijdraagt aan de samenleving. Naast systeem-organisatorische ingrepen vraagt het vooral een andere benadering van docentschap en van leiderschap. We gaan van programma en competenties naar gerichtheid op wat te bereiken valt. Dat betekent samen met de student en de medewerker aansluiten op wat deze zelf inbrengt en van daaruit samen verder ontwikkelen. En zeker in een veranderende samenleving is dat een ‘ongoing proces’.

Mijn overtuiging is dat deze op de student en medewerker gerichte benadering hen als vanzelf ook weerbaarder maakt. Gezien worden als persoon, in je talenten en kwaliteiten, in je drijfveren, in wat je nodig hebt en in waar je groeimogelijkheden zitten, kortom in wat jij, ja jij, voor de organisatie en daarmee voor de samenleving betekent en hoe dat nog beter kan worden. Maakt dát je niet tot de waardevolle persoon die staat voor zijn of haar taak? Als je zo behandeld wordt, dan geef je toch alles wat je in je hebt. Ook als het overmorgen iets anders is dan vandaag?

De vraag die mij écht bezig houdt is deze: wie gaat docenten en leidinggevenden ondersteunen in hún ontwikkeling om meer en meer vanuit deze gerichtheid studenten en medewerkers te begeleiden? •

Jaco van HoornHoofdredacteur

“Een op de student en medewerker gerichte

benadering zal hen als vanzelf ook weerbaarder maken”

002-003 TvdP6-7_19 Voorwoord.indd 3 04-10-19 15:26

IS ER IETS MIS?STRAATGEZAG

→ pagina 44

ETNISCH PROFILERENWAT BURGERS EN AGENTEN

VINDEN→ pagina 32

O N A F H A N K E L I J K O P I N I E B L A D • N U M M E R 6 / 7 • 2 0 1 9 • W E B S I T E V O O R D E P O L I T I E . N L

VOORBIJ DE MOOIE WOORDEN→ pagina 10

HOE DIVERS IS DE POLITIE?

SPECIALWENDBAAR

& WEERBAAR

001 TvdP6-7 19 cover.indd 1 04-10-19 15:05

het Tijdschrift voor de Politie • nummer 6/7 • 20194

N U M M E R 6 / 7 • 2 0 1 9

10Jan Nap en Piet Hein Peeters spraken in 2017 en 2018 intensief met vijftig leidinggevenden over diversiteit. Wat is er nodig voor een meer productieve dialoog?

20Moet de politie blij zijn met de gekozen burgemeester? Een grotere afhankelijkheid van de kiezer kan fundamentele gevolgen hebben voor de handhaving van openbare orde, betoogt Ruth Prins.

24Het terugdringen van ziekteverzuim is vooral een kwestie tussen mede-werkers en leidinggevenden, vertelt Peter Verschuur aan Barbara van Caem en Jaco van Hoorn.

Nummer 6/7, jaargang 81

UitgeverMr. Britt van de Langkruis+31 (0)6 831 [email protected]

HoofdredacteurDrs. Jaco van Hoorn MPA

RedactieMr. Greetje Bos; Marcel Bruinsma MBA; dr. mr. Barbara van Caem, dr. Merlijn van Hulst; mr. drs. Wouter Jong; Evert Jan Kasteel EMSD; dr. Wouter Landman, dr. Annika Smit; Marjolein Smit Arnold Bik MPA; dr. Ronald van Steden; prof. dr. Pieter Tops; Claudia Verhagen; mr. Hans de Vries

Eindredactie Drs. Saskia Klaassen+31 (0)6 40988811 [email protected]

ConceptBindkracht 12, Amsterdam

Ontwerp & vormgevingFier.media, Utrecht

Colofon

Coverfotoxxxxxxx

SPECIAL WENDBAAR

& WEERBAAR

004-005 TvdP6-7 19 Inhoud.indd 4 04-10-19 15:35


Inhoud

32Jos Kuppens en Henk Ferwerda zien de nodige kansen en uitdagingen op het gebeid van discriminatie en professioneel politieoptreden. De belangrijkste conclusies uit onder-zoek naar etnisch profileren.

54Wat zijn wederzijdse beelden en verwachtingen tussen PDC en operatiën? Ronald van Steden en Gertjan Schuiling over de volgende professionaliseringsslag.

En verder 3 Redactioneel

6 Goed bekeken

8 Gesignaleerd

19, 53, 59 Columns

31 Goed om te volgen

38 Frisse start

40 PuntsgewijsMisverstanden over predictive policing

44 StraatgezagIs er inderdaad iets mis?

50 Doorgenomen

61 Bezoeken

62 DoordenkersMedia als bondgenoot?

RedactieadresSdu Postbus 20025 2500 EA Den HaagMaanweg 174

AdvertentiesIrene Schaddelee-Pesch+31 (0)[email protected]

AbonnementenHet Tijdschrift is gratis voor hoger opgeleide politiemensen. Aanmelden via www.websitevoor-depolitie.nl.Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij onze klanten-service wordt opgezegd.

KlantenserviceMaandag t/m vrijdag 8.30-17.30 u. Telefoon: 070 37 89 880www.sdu.nl/[email protected]

004-005 TvdP6-7 19 Inhoud.indd 5 04-10-19 15:35


Foto

Lau

rens

van

Put

ten

(HH

)

Boerenprotest Geen gele hesjes maar tractoren trokken begin oktober naar Den Haag.

Het boerenprotest kon op veel bijval rekenen

van het publiek. Terwijl er op de politie, die

met ME de tractoren opwachtte, vooral kritiek klonk. In de

avond trok een lange stoet weer terug naar

het platteland. Het was 30 jaar geleden dat boeren zo massaal

in Den Haag demon-streerden.

Goed bekeken

COR 006-007 TvdP6-7_19 Goed bekeken.indd 6 04-10-19 14:48


COR 006-007 TvdP6-7_19 Goed bekeken.indd 7 04-10-19 14:48


Goed om te weten

illegale vreemdelingen door opsporings-diensten. Een toetsingskader voor de kwaliteit van het product, het proces en de organisatie (2019), Clemens Willemsen, Glabal Academic PressISBN 9789463803502

• • •

SCRIPTIEPRIJSBurgeropsporingStan Duijf won met zijn scriptie ‘Modern Sherlock Holmes. How will the police respond?’ de scriptieprijs 2019 van de Politieacademie. Zijn onderzoek richt zich op burgerpartici-patie in de opsporing. Modern Sherlock Holmes. How will the police respond? : a multiple case study into forms of police participation in citi-zen criminal investigation (2018), Stan Duijf. http://bit.ly/2kMBwyE

• • •

ARTIKELVerborgen strijd Bij de lokale aanpak van overlast en criminaliteit hebben Nederlandse

BOEKForensische professionalsCarina van Leeuwen is dagelijks bezig met niet-opgeloste ernstige zaken zoals moord, doodslag en zedendelicten. Journalist Sybilla Claus vertelt het verhaal van de andere professionals met wie de rechercheurs werken. De lezer wordt meegenomen in de wereld van het forensisch onderzoek.Onbekend maar niet vergeten (2019), Carina van Leeuwen, en Sybilla Claus. Anbo Anthos, ISBN 978 902 634 5968

• • •

RAPPORTDe achterkant van AmsterdamHoogleraar Pieter Tops en onder-zoeksjournalist Jan Tromp deden een half jaar onderzoek naar drugs-criminaliteit in Amsterdam. In het rapport ‘De achterkant van Amster-dam’ belichten zij de historische en sociaal- maatschappelijke achter-grond van de drugsproblemen. Uit de bestudering van het rioolwater in Amsterdam blijkt bijvoorbeeld dat er jaarlijks voor 75 miljoen euro aan cocaïne gebruikt wordt. Drugsgeld wordt gestoken in huizen, winkels en horecatenten. Regelmatig wordt er grof geweld gebruikt. De achterkant van Amsterdam (2019). Pieter Tops Jan Tromp, ISBN/EAN 978 90 9032147 9

• • •

WRRDigitale ontwrichtingNederland is voorbereid op verschil-lende rampenscenario’s maar wat te doen bij een digitale ontwrichting? Nu cyber steeds verder verknoopt raakt

met fysieke infrastructuren en het sociale weefsel van onze samenle-ving, is cybersecurity alleen niet lan-ger voldoende. De WRR concludeert in zijn nieuwste rapport ‘Voorbereiden op digitale ontwrichting’ dat een betere voorbereiding van de overheid, bedrijven en de samenleving op digitale ontwrichting nodig is.Voorbereiden op digitale ontwrichting (2019), prof. mr. J.E.J. Prins, dr. E.K. Schrij-vers, mr. dr. R. Passchier en prof. dr. M. de Visser, Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, ISBN 978 94 90186 77 7

• • •

PROEFSCHRIFTIllegale vreemdelingenHoe wordt de identiteit vastgesteld van verdachten en van illegale vreemdelingen? Hoe kan de kwaliteit van de veststelling in beeld worden gebracht? In zijn proefschrift geeft Clemens Willemsen een methode om de kwaliteit van het vaststellen van de identiteit te bepalen en zo nodig te verbeteren. Identiteitsvaststelling van verdachten en

SERIE POLITIEKUNDE

Grijs vakmanschapPolitieagenten schenden soms regels. Niet zozeer voor persoonlijk gewin, maar om eenvoudiger, sneller of doelgerichter te kunnen optreden. Dit kan echter negatieve gevolgen hebben voor de legitimiteit van het politie optreden. Het Expertisecentrum Veiligheid van Avans Hogeschool deed onderzoek naar het zogenoemde taakgerelateerd ongeoorloofd handelen (TOH). Grijs vakmanschap. Taakgerelateerd ongeoorloofd handelen binnen de politie (2019), Robin van Halderen, Reeks Politie en Wetenschap, Politiekunde 100

GESIGNALEERDDe jongste publicaties in vak- en wetenschapsliteratuur

COR 008-009 Tvd6-7_19 Goed om te weten.indd 8 04-10-19 14:53


burgemeesters uiteenlopende bevoegdheden voorhanden. In een artikel in het Tijdschrift voor Veiligheid gaat Renze Salet in op de wijze waarop gemeenten en politie samenwerken bij de toepassing van gebieds verboden, woningsluitingen en Bibob-toetsen. Geconstateerd wordt dat in een deel van de gevallen de afstand tussen gemeenten en politie groot is en nadelige gevolgen heeft voor de samenwerking.Verborgen strijd in het veiligheidsdomein: over samenwerking tussen politie en gemeente bij de bestuurlijke aanpak van overlast en criminaliteit, Renze Salet. Tijdschrift voor Veiligheid 2019 (18) 1 doi: 10.5553/TvV/1872 7948 2019 018001001

STORYTELLING

Slachto� errechtenIn ongeveer tachtig procent van de zaken vindt de politie geen verdachte, maar elke zaak kent wel een slachto er. De rechten van deze slachto ers zijn het onderwerp van drie boekjes die in opdracht van het programma slachto errechten. Ze zijn bedoeld als stimulans voor het interne gesprek en het denken in mogelijkheden. Dit gebeurt in de vorm van storytelling: geen dure beleidstaal maar per boekje 12 ervaringsverhalen van politie-mensen.Meer info: slachto� [email protected]

RAPPORT

Wijkagent en extremismeWaar vroeger bij terrorismebestrijding de focus lag op het ach-terhalen van strafbare feiten, ligt deze nu op de preventie van radicaliseringprocessen. Wijkagenten hebben daarin een centrale rol. Zij laten echter onbewust de eigen beeldvorming en onder-buikgevoelens meespelen bij hun risico-inschattingen, aldus het rapport ‘In de haarvaten van de samenleving’. De uitgave van het lectoraat Toegang tot Recht (Hogeschool Utrecht) is het derde en laatste deel uit een reeks studies over vroegsignalering als onderdeel van de lokale aanpak van (gewelddadig) extremisme. Voor het onderzoek werden wijk-agenten uit heel Nederland geïnterviewd over hoe zij het risico op extremistisch geweld onder jongeren inschatten. Hieruit kwam naar voren dat wat voor de één afwijkend gedrag is, dat niet vanzelfsprekend ook voor de ander is. Waardoor er geen eendui-dige manier van toetsen is. De onderzoekers pleiten voor een (quasi-)wettelijk kader voor het in een vroeg stadium verwerven van informatie. Dat zou de risico-inschatting minder persoonsafhankelijk maken. Ook adviseren ze meer aandacht te hebben voor overlastgevende netwerken en voor groepsgedrag waarvan een dreiging uitgaat. Ze vinden daarnaast dat er in de huidige basiscursus te weinig aandacht is voor andere vormen van terrorisme dan jihadisme. In de haarvaten van de samenleving? De wijkagent over het verwer-ven van informatie bij gewelddadig extremisme onder jongeren (2019) Annemarie van de Weert en Quirine Eijkman, Kenniscentrum Sociale Innovatie (Hogeschool Utrecht), ISBN 9789 0892 81 388

COR 008-009 Tvd6-7_19 Goed om te weten.indd 9 04-10-19 14:54

Teks

t: P

iete

r Top

s • F

oto’

s R

obin

Utr

echt

en

Ram

on F

lym

en (H

H)

010-017 TvdP6-7_19 Diversiteit.indd 10 04-10-19 16:08

11

VOORBIJ DEMOOIE WOORDENDIVERSITEIT

In de afgelopen maanden is de discussie over diversiteit binnen de politie weer opgelaaid. In enkele individuele getui-genissen werd publiekelijk kritiek geuit op de politiecultuur. Mensen van een andere culturele achtergrond zouden zich niet veilig voelen in de organisatie. Getuigenissen die onderstreept lijken te worden door cijfers van het CBS waaruit blijkt dat het aantal politie-medewerkers met een niet-westerse migra-tieachtergrond tussen 2010 en 2018 is gedaald van 6,8 procent naar 6 procent. Het debat is niet nieuw. De acceptatie van mensen met een andere culturele achtergrond is binnen de politie al een aantal jaar een prangend, gevoelig onderwerp.

Gesprekken met leidinggevendenOnder de noemer “Voorbij de mooie woorden over diversiteit” voerden ondergetekenden tussen oktober 2017 en november 2018 indi-viduele en groepsgesprekken met zo’n vijftig leidinggevenden en adviseurs, werkzaam in verschillende regio’s en op verschillende niveaus. Dit artikel is de slotsom van dat traject. We schreven in de uitnodiging voor het eerste gesprek, eind oktober 2017, het volgende: “Samenleven met verschillen, het blijkt makke-lijker gezegd dan gedaan. De idealen belijden

Over de auteurDr. Jan Nap en drs. Piet-Hein Peeters zijn beiden verbonden aan het team politieleiderschap van de Politieacademie

Het gesprek over diversiteit moet anders, vinden Jan Nap en Piet Hein Peeters. Preciezer, minder angstig en vooral minder gepolariseerd. De twee onderzoekers spraken in 2017 en 2018 met vijftig leidinggevenden over dit thema. Wat is er nodig voor een meer productieve dialoog?

Coverstory

COR 010-017 TvdP6-7_19 Diversiteit.indd 11 04-10-19 14:55


we graag, de praktijk is weerbarstig en schuurt. Dat ervaren we niet alleen buiten, maar ook binnen de politie. Zijn wij er, in onze eigen ‘politiesamenleving’, echt “voor eenieder”, ook als diegene een standpunt heeft dat je zeer tegenstaat? Hoe hanteer je als leidinggevende de onvermijdelijke spanningen ... of ontwijk je ze liever?”

Waarom op de agenda?Er zijn, zo denken we te hebben geleerd, twee goede redenen om het thema diversiteit binnen de politie nadrukkelijk te agenderen. De eerste is dat meer diversiteit binnen de politieorgani-satie de kans op goed politiewerk vergroot. In een superdiverse samenleving helpt het voor het vertrouwen in de politie als de politie zelf ook divers is. Het gaat om herkenning (“Ik zie dat het mijn politie is, ze lijken ook op mij”) en het gaat om ervaren erkenning (“Ik merk dat het ook mijn politie is, aan mij wordt recht gedaan”). Diversiteit binnen de politie vergroot waar-schijnlijk de kans dat het de politie lukt aan te sluiten bij de omgeving, te begrijpen wat daar gaande is: in het dagelijks contact met burgers, in het snel kunnen inschatten van situaties, in het analyseren van gebeurtenissen en risico’s, in de discussie over wat wel en wat niet te doen als er gehandeld moet worden. Het vertrouwen in de politie is gemiddeld genomen hoog, maar er zijn te veel signalen dat voor groepen burgers in deze samenleving de politie niet “hun” politie is. Zeer recent wees bijvoorbeeld Frank Paauw in zijn afscheids-

rede in Rotterdam erop dat hij teveel plekken in Rotterdam kent waar er geen vertrouwen is, weinig ontzag. Het motto “politie voor eenieder” wordt niet waargemaakt. De tweede reden om diversiteit nadrukkelijk te agenderen is omdat de organisatie intern veel moeite hiermee heeft. Diversiteit wordt maar moeizaam geaccepteerd. We praten wel over de kracht van het verschil, maar “blauwverven” blijft populair. Mensen “van buiten” kunnen wel collega zijn, maar echt van de politie? Vijftien jaar na je intreden kun je nog steeds zijinstromer zijn. En pijnlijker: er zijn veel te veel getuigenissen van collega’s, waaronder die van de afgelopen periode, die vanwege geloof, seksuele geaard-heid of kleur op meer of minder expliciete wijze worden uitgesloten. Mensen binnen onze orga-nisatie worden bewust en onbewust gediscri-mineerd, gewantrouwd en belachelijk gemaakt vanwege kenmerken die niet met hun profes-sionele vakmanschap van doen hebben. Dat is beschadigend en mag niet zo zijn. De vraag is ook of we “buiten” geloofwaardig politie kunnen zijn voor eenieder als we “binnen” niet goed omgaan met onze onderlinge verschillen.

Een taai vraagstukBovengenoemde argumenten vinden binnen de organisatie brede weerklank. Er zijn echter, zo leerden wij in onze gesprekken, veel collega’s die vinden dat de manier waarop het “werken aan diversiteit” momenteel gebeurt niet de juiste is. Dit artikel wil dan ook bijdragen aan een antwoord op de vraag hoe het noodzake-lijke gesprek over diversiteit beter, produc-tiever gevoerd kan worden. Wij denken dat dit gesprek nu te angstig, te gepolariseerd, te weinig precies is. De gesprekken die wij zelf van oktober 2017 tot en met november 2018 voerden, waren altijd energiek. Het thema “diversiteit” gaat mensen aan het hart. Omdat ze anderen slachtoffer zien zijn, zelf slachtoffer zijn of menen te zijn, zich onheus bejegend, beknot voelen, omdat ze onrechtvaardigheid ervaren. Het ging in de gesprekken onder meer over de vraag of het gedrag van politiemensen “binnen” en “buiten” mag verschillen, over regionale diver-siteit binnen landelijk diversiteitsbeleid, over de kwestie of bepaalde politieke voorkeuren iets zeggen over je geschiktheid als politieprofes-

Zijn we ook ‘een politie van iedereen’ voor de PVV-stemmer,

de salafistische moslim en de orthodoxe christen die binnen onze

organisatie werken?

Coverstory



sional. Over “de politie van en voor iedereen” zijn. Zijn we dat voor de PVV-stemmer, de sala-fistische moslim en de orthodoxe christen? Ook als die binnen onze organisatie werken?

Het ging in de gesprekken ook over de vraag wat “de” norm is. De norm in de mate van gewenste diversiteit binnen teams; de norm in welke omgangsvormen in een team wel of niet acceptabel zijn; wie die norm dan bepaalt. Is dat bijvoorbeeld de teamchef of is er een landelijke norm? En het ging over dagelijkse praktijken: over leidinggevenden die diversiteit proberen vorm te geven en over wat ze dan tegenkomen. Over de “morele gemeenschappen” waaraan zij leidinggeven. Teamchefs die op hun eigen wijze diversiteit, maar ook veiligheid in hun teams beschermen, voeden, waarderen. Wat bij ons na die gesprekken blijft hangen, zijn enerzijds de duidelijke - overigens respectvol uitgesproken - verschillen in opvattingen over omgang met diversiteit, over “de norm”. En anderzijds het onbehagen dat zichtbaar werd. Dat onbehagen heeft verschillende kleuren, maar geldt eigenlijk voor iedereen die we spraken. Leidinggevenden binnen de politie zijn op dit thema zoekende. Met regelmaat werd “diversiteit” een thema genoemd “waar je je handen niet aan wilt branden”.

Beleid helpt praktijk nietEen van de steeds terugkerende thema’s was de weerstand van teamchefs tegen landelijk beleid of, wellicht beter, het beeld dat teamchefs van landelijk beleid hebben. Een voorbeeld: het voorstel vanuit “Den Haag”, waarvan het bestaan overigens betwist wordt, om op de dag van Gay Pride op ieder bureau de vlag van

de homobeweging op te hangen, wordt niet begrepen. Omdat bepaalde wijken in de grote steden in Nederland zo “cultureel divers” zijn dat een dergelijk statement kan betekenen dat je er als politie positie verliest. Maar ook omdat bijvoorbeeld op de biblebelt homoseksualiteit door groepen burgers nog steeds wordt afge-keurd. Eén van de leidinggevenden die we spraken had het over het hoge “GroenLinks-/D66-ge-halte” van het landelijk diversiteitsbeleid; een ander typeerde het als “Amsterdams” en weer een ander constateerde dat “diversiteit iets is geworden waar je als leidinggevende mee kunt scoren”. Het gaat ons hier niet om het gelijk van de een of de ander. De gesprekken leerden ons wel dat de leidinggevenden die wij spraken zich niet gesteund voelen in het begeleiden en ontwikkelen van de diversiteit in hun teams. Een van hen zei: “Ze maken mijn werk moei-lijker.” Ons bleek dat het onderscheid tussen het managen en het bevorderen van diversiteit essentieel is voor een goede discussie. Natuur-

Het onbehagen over diversiteit heeft verschillende kleuren, maar geldt eigenlijk voor iedereen die we spraken



lijk hangen die twee samen. Als de politie de interne leefbaarheid niet verbetert, is het werven van “divers” talent water naar de zee dragen. Maar de opgaven zijn niet dezelfde.

Leren samenwerken met verschillenOver het belang van het eerste, het managen van diversiteit, is weinig discussie, maar er is onder teamchefs wel grote behoefte aan het ontwikkelen van competenties hierin. Team-chefs kunnen zich onmachtig voelen: “Als er

binnen een bepaald deel van mijn team een anti-diversiteitcultuur heerst, wat kan ik daar dan aan doen? Zo ver reikt mijn spanwijdte niet als teamchef.”Zinnen als “Ik vind dat het binnen een team veilig moet zijn voor iedere collega” roepen bij leidinggevenden hoofdbrekens op. Kan de veiligheid van de een de onveiligheid van de ander zijn? Betekent vernieuwing, bijvoor-beeld het bevorderen van meer diversiteit, niet sowieso een bepaalde mate van onveiligheid? Neem een woord als “sensitief”, als in “je moet sensitief zijn voor elkaar gevoeligheden”. Maar wat is “sensitief”, moet je recht doen aan een ieders gevoeligheid? Wie helpt teamchefs bij de kunst van het blijven kijken, bij het proberen te begrijpen en beoordelen van situaties wanneer een collega zich buitengesloten voelt door een ander of anderen? Er is handelingsverlegenheid onder leidingge-venden. We kregen de indruk dat teamchefs en operationeel experts weinig kwalitatief passende ondersteuning wordt geboden in de dagelijkse praktijk. Terwijl dat wel nodig is. “Sommige leidinggevenden kunnen dit gewoon niet, anderen zien het probleem niet eens, soms is het beiden.” En: “De meesten gaan het ook niet leren, de sensitiviteit hiervoor. En dat bete-kent dat je het ook niet van ze mag vragen”. Openhartig zijn over die verlegenheid is moei-lijk. “Je krijgt een rol toebedeeld en als je die rol weigert, wordt dat in onze organisatie uitgelegd als persoonlijk falen.” De “oplossing” lijkt te zijn dat we de weerbarstige praktijk niet aan de orde stellen. We maken het elkaar niet lastig. Een teamchef zei: “Als ik met mijn leiding praat over het functioneren van mijn team, komt dit onderwerp nooit ter sprake. Ik kom ermee weg als ik er niets aan doe”. Maar waar ligt dan de rekening van dit ontwijken? Het gemak van de een is het ongemak of erger, de pijn van de ander.

Waardevol ruziemakenDie praktijk en alle daarbij behorende tekorten en conflicten onder ogen zien, daarbij onder-steunend aansluiten is volgens ons een zinvolle weg. Dat kan vorm krijgen in peer review, inter-visie, “verhalen rond het kampvuur” zoals we op een van onze bijeenkomsten hoorden. Ook de top zou aan dergelijke gesprekken kunnen deelnemen. Het is te makkelijk en niet vrucht-

We kregen de indruk dat teamchefs en operationeel

experts weinig kwalitatief passende ondersteuning

wordt geboden in de dagelijkse praktijk

Coverstory



baar om van boven- of buitenaf over normstel-ling en –handhaving te spreken. Het instellen van een landelijk meldpunt, recent gesugge-reerd, is evenmin de oplossing. Het probleem is immers niet dat we niet weten dat het schuurt en misgaat, maar dat we daar niet goed raad mee weten.

Het motto “We zetten een stap vooruit, waar anderen achteruit stappen” wordt hier niet waargemaakt. Maar als je verder wilt komen, moet je die spanning voor lief nemen en in de weerbarstige praktijk met elkaar aan het werk gaan om het ideaal “politie voor eenieder” waar te maken. Daar hoort “waardevol ruziemaken” bij. En ruzie maken kan ook betekenen dat je de moed opbrengt de conclusie te trekken dat een (leidinggevende) collega op een bepaalde plek niet verder kan. Het zou denken wij helpen als we in dit proces oog zouden hebben voor wat socioloog Kees Schuyt in navolging van Primo Levi “de kleine deugden” noemde, bijvoorbeeld: zorgvuldig waarnemen; spreken met precisie, zonder over-drijving of ontkenning en tot slot een houding waarin ruimte is voor een beetje zelfspot en humor, een zekere lichtheid.

Een diverser personeelsbestandHet bevorderen van diversiteit met het oog op aansluiting bij een almaar diverser wordende samenleving is een andere opgave. Die gaat over het diverser maken van het personeelsbe-stand van de politie, op alle niveaus. Ook op leidinggevende posities. De ervaring leert, zie ook de eerdergenoemde cijfers van het CBS, dat dit niet vanzelf gaat. Een gesprekspartner sprak in dit verband over de grote moeite van de dominante groep om de macht te delen met wat voor hen “niet eigen” is. De ambitie om diverser te worden, zet onbe-sproken (want voor de “machtigen” vanzelfspre-kende) machtsverhoudingen onder spanning. In een cultuur die gelijkheid en collegialiteit hoog in het vaandel heeft, zoals de politie, is het spreken over machtsverschillen een taboe. Het leidt tot groot ongemak. Het diverser maken van het bestand vergt een goed gemotiveerde, integere en volgehouden sturing op de werving, selectie en benoeming van “divers” personeel. Maar juist de motivatie daarvoor wordt in onze ogen veronachtzaamd.

Diversiteit is ten eerste nodig vanwege de maatschappelijke opgave die de politie heeft, niet om recht te doen aan al dan niet achter-gestelde groepen binnen de politie. Het is begrijpelijk dat er op dit vlak cijfermatige instroomdoelen worden gesteld. Die doelen brengen echter ook risico’s met zich mee. Als er met landelijk geldende normen wordt gewerkt zonder verbinding met verschillende lokale werkelijkheden, komt het draagvlak onder druk. De cijfers kunnen dan landelijk kloppen, maar lokaal groeit de weerstand bij zowel “wit” als “gekleurd” omdat de bedoeling uit beeld raakt. Wanneer de leiding met het oog op een door haar gewenste doorbraak macht gebruikt, is het bovendien van belang dat dit herkend kan worden als “macht ten goede” Dat is het geval als de ingreep inhoudelijk overtuigend en communicatief vaardig wordt verbonden met de bedoeling van de organisatie én de onvermij-delijke pijn die de ingreep teweegbrengt, wordt erkend en naar vermogen wordt verzacht. Het is voor de geloofwaardigheid van het beleid van belang dat de top zelf zichtbaar diverser wordt.

Recht doen aan slachtoffers Op basis van onze gesprekken constateren wij dat de nodige collega’s binnen de organisatie zich op hun beurt uitgesloten voelen door de nadruk die op diversiteit wordt gelegd. Als je lang bij de politie werkt, man, blank en veertig plus bent, dan geeft de organisatie je het idee dat je eigenlijk niet “goed” bent, “in de weg staat van”, zo denken we te mogen vaststellen. Het deed ons beseffen dat de discussie over diversiteit ook over positie gaat, over zeker-

Het is voor de geloofwaardigheid van het beleid van belang dat de top zelf zichtbaar meer divers wordt


het Tijdschrift voor de Politie • nummer 6/7 • 201916 het Tijdschrift voor de Politie • nummer 6/7 • 2019

heid. Ook hier gaat het niet om de vraag of die sentimenten terecht zijn, maar om het feit dat ze blijkbaar leven, dat ze doorwerken in de alle-daagse praktijk van de politie. En dat leidingge-venden, bij collega’s én bij henzelf, daarmee te maken hebben. Het gaat niet alleen om “goed” en “fout”; het gaat daarnaast, en misschien vooral, om “in” en “uit”. Wie erbij hoort en wie niet. Wie de macht heeft, wie de cultuur van het team, de organisatie bepaalt, in wiens “thuis” je bent.Het gesprek over het bevorderen van diversi-teit binnen de politie lijkt soms een discussie tussen groepen slachtoffers. Er zijn groepen die een plek vragen, er zijn andere groepen die zich daardoor bedreigd voelen, er zijn weer anderen die zich beklagen dat ze het nooit goed kunnen doen. Er lijkt weinig inspanning om elkaar recht te doen. Is het bijvoorbeeld mogelijk de “verliezers” mee te blijven nemen, daarvoor te zorgen, ook omdat ze kwalitatief en kwantitatief nog hard nodig zijn. Wat bete-kent in dit vraagstuk “het verdelen van de pijn”, zoals een van de deelnemers in een schrifte-lijke reactie na een gezamenlijk gesprek eind oktober bepleitte?

Diversiteitsbeleid leidt tot identiteits politiek De term “diversiteit” is binnen de politie ons inziens de afgelopen jaren verengd. Het gaat telkens over groepen met slechts een enkel of slechts enkele kenmerken. Homoseksuelen, Antillianen, PVV-stemmers, Turken, Marok-kanen, vrouwen, witte mannen van 45 jaar en ouder. In de afgelopen jaren zijn er binnen de politie netwerken ontstaan die mensen

Het diversiteitsbeleid van de laatste jaren is te

weinig verbonden met de ervaren praktijk

Coverstory

verenigden op een identiteitskenmerk. De bedoeling was (en is) dat dit deze mensen sterker zou maken, een duidelijker stem zou geven. Dat is gelukt. Maar er blijkt ook een keerzijde. De verenging voedt logischerwijs het “wij-zij-denken”. Het doet, nota bene, geen recht aan diversiteit, aan hoe divers mensen zijn.

Naar een herkenbare en rechtvaardige politieIn alle gesprekken werd “diversiteit” als een probleem gezien. Niemand van onze gespreks-partners vond het woord positief of inspire-rend. Het is een gevoelig en riskant onderwerp, waar niemand zijn vingers aan wil branden. Het diversiteitsbeleid van de laatste jaren is te weinig verbonden met de ervaren praktijk. Het werkt niet. Ondanks alle mooie woorden, en wellicht juist mede daardoor, is dat beleid vrijblijvend, wellicht zelfs contraproductief gebleken. Wie zinvol wil werken aan diversiteit moet de praktijk opzoeken. En daar in de praktijk, sprekend in en met politieteams, daar waar spanningen rondom diversiteit zich voordoen, moet een andere vraag centraal gesteld worden. Die vraag is niet of je een diverse en inclusieve politie bent, maar hoe je eraan werkt in de ogen van eenieder – binnen en buiten - een recht-vaardige en herkenbare politie te zijn. Dat gaat hoe dan ook met vallen en opstaan, met frictie, met verontwaardiging, het is niet anders. En daar kan hulp bij gevraagd worden of nodig zijn. Geen hulp die vanuit een norm werkt – wij moeten “divers” en “inclusief” zijn – maar die het team vanuit haar specifieke situatie begeleidt. Zodat we, uitvoering en leiding, echt leren en willen werken met weerbarstigheid. Met precisie, volharding en humor. Voorbij de mooie woorden. •


AS INNOVATIVEAS IT LOOKS

ENFORCEMENT TRAILER

The Future of Enforcement: Tough, Flexible and Autonomous

The ENFORCEMENT TRAILER revolutionises

mobile speed monitoring: up to ten days of

unmanned, autonomous operation.

Flexible and quick to set up. Easy to transport,

boasting a remote-controlled drive, wireless

case data transmission and high protection

against vandalism. For greater safety, wherever

the traffi c situation demands it.

www.enforcement-trailer.com

Schrijf je nu in voor onze gratis nieuwsbrieven!Op Gemeente.nu lees je: Het belangrijkste gemeentenieuws, achtergronden, opinieblogs en

méér Gericht op gemeenteambtenaren Ingedeeld naar relevante thema’s zoals sociaal, dienstverlening en

veiligheid De gratis nieuwsbrieven van Gemeente.nu bieden:

- Tweemaal per week het laatste nieuws in je mailbox- Tweewekelijkse en maandelijkse themanieuwsbrieven op jouw

interessegebied

Schrijf je nu in voor onze gratis

Snel en

gemakkelijk!

Blijf op de hoogte van het laatste

gemeentenieuws

Schrijf je nu in via gemeente.nu/nieuwsbrieven

010-017 TvdP6-7_19 Diversiteit.indd 17 07-10-19 10:22

Gesponsord

Visie

Organize Agile helpt de Nationale Politie wendbaar te worden

3 TIPS VOOR WENDBAAR LEIDERSCHAPOp steeds meer plekken binnen de Nationale Politie wordt agile gewerkt. De werkdruk neemt af, het

werkplezier neemt toe en de resultaten zijn veelbelovend. Agile is echter geen trucje, maar een mindset. Organize Agile ondersteunt en traint bijna alle eenheden in deze nieuwe manier van

werken. Wat kun jij als leidinggevende doen om deze verandering te ondersteunen? Agile coaches Nienke van de Hoef en Michiel van Gerven geven drie tips voor agile leiderschap.

Nienke van de HoefAgile Coach & oprichter

Michiel van GervenAgile Coach

Voor micromanagement en directief sturen is geen plaats meer. Van de Hoef: “Een agile organisatie is een lerende organisatie. Daarin is psychologische veiligheid cruciaal. Als leidinggevende heb je een voorbeeldrol. Voor de politie van de toe-komst is ander leiderschap nodig. Dat betekent afscheid nemen van status en ego’s. Teamchef Aswin Van Veggel in Arnhem-Zuid waarmee we veel samenwerken, gaf een mooi voorbeeld. Hij vertelde zijn mensen over twee incidenten waar hij echt in groot gevaar was. Ontzettend kwetsbaar, maar het laat zien dat je een mens van vlees en bloed bent. Een onfeilbare uitstraling is niet wat je een goede leider maakt. Wel dat je laat zien dat het veilig is om jezelf te zijn.”

Tip 1: Stel je kwetsbaar op

Top-down opleggen werkt niet. Ga in gesprek met je mensen en zoek medestanders. Van Gerven: ”Train het team en jezelf en dan: begin vooral. Hang een bord op, zorg dat de scrumrollen zijn verdeeld en evalueer zo vaak mogelijk om het werkproces te verbeteren. Vaak is er al veel geprobeerd zoals een Week van de Opsporing. Dat geeft even energie maar leidt niet tot fundamentele verandering.” Een blauwdruk helpt niet, wel het wegnemen van obstakels waar medewerkers tegenaan lopen. De onderliggende principes en ambities zijn hetzelfde, maar de weg ernaartoe is voor ieder team anders. Een agile coach helpt om de volgende stappen met je te bepalen en op je eigen rol te reflecteren. Van de Hoef: “We onder-steunen de Nationale Politie in de agile transformatie binnen eenheden. Zo hebben we intussen 14 agile coaches binnen de Nationale Politie opgeleid en de volgende lichting staat te popelen. Ook helpen we teams in het werken met Scrum.”

Tip 2: Begin gewoon

“Een cultuurverandering is niet in een paar weken geregeld”, aldus Van Gerven. “Je zult tegenslag ervaren en de neiging voelen in oude reflexen te schieten. Besef dat ongemak en frustratie erbij hoort. Vaak zie je het werk in eerste instantie oplopen, maar daar moet je doorheen.” Ook in Arnhem-Zuid heeft teamchef Van Veggel een paar keer overwogen de stekker eruit te trekken. Maar toen hij het werkplezier zag en uiteindelijk ook betere resultaten dan verwacht, besloot hij door te zetten. Met resultaat: de eenheidsleiding van Oost-Nederland heeft de hoop uitgesproken dat veel meer teams de agile mindset en Scrum als werkwijze gaan omarmen. Van de Hoef: “Als je aan agile werken begint, weet je dat je nooit klaar zult zijn. Het kan altijd beter en dat verdient de burger ook.”

Tip 3: Houd vol

Agile maakt de politie een effectievere organisatie en we zien het enthousiasme voor deze manier van werken snel toenemen. Van BPZ tot DRR en van teamchef tot korpsleiding worden de handen ineengeslagen om te ontdekken wat Agile voor de politiepraktijk betekent. Doe je mee?

En nu verder...

Bij Organize Agile werken coaches, adviseurs en trainers met een brede ervaring in agile verandering en een onstuitbare passie voor wendbaarheid. Door individuen, teams en organisaties te helpen in hun ontwikkeling, dragen we bij aan onze missie: het veranderen van de toekomst van werk. Binnen de Nationale Politie hebben we de afgelopen jaren vele teams en individuen op alle niveaus getraind, gecoacht en geadviseerd: in de BPZ, de recherche, de Staf Korpsleiding en het PDC. Meer weten: www.organizeagile.nl/nationalepolitie of bel Nienke van de Hoef: 06-48312877

019-019 TvdP6-7 19 Column VanDam.indd 18 07-10-19 10:18


Column

Onlangs was ik op een familiefeestje ter gelegenheid van het huwelijk van een van mijn nichtjes. Een beetje uit de buurt van de vrolijke maar voor mij veel te luide muziek, raakte ik in gesprek met de vrouw van een neef. Zij komt uit Rusland en werkt hier in Nederland bij een online bedrijf. Het gesprek kwam al snel op burn-outs en mijn boek ‘Held op geitenwollen sokken’. ‘Ja,’ zei mijn gesprekspartner bijna verontwaardigd. ‘In Rusland weten we niet eens wat dat is, een burn-out. Daar werken we gewoon door! Voor mij tien anderen.’

Hier heb ik lang over nagedacht. Stellen wij ons hier aan? Hier kan praktisch iedereen die ziek, zwak of misselijk is wel ergens op een zacht kussentje landen. Zijn wij soft geworden? Moeten wij misschien net als in Rusland maar weer gewoon onder het juk van de machtige werkgevers worden gezet? Als ervaringsdeskundige, met drie heftige burn-outs op mijn persoonlijke curriculum vitae, neig ik ernaar deze vragen niet eens serieus te nemen. Natuurlijk zijn wij in Nederland niet soft geworden. Sterker nog, de negatieve uitwassen van onze prestatiemaatschappij verdienen veel en veel meer empathische aandacht. Als ik uit mijn eigen ervaring spreek: er is binnen de politie nog steeds een schrijnend gebrek aan begrip voor de over-spannen medewerker. Dat zal bij andere grote organisaties niet veel anders zijn, vrees ik. Maar toch liet dat enorme contrast tussen de praktijk in Rusland en Nederland mij niet los.Van mijn loopbaan bij de politie, die bijna 25 jaar in beslag neemt, worden de laatste dertien jaar getekend door mijn burn-outs. Na tien jaar geüniformeerde dienst, hing ik mijn pet aan de kapstok en werd ik rechercheur. Maar het duurde niet lang tot ook hier de hectiek, de drama’s en de onregel-matigheid hun tol eisten. In 2003 werd het heel erg zwart voor mijn ogen. Alsof ik door een molenwiek werd geveld. Overspannen heette dat toen. Bij terugkomst – achteraf gezien veel te snel – viel het werk mij steeds zwaarder en een confl ict met collegae escaleerde zodanig dat ik mij niet langer veilig voelde.

Mijn executieve status leverde ik in en ik schoof achter een bureau als administratief medewerker. Ik zocht soelaas in het zachte, het liefdevolle en het spirituele. Ook ontdekte ik mijn eigen hooggevoeligheid. Kom daar maar eens om bij de politie, waar toch op de meeste plekken nog altijd het credo ‘niet zeuren, maar gewoon doorwerken’ heerst. Mede door persoonlijke omstandigheden – echtscheiding, verlies binnen de familie – liep ik in 2009 en in 2013 weer tegen die molenwiek aan. Van die stoere en sterke meid van weleer was vrijwel niets meer over. Van de held was ik veranderd in een held op geitenwollen sokken.Laat ik één ding duidelijk stellen. In mijn verhaal zijn er geen schuldigen. De dingen zijn gegaan zoals ze moesten gaan en daar heb ik vrede mee. Al was het zwaar, mijn drie burn-outs hebben mij gedwongen om bij mijzelf te komen. En de leidinggevenden, bedrijfsartsen, casemanagers en noem ze maar op met wie ik te maken heb gehad, hebben hun best gedaan. Maar toch moet mij van het hart dat de

politie als organisatie enorm kan groeien, als de mensen die ogenschijnlijk aan de touwtjes trekken zich minder lafhartig zouden verschuilen achter de regeltjes en de wetjes. Kijk naar de mens die tegenover je zit. Natuurlijk hebben zij ook te maken met simulanten. Maar biedt concrete hulp aan wie echt in nood verkeert. Laat de mede-werker die vastloopt niet aan

haar of zijn lot over. Doordat ik zo lang veel te ver over mijn grenzen ben gegaan, heb ik blijvende schade opgelopen. Chronische vermoeid-heid, overgevoelig voor prikkels, oorsuizen en dergelijke zijn zaken waar ik mee moet leren omgaan. In oktober 2016 ben ik dan ook o� cieel arbeidsongeschikt verklaard. Ik ben ervan overtuigd dat het niet zo ver hoeft te komen. Sterker nog: zo ver mág het niet komen! Anders doen we het bij de politie – en andere grote organisaties – eigenlijk niet veel beter dan hoe het eraan toegaat in Rusland. •

Held op geitenwollen sokken. Eindelijk mezelf na 3 burn-outs bij de politie, Loes van Dam (ISBN: 978 94 91728 33 4)

Loes van Dam Ex-politievrouw, coach, schrijver

en ervaringsdeskundige burn-out.

Kijk naar de mens tegenover je en laat

de medewerker die vastloopt niet aan

zijn lot over

019-019 TvdP6-7 19 Column VanDam.indd 19 04-10-19 16:37


GEKOZEN BURGEMEESTER

DEUR OPENVOOR POLITISERING VAN POLITIEOPTREDEN

Dit artikel verkent hoe een ogen-schijnlijk technische wetswijziging de deur openzet voor politisering van politieoptreden. De grondwet bepaalde tot voor kort dat de koning onze burgemeesters benoemt. Deze passage is eind vorig jaar definitief weggestemd door Tweede en Eerste Kamer. Nu kunnen poli-tiek en ambtelijk Den Haag zich buigen over een nieuwe wettekst. Het zal nog even duren, maar naar verwachting wordt een meer demo-cratische aanstellingsprocedure per gewone wet voorgesteld. Na jaren van debatteren, lobbyen en mislukte pogingen is de gekozen burgemeester nu echt mogelijk. Maar een gekozen burgemeester brengt een fundamenteel risico met zich mee.

Na jaren van discussie is de gekozen burgemees-ter nu echt mogelijk. Maar een grotere afhanke-lijkheid van de kiezer kan fundamentele gevolgen hebben voor de handhaving van openbare orde, betoogt Ruth Prins.

Het zet de deur open voor politisering van lokaal politieoptreden. De burgemeester zal in de toekomst namelijk ook op draagvlak van de kiezer moeten anticiperen waardoor het gezag over de politie een politieke lading krijgt.

De burgemeester als poortwachter van de zwaardmacht De Nederlandse overheid beschikt over het geweldsmonopolie. Om vrede en veiligheid te bewaren mag de politie onder bepaalde omstan-digheden gebruik maken van geweld. Dit is de meest verregaande vorm van overheidssturing en daarom omgeven door checks en balances. Deze zorgen dat de zwaardmacht weloverwogen en zonder willekeur wordt gebruikt. Een van de

OpinieTe

kst

Rut

h P

rins

• Fo

to: K

oen

Suy

k

020-023 TvdP6-719 Burgemeester..indd 20 04-10-19 15:39


checks en balances is het gezag van de burge-meesters over de politie. Niet de politie zelf, maar de burgemeester als gezagvoerder beslist hoe de politie optreedt ter handhaving van de openbare orde (politiewet, artikel 11). De burgemeester als gezagdrager stuurt dus een deel van de dagelijkse politieactiviteiten op gemeentelijk niveau. In praktische zin betekent dit dat de burgemeester specifieke veiligheidsproblemen aanwijst als prioriteit, afspraken maakt over de verdeling van politie-capaciteit en de politie vraagt hem of haar te ondersteunen bij uitvoering van het groeiende arsenaal eigen bevoegdheden. Burgemeesters sluiten drugspanden, weren motorbendes en laten preventief fouilleren in de hot spots van

de stad. Dat doen ze niet allemaal zelf, maar leunen daarvoor sterk op de politie die het werk grotendeels uitvoert.

Deze sterke rol voor burgemeesters komt voort uit de eerste gemeentewet in Nederland van 1851. Sindsdien zijn ze belast met de verant-woordelijkheid voor openbare orde (Gemeen-tewet, artikel 172). Belangrijk detail is dat deze verantwoordelijkheid destijds bewust bij de burgemeester is neergelegd omdat hij of zij geacht wordt boven de partijen te staan. Het is de wettelijke waarborg dat het geweldsmo-nopolie wordt ingezet door een onafhankelijke vertegenwoordiger van het algemeen belang.



Nieuwe afhankelijkheden voor het lokaal gezagNu een gekozen burgemeester mogelijk is, passeren verschillende toekomstscenario’s de revue. Directe verkiezing door burger of getrapt via de raad of gemeenteraden die zelf bepalen hoe ze verkiezingen inrichten (ROB, 2016). Ongeacht welke variant, het hele spel zal veranderen. De uitgebalanceerde situatie van de burgemeester die als neutrale speler aan de knoppen van de zwaardmacht draait, is niet langer gegarandeerd. Afscheid van de kroonbenoeming betekent ook verlies van de onafhankelijke positie van de burgemeester. Daarvoor in de plaats komt een toegenomen afhankelijkheid ten opzichte van de kiezer, zei het een raadslid, een burger of wiens mandaat dan ook behouden moet worden. We zagen op het integriteitsdossier al hoe burgemeesters worstelen met toegenomen afhankelijkheid van de raad wanneer ze raads-leden aanspreken op misstanden (Karsten, 2019).Afhankelijkheid van de kiezer zal zich minstens net zo sterk manifesteren rond het thema veiligheid. Politieoptreden is immers zeer zichtbaar, raakt aan basisrechten, verdeelt mensen binnen het politieke spectrum en maakt bovenal emotie los. Recentelijk waren verschillende burgemeesters onderwerp van fel debat. Denk aan Krikke (Den Haag) na

escalatie van de vreugdevuren en Jorritsma (Eindhoven) na verbod op demonstratie door de Pegida beweging. Ook uit andere hoek ervaren burgemeesters druk uit de samenle-ving. Denk aan repercussies uit de onderwereld na optreden tegen georganiseerde criminaliteit. Het overkwam onder meer Wienen (Haarlem) en Arends (locoburgmeester Emmen). Beiden moesten onderduiken na bedreiging uit vermoedelijk het criminele circuit. Van welke aard dan ook, maatschappelijke sentimenten zullen harder binnenkomen wanneer de burge-meester in toegenomen mate afhankelijk wordt van degene die deze sentimenten uit. Voor een burgemeester die probeert ‘de boel bij elkaar te houden’ staat nu ook constant de eigen positie op het spel. Dit creëert een lastige mix aan publieke en persoonlijke belangen bij aanstu-ring van de politie. De burgemeester wordt nu immers continue beoordeeld door vriend en vijand die met hun stem het lot bepalen. Dit gaat verder dan de gegroeide stem van de gemeenteraad. Momenteel is die het sterkst op het moment dat een burgemeesterskandidaat wordt geselecteerd. Vooral bij directe verkie-zing door de burger staat de deur open voor politisering van de dagelijkse handhaving van openbare orde door burgemeester en politie.

Gekozen burgemeesters anticiperen op draagvlakWe moeten nog zien hoe de aanstellingsproce-dure voor burgemeesters daadwerkelijk vorm krijgt en hoe dit de aansturing van lokaal politiewerk beïnvloedt. Op dit moment zijn meerdere gevolgen denkbaar. Allereerst zal politiezorg door burgemeesterskandidaten worden aangegrepen als belangrijk thema om zich te profileren. Veiligheid is bij uitstek een thema wat zich goed leent voor politieke campagne en zal ongetwijfeld onderdeel uitmaken van de strijd om de burgemeesters-keten. Dit kan leiden tot politieke kleuring van het door de burgemeester voorgestelde veilig-heidsbeleid wat aan de basis van toekomstig politieoptreden ligt. Ten tweede is een scenario denkbaar waarin burgemeesters toegenomen druk ervaren om politiecapaciteit in te zetten op problematiek die veel maatschappelijke onrust losmaakt. Ook wanneer criminaliteits-cijfers om andere keuzen vragen. Dit kan leiden

1) In het Verenigd Koninkrijk, waar burgemeesters danwel door de raad danwel direct door de burger worden gekozen, heeft men een tijd gewerkt met zogenoemde ‘police authorities’. Daarin zaten vertegenwoordigers van het lokaal bestuur en de lokale gemeen-schap die samen toezicht hielden op de uitvoering van politiewerk.



tot een sterke stimulans om politiecapaciteit in te zetten op zichtbare criminaliteit ten koste van de broodnodige inzet op onzichtbare gelegenheidsstructuren. Terwijl we op dat laatste terrein in Nederland nu juist een grote spong voorwaarts maken. Het meest zorgwekkende scenario is toch wel een toegenomen terughoudendheid onder burgemeesters om noodzakelijke maar impopulaire maatregelen te nemen. Denk bijvoorbeeld aan verbieden van publieksevenementen met grote veiligheidsrisico’s. In de strijd om de kiezer kan sterke druk ontstaan om eerder te handelen op publieke sentimenten dan op daadwerkelijke veiligheidsrisico’s. Alles tezamen, voorzie ik dat de gekozen burgemeester een ‘anticipatiemechanisme’ in de hand werkt. Onze burgervaders en moeders worden gedwongen hun persoonlijke belang mee te wegen wanneer ze gezag voeren over de politie. Niets menselijks is burgemeesters vreemd, ook niet de neiging om eigen baan ‘veilig’ te willen stellen.

Wat nu? Dit is geen pleidooi tegen democratisering van het lokaal bestuur of de invoering van de gekozen burgemeester. Ook is het geen poging de burgemeester neer te zetten als opportunist of populist die al het mogelijke doet om de gunst van de kiezer te bewaren. Het is bedoeld om de kwetsbare positie van burgemeesters bloot te leggen wanneer we de kroonbenoeming vervangen door een nieuwe aanstellingswijze met grote rol voor de kiezer. Dan worden burgemeesters stelselmatig geconfronteerd met een bijzonder ingewikkelde belangenafweging bij de handhaving van openbare orde: hoe verenig ik het publieke veiligheidsbelang in mijn gemeente met de belangen van mijn electoraat en daarmee mijn eigen draagvlak? Gezag over de politie is dan minder beschermd tegen politieke invloeden. Niet alleen staat dit haaks op de geest van de aloude gemeentewet om iemand die boven de partijen staat aan de

knoppen van politiewerk te laten draaien. Het doet ook afbreuk aan de checks and balances op het geweldsmonopolie en haalt daarmee een belangrijk fundament onder lokaal politieoptreden weg. Een ingrijpende verandering in de aanstellingsprocedure voor burgemeesters kan niet zonder een aantal belangrijke vragen te beantwoorden. Zijn we bereid om de inzet van politie bloot te stellen aan een meer politieke dimensie? Compenseren we het verlies van een wettelijke waarborg op de zwaardmacht? Willen we de burgemeestersportefeuille ontdoen van politiek gevoelige bevoegdheden? Moeten orde en veiligheid überhaupt bij de burgemeester liggen? Kunnen gezag en bevoegdheden gedeeld worden met andere partijen? Willen we dat gezagsbeslissingen langs een commissie met stakeholders in de lokale gemeenschap gaan?1 Dít is het moment de checks en balances van de lokale democratie een flinke update te geven zodat een eventueel gekozen burgemeester de veiligheid van ons állen kan blijven nastreven. •Dr. Ruth Prins is directeur Security Studies en universitair docent aan de Universiteit Leiden.

Opinie

Wanneer ze straks gezag voeren over de politie, worden burgemeesters gedwongen persoonlijke belangen mee te wegen

Karsten, N. (2019). De burgemeester als vriend of vijand van de rechtsstaat: Een kritische beschouwing. Nederlands Juristenblad

Raad voor het Openbaar Bestuur (2016) Begin bij het begin. Advies over de rol, positie en aanstellingswijze van burgemeesters. Den Haag: ROB

Gebruikte literatuur


24 het Tijdschrift voor de Politie • nummer 5 • 2019

COR 024-029 TvdP6-7_19 Interview.indd 24 04-10-19 14:41


Teks

t Ja

co v

an H

oorn

en

Bar

bara

van

Cae

m •

Fot

o’s

Mar

c H

eem

an (F

otob

urea

u R

oel D

ijkst

ra)

Waarom werd jij in 2018 door de korps-leiding gevraagd als programmama-nager verzuimaanpak?“Met dit dossier ben ik eerder in de eenheden bezig geweest, onder andere als districtchef in Tilburg. Toen ik daar in 2008 startte, was het verzuim bijna 10 procent en het is nu 3,8 procent. Ook in de functie daarvoor, als districtchef in Den Bosch, was het verzuim bij mijn afscheid onder 5 procent. De bedrijfsarts daar heeft mij geleerd dat ziek zijn iemand overkomt maar dat verzuim veelal een keuze is. Ik geloof daarin. Als je een draak van een baas hebt, heel saai

Het terugdringen van ziekteverzuim is vooral een kwestie tussen medewerkers en leidinggevenden, vindt programmamanager Peter Verschuur. Alleen een plan van aanpak volstaat daarbij niet, vertelt hij aan Barbara van Caem en Jaco van Hoorn. “Op de werkvloer moet het gebeuren.”

werk of collega’s die je pesten dan kies je er toch sneller voor een dagje thuisblijven. Dat gebeurde in Tilburg aan het begin ook en niemand maakte zich daar kennelijk druk over. Men had het wel altijd over de 25 vacatures die er toen waren, maar over verzuim werd niet gesproken. Na een paar maanden hebben we in het district-managementteam afgesproken dat we niet meer zeuren over de 25 vacatures, maar ons druk maken over hoe we de ruim 500 collega’s die er wel zijn inzetten om het buiten veiliger te maken. Dat geeft veel meer energie! We zaten in een periode met veel geweld en overvallen, de focus

Interview

“Ziek zijn overkomt je, verzuim is een keuze”



werd daarop gericht. Met de burgemeester van Tilburg namen we ons voor te werken aan een lagere positie in de Top 10 van onveiligste gemeenten. We spraken daarnaast ook af dat het verzuim moest dalen naar 5 procent.”

Wat heb je feitelijk gedaan om het verzuim terug te dringen? “Het begon met urgentiebesef. Ik heb de bedrijfsarts uit Den Bosch uitgenodigd en hem in het district-managementteam laten vertellen hoe je verzuim kunt aanpakken. Ik sprak elke maand met de bedrijfsarts. Ik hoorde waar het goed ging en waar niet. Ik voerde ook elke maand gesprekken met de teamchefs. Verzuim stond daarbij hoog op de agenda. Teamchefs en operationeel experts die goed in hun rol zaten, bespraken met de zieke collega de achterlig-gende problematiek en zochten gezamenlijk naar oplossingen. Niet een keer maar zo vaak als nodig was, Bij herhaaldelijk verzuim, meer dan vijf keer in een jaar, moesten collegae bij mij op gesprek. Uit onderzoek blijkt dat 50 procent van de frequente verzuimers een verhoogd risico heeft om binnen 4 jaar lang-durige verzuimer te worden. Dat vraagt dus veel alertheid.Zo sprak ik een keer met een collega met de ziekte van Crohn. We kwamen uit op maat-werk, waaronder ontheffing van de nacht-dienst. Hij heeft nooit meer verzuimd. Een

andere collega die zich vaak ziekmeldde zat volgens zijn teamchef in de verkeerde film. Hij had eigenlijk barbier willen worden, maar dat kon hij niet realiseren vanwege de kosten van de opleiding en de onregelmatige diensten. We hebben met hem de afspraak gemaakt dat de politie de opleiding zou betalen mits hij daarna binnen een jaar elders aan de slag ging. Zo niet, dan zou hij de opleiding moeten terugbetalen. Het gaat erom met mensen in gesprek te gaan en boven water te krijgen wat er echt speelt en daar een oplossing voor te bedenken. Het gesprek voeren, doorvragen en afspraken maken over het verzuim en zo ander gedrag bewerkstelligen. Ik heb als districtschef de bedrijfsarts bevraagd op hoe leidinggevenden in mijn district dit deden. Ik heb trainingen laten verzorgen omdat veel leidinggevenden het moeilijk vonden. Elke maand maakte en verspreidde ik een verzuimoverzicht waarin elk basisteam geplot was. Zo werd het verzuim ook inzichtelijk onder elkaar.Bij veel frequent verzuim moet de leiding-gevende dus actie ondernemen. Maar de grootste winst zit in het terugdringen van het langdurige verzuim. Uit onze cijfers blijkt dat 0,7 procent kort verzuim is, 0,8 procent middellang verzuim tot maximaal 6 weken is en dat de rest (5,3 procent) langdurig verzuim is. Hoe langer iemand thuis zit hoe moeilijker het wordt om hem of haar terug te halen. Vooral lang verzuim moet worden terugge-drongen om het verzuimpercentage te laten zakken. We hebben daarom ook alle langdurig verzuimdossiers met de betrokken teamchef, de bedrijfsarts en arbeidsdeskundige door-gesproken en gekeken naar mogelijkheden. Vervolgens gingen de teamchefs in gesprek met de betrokken collegae. Daarnaast ben ik ook zelf regelmatig op zieken-bezoek gegaan bij langdurig zieke collega’s. De meesten waren in aanvang best gespannen, maar door een open en eerlijk gesprek is dat na tien minuten meestal wel over en spraken

“Heb je een draak van een baas of collega’s die pesten, dan

kies je toch sneller voor een dagje thuisblijven”

Interview

Agent, districtschef, programmamanagerOp 1 oktober was Peter Verschuur precies 40 jaar in dienst bij de politie. Voor de start van zijn huidige functie als programmamanager was hij 20 jaar districtschef bij verschillende politiekorpsen.



“De helft van de frequente

verzuimers heeft een verhoogd risico om een langdurige verzuimer te worden”

we ook over eventuele mogelijkheden en oplossingen voor de ervaren problemen. Dan help je ze over de drempel om terug te komen. Soms was daarbij een creatieve oplossing nodig. Binnen een district en ook daarbuiten help je elkaar met moeilijke gevallen. Waar de daling stagneert, blijken dit soort gesprekken vaak niet of niet goed gevoerd te worden.”

Wat kom je zoal tegen? “Van alles, zoals mensen die ruzie hebben met hun baas of thuis in de problemen zitten en zich dan ziekmelden. Zo was er in mijn district een collega die ging scheiden en zich vanwege de spanning had ziekgemeld. Na een goed gesprek en de nodige afspraken, hoe we de problemen zouden kunnen helpen verlichten, ging de collega weer aan het werk. Als bijvoorbeeld je kind ziek is en je hebt geen opvang, is de oplos-sing niet om je ziek te melden. Natuurlijk moet iemand gelegenheid krijgen om een oplossing te vinden, maar dan overleg je als medewerker en chef hoe je dit kunt oplossen. Je kunt denken aan verlof, later beginnen etc. Ik ben voor eigen regie, waarin een organisatie zelf verantwoordelijkheid neemt om verzuim aan te pakken. Verzuim is veelal een keuze en dus gedrag en dat kun je beïnvloeden. Als bijvoorbeeld iemand een gebroken been heeft, staat er 6 weken voor het medische herstel. Daar gaat de dokter over. Dat wil echter niet zeggen dat je daarom ook 6 weken moet verzuimen.Vroeger kenden we het medische model, dan was het oordeel van de bedrijfsarts beslissend. Daarna kwam het belastbaarheidsmodel. Daarin ging het over de vraag wat je nog wel zou kunnen, ondanks je medische beperking. Nu kennen we het gedragsmodel. De bedrijfsarts adviseert, maar chef en medewerker bespreken of er wel of niet moet worden verzuimd en wat nodig is om eventueel aangepast werk te doen. Als je vervoer regelt of het werk aanpast bijvoorbeeld, kan iemand vaak al weer heel snel aan de slag.”

Soms is het nodig om dat uit nog eens uit te leggen en dat geeft een andere wending aan het gesprek. Er is geen sprake van een recht om te verzuimen. Als iemand ziek is en niet in staat is om werk te verrichten, meldt hij dit bij zijn chef en die kan verzuimverlof toekennen.Het verbaast mij hoe vaak leidinggevenden de oorzaken van de verzuimproblematiek buiten zichzelf leggen. Ik hoor bijvoorbeeld vaak:

Wat zijn de standaard mythes over ziekteverzuim?“Sommige collega’s vonden dat ze recht hadden om te verzuimen, maar toen ik met hen het BARP er nog eens op nakeek, kon ik dat nergens vinden. Ik las wel allerlei verplichtingen voor iemand die verzuimde. De deal met onze colle-ga’s is dat zij salaris krijgen en dat daar arbeid tegenover staat. Iemand die vaak verzuimd, verbreekt eigenlijk het contract.



we hebben hier heel veel collega’s met PTSS. Of: de ondersteuning van HRM is in onze eenheid onvoldoende. En ook: we kunnen nergens op terugvallen. Of: we kunnen geen goede re-integratieplaatsen vinden. Ondanks die belemmeringen zal je toch echt zelf aan de slag moeten als leidinggevende. Het terug-dringen van verzuim zal in gesprekken tussen leidinggevende en medewerker moeten worden gerealiseerd. Vaak vragen leidinggevenden of ik wel besef hoeveel tijd het kost en wat ze allemaal moeten doen terwijl ze zijn ingehuurd voor de operatie. Dat begrijp ik heel goed. Maar hoe beter zij voor hun mensen zorgen, hoe beter die hun werk kunnen doen. Een teamchef is van 10 procent naar 2 procent verzuim gegaan door er heel veel energie in te steken. Ze heeft nu nog nauwelijks zieken en voor die enkele resterende heeft ze alle tijd. Ja, achterstallig onderhoud vergt veel werk maar daarna heb je er profijt van.Wie ik overigens het meest mis in de verzuim-aanpak, zijn de sectorhoofden. Veel sector-hoofden hebben verzuim niet op of nauwelijks op hun agenda staan. Ze zien het als een taak van de teamchefs, ze willen zich er niet mee

bemoeien en nemen, wat mij betreft, zo hun verantwoordelijkheid onvoldoende.”

Wat is de relatie met leiderschap? “Dit gaat alleen maar over leiderschap.”

Heb je een advies aan de eenheidsleidingen?“Ik zou ze adviseren om de laag van sector-hoofden waar nodig in beweging te brengen. Verzuim raakt ook andere thema’s. Er zijn allerlei oorzaken van verzuim te bedenken, zoals capaciteitsproblemen, sfeer, gedoe en gebrek aan loopbaanontwikkeling. Veel teamchefs hebben niet de tijd of het gevoel om helder te krijgen waar het echt aan ligt in hun team. Ook daarin kunnen sectorhoofden helpen.Zet eerst de cijfers op een rij zoals het ziek-teverzuim, maar ook wat we weten uit de medewerkerstevredenheidsmonitor. Ga het gesprek aan met onder andere de arbeidsdes-kundige, de bedrijfsarts, de teamchef VIK en de capaciteitsmanager. Bespreek de cultuur, het verzuim, de capaciteit en de sfeer. We gaan nu een pilot draaien in een team en een district en gaan dan met de teamleiding en districts-leiding in gesprek over onze diagnose. In de Eenheid Limburg heeft het VGW-team (Veilig en Gezond Werken, red.) onlangs al een derge-lijke diagnose tot op teamniveau gemaakt voor de eenheidsleiding.Ik ken echter ook een sectorhoofd die de Top 3 langdurige verzuimers zelf behandelt. Gesprekken voert, oplossingen bedenkt, soms via vaststellingsovereenkomsten afscheid neemt. Zelf nam ik ook soms dossiers over die ‘vast’ zaten. Zulke initiatieven geven een goed voorbeeld naar de teamchefs. Erover spreken én ook zelf de handen uit de mouwen steken.”

Hoe werk jij nu als landelijk programmamanager?“Ik kreeg allerlei tips om een programma-bu-reau op te zetten. Ik voorzag echter dat ik

“Als je vervoer regelt of het

werk aanpast, kan iemand vaak al heel snel aan de slag”

Interview



vervolgens bezig zou zijn om zo’n bureau aan te sturen en daarmee alleen verandert er nog helemaal niks. Daar heb ik dan ook niet voor gekozen. Ik bedacht: ik moet het land in en dit verhaal vertellen. Ik heb het inmiddels wel 60 keer verteld, in EMO’s (eenheidsleiding-over-leggen), DMT’s (district-managementteams) of waar dan ook. Ik zeg dan meestal dat ik niets heb kunnen bedenken waarom het in Groningen of Limburg anders zou zijn dan in Tilburg. Sommigen vragen daarna om hulp. Als iemand mijn ondersteuning vraagt, dan help ik. Zo niet, ook goed. Het blijft tenslotte het probleem van de betreffende leidinggevende.Ik heb ervoor gekozen om geen eenheidsworst uit te rollen, maar iedere eenheid zijn eigen pad te laten lopen. Iedere eenheid kent een geheel of gedeeltelijk vrijgestelde kartrekker en met deze collega’s proberen we de verzuimaanpak in de eenheden te ondersteunen. We komen met deze groep maandelijks bij elkaar om nieuwe ideeën op te doen en vooral om van elkaar te leren. Het gaat al wel wat beter, steeds meer team-chefs en operationeel experts pakken hun verantwoordelijkheid op een goeie manier op. Goed om te zien. Er worden trainingen voor leidinggevenden verzorgd en het verzuim is inmiddels licht gedaald. We zijn er echter nog lang niet.”

Rode draad is steeds: in gesprek gaan?“Ga met mensen in gesprek, kom er samen uit. Probeer je in te leven in de ander en in wat die verwacht van zijn chef. Ga ook niet zitten zalven of zaken met mantel der liefde bedekken, wees niet te voorzichtig, maar wees eerlijk en recht door zee en ga oprecht betrokken het gesprek aan. Mijn ervaring is, dat mensen mij dan alles vertellen.”

Weet je nog wanneer in je carrière dit uitgangspunt is ontstaan?“Voordat ik in Den Bosch districtschef werd,

raakte ik betrokken bij de Graafse rellen. Zaterdag 16 december 2000 schoot een poli-tie man een harde kern supporter van FC Den Bosch dood. Aanleiding was dat deze supporter ruzie had met zijn buurman en zwaaide met een mes toen de politie hem wilde aanhouden. Wat daarna volgde waren drie dagen stevige rellen in Den Bosch. De collegae waren echt geschrokken en ontdaan van het geweld. We hebben open haard-sessies georganiseerd met de korpsleiding en de meest betrokken collegae om hen te laten vertellen over wat hen was overkomen, wat ging er niet goed en wat zou anders moeten. Concrete voorstellen hebben we ook direct opgepakt. Dat gaf rust. Er zijn collegae gewond geraakt, maar deze waren gelukkig snel weer terug. Vrijwel alle problemen zijn te hanteren door met elkaar in gesprek te gaan en bereid te zijn samen naar oplossingen te zoeken.”

Terug naar je huidige functie, nog een keer de kern van jouw verzuimbood-schap?“Dat je niet om verzuim heen gaat, maar dat je het oppakt en aanpakt, dat je in gesprek gaat met betrokkenen en het probleem tracht op te lossen. Ga na wat er echt aan de hand is en wat je er samen aan gaat doen. Pijn in je rug? Erg vervelend voor je, zeker. Maar wat maakt nu eigenlijk dat je verzuimt?” •

“Het verbaast me hoe vaak

leidinggevenden de oorzaken van verzuim buiten zichzelf leggen”


Pilaar 1: klantfocus vergt pijnlijke keuzesGrote kans dat over 5 tot 10 jaar de klant nog steeds een soortgelijke behoefte heeft. Daarop focussen, meten en digitaliseren is cruciaal voor de lange termijn. Focus ontstaat alleen als er ook nee gezegd wordt. In de praktijk is dit vaak iets extra’s bovenop alle bestaande focus, waardoor er helemaal geen focus op de klant ontstaat.

Pilaar 2: eigenaarschap door ruime kadersProactieve, trotse, samenwerkende en volwassen teams zijn de droom van elke manager. Deze teams pakken namelijk eigenaarschap over hun werk. Net startende of onvolwassen teams teveel vrijheid geven, levert chaos en frustratie op. Volwassen teams tegelijkertijd weinig vrijheid geven, levert frustratie en lage performance op. De truc is om teams de vrijheid en kaders te geven die goed bij hun passen, dit iedere maand te evalueren en zo nodig aan te passen.

Pilaar 3: cultuur van snel lerenDe laatste, maar tevens ook lastigste, pilaar vergt een cultuurverandering. Van ‘volgen van procedures’ naar ‘leren van de klant’. Zolang er gemeten wordt op KPI’s, het volgen van interne planning en procedures én binnen budget blijven, zal er moeilijk een cultuur ontstaan van veilige experimenten en de mogelijkheid daarvan te leren.

DE DRIE PILAREN VAN WENDBAARHEIDDoor digitalisatie, globalisatie en radicalisatie verandert de wereld steeds sneller.

Dat maakt de toekomst onvoorspelbaar en complex.

Om mee te bewegen in de complexiteit kiezen veel bedrijven voor strategische wendbaarheid. Bedrijven als Spotify, Amazon en Netflix zijn al jarenlang

bijzonder succesvol met deze nieuwe vorm van organiseren. Zij zijn in staat om op essentiële onderdelen bijzonder veel stabiliteit te creëren, waardoor ze op andere onderdelen juist heel flexibel kunnen zijn. Het geheim van deze succesvolle organisaties is het bouwen van stabiliteit rondom de klant en haar wens. Netflix verzorgt al jarenlang ontspanning door middel van films. Daarmee leveren ze altijd dezelfde klantimpact. Het begon met DVD’s per email, naar streaming thuis naar streaming onderweg. Amazon levert al jarenlang gemak door (digitale) personalisatie en verdient daar veel geld mee. De nieuwe manier van organiseren is gefocust op de klant, maar dat is niet eenvoudig. De volgende drie pilaren zijn daarom cruciaal voor succes.

Managementteams moeten Governance anders inrichten zodat de nieuwe cultuur kan ontstaan. Een eerste stap is daarbij het meten van de time-to-learn (lees meer in “Toolkit voor agile leiders” van Peter Koning). Deze metric meet de tijd tussen het ontwerpen van gewijzigde functionaliteit en leren van klanten of ze de wijzigingen waarderen.

Tot slotWendbaarheid is geen toverwoord of oplossing voor alles. Bewust wendbaarheid inzetten en tegelijkertijd stabiliteit en focus aanbrengen, is cruciaal voor succes. De nieuwe stabiliteit draait om de wensen en het gemak van de klanten en burgers. Wendbaar zoeken naar betere oplossingen vergt focus, nee zeggen tegen zaken die afleiden, helderheid binnen ruime kaders en vooral sneller leren of we het juiste doen. Deze vergt nieuwe vaardigheden en tools van de leiders in de organisatie, waarbij afleren van traditionele tools vaak lastiger is dan het aanleren van nieuwe.

Auteur: Peter Koning,Senior Leadership ConsultantOok te boeken als spreker.

Meer weten over Powareness en Agile leiderschap? Bekijk onze website: www.prowareness.nlWil je direct schakelen met onze schrijver/spreker? Neem dan contact op met Eline Lelieveld: [email protected] weten over Powareness en Agile leiderschap? Bekijk onze website: www.prowareness.nlWil je direct schakelen met onze schrijver/spreker? Neem dan contact op met Eline Lelieveld: [email protected]

Gesponsord

Peter Koning

030-031 TvdP6-7-19 Goed om te volgen.indd 30 04-10-19 15:28


Goed om te volgen

De poll

Tijdschrift voor de Politie @TsvoorPolitieWaarom verloopt #innovatie bij de politie soms zo moeizaam? De techniek is niet het probleem, stellen vier #politieonderzoekers. De belemmeringen zijn vaak sociaal en organisatorisch van aard. buff.ly/2McNtHs

Wouter @wmk185Replying to @TsvoorPolitie@jacovanhoorn Ik merk, als drone piloot, dat gebrek aan kennis van technieken, zoals drones, bij consumenten ook veel tegen werkt, geeft veel onduidelijkheid en onnodige angsten.

Katharina Krusselmann @KKrusselmannPublished two weeks ago in @TsvoorPolitie, today in the news: @MariekeLiem’s and my analysis of the increase in the use of illegal handgrenades in NL

RTL Nieuws @RTLnieuwsExplosieve toename geweld met levensgevaarlijke illegale handgranaten https://rtlnieuws.nl/nieuws/artikel/4823706/handgranaat toenameillegaalwapenscrimi naliteitbomexplosiefamsterdam…

Tijdschrift voor de Politie @TsvoorPolitieDoorgenomen | Irene Spijker bespreekt #rapport @BureauBeke over hoogrisicohonden. Een bijtend probleem? buff.ly/2m1XWg9 #piltbulls #hondengevechten #omgs #politie

@SAMEN2013 Lijst SAMENHoog risico honden of hoog risico baasjes?!

38%Eens

53%Oneens

9%Geen mening

Ziek zijn is geen reden om te verzuimen. Met wat aanvullende afspraken kunnen de meeste zieke collega’s snel weer aan de slag.

@TsvoorPolitie

Stem mee! Begin november staat weer een nieuwe stelling online.

030-031 TvdP6-7-19 Goed om te volgen.indd 31 04-10-19 15:45

Teks

t: Jo

s K

uppe

ns &

Hen

k Fe

rwer

da •

Bee

ld R

obin

Utr

echt

(HH

)

COR 032-037 TvdP6-7_19 Etnisch profileren.indd 32 04-10-19 14:40

33

PROFESSIONEELPOLITIE-OPTREDENIN GESPREK MET BURGERS EN AGENTEN

Alweer drie jaar geleden werd de zwarte rapper Typhoon door de Zwolse politie staande gehouden omdat zijn luxe auto niet zou passen bij zijn uiterlijk. Dit leidde tot een golf van verontwaardiging, media-aandacht en discussies bij diverse instanties, waaronder bij de politie zelf. In de gemeente Rotterdam resul-teerde dit in een onderzoek naar de mening van de Rotterdamse samenleving over de politiebe-jegening, vooral wat betreft discriminatie. En in Amsterdam is recent een onderzoek naar etnisch profi leren door de Amsterdamse politie afgerond, waarbij de al ingezette maatregelen hiertegen centraal stonden.

De onderzoekenIn 2017 en 2019 zijn twee onderzoeken verricht die inzicht geven in onder andere de preva-

Over de auteursDr. Henk Ferwerda is criminoloog, politieonder zoeker en directeur Bureau BekeDrs. Jos Kuppens is onderzoeker bij Bureau Beke

Er zijn nog de nodige kansen en uitdagingen op het gebied van discriminatie en professioneel politie-optreden, stellen Jos Kuppens en Henk Ferwerda. Ze zetten de belangrijkste conclusies op een rij uit twee recente onderzoeken naar etnisch profi leren.

Achtergrond

lentie van discriminatie dan wel de aanpak van etnisch profi leren door de politie. Beide onder-zoeken werden gedaan vanuit het perspectief van de burger, maar de invulling hiervan verschilde.In opdracht van de Rotterdamse driehoek (gemeente, politie en Openbaar Ministerie) is in 2017 een onderzoek verricht naar de beelden van de samenleving over de politiebejegening. Er is bewust een brede uitleg gegeven aan de term ‘samenleving’ door op zeventien verschillende locaties in Rotterdam en op verschillende tijd-stippen onder in totaal 509 personen straaten-quêtes af te nemen. Er is dus niet voor gekozen om een bepaalde subgroep (bijvoorbeeld jongeren of etnische minderheden) te benaderen of op een bepaalde locaties (alleen Rotterdamse achterstandswijken) te enquêteren.



Het werk van de politie leidt regelmatig tot discussie als burgers met een bepaalde etnische afkomst staande worden gehouden. Dan kan het politieoptreden door sommigen als discriminerend worden ervaren of als etnisch profileren worden bestempeld. Een regelmatig voorkomend misverstand is dat etnisch profileren hetzelfde is als discriminatie, maar de verhouding tussen de termen ligt subtieler. Artikel 1 van de Grondwet stelt dat iedereen gelijk behandeld dient te worden in gelijke gevallen. Volgens de wet is het niet toegestaan om te discrimineren op grond van godsdienst, levensovertuiging, politieke gezindheid, ras, geslacht of op welke grond dan ook. Daarnaast hanteert de politie momenteel de volgende definitie voor etnisch profileren: ‘het gebruikmaken van criteria of overwegingen omtrent ras, huidskleur, etniciteit, taal, nationaliteit en religie bij opsporing en rechtshandhaving, op operationeel en organisatorisch niveau, zonder dat daarvoor een objectieve rechtvaardiging is.’ In deze definitie is er naast aandacht voor de rechtvaardigingsgrond aandacht voor de politieorganisatie zelf. Etnisch profileren is volgens Amnesty International

(2013) een vorm van discriminatie die bijdraagt aan stigmatisering en negatieve beeldvorming over etnische minderheden.1 Profilering op grond van etniciteit, ras of godsdienst is per definitie onrechtmatig volgens het Europees Hof voor de Rechten van de Mens (EHRM) omdat discriminatoir handelen hierbij niet uit te sluiten valt. De term etnisch profileren refereert naar generalisaties die gebaseerd zijn op iemands (vermeende) etnische of religieuze persoonskenmerken in plaats van objectieve aanwijzingen en/of individueel gedrag. Dit in tegenstelling tot profileren, waarbij sprake is van een toegestane politiepraktijk. Daarin worden bepaalde (reeksen) kenmerken gebruikt om iemand die een strafbaar feit heeft begaan te zoeken en aan te houden (misdaad profilering). Ook biedt dit de mogelijkheid om mensen te identificeren die van plan zijn zich schuldig te maken aan criminele activiteiten en die binnen de omgeving waar ze zich bevinden afwijkend gedrag vertonen (gedragsprofilering). Kortom: profileren is professioneel zolang dit niet gebeurt op basis van uiterlijke kenmerken.

Over etnisch profileren en discriminatie

1) Amnesty International (2013). Proactief politieoptreden vormt risico voor mensenrechten. Amsterdam: Amnesty International.


Item Etnische afkomst Nederlands Westerse Niet- migrant westerse migrantAlgemene ervaringen als burger in de omgang met de Amster-damse politie als het gaat om professioneel controleren Negatief 2 0 9Neutraal 38 37 52Positief 60 63 39

Heb je wel eens het idee gehad dat jouw etnische afkomst reden of aanleiding was voor een poli-tiecontrole in Amsterdam? Nee 98 100 71Ja 2 0 29


In 2019 is in opdracht van de Amsterdamse driehoek een evaluatie uitgevoerd naar de politieaanpak van etnisch profileren. Naast een beleidsevaluatie is aan politiefunctiona-rissen een digitale survey voorgelegd. Uitein-delijk hebben 1.064 Amsterdamse agenten een mening gegeven over hun bekendheid met deze aanpak en het nut dat ze ervan inzien. Ook is aan hen gevraagd of zij zelf als burger wel eens etnisch geprofileerd zijn door Amsterdamse collega-politiefunctionarissen.

Bevindingen Het onderzoek in Rotterdam wijst uit dat een ruime meerderheid van de burgers neutraal (40,9 procent) tot positief (41,6 procent) staat tegenover het politieoptreden in het alge-meen. Zij benadrukken de vriendelijkheid en benaderbaarheid van de politie, zien dat zij hun best doen en voor veiligheid zorgen. De respondenten die het politieoptreden negatief waarderen (17,5 procent), geven vooral aan dat de politie te weinig zichtbaar is, te veel macht heeft of te hardhandig reageert. Tot slot blijkt dat bijna een op de tien burgers (9,7 procent) die in het jaar daarvoor met de politie contact hadden (zoals een staandehouding, controle en het doen van een melding) zich gediscrimi-neerd voelen. Een ruime meerderheid van deze burgers was van niet-westerse afkomst. Uit het Amsterdamse onderzoek blijkt dat politiefunctionarissen, wanneer ze als burger te maken hebben met collega-agenten, neutrale tot positieve ervaringen hebben met de Amster-damse politie (zie tabel 1). Wel komen verschillen voor tussen respondenten met een Nederlandse achtergrond en een niet-westerse achtergrond; niet-westerse migranten zijn beduidend nega-tiever over de omgang met de Amsterdamse politie in het algemeen. Specifiek naar discrimi-natie is deze groep respondenten niet gevraagd, maar wel naar etnisch profileren. Ook dan blijkt dat tussen dezelfde twee subgroepen aanmerke-lijke verschillen voorkomen: respondenten met een niet-westerse achtergrond hebben aanmer-kelijk vaker het idee dat ze als burger wel eens etnisch geprofileerd zijn.

Tabel 1: Resultaten bevraging Amster-damse politiefunctionaris als burger (in %)

Respondenten met een niet-westerse achtergrond hebben aanmerkelijk vaker het idee wel eens etnisch geprofileerd te zijn

Achtergrond

Wat de politie nu doet aan discrimi-natie en etnisch profilerenIn Rotterdam wordt binnen de politie gebruik gemaakt van de aanpak “Kracht van het verschil”. In dit programma uit 2015 worden vier speerpunten beschreven: het versterken



van de verbinding met de samenleving, de strijd tegen discriminatie, het ontwikkelen van een inclusievere werkcultuur bij de politie en meer variëteit in het team. Over de bestrijding van discriminatie door de politie wordt aangegeven dat van politiemensen verwacht wordt dat ze een open houding hebben, nieuwsgierig zijn naar elkaar en dat de verschillen in de volle breedte worden benut. Bovenstaande doelen moeten de politie in staat stellen het werk beter te doen in een samenleving met veel diversiteit. Uit de evaluatie in Rotterdam blijkt echter dat dertig geïnterviewde politiefunctionarissen amper weet hebben van dit programma.Sinds 2017 is het ‘Handelingskader proac-tief controleren’ vanuit de aanpak “Kracht van het verschil” opgesteld (Politie, 2017). Dit handelingskader is in alle basisteams in zowel de Eenheid Rotterdam als Amsterdam geïntroduceerd. Daarin worden de volgende vier principes behandeld die de basis vormen voor een goede proactieve controle: 1) recht-vaardig selecteren op basis van gedrag, feiten en omstandigheden, 2) uitleggen van de reden van de controle, 3) respectvol bejegenen van de burger en 4) reflecteren (met elkaar) op het handelen op straat.Voor het onderzoek in Amsterdam is aan de politiefunctionarissen ook gevraagd of zij tijdens het professioneel controleren iets hebben aan de betreffende maatregelen. De meningen over het nut van de maatregelen lopen uiteen. Velen (74 procent van de respon-

denten) zien in ieder geval het nut van de SDR/spottersopleiding, welke het meest op de politiepraktijk georiënteerd is van alle maat-regelen en ruimte laat voor de discretionaire bevoegdheid van de politiefunctionaris. Maar over andere maatregelen zijn de meningen vaak verdeeld. Met name de Workshop professio-neel controleren (44 procent heeft er iets aan), de inzet van ambassadeurs in de basisteams (45 procent) en het Programma Politie van iedereen (30 procent) draagt volgens velen niet bij aan professioneel controleren. Dit zijn juist de maatregelen die van de politiefunctionaris een introspectieve blik op het eigen functio-neren verlangen. In gesprek met de burgerBeide onderzoeken hebben geleid tot aanvul-lende initiatieven. In Rotterdam werd gecon-stateerd dat de relatie tussen Rotterdammers

Politiemensen twijfelen aan de maatregelen die een

introspectieve blik verlangen op het eigen functioneren

Achtergrond

Verder lezenDit artikel is gebaseerd op de volgende twee onderzoeken: ‘Beelden van de samenleving over de bejegening van burgers door de politie in relatie tot discriminatie’ en ‘De politieaanpak van etnisch profileren in Amsterdam’. Gratis te downloaden via www.beke.nl. Vragen over de onderzoeken? [email protected]



en de politie ‘onder druk kan staan en dat gewerkt moet worden aan deze relatie’. Daarom zijn in vier Rotterdamse wijken gesprekken met jongeren tussen 15 en 24 jaar gevoerd. Er is voor deze doelgroep gekozen omdat deze veel interactie met de politie heeft en er tussen hen vaak sprake is van een gespannen relatie. In de gesprekken zijn zaken als ervaren discri-minatie, de reputatie van de politie, de impact van sociale media, de wijze van communiceren van de politie en het indienen van klachten aan bod gekomen. Uiteindelijk is er door de Rotter-damse driehoek voor gekozen om dergelijke gesprekken te stimuleren en continueren.In Amsterdam is het besef gegroeid dat de mening van burgers ook telt in de politieaanpak van etnisch profileren. Dit om goed politiewerk te kunnen bieden, maar ook om de doorwer-king van het beleid in het gedrag van politieme-dewerkers te kunnen toetsen. Als belangrijke

Beide onderzoeken leidden tot aanvullende initiatieven, waarbij het gesprek werd aangegaan met burgers

indicator hiervoor wordt bijvoorbeeld de tevre-denheid over het laatste politiecontact en het gevoel van rechtvaardige behandeling door de politie geacht. Vandaar dat door de burge-meester van Amsterdam opdracht is gegeven om in het najaar van 2019 te starten met een onderzoek waarin met 750 Amsterdamse burgers wordt gesproken.

Implicaties voor hele politieorganisatieDe uitgevoerde onderzoeken hebben betrekking op de eenheden Amsterdam en Rotterdam. Of en in hoeverre deze eenheden zijn te beschouwen als voorlopers op het gebied van het bestrijden van discriminatie en etnisch profileren is nog onontgonnen terrein omdat landelijk onderzoek tot op heden nog niet is uitgevoerd. Een feit is wel, dat de onderzoeken wijzen op een niet te negeren percentage burgers van niet-westerse afkomst, dat zich gediscrimineerd voelt dan wel het idee heeft etnisch geprofileerd te zijn.Ook bieden de bevindingen uit de twee onder-zoeken interessante mogelijkheden om het werk van de politiefunctionaris op straat te ondersteunen. Centraal daarin staat dat hier-voor zoveel mogelijk aangehaakt moet worden op de dagelijkse politiepraktijk en op de verbin-ding tussen politie en burger. Zonder deze twee elementen ontbreekt een goed fundament in de aanpak. •



Afgestudeerd“Meer mensen nodig die buiten de lijntjes kleuren”

Werkplekleren is een belangrijke pijler van het nieuwe leiderschapsonderwijs aan de Politieacademie. Met de leercondi-ties reflectie, feedback en coaching worden studenten gestimuleerd op de werkplek te leren. De mogelijke invloed van persoonlijk-heidskenmerken op deze vorm van informeel leren is wetenschappelijk nauwelijks onder-zocht. Teamchef Sanne Visser sprong in dit gat. De onderzoekster bekeek met name twee persoonlijkheidskenmerken: consciëntieus-heid en het openstaan voor nieuwe ervaringen. Van de 105 respondenten scoorde de meerder-heid hoger op plichtsgetrouwheid dan op het openstaan voor nieuwe ervaringen. Op papier wordt weliswaar veel belang gehecht aan deze laatste eigenschap, onder de respondenten blijkt deze minder dominant. Sanne Visser: “Wellicht een goed idee om bij de werving meer aandacht te hebben voor mensen die buiten te lijntjes kleuren.”Eenzelfde eenzijdigheid ontdekte ze in de managementrollen die de nieuwe politie-leiders krijgen aangeleerd. Samenwerken is daarbij een heel sterk punt. “Logisch, bij een incident moet je kunnen rekenen op collega’s.” Maar de vaardigheid “creëren”, zo belangrijk voor veranderingsprocessen en innoveren, is minder goed ontwikkeld. •

Naam: Sanne Visser MSc/MCIScriptie: Het verband tussen leercondities en het verwerven van leiderschapsvaardigheden gemodereerd door persoonlijkheidskenmerkenStudie: Master LevenslooppsychologieWerkt: teamchef Bereden Politie (Landelijke Eenheid)

Frisse startTe

kst

Sas

kia

Kla

asse

n • F

oto

Fred

Lib

ocha

nt (F

otob

urea

u R

oel D

ijkst

ra)

038-039 TvdP6-7_19 Frisse start.indd 38 04-10-19 16:02


Per 1 juni 2019 is Maaike Sluis gestart als teamleider van het PMO (team van project-managers en project ondersteuners) bij ATOE, onderdeel van de Landelijke Eenheid. Hiervoor was zij projectmanager IT en team-leider bij de Rabobank, waarbij ze onder meer ervaring opdeed met agile werken. Voor de Rabobank werkte ze als IT-ontwikkelaar bij Capgemini (in de logistiek) en als project-manager bij NS. De kersverse teamleider volgde de nieuwe (PSI-)opleiding voor zij-instromers aan de

Politieacademie voor (niet wapendragende) executieve medewerkers. In haar nieuwe baan hoopt Maaike Sluis de projectmana-gers een stapje verder te helpen met project-management-vaardigheden. En een bijdrage te leveren aan hun ambitie om meer agile te werken. Dat lukt niet in één keer, weet ze. “Agile werken is een proces waarin je in kleine stappen verbetert en waarbij je tijd nodig hebt om uit te vissen wat voor ieder team het beste werkt.”

Inge Godthelp startte per 1 september 2019 als hoofd Operatiën, tevens plaatsvervan-gend politiechef, van de Eenheid Limburg. Mr. I.D. (Inge) Godthelp was hiervoor hoofd Bedrijfsvoering bij de Eenheid Midden-Neder-land. Daarvoor maakte zij als toegevoegd lid deel uit van de eenheidsleiding Oost-Brabant.

Eerder was zij daar sectorhoofd en vervulde ze onder meer bij het regiokorps Brabant-Noord diverse leidinggevende functies. Inge Godthelp studeerde Nederlands recht aan de Katholieke Universiteit Brabant. (Bron ABD)

Vanuit de districtsrecherche Den Haag naar het PDC

UitgedaagdPolitieprofessionals over een nieuwe carrièrestap.

Van Rabobank naar Landelijke Eenheid

Hoofd Bedrijfsvoering wordt hoofd Operatiën Limburg

Meta van Eck is per juni gestart als teamchef Operatonele Begeleiding en Training in Den Haag. Een stap van de operatie naar de onder-steuning: de afgelopen 38 was ze werkzaam in diverse (leidinggevende) functies bij de toen-malige korpsen Hollands-Midden en Haag-landen en bij de Eenheid Den Haag, zowel in blauw als in de opsporing. Haar laatste opdracht was de inrichting van een nieuw te vormen districtsrecherche in Den Haag Zuid. “Voor mijn gevoel was deze klus klaar.”

Nieuwsgierig blijven en uitdagingen zoeken leverden Meta van Eck altijd weer nieuwe ervaringen op die ze koestert. In de nieuwe functie is ze namens het PDC verantwoorde-lijk voor de beroepsvaardigheid van executieve collega’s. “Een hele andere tak binnen de poli-tieorganisatie. De grootste uitdaging is nu de materie eigen maken. Gelukkig breng ik mijn operationele kennis en leidinggevende erva-ring mee.”

Nieuwe loopbaanstap? Wij melden het graag in deze rubriek in het Tijdschrift of op de website.

038-039 TvdP6-7_19 Frisse start.indd 39 04-10-19 16:02


3 misverstanden over predictive policing

1 Predictive policing voorspelt niet allesVaak wordt aangenomen dat het gebruik van predictive policing-algoritmes een oplossing is voor alle soorten criminali-teit, maar dat is niet het geval. Het kan bijvoorbeeld zo zijn dat de algoritmes geen patroon kunnen vinden omdat er te weinig data beschikbaar is. Of omdat een type criminaliteit niet patroonmatig kan worden geanalyseerd. In het alge-meen zullen predictive policing-algo-ritmes in een historische dataset op zoek gaan naar combinaties van waardes op variabelen, die in die historie indicatief zijn voor een hoger risico op criminali-teit. Deze patronen worden uiteindelijk gebruikt als informatie over de dynamiek van criminaliteit: op welke locaties is het risico op misdaad het hoogst en op welk moment van de dag is de kans het grootst? Deze informatie kan worden gebruikt als sturingsinformatie voor politie-activiteit; niet om rechtstreeks de surveillancerondes te bepalen. Een hulp-

middel dus om inzicht te creëren in het achterliggende probleem en het zo aan te kunnen pakken. Hierop komen wij bij punt 2 terug.Het is echter niet altijd het geval dat die zoektocht naar patronen iets oplevert. Misschien bestaat een dergelijk patroon helemaal niet en vindt de criminaliteit kriskras door het werkgebied van een basisteam plaats. Misschien zijn er te weinig voorbeelden om een betrouw-baar patroon te kunnen vinden, zoals bijvoorbeeld bij overvallen of liquida-ties. Een ander, verraderlijker, fenomeen ontstaat wanneer het algoritme wel een patroon vindt, maar deze in de praktijk niet te gebruiken is. Dit kan bijvoorbeeld voorkomen als politieaanwezigheid een bepalende factor is voor het opmaken van de registratie.

Criminaliteit kan namelijk op twee manieren in de politiesystemen terecht-komen. De politie kan reageren op een aanwijzing van een burger of niet. Een voorbeeld van het eerste is wanneer een crimineel op heterdaad door de

politie wordt betrapt als gevolg van een melding door een burger. Een ander voor-beeld hiervan is als een incident achteraf door het slachtoffer is aangegeven bij de politie. In beide gevallen spreken we van ‘breng’-incidenten; het incident wordt hierbij als het ware aangebracht door de burger bij de politie en zonder deze actie zou het feit niet geregistreerd zijn. Een andere mogelijkheid is dat de regis-tratie het gevolg is van een routinema-tige activiteit van de politie, zoals een surveillance. De politie is dan op het juiste moment al aanwezig om bijvoor-beeld een heterdaad vast te stellen en de verdachte aan te houden. We spreken dan van ‘haal’-incidenten. Het kan voorkomen dat bepaalde types criminaliteit nagenoeg alleen worden geregistreerd als ‘haal’-inci-denten. Een voorbeeld hiervan is wanneer een dealer op heterdaad wordt betrapt bij een drugstransactie. Als de arresterende politieagenten een andere route hadden gelopen was deze drugsdeal niet in het systeem terechtge-komen, omdat de kans dat hier aangifte van wordt gedaan door de ontvangende

Puntsgewijs

Predictive policing kan een duidelijke meerwaarde hebben

als ondersteuning van het politieproces, maar dat is niet

altijd het geval. Bewustzijn van de beperkingen van

algoritmes is daarom belangrijk, stellen Reinder Doeleman,

René Melchers, Lauren Waardenburg en Dick Willems*.

Teks

t: R

eind

er D

oele

man

, Ren

é M

elch

ers,

Lau

ren

Waa

rden

burg

en

Dic

k W

illem

s • F

oto’

s S

hutt

erst

ock

040-043 TvdP6-7_19 Puntsgewijs.indd 40 04-10-19 16:03


partij nihil is. Dit geldt niet voor bijvoor-beeld een autokraak, waarvan in het algemeen aangifte wordt gedaan of er nu politie in de buurt was of niet.

Als drugstransacties voorspeld gaan worden op basis van historische gegevens is het niet de natuurlijke dynamiek van dit soort voorvallen dat de voorspelling bepaalt, maar het surveillancegedrag van politieagenten. Dit betekent dat er in dit soort gevallen een feedbackloop gaat ontstaan die het bestaande surveillance-gedrag zal versterken. Dit zal niet leiden tot effectievere politie-inzet en een derge-lijk type criminaliteit wordt daarom zo veel mogelijk uitgesloten bij het gebruik van predictive policing.Predictive policing kan dus een duide-lijke meerwaarde hebben, maar in andere gevallen is juist het tegendeel waar. Bewustzijn van de limitaties is daarom van uiterst belang als predictive policing wordt betrokken bij de planning van poli-tie-activiteiten. Het is de kunst om van tevoren te beseffen wat wel en niet van toepassing is.

2 Predictive policing is geen directief instrumentPredictive policing moet dus worden gebruikt als hulpmiddel om inzicht te creëren in het achterliggende probleem van een bepaald type criminaliteit, niet als voorschrift voor politie-activiteit. Helaas zien we in de praktijk dat het door leidinggevenden soms nog wel zo wordt gezien. Daaraan toegevoegd wordt er in kritische reflecties regelmatig gesproken over predictive policing als een directief instrument, waarbij deze algoritmes het (denk)werk van de politie uiteindelijk zullen gaan overnemen. 1 Het zou dan bijvoorbeeld zo zijn dat predictive policing algoritmes bepalen waar agenten zouden moeten zijn voor het vangen van een verdachte.2 Op die manier zouden agenten niet meer na hoeven denken over de meest strategische plek of de beste aanpak van criminaliteit, maar alleen nog maar de opdrachten van het algoritme hoeven te volgen. Een aanname die niet klopt.

De indicatie die door een predictive poli-cing-algoritme wordt gegenereerd, moet worden gezien als ondersteunend aan, en dus niet bepalend voor het politieproces. In plaats van “de ene week voorspellen, de andere week boeven vangen” gaat het om processen die maanden kunnen duren. Gedurende deze tijd kan het best zijn dat er juist géén boeven worden gevangen, maar dat predictive policing-indica-ties enkel ondersteunend zijn voor het verkrijgen van meer informatie. Daarnaast is de informatie die predictive policing oplevert slechts een onderdeel van de totale hoeveelheid informatie die door de politie wordt gebruikt. Behalve de ‘waar en wanneer’-informatie van predic-tive policing, worden ook zaken zoals ‘wie, wat, waarom en hoe’ gebruikt in dit proces. Deze toegevoegde informatie kan deels uit de systemen worden gehaald, maar is deels ook het resultaat van inter-persoonlijke communicatie tussen poli-tieagenten. De DRIO (Dienst Regionale Informatie Organisatie) is hierin een belangrijke schakel tussen de systeemin-formatie en de kennis van de agenten. Het



Puntsgewijs

Gezocht: klein grijs voertuig in parkeergarage

Utrecht Centrum, voorjaar 2018. Het is rustig qua High Impact Criminaliteit (HIC) in Utrecht Centrum. Vrijwel op alle gerela-teerde categorieën is een afnemende trend te zien. Al blijft er wel een heikel punt: autokraken. Vooral in de parkeergarages slaan autokrakers nog regelmatig hun slag. Dat blijkt uit criminaliteits-cijfers, maar ook uit het gebruikte Criminaliteit Anticipatie Systeem (CAS, een predictive policing-algoritme dat wordt gebruikt om aan te geven waar en wanneer een verhoogde kans is op verschillende types mis-daad). CAS toont regel-matig een verhoogde kans op autokraken om en nabij parkeergarages. Voldoende reden dus om hier een aandachtspunt van de maken.Zogezegd, zo gedaan. In de maanden die volgen besteedt het DIK (Distric-telijk Informatie Knoop-

punt) er regelmatig tijd aan om middels CAS uit te zoeken waar de kansen op autokraak het hoogst zijn. Agenten nemen de parkeergarages tijdens de surveillance regelmatig mee. Ook krijgt het DIK steeds meer inzicht in de mogelijke daders: zij zou-den zich met name in een klein, lichtgrijs voertuig verplaatsen. Naarmate de tijd ver-strijkt, worden ook de locatie-indicaties in het CAS specifieker en wijzen steeds vaker naar één parkeergarage. Maar hoewel er dus steeds meer bekend is over de mogelijke daders en de meest voor de hand lig-gende locatie, komt het toch steeds niet tot een heterdaad situatie. Tot maandag 26 november 2018. Agenten Rienk en Kerwin rijden vandaag als koppel in de late dienst van de incident afhandeling. De dienst verloopt relatief

rustig en na de avond-maaltijd gaan ze weer naar buiten voor een surveillanceronde. Rond 19:15 rijden zij recht op de parkeergarage af die het vaakst als locatie in het CAS aangewezen wordt. Op dat moment komt er een kleine, lichtgrijze auto de garage uit. “Hee, deze is interessant”, zegt agent Kerwin en hij noemt het kenteken hardop. Hij heeft het nog niet uitgesproken of de auto geeft een stoot gas en rijdt met grote vaart weg van de par-keergarage. Getriggerd door de opvallende reactie van de automobilist en de gelijkenis met het signa-lement waar ze al tijden naar uitkijken, rijden ze achter de auto aan en geven hem een stopteken. Dit wordt genegeerd door de bestuurder. In plaats van stoppen, geeft hij nog meer gas, negeert een rood verkeerslicht en scheurt weg over een

kruising. Een achtervol-ging start. “Hij gooit wat uit de auto” zegt agent Kerwin. Rienk geeft de locatie hiervan door en meteen rijdt een andere agent erheen om uit te zoeken wat er uit de auto is gegooid.Het blijkt en laptoptas te zijn. De achtervol-ging duurt voort en zelfs wanneer de bestuurder zich klemrijdt tussen een paaltje en de politieauto geven de bestuurder en de bijrijder het nog niet op en zetten het op een rennen. Agenten Kerwin en Rienk rennen achter ze aan en krijgen beide ver-dachten te pakken. In de tussentijd is de agent die de laptoptas heeft gevon-den naar de betreffende parkeergarage gereden en staat nu bij een auto met een ingeslagen ruit. Het is over en uit voor de twee verdachten. •

Met predictive policing worden agenten zich bewust van bepaalde risico’s. Data kunnen nooit de surveillancerondes bepalen, maar geven wel inzicht in achterliggende problemen, zoals blijkt uit onderstaande casus van een autokraak.



Bij statistische berekeningen worden over het algemeen risico-indicaties (kansen) afgegeven. Een verhoogd risico wordt afgegeven als de kans (op bijvoorbeeld een misdaad) in een bepaald gebied groter is dan in andere gebieden. Hoewel de naam predictive policing misleidend kan zijn, is de uitkomst van een dergelijk algoritme dus geen voorspelling, maar een statisti-sche berekening. Het onderscheid tussen een voorspel-ling en een statistische berekening moet worden gemaakt, omdat het duidelijk moet zijn dat het doel van predictive policing niet een deterministische voor-spelling is, maar een aanwijzing van de aandachtspunten voor een basisteam. Met behulp van analyses op basis van bestaande data is het de bedoeling dat het gebruik van predictive policing een basisteam ondersteunt bij het vaststellen van de aandachtspunten voor de volgende week. Bij het gebruik van predictive poli-cing gaat het dus niet om voorspellen, maar om het bewust worden van bepaalde risico’s.

ConclusiePredictive policing is geen losstaand fenomeenPredictive policing voorspelt dus niet alles, is geen directief instrument en resulteert niet in een deterministische voorspelling. Om dit alles samen te vatten en te concluderen benadrukken wij het volgende: predictive policing is geen losstaand fenomeen. In tegenstel-ling tot wat regelmatig beweerd wordt, is een predictive policing-algoritme niet iets dat zomaar de politieorganisatie in

resultaat van de samenwerking tussen de DRIO en de operatie is, behalve een speci-fiek plan voor de wekelijkse activiteiten, ook een verbetering van de informatie-positie van de politie, omdat kennis die anders in het hoofd van individuen blijft nu expliciet wordt gedeeld.Uiteindelijk is het dus niet het predictive policing systeem wat bepaalt wat de agent waar en wanneer gaat doen. Het is het politieteam zelf dat dit bepaalt, waarbij verschillende functies een rol spelen

3 Predictive policing resulteert niet in een deterministische voorspellingHet gebruik van predictive policing vraagt dus om een samenkomst van verschil-lende informatiebronnen. Dit is niet iets wat zomaar tot stand komt, maar hier gaat meestal tijd overheen. Naarmate de tijd vordert, worden de hotspots en signa-lementen van de daders steeds specifieker. Predictive policing is daarom géén deter-ministische voorspelling, wat wel vaak wordt gedacht.Een deterministische voorspelling is een voorspelling die 100 procent zeker uitkomt en daarom andere mogelijk-heden uitsluit. Dit soort voorspellingen komen in de praktijk alleen voor bij zeer betrouwbare en goed begrepen feno-menen waarover een grote hoeveelheid data beschikbaar is, zoals bijvoorbeeld van zons- en maansverduisteringen. In de meeste gevallen – in de wetenschap en zeker als we het hebben over predic-tive policing – bedoelen we met de term ‘voorspelling’ een statistische berekening.

is gekomen en “alles verandert”. In plaats daarvan moeten we spreken over veran-derende werkprocessen waarin plaats is gemaakt voor het gebruik van algoritmes. Daarnaast is het werken met verwach-tingen niet iets nieuws voor de politie. Ook vóór de komst van predictive poli-cing werden acties gepland op basis van verwachtingen, alleen waren deze verwachtingen niet berekend door een algoritme. Wat wel nieuw is, is de grotere organisatorische verandering richting “intelligence-gestuurd politiewerk” waarbij beslissingen over de uitvoeringen van de politietaak worden genomen op basis van geanalyseerde informatie en kennis. 3

Naast de kale, kwantitatieve data is ook kwalitatieve data nodig om inzicht te krijgen in het daadwerkelijke probleem. Voor deze kwalitatieve informatie is het belangrijk dat er een goede synergie bestaat tussen de DRIO en het werk op straat. Een succesvolle uitkomst van het gebruik van predictive policing gaat niet zozeer om het specifieker maken van de voorspelling. Gezien het grotere geheel waar deze algoritmes ingesloten zijn, draait een geslaagde implementatie om een goede samenwerking tussen het werk op straat en het werk op het bureau. •

1) Bijvoorbeeld: O’Neil, C. (2016). Weapons of math destruction. New York: Broadway Books; van der Kleij, R., Smit, S., van Vliet, H., van Wermeskerken, F. (2018). Wat er mis is met predictive policing. Het Tijdschrift voor de Politie, 80(7), 16–20.

2) Bijvoorbeeld: Van Brakel, R., & De Hert, P. (2011). Policing, surveillance and law in a pre-crime society: Understanding the consequences of technology based strategies. Cahiers Politiestu-dies, 20(3), 163–192.

3) Kop, N., & Klerks, P. Doctrine intelligence gestuurd politiewerk. Den Haag: OBT, p. 9.

* Lauren Waardenburg promoveert aan de VU op predictive policing. Ir. Reinder Doeleman, ing. René Melchers en drs. Dick Willems werken bij DRIO van de Eenheid Amsterdam.


44

STRAATGEZAGVAN DE POLITIE

IS ER INDERDAAD IETS MIS?

Er heerst het beeld dat er iets mis is met het gezag van de Nederlandse politie. Uit verschillende enquêtes onder burgers blijkt dat Nederlanders vinden dat de politie te weinig gezag uitstraalt (De Telegraaf, 2015; Stichting Maatschappij en Veiligheid, 2013). Ringeling en Van Sluis (2011) en Van Stokkom (2013) stellen dat van “blindelings gehoorzamen of van klak-keloos vertrouwen” geen sprake meer is. Het gezag van de politie moet daarom ook steeds vaker worden verdiend (Brenninkmeijer, 2014; Van Damme, 2014). Kortom, volgens zowel de Nederlandse burger als (politie)wetenschappers is het gezag van de politie tanende. Rood (2013) trekt echter een afwijkende conclusie. Volgens hem valt het wel mee met de afname van gezag bij ten minste de Amsterdamse politie waar hij onderzoek deed.

Over de auteurDr. A. Scholtens, onder-zoeker bij CrisislabMarijn Helsloot MSc, onderzoeker bij Crisis lab Prof. dr. I. Helsloot, hoogleraar Radboud Universiteit en Crisislab

Volgens burgers en wetenschappers neemt het gezag van de politie af. Maar observaties in acht basisteams spreken dit tegen. De meeste burgers doen gewoon wat de politie vraagt, concluderen Astrid Scholtens, Marijn Helsloot en Ira Helsloot.

Onderzocht

044-049 TvdP6-7_19 Straatgezag.indd 44 04-10-19 16:06

Teks

t: A

strid

Sch

olte

ns, M

arijn

Hel

sloo

t en

Ira

Hel

sloo

t • F

oto’

s H

olla

ndse

Hoo

gte



Verreweg de meeste mensen gehoorzamen meteen aan oproepen van deze politiemensen. Of het gezag van de politie daadwerkelijk tanende is, en Nederlanders niet langer “blin-delings” gehoorzamen, valt dus te betwijfelen. In opdracht van het programma Politie en Wetenschap heeft Crisislab onderzoek gedaan naar het gezag van de politie. Er is specifiek gekeken naar “straatgezag”: wordt er op straat naar de politieman of -vrouw geluisterd en worden aanwijzingen opgevolgd? In tegen-stelling tot het eerdere onderzoek van Rood hebben we het onderzoek uitgevoerd in meer-dere basisteams in Nederland. Ook hebben we gekeken naar factoren en motivaties van burgers die van invloed kunnen zijn op het gehoorzaamheidsgedrag.

Het onderzoekVoor onze observaties zijn we in totaal (in de periode medio 2017 – begin 2018) met 38 dien-sten meegelopen, verdeeld over 8 basisteams. Hierbij waren we afhankelijk van de bereidheid

van de basisteams om mee te werken. Toch was er een redelijke spreiding van basisteams. Zo sloten we aan bij diensten in Amsterdam en Den Haag, maar ook in bijvoorbeeld Eindhoven en Beverwijk. Ook zijn we met zowel ochtend-, avond- als nachtdiensten meegelopen. Dat leverde een variëteit op aan diensten, politie-functionarissen en publiek/burgers.

In het onderzoek is er onderscheid gemaakt tussen een “gehoorzaamheidsoproep” en een “gehoorzaamheidsinteractie”. Een gehoor-zaamheidsoproep is een oproep van een politiefunctionaris om een burger te laten gehoorzamen. Dit kan verbaal, non-verbaal of een combinatie van beide zijn. Een non-ver-bale oproep kan een fysiek gebaar zijn van onze geobserveerde politiefunctionaris maar ook een stopteken door een politiewagen of andere politiefunctionaris die buiten beeld is (en waar door de burger in aanwezigheid van onze geobserveerde politiefunctionaris later op wordt gereageerd). Een gehoorzaamheids-interactie is een interactie tussen een politie-functionaris en een (unieke) burger waarbij de burger zichtbaar reageert op een of meerdere gehoorzaamheidsoproepen.

In totaal zijn er 339 gehoorzaamheidsoproepen geobserveerd, verdeeld over 210 gehoorzaam-heidsinteracties (wat neerkomt op 210 unieke burgers). (Zie voorbeeld in kader.)

Voor onze observaties hebben we gebruik gemaakt van een gestandaardiseerd obser-vatiekader. In dit kader hebben we factoren/kenmerken van politiefunctionarissen en burgers opgenomen die zijn gebaseerd op eerdere onderzoeken. Het gaat daarbij om twee Amerikaanse onderzoeken (Mastrofski e.a., 1996; McCluskey e.a., 1999) en een Nederlands onderzoek (De Mare e.a., 2014). De reden dat we vooral deze twee Amerikaanse onderzoeken hebben gebruikt, is dat in tegenstelling tot veel andere studies de interactie tussen politie en burgers ook echt in de praktijk is bestudeerd. In beide onderzoeken is gekeken welke factoren/kenmerken feitelijk van invloed zijn op de gehoorzaamheid van burgers. Het Nederlandse onderzoek van De Mare e.a. is alleen gebaseerd op de perceptie van burgers met betrekking tot

Veruit de meeste mensen (82 procent van 206)

gehoorzaamden ook nog eens zonder protest

Onderzocht

Voorbeeld: (On)gehoorzaamheidsinteractie bestaande uit twee oproepen en de reactie van de burgerPolitie (oproep): “Wilt u even de motor uitzetten?” Reactie: Vrouw zet de motor van haar auto uit. Politie (oproep): “Mag ik uw rijbewijs zien?”Reactie: Vrouw zoekt in haar tas naar haar rijbewijs en overhandigt dit zonder iets te zeggen, aan de politiefunctionaris.Politie: Controleert het rijbewijs en geeft dit weer aan de automobiliste terug. “Prima, u kunt weer verder rijden.”Reactie: Vrouw zegt “dank u wel” en rijdt weg.



de gezagsuitstraling van de politie. Een toevoeging aan al het gezagsonderzoek, dus ook aan dat van Rood, is het houden van flitsin-terviews: een snel interview waarin een aantal korte vragen aan burgers is gesteld over hun motivatie om wel/niet te gehoorzamen. Deze interviews hebben we meteen na afloop van de gehoorzaamheidsinteracties afgenomen. Helaas lukte dit niet bij elke burger omdat de interactie te kort was en de burger meteen weer doorliep, sommige burgers geen vragen wilden beant-woorden of sommige burgers dusdanig verward waren dat het stellen van vragen niet zinvol was. Vooral de mensen die gehoorzaamden hebben onze vragen beantwoord. Het ging om totaal 120 mensen.

Hoe (on)gehoorzaam zijn burgers?Ons onderzoek laat zien dat veruit de meeste mensen doen wat de politie van hen vraagt: aan 95 procent van alle gehoorzaamheids-oproepen werd door de burger gehoorzaamd. Slechts aan 18 van de 339 oproepen werd (dus) geen gehoor gegeven. Wanneer er gekeken wordt naar gehoorzaamheidsinteracties dan werd in 92 procent van de 210 interacties aan alle oproepen die tijdens de interactie plaats-vonden, gehoorzaamd. Dat betekent dat in slechts 17 van de 210 interacties er door de burger aan minimaal een van de oproepen in de interactie niet werd gehoorzaamd. Naast gehoorzaamheid is er ook gekeken of burgers “onder protest gehoorzamen”. Volgens verschillende auteurs gehoorzaamt de burger immers niet langer blindelings. Ook dit blijkt in de praktijk mee te vallen: veruit de meeste mensen (82 procent van de 206 ) gehoor-zaamden ook nog eens zonder protest.

Kenmerken politiefunctionarissenWe hebben ook gekeken naar de invloed van bepaalde kenmerken van de politiefunctionaris op het wel of niet (onder protest) gehoorzamen van de burger. We hebben een 5 procent betrouwbaarheidsdrempel gehanteerd om te beoordelen of er sprake was van een signifi-cante invloed. We merken op dat we een aantal kenmerken objectief konden waarnemen (zoals lengte van de politiefunctionaris of het wel of niet dragen van een pet) maar dat een aantal kenmerken afhankelijk was van de interpretatie

van de waarnemende onderzoeker (zoals de mate van respect waarmee de politiefunctio-naris een burger aansprak).

Opvallend is als eerste dat geen van de (fysieke) kenmerken van de politiefunctionaris van significante invloed was op de mate van gehoorzaamheid van burgers. De kenmerken:• ervaring van de politiefunctionaris (meer of

minder dan 5 jaar in functie)• omvang (gezet, volslank of slank)• lengte (lang, gemiddeld of klein)• geslacht• huidskleur (donker getint of blank)• wapen dragend (wel of geen wapen, in prak-

tijk droeg echter bijna iedere politiefunctio-naris een wapen)

• pet dragend• jas dragend• lengte mouwen van het shirt als de jas niet

werd gedragen (korte of lange mouwen) leidden geen van allen significant tot meer ongehoorzaamheid of tot vaker protest bij de burger.

Het gedrag van de politiefunctionaris speelde wel een significante rol binnen het straatgezag

Het onderzoek “Politiestraat-gezag en (on)gehoorzaam burgergedrag” is te vinden op de website van Politie en Wetenschap http://bit.ly/2k-DVxaw


48 het Tijdschrift voor de Politie • nummer 6/7 • 2019

van de politie. Zo leidde een bevel significant vaker tot ongehoorzaamheid en een verzoek significant vaker tot gehoorzaamheid. De meeste oproepen werden ook als verzoek door de politiefunctionaris geformuleerd. Ook werd er significant minder gehoorzaamd aan een politiefunctionaris met een assertieve houding. Een belangrijke kanttekening hierbij is dat er erg weinig oproepen plaatsvonden waarin de politiefunctionaris een assertieve houding aannam (slechts in 2 procent van de gevallen). De politiefunctionarissen namen vrijwel altijd een waakzame houding aan.

De overige onderzochte gedragsfactoren speelden geen rol in de mate van (onder protest) gehoorzamen:

• de toon van de politiefunctionaris (comman-derend of vriendelijk/neutraal),

• het respect dat de politiefunctionaris toont (onrespectvol, matig respectvol of respectvol, geen van de politiefunctionarissen werd echter gekwalificeerd als onrespectvol),

• het gelaat van de politiefunctionaris (hard, neutraal of vriendelijk) en

• het maken van fysiek contact. In het bijzonder hebben we dus ook geen empirische onderbouwing gevonden van de uitspraken van Ringeling & Van Sluis (2011) en Van Stokkom (2013) dat het geven van een uitleg een randvoorwaarde is om als politie straatgezag te hebben.

Kenmerken van burgersWe hebben ook gekeken naar de (fysieke) kenmerken van de burger.

Net als bij de politiefunctionaris speelden ook hier de meeste kenmerken geen rol; als er gekeken wordt naar • leeftijd (jong, middelbaar of oud)• geslacht • migratieachtergrond (wel of geen migratie-

achtergrond) was er geen significante invloed op de mate van (onder protest) gehoorzamen. Een aantal kenmerken van burgers speelde een rol bij de mate van (onder protest) gehoor-zamen: zichtbaar emotionele burgers protes-teren significant vaker dan burgers die dat niet zijn. Verwarde personen en bekende criminelen (gedefinieerd als mensen die eerder met de politie in aanraking zijn gekomen) zijn signi-ficant vaker ongehoorzaam.

FlitsinterviewsTijdens de 120 flitsinterviews waarin we naar de motivatie om te gehoorzamen hebben gevraagd, gaven de meeste respondenten aan een innerlijke “normen en waarden” overtui-ging te voelen om te gehoorzamen (38 procent). Andere “populaire” motieven waren dat:• zij ervaren geen keus te hebben en/of erger

(zoals een bekeuring) willen voorkomen (34 procent)

• zij het “logisch” vinden om aan de politie te gehoorzamen (31 procent).

Enerzijds ervaren de respondenten dus een

Een bevel leidde significant vaker tot ongehoorzaamheid en

een verzoek significant vaker tot gehoorzaamheid

Onderzocht



Brenninkmeijer, A. (2014). Gezag verwerven. In: Het gezag van de politie, Cahiers Politiestudies 2014-2, nr. 31, pp. 43-53. De Telegraaf (2015). Uitslag stelling: “Openbare orde in het geding”. Geraadpleegd op https://www.telegraaf.nl/ De Mare, H., Mali, B., Bleecke, M. & Van den Brink, G., m.m.v. Motivaction (2014). Beeld van gezag bij de politie – Maatschappelijke verbeelding en de impact van gezags- beelden op burgers. Amsterdam: Reed Business (Politie en Wetenschap). Mastrofski, S. D., Snipes, J. B., & Supina, A. E. (1996). Compliance on demand: The public”s response to specific police requests. Journal of rese-arch in Crime and delinquency, 33(3), 269-305. McCluskey, J. D., Mastrofski, S. D., & Parks, R. B. (1999). To acquiesce or

Gebruikte literatuur

morele plicht om aan de politie te gehoor-zamen, maar anderzijds kan er ook uit een meer praktisch oogpunt worden gehoorzaamd.

Dergelijke motieven vormden ook een motief om niet te protesteren. Hoewel andere antwoorden werden gegeven, bleken ook hier vooral innerlijke motieven een rol te spelen. Antwoorden als “het is hun werk, dat doe je niet” (22 procent) of “ik zat fout, dus mijn eigen schuld” (22 procent) werden het meest gegeven. Slechts 10 procent gaf aan bang te zijn voor mogelijke consequenties, waardoor hij/zij niet protesteerde.

Het geheel overziendWanneer we specifiek kijken naar het straat-gezag van de politie, dan is een eerste conclusie van dit onderzoek dat hier niets mis mee is: 92 procent van de burgers gehoorzaamt aan een oproep van de politie, en 82 procent doet dat ook nog eens zonder protest. Daarvoor worden vaak “innerlijke overtuiging” motieven gegeven: het wordt als normaal en logisch beschouwd om aan de politie te gehoorzamen en volgens veel respondenten zijn het de gangbare normen en waarden. Of het straatgezag van de politie, zoals door verschillende auteurs gesteld, tanende is, lijkt dan ook niet voor de hand te liggen.

Een tweede conclusie is dat zowel de fysieke kenmerken van de politiefunctionaris als die van de burger geen rol spelen: de kleding en uitrusting van de politiefunctionaris, het geslacht en leeftijd van de burger, het speelt allemaal geen (significante) rol in het wel of

rebel: Predicting citizen compliance with police requests. Police Quarterly, 2(4), 389-416. Ringeling, A. & Van Sluis, A. (2011). Verkenning naar het thema “gezag”. Een verkennende studie voor de strategische onderzoeksagenda politie. Apeldoorn: Politieacademie. Rood, J. (2013). Wat is er mis met het gezag? Rotterdam: Lemniscaat. Stichting Maatschappij en Veiligheid (2013). Burgers over politie & buiten-gewoon opspo- ringsambtenaren. Amsterdam: Stichting Maatschappij en Veiligheid. Van Damme, A (2014). Vertrouwen winnen of gezag afdwingen? In: Het gezag van de politie, Cahiers Politiestudies 2014-2, nr. 31, pp. 121-139. Van Stokkom, B. (2013). Met gezag! Den Haag: Boom Lemma.

Geen van de fysieke kenmerken van agenten was van invloed op de gehoorzaamheid van burgers

niet gehoorzamen aan een oproep van een politiefunctionaris. Kenmerken die wel van invloed zijn: een bevel leidt tot minder gehoor-zaamheid terwijl een verzoek juist tot meer gehoorzaamheid leidt. Verreweg de meeste oproepen waren ook een verzoek. Daarnaast gehoorzaamden verwarde personen en bekende criminelen significant minder vaak.

We benoemen nog separaat dat wij geen bewijs hebben kunnen vinden dat beargumenteerde oproepen tot meer gehoorzaamheid zouden leiden, zoals door sommige auteurs wordt beweerd.

Voor de politie(opleiding) is vooral van belang dat het formuleren van een oproep als een verzoek positieve invloed heeft op de gehoor-zaamheid. Zichtbaar in het onderzoek was dat veel politiefunctionarissen dit (dan) ook al doen. •



Gelezen

VOOR U DOORGENOMENRecensies over recente publicaties.

Dit boek biedt een mix van de nieuwste wetenschappelijke inzich-

ten in mental resilience en praktische tips voor leidinggevenden, HRM-adviseurs en betrokken politiemensen zelf. Het boek is, zoals vaker bij Amerikaanse boeken, goed leesbaar en toegankelijk geschreven. In dit geval zelfs zonder de gebruikelijke herhalingen en zonder dat dit afbreuk doet aan de kwaliteit van de inhoud. De litera-tuurlijsten en leestips bieden de geïnteres-seerde lezer de mogelijkheid voor verdere verdieping. Dr. Stephanie Conn beschrijft niet alleen de meest voorkomende stressbronnen voor politiemensen en andere fi rst respon-

BOEK

Increasing Resilience in Police and Emergency PersonnelConn (2018), uitgeverij Routledge, 216 pagina’s, ISBN 978 11 386 4368 0

Boek houdt regie bij

politiemensen zelf

ders, maar biedt ook inzicht in de ach-terliggende dynamieken die deze stress versterken of juist een dempend e� ect hebben. Ze gaat in op intra- en interper-soonlijke dynamieken die stress kunnen versterken en biedt oplossingen en kaders. Ze staat door het boek heen uitgebreid stil bij de organisationele factoren die een rol kunnen spelen, maar houdt de regie bij de politiemens zelf. In heldere bewoordingen benadrukt ze het belang van vroegtijdige herkenning van disfunctionele stress en beschrijft ze de symptomen, zonder dat het boek verzandt in lijstjes en opsommin-gen. Het tweede deel biedt een overzicht van de meest voorkomende therapieën en oplossingen voor overbelasting en (drei-gende) PTSS. Er worden praktische tips aangereikt die politiemensen zelf kunnen toepassen. Dr. Conn is een wetenschapper die een “cop-turned-psychologist” is, met zowel klinische ervaring als operationele ervaring: zij was politieagent en werd psycholoog. Dit is terug te zien aan de voorbeelden die ze in haar boek gebruikt en de wijze waarop ze over beide vakken schrijft. Het boek is geschikt als onderwijs-materiaal en een aanrader voor iedereen die meer achtergrondinformatie wil over mental resilience. Wendy Dorrestijn is Operationeel Specialist F in de Eenheid Oost-Nederland en promoven-dus performance psychologie PolitieacademieFoto: Caspar Huurdeman (HH)

COR 050-052 TvdP6-7_19 Gelezen.indd 50 04-10-19 14:36


“Niet voor geld, maar in ruil voor eten en onderdak breng ik een idee tot

uitvoering.” Met deze open sollicitatie in een TEDx-talk begon Kevin Weijers zijn reis: De Wereld rond in 80 experimenten. Inmiddels heeft hij 33 experimenten vol-tooid en verwerkte hij zijn belevenissen in een boek. Na zijn studie Integrale Vei-ligheidskunde werkte Weijers als evene-mentenadviseur bij een Veiligheidsregio. Tijdens zijn ambtenaarschap startte hij een experiment: hij stopte met e-mailen. Het leidde tot zijn ontslag. Sindsdien leeft hij van experiment naar experiment. Het bracht hem onder andere bij een advo-catenkantoor in Singapore, een populair radiostation in Maleisië en een middelbare school in een township.De titel van zijn boek betreft het expe-riment dat volgens Weijers de essentie overbrengt van zijn boodschap. Een expe-riment is iets doen zonder dat je weet waar het eindigt. Je moet in beweging komen om te ontdekken wat je van te voren niet wist. Met het lef te starten zonder te weten waar het precies gaat eindigen, sta je open voor nieuwe kansen en ideeën. Weijers boek leest als een boeiend reisverslag. Het helpt met andere ogen te kijken naar de dagelijkse werkelijkheid. Het inspireert groot te denken en klein te doen. Over dit boek werkelijk niets te klagen!Claudia E.J. Verhagen

Onderzoeksbureau Gallup conclu-deert dat slechts 12 procent van

de werknemers zich betrokken voelt bij het werk. Verbazingwekkend! Zelf was of raakte ik altijd verliefd op het werk wat ik deed, zelfs ook die keer dat ik op een plek werd geplaatst waar ik vooraf de lol niet van inzag. Toch had ik niet altijd een ant-woord op het klagen van collega’s. Bruce Daisley waarschijnlijk wel.Op basis van wetenschappelijk onderzoek, inzichten van experts en eigen ervaringen formuleerde hij 30 manieren waarmee je weer plezier kunt krijgen in het werk. Hij geeft 12 verbeterpunten waar iedereen voor zichzelf mee aan de slag kan, beschrijft 8 manieren om teams hechter te maken en verklapt 10 geheimen van energieke teams.Er gaat een hoop tijd zitten in werk, dus dat kun je maar beter met plezier doen. De plezierigste werkplekken worden niet gecreëerd door visionaire leiders maar maak je voor jezelf, en met elkaar. Daisley geeft daartoe een aantal praktische en bruikbare handvatten.Claudia E.J. Verhagen

BOEK21 dagen niet klagen Weijers (2019), uitgeverij Boom, 175 pagina’s, ISBN 978 90 244 2654 6

BOEKPlezier in je werk 30 manieren om weer verliefd te worden op je baan, Daisley (2019), uitgeverij Luitingh-Sijtho� , 320 pagina’s, ISBN 978 90 245 8513 7

VerwachtWereld van witte pakkenTamara Seur liep een jaar mee met de foren-sische opsporing in de Eenheid Rotterdam. Ze geeft een gedetailleerd beeld van het soms schokkende dagelijks werk van deze politie-mensen.. → NOVEMBER 2019 BIJ

PROMETHEUS

WerkvuurDit boek laat zien wat er misgaat met ons werk, maar ook hoe wij uit de werkmalaise kunnen ontsnappen. Hans van Loo en Patrick Davidson belichten zowel oor-zaak en bevrijding van werkstress, sleur en tegenzin. → OKTOBER 2019 BIJ BOOM

Heimelijke opsporingJurist Frank Claassens over de bevoegdheden van het werken onder dekmantel. Alle door de wetgever toegelaten opsporingsbevoegdhe-den worden beschreven.→ OKTOBER 2019 BIJ

KERCKEBOSCH



Gelezen

Dit boek van Hinke Piersma is een prachtige vertelling over politiemensen in de oorlog. Het dominante beeld is dat de politie zonder al te veel tegenwerpingen meewerkte met de Duitse bezetters. Het boek nuanceert dit beeld door verhalen over politiemensen, die passief en vaak actief verzet pleegden tegen de bezet-ters, soms gebruik makend van met hun bevoegdheden en middelen als vervoer, uniform en wapens. Toch bevat het boek geen heldenverhalen. Integendeel, we lezen over de dramatiek, de dilemma’s, de soms weifelende keuzes, de angst en de moed van met naam genoemde politiemannen en -vrouwen.Wat het meest aan het denken zet is dat het boek afrekent met de vaak obsessieve neiging om gedrag of zelfs mensen als goed of fout te betittelen. Politiemensen die vele heldendaden deden, voelden zich soms gedwongen om toch met de Duitse bezetters samen te werken. Zie het verhaal van een politieman die een Joods gezin voor een arrestatie waarschuwt; als later wordt binnengevallen, blijkt het gezin er nog te zijn en werkt hij mee aan hun aan-houding. We lezen later hoe na de oorlog zuive-ringscommissies en tribunalen zich voor dilemma’s gesteld zagen. Uitspraken leidden tot gevoel van miskenning bij poli-tiemensen, die ondanks een ‘misstap’ ook gevaarlijke verzetsacties hadden onderno-men. Sommigen waren nooit meer de oude.

BOEK

Op eigen gezag Politieverzet in oorlogstijd, Hinke Piersma (2019). Uitgeverij Querido, ISBN 978 90 214 1683 0

Het boek geeft lessen voor het nu. Het laat zien hoe een ‘systeem’ politiemensen langzaam maar zeker kan aanzetten tot gedrag dat ze misschien niet willen. Je voelt hoe moeilijk het is om daaraan te onttrekken. Sommigen gaan er daarom volledig in mee, anderen kiezen voor kleine of grotere daden van verzet, weer anderen stappen er rigoureus uit. Het vraagt om te doorzien wat gaande is, om het moreel kompas scherp te houden en vervolgens de moed om te kiezen. In onze tijd gaat het zeker niet om de verwerpelijke naziprak-tijken. Toch herkende ik de onderliggende dynamiek: waar doe ik aan mee? Daarom confronteren de dilemma’s van de collega’s van toen: wat zou ik hebben gedaan en … hoe doe ik dat nu?Jaco van Hoorn

VerwachtPOLITIE & WETENSCHAP

De wortel en de stokEen vervolg op een eer-der onderzoek uit 2018 van Shanna Mehlbaum en Yvette Schoenma-kers naar zogenaamde notoire straten. Werkt de gebiedsgerichte pro-bleemaanpak van onder-mijning?→ NAJAAR 2019

Niet meer doen!Anton van Wijk (Bureau Beke) onderzoekt de effecten - onder andere in de recidive - en (prak-tische) werking van de INDIGO- afdoeningen voor downloaders van kinderporno. → NAJAAR 2019

De Intelligence ParadoxVervolg op het rapport ‘Elke dump is een plaats delict’ uit 2018 van Yvette Schoenmakers en Shanna Mehlbaum. De onderzoeksters vol-gen hierin de ‘integrale tactische analyse’ van synthetische drugs-ge-relateerde criminaliteit in Oost-Nederland.→ NAJAAR 2019



Jan NapLector Waardevolle praktijk-

ontwikkeling aan de Politieacademie

Er is geen organisatie die niet wendbaar wil zijn. De wereld verandert razendsnel en om de aansluiting te kunnen houden moet je beweeglijk zijn; niemand wil de boot missen. Die oproep zelf is overigens minder beweeglijk. Je hoort het toch al gauw een jaar of twintig. De wet van Ashby ‘variety beats variety’ is zelfs van de jaren 50 van de vorige eeuw. En lees voor de aardigheid nog eens de werkgeversvisie van de politie uit 2005. De roep om meer wendbaarheid is niet van gisteren maar wel weer helemaal ‘hot’.

Vorig jaar werd ik uitgenodigd om mee te doen aan een programma voor bestuurders van grote organisaties. Het thema was ‘anders organiseren’. De initiatiefnemers hadden met succes allerlei bestuurders uitgenodigd om te spreken over anders organiseren. Iedereen wilde fl exibeler, sneller, platter, netwerkeriger en niet te vergeten meer ‘agile’ zijn of worden. Dat gold voor scholen, schoenen-fabrikanten, zorginstellingen, brandweer, verzekering, banken etc. Ze zouden allemaal zo het strategisch kompas van de politie hebben omarmd. De neiging om op elkaar te willen lijken is klaarblijkelijk groot. Natuurlijk is er niets mis met het bevorderen van soepel-heid in organiseren. Grote organisaties hebben de neiging te verstarren, meer naar binnen dan naar buiten te kijken, hebben moeite met vernieuwing. In dat licht kan het streven naar wendbaarheid begrijpelijk zijn, hard nodig zelfs. Maar wendbaarheid op zich is waardeloos. Voor je het weet, neem je de ING als voorbeeld; kampioen agile…en gaat de vorm-geving met de zingeving op de loop.

Ook binnen de politie gaat het sneller over vormgeving dan over zingeving. Steeds worden nieuwe programma’s, projecten en projectjes opgetuigd. Een nieuwe vraag, een nieuw project. De bureaucratie fl exibiliseert door te frag-menteren en elk fragment heeft de neiging zich ‘dik’ te maken, de hiërarchie in te zetten. Het ritselt inmiddels

van ambassadeurs, aanjagers, portefeuillehouders etc. En iedereen wil wat van de ander. Why?

Dat iets vernieuwend, wendbaar is, wil niet zeggen het waar-devol is: dat het deugt en deugd doet. Voor wie of wat wil je van betekenis zijn en blijven? Hoe weet je of dat het geval is? Die vragen laten zich niet in algemeen zin beantwoorden. Ze vergen precisie. Om antwoorden in verbinding met concrete praktijken en in concrete rela-ties. Wat ontwikkelt zich hier, wat is hier - in de ogen van wie - goed politiewerk? Wie mag daarover meepraten; wie moeten daaraan mee werken? Hoe organiseren we dat? Het

zijn vragen naar de betekenis van politiewerk in deze ingewikkelde gespannen samenleving. In de praktijk kan dan ook blijken dat niet geringe wendbaarheid maar gebrekkige vasthoudend-heid of zwakke continuïteit een probleem is. De politie toont zich vaak een improviserende incidentgedreven organisatie, we

rennen van het ene brandje naar het andere. Als er ergens echte ellende is, gaat alles uit de kast, maar een volgehouden inzet in bijvoorbeeld onrustige wijken, op of het vlak van ondermijnende criminaliteit of ‘jeugdwerk’ is lastig. Als na een incident de rust terug is, verslapt de aandacht. Ook intern is een heldere ontwikkelingslijn niet makke-lijk te ontwaren. Improviserend zoekt de politie zijn weg met bijvoorbeeld zij-instromers en hoger opgeleiden. We zijn eerder een hoppende dan een lerende organisatie. Het lijkt mij daarom dat de politie iets nieuws moet leren. Iets minder wendbaar worden en de alledaagse praktijk - ook de praktijk van het organiseren - stevig en doordacht richten op de bedoeling van politiewerk. En als die bedoeling niet helder is, moet je niet gaan rennen … maar daarbij stil staan, liefst met anderen. Zoals we ‘ooit’ schreven in de visie op leiderschap: ‘Af en toe even stilstaan kan al een hele stap vooruit zijn’. En inderdaad, ook dat is oud nieuws. •

“We zijn eerder een hoppende dan

een lerendeorganisatie”

Column

053-053 TvdP6-7_19 Column Nap.indd 53 04-10-19 15:58

54

HET PDC DOOR DE OGEN VAN OPERATIËN (EN ANDERSOM)

WENDBAAR EN DIENSTBAAR

Op woensdag 13 april 2017 was het feest. Toen opende de derde en laatste vestiging van het Politiedienstencentrum (PDC) haar deuren in Rotterdam. De andere twee locaties bevinden zich in Zwolle en Eindhoven. De vrij recente openingsdatum van het laatste kantoor laat zien hoe jong het PDC eigenlijk nog is. Met de ingezette reorganisatie van de politie een jaar of zes geleden, moest ook de bedrijfs-voering op de schop. Die bedrijfsvoering werd ondergebracht bij het PDC en bestaat uit de diensten Human Resource Management (HRM), Facility Management (FM), Financiën (FIN) en Informatiemanagement (IM). Achter de schermen werken medewerkers, vaak onzichtbaar, aan de ondersteuning van opera-tionele collega’s. Inmiddels zijn er belangrijke stappen voor-waarts gezet en wil de politie verder door-ontwikkelen: het PDC Next Level richt zich op de noodzaak om meer ruimte te creëren

Over de auteursDr. Ronald van Steden is universitair hoofddocent Bestuurswetenschappen en Politicologie aan de VU.

Dr. Gertjan Schuiling is programmadirecteur Leergang Actieonderzoek voor veranderaars aan de VU

Het Politiedienstencentrum (PDC) werkt aan een volgend niveau van serviceverlening. Daar moeten ook de operatieën (wijkagenten, noodhulpagenten en rechercheurs) bij worden betrokken. Wat zijn weder-zijdse beelden en verwachtingen? Hoe kan het PDC een verdere professionaliseringsslag maken?

Onderzocht

voor maatwerk en fl exibiliteit. Zonder dat dit altijd de bedoeling is, sturen processen, proto-collen en bureaucratie nogal eens de relatie tussen het PDC en de collega’s op straat en bij de recherche. Dat is ergens niet zo vreemd, omdat de politie een van de grootste publieke organisaties binnen de Nederlandse overheid is. Tegelijk wil het PDC graag optrekken met operationele collega’s en afstemmen op hun behoeften.Tegen deze achtergrond zocht het PDC begin 2019 contact met studenten van de masterop-leiding Besturen van Veiligheid. De insteek was een pas op de plaats te maken om eens te kijken naar wat er goed gaat en beter kan bij het PDC.

Tussen wetenschap en politiepraktijkNa voorbereide gesprekken met politie-medewerkers in de operatie kwamen we tot de volgende praktijkvraag: “Hoe kunnen opera-tionele en ondersteunende collega’s met elkaar

COR 054-058 TvdP6-7_19 PDC.indd 54 04-10-19 14:47

Teks

t R

onal

d va

n S

tede

n en

Ger

tjan

Sch

uilin

g • B

eeld

Fra

nk d

e R

oo (H

H)

COR 054-058 TvdP6-7_19 PDC.indd 55 04-10-19 14:35


meedenken over het verbeteren van de diensten en producten van het PDC?” Want vanuit de eigen flexibiliseringsagenda wil het PDC niet alleen “waakzaam en dienstbaar” zijn, maar vooral ook “wendbaar en dienstbaar”: altijd beschikbaar, samen met de operatiën en gericht op vernieuwing. Vier masterstudenten van buiten de politie-organisatie schreven hun scriptie, waarbij het PDC en de operatieën nauw betrokken waren bij de formulering van onze onderzoeksvraag en de verdere uitvoering van het project. De afdeling Bestuurswetenschappen aan de VU droeg zorg voor het hele proces door de studenten te richten op wetenschappelijk onderzoek met praktijkrelevantie. In samen-spraak met respondenten wilden we, naast het produceren van kennis, ook veranderingen en verbeteringen binnen de organisatie zelf voor-stellen. Weliswaar is de tijdsspanne van een scriptieonderzoek (een half jaar) te kort om suggesties daadwerkelijk te effectueren, maar de studenten hebben inzichten opgeleverd die bij het PDC een vervolg kunnen krijgen. Tijdens het schrijven van dit artikel is het project nog niet geheel afgerond.1

Samen “opdenken” Waar gaan de genoemde scripties in samen-hang precies over? Vier masterstudenten hebben vanuit drie perspectieven de verhou-ding tussen PDC en de operatiën binnen de eenheden Oost-Nederland en Rotterdam onderzocht. De logica achter onze keus voor

deze twee eenheden is spreiding door het land en een onderscheid tussen landelijk en stedelijk gebied. Twee studenten hebben 18 politiemensen op de werkvloer (de operatiën) over het PDC geïnterviewd: wijkagenten, noodhulp-agenten en rechercheurs binnen vier teams in Rotterdam en Oost-Nederland. We hielden individuele gesprekken en groepsgesprekken over verschillen in “cultuur” (waarden, over-tuigingen) en “structuur” (organisatie, werk-wijze) tussen het PDC en de operatiën en over het belang van een lerende organisatie. Ons uitgangspunt was de ondersteuning en werk-vloer samen te laten “opdenken”. Deelstudie twee berust op 13 gesprekken met uitvoerende PDC-medewerkers binnen de diensten HRM, FM, FIN en IM. Aan deze deel-studie ligt literatuur over het PDC als “Shared Service Center” (SSC) ten grondslag. Deze literatuur definieert het PDC als een centraal bedrijfsvoeringscentrum dat alle ondersteu-nende processen op dezelfde wijze uitvoert met als doelen meer efficiency, uniformiteit en kosten reduceren ten bate van een kwalitatief hoogwaardige “core business”: politiewerk op straat. Het laatste perspectief omvat de visies van PDC-relatiemanagers, operationele team-chefs en sectorhoofden. We interviewden 12 respondenten met behulp van het concept “boundary-spanning”. Idealiter overschrijden (relatie)managers organisatorische grenzen en leggen zij verbindingen tussen het PDC en de operatiën. De volgende paragrafen doen kort verslag van ieders bevindingen.

Werkvloer en PDCWijkagenten, noodhulpagenten en recher-cheurs, als eindgebruikers van het PDC, hebben meegedacht over de doorontwikke-ling van het Shared Service Centre. Zij wijzen erop dat met name de organisatiestructuur hindernissen kan opwerpen. Zo werkt het PDC met langetermijnbeleid, strategievorming en vaste budgetten, terwijl de werkvloer “hier en nu” problemen moet oplossen en daarbij ondersteuning wil krijgen. Politiemensen willen geen hinder ondervinden van te veel bureaucratische last. Er wordt dan ook veel geklaagd en gemopperd over het PDC. Een

Zonder dat dit de bedoeling is, sturen processen, protocollen en

bureaucratie nogal eens de relatie tussen het PDC en

de collega’s op straat

Onderzocht

1) Om deze reden is het helaas niet mogelijk om verslag te doen van een concreet vervolg. De studenten gaan een eindpresen-tatie geven bij het PDC, waarna zal worden gesproken over hoe bevindingen met eerste kleine stappen in de praktijk kunnen worden omgezet.

COR 054-058 TvdP6-7_19 PDC.indd 56 04-10-19 14:35


stap in de juiste richting is het invoeren van feedbackloops en vaste aanspreekpunten (of “casusregisseurs”), zodat transparant is wat er met formulieren en aanvragen bij het PDC gebeurt. Denk bijvoorbeeld aan een digitaal volgsysteem en aan een duidelijk gezicht. Zeker bij een klacht of een afgewezen verzoek vinden politiemensen het prettig om uitleg te horen. In de zoektocht naar een betere manier om het PDC en de werkvloer op elkaar af te stemmen is het cruciaal om nieuwsgierig te zijn naar wederzijdse verwachtingen en open te staan voor verschillende manieren van denken en handelen, zodat er over en weer meer begrip kan worden gekweekt.

Systeem- en leefwereldUitvoerende PDC-medewerkers zijn het onder-ling eens dat er voortgang wordt geboekt in de uitbouw en professionalisering van het PDC. Er zijn verbeterslagen gemaakt, maar er zou nu meer ruimte voor “maatwerk” moeten

Politiemensen willen geen hinder ondervinden van te veel bureaucratische last

komen. Dat kan volgens respondenten binnen landelijke richtlijnen, maar hier moet beter over worden nagedacht en meer bekendheid aan worden gegeven. Daarnaast is het PDC minder een bundeling van organisatorische diensten die allen dezelfde werkwijze hebben dan de theorie over “Shared Service Centers” veronderstelt. Behalve verbeterde communi-catie naar de werkvloer bestaat er ook behoefte

COR 054-058 TvdP6-7_19 PDC.indd 57 04-10-19 14:35

58 het Tijdschrift voor de Politie • nummer 6/7 • 2019

aan meer interne integratie. De kwaliteit van dienstverlening naar collega’s moet steeds het uitgangspunt zijn, niet enkel efficiency en kostenbesparingen die overigens niet makkelijk kunnen worden vastgesteld. Een verdere interessante bevinding is dat uitvoerende PDC-medewerkers meer verbon-denheid met de regionale eenheden zeggen te voelen dan met het Shared Service Center zelf. Zij begrijpen de behoefte van de werkvloer dus prima en pleiten ook voor oplossingen zoals een helder loket met persoonlijke terugkop-peling. Veel producten en diensten die het PDC levert zijn standaard en dat levert over het algemeen weinig problemen op. Het gaat juist om uitzonderingen, bijzondere vragen en zaken die misgaan. Dan zijn inlevingsvermogen en improvisatie prettig, anders begrijpt de “leef-wereld” van het blauw op straat de “systeemwe-reld” van het PDC niet meer.

Grenzen oversteken De geïnterviewde managers sluiten zich aan bij onze eerdere bevinding dat het PDC in opbouw is, dat er slagen zijn gemaakt, maar dat er ook afstand tot de operatiën bestaat. Deze afstand heeft volgens hen drie oorzaken. Het PDC en de werkvloer weten niet altijd goed van elkaar wat ze doen, bijvoorbeeld als het gaat om behoeften en mogelijkheden ten aanzien van personeelsondersteuning. Een tweede punt draait om onduidelijkheid over “wie er nu voor wie werkt”. Feitelijk zouden het PDC en de operatiën gelijkwaardig moeten

zijn – sterker nog: het PDC is dienstbaar aan de werkvloer. Maar respondenten geven aan dat de hiërarchische verhouding vaak andersom wordt gevoeld en dat wekt wrevel. Een derde en laatste obstakel voor nauwe relaties tussen PDC en wijkteams is fysieke afstand. Dat geldt zeker voor Oost-Nederland. Veel processen zijn gedigitaliseerd, voor de werkvloer onbe-kende en wisselende PDC-medewerkers regelen zaken, en een anonieme helpdesk vormt de schakel. Hierdoor ontstaan er snel gevoelens van vervreemding. Een oplossing die mana-gers binnen het PDC en binnen de operatiën noemen, is het aanstellen van PDC-medewer-kers als vaste aanspreekpunten. Ook zou het prettig zijn als deze medewerkers een proces (bijvoorbeeld een aanvraag voor kogelwerende vesten) van begin tot eind begeleiden en er informatie in een vroeg stadium wordt uitge-wisseld. Kortom, om afstanden tussen het PDC, wijkagenten, noodhulpagenten, rechercheurs en hun teamchefs te kunnen slechten zijn meer grensoverschrijding, continuïteit en herken-baarheid noodzakelijk.

Face-click-call-face?Er bestaan de nodige spanningen tussen het PDC en de operatiën. Vanwege deze span-ningen is het leerzaam om uiteenlopende perspectieven te bundelen, zodat het PDC verder kan worden doorontwikkeld. Ons onderzoek wijst uit dat er opmerkelijk veel consensus bestaat over wat beter kan. Een concrete maatregel is het doorontwikkelen van “click-call-face”: het idee dat medewer-kers eenvoudige vragen en handelingen zo veel mogelijk zelf beantwoorden en bij meer complexe vraagstukken toegang hebben tot ondersteuning en expertise. Het organiseren van vaste aanspreekpunten bij onderwerpen, transparante terugkoppeling, meer mogelijk-heden tot maatwerk en persoonlijk contact (“face-click-call-face”?), en het organiseren van een medewekersparticipatiegroep als klank-bord voor het PDC komen steeds als suggesties terug. Nu moeten veranderingen daadwerkelijk worden doorgevoerd en daar is verdere begelei-ding bij nodig. De eerste handvatten liggen er in ieder geval. •

Reageren? [email protected]

PDC-medewerkers begrijpen de behoefte van de werkvloer prima en pleiten ook voor een

helder loket met persoonlijke terugkoppeling

Onderzocht

Met dank aan Pascal Homan, Corine Leen-heer, Bram Steenbeeke en Anouk Verburg (VU-master-studenten) en Tim Kamphuis en Milou Tol (PDC)

COR 054-058 TvdP6-7_19 PDC.indd 58 04-10-19 14:35


Column

Ons plan een publiek-private startup te beginnen voor het helpen oplossen van cold cases liep vast. Optimistisch gezegd is Qampus nog niet gelukt. Het bleek voor de beslis-sers te spannend om met burgers te gaan samenwerken aan echte onderzoeken. De bestaande teams konden uit positie raken, dus de fi nanciering lukte niet. Geen toestemming en vooral geen publiciteit. Terug in je hok.Ondertussen gebeurt er van alles. Meerdere onderwijsin-stellingen werken aan cold cases. Politie Noord-Nederland heeft een fascinerend Innovatiehuis, waar volop burgers en bedrijven rondlopen die ook aan cold cases werken. BlueM organiseerde een Cold Case Hackaton met bijna honderd cyber- en OSINT-nerds en rechercheurs (zie pagina 61, red.). Het enthousiasme spatte er vanaf en er kwamen volop bruikbare leads. De volgende is al in voorbereiding. Op zulke momenten proef je de mogelijke toekomst van de opsporing. Qampus leeft als idee!Het verlangen blijft, want het zou zo gaaf zijn het mooie opspo-ringsvak echt te vernieuwen. De Inspectie JenV en veel weten-schappers wijzen op de nood-zaak en tonen de juiste richting. We weten onderhand waar het aan schort. De in kolommen verdeelde opsporingsorganisatie heeft teveel klassieke bazen die angstvallig over hun territorium waken en zich met alle details bemoeien. Ze spreken over professionele ruimte voor specialisten, maar wie initia-tief neemt fl uiten ze terug. Ze verkondigen op de bühne probleemgericht werken vanuit het speelveldmodel, maar maken het zelden waar. Ondertussen blijft iedereen zinloos overtikken in teveel systemen. Handtekeningen kopiëren en opnieuw inscannen. Stapels formulieren invullen voor ieder te tappen toestel in plaats van op een verdachte. De bazen blijken onmachtig. Bekwaamheidseisen voor blauwe instromers in opsporing? Onderzoeken op eff ect evalueren? Bruikbare intel, sneller sturen op onderzoeken? Dat gaat allemaal zo maar niet. Zij organiseren de opsporing liever lokaal, ieder voor zich. Es war immer so…Maar wat nu als het wel kan? Nederland BV heeft geld

over en de urgentie om ondermijning écht aan te pakken wordt indringend bepleit. Wat als er opnieuw extra geld zou komen? Stellen we dan vast dat het over de eenheden verdelen al vaak is gebeurd, zonder aantoonbaar eff ect? Dat er kort geleden nog 171 fte bijkwamen tegen ondermijning, dun uitgesmeerd en onzichtbaar geworden? Met respect voor de betrokken collega’s; die oude formule is krachteloos. Als je blijft doen wat je deed, krijg je wat je al had. Alleen wendbare slimheid en weerbare slagkracht maken echt verschil.Onderzoek leert: georganiseerde criminaliteit pak je opti-maal aan als teams zich langere tijd op één fenomeen richten. Bij de succesvolle Unit Synthetische Drugs 20 jaar geleden werkten opsporing, intel en expertise nauw samen, met een OvJ aan boord. De USD kreeg de pillenboeren klein. Slimme slagkracht krijg je wanneer specialisten écht eige-

naarschap kunnen laten zien. Als een actueel landelijk intelligence-beeld de criminele spelbepalers toont, en de slagkracht gebun-deld wordt.Je hoort de bedenkingen al: ‘Zo’n strak plan lukt nooit, want de burgemeesters vinden dat niet goed. Die willen meer mensen in hun gemeente’. Serieus? Meer lokale capaciteit voor een probleem dat in alle opzichten grensoverschrijdend is? Gaat het dan echt alleen om macht? Moet

daarom iedere versterking door tien worden gedeeld? Liever een paar eigen mensen erbij voor meer van hetzelfde dan een dynamische club specialisten die kan doorpakken op wapenhandelaren en drugsbaronnen? Altijd was het: wie gaat erover? Zullen we het nu eens anders proberen? Onze professionals bij elkaar zetten met een missie en ruimte om oplossingen te bedenken? Zodat niet langer managers en bestuurders bedenken wat hoog opge-leide onderzoekers dagelijks moeten doen? Complexiteit onderkennen in plaats van platslaan of verwateren in einde-loze compromissen? Eindelijk onze aanpak vernieuwen? Wie stelt de vraag? •

→ Reageren? [email protected]

Dr. Peter Klerks Raadadviseur Parket-Generaal,

Openbaar Ministerie endocent aan de Politieacademie.

“Klassieke bazen spreken over

professioneleruimte. Maar

wie initiatief neemt, fl uiten ze terug”

059-059 TvdP6-7_19 Column Klerks.indd 59 04-10-19 15:59

Visie

Gesponsord

Digitalisering, pluralisering, vergrijzing en verjongingDe politie staat voor een aantal grote uitdagingen in de komende jaren. Dit is het gevolg van diverse ontwikkelingen, waaronder vergaande digitalisering, pluralisering, uitstroom van pensioengerechtigden, en een hoge instroom van nieuwe agenten. Tegelijkertijd blijft de missie ‘waakzaam en dienstbaar’ aan de waarden van de rechtstaat centraal staan. Om deze missie te kunnen blijven verwezenlijken moeten de aanstaande uitdagingen het hoofd geboden worden. Hier past een organisatiestructuur en werkwijze bij die continu kan reageren op uitdagingen en veranderingen. Gezien de bestaande werkzaamheden van de politie, zoals de specialistische taken op diverse thema’s, kan agile werken een uitkomst bieden.

Agile werken is meer dan post-its verschuivenEr is geen ‘one size fits all-oplossing’ als het om agile werken gaat. Maar in alle gevallen gaat het over twee zaken:– Strategic alignment;– Waarborgen dat iedereen in de organisatie bijdraagt aan de

organisatiedoelen en continu doet wat de hoogste prioriteit heeft om optimale waarde voor de burger te creëren.

Dit realiseren begint met het ontwikkelen van het agile fundament (zie afbeelding). Door het ontwikkelen van het Agile fundament en het inzetten van agilemethode(s), werk je aan het verbeteren van de resultaten van de verschillende teams en afdelingen. Dit leidt tot een hogere burgertevredenheid én medewerkerstevredenheid.

MethodenBinnen de politie zijn enkele teams al begonnen met agile werken voor het uitvoeren van onderzoeken. Andere teams werken nog op meer traditionele wijze. Agile werken kent diversen methoden, waaronder Scrum en KanBan. De methode moet bijdragen aan het effectiever uitvoeren de werkzaamheden. Afhankelijk van de werkzaamheden van teams en afdelingen kan een methode gekozen worden.

AGILE werken bij de politie

Is het meer dan alleen maar post-its verschuiven?

Agile is hot. Binnen diverse organisaties – bedrijfsleven en overheid – wordt het veelvuldig als dé nieuwe werkwijze geïntroduceerd. Maar is het alleen maar post-its verschuiven en dagstarts, of is het meer? En

hoe kan het de politie helpen in haar dagelijkse missie om Nederland veiliger te maken?

Het doel van agile werken is wendbaarheid te creëren zodat een organisatie zich continu kan aanpassen aan de veranderende omgeving en klantvraag. Agile zelf zou geen doel op zich moeten

zijn, maar een middel om de organisatiedoelen te bereiken, je resultaten te verbeteren en je medewerkers- en burgertevredenheid te laten stijgen.

Is agile werken dan meer dan alleen post-its verschuiven en dagstarts? Ja zeker. Door agile te werken en de juiste methode toe te passen, creëer je een organisatie die flexibel is en pak je datgene aan dat de hoogste prioriteit heeft voor de burger, waardoor de doelen van de politie behaald kunnen worden.

Wil je meer weten over Agile werken? Kom naar de gratis Workshop Agile werken. Meld je aan via www.workshopagilewerken.nl

060-061 TvdP6-7_19 Bezoeken.indd 60 04-10-19 15:48


Bezocht

Agenda 23 OKTOBER

Lokale opsporingWat is de rol van de politie bij de bestrijding van geor-ganiseerde criminaliteit? En hoe geef je daar op een zinvolle manier invulling aan? Dat is de centrale vraag tijdens het seminar ‘De waarde van lokale opsporing’ van de Politie-academie op woensdag 23 oktober in Apeldoorn. Ver-schillende sprekers komen aan het woord. Daarnaast kun je workshops volgen, waarin lokale werkwijzen en casussen worden bespro-ken.→ seminarlokaleopsporing.politiecongressen.nl/

31 OKTOBER 2019

Jaarcongres Evenementen veiligheidOf het nu gaat om het wel of niet verbieden van lachgas, de dreiging van terrorisme of de komst van de nieuwe Omgevingswet; als professional, betrokken bij de veiligheid van eve-nementen, is uw werkveld continu in beweging. Dit congres biedt een divers programma met (inter-nationale) experts op het gebied van terrorisme en crowd management en praktijksprekers. →

Gemeente.nl Home > Events thema veiligheid > Jaarcongres Evenemen-tenveiligheid

15 NOVEMBER 2019

Jaarcongres Tijdschrift voor de PolitieBij turbulente tijden hoort een fl exibele organisatie, maar kan iedereen binnen de politie hier even mak-kelijk in mee bewegen? Welke organisatievraag-stukken werpen zich op bij wendbaarder werken? Tijdens het jaarcongres komt vernieuwing van werk, samenwerking (tussen generaties), werving, oplei-ding en anders organiseren samen. Weerbaarheid vraagt namelijk om lenig-heid van mens en organi-satie.→ Websitevoordepolitie.nl > events veiligheid

22 EN 23 APRIL 2020

Expo rampenbestrijding, incidentmanagement & crisisbeheersingEen groot multidisciplinair vakevenement voor vei-ligheidsprofessionals. De expo Rampenbestrijding, Incidentmanagement & Crisisbeheersing (eRIC) is gedurende twee dagen in april hèt verbindings-platform voor operationele hulpverleners, vakorgani-saties en aanbieders van producten en diensten. → www.exporic.nl/nl

Coldcase hackathonArnoud de BruinAanjager aanpak cyber (enabled) crimeZo’n 70 cyber- en OSINT specialisten van politie, OM, Defensie, KPN, Bellingcat, FIOD en TNO kwamen op 27 augustus op uitnodiging van BlueM (innovatieve beweging binnen de politie) naar het Marine-etablissement Kattenburg voor een hackaton over coldcases.Opsporingsteams uit zeven eenheden droegen veertien zaken aan; waaronder vermissingen, moordzaken en gesig-naleerden. Er was zelfs een zaak met een moord zonder lijk. In zes gemixte teams gingen de deelnemers, na een korte briefi ng door het opsporingsteam, met het onderzoek aan de slag. Voor alle zaken was de betrokken OvJ om toestemming gevraagd. En heeft het iets opgeleverd? In vrijwel alle zaken werden nieuwe aanwijzingen gevonden waarop kan worden door gerechercheerd. Nieuwe telecom-gegevens, mailaccounts en Facebookpagina’s werden ontdekt. Foto’s en locatie- en reisgegevens bleken te achterhalen, scenario’s konden worden uitgesloten. De Eenheid Zeeland-West Brabant bracht een actuele zaak in van een vrouw die deze zomer dood is aangetroff en bij de Belgisch-Nederlandse grens en nog niet is geïdentifi ceerd. De zoektocht heeft nog niet geleid tot identifi catie, maar uit Strava is een potentiele getuige naar voren gekomen die gehoord gaat worden. Veel winst van deze dag zat ook in het delen van tools en trucs. Een unieke bijeenkomst en een mooi voorbeeld van publiek-private opsporing.

→ Meer lezen Bekijk ook het verslag op de site van BlueM http://bit.ly/2kjkoAi

Bezoeken

060-061 TvdP6-7_19 Bezoeken.indd 61 04-10-19 15:48


De afgelopen periode werd ik getriggerd door nieuws over de relatie tussen politie en de media. Zomaar wat berichten: “de pers” wil via een kort geding alsnog toegang tot de Brunsummerheide. Zij claimt dat haar onterecht de toegang wordt geweigerd, de vrije nieuwsgaring is in het geding. Aan de rechter om dat te toetsen (en af te wijzen). In Duitsland gaat de politie Noordrijn-Westfalen, mede gedwongen door de publieke en politieke opinie, de nationaliteit van verdachten noemen in haar persberichten. Ook als het Duitsers zijn!In beide situaties geeft ‘de pers’ aan dat men er echt op mag vertrouwen dat zij zorgvuldig met het nieuws zal omgaan. Maar als je daar het voor-pagina-artikel over de zoon van burgemeester van Amsterdam tegenover plaatst, vraag ik me af hoe ik “zeer zorgvuldig” moet interpreteren. Ook al ben ik zelf van nature geneigd te vertrouwen op het woord wat iemand mij geeft, moet ik erkennen dat ik na mijn jaren bij de recherche heb ervaren dat dit wel eens anders ligt. Meer dan eens werd mij of een collega iets bezworen “op het graf van mijn moeder” die overigens de dag erna schone kleding kwam brengen. Met persmensen waren toen wel vaak goede afspraken te maken over informatiever-strekking over lopende onderzoeken.Het lijkt mij voor onze collega’s op de afdelingen communicatie dan ook steeds lastiger goede afwegingen te maken tussen openheid en trans-parantie versus (nog even?) niet communiceren.Of zie ik nu een dilemma dat er niet is? •

De relatie met de media is een veel besproken onderwerp. Van critici die zeggen: “Je moet jour-nalisten niet wijzer maken dan ze zijn”. En ‘De pers is alleen maar negatief over de politie”. Naar fans die zeggen dat ze wél iets aan de media hebben. Ik ben dus een van die fans. Samen-werken met de media is wat mij betreft cruciaalvoor een publieke organisatie als de politie. Ik zie voorbeelden waarbij we met de pers zaken oplossen of een verdachte aanhouden dankzij de inzet van de media en het publiek. Maar ik denk ook aan de persoonlijke verhalen van collega’s bij de diverse praatprogramma’s over bijvoorbeeld geweld tegen de politie. Staan wij als politie dan ten dienste van de media? Nee, zeker niet. Zij hebben hun rol, wij een hele andere. Toch vinden we elkaar in die samenwerking en daar kun je samen in optrekken.En zoals het werkt in een relatie, het is geven en nemen en soms knettert het misschien. Natuurlijk gaan we niet mee in ieder verzoek, maar is er bij de media (enkele uitzonderingen daar gelaten) ook zeker begrip voor timing en het wel of niet delen van sommige informatie. Overigens gun ik ons als organisatie nog vaker de stap naar de media, al dan niet samen met bijvoorbeeld onze bonden.De ontwikkeling van onze eigen (sociale) media vind ik zeer positief. Steeds vaker maken we onze eigen (video)beelden en ons eigen nieuws. En de pers neemt die ook over. Nog meer regie over ons verhaal, hoe mooi is dat? Als het aan mij ligt, gaat de tv dus niet op zwart vanavond. •

Doordenkers

SAMENWERKEN MET DE MEDIAAfspraken maken met de pers over informatieverstrekking over lopende

onderzoeken, werkt dat? Na het kort geding over toegang tot de Brunssemerheide is Marcel Bruinsma sceptisch. Hoofd communicatie Marieke Stuart ziet de

pers nog steeds als een nuttige bondgenoot.

“Hoe moet ik ‘zeer zorgvuldig’ interpreteren?”Marcel BruinsmaVoormalig hoof Schoolvoor de Recherche

“De TV op zwart en de voorpagina’s leeg?”Marieke StuartHoofd communicatie Eenheid Zeeland-West-Brabant

Reageren? Het Tijdschrift juicht discussie over artikelen en rubrieken toe. Mail naar [email protected]

“De TV op zwart en de voorpagina’s “De TV op zwart en de voorpagina’s “De TV op zwart

leeg?”en de voorpagina’s leeg?”en de voorpagina’s Marieke Stuartleeg?”Marieke Stuartleeg?”Hoofd communicatie Eenheid Zeeland-West-Brabant

is Marcel Bruinsma sceptisch. Hoofd communicatie Marieke Stuart ziet de

062-064 TvdP6-7_19 Doordenkers.indd 62 04-10-19 16:00

Vliegveld Twenthe22 & 23 april 2020

‘Dé beurs voor de veiligheidssector’

www.exporic.nl

002-003 TvdP6-7_19 Voorwoord.indd 2 04-10-19 15:22062-064 TvdP6-7_19 Doordenkers.indd 63 04-10-19 16:33

www.websitevoordepolitie.nl/events-veiligheid/jaarcongrestvdp

vrijdag 15 november 2019 | hoofdbureau van politie den haag

Digitalisering, kunstmatige intelligentie en robotisering vragen om andere organisatieprincipes.

Door de vergrijzing stromen de komende jaren 14.000 ervaren politiemensen uit. Een instroom van

17.000 nieuwe agenten de komende jaren moet uitkomst bieden, maar stelt de politie ook voor uitdagingen.

Tijdelijk moet bovendien meer politiewerk met minder mensen worden gedaan. Hoe beweegt de politie

zich in deze uitdagende tijden naar een hoogwaardig kennisintensieve, dynamische en schokbestendige

organisatie? Tijdens het congres word u geïnspireerd door praktijken binnen en buiten de politie.

Jaarcongres

het Tijdschrift voor de PolitieWendbaar & Weerbaar

TvdP w&w 210x280.indd 1 11-06-19 10:26062-064 TvdP6-7_19 Doordenkers.indd 64 04-10-19 16:01

HOE DIVERS IS DE · buikgevoelens meespelen bij hun risico-inschattingen, aldus het rapport ‘In...

Documents

Transcript of HOE DIVERS IS DE · buikgevoelens meespelen bij hun risico-inschattingen, aldus het rapport ‘In...