Het verzuimspel op maat: je hoeft niet ziek te zijn om ... · Web viewHet verzuimspel op maat is...

Sjoerd van Loon BelastingTelefoon

Eindhoven 12-05-2015

Ministerie van Financiën

12-5-20152015

Het verzuimspel op maat: je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden!

MANAGEMENTSAMENVATTING

- Het verzuimspel op maat -

Ziekteverzuim kost veel geld. Daarom beschikken organisaties vaak over een goed uitgewerkt beleid, dat erop gericht is verzuim te beperken tot het hoognodige. De uitdaging voor veel organisaties ligt echter niet in het bedenken van een goed verzuimbeleid, maar in de uitvoering ervan.

Het verzuimspel op maat is een innovatief concept dat leidinggevende - in de rol van casemanager - op spelenderwijs, ijzersterke re-integratie- en verzuimgespreksvaardigheden

laat opdoen. Je hoeft immers niet ziek te zijn om beter te worden! En daar kunt u als organisatie van profiteren

Wat hebben ganzenbord, re-integratiecasuïstiek en beproefde didactische methodes met elkaar te maken? Het antwoord op deze vraag is simpel: het verzuimspel op maat! Een bordspel dat de verschillende aspecten van re-integratie levensecht in beeld brengt met behulp van de storytelmethode en gepersonaliseerde verhalen.

Het verzuimspel op maat is, zoals de naam al doet vermoeden, een concept dat voor iedere organisatie op maat te maken is.

Is het verzuim binnen uw organisatie vooral psychisch van aard? Dan wordt het spel daarop volledig gecustomized, door de inhoud van de re-integratiecasussen volledig af te stemmen op uw organisatie.

De grote vraag is natuurlijk hoe het spel werkt. Hierbij een korte uitleg. De spelers bestuderen gezamenlijk een op-waarheid-beruste casus, die zij vervolgens als team gaan begeleiden in een (fictief) tweejarig re-integratietraject. Van eerste telefonische ziekmelding, tot de WIA-aanvraag: alle poortwachtersstappen komen in het verzuimspel op maat aan bod.

Iedere speler beantwoordt beurt om beurt verschillende soorten vragen, die gericht zijn op: kennis, inzicht en toepassing. Dit zorgt voor afwisseling, waardoor de spelers gemotiveerd blijven. Het doel van de uiteenlopende spelvragen is vooral dat leidinggevende op verschillende niveaus van elkaar leren. Het gaat in het spel immers niet om ‘het’ juiste antwoord, maar om het gesprek en de argumenten die tot een gepaste oplossing lijden.

U speelt het verzuimspel nog realistischer onder begeleiding van een professioneel acteur, die de rol van de zieke medewerker aanneemt. Deze professional dient naast goede acteervaardigheden, ook over intervisiebegeleidings-skills te beschikken. In het spel observeren de spelers elkaar regelmatig. Ook geven de deelnemers elkaar voortdurend feedback. Een acteur annex intervisieleider kan extra diepgang aanbrengen in deze observaties en evaluaties. Bovendien zorgt een sterk staaltje acteerwerk voor een extra realistisch effect.

Tot slot: wilt u meer weten over de inhoud en achtergrond van het spel? En bent u benieuwd naar de mogelijkheden van maatwerk gericht op uw organisatie? Lees dan gauw verder! In de hoofdstukken die hierna volgen, wordt het concept van ‘een verzuimspel op maat’ uitvoerig, stap-voor-stap aan u uitgelegd.

VOORWOORD

Voor u ligt de afstudeeropdracht: “Het verzuimspel op maat: je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden!” Mijn naam is Sjoerd van Loon, vierdejaarsstudent Human Resources Management aan Fontys Hogescholen. In het kader van mijn afstuderen heb ik een innovatieve interventie ontwikkeld, gericht op het effectief begeleiden van re-integrerende medewerkers.

Ik heb het verzuimspel op maat met veel plezier ontwikkeld voor de BelastingTelefoon, waar ik zowel werk als mijn stageperiode heb doorlopen. Binnen de organisatie is momenteel een groot project gaande dat Lean heet. Deze managementfilosofie is gericht op het creëren van klantwaarde en het continu verbeteren van processen en diensten. Deze nieuwe visie - die als wind door de organisatie waait - combineert goed met het creatieve en innoverende karakter van het spel dat in dit rapport staat beschreven.

Ten eerste wil ik de HR-consulent Daniëlle Schelling bedanken voor haar bijdrage aan het vormen van levensechte re-integratieverhalen en de daarbij horende spelvragen. Ook bedank ik mijn stagebegeleidster Mascha Nagel voor het vertrouwen dat zij mij als startend HR-professional heeft gehad. In het bijzonder ben ik mijn afstudeerbegeleider Rob Verberk dankbaar voor zijn feedback en goede tips.

Ik wens u veel leesplezier!

Sjoerd van LoonEindhoven, 12 mei 2015

INHOUDSOPGAVE

1 INLEIDING 1

HERKENT U DAT .. ?! 1HOOFDDOELSTELLING 1SUBDOELSTELLINGEN 2DOELGROEP 2BELANG 2ZIEKTEVERZUIM IN EEN BREDER PERSPECTIEF 2SLEUTELPOSITIE LEIDINGGEVENDEN 2

2 THEORETISCHE BESCHRIJVING 3

2.1 THEORETISCHE VERANTWOORDING DIDACTISCHE METHODE 3

OEFENING BAART KUNST EN WERKVORMEN WERKEN 3EERST HET EEN, DAN HET ANDER: STAP VOOR STAP 3VOOR IEDER WAT WILS 4STORYTELLING 5

2.2 THEORETISCHE VERANTWOORDING VERZUIMINHOUDELIJKE ASPECTEN 7

BELEID: DE FUNDERING VOOR EEN EFFECTIEF GESPREK 7HET GEDRAGSMODEL 7VERSCHILLENDE SOORTEN VERZUIM 8WET VERBETERING POORTWACHTER 9VERPLICHTINGEN 9LOONDOORBETALING 9PASSENDE ARBEID 10BEOORDELEN VAN DE SITUATIE 10GEDRAG STIMULEREN DOOR TE KIJKEN NAAR VERKLARINGSWIJZE 10HOE GAAT EEN RE-INTEGRATIETRAJECT BIJ DE BELASTINGTELEFOON? 11WAT VOORAF GAAT (PROCES) 11LEIDRAAD VERZUIMGESPREKKEN 12

3 UITWERKING INTERVENTIE 13

3.1 SPELREGELS EN RANDVOORWAARDEN 13

MINIMAAL DRIE DEELNEMERS 13VORMGEVING VAN SPEL 13GOED BESLAGEN 14

MAAK KENNIS MET.. 14EN DAARNA? 17MAATWERK? JAZEKER! 17AFWISSELING WERKT 17PUNTENTELLING 17HET EINDE IN ZICHT 31

4 RELEVANTIE & IMPLEMENTATIE 33

4.1 RELATIE MET SOCIALE INNOVATIE 334.2 HR-BEROEPENVELD EN INNOVERENDE FACTOR 344.3 KRITISCHE SUCCESVOORWAARDEN EN HAALBAARHEID 344.4 EVALUATIE PILOT 35

5 VISIE 36

6 LITERATUURLIJST 37

7 BIJLAGE 38

1 LEIDRAAD VERZUIMGESPREKKEN 382 PRAKTISCHE UITWERKING SPEREGELS/ IMPLEMENTATIEPLAN 433 GRAFISCHE WEERGAVE VERZUIMBORDSPEL 45

1

1 INLEIDING

Herkent u dat .. ?! Medewerkster Bianca – een dame van 27 jaar en een bekende in het uitgaansleven – is zo nu en dan een dagje ziek. Toevallig telkens op een maandag of direct na een feestdag. De eerste werkdag na carnaval is het weer raak: Bianca meldt zich voor de zoveelste keer ziek met ‘griepverschijnselen’. Uit de administratie blijkt dat het haar 3e melding is in twee maanden tijd..

Hoe voert u als leidinggevende een effectief verzuimgesprek? Wat doet u in bovenstaande situatie? .. En hoe zorgt uw organisatie ervoor dat leidinggevenden de juiste tools hebben om zieke medewerkers effectief te begeleiden?

De sleutel tot succes – namelijk verzuim beperken tot het hoognodige – ligt volgens Falke en Verbaan bij effectieve verzuimgesprekken. Daarom is de visie van eerder genoemde auteurs geïntegreerd in het verzuimbeleid van de BelastingTelefoon. Dit betekent dat leidinggevende sturen op het keuze-element bij een ziekmelding, ook wel ‘ziekte verlofaanvraag’ genoemd binnen de zienswijze van Falke en Verbaan. De gespreksvaardigheden van de leidinggevende zijn daarom erg bepalend voor de mate waarin het gedrag van de medewerker wordt beïnvloed. Dit laatste heeft op zijn beurt weer grote invloed op het verzuimcijfer.

Supervisors vinden verzuimgesprekken en re-integratiebegeleiding echter een harde noot om te kraken. Zij moeten een medewerker confronteren met hun gedrag, zonder dat zij op de stoel van een arts of behandelaar plaats nemen. Naast Bianca bestaan er natuurlijk nog tal van andere medewerkers, die ieder voor zich - en naar eigen zeggen - hele legitieme redenen hebben om te verzuimen. Deze verscheidenheid aan verzuimredenen maakt het voor leidinggevende extra lastig om adequaat te reageren. Daarnaast moeten zij ook nog eens op de hoogte zijn van allerlei regels en procedures bij re-integratie.

“Leuker kunnen we het niet maken, makkelijker wel”. Zo luidt de slogan van de Belastingdienst. Deze visie is slechts ten delen juist: in sommige gevallen kunnen we het namelijk wèl leuker maken! In dit verslag leest u hoe leidinggevenden spelenderwijs ijzersterke gespreks- en re-integratievaardigheden opdoen met behulp van een verzuimbordspel op maat.

HoofddoelstellingZoals blijkt uit bovenstaande alinea, is het opdoen van ijzersterke re-integratie- en verzuimgespreksvaardigheden het belangrijkste doel van het verzuimspel. De ambitie om deze vaardigheden te perfectioneren, komt voort uit de gedachte dat de invloed van een manager groot is op het verloop van verzuim. Daarnaast kent het spel - ook wel de interventie genoemd in dit rapport - een kennisdoel. Dit bestaat uit het vergroten van inzicht op het gebied van re-integratie en de wet verbetering poortwachter. Je hoeft immers niet ziek te zijn om beter te worden! Op de volgende pagina staan de hoofddoelstellingen nader toegelicht.

“Je hoeft niet ziek te zijn om

beter te worden!”

2

Subdoelstellingen Inzicht in verschillende soorten verzuim (witte, grijze, zwarte en roze gebieden); Inzicht in hoe verzuim kan worden aangepakt, gericht op langdurig verzuim; Inzicht in de rolverdeling van verschillende partijen (medewerker, leidinggevende,

bedrijfsarts en HRM); Toepassen van verzuimbeleid in de praktijk; Kennisuitwisseling door naar elkaars ervaringen en tips te luisteren.

DoelgroepDeze interventie is bedoeld voor àlle leidinggevende - ook wel supervisors genoemd bij de BelastingTelefoon - die aan hun gespreks- en re-integratiebegeleidingsvaardigheden willen werken. De oorsprong van het bordspel ligt bij de BelastingTelefoon. Desondanks is het concept ook toepasbaar op andere organisaties, door de inhoud van het spel op maat te maken.

BelangWaarom investeren in effectieve verzuimgesprekken? Heeft u enig idee wat een zieke medewerker gemiddeld per dag kost? Hieronder is een schatting gemaakt, uitgaande van een modaal inkomen (volgens het Centraal Plan Bureau). Een verzuimende medewerker kost ongeveer €402,- per dag. Indien vervanging niet direct wordt ingezet, kost een zieke werknemer toch al gauw €250,- per dag (Elsenaar, 2012).

SCHATTING VERZUIMKOSTEN PER DAGLoondoorbetaling € 153,50Kosten vervanging € 146,00Productieverlies € 35,00Kosten arbodienstverlening € 60,00Verzuimbegeleiding € 7,50Totaal verzuimkosten € 402,00 per dag! (ThinkWorks)

Ziekteverzuim in een breder perspectief “Ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid kosten de Nederlandse samenleving jaarlijks bijna twintig miljard euro. Met zo’n 7,5 miljoen werknemers in Nederland lopen de kosten bij een griepepidemie al snel behoorlijk op.” (CBS, 2009)

Bovenstaand citaat, dat afkomstig is van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS), benadrukt nogmaals het belang om verzuim tot het hoognodige te beperken. Verzuim is immers voor zowel het individu, als de organisatie en maatschappij een probleem, omdat het een kostbare aangelegenheid is. Dit gegeven maakt dat het belangrijk is om te investeren in middelen die bijdragen aan verzuimreductie, waaronder het verzuimspel op maat.

Sleutelpositie leidinggevendenNaast de hoge kosten die gepaard gaan met ziekteverzuim, onderstreept de invloed van een leidinggevende het belang om te investeren in effectieve gesprekken. Deze conclusie wordt ondersteund door het beleid van de Belastingtelefoon, dat ingericht is op deze sleutelpositie van leidinggevenden.

3

2 THEORETISCHE BESCHRIJVING

oals uit de inleiding blijkt, is het erg belangrijk dat leidinggevenden effectieve gesprekken voeren en voldoende kennis hebben op het gebied re-integratiebegeleiding. In dit hoofdstuk leest u meer over de achtergrond van dit

thema. Er volgt een theoretische beschrijving van: didaktiek en verzuiminhoud. Deze thema’s vormen de basis voor het spel, dat in het volgend hoofdstuk staat uitgewerkt.

Z2.1 Theoretische verantwoording didactische methode

Oefening baart kunst en werkvormen werkenHoewel organisaties vaak al een goed uitgewerkt ziekteverzuimbeleid hebben, is de uitvoering ervan soms minder rooskleurig. Iets goeds bedenken lijkt makkelijker dan iets goeds doen. De vraag waar organisaties dan ook mee zitten, is: “Hoe kunnen we beleid en praktijk met elkaar verenigen?..”

Door een presentatie? Met behulp van een training? Of toch gewoon middels een nota?

Waarom kiezen voor een bekende methode als het ook zo veel leuker kan?! Temeer omdat mensen gemiddeld een concentratiespanningsboog van 10 minuten hebben (S. Dirkse-Hulscher, 2014). Dit kan per persoon en onderwerp natuurlijk verschillen, maar langer dan 10 tot 20 minuten luisteren of lezen zonder onderbreking? Nee..

Een ander argument om werkvormen toe te passen, is dat mensen meer onthouden als ze de inhoud zelf ervaren. Kijk naar u zelf. Wat herinnert u beter? Een presentatie die aan u wèrd gegeven, of een presentatie die u zelf gàf? Het laatste antwoord is waarschijnlijk van toepassing. Deze conclusie ondersteunt leerrendementswetenschapper Whitmore. Hij onderzocht wat mensen zich - drie maanden na datum - konden herinneren van een informatieve boodschap. Wat blijkt?! Slechts 10 % wordt onthouden indien een bericht alleen mondeling wordt gecommuniceerd. Wanneer informatie tevens wordt gedemonstreerd, dan onthouden de toeschouwers 32% van de boodschap. En tot slot blijkt dat 65% van de inhoud wordt onthouden als de informatie: èn wordt uitgelegd, èn wordt gedemonstreerd, èn door de toeschouwers zelf wordt toegepast. De cijfers liegen er niet om: werkvormen werken!

Eerst het een, dan het ander: stap voor stapHet belangrijkste doel van deze interventie is dat leidinggevenden effectieve re-integratiebegeleidings- en verzuimgespreksvaardigheden op doen. Deze hoofddoelstelling - die overigens is gespecificeerd middels subdoelstellingen - leidt tot de volgende vraag: op welke manier kan het doel verwezenlijkt worden? Om deze vraag te beantwoorden, gebruiken we de piramide van Miller. Hij hanteert verschillende niveaus om de bekwaamheid van mensen te beschrijven.

Onderliggende niveaus vormen steeds de basis voor bovenliggende. Zoals hiernaast staat afgebeeld, bevat de piramide van Miller verschillende bekwaamheidsniveaus die hierna kort worden toegelicht (Miller, 1990).

Does

Show how

Know how

Know

4

Know Het onderste niveau heeft betrekking op de kennis die een leidinggevende moet hebben bij begeleiding van re-integratie en het voeren van effectieve verzuimgesprekken.

Knows how Op het tweede niveau gaat het erom of een supervisor weet hoe (knows how) hij kennis moet inzetten. Een leidinggevende weet bijvoorbeeld hoe hij een medewerker kan confronteren met eigen gedrag. Een belangrijk verschil met vorig niveau, is dat het bij ‘weten hoe’ gaat om de interpretatie van kennis en inzicht. Weten dàt je een plan van aanpak moet opstellen is immers iets anders dan weten hóe je dit doet.

Show howOp de derde trede van de piramide laat de leidinggevende zien dat hij op basis van kennis kan handelen in een gesimuleerde omgeving. De manager weet niet alleen hóe hij een medewerker kan confronteren met eigen gedrag, maar kan dit ook voordoen in een fictieve setting.

DoesHet hoogste niveau wordt bereikt als een leidinggevende daadwerkelijk doet, door te handelen in de complexe praktijk. Op dit level wordt een beroep gedaan op het geheel van kennis, inzicht, vaardigheden, houding en persoonlijke eigenschappen van de leidinggevende.

Toegevoegde waarde voor interventieDe piramide van Miller is van toegevoegde waarde bij het samenstellen van spelvragen. Het verzuimspel richt zich uitsluitend op de eerste drie treden van de piramide (know, knows how, show how). Het hoogste niveau wordt immers buiten de context van deze interventie bereikt. Dit betekent dat er drie categorieën vragen in het spel komen. Deze hebben dan uiteraard betrekking op kennis, kennis interpretatie/inzicht en kennistoepassing.

Voor ieder wat wilsZoveel mensen zoveel wensen. Dit spreekwoord gaat ook op in leersituaties. Ieder heeft immers een eigen voorkeur op het gebied van leren. De één studeert eerst grondig, de ander volgt liever praktijklessen. Daarnaast bestaan er nog allerlei andere leerstijlen. Gezien deze verscheidenheid aan voorkeuren, deed psycholoog Kolb onderzoek naar verschillende manieren van leren. Hij onderscheidde vier verschillende leerfases, die met elkaar in verbinding staan. De afbeelding hiernaast toont Kolbs bevindingen.

Naast meerdere leerfases, onderscheidt eerder genoemde psychholoog een aantal gedragingen die aansluiten bij de verschillende fases van leren. Deze bestaan uit: doen, dromen, denken en beslissen.

Hoewel de visie van Kolb niet altijd wetenschappelijk goed onderbouwd is, wordt zijn theorie desondanks gebruikt bij het samenstellen van spelvragen binnen deze interventie. Dit omdat het model van Kolb gemakkelijk leesbaar en bovendien goed toepasbaar is. Leidinggevenden ontwikkelen zich immers op verschillende bekwaamheidsniveaus (knows, knows how, show how) door te ervaren, reflecteren, en door inzichten op te doen die vervolgens toegepast kunnen worden (UVA, 2015). Daarom vormt Kolbs theorie een mooie bevestiging van Miller’s visie.

Storytelling

5

“If a story is not about the hearer he will not listen. And here I make a rule – a great and interesting story is about everyone or it will not last” (John Steinbeck)

Uit de vorige alinea’s blijkt welke (theoretische) aspecten een belangrijke rol spelen bij het samenstellen van een verzuimspel op maat. De grootste factor - namelijk de zieke werknemer - is tot op heden onbeschreven gebleven. Daar komt in deze paragraaf verandering in!

Om het spel zo realistisch mogelijk te maken, wordt de zieke medewerker met behulp van de ‘storytellingmethode’ in het spel geïntegreerd. De naam storytelling doet al vermoeden dat het gaat om het vertellen van verhalen. Mensen delen gebeurtenissen immers vaak met elkaar in de vorm van een verhaal. Dit is niets nieuws, dit gebeurt al eeuwen.

Storytelling is een weergave van gebeurtenissen die met elkaar in verband worden gebracht. Bovendien hebben verhalen onderstaande kenmerken (S. Tesselaar, 2008).

Bevat narratieve elementen: een hoofdpersoon, een verhaallijn met daarin een ontwikkeling als gevolg van een worsteling, dilemma of conflict en mede- en tegenstanders;

Is authentiek: waar of waar-achtig; Is persoonlijk; Roept een emotie op en/of het verhaal wordt met emotie verteld.

Bovenstaande kenmerken combineren goed met re-integratiethematiek. Verzuim heeft immers een begin, midden en hopelijk ook een einde. Er is een hoofdpersoon, namelijk de zieke en er bestaat een verhaallijn die door het verloop van het verzuimtraject wordt bepaald. Bovendien gaat re-integratie vaak gepaard met worsteling, dillema’s, conflicten en zijn er voor- en tegenstanders betrokken bij een re-integratieproces. Om het spel zo realistisch mogelijk te maken, worden echte verhalen verteld van re-integrerende medewerkers. Hierbij helpt de HR-consulent van de BelastingTelefoon. Uiteraard zijn de verhalen niet meer te herleiden naar de persoon. Dit ter waarborging van ieders privacy. De verhalen zijn dus waar of ‘waar-achtig’, wat ook aansluit bij Wesselaars definitie van storytelling. Tot slot roept een zieke collega natuurlijk altijd bij alle betrokken partijen ook emoties op, waardoor ook aan de laatste definitie van eerder genoemde auteur wordt voldaan.

6

2.2 Theoretische verantwoording verzuiminhoudelijke aspecten

Beleid: de fundering voor een effectief gesprekEen nuttig verzuimgesprek begint bij effectief beleid. Daarom doet u er als organisatie goed aan om eigen verzuimprotocol kritisch onder de loep te nemen. Hierbij speelt de volgende vraag een belangrijke rol: op welke manier gaat u om met verzuim?

“Ziek is ziek?”, “Ik ben toch geen arts..”, of: “Gewoon de druk opvoeren”

Om antwoord te krijgen op bovenstaande vraag, kunt u de verzuimcheck doen via deze link: https://nl.surveymonkey.com/s/F5DSGFY. Doe dit bij voorkeur voordat u verder leest, anders wordt u wellicht beïnvloed door de uitleg die hierna volgt. De uitslag van de test ontvangt u binnen één dag na het invullen per e-mail.

Één dag later..U heeft inmiddels de online vragenlijst ingevuld en de uitslag ontvangen per e-mail. Hierin leest u welk verzuimmodel waarschijnlijk op uw organisatie van toepassing is. In totaal bestaan er volgens Falke en Verbaan drie veel voorkomende modellen, met ieder een andere visie op verzuim. Hieronder ziet u een schematische weergave van de meest voorkomende verzuimmodellen. Het gedragsmodel is bewezen als de meest effectieve methode om verzuim te beperken tot het hoog nodige (H. Koenders, 2007).

VERZUIMMODELLENModel Medisch model Belasting/

belastbaarheidsmodelGedragsmodel

Principe Ziekte leidt tot verzuim Balans tussen belasting en belastbaarheid

Verzuim bevat keuze-element

Focus Klacht Arbeidsomstandigheden Motivatie, sociale omgeving en waardering

Verzuimbeheersing Bestrijden klacht/ gezondheid Koppelen inzetbaarheid aan belasting en belastbaarheid

Keuze beïnvloeden

Belangrijke rol Bedrijfsarts Bedrijfsarts en arbo-coördinator

Leidinggevende

Sluit uw beleid aan bij het gedragsmodel? Héél goed! Zo niet? Geen zorgen: wat niet is, kan nog komen. Echter, een goed verzuimprotocol is wel een van de randvoorwaarden voor een effectief verzuimgesprek. Er is immers eerst een stevige fundering nodig, voordat de eerste steen gelegd kan worden. Daarom volgt hierna een specificatie van wat het gedragsmodel precies inhoud.

Het gedragsmodelVolgens Falke en Verbaan zorgt een balans tussen persoon en werk voor een laag ziekteverzuim. Als de capaciteiten, behoeftes en verwachtingen van de medewerker aansluiten bij de zingeving, inhoud, verhoudingen, omstandigheden, voorwaarden en het toekomstperspectief dat de organisatie biedt, dan bestaat er een evenwicht. Is dit niet het geval? Dan hebben leidinggevende zogeheten ‘sturingsmogelijkheden’ om de balans te herstellen. Deze staan aan de linkerzijde weergegeven in de afbeelding op de volgende pagina (H. Koenders, 2007).

Let op! Ook als iets te veel aanwezig is (aangegeven door een + teken), kunnen sturingsmogelijkheden worden benut. Deze worden dus niet alleen ingezet als iets te weinig aanwezig is (aangegeven met een – teken).

https://nl.surveymonkey.com/s/F5DSGFY

7

Verschillende soorten verzuimVolgens Veerman bestaan er verschillende soorten verzuim die met behulp van kleuren in kaart worden gebracht. Deze verschillende categorieën geven aan of een melding legitiem is of niet. Hierna volgt per verzuimsoort (wit, grijs, zwart of roze) een uitleg, die van belang is voor de samenstelling van het verzuimspel op maat (VAN DEN BERG, training & advies,2015). Bij de BelastingTelefoon ligt de oorzaak van veelal op medisch en psychisch vlak (wit en grijs). Hiermee wordt daarom rekening gehouden bij de uitwerking van het spel. Wit verzuim

In deze situatie is er sprake van een objectiveerbare klacht. Hiermee wordt bedoeld dat objectief kan worden geconstateerd dat de medewerker lichamelijk disfunctioneert. Denk hierbij aan een gebroken been of een hernia. Wit verzuim de medewerker is ziek en meldt zich ziek.

Grijs verzuimBij grijs verzuim voelt de medewerker zich niet goed. Er is echter niet objectief vast te stellen waar dit aan ligt. Denk aan “ziek, zwak, misselijk etc.” vaak ligt de oorzaak van dit verzuim bij de organisatie, daarom wordt grijs verzuim ook wel vermijdbaar verzuim genoemd. Grijs verzuim de medewerker voelt zich ziek en meldt zich ziek.

Zwart verzuimIn deze verzuimsituatie is de medewerker niet ziek, maar doet alsof. In principe wordt er dus gefraudeerd. Zwart verzuim de medewerker is niet ziek, maar meldt zich wel ziek.

Roze verzuimDe roze verzuimkleur is van toepassing als een medewerker wel ziek is, maar desondanks komt werken. Degelijke situaties komen vaak voor bij medewerkers die tè bevlogen en betrokken zijn bij hun werk. Denk hierbij aan een beginnende burn out.Roze verzuim de medewerker is ziek en meldt zich niet ziek.

Wet verbetering poortwachter

8

De wet verbetering poortwachter (WVP) vormt een belangrijk onderdeel van het verzuimspel. Het re-integratieproces wordt immers grotendeels door eerder genoemde wet bepaald. Hierna volgt een samenvatting van de inhoud van de WVP (Ministerie van Sociale Zaken enWerkgelegenheid, 2015)

Verplichtingen Zowel werkgevers- als nemers hebben verplichtingen bij ziekte met ingang van de eerste melding. Ziekteverlofaanvragen moeten uiterlijk binnen één week na melding worden doorgegeven bij de bedrijfsarts of de arbeidsdienst.

Als een werknemer zes weken ziek is, maakt de bedrijfsarts een probleemanalyse op. Dit kan ook eerder bij signalen van langdurig verzuim. In de probleemanalyse staat onder andere: waarom de medewerker niet meer kan werken en wat de herstelmogelijkheden zijn. Ook schat de bedrijfsarts de te verwachte ziekteverzuimduur in.

Na acht weken ziekte of uiterlijk twee weken na de probleemanalyse, maken leidinggevende en medewerker een plan van aanpak. Hierin staan afspraken beschreven over re-integratie. Beide partijen, dus zowel de zieke als de leidinggevende hebben een inspanningsverplichting.

Indien er mogelijk sprake is van langdurig verzuim, dan houdt de casemanager een re-integratiedossier bij. Dit document beschrijft alle activiteiten die beide partijen ondernemen voor terugkeer naar

het werk. In feite is het verzuimdossier een boek dat het verloop van de re-integratie beschrijft.

De wet verbetering poortwachter schrijft voor dat werkgever en –nemer minimaal iedere zes weken een re-integratievoortgangsgesprek voeren.

Als de medewerker na 42 weken ziekte nog niet hersteld is na 42 weken ziekte, dan meldt de werkgever dit aan het UWV.

Bestaat het vooruitzicht dat een medewerker langer dan een jaar ziek is? Dan evalueren de werkgever en –nemer de voortgang. Dit gebeurt uiterlijk in de 46e tot en met 52e ziekteweek. Het doel van deze evaluatie is om terug te blikken op het resultaat van de re-integratie-inspanningen. Daarnaast worden nieuwe afspraken gemaakt en stellen beide partijen nieuwe re-integratiedoelen op voor het tweede ziektejaar.

Is de medewerker na 87 weken nog steeds ziek? Dan stelt de casemanager - in overleg met de medewerker - een re-integratieverslag op. Ter verduidelijking: bij de belastingdienst is de leidinggevende tevens casemanager. In het re-integratieverslag staan alle afspraken en behaalde resultaten op het gebied van werkhervatting. Indien de ondernomen inspanningen niet hebben geleid tot re-integratie naar werk, dan ontvangt de medeweker in de 87e week een formulier ‘WIA-keuring’ van het UWV. Dit formulier moet uiterlijk binnen drie weken na ontvangst worden teruggestuurd. Het UWV beoordeelt daarna - aan de hand van het re-integratieverslag - of er een WIA-uitkering wordt verstrekt.

LoondoorbetalingDe wet schrijft voor dat werkgevers bij ziekte twee jaar 70% van het laatstverdiende loon moeten doorbetalen. Het eerste ziektejaar is de werkgever verplicht om ten minsten het minimumloon uit te keren. Deze regel geldt niet voor het tweede jaar. Tot slot moet de werkgever na twee jaar ziekte aan het UWV laten zien dat er voldoende

9

is gedaan om de werknemer weer aan het werk te helpen. Kan de werkgever dit niet aantonen? Dan moet hij het loon maximaal een jaar langer doorbetalen.

Passende arbeid Als de werknemer niet terug kan keren in de oude functie, dan dient de werkgever passende arbeid aan te bieden binnen het bedrijf. Denk hierbij aan werken in deeltijd of werk met aangepaste taken. Als er onvoldoende mogelijkheden zijn, dan kan een andere functie worden aangeboden. In het uiterste geval kan de werkgever het tweede spoor inzetten. Dit betekent dat wordt gezocht naar een baan bij een andere werkgever. Gaat de medewerker hier niet mee akkoord en worden re-integratieopties geweigerd? Dan kan dit tot stopzetting van het loon of zelfs ontslag leiden.

Beoordelen van de situatie De werkgever mag niet aan de medewerker vragen wat er aan de hand is, maar er mag wel geïnformeerd worden

naar de duur van afwezigheid. Ook kan de werkgever aan de werknemer vragen om naar de bedrijfsarts te gaan. Die beoordeeld dan of passend werk, daadwerkelijk passend is. Ook kan de arbodienst een spoedcontrole laten uitvoeren.

De eerste stappen op weg naar terugkeer naar het werk, zijn vaak op arbeidstherapeutische basis. Dit betekent dat de medewerker formeel nog ziek is. Het loon wordt dan ook gewoon doorbetaald. De medewerker krijgt op deze manier de kans om weer te wennen aan het werk.

Soms verschillen de werkgever en -nemer van mening over re-integratie. In dergelijke situaties kunnen beide partijen, dus zowel werkgever als -nemer een deskundige-oordeel aan het UWV vragen. Dit is een standpuntbepaling waaruit blijkt of de partijen zich voldoende inspannen voor re-integratie.

Gedrag stimuleren door te kijken naar verklaringswijze Naast het gedragsmodel van Falke en Verbaan en de stappen van de WVP kan de attributietheorie bijdragen aan het reduceren van verzuim. Dit is een theorie die een relatie legt tussen een verklaring en het gedrag dat iemand vertoont.

De vraag is dan: op welke wijze deze theorie bijdraagt aan effectieve verzuimgesprekvoering? Het antwoord op deze vraag is eenvoudig. De attributietheorie leert ons meer over de manier waarop mensen bepaalde zaken – waaronder ziekte - verklaren. Dit inzicht helpt bij het beïnvloeden van de verzuimkeuze. Daarnaast kan de attributietheorie van toegevoegde waarde zijn voor het betrekken van leidinggevenden. Hierna leest u wat de attributietheorie ons brengt.

Kort gezegd bestaan er twee manier van verklaren: intern versus extern. Hiermee wordt bedoeld of bepaald gedrag door een persoonskenmerk (interne attributie) of door de situatie (externe attributie) is bepaald.

Mensen schrijven eigen succes doorgaans toe aan een interne attributie, dus aan de persoon zelf. Daarentegen wordt succes van een ander vaak in verband gebracht met de omgeving of situatie, dus een externe attributie;

10

Andersom geldt hetzelfde principe: de persoon in kwestie schrijft de oorzaak van eigen falen meestal toe aan de omgeving (externe attributie). Daartegenover wijt de omgeving de oorzaak van falen vaak aan persoonskenmerken (interne attributie).

De vraag is wat de attributietheorie te maken heeft met verzuimbeïnvloeding. Kijk daarvoor naar de volgende gebeurtenissen:

1. De wereld vraagt je: waarom? (waarom meld je jezelf voor de derde keer ziek?);2. Jij geeft een verklaring c.q. attributie (interne of externe);3. Toekomstig gedrag hangt af van het type attributie.

Als we controle hebben over de attributies van mensen, dan kan daarmee toekomstig gedrag beïnvloed worden. Dit werkt bij ziekteverzuim - in de context van deze opdracht - tweeledig: enerzijds richting de zieke medewerker en anderzijds op de leidinggevende.

De supervisor kan de attributietheorie inzetten in de rol van casemanager. Denk hierbij aan het stimuleren van medewerkers door te benoemen wat iemand goed doet. Daarnaast kan de leidinggevende ook patronen ontdekken door na te denken wat voor attributiestijl een medewerker heeft. Intern of extern? Dit inzicht kan worden meegenomen tijdens een re-integratiegesprek.

Daarnaast kan de attributietheorie ook worden toegepast om leidinggevenden bewust te maken van eigen manier van werken (Steve Booth-Butterfield). Leidinggevende die zich bewust zijn van de attributietheorie, kunnen dit ook op zichzelf toepassen: kwam de misstap in een re-integratieproces nu werkelijk door de omgeving? Of lag het aan de persoonskenmerken van de supervisor? Indien het laatste van toepassing is: wat kan dan de volgende keer beter?

Hoe gaat een re-integratietraject bij de BelastingTelefoon?De BelastingTelefoon heeft beleid voor de verschillende stappen uit WVP-proces. Hierna volgt een beschrijving van hoe de organisatie omgaat met verzuim. Te beginnen bij de verzuimmelding.

Wat vooraf gaat (proces)De zieke medewerker vraagt in de huidige situatie - voor aanvang van het werk - ziekteverlof aan. Als iemand later op de dag staat ingeroosterd, dan wordt de melding uiterlijk om 8:30 uur gedaan bij de eigen supervisor. Indien deze afwezig is, dan wordt de ziekmelding gedaan bij de ‘monitorende’ leidinggevende. De supervisor past bij het verlenen van ziekteverlof de ‘leidraad verzuimgesprekken’ toe. Dit is een gespreksmethode die gebaseerd is op het gedragsmodel van Falke en Verbaan. Het doel van dit hulpmiddel is om leidinggevende te ondersteunen in het voeren van effectieve verzuimgesprekken. Een uitleg over deze gespreksmethode volgt hierna in onderstaande alinea.

Leidraad verzuimgesprekkenHet belangrijkste onderdeel van verzuimbegeleiding bestaat uit het gesprek. Hierbij helpt de ‘leidraad verzuimgesprekken’ waarmee de belastingdienst werkt. Deze informatiebron biedt leidinggevende handvatten voor een effectief gesprek. Op het gebied van verzuim bestaan er verschillende soorten gesprekken, die in de bijlage één-voor-één worden toegelicht. Als eerste komen algemene aandachtspunten aan bod. Daarna staan tips weergegeven om

11

medewerkers betrokken te houden (BelastingTelefoon, 2015). De inhoud van de ‘leidraad verzuimgesprekken’ vormt een belangrijke basis voor de vragen die in het spel voorkomen.

12

3 UITWERKING INTERVENTIE

n het vorige hoofdstuk is het verzuim spel op maat theoretisch onderbouwd op het gebied van didactiek en verzuiminhoud. Hierna leest u een praktische uitwerking van deze theoretische aspecten. Tijd om daad bij het woord te voegen: over naar de

uitwerking van het spel!I3.1 Spelregels en randvoorwaarden

Minimaal drie deelnemersHet spel wordt met minimaal 3 deelnemers gespeeld. Dit omdat er zowel kennis-, inzichts- als toepassingsvragen voorkomen. Voor deze laatste twee vraagsoorten is een medespeler nodig. Dit ofwel voor het geven van feedback (Reflecteren volgens Kolb) ofwel voor het spelen van een rollenspel (Toepassen volgens Kolb of ‘show how’ volgens Miller). Het spel kan maximaal door 5 leidinggevenden worden gespeeld. Dit is tevens het maximale aantal supervisors per afdeling bij de BelastingTelefoon.Doel profiteren van elkaars inzicht

Vormgeving van spelZoals werd aangegeven, is het spel gevormd op basis van de stappen uit de wet verbetering poortwachter. Deze regelgeving schrijft voor dat er minimaal 21 verplichte handelingen of contactmomenten plaats vinden. Deze ‘verplicht-te-ondernemen-acties’ staan hieronder weergegeven. In de praktijk doen organisaties vaak meer dan staat opgesomd. Er is echter bewust gekozen om het spel te beperken tot 21 stappen, om te voorkomen dat het te lang duurt. Het bordspel bevat echter wel een weergave van 104 weken. Dit om de leidinggevenden te laten beseffen hoe lang een re-integratieproces kan duren. In de bijlage vindt u een grafische weergave van het bordspel, dat overigens ook online te bekijken is via deze link: http://www.legno.nl/sjhm.van.loon/verzuimspel-op-maat.jpg

Doel inzicht geven in inspanningsverplichting werkgever bij re-integratie

Poortwachtersstappen:Week 1 ZiekmeldingWeek 6 ProbleemanalyseWeek 8 Plan van aanpakWeek 12 Periodieke evaluatieWeek 18 Periodieke evaluatieWeek 24 Periodieke evaluatieWeek 26 Evaluatie eerste halfjaarWeek 30 Periodieke evaluatieWeek 36 Periodieke evaluatieWeek 42 Periodieke evaluatie + ziekmelding UWVWeek 48 Periodieke evaluatie

Week 46 t/m 52 1e

halfjaarsevaluatieWeek 54 Periodieke evaluatieWeek 60 Periodieke evaluatieWeek 66 Periodieke evaluatieWeek 72 Periodieke evaluatieWeek 78 Periodieke evaluatieWeek 84 Periodieke evaluatieWeek 87 Uitnodiging aanvraag WIAWeek 91 EindevaluatieWeek 93 Opsturen re-integratiedossier

http://www.legno.nl/sjhm.van.loon/verzuimspel-op-maat.jpg

13

Alle stappen die in het schema op de vorige pagina staan weergegeven, hebben op het bordspel een oranje kleur. De spelers verzetten na iedere beurt de pion. De tussenliggende kleurloze weken mogen worden overgeslagen: alléén de oranje speltegels worden gebruikt.

Goed beslagenDe meest ervaren leidinggevende begint het spel. Wie dit is? Dat bepalen de deelnemers samen, door kort eigen loopbaan te vertellen (van eerste baan, tot huidige functie). Het belangrijkste doel van deze openingsronde is dat deelnemers elkaars achtergronden (leren) kennen. Ook leidinggevenden die al langere tijd met elkaar samenwerken, kennen vaak niet elkaars hele loopbaan. Dit inzicht is echter wel belangrijk bij de uitvoer van het spel, omdat het helpt om feedback van een ander te waarderen.Doel elkaars ervaring leren kennen om feedback te waarderenDuur 3 tot 5 minuten

Maak kennis met..Nadat iedereen zijn of haar loopbaan heeft gedeeld, kiezen de speler samen blind één kaart. Hierop is het verhaal van een zieke medewerker afgebeeld met extra informatie in de vorm van een verhaal (storytelling). De beginspeler leest het verhaal op de gekozen kaart voor aan alle spelers. Op de kaart staat ook een foto afgebeeld voor een extra realistisch karakter. De inhoud van de verhalen berust uiteraard op waargebeurde situaties. De namen, foto’s en contexten zijn echter fictief. Dit om de privacy van de echte zieke te waarborgen. Ter illustratie staan hieronder vijf voorbeelden weergegeven van mogelijke beginkaarten. Voor de uitwerking van de interventie bij de BelastingTelefoon is één casus volledig uitgewerkt, inclusief vervolgspelvragen. Optioneel kunnen ook de overige beginkaarten worden uitgewerkt tot spelvragen. Dit ter uitbreiding of verrijking van het spel.

Let op! Het blind kiezen van een beginkaart (zoals aangegeven in de eerste zin van deze alinea) is dus alleen noodzakelijk als de uitgebreide versie van het verzuimspel wordt gespeeld.

Doel realistisch karakter geven aan spelDuur 2 minuten

MarindaAard van verzuim: medisch (wit en grijs verzuim)

Marinda is een 58 jarige vrouw die haar werk zeer serieus neemt. Na een aantal jaren bij het regiokantoor gewerkt te hebben, kwam ze in dienst bij de BelastingTelefoon. Eerst als informant, daarna als expert. Marinda kan goed overweg met haar leidinggevende. Ze heeft een man en kinderen die haar in alles ondersteunen. Na een aantal onderzoeken - vanwege pijn in haar onderrug - wordt nierkanker geconstateerd. Marinda’s wereld staat op zijn kop.

14

JacquelineAard van verzuim: psychisch (grijs verzuim)

Jacqueline is een 49 jarige vrouw die het doorgaans fijn vindt om te werken. Vanwege een reorganisatie bij het regiokantoor kwam zij in dienst bij de BelastingTelefoon als informant. Ondanks de grote omslag, pakte ze het werk goed op. Jacqueline heeft een goede relatie met haar leidinggevende. Thuis staat ze er alleen voor. Haar dochter lijdt aan een psychische aandoening waardoor er thuis veel ruzie en problemen zijn. Jacqueline lijdt aan stressklachten en is instabiel. Weerstand gaat ze uit de weg, ze kan niet meer omgaan met de werkdruk en klanten die boos zijn.

TijmenAard van verzuim: combinatie psychisch en houding en gedrag (grijs/zwart verzuim)

Tijmen is een man van 29 die werkt omdat het moet. Als jonge schoolverlater kwam hij in dienst bij de BelastingTelefoon. Hij deed zijn werk goed en stroomde intern door naar de functie ‘expert’. Tijmen heeft een oppervlakkige relatie met zijn leidinggevende. Dit komt omdat hij niet veel blootgeeft van zichzelf. Daarnaast vertoont hij niet altijd goed gedrag (vaak te laat, afspraken niet nakomen etc.). Bovendien functioneert hij onder de maat. Tijmen woont alleen en heeft moeite om de eindjes aan elkaar te knopen. De leidinggevende vermoedt dat Tijmen een gokverslaving heeft. Hij meldt zich regelmatig ziek met wisselende redenen en klachten.

15

JannyAard van verzuim: eerst medisch, daarna psychisch (combinatie wit en grijs)

Janny is een 32 jarige vrouw die plezier heeft in haar werk. Na haar laatste zwangerschap kwam ze in dienst van de BelastingTelefoon als informant. De relatie met leidinggevende en collega’s is goed. Janny heeft een man en twee kleine kinderen. Haar man werkt veel en is daardoor veel van huis. De zorg voor de kinderen ligt grotendeels bij Janny. Opa en oma passen stelselmatig op. Onlangs heeft Janny een auto-ongeluk gehad waardoor ze lichamelijke klachten heeft. Daarnaast is ze emotioneel geraakt. Haar problemen lijken ook psychisch van aard te zijn. Janny heeft zich in het verleden vaker ziek gemeld. In een persoonlijk gesprek met de leidinggevende heeft Janny laten weten dat dit komt door oppasproblemen. Daarnaast voelt ze zich altijd schuldig over het feit dat ze zo vaak van huis is. Janny zit met een dilemma: kinderen of werk? Financieel is het onmogelijk om minder te gaan werken.

KarelAard van verzuim: combinatie tussen medisch en psychisch (roze verzuim)

Karel is een hardwerkende man van 56. Hij doet altijd zijn uiterste best: alles voor zijn werk. De relatie met leidinggevende en collega’s is uitstekend. Karel heeft een vrouw en twee kinderen en vormt een warm gezin. Op dit moment heeft Karel geen last van zijn chronische ziekte, die hij over het algemeen bagatelliseert. Bezorgdheid wimpelt hij af. Regelmatig vraagt Karel ’s ochtends om verlof, omdat hij ‘het even niet meer trekt’. Het lijkt erop dat hij te veel hooi op zijn vork neemt. Dit vermoeden wordt door Karel overigens stellig ontkend. “Er is niets met hem aan de hand, hij heeft gewoon af en toe behoefte aan een vrije dag”.

En daarna?Iedere beginkaart - met daarop het verhaal van een zieke medeweker - heeft een eigen kleur (oranje, groen, blauw, paars of rood) die overeenkomt met de kleur van vervolgkaarten. Zoals reeds aangegeven, is bij het spel op maat voor de BelastingTelefoon

16

gekozen om één casus volledig uit te werken. In deze uitwerking is dat het re-integratietraject van Marinda met een oranje kleur. Haar re-integratieproces staat hierna volledig uitgewerkt. Van eerste ziekmelding tot de WIA-aanvraag: iedere stap komt aan bod. Zoals eerder in dit verslag beschreven, zijn de spelvragen gericht op kennis-, inzicht en toepassing. De spelers wisselen telkens na iedere poortwachterstap (oranje speltegel) van beurt. De meest ervaren leidinggevende begint. Na het beantwoorden van de vervolgvraag - in dezelfde kleur als de beginkaart - is de beurt voor speler 2, enz. Er is bewust gekozen om alle spelers samen één casus te laten uitvoeren, omdat er vanuit de BelastingTelefoon vraag is naar samenwerking op het gebied van re-integratie. Uitwisseling van elkaars ideeën, ervaring en kennis wordt zeer gewaardeerd. Doel profiteren van elkaar

Maatwerk? Jazeker!Uiteraard is het spel ook voor andere organisaties op maat te maken. Denk bijvoorbeeld aan de spelwijze: in bedrijven waarin leidinggevenden – om wat voor reden dan ook – minder met elkaar samenwerken, kan gekozen worden om iedere speler een eigen casus te geven. De leidinggevenden spelen dan niet mèt, maar tégen elkaar. Omdat het spel in dit verslag is uitgewerkt voor de BelastingTelefoon, wordt niet tot in detail gesproken over alle opties. Afwisseling werktPer beurt verschilt de vraagcategorie, dit zorgt voor afwisseling en voorkomt dat het spel eentonig wordt. De verschillende vraagsoorten worden met behulp van onderstaande symbolen duidelijk gemaakt. Doel afwisseling

Symbolen van verschillende vragen:

PuntentellingPer vraag kunnen 0, 1, 2 of 3 punten worden gescoord. De deelnemers bepalen na elke beurt hoeveel punten zij toekennen. Hierin worden de spelers ondersteund door de antwoordenkaart, die er na afloop van iedere beurt wordt bij gepakt. Op deze antwoordenkaart staat instructie en informatie over de ‘juiste antwoorden’ weergegeven. Let op! Met ‘juiste antwoorden’ wordt het beste alternatief bedoeld. Er bestaan bij re-integratiebegeleiding vaak meerdere goede oplossingen of inzichten. De antwoordenkaart toont daarom richtlijnen met het beste alternatief. Het is vervolgens aan de spelers om tot een eerlijke puntenverdeling te komen. Let op! Er bestaan ook bonusvragen die van eerder beschreven regeling afwijken. Bij dergelijke vragen staat duidelijk aangegeven hoe het aantal punten berekend moet worden.

17

Marinda

Week 1

Marinda ervaart al enige tijd klachten in haar onderrug. Ze is doorverwezen naar het ziekenhuis voor onderzoeken. De huisarts heeft geadviseerd om zo veel mogelijk te rusten, tot dat de uitslagen bekend zijn. Met deze mededeling vraagt Marinda, aan jou als leidinggevende om ziekteverlof. Let op! De diagnose is nog niet gesteld. Het is dus nog niet bekend dat Marinda kanker heeft.

Voer het telefoongesprek. Kies een willekeurige medespeler die Marinda speelt. De andere deelnemers luisteren en geven naderhand feedback. Bepaal samen het aantal punten op basis van de antwoordenkaart en noteer het aantal punten op de scorelijst. Doe dit telkens bij iedere vraag die volgt.

Antwoordenkaart Marinda, week 1

Per onderstaand onderdeel kan één punt worden gescoord. Bepaal samen of deze punten in het gesprek aan bod zijn gekomen. De leidinggevende:

Vraagt naar beperkingen/ mogelijkheden en andere factoren die spelen en maakt afspraken;

Vraagt om een inschatting van de te verwachte verzuimduur; Maakt afspraken over volgend contactmoment, informeert naar verblijfsplaats en

telefoonnummer.

* Antwoorden zijn gebaseerd op de ‘leidraad verzuimgesprekken’.

Week 6

Je hebt de afgelopen weken regelmatig met Marinda gesproken. De onderzoeken wezen uit dat er nierkanker is geconstateerd. Marinda geeft aan vermoeid te zijn. Moet zij desondanks de bedrijfsarts bezoeken voor het opstellen van de probleemanalyse?

Deel je visie op bovenstaande vraag met de overige spelers. Iedereen geeft vervolgens zijn of haar mening in één zin. Formuleer daarna je eindantwoord, controleer dit met behulp van de antwoordenkaart en noteer je score.Antwoordenkaart Marinda, week 6

18

Vergelijk je eindformulering met onderstaande informatie. Per genoemd onderdeel kan één punt worden gescoord. Bepaal samen hoe veel punten jullie toekennen.

Ja, in principe wel; Tenzij medische situatie een bezoek niet toelaat; De bedrijfsarts adviseert over wat te doen (en komt eventueel met een alternatief).

* Antwoorden gebaseerd op advies van de HR-consulent.

Week 8

De probleemanalyse is opgesteld. Inmiddels is Marinda 8 weken ziek. Welke actie moet er nu worden ondernomen? En welke partijen zijn hierbij betrokken?

Geef antwoord op bovenstaande vraag (noem actie en partijen) en controleer de juistheid op de antwoordenkaart.


Vergelijk je antwoord met onderstaande informatie. Ken per correct gegeven antwoord één punt toe.

Actie: plan van aanpak; Persoon 1: medewerker (uiteraard); Persoon 2: supervisor.

* Antwoorden gebaseerd op advies van de HR-consulent.

19

Week 12

Inmiddels is er meer bekend over de behandeling van Marinda. Ze staat op de wachtlijst voor een niertransplantatie. Uit het advies van de bedrijfsarts blijkt dat ze ‘naar vermogen’ 10 tot 15 uur per week kan werken. Marinda maakt hiertegen bezwaar, omdat ze bezorgd is. Je wilt hierover met haar in gesprek. Hoe bereid je dit voor?

Maak een voorbereiding op papier. Noteer in steekwoorden de opzet/structuur van het gesprek en de zaken die je zeker wilt laten terugkomen. Overleg je strategie met de medespelers, verricht eventueel aanpassingen en controleer je bevindingen op de antwoordenkaart.


Vergelijk je schriftelijke voorbereiding met onderstaande punten. Per genoteerd onderdeel kun je één punt scoren. De leidinggevende:

Heeft een duidelijke doelstelling genoteerd; Tast mogelijke achterliggende oorzaken af, geeft eigen visie (op basis van o.a. SAP en

observaties); Benoemt de mogelijkheid dat de medewerker bij het UWV een second opinion kan

aanvragen;

* Antwoord gebaseerd op ‘leidraad verzuimgesprekken’

Week 18

Uit het vorige gesprek is gebleken dat Marinda het vervelend vindt als collega’s telkens naar haar ziekte vragen. Dit is de werkelijke reden achter haar ‘bezorgdheid’ die maakt dat ze niet wil komen werken. Wat doe je als leidinggevende met deze informatie?

Geef antwoord op bovenstaande vraag en controleer de juistheid op de antwoordenkaart. Let op! Meerdere antwoorden zijn juist.

20


Vergelijk je antwoord met onderstaande informatie. Per juist gegeven antwoord kun je één punt scoren. De leidinggevende:

Vraagt aan team/ directe collega’s om niet meer naar Miranda’s ziektebeeld te informeren;

Overlegt bovenstaande met Marinda en vraagt haar om mee te denken aan een oplossing;

Spreekt met Marinda af dat genoemd punt regelmatig wordt geëvalueerd.

* Antwoord gebaseerd op basis van brainstormsessie met een aantal ervaren supervisors.

Week 24

Uit het meest recente advies van de BA blijkt dat Marinda niet kan werken. Dit vanwege forse vermoeidheidsklachten. Behandeling volgt nog.

Je ontvangt bovenstaand bericht. Welke vraag stel je aan de BA ten aanzien van Marinda’s re-integratiemogelijkheden? Noteer je antwoord op bijgevoegd pen en papier. Overleg je formulering met je medespelers en controleer je antwoord op de antwoordenkaart.


Vergelijk je antwoord met onderstaande informatie. Let op! Dit is een bonusvraag: alles of niets. Heb je het antwoord goed? Dan scoor je drie punten. Is het antwoord fout? Dan krijg je geen punten. De leidinggevende:

Vraagt naar de prognose van de huidige situatie. Deze informatie is belangrijk voor het vervolg van re-integratie. Hoe lang gaat de

volledige arbeidsongeschiktheid van Marinda duren? Deze informatie is van belang voor de bezetting en het in te zetten vervolgtraject.

* Antwoord gebaseerd op inzicht van HR-consulent

21

Week 26

Marinda is inmiddels 26 weken ziek. Welke actie onderneem je als leidinggevende? Wat is het doel van deze handeling? En wie voeren het gesprek?

Geef antwoord op bovenstaande vragen. Noem zowel de actie als het doel en de gesprekspartners. Controleer je antwoord op juistheid met behulp van de antwoordenkaart.


Vergelijk je antwoord met onderstaande informatie. Per juist gegeven onderdeel kun je één punt verdienen.

Actie: evaluatie van het eerste halfjaar; Doel: terugblikken op behaalde resultaten van afgelopen halfjaar; Gesprekspartners: medewerker, supervisor en HR.

* Antwoord gebaseerd op inzicht HR-consulent

Week 30

Marinda vertelt je (uit eigen beweging) dat haar dochter bereid is een nier ter donatie af te staan. De operatie volgt binnen enkele weken.

Wat doe je als leidinggevende om Marinda betrokken te houden? Geef antwoord op bovenstaande vraag en controleer de juistheid op de antwoordenkaart. Let op! Meerder antwoordem (3) zijn juist.

22


Vergelijk je antwoord met onderstaande informatie en geef één punt per juist antwoord.

Stuur een bloemetje of iets persoonlijks; Ga eens op bezoek; Betrek en informeer de directe collega’s (in overleg met Marinda).

* Antwoord gebaseerd op de ‘leidraad verzuimgesprekken’

Week 36

Marinda is met spoed opgenomen voor een niertransplantatie. Dit omdat een andere patiënt op het laatste moment uitviel. Hierdoor is Marinda onverwachts eerder aan de beurt. Dit betekent dat zij niet in de gelegenheid is om de BA te bezoeken. Welke acties onderneem je nu ten aanzien van HR, BA, Marinda en collega’s?

Geef antwoord op bovenstaande vraag en controleer de juistheid op de antwoordenkaart.


Vergelijk je antwoord met onderstaande informatie. Per correct antwoord krijg je één punt.

Stel HR en collega’s op de hoogte van situatie; Annuleer de afspraak bij de BA en informeer deze over de nieuwe ontwikkelingen; Stuur de medewerker een kaart/ bloemen of iets anders na de operatie.

* Antwoord gebaseerd op inzicht HR-consulent

23

Week 42

Marinda is inmiddels 42 weken ziek. Naast de periodieke evaluatie, dient de organisatie een actie te ondernemen richting het UWV

Welke actie wordt er in de 42e ziekteweek ondernemen door de organisatie richting het UWV? Controleer je antwoord op de antwoordenkaart.


Vergelijk je antwoord met onderstaande informatie. Let op! Dit is een bonusvraag: alles of niets. Heb je het antwoord goed? Dan scoor je drie punten. Is het antwoord fout? Dan krijg je geen punten.

HR meldt medewerker in de 42e week ziek bij het UWV.

* Antwoord gebaseerd op wet verbetering poortwachter en richtlijnen UWV

Week 48

Uit het advies van de BA blijkt dat Marinda vanaf deze week stapsgewijs kan beginnen met werken. De praktijk wijst echter uit dat zij dit niet trekt. Je gaat daarom in gesprek met Marinda.

Voer het gesprek met Marinda. Een willekeurige medespeler neemt haar rol aan. De andere deelnemers observeren en geven naderhand feedback. Op basis van dit gesprek vorm je een conclusie, die je vergelijkt met de antwoordenkaart. Bepaal samen het aantal punten.

24


Vergelijk de eindconclusie met onderstaande informatie. Per juist antwoord kun je één punt verdienen. Let op! Meerdere antwoorden kunnen juist zijn, maar alleen voor de meest essentiële onderdelen krijg je punten. Uit het gesprek blijkt:

De reden van verschil tussen het advies BA en de praktijkervaring van Marinda. Adviseer Miranda dit voor te leggen aan de BA;

Wat wel tot Marinda’s mogelijkheden behoort. Hierover zijn praktische afspraken gemaakt;

De supervisor praat niet over medische aangelegenhedenvlak, wel over beperkingen. Let op! De medewerker kan desondanks wel ongevraagd medische informatie geven.

* Antwoord gebaseerd op inzicht HR-consulent en wet bescherming persoonsgegevens.

Week 52Marinda is inmiddels 52 weken ziek. Welke actie moet nu worden ondernomen volgens de wet verbetering poortwachter? Wie sluiten hierbij aan? En wat mag je niet vergeten te vertellen?

Geef antwoord op bovenstaande vraag. Noem de actie, de gesprekspartners en geef aan welke financiële gevolgen de ziekteduur heeft voor de medewerker. Controleer je antwoorden op de kaart.


Vergelijk je antwoord met onderstaande informatie. Per correct antwoord krijg je één punt.

Actie: evaluatie eerste jaar; Gesprekspartners: medewerker, supervisor re-integratiemanager; Financieel gevolg: korting op salaris: 70% uitbetaling.

* Antwoord gebaseerd op inzicht HR-consulent en wet bescherming persoonsgegevens.

25

Week 54

Miranda is inmiddels ruim één jaar ziek. Vandaar dat je twee weken geleden het eerste re-integratiejaar hebt geëvalueerd. Dit is een belangrijk moment in het re-integratieproces. De uitkomst van de eerstejaarsevaluatie bestaat uit de verwachting dat Marinda bij de Belastingdienst kan re-integreren in eigen functie.

Geef aan waarom de eerstejaarsevaluatie belangrijk is. Noem de officiële term voor ‘re-integratie binnen de eigen organisatie’ en leg uit welke alternatieven er zijn als terugkeer bij de BelastingTelefoon niet mogelijk is. Controleer je antwoord op de antwoordenkaart.


Vergelijk je antwoord met onderstaande informatie. Per correct antwoord krijg je één punt. Bepaal samen met andere spelers het aantal punten dat gescoord is.

Uit de eerstejaarsevaluatie blijkt welke koers wordt ingezet: terugkeer naar passend werk binnen of buiten de organisatie?;

Terugkeer binnen de organisatie heet ‘re-integratie eerste spoor’; Alternatief: ‘re-integratie tweede spoor’ (terugkeer buiten organisatie).

* Antwoord gebaseerd op de wet verbetering poortwachter en richtlijnen UWV.

Week 60

Uit de periodieke evaluatie blijkt dat de verdeling van werkuren over de week niet aansluit bij Marinda’s mogelijkheden. Afgesproken is dat de verdeling van uren wordt aangepast. Let op! Het gaat in deze om de verdeling van de uren, niet het aantal werkuren. Waarin leg je de afspraken vast?


26



Wijzigingen aangaande re-integratie (uren) leg je vast in het formulier ‘bijstelling plan van aanpak’.


Week 66

Zoals uit de vorige evaluaties blijkt, verloopt Marinda’s re-integratie niet zoals verwacht. In de praktijk heeft Marinda ook last van concentratieproblemen, als gevolg van de behandeling. Je vraagt je als leidinggevende af of Marinda ooit haar oude werk weer aankan.

Stel een vraagstelling op voor de BA naar aanleiding van bovenstaand verhaal. Gebruik hiervoor bijgevoegd pen en papier. Vraag de andere spelers om feedback en pas je formulering eventueel aan. Controleer je eindformulering op de antwoordenkaart.


Vergelijk je antwoord met onderstaande informatie. Per correct antwoord krijg je één punt. Bepaal samen met andere spelers het aantal punten dat gescoord is. De leidinggevende:

Refereert aan verschil tussen planning (opbouwschema BA) en de werkelijk gewerkte uren;

Vraagt naar een actueel oordeel over re-integratie in eigen functie gezien de concentratiebeperkingen;

Vraagt naar een termijnbepaling waarbinnen de medewerker waarschijnlijk re-integreert (planning).

* Antwoord gebaseerd op inzicht HR-consulent en BA.

27

Week 72

Het vorige bezoek met de bedrijfsarts heeft nieuwe informatie opgeleverd. Miranda heeft haar BA inzage gegeven in het medisch dossier van de behandelend arts. De BA heeft daarom een FML opgesteld. Waar staat deze afkorting voor?



Vergelijk je antwoord met onderstaande informatie. Let op! Dit is een bonusvraag: alles of niets. Heb je het antwoord goed? Dan scoor je drie punten. Is het antwoord fout? Dan krijg je géén punten.

Functionele Mogelijkheden Lijst.

De functionele mogelijkheden lijst wordt gebruikt om de beperkingen en mogelijkheden van een medewerker in kaart te brengen.


Week 78

Uit de FML blijkt dat er blijvende beperkingen bestaan ten aanzien van de psychische belastbaarheid. Volgens FML: “Sterk beperkt ten aanzien van concentratie, kan zich niet langer dan 5 minuten concentreren op één informatiebron en sterk beperkt ten aanzien van de aandacht vasthouden, kan niet langer dan 5 minuten de aandacht verdelen over meerdere bronnen.” Er wordt daarom een arbeidsdeskundigonderzoek gedaan. Wat houdt dit in?


28



In overleg met de re-integratiemanager wordt een arbeidsdeskundig onderzoek ingesteld. De arbeidsdeskundige beoordeeld of het eigen werk al dan niet aangepast kan worden. Ook kijkt hij of er binnen de organisatie passend werk voorhanden is.

* Antwoord gebaseerd op inzicht HR-consulent.

Week 84

Marinda geeft aan dat zij zich enigszins beter voelt. Ze wil na een hectische en stressvolle periode graag met haar gezin drie weken op vakantie. Kan dit zomaar terwijl ze ziek is? Op grond van welke uitspraak? En wat dien je hier als leidinggevenden voor te regelen?

Geef antwoord op bovenstaande vraag of je ziek op vakantie kunt. Noem de regelgeving en geef de acties aan die je als leidinggevende moet ondernemen. Controleer de juistheid van je antwoorden op de antwoordenkaart.


Vergelijk je antwoord met onderstaande informatie. Per correct antwoord krijg je één punt. Bepaal samen met andere spelers het aantal punten dat gescoord is.

Ja, je mag ziek op vakantie gaan, mits dit geen belemmering voor re-integratie oplevert. De BA beoordeelt of van dit laatste sprake is;

Speler noemt regelgeving: Schultzstringer arrest (uitspraak van de hoge raad); Vul het formulier “formulier afspraken registratie vakantieverlof m.b.t. langdurige ziekte”

in.


29

Week 87

Welke actie onderneemt de BA in week 87 (naast de uitnodiging die door het UWV aan de medewerker wordt gestuurd)

Geef antwoord op bovenstaande vraag. Controleer de juistheid van je antwoorden op de antwoordenkaart.


Vergelijk je antwoord met onderstaande informatie. Let op! Dit is een bonusvraag: alles of niets. Heb je het antwoord goed? Dan scoor je drie punten. Is het antwoord fout? Dan krijg je géén punten.

De BA maakt in week 87 een actueel oordeel op. Hierin staat een evaluatie van het gehele re-integratieproces. Als het advies van de arbeidsdeskundige nog actueel is, dan wordt dit meegenomen in het oordeel.


Week 91

Inmiddels is Marinda 91 weken ziek. Zij heeft onlangs post gehad van het UWV. Welke actie moet deze week uiterlijk worden uitgevoerd?

Geef antwoord op de vraag welke actie er moet worden ondernomen en controleer je antwoord op de antwoordenkaart. Overleg eventueel met medespelers.

30



Eindevaluatie van het re-integratietraject.


Week 93

Marinda is inmiddels bijna twee jaar ziek. 93 weken om precies te zijn. Dit betekent dat het re-integratieverslag wordt opgestuurd aan het UWV. Jij als leidinggevende - in de rol van casemanager - draagt het dossier over aan HR en de re-integratiemanager. Welke onderdelen verwachten zij in het dossier aan te treffen?

Beantwoord bovenstaande (laatste) vraag gezamenlijk. Noem 4 documenten, die overigens eerder in dit spel aan bod gekomen zijn. Let op! Deze 4 documenten zijn slechts een deel van het totaal aan dossiervulling.


Vergelijk jullie antwoord met onderstaande informatie. Let op! Dit is een bonusvraag, waarvoor je 4 punten kunt scoren. Per goed gegeven antwoord ontvang je één punt.

Probleemanalyse, inclusief eventuele bijstellingen; Plan van Aanpak, inclusief eventuele bijstellingen; Eerstejaarsevaluatie; Actueel oordeel (wordt opgesteld door arbo-arts).


Het einde in zichtZoals blijkt uit de definitie van Tesselaar, heeft iedere ‘story’ een einde. Dat geldt ook voor het re-integratieproces van Marinda. Om het aantal punten in kaart te brengen, wordt een tabel gebruikt (zie volgende pagina). Bij een werkelijk re-integratietraject beoordeelt het UWV na twee jaar of werkgever en -nemer voldoende inspanningen hebben geleverd, op basis van het re-integratieverslag. Daarnaast raadpleegt het UWV een arbeidsdeskundige, wiens mening van invloed is op het eindoordeel of de zieke in aanmerking komt voor een uitkering. In het spel is deze processtap vereenvoudigd naar het optellen van het aantal behaalde punten. De eindscore bepaalt het lot van de zieke. Dit kan zijn: een WIA-uitkering,

31

einde dienstverband, ofwel een sanctie voor de werkgever. Het is dus niet mogelijk om te ‘winnen’, maar verliezen daarentegen is wel mogelijk: op een sanctie voor de werkgever zit een leidinggevende natuurlijk niet te wachten.

De scoremogelijkheden lopen uiteen van 0, tot maximaal 64 te behalen punten. Indien de spelersgroep minder dan 15 punten heeft behaald, betekent dit voor de spelers dat de werkgever een sanctie krijgt in de vorm van een loondoorbetalingsverplichting. Een praktische uitwerking van alle spelregels, randvoorwaarden en puntentelling treft u in de bijlage aan.

Scorelijst, casus: MarindaWeek: Behaalde punten:

168121824263036424852546066727884879193Totaal:

32

4 RELEVANTIE & IMPLEMENTATIE

euk een spel op maat, maar is deze oplossing wel sociaal innovatief? Op welke wijze draagt de interventie bij aan de bredere context van het HR-beroepsveld. En wat is de toegevoegde waarde van het spel? In dit hoofdstuk vindt u een antwoord op al deze

vragen en meer. Bent u nieuwsgierig? Lees snel verder!L4.1 Relatie met sociale innovatie

Het verzuimspel op maat en sociale innovatie gaan hand in hand. Hiermee wordt bedoeld dat er een sterke relatie bestaat tussen beiden. Deze bewering wordt hierna met behulp van de definitie van ‘sociale innovatie’ verder onderbouwd. De gehanteerde definitie in dit rapport is afkomstig van het Nederlandse Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI), dat in juni 2006 met steun van een aantal ministeries als samenwerkingsproject werd opgericht.

Sociale innovatie“Het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch management), het hanteren van

innovatieve organisatieprincipes (flexibel organiseren) en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer werken en talentontplooiing) om het concurrentievermogen en de

productiviteit te verbeteren (M. Biermans, 2006).”

“Sociale innovatie heeft betrekking op veranderingen die gericht zijn op productiviteitsverhoging, maar die niet onder product- of procesinnovatievallen. Voorbeelden van sociale innovatie zijn: reorganisatie, personeelsmanagement, ziekteverzuim en loopbaanplanning (M. Biermans, 2006).”

Het verzuimspel op maat heeft verschillende raakvlakken met de definitie van het NCSI, betreffende sociale innovatie. Ten eerste draagt de interventie bij aan een productiviteitsverhoging, omdat het spel gericht is op het effectief begeleiden en beperken van (onnodig) verzuim. Het reduceren van verzuim werkt kostenbesparend en daarnaast wordt het personeelsbestand bij wijze van ‘gratis uitgebreid’. Een (structurele) verzuimdaling leidt automatisch tot een uitbreiding van personeel en heeft dus ook een productiviteitsstijging tot gevolg (H. Koenders, 2007).

Ten tweede heeft het verzuimspel op maat raakvlakken met talentontplooiing van de leidinggevende. Zij werken immers spelenderwijs aan hun re-integratie- en gespreksvaardigheden en ontplooien daarmee wellicht (onontdekt) talent.

Tot slot is het verzuimspel op maat bovenal een prachtig voorbeeld van slimmer werken in de breedste zin des woords. Organisaties die behoefte hebben aan een instrument dat leidinggevende handvatten biedt om effectief als casemanager op te treden, zouden een conventionele training kunnen organiseren. Maar waarom kiezen voor een standaard oplossing als het ook zoveel leuker en vooral vernieuwender kan?!

“Het verzuimspel op maat is een vorm

van ‘slimmer werken’ in de breedste zin des woords.”

33

4.2 HR-beroepenveld en innoverende factor

In deze paragraaf staat de praktische relevantie van de interventie beschreven voor de brede HR-beroepspraktijk. Ook wordt aangegeven wat maakt dat het verzuimspel op maat zo vernieuwend is. Dit wordt ook wel de ‘innoverende factor’ genoemd.

Relevantie HR-beroepenveldIn iedere grotere organisatie staat het onderwerp ziekteverzuim vaak standaard op de agenda. Dit omdat verzuim een kostbare aangelegenheid is, zoals blijkt uit de schatting van verzuimkosten per dag in hoofdstuk 2.

Zoals uitvoerig in dit rapport staat beschreven, is het verzuimspel te customizen voor iedere organisatie. Is er bij organisatie X vooral spraken van psychisch verzuim? Dan kunnen de re-integratieverhalen van Marinda, Jacqueline, Tijmen, Janny en Karel op maat worden gemaakt. Dit gegeven maakt dat de interventie breed toepasbaar is. Daarom is het spel interessant voor zowel organisaties als het HR-beroepenveld. Dit omdat oplossingen voor (onnodig) verzuim immers onlosmakelijk met het HR-werkveld verbonden zijn.

Innoverende factor (in het kort)De innoverende factor van het verzuimspel op maat ligt in de manier waarop re-integratiecasuïstiek en –gespreksvoering wordt onderwezen. Over beide onderwerpen is ontzettend veel geschreven: “So what’s new?” Het voornaamste vernieuwende element van het verzuimspel is de realistische en op maat te maken casuïstiek die in het spel als ‘de zieke medewerker’ is geïntegreerd. Ook de didactische benadering is nieuw in een wereld waarin trainers een verzuimcursus vaak standaard tot hun repertoire rekenen.Innoverende factor nieuwe methode om bestaande theorieën en concepten te beproeven met behulp van opmaatgemaakte realistische casuïstiek.

4.3 Kritische succesvoorwaarden en haalbaarheid

Het spel doet een beroep op de professionaliteit van de leidinggevende en zijn of haar vermogen om zich kwetsbaar op te stellen ten aanzien van collega’s. Leidinggevende voeren soms letterlijk ‘toneelstukjes’ op en dit zou tot hilariteit kunnen leiden. Natuurlijk is plezier in het spel nou juist de kracht van de interventie, maar de spelers moeten elkaar niet uitlachen of het spel belachelijk maken. In feite beantwoorden leidinggevenden immers (spel)vragen die direct betrekking hebben op hun functioneren. Een fout antwoord betekent in feite dat zij iets niet weten. Dit geeft niet – een mens kan immers niet alles onthouden, maar als telkens om een fout antwoord wordt gelachen, dan heeft dit negatieve gevolgen voor de motivatie van de spelers. Een ervaren spelleider is daarom aan te raden. Hierna staat de rol van de spelleider in het kort beschreven.

SpelleiderU speelt het spel (nog) realistischer onder begeleiding van een professioneel acteur die de rol van

Marinda speelt. Deze professional dient naast goede acteervaardigheden, ook over intervisiebegeleidings-skills te beschikken. In het spel observeren de medespelers elkaar voortdurend en geven zij feedback. Een intervisielijder kan extra diepgang aanbrengen in deze gesprekken. Door

de acteervaardigheden van de professional wordt de zieke medewerker bovendien realistischer gespeeld, waardoor de toepassingsvragen uit het spel (show how, volgens Miller) nog dichter bij de

werkelijkheid komen te liggen.

34

4.4 Evaluatie pilotHet spel in de huidige vorm is gebruiksklaar en op maat gemaakt voor de BelastingTelefoon. Er heeft een pilot plaatsgevonden met een aantal leidinggevenden die het spel daadwerkelijk hebben gespeeld. Hieronder leest hun bevindingen, samengevat in een citaat:

“Het spel ziet er prachtig uit. De vragen zijn soms best lastig, maar ik vond het goed om te zien dat de spelkaarten aanleiding gaven tot discussie”

“Leuk spel, soms mag je (hiermee wordt de spelleider bedoeld) best eerder ingrijpen als een discussie te lang duurt”

“Een leuke creatieve manier om te oefenen met re-integratievraagstukken. Persoonlijk heb ik echter geen vaste medewerkers in mijn team, dus vandaar dat ik niet veel te maken heb met de stappen van de wet verbetering poortwachter. Hier houdt het uitzendbureau zich namelijk mee bezig”

Uit bovenstaande feedback kan worden opgemaakt dat het spel geslaagd is. Opvallend is dat ook de spelers het belang erkennen van een goede spelleider. Op basis van het laatste citaat, kan worden geconcludeerd dat het ervaringsniveau van de groep belangrijk is. Bij de BelastingTelefoon heeft namelijk niet iedere leidinggevende vaste medewerkers in zijn team. Hoewel casemanagement een vast onderdeel is van de functie, heeft de ene leidinggevende meer ervaring dan de andere. Dit hoeft geen probleem te zijn. In tegendeel: een van het belangrijkste doel van de interventie is kennisuitwisseling, dus verschillende ervaringsniveaus zijn juist gewenst.

Wellicht dat het verschil in ervaring voor verwarring zorgt onder de spelers. De vraag die deelnemende leidinggevenden hebben - zoals blijkt uit de feedback - is: “Waarom zou ik een spel spelen dat gericht is op re-integratie, als er geen re-integratiegevallen in mijn team zitten?” Het antwoord op deze vraag is simpel. Er kan theoretisch gezien op ieder moment een verschuiving plaatsvinden in de bezetting, waardoor een overdracht van de re-integratiegevallen kan plaatsvinden. Daarnaast is het een grote wens van de BelastingTelefoon dat leidinggevenden samenwerken op het gebied van re-integratie. Dit betekent dat àlle supervisors, dus ook degene die geen vaste medewerkers in hun team hebben, de koppen bij elkaar steken om tot de beste oplossing te komen.

Om eventuele onduidelijkheid over bovenstaand punt in het vervolg te voorkomen, kan voor aanvang van het spel het doel duidelijker worden benoemd. Dit doel is dan uiteraard kennis en vaardigheden op doen, door van elkaar te leren.

35

5 VISIE

Tot slot komt in deze laatste paragraaf van het verslag de visie van de schrijver aan bod. Deze is uiteraard gericht op het verzuimspel op maat in relatie tot sociale innovatie.

Het geheim van de verandering is om je energie niet te richten op het bestrijden van het oude, maar op het realiseren van het nieuwe (Socrates, 470 - 399 voor Christus).

Mijn naam is Sjoerd van Loon. Vierdejaarsstudent HRM aan Fontys Hogescholen.

Ik heb het ‘verzuimspel op maat’ met veel plezier ontwikkeld voor de BelastingTelefoon, waar ik zowel werk als mijn stageperiode heb doorlopen. Binnen de organisatie is momenteel een groot project gaande dat Lean heet. Deze managementfilosofie is gericht op het creëren van klantwaarde en het continu verbeteren van processen en diensten. Deze nieuwe innoverende wind die door de organisatie waait, combineert goed met het begrip ‘sociale innovatie’. Hierna leg ik uit wat sociale innovatie voor mij betekent en geef ik mijn visie op het verzuimspel op maat in relatie met sociale innovatie.

Voor mij staat sociale innovatie voor een nieuwe kijk op organiseren, waarin creativiteit en flexibiliteit de sleutel vormen tot succes. Niet meer kijken naar wat verbeterd kan worden aan het oude, maar zoeken naar oplossingen buiten de kaders. Mijn visie op sociale innovatie vertoont overeenkomsten met bovenstaand citaat.

Socrates beschreef in de oudheid al dat het geheim van verandering of vernieuwing ligt in het realiseren van nieuwe ideeën en oplossingen, in plaats van het bestrijden van het geen dat in de oude situatie niet werkt. Daarom heb ik bij de ontwikkeling van het verzuimspel op maat gezocht naar een nieuwe methode, buiten de kaders van conventionele trainingen en oplossingen.

Mijn persoonlijk doel bij het ontwikkelen van het spel was om een concept te bedenken dat het voor de gebruikers leuk en aantrekkelijk maakt om kennis en ervaring te delen. Dit doel is volgens de pilotkandidaten zeker bereikt. Daarmee draag ik naar mijn mening een steentje bij aan sociale innovatie binnen de BelastingTelefoon (micro-niveau). Daarnaast is de interventie ook toepasbaar op andere organisaties, waardoor mijn product ook een bijdrage kan leveren voor sociale innovatie op een hoger niveau (meso-niveau).

Het verzuimspel op maat is volledig op Nederlandse wetgeving gericht en daarom is de interventie minder interessant voor de indernationale samenleving. Desondanks is het concept wel aan te passen aan eventuele internationale regelgeving rondom verzuim (macro-niveau).

36

6 LITERATUURLIJST

Belastingdienst, Ad Verhoeven. (2014, juni 16). Ziekteverzuimprotocol Belastingdienst april 2014.

BelastingTelefoon. (2015). Leidraad verzuimgesprekken. Eindhoven.

CBS. (2009). Ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid. Opgeroepen op mei 12, 2015, van CBS.nl: http://www.cbs.nl/NR/rdonlyres/2F38959A-361A-42AC-9377-9984FA7C426D/0/2009p19p173art.pdf

Elsenaar, A. (2012, september 27). ElsenaarABC. Opgeroepen op maart 16, 2015, van http://elsenaarabc.nl/abc-blog/2012/09/27/verzuimkosten-in-euro/

Falke en Verbaan. (2005). Toolkit 'Verzuimregistratie en –analyse’. Hoofddorp: TNO.

H. Koenders, J. S. (2007). Handboek Integraal Gezondheidsmanagement. Kluwer: Alphen aan den Rijn.

M. Biermans, J. P. (2006). Rolopvatting Innovatie en Arbeidsproductiviteit. Amsterdam: SEO.

Miller, G. (1990). The assessment of clinical skills/competence/ performance.

Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. (2015). Wet Verbetering Poortwachter. Opgeroepen op maart 31, 2015, van Arboportaal: http://www.arboportaal.nl/onderwerpen/wet-verbetering-poortwachter

P.J. Diehl, H. K. (2007). Handboek integraal gezondheidsmanagement. Alphen aan den Rijn: Kluwer.

Plot, F. (2012). Sociale innovatie: historie en toekomstperspectief. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 2012 (28) 1, 16.

S. Dirkse-Hulscher, A. T. (2014). Het groot werkvormen boek. Den Haag: BIM Media B.V.

S. Tesselaar, A. S. (2008). Storytelling Handboek. Amsterdam: Uitgeverij Boom.

Steve Booth-Butterfield, v. Y. (sd). Leren. Opgeroepen op maart 1, 2015, van www.leren.nl: http://www.leren.nl/cursus/sociale-vaardigheden/overtuigen-beinvloeden/attributietheorie.html

ThinkWorks. (sd). Kosten van verzuim. Opgeroepen op maart 10, 2015, van verzuimkosten.nl: http://www.verzuimkosten.nl/ThinkWorks/index.html

UVA. (2015). 2 Plaatsbepaling van portfolio in het onderwijs. Opgeroepen op maart 31, 2015, van www.uva.nl: http://www.icto.ic.uva.nl/surf/nl_portfolio/Handboek/Hoofdstukken/2-Plaatsbepaling.htm#knows

VAN DEN BERG, training & advies. (2015). Ziekteverzuimgesprek. Opgeroepen op april 29, 2015, van vandenbergtraining: http://vandenbergtraining.nl/faqs/ziekteverzuimgesprek/

Whitmore, J. (2010). Succesvol coachen. Coachen: de managementstijl voor betere prestaties van individu en team. Amsterdam: Uitgeverij Boom.

37

7 BIJLAGE

1 Leidraad verzuimgesprekkenHet belangrijkste onderdeel van verzuimbegeleiding bestaat uit het gesprek. Hierbij helpt de ‘leidraad verzuimgesprekken’ waarmee de belastingdienst werkt. Deze informatiebron biedt leidinggevende handvatten voor een effectief gesprek. Op het gebied van verzuim bestaan er verschillende soorten gesprekken, die in de bijlage een-voor-een worden toegelicht. Als eerste komen algemene aandachtspunten aan bod. Daarna staan tips weergegeven om medewerkers betrokken te houden (BelastingTelefoon, 2015). De inhoud van de ‘leidraad verzuimgesprekken vormt belangrijke input voor de vragen die in het spel voorkomen.

Algemene gesprekstips Geef altijd de doelstelling aan, noteer dit vooraf; Toon gemeende interesse in woord en gebaar; Luister, vat samen en vraag door; Laat zien dat je bereid bent om mee te werken aan oplossingen; Geef grenzen aan: assertiviteit; Neem een probleem niet over. Zoek

wel mee naar oplossingen, bijvoorbeeld doorverwijzen en hierbij eventueel advies vragen aan het team A&G (re-integratiemanager, preventiemedewerker en/of bedrijfsmaatschappelijk werk;

Speel niet voor arts: bespreek het gedrag (afwezigheid), niet de klachten;

Wees voorbereid op weerstanden; Ben voorbereid op kritiek en

verwijten; Maak een verslag van het

verzuimgesprek en de gemaakte afspraken. Gebruik hierbij voorgeschreven format, laat dit ondertekenen door de medewerker en verstrek een kopie. Niet alleen omdat de zieke daardoor afspraken kan nalezen, maar ook omdat de werkgever een dossiers moet aanleggen om aan te tonen dat er voldoende inspanning is geleverd voor re-integratie;

Bewaak de gemaakte afspraken.

Nu de algemene gesprekstips gegeven zijn en het duidelijk is hoe iemand betrokken kan worden gehouden, is het tijd om in te zoomen op de verschillende soorten verzuimgesprekken. Deze bestaan uit:

Ziekmelding c.q. verzoek om ziekteverlof (telefonisch); Kort frequent verzuimgesprek;

TIPS OM BETROKKENHEID TE HOUDEN TIJDENS ZIEKTE:

Stuur een bloemetje of nog liever iets persoonlijks;

Ga eens op bezoek en houd ook de mensen in de directe (werk)omgeving op de hoogte van het verloop van de ziekte, maar wel met oog op privacy van iemand;

Stimuleer dat collega's aandacht geven aan de zieke. Stem dit uiteraard wel eerst af met de zieke;

Raadpleeg bij twijfel over de re-integratiewijze altijd een expert.

38

Corrigeren/confronterend gesprek; Re-integratiegesprek (terugkeergesprek).

Ziekmelding (telefonisch)Het eerste gesprek op het gebied van verzuim bestaat vaak uit een telefonische verlofaanvraag. Hieronder staan tips voor het voeren van een effectief gesprek:

Vraag naar welke beperkingen ervoor zorgen dat de persoon in kwestie niet kan werken. Let op! Vraag nooit naar ziektes en diagnoses. Dit is namelijk in strijd met de wet.

Daarnaast is de situatie van de betrokkenen belangrijk: hoe gaat het met hem of haar? Spelen er andere factoren die spoedige terugkeer naar het werk waarschijnlijk bellemeren.

Bespreek ook wat de medewerker onderneemt om verandering aan te brengen in de ontstane situatie;

Vraag tevens aan de zieke om een inschatting te maken van de verzuimduur. Bespreek wat er organisatorisch geregeld moet worden. Denk aan vervanging of

overdracht van bepaalde zaken. Maak afspraken over een volgend contactmoment. Belt de medewerker of juist de

leidinggevende de volgende keer? Informeer ook naar wat de medewerker nodig heeft om weer aan het werk te kunnen. En natuurlijk vooral: wens de persoon vooral een spoedig herstel!

Kort frequent verzuimgesprek/ re-integratiegesprek Het kort frequent verzuimgesprek wordt gehouden bij de derde ziekmelding in 12 maanden. Dit gesprek heeft als doel om een signaal uit t e zenden dat het frequent verzuim is opgevallen en dat het zorgen baart. Tevens dient het gesprek om achterliggende oorzaken te achterhalen. Ter voorbereiding op het gesprek kan een leidinggevende het volgende doen:

Bekijk vooraf de verzuimhistorie door een diagram op te vragen of controleer SAP. Analyseer wat opvalt. Bijvoorbeeld: snelle herhaling van kort verzuim, verzuim altijd op

bepaalde dag, verzuim altijd na drukte op het werk, verzuim altijd na gebeurtenissen thuis, eerdere aanleidingen zijn nog steeds aanwezig? Laat de medewerker in de afgelopen periode ander gedrag zien? Worden er signalen afgegeven? Spreek ook eventueel collega’s van de medewerker. Voorbeelden: fouten en vergissingen nemen toe, motivatie neemt af, minder humor, stiller of juist drukker, vermijdingsgedrag of agressiegedrag tijdens vergaderingen, verborgen arbeidsconflicten, achteruitgang in prestaties, functieveranderingen, niet meer mee kunnen komen, faalangst, niet met collega’s overweg kunnen;

Bedenk vervolgens welke toon er ingezet gaat worden in het gesprek. Bezorgd of zakelijk?

Nadat de nodige voorbereidingen getroffen zijn, is het dan zo ver: het gesprek zelf. Onderstaande handelingen geven aan hoe een effectief gesprek kan worden gevoerd.

Noem de aanleiding en het doel van het gesprek noemen; Zoek niet direct naar oplossingen, maar tast mogelijke aanleidingen en achterliggende

oorzaken voor verzuim af. Benoem eigen observaties, feitelijke verzuimcijfers, en gedrag/signalen en vraag de

medewerker wat je kunt betekenen nu geconstateerd is dat deze zich frequent ziek meldt. Maak er een gedeeld probleem van. Bijvoorbeeld: Dit is niet goed voor jou en het is ook niet goed voor de organisatie. Hierdoor geef je aan dat je betrokken bent bij het

39

welzijn van je medewerker, maar dat je ook zakelijk wilt zijn. Ook wijzen op de verantwoordelijkheden;

Inventariseer wat er aan de hand is. Probeer te achterhalen welke oorzaken in de werksfeer liggen en welke in de privé-sfeer. Stel hiertoe open vragen en nodig de medewerker uit om te vertellen. Vul niet te snel in, laat gerust stiltes vallen.

Hieronder staan de onderwerpen die besproken kunnen worden. Denk niet te snel dat je de oorzaak van het frequente verzuim volledig helder hebt. Vaak spelen meerdere factoren een rol. Laat daarom bij voorkeur alle onderwerpen aan bod komen. De onderwerpen zijn onderverdeeld naar werk, privé en persoon. Hierna volgt per factor een toelichting.

WerkIs er een oorzaak in de werksfeer? Denk bijvoorbeeld aan:

Arbeidsinhoud Ingrijpende gebeurtenissen, onduidelijke of tegenstrijdige opdrachten, te moeilijk of te saai werk, wel verantwoordelijk maar niet bevoegd zijn. Onvoldoende vakinhoudelijke kennis en vaardigheden?

ArbeidsverhoudingenIntimidatie, discriminatie, pesten door collega’s of leiding, slechte onderlinge verhoudingen, misverstanden, conflicten, gevoel hebben niet gezien of gewaardeerd te worden door leidinggevende(n);

ArbeidsomstandighedenTe hoge en aanhoudende werkdruk, gebrek aan toekomstperspectief, te weinig ondersteuning, storing of oponthoud veroorzaakt door anderen of apparatuur; Arbeidsvoorwaarden: ontevredenheid over beloning. Welke mogelijkheden en beperkingen heeft de medewerker ten aanzien van zijn werk?

PrivéIs er een oorzaak in de privésfeer? Denk aan:Hoe is de balans thuis? Is er sprake van privé-stress? Zijn er onaangename gebeurtenissen in het privéleven? De medewerker bepaalt in hoeverre er informatie gegeven wordt over het privéleven, je kunt niet verplichten openheid van zaken te geven. Je kunt echter wel wijzen op de eigen verantwoordelijkheid voor de gevolgen van de privéproblemen op de werksituatie; Wees ervan bewust dat privéproblemen vaak een zeer grote bijdrage leveren aan het ontstaan van disbalans.

PersoonIs er een oorzaak op niveau van de persoon? Denk aan:Zingeving: waarom werk je bij de BelastingTelefoon? Wat verlangt de medewerker van zichzelf, van het team, van de leidinggevende, van de organisatie? Wat is de eigen bijdrage aan het geheel? Waar wil de medewerker naar toe?

Is er sprake van niet-effectieve coping? Let op:Kan de medewerker moeilijk omgaan met problematische gebeurtenissen? Kan de medewerker zich moeilijk aanpassen aan veranderingen? Signalen van niet-effectieve coping zijn: rigide gedrag, disfunctioneren, meer gericht op klachten dan op werken, passief gedrag, geen passie, ontkenning van eigen

Draagt de leefstijl van de

medewerker bij

aan het frequente verzuim?

40

verantwoordelijkheid en aandeel in de oplossing, medewerker wil het helemaal alleen doen, activiteiten in werk en privé worden afgebouwd, theatrale presentatie, negatief zelfbeeld;

Kijk naar:

BRAVO-gedrag. BRAVO staat voor een gezonde leefstijl met betrekking tot Beweging, Roken, Alcohol, Voeding en Ontspanning.

Wanneer er een beeld is van de oorzaken voor het frequente verzuim, check dan bij de medewerker of alle problemen nu op tafel liggen. Vraag de medewerker vervolgens welke oplossingen deze kan aandragen voor het probleem. Laat de medewerker eerst er zelf mee komen. De beste oplossingen zijn die door de medewerker zijn bedacht en waar je als leidinggevende geen bezwaar tegen hebt! Vraag wat de medewerker nodig heeft om tot verandering te komen. Is er bereidheid tot verandering?

Bespreek met de medewerker welke oplossingen m.b.t. arbeidsgerelateerde oorzaken er geboden kunnen worden (Bijvoorbeeld: vervoer regelen, opname verlof, zorgverlof, een interventie, tijdelijk meer ruimte om iets te regelen). Uitgangspunt is dat de medewerker niet

gaat verzuimen en dat door middel van een aanpassing de medewerker wel kan functioneren.

Benadruk de noodzaak tot beweging en de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker in het oplossen van de eigen privé-problematiek. Geef daarbij aan dat je wilt ondersteunen, maar dat de medewerker niet mag verwachten dat jij het probleem oplost. Indien de medewerker niet meewerkt aan het onderkennen en oplossen van het probleem, neem dan eenzijdig actie door eisen te stellen. Vraag eventueel om advies aan HRM, het team a&g (re-integratiemanager, preventiemedewerker, BMW), bedrijfsarts of de juridisch adviseur.

Maak afspraken met de medewerker over de doelstellen en actiepunten en maak een vervolgafspraak om dit te evalueren. Kies bij voorkeur voor een korte evaluatietermijn. Primaire doelstellingen kunnen zijn: frequentie van de ziekmeldingen verlagen, verzuimperiode verkorten of functioneren verbeteren.

Hoe weet je of een verzuimgesprek goed is geweest? Als je vooraf gestelde doel is bereikt en er afspraken zijn gemaakt die meetbaar zijn en geëvalueerd zullen gaan worden.

Corrigerend gesprekHet corrigerende gesprek heeft tot doel het gedrag van de medewerker aan de kaak te stellen. De boodschap is altijd: 'Dit gedrag accepteer ik niet als leidinggevende / als werkgever.' De valkuil van het corrigerende gesprek is dat er afgedwaald wordt naar de inhoudelijke argumenten van het gedrag. Wees daar alert op!

41

Re-integratie/ terugkeergesprekHet terugkeergesprek heeft een drieledig doel:

Bij terugkeer van de medewerker kunt je je belangstelling laten blijken en navraag doen naar eventuele aanpassingen voor de komende periode;

Ziek melden en terugkeren mag geen anonieme gebeurtenis zijn, zeker niet in het geval van kort frequent verzuim. Als er altijd stilgestaan wordt bij de terugkeer van een medewerker, zal dat, net als de melding via de direct leidinggevende, een drempelverhogende werking geven;

Structurele verbeteringen en preventie. Op grond van een goede analyse van de verslagen van de verzuimgesprekken kun je uitspraken doen over verbeteringen op afdelingsniveau of het niveau van de organisatie.

Tips voor de terugkeer: Vang de medewerker op. Maak afspraken over het werk en de werkbelasting voor de eerstkomende tijd en geef de medewerker de gelegenheid te wennen aan het weer aan het werk zijn. Laat het 'verhaal' vertellen, ook al gaat dat ten koste van de werktijd.

Reminders voor alle verzuimgesprekken: Wees eerlijk en authentiek. Respecteer de mening, de opvattingen en de overtuigingen

van de medewerker. Ga er niet tegenover staan, maar ernaast. Schep helderheid bij onduidelijk- heden;

Je kunt geconfronteerd worden met emoties van de medewerker. Blijf rustig en speel niet voor hulpverlener. Verwijs zo nodig door naar bedrijfsmaatschappelijk werk of de bedrijfsarts;

Wellicht heeft de medewerker ook kritiek op jou. Reageer niet defensief, maar houdt het doel voor ogen;

Kom niet te snel met eigen bedachte oplossingen of goedbedoelde tips; Wanneer de medewerker niet met je wil of durft te praten over bepaalde zaken, vraag

dan wie wel een acceptabele gesprekspartner is; Wanneer je merkt dat de medewerker zichzelf herhaalt, vat dan samen, check dit bij de

medewerker en ga door naar het volgende punt; Maak de overstap naar het zoeken van oplossingen als alle oorzaken van het probleem op

tafel liggen.

42

2 Praktische uitwerking speregels/ implementatieplan

Wat is het verzuimspel op maat precies?Het verzuimspel op maat is een bordspel waarin een zieke medewerker fictief 2 jaar lang (104 weken) door jullie wordt begeleid. Hierbij spelen de stappen van de ‘wet verbetering poortwachter’ een belangrijke rol, die een aantal verplicht-te-ondernemen-acties voorschrijft.

Waarvoor dient het verzuimspel op maat?Het verzuimspel op maat is gericht op het opdoen van ijzersterke gespreks- en re-integratiebegeleidingsvaardigheden.

Voor wie is het spel bedoeld?Voor alle leidinggevenden, managers en HRM’ers in de rol van casemanager.

Wat als eerst?Lees eerst gezamenlijk de beginkaart en maak kennis met zieke medewerker Marinda.

Hoe lang duurt het spel?Ongeveer één uur. Dit is afhankelijk van het aantal spelers. Het verzuimspel op maat moet met minimaal 3 leidinggevende worden gespeeld. Maximaal 5 deelnemers kunnen het spel spelen.

Wie begint het spel?De meest ervaren speler begint het spel. Wie dit is? Dat bepalen jullie zelf door kort aan te geven hoeveel ervaring jullie hebben op het gebied van re-integratie. Deel in het kort één-voor-één jullie loopbaan met elkaar.

Hoe speel je het spel?De meest ervaren speler begint het spel bij de (telefonische) ziekmelding. Op het bord heeft deze actie een oranje kleur, net als alle andere stappen uit de wet verbetering poortwachter. Let op! De vragen in dit spel gaan alléén over de weken die een oranje kleur hebben. Ter verduidelijking staan deze weken ook nog aangegeven met een witte driehoek.

En de tussenliggende (niet gekleurde) weken?Deze mag je overslaan. Let op! Dit is in de praktijk natuurlijk niet het geval. In tegendeel: er wordt ook tussen de stappen van de wet verbetering poortwachter actie ondernemen. Om het spel niet te lang te laten duren, ligt de focus in dit spel alleen bij de stappen van de wet verbetering poortwachter.

De vraag is beantwoord. En nu?Pak de antwoordenkaart erbij. Lees het antwoord voor en bepaal samen met de andere spelers hoeveel punten jullie toekennen. Noteer de score op de scorelijst. Is de beurt voorbij? Dan is de volgende speler. Ga met de klok mee. Voorbeeld: de beginspeler beantwoordt de vraag die bij week 1 hoort. De tweede speler beantwoordt vervolgens de vraag van week 6. Daarna is de beurt aan de derde deelnemer die de vraag van week 8 beantwoord, enz… Verzet na iedere vraag de schuimrubberen telefoon (pion) om te weten in welke fase het re-integratietraject zich bevindt.

43

Hoe wissel je van beurt?Is de beurt voorbij? Dan is de volgende speler. Ga met de klok mee. Voorbeeld: de beginspeler beantwoordt de vraag die bij week 1 hoort. De tweede speler beantwoordt vervolgens de vraag van week 6. Daarna is de beurt aan de derde deelnemer die de vraag van week 8 beantwoord, enz… Verzet na iedere vraag de schuimrubberen telefoon (pion) om te weten in welke fase het re-integratietraject zich bevindt.

Zijn de vragen telkens hetzelfde?Nee, Er bestaan verschillende vraagcategorieën. Deze hebben betrekking op kennis, inzicht en toepassing. Onderstaande symbolen geven aan wat voor soort vraag je beantwoord.

De laatste vraag is beantwoord. En nu?Tel het aantal punten op de scorelijst bij elkaar op. Het totaal aantal punten bepaald of jullie een goede re-integratiebegeleiding hebben geboden. Heb je minder dan 15 punten? Dan komt het bedrijf waarvoor jullie als leidinggevenden werken in aanmerking voor een loonsanctie. Dit is uiteraard niet gewenst. Heb je meer dan 15 punten gehaald? Heel goed! De medewerker krijgt nu een uitkering of gaat uit dienst. Dit bepaalds het UWV op basis van de zogeheten ‘restverdiencapaciteit’. Hierin adviseert een arbeidsdeskundige.

Het verzuimspel op maat: je hoeft niet ziek te zijn om ... · Web viewHet verzuimspel op maat is...

Documents

Transcript of Het verzuimspel op maat: je hoeft niet ziek te zijn om ... · Web viewHet verzuimspel op maat is...