HET ONTWIKKELEN VAN EEN ONTOLOGISCH MODEL VOOR...

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2009 – 2010

HET ONTWIKKELEN VAN EEN ONTOLOGISCH MODEL VOOR DE

STRATEGISCHE BESLISSINGSPROCESSEN TUSSEN

HANDELSPARTNERS

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur

Jordy Liagre

onder leiding van

Prof. Dr. Geert Poels en Wim Laurie

I

VERTROUWLIJKHEIDSCLAUSULE

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of

gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Jordy Liagre

II

WOORD VOORAF

Langs deze weg zou ik graag mijn promotor, Prof. Dr. Geert Poels, bedanken om mij de kans

te geven voor het schrijven van deze masterproef. Daarnaast wil ik hem nog bedanken voor

het advies en het toezicht op mijn vooruitgang in het voorbije anderhalf jaar.

Vervolgens wil ik mijn copromotor Wim Laurier bedanken voor zijn beschikbaarheid, zijn

kennis en zijn ondersteuning tijdens het schrijven van deze masterproef. Door zijn inzichten

kon ik altijd een duidelijk doel voor ogen houden.

Als laatste wil ik nog mijn ouders, mijn vriendin en mijn kotgenoten bedanken voor de steun

en het herlezen van deze masterproef.

III

Inhoud 1. Inleiding .................................................................................................................................. 1

2. e³ value ontologie ................................................................................................................... 6

3. De speltheorie ...................................................................................................................... 13

4. Competitie ............................................................................................................................ 16

4.1. Two-person zero-sum games ........................................................................................ 20

4.1.1. Voorbeeld 1 ............................................................................................................ 21

4.1.1.1. Voorbeeld 1.1 .................................................................................................. 22

4.1.1.2. Voorbeeld 1.2. ................................................................................................. 23

5. Coöperatie ............................................................................................................................ 36

5.1. Coöperatieve games ...................................................................................................... 39

5.1.1. Voorbeeld 2 ............................................................................................................ 41

5.1.1.1. Voorbeeld 2.1 .................................................................................................. 42

5.1.1.2. Voorbeeld 2.2 .................................................................................................. 44

5.1.1.3. Voorbeeld 2.3 .................................................................................................. 45

6. Coöpetitie ............................................................................................................................. 49

6.1. Mixed motive games ..................................................................................................... 52

6.1.1. Prisoner’s dilemma ................................................................................................. 53

6.1.2. Chicken ................................................................................................................... 54

6.1.2.1. Voorbeeld 3 ..................................................................................................... 56

6.1.3. Battle of the sexes .................................................................................................. 63

6.1.4. Leader ..................................................................................................................... 65

6.2. Verander het spel .......................................................................................................... 66

6.2.1. Case: NutraSweet vs. Hollander Sweetener Company .......................................... 68

7. Algemeen besluit .................................................................................................................. 75

7.1. Resultaten en conclusies ............................................................................................... 75

7.2. Beperkingen en suggesties voor verder onderzoek ...................................................... 77

8. Bibliografie............................................................................................................................. IV

9. Bijlagen .................................................................................................................................. IX

1

1. Inleiding

Vandaag de dag zijn er wereldwijd duizenden bedrijven en organisaties die allemaal op één

of andere manier een toegevoegde waarde creëren. Toegevoegde waarde is een zeer ruim

begrip. De essentie is telkens dat de eindgebruiker van uw goed of dienst, uw bijdrage aan

het eindresultaat als waardevol moet ervaren (Brandenburger & Harborne, 1996). De eigen

toegevoegde waarde die je als onderneming creëert, kan je vinden door het verschil te

maken in de gecreëerde toegevoegde waarde als je deelneemt aan het spel en de

gecreëerde toegevoegde waarde als je niet deelneemt.

Maar hoe creëer je toegevoegde waarde? Door een superieur product, door een langdurige

relatie met klanten of andere stakeholders, door een monopolie positie? Alles hangt af van

de omgeving waarin je opereert. Daarom is het cruciaal dat men als organisatie op de

hoogte is van zijn positie tussen alle andere spelers op de markt. Het vijf krachten model van

M.E. Porter (1979) is een perfect vertrekpunt om de omgeving rond een organisatie in kaart

te brengen en de aantrekkelijkheid van een positie te beoordelen. Zo moet je volgens dit

toonaangevend model een beeld hebben van de bestaande concurrenten in een sector, en

de relaties tussen deze concurrenten. Naast bedreigingen van bestaande concurrenten,

moet een organisatie ook rekening houden met mogelijke nieuwe spelers op de markt en

met producenten van substituerende producten. Gezien een organisatie steeds opereert in

een netwerk van organisaties, moeten de relaties met klanten en leveranciers ook

geanalyseerd worden. Voor elke organisatie levert deze studie tientallen zo niet honderden

relaties op. Het centrale element dat de aard van deze relaties bepaalt, is macht. Macht is

een heel belangrijk element in het creëren van toegevoegde waarde. Hoe groter de macht

van een organisatie, hoe groter het aandeel van de waarde die voor de eindgebruiker

gecreëerd wordt dat een organisatie kan opeisen. Macht is het resultaat van een grote

verscheidenheid aan oorzaken. Macht kan het resultaat zijn van intellectuele

eigendomsrechten, een superieur distributie stelsel, exclusieve toegang tot schaarse

grondstoffen, e.a. Macht wordt dus bepaald door de structuur van de markt.

Het is de bedoeling van deze masterproef om de verschillende marktstructuren in kaart te

brengen en een overzicht te geven van de verschillende opties die een organisatie heeft als

ze geconfronteerd wordt met een bepaalde marktstructuur. Langs deze weg moet het

gemakkelijker worden om een juiste beslissing te nemen in een omgeving die gekenmerkt

2

wordt door onzekerheid. Het in kaart brengen van deze marktstructuren gebeurt aan de

hand van value models. Value models zijn hulpmiddelen om de winstgevendheid van

situaties en de daaraan gekoppelde beslissingsmogelijkheden na te gaan. Door hun grafische

voorstelling zijn ze toegankelijk en handig in gebruik. De gebruikte value models zijn

ontworpen volgens de e³ value ontologie. Deze ontologie kan gebruikt worden voor het

grafisch weergeven en de waardeanalyse van economische activiteiten, en voor de

communicatie ervan naar het management en andere stakeholders. Door het gebruik van e³

value models kunnen economische theorieën toegankelijker worden voorgesteld, waardoor

ze gemakkelijker te begrijpen zijn. De toegevoegde waarde van alle elementen, en de daaruit

volgende invloed op het model kan afzonderlijk bestudeerd worden, waardoor men

eenvoudig de impact van veranderingen op het model kan simuleren. De aangehaalde

veranderingen kunnen zowel alternatieve beslissingen zijn voor hetzelfde probleem als

verandering van het probleem door het aanpassen van de omgeving.

Om de verschillende marktstructuren, en de daarbij horende beslissingsprocessen te

bestuderen vertrekken we vanuit het perspectief van de speltheorie (Von Neumann &

Morgenstern, 1944) (Nash, 1951) (Harsanyi & Selten, 1988) (Axelrod, 1997). De speltheorie

bestudeert het gedrag van beslissingsnemers die er zich van bewust zijn dat hun beslissingen

elkaar beïnvloeden (Rasmussen, 1994). Binnen de speltheorie kan op meerdere manieren

een onderscheid gemaakt worden tussen de soorten spellen. Er kan een onderscheid

gemaakt worden op basis van het aantal spelers, de beschikbare informatie, het al dan niet

coöperen, maar voor deze masterproef zullen de verschillende marktstructuren voor

onderscheid zorgen. We willen namelijk nagaan of het mogelijk is om een dominante

strategie te vinden in elke marktstructuur, m.a.w. , is het mogelijk om een goede beslissing

te nemen in een situatie van onzekerheid ongeacht de beslissingen van tegenspelers? De

speltheorie is hiervoor uitermate geschikt omdat dit de enige theorie is die erin slaagt om

rekening te houden met beslissingsvormingen die elkaar beïnvloeden. Er zijn 3 soorten

marktvormen, elke relatie tussen handelspartners kan ondergebracht worden in een van

deze 3 marktvormen.

De eerste marktvorm is competitie, waarbij de organisaties, los van elkaar, proberen een zo

groot mogelijk marktaandeel te verwerven zonder onderling overleg. Dit is de bekendste en

de meest onderzochte vorm van beslissingsvorming (Smith, 1937) (Porter, 1979) (Barney,

3

1986) (Caves, 1984). De beslissingsvorming binnen competitie wordt gereduceerd tot een

interactie tussen twee actoren en besproken vanuit de speltheorie. Binnen de speltheorie

spreekt men van competitive games of zero-sum games, wat de één wint, verliest de ander.

We zoeken naar dominante strategieën in elke situatie.

De tweede marktvorm wordt coöperatie genoemd en staat qua ideologie lijnrecht tegenover

competitie (Contractor & Lorange, 1988) (Astley, 1984) (Nielsen, 1988) (Kanter, 1994). Men

stapt af van de win-lose situatie uit de competitie en probeert een win-win situatie te

creëren. De marktgrootte wordt niet als onveranderbaar ervaren en handelspartners gaan

samenwerken om de markt te vergroten. De opbrengsten die deze samenwerking met zich

meebrengt worden eerlijk verdeeld onder de partners. Het belangrijkste verschil met

competitie is de verminderde onzekerheid bij de beslissingsvorming. Door samen te werken

en te communiceren met handelspartners kunnen beslissingen in een minder risicovolle

omgeving genomen worden. Deze vorm van coöperatie als gevolg van intensieve

communicatie is oninteressant vanuit speltheoretisch perspectief aangezien de actie van de

tegenspeler gekend is. Maar niet elke vorm van coöperatie is het gevolg van communicatie

tussen de partijen. We concentreren ons terug op een spel met twee spelers en zien dat

coöperatie ook kan ontstaan als gevolg van herhaling van het spel. We bestuderen iterative

coöperation games en concluderen dat ook hier dominante strategieën bestaan.

De derde marktvorm die in deze masterproef besproken wordt, is een combinatie van

elementen uit de competitie en de coöperatie en wordt dan ook toepasselijk coöpetitie

(Barry J. Nalebuff, 1996) genoemd. Barry J. Nalebuff en Adam M. Brandenburger bespreken

deze marktvorm in hun boek Co-opetion, en dit vanuit een speltheoretische benadering. In

coöpetitie wordt naar manieren gezocht om tegelijk samen te werken en te concurreren. Zo

gaat men bijvoorbeeld samenwerken om de markt te vergroten, maar binnen deze grotere

markt zal men concurreren voor het grootste marktaandeel. Er zijn tal van voorbeelden

bekend waar concurrerende organisaties gaan samenwerken om een gezamenlijk doel te

bereiken. We vertrekken opnieuw vanuit situaties met slechts twee actoren, in de

speltheorie worden deze spellen mixed motive games genoemd. We zien ons evenwel

genoodzaakt om in het geval van coöpetitie ook situaties met meerdere actoren te gaan

bestuderen.

4

Deze masterproef focust op de strategische beslissingsvorming tussen 2 handelspartners en

verklaart de acties van deze beslissingsvormers aan de hand van de speltheorie. We zullen

alle verschillende soorten two-person games in detail bestuderen, maar we mogen niet

vergeten dat er ook economische situaties zijn met meerdere spelers die ook vanuit de

speltheorie benaderd kunnen worden.

2 spelers Meerdere spelers

Competitie Zero-sum games Zero-sum games

Coöperatie Iterative cooperation games Cooperative zero-sum games

Coöpetitie Mixed motive games Verander het spel

Tabel 1: De speltheorie onderverdeeld volgens marktstructuren en spelers.

Deze masterproef wil aan de hand van value models en vanuit speltheoretisch perspectief

een beter inzicht verschaffen in de beslissingsmogelijkheden en –moeilijkheden tussen

handelspartners. Dit bewijst ook dat value models kunnen gebruikt worden voor het

bestuderen van een breed spectrum van economische activiteiten terwijl ze zich in het

verleden vooral richtten op e-commerce ideeën (Gordijn & Akkermans, 2003) (Akkermans,

Baida, & Gordijn, 2004). In deze masterproef worden de verschillen tussen competitive

games, cooperation games en mixed motive games op een ongewone manier benaderd.

Aangezien we focussen op de economische toepassingen van deze spellen, gebruiken we de

verschillende marktstructuren om een onderscheid te maken tussen de spellen.

Deze masterproef is opgesteld volgens de volgende werkmethode. We starten met een

literatuur studie over de e³ value ontologie en de speltheorie. Daarna bestuderen we de

verschillende marktvormen in detail aan de hand van modellen uit de literatuur. Voor iedere

marktvorm wordt de link gelegd met de speltheorie, meer bepaald door aspecten uit de

marktvorm te modelleren als twee-speler spellen. De opbouw, de structuur en de

uitkomsten van dergelijke spellen worden bestudeerd door ze te modelleren volgens de e³

value ontologie. We doen dit aan de hand van fictieve business cases. Voor iedere

marktvorm vormen we besluiten over de optimale strategische beslissingsprocessen tussen

handelspartners. We eindigen door aan te tonen dat men voor ingewikkelde

beslissingsvorming moet afstappen van twee-speler spellen en mogelijkheden moet zoeken

om het spel te veranderen. Dit is meteen een beperking van deze masterproef. Deze

5

masterproef focust op twee-speler spellen en bespreekt slechts één voorbeeld van een spel

met meerdere spelers. En andere beperking is het uitgesproken theoretisch karakter van de

masterproef, de voorbeelden illustreren de theorie, maar zijn sterk vereenvoudigd.

In de volgende hoofdstukken introduceren we eerst de e³ value ontologie. We bespreken

het gebruik ervan, de elementen en hun gebruik in het opstellen van modellen. In de

volgende hoofdstukken bespreken we de speltheorie en al haar toepassingen. De volgende

hoofdstukken behandelen de verschillende marktstructuren, er wordt achtereenvolgens een

hoofdstuk besteed aan de bespreking van competitie, coöperatie en coöpetitie.

Verschillende aspecten uit de marktstructuren worden gemodelleerd met de e³ value editor

en de e³ Time Series Editor. In het laatste hoofdstuk bespreken we onze conclusies en

suggereren we mogelijkheden voor verder onderzoek.

6

2. e³ value ontologie De bedoeling van deze masterproef is het verduidelijken van management beslissingen in

verband met marktstructuren aan de hand van de e³ value ontologie. Een ontologie bevat de

basis termen en de relaties van een onderzoeksgebied en vat de woordenschat ervan samen

(Neches, Fikes, Finin, Gruder, Senator, & Swartout, 1991). De e³ value ontologie werd

origineel ontworpen voor het analyseren en evalueren van e-commerce ideeën. Ze gebruikt

een methodologie waarbij de creatie en ruil van economisch waardevolle objecten

geanalyseerd wordt in een multi-actor netwerk. Daarenboven gebruikt e³ value een

conceptuele modellering om een netwerk te benaderen vanuit verschillende perspectieven

(Gordijn, 2002). Conceptuele modellering vat de activiteiten samen van gekende aspecten

uit onze omgeving om het begrip ervan te bevorderen (Mylopoulos, 1992). Jaap Gordijn wil

via deze conceptuele modelleringaanpak enerzijds het verstaan van (e-commerce) ideeën

door stakeholders verbeteren, en anderzijds, wil hij de mogelijkheid creëren om (e-

commerce) ideeën te testen op hun economische haalbaarheid (Gordijn & Akkermans,

2003). Tegenwoordig wordt de e³ value ontologie gebruikt voor meer dan alleen e-business

modellen (Kartseva, Gordijn, & Akkermans, 2003). Omdat value models de relaties tussen

organisaties overzichtelijk weergeven, kunnen deze modellen zeker gebruikt worden voor de

beschrijving van relaties binnen verschillende marktstructuren. Door het overzichtelijk en

grafisch voorstellen van de marktstructuren zal het duidelijker worden welke opties er zijn

binnen verschillende situaties en zal het gemakkelijker worden om een optimale beslissing te

nemen.

De e³ value ontologie wordt gebruikt om value models op te stellen, deze modellen

benaderen een business case vanuit het waarde standpunt. Hiermee wordt bedoeld dat een

situatie bestudeerd wordt, en dat er nagegaan wordt of er waarde kan gecreëerd worden.

Voor elke actor betrokken in het model kan de winstgevendheid bekeken worden omdat er

rekening wordt gehouden met zowel de inkomens als de uitgaven van elke actor. Naast de

winstgevendheid van actoren zal een e³ value model nog een antwoord verschaffen op

verschillende andere vragen. Het value model toont welke actoren allemaal betrokken zijn in

een bepaalde situatie, en wat deze actoren aanbieden in ruil voor een object van waarde. Er

7

kan duidelijk afgeleid worden wie welke activiteit doet en hoe deze activiteit waarde creëert

voor het geheel. Daarnaast wordt ook duidelijk welke partnerships er bestaan tussen de

actoren. Dit zal een belangrijke eigenschap worden voor deze masterproef aangezien er zal

moeten beslist worden over het al dan niet aangaan van strategische partnerships met

ander actoren. Het is ook van belang dat we de winstgevendheid van deze vennootschappen

kunnen controleren. Die winstgevendheid is een sleutelelement in de relaties tussen

handelspartners, want iedere actor wil minstens even veel waarde terug krijgen van zijn

handelspartner als de waarde die hij afstaat. Deze waarden zijn niet altijd uitgedrukt in geld,

waarde kan ook vervat zijn in een goed of een dienst. Wanneer waarde niet in geld is

uitgedrukt, dan gaat het over een subjectief gegeven. De ene actor kan meer waarde

hechten aan een bepaald goed dan een andere actor. Hierdoor kunnen goederen en

diensten met winst verkocht worden en houdt het waardenetwerk stand. De factoren die

bepalen hoeveel waarde een actor hecht aan een bepaald goed, zullen in deze masterproef

ook aangehaald worden. Zo kan de waarde van een goed flink stijgen als de ene actor een

zekere macht heeft over de ander of als er uitgebreide communicatie is tussen de actoren.

Voor elk e³ value model kan een Excel blad opgevraagd worden, die de winstgevendheid van

iedere actor weergeeft. Op die manier kan de gecreëerde waarde binnen een model bepaald

worden. De aantrekkelijkheid van een goed, een dienst of een partnership is afhankelijk van

de situatie. Daarom is het belangrijk om via een scenario analyse de verschillende

oplossingen te benaderen. We zullen via assumpties de impact op de winstgevendheid van

actoren bestuderen. Deze zal per scenario ook weergegeven worden in een Excel blad.

Scenario analyse is een belangrijk element in de speltheorie, en zal dus later nog uitvoerig

besproken worden.

Het gebruik van de e³ value ontologie wordt zo overzichtelijk en gemakkelijk mogelijk

gemaakt, vooral door het gebruik van grafisch symbolen die intuïtief duidelijk zijn. Er wordt

een semiformele aanpak gebruikt om zoals eerder aangehaald de duidelijkheid ten opzichte

van alle betrokken stakeholders te verbeteren (Gordijn J. , 2002). Door middel van het

eenvoudig voorbeeld in de onderstaande figuur zullen de e³ value concepten in de volgende

paragrafen in detail besproken worden.

8

Figuur 1: Grafische voorstelling van de e³ value concepten (Pijpers & Gordijn, 2008)

De e³ value concepten getoond in figuur 1 zijn deels originele concepten, en deels

overgenomen uit de Use Case Maps techniek (Gordijn J. , 2002). De concepten zullen hierna

worden uitgelegd (Gordijn & Akkermans, 2006) (Gordijn J. , 2004) (Wieringa, Gordijn, & van

Eck, 2004) aan de hand van het eenvoudig voorbeeld uit figuur 1(Pijpers & Gordijn, 2008).

Actoren: actoren zijn onafhankelijke elementen in een e³ value model. Ze bestaan op

zichzelf en zijn betrokken in de waarde uitwisselingen. De ene actor ruilt goederen

met een zekere waarde met een andere actor, en de winstgevendheid van de

actoren in het model kan apart bestudeerd worden. Om een goede weergave van de

werkelijkheid te creëren moet het mogelijk zijn dat elke actor winstgevend is of in het

geval van de consument zijn persoonlijke waarde kan verhogen (Gordijn &

Akkermans, 2006). In Figuur 1 zijn zowel de Shopper, de Store, als de Manufacturer

actoren. Zij bestaan onafhankelijk en creëren waarde voor zichzelf (Pijpers & Gordijn,

2008). Andere voorbeelden van actoren kunnen bijvoorbeeld landen zijn, de

Europese Unie of zelfstandige departementen van een bedrijf. Een actor kan de

waarde die hij creëert voor zichzelf vergroten door activiteiten op de goederen uit te

voeren, waardoor de goederen meer waard worden.

Markt segment: wanneer een model opgesteld wordt waarin meerdere actoren zich

op dezelfde manier gedragen, dan kunnen deze actoren gegroepeerd worden om te

vermijden dat er honderden actoren zouden moeten getekend worden (Wieringa,

Gordijn, & van Eck, 2004). Het beste voorbeeld hiervan zijn de consumenten. Deze

betalen allemaal dezelfde prijs voor eenzelfde goed, en waarderen dat goed ook op

9

dezelfde manier. Deze consument actoren kunnen dus gegroepeerd worden in een

consumenten-marktsegment. In ons voorbeeld in figuur 1 zouden verschillende

shoppers samen een marksegment kunnen vormen. Dit marktsegment wordt in het

model als één geheel beschouwd, zonder nog onderscheid te maken tussen de

individuele actoren.

Value object: dit zijn de goederen, diensten of liquide middelen die uitgewisseld

worden tussen actoren (Gordijn J. , 2004). Ze worden gebruikt om een bepaalde

wens te bevredigen. Waarde objecten worden afzonderlijk gewaardeerd door de

actoren. Daardoor kunnen actoren verschillende waarden geven aan eenzelfde value

object. Wanneer de waarde van een object voor een actor hoger is dan de prijs die

ervoor gevraagd wordt, dan zal het value object geruild worden. Omgekeerd, zal de

aanbieder van een value object enkel overgaan tot ruil ervan, als de geboden prijs

hoger is dan de waarde die hij aan het object hecht. In figuur 1 wordt een goed

omgeruild tegen geld, maar een value object kan evengoed een dienst of zelfs een

ervaring zijn (Pijpers & Gordijn, 2008).

Value ports: Deze worden in e³ value modellen voorgesteld als kleine driehoekjes

met een bepaalde richting. Ze bevinden zich op de grens van een actor en zijn

omgeving. Via deze value ports kunnen actoren value objecten verhandelen.

Wanneer een value object een value port passeert dan verandert het van eigenaar

(Gordijn J. , 2002). Een out-port signaleert dat een actor iets aanbiedt. Een in-port

weerspiegelt een vraag van een actor. In figuur 1 zijn deze driehoekjes terug te

vinden in elke actor.

Value interface: Een value port kan nooit alleen voorkomen. Een waardeobject

wordt altijd geruild voor een ander waardeobject. Daarom worden value ports die

economische wisselwerking voorstellen gegroepeerd in een value interface (Gordijn

J. , 2004). Value interfaces stellen voor wat een actor verwacht in ruil voor wat hij

aanbiedt. Dit betekent ook dat de value ports in een value interface altijd in groep

worden gebruikt. Ofwel ruilen ze allemaal een value object, ofwel wordt er niets

geruild. Als er value objecten worden voorgesteld die geen direct economische

10

wisselwerking met elkaar veroorzaken worden ze in verschillende value interfaces

gemodelleerd (Gordijn & Akkermans, 2006).

Value offering: Wanneer value objecten enkel in combinatie aangeboden of

gevraagd worden, dan spreekt men van een value offering (Gordijn J. , 2002). Dit is

dus een verzameling van value ports die tot dezelfde actor behoren, dezelfde richting

hebben en altijd samen gebruikt worden. Een value offering is dus de som van de

value ports die in dezelfde richting wijzen binnen een value interface. Een value

offering zou dus een combinatie van een goed en een dienst kunnen zijn die voor een

gezamenlijke prijs wordt aangeboden.

Value transfer: Twee value ports van verschillende actoren worden met elkaar

verbonden door een value transfer. Een value transfer stelt de ruil van value objects

voor. In figuur 1 vinden we bijvoorbeeld tussen de actoren Shopper en Store twee

value transfers; één voor het goed, en de ander voor geld (Pijpers & Gordijn, 2008).

Value activity: Dit is een activiteit uitgevoerd door een actor die een bijkomende

waarde creëert die van belang is voor het gehele model. Als een activiteit geen

waarde creëert wordt ze niet opgenomen in het model. Een value activity moet dus

potentieel winstgevend zijn (Gordijn J., 2002). Ook al is de activiteit de som van vele

onderliggende activiteiten, ze wordt altijd als een geheel voorgesteld.

Partnership: In value modellen is het mogelijk dat twee actoren gaan samenwerken

en als een geheel gaan interageren met hun omgeving. Kenmerkend is dat deze

actoren een gemeenschappelijke value interface hebben. De samenwerkende

actoren worden dan opgenomen in een composiet actor die als verzameling van

actoren optreedt in de waardeconstellatie (Gordijn & Akkermans, 2006).

Voorlopig zijn we in staat om eenvoudige situaties als in figuur 1 te modelleren, maar de

concepten die we nu reeds gezien hebben zijn ruim onvoldoende om real life situaties in

kaart te brengen. Daarnaast is het voor deze masterproef ook van belang dat we scenario’s

kunnen verwerken in de e³ value modellen, want via scenario’s worden de gevolgen van

11

keuzemogelijkheden duidelijk. Scenario’s zijn paden in het model waarlangs waarde

gecreëerd wordt. Om te kunnen werken met scenario’s, kiest e³ value voor het gebruik van

elementen uit de Use Case Maps techniek (Gordijn J. , 2002). Use Case maps tonen welke

uitwisselingen er moeten gebeuren als gevolg van een klantenwens. Hieronder worden de

Use Case Maps technieken uitgelegd (Gordijn J. , 2002).

Stimulus: Om de paden te kunnen starten waarlangs waarde gecreëerd wordt in een

model, zijn start stimuli nodig. Een start stimulus geeft aan wie de oorzaak is van een

transactie. In het voorbeeld in figuur 1 is het de shopper die de oorzaak is van de

waarde transactie (Pijpers & Gordijn, 2008). Naast een start stimulus heeft iedere

transactie een stop stimulus. Deze stimuli bepalen hoeveel keer het model doorlopen

wordt door het instellen van hun occurrences. Als de winstgevendheid van een

model onderzocht wordt op lange termijn, dan zullen de waarde transacties vele

keren voorkomen. Ook als een marktsegment betrokken is in het model, zullen

verschillende actoren uit dit marktsegment deelnemen aan de waarde transactie.

Connection element: Dit is een verbindingslijn tussen twee value interfaces om aan

te tonen dat een waarde transactie in een value interface ook een transactie in de

andere met zich meebrengt (Gordijn J. , 2002). Hiervoor worden de zwarte stipjes van

de value interfaces met elkaar verbonden. In Figuur 1 zijn deze connectie elementen

voorgesteld door een stippenlijn. Ze verbinden bijvoorbeeld de start stimulus met de

value interfaces van de shopper. Het is ook mogelijk om meer dan twee value

interfaces met elkaar te verbinden. Om een enkelvoudig pad te splitsen in twee of

meerdere paden wordt een AND fork gebruikt. Omgekeerd wordt een AND join

gebruik om twee paden te laten samenvloeien tot één enkel pad (Gordijn J. , 2002).

Deze samenvloeiing gebeurt alleen als beide paden betrokken zijn in de

waardetransactie. Een OR fork splitst een pad ook in twee, maar slecht 1 pad wordt

gekozen om te vervolgen. Bij een OR join komen verschillende paden toe, maar

slechts 1 is nodig om het pad te kunnen vervolledigen.

Scenario path: een scenario pad is de som van alle bovenvernoemde elementen. Het

start bij een start stimulus, en loopt via connectie elementen, value interfaces, value

12

transfers en value activities tot een stop stimulus. Een scenario pad maakt duidelijk

via welke value interfaces waarde objecten worden uitgewisseld als gevolg van een

start stimulus of als gevolg van andere waarde uitwisselingen.

E³ value modellen zoals voorgesteld in figuur 1, kunnen opgesteld worden met een speciale

tool, de e³ editor. Deze is gratis te downloaden via de website http://www.e3value.com/, en

is gemakkelijk in gebruik. De e³ value editor is in staat de waarde van elke model te

analyseren door een Excel blad op te roepen die de winstgevendheid van alle gemodelleerde

actoren apart weergeeft. Deze winstgevendheid wordt berekend op basis van eventuele

vaste kosten en alle waarde objecten die een actor binnen en buiten gaan. Op deze manier

kunnen volledige modellen beoordeeld worden en kan de impact van veranderingen in een

model cijfermatig vastgesteld worden. De modellen in deze masterproef zullen stap voor

stap opgebouwd worden zodat de lezer een duidelijk beeld krijgt over de

modelleringmogelijkheden van e³ value.

In deze masterproef wordt ook gebruik gemaakt van een uitbreiding van de e³ editor, meer

bepaald de e³ Time Series Editor. Ook deze editor is gratis te downloaden via

http://www.e3value.com/. De e³ Time Series Editor slaagt erin om per actor van een model

een algemeen resultaat te berekenen na een vooropgesteld aantal perioden. Deze

uitbreiding is bedoeld voor het berekenen van de Net Present Value1 van een investering of

een volledig waarde model. In deze masterproef zal de editor echter voor een ander doel

gebruikt worden. Hiermee worden opnieuw de brede toepassingsmogelijkheden van de e³

value ontologie aangetoond.

1 De Net Present Value (NPV) van een investering is de huidige waarde van alle toekomstige cashflows min de

kost van de initiële investering.

http://www.e3value.com/

http://www.e3value.com/

13

3. De speltheorie

De speltheorie bestudeert het gedrag van rationele spelers in interactie met andere

rationele spelers (Eichberger, 1993). Spelers worden als rationeel beschouwd als ze

beslissingen nemen die hun objectieven ten goede komen, hier het optimaliseren van de

payoff. Kenmerkend aan de speltheorie is het feit dat de beslissingen die anderen nemen in

het spel de payoff van de eigen beslissingen beïnvloeden. Elke speler heeft maar voor een

deel controle over de uitkomst. De speltheorie kan betrekking hebben op elke sociale

interactie met de volgende drie kenmerken (Colman, 1995).

1. Er zijn twee of meer actoren die beslissingen nemen, spelers genaamd

2. Iedere speler heeft twee of meer keuzemogelijkheden, strategieën genoemd, zodat

de uitkomst van het spel afhankelijk is van de strategische keuzes van de spelers.

3. De spelers hebben allemaal een duidelijke voorkeur voor bepaalde uitkomsten van

het spel. Elke speler moet dus in staat zijn alle verschillende uitkomsten te ordenen

op voorkeur. Daardoor is het mogelijk om numerieke payoffs toe te kennen aan de

uitkomsten die de preferenties van de spelers vertegenwoordigen.

Het is de bedoeling van de speltheorie om te onderzoeken welke strategieën spelers zouden

moeten gebruiken om hun objectieven te bereiken, en welke uitkomsten resulteren uit de

gevolgde strategieën. In de speltheorie is toegevoegde waarde opnieuw van cruciaal belang.

Een speler die geen toegevoegde waarde heeft in het spel kan geen strategieën volgen en

heeft geen recht op een payoff. De strategieën die een speler kan volgen worden bepaald

door zijn toegevoegde waarde in het spel. Hoe meer invloed een speler heeft op het lot van

de andere spelers, hoe groter zijn toegevoegde waarde. Daarnaast kan het zijn dat spelers

hun gezamenlijke toegevoegde waarde kunnen verhogen door te gaan samenwerken en zo

betere resultaten kunnen afdwingen. Door te coöpereren kunnen spelers de regels van het

spel veranderen, hun macht vergoten en een grote invloed hebben op het eindresultaat.

Naast het belang van toegevoegde waarde kunnen de strategieën van spelers sterk

uiteenlopen als gevolg van een ander benadering van het spel. Spelers die over andere

informatie beschikken, gaan zich anders gedragen in het spel. We gaan ervan uit dat spelers

rationele beslissingen nemen op basis van de informatie waarover ze beschikken. Daarom is

het belangrijk om te weten over welke informatie de spelers beschikken om hun beslissingen

te voorspellen. Allocentrisme, of de mogelijkheid om zich te verplaatsen in de schoenen van

14

een ander, is één van de belangrijkste concepten in de speltheorie (Brandenburger &

Nalebuff, 1995). Enkel en alleen als men op de hoogte is van hoe de tegenspeler het spel

benadert, op basis van welke informatie, etc. kan men op de beslissing van de tegenspelers

anticiperen en de beste strategie kiezen om de eigen doelen te bereiken. Ook de perceptie

van de grenzen van het spel horen tot de informatie waarover een tegenspeler beschikt.

Spelers hebben de neiging om het groter geheel, de omgeving rond het spel te vergeten.

Ook dit zal de eigen strategie en beslissingen beïnvloeden. Bij het spelen van een spel moet

dus rekening gehouden worden met vijf elementen, de spelers, de toegevoegde waarde, de

regels, de strategieën en de reikwijdte van het spel. Al deze elementen vormen een

samenhangend geheel (Nalebuff & Brandenburger, 1996).

De verschillen tussen competitie en coöperatie zijn, zoals in de inleiding reeds aangehaald,

moeilijk te verduidelijken zonder het gebruik van de speltheorie, omdat andere theorieën er

niet in slagen rekening te houden met beslissingsprocessen die elkaar beïnvloeden. Daarom

is het voor deze masterproef belangrijk om de speltheorie te betrekken in de verduidelijking

van de strategische beslissingsprocessen tussen handelspartners. De theoretische modellen

uit de speltheorie en hun scenario’s zullen ter verduidelijking gemodelleerd worden volgens

de e³ value ontologie. Dit gebeurt op een stapsgewijze manier zodat de mogelijkheden van

de e³ value ontologie duidelijk worden.

Er zijn reeds vele soorten van spellen onderzocht. De one-person game is het meest

eenvoudige spel. Aangezien er in een spel altijd minstens twee spelers moeten zijn, speelt de

speler in een one-person game tegen de Natuur, een onzichtbare speler die geregeld wordt

door kans (Basar & Olsder, 1999). In deze masterproef ligt de focus op spellen met twee

spelers waarvan de uitkomst medeafhankelijk is van de keuzes van de tegenspeler. Wanneer

de preferenties van de spelers volledig tegenstrijdig zijn, spreekt men van zero-sum games

of strictly competitive games. Dit zijn win-lose games met een uitgesproken winnaar en een

verliezer (Von Neumann & Morgenstern, 1944) (Koller & Megiddo, 1992) (Colman, 1995)

(Luce & Raiffa, 1957) (Dutta, 1999). Deze games zijn met andere woorden zeer geschikt om

zuivere competitie te bestuderen. Wanneer de preferenties van spelers overeenstemmen,

dan streeft men de win-win oplossing na en dan spreekt men van cooperation games (Gintis,

2009) (Axelrod, 2006) (Nash J. , 1953) (Harsanyi & Selten, 1988). Zoals de naam doet

vermoeden zullen deze games gebruikt worden bij het bestuderen van coöperatie. Wanneer

de preferenties niet tegengesteld zijn, noch overeenstemmen, spreekt men van mixed

15

motive games of non-zero-sum games (Colman, 1995) (Davis, 1997) (Von Neumann &

Morgenstern, 1944) (Scodel, Minas, Ratoosh, & Lipetz, 1959). Deze games kunnen situaties

beschrijven uit de derde marktstructuur, de coöpetitie.

In de volgende onderdelen bespreken we de verschillende marktvormen die de strategische

beslissingsvorming tussen handelspartners beïnvloeden. We verduidelijken de

beslissingsprocessen aan de hand van de speltheorie en we stellen de speltheoretische

modellen grafisch voor met behulp van de e³ value ontologie.

16

4. Competitie

Competitie is geen onbekend begrip. Er zijn maar weinig aspecten in een menselijk leven

waar competitie niet voorkomt. Of het nu gaat over persoonlijke relaties, sport, oorlog of

economische duurzaamheid, overal is competitie aanwezig. In essentie vloeit competitie

voort uit de menselijke drang om zijn eigen welvaart te vergroten. In de economie is deze

motivatie de basis van het kapitalisme, de marktideologie die steunt op eigen bezit.

Competitie tussen economische entiteiten is het gevolg van schaarste. Om je eigen

toegevoegde waarde te creëren ben je genoodzaakt om te concurreren met anderen voor

schaarse goederen en diensten. Behalve lucht om te ademen is niets in onbeperkte

hoeveelheid beschikbaar, en zelfs zuivere lucht wordt schaars in bepaalde delen van de

wereld. Of het nu gaat om arbeidskrachten, grondstoffen, leveranciers, klanten of liquide

middelen, niets is onbeperkt aanwezig, en dus moeten organisaties concurreren voor het

verwerven van deze schaarse goederen. Schaarste zorgt er ook voor dat organisaties

creatiever worden om hun toegevoegde waarde te kunnen blijven creëren, tegenwoordig

zijn er bijna altijd alternatieven voor schaarse goederen, denk maar aan energievoorziening.

Door deze alternatieven komen organisaties onvermijdelijk in keuzeproblemen terecht, er

moet steeds een afweging gemaakt worden tussen de kosten en de baten van een beslissing.

In deze masterproef gaan we na hoe deze beslissingen genomen worden en welke

beslissingspatronen hiervoor gevolgd worden. Het is belangrijk om uit te gaan van de

rationaliteit van beslissingen, een organisatie wil welvaart creëren voor zichzelf en neemt

hiervoor rationele beslissingen die gebaseerd zijn op theoretisch onderbouwde

beslissingsprocessen. De processen waarop deze masterproef zich concentreert hebben

allen te maken met de speltheorie. Als we zuivere competitie bestuderen aan de hand van

de speltheorie komen we uit bij zero-sum games. Er is telkens een winnaar en een verliezer.

Eerst is het van belang dat we een duidelijk beeld vormen van wat competitie nu juist is en

waar het zich voordoet in de omgeving van een onderneming. We bespreken vijf soorten

van competitieve druk die een onderneming ondervindt. Met competitieve druk wordt elke

externe invloed bedoeld die uitgeoefend wordt op een organisatie en die een limiet zet op

de maximale winst die een organisatie kan realiseren (Sanchez & Heene, 2004). Michael

Porter was de eerste die deze vijf bronnen van competitieve druk in kaart bracht in zijn

beroemde five forces model (Porter, 1979).

17

Figuur 2: Vijf krachten die competitieve druk uitoefenen op een organisatie.2

De eerste bron van competitieve druk die een organisatie ondervindt, is de competitie met

andere organisaties die soortgelijke producten of diensten aanbieden, de interne

concurrentie op de markt. De intensiteit van deze competitie hangt af van het aantal

concurrenten en het aangeboden goed of dienst. Dit heeft ontegensprekelijk ook een

invloed op de prijsvorming en op het al dan niet gebruiken van prijscompetitie in de markt.

Wanneer alle ondernemingen in de markt in essentie hetzelfde product aanbieden, en

wanneer de klant onverschillig staat tegenover de ondernemingen, dan is een lagere prijs

vragen de enige mogelijkheid om marktaandeel naar zich toe te trekken. Lage prijzen

betekenen lage winsten, en om uit dergelijke situatie te ontsnappen heeft een onderneming

slecht twee opties. Aangezien elke organisatie dezelfde toegevoegde waarde biedt, bestaat

de mogelijkheid om de eigen toegevoegde waarde te vergroten. Dit kan gebeuren door het

2 Adaptatie van het model uit (Porter, 1979)

18

eigen product te differentiëren3 van de rest, zodat de klant niet meer indifferent is ten

opzichte van de producten op de markt en het eigen product prefereert. De tweede

mogelijkheid om in bovenstaande situatie toch aanvaardbare winsten te maken, is het

verhogen van de productie-efficiëntie. Door efficiënter te produceren, bijvoorbeeld door de

error-rate van het productieproces te verminderen, of schaalvoordelen uit te buiten door in

grotere volumes te produceren, kunnen kosten gedrukt worden en kan er toch voldoende

winst gemaakt worden.

De tweede bron van competitieve druk is het gevolg van macht die leveranciers kunnen

uitoefenen. Een leverancier heeft een zekere macht over zijn klanten, als deze zijn producten

echt nodig hebben om hun eigen producten te kunnen aanbieden. Deze vorm van macht kan

het gevolg zijn van de klant die specifiek onderdelen van een bewuste leverancier verwacht,

of van schaarste op de leveranciersmarkt. Als er niet direct een schaarste is op de

leveranciersmarkt, dan kan de leverancier zich toch onderscheiden van de rest door

superieure competenties4 en innovatie na te streven (Cox, Ireland, Lonsdale, Sanderson, &

Glyn, 2002). Ook als er geen alternatieve leverancier beschikbaar is, dan wordt een sterke

machtspositie gecreëerd voor de gevestigde leverancier. Dergelijke situatie, en een

mogelijke uitweg wordt verder in deze masterproef besproken aan de hand van een real life

case waarin Coca Cola en Pepsi oorspronkelijk veel van hun toegevoegde waarde verloren

door de macht van hun leverancier Monsanto (Brandenburger, Costello, & Kou, 1993).

Wanneer een leverancier over een sterke machtspositie beschikt, kan hij verschillende eisen

stellen. Zo zal de leverancier kunnen bepalen hoeveel er in één keer moet worden

aangekocht, wanneer het gekochte geleverd wordt, en tegen welke prijs. Ook het al dan niet

beschikken over de juiste informatie kan een vorm van macht opleveren. Vooral als

leveranciers een product of een dienst aanbieden die de klant niet volledig begrijpt, zoals IT

diensten, kan deze informatieasymmetrie uitgespeeld worden (Molho, 1997).

Naast macht van leveranciers kan er ook macht uitgaan van klanten. Deze derde vorm van

competitieve druk hangt af van de belangrijkheid van de klant. Wanneer een klant grote

volumes koopt en wanneer het wegvallen van deze klant zou leiden tot overcapaciteit, dan

heeft deze klant een zekere macht over zijn leverancier. Ook als de klant een zekere

3 Differentiatie treedt op wanneer aan, in essentie, dezelfde producten extra diensten of features worden

toegevoegd in een poging om zich te onderscheiden van de andere producten en een specifiek segment in de markt aan te spreken. 4 Voorbeelden hiervan zijn een superieure kwaliteit, stiptheid, klantenservice, kostenvoordeel, imago,…

19

regelmaat en voorspelbaarheid kan garanderen aan een leverancier verwerft de klant een

zekere macht (Cox, Ireland, Lonsdale, Sanderson, & Glyn, 2002). In deze situatie kan de klant

dus bepalen hoeveel hij aankoopt, wanneer het geleverd moet worden en welke prijs hij

ervoor wil betalen. Ook over de betalingscondities kan onderhandeld worden. Het is voor de

organisatie wel belangrijk om een onderscheid te maken volgens het nut van het goed van

de klant of de leverancier. Alleen als het gaat om essentiële producten voor de organisatie,

kan er een vorm van macht ontstaan.

De vierde competitieve druk is het gevolg van de aanwezigheid van substituerende

goederen of diensten. Een substitutie goed is een goed dat in essentie dezelfde behoefte van

de klant bevredigt. Deze vorm van competitie behoort dus niet tot de interne concurrentie

op de markt, want de behoefte van de klant wordt bevredigd door een volledig ander soort

goed. De macht van substituerende goederen wordt deels gehinderd door een switching

cost. Een klant zal altijd een zekere prijsstijging of kostenstijging van het eigen product

kunnen verdragen, voor hij overschakelt op een substituerend product. De mate waarin hij

prijsveranderingen kan verdragen wordt de switching cost genoemd. Bij de prijszetting van

een goed moet dus rekening worden gehouden met de prijs van substitutie goederen, de

switching cost en het verschil in nut voor de klant. Al deze elementen bepalen de

maximumprijs van een goed.

De vijfde en laatste competitieve druk die een organisatie kan ervaren, volgt uit de

bedreiging van nieuwe bedrijven die op de markt komen. Dit kan gebeuren als het gaat om

een aantrekkelijke markt waar grote winsten gerealiseerd worden. Als nieuwe

ondernemingen op de markt komen, brengt dit allerlei negatieve gevolgen met zich mee

voor de gevestigde bedrijven. Extra bedrijven zorgen voor meer alternatieven, waardoor de

macht die een bedrijf kan uitoefenen op zijn klanten en leveranciers zal verminderen.

Daarnaast kan het extra aanbod op de makt ook gevolgen hebben voor de afzet van de

gevestigde organisaties. Ze zullen een lagere omzet realiseren en de vaste kosten per

eenheid zullen stijgen. Ten derde bestaat het gevaar dat de nieuwkomers beschikken over

nieuwe technologieën of betere capabilities, waardoor ze een extra deel van de klanten

zullen lokken. Als gevolg zullen de gevestigde bedrijven ook moeten investeren in de nieuwe

technologieën om hun positie in de markt te handhaven. Bedrijven die op een bestaande

markt willen binnentreden, zullen wel te maken krijgen met hoge kosten om te kunnen

intreden in de markt. Deze kosten zullen deels het gevolg zijn van strategieën die de

20

gevestigde bedrijven gebruiken. Zo kunnen gevestigde bedrijven hun prijs net onder de

break-even prijs voor nieuwe ondernemingen zetten, waardoor het niet meer winstgevend

wordt om te investeren in de markt. Daarnaast zullen gevestigde bedrijven hun producten

proberen te beschermen via superieure productprestaties of kostenbesparingen voor de

klant. Deze superieure technologieën zullen ze ook proberen te beschermen via intellectual

property rights. De gevestigde organisaties kunnen ook rekenen op de reputatie van hun

merknaam en ze kunnen proberen om distributiekanalen af te sluiten. Ook hoge exit costs

kunnen een rol spelen, enerzijds gaan gevestigde bedrijven hun marktaandelen agressiever

verdedigen en anderzijds kunnen ze nieuwkomers afschrikken (Scherer & Ross, 1992). Al

deze elementen die allemaal zorgen voor hogere kosten, zullen intredende organisaties

afschrikken. De kapitaalbehoeften zijn bijvoorbeeld groot, de verkoopkosten hoog en

overcapaciteit schrikt af. Dit heeft als resultaat dat de potentiële winsten voor nieuwkomers

onaantrekkelijk worden.

Zoals eerder aangehaald kunnen de beslissingsprocessen in een competitieve omgeving

verduidelijkt worden aan de hand van de speltheorie. In de speltheorie worden spellen

tussen twee actoren met volledig tegengestelde preferenties zero-sum games genoemd. In

masterproef bespreken we alleen two-person zero-sum games. In dergelijke spellen doet het

aantal spelers er evenwel niet toe, de redeneringen blijven gelijk.

Deze games worden hierna in detail uitgelegd en verduidelijkt aan de hand van een fictieve

case.

4.1. Two-person zero-sum games

Zero-sum games zijn strikt competitief, want de som van de payoffs die de spelers realiseren

is nul. Dit betekent dat alles wat de ene speler wint noodzakelijker wijze verloren wordt door

de andere speler. Er wordt geen extra waarde gecreëerd tijdens het spelen van het spel, er

wordt enkel waarde uitgewisseld. Aangezien de som van de payoffs nul is, betekent dit dat

de uitkomst van het spel positief is voor de ene speler en negatief voor de andere speler. Dit

is een gevolg van de tegenstrijdige preferenties van de spelers. Als er slechts twee spelers

deelnemen aan strikt competitieve spellen kunnen er, zolang het spel niet herhaald wordt,

nooit collaboraties ontstaan tussen de spelers.

21

In dergelijke spellen kunnen alle mogelijk uitkomsten voorgesteld worden in een descision

tree of een payoff matrix. Op basis van deze matrix kan dan de beste strategie bepaald

worden. Er zijn twee soorten strategieën. Ofwel kan je proberen om uw minimale payoff te

maximaliseren, je bestudeert je keuzemogelijkheden en je kiest voor de optie waarvan de

kleinste payoff het grootst is. Deze strategie wordt de maximin strategie genoemd. Bij de

andere strategie ga je omgekeerd te werk, je kijkt naar de maximale payoff die de

tegenspeler kan behalen, en dan ga je die minimaliseren. Je bekijkt met andere woorden je

keuzes en je kiest voor de optie die in het slechtste geval de minst negatieve payoff geeft.

Deze strategie wordt de minimax strategie genoemd. Aangezien het om een zero-sum game

gaat, probeert de ene speler de schade te beperken, terwijl de ander zijn winst probeert te

maximaliseren. Eigenlijk komen beide strategieën op hetzelfde neer en worden ze vaak

samen minimax strategieën genoemd.

4.1.1. Voorbeeld 1

Een voorbeeld om de bovenstaande redeneringen te illustreren vinden we in de situatie van

twee brouwerijen (A,B) die instaan voor de bevoorrading van bier aan de bevolking van een

land. Marktonderzoek bij beide brouwerijen heeft aangetoond dat reclame maken voor hun

bier het eigen marktaandeel gevoelig zou laten stijgen en een groter marktaandeel betekent

grotere winsten. Beide brouwerijen moeten bij het begin van het volgende tv-seizoen

beslissen of ze reclamespotjes lanceren of niet, en dit zonder enige vorm van communicatie

met de andere speler. Er zijn vier mogelijke scenario’s die de marktaandelen en bijgevolg de

winst van de brouwerijen kunnen beïnvloeden maar elke brouwerij heeft slechts twee

keuzemogelijkheden, ofwel niets doen, ofwel reclamespotjes lanceren. Ten eerste kunnen

beide brouwerijen kiezen om niets te doen omdat ze tevreden zijn met de situatie zoals ze is,

dan verandert er niets aan de marktaandelen. Er zijn ook geen verhoogde kosten door

reclame en de winst blijft dus gelijk. De tweede mogelijkheid houdt in dat slechts één

brouwerij beslist om te gaan adverteren terwijl de andere niets doet. In dit geval zal

brouwerij A, die een reclame campagne start, een groter marktaandeel veroveren ten koste

van brouwerij B, en de winsten van brouwerij A zullen dus gevoelig stijgen. Brouwerij A zal

zijn marktaandeel met 3 eenheden zien toenemen, maar ze moet wel een extra kost van 1

eenheid in rekening brengen als gevolg van de investering in een reclame spotje. De

22

brouwerij B zal zijn marktaandeel met 3 eenheden achteruit zien gaan. Het derde mogelijke

scenario is het spiegelbeeld van het tweede scenario, brouwerij A adverteert niet, maar

brouwerij B wel. De verdeling van de markt volgt dan ook dezelfde redenering als in de

tweede mogelijkheid. Een vierde en laatste mogelijkheid bestaat erin dat beide brouwerijen

starten met een tv-spotje. Dit heeft als gevolg dat beide brouwerijen een extra kost van 1

eenheid ervaren zonder dat hun marktaandelen veranderen. Geen van beiden realiseert dus

een extra winst.

De verschillende uitkomsten van dit strictly competitive game kunnen op 2 manieren

benaderd worden, vanuit het marktaandeelperspectief, en vanuit het winstperspectief. De

uitkomsten van beide perspectieven worden voorgesteld in een payoff matrix.

4.1.1.1. Voorbeeld 1.1

Wanneer we de situatie vanuit het marktaandeelperspectief benaderen zien we dat we te

maken hebben met een zero-sum game. Het marktaandeel dat de ene brouwerij wint,

verliest de andere brouwerij. Hieronder wordt de payoff matrix van brouwerij A

weergegeven.

Brouwerij A

Niet Adv. Adv.

Brouwerij B

Niet

Adv.

0

3

Adv.

-3

0

Tabel 2: Invloed op het marktaandeel van brouwerij A van het al dan niet adverteren.

Brouwerij A heeft dus de keuze om te adverteren of niet te adverteren. Als ze de minimax

strategie toepast zal de brouwerij kiezen om te adverteren. Brouwerij A zal namelijk nagaan

wat de slechtst mogelijke uitkomst is, om daarna alles te doen om deze uitkomst te

vermijden. In dit geval is de slechtst mogelijke uitkomst voor brouwerij A -3, het verliezen

van 3 eenheden marktaandeel. Brouwerij A realiseert deze uitkomst wanneer ze zelf niet

adverteert, en brouwerij B wel. De enige manier voor brouwerij A om er voor te zorgen dat

deze payoff geen werkelijkheid wordt is door zelf te gaan adverteren. Als ze zelf adverteert is

23

de slechtst mogelijke uitkomst 0. Aangezien 0 geprefereerd wordt boven -3, zal brouwerij A

kiezen om te adverteren.

Dezelfde redenering geldt voor brouwerij B. Aangezien het hier om een zero-sum game gaat

vinden we de payoffs voor brouwerij B, door de payoffs uit de payoff matrix van brouwerij A

te inverteren. Hieronder wordt de payoff matrix van brouwerij B weergegeven.

Brouwerij A

Niet Adv. Adv.

Brouwerij B

Niet

Adv.

0

-3

Adv.

3

0

Tabel 3: Invloed op het marktaandeel van brouwerij B van het al dan niet adverteren.

Brouwerij B wil ook de payoff van -3 vermijden, bij gevolg is niet adverteren ook voor

brouwerij B geen optie. Als de brouwerij beslist om wel te adverteren, dan is de slechtst

mogelijke payoff 0. Brouwerij B zal net zoals brouwerij A kiezen om te adverteren.

De strategieën van beide brouwerijen zijn optimaal want ze komen samen in een equilibrium

point, een evenwichtspunt, van het spel (Nash, 1951). Het spel verandert en beide spelers

volgen de dominante strategie om hierop te reageren. Hierdoor verschuift het evenwicht en

komen we in het nieuwe equilibrium point terecht. Tegenwoordig wordt dit evenwichtspunt

vaak een Nash equilibrium of Nash evenwicht genoemd. Dit evenwicht is het gevolg van de

combinatie van de strategieën die best zijn tegenover de tegenstander. Een Nash evenwicht

is het resultaat van rationele keuzes van spelers, waarbij de spelers nooit spijt zullen hebben

van hun keuze (Roth, 2008). Met andere woorden, geen enkele speler wil van zijn keuze

afwijken zolang de andere speler niet afwijkt van zijn keuze.

4.1.1.2. Voorbeeld 1.2.

Het tweede perspectief van waaruit we de situatie kunnen benaderen is het

winstperspectief. Wanneer we de situatie vanuit dit perspectief benaderen, merken we dat

we niet langer te maken hebben met een zero-sum game, de payoffs zijn niet volledig

tegengesteld meer. Zoals eerder reeds aangehaald moeten de brouwerijen gaan rekening

houden met de kosten van een reclamecampagne. De kost van de reclamecampagne wordt

24

hier voorgesteld als een verlies van één eenheid. De verdelingen van de marktaandelen

blijven gelijk, maar de winst wordt beïnvloed door de mogelijke reclamekost. De payoff

matrix vanuit het winstperspectief wordt hieronder weergegeven.

Brouwerij A

Niet Adv. Adv.

Brouwerij B

Niet

Adv.

(0,0)

(-3,2)

Adv.

(2,-3)

(-1,-1)

Tabel 4: Invloed op de winst van het al dan niet adverteren5

Vanuit het winstperspectief redeneren de brouwerijen ook volgens de minimax strategie. Ze

bekijken beide hun keuze mogelijkheden, als de ander niet adverteert dan is het best dat ik

wel adverteer, want dan verover ik een groter marktaandeel en realiseer ik een grotere

winst. Als de andere daarentegen wel adverteert, dan riskeer ik een payoff van -3 als ik niet

adverteer. Als ik ook adverteer, dan is mijn slechtste payoff beperkt tot -1. Ze bekijken dus

de slechtste situatie, de ander adverteert, en maken er het beste van.

De beslissingsprocessen van de brouwerijen kunnen grafisch voorgesteld worden via

modellering in e³ editor. Ook de winstgevendheid van de actoren en dus de financiële

consequenties van hun beslissingen kunnen verduidelijkt worden door e³ value modellering.

Aangezien aan de hand van de e³ value ontologie de winstgevendheid van actoren wordt

bestudeerd, zullen we bovenstaande situatie modelleren vanuit het winstperspectief.

We zullen hier stapsgewijs overlopen hoe dergelijk model kan opgesteld worden.

Alles begint met het zuiver grafisch voorstellen van de relaties tussen de actoren

gebruikmakende van de grafische elementen in de e³ editor. We vragen ons om te beginnen

af wie allemaal deelneemt aan het spel. We vinden 2 brouwerijen waarvan we de

beslissingsprocessen bestuderen. Daarnaast vinden we bierdrinkende consumenten en een

5 Payoff naar (brouwerij B, brouwerij A)

25

reclamebureau. In de bovenstaande situaties zijn er dus 3 actoren en 1 marktsegment die

deelnemen aan het spel.

Eerst en vooral moeten de twee brouwerijen voorgesteld worden in het model. Hiervoor

slepen we het grafisch element ‘actor’, voorgesteld door ‘ac-1’, in het werkveld van de e³

editor. De grootte en de naam van de actor kunnen direct aangepast worden. De derde actor

die deelneemt aan het spel noemen we ‘reclamebureau’. Deze actor is nodig in het spel

omdat het al dan niet lanceren van een reclamecampagne gemodelleerd zou kunnen

worden. We voegen een value activity, voorgesteld door ‘va-1’, toe aan de actor

reclamebureau, namelijk de reclamecampagne, om te illustreren dat er waarde gecreëerd

wordt door de campagne, en dat hiervoor betaald zal worden. Naast de 3 actoren voegen

we ook een marktsegment toe aan het model, dit marktsegment geven we de naam

‘consumenten’. Dit segment is nodig om de verkoop van bier te kunnen modelleren en de

winstgevendheid van de brouwerijen na te gaan.

Vervolgens brengen we de scenario paths aan in het model. Daarvoor moeten verschillende

grafische elementen toegevoegd worden aan het model. Het model bevat twee

scenariopaden. Het eerste is het pad waarlangs de consument bier koopt bij één van de

brouwerijen. Om dit te modelleren plaatsen we een start stimulus in marktsegment

consumenten en een stop stimulus in beide brouwerij actoren. De consumenten kunnen aan

twee brouwerijen bier kopen, dus voor elke brouwerij hebben we een pad nodig, daarom

slepen we 2 value interfaces in het marktsegment, één voor brouwerij A en één voor

brouwerij B. In beide brouwerij actoren wordt ook een value interface gesleept. Deze

verschijnen op de rand van de actor en het marktsegment. Om het scenario pad te

vervolledigen, verbinden we de value interfaces met elkaar door een eenvoudige

sleepbeweging. Ook de start/stop stimuli worden op die manier met de gepaste value

interface verbonden. Om te vermijden dat we voor elke value interface van een actor een

start of stop stimulus nodig hebben, gebruiken we poorten. Aangezien een consument bier

koopt bij de ene brouwerij OF bij de andere, plaatsen we een OR fork tussen de start

stimulus en de value interfaces. Deze worden met dezelfde sleep beweging met elkaar

verbonden. De blauwe lijnen die door de sleepbeweging ontstaan tussen de value interfaces

zijn de value transfers, en deze moeten een value object toegekend worden. Ga hiervoor in

het menu naar ‘Insert’ en vervolgens naar ValueObject. Het default value object in de

ValueObjects Collection Editor is MONEY. MONEY staat reeds geselecteerd. Terwijl het kader

26

van de ValueObjects Collection Editor openstaat, klikken we op de uitgaande value port in de

value interfaces van het consumenten segment. Hierdoor wordt aan de uitgaande stroom

het value object MONEY toegekend. Deze handeling wordt in onderstaande figuur

verduidelijkt. In ruil voor geld krijgt de consument bier van de brouwerijen. Door in de

ValueObjects Collection Editor op ‘new’ te klikken, wordt een nieuw value object

aangemaakt. Via ‘edit’ kan de naam van dit value object veranderd worden in ‘Bier’. We

klikken nu op de value ports in de value interfaces van de brouwerijen om het value object

‘Bier’ toe te kennen aan de omgekeerde stroom van MONEY.

Figuur 3: Value Objects toekennen aan de Value transfers.

Vervolgens gaan we op dezelfde manier te werk om het tweede scenario pad, het al dan niet

bestellen van een reclamecampagne, toe te voegen aan het model. Hiervoor worden 2

startstimuli en 2 value interfaces toegevoegd aan de actor reclamebureau en 2 value

interfaces aan de bijhorende value activity. Er worden 2 start stimuli toegevoegd om het

model vlot te kunnen aanpassen aan de verschillende scenario’s van het voorbeeld. Ook de

brouwerijen krijgen een nieuwe value interface en er wordt een OR fork toegevoegd om

stimuli te besparen en de beide scenario paden met elkaar te verbinden. De elementen van

het tweede scenario pad worden op dezelfde manier met elkaar verbonden, en er wordt een

value object met de naam ‘reclame’ aangemaakt en toegewezen aan de correcte value

27

transfer. Het value object MONEY stroomt in dit scenario path van de brouwerijen naar het

reclamebureau. Het model is nu grafisch volledig opgesteld. In onderstaande figuur wordt

het opnieuw weergegeven.

Figuur 4: E³ value voorstelling van het brouwerijen voorbeeld.

Om de scenario’s te kunnen analyseren moeten we de winstgevendheid van elk scenario

kunnen nagaan. Hiervoor moeten we de Net Value Flow van het model opvragen. Deze Net

Value Flow wordt weergegeven in een Excel blad en kan opgevraagd worden via het menu

‘Tools’, Net Value Flow. Aangezien het voorbeeld slechts grafisch is opgesteld kan er nog

geen Excel blad opgevraagd worden, we krijgen een fout melding.

Voordat de Net Value Flow berekend kan worden, moeten de e³ properties van verschillende

elementen nog aangepast worden, er moeten nog valuations en occurrences toegekend

worden. De occurrences zijn in principe het aantal iteraties in een model. In dit voorbeeld

willen we het model opstellen voor 60000 iteraties. We gaan er dus van uit dat er 60000

consumenten zijn die bier kopen bij één van de brouwerijen. Dit kunnen we in het model

brengen door rechts te klikken op de start stimulus in het consumenten segment en bij e³

properties de OCCURRENCES op 60000 te zetten. We gaan ervan uit dat de markt gelijk

verdeeld is onder de brouwerijen. Ze hebben beiden een marktaandeel van 50%, dit is ook

28

de default verdeling van een AND- of OR fork6. De onderstaande figuur toont hoe

occurrences worden toegevoegd.

Figuur 5: Aanpassen van de occurrences van een startstimulus

Een OR fork splitst of verenigt occurrences volgens de verdeling van de poort en slechts één

pad wordt vervolledigd. Een AND fork vervolledigt altijd beide paden en beide toekomende

paden zijn nodig om het pad na de AND fork te vervolledigen. Deze eigenschappen van de

AND fork moeten in rekening gebracht worden bij het instellen van de occurrences bij de

andere start stimuli. In het voorbeeld zijn de occurrences van de start stimuli in het

reclamebureau 1, elke brouwerij koopt voorlopig 1 reclame campagne. De valuations

worden toegekend aan de value ports van de value interfaces. De valuation van het value

object MONEY drukt de prijs uit van een goed. Door rechts te klikken op de driehoekjes in de

value interfaces kunnen de e³ properties van de value ports aangepast worden. Het is altijd

de VALUATION van de value port aan het begin van de uitgaande geldstroom die een waarde

krijgt. 6 De verdeling van een fork kan aangepast worden door rechts te klikken op de zwarte bolletjes, de poorten

van de fork, en de Fraction aan te passen.

29

De valuation van andere value objecten drukt de waarde uit die een actor of een segment

hecht aan dat value object7. Deze waarde kan verschillen per actor/segment, zelfs binnen

eenzelfde value transfer.

In het model moeten verschillende value ports een valuation krijgen. Brouwerij A en B

verkopen hun bier aan 12 euro8. De uitgaande value port van de value transfer MONEY krijgt

voor het consumentensegment een VALUATION van 12.

Figuur 6: Aanpassen van de VALUATION van een value port van het consumenten segment.

Voor de brouwerijen zelf is de waarde van het bier 7 euro, dit kunnen we zien als de som van

alle kosten om het bier te brouwen. Deze valuation wordt toegevoegd door rechts te klikken

op de uitgaande value port van de value transfer Bier in de brouwerij actoren. In de e³

properties wordt deze VALUATION op 7 gezet.

7 Omdat er in dit model geen productiekosten zijn opgenomen wordt de valuation van de uitgaande value ports

van de brouwerijen gebruikt om de variabele kosten te simuleren. Een andere mogelijkheid zou zijn om de variabele kosten te modelleren in de e³ properties van de value ports als EXPENSES bij iedere verkoop. Dit heeft geen invloed op de resultaten. 8 Eenheidsprijs per bak bier.

30

Figuur 7: Aanpassen van de VALUATION van een value port van een brouwerij actor. Deze valuation simuleert de variabele kosten.

Figuur 8: Instellen van de prijs van een reclamecampagne.

31

Wanneer een brouwerij beslist om reclame te maken, betaalt ze daar 72000 euro voor9.

Deze valuation wordt toegekend aan de value ports van de brouwerij actoren.

Nu alle nodige e³ properties een waarde gekregen hebben, kunnen we de Net Value Flow

wel berekenen. Ga via het menu ‘Tools’ naar Net Value Flow en druk op ‘Generate + Excel’

om het Excel blad op te roepen. Het eerste tabblad in het Excel bestand is een formule blad,

hiermee moet geen rekening gehouden worden. Via de andere tabbladen kan het resultaat

voor elke andere actor of marktsegment bekeken worden. Elke tabblad geeft de

opbrengsten en de kosten weer van de betreffende actor, onderverdeeld per value

interface. Op deze manier kan de winstgevendheid van elke actor geëvalueerd worden.

In het bovenstaande voorbeeld willen we een zero-sum game modelleren, maar voorlopig

hebben we slechts één mogelijk scenario gemodelleerd. Hierboven hebben we stap voor

stap het scenario opgesteld waarbij beide brouwerijen adverteren. Het is nu de bedoeling

om het model aan te passen zodat de andere scenario’s ook onderzocht kunnen worden,

zodat we het meest winstgevende scenario vinden. Op die manier zullen we aantonen dat de

dominante strategie van dit strictly competitive game wel leidt tot een equilibrium punt,

maar dat dit punt niet de optimale winsten voor de brouwerijen oplevert.

Om de andere scenario’s te modelleren volstaat het om in het bestaande model enkele

occurrences te veranderen. In het eerste scenario waar geen van beide brouwerijen

adverteert, veranderen we alleen de occurrences van de start stimulus in de

reclamecampagne activiteit. We zetten deze occurrences op nul om te simuleren dat er niet

geadverteerd wordt. Ook in het Excel blad zullen geen adverteerkosten in rekening gebracht

worden. We slaan dit gewijzigd model op onder een andere naam, zodat we later een

vergelijking kunnen maken tussen de scenario’s. In het tweede scenario adverteert enkel

brouwerij A. Brouwerij B doet niets, met als gevolg dat brouwerij A een deel van het

marktaandeel van brouwerij B verovert. Omdat brouwerij A betaalt voor de reclame

campagne zetten we de occurrences terug op 1. Daarnaast moet de markt ook anders

verdeeld worden onder de brouwerijen. Hiervoor passen we de verdeling aan van de OR fork

in het consumentensegment. Dit kan door rechts te klikken op de uitgaande poorten van de

OR fork, de zwarte bolletjes, en de Fraction aan te passen. Om de consistentie met de payoff

9 Deze waarden zijn zodanig gekozen zodat ze overeen komen met de eenheden uit de payoff matrix van dit

voorbeeld. 1 eenheid heeft een equivalent van 6000 consumenten occurrences, als gevolg van de bierprijs van 12 euro komt 1 eenheid ook overeen met 72000 euro.

32

matrix van het voorbeeld te behouden, wordt de fractie van de OR fork die naar brouwerij A

gaat op 4 gezet, terwijl de fractie naar brouwerij B op 1 blijft staan. Hierdoor verliest

brouwerij B 3 eenheden dus 18000 klanten (3 x 6000 occurrences) aan brouwerij A.

Brouwerij A bevoorraadt nu 48000 van de 60000 klanten en brouwerij B slechts 12000. Het

derde scenario is het spiegelbeeld van het tweede, brouwerij B adverteert terwijl brouwerij

A niets doet. De occurrences worden op dezelfde manier als in scenario 2 aangepast. Het

vierde scenario, waar beide brouwerijen adverteren, is terug het scenario dat we stap voor

stap gemodelleerd hadden. De marktsegment-occurrences worden terug gelijk verdeeld

over de brouwerijen, en de occurrences van de reclamecampagne worden op 1 gezet.

Er zijn nu vier modellen opgesteld die elk een scenario voorstellen van het strictly

competitive game en we kunnen de scenario’s nu met elkaar vergelijken om de impact op de

winsten van de brouwerijen te onderzoeken. Hieronder wordt voor elk scenario het

resultaat voor brouwerij A weergeven zoals dit ook te vinden is in het Excel blad van elk

model. De resultaten van de andere actoren van het model vinden we per scenario in de

bijlagen 9.1. tot 9.4.

Value Interface Value Port Value Transfer

Occurrences Valuation Economic Value

Total

{MONEY,Bier} 30000 150000

in: MONEY ve36:MONEY 30000 12 360000

out: Bier (all transfers) 30000 7 -210000

{reclame,MONEY} 0 0

in: reclame (all transfers) 0 0 0

out: MONEY ve91:MONEY 0 72000 0

INVESTMENT 0

EXPENSES 0

Total for actor 150000

Tabel 5: Resultaten van scenario 1 voor brouwerij A

Dit is de oorspronkelijke situatie. Beide brouwerijen zijn identiek, ze verkopen hun bier aan

12 euro, en hebben een variabele kost van 7 euro. Uit de tabel blijkt dat brouwerij A 30000

klanten heeft, dit is de helft van de markt. De markt is gelijk verdeeld tussen de brouwerijen.

Er wordt geen reclame gemaakt, de occurrences van de reclame campagne staan op nul.

In de volgende tabel wordt de uitkomst van het tweede scenario getoond, alleen brouwerij A

adverteert.

33



Total

{MONEY,Bier} 48000 240000

in: MONEY ve36:MONEY 48000 12 576000


{MONEY,reclame} 1 -72000

out: MONEY ve91:MONEY 1 72000 -72000


INVESTMENT 0

EXPENSES 0



Als brouwerij A de enige is die adverteert, dan slaagt ze erin een deel van het marktaandeel

van brouwerij B te veroveren. Uit de tabel blijkt dat brouwerij A nu aan 48000 klanten bier

verkoopt en dat de omzet gevoelig stijgt. Er moet weliswaar rekening gehouden worden met

een kost van 72000 euro door de aankoop van een reclamecampagne. Toch zal brouwerij A

geneigd zijn om een reclame campagne te starten, want de potentiële winsten zijn in deze

situatie hoger dan wanneer de brouwerij niet adverteert. Dit alles blijft natuurlijk onder

voorbehoud dat brouwerij B niet adverteert.

Het volgende scenario toont de omgekeerde situatie, brouwerij B adverteert, en brouwerij A

doet niets. De onderstaande tabel toont opnieuw de resultaten van brouwerij A.



Total

{Bier,MONEY} 12000 60000


in: MONEY ve36:MONEY 12000 12 144000

{reclame,MONEY} 0 0



INVESTMENT 0

EXPENSES 0



Door de reclamecampagne van brouwerij B verliest brouwerij A een deel van haar

marktaandeel. Er kopen nog slechts 12000 klant hun bier bij brouwerij A en de omzet

vermindert gevoelig. Dit is het slechtste scenario voor brouwerij A, vandaar dat ze alles zal

doen om dit scenario te vermijden. Brouwerij A wil geen marktaandeel verliezen, want dit

34

heeft een te grote invloed op de winst. Dus als brouwerij B adverteert zal brouwerij A dit ook

doen om verlies van marktaandeel te vermijden. Dit gedachtepatroon is bij gevolg ook de

dominante strategie. Beide brouwerijen redeneren op dezelfde manier. Uit angst dat de

andere zal adverteren, gaan ze zelf adverteren. Dit is dan ook het vierde scenario, en de

resultaten van brouwerij A in dit scenario worden weergegeven in onderstaande tabel.



Total

{reclame,MONEY} 1 -72000



{MONEY,Bier} 30000 150000

in: MONEY ve36:MONEY 30000 12 360000


INVESTMENT 0

EXPENSES 0



In deze situatie, waar beide brouwerijen adverteren, verandert er niets aan de

oorspronkelijke verdeling van de markt. Elke brouwerij bevoorraadt precies de helft van de

markt. Toch zijn de winsten gevoelig lager door de hoge kost van de reclamecampagne.

De brouwerijen zouden er dus beter vanaf komen als ze alle twee niet adverteren, maar de

angst voor verlies in marktaandeel is te groot. De dominante strategie leidt ertoe dat beide

brouwerijen een reclamecampagne starten en dat het beslissingsproces strandt in een

suboptimaal evenwichtspunt. Uit bovenstaand voorbeeld blijkt dat de e³ value ontologie met

succes kan gebruikt worden voor het modelleren van speltheoretische situaties. Verder in

deze masterproef zullen nog enkele theorieën verduidelijkt worden door gebruik te maken

van bovenstaande methode.

Al deze competitieve krachten zorgen voor een harde concurrentie binnen de markt. In

competitie is er altijd een winnaar en een verliezer, alles wat een onderneming wint, wordt

noodgedwongen door een andere onderneming verloren. Een gevestigde onderneming

heeft continu te maken met dreigingen uit haar hele omgeving.

35

Het probleem met competitie is, dat als je een andere organisatie bestempelt als concurrent,

je dan vergeet om naar een opportuniteit te zoeken om te coöpereren (Brandenburger &

Nalebuff, 1995).

36

5. Coöperatie Niet alleen door harde concurrentie in een competitieve omgeving kan waarde gecreëerd

worden. Ook door samenwerking met actoren uit haar omgeving kan een organisatie

waarden creëren. Door coöperatie met anderen kan er extra waarde gecreëerd worden. Er

wordt niet alleen waarde uitgewisseld, we stappen af van de zero-sum games en gaan op

zoek naar mogelijkheden om positive-sum games te creëren. In dit soort games wordt door

de actoren samen gezocht naar een oplossing voor een probleem, zodat alle partijen er

beter van worden. Ze creëren een win-win situatie. Opnieuw zullen we de omgeving van een

organisatie bestuderen vanuit het vijf krachten model van Porter, maar deze keer gaan we

op zoek naar bronnen van wederzijdse winst door samenwerking met actoren uit de

omgeving (Sanchez & Heene, 2004).

Figuur 9: Vijf mogelijkheden van coöperatie tussen handelspartners10

10

Adaptatie van het model uit (Sanchez & Heene, 2004).

37

De eerste vorm van coöperatie die uit het model voortvloeit, is coöperatie tussen

concurrenten. Deze vorm van coöperatie komt bijvoorbeeld voor wanneer organisaties gaan

samenwerken om onderzoek te doen naar bijvoorbeeld nieuwe technologieën of wanneer

moet samengewerkt worden om productstandaarden te bereiken. Door associaties aan te

gaan die een industrie in zijn geheel representeren, kan veelal meer bereikt worden dan

wanneer organisaties individueel zouden werken. Coöpereren in een competitieve omgeving

is gekend onder de term coöpetitie en zal verder in deze masterproef uitgebreid besproken

worden.

Een tweede bron van coöperatieve mogelijkheden is coöperatie met leveranciers. Wanneer

leveranciers enkel en alleen geselecteerd worden op basis van prijs, als met andere woorden

altijd de goedkoopste leverancier wordt gekozen, dan is de relatie met deze leverancier zeer

vijandig. De leverancier wil een zo hoog mogelijke prijs voor zijn product en de eigen

organisatie wil er zo weinig mogelijk voor betalen. Wanneer er dan problemen zijn met de

levering of de kwaliteit van producten, wordt het lastig om de bron van de problemen te

vinden en de juiste acties te ondernemen. Daarom heeft een organisatie er voordeel bij om

lange termijn relaties aan te gaan met zijn leveranciers (Anderson & Narus, 1990).

Coöperatie met leveranciers zal kostenbesparend werken en zal de kwaliteit van het

eindproduct verhogen (Cannon & Homburg, 2001). Zo kan een leverancier bijvoorbeeld

betrokken worden in de ontwikkeling van nieuwe producten, en kan er samen gestreefd

worden naar kostenbesparingen en een vooropgesteld kwaliteitsniveau (Lamming, 1993).

Daarnaast kunnen de productieprocessen van beide ondernemingen op elkaar afgestemd en

verbeterd worden, waardoor er opnieuw kosten bespaard kunnen worden. Belangrijk is dat

de kostenbesparingen die het gevolg zijn van de samenwerking tussen de ondernemingen

verdeeld worden onder de betrokken partijen.

De samenwerkingsverbanden die kunnen gesloten worden met klanten zijn grotendeels

dezelfde als met leveranciers. Dezelfde kostenbesparingen en procesverbeteringen kunnen

gerealiseerd worden. Door samen te werken met klanten slaagt een onderneming erin een

product af te leveren dat volledig voldoet aan de eisen van de klant (Von Hippel, 1988). Als

de klant heeft meegewerkt aan de ontwikkeling van het product, is er ook meer zekerheid

over de afzetmarkt en dat maakt het lanceren van een nieuw product minder risicovol.

38

Samenwerkingsverbanden tussen producenten van substituerende goederen is minder

vanzelfsprekend, maar sommige coöperaties zijn niet uitgesloten. Zo kunnen deze

ondernemingen bijvoorbeeld samenwerken om betere voorwaarden te bekomen van een

gemeenschappelijke leverancier of kan het transport naar distributeurs gecombineerd

worden.

Vanuit het perspectief van competitie, worden mogelijke nieuwkomers op de markt als een

bedreiging gezien en worden er intrede barrières ontwikkeld. Gevestigde bedrijven kunnen

nieuwe spelers op de markt ook zien als een mogelijkheid om hun eigen competitieve positie

tegenover andere gevestigde spelers te versterken. Wanneer een speler op de markt wil

komen, omdat hij denkt dat hij over iets beschikt die hem een competitief voordeel kan

opleveren, kan het aantrekkelijk zijn om als gevestigde onderneming te gaan samenwerken

met deze nieuwkomer. Deze coöperatie kan interessant zijn wanneer de nieuwkomer

bijvoorbeeld over een nieuwe technologie beschikt, maar niet over de relaties op de markt,

of het kapitaal, om de hoge sunk costs te overbruggen (Sanchez & Heene, 2004). Een

gevestigde onderneming kan interesse hebben in de nieuwe technologie en zal in ruil bereid

zijn om de nieuwkomer toegang te verschaffen tot kapitaal of tot het distributienet. Een

dergelijke coöperatie combineert de sterktes van beide partijen. Een onderneming kan ook

een alliantie aangaan met een onderneming die in een andere regio actief is. Zo kunnen

beide bedrijven hun geografische markt uitbreiden.

Tegenwoordig zijn ondernemingen overtuigd van de voordelen van coöperatie. In alle

mogelijke sectoren wordt naar mogelijkheden gezocht om allianties aan te gaan met andere

spelers uit de omgeving van de eigen onderneming. Bij het aangaan van coöperaties is het

van cruciaal belang dat de samenwerkende organisaties hun relatie nauwgezet

onderhouden. De betrokken ondernemingen mogen hun motivatie om samen te werken

niet verliezen en daarom mogen de opbrengsten die de samenwerking oplevert niet

wegvallen. Het belangrijkste aspect om alle partijen tevreden te houden en eventuele

problemen van bij het begin aan te pakken, is het onderhouden van een uitgebreide

informatie stroom. De partners moeten te allen tijde blijven communiceren, zodat ze steeds

samen blijven streven naar het gemeenschappelijke doel (Heide & John, 1992).

Het bereiken van coöperaties kan ook geïllustreerd worden aan de hand van de speltheorie.

In dit soort spellen gaan spelers samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken,

maar deze samenwerking komt niet altijd gemakkelijk tot stand. Er moet bijvoorbeeld een

39

belangrijk onderscheid gemaakt worden tussen coöperatieve games waar spelers kunnen

communiceren met elkaar, en games waarbij dit niet mogelijk is. Hieronder wordt dit

onderscheid verder besproken.

5.1. Coöperatieve games

In veel situaties leidt competitief gedrag tot suboptimale resultaten (Nielsen, 1988). Dit werd

reeds aangetoond in het voorbeeld over de brouwerijen. Deze resultaten zijn het gevolg van

het strategisch denken uit de competitieve game theorie. Veelal zijn er uitkomsten mogelijk

die voor alle partijen interessanter zijn dan het evenwichtspunt bekomen in strictly

competitive games. Spelers kunnen deze gunstigere resultaten behalen door samen te

werken, langs deze weg ontstaan coöperaties. Alhoewel coöperaties interessant zijn voor de

betrokken partijen komen ze niet zomaar tot stand. Als coöperaties ontstaan zonder de

betrokkenheid van een derde partij die de overeenkomst kan afdwingen, is het risico op free

rider gedrag groot (Ostrom, Walker, & Gardner, 1992). Veel coöperaties overleven alleen in

de aanwezigheid van een rechtssysteem die de naleving van contracten kan verplichten,

maar toch zijn er uitzonderingen.

Coöperatieve games kunnen onderverdeeld worden volgens de mate van overleg tussen de

spelers. Een coöperatie kan ontstaan als een aantal partijen in overleg gaan samenspannen

tegen een andere partij. In dergelijke situatie treedt de alliantie van partijen op als één

speler en wordt het spel terug gereduceerd tot een strictly competitive game, alleen bestaat

de ene partij nu uit een verzameling van spelers. De andere mogelijkheid is het ontstaan van

coöperaties als gevolg van het herhaaldelijk spelen van hetzelfde spel zonder overleg tussen

de spelers. Op voorwaarde dat de preferenties van de spelers niet volledig tegengesteld zijn

kan door herhaling van het spel een coöperatie ontstaan tussen de spelers. Hier is het dus

mogelijk om tot een coöperatie te komen in een spel met egoïstische spelers zonder centraal

controle orgaan (Axelrod, 2006). Als we terug gaan naar het voorbeeld van de Brouwerijen,

dan blijkt dat elke brouwerij haar keuze mogelijkheden analyseert en beslist om te

adverteren, ook al zijn beide brouwerijen beter af als niemand adverteert. Dit is een typisch

voorbeeld van een Prisoner’s Dilemma (Rapoport & Chammah, 1965). Als het spel één maal

gespeeld wordt dan komen we in het Nash equilibrium terecht. Wat verandert er als de

brouwerijen het spel meerdere keren spelen? Het feit dat de spelers het spel meerdere

40

keren spelen maakt coöperatie mogelijk. Deze mogelijkheid is er omdat de keuzes die

vandaag gemaakt worden niet alleen de uitkomst van vandaag voorspellen, maar ook een

invloed hebben op de toekomstige keuzes van een speler (Axelrod, 2006). Hoewel de

toekomstige keuzes van een speler belangrijk zijn, is de keuze van vandaag toch belangrijker

omdat de kans altijd bestaat dat het spel niet opnieuw wordt gespeeld. Als het spel in de

toekomst zeker opnieuw gespeeld wordt en de keuze van vandaag bepaalt de keuze van

morgen sterk, dan is er jammer genoeg geen beste strategie. De beste strategie hangt altijd

af van de strategie van de tegenspeler en van de vraag of de tegenspeler ruimte laat om te

coöpereren (Gächter & Fehr, 2000). Als er nu effectief zekerheid is op een volgend spel,

welke gedragspatronen kunnen we dan verwachten en welke strategieën geven de beste

resultaten?

Een strategie moet aan vier eigenschappen voldoen om succesvol te zijn (Axelrod, 2006).

1. Vermijd onnodige conflicten door te coöpereren zolang de andere dit ook doet, wees

vriendelijk.

2. Als de ander toch provoceert, provoceer dan terug, gebruik vergeldingsacties

3. Reageer na de provocatie terug met vergeving

4. Gebruik een duidelijk gedragspatroon zodat de ander dit patroon kan overnemen.

Om van een strictly competitive game te kunnen evolueren naar coöperatie moeten alle

spelers ruimte laten om te coöpereren, er moet hoge zekerheid zijn dat het spel opnieuw zal

gespeeld worden en alle spelers moeten doordachte strategieën gebruiken.

Om het succes van een strategie in een iteratief spel te onderzoeken kan ook gebruik

gemaakt worden van de e³ value ontologie, meerbepaald de e³ Time Series Editor. Zoals

eerder aangehaald, slaagt deze editor erin om de winstgevendheid van actoren te

berekenen na een vooropgesteld aantal periodes. We zullen hier aantonen dat de e³ Time

Series Editor ook gebruikt kan worden om het succes van beslissingsstrategieën te

onderzoeken. We laten twee actoren met elkaar interageren, de actoren hebben elk een

bepaalde strategie die ze gebruiken in een iteratief spel. Afhankelijk van de soort strategieën

en hun combinatie, kunnen de actoren al dan niet tot een coöperatie komen. De twee

actoren maken keuzes volgens hun eigen strategie, maar het succes van deze strategie

wordt nog steeds bepaald door de strategie van de tegenspeler. Na iedere ronde wordt het

resultaat van het spel bijgehouden en naarmate het spel vordert, zal duidelijk worden welke

strategie het meest winstgevend is.

41

De strategie die de beste resultaten blijkt te behalen is de TIT FOR TAT strategie of de ‘oog

om oog, tand om tand’ strategie (Axelrod, 2006). Uiteraard zijn er daarnaast nog een grote

verscheidenheid aan andere strategien die gebruikt kunnen worden.

Een TIT FOR TAT strategie begint altijd met de coöpererende optie en zal daarna altijd de

optie kiezen die de tegenspeler koos in de vorige ronde (Rapoport, 1974). Wanneer de TIT

FOR TAT strategie wordt uitgespeeld tegen andere strategie, komt ze er gemiddeld als beste

strategie uit. Het is gemiddeld de beste strategie omdat ze er in slaagt de negatieve effecten

van een niet-coöperatieve strategie te beperken, en de positieve effecten van een

coöperatieve strategie te maximaliseren. We zien dat de TIT FOR TAT strategie alle

eigenschappen bezit om een succesvolle strategie te zijn, en we zullen aantonen dat ze

daarom steeds correct reageert op het gedrag van andere strategieën. Ten opzichte van

coöperatieve strategieën zal TIT FOR TAT conflicten vermijden en coöpereren. Ten opzichte

van competitieve strategie zal ze provocatie afstraffen, maar ze is toch vergevingsgezind als

een competitieve strategie overschakelt op coöperatie. Dit alles maakt TIT FOR TAT een

duidelijke strategie die de weg opent naar coöperatie over een lange termijn.

In deze masterproef willen we deze conclusie bevestigen en empirisch bewijzen door de TIT

FOR TAT strategie te modelleren tegenover een aantal andere strategieën in de e³ Time

Series Editor. Wanneer deze strategie inderdaad beter is dan de andere strategie zal ze

uiteindelijk winstgevender blijken als we het Excel blad van de e³ Time Series Editor

oproepen.

5.1.1. Voorbeeld 2

We gebruiken terug het spel waarin twee brouwerijen onafhankelijk van elkaar moeten

beslissen of ze een reclamecampagne starten of niet (cfr. Infra). In het geval dat het spel

slechts één keer gespeeld wordt, kiezen beide brouwerijen voor het lanceren van een

reclamecampagne. Dit is de dominante strategie maar veroorzaakt een hoge kost. Omdat

beide brouwerij adverteren hebben de campagnes geen invloed op de marktaandelen. Zoals

uit de uitgebreide bespreking eerder in deze masterproef blijkt, zouden beide brouwerijen

beter niet adverteren. Op deze manier krijgen ze niet te maken met hoge reclame kosten en

blijven de marktaandelen ook ongewijzigd. Als het spel meerdere keer gespeeld wordt, zou

42

deze optie aantrekkelijker kunnen worden in het vooruitzicht van toekomstige

winstgevendheid. Aangezien niet adverteren winstgevender is dan wel adverteren zou er

coöperatie kunnen ontstaan tussen de brouwerijen. In onderstaande situatie moeten de

brouwerijen elk seizoen opnieuw beslissen of ze een reclamecampagne aankopen of niet. Er

is zekerheid dat het spel opnieuw gespeeld wordt. In iedere voorbeeld vergelijken we twee

mogelijke strategieën met elkaar en we gaan na welke strategie het meest winstgevend is.


In de eerste situatie gaan we ervan uit dat brouwerij A de TIT FOR TAT strategie gebruikt, en

brouwerij B de ALTERNATION strategie. Deze strategie wisselt coöperatie af met competitie.

De ALTERNATION strategie is duidelijk, niet vergevend, en lokt onnodige conflicten uit. Ze

heeft dus niet de nodige eigenschappen om succesvol te zijn. We willen het resultaat van de

combinatie van beide strategieën nagaan na 5 iteraties van hetzelfde spel.

Zoals reeds aangehaald gebruiken we hiervoor de e³ Time Series Editor. We zullen

stapsgewijs overlopen hoe deze editor gebruikt kan worden. Bij het openen van de e³ Time

Series Editor kunnen we via het menu ‘File’ naar New Time Series gaan. We kunnen de

nieuwe tijdsreeks vervolgens een naam geven en het aantal periodes ingeven. De interest

rate zetten we op nul, aangezien we de e³ Time Series Editor hier niet gebruiken om de Net

Present Value van een investering te berekenen. In de onderstaande figuur wordt het

betreffende kader weergegeven.

Figuur 10: Instellen van een New Time Series model.

In de e³ Time Series Editor vinden we nu 5 lege velden. Door rechts te klikken in de lege

velden en de optie ‘attach’ te kiezen, kunnen we telkens een model toewijzen aan het veld.

43

Figuur 11: Een model toewijzen aan een van de velden.

Aangezien het om hetzelfde voorbeeld gaat als eerder in de masterproef, gebruiken we de

opgeslagen modellen. Welk model we aan ieder leeg veld moeten toewijzen, hangt af van de

gekozen strategieën. In deze situatie gaan we ervan uit dat brouwerij A de TIT FOR TAT

strategie kiest. In het eerste spel zal brouwerij A dus willen coöpereren. Brouwerij B kiest

voor de ALTERNATION strategie, we gaan ervan uit dat brouwerij B ook kiest om te beginnen

met een coöperatie. In het eerste veld van de e³ Time Series Editor moeten we dus het

model uploaden waarin geen enkele brouwerij een reclamecampagne aankoopt. Ze

gedragen zich niet competitief, ze coöpereren. Aan het tweede veld moeten we het model

toewijzen waarin brouwerij A niet adverteert, maar brouwerij B wel. De TIT FOR TAT

strategie reageert immers positief op de coöperatie van brouwerij B uit het vorige spel. Dus

brouwerij A zal opnieuw coöpereren, maar de ALTERNATION strategie bepaalt dat brouwerij

B in het tweede spel zal concurreren door een reclamecampagne aan te kopen. In de derde

versie van het spel zal brouwerij B opnieuw kiezen om te coöpereren, maar brouwerij A zal

concurreren als vergelding op de concurrentie van brouwerij B in het tweede spel. In de

volgende versies van het spel zullen de brouwerijen steeds afwisselend concurreren en

coöpereren. Doordat de ALTERNATION strategie telkens het gedrag van brouwerij B

verandert, zal de TIT FOR TAT strategie daar telkens in het volgende spel op reageren en

zullen de brouwerijen niet meer tot een coöperatie komen. De situatie waar beide

brouwerijen adverteren komt evenwel ook nooit voor.

Om nu de winstgevendheid van de strategie te beoordelen roepen we terug het Excel blad

op. Dit doen we door via het menu ‘Tools’ op Discounted Net Value Flow te klikken. In de

onderstaande figuur wordt dit geïllustreerd.

44

Figuur 12: Oproepen van de Discounted Net Value Flow

In het volgende kader klikken we zoals in de e³ editor op de ‘generate + Excel’ button, en

vervolgens wordt een Excel blad geopend waar we de winstgevendheid van ons model

kunnen terugvinden. De eerste tabbladen zijn terug formulebladen die weinig bijdragen tot

onze analyse, terwijl de laatste tabbladen terug de resultaten van de actoren uit ons model

weergeven. We zien onmiddellijk dat het resultaat per periode berekend wordt op dezelfde

manier als in de e³ editor, en dat er onderaan het tabblad een algemeen totaal is

toegevoegd. Opnieuw moeten we opmerken dat dit totaal geen ‘discounted net present

value’ is, zoals in het Excel blad aangegeven staat, omdat we bij het opstellen van de Time

Series de interest rate op nul gezet hebben. De betreffende Excel file is terug te vinden in

bijlage 9.5.

Voor deze situatie kunnen we besluiten dat beide strategieën even goede resultaten

behalen. Na 5 periodes behalen beide brouwerijen een resultaat van 606000 euro. Het

resultaat van beide strategieën zal altijd gelijk zijn onafhankelijk van het aantal periodes die

gespeeld worden. Ook als de ALTERNATION strategie concurreert in de eerste periode zullen

de resultaten van de brouwerijen gelijklopend zijn.


In de volgende situatie gaan we er terug vanuit dat brouwerij A de TIT FOR TAT strategie

gebruikt, maar deze keer gebruikt brouwerij B de TESTER strategie (Axelrod, 2006). De

TESTER strategie probeert misbruik te maken van te vergevingsgezinde strategieën door nu

en dan, zonder reden, één maal te concurreren om daarna weer te coöpereren. Wanneer de

tegenstander deze provocaties niet afstraft kan de TESTER strategie goede resultaten

45

behalen. Het is wel zo dat deze strategie eerst controleert hoe vergevingsgezind de strategie

van zijn tegenspeler is. In de eerste periode zal de TESTER strategie altijd concurreren om de

ander zijn reactie te testen. Als de ander reageert met een vergeldingsactie, dan zal de

TESTER strategie geen misbruik meer proberen te maken van de ander, en steeds

coöpereren volgens de TIT FOR TAT strategie. Als er geen vergeldingsactie volgt op de eerste

periode, dan zal de TESTER strategie coöpereren in de tweede en de derde periode, maar

daarna om de twee periodes concurreren. Op deze manier zou ze kunnen misbruik maken

van strategieën die maar na twee provocaties reageren met een vergeldingsactie. De

combinatie van de TIT FOR TAT en de TESTER strategie wordt terug gemodelleerd in de e³

Time Series Editor. We onderzoeken terug een tijdsreeks van 5 periodes. In de eerste

periode zal brouwerij A als gevolg van haar TIT FOR TAT strategie opnieuw coöpereren, maar

brouwerij B zal concurreren als gevolg van haar TESTER strategie. In de tweede periode zal

brouwerij A concurreren als vergeldingsactie, brouwerij B zal coöpereren. Voor de TESTER

strategie is dit het teken dat de TIT FOR TAT strategie geen provocatie toelaat. In de derde

periode zal de TESTER strategie nogmaals coöpereren omdat ze geen misbruik meer wil

maken van de andere strategie. De TIT FOR TAT strategie is vergevingsgezind, dus ze

reageert op de coöperatie van brouwerij B in periode twee door ook te coöpereren. In de

volgende periodes zal geen enkele strategie nog provoceren, dus er zal coöperatie zijn tot

het einde van de tijdsreeks. Deze situatie wordt op dezelfde manier gemodelleerd als de

vorige situatie. Wanneer het Excel blad opgevraagd wordt, blijkt dat de resultaten van beide

strategieën opnieuw gelijk zijn. Ze realiseren beiden een winst van 678000 euro. De TIT FOR

TAT strategie behaalt opnieuw goede resultaten. De Excel file van dit voorbeeld is terug te

vinden in bijlage 9.6.


In de derde situatie die we illustreren kiest brouwerij A opnieuw voor de TIT FOR TAT

strategie, brouwerij B kiest deze keer voor de DOWNING strategie (Downing, 1975). Deze

strategie doet een gegronde poging om de strategie van zijn tegenstander te begrijpen, de

strategie probeert in te schatten hoe zijn tegenspeler zal reageren. Op basis van dit begrip

zal de DOWNING strategie zijn acties aanpassen, om een zo goed mogelijk eindresultaat te

behalen. De DOWNING strategie schat de kans dat zijn tegenspeler zal coöpereren nadat hij

46

zelf coöpereerde, en ook de kans dat zijn tegenspeler coöpereert nadat hij zelf

concurreerde. Deze schattingen worden elke periode aangepast en gebruikt om de beste

actie te kiezen zodat het eindresultaat gemaximaliseerd wordt. Met andere woorden, als de

DOWNING strategie erin slaagt om de strategie van zijn tegenspeler te begrijpen, en deze

speler wil coöpereren, dat zal het spel uitmonden in een coöperatie. In het andere geval zal

DOWNING zijn winst proberen te maximaliseren door te concurreren.

Daarnaast is de DOWNING strategie ook pessimistisch. Als de kans dat zijn tegenspeler

coöpereert slechts 50% is, dan kiest DOWNING om te concurreren. In de eerst periode zal

DOWNING dus altijd concurreren. Ook in de tweede periode zal DOWNING opnieuw

concurreren omdat de strategie van de tegenspeler nog niet duidelijk kan zijn. Daarna kan

DOWNING eventueel beslissen om te gaan coöpereren. Dit is ook wat gebeurt als de

DOWNING strategie gecombineerd wordt met de TIT FOR TAT strategie. In de eerste periode

kiest brouwerij A zoals altijd om te coöpereren als gevolg van haar TIT FOR TAT strategie. Als

gevolg van zijn pessimistische DOWNING strategie kiest brouwerij B om te concurreren. In

de tweede periode kiest brouwerij A met de TIT FOR TAT strategie voor een vergeldingsactie

en ook brouwerij B zal concurreren omdat ze de reactie van brouwerij A nog niet kan

voorspellen. Tegen de derde periode heeft brouwerij B kunnen zien dat de strategie van

brouwerij A agressief reageert op haar concurrentie, en de DOWNING strategie heeft

kunnen berekenen dat de winsten bij wederzijdse concurrentie klein zijn. Daarnaast heeft

DOWNING ook kunnen schatten, dat de kans dat brouwerij A met coöperatie reageert op

concurrentie van brouwerij B, verkleind is door de vergeldingsactie van brouwerij A.

Vervolgens houdt de DOWNING strategie ook rekening met de initiële coöperatie van

brouwerij A. Dit alles leidt er toe dat brouwerij B in de derde periode zal kiezen om te

coöpereren. Brouwerij A kiest in deze periode voor een vergeldingsactie op de concurrentie

van brouwerij B uit de tweede periode. In de vierde periode zijn de schattingen van de

DOWNING strategie terug aangepast. De kans dat brouwerij A reageert op provocatie is

terug toegenomen, en de kans op coöperatie van brouwerij A is afgenomen. Daarom beslist

brouwerij B om in de vierde periode te concurreren. De TIT FOR TAT strategie van brouwerij

A zal daarentegen voor coöperatie kiezen als reactie op de coöperatie van brouwerij B uit de

vorige periode. Tegen periode vijf heeft de DOWNING strategie van brouwerij B door hoe de

TIT FOR TAT strategie van brouwerij A werkt. Daarom zal ze toekomstige vergeldingsactie

proberen te vermijden door vanaf nu te gaan coöpereren. In de vijfde periode zal brouwerij

47

A eerst nog eens concurreren als vergelding op de concurrentie van brouwerij B uit de vierde

periode, maar daarna zal ze positief reageren op de coöperatie, en voor de rest van het spel

zullen beide brouwerijen coöpereren.

Deze derde situatie modelleren we als illustratie terug in de e³ Time Series Editor, deze keer

kiezen we voor 7 periodes om het ontstaan van de coöperatie volledig te kunnen

beschrijven. Na 7 periodes behalen beide brouwerijen opnieuw eenzelfde resultaat van

834000 euro. Opnieuw blijkt dat de TIT FOR TAT strategie goede resultaten behaald. Het

Excel blad van deze derde situatie is te vinden in bijlage 9.7.

De DOWNING strategie mag zeker niet als slechte strategie gezien worden. Het probleem

van deze strategie is echter dat ze vertrekt van een pessimistische houding dat de ander niet

zal reageren op de acties van de DOWNING strategie. Indien ze ervan uit zou gaan dat de

meeste strategieën op zoek zijn naar coöperatie, zou ze veel betere resultaten behalen

(Axelrod, 2006).

Vele andere strategieën die gebruikt worden zijn variaties op de TIT FOR TAT strategie, deze

strategieën willen allemaal onnodige conflicten vermijden, en in de eerste periode zullen ze

allemaal coöpereren. Bijgevolg zal de TIT FOR TAT strategie ook goed scoren als ze

gecombineerd wordt met andere strategieën die op coöperatie gericht zijn. Wanneer geen

van beide ‘vriendelijke’ strategieën een onnodig conflict veroorzaakt, zal coöperatie

ontstaan van het begin tot het einde van het spel.

Een voorbeeld van een strategie waartegen geen enkele van bovenstaande strategieën goed

scoort, behalve TIT FOR TAT, is de FRIEDMAN strategie (Friedman, 1986). Deze strategie past

een permanente vergeldingstechniek toe. Ze zal altijd beginnen met coöpereren en ze zal

nooit de eerste zijn om te provoceren, maar eenmaal haar tegenspeler misbruik maakt van

de coöperatie door eenmalig te concurreren zal de FRIEDMAN strategie reageren met een

permanente vergelding. Na een provocatie van de tegenspeler zal deze strategie reageren

met concurrentie, en ze zal blijven concurreren tot het einde van het spel. De FRIEDMAN

strategie is dus totaal niet vergevingsgezind. Alle bovenstaande strategieën concurreren

reeds in de eerste of de tweede periode, waardoor de FRIEDMAN strategie reageert met

concurrentie tot het einde van het spel. De TIT FOR TAT strategie daarentegen begint met

coöperatie, en zolang haar tegenspeler niet concurreert, zal ze blijven coöpereren. Deze

strategie is dus de enige die erin slaagt om met de FRIEDMAN strategie te blijven coöpereren

tot het einde van het spel.

48

We kunnen besluiten dat coöperatie, in een omgeving zonder controleorgaan, een zeer

risicovolle onderneming is aangezien het succes van de eigen strategie volledig afhankelijk is

van de strategie van de tegenspeler. Als er grote onzekerheid is over de strategie van de

tegenspeler blijkt de TIT FOR TAT strategie een vruchtbare strategie te zijn. Ze bezit de juiste

eigenschappen die een strategie nodig heeft, ze is vriendelijk, ze gebruikt vergeldingsacties,

toch is ze vergevingsgezind en ze is duidelijk. Dit alles leidt ertoe dat ze nooit systematisch

verliest van een andere strategie. De e³ value ontologie slaagt erin om via de e³ Time Series

Editor de winstgevendheid van strategieën te berekenen, in elke combinatie met een andere

strategie en over een vrij te bepalen aantal periodes. Zoals eerder vermeld is het modelleren

van iteratieve competitieve games niet de bestaansreden van de e³ Time Series Editor, maar

het bewijst wel het brede toepassingsgebied van de e³ value ontologie. Door de modellen

eerst per periode te bestuderen, wordt het eenvoudiger om de lange termijn

winstgevendheid van dergelijke modellen te begrijpen.

Door de verschillende strategische beslissingsprocessen via de e³ Time Series Editor te

modelleren over meerdere periodes, kunnen we de conclusie van Robert Axelrod (2006)

ondersteunen dat de TIT FOR TAT strategie goed presteert tegen elke andere strategie. De

TIT FOR TAT strategie kunnen we dus beschouwen als de dominante strategie bij het spelen

van iteratieve competitieve games.

Uit de bovenstaande voorbeelden blijkt dat een onderneming voortdurend voor de moeilijke

afweging staat tussen concurreren en coöpereren met een andere speler. Daarenboven

moet deze afweging gemaakt worden voor elke actor uit de omgeving van een onderneming.

De kunst bestaat erin om met de juiste actoren samen te werken om uw positie tegenover

de rechtstreekse concurrenten te verbeteren (Teece, 1992). Met andere woorden,

samenwerken met de ene is nodig om te kunnen concurreren met de andere.

Daarnaast kan een organisatie zelfs overwegen om zowel te gaan concurreren als

coöpereren met eenzelfde actor uit haar omgeving. Deze lastige evenwichtsoefening wordt

coöpetitie genoemd.

49

6. Coöpetitie

Het is ondertussen duidelijk geworden dat een organisatie niet op een zuivere competitieve

manier kan omgaan met haar omgeving. Er zijn namelijk talloze mogelijkheden om met

andere ondernemingen te gaan samenwerken, en concurrenten zullen deze opportuniteit

aangrijpen om hun competitieve positie te verbeteren. Elke onderneming is met andere

woorden genoodzaakt om allianties aan te gaan met actoren uit hun omgeving om

competitief te blijven tegenover concurrenten.

In het verleden werd het nastreven van een strategie die zowel competitie als coöperatie

bevat, gezien als een paradox (Poole & Van de Ven, 1989). Door te vertrekken van dergelijke

paradox wordt het voor de onderzoeker mogelijk om een oplossing te vinden die de paradox

overstijgt. De paradox zet de concepten van competitie en coöperatie naast elkaar waardoor

er voordelen en betere inzichten gecreëerd worden voor het strategisch management

(Mintzberg, Raisinghani, & Théorêt, 1976). De strategie die competitie en coöperatie

combineert, werd uiteindelijk coöpetitie genoemd. In dit deel van de masterproef wordt

deze strategie in detail onderzocht. Ook hier is het interessant om te vertrekken van een

model dat de omgeving van een onderneming in kaart brengt. Het waardenetwerk

voorgesteld door Barry Nalebuff en Adam Brandenburger is een goed model om de

mogelijkheden van coöpetitie te verduidelijken (Nalebuff & Brandenburger, 1996). Dit

waardenetwerk lijkt sterk op het vijfkrachten model van Porter, en het heeft ook de

bedoeling om de omgeving van een onderneming in kaart te brengen. De relaties met

leveranciers en klanten blijven deel uitmaken van het model, maar de andere as brengt

enkele veranderingen met zich mee. Zo wordt er minder aandacht besteed aan de

producenten van substituten, omdat coöperaties met deze actoren moeilijk te realiseren

zijn. Ook aan nieuwkomers op de markt wordt minder aandacht besteed dan in het model

van Porter. Nalebuff en Brandenburger houden daarentegen wel rekening met een ander

soort speler, de complementeur. Deze actor biedt complementen aan voor producten van

de eigen onderneming. Complementen zijn alle producten of diensten die de consumptie

van het eigen product aantrekkelijker maken, complementerende goederen bevredigen

samen een behoefte van de klant (Henderson & Qaundt, 1958). Complementair denken is

een manier van denken waarbij geprobeerd wordt om de markt te vergroten door het

50

aanbieden van nieuwe complementen of door bestaande complementen rendabeler te

maken.

Om een volledig beeld te geven van het spel van zakendoen en om het overzicht te

behouden, wordt het waardenetwerk geïntroduceerd. We bespreken dit waardenetwerk om

aan te tonen dat er meerdere onderlinge verhoudingen bestaan en dat eenzelfde speler

meerdere rollen kan vervullen (Nalebuff & Brandenburger, 1996).

Figuur 13: Het waardenetwerk van een onderneming11

.

Om als onderneming het eigen waardenetwerk te bepalen, moet eerst en vooral bepaald

worden wie de klanten zijn en wie de leveranciers. Voor er kan nagedacht worden over

eventuele coöperaties met deze partijen moeten ze eerst geïdentificeerd worden. Klanten

en leveranciers zijn meestal gekend, maar de identificatie van concurrenten en

complementeurs kan grotere moeilijkheden met zich meebrengen. Daarom is het aan te

raden om zich als onderneming te verplaatsen in de positie van de klant, en zich af te vragen

welke producten of diensten op de markt beschikbaar zijn, die klanten ook zouden kunnen

aanschaffen waardoor het eigen product aantrekkelijker wordt. Spelers die op deze manier

geïdentificeerd worden zijn bijgevolg complementeurs. Omgekeerd kunnen concurrenten

11

Adaptatie van het model uit (Nalebuff & Brandenburger, 1996).

51

geïdentificeerd worden door de vraag te stellen welke producten een klant zich kan

aanschaffen, waardoor het eigen product voor de klant minder aantrekkelijk wordt.

Door zich in de schoenen van de klant te plaatsen kunnen soms onverwachte kansen of

bedreigingen aan het licht komen (Nalebuff & Brandenburger, 1996). Als we het

waardenetwerk benaderen vanuit het standpunt van de leverancier, kunnen we andere

concurrenten en complementeurs herkennen. Wanneer het voor een leverancier gunstiger is

om goederen en diensten aan de eigen onderneming te leveren wanneer hij ook levert aan

een andere onderneming, dan is die onderneming in deze situatie een complementeur.

Vanuit een ander standpunt kan deze andere onderneming gerust een concurrent zijn.

Dergelijke coöperatie komt vooral voor in volwassen industrieën met producten op het

einde van hun levenscyclus en waar er weinig of geen mogelijkheid meer is tot differentiatie

op basis van innovatie (Cox, Ireland, Lonsdale, Sanderson, & Glyn, 2002). Als gevolg van

intense competitie, blijven meestal slechts een aantal grote spelers over, die beseffen dat

verdere competitie nefast is voor de winsten. Deze bedrijven zullen onderling samenwerken

om basisonderdelen tegen gunstige prijzen te kunnen bekomen van leveranciers. Toch blijkt

het herkennen van een complementeur een moeilijke opdracht, omdat andere spelers op de

markt eerder als een bedreiging worden gezien dan als een opportuniteit. Wanneer het

daarentegen ongunstig is voor de leverancier om goederen en diensten te leveren aan de

eigen onderneming wanneer hij al aan een andere onderneming levert, dan wordt die

onderneming beschouwd als een concurrent. Veel ondernemingen zijn ten opzichte van hun

leveranciers zowel elkaars concurrent als complementeur, en men kan relaties vinden tot ver

voorbij de grens van de bedrijfstak. Een waardenetwerk kan zeer uitgebreid zijn en zal er

anders uitzien naargelang het standpunt. Het model geeft met andere woorden een

algemeen zicht op alle betrokken patijen en de symmetrieën die bestaan tussen deze

partijen.

Eenmaal het waardenetwerk is opgesteld, kan de vraag gesteld worden met wie er nu

geconcurreerd zal worden en met wie gecoöpereerd. Op het eerste zicht krijg je competitie

met je concurrenten en coöperatie met je klanten, leveranciers en complementeurs.

Uiteindelijk wil elke partij waarde creëren, en bij coöpetitie zal er samengewerkt worden om

die waarde tot bij de eindgebruiker te brengen, maar eenmaal de gecreëerde waarde moet

verdeeld worden, zal er concurrentie ontstaan tussen de partners.

52

6.1. Mixed motive games

Ook coöpetitie kan benaderd worden vanuit de speltheorie. Eerst focussen we terug op

spellen met twee spelers. Daarna gaan we nog een stap verder omdat het bij coöpetitie echt

interessant wordt om spelen met meerdere spelers te gaan bestuderen. In coöpetitie tussen

twee spelers zijn de preferenties van de spelers niet tegengesteld, noch gelijklopend.

Daardoor kunnen we geen gebruik maken van zero-sum games of coordination games om ze

te modelleren. Coöpetitie leidt tot complexe strategieën waarbij spelers deels gaan

coöpereren en deels gaan concurreren (Colman, 1995). Om dergelijke complexe strategieën

te kunnen opstellen, moeten we afstappen van het idee van ‘pure motive’ games waarin de

uitkomsten kunnen geordend worden volgens preferenties. Bij coöpetitie krijgen we te

maken met een complexere, meer gecorreleerde structuur in de preferenties, en daarom is

het belangrijk om een volgende categorie van games in te voeren, de ‘mixed motive’ games

(Schelling, 1980). Het voorstellen van mixed motive games krijgt te maken met een

cognitieve moeilijkheid. Terwijl pure motive games meestal gemakkelijk te begrijpen zijn,

zitten mixed motive games ingewikkelder in elkaar en zijn ze moeilijker te begrijpen

(Devetagy & Warglien, 2002). Er bestaan vier soorten two-person mixed motive games die

strategisch interessant zijn omdat ze geen optimaal evenwichtspunt hebben (Rapoport,

1967). De spelers van deze vier soorten spellen moeten een afweging maken tussen

concurreren en coöpereren. De constante in deze spellen is dat de slechtste uitkomst van

het spel het resultaat is van wederzijdse competitie. Met andere woorden, competitie wordt

in mixed motive games afgestraft (McClintock & Gallo, 1965). Voor drie van de vier soorten

mixed motive games bestaat geen optimale strategie omdat deze spellen meerdere Nash

evenwichten hebben. Deze spellen worden als gevolg bestudeerd op basis van ‘gezond

verstand’ analyses (Colman, 1995). Op die manier kunnen er toch rationele

oplossingsmethoden gevonden worden die duidelijkheid scheppen in situaties uit de

werkelijkheid. Voor de vierde soort mixed motive game bestaat wel een optimale strategie,

meerbepaald dezelfde strategie als in zero-sum games, de minimax strategie.

53

6.1.1. Prisoner’s dilemma

In deze vorm van mixed motive games wordt de minimax strategie gebruikt in de

beslissingsvorming van de spelers. Als gevolg van de geldigheid van de minimax strategie,

hebben we dit soort spel reeds besproken als strictly competitive game bij onze bespreking

van competitie. Het eerste uitgewerkte voorbeeld in deze masterproef, bestudeerd vanuit

het winstperspectief, is eigenlijk een voorbeeld van een mixed motive game. In de situatie

waar twee brouwerijen moeten beslissen of ze in het volgende tv-seizoen al dan niet een

reclamecampagne lanceren, passen beide brouwerijen de competitieve minimax strategie

toe en beslissen ze beiden om te adverteren uit angst voor de acties van de tegenspeler.

Wanneer we enkel de marktaandelen van de brouwerijen bestuderen vinden we een

voorbeeld van een zero-sum game (cfr Infra). Wanneer echter de algemene

winstgevendheid van de brouwerijen in acht wordt genomen, evolueert dit spel in een

mixed motive game. De brouwerijen zouden de beste resultaten behalen als ze beiden niet

adverteren, omdat de marktaandelen dan onveranderd blijven en er geen bijkomende kost

is voor de reclamecampagne. Toch kiezen beide brouwerijen voor de reclamecampagne als

gevolg van de dominante minimax strategie. Hieronder wordt de payoff matrix herhaald

waar beide brouwerijen mee te maken krijgen.

Brouwerij A

Niet Adv. Adv.

Brouwerij B

Niet

Adv.

(0,0)

(-3,2)

Adv.

(2,-3)

(-1,-1)

Tabel 9: Payoff matrix van een voorbeeld van het prisoner's dilemma waarin twee brouwerijen moeten beslissen om al dan niet te adverteren

12.

Dit voorbeeld kan ondergebracht worden in de eerste en de meest onderzochte vorm van

mixed motive games, het prisoner’s dilemma (Rapoport & Chammah, 1965) (Straffin, 2001)

(Poundstone, 1993). Dit mixed motive game heeft zijn naam te danken aan de volgende

imaginaire interactie. Twee mannen worden door de politie aangehouden op verdenking van

12

Payoff naar (brouwerij B, brouwerij A)

54

een ernstige misdaad. Ze worden elk in een aparte cel opgesloten waardoor ze niet met

elkaar kunnen communiceren. De politie heeft onvoldoende bewijs om de mannen te

veroordelen, dus tenzij één van de mannen de misdaad toegeeft, zullen beide mannen ervan

afkomen met een lichte straf. Elke gevangene heeft dus de keuze tussen zwijgen of de

misdaad bekennen. Als beide mannen zwijgen, dan krijgen ze een lichte straf, als ze alle twee

bekennen, dan worden ze alle twee veroordeeld voor de zware misdaad. De derde

mogelijkheid houdt in dat slechts één van de twee de misdaad bekent, deze zal volledig

vrijkomen, terwijl de andere een extra zware straf krijgt. Het Prisoner’s dilemma brengt dus

een paradox met zich mee (Shubik, 1970). Volgens de minimax strategie is de dominante

strategie bekennen. Als beide gevangenen bekennen komen we in een Nash equilibrium

terecht. De mannen hebben geen reden om een andere strategie te kiezen, want bekennen

zorgt ervoor dat de aller-slechtste situatie vermeden wordt, onafhankelijk van wat de

tegenspeler doet. De paradox in deze situatie is dat de mannen er beter van af zouden

komen als ze alle twee zwijgen. Maar de strategie van zwijgen wordt gedomineerd door de

strategie van bekennen, het spel neigt dus naar een pareto-deficient equilibrium point

(Mueller, 1987). Als gevolg van de competitieve situatie en de dominante strategieën,

realiseert dit spel een suboptimaal resultaat, op voorwaarde dat het spel slechts eenmalig

gespeeld wordt. Bij de bespreking van coöperatie in deze masterproef hebben we reeds

aangetoond dat dergelijke competitieve situatie kan evolueren naar coöperaties als het spel

meerdere keren gespeeld wordt. Alhoewel deze coöperatieve oplossing de beste oplossing is

van het prisoner’s dilemma, is ze geen Nash equilibrium. Ze is bijgevolg onstabiel, want de

beide spelers zijn geneigd om af te wijken van het evenwicht.

Eerder in deze masterproef is al aangetoond dat bovenstaande conclusies ook bereikt

kunnen worden via modellering van de situatie volgens de e³ value ontologie.

6.1.2. Chicken

De tweede soort mixed motive games wordt Chicken genoemd (Swingle, Dangerous games,

1970). In een chicken game liggen de payoffs wat anders dan in een prisoner’s dilemma,

maar de aller-slechtste uitkomst blijft nog steeds wanneer de twee spelers gaan

concurreren. Het chicken game kan geïllustreerd worden met een situatie waarin 2

motorrijders recht naar elkaar rijden, beide motorrijders hebben de keuze om rechtdoor te

55

rijden of uit te wijken. Rechtdoor rijden wordt gezien als concurreren, en uitwijken als

coöpereren. Als beide motorrijders rechtdoor rijden, dan crashen ze. Dit is duidelijk de minst

gunstige uitkomst van het spel. Als slechts één motorrijder uitwijkt, dan is deze speler de

verliezer, want hij durft niet rechtdoor rijden, hij is chicken. Als de andere speler wel

rechtdoor rijdt, dan is hij de winnaar en wordt hij beloond voor zijn moed. Als beide

motorrijders uitwijken, dan zijn ze allebei chicken, maar niemand wint of verliest het spel. De

payoff matrix van dit ‘dangerous game’ (Swingle, 1968) wordt hieronder weergegeven.

Motorrijder A

uitwijken doorrijden

Motorrijder B

Uit-

wijken

(0,0)

(-1,3)

Door-

rijden

(3,-1)

(-3,-3)

Tabel 10: Payoff matrix voor het Chicken game

In deze mixed motive game kunnen de minimax strategieën niet gebruikt worden om tot

een evenwichtspunt te komen. Volgens de minimax strategieën moeten beide spelers

uitwijken, maar dit punt is geen Nash equilibrium aangezien de spelers hun eigen positie

kunnen verbeteren door af te wijken van dit punt. Er zijn met andere woorden 2 Nash

evenwichten, één motorrijder rijdt door, de ander wijkt uit. Welk evenwicht er zal gekozen

worden, is niet uit te maken. Het chicken game wordt een dangerous game genoemd omdat

een poging om de eigen positie te verbeteren het gevaar inhoudt dat het spel een

rampzalige uikomst realiseert. De uitkomst van het spel wordt vooral bepaald door de

reputatie van de spelers. De speler die roekeloos is en durft, wint het spel. De reputatie van

een speler wordt sterker naargelang het spel meerdere keren gespeeld wordt. Wanneer een

speler een reputatie heeft opgebouwd, zal hij die naar alle waarschijnlijkheid kunnen

behouden, omdat het voor de andere speler irrationeel is om van strategie te veranderen.

De verliezer behaalt een hogere payoff als hij chicken is, dan als hij doorrijdt en een crash

veroorzaakt.

56

6.1.2.1. Voorbeeld 3

In het chicken game moeten spelers een keuze maken tussen coöpereren en concurreren,

zonder gebruik te kunnen maken van de minimax strategie en zonder de mogelijkheid tot

communicatie. De spelers kunnen dus niet voorspellen welke beslissing de tegenspeler zal

nemen. De meeste voorbeelden van dergelijke situaties vinden we in conflictsituaties zoals

politiek of oorlog. Deze masterproef focust op de strategische beslissingsvorming tussen

handelspartners, dus we illustreren het chicken game met een economisch voorbeeld.

Dergelijk voorbeeld vinden we in de situatie waar twee concurrerende bedrijven moeten

beslissen of ze zich al dan niet lanceren op een nieuwe markt. We zullen de vier mogelijke

scenario’s modelleren volgens de e³ value ontologie en de winstgevendheid van de spelers

bespreken.

We beschouwen opnieuw de twee zelfde brouwerijen uit de vorige voorbeelden, en

bestuderen hun gedrag wanneer ze beiden de mogelijkheid krijgen om hun bier te lanceren

op een buitenlandse markt. Het ontsluiten van de buitenlandse markt kan voor beide

brouwerijen niet zonder een capaciteitsverhoging met een prijskaartje van 250000 euro. Dit

spel heeft vier mogelijke scenario’s, deze scenario’s ontstaan door combinatie van de

gekozen strategieën door de brouwerijen. Beide brouwerijen moeten kiezen of ze hun bier al

dan niet lanceren op de buitenlandse markt.

In het eerste scenario beslissen beide bedrijven om niets te doen. Ze lanceren zich niet op de

buitenlandse markt, de winst van de brouwerijen zal bijgevolg ook niet veranderen. We gaan

ervan uit dat uit marktonderzoek is gebleken dat er 60000 bierdrinkende consumenten

kunnen bereikt worden in de nieuwe markt. Beide brouwerijen verkopen hun bier aan 12

euro per bak, en hebben een variabele kost van 7 euro per bak. De mogelijke opbrengsten

op de buitenlandse markt bedragen dus 300000 euro. Om zich op de buitenlandse markt te

kunnen lanceren moet een brouwerij weliswaar een investering van 250000 euro doen om

de nodige capaciteitsverhoging te realiseren.

In het tweede scenario beslist brouwerij A om de buitenlandse markt te ontsluiten, terwijl

brouwerij B niets doet. Brouwerij A realiseert dus een extra winst van 50000 euro13, de winst

van brouwerij B blijft onveranderd.

13

We veronderstellen dat de investering volledig ten laste gelegd wordt van het eerste jaar. We nemen de volledige kostprijs op in het model.

57

In het derde scenario beslist brouwerij B om zich op de buitenlandse markt te lanceren,

terwijl brouwerij A niets doet. De payoffs van dit scenario zijn bijgevolg het spiegelbeeld van

het tweede scenario.

In het vierde en laatste scenario beslissen beide brouwerijen om zich te lanceren op de

buitenlandse markt. We gaan ervan uit dat ze elk de helft van de buitenlandse markt

veroveren. De bijkomende opbrengst voor elke brouwerij is dus 150000 euro. Om zich op de

buitenlandse markt te kunnen lanceren hebben beide brouwerijen wel een

capaciteitsverhoging doorgevoerd met een kostprijs van 250000 euro.

Brouwerij A

Niet Lanc. Lanceren

Brouwerij B

Niet

Lanc.

(0,0)

(0,1)

Lan-

ceren

(1,0)

(-2,-2)

Tabel 11: Payoff matrix voor lancering op een nieuwe markt.

Uit bovenstaand voorbeeld blijkt dat er een mogelijkheid is voor het realiseren van extra

winst, maar het mogelijke verlies als de ander ook lanceert, is veel groter dan de mogelijke

extra winst. De brouwerijen krijgen te maken met een lastige evenwichtsoefening. Beide

brouwerijen voelen de verleiding om zich op de buitenlandse markt te lanceren en

bijkomende winsten te realiseren. Daarnaast moeten ze rekening houden met een mogelijke

rampzalige uitkomst als beide brouwerijen op het zelfde moment naar de buitenlandse

markt gaan. Dit voorbeeld illustreert enkele eigenschappen van het chicken game. De speler

die moedig is en zich durft te lanceren op de nieuwe markt kan zijn individuele positie

verbeteren. Dit is evenwel alleen mogelijk als de andere chicken is. Wanneer de andere

speler zich ook lanceert op de buitenlandse markt resulteert dit in de slechtste uitkomst van

het spel. In dit voorbeeld is abstractie gemaakt van enig verlies voor de chicken speler. De

verliezende brouwerij kan eventueel imagoschade oplopen, maar we veronderstellen dat dit

niet resulteert in lagere winsten op de binnenlandse markt.

Wanneer de brouwerijen in de toekomst opnieuw in de situatie komen waarin een nieuwe

markt kan ontsloten worden, dan zullen ze zich het vorig spel herinneren en zal de reputatie

van de spelers meespelen. De brouwerij die zich in het eerste spel op de markt lanceerde en

58

het spel won, zal een voordeel hebben in het nieuwe spel. De verliezende brouwerij zal zich

niet als eerste willen lanceren omdat ze de reputatie kent van de andere brouwerij. Ze

verwacht dat de winnende brouwerij zich opnieuw zal lanceren dus zal ze opnieuw chicken

zijn om een rampzalige uitkomst te vermijden.

Het modelleren in de e³ value editor gebeurt op dezelfde manier als in het eerste

voorbeeld. Eerst en vooral maken we opnieuw twee actoren aan voor de brouwerijen. Deze

brouwerijen verkopen bier op twee markten, dus we voegen 2 marktsegmenten toe aan het

model, één voor de binnenlandse markt, en één voor de buitenlandse markt. We voegen

start stimuli toe aan de marktsegmenten en stop stimuli aan de brouwerij actoren. Iedere

actor en elke marktsegment krijgen twee value interfaces en één OR fork. Vervolgens

worden binnen elke actor en marktsegment de stimuli, de fork en de value interfaces met

elkaar verbonden. Daarna verbinden we de value interfaces tussen de actoren en de

marktsegmenten. Via het menu Insert kunnen we de ValueObjects Collection Editor openen

en value objects toekennen aan de value transfers. Terwijl de ValueObjects Collection Editor

open staat en het value object MONEY geselecteerd is, klikken we op de value ports dichtst

bij de startstimuli. Op deze manier wordt het value object MONEY toegekend aan de juiste

value transfers. De onderstaande figuur illustreert welke value transfers het value object

MONEY toegekend krijgen.

Figuur 14: Value objects toekennen aan value transfers.

59

De consumenten uit de marktsegmenten kopen met hun geld bier van de brouwerijen.

Daarom moet een nieuw value object gecreëerd worden. We creëren een nieuw value

object door in de ValueObject Collection Editor op ‘new’ te klikken. Via de knop ‘edit’

kunnen we de naam van dit value object veranderen in ‘Bier’. Vervolgens klikken we op de

value ports in de value interfaces van de brouwerijen om het value object bier aan de

gepaste value transfers toe te kennen. Onderstaande figuur toont hoe het model er visueel

uitziet.

Figuur 15: E³ value voostelling van het chicken voorbeeld

Vervolgens worden de e³ properties van de elementen in het model aangepast. De

VALUATION van de uitgaande value port van de marktsegmenten wordt op 12 gezet, want

de consument betaalt 12 euro voor een bak bier. De prijs voor het bier is gelijk in het

binnenland en het buitenland. De variabele kosten per bak bier zijn 7 euro. Dit modelleren

we door de VALUATION in de e³ properties van de uitgaande value ports van de brouwerijen

op 7 te zetten. We gaan ervan uit dat de binnenlandse markt 60000 bierdrinkers telt, dus

worden de OCCURRENCES van de start stimulus in de binnenlandse markt op 60000 gezet. Er

zijn vier scenario’s, voor iedere scenario zullen de e³ properties van elementen uit het model

aangepast worden. Van alle vier de scenario’s vinden we de tabellen met de resultaten voor

de brouwerijen terug in bijlage 9.8. tot 9.11.

In het eerste scenario van bovenstaand chicken game zijn beide brouwerijen chicken,

niemand lanceert zich op de buitenlandse markt. Er wordt geen bier verkocht aan de

buitenlandse markt, daarom zetten we de OCCURRENCES van de start stimulus in de

buitenlandse markt op nul. De binnenlandse markt van 60000 bierdrinkers wordt gelijk

60

verdeeld onder de brouwerijen. Ze verkopen beiden 30000 bakken bier aan 12 euro, en voor

iedere bak brengen ze 7 euro variabele kosten in rekening. Hieronder wordt het resultaat

voor brouwerij A weergeven zoals dit ook te vinden is in het Excel blad van dit model. Dit

Excel blad wordt opgeroepen via de optie Net Value Flow in het menu ‘Tools’.



Total

{Bier,MONEY} 30000 150000 out: Bier (all transfers) 30000 7 -210000 in: MONEY ve61:MONEY 30000 12 360000

{MONEY,Bier} 0 0 in: MONEY ve100:MONEY 0 12 0 out: Bier (all transfers) 0 0 0 INVESTMENT 0 EXPENSES

0


Figuur 16: Resultaten van scenario 1 voor brouwerij A.

In het tweede scenario beslist brouwerij A om de buitenlandse markt te ontsluiten, terwijl

brouwerij B niets doet. Om bier te kunnen verkopen op de buitenlandse markt, zonder de

binnenlandse markt te verwaarlozen, moet brouwerij A investeren om haar capaciteit te

verhogen. De investering met een kost van 250000 euro moet toegevoegd worden aan het

model. Door rechts te klikken op de actor van brouwerij A kunnen we de e³ properties

aanpassen. In de e³ properties editor kunnen we de investering van brouwerij A modelleren

door de waarde naast INVESTMENT te veranderen in 250000. Dit wordt geïllustreerd in

onderstaande figuur.

61

Figuur 17: Een investering toevoegen aan de actor van brouwerij A.

Door de capaciteitsverhoging kan brouwerij A bier verkopen op de buitenlandse markt. We

veronderstellen dat de buitenlandse markt 60000 bierdrinkers telt. Om te modelleren dat

brouwerij A de volledige buitenlandse markt bevoorraadt, moeten we het marktsegment

voor de buitenlandse markt aanpassen. We verwijderen de OR fork en slepen een

bijkomende start stimulus in het marktsegment14. In de bovenstaande figuur zien we het

verschil met het oorspronkelijk model. In de linkse start stimulus zetten we de

OCCURRENCES op 60000. In de rechtse start stimulus worden de OCCURRENCES op nul

gezet. Via de Net Value Flow slaan we het model op onder een andere naam en kunnen we

opnieuw het Excel blad oproepen. Voor brouwerij A geeft dit onderstaand resultaat.

14

Dit is nodig om te kunnen modelleren dat brouwerij A de hele markt bevoorraadt. We kunnen de OR fork niet behouden omdat een Fraction niet op nul gezet kan worden.

62



Total

{MONEY,Bier} 60000 300000

in: MONEY ve99:MONEY 60000 12 720000


{MONEY,Bier} 30000 150000

in: MONEY ve36:MONEY 30000 12 360000


INVESTMENT 250000

EXPENSES 0



Uit de tabel blijkt dat brouwerij A een bijkomende winst van 50000 euro realiseert door zich

te lanceren op de buitenlandse markt. De investering van 250000 euro vinden we ook terug

in de tabel. Door de bijkomende verkopen in de buitenlandse markt slaagt de brouwerij erin

om de investering terug te verdienen en een extra winst te realiseren van 50000 euro. In dit

scenario doet brouwerij B niets, ze is chicken. De resultaten van brouwerij B veranderen

niet. We gaan er voor dit chicken game vanuit dat de verliezer van het spel geen slechter

resultaat bekomt.

Het derde scenario stelt de omgekeerde situatie voor, brouwerij B lanceert zich op de

buitenlandse markt, brouwerij A doet niets. Bijgevolg doet brouwerij B de investering van

250000 euro en bevoorraadt ze de volledige buitenlandse markt. De winst van brouwerij B

verhoogt met 50000 euro, terwijl de winst van brouwerij A onveranderd blijft.

In het vierde scenario beslissen beide brouwerijen om zich te lanceren op de buitenlandse

markt. Ze doen bijgevolg beiden een investering van 250000 euro om hun capaciteit te

verhogen. Doordat beide brouwerij zich lanceren op de buitenlandse markt moeten de

60000 buitenlandse bierdrinkers verdeeld worden onder de brouwerijen. We gaan ervan uit

dat iedere brouwerij de helft van de buitenlandse markt bevoorraadt. Om dit te modelleren

verwijderen we terug één van de start stimuli uit het marktsegment voor de buitenlandse

markt. We voegen terug een OR fork toe aan het marktsegment zodat het model er terug

uitziet als in het eerst scenario. De default verdeling van de OR fork moet niet aangepast

worden. Via de Net Value Flow slaan we het model terug op onder een andere naam en

kunnen we het Excel blad voor het vierde scenario oproepen. Het resultaat voor brouwerij A

wordt hieronder weergegeven.

63



Total

{Bier,MONEY} 30000 150000


in: MONEY ve36:MONEY 30000 12 360000

{MONEY,Bier} 30000 150000

in: MONEY ve99:MONEY 30000 12 360000


INVESTMENT 250000

EXPENSES 0



Uit de tabel blijkt dat de beslissing om zich te lanceren op de buitenlandse markt gevaren

inhoudt. Als de brouwerij de enige is die de buitenlandse markt ontsluit, dan zal ze een

bijkomende winst realiseren. Als daarentegen beide brouwerijen de buitenlandse markt

willen veroveren, kan de kost van de capaciteitsverhoging niet terug verdiend worden. De

buitenlandse markt wordt gelijk verdeeld onder de brouwerijen. De bijkomende opbrengst

van 150000 euro die de brouwerijen elk realiseren is onvoldoende om de investering van

250000 euro terug te winnen. Bij gevolg kannibaliseren beide brouwerijen hun winst door

zich te lanceren op de buitenlandse markt. In plaats van 150000 euro winst als ze niets doen,

realiseren ze nu slechts 50000 euro winst.

We kunnen concluderen dat het voor de brouwerijen aantrekkelijk is om zich op de

buitenlandse markt te lanceren. Ze kunnen een grotere winst realiseren dan als ze niets

doen. Maar deze grotere winst realiseren de brouwerijen alleen als ze de enige zijn die zich

lanceren op de buitenlandse markt. Wanneer beide bedrijven naar de buitenlandse markt

trekken is het voor geen van beide nog winstgevend. Dit komt overeen met de theorie

achter het chicken game. De spelers kunnen hun situatie verbeteren door te concurreren

maar enkel en alleen als ze de enige zijn, de andere speler moet blijven coöpereren.

6.1.3. Battle of the sexes

De derde soort mixed motive game is het battle of the sexes game (Luce & Raiffa, 1957). In

dit spel is het wederom oninteressant om beiden te gaan concurreren, maar ook wederzijdse

coöperatie leidt tot een oninteressant resultaat. Dit spel kent geen economische

64

toepassingen, dus leggen we het kort uit aan de hand van de situatie waarin een getrouwd

koppel moet kiezen tussen twee avondactiviteiten. Man en vrouw hebben beiden een

duidelijke voorkeur voor één van de activiteiten, maar ze hebben ook de mogelijkheid om

zich op te offeren en voor de andere activiteit te kiezen. Op deze manier zouden ze hun

partner gelukkig maken en zijn ze de ‘held’ van de avond. Er zijn opnieuw vier mogelijke

uitkomsten. Ten eerste kunnen beide partners voor hun favoriete activiteit kiezen maar dan

spenderen ze de avond apart, en ze doen de dingen liever samen. Ten tweede en ten derde,

kan één van hen zich opofferen en voor de favoriete activiteit van de partner kiezen.

Hierdoor maakt de speler zijn partner heel gelukkig, en is hij zelf ook tevreden omdat het

koppel de avond samen kan doorbrengen. De laatste mogelijkheid is de uitkomst met de

laagste payoff voor beide partners. Als ze zich alle twee opofferen, dan spenderen ze hun

avond apart en gaan ze naar hun minst favoriete activiteit. Hieronder wordt de payoff matrix

van dit spel weergeven.

Partner A

Activiteit A Activiteit B

Partner B

Activiteit

B

(2,2)

(4,3)

Activiteit

A

(3,4)

(1,1)

Tabel 12: Payoff matrix van het battle of the sexes game.

Als de partners de minimax strategie toepassen, dan gaan beide partners alleen naar hun

favoriete activiteit. Dit punt is geen evenwichtspunt, want beide partijen kunnen hun situatie

verbeteren door van strategie te veranderen. Er zijn twee optimale uitkomsten, wanneer

één partner coöpereert en de andere concurreert. De spelers staan voor een moeilijke

afweging tussen coöpereren en concurreren. De optima kunnen niet analytisch bereikt

worden. We kunnen dus niet voorspellen wat de uitkomst van het spel zal zijn.

Economische situaties met dergelijke optima zijn niet te bedenken, bijgevolg schenken we

verder weinig aandacht aan het battle of the sexes game.

65

6.1.4. Leader

De laatste soort mixed motive game is het Leader game (Colman, 1995). Zoals in elk ander

mixed motive game kunnen de aantrekkelijkste payoffs niet gerealiseerd worden door

wederzijdse samenwerking of wederzijdse coöperatie. In dit spel is het voor beide spelers

voordelig als één speler concurreert en één speler coöpereert. De payoff matrix van het

leader game wordt hieronder weergegeven.

Speler A

Coöpereren Concurreren

Speler B

Coöpereren

(2,2)

(3,4)

Concurreren

(4,3)

(1,1)

Tabel 13: Payoff matrix van het Leader game

Er bestaat geen duidelijke strategie om één van de optimale uitkomsten te bereiken. De

minimax strategie leidt naar de uitkomst waar beide spelers coöpereren omdat ze allebei de

slechtste uitkomst willen vermijden. Dit punt is geen Nash equilibrium omdat beide spelers

hun resultaat kunnen verbeteren door te concurreren. Wanneer één speler concurreert

terwijl de ander coöpereert verbeteren beide spelers hun resultaat. De speler die

concurreert wordt de leader genoemd. De leader behaalt het beste resultaat maar de

andere speler behaalt ook een goed resultaat. De volger slaagt erin om te profiteren van het

leiderschap van de leader. Het gevaar bestaat er evenwel in dat beide spelers de leader rol

op zich zullen nemen. Deze situatie leidt tot de slechtste uitkomst voor beide spelers. Als het

spel eenmalig gespeeld wordt en als de spelers niet kunnen communiceren is het onmogelijk

om de uitkomst van het spel te voorspellen. Als het spel meerdere keren gespeeld wordt, zal

er een samenwerking ontstaan waarbij de spelers afwisselend de leader rol op zich nemen

(Colman, 1995).

Het leader game kan een economische toepassing vinden in een gelijkaardige situatie als in

voorbeeld van het chicken game. Wanneer twee brouwerijen moeten kiezen om zich al dan

niet te lanceren op een buitenlandse markt, is het mogelijk dat de verliezer uit het chicken

game voordeel haalt uit zijn coöperatief gedrag. Als we veronderstellen dat de buitenlandse

66

markt groot genoeg is voor beide brouwerijen, dan kan wachten voordelig zijn. De volger zou

bijvoorbeeld kunnen profiteren van de inspanningen van de leader op de nieuwe markt. We

vinden mogelijke voordelen in het kopiëren van distributiesystemen of productaanpassingen

voor de nieuwe markt. De leader realiseert het beste resultaat, maar de volger mag niet

gezien worden als de verliezer van het spel.

Over het leader game en het battle of the sexes game vinden we weinig terug in de

literatuur, wellicht omdat de toepassingen van deze mixed motive games beperkt zijn.

6.2. Verander het spel

Bovenstaande spellen tonen aan dat beslissingen nemen in een onzekere omgeving, waar

men moet kiezen tussen concurreren en coöpereren, cognitieve moeilijkheden met zich

meebrengt. Dergelijke gevaarlijke situaties kunnen volgens Barry Nalebuff en Adam

Brandenburger vermeden worden door de grenzen van het spel te doorbreken en het spel te

veranderen.

Nalebuff en Brandenburger benaderen coöpetitie in hun boek (1996) ook vanuit de

speltheorie, maar ze stappen af van het strikte twee-speler spel. Ze gaan ingewikkelde

zakelijke situaties opnieuw bekijken, alle elementen van de situatie beoordelen, en

mogelijkheden zoeken om het spel zelf te veranderen. Bij de introductie over de speltheorie

werden de elementen overlopen waaruit een spel is opgebouwd, de spelers, de toegevoegde

waarde, de regels, de strategieën en de reikwijdte. Elk van deze elementen kan gebruikt

worden om een bestaand spel in een heel nieuw spel te veranderen. Naargelang de beoogde

resultaten kunnen er bijvoorbeeld spelers toegevoegd worden. Door het inbrengen van een

nieuwe klant zal de omzet en bijgevolg de winst van een onderneming stijgen. Daarnaast zal

de toegevoegde waarde van de bestaande klanten afnemen. Door een extra klant wordt een

onderneming minder afhankelijk van de bestaande klanten en zal de onderhandelingsmacht

van deze laatste ook afnemen. Het inbrengen van een extra leverancier heeft een

vergelijkbare invloed op het spel. Door meerdere leveranciers in te schakelen wordt geen

van hen nog onvervangbaar en dit versterkt de onderhandelingspositie van de koper.

Omgekeerd kan de onderhandelingspositie van de leverancier ook verzwakt worden door in

een aankoopcoalitie te gaan samenwerken met concurrenten of complementeurs. Het

inbrengen van complementeurs in het spel kan de toegevoegde waarde van de eigen

67

onderneming vergroten. Hoe groter de onderneming en hoe meer goedkope complementen

er beschikbaar zijn, hoe aantrekkelijker de onderneming wordt bij de klant. Grote

ondernemingen kunnen hun klanten helpen om goeie voorwaarden te verkrijgen bij hun

complementen. Zelfs het inbrengen van een concurrent kan de markt ten goede komen, al

was het maar om de spanning op te voeren en iedereen geconcentreerd te houden

(Nalebuff & Brandenburger, 1996).

Ook door de toegevoegde waarde aan te passen kan het spel veranderen. De toegevoegde

waarde is de kern van alle macht in een spel. Een speler die een grote toegevoegde waarde

heeft in het spel bevindt zich in een positie waarin hij macht kan uitoefenen op andere

spelers. De verdeling van de toegevoegde waarde veranderen, is dus ook een mogelijkheid

om het spel te veranderen. Als een onderneming zijn waardenetwerk heeft opgesteld en zijn

positie kent binnen zijn omgeving, dan kan de toegevoegde waarde van elke handelspartner

bekeken worden. Door de toegevoegde waarde van de handelspartners te veranderen,

kunnen de machtsverhoudingen binnen het spel verschuiven. Omgekeerd, door

veranderingen door te voeren in de andere elementen van het spel zullen we zien dat de

toegevoegde waarde van bepaalde spelers verandert.

Het volgende element dat kan gebruikt worden om het spel te veranderen zijn de regels.

De regels van een spel bepalen het verloop van een spel door de keuzemogelijkheden te

beperken. De wettelijke regels van het zakendoen aanpassen, is niet mogelijk zonder de

legaliteit van uw acties in gedrang te brengen. Toch moet er afgestapt worden van het idee

van ‘regels zijn regels’. Het kan voordelig zijn om u niet blindelings te houden aan de regels

van anderen. Daarnaast moet men zich ervan bewust zijn dat anderen zich niet altijd zullen

houden aan uw regels. Er zijn bijvoorbeeld een aantal mogelijkheden om als onderneming af

te wijken van de gangbare regels en zo een voordeel te hebben op andere ondernemingen.

Meestal gaat het hier over clausules in een contract. Deze clausules zijn allemaal bijkomende

regels die je als onderneming kan proberen te gebruiken in het spel om de eigen positie te

versterken. Het is belangrijk om te onthouden, dat zelfs als regels duidelijk vastliggen, er

toch opnieuw over te onderhandelen valt (Nalebuff & Brandenburger, 1996).

Een verandering in de gebruikte strategieën heeft ook invloed op de structuur van het spel.

Een strategie is de manier hoe men om gaat met informatie en onzekerheid (Rasmussen,

1994). Sommige strategieën verbeteren de perceptie van de spelers, andere proberen net de

onzekerheid te vergroten. Het is net deze onzekerheid die mogelijkheden kan creëren tot

68

coöpetitie. Elke partij vormt een beslissing op basis van zijn eigen informatie, maar door een

verschil in perceptie kunnen overeenkomsten gesloten worden die voor alle partijen gunstig

zijn, op basis van hun informatie. Daarom is het belangrijk om te weten op basis van welke

informatie een tegenpartij een beslissing neemt. Hier kan dan op ingespeeld worden door

die beschikbare informatie te veranderen (Brandenburger & Nalebuff, The right game: use

Game theory to shape Strategy, 1995). De perceptie van de tegenpartij veranderen,

verandert het spel.

Als laatste kunnen we ook de reikwijdte van een spel veranderen. Geen enkel spel bestaat

op zichzelf, een spel is geen eiland. Spellen die ver van elkaar liggen kunnen elkaar toch

beïnvloeden, en een spel vandaag kan het spel van morgen veranderen. Daarom is het

mogelijk om een spel te veranderen door de link met een ander spel bloot te leggen of,

omgekeerd, door de link met een ander spel te doorbreken. De link met een ander spel kan

voorkomen in de gedaante van elk van de andere elementen uit het spel. Door een element

uit het ene spel te veranderen, verandert er waarschijnlijk ook een ander spel. Dus bij elke

poging om het spel te veranderen, moet men er rekening mee houden dat de reikwijdte van

het spel ook verandert.

Het is niet de bedoeling van deze masterproef om de invloed van alle mogelijke

veranderingen op een spel te onderzoeken. Daarvoor verwijzen we naar publicaties van

auteurs als Barry J. Nalebuff en Adam M. Brandenburger. Toch willen we de poort naar

verder onderzoek reeds openen door het bespreken van één voorbeeld van hoe men het

spel kan veranderen, in dit geval door het toevoegen van een speler. Ook voor dit voorbeeld

worden de scenario’s gemodelleerd volgens de e³ value ontologie en maken we gebruik van

de e³ editor om de winstgevendheid van de speler te onderzoeken.

6.2.1. Case: NutraSweet vs. Hollander Sweetener Company

Om aan te tonen dat het toevoegen van een speler het spel grondig kan veranderen,

bespreken we de case rond de zoetstof aspartaam (Brandenburger, Costello, & Kou, 1993).

Aspartaam is een zoetstof die gebruikt wordt in de ‘light’-producten van Coca Cola en Pepsi

en is beter bekend onder de merknaam NutraSweet. Tot eind jaren tachtig was NutraSweet

de enige producent van aspartaam als gevolg van het bezit van een patent. Ze realiseerden

een jaarlijkse winst van een half miljard dollar. Het vooruitzicht op het vervallen van het

69

patent, lokte een nieuwe speler naar de markt, Holland Sweetener Company (HSC). Hiervoor

bouwde HSC een fabriek met als bedoeling de concurrentie aan te gaan met Monsanto, de

producent van NutraSweet. In 1987 liep het patent af in Europa en ging HSC de concurrentie

aan. De prijs die onder monopolie van NutraSweet op 70 dollar per pound stond, kelderde

tot 25 dollar per pound. Monsanto die een winstmarge van 70% had op NutraSweet

veroorzaakte deze prijzen oorlog en HSC maakte verlies. Via een rechtszaak tegen Monsanto

voor het dumpen van hun product kon HSC toch in de markt blijven. In 1992 zou het

Amerikaans patent aflopen en de topman van HSC, Ken Dooley, kon niet wachten om de

concurrentie aan te gaan: “We kijken er naar uit om de oorlog naar de V.S. te verplaatsen,[]

want iedere producent vindt het prettig om minstens twee leveranciers te hebben.”

(Brandenburger & Nalebuff, 1995, p. 61). Maar Dooley’s oorlog was al voorbij voor hij

begonnen was. Kort voor het aflopen van het patent sloten de twee grote spelers, Coca Cola

en Pepsi, elk een langlopend contract met Monsanto. Coca Cola en Pepsi gingen dus

blijkbaar niet in op de kans om te profiteren van de concurrentie tussen de twee

leveranciers. Of toch? Coca Cola en Pepsi hadden nooit de intensie gehad om effectief over

te schakelen op een andere leverancier. NutraSweet was een gekende merknaam met een

stevige reputatie en Monsanto was een betrouwbare leverancier met een kostenvoordeel.

HSC had geen enkele van deze kenmerken en kwam dus niet in aanmerking om effectief een

contract binnen te halen, ook al was het aangeboden aspartaam even goed als NutraSweet.

Coca Cola en Pepsi kregen wat ze wilden, hun vertrouwde NutraSweet, maar tegen een sterk

verlaagde prijs, dankzij HSC. Door de nieuwe contractuele prijs van 50 dollar per pound,

bespaarden Coca Cola en Pepsi samen 200 miljoen dollar per jaar. Coca Cola en Pepsi waren

duidelijk de grote winnaars van dit spel, HSC de grote verliezer en Monsanto slaagde erin de

negatieve effecten van de nieuwkomer zoveel mogelijk te beperken. Toch was de uitkomst

zoals ze zich voordeed te voorspellen. Alhoewel HSC geen contract binnenhaalde, had de

onderneming toch een cruciale functie in het verloop van de feiten. Door de intrede van HSC

verloor NutraSweet een groot deel van haar toegevoegde waarde. NutraSweet werd

voortaan vergeleken met een volledig gelijkaardig product. De enige toegevoegde waarde

die overbleef was de merknaam en de lage productiekosten. Het zou dus niet onredelijk

geweest zijn als HSC op voorhand een compensatie had geëist van Coca Cola en Pepsi voor

zijn mededinging. HSC deed dit niet, en eenmaal ze effectief meededen aan het spel bleek

het moeilijk om winst te maken, want HSC had in feit geen toegevoegde waarde. Voordat

70

HSC meedeed aan het spel was hun toegevoegde waarde de mogelijkheid om concurrentie

te creëren, maar eenmaal in het spel had HSC enkel een merkloos product met hogere

productiekosten dan NutraSweet. Bijgevolg kozen Coca Cola en Pepsi allebei voor

NutraSweet.

We kunnen dit spel en zijn verschillende scenario’s modelleren in e³ value editor. In de

oorspronkelijke situatie, voor de intrede van HSC had NutraSweet een monopoliepositie

voor de productie van aspartaam. NutraSweet maakt 490 miljoen dollar winst door het

aspartaam met een winstmarge van 70% te verkopen aan 70 dollar per pound. Per verkochte

pound maakte NutraSweet dus een winst van 49 dollar en had ze 21 dollar kosten. De vaste

kosten worden voor de eenvoudigheid weggelaten. Om 490 miljoen dollar winst te maken

moet Monsanto 10000000 pound NutraSweet verkopen. In het model nemen Coca Cola en

Pepsi elk de 5000000 pound NutraSweet voor hun rekening. Coca Cola en Pepsi betalen 70

dollar per pound, maar waarderen NutraSweet eigenlijk maar aan 50 dollar per pound. Dit is

de prijs dat ze zullen betalen na de intrede van HSC.

71

Figuur 20: De oorspronkelijke monopoliesituatie van Monsanto.

Bovenstaande figuur toont hoe de monopoliesituatie gemodelleerd wordt in de e³ editor. In

de e³ properties van de elementen worden de VALUATIONS en de OCCURRENCES aangepast

volgens de gegevens van de case. In dit voorbeeld kiezen we om de variabele kosten niet te

modelleren als een VALUATION van een value port, maar als EXPENSES bij iedere verkoop.

Deze EXPENSES vinden we in de e³ properties van de uitgaande value ports van NutraSweet.

Telkens als het value object aspartaam verhandeld wordt voor 70 dollar, realiseert

NutraSweet 21 dollar expenses. De resultaten van de actoren kunnen opgeroepen worden in

een Excel blad via Net Value Flow in het menu ‘Tools’. De resultaten van de

monopoliepositie voor NutraSweet worden weergegeven in onderstaande tabel, NutraSweet

realiseert een winst van 490 miljoen dollar.

72



Total

{Aspartaam,MONEY} 5000000 245000000

out: Aspartaam

(all transfers) 5000000 0 0

out: Aspartaam

(EXPENSES) 5000000 21 -105000000

in: MONEY ve48:MONEY 5000000 70 350000000

{MONEY,Aspartaam} 5000000 245000000

in: MONEY ve37:MONEY 5000000 70 350000000

out: Aspartaam


out: Aspartaam

(EXPENSES) 5000000 21 -105000000

INVESTMENT 0

EXPENSES 0


Tabel 14: Resultaten van de monopoliepositie van NutraSweet.

De intrede van HSC brengt drie mogelijke scenario’s met zich mee. Het eerste scenario is de

situatie waar Ken Dooley, de topman van HSC, op gerekend had, volkomen concurrentie

tussen Monsanto en HSC. Toch is deze situatie niet optimaal voor HSC, want door de sterke

kostenpositie van Monsanto konden zij de prijs tot 70% laten zakken. Bij een prijs van 25

dollar per pound zou HSC reeds grote verliezen boeken, en zouden ze uiteindelijk uit de

markt geconcurreerd worden. Om deze situatie te illustreren zetten we de EXPENSES, de

variabele kosten van HSC, op 35 dollar per verkochte pound aspartaam. In deze situatie zijn

Coca Cola en Pepsi de tijdelijke winnaars, want de prijs van aspartaam daalt drastisch. De

situatie is slechts tijdelijk, want zodra HSC uit de markt is geconcurreerd zal de prijs weer

stijgen. Onderstaande figuur toont de situatie van volkomen concurrentie. De markt wordt

gelijk verdeeld onder de producenten, maar NutraSweet is de enig die winst maakt door de

lage kostenstructuur. De resultaten van alle actoren kunnen opnieuw opgevraagd worden

via Net Value Flow in het menu ‘Tools’. Deze resultaten zijn ook terug te vinden in bijlage

9.12.

73

Figuur 21: Volkomen concurrentie

Het tweede scenario is de situatie die werkelijkheid is geworden. De resultaten van dit

scenario vinden we terug in bijlage 9.13. Om te voorkomen dat het eerste scenario

werkelijkheid werd, ging Monsanto langlopende contracten aan met Coca Cola en Pepsi

maar tegen een prijs van 50 dollar per pound. De 20 dollar per pound verschil bracht Coca

Cola en Pepsi jaarlijks samen 200 miljoen dollar op. HSC bleef met lege handen achter. Door

een betere beslissingsvorming had HSC nochtans een deel van die jaarlijkse 200 miljoen

dollar kunnen opeisen. Coca Cola en Pepsi hadden deze eis zeker redelijk gevonden. Zo

komen we bij het derde scenario, de situatie waarbij HSC een deel van de besparingen

opeist voor haar mededinging op de markt. We gaan er voor de volledigheid van het model

vanuit dat de compensatie 100 miljoen dollar bedroeg. Het derde scenario wordt in

onderstaande figuur weergeven. We zien in het model dat HSC geen aspartaam verkoopt,

maar ‘concurrentie’, Coca Cola en Pepsi betalen hiervoor elk 50 miljoen dollar. De resultaten

van dit scenario zijn terug te vinden in bijlage 9.14.

74

Figuur 22: Scenario 3, HSC krijgt een compensatie voor zijn mededinging.

Uit bovenstaande case blijkt dat het inbrengen van een nieuwe speler op de markt het spel

grondig kan veranderen. Omdat het spel dergelijke invloed zou ondervinden van een extra

speler, moet deze extra speler een invloed hebben op de toegevoegde waarde van een

andere speler. In bovenstaand voorbeeld daalt de toegevoegde waarde van NutraSweet

door de intrede van HSC, maar HSC slaagt er niet in een deel van die toegevoegde waarde

naar zich toe te trekken. Coca Cola en Pepsi gaan met de winsten lopen.

75

7. Algemeen besluit

7.1. Resultaten en conclusies

In deze masterproef hebben we drie marktstructuren besproken en de beslissingsprocessen

in elk van deze marktstructuren hebben we verklaard vanuit het standpunt van de

speltheorie. De focus van deze masterproef lag op twee-speler spellen. We hebben deze

spellen opgedeeld volgens de verschillende marktstructuren. De ideologie van elke

marktstructuur kan gelinkt worden aan een bepaald soort twee-speler spel. In deze

masterproef hebben we de speltheoretische modellen gemodelleerd aan de hand van de e³

value ontologie. Deze ontologie heeft als doel om waardemodellen grafisch voor te stellen

zodat economische situaties toegankelijker worden. Via modellering in de e³ value editor

worden de relaties tussen spelers van een spel duidelijk, en kan de winstgevendheid van elke

speler bepaald worden. Door gebruik te maken van scenario’s en tijdsreeksen zijn we er in

deze masterproef in geslaagd om volledige twee-speler spellen te modelleren en de

winstgevendheid van verschillende strategieën na te gaan. Na een algemene inleiding over

de e³ value ontologie en de speltheorie hebben we drie marktstructuren besproken.

Competitie was de eerste die besproken werd. We vonden dat het vijf krachten model van

Porter (1979) het ideale vertrekpunt was voor onze analyse. Wanneer een organisatie alle

competitieve krachten uit haar omgeving kent, kan ze alle competitieve relaties met andere

organisaties benaderen vanuit een win-lose perspectief. In de speltheorie worden dergelijke

situaties strictly competitive games of zero-sum games genoemd. Deze spellen focussen op

beslissingsprocessen waarbij de ene speler zijn positie alleen kan verbeteren ten koste van

de andere speler. Dergelijke situatie werd in deze masterproef besproken aan de hand van

een fictieve case en gemodelleerd volgens de e³ value ontologie. We konden besluiten dat

de beslissingsvorming in competitieve situaties niet altijd leidt tot een optimaal resultaat.

Daarom bespraken we een tweede marktvorm, coöperatie. Om de negatieve neveneffecten

van competitief gedrag te vermijden, gingen we op zoek naar mogelijkheden om samen te

werken met de organisaties uit de omgeving van de eigen organisatie. We pasten het model

van Porter aan en vonden verschillende situaties waarin samenwerken betere resultaten

genereert dan zuivere concurrentie. We vonden dat coöperatie ook in de speltheorie kan

optreden. Door strictly competitive games te modelleren in de e³ Time Series Editor konden

76

we concluderen dat deze games kunnen evolueren naar cooperation games als ze meerdere

keren na elkaar gespeeld worden. Deze bevinding werd ondersteund door verschillende

beslissingsstrategieën tegen elkaar uit te spelen. We vonden dat de beste strategie in

dergelijke iteratieve cooperation games een strategie is die openstaat voor coöperatie,

conflicten vermijdt, en vergeldingsacties gebruikt als de andere speler conflicten

veroorzaakt. Daarenboven is een goede strategie vergevingsgezind en duidelijk. We vonden

een strategie die al deze eigenschappen combineert, de TIT FOR TAT strategie (Colman,

1995). Deze strategie verliest nooit systematisch van een andere strategie. We slaagden erin

om dit aan te tonen door de winstgevendheid van de TIT FOR TAT strategie te bewijzen als

ze gecombineerd wordt met andere strategieën in de e³ Time Series Editor.

De laatste marktvorm die in deze masterproef besproken werd is coöpetitie. Dit is een

marktstructuur die qua ideologie tussen competitie en coöperatie ligt. In coöpetitie gingen

we op zoek naar mogelijkheden om zowel te concurreren als te coöpereren met eenzelfde

organisatie. Mogelijkheden tot coöpetitie vinden we door het opstellen van het

waardenetwerk rond een organisatie. In iedere relatie uit het waardenetwerk vonden we

mogelijkheden tot coöpetitie. Ook in de speltheorie vonden we situaties waar beslissen

tussen concurrentie en coöperatie een moeilijke evenwichtsoefening veroorzaakt. Dergelijke

speltheoretische situaties werden mixed motive games genoemd. In mixed motive games

leidt wederzijds competitief gedrag tot inferieure resultaten. In dergelijke situaties kunnen

spelers betere resultaten halen als ze samenwerken, en soms nog betere resultaten als één

speler concurreert en de ander coöpereert. Dit moeilijke beslissingsproces werd ook

geïllustreerd met een voorbeeld gemodelleerd volgens de e³ value ontologie. We konden

besluiten dat er voor dergelijke games geen dominante strategie bestaat en dat de uitkomst

van sommige mixed motive games niet te voorspellen valt. In onze bespreking van coöpetitie

gingen we een stap verder dan in de bespreking van competitie of coöperatie. De theorie

over coöpetitie zette ons er toe aan om de twee-speler spellen te verlaten. Bij het

bestuderen van coöpetitie gingen we namelijk op zoek naar mogelijkheden om het spel te

veranderen. We vonden dat we het spel kunnen veranderen als we de spelers, de

toegevoegde waarde, de regels, de strategieën of de reikwijdte van het spel aanpassen.

Dergelijke aanpassingen leiden ertoe dat de grenzen van het spel doorbroken worden. Om

dergelijke veranderingen te illustreren behandelden we een real-life case waar het aantal

spelers in een spel de hele structuur van het spel verandert. Opnieuw konden we de

77

verschillende scenario’s modelleren in de e³ editor en konden we aantonen wat de invloed

van de strategie was op de winstgevendheid van de spelers.

Als algemene conclusie van deze masterproef kunnen we stellen dat we bewezen hebben

dat we bij de strategische beslissingsprocessen tussen handelspartners een onderscheid

moeten maken tussen drie marktstructuren. Dat deze beslissingsvorming kan benaderd

worden vanuit de speltheorie en dat er strategieën bestaan om de beslissingsprocessen te

optimaliseren. We konden de winstgevendheid van deze optimale beslissingsstrategieën in

vergelijking met andere strategieën bestuderen, als gevolg van de modellering van

economische situatie volgens de e³ value ontologie. Langs deze weg bewezen we ook dat de

e³ value ontologie een zeer breed toepassingsgebied heeft.

7.2. Beperkingen en suggesties voor verder onderzoek

De beperkingen van deze masterproef volgen vooral uit het gebruik van de speltheorie. De

speltheorie kent enorm veel toepassingen en kan op verschillende manieren betrokken

worden bij het zakendoen. Deze masterproef focust alleen op twee-speler spellen en de

situaties die besproken worden zijn sterk vereenvoudigd. Daarnaast zijn de theoretische

modellen die deze masterproef bespreekt niet in de praktijk getest. Door de eenvoud van de

modellen en de gemaakte assumpties zijn praktische toepassingen waarschijnlijk beperkt.

We bespreken slechts een subset van alle mogelijke relaties uit de theoretische modellen

waarrond de masterproef is opgebouwd. Verder onderzoek is nodig om bijkomende relaties

te modelleren en de kwaliteit van de theorieën te testen. De modellering van het volledig

waardenet van een bestaande onderneming zou bijvoorbeeld kunnen leiden tot belangrijke

inzichten in de winstgevendheid van die organisatie.

De literatuur studie over de marktstructuren is telkens beperkt tot één theoretisch model,

andere perspectieven uit de literatuur zouden het spectrum van deze masterproef kunnen

verbreden. Daarnaast zouden andere perspectieven mogelijkheden kunnen creëren voor het

ontdekken van andere relaties tussen handelspartners.

IV

8. Bibliografie

Akkermans, H., Baida, Z., & Gordijn, J. (2004). Value Webs: Ontology-Based Bundling of Real-World Services. . IEEE Intelligent Systems, Vol. 19 , 23-32.

Anderson, J. C., & Narus, J. A. (1990). Partnering as a focusedmarket strategy. market strategy. California Management Review, 33(3) , 95– 114.

Astley, W. (1984). Toward an appreciation of collective strategy. Academy of Management Review, 9 , 526-535.

Axelrod, R. (1997). The complexity of cooperation: agent based models of competition and collaboration. Princeton: Princeton University Press.

Axelrod, R. (2006). The evolution of Cooperation. New York: Basic Books.

Barney, J. (1986). Types of competition and theory of strategy: Toward an integrative framework. Academy of Management Review,11 , 791-800.

Basar, T., & Olsder, G. J. (1999). dynamic noncooperative game theory. New york: Academic Press.

Brandenburger, A. M., & Harborne, S. W. (1996). Value-Based Business Strategy. Journal of Economics and Management Strategy, Vol. 5 , 5-24.

Brandenburger, A. M., & Nalebuff, B. J. (1995). The right game: use Game theory to shape Strategy. Harvard Business Review , 57-72.

Brandenburger, A., Costello, M., & Kou, J. (1993). Bitter Competition: The Holland Sweetener Co. vs. NutraSweet. Harvard Business School Publishing 9-794 , 79-85.

Cannon, J., & Homburg, C. (2001). Buyer-supplier relationships and customer firm costs. Journal of Marketing , 29-43.

Caves, R. E. (1984). Economic analysis ande the quest for competitve advantage. American Economic Review Papers an Proceedings, 74(2) , 127-132.

Colman, A. M. (1995). Game theory and its Applications in the Social and Biological Sciences. Oxford: Butterworth-Heinemann Ltd.

Contractor, F., & Lorange, P. (1988). Why schould firms cooperate? Cooperative Strategies in internationel business. Lexington, MA: Lexington Books.

Cox, A., Ireland, P., Lonsdale, C., Sanderson, J., & Glyn, W. (2002). Supply Chains, Markets and Power: Mapping buyer and supplier power regimes. London: Routledge.

V

Davis, M. D. (1997). Game theory: a nontechnical introduction. New York: Basic Books, Inc.

Devetagy, G., & Warglien, M. (2002). Representing others' preferences in mixed motive games: was Schilling right? University of Trento: Cognitive Science Laboratory (CSL).

Downing, L. L. (1975). The Prisoner's Dilemma Game as a Problem-Solving Phenomenon: An Outcome Maximization Interpretation. Simulation and Games, vol. 6 , 366-391.

Dutta, P. K. (1999). Strategies and games: theory and practice. Massachusetts: Massachusetts Institure of Technology.

Eichberger, J. (1993). Game Theory for Economics. San Diego, California: Academic press.

Friedman, J. W. (1986). Game Theory with Applications to Economics. . New York: Oxford University Press.

Gächter, S., & Fehr, E. (2000). Cooperation and Punishment in Public Goods Experiments. The American Economic Review, Vol. 90, No. 4 , 980-994.

Gintis, H. (2009). Game theory evolving: a problem-centered introduction to modeling strategic Interaction. New Jersey: Princeton University Press.

Gordijn, J. (2002). E3value in a Nutshell. Lausanne: HEC university.

Gordijn, J. (2004). E-business value modelling using the e3-value ontology. In W. Curry, Value creation form e-business models (pp. 98-127). Oxford, UK: Elsevies Butterworth-Heinemann.

Gordijn, J., & Akkermans, H. (2006). Early Requirements Determination for Networked Value Constellations: A Business Ontology Approach. Amsterdam: Vrije Universiteit.

Gordijn, J., & Akkermans, H. (2003). Value based requirements engineering: Exploring innovative e-commerce idea. Requirements Engineering Journal, Volume 8, Issue 2 , 114-134.

Harsanyi, J., & Selten, R. (1988). A General Theory of Equilibrium Selection in Games. Cambridge, MA: MIT press.

Haywood, O. G. (1954). Military decision and game theory. Journal of the operations research society of America. , 365-385.

Heide, J. B., & John, G. (1992). Do norms matter in marketing relationships? Journal of Marketing,56, , 32– 44.

Henderson, J. M., & Qaundt, R. E. (1958). Microeconomic Theory: A Mathematical Approach. New York: McGraw-Hill Book Company.

VI

Kanter, R. M. (1994). Collaborative advantage. Harvard Business Review, 72(4) , 96-108.

Kartseva, V., Gordijn, J., & Akkermans, H. (2003). A Design Perspective on Networked Business Models: A Study of Distributed Generation in the Power Industry Sector. Amsterdam: vrije universiteit Amsterdam.

Koller, D., & Megiddo, N. (1992). The complexity of two-person zero-sum games in extensive form. Games and economic behavior , 528-552.

Lamming, R. (1993). Beyond Partnership: Strategies for Innovationand Lean Supply. . New York: Prentice-Hall.

Luce, R. D., & H., R. (1989). Games and decisions: introduction and critical survey. New York: Dover Publications.

Luce, R., & Raiffa, H. (1957). Games and Decisions: Indroduction and Critical Survey. New York: Wiley.

McClintock, & Gallo. (1965). Cooperative and competitive behavior in mixed-motive games. Journal of Conflict Resolution,9. , 68-78.

Mintzberg, H., Raisinghani, D., & Théorêt, A. (1976). The structure of unstructured decision processes. Administrative Science Quarterly, 22 , 246-275.

Molho, I. (1997). The economics of information: lying and cheating in markets and organizations. Oxford: Blackwell Publishers Ltd.

Mueller, U. (1987). Optimal retaliation for optimal cooperation. Journal of Conflict Resolution , 692-724.

Mylopoulos, J. (1992). Conceptual modeling and telos, in ‘Conceptual Modelling, Databases and CASE: An integrated vieuw of information systems development'. New York: Wiley.

Nalebuff, B. J., & Brandenburger, A. M. (1996). co-opetition. New-york: Doubleday.

Nash, J. F. (1951). Non-cooperative games. Annals of Mathematics, 54 , 286-295.

Nash, J. (1953). Two-person cooperative games. Econometrica: Journal of the Econometric Society , 128-140 .

Neches, R., Fikes, R., Finin, T., Gruder, T., Senator, T., & Swartout, W. (1991). Enabling technology for knowledge sharing. AI Magazine, 12 , 36-56.

Nielsen, R. P. (1988). Cooperative strategy. Strategic Management Journal, 9, , 475-492.

Ostrom, E. J., Walker, J., & Gardner, R. (1992). Covenants with and without a sword: self-governance is possible. Am. Polit. Sci. Rev. 86 , 404-417.

VII

Pijpers, V., & Gordijn, J. (2008). Considering software quality requirements as networked business quality requirements.

Poole, M. S., & Van de Ven, A. H. (1989). Using paradox to build management and organization theories. academie of management revieuw, vol 14, nr 4 , 562-578.

Porter, M. (1979). Competitive Strategy. New York: The Free Press.

Poundstone, W. (1993). Prisoner's Dilemma. New York: Doubleday.

Rapoport, A. (1967). Exploiter, Leader, Hero, and Martyr: The four archetypes of the 2 x 2 game. Behavioral Science, 12 , 81-84.

Rapoport, A. (1974). Game theory as a theory of conflict resolution. Dordrecht, Holland: D. Reidel Publishing Company, Inc.

Rapoport, A., & Chammah, A. (1965). Prisoner's dilemma: A study in conflict and cooperation. Michigan: University of Michigan Press.

Rasmussen, E. (1994). Games and information: An introduction to game theory. Cambridge, MA: Blackwell Publishers.

Roth, A. (2008). The Price of Malice in Linear Congestion Games. 4th Workshop on Internet and Network Economics (WINE) , 118-125.

Sanchez, R., & Heene, A. (2004). The new strategic management: organisation, competition and competence. New York: Wiley.

Schelling, T. (1980). The Strategy of Conflict: Second Edition. Cambridge, Mass.: Harvard University Press.

Scherer, F. M., & Ross, D. (1992). Industrial Market Structure and Economic Performance. Bosten, MA: Houghton Mifflin Company.

Scodel, A., Minas, J., Ratoosh, P., & Lipetz, M. (1959). Some descriptive aspects of two-person non-zero-sum games. The Journal of Conflict Resolution, Vol. 3, No. 2 , 114-119 .

Shubik, M. (1970). Game theory, behavior, and the paradox of the Prisoner's Dilemma: three solutions. Journal of Conflict Resolution , 181-193.

Smith, A. (1937). An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations, 1779. New York: Random House.

Straffin, P. D. (2001). Readings in games and information. Oxford, UK: Blackwell Publischers.

Swingle, P. (1970). Dangerous games. In P. Swingle, The Structure of Conflict (pp. 235-276). New York: Academic Press.

VIII

Swingle, P. (1968). Illusory power in a dangerous game. Canadian Journal of Psychology, Vol 22(3) , 176-185.

Teece, D. (1992). Competition, cooperation, and innovation : Organizational arrangements for regimes of rapid technological progress. Journal of Economic Behavior & Organization, Volume 18, issue 1 , 1-25.

Von Hippel, E. (1988). The Sources of Innovation. . Oxford: Oxford University Press.

Von Neumann, J., & Morgenstern, O. (1944). Theory of Games and Economic Behavior. Princeton, NJ,: Princeton University Press,.

Wieringa, R., Gordijn, J., & van Eck, P. (2004). Value Framing: A Prelude to Software Problem Framing. In K. Cox, J. G. Hall, & L. Rapanotti, Proceedings of the 1st International Workshop on Advances and Applications of Problem Frames (IWAAPF) at ICSE 2004 (pp. 75-84). Edinburgh: IEE.

IX

9. Bijlagen

9.1. Competitie voorbeeld, resultaten scenario 1

Resultaten brouwerij A Value Interface Value Port Value

Transfer Occurrences Valuation Economic

Value Total

{MONEY,reclame}

0

0

out: MONEY ve91:MONEY 0 72000 0 in: reclame (all transfers) 0 0 0 {Bier,MONEY}

30000

150000


in: MONEY ve36:MONEY 30000 12 360000

INVESTMENT

0 EXPENSES

0

total for actor

150000

Resultaten brouwerij B Value Interface Value Port Value


Value Total

{reclame,MONEY}

0

0

in: reclame (all transfers) 0 0 0 out: MONEY ve143:MONEY 0 72000 0 {MONEY,Bier}

30000

150000

in: MONEY ve61:MONEY 30000 12 360000


INVESTMENT

0 EXPENSES

0

total for actor

150000

Resultaten consumenten Value Interface Value Port Value


Value Total

{Bier,MONEY}

30000

-360000

in: Bier (all transfers) 30000 0 0 out: MONEY ve61:MONEY 30000 12 -360000 {MONEY,Bier}

30000

-360000


in: Bier (all transfers) 30000 0 0

INVESTMENT

0 EXPENSES

0

total for actor

-720000

X

Resultaten reclamebureau Value Interface Value Port Value


Value Total

{reclame,MONEY}

0

0

out: reclame (all transfers) 0 0 0 in: MONEY ve143:MONEY 0 72000 0 {MONEY,reclame}

0

0

in: MONEY ve91:MONEY 0 72000 0

out: reclame (all transfers) 0 0 0

INVESTMENT

0 EXPENSES

0

total for actor

0




Value Total

{Bier,MONEY}

48000

240000

out: Bier (all transfers) 48000 7 -336000 in: MONEY ve36:MONEY 48000 12 576000 {reclame,MONEY}

1

-72000



INVESTMENT

0 EXPENSES

0

total for actor

168000



Value Total

{MONEY,Bier}

12000

60000

in: MONEY ve61:MONEY 12000 12 144000 out: Bier (all transfers) 12000 7 -84000 {MONEY,reclame}

0

0



INVESTMENT

0 EXPENSES

0

total for actor

60000

XI



Value Total

{Bier,MONEY}

12000

-144000

in: Bier (all transfers) 12000 0 0 out: MONEY ve61:MONEY 12000 12 -144000 {Bier,MONEY}

48000

-576000



INVESTMENT

0 EXPENSES

0

total for actor

-720000



Value Total

{MONEY,reclame}

0

0

in: MONEY ve143:MONEY 0 72000 0 out: reclame (all transfers) 0 0 0 {reclame,MONEY}

1

72000



INVESTMENT

0 EXPENSES

0

total for actor

72000




Value Total

{MONEY,Bier}

12000

60000

in: MONEY ve36:MONEY 12000 12 144000 out: Bier (all transfers) 12000 7 -84000 {MONEY,reclame}

0

0



INVESTMENT

0 EXPENSES

0

total for actor

60000

XII



Value Total

{MONEY,reclame}

1

-72000

out: MONEY ve143:MONEY 1 72000 -72000 in: reclame (all transfers) 1 0 0 {Bier,MONEY}

48000

240000


in: MONEY ve61:MONEY 48000 12 576000

INVESTMENT

0 EXPENSES

0

total for actor

168000



Value Total

{MONEY,Bier}

12000

-144000

out: MONEY ve36:MONEY 12000 12 -144000 in: Bier (all transfers) 12000 0 0 {MONEY,Bier}

48000

-576000



INVESTMENT

0 EXPENSES

0

total for actor

-720000



Value Total

{reclame,MONEY}

1

72000

out: reclame (all transfers) 1 0 0 in: MONEY ve143:MONEY 1 72000 72000 {reclame,MONEY}

0

0



INVESTMENT

0 EXPENSES

0

total for actor

72000

XIII




Value Total

{reclame,MONEY}

1

-72000

in: reclame (all transfers) 1 0 0 out: MONEY ve91:MONEY 1 72000 -72000 {Bier,MONEY}

30000

150000


in: MONEY ve36:MONEY 30000 12 360000

INVESTMENT

0 EXPENSES

0

total for actor

78000



Value Total

{Bier,MONEY}

30000

150000

out: Bier (all transfers) 30000 7 -210000 in: MONEY ve61:MONEY 30000 12 360000 {reclame,MONEY}

1

-72000



INVESTMENT

0 EXPENSES

0

total for actor

78000



Value Total

{MONEY,Bier}

30000

-360000

out: MONEY ve36:MONEY 30000 12 -360000 in: Bier (all transfers) 30000 0 0 {MONEY,Bier}

30000

-360000



INVESTMENT

0 EXPENSES

0

total for actor

-720000

XIV



Value Total

{reclame,MONEY}

1

72000

out: reclame (all transfers) 1 0 0 in: MONEY ve91:MONEY 1 72000 72000 {reclame,MONEY}

1

72000



INVESTMENT

0 EXPENSES

0

total for actor

144000

9.5. Coöperatie voorbeeld, resultaten TIT FOR TAT – ALTERNATION

Resultaten brouwerij A Period 0

Value Interface Value Port

Value Transfer


Total

{MONEY,Bier}

0

0



{reclame,MONEY}

30000

150000

out: Bier (all transfers) 30000 7 -210000 in:

MONEY ve36:MONEY 30000 12 360000

INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

150000

Period 1


Value Transfer Occurrences

Valuation Economic Value

Total

{MONEY,reclame}

12000

60000

in: MONEY ve36:MONEY 12000 12 144000

out: Bier (all transfers) 12000 7 -84000 {MONEY,Bier}

0

0



INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

60000

XV

Period 2


Value Transfer


Total

{MONEY,reclame}

1

-72000



{MONEY,Bier}

48000

240000

in: MONEY ve36:MONEY 48000 12 576000


INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

168000

Period 3

Value Interface

Value Port

Value Transfer

Occurrences

Valuation

Economic Value

Total

{reclame,MONEY}

12000

60000


MONEY ve36:MONEY 12000 12 144000 {MONEY,Bier}

0

0



INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

60000

Period 4


Value Transfer


Total

{MONEY,reclame}

1

-72000



{Bier,MONEY}

48000

240000

in: MONEY ve36:MONEY 48000 12 576000


INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

168000

Discounted Net Present Value 606000

XVI

Resultaten brouwerij B Period 0


Value Transfer


Total

{MONEY,Bier} 30000 150000

in: MONEY

ve61:MONEY 30000 12 360000


{reclame,MONEY} 0 0

in: reclame


out: MONEY

ve143:MONEY 0 72000 0

INVESTMENT 0

EXPENSES 0

total for actor 150000

Period 1




Total

{MONEY,reclame} 1 -72000

out: MONEY

ve143:MONEY 1 72000 -72000

in: reclame


{MONEY,Bier} 48000 240000

in: MONEY

ve61:MONEY 48000 12 576000


INVESTMENT 0

EXPENSES 0


Period 2


Value Transfer


Total

{MONEY,reclame} 0 0

out: MONEY

ve143:MONEY 0 72000 0

in: reclame


{MONEY,Bier} 12000 60000

in: MONEY

ve61:MONEY 12000 12 144000


INVESTMENT 0

EXPENSES 0


XVII

Period 3

Value Interface

Value Port

Value Transfer

Occurrences

Valuation

Economic Value

Total

{reclame,MONEY} 1 -72000

in: reclame


out: MONEY

ve143:MONEY 1 72000 -72000

{MONEY,Bier} 48000 240000

in: MONEY

ve61:MONEY 48000 12 576000


INVESTMENT 0

EXPENSES 0


Period 4


Value Transfer


Total

{MONEY,reclame} 0 0

out: MONEY

ve143:MONEY 0 72000 0

in: reclame


{Bier,MONEY} 12000 60000


in: MONEY

ve61:MONEY 12000 12 144000

INVESTMENT 0

EXPENSES 0



XVIII

9.6. Coöperatie voorbeeld, resultaten TIT FOR TAT – TESTER



Value Transfer


Total

{MONEY,Bier}

12000

60000

in: MONEY ve36:MONEY 12000 12 144000

out: Bier (all transfers) 12000 7 -84000 {reclame,MONEY}

0

0



INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

60000

Period 1




Total

{MONEY,reclame}

1

-72000



{MONEY,Bier}

48000

240000

in: MONEY ve36:MONEY 48000 12 576000


INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

168000

Period 2


Value Transfer


Total

{MONEY,reclame}

0

0



{MONEY,Bier}

30000

150000


MONEY ve36:MONEY 30000 12 360000

INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

150000

XIX

Period 3

Value Interface

Value Port

Value Transfer

Occurrences

Valuation

Economic Value

Total

{reclame,MONEY}

0

0



{MONEY,Bier}

30000

150000

in: MONEY ve36:MONEY 30000 12 360000


INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

150000

Period 4


Value Transfer


Total

{MONEY,Bier}

30000

150000

in: MONEY ve36:MONEY 30000 12 360000

out: Bier (all transfers) 30000 7 -210000 {reclame,MONEY}

0

0



INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

150000




Value Transfer


Total

{MONEY,Bier}

48000

240000


MONEY ve61:MONEY 48000 12 576000 {reclame,MONEY}

1

-72000



INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

168000

XX

Period 1




Total

{Bier,MONEY}

12000

60000


in: MONEY ve61:MONEY 12000 12 144000

{MONEY,reclame}

0

0



INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

60000

Period 2


Value Transfer


Total

{MONEY,reclame}

0

0



{Bier,MONEY}

30000

150000


in: MONEY ve61:MONEY 30000 12 360000

INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

150000

Period 3

Value Interface

Value Port

Value Transfer

Occurrences

Valuation

Economic Value

Total

{MONEY,Bier}

30000

150000

in: MONEY ve61:MONEY 30000 12 360000


{reclame,MONEY}

0

0



INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

150000

XXI

Period 4


Value Transfer


Total

{MONEY,reclame}

0

0



{Bier,MONEY}

30000

150000


in: MONEY ve61:MONEY 30000 12 360000

INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

150000


9.7. Coöperatie voorbeeld, resultaten TIT FOR TAT – DOWNING



Value Transfer


Total

{MONEY,Bier}

12000

60000

in: MONEY ve36:MONEY 12000 12 144000


{reclame,MONEY}

0

0



INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

60000

XXII

Period 1




Total

{reclame,MONEY}

1

-72000



{MONEY,Bier}

30000

150000

in: MONEY ve36:MONEY 30000 12 360000


INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

78000

Period 2


Value Transfer


Total

{reclame,MONEY}

1

-72000



{MONEY,Bier}

48000

240000

in: MONEY ve36:MONEY 48000 12 576000


INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

168000

Period 3

Value Interface

Value Port

Value Transfer

Occurrences

Valuation

Economic Value

Total

{reclame,MONEY}

0

0



{MONEY,Bier}

12000

60000

in: MONEY ve36:MONEY 12000 12 144000


INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

60000

XXIII

Period 4


Value Transfer


Total

{Bier,MONEY}

48000

240000


in: MONEY ve36:MONEY 48000 12 576000

{reclame,MONEY}

1

-72000



INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

168000

Period 5

Value Interface

Value Port

Value Transfer

Occurrences

Valuation

Economic Value

Total

{reclame,MONEY}

0

0



{MONEY,Bier}

30000

150000

in: MONEY ve36:MONEY 30000 12 360000


INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

150000

Period 6


Value Transfer


Total

{MONEY,reclame}

0

0



{Bier,MONEY}

30000

150000


in: MONEY ve36:MONEY 30000 12 360000

INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

150000


XXIV



Value Transfer


Total

{Bier,MONEY}

48000

240000


in: MONEY ve61:MONEY 48000 12 576000

{MONEY,reclame}

1

-72000



INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

168000

Period 1




Total

{Bier,MONEY}

30000

150000


in: MONEY ve61:MONEY 30000 12 360000

{reclame,MONEY}

1

-72000



INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

78000

Period 2


Value Transfer


Total

{MONEY,Bier}

12000

60000

in: MONEY ve61:MONEY 12000 12 144000


{reclame,MONEY}

0

0



INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

60000

XXV

Period 3

Value Interface

Value Port

Value Transfer

Occurrences

Valuation

Economic Value

Total

{Bier,MONEY}

48000

240000


in: MONEY ve61:MONEY 48000 12 576000

{MONEY,reclame}

1

-72000



INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

168000

Period 4


Value Transfer


Total

{reclame,MONEY}

0

0



{MONEY,Bier}

12000

60000

in: MONEY ve61:MONEY 12000 12 144000


INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

60000

Period 5

Value Interface

Value Port

Value Transfer

Occurrences

Valuation

Economic Value

Total

{reclame,MONEY}

0

0



{Bier,MONEY}

30000

150000


in: MONEY ve61:MONEY 30000 12 360000

INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

150000

XXVI

Period 6


Value Transfer


Total

{reclame,MONEY}

0

0



{MONEY,Bier}

30000

150000

in: MONEY ve61:MONEY 30000 12 360000


INVESTMENT

0

EXPENSES

0

total for actor

150000


9.8. Mixed motive voorbeeld, resultaten scenario 1



Value Total

{MONEY,Bier}

30000

150000

in: MONEY ve36:MONEY 30000 12 360000 out: Bier (all transfers) 30000 7 -210000 {MONEY,Bier}

0

0


out: Bier (all transfers) 0 0 0

INVESTMENT

0 EXPENSES

0

total for actor

150000

XXVII



Value Total

{Bier,MONEY}

30000

150000

out: Bier (all transfers) 30000 7 -210000 in: MONEY ve61:MONEY 30000 12 360000 {MONEY,Bier}

0

0



INVESTMENT

0 EXPENSES

0

total for actor

150000




Value Total

{MONEY,Bier}

60000

300000


30000

150000

in: MONEY ve36:MONEY 30000 12 360000


INVESTMENT

250000 EXPENSES

0

total for actor

200000



Value Total

{Bier,MONEY}

30000

150000

out: Bier (all transfers) 30000 7 -210000 in: MONEY ve61:MONEY 30000 12 360000 {Bier,MONEY}

0

0



INVESTMENT

0 EXPENSES

0

total for actor

150000

XXVIII




Value Total

{MONEY,Bier}

0

0

in: MONEY ve99:MONEY 0 12 0 out: Bier (all transfers) 0 0 0 {Bier,MONEY}

30000

150000


in: MONEY ve36:MONEY 30000 12 360000

INVESTMENT

0 EXPENSES

0

total for actor

150000



Value Total

{MONEY,Bier}

60000

300000


30000

150000

in: MONEY ve61:MONEY 30000 12 360000


INVESTMENT

250000 EXPENSES

0

total for actor

200000

XXIX




Value Total

{Bier,MONEY}

30000

150000

out: Bier (all transfers) 30000 7 -210000 in: MONEY ve36:MONEY 30000 12 360000 {MONEY,Bier}

30000

150000

in: MONEY ve99:MONEY 30000 12 360000


INVESTMENT

250000 EXPENSES

0

total for actor

50000



Value Total

{Bier,MONEY}

30000

150000

out: Bier (all transfers) 30000 7 -210000 in: MONEY ve61:MONEY 30000 12 360000 {Bier,MONEY}

30000

150000


in: MONEY ve100:MONEY 30000 12 360000

INVESTMENT

250000 EXPENSES

0

total for actor

50000

XXX

9.12. Case NutraSweet vs. HSC. scenario 1: vrije concurrentie

Resultaten NutraSweet Value Interface Value Port Value


Value Total

{Aspartaam,MONEY}

2500000

10000000

out: Aspartaam (all transfers) 2500000 0 0

out: Aspartaam (EXPENSES) 2500000 21 -52500000

in: MONEY ve37:MONEY 2500000 25 62500000

{Aspartaam,MONEY}

2500000

10000000



in: MONEY ve48:MONEY 2500000 25 62500000

INVESTMENT

0 EXPENSES

0

total for actor

20000000

Resultaten HSC Value Interface Value Port Value


Value Total

{Aspartaam,MONEY}

2500000

-25000000



in: MONEY ve99:MONEY 2500000 25 62500000

{MONEY,Aspartaam}

2500000

-25000000

in: MONEY ve100:MONEY 2500000 25 62500000



INVESTMENT

0 EXPENSES

0

total for actor

-50000000

XXXI

9.13. Case NutraSweet vs. HSC. scenario 2: de realiteit



Value Total

{Aspartaam,MONEY}

2500000

10000000



in: MONEY ve37:MONEY 2500000 25 62500000

{Aspartaam,MONEY}

2500000

10000000



in: MONEY ve48:MONEY 2500000 25 62500000

INVESTMENT

0 EXPENSES

0

total for actor

20000000



Value Total

{MONEY,Aspartaam}

0

0



out: Aspartaam (EXPENSES) 0 35 0

{MONEY,Aspartaam}

0

0



out: Aspartaam (EXPENSES) 0 35 0

INVESTMENT

0 EXPENSES

0

total for actor

0

XXXII

9.14. Case NutraSweet vs. HSC. scenario 3: de realiteit met compensatie voor concurrentie



Value Total

{MONEY,Aspartaam}

5000000

145000000

in: MONEY ve37:MONEY 5000000 50 250000000



{Aspartaam,MONEY}

5000000

145000000



in: MONEY ve48:MONEY 5000000 50 250000000

INVESTMENT

0 EXPENSES

0

total for actor

290000000



Value Total

{MONEY,concurrentie}

1

50000000

in: MONEY ve99:MONEY 1 50000000 50000000

out: concurrentie (all transfers) 1 0 0

{MONEY,concurrentie}

1

50000000

in: MONEY ve100:MONEY 1 50000000 50000000

out: concurrentie (all transfers) 1 0 0

INVESTMENT

0 EXPENSES

0

total for actor

10000000

XXXIII

9.15. CD-ROM

Voor de volledigheid werden alle e³ value modellen en de betreffende Excel files van de besproken voorbeelden op een CD-ROM gebrand. De mappen met de voorbeelden kregen dezelfde naam als de hoofdstukken uit de masterproef. Het wordbestand met deze masterproef werd ook aan de CD-ROM toegevoegd.

HET ONTWIKKELEN VAN EEN ONTOLOGISCH MODEL VOOR...

Documents

Transcript of HET ONTWIKKELEN VAN EEN ONTOLOGISCH MODEL VOOR...