APRIL JUNI 2010

"We willen een onmisbare IT-speler

worden"

# 191

STEPHAN DAEMS EN LUC DE CLERCK CEGEKA

INGOndernemingOndernemingHET MAGAZINE IN HET HART VAN DE ONDERNEMING

www.ing-onderneming.be

BEDRIJFSWAGENS Weg met de

CO2-uitstoot!

PERSONEEL AANWERVEN Met of zonder

niet-concurrentiebeding?

GROEIENDE KMO'S Wanneer een fi nancieel

profi el rekruteren?

02

INHOUDSTAFEL IN

GOnd

erne

min

gO

nder

nem

ing

www.ing-onderneming.be# #

191

191

april

> ju

ni 2

010

APRIL JUNI 2010

"We willen een onmisbare IT-speler

worden"

# 191

STEPHAN DAEMS EN LUC DE CLERCK CEGEKA

INGOndernemingOndernemingHET MAGAZINE IN HET HART VAN DE ONDERNEMING

www.ing-onderneming.be

BEDRIJFSWAGENS Weg met de

CO2-uitstoot!

PERSONEEL AANWERVEN Met of zonder

niet-concurrentiebeding?

GROEIENDE KMO'S Wanneer een fi nancieel

profi el rekruteren?

april juni 2010# 191

REDACTIECOMITE

B. Janssen, A. Janssens, J.S. Cornelis, G. De Muylder, V. Manneback, A. Serweytens, I. Symoens, A. Stoelzaad, P.J. Van De Walle, L. Violon, F. Wauters

HOOFDREDACTRICES

V. Thielemans C. Bosschaert de Bouwel

REDACTIE

C. De Kock, L. Mathieu, P. Segaert, F. Wauters

FOTO’S

F. Abbeloos, L. Bazzoni, Corbis, François De Heel, Fotolia, iStockphoto, F. Raevens, P. Veldeman

LAY-OUT

M. Bourgois, C. Harmignies

© ING ONDERNEMING

Reproductie is toegestaan, mits bronvermelding. Alle rechten voorbehouden voor de reproductie van foto’s, de lay-out en de illustraties, die eigendom zijn van Elixis.ING-Onderneming paraît également en français.ISSN-nummer: 1379-7123

CONTACTPERSOON ING

V. ThielemansMarnixlaan 24 - 1000 BrusselTel: 02 547 77 34 - Fax: 02 547 62 92E-mail: vicky.thielemans@ing.beWebsite: www.ing-onderneming.be

GRATIS ABONNEMENT

www.ing-onderneming.be

REALISATIE

ELIXIS bvbaRodenbachstraat 70 - 1190 BrusselTel: 02 640 49 13 - Fax: 02 640 97 56E-mail: info@elixis.be

VERANTWOORDELIJK UITGEVER

Ph. Wallez – ING België nvMarnixlaan 24 - 1000 BrusselRPR Brussel BTW BE 0403.200.393BIC (SWIFT): BBRUBEBBRekeningnummer: 310-9156027-89IBAN: BE45 3109 1560 2789

PORTRET VAN EEN ONDERNEMER Cegeka: 50% groei in 2010! Cegeka, een in Hasselt gevestigde onderneming, barst van de ambitie. Ondanks die grote plannen vertoeft het bedrijf het liefst in de schaduw.

10 PORTRET VAN EEN ONDERNEMER Maniet: de schoenenhandelaar met de zevenmijlslaarzen Opgericht in 1985, zet Maniet een familietraditie uit 1903 voort. Na een eerder moeizame start vindt de onderneming haar weg en kent een indrukwekkende groei.

06 13 19

10 16

22 INITIATIEVEN Conferentie ING 2010: een nieuwe marktrealiteit Een van de sprekers op de conferentie was de Amerikaanse economist Nouriel Roubini. Hij is zijn visie over de economie na de crisis van 2008 komen voorstellen.

09 FAQ

Sale and rent/lease back van onroerende goederenBezit uw onderneming onroerende goederen die te maken hebben met haar activiteit? Gebruik ze om uw groei te fi nancieren zonder een beroep te hoeven doen op een lening.

19 KMO'S DAG IN DAG UIT

Kmo zoekt fi nancieel directeur Een boekhouder of een financieel directeur aanwerven is een belangrijke beslissing in het leven van een kmo. Wat moet u doen om van die operatie een succes te maken?

13 ING, UW PARTNER ING Car Lease: laat uw wagenpark groen kleuren! Op 1 januari 2010 heeft de regering nogmaals de schroef van de 'groene fiscaliteit' voor bedrijfswagens aangedraaid.

16 DE MENS IN HET HART VAN DE ONDERNEMING Vermijd de concurrentie van ex-werknemers Is het nodig om een niet-concurrentiebeding in de arbeidsovereenkomst op te nemen? Wat zijn de financiële en juridische gevolgen?

03

[ edito ]

ing-

onde

rnem

ing.

beap

ril >

juni

201

0#

191

www.ing-onderneming.be

Geachte lezer,

Toen ik u eind december 2009 schreef, waren de economische perspectieven nog steeds onzeker. Vandaag gaan de economisten voor 2010 uit van een licht positieve groei in België, wat een welkome ontwikkeling is.

In de loop van de twee voorbije jaren hebt u het als ondernemer inderdaad niet gemakkelijk gehad. Maar u hebt standgehouden en u hebt de soms moeilijke maatregelen genomen die onvermijdelijk waren om weerstand te bieden aan de crisis.

Wat ons betreft, we zijn, aan uw zijde, onze rol blijven vervullen: uw projecten financieren. In 2009 hebben we zo meer dan € 4 miljard nieuwe kredieten ter beschikking gesteld. Nu de opleving zich aankondigt, blijft deze opdracht meer dan ooit essentieel.

Dat is de reden waarom we op 25 januari laatstleden een nieuwe campagne hebben opgestart: 'Ook dit jaar geven wij uw bedrijf extra zuurstof'. Ons doel? U helpen de financiering te vinden die u nodig hebt. Daarom hebben we in 2 maanden € 1 miljard extra uitgetrokken voor klassieke kredieten. Bovendien beklemtonen we dit jaar onze producten van leasing en commercial finance, twee oplossingen die het u mogelijk maken een beroep te doen op uw activa om te voldoen aan uw financiële behoeften.

Het is dus met vertrouwen in de toekomst dat ik u een zonnige lente 2010 toewens, boordevol nieuwe projecten.

Luc TruyensDirecteur België Ondernemingen & Institutionelen

© R

epor

ters

U wilt reageren op een bepaald artikel of ons gewoon een vraag stellen? Stuur dan een e-mail naar ing-onderneming@ing.be.

exTra zuurstof!

In 2010

stellen we

€ 1 miljard

extra

krediet ter

beschikking

Ook dit jaar geven wij uw bedrijf

extra zuurstof.

2 201

22222O

04

NEWS IN

GOnd

erne

min

gO

nder

nem

ing

april

> ju

ni 2

010

# # 19

119

1

FISCALITEIT

Bedrijfs-gsm's: geen sociale bijdragen

In november 2009, bereidde de rege-

ring een ontwerp van Koninklijk Besluit

voor, waarbij de betaling van sociale

bijdragen op het privégebruik van een

bedrijfs-gsm voorzien werd, en dat op

basis van een forfaitair voordeel vastge-

steld op € 12,50 per maand. De minister-

raad van 12 maart jongstleden besliste

echter deze maatregel in te trekken. Is

dat goed nieuws voor de ondernemers

en hun werknemers? Ja, maar: dit privé-

gebruik blijft daarentegen in principe

belastbaar als voordeel van alle aard, en

dat op basis van de reële waarde van het

voordeel. De intrekking van het voorstel

om forfaitaire sociale voordelen te laten

betalen, ontneemt de fiscus echter een

vergelijkingsbasis die hij goed had kunnen

gebruiken.

M&A

ING exclusief adviseur bij de verkoop van Anaf Products

Het departement Mergers &

Acquisitions Midcorporates &

Institutionals van ING heeft de

familiale aandeelhouders en de Vlaamse

Investeringsmaatschappij Gimv bege-

leid als exclusief adviseur in het kader

van het management buy-out van Anaf

Products nv.

De Kortrijkse onderneming produceert

deurpanelen in aluminium in haar twee

productiesites in Oeselgem (Kortrijk) en

Kinrooi (Maaseik) en verdeelt haar pro-

ducten in Frankrijk en in de Benelux.

FINANCIERINGSOPLOSSINGEN

Zuurstof voor ondernemingen en vakmensen

Verschillende studies tonen aan dat ondernemingen tegenwoordig nood hebben aan

bijkomend exploitatiekapitaal. Om aan deze vraag tegemoet te komen, ontwikkelde

ING België de Oxygen-campagne. ING wenst daarmee de ondernemingen die ondanks

de crisis standgehouden hebben, extra te steunen. ING zal ze in 2010 van extra zuurstof

voorzien in de vorm van:

■ bijkomende kredieten via een zuurstoflening op twee of drie jaar;

■ investeringsoplossingen via ING Lease;

■ optimalisatie van het debiteurenbeheer via ING Commercial Finance;

■ indekking van risico’s, verbonden aan de volatiele financiële markten.

Interesse?

Neem contact op met uw Relationship Manager.

FAMILIEBEDRIJVEN

Van familiale opvolger tot ideale bedrijfsleider

Op 1 april organiseerde het Institut de l’Entreprise Familiale (IEF), met de steun van

ING, een colloquium met als thema de opvolging in familiebedrijven. Met de hulp

van onder meer Johan Lambrecht, professor aan de HU Brussel en specialist op

het gebied van ondernemingen, hebben de deelnemers zich gebogen over de kwaliteiten

waarover de ideale bedrijfsleider moet beschikken. Dit colloquium was voor het IEF

meteen ook een goede gelegenheid om zijn 'Académie des Successeurs' aan de

aanwezige bedrijfsleiders voor te stellen. Gebaseerd op hetzelfde concept

als de Opvolgersacademie van het Instituut voor het Familiebedrijf, biedt

deze academie aan de toekomstige bestuurders van familiebedrijven een

theoretische en praktische opleiding, die bestemd is om hen voor te berei-

den op de overname van het familiebedrijf.

Inlichtingen:

www.institutentreprisefamiliale.be; www.ing.be; info.familybusiness@ing.be© N

imo

HET PRIVÉGEBRUIK VAN EEN BEDRIJFS-GSM

ZAL VRIJGESTELD BLIJVEN VAN SOCIALE

BIJDRAGEN.

© F

oto

lia

05

ing-

onde

rnem

ing.

bein

g-on

dern

emin

g.be

INGOndernemingOnderneming

april

> ju

ni 2

010

# # 19

119

1

BETALINGEN MET KAART

Profiteer van de door ING onderhandelde voordelen

Zijn uw verkooppunten nog niet uitgerust met betaalterminals? Een betaalterminal is

niet alleen een veilige en snellere manier om het product van uw verkoop sneller op uw

bankrekening te krijgen en rapporten op maat te krijgen, maar ook een middel om uw

omzetcijfer te verhogen. Talrijke studies hebben inderdaad bewezen dat klanten gemiddeld

meer uitgeven wanneer ze met een kaart betalen dan wanneer ze cash gebruiken. Dankzij een

nieuw partnerschap met Atos Worldline biedt ING u twee bijkomende voordelen (eenmaal

geldig per cliënt) als u beslist uw verkooppunten uit te rusten met betaalterminals verbonden

met uw ING-rekening:

■ twee maanden gratis huur van de betaalterminal of € 40 tot € 80 korting als u beslist de

terminal aan te kopen;

■ uw professionele bankrekening gratis gedurende één jaar.

Beschikt u al over een terminal? Laat hem linken aan uw ING-rekening en profiteer van een

volledig transactierapport dat aangepast is aan uw behoeften.

Interesse?

Neem contact op met uw Relationship Manager.

MANDATEN EN REKENINGOPENINGEN

Vereenvoudigde modaliteiten voor vennootschappen en rechtspersonen

In de loop van 2009 heeft ING de formaliteiten verbonden aan de opening van een nieuwe reke-

ning en aan het beheer van de mandaten voor vennootschappen en rechtspersonen, aanzien-

lijk vereenvoudigd en versneld. Voortaan hoeft u niet meer naar het loket te komen: de aanvra-

gen kunnen online worden ingediend. Het volstaat te surfen naar www.ing.be/business en rechts

op het scherm te klikken op "Rekeningen beheren voor rechtspersonen". Vervolgens ontvangt u

de documenten die u moet ondertekenen en die u naar ING dient terug te sturen. In 2010 en 2011

zal ING nieuwe inspanningen doen op weg naar vereenvoudiging. Dit jaar zullen we werken aan

een betere integratie van de onlinemodules voor het beheer van mandaten en voor het beheer

van het ISABEL-abonnement. Zodoende zult u niet meer tweemaal dezelfde informatie moeten

ingeven. In 2011 zullen deze tools geïntegreerd zijn in de beveiligde beheerskanalen Home'Bank

Plus en Telelink@ISABEL. De bestaande informatie zal dan automatisch worden vermeld op de

formulieren en u zult de documenten elektronisch kunnen ondertekenen.

Interesse?

Maak een afspraak in uw ING-agentschap als u er meer over wilt weten.

ING staat ten dienste

van de ondernemers

die in het buitenland

willen investeren

INTERNATIONAAL

Drie dagen voor ondernemers op zoek naar nieuwe markten

Sinds vele jaren staat ING ten dienste

van de ondernemers die hun eerste

stappen in het buitenland willen zetten.

Talrijke European Business Desks (EBD) zijn op

die manier opgericht in 23 landen, onder meer

in Turkije, India en China. Dit jaar worden de

ondernemers die op nieuwe markten wensen

te investeren door ING uitgenodigd op drie

"International Business Contact Days" op 28,

29 en 30 april e.k. in Brussel, Antwerpen en Gent.

Telkens zullen de deelnemers verschillende

voordrachten kunnen bijwonen. Specialisten

van ING zullen verschillende praktische en

juridische aspecten, die te maken hebben met

investeren in het buitenland, toelichten.

Inlichtingen en inschrijvingen

Inge Stoop, International Relationship Manager, 02 547 29 04, ebd@ing.be

© F

oto

lia

©F

© F

© F

© F

oto

oto

oto

oto

lia

liaaa

lia

li

© I

NG

PORTRET VAN EEN ONDERNEMER # #

191

191

INGO

nder

nem

ing

Ond

erne

min

gap

ril >

juni

201

0

▪ 1992 André Knaepen start Cegeka na een management

buy-out.

▪ 2004 Cegeka verwerft HostIT nv, die de hosting verzorgde

voor de krantensites van Concentra.

▪ 2005 Cegeka neemt Cortex over dat zich toespitst op het

automatiseren van ziekenhuislabs.

▪ 2006 Cegeka koopt Ardatis (gespecialiseerd in de overheids-

sector), het neemt ook een participatie in het

Nederlandse DataBalk, sterk in de woon- en zorgsector.

▪ 2008 ICT-infrastructuurspecialist MSP en IT Omni, gespe-

cialiseerd in de retailsector, vervoegen Cegeka.

▪ 2009 Met de overname van 67 % van de aandelen van NSI

IT Software & Services opent Cegeka zijn activiteiten

op de Waalse markt.

Belangrijke data

HET HASSELTSE IT-BEDRIJF CEGEKA

BARST VAN DE AMBITIES. DIT JAAR WIL

HET EEN OMZETGROEI REALISEREN VAN

50%. ONDANKS DIE GROTE PLANNEN

VERTOEFT HET BEDRIJF HET LIEFST IN

DE SCHADUW. "ONS SUCCES SCHUILT

IN HET SUCCES VAN ONZE KLANTEN",

ZEGT CEO ANDRÉ KNAEPEN.

CEGEKA

Doelstelling: 50% groei in 2010

De aanwezigheid van Cegeka in ons dagelijks leven is enorm. Cegeka is overal. Toch is het IT-bedrijf nauwelijks zichtbaar. Hoe het dat doet? Neem de websites van de kranten

De Standaard, Het Nieuwsblad of Het Belang van Limburg, of, in Wallonië, van Les Éditions de l'Avenir, Femmes d'Aujourd'hui, Flair en Gaël.Cegeka zorgt ervoor dat ze de klok rond toegankelijk zijn voor honderdduizenden bezoekers. Of neem de lucht-haven van Zaventem, het IT-systeem van Cegeka verze-kert een vlugge bagageafhandeling bij Aviapartner. Met die beperkte zichtbaarheid heeft de CEO van Cegeka, André Knaepen, trouwens geen enkel probleem. "Ons succes schuilt in het succes van onze klanten. Onze plaats is in de schaduw", schrijft hij in zijn voorwoord van het jongste jaarverslag van Cegeka.

STEILE AMBITIE Cegeka mag dan een plaats in de schaduw ambiëren, daarbij legt het zich wel fameuze doelstellingen op. Zo is het tegen het einde van 2010 de bedoeling om een geconsolideerde jaaromzet van € 250 miljoen te realiseren. Het bedrijf mikt op een organische groei van 15%. De overige groei probeert het via overnames te realiseren. Cegeka moet daarmee een van de lei-dende IT-bedrijven in de Benelux worden. Ter verge-lijking: in 2009 bedroeg de omzet nog € 160 miljoen. Tussen haakjes, de geschiedenis heeft Cegeka alvast mee: het heeft de gewoonte om zijn businessplannen te overstijgen.Die geschiedenis van Cegeka begon in 1992. Het IT-bedrijf nam toen een doorstart met een dertigtal medewerkers na een management buy-out. André Knaepen verzelf-standigde een softwareontwikkelingsafdeling om de diensten voor meer klanten open te stellen.0666

STEPHAN DAEMS, CHIEF FINANCIAL OFFICER,

EN LUC DE CLERCK, MANAGING DIRECTOR BELGIË.

Bekijk de video van deze reportage: www.ing-onderneming.be

© F

réd

éri

c R

ae

ven

s

april

> ju

ni 2

010

ing-

onde

rnem

ing.

bein

g-on

dern

emin

g.be

# # 19

119

1

INGOndernemingOnderneming

STERKE GROEI Vanaf 1999 begon het snel te gaan. Mede dankzij de fi nanciering van huisbankier ING schakelde Cegeka een versnelling hoger en trok het externe investeer-ders aan om haar diensten voor de gezondheidszorg en in de veiligheid- en milieusector te versterken. De grootste groei realiseerde het Limburgse bedrijf tot nu toe in 2006 met eerst de overname van Ardatis. Zo kon Cegeka zich sterker profi leren op vlak van product- en projectontwikkeling voor complexe, administratieve processen binnen de overheidssec-tor. Voordien verleende Cegeka zijn diensten vooral op vlak van ICT-infrastructuur (datacenter) en ICT-kennis rond IBM-, Oracle- en Microsoft-technologie. 2006 stond ook voor de acquisitie van DataBalk in Nederland. Databalk is gespecialiseerd in applicaties voor de woon- en zorgsector. Sinds vorig jaar is Cegeka actief op de Waalse markt na de acquisitie van NSI IT Software & Services, tradi-tioneel sterk in infrastructuur en software voor voor-namelijk de industriële en de overheidssector. Alle acquisities samen leidden ertoe dat Cegeka vandaag ongeveer 1.450 medewerkers telt, van softwareont-wikkelaars tot account managers.

VANWAAR DIE AMBITIE? De schijnbaar grenzeloze ambitie van Cegeka heeft voor een stuk te maken met de gedreven persoonlijk-heid van CEO André Knaepen en zijn medewerkers. Een tweede reden is dat er volgens Cegeka genoeg kansen zijn om die ambitie waar te maken. Meer bepaald door klanten te overtuigen hun IT-contracten, bijvoorbeeld voor softwareontwikkeling, niet te laten outsourcen naar India of naar de Oostbloklanden."Onze lokale verankering is onze kracht", zegt mana-ging director België, Luc De Clerck. "Want bij IT hoort ook empathie. In onze sector is dat ontzettend

belangrijk om een goede relatie op lange termijn uit te bouwen. Alleen zo kunnen we goede diensten en applicaties leveren." Vandaar dat Cegeka twee, drie keer per jaar samen zit met de directies van zijn klanten. Eerlijkheid, openheid en transparantie zijn de kernwaarden van Cegeka. "Je kunt je klanten op vlak van IT niets wijswaken of beloven. Dat komt toch als een boemerang in je gezicht terug. De hele orga-nisatie moet die fi losofi e doorademen, anders krijgen we achteraf gegarandeerd discussies."

NIET VOOR GEVOELIGE ZIELEN Een andere reden voor de overnames is dat de informaticasector nu eenmaal geen wereld voor zachtaardige personen is. Tijdens bepaalde acquisi-tiegolven gaat het er bijzonder hard aan toe. "Het is eten of gegeten worden, overnemen of overgenomen worden", stelt chief fi nancial offi cer Stephan Daems. "In een dergelijke context heeft André Knaepen steeds de consolidator willen zijn. Want als je in een andere groep terechtkomt, worden de beslissingen in buitenland genomen. En dat staat dan weer lijnrecht tegenover onze visie om dicht bij de klant te staan." Bovendien heeft een bedrijf een kritische business-massa nodig om te overleven. "Anders kunnen we onze diensten niet effi ciënt leveren. De omvang en stabiliteit van Cegeka is een belangrijk argument om klanten te overtuigen." 07

Vanaf maart 2010 zijn 150 medewerkers van Cegeka gehuis-

vest in nieuwe kantoren tussen het bestaande hoofdkwartier

in Hasselt en het Provinciehuis. De opvallende, schuine archi-

tectuur werd uitgetekend door Architectenbureau 50°N5°E

Holistic Architecture, studiebureau Libost en ingenieursbureau

Arcade. Cegeka heeft er een leaseovereenkomst voor afgeslo-

ten van 20 jaar en deelt het met het provinciebestuur.

METEEN HELEMAAL VOL

"Toen we twee jaar geleden de eerste uitbreidingsplannen

maakten, hadden we gedacht een tijdje voort te kunnen", zegt

managing director België Luc De Clerck. "Maar het bleek al

meteen helemaal vol te zitten. Dat is nu eenmaal inherent aan

groeibedrijven als het onze. We moeten constant op zoek naar

nieuwe ruimte."

Een zeer modern gebouw

Bij IT hoort ook empathie

Stephan Daems is sinds 1997 chief fi nancial offi cer van

Cegeka. Hij maakte de belangrijkste overnames mee van

op de eerste rij. "ING is een van onze huisbankiers. ING heeft

onze groei mee gefi nancierd, maar helpt ons ook met fi nan-

cieringen op korte termijn en de dagelijkse verrichtingen."

JUISTE ADVIES

"Authenticiteit is voor Cegeka zeer belangrijk, ook in de relatie

met de bank. In betere, maar ook mindere tijden hebben we

altijd open gecommuniceerd met ING en onze Relationship

Manager bij ING, Bart Vrancken. We hebben gezegd hoe we

het gingen oplossen, en zo hebben we het ook gedaan. Een

goede, open relatie maakt het mogelijk om het juiste advies

te krijgen en af te toetsen wat haalbaar is en wat niet."

PROACTIEF EN PERSOONLIJK CONTACT

Bart Vrancken is sinds 2002 de contactpersoon voor Cegeka

bij ING. "Het managementteam van Cegeka geeft steeds

proactief een duidelijk en helder beeld over hun business

en de eventuele overnameplannen", aldus de Relationship

Manager. "Daardoor krijgen we als bank een goed beeld van de

fi nancieringsnoden en kunnen we die beter tegemoetkomen.

Geregeld ontmoeten we elkaar op informele momenten. Een

goede persoonlijke relatie bevordert de bankrelatie."

Open relatie met ING

0888g

PORTRET VAN EEN ONDERNEMER # #

191

191

INGO

nder

nem

ing

Ond

erne

min

gap

ril >

juni

201

0

DIVERSIFICATIE Een gevolg van de overnames is dat de activiteiten bijzonder divers geworden zijn. Cegeka ontwikkelt softwareapplicaties, implementeert en integreert ze bij de klant, en onderhoudt ze. De termijn voor de realisatie van de applicatie hangt af van de complexi-teit van de vraag en van de vooranalyse van de klant: van drie maanden tot een jaar. De meeste klanten zijn grotere bedrijven, met lokale beslissingsbevoegdheid. Heel wat logistieke bedrijven, ook de zorgsector is belangrijk. Cegeka probeert steeds een goede klan-tenmix te hebben tussen privébedrijven en de ove-rheid. Die strategie zorgde ervoor dat de Hasseltse IT-speler ongeschonden uit de recente crisis kwam.

VERSTANDIG GROEIEN Is er dan geen grens aan de groei van Cegeka? "In onze beleving is die er niet", geeft Luc De Clerck aan. "Maar we moeten wel zorgen dat de kwaliteit van onze projecten en diensten gegarandeerd blijft. In de jaren 90 hebben we geprobeerd software te ontwik-kelen en te commercialiseren voor de veiligheids- en milieusector. Maar daarvoor waren we op dat moment nog niet klaar, we hadden de kennis niet in huis. Dan moet je durven afscheid nemen. We hebben geld nodig voor overnames, om te investeren in onze mensen, in infrastructuur. Een euro kan je maar één

keer uitgeven: hem links of rechts leggen maakt een groot verschil op het einde van de rit. Na de twee grote overnames in 2006 hebben we daarom 2007 ingebouwd als een stabilisatiejaar, om ons in 2008 en in 2009 opnieuw op het overnamepad te begeven", geeft Luc De Clerck mee.

FAMILIAAL BEDRIJF Cegeka noemt zich graag een familiaal bedrijf – André Knaepen heeft nog steeds 74 procent van de aande-len van Cegeka. Maar met ‘familiaal’ bedoelt Cegeka in de eerste plaats een familiale sfeer. "Onze 1.450 mensen moeten zich goed voelen. Medewerkers die zich goed voelen, gaan beter presteren, wat dan weer resulteert in een betere service voor de klant. We proberen onze mensen zo lang mogelijk bij ons te houden, want kwaliteit van de medewerkers is ont-zettend belangrijk in IT."De familiale sfeer uit zich ook in een no-nonsense-aanpak. Cegeka probeert zijn organisatie zo vlak mogelijk te houden. Een klein directiecomité, zo weinig mogelijk overhead. "Een logge structuur met 17 beslissingsniveaus werkt alleen maar nadelig. We moeten snel kunnen inspelen op de voortdurende evo-luties in informatie- en communicatietechnologie." Vandaar dat Cegeka zijn medewerkers groepeert in naast elkaar staande teams waarin iedereen elkaar goed kent. "Bij Cegeka is er geen plaats voor politieke spelletjes. Wel voor collegialiteit, en om af en toe eens samen een pint te gaan drinken. Iedereen moet hier kunnen zijn wie hij is. Tenslotte is onze sterke groei ook een troef om kwaliteitsvolle medewerkers aan boord te houden. Ze hebben kans om mee te groeien met het bedrijf", besluit Luc De Clerck.

■ Info: Cegeka

Universiteitslaan 9, 3500 Hasselt

Tel. 011/24 02 34 - Fax 011/23 34 25

info@cegeka.be - www.cegeka.be

BART VRANCKEN, RELATIONSHIP MANAGER ING (IN

HET MIDDEN), WAARDEERT DE OPENHEID EN EERLIJKHEID

VAN CEGEKA TEN OPZICHTE VAN DE BANK.

Cegeka kwam ongeschonden uit de recente crisis

FAQ

09

ing-

onde

rnem

ing.

bein

g-on

dern

emin

g.be

april

> ju

ni 2

010

# # 19

119

1

Welke ondernemingen kunnen een beroep doen op een sale-and-rent/lease-backoperatie?

Alle ondernemingen die beschikken over industriegebou-wen (opslagplaatsen, industriële en logistieke gebouwen), kantoren of handelsvestigingen met een minimumwaarde van € 1 miljoen. Deze fi nancieringswijze is bijzonder aan-gewezen voor een nieuwe investering of voor de overname van een onderneming. Ze kan bloeiende ondernemingen ook de noodzakelijke liquide middelen bezorgen om hun fi nanciële toestand opnieuw in evenwicht te brengen.

Waaruit bestaat de operatie?Het principe is eenvoudig: uw onderneming verkoopt een gebouw aan ING Lease, die het daarna verhuurt (Rent) of leaset (Lease). Omwille van fi scale redenen wordt de verkoop vervangen door een operatie die onderworpen is aan verminderde registratierechten (0,2% van de waarde van de transactie): het erfpachtrecht. Concreet: u verleent ING Lease een recht van erfpacht. Deze bij-zondere huurvorm heeft een duur van 27 tot 99 jaar en kent de erfpachter (ING Lease), in ruil voor een jaar-lijkse bijdrage (‘canon’), rechten toe over het goed. In het geval van een sale-and-rent/lease-backtransactie, zal de bijdrage een eenmalige betaling (‘upfront canon’) zijn, uitgevoerd in het begin van het contract (alsof u het goed zou verkopen).Vervolgens huurt u het gebouw van ING Lease via een leasing- (Lease) of huurcontract (Rent) met een duur tussen 10 en 15 jaar, voorzien van een koopoptie of een nieuwe huuroptie. Bij het beëindigen van de huur-overeenkomst zult u de rechten op het goed aan een vooraf overeengekomen prijs kunnen terugkopen of het gebouw opnieuw huren tot aan het einde van het recht van erfpacht. Na de terugkoop of bij afl oop van het recht van erfpacht, bent u opnieuw eigenaar van het goed.

Wat zijn de voordelen voor uw onderneming?

Het product van de erfpacht kan dienen om nieuwe investeringen te fi nancieren, een bestaande schuld af te lossen of om uw onderneming bijkomende liquide mid-delen te bezorgen om aan uw fi nanciële verplichtingen

te voldoen. U kunt dus een aantal zaken fi nancieren zonder een beroep te hoeven doen op een lening.De transactie houdt bovendien rekening met de han-delswaarde van het gebouw, die meestal veel hoger ligt dan de boekhoudkundige waarde. U zult dus een beroep kunnen doen op de latente meerwaarden van uw onroerende goederen, en tegelijkertijd de waarde van uw onderneming verhogen.

Zal de transactie een effect heb-ben op mijn financiële structuur?

Deze impact zal zeer duidelijk zijn in het geval van een sale-and-rent-backtransactie. Het gebouw zal immers niet meer worden opgenomen in uw balans, de tijdens de operatie gerealiseerde meerwaarden zullen bij uw eigen vermogen worden toegevoegd en de verkoop-prijs zal uw liquide middelen doen toenemen. De voor-noemde wijzigingen zullen inderdaad een positief effect hebben op de liquiditeits- en solvabiliteitsratio's, die gebruikt worden door de informaticasystemen van de banken en credit scoring-agentschappen. U zult dus gemakkelijker nieuwe bankfi nancieringen kunnen ver-krijgen of zelfs met uw leveranciers een verlenging van de betalingstermijnen kunnen onderhandelen.

Wat zijn de fiscale gevolgen van een sale-and-rent/lease-backtransactie?

De fiscale impact van de operatie is van verschillende factoren afhankelijk. Enerzijds zal de op het gebouw gerealiseerde meerwaarde in principe worden belast. Deze heffing kan worden gespreid als het product van de transactie onder bepaalde voorwaarden gebruikt wordt om nieuwe investeringen te financieren. Anderzijds kan deze meerwaarde worden opgenomen in het eigen ver-mogen van de onderneming en op deze manier de bere-keningsbasis van de notionele intrestaftrek verhogen. Bovendien is de betaalde huurprijs fiscaal aftrekbaar. Mits een goede voorbereiding zal de operatie meestal fiscaal neutraal, of zelfs positief blijken te zijn.

1

BEZIT UW ONDERNEMING ONROERENDE GOEDEREN DIE TE MAKEN

HEBBEN MET UW ACTIVITEIT? GEBRUIK ZE OM UW GROEI TE FINANCIEREN

ZONDER EEN BEROEP TE HOEVEN DOEN OP EEN LENING.

2

3

5

4

■ Interesse?

Contacteer uw Relationship Manager.

SALE & RENT/LEASE BACK

Uw vastgoed, een hefboom voor groei

FFFFF F©

FFFFFFFFF ©©©

oto

oto

oto

ototot

lia

lililili

▪ 23 winkels en winkelruimten in België (begin

2010).

▪ 6 geplande openingen in de loop van 2010.

▪ € 33 miljoen omzet.

▪ 230 werknemers.

▪ 700.000 verkochte paar schoenen per jaar.

Maniet in cijfers

PORTRET VAN EEN ONDERNEMER # #

191

191

INGO

nder

nem

ing

Ond

erne

min

gap

ril >

juni

201

0

10

OPGERICHT IN 1985, ZET MANIET EEN FAMILIETRADITIE UIT 1903 VOORT. NA EEN

EERDER MOEIZAME START VINDT DE ONDERNEMING HAAR WEG EN KENT EEN

INDRUKWEKKENDE GROEI. WE BLIKKEN TERUG OP EEN SUCCESVERHAAL BESTAANDE

UIT BESCHEIDENHEID EN DOORZETTINGSVERMOGEN.

MANIET-LUXUS

De schoenenhandelaar met de zevenmijlslaarzen

©L

a©

La

©L

a©

La

©L

aa©

Laaaaaa

©L

aa©

La

©L

a©

Laaaaaa

©L

a©

La

©L

aaaa©

Laaaaa

©L

a©

La

©L

a©

La

©L

aaL

a©

La

©L

a©

Laa

©L

a©

La

©L

aa©

La

La

La

Laaa

©L

aaL

a©

Laa

©L

a©

L©

La

La

©L

a©

La

La

©L

a©

LL©

L©

L©

LL©

LL©

L©

LLL©

LL©

LLL©

LLLLLL©

L©

L©

L©

L©

LL©

L©

LL©

L©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©

tititiitiitiiiitititititiiitititie

te

te

te

tte

te

ttttte

ttte

tte

tttttte

tte

tte

tttte

te

te

te

ttttttte

te

te

te

ttttteeeeeeeeeeeeeeee

ziaaaaaaaaiazia

ziaiaziaaiaaiaziaa

ziaaiazia

zia

ziaa

zia

ziaaaa

zia

ziaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa

ziaaaaaiaaaaaaaaaaiaiaiaaaaaaiaiaaaaaaaziaaaa

ziiiziiizzzzzzzzzzaaaaaaa

Ba

Baaaa

Baaaaaaaaaa

Baaaaaaaaaa

Baaaaaaaa

Ba

Baaaaaaaaa

Baaaaaa

Ba

Baa

Ba

Baaa

Ba

Baa

BBBBBBBBBB BBBBBBBB B BB B BBBBBBBBBB BB BB BBBzz

ozz

ozzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzz

in

in

in

Wanneer hij samen met zijn vrouw de eerste Maniet-winkel opent in Stokkel (Sint-Pieters-Woluwe), is George Vanderplancke nog geen specialist in de

schoenensector. "Mijn echtgenote, Pascale Maniet, maakt daarentegen deel uit van de vierde genera-tie van een uit Charleroi afkomstige onderneming, die reeds schoenen produceerde in het begin van

de vorige eeuw." Het familiebedrijf, Shoe Import et Diffusion Maniet, dat later Manexco werd, besliste te stoppen met de productie om zich te concentre-ren op zijn activiteiten als importeur en groothande-laar. "Mijn vrouw en ik hebben dus beslist onze eigen onderneming op te richten om te herinvesteren in de detailhandel", vervolgt onze gesprekspartner. Tijdens de jaren die volgden op de opening, ver-wierf het echtpaar nog een aantal andere winkels. De onderneming groeide geleidelijk, maar jammer genoeg liet het succes op zich wachten.

MISSTAP "In 1993 en ondanks onze 13 winkels, slaagden we er niet in de omzet, die bleef steken rond de BEF 4,5 miljoen per jaar en per winkel, te doen groeien. "We stonden zeer dicht bij het faillissement", herinnert George Vanderplancke zich. "Eigenlijk hadden we te veel verkooppunten met een beperkt groeipotentieel overgenomen. Er was bovendien geen sprake van enige coördinatie in het beheer van ons aanbod. We konden onze aankooppolitiek dus niet rationaliseren. En aange-zien we het personeel van de bestaande winkels hadden

Bekijk de video van deze reportage: www.ing-onderneming.be

april

> ju

ni 2

010

ing-

onde

rnem

ing.

bein

g-on

dern

emin

g.be

# # 19

119

1

INGOndernemingOnderneming

▪ 1903 Oprichting van het familiebedrijf.

▪ 1985 Oprichting van 'Maniet' door Pascale Maniet en

George Vanderplancke, die hun eerste winkel in

Stokkel (Sint-Pieters-Woluwe) openen.

▪ 1993 Omwille van moeilijkheden start Maniet een

grondige herstructurering. Het succes bleek

achteraf op de afspraak!

▪ 2007 Maniet bouwt een logistiek platform in de industrie-

zone Waver Noord en vestigt er zijn hoofdzetel.

Maniet-Luxus in het kort

overgenomen, hadden we binnen de groep geen echte bedrijfscultuur kunnen opbouwen. We beschikten noch-tans over twee troeven. Enerzijds baatten we in de Inno-winkels verschillende verkoopruimten uit, waarvan de rentabiliteit duidelijk beter was. En anderzijds hadden we onder de naam 'Luxus' twee verkooppunten aange-kocht net buiten de stad. Deze twee speerpunten leken ons veelbelovend en we beslisten door te zetten."

EEN NIEUWE START De voortzetting van de activiteiten had tot gevolg dat de onderneming opnieuw gefi nancierd en grondig geherstructureerd moest worden. "Het kapitaal was afkomstig van de familie, alsook van de banken, die ons hun vertrouwen hebben geschonken om de situ-atie recht te zetten. De herstructurering was ingrij-pend: we hebben een tiental verkooppunten, de minst winstgevende, gesloten. En daarnaast hebben we er nieuwe geopend", aldus onze gesprekspartner. Maniet besliste de groei toe te spitsen op de twee speerpunten: de kleinere winkels in de stadscentra en de grote handelsoppervlakten in de rand van de stad. Wat de kleinere winkels betreft, heeft de onderne-ming enerzijds haar partnerschap met Inno verlengd en uitgebreid, en anderzijds nieuwe verkoopruimten geopend op plaatsen met een sterk groeipotentieel. "We bieden er schoenen aan uit het middelste tot het hoogste segment, en dat met een gepersonaliseerde dienstverlening aan de klanten. Vaak zijn er slechts weinig modellen voor heren. De winkeloppervlakte is beperkt en we geven er de voorkeur aan ons te concentreren op de dames en de kinderen. Ik veron-derstel dat ik u niets leer als ik beweer dat vrouwen vaker schoenen kopen dan mannen", voegt een glim-lachende George Vanderplancke er nog aan toe.

AANWEZIGHEID IN DE RAND "Onze tweede groeifactor, de grote winkelopper-vlakten in de rand, is uiteindelijk een zeer goede zet gebleken", vervolgt George Vanderplancke. "Maar ook daar hebben we ons geweer van schouder moeten veranderen. Vroeger vond men in dergelijke winkels

hoofdzakelijk goedkope producten. We hebben beslist er dezelfde modellen aan te bieden als in onze winkels in de stadscentra, maar met een uitgebreider aanbod en volgens de formule van begeleide zelfbediening. Het succes liet niet op zich wachten. Achteraf gezien is dat uiteraard een logisch concept: uiteindelijk woont niet iedereen in de stad! Waarom zouden de inwo-ners uit de rand ernaartoe moeten gaan telkens als ze zin hebben om te gaan winkelen? We hebben op het gepaste ogenblik ingespeeld op een tendens die zich begon af te tekenen. Bovendien hebben we ons aanbod eenvormig kunnen maken en onze aankoop- en bevoorradingspolitiek kunnen rationaliseren. We hebben twee vliegen in één klap geslagen."

ÉÉN ONDERNEMING, TWEE NAMEN De reorganisatie gaf ons meteen de kans om de winkels een nieuwe naam te geven. "Onze eerste winkel, in Stokkel, heette 'Alexandra' toen we hem kochten. We hebben dezelfde naam gegeven aan sommige van onze andere winkels, maar we hebben in Charleroi ook een Maniet-winkel overgenomen. Die winkel behoorde toe aan SID Maniet, het familiebedrijf. Daar kwamen nog onze twee Luxus-winkels bij in de rand. Dat waren wel veel verschillende namen", lacht onze gespreks-partner. "Eerst waren we van plan al onze winkels te verenigen onder één enkele merknaam: Maniet. Voor de winkels in de stadscentra was dat geen enkel pro-bleem. De naam Luxus was echter al goed bekend zowel bij de klanten als bij andere kleinhandelaars en projectontwikkelaars. In plaats van ons te storten in een duur 'rebrandingsproces', hebben we beslist onze activiteiten in de rand onder die naam voort te zetten en de naam Maniet te gebruiken voor onze verkoop-punten in de stadscentra."

BEKENDE OF EIGEN MERKEN? We hebben ons aanbod ook herzien. Sindsdien han-teren we de '80-20'-regel: 80% bekende merken, rechtstreeks gekocht bij de fabrikant of bij Manexco, de andere familievennootschap. De overblijvende

IN 2007 OPENDE MANIET EEN NIEUWE HOOFDZETEL

EN EEN LOGISTIEK PLATFORM.

11

Welke criteria bepalen de keuze van een nieuwe vesti-

ging? "Op de eerste plaats intuïtie", antwoordt George

Vanderplancke zonder aarzelen. "We laten uiteraard ook

geomarketing-onderzoeken uitvoeren om de potentiële ren-

tabiliteit van verschillende projecten in te schatten, maar

uiteindelijk blijft het 'goed gevoel' essentieel. Als bewijs neem

ik onze vrij recente beslissing om een Maniet-winkel te openen

in het winkelcentrum van Louvain-la-Neuve.

DURF WORDT BELOOND!

We baatten al een Luxus uit in Bierges, amper enkele kilometers

verder. We konden dus verwachten dat de ene winkel de andere

zou verdringen. Het gezond verstand zei dat we moesten vermijden

in een dergelijk avontuur te stappen. Zuiver op basis van intuïtie

hebben we toch beslist om niet aan onze angst toe te geven. Het is

ondertussen een van de beste beslissingen geworden die we ooit

genomen hebben: de Luxus van Bierges blijft groeien en de Maniet

in Louvain-la-Neuve kende een uitstekende start."

"Op de eerste plaats een kwestie van intuïtie"

PORTRET VAN EEN ONDERNEMER # #

191

191

INGO

nder

nem

ing

Ond

erne

min

gap

ril >

juni

201

0

12

20% bestaat uit onze eigen merken", stipt George Vanderplancke aan. "Alexandra voor de dames, Shoe-bi-do voor de kinderen en Vent’Uno voor de heren. Deze schoenen worden allemaal in Europese fabrie-ken geproduceerd. We werken niet met het Verre Oosten. Het is op de eerste plaats een kwestie van kwaliteit: hun fabrieken zijn gespecialiseerd in mas-saproductie, maar de kwaliteit van hun producten ligt iets lager dan wat wij in onze winkels verkopen. En trouwens, zelfs als de kwaliteit goed was, zouden de volumes van onze bestellingen niet hoog genoeg zijn om met hen zaken te kunnen doen."

WELKOME CONCURRENTIE! Als ze eenmaal op het goede spoor zitten, kent Maniet-Luxus een constante groei. De eigenaars blijven nieuwe verkooppunten openen, in het bijzon-der in de rand. "Enkele jaren geleden moesten we nog zelf op zoek gaan naar nieuwe geschikte panden. Tegenwoordig zijn het de projectontwikkelaars die ons contacteren. Ik moet toegeven dat dat onze taak aan-zienlijk vergemakkelijkt", zegt onze gesprekspartner lachend. "Dit gezegd zijnde, wanneer we een nieuw verkooppunt kiezen, proberen we ons niet te vesti-gen in de onmiddellijke buurt van onze concurrenten. De meesten onder hen zijn inderdaad klanten van Manexco, de andere familievennootschap. We probe-ren te vermijden om rechtstreeks met hen te concur-reren. Anderzijds ben ik wel blij als ik zie dat ze zich in de buurt van onze winkels komen vestigen. Voor zover we niet allemaal dezelfde producten verkopen, is dat een gelegenheid om elkaars omzet te verster-ken: de klanten verplaatsen zich gemakkelijker als ze weten dat ze uit verschillende winkels zullen kunnen kiezen. We hebben dat al dikwijls vastgesteld, onder meer in Waterloo, waar verschillende schoenenwin-kels aanwezig zijn in de Wellington-galerij."

EEN NIEUWE IMPULS Het jaar 2007 stond opnieuw in het teken van ingrij-pende veranderingen voor Maniet-Luxus: de vesti-ging van de hoofdzetel, uitgerust met een logistiek platform, in de industriezone Waver Noord. In het verleden gebeurden de leveringen rechtstreeks in de verschillende winkels van de groep. Maar hoe meer de groep bleef groeien, des te moeilijker het werd om dat te organiseren. We hebben dus beslist alles te centraliseren. We hebben ook een medewerker aan-geworven met een ruime ervaring in de sector om het volledige logistiek aspect te reorganiseren", vermeldt George Vanderplancke. "Voortaan komen alle leverin-gen hier in Waver aan. Ze worden dan geleidelijk ver-zonden naargelang de behoeften van de winkels. Dat maakt het ons ook mogelijk om over te gaan tot veel meer en tot strengere kwaliteitscontroles. De oprich-ting van dit zenuwcentrum was een echte noodzaak geworden: het was voor ons een must om onze groei in de toekomst op hetzelfde peil te kunnen houden."

■ Info: Chaussures Maniet s.a.

Avenue Zénobe Gramme, 46

1300 Wavre

Tel.: 010/48 91 00 - Fax: 010/48 91 10

info@maniet.be - www.maniet.be

EN WAT BIEDT 2010? De economische crisis heeft de ambities van de onderneming blijkbaar niet afgeremd. "Toen de crisis begon, hadden we pas enkele projecten opgestart. We beslisten toen er toch mee door te gaan", aldus George Vanderplancke. "Sindsdien hebben we enkele mooie kansen benut, die zonder de crisis nooit zo interessant zouden geweest zijn. In 2010 zullen we trouwens een vervolg breien aan onze groei. In maart hebben we twee nieuwe Luxus-winkels geopend in Froyennes en Perwez. We bereiden nu de opening voor van twee Maniet-winkels, één in Inno Brussel Bascule, de andere in Médiacité in Luik. En in sep-tember ten slotte, plannen we de opening van een nieuw Maniet-verkooppunt in Inno Gent en van een Luxus in Ciney." Een mooi bewijs van optimisme in deze moeilijke tijden.

ONDANKS DE CRISIS PLANT DE ONDERNEMING DE OPENING

VAN ZES NIEUWE VESTIGINGEN IN 2010.

©L

aa©©

La

La

eti

etitii

zia

ziaiaz

Ba

Ba

Ba

Ba

BB zz

ozz

ozz

oozz

ni

ni

nii

ni

n

april

> ju

ni 2

010

ing-

onde

rnem

ing.

bein

g-on

dern

emin

g.be

# # 19

119

1

Voor de wakkere waarnemers is deze nieuwe maatregel allesbehalve verrassend. "Sinds een aantal jaren begeven de Europese rege-ringen zich op het pad van de fi scale stimuli

om de CO2-uitstoot te verminderen", vertelt Jan van Roon, Managing Director van ING Car Lease Belgium. "De Belgische regering heeft in 2008 de eerste maatregelen uitgevaardigd. Enerzijds heeft ze de 'CO2-taks' ingevoerd, een RSZ-bijdrage op bedrijfswagens die niet meer berekend wordt op de

fi scale pk's, maar op de CO2-uitstoot. En anderzijds heeft ze wijzigingen aangebracht aan de regelgeving betreffende de fi scale aftrekbaarheid van de kosten verbonden aan deze voertuigen. Van een vast per-centage dat op iedereen van toepassing was, zijn we overgegaan naar een variabel systeem gebaseerd op de CO2-uitstoot. Bij ING Car Lease waren we er meteen zeker van dat die maatregelen slechts een eerste stap zouden zijn. We hebben onze cliënten dus overtuigd om hun keuze opnieuw in overweging te nemen om zodoende voorbereid te zijn op nieuwe gelijkaardige maatregelen."

VERMINDERDE AFTREKBAARHEID Waaruit bestaat deze nieuwe golf? "De nieuwe maat-regelen treffen zowel de ondernemingen als hun werknemers", vervolgt Jan van Roon. "Wat de onder-nemingen betreft, zijn de aftrekbaarheidsschalen opnieuw gewijzigd: het oude stelsel bepaalde een aftrekbaarheid van 60 tot 90%. Tegenwoordig gaan de percentages van 50% voor de meest vervuilende

voertuigen tot 120% voor volledig elektrische wagens. Dat betekent niet meteen dat de ondernemingen de rekening zullen moeten betalen. De autofabrikanten hebben inderdaad niet op een inspanning gekeken. Ze zijn erin geslaagd motoren met een lagere cilin-derinhoud te ontwerpen, die toch even krachtig zijn. Die motoren stoten dan ook minder CO2 uit!" Een tweede maatregel zal de mensen echter duidelijk 13

ING, UW PARTNER

OP 1 JANUARI 2010 HEEFT DE REGERING NOGMAALS DE SCHROEF VAN DE 'GROENE

FISCALITEIT' VOOR BEDRIJFSWAGENS AANGEDRAAID. NIEUW IS DAT DE WERK-

NEMERS VOORTAAN FINANCIEEL BESTRAFT WORDEN ALS ZE VERVUILENDE WAGENS

UITKIEZEN.

ING CAR LEASE

Laat uw wagenparkgroen kleuren!

De nieuwe maatregelen treffen zowel de ondernemingen

als hun werknemers

FF©

FF©

F©

F©

©©

©©©©©©©©©©©©©©©©

ran

ran

raraço

iço

iç

Vs VV

sa

n

an

He

eH

ee

Hllll

VOLGENS JAN VAN ROON, MANAGING DIRECTOR VAN

ING CAR LEASE BELGIUM, WAS DEZE INKRIMPING VAN

DE 'GROENE FISCALITEIT' VOORSPELBAAR.

Hoewel diesel nog steeds de voorkeur geniet van de onder-

nemingen voor hun bedrijfswagens, toch kunnen we ons de

vraag stellen of deze attitude nog gerechtvaardigd is. Volgens Jan

van Roon, Managing Director van ING Car Lease Belgium, is dat niet

noodzakelijkerwijs het geval. "We hebben onlangs een onderzoek

gevoerd om de Total Cost of Ownership te kunnen vergelijken van

de meest gangbare modellen en versies per categorie (Economy,

Business, Business Plus en Executive). Daaruit blijkt dat men er in de

Economy-klasse, die modellen omvat als de VW Polo of de Renault

Clio, goed aan doet te kiezen voor een benzinemotor als de werk-

nemer minder dan 25.000 kilometer per jaar afl egt." Dieselmotoren

blijven daarentegen interessanter vanaf de Business-klasse. En dan

zijn er nog de hybride voertuigen, die zich beginnen af te tekenen

als geloofwaardige alternatieven voor dieselauto's.

Overgaan naar benzine?

© F

© F

© F

©©ra

na

nrara

ço

iiiiiççç

sVVVV

s V

n

n

an

a

na

He

eH

ee

He

eH

ee

He

eH

ee

eeeellllll

# # 19

119

1IN

GOnd

erne

min

gO

nder

nem

ing

april

> ju

ni 2

010

harder treffen: de brandstofkosten, vroeger volle-dig aftrekbaar, zullen het nog slechts voor 75% zijn. Voertuigen met een hoog verbruik zullen dus dubbel worden bestraft. Toch is het vooral een derde maat-regel die de balans wellicht defi nitief naar groen zou kunnen doen overhellen.

EEN NIEUW DOELWIT: DE WERKNEMER "Voortaan zullen de werknemers die genieten van een bedrijfswagen verschillend worden belast naargelang de wagen van hun keuze vervuilend is of niet", vervolgt Jan van Roon. "De berekeningsbasis van het voordeel van alle aard dat ze op hun belastingaangifte zullen moeten vermelden, is inderdaad veranderd." Het oude systeem was afhankelijk van enerzijds de woon-werkafstand en anderzijds het aantal fi scale pk's van de wagen. Het voordeel van alle aard werd bere-kend door een forfaitaire afstand (5.000 of 7.500 km naargelang de woon-werkafstand maximaal 25 km of meer dan 25 km bedroeg) te vermenigvuldigen met een coëffi ciënt afhankelijk van het aantal fi scale pk's. Voortaan wordt de coëffi ciënt berekend door het aantal gram CO2 uitstoot per kilometer te vermenig-vuldigen met € 0,00210 (benzine en LPG) of € 0,00230 (diesel). "Afhankelijk van de wagen, zal de berekening voor- of nadelig zijn voor de werknemer", aldus onze gesprekspartner. "Hoe minder vervuilend de wagen is, des te lager het belastbare fi scale voordeel van de werknemer. De staat is dus duidelijk van plan druk uit te oefenen op de gebruikers om de houding ten opzichte van vervuilende wagens te wijzigen."

WAT ZIJN DE GEVOLGEN VOOR DE ONDERNEMINGEN? De fi nanciële gevolgen van deze nieuwe maatrege-len zullen uiteraard verschillend zijn naargelang de ondernemingen. Alles zal inderdaad afhankelijk zijn van de samenstelling van hun wagenpark. De minst vervuilende wagens zullen fi scaal voordeliger zijn, terwijl de meest vervuilende bestraft zullen worden. Voor de meeste wagens zal er echter geen verschil zijn. "Het belangrijkste effect zal zich pas op langere termijn laten voelen", meent Jan van Roon, "zeker nu de brandstofkosten nog slechts voor 75% aftrekbaar zijn. Om te bepalen welke voertuigen thuishoren in de samenstelling van hun wagenpark, zullen de onder-nemingen meer en meer moeten letten op de Total Cost of Ownership (TCO)." De TCO omvat niet alleen de leasingprijs, maar ook het onderhoud, het verbruik, en natuurlijk ook de fi scaliteit, die berekend worden over de gebruiksduur van het voertuig. "Sommige wagens waarvan de huur goedkoper is, kosten in totaal dui-delijk meer bij het gebruik", stipt Jan van Roon aan. "Op een wagenpark van tientallen of zelfs honderden voertuigen, kan het verschil zeer hoog oplopen."

ING, UW PARTNER

SINDS DE INVOERING VAN DE EERSTE

MAATREGELEN IN 2008, MOEDIGT ING CAR

LEASE ZIJN CLIËNTEN AAN HUN 'CAR POLICY'

AAN TE PASSEN.

Volgens onze schattingen heeft 92,34% van

onze cliënten sinds de inwerkingtreding van de

nieuwe maatregelen geen verschil gemerkt in zijn

fi scale situatie

EN DE CLIËNTEN VAN ING CAR LEASE? "Onze cliënten kunnen de huidige situatie sereen onder ogen zien", verheugt Jan van Roon zich. "Sinds een aantal jaren doen we inderdaad ons best om ze bewust te maken van de noodzaak om rekening te houden met de nieuwe fi scale situatie wanneer ze hun 'car policy' opstellen om een optimaal wagen-park samen te stellen. Dat doen we onder meer door regelmatig een lijst te publiceren met de econo-misch interessantste modellen binnen elke categorie (Economy, Business, Business Plus en Executive). Bij de invoering van de eerste versie van de 'groene fi s-caliteit' in 2008, heeft ING Car Lease zijn cliënten ook voorgesteld voortijdig een einde te maken aan het leasingcontract van de meest vervuilende wagens van hun wagenpark. "Deze inspanningen hebben hun vruchten afgeworpen", geeft Jan van Roon aan. "Volgens onze schattingen heeft 92,34% van onze cli-enten sinds de inwerkingtreding van de nieuwe maat-regelen geen verschil gemerkt in zijn fi scale situatie! We doen dus voort in deze richting."

HULP VOOR DE ONDERNEMINGEN EN HUN WERKNEMERS Om zijn cliënten en hun werknemers met kennis van zaken te helpen beslissen, heeft ING Car Lease een volledig nieuwe versie ontwikkeld van 'Fleet Agent' (www.fl eetagent.be). Op deze beveiligde website hebben de wagenparkbeheerders en hun werkne-mers toegang tot hun eigen module. "Een pas aan-geworven werknemer of een werknemer die van voertuig wisselt, kan deze toepassing selecteren om zijn nieuwe wagen uit te kiezen", legt Jan van Roon uit. "Via zijn gebruikersinterface heeft hij toegang tot een gegevensbank die steeds up-to-date is. Die bevat de lijst van alle wagens die overeenkomen met de 'car policy' van zijn werkgever. Hij kan hun ken-merken vergelijken en de opties selecteren die hem geschikt lijken. De wagenparkbeheerder beschikt dan weer over een compleet overzicht van zijn vloot en over een nauwkeurige raming van de kostprijs van elk voertuig. De nieuwe module 'Beheersinformatie', die in februari 2010 werd opgestart, maakt het moge-lijk de parameters van een verslag op maat op te stellen. Dit verslag wordt op regelmatige basis via e-mail doorgestuurd naar de vlootbeheerders die het wensen."

NAAR EEN GROENERE TOEKOMST "Voortaan berust de autofi s-caliteit dus op milieucriteria: niet alleen in België, maar ook in de rest van Europa", besluit Jan van Roon. "De ondernemin-gen zullen zich moeten aanpassen aan de nieuwe situatie, tenminste

PERCENTAGES VAN KRACHT SINDS 1 JANUARI 2010

CO2-uitstoot

(gram/km)

Aftrekbaarheid

(%)

Diesel Benzine

< 60 < 60 100

61 tot 105 61 tot 105 90

106 tot 115 106 tot 125 80

116 tot 145 126 tot 155 75

146 tot 170 156 tot 180 70

171 tot 195 181 tot 205 60

> 195 > 205 50

Volledig elektrische wagen 120

Opgelet: voortaan zijn de brandstofkosten nog slechts voor

75% aftrekbaar, met uitzondering van bedrijfsvoertuigen.

De nieuwe aftrekbaarheidspercentages

■ Ontdek de troeven van 'Fleet Agent'

Wilt u meer weten over de werking van www.fleetagent.be? Vraag een gebruikerscode en wachtwoord op

http://www.ingcommercialbanking.com/eCache/ENG/19/480.html 151

april

> ju

ni 2

010

ing-

onde

rnem

ing.

bein

g-on

dern

emin

g.be

# # 19

119

1

INGOndernemingOnderneming

als ze de kostprijs van hun wagenpark niet pijlsnel willen zien stijgen. De ingesteldheid van de mensen begint trouwens al te veranderen. We stellen bijvoor-beeld een nieuwe tendens vast: de werknemers die een bedrijfswagen kiezen, geven al de voorkeur aan 'kleinere' modellen, maar dan wel voorzien van meer opties." Small is beautiful?

©i

© i

© i

© i

©©S

toS

toSSS

ck

pck

pck

pck

ph

ot

ot

ho

th

th

ooo

Naast het niet-concurrentiebeding kunnen nog

andere bedingen in de arbeidsovereenkomst

worden opgenomen:

■ confi dentialiteitsbeding: een geheimhoudingsbeding

verbiedt de (ex-)werknemer vertrouwelijke informatie

openbaar te maken;

■ afwijkingsbeding: een niet-concurrentiebeding voor

bedienden van ondernemingen met een internationaal

activiteitsveld, of met een eigen dienst voor onderzoek.

Een afwijkingsbeding mag ook het buitenland betreffen,

langer dan twaalf maanden duren, werken in geval van

beëindiging van de overeenkomst tijdens de proefperi-

ode en in geval van ontslag zonder dringende redenen;

■ non-sollicitatiebeding: een non-sollicitatiebeding of

afwervingsbeding verbiedt een ex-werknemer om zijn

voormalige collega's te benaderen met een voorstel

om voor hem te komen werken.

Niet te verwarren met …

NIET-CONCURRENTIEBEDING

Vermijd concurrentie van ex-werknemers

166

# # 19

119

1IN

GOnd

erne

min

gO

nder

nem

ing

april

> ju

ni 2

010

VEEL ONDERNEMERS KIEZEN STANDAARD VOOR EEN

NIET-CONCURRENTIEBEDING ALS ZE EEN NIEUWE

MEDEWERKER EEN CONTRACT AANBIEDEN. TOCH

IS HET DE MOEITE WAARD OM VOOR- EN NADELEN

GOED AF TE WEGEN EN EVEN STIL TE STAAN BIJ DE

FINANCIËLE EN JURIDISCHE GEVOLGEN.

Stel, u leidt een bedrijf in de metaalsector. Een van uw topkadermedewerkers heeft een brutojaarloon van € 65.000. In zijn arbeids-overeenkomst staat een niet-concurren-

tiebeding voor twaalf maanden. Uw medewerker beslist de onderneming te verlaten omdat hij een job gevonden heeft die hem beter past. Zijn nieuwe werkgever is actief in de textielsector. Is uw niet-concurrentiebeding echt nodig? Hoeveel gaat het u kosten? Kunt u afzien van de toepassing ervan?

VOORDEEL VOOR DE WERKGEVER Wat is het voordeel van een niet-concurrentiebe-ding voor de werkgever? Els Jans, juriste bij Human Resources van ING, geeft een woordje uitleg. "Met een niet-concurrentiebeding kan een werkgever ver-mijden dat zijn goede krachten zijn bedrijf verlaten om hem concurrentie aan te doen. In ruil voor een vergoeding beschermt de werkgever zich tegen zoge-naamde, ‘eerlijke’ concurrentie, uitgeoefend door ex-werknemers van het bedrijf, voor maximaal twaalf maanden. Oneerlijke concurrentie, bijvoorbeeld door gevoelige informatie mee te nemen naar de nieuwe werkgever, is immers altijd verboden, zowel tijdens als na de beëindiging van de arbeidsrelatie."

NIET VOOR ALLE WERKNEMERS In de praktijk is het niet-concurrentiebeding vaak niets meer dan een clausule in de arbeidsovereen-komst. Het wordt schriftelijk, en belangrijk, voor elke medewerker afzonderlijk vastgelegd. Meestal gebeurt dat wanneer een werknemer in dienst treedt. Het kan ook later, bijvoorbeeld als iemand toegang krijgt tot strategische informatie van het bedrijf. Maar let op, een beding kan enkel voor werknemers met

©F

©F

©F

© F

© F

©F

©F

©F

©o

too

too

too

too

too

toto

ali

ali

ali

ali

ali

ali

ali

a

DE MENS IN HET HART VAN DE ONDERNEMING

Ontslag Dringende

reden

Kan beding in

werking treden?

Door werkgever Nee Nee

Ja Ja

Door werknemer Nee Ja

Ja Nee

In onderling

akkoord

Nee Ja

In welke gevallen kan het niet-concurrentiebeding in werking treden?

17

april

> ju

ni 2

010

ing-

onde

rnem

ing.

bein

g-on

dern

emin

g.be

# # 19

119

1

INGOndernemingOnderneming

een brutojaarloon vanaf € 30.322 (voor 2010, inclu-sief voordelen in natura), en dan nog alleen voor de functies die aangeduid zijn bij de sectorale collectieve arbeidsovereenkomst (cao), of de ondernemings-cao. Vanaf een jaarloon van € 60.645 (voor 2010), inclusief voordelen in natura, is het beding voor alle functies mogelijk. Belangrijk: het kan dat een werknemer bij het begin van de arbeidsovereenkomst nog niet in aanmerking kwam voor een niet-concurrentiebeding, maar bij het beëindigen van het contract wel. Het kan dus nuttig zijn om bij de indiensttreding te anticiperen op toekomstige loonsverhogingen. Als er een beding opgenomen is in het contract terwijl het loon eigen-lijk te laag ligt, kan de werkgever het beding niet in werking laten treden, tenzij de werknemer akkoord gaat. Voor handelsvertegenwoordigers geldt een specifi eke regeling, de uitwinningsvergoeding.

HOEVEEL BEDRAAGT DE VERGOEDING? Wat werkgevers al eens durven te vergeten: een beding kan fl ink wat geld kosten, want de werkge-ver dient een eenmalige en forfaitaire vergoeding te betalen bij het ontslag van de werknemer. De vergoe-ding compenseert dat de werknemer een tijd niet aan de slag mag gaan bij de concurrentie. De vergoeding moet minstens gelijk zijn aan het brutoloon dat over-eenstemt met de helft van de toepassingsduur van het beding, dus maximaal zes maanden brutoloon. In het voorbeeld van de topkadermedewerker die € 65.000 bruto per jaar verdient, komt de vergoeding neer op ongeveer € 28 000. "De € 28.000 vervalt als de werkgever aan de toepassing van het concurrentie-beding verzaakt", vult Els Jans aan. "Deze verzaking gebeurt via een aangetekende brief, of via een clau-sule van afstand bij de beëindiging van de arbeids-overeenkomst." Verzaken aan de toepassing van het beding doet u binnen 15 dagen na de stopzetting van de arbeidsrelatie. Anders kan een ex-medewerker alsnog eisen dat hij uitbetaald wordt.

ALLEEN VOOR VERGELIJKBARE ACTIVITEITEN Een niet-concurrentiebeding mag alleen betrek-king hebben op soortgelijke activiteiten. Met andere woorden, niet alle activiteiten bij een concurren-tiële onderneming kunnen worden uitgesloten. De geografi sche werking wordt beperkt tot plaatsen waar de werknemer zijn vroegere werkgever werke-lijk schade kan toebrengen. Daarbij wordt rekening gehouden met de activiteit van het bedrijf en zijn actieradius en eventueel ook met de regio waar de werknemer actief was. Die actieradius is beperkt tot het Belgische grondgebied. Als uw medewerkers deels in het buitenland actief zijn, kiest u voor een zogenaamd afwijkingsbeding (zie kader).

Werkgevers vergeten maar al te vaak dat dit beding

veel geld kan kosten

ALS U ZONDER

ERNSTIGE

REDEN EEN

MEDEWERKER

ONTSLAAT,

ZULT U HEM

NIET KUNNEN

VERHINDEREN

BIJ EEN

CONCURRENT

TE GAAN

WERKEN.

F©

Fo

toto

tooooooooo

lia

lia

Voor handelsvertegenwoordigers geldt er een bijzon-

dere regeling, de zogenaamde uitwinningsvergoeding.

De werkgever betaalt die ter compensatie voor de fi nanci-

ele schade die handelsvertegenwoordigers lijden door het

verlies van de door hen aangebrachte klanten aan de fi rma.

Handelsvertegenwoordigers zijn die werknemers die cliënteel

opsporen en bezoeken met het oog op het onderhandelen

over en het sluiten van zaken voor rekening en in naam van zijn

werkgever. Het verschil met commerciële medewerkers ligt in

dat laatste element: handelsvertegenwoordigers kunnen het

bedrijf effectief binden in een contract dat ze ondertekenen.

Bovendien moet deze activiteit hun ‘hoofdactiviteit’ zijn.

WELKE VERGOEDING?

Om in aanmerking te komen voor de vergoeding, moet de han-

delsvertegenwoordiger minstens een jaar bij dezelfde werkge-

ver tewerkgesteld zijn. De vergoeding bedraagt drie maanden

loon. Per vijf jaar anciënniteit komt daar nog een extra maand

bij. Wanneer het loon van de handelsvertegenwoordiger

geheel of gedeeltelijk uit commissieloon bestaat, wordt het

loon berekend op grond van het maandelijks gemiddelde van

het commissieloon, verdiend gedurende de twaalf maanden

die aan de beëindiging van de overeenkomst voorafgaan. Als

de werkelijk geleden schade groter is dan deze forfaitaire ver-

goeding, kan de handelsvertegenwoordiger aanspraak maken

op een hogere vergoeding.

VIER VOORWAARDEN

De uitwinningsvergoeding is enkel van toepassing als de

arbeidsovereenkomst ofwel beëindigd wordt door de werkgever

zonder dringende reden, ofwel door de handelsvertegenwoor-

diger wegens dringende reden toe te schrijven aan de werkge-

ver. De betrokken werknemer moet ook minstens een jaar als

handelsvertegenwoordiger hebben gewerkt. Verder moet de

handelsvertegenwoordiger bewijzen dat hij cliënteel heeft aan-

gebracht. Ten slotte moet de werknemer schade ondervinden.

Uitwinningsvergoeding voor handelsvertegenwoordigers

1888oo

# # 19

119

1IN

GOnd

erne

min

gO

nder

nem

ing

april

> ju

ni 2

010

DE MENS IN HET HART VAN DE ONDERNEMING

IN GEVAL VAN ONTSLAG? Als de arbeidsovereenkomst verbroken wordt tijdens de proefperiode, door wie en om welke reden dan ook, treedt het niet-concurrentiebeding niet in werking. Na de proefperiode treedt het beding niet in werking bij een gewoon ontslag door de werkgever. Iemand die niet aan de eisen voldoet en ontslagen wordt, kan daarna moeilijk worden verondersteld in staat te zijn om zijn vroegere werkgever concurrentie aan te doen. Maar na het beëindigen van de arbeidsovereenkomst kunnen ex-werkgever en ex-werknemer wel nog een niet-concurrentiebeding afsluiten.

Bij een ontslag om dringende reden door de werk-gever, bijvoorbeeld omwille van een zware fout als diefstal, kan het beding wel worden geactiveerd. Als de medewerker de arbeidsovereenkomst beëindigt op grond van een dringende reden lastens de werk-gever, heeft het beding geen uitwerking. Het beding wordt dan weer wel geactiveerd wanneer de par-tijen in onderling overleg beslissen om een einde te maken aan de arbeidsovereenkomst of wanneer de werknemer ontslag neemt.

BEDING NIET NAGEKOMEN? Wat als de gewezen werknemer het beding niet res-pecteert? "Eerst moet hij de vergoeding terugstorten", antwoordt Els Jans. "Bovendien moet de gewezen werknemer een schadevergoeding betalen die gelijk is aan de eerste vergoeding. In uitzonderlijke omstan-digheden kan de rechter een hogere vergoeding opleggen, wanneer het bestand en de omvang van de schade kan worden bewezen door de voormalige werkgever. Het niet-concurrentiebeding kan ook van bij het begin een hogere schadevergoeding inhouden." Tot slot geeft Els Jans het advies om bij de opstelling van een niet-concurrentiebeding in een arbeidsover-eenkomst voor alle zekerheid een gespecialiseerd advocaat te raadplegen, of een sociaal bureau. "Enige voorzichtigheid bij een niet-concurrentiebeding is geboden om te vermijden dat u een vergoeding betaalt, terwijl dat eigenlijk niet nodig is."

© i

© i

© i

© ii

©to

Sto

Sto

Sto

Sto

Sto

Stoo

Stooooooooot

St

St

St

St

St

SSSck

pck

pk

pppk

pkk

ck

ck

ckk

ckk

ck

ckk

ct

ho

th

ott

ho

to

th

ot

oh

oh

oooooooooooo

ALS UW ONTSLAGNEMENDE WERKNEMER ZIJN DIENSTEN

AANBIEDT AAN UW CONCURRENT, ZAL HIJ EEN SCHADELOOS-

STELLING MOETEN BETALEN VOOR DE GELEDEN SCHADE.

■ Boekhouder: de belangrijkste opdracht van

een boekhouder bestaat uit het bijhouden, cen-

traliseren en afsluiten van de boekhouding, het

afsluiten van de rekeningen en het opstellen van

de jaarrekening. Hij zal ook moeten voldoen aan

de fi scale verplichtingen (btw-aangifte, aangifte

in de vennootschapsbelasting).

■ Beheerscontroleur: als specialist van de planning

en de analyse van de rentabiliteit, staat hij in voor

het opstellen van de begrotingsramingen en voor

het uitwerken van methoden om de resultaten op

te volgen, zowel per afdeling als voor de volledige

onderneming. Hij kan tevens zijn bijdrage leveren

bij het op punt stellen van verschillende methoden

om de voor zijn opdracht noodzakelijke informatie

te verzamelen en te behandelen.

■ Financieel directeur: zowel boekhouder,

beheerscontroleur als manager, heeft de fi nan-

cieel directeur de supervisie over het boekhoud-

kundige en fi nanciële beleid van de onderneming,

waarvan de dagelijkse taken vervuld worden door

zijn team. Hij zorgt eveneens voor het beheer van

de fi nanciële middelen en beleggingen van de

onderneming, alsook voor de onderhandelingen

met de banken en de investeerders over de fi nan-

ciering van de activiteiten.

De fi nanciële functies in het kort

19

april

> ju

ni 2

010

ing-

onde

rnem

ing.

bein

g-on

dern

emin

g.be

# # 19

119

1

Een kmo beheren is geen eenvoudige zaak. Tussen de bezoeken aan belangrijke klanten, vergaderingen met de produc-tieverantwoordelijke om de haalbaarheid

van nieuwe bestellingen te onderzoeken en onder-handelingen met een nieuwe leverancier moet de bedrijfsleider nog de tijd vinden om op de hoogte te blijven van de boekhoudkundige en fi nanciële situa-tie van de onderneming en om de rentabiliteit van de verschillende productielijnen te analyseren. Maar wanneer moet een fi nancieel verantwoordelijke worden aangeworven? "Sommige bedrijfsleiders nemen deze beslissing zeer vroeg in de ontwikkeling van hun onderneming, terwijl het bij andere langer duurt vooraleer ze de noodzaak ervan ervaren", verklaart Johan Lambrecht, professor aan de HU Brussel en directeur van het Studiecentrum voor Ondernemerschap. "Wat eigenlijk het belangrijkste is, is de compatibiliteit van deze beslissing met de strategie van de onderneming. Als het onder meer de bedoeling is het beleid professioneler te maken of de kosten beter te beheren, dan heeft deze aan-werving zin. Als de volgende jaren daarentegen zullen worden besteed aan de uitbreiding van uw

KMO’S DAG IN DAG UIT

EEN BOEKHOUDER OF EEN FINANCIEEL DIREC-

TEUR AANWERVEN IS EEN BELANGRIJKE

BESLISSING IN HET LEVEN VAN EEN KMO. HET

WELSLAGEN VAN DE OPERATIE BERUST OP

TWEE ESSENTIËLE FACTOREN: DE COMPATIBI-

LITEIT MET DE GEVOLGDE STRATEGIE EN DE

BEREIDHEID OM HET GEZAG TE DELEN.

GROEI

KMO zoekt fi nancieel directeur

© F

©o

toli

a

Joël Poilvache, directeur bij Robert Half, geeft

ons een idee naargelang het profi el van de

verantwoordelijke:

■ voor een boekhouder met 4 à 5 jaar ervaring,

die al maandelijkse afsluitingen gedaan heeft,

maar nog geen ervaring heeft met het afslui-

ten van een jaarrekening, moet men rekenen op

een brutoloon tussen € 3.200 en € 4.200, wat,

alles inbegrepen, neerkomt op een maandelijks

budget van € 5.000 tot € 6.000;

■ voor een auditor met 4 à 6 jaar ervaring in

een groot auditbureau, moet de onderneming

rekenen op een maandelijkse kostprijs van onge-

veer € 10.000;

■ wat een ervaren fi nancieel directeur betreft, die

de leiding heeft over een team van 2 of 3 mensen

die zelf voor hun eigen team verantwoordelijk

zijn, moet men uitgaan van een brutoloon van

€ 7.000 tot € 8.000, en dus een totaal maande-

lijks budget van ongeveer € 15.000.

Hoeveel kost een fi nancieel verantwoordelijke?

20

KMO’S DAG IN DAG UIT # #

191

191

INGO

nder

nem

ing

Ond

erne

min

gap

ril >

juni

201

0

actieradius of van uw productengamma, dan lijkt de aan-werving van een commercieel directeur of nieuwe ingeni-eurs misschien meer gepast..."

STRATEGISCHE KEUZE OF FINANCIËLE BESLISSING? "In sommige gevallen lijkt de indienstneming van een boek-houder een zuiver fi nanciële beslissing, het resultaat van het afwegen van de internalisatie van een deel van de boek-houdkundige activiteiten tegen de honoraria van uw boek-houdkantoor", vervolgt Joël Poilvache, directeur bij Robert Half International, een groep die gespecialiseerd is in het rekruteren van professionals op het gebied van fi nanciën en boekhouding. "In werkelijkheid blijft het moeilijk om de kostprijs te berekenen van een denkproces op lange termijn. Wat ga ik de boekhouder die ik vandaag aanwerf, toevertrou-wen? Zal hij zich moeten schikken in een ondergeschikte rol? Ga ik van zijn ervaring gebruikmaken om een degelijke beheerscontrole in te voeren? Over welke mate van zelfstan-digheid zal hij beschikken? En hoe zal zijn functie evolueren in de loop der jaren?"

WELDOORDACHTE OF 'GEDWONGEN' KEUZE Bij gebrek aan een strategische beslissing zal de vraag zich uiteindelijk toch stellen. "Door ervaring heb ik vastgesteld dat heel wat familiale, maar ook pas opgerichte onderne-mingen uiteindelijk geconfronteerd worden met beperkin-gen wat hun ontwikkeling betreft", voegt prof. Lambrecht hier nog aan toe. "De inbreng van een externe persoon met ervaring is dan onontbeerlijk om de onderneming de volgende stap te laten zetten op weg naar de professiona-lisering van haar beleid." Het gebeurt soms ook dat famili-ale bedrijven, ten gevolge van een intern confl ict, beslissen een beroep te doen op een externe kracht. Wat ook vaak de reden is voor bedrijfsleiders om iemand met een fi nancieel profi el aan te werven, het zal voor hen het begin zijn van een nieuwe uitdaging.

HET GEZAG DELEN"Overtuigd zijn van de noodzaak om een boekhouder of fi nancieel directeur in dienst te nemen, volstaat jammer genoeg niet om van de operatie een succes te maken", vervolgt Johan Lambrecht. "De bedrijfs-leiders moeten ook bereid zijn om het gezag echt te delen." Als de aangeworven persoon niet beschikt over voldoende autonomie en geen beslissingen mag nemen, dan zullen wellicht snel confl icten ontstaan, waardoor de samenwerking voortijdig beëindigd zal worden. "We proberen de aandacht van onze cliënten steeds op dit onderwerp te vestigen", beklemtoont Joël Poilvache. "Als u een jonge, beloftevolle boek-houder met een stevige ervaring aanwerft, zal hij zich niet tevredenstellen met het ingeven van facturen. U zult hem de kans moeten geven om zijn actieradius geleidelijk uit te breiden. Dat betekent bijgevolg ook dat u hem een aantal van uw privileges zult moeten afstaan."

EEN KWESTIE VAN VERTROUWENHet is in elk geval moeilijk om de nieuwe stap te zetten zonder een sterke dosis wederzijds vertrouwen. "Wat dat betreft, is het ideale profi el wat ik de 'externe intern' zou willen noemen", legt Johan Lambrecht uit. "Iemand die in de onderneming opgeklommen is en het vertrouwen van de eigenaars geniet, maar die wel nog steeds een 'externe' visie heeft op het bedrijf." Dit is een scenario dat, volgens Joël Poilvache, vaak voorkomt. "Dat is de reden waarom de aanwerving

OM REKRUTERINGSVERGISSINGEN TE VERMIJDEN, ZAL MEN REKENING MOETEN

HOUDEN MET DE BEHOEFTEN VAN DE ONDERNEMING OP LANGE TERMIJN.

© F

oto

lia

Ondernemingen die moeilijkheden ondervinden om de

omvang van de opdracht van hun toekomstig fi nancieel

directeur in te schatten en om de vereiste competenties te

bepalen, doen steeds vaker een beroep op interim-manage-

ment. "Het gaat erom een ervaren fi nancieel directeur aan te

werven voor een tijdelijke opdracht van enkele maanden", zegt

Joël Poilvache, directeur bij Robert Half.

VOORBEREIDING

"Zijn ervaring zal het mogelijk maken de verschillende op te starten

'werkterreinen' op gebied van boekhouding, fi nancieel beleid en

beheerscontrole te identifi ceren. Hij zal tevens het profi el schet-

sen dat vereist is om die taken tot een goed einde te brengen. Hij

zal eveneens in dienst blijven tijdens de overgangsperiode, wat

de nieuwe fi nancieel directeur de tijd moet geven om te wennen

aan zijn nieuwe taak. Deze oplossing, een uitstekende investering

voor de onderneming, wordt steeds meer op prijs gesteld."

Interim-management: een interessant alternatief?

2122g

april

> ju

ni 2

010

ing-

onde

rnem

ing.

bein

g-on

dern

emin

g.be

# # 19

119

1

INGOndernemingOnderneming

van een boekhouder bijna automatisch een kwestie is van denken op lange termijn. Als u van oordeel bent dat hij ooit meer verantwoordelijkheden zal moeten dragen, moet u dat vanaf het begin vooropstellen: vanaf het ogenblik waarop u het kandidatenprofi el opstelt, zodat u iemand in dienst kunt nemen die met de onderneming kan meegroeien."

FOUTEN VERMIJDEN BIJ HET REKRUTEREN Een verkeerd profi el vooropstellen is dus een belang-rijk risico. "Op gebied van fi nanciën zijn rekrute-ringsvergissingen uitzonderlijk duur", dringt Joël Poilvache aan. "Men mag dus zeker niet aarzelen om raad te vragen om het profi el op te stellen dat het best zal passen. Ondernemingen zoals de onze kunnen deze rol uiteraard vervullen, maar ook uw boek-houdkantoor kan u daarbij helpen." Om een profi el op te stellen, moet men niet alleen exact weten wat de functie zal inhouden, maar ook op welke manier die functie zich later zal ontwikkelen. "Een onderne-ming die een snelle groei kent, heeft niet dezelfde noden als een bedrijf dat in de loop der jaren traag groeit. In het eerste geval moet u zich er meteen van verzekeren dat de persoon die u in dienst neemt, beschikt over de juiste kwalifi caties, over ervaring en over het noodzakelijke potentieel voor de functie die hij over een aantal jaren zal vervullen, wanneer uw activiteiten een heel andere wending zullen genomen hebben. Als u daarmee niet meteen rekening houdt, zult u later een geschiktere persoon moeten aanwer-ven die dan zijn meerdere zal worden, wat dan weer tot andere problemen kan leiden."

VEREISTE REFERENTIESHoe kunt u de kwaliteiten van de potentiële kandidaten inschat-ten? "Men moet twee aspecten onderscheiden", meent Joël Poilvache. "Enerzijds de competenties: beschikt de kandidaat over de voor de functie vereiste kennis? De toegevoegde waarde van ondernemingen zoals de onze berust onder meer op onze mogelijkheden om deze kennis door middel van doelgerichte onderhouds- en specifi eke testen te evalueren. Anderzijds moet nog een andere netelige vraag worden beantwoord: hoe zal het nieuwe personeelslid zich integreren? Zijn zijn waarden en zijn manier van omgaan met andere mensen compatibel met die van de onderneming? Daarvoor zijn referenties vereist. De vorige werkgevers contacteren maakt trouwens deel uit van ons rekruteringsproces. Dat is nuttig om een beter beeld te krij-gen van de persoonlijkheid van de kandidaat."

VERTROUWEN? JA, MAAR...Een uitzonderlijk talent opsporen, is nog niet alles. De toekom-stige boekhouder of fi nancieel directeur moet op zijn gebied een specialist zijn, maar dat betekent nog niet dat men hem meteen blindelings moet vertrouwen. "Wat dat betreft, blijf ik aandrin-gen op de noodzaak voor bedrijfsleiders om zich de basisregels van de boekhouding en de fi nanciën eigen te maken", beklem-toont Johan Lambrecht nadrukkelijk. "Ze moeten kunnen com-municeren met de fi nancieel verantwoordelijke en hem vragen kunnen stellen en met hem een gesprek kunnen voeren over belangrijke beslissingen. Dat is essentieel om een echte ver-trouwensrelatie te kunnen opbouwen." Bovendien is die kennis voor de bedrijfsleider in menig opzicht onontbeerlijk. "Hoe wilt u anders, zelfs vergezeld van uw fi nancieel directeur, met kennis van zaken met uw bank onderhandelen over de voorwaarden van een nieuwe lening, of de fi nanciële consequenties begrijpen van een nieuwe strategie? De indienstneming van een fi nanci-eel directeur zal u niet ontslaan van de noodzaak om de fi nan-ciële situatie van uw onderneming goed te begrijpen", besluit Johan Lambrecht.

Een onderneming die een snelle groei kent, heeft niet

dezelfde competenties nodig als een bedrijf dat traag groeit

EEN FINANCIEEL PROFIEL REKRUTEREN VERGT NIET ALLEEN EEN

GOEDE VOORBEREIDING, MAAR OOK DE WIL OM DE NIEUWKOMER

TE INTEGREREN IN HET BELEID VAN DE ONDERNEMING.

© CCCCCCCCCCC

© C

©rb

orb

orbrbrb

orb

orbrb

orbb

orbb

orb

oooisisississisisisisssissii

Als professor economie aan

de universiteit van New York,

dankt Nouriel Roubini zijn bijnaam,

die 'rampdokter' betekent, aan de

pessimistische economische voor-

uitzichten die hij uitte sinds het

begin van deze eeuw. Reeds in sep-

tember 2006 voorspelde hij "een

economische ramp ten gevolge van

het uiteenspatten van een krediet-

zeepbel en van de Amerikaanse

onroerendgoedsector". Hij voegde

er wel aan toe dat hij "hoopte zich

te vergissen". Enkele maanden

later stuikte het fi nanciële systeem

in elkaar. Nouriel Roubini werd het

orakel van de crisis. Hij laat zich nu

liever Doctor Realist noemen.

Nouriel Roubini: Doctor Doom and Mister Realist

2222o

ev

INITIATIEVEN # #

191

191

INGO

nder

nem

ing

Ond

erne

min

gap

ril >

juni

201

0

De ex-doctor Doom (zie kader) geeft meteen de toon aan. Hoewel talrijke vragen over de huidige economische situatie nog niet beantwoord werden, staan meerdere facto-

ren een 'voorzichtig optimisme' toe. "Sommigen ver-wachten een economisch herstel in V-vorm: een snel herstel na de val. Ik denk eerder dat we evolueren naar een herstel in U-vorm: een periode van stagnatie vóór de echte opleving." De economist is van mening dat de fi nanciële wereld zich niet bezondigd heeft aan de vergissingen die begaan werden na de crisis van 1929. Daarentegen verkeren de meeste landen in een abnormale situatie die veroorzaakt werd door de aanzienlijke groei van hun staatsschuld.Als rechtstreeks gevolg van die schuldenlast, is de manoeuvreerruimte van die landen nu zeer beperkt geworden. "Als ze hun schuld snel willen verminde-ren, zouden hun inspanningen een handicap kunnen betekenen voor de zich aftekenende opleving. Wachten ze daarentegen te lang om hun schulden af te lossen, dan zou de last ervan zeer gevaarlijk kunnen worden." Vandaar dat het zo belangrijk is om de gulden midden-weg te vinden tussen beide alternatieven.

OP 14 JANUARI LAATSTLEDEN ORGANISEERDE

ING IN BRUSSEL EEN BIJEENKOMST VOOR HAAR

CLIËNTEN EN HAAR DYNAMISCHE KRACHTEN.

EEN VAN DE SPREKERS WAS DE AMERIKAANSE

ECONOMIST NOURIEL ROUBINI. DE MAN, DIE DE

FINANCIËLE CRISIS VOORSPELD HAD, IS ZIJN

VISIE OVER DE NIEUWE MARKTREALITEIT KOMEN

VOORSTELLEN.

CONFERENTIE ING 2010

Nouriel Roubini: "Een nieuwe marktrealiteit"

DE CLIËNTEN VAN ING HEBBEN VRAGEN BEANTWOORD OVER DE MANIER

WAAROP ZE OP DE CRISIS REAGEREN.

© P

© P

©P

hil

hil

hi

ipp

ippp

e V

e VV

eldld

eld

em

ae

ma

em

am

am

ae

ma

meee

nnnn

© P

©

©©©h

ilip

pe

Vldldddld

el

em

ae

me

mn

Wat denken de cliënten van ING van de crisis? Om hun

mening te kennen, heeft de spreker hen enkele vragen

gesteld. Iedereen antwoordde met een groene of rode kaart.

Hoe hebben de cliënten van ING gereageerd op de crisis?

■ Denkt u dat uw business zich in 2010 positief zal

ontwikkelen?

De grote meerderheid van het publiek kiest voor de groene

kaart als antwoord op deze vraag. Nouriel Roubini is zelf van

mening dat de economische opleving al aan de gang is.

■ Hebt u uw strategie gewijzigd ten gevolge van de crisis?

Blijkbaar heeft de helft van de zaal beheerswijzigingen doorge-

voerd om de crisis het hoofd te bieden. Eric Boyer de la Giroday,

Vice Chairman ING Bank, voegt eraan toe dat in Nederland

slechts 20% van de zaal positief had geantwoord op dezelfde

vraag.

■ Bent u van plan in 2010 meer te investeren dan in 2009?

60% antwoordt van wel. Arnaud Laviolette, Head of Clients

Belgium, maakt van de gelegenheid gebruik om het woord te

nemen: "ING zal deze potentiële investeringen met plezier

fi nancieren".

Drie vragen aan cliënten van ING

23

# # 19

019

0ap

ril >

juni

201

0 in

g-on

dern

emin

g.be

ing-

onde

rnem

ing.

be# #

191

191

INGOndernemingOnderneming

EN HOE ZIT HET MET EUROPA? Als specialist van de Amerikaanse economie, heeft Nouriel Roubini ook zijn mening over de situatie in Europa: "Als de groei in Europa zwakker is dan in de Verenigde Staten, dan is dat onder meer te wijten aan de beperkte manoeuvreerruimte: de onenig-heid tussen de verschillende staten bemoeilijkt de invoering van een gecoördineerd herstelbeleid". De economist wijst tevens op de zwakkere Europese productiviteit die schadelijk is voor de groei.Wat China betreft, is de groei onder meer gebaseerd op de uitvoer naar de Verenigde Staten en de Europese Unie. Professor Roubini meent dat de daling van de consumptie in die regio's het voor China onmogelijk zal maken om de huidige groei in stand te houden.Het besluit van ex-doctor Doom was dan ook even

We mogen optimistisch zijn op voorwaarde dat we de juiste

beleidsbeslissingen nemen

DE JAARLIJKSE CONFERENTIE VAN ING BIEDT BEDRIJFSLEIDERS OOK DE KANS OM HUN

COLLEGA'S TE ONTMOETEN EN OM MET HEN VAN GEDACHTEN TE WISSELEN.

TOM BOUSMANS (INVESTMENT MANAGER, CORPORATE

INVESTMENTS ING BELGIUM), HEIN DEPREZ (CHAIRMAN DE

WEIDE BLIK) EN ERIK DRALANS (CHAIRMAN ING BELGIUM) IN

GESPREK NA DE TOESPRAAK VAN NOURIEL ROUBINI. ERIK DRALANS

HERINNERDE ERAAN DAT "ING ER IN 2010 ZAL ZIJN OM DE BELGISCHE

ECONOMIE EN HAAR CLIËNTEN TE DIENEN".

TROUW AAN ZIJN REPUTATIE, BEWEERT 'DOCTOR DOOM'

OPTIMISTISCH TE ZIJN, MAAR WEL MET MATE.

EEN OPTIMISTISCHE BOODSCHAPDe avond werd afgesloten met een walking dinner. Rond de tafels werd druk gediscussieerd. Eric Boyer de la Giroday, Vice Chairman ING Bank, steekt zijn optimisme niet onder stoelen of banken. "We stellen vandaag vast dat de ople-ving op gang komt. We moeten wel toegeven dat de staat paardenmiddelen gebruikt heeft om het systeem te redden. Nu is het de beurt aan het systeem om zichzelf opnieuw op gang te brengen."

pragmatisch. "We zijn aan het ergste ontsnapt. We mogen nu optimistisch zijn op voorwaarde dat we de juiste beleidsbeslissingen nemen. Maar dan moeten de economieën wel beginnen met de problemen op te lossen die de crisis veroorzaakt hebben."

© P

© P

© P

©P

©P

© PPP

©h

ilh

ilh

ilh

ilh

ipp

ipp

ipp

pppp

pp

ipipe

Ve

Ve

Ve

Ve

Ve

eld

elddld

eldd

eldd

eld

eee

ma

em

ae

ma

mmeeeeeeee

n

PPP©

P©

P©

P©

P P©

P©

P©

P©

hil

hil

hill

hil

hil

hil

hil

hil

hhip

pp

pp

pip

ppipip

pip

pipppipiii

e V

e V

eV

e VV

e VV

e VVVVV

e VVV

e

de

lddlde

lde

ldde

ldde

lde

leee

aaae

maa

em

ae

ma

ennnnn