JULI SEPTEMBER 2010

"Onze 'virtuele tests' versnellen de innovatie"

# 192

URBAIN VANDEURZEN LMS INTERNATIONAL

INGOndernemingOndernemingHET MAGAZINE IN HET HART VAN DE ONDERNEMING

Ontdek het e-magazine van ING Onderneming op www.ing-onderneming.be

SOCIALE NETWERKEN Hoe haalt u hier

voordeel uit?

ADVIESRAAD Geef vleugels

aan uw onderneming

ING BUSINESS CENTRES Gespecialiseerde raadgevers

tot uw dienst

02

INGO

nder

nem

ing

Ond

erne

min

g INHOUDSTAFEL www.ing-onderneming.be

juli

> s

epte

mbe

r 201

0 # #

192

192

JULI SEPTEMBER 2010

"Onze 'virtuele tests' versnellen de innovatie"

# 192

URBAIN VANDEURZEN LMS INTERNATIONAL

INGOndernemingOndernemingHET MAGAZINE IN HET HART VAN DE ONDERNEMING

Ontdek het e-magazine van ING Onderneming op www.ing-onderneming.be

SOCIALE NETWERKEN Hoe haalt u hier

voordeel uit?

ADVIESRAAD Geef vleugels

aan uw onderneming

BUSINESS CENTRES ING Gespecialiseerde raadgevers

tot uw dienst

juili september 2010# 192

REDACTIECOMITE

B. Janssen, A. Janssens, G. De Muylder, V. Manneback, A. Serweytens, I. Symoens, A. Stoelzaad, P.J. Van De Walle, L. Violon, F. Wauters

HOOFDREDACTRICE

V. Thielemans

REDACTIE

C. De Kock, B. Dorthu, F. Lejoint, N. Rymen, P. Segaert, F. Wauters

FOTO’S

L. Bazzoni, Corbis, Fotolia, ING, iStockphoto, LMS International, F. Raevens, Reporters

LAY-OUT

M. Bourgois, C. Harmignies

© ING ONDERNEMING

Reproductie is toegestaan, mits bronvermelding. Alle rechten voorbehouden voor de reproductie van foto’s, de lay-out en de illustraties, die eigendom zijn van Elixis.ING-Onderneming paraît également en français.ISSN-nummer: 1379-7123

CONTACTPERSOON ING

V. ThielemansMarnixlaan 24 - 1000 BrusselTel: 02 547 77 34 - Fax: 02 547 62 92E-mail: vicky.thielemans@ing.beWebsite: www.ing-onderneming.be

GRATIS ABONNEMENT

www.ing-onderneming.be

REALISATIE

ELIXIS bvbaRodenbachstraat 70 - 1190 BrusselTel: 02 640 49 13 - Fax: 02 640 97 56E-mail: info@elixis.be

VERANTWOORDELIJK UITGEVER

Ph. Wallez – ING België nvMarnixlaan 24 - 1000 BrusselRPR Brussel BTW BE 0403.200.393BIC (SWIFT): BBRUBEBBRekeningnummer: 310-9156027-89IBAN: BE45 3109 1560 2789

06 PORTRET VAN EEN ONDERNEMER LMS International: een innovatiefacilitator Gespecialiseerd in fysieke tests en simulaties, helpt LMS International zijn klanten innoveren en nieuwe producten ontwerpen die betere prestaties leveren.

10 PORTRET VAN EEN ONDERNEMER Groupe Rossel: de lezer een reële toegevoegde waarde bezorgen Na meer dan 120 jaar blijven redactionele onafhankelijkheid en fi nanciering via reclame de twee stuwende elementen achter Groupe Rossel.

06 13 19

10 15

22 INITIATIEVEN International Business WeekDeze beurs werd eind april door ING georganiseerd. Ondernemers die in het buitenland willen investeren of zakendoen, kregen de kans om specialisten ter zake te ontmoeten om hen een aantal vragen te stellen.

09 FAQ

Payment Services DirectiveVoortaan omgezet in Belgisch recht, biedt deze richtlijn nieuwe mogelijkheden voor de betalingsdiensten in de Europese Economische Ruimte.

19 FISCALITEIT EN VERMOGEN

Adviesraad: uit de familiekring stappen! De inbreng van een externe raadgever is dikwijls zeer waardevol voor het beleid van een familiebedrijf. Deze taak kan perfect worden vervuld door de adviesraad.

13 ING, UW PARTNER ING Business Centres Binnen deze gedecentraliseerde structuren begeleidt een team Relationship Managers en gespecialiseerde raadgevers de cliënten van ING bij elke stap in het bestaan van hun onderneming.

15 KMO'S DAG IN DAG UIT Sociale netwerken: vernieuwde marketing? De sociale netwerken worden steeds populairder. Hoe kunnen de ondernemingen voordeel halen uit dit nieuwe communicatie-instrument?

03

ing-

onde

rnem

ing.

be

[ edito ] www.ing-onderneming.be

# 19

2ju

li >

sep

tem

ber 2

010

Geachte lezer,

De eerste mooie dagen vallen dit jaar samen met de bevestiging dat het economisch herstel wel degelijk op gang is gekomen. Volgens de conjunc-tuurbarometer gepubliceerd door de Nationale Bank, is het vertrouwen van de bedrijfsleiders in april opnieuw toegenomen. Wat ons betreft, stellen we een voorzichtig herstel vast van de kredietaanvragen: we zien inderdaad investeringsplannen opnieuw opduiken.

Dat betekent uiteraard niet dat alles rooskleurig is en het herstel blijft broos. Het consumentenvertrouwen blijft ondermijnd door de vrees voor ontslagen. Iedereen, ondernemingen, overheid of particulieren, probeert zijn schulden te verlagen, een situatie die weinig bevorderlijk is voor een krachtig herstel van de consumptie. De onzekerheid betreffende de crisis in Griekenland weegt ook op de economische vooruitzichten. De weg zal nog lang zijn, maar toch kunnen we de toekomst met meer optimisme tegemoetzien.

Tijdens de economische crisis hebben we er steeds een erezaak van gemaakt om onze verantwoordelijkheid als bankier op te nemen: u blijven bijstaan en samen met u uw investeringsplannen en financiële behoeften analyse-ren. Met de ondernemingen die het moeilijk hadden, zijn we een open en eerlijke dialoog aangegaan en we hebben die dialoog ook in stand gehouden. Ik ben meer dan ooit overtuigd van de noodzaak om die open communicatie te handhaven, zodat we de resterende weg ook samen kunnen afleggen.

Het is dus met nieuw optimisme dat ik u een wolkeloze zomer 2010 toewens.

Luc TruyensDirecteur België Ondernemingen & Institutionelen

ING Onderneming bestaat voortaan ook als e-magazine. Om de digitale versie van onze artikels te lezen en om de videoreportages met portretten van ondernemers te bekijken, kunt u surfen naar www.ing-onderneming.be

© R

epor

ters

U wilt reageren op een bepaald artikel of ons gewoon een vraag stellen? Stuur dan een e-mail naar ing-onderneming@ing.be.

DezeLfDe koers aanhouden

Tijdens de

economische

crisis hebben

we er steeds

een erezaak

van gemaakt

om onze

verantwoor-

delijkheid als

bankier op te

nemen

Uw ING Onderneming

bestaat voortaan ook in

een digitale versie op

www.ing-onderneming.be.

U vindt er al onze

artikels, alsook de

video's met portretten

van ondernemers.

04

NEWS IN

GOnd

erne

min

gO

nder

nem

ing

# # 19

219

2ju

li >

sep

tem

ber 2

010

MILIEU

ING Lease factureert voortaan elektronisch

Elke maand verstuurt ING Lease meer dan 30.000 facturen

naar haar klanten. Tot nu toe werden die facturen met de post

verzonden, maar ING Lease werkt al een aantal maanden aan

een project van elektronische facturatie. Verstuurd via UnifiedPost,

zullen de elektronische facturen de klanten van ING Lease bereiken

onder een van de volgende vijf vormen naar keuze: Isabel, Zoomit,

MyUnifiedPost, een e-mail met een link naar de factuur of een

Certipost-document. Een initiatief dat zowel snel, kostenbesparend

als milieuvriendelijk is. Het project zit nu in de testfase, maar zou in

het begin van de zomer aan de klanten van ING Lease moeten voor-

gesteld worden. Van zijn kant, zal Certipost beschikbaar zijn in de loop

van het tweede semester 2010. Bij elke factuur met betrekking tot de

maanden mei, juni en september 2010, zal ING Lease een informatie-

brief voegen om haar klanten uit te nodigen zich op de website van

ING Lease in te schrijven voor het programma e-invoicing.

Info:

Voor meer inlichtingen kunt u surfen naar www.inglease.be.

ART BRUSSELS 2010

ING associeert zich met schilder Pieter Vermeersch

Elk jaar verwelkomt de kunstbeurs Art Brussels meer dan 30.000 verzamelaars, profes-

sionals en kunstliefhebbers van over de hele wereld. Als belangrijkste partner van het

evenement sinds 2005, geeft ING jaarlijks een opdracht aan een jonge kunstenaar. Het

resultaat kon worden bewonderd in de ontvangstruimte van ING op Art Brussels.

Dit jaar heeft de bank gekozen voor de Belgische schilder Pieter Vermeersch. Deze jonge

kunstenaar had zich onder meer reeds onderscheiden tijdens de tentoonstelling Freestate

in Oostende. Hij had er een paviljoen ontworpen, dat hij 'Work in Progress 4' had genoemd

en dat bestond uit spiegels en wanden van geschilderd glas, waarvan hij dagelijks de kleuren

veranderde. Het nieuwe kunstwerk van Pieter Vermeersch, 'Back to Basics', bestaat uit een

deconstructie van dat paviljoen: het werd ontmanteld en geplaatst in de ontvangstruimte van

ING, terwijl de negatieven van de in Oostende gebruikte kleuren op een zwarte muur werden

geprojecteerd. Voor de kunstenaar is dit werk "een bron van opheldering en een teken van de

complexiteit van het artistiek proces". ING België is bijzonder trots om elk jaar op deze manier

een bijdrage te kunnen leveren als steun voor het artistieke werk in België.

SEMINARIE

Partnerschappen aangaan met Roemenië

Op 10 juni laatstleden heeft de Romania Belgium Business

Club (RBBC), in samenwerking met ING en met de steun

van de Roemeense ambassade in België, een seminarie

georganiseerd over de samenwerking tussen Roemenië en België

inzake bouw en infrastructuur. Verschillende praktische voor-

beelden werden voorgesteld aan de deelnemers, die ook kennis-

gemaakt hebben met een twintigtal Roemeense ondernemingen

uit de sector. Heel wat organisaties waren aanwezig: de Vlaamse

Confederatie Bouw (VCB), Brussels Entreprises Commerce and

Industry (BECI), de Camera Imobiliara Belgia Romania (CIBR), de

Confédération Construction Wallonne (CCW) en de Asociatia

Romana a Antreprenorilor de Constructii (ARCO).

Info:

Inlichtingen: www.romania-belgium-bc.com

© iS

tock

ph

oto

05

INGOndernemingOnderneming

ing-

onde

rnem

ing.

bein

g-on

dern

emin

g.be

# # 19

219

2ju

li >

sep

tem

ber 2

010

INTERNATIONAAL

ING begeleidt uw eerste stappen in Slovakije

In het hart van Midden-Europa heeft Slovakije al jaren een van de meest dynamische eco-

nomieën van de regio. Voor de crisis kon de Slovaakse economie prat gaan op een groei

van ongeveer 10%. Voor 2010 maken de voorspellingen gewag van een groei van 2,8%. Als

lid van de Europese Unie sinds mei 2004, maakt Slovakije sinds 1 januari 2009 ook deel uit

van de eurozone.

De aantrekkelijke fiscale politiek van het land (een flat tax van 19%) trekt al heel wat jaren bui-

tenlandse investeerders aan. Die zijn bovendien ook tuk op geschoolde, meertalige en goed-

kope arbeidskrachten.

In het land aanwezig sinds 1991 en beschikkend over een grondige marktkennis, biedt ING haar

diensten aan de ondernemingen en instellingen aan. Vanuit zijn zetel in Bratislava begeleidt

de Slovaakse European Business Desk de Belgische ondernemingen die zich in het land willen

vestigen.

Info:

Gabriela Turazova, European Business Desk Manager, ING Slovakia, Bratislava Tel.: +421 2 59 346 319, e-mail: gabriela.turazova@ing.skSpreekt: Slovaaks, Engels, Tsjechisch, Russisch en een beetje Duits.

INFLATIESWAPS

Beveilig u tegen de stijging van de lonen!

Hoewel het economische herstel zich

pas in de beginfase bevindt, gaan de

specialisten voor de volgende jaren uit

van een stijging van de inflatie. Het Belgische

indexeringssysteem van de lonen houdt in dat

de waarschijnlijke terugkeer van de inflatie

wellicht een impact zal hebben op de resul-

taten van de ondernemingen in de sectoren

waarin talrijke arbeidskrachten tewerkgesteld

worden.

ING kan u helpen met het langetermijnbeheer van de loonmassa door u de mogelijkheid

te bieden het risico op het verschil ten opzichte van uw voorspellingen te dekken met een

'Annuity Inflation Swap'. Dit product 'werkt de verschillen weg' tussen uw voorspellingen en

het reële inflatiepercentage. Het beschermt u dus tegen onverwachte inflatieschomme-

lingen.

Interesse?

Neem contact op met uw Relationship Manager.

FUSIES EN OVERNAMES

Participatie van ING in een 'family buy-out'

De onderneming GDW Group, een van de Europese leiders inzake productie van trekhaken,

heeft met de hulp van ING een 'family buy-out' doorgevoerd. Deze operatie vond

plaats met de steun van verschillende departementen van ING, onder meer Mergers &

Acquisitions (M&A), Acquisition Finance en Corporate Investments. In de loop van de operatie

heeft ING een minderheidsparticipatie van 39% genomen in het kapitaal van de groep.

De familiale aandeelhouders van GDW waren uit op een uitbreiding van het aandeelhouder-

schap om enerzijds te beschikken over bijkomende middelen om een Europese expansie te

financieren, en om anderzijds nieuwe deskundigen aan te trekken voor de raad van bestuur.

Gecontacteerd door het departement M&A, heeft ING Corporate Investments, een cel van

ING gespecialiseerd in het nemen van participaties, het interessant gevonden om te inves-

teren in deze onderneming, die goed gepositioneerd is in een nichemarkt in volle opmars. De

financiering van de operatie werd verzekerd door ING Acquisition Finance, die de aanbeste-

ding, die gelanceerd was bij verschillende bankinstellingen, in de wacht gesleept heeft.

GDW, waarvan het kapitaal nu € 4,3 miljoen bedraagt, noteerde in de loop van de voorbije tien

jaar een indrukwekkende groei van zijn omzetcijfer, dat evolueerde van € 4 miljoen in 1999 tot

meer dan € 20 miljoen in 2009.

De specialisten voorspellen de volgende jaren een

stijging van de infl atie

© ii

©i

© i

© i

© i

© i

©

©©©S

tooS

toS

toooS

totSSSSSSS

ppppck

pck

pck

pck

pck

pppppcc

ho

to

to

th

ott

ho

hho

ho

hhhhhhhhhhhhhhhhhhooo

© F

oto

lia

▪ Actief in 60 landen in Europa, Amerika en Azië.

▪ Kantoren in 30 landen wereldwijd.

▪ 890 medewerkers, van wie ruim

75% ingenieurs.

▪ 5.000 klanten over de hele wereld, waarvan

98% buiten België.

▪ € 120 miljoen omzet (2008).

Belangrijke cijfers

PORTRET VAN EEN ONDERNEMER # #

192

192

INGO

nder

nem

ing

Ond

erne

min

gju

li >

sep

tem

ber 2

010

06

LMS INTERNATIONAL HELPT DE GROTE BEDRIJVEN IN DE MECHANISCHE

INDUSTRIE NIEUWE PRODUCTEN BETER EN SNELLER TE ONTWIKKELEN. OP

WERELDNIVEAU, WANT ZELFS DE AMERIKAANSE PRESIDENT BARACK

OBAMA VLIEGT STRAKS MET EEN HELIKOPTER, DE MARINE ONE, GETEST

DOOR LMS INTERNATIONAL.

LMS INTERNATIONAL

Innovatiefacilitator

©L

©LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL

©LLLLLL

©L

©L

©LL

©LL

©L

©L

©L

©L

©LLLLLLLL

©LLLL

©L

©L

©LLLLLL

©L

©L

©LLLLLLL

©LLLL

©LL

©LL

©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©©SS

MMMMMMMMMMM

Int

nt

Ie

rne

rnrnrna

tia

tia

tia

ta

tta

tta

ta

ttaa

aao

na

on

ao

na

on

ao

na

oll

LMS International is een van de best bewaarde geheimen van de Belgische economie. Gezien zijn activiteiten op vlak van onder-zoek en ontwikkeling, vervult het vooral een

rol achter de schermen. Maar dat doet de Leuvense onderneming dan wel als een absolute wereldspe-ler. LMS International evalueert en stuurt mee de nieuwe ontwerpen van autofabrikanten als Toyota, Mercedes, BMW, Ford, Nissan, Jaguar en Bentley… maar ook van Boeing, Airbus en zelfs de NASA. Ter

illustratie: elke drie seconden landt er een vliegtuig op een veilige manier dankzij de technologie van LMS International. Een indrukwekkend palmares voor een van de oudste spin-offs van de KULeuven. De geschiedenis van LMS International gaat meer bepaald terug tot begin jaren ’80, nota bene nog voor voorzitter en gedelegeerd bestuurder Urbain Vandeurzen zijn doctoraat in de toegepaste wetenschappen voltooide. "Met ons team voerden we trillingtesten uit, vooral in opdracht van de Europese automobielindustrie. Bedoeling was de trilling op auto’s te verbeteren, maar ook op vliegtui-gen en machines. Voor onze technologie bestond heel wat interesse in de bedrijfswereld. Dat deed het idee ontstaan om onze onderzoeken voortaan op commer-ciële basis te gaan doen."

VROEGE INTERNATIONALISATIE Al vrij snel na zijn oprichting zocht LMS International naar verdere groeimogelijkheden. Urbain Vandeurzen legt uit waarom. "Diensten en consulting leveren is mooi, maar een dag telt maar 24 uur. We zochten naar een hefboom en die vonden we in het com-mercialiseren van onze diensten in softwareproduc-ten. Op die manier konden de ingenieurs van onze

U vindt de video van deze reportage in ons gloednieuwe e-magazine op www.ing-onderneming.be

▪ 1980 Oprichting LMS, ‘Leuven Measurement Systems’.

▪ 1983 Ontwikkeling eerste computergestuurd meetsysteem

voor geluids- en trillingsanalyse.

▪ 1987 Defi nitieve doorbraak met de introductie van een

nieuwe generatie meetsystemen gebaseerd op UNIX-

werkstations.

Kleine Oscar voor de Export (Belgische Dienst voor

Buitenlandse Handel).

▪ 1988 Eerste kantoor in de Verenigde Staten.

▪ 1993 Lancering nieuwe simulatiesoftware voor geluids- en

trillingsoptimalisering bij virtuele prototypes.

Grote Oscar voor de Export (Belgische Dienst voor

Buitenlandse Handel).

▪ 1995 Overname van SKALAR Computer GmbH,

een toeleverancier van mobiele meet- en

analysesystemen.

▪ 1998 Overname van CADSI, een leverancier van

simulatiesoftware voor de beweging van mechanische

structuren.

▪ 2003 LMS International wint een van de 20 nominaties van

de prestigieuze Europese ‘IST Prize’.

▪ 2007 Overname van het Franse Imagine, leverancier

van 1D-simulatiesoftware voor mechatronica en

elektronische sturingssystemen.

Geschiedenis van LMS

ing-

onde

rnem

ing.

bein

g-on

dern

emin

g.be

INGOndernemingOnderneming

# # 19

219

2ju

li >

sep

tem

ber 2

010

klanten zelf aan de slag gaan met onze testtechno-logie. Ondertussen bestaat 80% van onze business uit softwaregerelateerde activiteiten: zowel fysieke testsystemen, die gebaseerd zijn op software, als vir-tuele simulatiesoftware. De overige 20% komt neer op engineeringactiviteiten. Dat laatste wil zeggen dat onze ingenieurs mee het product helpen ontwerpen, samen met onze klanten."De snelle commercialisering van de LMS-technologie vroeg meteen ook een internationale verkoopsstruc-tuur, want het leeuwendeel van de klanten van LMS International bevond zich buiten België. Vandaar dat het R&D-bedrijf al vrij snel aan een Europese verkooporganisatie bouwde met eigen kantoren in Frankrijk, Duitsland, Italië en het Verenigd Koninkrijk. Kort daarna volgde Amerika, en in derde instantie trok LMS International ook naar Azië. "Na vijftien jaar telde LMS 200 medewerkers in eigen kantoren op de drie continenten. Vandaag is onze omzet nog steeds voor 40% afkomstig uit Europa, 40% uit Azië en ongeveer 20% uit Amerika en tellen we bijna 1.000 medewerkers."

STERKE PARTNERRELATIE Bij die internationalisering was het steeds een bewuste keuze om dicht bij de klanten te zitten. Niet alleen met een commerciële structuur, maar ook met een techni-sche ondersteuning. Zo is ook de R&D internationaal georganiseerd. Het grootste lab van LMS bevindt zich in Leuven, het tweede grootste in Roemenië. Maar ook in Frankrijk, Duitsland, Nederland, Italië en in de Verenigde Staten heeft de Leuvense multinational laboratoria. "Gezien het innovatieve karakter van onze diensten is vertrouwelijkheid en een sterke partnerrelatie zeer belangrijk”, verklaart Urbain Vandeurzen. “Vandaag hebben we kantoren in 30 landen verspreid over de drie vernoemde continenten, met in nog eens 30 landen een vertegenwoordiging. We zijn dus zeer lokaal aanwezig, met telkens een heel intensieve dienstverlening, tot op het hoogste niveau van het bedrijf toe."

TRANSFORMATIE DOOR INNOVATIE De diensten van LMS International bestaan in de eerste plaats uit ondersteuning op vlak van product- en procesinnovatie bij de klanten, en dat vertaalt zich ook in de strategische keuzes van het bedrijf. "We proberen altijd vijf tot tien jaar vooruit te kijken. Welke eisen stelt de consument over vijf à tien jaar aan zijn wagen? In welke zin moeten onze klanten hun pro-ducten innoveren? Welke testplatformen hebben ze daarvoor straks nodig? En welke technologie moeten we daarom nu al ontwikkelen? Vandaar dat het op belangrijke momenten nodig is om de richting en strategie van het bedrijf te durven herdefi niëren, en onszelf te transformeren. Innovatie is de reden van ons bestaan, het is wat we doen en het is de reden waarom we succesvol zijn", geeft Urbain Vandeurzen aan.

TIJD BESPAREN DOOR VIRTUELE TESTEN Concreet markeert de voorzitter van LMS drie fases in de geschiedenis van zijn onderneming. Tijdens de eerste vijftien jaar van LMS, ongeveer tot 1995, groeide de Leuvense spin-off uit tot een wereldleider in fysieke testen in laboratoria of op proefterreinen. "Maar halfweg de jaren 1990 zeiden onze klanten ons: 'Het aantal fysieke testen moet naar beneden, dat kost te veel tijd en geld'."

URBAIN VANDEURZEN, VOORZITTER LMS

INTERNATIONAL: "INNOVATIE IS DE REDEN VAN ONS

BESTAAN, HET IS WAT WE DOEN EN HET IS DE REDEN

WAAROM WE SUCCESVOL ZIJN".

Fr

Frrr

©F

rr©

Fr

©F

rrF

r©

F©

F©

éd

éé

dé

dé

éd

ééd

éd

ééééééééééééééé

ric

ric

ric

ric

ric

ric

ric

ric

Ra

RRRRRRRRRR e

ven

s

0700

Net als met zijn klanten streeft LMS International ook met

zijn banken naar een duurzame partnerrelatie. “Met ING

hebben we een relatie gebaseerd op vertrouwen en conti-

nuïteit”, zegt Urbain Vandeurzen, voorzitter van LMS en van

2006 tot 2009 voorzitter van Voka, het Vlaams netwerk van

ondernemingen. “Die twee samen vertalen zich in jaarlijkse

contacten op het hoogste niveau van de bank. Wij bespre-

ken onze strategie zodanig dat dossiers tijdig kunnen worden

voorbereid en snel beslist. Maar de relatie is ook gebaseerd

op zakelijkheid en scherpe condities. Die twee dingen samen

vormen een interessante win-winsituatie.”

Duurzame relatie met ING

PORTRET VAN EEN ONDERNEMER # #

192

192

INGO

nder

nem

ing

Ond

erne

min

gju

li >

sep

tem

ber 2

010

08

Waarom is die tijdsbesparing zo belangrijk voor de klanten van LMS International? "Een kortere ontwik-kelingstijd betekent in de eerste plaats een besparing van ontwikkelingskosten. Maar het geeft producenten ook de kans om zich sneller met een sterk product op de markt te begeven", verklaart Urbain Vandeurzen. "De laatste jaren is de automarkt bijvoorbeeld volle-dig omgeslagen: grote energieverslindende wagens zijn niet meer in. Vandaag wil de consument compac-tere auto’s die energiezuinig zijn. Een autoconstruc-teur moet snel kunnen inspelen op dergelijke nieuwe trends, anders mist hij de trein."

DESIGN RIGHT FIRST TIME In plaats van defensief te reageren, ging LMS in op de vraag van zijn klanten. De oplossing lag in meer virtu-ele technologie met een nieuwe fi losofi e 'Design right the fi rst time'. Dat betekent dat het eerste prototype van een wagen, vliegtuig of satelliet meteen klaar moet zijn om in productie te gaan. Fysieke testen mogen in principe enkel nog bevestigen dat het ontwerp voldoet aan alle vereisten. Voordien werden bijvoorbeeld drie, vier achtereenvolgende prototypeversies van een auto gemaakt. Op die manier kostte het bijna vier tot vijf jaar om een nieuwe wagen te ontwikkelen. Dankzij de technologie van LMS International kan dat vandaag in de helft van de tijd, in 20 tot 24 maanden. Bovendien kunnen in die virtuele testfase veel meer alternatieve designoplossingen worden uitgetest, waardoor het voertuig beter wordt. De virtuele testen – software en diensten – hebben de fysieke testen trouwens niet ver-drongen. Integendeel, ze waren elkaars locomotief.

WELKE TESTEN? De testsoftware en diensten van het Leuvense R&D-bedrijf beperken zich al lang niet meer tot louter trillingstesten. Vandaag helpt LMS elke autocon-structeur een wagen te ontwerpen die voldoet aan de kernwaarden van zijn merk. Voor de ene fabrikant is betrouwbaarheid en veiligheid van fundamenteel belang voor zijn imago. Andere constructeurs vinden dan weer dat ze op vlak van comfort en baanligging het verschil moeten maken met de concurrentie.

Maar differentiatie kan ook in de details zitten. Het is bijvoorbeeld mogelijk om het geluid van dichtklap-pende deuren precies op maat te ontwerpen.

EEN NIEUWE GROEIFASE Vandaag is LMS International aan een derde, stra-tegische fase toe. Het komende decennium komt de nadruk te liggen op slimme en energiezuinige producten, een trend die mee versneld is door de recente crisis. "Enerzijds moeten de toekomstige wagens die op traditionele brandstoffen rijden, zo energie-effi ciënt mogelijk zijn. Vandaar dat we een simulatieplatform hebben ontwikkeld dat de hele energiehuishouding van auto’s, vliegtuigen en satellieten kan optimaliseren: kijken naar nieuwe aandrijfsystemen maar ook hoe je zoveel moge-lijk energie kan recupereren. Daarnaast voeren we

ook onderzoek naar elektrische wagens en hybride wagens die deels op benzine of diesel, en deels op elektriciteit rijden. Ik schat dat de energie-effi ciën-tie van alle auto’s samen de volgende vijf jaar met 30 tot 35 procent gaat verbeteren." Maar de nieuwe wagens moeten ook intelligent zijn en bijvoorbeeld actieve veiligheidstoepassingen bevatten zoals een automatisch remsysteem of een elektronisch sta-biliteitsprogramma voor de ophanging. Met andere woorden, de derde fase staat voor een ontwikkeling van passieve naar actieve wagens, die tegelijk heel zuinig zijn. Deze tweede transformatie moet LMS International toelaten zijn traditie van een jaarlijkse omzetgroei met dubbele cijfers, verder te zetten. Meer zelfs, de Leuvense multinational heeft de ambitie zijn schaal-grootte om de vijf jaar te verdubbelen. Aangename vooruitzichten dus.

■ Info: LMS International Headquarters

Researchpark Z1 - Interleuvenlaan 68

3001 Leuven

Tel.: 016 38 42 00, Fax: 016 38 43 50

info@lmsintl.com, www.lmsintl.com

©L

M©

LM

©L

M©

LM

S II

S

nte

nte

rna

rna

tio

tio

na

la

l

FAQ

09

ing-

onde

rnem

ing.

bein

g-on

dern

emin

g.be

juli

> s

epte

mbe

r 201

0 # #

192

192

Waarom deze richtlijn?De doelstelling van de PSD is de consument beter te beschermen en het betalingsverkeer transparanter te maken in de volledige Europese Economische Ruimte (EER: de Europese Unie + IJsland, Noorwegen en Liechtenstein), en dat kan mits een duidelijke defi nitie van de plichten en rechten van de banken en hun cliën-ten. De wet die deze richtlijn omgezet heeft in Belgisch recht, is van kracht sinds 1 april.

Wat is de belangrijkste wijziging voor kmo's?

De meest waarneembare wijziging is de kortere behan-delingsduur van de betalingen binnen de EER. Het geld zal voortaan sneller beschikbaar zijn dan vroeger, in het bijzonder voor grensoverschrijdende betalingen. Men houdt wel enkel rekening met de bankwerkdagen om de dag te bepalen waarop het geld op de rekening beschikbaar zal zijn. Als een overschrijvingsopdracht op een feestdag of tijdens een weekend moet worden uitgevoerd, zal dat dus pas gebeuren op de eerstvol-gende bankwerkdag.

Kunnen ook andere maatregelen een impact hebben op de ondernemingen?

Een andere wijziging betreft de betwistingstermijn van een toegestane bankdomiciliëring (aanwezigheid van een geldig bericht van domiciliëring): de terug-betalingsperiode gaat van 4 dagen naar 8 weken. De ondernemingen die de domiciliëring aan hun klanten voorleggen, moeten dus goed beseffen dat die klanten de nieuwe termijn kunnen gebruiken om zich tegen de betaling te verzetten. Paniek is echter niet nodig: zodra de klant een contract getekend heeft, blijft hij verplicht de betaling te doen. In het geval van een door de bank uitgevoerde betaling waarvoor geen bericht van domici-liëring werd gegeven, is de betwistingstermijn nu vast-gelegd op 13 maanden.Sinds de invoering van de PSD-richtlijn, is een transpa-rante communicatie over de betaalde kosten verplicht.

De bank moet dus de kosten van een transactie duide-lijk vermelden, bijvoorbeeld de toegepaste wisselkoers. Het is belangrijk om te weten dat ING haar tarieven niet verhoogd heeft na de invoering van de PSD.

Is de draagwijdte van deze richtlijn vergelijkbaar met die van de SEPA?

De PSD zorgt in feite voor de wettelijke basis van de SEPA, de eengemaakte eurobetalingsruimte. Haar draagwijdte is nochtans veel uitgebreider. Enerzijds heeft ze betrekking op meer producten en anderzijds dekt ze alle valuta die opgenomen zijn in de geografi -sche defi nitie van de EER, terwijl de SEPA alleen maar betrekking had op transacties in euro. De richtlijn maakt eveneens het onderscheid tussen twee soorten cliënten, naargelang ze hun rekening gebruiken voor privé- of professionele transacties. De banken en hun professionele cliënten zullen bijvoorbeeld een akkoord kunnen sluiten zodat sommige verplichtingen van de PSD niet van toepassing zijn, onder meer wat de betwis-tingstermijn van domiciliëringen betreft.

Zijn de ondernemingen klaar voor deze richtlijn?

In de meeste gevallen houdt de invoering van de PSD weinig belangrijke veranderingen in voor de manier waarop ondernemingen hun betalingen beheren. Via in de rekeningafschriften geïntegreerde mededelingen heeft ING al haar cliënten op de hoogte gebracht van de nieuwe algemene voorwaarden, verbonden aan de producten die aan de richtlijn aangepast werden. Voor de meer technische producten (onder meer bestemd voor sommige ondernemingen), werd op een specifieke manier informatie verstrekt.

1

DEZE NIEUWE EUROPESE RICHTLIJN IS SINDS 1 APRIL VAN KRACHT OP

HET BELGISCHE GRONDGEBIED. HAAR BELANGRIJKSTE VOORDELEN:

MEER TRANSPARANTIE WAT DE KOSTEN BETREFT EN EEN SNELLERE

UITVOERING VAN DE BETALINGEN.

2

3 5

4

■ Wilt u hier meer over weten?

ING stelt de belangrijkste informatie over de PSD

op haar website ter beschikking.

www.ing.be/psdnl

PAYMENT SERVICES DIRECTIVE

Meer duidelijkheid in uw betalingen

© i

© iS

toS

tock

ppc

ho

to

th

otttoooooooo

> Geconsolideerde omzet (2008): € 488 miljoen,

waarvan € 185 miljoen in Frankrijk.

> Aantal personeelsleden: 2.847 mensen (waarvan

1.340 in Frankrijk).

> Participaties: meer dan 100 vennootschappen binnen

de Groupe Rossel.

> Dagbladen: 15 dagelijkse titels, met een gecumuleerde

oplage van 876.000 exemplaren (cijfers 2009).

> Le Soir online: 1.790.503 unieke bezoekers per maand

(maart 2010).

> Groupe NetEvents: 1.201.830 unieke bezoekers per

maand (maart 2010) op alle websites van de groep.

Sleutelcijfers

PORTRET VAN EEN ONDERNEMER # #

192

192

INGO

nder

nem

ing

Ond

erne

min

gju

li >

sep

tem

ber 2

010

001

OP 17 DECEMBER 1887 VERSCHEEN IN

BRUSSEL EEN NIEUW DAGBLAD. AAN-

VANKELIJK GRATIS EN VOLLEDIG

GEFINANCIERD DOOR RECLAME, WAS

'LE SOIR' EEN NEUTRALE EN ONAF-

HANKELIJKE KRANT. NA MEER DAN

120 JAAR BLIJVEN REDACTIONELE

ONAFHANKELIJKHEID EN FINANCIERING

VIA RECLAME DE TWEE GROTE

STUWENDE ELEMENTEN ACHTER DE

GROUPE ROSSEL, DIE ERIN GESLAAGD

IS IN DE LOOP DER JAREN HAAR

FAMILIALE KARAKTER TE BEHOUDEN.

GROUPE ROSSELDe lezer een reële toegevoegde waarde aanbieden

De tekst in de linkerbovenhoek van de voor-pagina van de allereerste 'Le Soir' is duide-lijk: "Gratis tot op de tweede verdieping". Nog beter dan een foto roept dit beknopte

zinnetje prachtige herinneringen op aan een periode waarin, bij gebrek aan liften, de krantenjongens zwetend en hijgend honderden trappen moesten beklimmen. Een periode ook waarin de dagbladpers helemaal anders was dan wat we vandaag kennen. "Op het einde van de 19e eeuw kon het grootste deel van de bevolking lezen en schrijven", vertelt Bernard Marchant, gedelegeerd bestuurder van Groupe Rossel sinds september 2001. "Er waren nochtans geen echte massamedia en de meeste bestaande media behoorden toe aan drukkingsgroepen. Door Le Soir op te richten, had Émile Rossel de ambitie om het eerste echt onafhankelijk dagblad te lance-ren. Voor de fi nanciering besliste hij een beroep te doen op reclame, een origineel idee in België, hoewel reeds toegepast in enkele Europese landen."

ONAFHANKELIJKHEID OP DE EERSTE PLAATS Om zich snel te verzekeren van een groot aantal lezers, wordt Le Soir de eerste jaren dus gratis ver-deeld. "Het succes is snel op de afspraak, sneller

U vindt de video van deze reportage in ons gloednieuwe e-magazine op www.ing-onderneming.be

© L

ae

tizi

a B

azz

on

i

ing-

onde

rnem

ing.

bein

g-on

dern

emin

g.be

INGOndernemingOnderneming

# # 19

219

2ju

li >

sep

tem

ber 2

010

▪ 1887 Émile Rossel lanceert de krant 'Le Soir' met een

oplage van 60.000 exemplaren per dag.

▪ 1898 Verdeeld op 100.000 exemplaren in heel België, wordt

Le Soir een betalende krant.

▪ 1912 Victor Rossel volgt zijn vader op aan het hoofd van de

krant.

▪ 1935 Marie-Thérèse Rossel neemt de leiding van Rossel & Cie.

▪ 1940 Le Soir schort zijn activiteiten op. De Duitsers

proberen onder dezelfde naam een krant uit te geven.

De bevolking noemt deze krant 'Le Soir volé'.

▪ 1944 Na het vertrek van de bezetters verschijnt Le Soir

opnieuw.

▪ 1970 Groupe Rossel neemt 'Vlan' over.

▪ 1987 Robert Hurbain, neef van Marie-Thérèse Rossel,

neemt de leiding van de groep over. Groupe Hersant

verwerft 40% van het kapitaal van Rossel ten gevolge

van een confl ict tussen aandeelhouders.

▪ 1999 Rossel richt de Groupe Sud Presse op om zijn

regionale titels samen te brengen.

▪ 2001 Patrick Hurbain volgt zijn vader op als Voorzitter van

de Raad. Bernard Marchant, zijn schoonbroer, wordt

gedelegeerd bestuurder.

▪ 2005 In partnerschap met De Persgroep richt Rossel Mediafi n

op, waarin 'De Tijd' en 'L'Écho' ondergebracht worden.

De controle over 'La Voix du Nord' gaat van Groupe

Sud Presse rechtstreeks over naar Rossel.

De familie Hurbain neemt de participatie van Groupe

Hersant in Rossel over.

Belangrijke data

nog dan dat van sommige internetstart-ups van vandaag", verduidelijkt Bernard Marchant. Opgestart in Brussel, breidt de krant haar distributiegebied uit tot Brabant en daarna tot heel België. Victor Rossel, die de fakkel van zijn vader overneemt, neemt het initiatief om Le Soir te veranderen in een grote opi-niekrant, die tot in Parijs gelezen wordt. Vlak voor de Tweede Wereldoorlog is de reputatie van de onafhan-kelijke krant Le Soir stevig verankerd. De Duitse ver-overaars proberen dus de hand te leggen op de krant, maar directie en redactie dienen samen hun ontslag in. De dochter van Victor Rossel, Marie-Thérèse Rossel, die op dat ogenblik aan het hoofd staat van de krant, betaalt hun loon met haar eigen geld zodat de medewerkers, bij gebrek aan inkomsten, niet voor de bezetter moeten werken. "De toestand in België, in het bijzonder die van Le Soir, was zeer verschil-lend van wat in Frankrijk gebeurde", stipt Bernard Marchant aan. "Een groot deel van de huidige Franse pers werd pas na de oorlog opgericht, omdat talrijke toenmalige kranteneigenaren met de Duitse overheid hadden meegewerkt."

NIEUWE TITELS De jaren 60 betekenen een nieuw tijdperk voor de Groupe Rossel. "Twee verschijnselen gaan leiden tot grondige veranderingen binnen onze activiteiten. Het eerste is de opkomst van een Vlaamse pers, die de controle over haar lezerspubliek overneemt. In het begin van het decennium verkocht Le Soir dagelijks 50.000 kranten in Vlaanderen. Nu verdelen we er nog 5.000 exemplaren per dag", aldus onze gespreks-partner. Na het eerste dagblad van België te zijn geweest, wordt Le Soir het eerste Franstalig dagblad van België. Daarnaast zorgen ook de opkomst van een regionale pers en van nieuwe media zoals radio en televisie voor een versnippering van de markt. De onderneming beslist dan om nieuwe activiteiten te ontplooien. "In het begin van de jaren 70 neemt de groep een aantal titels over van de regionale pers: La Nouvelle Gazette, La Province, La Lanterne, La Meuse, kortom, wat later de Groupe Sud Presse zal worden", vervolgt Bernard Marchant. Een partnerschap met

Bel RTL opent voor de groep bovendien de deuren van het audiovisuele. "Het was de periode van de eerste vrije radio's. Al bij al heeft het bijna tien jaar geduurd voordat de radioactiviteiten winstgevend werden."

PARTNERSCHAPPEN Het avontuur van Vlan begint op hetzelfde ogenblik. "De oprichting van de Groupe Vlan betekende een nieuwe benadering betreffende ontwikkeling: part-nerschappen afsluiten met lokale ondernemers", legt Bernard Marchant uit. "Aanvankelijk was Vlan een Brussels weekblad. Paul Callebaut, die al 30 jaar aan het hoofd staat van Vlan, ontwikkelde zijn concept en breidde het uit door een partnerschap aan te gaan met een reeks kleine, lokale operatoren, zodat ons netwerk geleidelijk heel België inpalmde." In de stra-tegie van Groupe Rossel namen die partnerschappen een steeds belangrijkere plaats in. "Zo is de gratis krant 'Metro' het resultaat van een samenwerking met Concentra Groep. Samen met de Vlaamse groep De Persgroep hebben we eveneens Mediafi n ontwik-keld: het is een informatieplatform voor economisch en fi nancieel nieuws, gebaseerd op de kranten 'De Tijd' en 'L'Écho'." 11

SINDS DE LANCERING VAN LE SOIR IN 1887, HEEFT DE

GROUPE ROSSEL HETZELFDE ECONOMISCH MODEL BEHOUDEN.

© L

ae

tizi

a B

azz

on

i

In 2005 verwerft Rossel 'La Voix du Nord', een Franse regi-

onale groep die gevestigd is in Rijsel. Is deze belangrijke

overname het begin van een Europees avontuur? "Ja en nee.

Het staat vast dat we willen groeien, maar onze groep heeft

altijd een sterke regionale verankering gehad. Als buurtme-

diagroep moeten we aandacht schenken aan de regionale

ontwikkelingen. We hebben de indruk dat de toekomst zich

voortaan in 'eurozones' bevindt, grensoverschrijdende zones

die zich richten op een regio die economisch en cultureel één

geheel vormt. Een van die eurozones is de driehoek Doornik-

Kortrijk-Rijsel. Economisch, cultureel en geografi sch gezien,

staat Rijsel dichter bij Doornik en Kortrijk dan bij Parijs. Welnu,

Rijsel bevindt zich niet zo ver van Brussel en is dus een echte

opportuniteit voor onze ontwikkeling. We ontwikkelen ons op

dezelfde manier in de zone Luik-Eupen-Maastricht-Aken. De

toekomst van Luik lijkt ons eerder gericht op deze eurozone

dan op Brussel of Parijs."

Op weg naar Europa?

PORTRET VAN EEN ONDERNEMER # #

192

192

INGO

nder

nem

ing

Ond

erne

min

gju

li >

sep

tem

ber 2

010

222da1

SERIAL ENTREPRENEUR "Wanneer we tegenwoordig een opportuniteit waarnemen, inves-teren we samen met de ondernemer die de activiteit ontwikkeld heeft. Hij mag de leiding behouden, maar we steunen hem met de 'slagkracht' van de groep", legt onze gesprekspartner uit. "Een typisch voorbeeld van deze synergieën is de callcenteractiviteit Ebos. Oorspronkelijk was Ebos een van de leveranciers van de groep. De stichter van Ebos ontwikkelde een geweldig instru-ment en hij is ook een uitstekende commercial. In het beheer van de fi nanciële stromen van zijn onderneming was hij echter veel minder gespecialiseerd. Door in hem te investeren hebben we hem de kans gegeven om zijn beheer te professionaliseren, terwijl we voor de groep een nieuwe ontwikkelingsopportuniteit hadden aangeboord. Met NetEvents hebben we dezelfde strate-gie toegepast. De onderneming gaf ons de mogelijkheid om de beheersprocessen van onze culturele agenda's te verbeteren en uiteindelijk hebben we ze overgenomen. NetEvents is echter niet geïntegreerd in de groep. De onderneming zet haar ontwikkeling onafhankelijk voort. Met succes trouwens, vermits NetEvents in België nu over de meest volledige culturele agenda beschikt en voor fi lms de belangrijkste informatiewebsite is. Bovendien ontwik-kelt NetEvents, dat ondertussen de datingsite www.rendez-vous.be overgenomen heeft, nu ook een online ticketingservice."

DIGITALE REVOLUTIE Internet is trouwens een nieuwe ontwikkelingspool voor de groep. "De komst van digitale platforms geeft onze geschiedenis een nieuwe wending", beweert een enthousiaste Bernard Marchant. "Maar eigenlijk gaat het om het vervolg van de eerste revolutie van de jaren 60: we zijn op weg naar een steeds duidelijkere verfi jning van het uitgeversaanbod. Tegenwoordig bestaat onze rol niet meer zozeer uit het aanbrengen van informatie, aangezien de internau-ten beschikken over zeer veel bronnen van ruwe informatie. Ons werk, onze toegevoegde waarde, bestaat voortaan uit het sorteren

van de berichten. We moeten deze informatie op onze eigen manier aanbieden, uitleg geven en de mensen sleutels bezorgen om alles beter te kunnen begrijpen. De nieuwe, veelbesproken 'tabletten' zoals de iPad zijn daarvoor een ideaal medium: ze zullen het ons moge-lijk maken om geschreven taal, afbeeldingen, video en klank te combineren."

INFORMATIE OP TWEE NIVEAUS "Ik denk dat in de toekomst twee vormen van informatie boven de andere zullen uitgroeien. Enerzijds zullen we geconfronteerd worden met wat ik online-informatie noem, de ruwe berichten dus, iets vergelijkbaars met de korte nieuwsberichten op de radio. En anderzijds met redactionele inhoud, d.w.z. informatie die aangeboden, van commentaar voorzien en geanalyseerd wordt, met de bedoeling het nieuws kritisch te benaderen. Dat kan allemaal zowel op papier als digitaal. Daarin schuilt de toegevoegde waarde van onze groep. Ik denk trouwens dat deze inhoud niet geheel kosteloos zal zijn: de beta-ling, zelfs een beperkt bedrag, is symbolisch. Het is de concretisering van een bewuste keuze van de lezer."

EEN FUNDAMENTEEL ONGEWIJZIGD MODEL "De inhoud opwaarderen is trouwens in menig opzicht een noodzaak voor de groep. Allereerst omdat het de essentie zelf is van de opdracht die Émile Rossel bij de oprichting aan Le Soir gegeven heeft: onafhan-kelijke informatie en kritische geest zitten in onze genen", benadrukt Bernard Marchant. "Vervolgens is het onontbeerlijk voor ons economisch model, dat fundamenteel ongewijzigd is gebleven: kwalitatieve redactionele inhoud aanbieden die gefi nancierd wordt door reclame-inkomsten. Geconfronteerd met het groeiende aantal informatiedragers, willen de adver-teerders tegenwoordig de concurrentie laten spelen om de prijzen te doen dalen. Door de reclameruimte die we aanbieden te 'verrijken' met een inhoud met toegevoegde waarde, willen we ons onderscheiden van de concurrentie. We beogen de optimalisatie van onze inkomsten en willen onze redactionele kwaliteit behouden, wat ons dan weer toekomstige inkomsten moet verzekeren. De twee polen van de groep blijven dus nauw met elkaar verbonden.

■ Info: Groupe Rossel

Koningsstraat 100, 1000 Brussel

Tel.: 02 225 55 55

www.rossel.be

ONGEACHT OF DE TOEKOMSTIGE INFORMATIEDRAGERS DIGITAAL ZIJN

OF VAN PAPIER, DE REDACTIONELE ROL ZAL ALTIJD ONVERANDERD

BLIJVEN: HET LEVEREN VAN INHOUD MET TOEGEVOEGDE WAARDE.

© L

ae

tizi

a B

azz

on

i

ing-

onde

rnem

ing.

bein

g-on

dern

emin

g.be

# # 19

219

2ju

li >

sep

tem

ber 2

010

KLANTGERICHTE STRUCTUUR Binnen een Business Centre onderscheiden we drie verschillende Relationship Managers:■ Kmo: specialisten van ondernemingen met een

omzet tussen € 4 en 10 miljoen;■ Grote Ondernemingen: deskundigen voor onder-

nemingen met een omzet tussen € 10 en 250 miljoen;■ Institutionelen: specialisten van de openbare en

non-profi tsector.

Het management wil de afstand met zijn mede-werkers en cliënten zo klein mogelijk houden. In Barchon bestaat dat team uit drie personen: direc-teur Louis Vangramberen en zijn twee adjuncten, Emmanuel Destrée en Karl Adams. Dit management-team wordt aangevuld met Pierre Gustin, Directeur Ondernemingen en Institutionelen zone Zuid.

De Relationship Managers Grote Ondernemingen hebben allemaal een sectorale specialisatie die afhan-kelijk is van het ondernemersprofi el van de regio: som-migen wijden zich aan de immobiliënsector, terwijl anderen zich gespecialiseerd hebben in Transport & Logistiek, Agro & Food of ook nog in handel en diensten. Nog anderen ten slotte hebben een stevige expertise ontwikkeld in de industriële wereld. Twee Relationship Managers staan in voor de Duitstalige ondernemingen, specifi ek voor de provincie Luik.Louis Vangramberen defi nieert de functie van Relationship Managers: "Ik zou ze omschrijven als

Het concept van de Business Centres bestaat bij ING al meerdere jaren: een gedecen-traliseerde structuur die zich richt tot de middelgrote ondernemingen, d.w.z. onder-

nemingen met een omzet tussen € 4 en 250 miljoen, en tot institutionelen. Een team van Relationship Managers Ondernemingen of Institutionelen – de relatiebeheerders – is er aanwezig. Ze begeleiden de cliënten bij elke stap in het bestaan van hun onder-neming en dat in nauwe samenwerking met de pro-ductspecialisten van ING. Het portret van een typisch ING Business Centre, gezien vanuit het standpunt van de nieuwe site van Barchon (Luik).

ING, UW PARTNER

HET NIEUWE BUSINESS CENTRE VAN BARCHON IS OPERATIONEEL SINDS 6 MAANDEN.

VAN DAARUIT WORDEN DE ACTIVITEITEN ONDERNEMINGEN EN INSTITUTIONELEN

VOOR DE PROVINCIE LUIK GEORGANISEERD. EEN PRIMA GELEGENHEID OM HET NOG

EENS TE HEBBEN OVER DE WERKING VAN DE BUSINESS CENTRES.

ING BUSINESS CENTRE

Een zakencentrum om uw zaken te vergemakkelijken

Met ons team kredietrisico kunnen we intern kredietbeslissingen

nemen gaande tot € 10 miljoen

© F

© F

© F

©©ré

dré

dré

érii

éri

éri

c R

c R

cR

c R

ae

ve

ve

vva

ee

ns

en

ee

LOUIS VANGRAMBEREN, DIRECTEUR VAN HET BUSINESS

CENTRE VAN BARCHON: "ONZE CLIËNTEN HEBBEN EEN

UNIEK CONTACTPUNT VOOR AL HUN AANVRAGEN: HUN

RELATIONSHIP MANAGER".

13

De architectuur van het Business Centre van Barchon

is in menig opzicht opmerkelijk te noemen. Eerst wat

de bouwtechniek betreft: nadat de beslissing genomen

werd om in Barchon te bouwen, moest een technische

oplossing gevonden worden om het bestaande ING-

agentschap uit te breiden. Dit gebouw was destijds

niet ontworpen voor twee bijkomende verdiepingen.

Uiteindelijk werd beslist een brugstructuur boven het

agentschap te bouwen. Op deze brugstructuur werd een

houten geraamte van twee verdiepingen geplaatst. Het

gebouw heeft dus een versterkte isolatie, in combinatie

met een warmtepompsysteem, fotovoltaïsche panelen,

een groen dak, wat uiteindelijk, energetisch gezien, tot

een doeltreffende constructie leidt.

Een andere opvallende vaststelling is de snelheid van uitvoering.

Het gebouw en de inrichting werden in slechts enkele maanden

tot stand gebracht. En dat allemaal voor een sterk verhoogde

werkdoeltreffendheid!

Een modelgebouw

# # 19

219

2IN

GOnd

erne

min

gO

nder

nem

ing

juli

> s

epte

mbe

r 201

0

allround specialisten voor diverse producten. Hun job bestaat erin alle producten van de bank te kennen en, met de steun van hun gespecialiseerde collega's, antwoorden te formuleren op de vragen en verwach-tingen van hun cliënt."De relatiebeheerders zijn het zichtbare deel van de organisatie van de ING Business Centres. Ze kunnen steunen op een stevige backoffi ce van 10 perso-nen, transaction offi cers, die zich bezighouden met krediettransacties. Het team van de Relationship Managers kan eveneens rekenen op de steun van vier assistenten voor alle andere onderwerpen, zowel voor het uitvoeren van banktransacties (stortingen, elektronische transacties…), als voor het relatiebe-heer met cliënten en prospecten (public relations, opvolging van reclamecampagnes, afspraken maken, onthaal van de bezoekers…).

SUPPORTSPECIALISTEN Louis Vangramberen vervolgt zijn omschrijving van de structuur: "De relatiebeheerders doen een beroep op de deskundigheid van de productspecia-listen, die een ondersteunende rol spelen. Eerst zijn er de kredietspecialisten voor producten gaande van kredietlijnen tot leasing, zonder de oplossingen van commercial fi nance (factoring) te vergeten. Ze komen ook in contact met deposito-specialisten voor beleg-gingsoplossingen gaande van enkele dagen tot ver-schillende jaren, van de eenvoudigste tot de meest complexe oplossing. En dan zijn er ook nog betalings-specialisten (binnen- en buitenlandse betalingen), deskundigen op het gebied van fusies en overnames, van verzekeringsproducten en tot slot is er nog de marktzaal, die samen met onze cliënten de beste indekkingen samenstelt wat betreft rentevoeten, grondstoffen of valuta".

LOKALE BESLISSING PRIVATE BANKING & KREDIETRISICO De ING Business Centres bieden ook onderdak aan de specialisten Private Banking Ondernemingen van ING: specialisten voor het vermogensbeheer van bedrijfsleiders.Elk ING Business Centre beschikt eveneens over een team kredietrisico: een team analisten die onder de verantwoordelijkheid staan van een beslisser. Naargelang de risicoklasse kan het ING Business Centre lokaal beslissen met een handelingsvrijheid gaande tot € 10 miljoen. Een gedecentraliseerde beslissingsstrategie die de dossiers veel sneller doet vorderen: analisten en beslisser kunnen in dit geval meteen met elkaar communiceren.Louis Vangramberen: "In Luik beschikken we over een team van vier analisten en één kredietbeslisser. Van de 4.500 cliënten die we in portefeuille hebben, wordt 90% van de aanvragen lokaal beslist, terwijl de resterende 10% ressorteert onder de bevoegdheid van Brussel. Dat betekent voor onze cliënten een onbetwistbaar pluspunt!"

EEN AANVULLING BIJ HET AGENTSCHAPPENNETWERK "We hebben het geluk dat we boven het agentschap van Barchon (zie kader) gevestigd zijn", vervolgt Louis Vangramberen, "wat een bijkomend voordeel biedt aan onze cliënten, die er geld kunnen komen storten of afhalen. Eigenlijk is het agentschappennetwerk perfect complementair met onze activiteit Onder-nemingen. Een bedrijfsleider is inderdaad ook een particulier en hij heeft dus ook nood aan het advies en de diensten verstrekt in de agentschappen."Op de vraag of hij spijt heeft van de sluiting van de oude vestigingen in Luik en Verviers, antwoordt Louis Vangramberen met een oprechte blik: "De totale balans van ons nieuwe ING Business Centre is – zowel wat de doeltreffendheid, de werking als de mobiliteit betreft – positief voor zowel onze cliënten onderne-mers als voor ons team". 14

ING, UW PARTNER

© F

© F

dé

dré

dddddé

riié

rié

rié

rié

riic R

c RRRR

c

cca

ev

ae

ssse

nss

nnnnnne

15

ing-

onde

rnem

ing.

bein

g-on

dern

emin

g.be

# # 19

219

2ju

li >

sep

tem

ber 2

010

SOCIALE NETWERKEN

Vernieuwde marketing?

De verkiezing van Barack Obama tot pre-sident van de Verenigde Staten zal onge-twijfeld in het geheugen gegrift blijven van iedereen die de Amerikaanse poli-

tiek volgt. Ook voor de internetspecialisten was zijn verkiezing een keerpunt. Het oordeelkundige gebruik van Facebook tijdens de verkiezingscam-pagne heeft het voor de democratische kandidaat niet alleen mogelijk gemaakt 5 miljoen fans online te verzamelen, maar vooral een bedrag van bijna 500 miljoen dollar aan individuele giften, waarvan 92% lager dan 100 dollar, bij elkaar te krijgen. Moet men hieruit afl eiden dat men voortaan niet meer om de sociale netwerken heen kan? "Tegenwoordig krijgen heel wat websites meer surfers binnen via Facebook dan via zoekmachine Google", vermeldt Amélie Sainthuile, Strategic Consultant bij Emakina, een Belgisch agentschap van digitale communica-tie. Volgens Brice Le Blévennec, internetspecialist en Chief Visionary Offi cer bij Emakina, zijn deze net-werken zelfs de toekomst van het Web: "De sociale

KMO’S DAG IN DAG UIT

© i

© iiS

toS

tooock

pk

pck

ph

ot

ho

th

otooo

SINDS DE KOMST VAN FACEBOOK, EINDE 2006, ZIJN DE SINDS DE KOMST VAN FACEBOOK, EINDE 2006, ZIJN DE

SOCIALE NETWERKEN STEEDS POPULAIRDER GEWORDEN. SOCIALE NETWERKEN STEEDS POPULAIRDER GEWORDEN.

HUN ALOMTEGENWOORDIGHEID BIEDT REËLE MOGELIJK-HUN ALOMTEGENWOORDIGHEID BIEDT REËLE MOGELIJK-

HEDEN AAN DE ONDERNEMINGEN DIE OVERWEGEN HUN HEDEN AAN DE ONDERNEMINGEN DIE OVERWEGEN HUN

PROMOTIE EENS ANDERS TE ORGANISEREN. OP VOOR-PROMOTIE EENS ANDERS TE ORGANISEREN. OP VOOR-

WAARDE UITERAARD DAT ZE ER DE REGELS VAN KENNEN WAARDE UITERAARD DAT ZE ER DE REGELS VAN KENNEN

EN BEGRIJPEN.EN BEGRIJPEN.

media zijn geroepen om het Web, dat te wanordelijk is geworden, te helpen structureren. In de toekomst zal het niet meer volstaan om te beschikken over een zelfstandige website. Men zal een versie nodig hebben die geïntegreerd is in Facebook, LinkedIn, Netlog of een combinatie van de drie. Een iPhone- en/of Androidtoepassing (Android is een Google-platform voor smartphones, n.v.d.r.) of zelfs een geoptimaliseerde versie voor spelconsoles zullen eveneens noodzakelijk zijn".

ALS JIJ NIET NAAR FACEBOOK KOMT... Zonder zo ver te willen gaan, kan men alleen maar vaststellen dat marketing via sociale netwerken – of social media marketing (SMM) – tegenwoordig aan populariteit wint. Trouwens, als u zich niet met sociale netwerken bezighoudt, zullen die netwerken zelf wel beslissen om zich met u bezig te houden. "Op Facebook werd de Nutella-pagina, die nu meer dan

Bent u nieuw in de wereld van de sociale netwerken? Dit

gidsje kan u leiden ...

■ FACEBOOK (www.facebook.com)

Een website waarop de gebruikers hun profi el kunnen aan-

maken. Bovendien kunnen ze zich binden aan 'vrienden',

boodschappen versturen, foto's en video's 'posten', alsook

fan- en bedrijvenpagina's aanmaken.

■ NETLOG (www.netlog.com)

Het principe is identiek aan dat van Facebook.

■ LINKEDIN (www.linkedin.com)

Dit professionele sociale netwerk maakt het zijn leden moge-

lijk hun netwerk van zakenrelaties te gebruiken om in contact

te komen met nieuwe commerciële partners of potentiële

werkgevers.

■ TWITTER (www.twitter.com)

Via deze website kunnen de gebruikers ('tweeples' of twitte-

raars) korte berichten versturen naar hun contactpersonen,

die die berichten op hun beurt met hun netwerk kunnen delen.

■ FLICKR (www.fl ickr.com)

Delen van foto's en video's.

■ YOUTUBE (www.youtube.com)

■ DAILYMOTION (www.dailymotion.com)

Delen van video's.

■ SLIDESHARE (www.slideshare.net)

Delen van presentaties.

■ DIGG (www.digg.com)

■ STUMBLE UPON (www.stumbleupon.com)

Delen van weblinks en webinhoud.

Zei u "sociale netwerken"?

1666

KMO’S DAG IN DAG UIT # #

192

192

INGO

nder

nem

ing

Ond

erne

min

gju

li >

sep

tem

ber 2

010

3.800.000 fans telt, niet gelanceerd door de marke-tingverantwoordelijken van Ferrero, maar door een fan van de chocopasta", stipt Amélie Sainthuile aan. Dit ongeloofl ijke instrument, dat het mogelijk maakt om rechtstreeks met bijna 4 miljoen consumenten in contact te komen, wordt dus niet rechtstreeks door het merk beheerd. "Op zich is dat geen probleem", vervolgt deze specialiste van de sociale netwerken. "De mensen die zulke pagina's oprichten en beheren, zijn addicts van het merk. Door met die mensen in contact te komen en door hen bevoorrechte informa-tie te bezorgen, die ze dan in hun netwerk kunnen integreren, kunnen de marketingverantwoordelijken van een onderneming dit nieuwe medium voor hun promotie gebruiken."

BEGRIJPEN ALVORENS TE HANDELEN Hoewel het voorbeeld de noodzaak aantoont om zich voor sociale netwerken te interesseren, moet men toch vermijden zich halsoverkop in het avontuur te storten als men niet begrijpt hoe het systeem func-tioneert. "Sociale media zijn communicatiekanalen waarin consumenten reeds aanwezig zijn en zich uit-spreken over een heleboel onderwerpen, met inbe-grip van merken en diensten", legt Amélie Sainthuile uit. "Deze netwerken zijn als het ware hefbomen voor de ondernemingen die innoverende producten en diensten in het leven willen roepen. Het kunnen lowcostcommunicatiekanalen worden als men erin slaagt de consument zo te treffen dat hij het woord neemt in naam van de onderneming." Daarvoor is het nodig om altijd voor ogen te houden dat sociale media op de eerste plaats gemeenschappen zijn. "De onderneming moet zich daarin integreren en zich zeker niet opdringen", vervolgt onze gesprekspart-ner. "Dat houdt op de eerste plaats in dat men bereid is om daarin dag na dag tijd te investeren. Sommige ondernemingen hebben zelfs een nieuwe functie gecreëerd, die van 'community manager', om deze aanwezigheid te verzekeren."

INDIVIDUELE INTERACTIE Wie zijn eerste stappen in social media marketing (SMM) wil zetten, moet ook begrijpen dat er een fundamenteel verschil bestaat tussen SMM en tra-ditionele marketing, ook op internet. "De onderne-ming moet aanvaarden dat de communicatie in twee richtingen verloopt. De consumenten hebben een gesprekspartner nodig. Dat betekent ook dat men kritiek moet kunnen aanvaarden. Het is belangrijk om eerlijk te zijn, want anders zal de reactie van de internauten negatief zijn, en misschien ook schadelijk

Het is belangrijk om altijd voor ogen te houden dat

sociale media op de eerste plaats gemeenschappen zijn

17

ing-

onde

rnem

ing.

bein

g-on

dern

emin

g.be

# # 19

219

2

INGOndernemingOnderneming

juli

> s

epte

mbe

r 201

0

voor de reputatie van de onderneming of het merk", vervolgt Amélie Sainthuile. Men mag bovendien niet uit het oog verliezen dat de sociale netwerken door individuen werden opgericht en dat ze 'trapsgewijs' functioneren. "De gebruikers die in contact staan met het merk, beschikken elk over hun eigen ken-nissennetwerk. Om een breder publiek te bereiken, moeten die gebruikers dus zin hebben om de bood-schappen van de onderneming door te sturen naar de leden van hun netwerk enz. Een vereiste is dat de informatie belangstelling wekt en een reële toe-gevoegde waarde betekent, anders zal de informatie niet worden doorgegeven. Heel wat ondernemingen uit de cosmeticasector bieden bijvoorbeeld aan om nieuwe producten te testen of ze stellen kortingbons ter beschikking."

EEN WEB IN HET WEB De sociale media vormen bovendien zelf een complex web, waarvan de onderdelen onderling verbonden zijn. Naast sociale netwerken zoals Facebook, LinkedIn of Netlog (zie kader), zijn er nog blogs en forums. Andere sites worden dan weer gewijd aan het delen van inhoud: YouTube en Dailymotion voor video's, Flickr voor foto's en zelfs Slideshare voor het delen van presentaties. De kunst bestaat er dus in de ver-banden tussen die platforms te benutten om promo-tionele informatie te verspreiden. De gebruikers van Facebook bijvoorbeeld kunnen gemakkelijk op hun pagina een link posten naar een video, een foto of een website die hen aanspreekt of leuk lijkt. De onderne-ming Blendtec, die blenders van de hoogste kwaliteit produceert, heeft dat goed begrepen. Sinds einde 2006 post ze regelmatig op YouTube humoristische fi lmpjes onder de titel 'Will it blend?'. Tom Dickson, CEO van de onderneming, laat een aantal indrukwekkende voor-werpen in de blender verdwijnen: golfballen, glazen knikkers, sportschoenen en zelfs de gloednieuwe… iPad. Verspreid via het Web, onder meer op Facebook, waar de onderneming een eigen 'fanpage' heeft (www.facebook.com/blendtec), hebben deze fi lmpjes de bekendheid van het merk drastisch verhoogd. De omzet van Blendtec is daardoor zelfs vervijfvoudigd!

SOCIAL MEDIA MARKETING: GEBRUIKSAANWIJZING Hoe moet men het aanpakken om zulke resultaten te bereiken? Volgens Brice Le Blévennec ligt dat zelfs binnen het bereik van kleine ondernemingen. "Maar het lukt pas wanneer de gevolgde strategie zin heeft en de uitvoering perfect is. Improvisatie en amateu-risme zijn niet moeilijk, maar de resultaten ervan zijn vaak waardeloos. Men doet er goed aan een beroep te doen op een gespecialiseerde onderneming." Om deze strategie te ontwikkelen bestaat er geen kant-en-klare oplossing. "Als men zich baseert op het model voorgesteld door Forrester Research, een Amerikaanse onderneming gespecialiseerd in markt-onderzoek in verband met nieuwe technologieën, onderscheiden we vijf strategieën die ondernemin-gen kunnen toepassen in de sociale media", verklaart Amélie Sainthuile. "Listening, talking, energizing, supporting en embracing." Bij de eerste strategie gebruikt men de sociale netwerken om de vragen van

de gebruikers op te vangen en om ze door te sturen naar de verschillende afdelingen van de onderneming. Die kan vervolgens inspelen op de verwachtingen om de tevredenheid van de verbruikers te verhogen: ont-wikkeling van nieuwe producten, verbetering van de dienstverlening, betere gebruiksaanwijzingen… Een goede manier om te weten te komen wat de ver-bruikers denken, is even gaan snuffelen op Google (www.google.com) met sleutelwoorden zoals de naam van de onderneming en die van haar producten.

DE EERSTE STAP: DE SOCIALE NETWERKEN BESTUDEREN OM TE

ONTDEKKEN OF DE INTERNAUTEN OVER DE ONDERNEMING PRATEN.

VIJF DOELSTELLINGEN, VIJF STRATEGIEËN De tweede strategie, 'talking', bestaat erin de dialoog aan te gaan. "De consument moet ermee instem-men dat hij wordt aangesproken voordat je hem iets probeert te verkopen. Maar daarvoor moet men iets te zeggen hebben dat hen interesseert", aldus onze gesprekspartner. "De onderneming kan bijvoor-beeld de meest gestelde vragen over haar producten beantwoorden. Dat kan via een blog, het oprichten van een 'wiki' (een onlinemini-encyclopedie) of een op YouTube geposte video. Ze kan hen ook vertellen wat ze allemaal doet: nieuwe producten, behaalde prijzen, sociale investeringen enz. Foto's kunnen worden gepubliceerd op Flickr of Facebook, nieuwe berichten via een blog. 'Energizing', de derde strate-gie, is wat men 'consumer care 2.0' noemt: gebruik-maken van meldingsinstrumenten zoals Google Alerts (www.google.com/alerts) om te weten te komen wat over het merk verteld wordt en om rechtstreeks te kunnen antwoorden daar waar de consumenten zich uitspreken (forums, blogs, Facebook, Twitter …). Dat moet zeer transparant gebeuren, in naam van de onderneming, en er moeten duidelijke en nuttige antwoorden worden geformuleerd op de vragen en de kritiek van de consument."

CONCRETE RESULTATEN "Vanuit een ander standpunt kan de onderneming ook producten, diensten of promoties aanbieden, die uitsluitend beschikbaar zijn voor onlineconsumenten.

© i

© i

© i

© i

©i

© i

© i

© i

©ii

© i

©i

©©

©©©©©©©©©S

toS

toSSSSSSSSSS

ck

pck

pck

pck

pck

pck

pck

pck

pck

pck

pc

ho

tth

oooo

"Ons project dateert van toen de sociale netwerken

belangrijk begonnen te worden", verklaart Gilles Morin,

CEO en stichter van 'Kings of Comedy', een platform voor

de productie van voorstellingen en de promotie van nieuw

komisch talent. "We hebben geopteerd om onze promotie

te focussen op deze nieuwe media. Uiteraard hebben ze een

veel lagere kostprijs dan de traditionele manier van publiciteit

voeren, maar dat was niet onze belangrijkste beweegreden:

de moderne toeschouwer wenst een bevoorrecht en indivi-

dueel contact, en de manier waarop gecommuniceerd wordt

via de sociale netwerken, beantwoordt aan deze behoefte. Ik

ben trouwens van mening dat deze trend nog zal toenemen.

Enerzijds hebben de ondernemingen steeds meer nood aan

communicatie, maar steeds minder fi nanciële middelen ter

beschikking, en anderzijds heeft de consument, de klant of

de toeschouwer meer informatie en contact nodig."

EEN NETWERK VAN AMBASSADEURS

Kings of Comedy spreidt zijn sociale communicatie over zijn

website, een speciale pagina op YouTube en Dailymotion,

en uiteraard Facebook. "We beschikken over een klein

tiental ambassadeurs, die de informatie die we hen sturen

verder verspreiden. Dat kunnen affi ches zijn, promotionele

video's die we zelf gerealiseerd hebben of fragmenten uit

radio- en televisieprogramma's", zegt Gilles Morin. "Het is

wel belangrijk dat de inhoud ludiek, aangenaam of inte-

ressant is. Is hij dat niet, dan wordt hij ook niet verder ver-

spreid. We proberen een zekere intimiteit te creëren tussen

de producer en de toeschouwer, die daarbij betrokken is,

zich gewaardeerd voelt en dus de neiging heeft om op zijn

beurt ambassadeur te worden."

KWALITEIT VOOR ALLES

"We proberen ook onze contacten niet te overladen met

informatie. We willen in elk geval niet worden beschouwd als

'spammers' (mensen die massaal ongewenste e-mails ver-

zenden, n.v.d.r.). We concentreren ons op de kwaliteit van

onze berichten. Humor is uiteraard een perfect onderwerp,

aangezien hij gebaseerd is op interactie, positieve waarden

verspreidt en zo goed als modebestendig is." Deze strategie

heeft in elk geval vruchten afgeworpen. In één jaar tijd heeft

Kings of Comedy de e-mailadressen van bijna 10.000 con-

tactpersonen kunnen verzamelen. "En onze YouTube-pagina

krijgt minstens 300 bezoekers per dag", voegt Gilles Morin er

nog aan toe. Belangrijker nog: de door Kings of Comedy geor-

ganiseerde of gepromote optredens zijn dikwijls uitverkocht.

Kings of Comedy: "Een strategie bedacht vanaf het begin"

1888ve

KMO’S DAG IN DAG UIT # #

192

192

INGO

nder

nem

ing

Ond

erne

min

gju

li >

sep

tem

ber 2

010

Die zullen daarover als eersten hun mening kunnen geven en gesprekken voeren over de onderneming." Zo heeft Dell vorig jaar een omzet van $ 3 miljoen gerealiseerd dankzij een actie met reductiebons op Twitter. Ford, dat 25% van zijn budget voor e-marketingaan sociale netwerken besteedt, heeft de lance-ring van de nieuwe Fiesta in de Verenigde Staten via die netwerken voorbereid. Achttien maanden vóór de lancering heeft de Amerikaanse autofabrikant 100 Fiesta's verdeeld onder vrijwillige bloggers die aan een wedstrijd hadden deelgenomen. De gese-lecteerde bloggers hebben daarna hun indrukken op de sociale netwerken gepost. De netwerkgebruikers hebben die reacties vervolgens verspreid onder hun contacten. Wat was daarvan het gevolg? Vóór de lan-cering van de Fiesta, die nog geen meter gereden had op Amerikaanse bodem, was de wagen al bekend bij 37% van de mensen jonger dan 30 jaar. De onderne-ming beschikte over een lijst van 50.000 mensen, van wie 97% geen eigenaar was van een Ford-model en die de wens geuit hadden om geïnformeerd te blijven over al wat met de lancering te maken had.

ALTIJD MAAR VERDER… "Als vierde doelstelling bestaat 'supporting' erin een nieuwe gemeenschap op te richten rond een onder-werp dat min of meer gelinkt is aan het merk", vervolgt Amélie Sainthuile. "Het komt er niet op aan producten te verkopen, maar wel fans te verzamelen. Zo heeft American Express 'Open Forum' (www.openforum.com)

gecreëerd, een gemeenschap bestemd voor kmo's. De bedoeling is dat iedereen informatie kan aanbrengen en een gesprek aanknopen met de zaakvoerders van kleine ondernemingen. Die gesprekken kunnen gaan over management en marketing, maar ook over nieuwe technologieën en lifestyle." Bij de vijfde doelstelling tot slot, 'embracing', is het ronduit de bedoeling de con-sument te betrekken bij de ontwikkeling van nieuwe producten. "Dat doet bijvoorbeeld Starbucks, die 'My Starbucks Idea' (http://mystarbucksidea.force.com/) heeft opgericht, een forum waarop de consumenten nieuwe ideeën aan de onderneming kunnen voor-stellen", stipt onze gesprekspartner aan. De moge-lijkheden om de sociale netwerken te gebruiken zijn tegenwoordig dus onbeperkt voor diegenen die ze willen aanwenden. Bovendien zijn de kosten vrij beperkt. De sleutels van het succes? Een duidelijk omschreven strategie, creativiteit en originaliteit, en vooral echte belangstelling voor de mening van de gebruiker!

CC ©©©

orb

orb

isis

De kostprijs van een adviesraad is van talrijke criteria

afhankelijk, onder meer van de grootte van de onderne-

ming en de frequentie van de vergaderingen. Naargelang het

geval zal het bedrag van de vergoeding het voorwerp zijn van

onderhandelingen. Er bestaan geen vastgelegde regels inzake

vergoedingen, maar Johan Lambrecht raadt aan om een for-

faitair systeem in te voeren, eerder dan een vergoeding per

uur. "Het werk van de externe specialisten beperkt zich inder-

daad niet tot hun aanwezigheid tijdens de vergaderingen."

POSITIEF RESULTAAT

"Wat er ook van zij, zo goed als alle families die binnen hun

onderneming een adviesraad opgericht hebben, prijzen

zich gelukkig met hun beslissing. Uit de praktijk blijkt

meestal dat de winst, die het gevolg is van de toepassing

van de aanbevelingen van de adviesraad, groter is dan de

werkingskosten van dit orgaan."

Welke vergoeding?

ADVIESRAAD

Uit de familiekring stappen!

1911

ing-

entr

epri

se.b

ein

g-en

trep

rise

.be

# # 19

219

2ju

li >

sep

tem

ber 2

010

DE ONTWIKKELING VAN EEN FAMILIEBEDRIJF IS DIKWIJLS GEBAAT MET EEN EXTERNE BLIK, DIE NIET GEBONDEN IS AAN DE SUBJECTIEVE EN SOMS PASSIONELE VERHOUDINGEN, DIE HEERSEN TUSSEN DE BEDRIJFSLEIDERS. EEN ADVIESRAAD IN HET LEVEN ROEPEN IS EEN VAN DE MOGELIJKE OPTIES OM DEZE GEVOELIGE, MAAR ESSENTI-ELE STAP TE ZETTEN IN HET BESTAAN VAN EEN ONDERNEMING.

In een familiebedrijf is de sterkte van de fami-liebanden een symbool van verbondenheid en degelijkheid. Maar op lange termijn, vormen die banden dikwijls een hindernis voor de ontwik-

keling van de onderneming. Om zijn voortbestaan te verzekeren en zijn beheer professioneler aan te pakken, kan een familiebedrijf een extern standpunt goed gebruiken.

HET LAATSTE WOORD BLIJVEN HEBBEN Om over dat extern standpunt te beschikken, kan men eventueel één of meerdere onafhankelijke beheer-ders benoemen binnen de raad van bestuur. "Heel wat bestuurders zien echter tegen deze oplossing op", beweert Johan Lambrecht, directeur van het Studiecentrum voor Ondernemerschap van HUB-EHSAL Brussel, "want dat zou betekenen dat een deel van de macht waarover ze beschikken, zou verloren gaan". Door de oprichting van een adviesraad, valt dit struikelblok echter weg. In tegenstelling tot de raad van bestuur, waarvan de bevoegdheden, de opdrachten en de beslissingsprocedures bij wet geregeld zijn, heeft de adviesraad geen enkele echte bevoegdheid binnen de onderneming. "Naast, uiteraard, de bevoegdheid om advies te geven aan de bestuurders", vervolgt Johan Lambrecht. "Achteraf is het aan die laatsten om te beslissen of ze er gevolg zullen aan geven."

EEN NIEUWE DYNAMIEK OP GANG BRENGEN Het bestaan van een familiebedrijf is zelden lineair. Veelbelovende periodes worden afgewisseld met moeilijke tijden, die de familie meestal te boven komt.

© iS

tock

pk

ph

ot

ho

too

FISCALITEIT EN VERMOGEN

20

FISCALITEIT EN VERMOGEN # #

192

192

INGE

ntre

pris

eEn

trep

rise

juli

> s

epte

mbe

r 201

0

"Sommige ondernemingen bereiken uiteindelijk toch een stadium waarin hun ontwikkeling vast komt te zitten", merkt prof. Lambrecht op. "De familie komt dan ideeën tekort of mist wat afstand om de situatie onder een andere invalshoek te bekijken." Het is op dat ogenblik dat de adviesraad voor een zekere toe-gevoegde waarde kan zorgen. "De ondernemers, in beslag genomen door het dagelijks beleid, verliezen soms het overzicht. De adviesraad kan hen helpen om opnieuw wat afstand te nemen, om na te denken over de lange termijn en om te denken aan de strategie van de onderneming", vervolgt onze gesprekspartner. "Emotioneel minder betrokken bij de onderneming, zorgen de leden van de adviesraad voor een objec-tieve kijk op de zaken. Bovendien verminderen ze de impact van de negatieve emotionele krachten."

EEN NIEUW STANDPUNT BIJBRENGEN De adviesraad kan ook een volledig nieuw standpunt bijbrengen over de structuur en het dagelijks beleid van de onderneming. Terwijl de familieleden elkaar op de eerste plaats zien als 'vader', 'tante' of 'zoon', kunnen de leden van de adviesraad hen eraan herin-neren dat ze elk een duidelijke rol te spelen hebben: commercieel directeur, productieverantwoordelijke, afgevaardigde voor het dagelijks beleid enz."Dikwijls zorgt de oprichting van een adviesraad zelfs voor discipline binnen het strategische denkproces", stipt Johan Lambrecht aan. "Opdat de gesprekken echt een toegevoegde waarde zouden hebben, moeten de bestuurders de vergaderingen voorbereiden. Dit

betekent documenten verzamelen, verslagen schrij-ven en ze vooraf aan de leden van de adviesraad bezor-gen, zodat die hun rol correct kunnen vervullen. Na de vergadering, zal men verslagen moeten schrijven, eventueel ook een lijst met actiepunten opstellen en hun opvolging verzekeren, om tijdens de volgende ver-gadering de doeltreffendheid van de genomen beslis-singen te kunnen evalueren." Op voorwaarde uiteraard dat het spel correct gespeeld wordt. "Dat is natuur-lijk het nadeel van het niet-bindende karakter van de adviezen verstrekt door deze raad."

HOE DE ZAAK AANPAKKEN?De beslissing om een adviesraad op te richten moet uiteraard genomen worden door de bedrijfsleider en/of de eigenaarsfamilie. Het initiatief ontstaat dikwijs uit een voorafgaande ervaring met één of meerdere externe specialisten, bijvoorbeeld bij gele-genheid van een opvolging of een familiaal confl ict. In heel wat gevallen, beslist de onderneming daarna om een adviesraad op te richten en daarin de externe raadgevers te integreren met wie de bestuurders reeds gewerkt hebben. Het gebeurt echter ook dat de beslissing om een adviesraad op te richten genomen wordt zonder voorafgaande ervaring, met alleen de bedoeling om de onderneming te helpen haar activi-teiten te optimaliseren."Wat ook de reden is van zijn oprichting, het is uiterst belangrijk de onafhankelijkheid van de adviesraad meteen te verzekeren", raadt Johan Lambrecht aan. "Bij de keuze van de leden moet de voorkeur gegeven worden aan mensen die niet tot de familie behoren, maar die de onderneming of de sector goed kennen, of die over een expertise beschikken die niet aan-wezig is binnen de directie." Als ontwikkeling in het buitenland tot de doelstellingen van de onderneming behoort, hebben de bestuurders er alle belang bij een externe raadgever met internationale ervaring ter zake bij de adviesgroep te betrekken. "Maar het belangrijkste aspect is de empathie", beklemtoont onze gesprekspartner. "Dat is de belangrijkste kwa-liteit voor een lid van een adviesraad. Die persoon zal inderdaad het juiste evenwicht moeten vinden tussen de onderneming, de familie en het individu."

Het bestaan van een adviesraad zorgt

voor discipline binnen het strategische denkproces

DE

DIRECTIELEDEN

VERLIEZEN

SOMS HET

OVERZICHT. DE

ADVIESRAAD

KAN HEN

HELPEN OM

OPNIEUW EEN

STRATEGISCHE

VISIE TE

ONTWIKKELEN

EN OM KEUZES

TE MAKEN.

© F

© F

© F

© F

otoo

otoo

oto

oli

aali

al

Éric Rozenberg, voorzitter van Swantegy, een

Brusselse kmo gespecialiseerd in de dienstverlening

in de sector van Meetings & Events, met een geconsoli-

deerde omzet van € 3,5 miljoen, heeft drie jaar geleden

in zijn onderneming een 'board of advisors' opgericht.

"Op het einde van mijn studies heb ik het geluk gehad

voorzitter te mogen zijn van de Belgische afdeling van

AIESEC, een internationale studentenvereniging, die tot

haar grote voldoening geopteerd had voor een dergelijk

orgaan. Toen ik mijn eigen onderneming stichtte, heb ik

eveneens beslist een adviesraad op te richten, al is dat

niet meteen gebeurd."

ONONTBEERLIJKE VOORBEREIDING

De 'board of advisors' van Swantegy komt om de 12 tot

18 maanden samen. "We sturen de agendapunten en

enkele onontbeerlijke documenten naar de zowat vijftien

leden – allemaal belangeloze vrienden en zakenrelaties,

van wie de meesten niet in onze sector actief zijn en onze

activiteiten dus op een andere manier bekijken. Op de

dag van de vergadering zorgen we voor een uitvoerige

presentatie, en dat afzonderlijk voor elk agendapunt.

Dat biedt de leden van de board de mogelijkheid om

ons vragen te stellen", aldus de ondernemer. "Een ver-

tegenwoordiger van de sector komt eveneens een

uiteenzetting geven over de marktontwikkeling. Op deze

manier beschikken onze raadgevers over alle gegevens

om ons doeltreffend advies te geven. We beëindigen

de vergadering in een gastronomisch restaurant om de

deelnemers te bedanken voor hun betrokkenheid."

POSITIEVE BALANS

"Soms bevestigt de adviesraad gewoon wat we al dachten.

Op zich is dat geruststellend, want de ondernemer voelt

zich altijd eenzaam wanneer hij een strategische beslis-

sing moet nemen. Bij andere gelegenheden, hebben de

suggesties van de raad voor ons totaal nieuwe perspec-

tieven geopend. We zijn ervan overtuigd dat een externe

blik voor een reële toegevoegde waarde kan zorgen. In

die mate zelfs dat we ook in onze raad van bestuur een

onafhankelijke beheerder hebben verwelkomd."

Swantegy: "Een reële toegevoegde waarde"

2122

ing-

entr

epri

se.b

ein

g-en

trep

rise

.be

# # 19

219

2

INGOndernemingOnderneming

juli

> s

epte

mbe

r 201

0

HET FAMILIEBEDRIJF, EEN GESLOTEN KRING? Het bestuderen van de kwestie rond het bestuur van familiebedrijven ontstond in de Verenigde Staten op het einde van de jaren 80 en kende een belangrijke ontwikkeling tijdens de jaren 90. Toch blijven de onder-nemingen die een adviesraad opgericht hebben in de minderheid. "Volgens verschillende enquêtes, zou slechts 10 tot 15% van de in België gevestigde fami-liebedrijven voor een adviesraad geopteerd hebben", verklaart prof. Johan Lambrecht. "We beschikken niet over cijfers met betrekking tot de Verenigde Staten, maar ik denk dat de verhouding daar niet veel hoger zal liggen. Een familiebedrijf is inderdaad een geslo-ten systeem, waarin een buitenstaander moeilijk kan binnendringen." Het is dus echt nodig om de mensen te blijven sensibiliseren en informeren, aangezien de beslissing om een adviesraad op te richten door de familie moet genomen worden.

VERRIJKENDE OPENING "Het is de familie, en alleen de familie, die beslist om de deuren van de onderneming te openen. Ze zal dat uiteraard alleen maar doen als ze overtuigd is van het nut ervan", herhaalt onze gesprekspartner. "Daarom moet men onder andere duidelijk maken dat de tussenkomst van externe personen het fami-liale karakter van de onderneming niet zal verteke-nen, zoals sommigen zouden kunnen denken. Het is de bedoeling een beroep te doen op raadgevers, die zorgen voor een perfecte combinatie van enerzijds

de doelstellingen van de onderneming en anderzijds de verwachtingen die eigen zijn aan de familie." Als de ervaring positief blijkt, zal de adviesraad vaak de voorbode zijn van de oprichting van een echte raad van bestuur. De adviesraad maakt het inderdaad mogelijk te beseffen hoe belangrijk het is om samen te werken met mensen die de onderneming bekijken vanuit een nieuwe invalshoek.

© i

© i

© i

©S

toS

toS

toS

tock

pck

pck

pck

pck

pck

ph

ot

ho

th

oh

oooo

SOMS HEEFT DE BEDRIJFSLEIDER NOOD AAN EEN EXTERNE

MENING OM TE BESLISSEN OVER DE TE VOLGEN STRATEGIE.

In 20 Europese landen en in Turkije, India en China, heeft

ING een Business Desk. De lokale EBD Managers helpen

Belgische en Nederlandse ondernemers praktische

bank zaken te regelen in het buitenland. Ze spreken alle-

maal minstens Engels en de lokale taal. Ook Nederlands

of Frans is mogelijk, want elk team bevat doorgaans ook

een Belgische of Nederlandse collega. ING heeft geogra-

fi sch gezien het grootste netwerk van alle banken uit de

Benelux.

European Business Desk?

22

INITIATIEVEN # #

192

192

INGO

nder

nem

ing

Ond

erne

min

gju

li >

sep

tem

ber 2

010

de EBD Days zijn daarmee een volwassen beurs geworden. "Wat Batibouw voor de bouwsector bete-kent, kan de International Business Week op termijn voor het internationaal zakendoen worden", stelt EBD manager Nico Himpe.

INDIVIDUEEL PROGRAMMA Hoe zat de International Business Week dan concreet in elkaar? De klanten van ING konden op voorhand een individueel programma samenstellen via de website van ING. Ze kruisten een locatie aan (Brussel, Antwerpen of Gent), de eventuele individuele gesprek-ken met een EBD-vertegenwoordiger uit een bepaald land en één of meerdere van de zes workshops die ze wilden volgen. Daarnaast was het mogelijk om individueel advies te vragen over specifi eke diensten van ING. Zo gaven productspecialisten van ING meer uitleg over elek-tronisch bankieren met buitenlandse rekeningen, over het indekken tegen risico’s op de fi nanciële markten, over betaalmiddelen in het buitenland, over leasing van personenwagens, onroerende goederen en machines, over documentaire kredieten en ook over het fi nancieren van een betalingsuitstel door klanten.

EIND APRIL ORGANISEERDE ING DE

INTERNATIONAL BUSINESS WEEK. OP

VERSCHILLENDE LOCATIES KREGEN

KLANTEN EEN ANTWOORD OP AL

HUN VRAGEN ROND INTERNATIONAAL

ZAKENDOEN.

ING INTERNATIONAL BUSINESS WEEK

Beurs internationaal zakendoen kent groot succes

RUDOLF THOMEER (MANAGING DIRECTOR EBD-NETWERK),

MICHAEL RAAIJMAKERS (EBD MANAGER NEDERLAND) EN

NICO HIMPE (EBD MANAGER BELGIË).

De ING International Business Week is de opvolger van de European Business Desk Day. Die EBD Day vond tot nu toe halfjaar-lijks plaats in Brussel en bood onderne-

mers de kans om Business Desk Managers (zie kader) uit 20 Europese landen, Turkije, India en China in levende lijve te ontmoeten en met hen te praten over investeren en zakendoen in het buitenland. De International Business Week gaat op datzelfde elan verder, maar het programma is fors uitgebreid:

© R

©R

© R

© R

© R

©R

© R

© R

©RR

© R

© R

©©e

po

ep

oe

po

ep

oe

po

po

ep

oe

rte

rtee

rte

rtett

rsrsrsrsrsr

Een handige tip voor internationale ondernemers: ook

rechtstreeks contact met een EBD Manager in India of

Portugal is mogelijk, uw Belgische Relationship Manager

blijft uw situatie van nabij opvolgen. "Klanten hebben

met hun Relationship Manager één centraal aanspreek-

punt voor al hun vragen, om welke dienst bij ING het ook

gaat. Dat is de kracht van één bank over de landsgrenzen

heen", legt Nico Himpe uit.

Eén aanspreekpunt bij ING

■ Info: Wilt u de volgende International Business Week bijwonen?

Of had u graag meer info over de European Business Desks?

Telefoneer naar 02 547 29 02, of mail naar ebd@ing.be. 322sks?

# # 19

019

0in

g-on

dern

emin

g.be

ing-

onde

rnem

ing.

be# #

192

192

INGOndernemingOnderneming

juli

> s

epte

mbe

r 201

0

Ten slotte kwamen voor het eerst ook een aantal externe partners hun diensten voorstellen. Zo waren onder andere het advocatenbureau Lydian, een aantal buitenlandse Kamers van Koophandel, ONDD (Nationale Delcrederedienst) en heel wat andere organisaties aanwezig.

GESMAAKTE VERRUIMING De uitbreiding van het concept kwam voornamelijk op vraag van de klanten. “Door de crisis zoeken ondernemingen nog harder naar nieuwe mogelijk-heden op vlak van afzet en productie, ook in het bui-tenland. Neem bijvoorbeeld Turkije. In een stad als Istanbul alleen wonen zeven keer zoveel mensen als in België. Niettemin merken we dat nog steeds het meest handel gedreven wordt met Nederland, Duitsland en Frankrijk”, geeft Nico Himpe aan.Het nieuwe concept van de EBD Days werd dui-delijk gesmaakt. Over de drie dagen kwamen

Geografi sch grootste netwerk van alle banken

uit de Benelux

EBD MANAGER IUGER LIU UIT SHANGHAI EN ERIK FAMAEY IN GESPREK MET BART DE LAERE

VAN BDL CONSULTING.PETER VANDEN HOUTE, HOOFDECONOOM VAN ING BELGIË, GAF

EEN WORKSHOP OVER DE HUIDIGE ECONOMISCHE CONJUNCTUUR.

JACQUES DAELS, ELECTRONIC BANKING CONSULTANT, GEEFT

NELE DE GRAEVE, FINANCIAL CONTROLLER BY CHESS, UITLEG

OVER ELEKTRONISCH BANKIEREN.

460 klanten langs, ruim een verdubbeling in ver-gelijking met voorgaande edities. In totaal stonden er 1.451 afspraken gepland, om het half uur ging dan ook de bel en werd er doorgeschoven. De EBD Managers hadden elk vijftien afspraken per dag en stonden volledig volgeboekt. “Zowel klanten die een investering willen begin-nen, als klanten die al langer internationaal han-deldrijven, schreven zich in”, vertelt Nico Himpe. “De meeste vragen gingen over het oprichten van vennootschappen in het buitenland, het opti-maliseren van betaalstromen en financieringen van projecten. Voor jonge ondernemingen is het immers vaak moeilijk om een lening te krijgen bij een lokale bank in het buitenland. Dankzij het uit-gebreide netwerk van ING wordt het kredietrisico voor die lokale bank minder groot en wordt onze klant sneller geholpen. Dat is tenslotte de eind-bedoeling van de European Business Desks: dat de klant zich zo snel mogelijk en volledig op zijn eigen business kan concentreren.”

© R

©R

ep

oe

pooo

rte

rte

rte

rte

rsrsrsssrs