Het calimerocomplex ontstegen

10 Gids voor Personeelsmanagement jrg. 87 nr. 9 - 2008

Foto

graf

ie:B

eeld

smaa

k

Thema: Professionalisering van HR

Gids voor Personeelsmanagement jrg. 87 nr. 9 - 2008 11

In dit proces speelt de HR-afdeling een voorwaardenscheppendeen richtinggevende rol. Leiders (het lijnmanagement) zijn de hef-boom om het proces van waardetoevoeging goed te laten ver-lopen en support (ondersteunende systemen) speelt een randvoor-waardelijke rol.

HerpositioneringHoe geven HR-afdelingen richting aan hun activiteiten? Wat zouwenselijk zijn? Hoe kunnen ze dat beter doen? Het thema ‘mens’staat centraal binnen organisaties. In de afgelopen jaren hebbenorganisaties niet alleen maar geroepen dat de mens de belangrijk-ste resource is, ze zijn hier ook steeds meer naar gaan handelen.HR-beleid is verder ontwikkeld en HR-thema’s komen vaker op de bestuursagenda. Dit heeft geleid tot een herpositionering enherwaardering van het vakgebied HRM. De HR-afdeling binnenorganisaties heeft hier de vruchten van geplukt en heeft meer danooit de kans gekregen om impact uit te oefenen op de koersbepa-ling van organisaties.

Voor HR-afdelingen is het nog zoeken naar de wijze waarop zedeze rol in koersbepaling zo optimaal mogelijk kunnen vormge-ven. Dit uit zich in het volgende:• De discussie over ‘de mens’ binnen organisaties wordt veelal

geïnitieerd door directie en lijnmanagement. HR-afdelingenhebben in deze discussie nog vaak een faciliterende rol die zichricht op uitwerking en operationalisatie nadat beslissingen zijngenomen.

• HR-afdelingen stellen veelal centrale doelstellingen op die lei-dend zijn voor alle bedrijfsonderdelen. De vraag die wij krijgenvan HR-professionals is of en in welke mate je kunt differentië-ren in HR-doelstellingen per bedrijfsonderdeel en welke impli-caties dit heeft voor de algemene HR-doelstellingen.

In de ideale wereld is HR continu met haar klant in gesprek. Zijweet waar haar klant van wakker ligt. Dit vertaalt zich naar eenrol als volwaardige sparringpartner door kennis, vaardigheden enbegrip van de business. In deze rol is HR initiërend en signalerendop basis van ontwikkelingen die plaatsvinden binnen of buiten deorganisatie. Er is geen discussie over de positie van HR in direc-tieteams of MT’s – die is min of meer vanzelfsprekend omdat HReen mening heeft die ertoe doet.

Omdat HR vaak met verschillende bedrijfsonderdelen te makenheeft, kan er differentiatie ontstaan in de HR-doelstellingen perbedrijfsonderdeel. Als de algemene HR-doelstellingen duidelijk

De discussie over HR als business partner heeft een sterke enpositieve impact gehad op de rol en positionering van de HR-afdeling in organisaties. Deze discussie is belangrijk en zinvolgeweest, maar heeft zich teveel gericht op abstracte en con-ceptuele thema’s. Daarom is het tijd om terug te keren naar dekernvraag: hoe kan de HR-discipline meer waarde toevoegen inde dagelijkse praktijk? Dat kan in drie stappen: richten, inrich-ten en verrichten. De HR-afdeling kent idealiter twee rollen:die van partner en specialist.

door Albert Goldsteen en Anne Kloosterboer

Uit onderzoek en praktijkwaarnemingen van Hay Group blijktdat veel organisaties de toegevoegde waarde van hun HR-afde-ling onvoldoende vinden. Er is behoefte aan een hoger service-niveau richting lijnmanagement, andere competenties en vaardig-heden, meer klantgerichtheid en hogere kwaliteit tegen aanvaard-bare kosten. Wij zijn ervan overtuigd dat HR-afdelingen meerwaarde kunnen toevoegen door effectiever, impactvoller en klant-gerichter te werken. Bovendien kunnen HR-afdelingen flink op de eigen kosten besparen.

In dit artikel schetsen wij onze visie op de transitie die HR-afde-lingen moeten doormaken om de gewenste veranderingen te realiseren. Tevens geven wij concrete handvatten voor de wijzewaarop zij dit kunnen doen. Doel van dit artikel is om vakgeno-ten te prikkelen de discussie over de toegevoegde waarde van deHR-afdeling scherp te voeren, en om hen ideeën aan de hand tedoen voor mogelijke veranderingen. Hierbij zijn wij ons ervanbewust dat niet alle HR-afdelingen vergelijkbaar zijn qua omvang, werkzaamheden, fase in de ontwikkeling of prestaties.

De HR-afdeling kan haar toegevoegde waarde vergroten doorverandering van richting, inrichting en verrichting van haar acti-viteiten:• Vertalen van strategie en doelstellingen (richten).• Naar de inrichting van werkzaamheden in structuren, diensten

en instrumenten (inrichten).• Naar gedrag en vaardigheden (verrichten) om tot realisatie van

doelstellingen te komen.Het model in figuur 1 toont het hele waardetoevoegingsprocesvan HR. In dit artikel richten we ons op de rol van de HR-afde-ling.

Het Calimero-complex ontstegenTOEGEVOEGDE WAARDE HR KAN AANZIENLIJK OMHOOG

Foto

graf

ie: B

eeld

smaa

k


staan, is differentiatie geen probleem. Een voorbeeld van diffe-rentiatie binnen één organisatie: in een divisie die snel groeit enzich richt op innovatie worden HR-doelstellingen geformuleerdop het gebied van recruitment en development; in een divisiewaarin men te maken heeft met relatief jonge managers kun-nen specifieke doelstellingen ontwikkeld worden op het gebiedvan leadership development.

De richting van de HR-activiteiten wordt in samenspraak methet lijnmanagement van bedrijfsonderdelen vastgesteld. Cen-

trale HR-doelstellingen beperken zich tot die doelstellingen diekritisch zijn voor het bestaan van de organisatie.

Twee rollenMaar hoe ziet de HR-afdeling er idealiter uit? Wat voor structuurheeft de afdeling en welk instrumentarium zet HR in? Hoe kun-nen HR-afdelingen hun activiteiten beter inrichten?De meest voorkomende organisatiestructuur van de HR-afde-lingen binnen bedrijven met meer dan duizend medewerkers

WIE PRESTATIES WIL VOORSPELLEN, MOET INDIVIDUELE VERSCHILVARIABELEN GEBRUIKEN DIE IETS MET DIE PRESTATIES VAN DOEN HEBBEN

Fig. 1 HRM Effectiveness model (Hay Group, 2007)

HRM resultaatrichten inrichten verrichten

support

leiderschap

Voorbereiding

• Wie is mijn klant?

• Waar ligt hij wakker van?

• Waar wordt het geld verdiend?

• Wat zijn de must win battles

• Welke bijdrage kan HR hieraan

leveren?

Formulering doelstellingenWat zijn vanuit de klant geredeneerdde concrete meetbare HR-doelstel-lingen voor onze organisatie?

Richten

Wat moeten medewerkers en/oforganisatieonderdelen sneller, beterof anders doen om deze doelstel-lingen te realiseren?

Wat betekent dit voor de eisen diegesteld worden aan inrichting vande HR-structuur en de HR-praktij-ken?

Inrichten

Welke interventies moeten er plaatsvinden in de inrichting van de HR-structuur en HR-praktijken?

Welke vaardigheden en rollen moe-ten HR-professionals en lijnmana-gers vervullen om het proces naarrealisatie van de HR-doelstellingenvorm te geven?

Verrichten

Hoe gaan we de realistie van onzeHR-doelstellingen op een effectievewijze monitoren?

staat in figuur 2. Een aantal zaken valt daarbij op:• Organisaties kiezen ervoor om veel van hun HR-verantwoor-

delijkheden centraal te beleggen.• Operationele HR-adviseurs worden in veel organisaties hiërar-

chisch aangestuurd door een HR-manager.• Veel Nederlandse bedrijven maken gebruik van of zijn bezig

met de opbouw van een shared services center (SSC). In eentypisch SSC worden veelal de administratieve HR-taken (bij-voorbeeld de salarisadministratie) voor de gehele organisatieuitgevoerd. In de praktijk blijkt het echter lastig om alle acti-viteiten uit te besteden en wordt een deel van de activiteitenintern uitgevoerd.

• Vaak zit de HR-directeur in het MT van de organisatie. Opval-lend is dat bij de grootste bedrijven de HR-directeur meestalniet in de directie van het bedrijf zit.

De inrichting van de HR-organisatie van de toekomst moet op

twee rollen geënt zijn: die van de HR-partner en die van de HR-specialist. Deze rollen zijn volledig complementair aan elkaar. De HR-specialist draagt zorg voor de ontwikkeling van nieuweinstrumenten binnen zijn kennisgebied. De HR-partner is de spar-ringpartner en adviseur richting lijnmanagement. In tabel 1 staande karakteristieken van de twee rollen op hoofdlijnen beschreven.De HR-specialist is een professional met werkervaring in een HR-specialisme. Een HR-partner is een professional met een bedrijfs-kundige opleiding, met werkervaring als bijvoorbeeld lijnmanagerof consultant. Essentieel in de rol van HR-partner is het vermogenom een verbinding te kunnen leggen tussen de factor mens enzijn organisatiebijdrage.

De invulling van de rol van HR-specialist en HR-partner opbovenstaande wijze, heeft gevolgen voor de verdeling van de ver-antwoordelijkheden voor de HR-thema’s over lijnmanagement ende HR-afdeling. In de ideale situatie houden lijnmanager en HR-


Tab. 1 Karakteristieken HR-partner en HR-specialist op hoofdlijnen

HR-specialist (make it) HR-partner (make it work)

Doel Opbouwen en uitbouwen van Aansluiten, uitdagen en adviseren als volwaardige

HR-kennis en expertise en zorg dragen sparringpartner en adviseur van het lijnmanagement

voor kennisoverdracht. vanuit het perspectief van mens, organisatie en kennis

van de business.

Verantwoordelijkheden 1. Kennis- en expertise-ontwikkeling 1. Vertaling divisiestrategie naar HR-jaarplan, binnen

(markt, weten regelgeving). kaders van de centrale HR-strategie.

2. Formuleren van beleid. 2. Implementeren HR-practices en instrumenten.

3. Afsluiten raamcontracten SLA’s 3. Advisering.

(Service Level Agreements) met interne 4. Projectmanagement/verander-management.

en externe partijen. 5. Analyse en rapportage HR-processen.

4. Analyse en specialistisch advies.

5. Kennisoverdracht van o.a. best practices.

6. Systeem- en productontwikkeling en

optimalisatie.

KPI’s Tevredenheid lijnmanagement over Tevredenheid lijnmanagement over business

bruikbaarheid en state-of-the-art-ness advies vanuit HR-expertise en realisatie van

van de HR-toolkit. gewenste veranderingen.

Gesprekspartner HR-partner, middle-management. Middle- en senior management, directie.

Profiel HR-achtergrond, P&O-gerelateerde opleiding Achtergrond in de consultancy, projectmanagement,

met specialisatie in een deelgebied. verandermanagement, bedrijfskundige of economische

Specialistische kennis op (een deel van) opleiding, bij voorkeur met managementervaring.

het HR-vakgebied. Kennis en ervaring in procesmanagement.

Functies Beleidsfunctionaris, kennismanager, HR-consultant senior niveau (5-8 jaar werkervaring

e-HR-specialist, compensation & benefits WO-niveau), HR-consultant (3-5 jaar ervaring

functionaris, werving & selectiespecialist, HBO niveau), change manager.

talent management specialist.

partner zich samen bezig met onderwerpen als: strategie en visievan het toegewezen organisatieonderdeel, organisatieontwerp,ontwikkeling van mensen, immateriële beloning, prestatiemana-gement en HR-managementinformatie. In deze processen heeft de lijnmanager de eindverantwoordelijkheid en de HR-partnereen adviserende rol: de lijnmanager managet en HR faciliteert en ondersteunt.

Voor centraal te regelen zaken als werving en selectie, belo-ningsbeleid en management development krijgt de manageradvies van de HR-specialisten. Voor deze onderwerpen ligt deeindverantwoordelijkheid bij de HR-directeur. Onderwerpen alsexterne betrekkingen en de overall HR-strategie worden per defi-nitie op centraal niveau belegd. Hiervoor ligt de eindverantwoor-delijkheid bij de HR-directeur.

Verbreed en verdieptDeze visie vertalen naar onze visie op de toekomstige structuur eninrichting van de HR-afdeling (uitgaande van een middelgroteorganisatie met meer dan duizend medewerkers) betekent dat destructuur wordt zoals in figuur 3. Ten opzichte van de huidige situ-atie wijkt het beeld op de volgende onderdelen af van de huidigeinrichting van HR-afdelingen. Het expertisecentrum (de HR-specia-listen) rapporteert aan de HR-directeur. De HR-partner rapporteertaan de business en wordt ook hierarchisch aangestuurd door debusiness. En in het expertisecentrum zijn de specialisten werkzaamdie ondersteuning leveren aan de lijn en aan de HR-partners.

Maar als we het hebben over het inrichten van de HR-afdeling,dan gaat het naast afdelingsstructuur en rollen natuurlijk ook omde HR-instrumenten waar HR-professionals mee werken. Ons valtop dat de kracht van veel HR-professionals zit in de inhoudelijkekennis van HR(-instrumenten). Dit kan heel nuttig zijn, vooral alsdie kennis je in staat stelt om een antwoord te geven op uitdagin-gen van de organisatie. Het kan echter ook een zwakte zijn als jegeen vragen stelt en je jouw aanbod bepaalt op basis van wat jijdenkt dat goed is voor de business. Door diensten en instrumen-ten te ontwikkelen vanuit de vraag van de klant, kan HR tegenminder kosten een bruikbaarder HR-portfolio aanbieden.

De discussie over HR als business partner heeft een sterke enpositieve impact gehad op de rol en positionering van de HR-afdeling in organisaties. Hij is belangrijk en zinvol geweest, maareen minpunt is dat hij zich teveel heeft gericht op abstracte enconceptuele thema’s. De rol van HR-professionals is verbreed enverdiept. HR-professionals houden zich meer bezig met talentont-wikkeling, loopbaanplanning en binden en boeien van personeel.Toch wordt de discussie vooral gevoerd door HR-professionals, enis de betrokkenheid van de lijnmanager vaak gering. Het risicoom de aansluiting met de business te verliezen is daardoor groot.De vele verschillende definities van de HR business partner leidentot veel spraakverwarring, en daarbij komt nog dat deze rol vaakzó centraal staat dat de rol van de HR-specialist over het hoofdwordt gezien.

HR-professionals beschikken over veel inhoudelijke kennis


Fig. 2 Meest voorkomende organisatiestructuur van HR-afdelingen

divisie MT

operationeleadviseurs in lijn

business unit

MT

HR-directeur

HR-operations inhoudelijkexperts

shared servicecenter

IN DE IDEALE WERELD IS HR CONTINU MET HAARKLANT IN GESPREK

van en passie voor het vak. Ondanks deze kennis en passieschetst Jaap Paauwe, hoogleraar Personeelswetenschappen aande Universiteit van Tilburg, dat naar zijn mening slechts 60tot 70 procent van de huidige HR-professionals de kennis envaardigheden heeft die in zijn ogen nodig zijn om de rol van de HR business partner op de juiste wijze vorm te geven. Ditbetekent dat maar liefst één op de drie HRM’ers niet voldoetaan de eisen.

Vier clustersAndere eisen van de klant en een andere manier van werken vra-gen om andere vaardigheden en gedrag van HR professionals. Uitonderzoek van Rotterdam School of Management en Hay Groupis gebleken dat de HR-discipline in de toekomst zou moet beschik-ken over twaalf competenties in vier clusters (zie tabel 2). Als wedeze competenties doorvertalen naar de twee rollen van specialisten partner, dan ontstaat het beeld in tabel 3 (geen kruisje betekentniet dat de competentie niet belangrijk is, maar dat de competen-tie niet doorslaggevend is voor succes in de rol).

Uit dit overzicht blijkt dat voor beide rollen het competentie-cluster personal credibility van groot belang is voor succes inde rol. Beide adviesrollen vragen om een rol van trusted advi-sor, waarbij persoonlijke drive, nieuwsgierigheid en integriteitzeer hoog in het vaandel staan. De grootste verschillen zitten inde clusters strategic contribution en professional credibility.Doordat de HR-partner veel dichter op de businessprocessen ziten relatief meer verandermanagement-processen begeleidt, zijncompetenties die samenhangen met kennis van de business enhet bewegen van mensen van groot belang. Deze zijn voor eengroot deel vertegenwoordigd in het competentiecluster strategiccontribution. Voor de HR-expert zijn de competenties die temaken hebben met inhoudelijke kennis en het uitstralen van


Fig. 3 Toekomstige structuur HR-afdeling

HR-directeur

directeurdroombedrijf

directeurdivisie A

directeurdivisie B

directeurdivisie C

afdelingsmanager

HR-partner

manager corporateexpertisecentrum

manager sharedservices centre

corporaterecruitment

corporate talentdevelopment

corporate HR enkennismanagement

afdelingsmanager

De uitdagingen voor HR-professionalsRichten:• Zit dicht op je klant en weet waar hij/zij van wakker ligt.• Maak HR-doelstellingen concreet en durf te differentiëren

per bedrijfsonderdeel.• Formuleer maximaal drie algemene (corporate) HR-doelstel-

lingen en draag die intensief uit.• Wees kritisch en stel vragen in plaats van antwoorden te

geven.• Initieer en signaleer.• Zorg voor een robuuste dialoog met het management.

Inrichten:• Segmenteer beperkt in specialismen en rollen en richt E-HR

en kennismanagement professioneel in.• Stem structuur, diensten en instrumenten af op de uitdagin-

gen van jouw klant.• Beleg HR-verantwoordelijkheden bij de twee HR-rollen en

het lijnmanagement.• Bereid systeemtransformaties en outsourcing van activitei-

ten goed voor, maar ga wel in één keer over naar de nieuwesituatie.

Verrichten:• Neem verantwoordelijkheid, maar neem die niet over van de

lijnmanager.• Zorg dat HR-professionals aan de eisen van het profiel vol-

doen, vooral qua consulting skills en kennis van de business.• Monitor performance van HR op de juiste KPI’s, focus op

enkele indicatoren die daadwerkelijk leiden tot vergrotingvan effectiviteit en kwaliteit van dienstverlening.

• Maak bij uitrol en implementatie van je strategie gebruik vansales en marketingtechnieken van andere (staf)disciplines.


Tab. 2 Twaalf competenties verdeeld over vier clusters voor de HR-discipline in de toekomst

Strategic Contribution Professional Credibility

• Change Leadership: het vermogen om groepen te enthousiasmeren

en in beweging te brengen ten aanzien van benodigde veranderingen.

• Organizational Awareness: het vermogen om de onderlinge relatie en

verhoudingen in de eigen en andere organisaties te doorzien en in te

schatten wie de belangrijkste spelers zijn.

• Client Service Orientation: zet de eigen energie gericht in om de wensen

en eisen van de klant te ontdekken en hieraan te voldoen.

HR Leadership Personal Credibility

• Impact en Influence: met begrip van anderen en hun belangen,

anderen overtuigen en beïnvloeden met als doel hen mee te krijgen

of support te krijgen voor de eigen ideeën en doelstellingen.

• Initiative: problemen, kansen, mogelijkheden zien en daarop

actie ondernemen.

• Directiveness: anderen verantwoordelijk houden voor

prestatie-standaarden, door anderen te vertellen wat zij wel

of niet moeten doen in het belang van de organisatie.

• Strategic Thinking: het vermogen om in te schatten wat de onder-

scheidende succesfactoren zijn van de eigen business in relatie tot

de omgeving.

• Building HR Infrastructure and Governance: weten wat de kritische

succesfactoren zijn voor langetermijnsucces op het gebied van mens

en organisatie en deze factoren kunnen vertalen naar de huidige

inrichting van mensen, processen, procedures en systemen.

• Expertise: kennis hebben en tonen van het HR-vakgebied en deze

kennis uitbouwen.

• Achievement Drive: gedrevenheid om zeer goed te presteren en

standaarden voor prestaties te overtreffen.

• Investigative Drive and Ability: gedrevenheid door een onderliggen-

de nieuwsgierigheid en wens om meer te weten te komen over

mensen of zaken die spelen.

• Courage & Integrity: durven te zeggen wat je gelooft dat goed is.

Tab. 3 Toekomstige HR-disciplines doorvertaald naar de HR-rollen

Cluster 1. HR Leadership 2. Personal Credibility

Competenties Impact and Initiative Directiveness Achievement Investigative Courage and

Influence Drive drive and ability Integrity

HR-partner X X X X X

HR-specialist X X X X X

Cluster 3. Strategic Contribution 4. Professional Credibility

Competenties Change Leadership Organizational Client Service Strategic Building HR Infra- Expertise

Awareness Orientation Thinking structure and

Governance

HR-partner X X X X X

HR-specialist X X X X

t

t

t

t

autoriteit op het eigen vakgebied relatief van groter belang.Deze vallen grotendeels onder het cluster professional credibility.Op het gebied van HR leadership zien we vooral verschil in debeïnvloedingstrategie die beide rollen hanteren om anderen teovertuigen. De expert beïnvloedt vooral via inhoudelijke overtui-ging, met argumenten en feiten. De HR-partner beïnvloedt veelmeer via beïnvloedingsstrategieën die een beroep doen op per-soonlijk belang en motivatie.

Een samenvatting van dit artikel is te vinden op www.gidsonline.nl, rubriek HR-Professie

A. Goldsteen MBA en Drs. A. Kloosterboer zijn beiden als Consultant aan

Hay Group verbonden.

[email protected]

[email protected]

N

Het calimerocomplex ontstegen

Documents

Transcript of Het calimerocomplex ontstegen