HAS Professionalisering · duurzaam inzetbaar te blijven. Hiervoor is van belang: ^het willen,...
25
Van HAS Strategisch plan naar HAS Professionalisering en HAS Duurzame Inzetbaarheid College van Bestuur 1 Februari 2015 1 Instemming Hogeschoolraad verleend tijdens vergadering 9-04-2015 Besproken met de vakbonden tijdens het AVO overleg 29-04-2015
Transcript of HAS Professionalisering · duurzaam inzetbaar te blijven. Hiervoor is van belang: ^het willen,...
Van HAS Strategisch plan naar HAS Professionalisering en HAS Duurzame Inzetbaarheid
College van Bestuur1
Februari 2015
Versie: dinsdag 27 januari 2015
1 Instemming Hogeschoolraad verleend tijdens vergadering 9-04-2015
Besproken met de vakbonden tijdens het AVO overleg 29-04-2015
HAS visie Welke kansen bieden professionalisering en duurzame inzetbaarheid naar aanleiding van de nieuwe
cao hoger Beroepsonderwijs 2014-2016?
De HAS ondersteunt het HRM beleid uit deze cao, omdat dit in lijn is met waar de HAS al jaren mee
bezig is. De HRM-cyclus, Management Development en professionalisering komen op een mooie
manier bij elkaar, met als focus, een volwassen arbeidsrelatie. De HAS legt daarbij het accent op de
dialoog tussen medewerker en leidinggevende, een goede gesprekscyclus en meerjarige
personeelsplanning. De HAS heeft het uitgangspunt dat de medewerker regie neemt op de eigen
ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid. De nieuwe CAO sluit daar heel mooi bij aan. Sterker; de al
bestaande manier van werken ten aanzien van professionalisering en duurzame inzetbaarheid past
binnen de kaders van de nieuwe CAO.
Daarnaast is de HAS hard aan het groeien en is het van belang dat professionalisering hand in hand
gaat met de groei van de HAS.
Ho
ofd
stu
k: 1
In
leid
ing
3
Inhoudsopgave
1 Inleiding ............................................................................................................................................................. 5
2 Visie van de HAS op professionalisering ............................................................................................................ 6
2.1 Strategische plannen en professionalisering ............................................................................................. 6
2.1.1 Evaluatie Strakplan 2008 – 2012 ....................................................................................................... 6
2.1.2 Strategisch Plan Has Hogeschool 2013 – 2016 .................................................................................. 6
Professionalisering vanuit strategisch plan ....................................................................................................... 7
2.3 Stappenplan voor uitwerking professionalisering. .................................................................................... 8
2.3.1 Professionaliseringskaders en ondersteuning ................................................................................... 9
2.4 Manieren van professionaliseren ............................................................................................................ 10
2.4.1 De belangrijkste opleidings- en ontwikkelactiviteiten .................................................................... 10
2.4.2 Concrete plannen 2015 ................................................................................................................... 11
2.5 Professionalisering vraagt om bewuste verhoudingen ........................................................................... 11
2.5.1 Medewerker: proactief, professioneel en duurzaam inzetbaar ...................................................... 11
2.5.2 Leidinggevenden: activerend/faciliterend ...................................................................................... 13
2.5.3 Team: (pro) actief ............................................................................................................................ 13
2.5.5 Sociale partners: kader stellend ...................................................................................................... 13
2.6 Financieel ................................................................................................................................................. 13
3 Dit plan en de HAS-filosofie: ............................................................................................................................ 14
Bijlagen .................................................................................................................................................................... 15
1 Kaders voor professionalisering en duurzame inzetbaarheid op basis van de CAO-HBO 2014 - 2016 ........... 15
1.1 CAO-HBO ................................................................................................................................................. 15
1.2 CAO-HBO 2014-2016 ............................................................................................................................... 15
2 Kaders voor professionalisering ...................................................................................................................... 17
2.1 Basisrecht professionalisering ................................................................................................................. 17
2.1.1 Interpretatie en vergoeding basisrecht: .......................................................................................... 17
2.2 Aanvullende scholing 75% ....................................................................................................................... 17
In t e r p r e t a t i e e n v e r g o e d i n g a a n v u l l e n d e s c h o l i n g 7 5 % .................................................................... 18
2.3 Aanvullende scholing 25% ....................................................................................................................... 18
2.4 100% vergoeding van tijd en out of pocketkosten .................................................................................. 18
2.5 Uitvoering ................................................................................................................................................ 18
2.5.1 Aanvragen ............................................................................................................................................ 19
Ho
ofd
stu
k: 1
In
leid
ing
4
3 Kaders voor duurzame inzetbaarheid ............................................................................................................. 20
3.1 Inzetten duurzame inzetbaarheidsuren .................................................................................................. 20
3.2 Aanvragen en verwerking ........................................................................................................................ 21
4 Het invoeringsproces ....................................................................................................................................... 22
4.1 Rol Hogeschoolraad en vakorganisaties .................................................................................................. 22
4.2 Het invoeringsproces ............................................................................................................................... 22
5 Financiële uitgangspunten & verantwoording. ............................................................................................... 24
5.1 Getotaliseerd jaarinkomen ...................................................................................................................... 24
5.2 Out of pocket kosten ............................................................................................................................... 24
5.3 Uitputting van het basisrecht .................................................................................................................. 24
5.4 Aanvullende scholing ............................................................................................................................... 24
5.5 Scholing in opdracht van de werkgever ................................................................................................... 25
5.6 Invoeringsfase ......................................................................................................................................... 25
Ho
ofd
stu
k: 1
In
leid
ing
5
1 Inleiding
De HAS kent een cultuur van continu professionaliseren, evalueren en verbeteren. Mensen staan
centraal. Er is altijd ruimte voor persoonlijke ontwikkeling, ontwikkeling ten behoeve van de HAS en
het aangaan van de dialoog. Omdat de organisatie plat van structuur is en het CvB en leidinggevenden
dicht op het primaire proces zitten, is de communicatie direct en plezierig. Bij het formuleren van de
professionaliseringsdoelen en –stappen is het belangrijkste uitgangspunt: ‘plezier in je werk’ en dat
krijg je als er ruim baan is voor je intrinsieke motivatie en er handvatten worden geboden om
duurzaam inzetbaar te blijven. Hiervoor is van belang: “het willen, kunnen, mogen en doen”.
Medewerkers die doen waar ze goed in zijn, doen waar ze talenten voor hebben en plezier in hebben,
die trots zijn op hun bijdrage aan de successen van de HAS, kortom het gevoel hebben er toe te doen,
die functioneren beter, werken harder, presteren meer, vallen minder uit, ervaren minder druk. Het
laatste werkbelevingsonderzoek 2014 laat nog eens zien hoe goed dat op de HAS ervaren wordt.
Heb je geen plezier in je werk, kun je je talenten onvoldoende kwijt, heb je het gevoel er niet toe te
doen, dan moeten we het dáár over hebben! De dialoog aangaan want alle mensen zijn ongelijk,
hebben verschillende talenten en ambities.
De dialoog aangaan stelt hoge eisen aan de leidinggevenden! Heeft de leidinggevende het over de
goede dingen en is de leidinggevende direct, zorgvuldig op de relatie, helder op de inhoud en
transparant? We moeten bijvoorbeeld voorkomen dat we het hebben over ‘uren’ gaat in plaats van
over hoe het met iemand gaat, waar hij tegenaan loopt of wat zijn verwachtingen zijn. Voorkomen dat
we het hebben over het toepassen van een regeling, in plaats van over wat je nodig hebt om het thuis
en op het werk voor elkaar te krijgen.
In dit plan worden de groei en de HAS strategie gekoppeld aan professionalisering en duurzame
inzetbaarheid. Vooral het behoud van de intrinsieke motivatie versus de groei van de HAS is leidend
voor de doelstelling van de HAS. Wat heeft de HASser nodig om intrinsiek gemotiveerd te blijven
gedurende zijn/haar volledige loopbaan?
Het Strategisch Plan van de HAS vormt daarbij een belangrijk uitgangspunt. De met het ministerie van
EZ gemaakte prestatieafspraken maken onderdeel uit van dat Strategisch Plan. De beoordeling van het
voorstel daartoe van de HAS (Based in Bio and Economy1) kwam op alle onderdelen beter uit dan het
landelijk HBO gemiddelde. Dit geeft weer dat de HAS bovengemiddeld aandacht heeft voor alle
indicatoren welke onderwijskwaliteit en studiesucces garanderen. De HAS zal blijvend werken aan een
organisatie waar onderwijskwaliteit en studiesucces leidend is voor alle processen en dus ook voor het
professionaliseringsproces van de HASser.
Het planmatig professionaliseren op de HAS ontstaat ‘bottom-up’. De leidinggevende en medewerker
bekijken samen in welke mate en vorm verdere professionalisering gewenst is. Daarbij is er aansluiting
bij de ontwikkel- en opleidingsactiviteiten die HAS-breed worden aangeboden.
De HAS werkt met een vlootschouw, waarin de leidinggevenden voorgaande informatie weergeeft,
analyseert en evalueert en aangeeft welke ontwikkeling zijn/haar team behoeft.
Dit professionaliseringsplan richt zich op alle medewerkers van de HAS. Het plan is daarmee bedoeld
voor onderwijsgevenden, onderwijsondersteunend, ondersteunend en leidinggevend personeel. 1
Zelfevaluatierapport HAS Hogeschool november 2013, Prestatieafspraken 2012-2015 HAS Den Bosch, bijlage 2
Ho
ofd
stu
k: 2
V
isie
van
de
HA
S o
p p
rofe
ssio
nal
iser
ing
6
2 Visie van de HAS op professionalisering
2.1 Strategische plannen en professionalisering
2.1.1 Evaluatie Strakplan 2008 – 2012
September 2008 is het instellingsplan 2008-2012 onder de titel ‘Strakplan 2008’ openbaar gemaakt.
Bij het opstellen van het Strategisch Plan 2013-2016 is gekeken naar de bereikte resultaten in de
periode van het Strakplan. De zeer forse stijging van de studenteninstroom was daarin niet - of in
mindere mate - voorzien. Met dat in gedachten kan gesteld worden dat de HAS een enorm sterke
groei in haar organisatie goed heeft kunnen opvangen: kwaliteit is op orde gebleven, verbindingen
met het bedrijfsleven zijn versterkt, regionaal is de positie van de HAS verbreed. Het belang van de
fitheid van de HAS én het daadwerkelijk integraal benaderen van de HAS-activiteiten (opleidingen én
kennistransfer) is in die periode duidelijk bewezen. In 2011 en 2012 zijn stappen gezet om op die
punten de HAS fit te houden. Bij kennisontwikkeling en -positie gaat het over (goede) mensen samen
met technische vooruitgang.
Hiermee heeft de HAS eerst en vooral ingezet op het menselijk kapitaal om zo aan te sluiten en mee
te werken aan de groei en de innovatieve en technische ontwikkelingen binnen de agro-business. De
HAS heeft gekozen om in te zetten op plezier in het werk zodanig dat de medewerkers: willen,
kunnen, mogen en doen!
2.1.2 Strategisch Plan Has Hogeschool 2013 – 2016
In het Strategisch Plan 2013-2016 wordt nadrukkelijk een beeld getoond van ‘voortbouwen’.
Voortbouwen op een historie van 65 jaar waarin een ‘prachtige eigenzinnige hogeschool zich heeft
ontwikkeld met een helder profiel, die het aandurft om echt te kiezen’. Voortbouwen betekent voor
de HASser ‘versterken’, versterken van het profiel dat de HAS anno 2014 heeft. Daarmee geeft de
HAS invulling aan een missie om jongeren op te leiden en om het beroepenveld te ondersteunen in
het domein van Agro, Food en Groene Ruimte. De HAS kiest daarbij voor topkwaliteit en een actieve
verbinding met het bedrijfsleven en voor een onderwijsconcept van ondernemend leren in een
permanente wisselwerking met de beroepspraktijk. Dit gaat uit van de visie dat mensen de HAS
maken. De HASser moet mee kunnen groeien met de groei van de HAS vanuit de missie waar de HAS
voor staat.
In dit strategisch plan wordt, om het HAS profiel te versterken, geïnvesteerd in ondernemerschap en
internationalisering zodat ze meer tot onze standaard gaan behoren.
Nationaal zien we een sterke focus op de economische impact van het hoger onderwijs.
Internationaal is het westen niet meer toonaangevend, maar zal internationale samenwerking nodig
zijn om de Nederlandse positie in de wereldeconomie zeker te kunnen stellen. Die economische
impact vraagt om een sterkere binding met de beroepspraktijk.
Businessmodellen die gebaseerd zijn op samenwerking: open innovatie, shared value,
coöperatief ondernemen;
het adequaat omzetten van information naar intelligence (kennis omzetten naar
Ho
ofd
stu
k: 2
V
isie
van
de
HA
S o
p p
rofe
ssio
nal
iser
ing
7
actie/productie);
specialisatie én ruimte voor integraal/multidisciplinair denken;
consumentgericht ontwikkelen en produceren.
Andere ontwikkelingen waarmee de HAS te maken krijgt zijn:
Toenemende druk vanuit inspecterende instanties;
Meer aandacht voor de professionele ruimte van de docent;
Hogescholen moeten regionaal verankeren, zich scherper – onderling, maar ook ten opzichte
van universiteiten – profileren;
De student komt meer centraal te staan.
Op basis van voorgaande hebben we vier hoofddoelstellingen geformuleerd voor onze kernactiviteiten
onderwijs, kennistransfer en kennisontwikkeling:
o Vóórop in ontwikkeling in het domein van agro, food en groene ruimte. We werken vooral samen met de
voorlopers uit de nationale en internationale beroepspraktijk. Dat doen we ondernemend, innovatief en
resultaatgericht. De HAS zorgt daarmee voor impact op duurzame economische en sociale
ontwikkelingen, wereldvoedselvoorziening en een gezonde leefomgeving;
o Hiervoor is een stevige samenwerking nodig tussen onderwijs, kennistransfer en
kennisontwikkeling In alle opleidingen van de HAS is dat verankerd;
o Voorgaande ontwikkelingen in ons domein en de maatschappij vragen om versterking van
vaardigheden en houding van studenten: waardengericht, duurzaam, ondernemerschap (
ondernemendheid, ‘open minded’), internationaal, en talentgericht horen ongeacht de opleiding
tot de bagage van de afgestudeerde HASser; (WDOIT)
o We ontwikkelen op thema’s die er toe doen voor bedrijven en studenten en verbinden daarom
op doorbraaktechnologieën, verankeren ons regionaal en zorgen voor een internationale
ambiance in onze activiteiten. De komende jaren geldt dat voor de thema’s:
Resource efficiency;
Voedsel voor gezondheid;
Nieuwe technologie;
Een sterke interactie met de omgeving;
de license to operate;
Biobased economie;
Consumentgerichtheid.
Professionalisering vanuit strategisch plan
Vanuit het strategisch plan komt bij de professionalisering van de medewerkers de nadruk behalve
op:
algemene didactische vaardigheden op het gebied van onderwijsontwikkeling, lesgeven,
coachen, toetsen, curriculumontwikkeling;
specifiek te liggen op :
de vaardigheden om de relatie te leggen met het beroepenveld ten behoeve van het
onderwijs, de kennisontwikkeling en kennistransfer, waarbij het dan specifiek gaat om
netwerken, acquisitievaardigheden, onderzoeksvaardigheden en vaardigheden om
projectmatig te werken;
vakinhoudelijke ontwikkeling op de vernieuwende thema’s in het beroepenveld
Ho
ofd
stu
k: 2
V
isie
van
de
HA
S o
p p
rofe
ssio
nal
iser
ing
8
Verder de professionalisering van de medewerkers van belang, vanwege de aandacht voor
WDOIT binnen de HAS:
op waardengerichtheid dat wil zeggen op de houding om de ethische discussie op te willen
zoeken en op de vaardigheid die goed te voeren: wie ben ik en wat vind ik; wie zijn anderen en
wat vinden anderen; wat zijn (gedeelde) feiten en wat zijn individuele waarden;
op de ontwikkeling van op duurzaamheid gerichte kennis en vaardigheden o.a. vanwege een
aantal specifieke ontwikkelingen in het werkveld die vragen om specialisatie en onderzoek:
o Resource efficiency, gericht op de wereldwijde voedselproductie, voldoende beschikbaar
voedsel voor een groeiende wereldbevolking;
o Voedsel voor gezondheid, voedselzekerheid, nutriënt security en foodsafety
agrogrondstoffen voor medicinale toepassingen. Strijd tegen overgewicht, hart- en
vaatziekten en andere welvaartsziekten als gevolg van ongezonde eetpatronen;
o Nieuwe technologie: hightech, ICT en (bio)chemie in voedselproductie en verwerking:
GPS, gentechnologie, nanotechnologie;
o Een sterke communicatie over en weer met de omgeving: de license to operate, relatie
tussen het houderijsysteem, ziektes en haar omgeving, vernetwerking van de economie;
o Biobased economie: hoogwaardig gebruik van reststromen, circulaire economie;
o Consumentgerichtheid: voor de consument heeft ‘eten’ heel verschillende functies,
op ondernemendheid dat wil zeggen op zelfmanagement, het nemen van initiatief, en op
bevorderen innovativiteit via creativiteit en een ‘open mind’(een breed zicht op
ontwikkelingen om ons heen);
op internationalisering via taalvaardigheid, interculturele vaardigheden en het eigen
vakgebied in internationaal verband
op de vaardigheid om te zorgen dat talenten uitgangspunt vormen bij het zich ontwikkelen en
(samen-) werken.
2.3 Stappenplan voor uitwerking professionalisering.
De doelen van de HAS, de doelen van de HAS- opleidingen en -diensten en de persoonlijke doelen
van de medewerkers hangen met elkaar samen. De persoonlijke doelen o.a. weergegeven in
persoonlijke ontwikkelplannen, worden gebruikt bij de vlootschouwen en managementreviews, en
spelen een rol bij de doelen van de opleidingen vastgelegd in jaarplannen en beleidsplannen. Deze
zijn op hun beurt van invloed op de doelen van de HAS weergegeven in het meerjaren
instellingsplan= strategisch plan.
Het leidend principe hierbij is: bouwen doe je bottom up, organiseren doe je top down. Dit principe
houdt voor de HAS in dat de professionaliteit van de medewerkers leidend is voor wat er op de HAS
gebeurt. Die professionele medewerker is sterk op zijn zelfmanagement en daarmee gedreven om
op basis van zijn talenten, kwaliteiten en ambities en in relatie met zijn omgeving ( collega’s,
studenten en werkveld) te bepalen hoe zich verder te ontwikkelen om maximaal bij te dragen aan de
HAS- organisatie.
Op de HAS stimuleren we elkaar in die professionaliteitsontwikkeling door bij elkaar aan te dringen
ieders zelfmanagement, daarvoor de ruimte te nemen en dat vooral in de eigen teams goed met
elkaar af te stemmen. Een hoofdtaak voor het management is vooral dat proces te bevorderen door
te inspireren, te stimuleren en waar nodig te ondersteunen/ de belemmeringen weg te nemen.
Het management van de opleidingen en diensten vormen het knooppunt om de ambities en plannen
Ho
ofd
stu
k: 2
V
isie
van
de
HA
S o
p p
rofe
ssio
nal
iser
ing
9
bottom up door te vertalen naar het strategisch plan en vise versa. Het strategisch plan leidt dan via
vlootschouw en managementreviews tot beleids- en jaarplannen met daarin als belangrijk onderdeel
het ontwikkelplan dan wel de professionalisering voor het opleidingsteam of het team van de dienst.
Schematisch:
Figuur 1 HAS professionalisering in perspectief
Vragen die voor de medewerker daarbij leidend zijn:
1. Waar staat de HAS voor?
2. Welke professionaliseringseisen stelt de HAS / de opleiding / de dienst aan mijn functie?
3. Hoe kan ik met mijn persoonlijke drijfveren, ambities en talenten een bijdrage leveren
aan het realiseren van de doelen van mijn opleiding / dienst / team?
4. Welke professionele ontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling heb ik nodig?
2.3.1 Professionaliseringskaders en ondersteuning
Op de HAS geven de Management reviews en Vlootschouwen per opleiding inzicht in en
onderbouwing voor ontwikkelbehoeften van de opleidingsteams.
Op opleiding en dienstniveau wordt naar aanleiding daarvan voor hun teams het opleidings- en
ontwikkelplan opgesteld. In die opleidings- en ontwikkelplannen wordt helder hoe aan onderstaande
thema’s invulling wordt gegeven en door wie. Het opleidings- en ontwikkelplan maakt onderdeel uit
van het jaarlijkse beleidsplan dat sectordirecteuren opstellen op basis van hun management review.
Ho
ofd
stu
k: 2
V
isie
van
de
HA
S o
p p
rofe
ssio
nal
iser
ing
1
0
Bepalend zijn daarbij de ontwikkelbehoeften uit het team in relatie tot de hiervoor ook al genoemde
hoofdlijnen voor professionalisering vanuit het strategisch plan:
Didactische kennis en vaardigheden ten behoeve van coachend en interactief onderwijs en
ten behoeve van een goede toetsing;
Kennis en vaardigheden om de driehoek onderwijs, kennisontwikkeling en kennistransfer in
samenwerking met het beroepenveld goed vorm te geven;
Kennis en vaardigheden op de aandacht voor Waarden, Duurzaamheid, Ondernemendheid,
Internationalisering en Talentgerichtheid (WDOIT)verder vorm te geven.
2.4 Manieren van professionaliseren
Dit plan geeft aan welke opleidings- en ontwikkelactiviteiten worden ingezet om de gestelde
professionaliseringsdoelen te bereiken. Professionaliseren is nadrukkelijk breder dan alleen de
formele vormen van scholing. Om tot een optimale ontwikkeling te komen, is een combinatie van
opleidings- en ontwikkelactiviteiten het meest effectief. Professionaliseren vormt zo een integraal
onderdeel van het dagelijkse werk.
2.4.1 De belangrijkste opleidings- en ontwikkelactiviteiten
Het verstrekken van nieuwe kennis en het opdoen van vaardigheden is bij de HAS al jaren
‘gewoon’. Met en van elkaar leren wordt vormgegeven in cursussen, trainingen, workshops
en congressen. Ook deelname in de kenniskring van een lectoraat2, het jaarlijks participeren
in BO’s (BedrijfsOpdrachten) mede in het kader van CoE’s en het verzorgen van
trainingen/cursussen draagt bij aan vakinhoudelijke professionalisering. Hier wordt vooral
gebruikgemaakt van elkaars expertise maar zo gauw deze niet aanwezig is wordt deze van
buitenaf ingevlogen. Het begeleiden van nieuwe medewerkers is bij de HAS zodanig
uitgewerkt dat de nieuwe medewerker bij aanvang gelijk weet wanneer, hoe en door wie de
begeleiding plaats vind. Hiervoor is een zeer uitgebreid programma ontwikkeld en wordt
aangepast aan de kennis en kunde van de kersverse HASser.
Het toepassen van het geleerde in de dagelijkse praktijk wordt bij de HAS vorm gegeven
door buddy’s (bij een nieuwe werknemer) mentoren en coaching on the job (zoals bij de
nieuwe opleidingsdirecteuren via opleiden, trainen en coachen).
Reflecteren op houding en gedrag is bij de HAS erg belangrijk. De teamleden,
leidinggevenden en studenten bespreken regelmatig hun ervaringen in de dagelijkse praktijk
en de daaruit voortvloeiende leermomenten. De gebeurt concreet aan de hand van
modulenevaluaties waarin niet alleen de inhoud van de module maar de rol van docenten
wordt beoordeeld door studenten. De vorm die hierbij past is intervisie en de dialoog aan
gaan met elkaar. De dialoog met elkaar aangaan en intervisie gaan meer aandacht krijgen
zoals in het didactische traject voor beginnende docenten.
Om ervoor te zorgen dat conceptueel opgedane kennis en vaardigheden daadwerkelijk
beklijven wordt gestimuleerd het geleerde toe te passen in de praktijk: experimenteren,
concreet ervaren via real life projecten en praktijkgericht onderzoek en dan vooral met
voorlopers en op de thema’s uit het strategisch plan .
2
Eén van de vier doelstellingen van elk lectoraat aan de HAS is professionalisering van docenten.
Ho
ofd
stu
k: 2
V
isie
van
de
HA
S o
p p
rofe
ssio
nal
iser
ing
1
1
2.4.2 Concrete plannen 2015
Naast de specifieke individuele begeleidingsbehoefte bij de medewerkers ligt de nadruk in 2015 op scholing in
het kader van talent-based werken met elkaar en in het onderwijs en in het inbouwen van toetsvaardigheden
en waardengerichtheid in het onderwijs.
Planmatig worden op de HAS in 2015 de volgende budgetten besteed aan professionalisering ( als % van het
getotaliseerd jaarinkomen):
- 2,4% aan standaard deskundigheidsbevordering (2,4% van de taaklast)
- 2% aan specifieke deskundigheidsbevordering onderwijspersoneel in uren
- 2% aan specifieke deskundigheidsbevordering in geld
Verder worden de volgende budgetten besteed:
- 0,56% voor externe coaching,
- 2,5% begeleiding nieuwe docenten,
- 1,1% voor extra scholing bovenop de reguliere deskundigheidsbudget met extra externe
financiering (o.a. leraren- beurzen).
Totaal: 10,56% van het getotaliseerde bruto jaarinkomen.
Buiten de planmatige begroting specifiek gericht op scholing vallen binnen de andere begrotingsposten
uitgaven ten behoeve van deskundigheidsbevordering die daartoe niet zijn uitgesplist : zoals uitgaven aan
gastsprekers specifiek ten dienste van deskundigheidsbevordering, reis- en verblijfkosten verband houdende
met scholing, kosten voor abonnementen van tijdschriften, boekenkosten, lidmaatschapskosten van
beroepsverenigingen.
2.5 Professionalisering vraagt om bewuste verhoudingen
Ook zonder de CAO-afspraken betreffende professionalisering beoogt de HAS een eigentijdse
arbeidsrelatie, waarin leidinggevenden en medewerkers met elkaar in dialoog gaan over het
stimuleren van ontwikkeling. Met het oog voor ieders eigen professionele ruimte. Dit vraagt binnen
de HAS een open houding van leidinggevenden en medewerkers. Zo ontstaat bewustwording over
het belang van professionalisering en de dialoog daarover.
2.5.1 Medewerker: proactief, professioneel en duurzaam inzetbaar
De HAS vindt het belangrijk dat mensen plezier in het werk hebben. Want medewerkers die plezier in
het werk hebben en de werkgever een warm hart toedragen, zijn gemotiveerde medewerkers. Er
regelmatig onderzoeken uitgevoerd naar plezier in het werk. De laatste 2014 is een medewerker-
tevredenheidsonderzoek om uit te vinden of de medewerkers daadwerkelijk:
willen, kunnen, mogen en doen. In de bijgevoegde tabel zijn de resultaten daarvan schematisch
weergegeven, evenals de respons. Het feit dat de respons op 81,1% is uitgekomen zegt wat over de
betrokkenheid van de medewerkers bij de HAS.
Ho
ofd
stu
k: 2
V
isie
van
de
HA
S o
p p
rofe
ssio
nal
iser
ing
1
2
Figuur 2 Medewerker-tevredenheidsonderzoek 2014
Naar voren kwam dat medewerkers zelf de verantwoordelijkheid voelen voor hun eigen plezier, hun
werkbeleving.
De medewerkers van de HAS waarderen in dit onderzoek hun ontwikkeling (7,2) en de mate waarin
ze daartoe worden gestimuleerd( 7.1). De benchmark zit op 6,2 resp. 6,4.
Sinds 2012 is er op de HAS fulltime een eigen vitaliteitscoach speciaal gericht op het vitaal en
duurzaam inzetbaar houden van de medewerkers via individuele coaching van medewerkers die dat
nodig hebben om vitaler te worden of te blijven. Zij stuurt waar nodig individuele medewerkers ook
door t.b.v. van voor hen relevante ondersteuning. De vitaliteitscoach onderneemt ook actie om
preventief HAS breed of ten behoeve van bepaalde teams en doelgroepen ondersteuning te
organiseren om vitaliteit te behouden of te bevorderen.
Ho
ofd
stu
k: 2
V
isie
van
de
HA
S o
p p
rofe
ssio
nal
iser
ing
1
3
Sinds de functionerings-en beoordelingsregeling in 2009 is er geen sprake meer van een
automatische jaarlijkse periodieke verhoging. De verhoging (normpercentage) wordt op de HAS enkel
toegekend na een beoordelingsgesprek waaruit een ‘goed’ naar voren komt. Het eigen functioneren
en een normpercentage wordt dan ook meer als beloning ervaren in plaats van een
vanzelfsprekendheid.
2.5.2 Leidinggevenden: activerend/faciliterend
Met de vlootschouwen en management reviews, hebben het CvB, de leidinggevende en het
diensthoofd een meer activerende rol. Steeds wordt vanuit de proactieve benadering de vraag
gesteld: Wat heeft de medewerker nodig om succes te behalen, zowel voor de HAS, het team als voor
zichzelf? Nieuwe docenten en leidinggevenden krijgen een coach toegewezen en nemen deel aan een
begeleidingstraject onder begeleiding van een professional. Wat heeft de HAS jou te bieden versus
wat ga jij voor de HAS betekenen. Daarnaast worden er intervisiegroepen gevormd, waarin de
ontwikkeling en samenwerking gestimuleerd wordt. Men leert hierbij van en met elkaar.
2.5.3 Team: (pro) actief
Door ruimte te maken voor de eigenheid en verantwoordelijkheid van teams kunnen zij een
belangrijke rol spelen in de verankering van professionalisering. Op teamniveau worden daardoor
organisatiedoelen met individuele doelen verbonden en (onderwijs) kwaliteit geborgd. Dit vraagt om
een actieve rol van teams bij het benoemen van benodigde opleidings- en ontwikkelactiviteiten. Door
zowel op individueel als op teamniveau af te stemmen over de inzet van tijd ten aanzien van deze
activiteiten en het op teamniveau vertalen van het geleerde in de praktijk wordt er zowel kwalitatief
als proactief gehandeld.
2.5.5 Sociale partners: kader stellend
Bij HAS Hogeschool krijgt iedereen de mogelijkheid zich te ontwikkelen op elk mogelijk vlak.
Ontwikkeling vindt in belangrijke mate plaats binnen de reguliere taken via projecten, kenniskringen
van lectoren, inzet van gastsprekers etc. Wanneer het gaat om specifieke opleidingen (zie bijlage 2)
krijgen medewerkers hier tijd en veelal ook een studievergoeding voor (volledig of gedeeltelijk). Naar
aanleiding van functioneringsgesprekken of uitgesproken behoeften van medewerkers, worden er
aanvragen voor opleidingen ingediend. Ook worden docenten geattendeerd op de leraren- of
promotiebeurzen. De mogelijkheden zijn er altijd geweest. De insteek is dat medewerkers
gestimuleerd worden proactief hun eigen professionalisering op te pakken. Met dit plan gaan we dat
nog explicieter doen. De vlootschouw en management reviews helpen daarbij, doordat de daaruit
voortkomende ontwikkelpunten/-mogelijkheden van medewerkers inzichtelijk worden.
2.6 Financieel
Ieder strategisch plan dat niet financieel is onderbouwd, is ‘schrijven in water’. Voor de HAS is haar
financieel beleid vooral gericht op het creëren van ruimte om te onderwijs-ondernemen: zelf initiatief
te kunnen nemen als ontwikkelingen daarom vragen. Dat vraagt om een gezonde bedrijfsvoering, een
stevige solvabiliteit, een gedegen liquiditeit en voldoende ruimte in de exploitatie om te kunnen
ontwikkelen. De HAS kiest voor die stevigheid om dit plan te kunnen uitvoeren.(zie bijlage 5)
Ho
ofd
stu
k: 3
D
it p
lan
en
de
HA
S-fi
loso
fie:
1
4
3 Dit plan en de HAS-filosofie:
Als een opleidingsinstituut kan het niet anders zijn dan dat “ je voortdurend ontwikkelen”
topprioriteit heeft. Op een HBO-instelling mag dan verwacht worden dat ieder er gedreven is en in
staat is daarover zijn/haar eigen regie te voeren (zelfmanagement). Op een HBO instelling die, zeker
zoals op de HAS, in nauwe samenwerking met kennisinstituten en het werkveld werkt aan onderwijs,
kennisontwikkeling en kennistransfer zijn er veel kansen om werken en het jezelf ontwikkelen samen
op te laten gaan. Dus naast ruimte om deel te nemen aan speciale formele opleidings- en
trainingstrajecten zijn er ook veel mogelijkheden om je te ontwikkelen via het doen van projecten
(o.a. in het kader van Centres of Expertise), werken in kenniskringen van lectoren, intervisie trajecten
met collega’s, je te laten inspireren door gastdocenten die je uit nodigt voor je onderwijs. Die
mogelijkheden worden ook geboden in de diverse evenementen die door de HAS worden
georganiseerd (HAS Year Event, Food experience, Groene Ruimte experience, etc.,) of de
evenementen waar de HAS medewerking aan verleend zoals de debat-reeks “ it’s the Food, Stupid”
Op de HAS stralen we voorgaande naar elkaar uit en stimuleren en inspireren we elkaar in het wijzer
worden. Naast ieders eigen professionaliteit is de rol van de leidinggevende belangrijk. In dat streven
naar professionalisering zijn middelen tot nu toe nauwelijks belemmerend gebleken en dat wil de
HAS ook graag zo houden.
De afspraken in de CAO zijn nauwkeurig op wat voor rechten voor wat betreft middelen en processen
een medewerker mag rekenen. Met de HAS-filosofie en de ervaring van het werken daarmee de
afgelopen jaren voegen deze afspraken voor de HAS weinig toe. Onze overtuiging is dat we met onze
manier van werken de afgelopen jaren ruimschoots voldoen ook aan de nieuwe kaders van de CAO.
In de bijlage wordt van de CAO –afspraken aangegeven hoe ze bij de HAS-aanpak passen.
Ho
ofd
stu
k: B
ijlag
en
1
5
Bijlagen
1 Kaders voor professionalisering en duurzame inzetbaarheid op basis van
de CAO-HBO 2014 - 2016
1.1 CAO-HBO
De nieuwe CAO-HBO biedt meer dan voorheen aanknopingspunten om op het gebied van HRM de
strategie van de HAS te ondersteunen. Hoewel de HAS niet heel anders zal gaan werken omdat de
wijze waarop het CAO aangeeft dat gehandeld moet worden, HAS eigen is.
Docentprofessionalisering, ondernemerschap, leiderschap- en teamontwikkeling en employability en
duurzame inzetbaarheid zijn onderwerpen met een focus op een volwassen arbeidsrelatie, waarin de
dialoog tussen medewerker en leidinggevende centraal staat.
1.2 CAO-HBO 2014-2016
Professionalisering:
Minimaal 6% van het getotaliseerde jaarinkomen van de medewerkers van de HAS moet besteed
worden aan professionalisering.
Daarvan is 3% voor de bekostiging van een basisrecht in uren (40 uren voor iedere medewerker: OP
en OBP) met een aanstelling van 0,4 fte of hoger; 30 uren vanaf 0,3 fte; 20 uren vanaf 0,2 fte; 10 uren
vanaf 0,1 fte) en 3% voor out of pocket kosten (reis- en verblijfkosten, collegegelden, studiemateriaal
e.d.). Het basisrecht is bestemd voor het onderhoud en ontwikkelen van de eigen professionele
kwaliteit (vakbekwaamheid en competenties) en het versterken van de persoonlijke effectiviteit.
Opleidingen die deel uitmaken van dit plan worden voor 75% van de officiële studielast door de
werkgever gefaciliteerd. Als richtlijn geldt dat er voldoende tijd moet overblijven om een substantieel
deel van de primaire taak te blijven vervullen en dat niet meer dan 40% van de betrekkingsomvang
per jaar wordt gebruikt voor professionalisering.
Een vergelijkbare regeling geldt voor opleidingen die geen onderdeel uitmaken van dit plan. Hiervan
wordt 25% van de officiële studielast gefaciliteerd.
Professionaliseringsactiviteiten in opdracht van de werkgever die worden ingegeven vanuit het
bedrijfsproces en die de werknemer in principe niet kan weigeren worden voor 100% in tijd en geld
vergoed door de werkgever. Deze activiteiten worden gescheiden gefinancierd en komen niet ten
laste van het professionaliseringsbudget bedoeld in artikel O-1 lid 1 en de uren van de artikelen O-3
en O-4. Materieel professionaliseringsbudget: 3% van het getotaliseerd jaarinkomen.
Ho
ofd
stu
k: 1
Kad
ers
voo
r p
rofe
ssio
nal
iser
ing
en
du
urz
ame
inze
tbaa
rhei
d o
p b
asis
van
de
CA
O-H
BO
20
14
- 2
01
6
1
6
Duurzame inzetbaarheid:
Aanspraak op de regeling voor duurzame inzetbaarheid heeft de werknemer met een
arbeidsovereenkomst van 0,4 fte en hoger. De werknemer met een volledige arbeidsovereenkomst
heeft tot en met 2019 jaarlijks recht op een DI-budget van 40 uur. (Medewerkers met een AOW
gerechtigde leeftijd -/- 10 jaar hebben jaarlijks tot en met 2019 extra recht op 50 uur).
Deze regeling is bedoeld om werknemers in de gelegenheid te stellen afspraken te maken die hen
helpen om ook op de langere termijn het werk goed, gezond en met plezier te blijven doen, om werk
en privé goed te combineren. Eigen verantwoordelijkheid en keuze van de werknemer staan daarbij
voorop.
Ho
ofd
stu
k: 2
K
ader
s vo
or
pro
fess
ion
alis
erin
g
1
7
2 Kaders voor professionalisering
2.1 Basisrecht professionalisering Dit basisrecht aan uren dient de werkgever in de jaartaak vrij te stellen. De medewerker bepaalt in
overwegende mate zelf hoe hij het basisrecht in tijd voor zijn professionalisering inzet en maakt
hierover afspraken in de reguliere gesprekscyclus. Of sprake is van vergoeding in geld is afhankelijk
van de afspraken die hierover tussen medewerker en leidinggevende gemaakt zijn. Het basisrecht in
tijd wordt gebruikt in hetzelfde jaar waarin de uren zijn toegekend. Deze uren kunnen niet naar een
volgend jaar overgedragen worden. Dat is hooguit anders als medewerker en leidinggevende daar
een meerjarenafspraak over maken.
Medewerker en leidinggevende maken ook afspraken over eventueel benodigd geld en de fasering.
De medewerker maakt inzichtelijk hoe tijd en middelen hebben bijdragen aan zijn professionalisering
in de gebruikelijke gesprekscyclus. In alle gevallen geldt dat de leidinggevende bepaalt in hoeverre
gefaciliteerd wordt qua tijd en geld, met in het achterhoofd dat de HAS policy - wat betreft -
ontwikkeling het volgende motto heeft: maximale ondersteuning van een ieder op de HAS om zich
verder te ontwikkelen!
Medewerkers die een dienstverband hebben dat kleiner is dan 0,4 fte en gaandeweg het schooljaar
een uitbreiding van uren hebben, overleggen in geval van scholingsafspraken met hun leidinggevende
over de omvang van de in te zetten tijd.
2.1.1 Interpretatie en vergoeding basisrecht:
Hieronder vallen bijvoorbeeld:
Bijhouden vakliteratuur;
Professionalisering t.b.v. bekwaamheden zoals het gebruik van GroupWise, Excel, Digiboard, e.d.;
Coaching trajecten;
Aanvullende professionalisering t.b.v. een individueel verbetertraject;
Deelname aan congressen, seminars en workshops.
Bovendien wordt een medewerker geacht zijn basisrecht in te zetten indien hij of zij een omvangrijk
scholingstraject volgt.
2.2 Aanvullende scholing 75%
Naast professionalisering met gebruikmaking van het basisrecht kan de medewerker en/of de
leidinggevende voorstellen doen voor het volgen van opleidingen.
De medewerker of de leidinggevende maakt dit voorstel onderwerp van gesprek. In dit gesprek wordt
gekeken naar de professionaliseringsbehoeften van de opleiding of afdeling en naar de ambities van
de HAS in relatie tot de professionaliseringsbehoefte en ambitie van de medewerker. In de
overwegingen om al dan niet tot toekenning van professionaliseringsbudget te komen, betrekt de
leidinggevende het beschikbare professionaliseringsbudget, de behoeften van andere medewerkers
en het team, opleidingstrajecten die al zijn gehonoreerd, de variatie in opleidingen etc.
Ho
ofd
stu
k: 2
K
ader
s vo
or
pro
fess
ion
alis
erin
g
1
8
In t e r p r e t a t i e e n v e r g o e d i n g a a n v u l l e n d e s c h o l i n g 7 5 %
Opleidingen die deel uitmaken van dit plan worden voor 75% van de officiële studielast gefaciliteerd
door de werkgever. Onder ‘aanvullende scholing’ vallen bijvoorbeeld:
1. De didactische bekwaamheid van docenten;
Deze trajecten vallen onder de individuele loopbaanontwikkeling, waarbij docenten door
inschrijving in het beroepsregister als vakbekwaam geregistreerd staan en daarmee een
sterkere positie krijgen op de onderwijs- arbeidsmarkt.
2. Het Masterdiploma (t.b.v. het verhogen van het percentage OP met een master);
Het volgen van een Masteropleiding verhoogt de inzetbaarheid van de individuele docent
binnen het hoger beroepsonderwijs. De voorwaarde voor facilitering van een mastertraject is
een aanvraag voor een Lerarenbeurs en beschikbare tijd in een centrale
professionaliseringsvoorziening.
3. Trainingen gericht op ondersteunende processen, ondernemerschap en internationalisering;
Deze trainingen vallen onder de individuele loopbaanontwikkeling waarbij de aantrekkelijkheid
van de werknemer ook voor andere werkgevers toeneemt.
4. Leiderschaps- en teamontwikkeling;
Deze trajecten vallen onder de individuele loopbaanontwikkeling, waarbij door ontwikkeling
van persoonlijke kwaliteiten de arbeidsmarktpositie wordt versterkt.
5. Promotietrajecten;
Met betrekking tot de afspraken rond de promotietrajecten is gekozen voor een verschillende
invulling van de professionaliseringsafspraken.
2.3 Aanvullende scholing 25%
Als een medewerker een opleiding voorstelt die uitgaat boven zijn basisrecht én geen onderdeel
uitmaakt van dit plan dan kan dit voor 25% van de officiële studielast worden gefaciliteerd. In veel
gevallen zal dit over aanvragen gaan die de employability van de medewerker vergroten.
De leidinggevende zal ook hierbij kijken naar de professionaliseringsbehoeften en rekening houden
met het beschikbare budget, de behoeften van andere medewerkers, opleidingstrajecten die al zijn
gehonoreerd, de variatie in opleidingen etc.
Bij het eventueel honoreren van de aanvraag kan worden overeengekomen dat het basisrecht
onderdeel is van de 25% facilitering van de officiële studielast. De hoogte van de vergoeding van de
out of pocket kosten is ter beoordeling van de leidinggevende.
2.4 100% vergoeding van tijd en out of pocketkosten
Van een volledige vergoeding van de kosten van professionalisering is sprake wanneer dit in opdracht
van de werkgever is; organisatie- of functiegroep breed. Bijvoorbeeld ingegeven vanuit het proces
van bedrijfsvoering, wat de medewerker in principe niet kan weigeren, zoals een software shift of
nieuwe vormen van tijdschrijven.
2.5 Uitvoering In de CAO-HBO is het basisrecht geïntroduceerd voor zowel onderwijsgevenden als voor niet-
onderwijsgevenden.
Ho
ofd
stu
k: 2
K
ader
s vo
or
pro
fess
ion
alis
erin
g
1
9
Onderwijsgevend personeel:
De uitvoering van de professionaliseringsparagraaf heeft gevolgen voor het taakbeleid van docenten
en dan vooral de uren voor deskundigheidsbevordering. De HAS heeft de volgende faciliterende
ontwikkelruimte voor docenten bepaald: bij een volledige taakomvang van 1659 uur worden 1552
uur ingepland, 107 uur is voor bijhouden vakgebied, opleiding studiedagen, organisatie van het werk
etc. Het basisrecht van 40 uur is hierin opgenomen. Dit betekent dat een docent 40 uur per jaar kan
besteden aan professionaliseren waarbij kosten en uren 100% worden vergoed.
De werkgever faciliteert de cursus Basiskwalificatie Didactische Bekwaamheid volledig, indien de
werknemer zijn basisrecht van 40 uur daarvoor inzet.
Wanneer hij/zij bovenop deze 40 uur meer uren wil spenderen aan professionalisering geldt wat
omschreven is in paragraaf 2.2 en 2.3. Hierbij wordt dan 75% of 25% vergoed in uren. Deze uren zijn
dan nog niet opgenomen in het takenplaatje en moeten alsnog verwerkt worden (zij vallen dus niet
binnen de 107 uur die de HAS faciliteert als ontwikkelruimte).
Niet onderwijsgevend personeel:
Niet onderwijsgevend personeel bespreekt haar basisrecht van 40 uur met de leidinggevende en
wordt voor deze 40 uur vrijgesteld van werk indien overeenstemming is bereikt over invulling van het
basisrecht. Hierbij wordt ook 100% van de kosten vergoed.
Wanneer hij/zij bovenop deze 40 uur meer uren wil spenderen aan professionalisering geldt wat
omschreven is in paragraaf 2.2 en 2.3. Hierbij wordt dan 75% of 25% vergoed in uren.
2.5.1 Aanvragen Gemaakte afspraken tussen leidinggevende en medewerker over het professionaliseringstraject
worden vastgelegd. Medewerker dient een verzoek in bij de leidinggevende ten behoeve van
professionaliteitsbevordering met een aanvraagformulier professionalisering. Hierbij overhandigt
hij/zij een up to date CV zodat leidinggevende zich een beeld kan vormen van al gevolgde
opleidingen. Wanneer overeenstemming wordt bereikt wordt een en ander geborgd met een
studieovereenkomst.
Medewerker werkt na het volgen van het professionaliseringstraject zijn CV bij. Dit CV wordt
vastgelegd in het HAS Kennisplein.
Afdeling P&O ontwikkelt een aanvraagformulier professionaliseren en een studieovereenkomst
hiertoe. Deze worden beide opgeslagen in het personeelsdossier. Hiermee wordt voldaan aan de
schriftelijke vastlegging zoals vermeld in artikel O-2, lid 1.
Ho
ofd
stu
k: 3
K
ader
s vo
or
du
urz
ame
inze
tbaa
rhei
d
2
0
3 Kaders voor duurzame inzetbaarheid
3.1 Inzetten duurzame inzetbaarheidsuren De werknemer kan het DI-budget aanwenden voor één of meer van de volgende doelen:
• het opdoen van werkervaring buiten de hogeschool;
• het verrichten van bovenformatief *) werk binnen de hogeschool;
• ontwikkeling en/of aanvullend studieverlof;
• herstel van de balans tussen werk en privé voor een beperkte periode
• sabbatsverlof;
• recuperatieverlof voor een beperkte aaneengesloten periode;
• zorgverplichtingen voor een beperkte periode;
• activiteiten gericht op het verbreden van de inzetbaarheid.
*) het opdoen van werkervaring binnen de hogeschool mag niet leiden tot verdringing
van regulier werk
Deze doelen hebben in sommige gevallen een overlap met de uren beschikbaar voor
professionalisering en de uren beschikbaar voor zorgverlof (artikel J-11 van de CAO). Hoe hiermee
om te gaan wordt hieronder omschreven.
Leidinggevende zal de inzet van duurzame inzetbaarheidsuren toekennen naar redelijkheid en
billijkheid.
Inzetten voor ontwikkeling en/of aanvullend studieverlof:
Wanneer de medewerker uren wil inzetten voor professionalisering maakt hij in eerste instantie
gebruik van het basisrecht van 40 uur. Wanneer hij bovenop het basisrecht uren wil inzetten voor
professionalisering dan worden deze voor 75% of 25% vergoed (zie artikel 2.5). De uren die niet
worden vergoed kan de medewerker in eerste instantie te halen uit de duurzame
inzetbaarheidsuren.
Inzetten voor zorgverplichtingen voor een beperkte periode:
Wanneer sprake is van regulier zorgverlof conform artikel J-11 van de CAO (in geval van
ziekte en noodzakelijke verpleging van de partner, ouders of kinderen, stief-, schoon- of
pleegfamilieleden) krijgt de medewerker zorgverlof toegekend conform dit artikel. Heeft de
medewerker daarnaast behoefte aan extra zorgverlof (zonder een geneeskundige verklaring te
kunnen overleggen) dan kan de medewerker hiervoor de duurzame inzetbaarheidsuren inzetten.
In alle andere gevallen kan de medewerker het gebruik van de duurzame inzetbaarheidsuren
bespreken met de leidinggevende met daarbij de volgende spelregels in acht nemend:
DI-uren kunnen niet worden omgezet in loon;
DI-uren kunnen maximaal worden opgespaard tot 200 bij een fulltime dienstverband, daarna
vindt geen opbouw meer plaats (bij parttime dienstverband wordt naar rato opgebouwd);
Bij beëindiging van het dienstverband worden gespaarde DI-uren niet uitbetaald. Resterende
DI-uren komen te vervallen. Bij ontslag gaat medewerker in overleg met leidinggevende hoe
het saldo aan DI uren dat nog open staat weg te werken.
Men heeft pas recht op DI uren als men 3 jaar heeft gewerkt op een hogeschool.
Ho
ofd
stu
k: 3
K
ader
s vo
or
du
urz
ame
inze
tbaa
rhei
d
2
1
3.2 Aanvragen en verwerking Jaarlijks bespreekt de leidinggevende de inzet van de duurzame inzetbaarheidsuren in het
functioneringsgesprek. Medewerker kan ook gedurende het jaar bij de leidinggevende een verzoek
doen om inzet van de duurzame inzetbaarheidsuren.
Bij toekenning bij onderwijsgevend personeel zal leidinggevende de beheersmedewerker vragen deze
uren te verwerken in het takenplaatje.
Wanneer de uren niet worden benut houdt de leidinggevende voor onderwijsgevend personeel het
saldo aan duurzame inzetbaarheidsuren jaarlijks bij op het formulier functioneringsgesprek.
Bij niet onderwijsgevend personeel vindt de verwerking en bijhouden van de uren plaats op de
urenkaart.
Hiermee wordt voldaan aan de schriftelijke vastlegging zoals vermeld in artikel M-1-f, lid 2.
Ho
ofd
stu
k: 4
H
et in
voer
ings
pro
ces
2
2
4 Het invoeringsproces
4.1 Rol Hogeschoolraad en vakorganisaties
De medezeggenschapsorganen en vakbonden zijn in de nieuwe CAO helder omschreven rollen
toegedicht in de vaststelling en verantwoording van de professionalisering en duurzame
inzetbaarheid:
Het plan wordt ter instemming aan de personeelsgeleding van de Hogeschoolraad
voorgelegd (artikel O-1, lid 3 en artikel M-1-g);
Het plan wordt voor advies aan de studentengeleding van de Hogeschoolraad voorgelegd
(artikel O-1, lid 4);
De arbeidsvoorwaardelijke aspecten van het plan en de CAO - afspraken die hierop
betrekking hebben bespreekt de HAS in het lokaal overleg met de vakorganisaties
(artikel O-1, lid 5).
Dit plan wordt ook meteen gezien als het duurzame inzetbaarheids reglement zoals vernoemd in
artikel M-1-h van de CAO.
De nieuwe CAO heeft niet alleen effect op de relatie tussen medewerker en leidinggevende, maar
ook op die tussen de werkgever met medezeggenschapsraden en bonden.
De ontwikkeling naar een volwassen werkrelatie betekent in dit geval er een van uitwisseling van
standpunten, naar een open gesprek over het professionalisering en duurzame inzetbaarheid en de
invoering hiervan.
4.2 Het invoeringsproces
Het besef dat dit plan op zich nog ‘niets’ is, en dat het vooral ook gaat om het invoeringsproces, is
terdege aanwezig bij alle betrokken partijen. Het brengt potentieel een intensief veranderingsproces
met zich mee, voor medewerkers èn leidinggevenden.
De rol van de medewerker als succesfactor:
Om in een open dialoog met de leidinggevende over professionalisering en duurzame inzetbaarheid
te kunnen spreken is het belangrijk dat er een basis van vertrouwen bestaat, die noodzakelijk is voor
samenwerking.
De professionaliseringsparagraaf haakt aan bij de eerder in het HBO gestarte beweging richting
professionele ruimte. Het is belangrijk dat medewerkers feedback kunnen geven en ontvangen, dat
ze weten wat de teamdoelen zijn waaraan ze gezamenlijk met collega’s werken, dat ze ruimte voor
teamoverleg ervaren èn benutten. Belangrijk is dat ze leren ervaren dat professionaliseren geen
‘straf’ is voor het nog niet beheersen van een bepaalde competentie, maar dat professionaliseren een
constante factor is in een kennisinstelling. Deskundigheid moet in een team zodanig belegd zijn dat
de teamleden met elkaar de teamdoelen kunnen realiseren. Elke medewerker vervult in een team
een bepaalde rol. Het denken in ‘rollen’ mag het denken in taken(lijstjes) vervangen.
Ook zal er meer nadruk zijn op de eigen verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid en
Ho
ofd
stu
k: 4
H
et in
voer
ings
pro
ces
2
3
reflectie op eigen ambities en mogelijkheden.
Het volgende implementatieschema wordt gehanteerd:
2 april 2015 Vooroverleg personeelsgeleding HR
9 april 2015 Overleg HR t.b.v. instemming
9 april 2015 Plan bespreken in Hoofden van Dienst overleg
22 april 2015 Plan bespreken in overleg sectordirecteuren
29 april 2015 Overleg vakbonden
11 mei 2015 Communicatie richting medewerkers
(Wanneer hiervoor aanleiding is vindt voor 1 augustus 2015 een HAS brede
informatiebijeenkomst plaats).
Ho
ofd
stu
k: 5
Fi
nan
ciël
e u
itga
ngs
pu
nte
n &
ver
antw
oo
rdin
g.
2
4
5 Financiële uitgangspunten & verantwoording.
De HAS rapporteert in het hoofdstuk personeel / HRM van het algemeen jaarverslag over de wijze
waarop de middelen zijn aangewend en de mate waarin deze middelen zijn uitgeput.
De uitgangspunten die bij de verantwoording gehanteerd worden staan hieronder beschreven.
5.1 Getotaliseerd jaarinkomen
Het getotaliseerd jaarinkomen bestaat uit de som van de jaarinkomens van alle werknemers van de
hogeschool.
Het jaarinkomen is het twaalfvoud van het maandsalaris vermeerderd met de vakantie-uitkering, de
structurele eindejaarsuitkering en toelagen waarop een werknemer op grond van de CAO-HBO
aanspraak heeft.
Het gaat hierbij uitsluitend om het jaarinkomen van degene die onder de werkingssfeer van de CAO-
HBO vallen.
Schematisch:
Figuur 5 Getotaliseerd jaarinkomen bestaat uit de som van het jaarinkomen
5.2 Out of pocket kosten
De HAS besteedt jaarlijks minimaal 6% van het getotaliseerde jaarinkomen aan professionalisering.
De helft daarvan (3%) wordt besteed aan een basisrecht in uren. De andere helft wordt besteed aan
out of pocket kosten. Onder out of pocket kosten wordt bijvoorbeeld verstaan reis -en verblijfkosten,
collegegeld, materiaalkosten, etc.
In het jaarverslag rapporteert de HAS waar het geld aan is besteed en de mate waarin het budget is
uitgeput, zoals vastgelegd in artikel O-1, lid 6.
5.3 Uitputting van het basisrecht
Het basisrecht (zie paragraaf 4.2) wordt vrijgesteld in de jaartaak van de medewerkers. In de
verantwoording neemt de HAS als uitgangspunt dat iedere werknemer zijn basisrecht heeft uitgeput.
5.4 Aanvullende scholing
De individuele afspraken over aanvullende scholing, zoals beschreven in de paragrafen 4.3 en 4.4,
worden vastgelegd in een studieovereenkomst (of iets soortgelijks) tussen medewerker en
hogeschool. De kosten worden zoveel mogelijk op individueel niveau geregistreerd, dit geldt zowel
Ho
ofd
stu
k: 5
Fi
nan
ciël
e u
itga
ngs
pu
nte
n &
ver
antw
oo
rdin
g.
2
5
voor kosten van de vrijgestelde uren als voor de out of pocketkosten.
De verantwoording op totaal niveau zal worden opgenomen in het jaarverslag.
5.5 Scholing in opdracht van de werkgever
Professionaliseringsactiviteiten in opdracht van de werkgever (zie paragraaf 4.5) die worden
ingegeven vanuit het bedrijfsproces en die de werknemer in principe niet kan weigeren worden voor
100% in tijd en geld vergoed door de werkgever. Deze activiteiten worden gescheiden gefinancierd en
komen niet ten laste van het professionaliseringsbudget (de 6% van het getotaliseerd jaarinkomen)
en worden dan ook niet in dit kader verantwoord.
5.6 Invoeringsfase
De genoemde reservering van 6% zal vooral een richtlijn moeten zijn voor de inspanningen
aangaande professionalisering. De totale huidige inspanningen overstijgen deze 6% momenteel al
ruimschoots en de verwachting is dat de inspanningen de komende jaren alleen maar zullen
toenemen. Het moet bijvoorbeeld ook mogelijk zijn om extra inspanningen te verrichten bovenop de
ruimte die binnen het taakbeleid bestaat en deze extra inspanningen binnen de 3% out of pocket te
verantwoorden, ongeacht de aard van deze kosten. Belangrijk hierbij is om telkens het resultaat voor
ogen te houden.
