holix.ai1 Goesting

Over hoe je groei en ambitie kan afstemmen met

de motivatie en ontwikkeling van (toekomstige)

medewerkers.

GOESTING

Een juist profiel is iets heel anders dan een juiste medewerker. In dit e-book reiken we je een

concrete methode aan om je aantrekkelijkheid als werkgever te boosten en meer instroom te

genereren, (toekomstige) medewerkers en rollen beter te matchen, en ‘flow’ in je organisatie te

creëren, ook in tijden van COVID-19 en thuiswerk.

Het bredere plaatjeIn dit e-book willen we je concrete handvaten aanreiken. Het is niet de bedoeling uit te zoomen op

wat losstaat van de methodiek. We willen je vooral inspireren om met concrete handvaten betere

medewerkers aan te trekken en te engageren. Maar, voor we de methodiek uit de doeken doen,

willen we kort illustreren waarom dit zo belangrijk is. Heb je minder interesse in het bredere plaatje?

Lees dan enkel de ‘samenvatting en de conclusies’ en ga meteen naar het volgende deel ‘de

storymatching methodiek’, waarin we de concrete handvaten geven. Het laatste deel van dit e-book

(Holix – case voorbeeld) beschrijft hoe wij dit in onze eigen organisatie toepassen.

holix.ai2 Goesting

Samenvatting en conclusies

Werk en rollen worden complexer. Het is voor hiring managers steeds uitdagender rollen helder en to

the point te definiëren. Als het op niveau van de organisatie al moeilijk is om rollen scherp te stellen,

wat betekent dit dan wel niet voor recruiters. Er is nood aan een eenduidige oplossing.

We moeten zuinig omgaan met de meest belangrijke resource: mensen. Als we welzijn,

gelukkige medewerkers, ‘flow’ en productiviteit nastreven, dan zijn fun, goesting en groei veel

belangrijker dan skills en expertise. De klassieke selectiemechanismes zijn niet langer de juiste

om geëngageerde medewerkers aan te trekken en aan te werven. Er bestaat bovendien een

onevenwicht tussen wat we de war for talent noemen en de noodzaak om medewerkers te

heroriënteren. Door de toenemende trend van automatisering alleen al, moet een groot deel van de

arbeidsmarkt geherorienteerd worden. Daarnaast bevinden we ons door COVID-19 in een soort van

‘bewustzijnscrisis’, die het proces heeft versneld. Vragen als: “Wie ik ben? Wat wil ik? Wat kan ik? En

hoe zal ik me ontwikkelen”, moeten een meer centrale plaats krijgen.

holix.ai3 Goesting

Comfort zone (te veel = Bore-out)Als je me alleen maar aanwerft voor wat ik al kan, dan dood je mijn goesting en groei.

Optimale PerformantieDe ‘stretch’ van de comfort zone. Hier vergeet ik alle tijd en ervaar ik Flow.

Zone van nabije ontwikkelingEen uitdagend team, dialoog, feedback, ontwikkeling,... Laat me hier niet los.

Burn-out & angstCollega’s zijn niet langer in staat om te zien wat er is & ontwikkeling wordt onmogelijk.

holix.ai4 Goesting

Onderliggende trend 1

Zakelijke modellen zijn in volle evolutie

Ken je de metafoor van gaten en boren? Deze metafoor wordt vooral bij salestrainingen vaak

gebruikt. De verkopers in opleiding krijgen dan de opdracht om een boor te verkopen. Vaak zoomen

ze eerst in op alle kwaliteiten van de boor: het mooie design, de fantastische techniek, …

noem maar op. Maar wie heeft ooit een boor gekocht om de boor? Het is niet de boor waarin

klanten geïnteresseerd zijn, maar wel wat ze ermee kunnen doen, namelijk gaten boren. Dit is een

mooi inzicht, want door in te spelen op wat de klant wil: de oplossing, wordt verkopen heel wat

eenvoudiger. De waarde van wat verkocht wordt zit immers niet in het product (de boor) zelf, maar in

de oplossing (het gat).

Denk eens wat verder door; niemand boort er een gat enkel voor een gat te hebben, toch? We boren

een gat omdat we er een kabel willen doortrekken, of een schilderij willen ophangen, … Tot welke

outcome dient de ‘oplossing’ bij te dragen?

Bedrijven bevinden zich in een gelijkaardige beweging, ‘servitization’ heet dat. Het is een evolutie die

gaat van focus op product of service > naar focus op product-service combinaties > naar focus op

de outcome. Een tastbaar voorbeeld is de beweging waarin Atlas Copco zit. Atlas Copco produceert

en verkoopt compressoren. Ieder bedrijf in de industrie heeft lucht nodig, dus ieder bedrijf heeft

compressoren nodig. Als die compressoren onverwacht stukgaan, hebben de organisatie een

probleem. Want dat betekent dat bepaalde processen stilliggen tot Atlas Copco (of een andere

partij) de compressoren is komen herstellen. Maar doordat we in een tijd leven van smart sensors,

IoT, … heeft Atlas Copco haar aanbod sinds 2015 kunnen verbeteren door hun connected devices

oplossingen. Naast de verkoop van de compressoren, besloten ze een services contract aan te

bieden. Door een sim-kaart op de compressor te plaatsen, kan Atlas Copco informatie verzamelen

om predictief aan de slag te gaan. Atlas Copco kan nu defecten voorspellen en preventief de nodige

onderhoudswerken verrichten.

In 2019 ging Atlas Copco weer een stapje verder. Zo leveren ze niet enkel de compressor of

de services, maar ook compressed air. Zo ontstond het ‘air over the fence’ concept van Atlas

Copco. In dit ‘zakelijk model’ verkoopt Atlas Copco lucht per kubieke meter. Dit impliceert dat

ze dan zelf werkelijk alles aankopen, bijv. ook de elektriciteit. Hierdoor wordt Atlas Copco ook

energieleverancier waardoor de complexiteit van het ‘zakelijk model’ stijgt.

Een andere belangrijke beweging is die van de circulaire economie. Als we blijven consumeren zoals

we vandaag doen, komen we binnenkort niet langer toe met één aarde. Renewi zet hier volop op in

met hun leuze ‘van afval naar grondstoffen’. Hierdoor is Renewi lang niet alleen meer afvalverwerker,

maar ook grondstoffen producent; dat is een veel complexer zakelijk model.

De voorbeelden zijn legio, zowel voor consumer als industrie. De winnaars en leiders binnen iedere

industrie volgen deze patronen.

holix.ai5 Goesting

Onderliggende trend 2

De evolutie naar hogere toegevoegde waarde, ook in werk

Alles wat kan geautomatiseerd of gedigitaliseerd worden, zal geautomatiseerd of gedigitaliseerd

worden. Machines zijn beter in repetitieve taken en activiteiten, fysieke arbeid, complexe

berekeningen, … De mens wordt gekenmerkt door motivatie, creativiteit, de capabiliteit tot

besluitvorming, … Het is misschien een ongelukkige vergelijking, maar net zoals de auto ooit betere

jobs heeft gecreëerd voor paarden, doet technologie nu hetzelfde voor de mens.

De essentiële paradigma shift is de verschuiving waarin rollen niet langer bestaan uit activiteiten

en taken, maar waarin rollen binnen een breder geheel waarde creëren en toevoegen. Goede

rolontwerpen, in relatie tot elkaar, helpen om heel wat uitdagingen waar bedrijven vandaag mee

worstelen op te lossen. Denk bijvoorbeeld aan duidelijkheid in leidinggeven, elimineren van dubbel

werk en ambiguïteit, meer eigenaarschap, … (Maar dat valt buiten het opzet van dit e-book)

De voorbeelden zijn legio, zowel voor consumer als industrie. De winnaars en leiders binnen iedere

industrie volgen deze patronen.

Onderliggende trend 3

De hogere verwachtingen van medewerkers

Steeds meer mensen zijn hoog opgeleid en zoeken ‘interessante jobs’. Zij zijn niet langer tevreden

met het uitvoeren van opgelegde taken en opdrachten. Ze willen zich ontwikkelen, verder groeien,

losbreken van strakke kaders en zoeken vrijheid om hun werk te organiseren en richting te geven.

Slimme organisaties spelen in op die trend en creëren kansen. Om het met de woorden van de Steve

Jobs te zeggen:

“ It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.

De hogere verwachtingen en de war for talent hebben de macht van de recrutering verlegd: van

“m/v zoekt bedrijf” naar het matchen van wederzijdse verwachtingen.

holix.ai6 Goesting

De storymatching methodiek De storymatching methode laat toe om gefundeerde en duidelijke rollen te ontwikkelen die een

aantrekkelijkere verhaallijn genereren t.o.v. een klassieke rol beschrijving en die zelfselectie

toelaten. Deze toepassing leidt tot een kwaliteitsvollere instroom van kandidaten, een betere

matching en dus uiteindelijk ook meer engagement, eigenaarschap en productiviteit.

Deze methode werd uitgebreid gevalideerd door een groot aantal bedrijven. De methode is een

belangrijk aspect van de ontwikkeling van de Holix-software. Deze methode geven we cadeau.

We beschrijven nu stap voor stap en in detail het proces achter de methode. Onder ‘Holix-case

voorbeeld’ vind je op welke manier de Holix-software kan ondersteunen.

Stap 1 l betrek verschillende perspectieven

Als je voor een team (en hiring manager) een zoektocht naar een nieuwe collega start, is het nuttig

hen meteen te betrekken bij die zoektocht. Door hen te betrekken waarborg je immers dat de

nieuwe collega echt past binnen het team en de rol. Zo zorg je er ook voor dat het voor iedereen

duidelijk is en door iedereen gedragen wordt. Daarnaast garandeer je dat het rekruteringsproces

duidelijk is en efficiënt uitgevoerd kan worden, … Denk dus goed na wie je hierbij kan en wil

betrekken en doe dit zo breed mogelijk. Wie zijn relevante collega’s binnen het eigen team (en

eventueel ook andere departementen of teams)? Wie is de directe leidinggevende en wie is de

leidinggevende daarvan? Zal de gezochte persoon ook eventueel zelf mensen onder zich hebben,…?

Betrek hen, engageer hen en plan een meeting.

Stap 2 l de workshop

De workshop bestaat uit:

1 Een check-in

2 Waarden

3 Succesverhalen

4 De rol

5 Check out

holix.ai7 Goesting

1 Check-in

Een check-in kan op verschillende manieren en heeft als voornaamste doel een open en

constructieve geest creëren, die bijdraagt aan het succes van de workshop. Je kan dit op

verschillende manieren organiseren. Een check-in kan bijvoorbeeld door onderstaande vragen te

stellen en iedereen de tijd te geven om ze te beantwoorden.

• Hoe zit je er vandaag bij?

• Wat wil je vandaag inbrengen?

• Wat heb je daarvoor nodig?

• Wat verwacht je en wanneer is de workshop voor jou een succes?

Heel belangrijk voor het verloop van deze workshop is dat iedereen een stem heeft en deze ook laat

horen. De rol van facilitator is dus essentieel. Moedig leden aan om hun gsm en laptop even opzij

te leggen. Heb je een cultuur waarin mensen continu hun mail en gsm checken? Vraag hen dan op

voorhand dat niet te doen, en plan tijdig pauzes in waarop dat wel kan. Zorg dat iedereen tijdens

elke ronde zijn of haar input kan geven.

2 Waarden

Presenteer een lijst van waarden en vraag iedere deelnemer de voor hem of haar meest belangrijke

waarden uit te kiezen. Als je graag een lijst van goede waarden hebt, geef ons dan gerust een

seintje, wij delen dat met plezier. Maar met Google kom je ook al een heel eind vooruit.

Geef iedereen een template document met de volgende vragen:

• Waar geloof je in? Waarom zijn net deze waarden zo belangrijk voor jou?

• Deel een succesbeleving waarin één van deze waarden een centrale plaats heeft gespeeld?

• Denk aan een moment van ergernis, boosheid of frustratie. Welke waarde werd toen niet

ingevuld en hoe ben je daarmee omgegaan?

Laat ieder zijn/haar input geven. Je zal merken dat deze oefening voor een bijzonder constructieve

opwaartse spiraal zorgt. Het nodigt mensen uit om zich open en kwetsbaar op te stellen, en je haalt

er leuke verhalen uit die je kan gebruiken in je communicatie met potentiële kandidaten.

holix.ai8 Goesting

3 Succesverhalen

Op dit moment geef je iedereen even een podiumplaats. Het gaat in deze ronde nog even over de

huidige medewerkers, nog niet over de medewerker die je zoekt.

Nodig iedereen uit om na te denken over een uitzonderlijke succeservaring die met zijn/haar rol te

maken had. Geef iedereen een blad met de volgende begeleidende vragen:

Beschrijf het succes alsof het een film is: Wat was jouw rol? Welke acties heb je genomen?

Wat deden anderen? Welke externe gebeurtenissen en mensen speelden een rol? Wat waren

de belangrijkste uitdagingen? Welke obstakels speelden een rol? Waren er elementen die een

faciliterend of ondersteunend effect hadden? Welke beslissingen kon je zelf nemen? Voor welke

beslissingen was overleg nodig en met wie? Welk zijn de belangrijkste afwegingen die gemaakt

moesten worden? Wat was de onmiddellijke outcome en wat gebeurde later?

Vraag hen om vier paragraafjes neer te schrijven of te vertellen. M.a.w. vier perspectieven die in het

verhaal benoemd worden.

• Het verschil dat gemaakt is voor klanten en/of stakeholders

• Het verschil dat gemaakt is in de context van innovatie/vernieuwing

• De middelen en resources waarover hij/zij beschikte of moest beslissen

• Wat gepland en gecoördineerd diende te worden.

Geef de groep tien tot vijftien minuten tijd en laat hen dan het verhaal vertellen. Op het einde van

ieder verhaal vraag je aan de groep:

• Wat is de essentie van het verschil dat gemaakt is? Of m.a.w. wat is de kern van de waarde die

gecreëerd werd?

4 De rol

De eerste vraag gaat over tijdshorizon. Wat is de verste tijdshorizon waarin de nieuwe collega

beslissingen moet nemen. Vermijd hier de valkuil van onmiddellijk te kiezen. Spreek over zes

maanden, één jaar, twee jaar, vijf jaar, … Nu stel je de groep de vraag. Welk verhaal zou je willen dat

je nieuwe collega binnen zes maanden, een jaar, … (de tijdshorizon die je eerder hebt vastgelegd)

vertelt. M.a.w. welk succesverhaal, zoals je net zelf één gebracht hebt, zou je graag van je nieuwe

collega willen horen.

Geef iedereen de tijd om hier even over na te denken. Neem als facilitator nu de pen, en ga samen

met de groep aan de slag. Op het einde van deze ronde zou je vier korte paragrafen moeten hebben

die samen één verhaal vormen.

• Het verschil dat de rol maakt voor klanten en/of stakeholders

• Het verschil dat de rol maakt in innovatie/vernieuwing

• De middelen en resources waarover de rol beschikt of beslist

• Wat er binnen de rol gepland en gecoördineerd wordt.

holix.ai9 Goesting

Je zal merken dat niet iedereen dezelfde mening deelt. Dat is een essentieel onderdeel en waarde

van deze oefening. Je laat iedereen nadenken over wat nu werkelijk belangrijk is, en wat niet. Op het

einde van de oefening zou je de neuzen in dezelfde richting moeten hebben. Daarnaast zou de basis

gelegd moeten zijn voor een aantrekkelijke verhaallijn die de rol beschrijft in plaats van een klassieke

beschrijving.

5 Check out

Nu nog even goed afronden. Je hebt vermoedelijk een bijzonder interessante dialoog gehad. Dus

het is goed om daar nog kort over te reflecteren. Laat iedereen nog een laatste maal aan het woord.

Voorbeeld vragen zijn:

• Is de workshop effectief een succes geweest?

• Wat neem je mee? Welk kerninzicht heb je verworven?

• Hoe ga je naar buiten?

Bedank iedereen voor deze boeiende workshop.

Stap 3 l het rekruteringsproces/aan de slag

Door de workshop zal je een goede basis hebben, maar de verhaallijn zal niet ‘af’ zijn. Door wat

copywriting, een goede introductie, kader en context, eventueel wat humor, fun en enthousiasme,…

toe te voegen zal je een uiterst aantrekkelijke vacature bekomen.

Het grote voordeel van deze methodiek is dat deze actief inzet op een aantal menselijke basis

noden en dus op niveau van motivatie en ontwikkeling zelfselectie toelaat. Je zal daardoor een

kwaliteitsvollere instroom krijgen van kandidaten en sneller begrijpen wie wel of niet in aanmerking

komt.

De handvaten voor het proces worden niet opgenomen in dit e-book, maar we delen graag

onze visie. Deze zullen we dan ook kort toelichten door aan te tonen hoe wij dit via software

geautomatiseerd hebben.

Wanneer we zelf een nieuwe collega zoeken, volgen we volgende stappen, ondersteund door de

Holix-software:

1 Waarden assessment van het team

2 Het ontwerpen van de rol

3 De rol distribueren

4 Matching met kandidaten

5 ‘Spanningsdialoog’

6 Voorstel en close

Hoe dit precies werkt, vind je hieronder in de Holix-case.

holix.ai10 Goesting

Holix - case l voorbeeld

1 Waarden assessment

De Holix-software biedt een lijst van waarden aan en stelt de medewerkers drie vragen:

• Welke waarden zijn voor jou persoonlijk essentieel?

• Welke zijn de tien waarden die je organisatie vandaag het best omschrijven?

• Welke zijn de tien waarden nodig om het maximale potentieel van je organisatie te realiseren?

Ook kandidaten krijgen achteraf drie vergelijkbare vragen:

• Welke waarden zijn voor jou persoonlijk essentieel?

• Welke zijn de tien waarden die je huidige omgeving het best omschrijven?

• Welke zijn de tien waarden die het best je ideale werkomgeving beschrijven?

We halen daar een teamrapport uit dat we in de dialoog verder gebruiken om initiatieven en

projecten op te zetten. We gebruiken het ook in de dialoog die we met kandidaten voeren.

Dit is overigens geen noodzakelijke, maar wel een verdiepende stap.

holix.ai11 Goesting

Wil je meer weten? Maak gerust een account op app.holix.ai en vul de knop ‘krijg inzicht in je

waarden’ in. Geef ons een seintje en wij bezorgen je een uitgebreid rapport waarin tekst en uitleg

staat over wat dit concreet betekent.

holix.ai12 Goesting

2 Het ontwerpen van de rol

Wij volgen het hiervoor omschreven proces, met het verschil dat we onze Holix-software gebruiken

om de rol te ontwerpen. We vervangen dus stap vier door de onderstaande oefening:

De Holix-software genereert automatisch verhaallijnen. Het maakt de eerder beschreven

perspectieven zoals die van klanten, innovatie, middelen en coördinatie ‘dummy-proof’. We schrijven

het succesverhaal van de rol dus niet maar laten dat door de software doen.

De dialoog die wij voeren vertrekt vanuit de vraag ‘voor welke processen’ verwachten we dat onze

nieuwe collega eigenaarschap neemt? Uit een brede set van processen worden twaalf tot zestien

processen gekozen die de rol zo volledig mogelijk omschrijven. Zie onderstaande printscreens.

We drukken vervolgens op de knop ‘Bouw de rol’. De software genereert dan verhalen, paragraaf

per paragraaf (maximaal vier. Het onderstaande voorbeeld toont er twee). Nadien bespreken en

valideren we deze verhalen. De knoppen laten een oneindig aantal variaties toe waardoor je echt

tot de kern van de rol kan komen. Eens we de vier paragrafen goed omlijnd hebben, kunnen we de

tekst aanvullen. Bijvoorbeeld door ‘over ons’-informatie, zodat we uiteindelijk een mooie volledige

jobomschrijving hebben opgesteld. Deze rol krijgt via de Holix-software een trackingcode mee, die

we in een volgende stap aan kandidaten geven.

holix.ai13 Goesting

3 Distribueren van de rol

We doen dat op drie manieren

• Sponsoren via LinkedIn

• Vacatureslots (indien nodig)

• Op een getargette manier doorsturen naar relevante LinkedIn-profielen. Ter informatie: sinds

we vacatures schrijven in de vorm van verhalen, is de responsratio fenomenaal gestegen, ook

bij kandidaten die niet meteen geïnteresseerd waren in een nieuwe job.

4 Matching van kandidaten

We volgen hiervoor drie stappen

• Korte telefonische afstemming

• Een assessment met de Holix-software (hierop zullen we even inzoomen)

• Een gestructureerd interview

Een assessment met de Holix-software

Kandidaten maken een account op app.holix.ai. We vragen hen beide knoppen op het

openingsscherm in te vullen en op het einde de trackingcode van de rol toe te voegen.

De Holix-software genereert rapporten over de sociaal-emotionele maturiteit, de kernkwadranten,

het flow diagram en het procescanvas. Hieronder vind je enkele printscreens van onderdelen uit die

rapporten.

holix.ai14 Goesting

Sociaal emotionele maturiteit

Kernkwadranten (één voorbeeld, in een rapport staan er telkens drie)

holix.ai15 Goesting

Flow

Domeincanvas en matching (tussen rol en droomrol van de kandidaat)

Het procescanvas geeft de domeinen weer waar de waarde toegevoegd wordt. Dit rapport geeft

inzicht in hoeverre er een match is tussen de rol en de kandidaat.

Zo zie je in het domein ‘sales’ het cijfer 8 in de eerste lijn. Dat betekent dat in de gecreëerde rol er

acht processen gekozen zijn. In de lijn eronder zie je het cijfer 1. Dit betekent dat de kandidaat voor

de beschrijving van zijn rol slechts één keer een proces gekozen heeft in het domein ‘sales’. Dit

betekent dat de verwachtingen in de rol anders zijn dan de rol die de kandidaat voor ogen heeft. Dit

geeft boeiende informatie voor het gesprek met de kandidaat.

In het canvas zie je nog meer cijfers. Die verwijzen naar de cognitieve ontwikkeling van de rol

enerzijds, en die van de kandidaat anderzijds. Voor meer informatie nodigen we je graag uit voor een

demo.

holix.ai16 Goesting

Canvas en matching (met hoovering van de muis op één veld)

De Holix-software genereert nog heel wat andere plaatjes die toelaten om mensen en rollen goed te

matchen.

holix.ai

5 Spanningsdialoog

Wij schetsen steeds een zo realistisch mogelijke beeld van de kandidaat. Het is normaal dat de

kandidaat zijn/haar beste beentje voorzet bij de aanvang van een wervingstraject. Daarom voeren

wij langzaamaan de druk op. Dit noemen wij ‘spanningsdialoog’. We zorgen dat alle mogelijke

zorgen, frustraties en worst-case scenario’s doordacht zijn, voor we iemand aanwerven.

6 Voorstel & close

Het contract.

En nu?De Holix-software laat toe om strategie, processen, organisatie (en cultuur) en mensen op elkaar

af te stemmen. De onderbouw van de software vindt zijn roots bij grote denkers in de sociologie,

psychologie en organisatieleer. Ben je benieuwd naar meer? Boek dan hier een infosessie &

demo. Dan kunnen we je verder toelichten wat al die cijfertjes in de rapporten hierboven concreet

betekenen.

On the Origin of Organisations