Samenwerking met en tussen gemeenten

Jo HornBarend van KouterikDick de Cloe

Gerrit van HofwegenRik Hindriks

Expertteam Publiek DomeinBoer&Croon

Gemeenten moeten meer met minder» De omvang en complexiteit van het gemeentelijk takenpakket wordt

steeds groter» Het budget wordt in relatie daarmee kleiner, » De ‘vraag’ naar diensten van de gemeenten neemt niet af.

Integendeel» Het Rijk bemoeit zich met (te) veel zaken: ‘decentraliseren met

behoud van controle’.

2

Verschraling en leegloop» Veel gemeenten worden gedwongen om de bestaande taken

goedkoper uit voeren. Soms door die taken minder goed, minder vaak of met minder mensen uit te voeren. Dat leidt uiteindelijk tot een verschraling van de dienstverlening, met als gevolg toenemende onvrede en kritiek op de lokale overheid.

» In veel gemeenten dreigt leegloop.» In zeer veel gemeente is krimp en leegstand al een feit. » Het voorzieningenniveau komt onder druk te staan

3

Impact op het schaalniveau …» Wettelijke eisen aan uitvoering nemen toe en vereisen meer

deskundigheid » Ontwikkeling rond samenhang in frontoffice-ontwikkeling en IT

ondersteuning, compliceert sterk » Veel beleidsontwikkeling steeds meer in samenhang, op groter

schaalniveau » Decentralisatie brengt complexe vraagstukken met ongekend grote

risico’s » Veel meer programma’s vragen projectmatige inbreng van

marktpartijen en derden. Aansturing en regie worden complexer » Druk op de uitvoeringskosten wordt steeds groter

4

Schaalgrootte » De toegenomen complexiteit vergt een ander schaalniveau dan nu » Taken zullen niet meer op één niveau, maar op verschillende

georganiseerd worden; taken moeten verschillend georganiseerd worden op het optimale schaalniveau voor kwaliteit en efficiency en nabijheid voor de burger

» Kleine gemeenten zullen in toenemende mate onder druk komen te staan omdat er onvoldoende ervaring is in specialisme vragende projecten om deze vraagstukken zelf op te pakken

» Voor een zeer groot deel van het lokale takenpakket zal in 2020 een organisatie met de diversiteit en specialisatie nodig zijn die je op een niveau van 70.000 inwoners aantreft waar dat begin deze eeuw nog op 40.000 lag

» De uitdaging om taken die op een veel kleiner schaalniveau het best kunnen worden uitgevoerd, dicht bij de burger, én de democratische nabijheid, vragen extra aandacht

5

Samenwerking is niet altijd positief

6

» Weliswaar hebben veel gemeenten ervaring met samenwerkingsverbanden, maar deze ervaringen zijn niet altijd positief;o verlies aan politieke invloed en versterking van de 4e macht (de

ambtenaren)o gebrekkig toezicht, o kosten zijn vaak hoger dan verwachto kwaliteit is niet altijd gegarandeerdo betrokkenheid van de gemeenteraad is marginaal.

» Grotere gemeenten zijn niet altijd efficiënter dan kleine.» Herindelingen leiden niet altijd tot betere bedrijfsvoering

De uitdaging

» Bij een optimale schaal voor lokaal bestuur gaat het niet om de ondergrens van het aantal inwoners.

» Er bestaat geen optimale gemeentegrootte.» Het gaat er om die (regionale) schaal te kiezen waar mee zowel aan de

noodzaak om complexe vraagstukken samen met anderen op te pakken, als aan de behoefte van een bestuur dicht bij de burger, kan worden voldaan.

» En waarbij een optimale allocatie van publieke middelen kan plaatsvinden.

» Sommige vraagstukken vragen wellicht een hogere schaal, maar er kunnen wellicht ook taken naar wijken en buurten worden “gedelegeerd”.

» Opschalen en downsizen. Vooral over dat laatste is (nog) te weinig aandacht.

7

Inwoner aantal is niet altijd leidend» Ga uit van de taken.» Voor ieder type taak zou een optimaal schaalniveau bepaald

kunnen worden op basis van o de ambities, o mogelijkheden, o kansen, o bedreigingen en wenselijkheden van gemeenteno kwaliteit, efficiëntie, effectiviteit o Gewenst voorzieningenniveau

Samenwerken niet simpelweg omdat het moet, maar doelgericht.

8

9

Hoe een optimale schaal te bepalen1. Een gemeente zal zelf voldoende omvang moeten hebben om te kunnen

voorzien in de behoefte aan:

2. Inventariseer welke van deze voorzieningen je betere met je buurgemeente(n) kunt bieden.

3. Stel vast wat je op (sub)regionaal moet oppakken.4. Maak een business case om vast te stellen welke voorzieningen je met

wie moet organiseren en welke taken op welk niveau vanuit de behoefte van de eigen gemeente moeten worden aangepakt.

• Werkgelegenheid• Winkels• Cultuur• Recreatie

• Onderwijs• Sport• Natuur• Zorg

10

Maatwerk voor schaal en autonomie

Grotere Autonomie Grotere Efficiency

Burgercontact enLeefbaarheid+/- 25.000

• Kleinschalige • plannen• Balies burgers • en bedrijven• Klachten• Leefbaarheid • kernen• Welzijn• Sport• Onderwijs • Accommodaties

Complexiteit,Positionering,

lobbyRond 200.000

• Ruimtelijk• Economisch• Vervoer/ verkeer• Veiligheid• Jeugdzorg• RUD• Afval• Belastingen• Inkoop• Waterbeheersing• Lobby-netwerken

Bedrijfsvoering, uitvoering, operatio-

neel beleid+/- 50.000

• Operationeel beleid • Economie en ruimte• Ingenieursbureau• Sociale dienst/ • WMO• Financiën• HRM• Facilitair

Beleid, complexe uitvoering, ‘kaders

bedrijfsvoering+/-100.000

• Arbeidsmarktbeleid• Woningmarktbeleid• Transitie AWBZ• Transitie WWnV• Netwerken • ondernemers• SSC ICT en pro- cessen• Inkoop• Juridische control• Externe relaties

Op niveau van de gemeente

Samen met buurge-meente(n)

Subregionaal Regionaal

Organiseren naar boven en naar beneden

11

Provinciaal niveau

Boven regionaal

Regionaal niveau

Subregio-naal niveau

Lokaal niveau

Kernen/wijken

Eigen leefomgeving

Eenvoudige lokale taken/eerste lijn uitvoering

1000 – 2500 inwoners

Tot 45/50.000 maximaal

80.000/ 100.000

300.000- 500.000

1 miljoen/samenwerking meerdere regio’s

Beleid/ 2e lijn uitvoering

Beleid/ 2e lijn uitvoering/ beleid bedrijfsvoering

Regionaal beleid/ Economie/ lobby/ruimte

De strategische vraag gaat vooraf

12

Bewoners

Het gebied

De kansenDe opgaven

Het unieke

Uitgaan van eigen kracht

13

Wat wil ik zelf

Wat moet ik

Wat kan ik

Wat wil de ander

Hoe bereik ik optimaal resultaat

Analyse» Bepaal ambities, maar ook mogelijkheden, kansen, bedreigingen en

wenselijkheden; » Stel vast waar de belangrijkste uitdagingen voor de gemeente liggen.» Analyseer waar de kansen voor het overdragen van taken en

bevoegdheden aan partners, burgers of andere overheden liggen» Ga na welke taken je ‘dichtbij wilt houden’ en welke je kunt delen met of

uitbesteden aan derden? » Maak een portfolio analyse van de bestaande samenwerkingen. Maak

daarbij onderscheid in samenwerkingsvormen die te maken hebben met de bedrijfsvoering en samenwerkingsverbanden die verplicht zijn en samenwerkingsverbanden die overeenkomen met de eigen prioriteiten.

14

15

Portfolioanalyse samenwerking

Hoge effectiviteit/hog

e legitimiteit

Hoge effectiviteit/lage legitimiteit

Lage effectiviteit/hog

e legitimiteit

Lage effectiviteit/lage legitimiteit

16

Van lappendeken naar ordening

Toetsingskader samenwerking

17

Doelgerichtheid/ doelmatigheid

Participatie

Legitimiteit en verantwoording

Kansen en valkuilen

Kosten

Schaal

Samenwerking op bedrijfsvoering

18

• Planning en Control (concerncontrol)

• Interne controle (IC)• Bestuurlijk / Juridische

advisering• Communicatie• P&O• Vastgoed, huisvesting

en Services

• Informatisering (DIV en ICT)

• Financiële en administratieve ondersteuning

• Treasury• Verzekeringen• Inkoop• Administratieve

organisatie

Samenwerking vanuit eigen positie

19

De eigen gemeente

Kwaliteit organi-satie

Bestuurs-kracht

Voorzie-ningen

Complexe opgaven

Ruimtelijk econo-misch beleid

Sociale en

culturele oriëntatie

Welke organisatievorm

20

Er bestaan vele verschillende samenwerkingsvormen, van vrijblijvende samenwerking zonder veel wederzijdse verplichtingen, tot een volledig samengaan of fusie waarin de eigen zelfstandigheid grotendeels wordt opgegeven. Samenwerken kan gezien worden als een beweging, waarin continu een afweging moet worden gemaakt tussen effectiviteit, efficiëntie en autonomie.

 

21

Ambitie versus samenwerking

22

Onze aanpak

23

Elke gemeente afzonderlijk zal een aantal stappen moeten doorlopen om antwoord te kunnen geven op de vraag naar de verdere toekomst.

Processtap 1 Missie en strategie bepalen.

Processtap 2 Keuzen maken. Positie bepalen

Processtap 3 Ontwikkelen toekomstscenario

Processtap 4 Bepalen ambitieniveau en samenwerkings- behoefte.

Processtap 5 Eigen organisatie op orde

Processtap 6 Inrichten organisatie en samenwerking

Wat kan ons expertteam voor u doen?

» Socratisch onderzoek naar nut en noodzaak van, en visie op samenwerking

» Bestuurskundig onderzoek naar de effectiviteit van samenwerkings-arrangementen

» Portfolioanalyse van de bestaande samenwerking.» Het vlot trekken, verbeteren en op-/inrichten van samenwerkings-

arrangementen» Adviseren over versterking en verbetering van de eigen staande

organisatie in samenwerkingsrelaties» Juridische vormgeving van bestaande en nieuwe samenwerkingsrelaties

24

Onze mensen

25

Drs. Barend van Kouterik Meer dan 30 jaar ervaring in organisatieadvies, controllerfuncties, HRM, interim management in o.a. gemeenten, rijksoverheid, gezondheidszorg en on

Mr. Gerrit van Hofwegen Was onder andere gemeentesecretaris Leiderdorp, Bergen op Zoom, Roosendaal en Wageningen. Heeft bovendien ruime ervaring als bestuurder in de jeugdzorg. Lid Provinciale Staten

Rik HindriksWas onder andere Lid van de Tweede Kamer, in verschillende gemeente directeur rekenkamer, Financieel directeur Thyssen Liften

Onze mensen

26

Dr. Jo Horn Directie, management- en advieservaring bij gemeenten, provincies, en rijksoverheid. O.m. gemeentesecretaris in Leiden, Moerdijk en Veghel. Betrokken bij samenwerking West Brabant, As 50, fusie Stichtse Vecht. Gemeenteraadslid Amsterdam en Lid Tweede Kamer.

Dick de CloeJarenlang Tweede Kamerlid. Voorzitter vaste Kamercommissie Binnenlandse Zaken. Waarnemend burgemeester in onder meer Bergen op Zoom, Schoonhoven, Maasdriel. Lid diverse adviescommissies

Wij werken nauw samen met Boer&Croon en kunnen waar nodig diverse specialisten inschakelen

27

Contact

Telefoon: 020 – 301 4000E-mail: info@boercroon.nl

Ons bezoek- en postadresPiet Hein Buildings – Wit, 8e etagePiet Heinkade 95a1019 GM Amsterdam