FP_2013_07

Ed van de Weerd: Jumbo & duurzaam versus

goedkoopste ● Concurrentieveld: enorme

verschuivingen tussen fullservice en voordeel ●

De regio als ‘slogan’ bij Jan Linders ● Met Willem (van

Drees) op de Soestermarkt ● Captain of the Category

7/8

Papabubble: SNOEPWINKEL,

SNOEPWERKPLAATS

01 cover 1 15-07-2013 13:29:17

02 ADVE Anuga 2 12-07-2013 15:29:05

3FoodPersonality juli/augustus 2013

INHOUD

4 Deze maand

5 Hoofdredactioneel: de sprints van AH en Jumbo

6 Personality’s

Formulecijfers GfK

Met Pim op straat

Superkijken: Gerthan Boersma (C1000)

Gefundenes Fressen

EFMI: de coöperatie 3.0

Papabubble, snoepwinkel en -werkplaats tegelijk

Van Duin: ‘vrouwen bloot, handel…’

‘Immensa’, de start van aanstormend talent

EFMI ziet zoekende supermarktklant

Ruzie met Rutte: kappen bij Kippersluis

24 Hoe Jan Linders ‘het zuiden’ hanteert

26 Willem van Willem & Drees & de Soestermarkt

Kremer: een andere foodwaakhond

Ed van de Weerd: prijs & duurzaam bij Jumbo

Captain of the Category

Bij Evelyn: Vincent de Clippele (Nestlé)

Wat je níet moet, als supers gaan bankieren

44 GfK, Nestlé & het ‘chocoladerapport’

49 Ammerlaan: ‘wereldkeukens’ met minder gedoe

52 Hemmes in de VS: Trader Joe

56 De werknemer = de baas

59 Vleursvloer: e-boodschappen doen bij Spar

Formule-atlas: Goes

Locatienieuws

62 Suzette’s TM: Ruben Nieuwenhuijs (Coop)

64 Productnieuws

52

26

24

56

03 Inhoud 3 16-07-2013 10:28:06


DEZE MAAND

Nederlandse supermarkten 8% duurder?

Nee, 4% goedkoper!

PGGM stopt met WalmartRuud Maaz: hele Randstad

‘Enorme winkelprijsverschillen; Nederlandse

levensmiddelen 8% duurder in vergelijking met het

Europese gemiddelde’, lazen we onlangs in NRC

Handelsblad. Bron: Eurostat. Die 8% wekte uiter-

aard onze verbazing. Want zong het in de branche

niet lange tijd rond dat het prijspeil in Nederlandse

supermarkten het laagste was van heel Europa, op

Polen na?

We zochten de betreffende Eurostat-cijfers eens op.

NRC blijkt het niet helemaal bij het rechte eind te

hebben. Als het gaat om tabak, is de Nederlandse

consument inderdaad 8% duurder uit dan de ge-

middelde Europese consument. Maar dat geldt niet

voor voedingsmiddelen (waaronder brood, vlees,

melk, kaas en eieren) en non-alcoholische dran-

ken. Die zijn in Nederland 4% goedkoper dan het

Europese gemiddelde (Eurostat heeft het prijspeil

in 27 Europese landen onderzocht).

Is Nederland daarmee het goedkoopst van heel Eu-

ropa? Nee, bij lange na niet. De prijzen in landen

van zo’n beetje het hele voormalige Oostblok (lan-

den die doorgaans bij het Eurovisie Songfestival

hoog scoren…), waaronder inderdaad ook Polen,

liggen onder die in Nederland. En ook in Spanje

en Portugal zijn levensmiddelen goedkoper dan in

Nederland. Hebben we dan al die tijd overdreven

door te roepen dat Nederlandse supermarkten het

laagste prijspeil hebben van heel Europa?

Nee, zegt Marcel van Aalst van het EFMI, die we

maar eens bellen om te vragen hoe het nu mo-

menteel zit met dat prijspeil van levensmiddelen

in Nederland en de ‘claim’ ‘bijna de goedkoopste

van Europa’. Ten eerste heeft het onderzoek van

Eurostat niet alleen betrekking op de prijzen van

levensmiddelen in supermarkten, maar ook op

Schreven we vorige maand op deze pagina’s nog

over het dilemma dat als je duurzaam als super-

marktketen wilt opereren, je ook je rendementsbe-

luste aandeelhouders mee moet krijgen (bijvoor-

beeld; Ahold moet de aandeelhouder meekrijgen

als AH varkensboeren vergoedt die duurzamer

willen produceren), en dan zien we een maand la-

ter dat aandeelhouders lang niet allemaal hetzelfde

zijn. Natuurlijk wisten we dat. Alleen, je merkt het

niet zomaar.

Wat blijkt? PGGM, ‘pensioenuitvoeringsorgani-

satie’ voor het pensioenfonds voor werknemers

en werkgevers in zorg en welzijn (€ 133 miljard

beheerd vermogen), is gestopt met beleggen in

Walmart. De reden: Walmart is niet ‘duurzaam ge-

Ruud Maaz, de internetverkoper van duurzame

boodschappen, heeft zijn marktgebied uitgebreid. Tot

dan toe bezorgde Ruud Maaz, een naam die een om-

kering is van ‘duurzaam’ (‘Duur’ en ‘zaam’), alleen in

Amsterdam en Haarlem. Ruud Maaz spreekt nu van:

A’dam, R’dam, Utrecht, Den Haag, Leiden, Delft, maar

ook ‘het Groene Hart’, waarbij je het Randstad-gebied

wel zo’n beetje omvat hebt.

Ruud Maaz bezorgt onder andere brood van ambach-

telijke bakkers, vlees van ‘scharrelslager Peter’, biolo-

gische zuivel van het merk De Weerribben, boerenka-

zen, vis, maar ook biologische dkw. Het bedrijf werkt

met een abonnementssysteem, ‘de week van Ruud’,

een wekelijkse kist met wisselende inhoud, voor naar

keuze 2 tot 3 personen of 3 tot 5 personen.

die in allerlei ‘supermarktachtige’ winkeltjes en

foodstalletjes die je onder andere in Spanje en

Portugal veel ziet en waar de prijzen doorgaans

lager liggen dan in de Nederlandse supers, laat

staan in Nederlandse speciaalzaken. Daarnaast gaat

het niet om identieke producten: hoe vergelijk je

broden precies met elkaar? Brood bijvoorbeeld is

in Nederlandse supermarkten veelal voorgesneden,

in andere landen is dat lang niet altijd het geval.

“Om die reden moet je voorzichtig zijn met het

interpreteren van de Eurostat-cijfers.”

Kijken we dan tóch naar die Eurostat-cijfers, dan is

het zaak om het Nederlandse prijspeil te vergelij-

ken met dat van landen waar de valuta hetzelfde is

en de kwaliteit van de supermarkten van verge-

lijkbaar niveau: Duitsland, Frankrijk, België, Italië

noeg’. En waar gaat het dan om? Walmart voldoet

niet aan de wensen over de werknemerscultuur.

In april heeft PGGM een systeem ontwikkeld

met criteria voor milieubeleid, sociaal beleid en

goed bestuur, die de organisatie hanteert voor de

ongeveer 2.800 bedrijven waar het in belegt. Twee

maanden later blijkt Walmart uit de boot te zijn

gevallen. PGGM heeft bekendgemaakt verschil-

lende gesprekken met Walmart te hebben willen

aangaan, over het personeelsbeleid en over een re-

cent omkoopschandaal bij een dochter in Mexico.

Walmart heeft zich, zoals PGGM het uitdrukt, ‘niet

constructief opgesteld’. Uniek? Veel minder dan

het lijkt. ABP, het ambtenarenpensioenfonds, zei

Walmart vorig jaar al vaarwel.

en Oostenrijk. Van Aalst: “Dan blijken de prijzen

van Nederland wel degelijk op een laag niveau te

liggen: 10% lager dan in Duitsland – discountland

nummer 1 – en 13% lager dan in Frankrijk, 14%

lager dan in België,16% lager dan in Italië en 24%

lager dan in Oostenrijk. Als je dat afzet tegen het

gemiddelde kwaliteitsniveau van de Nederlandse

supermarkten, kun je constateren dat de Neder-

landse consument veel waar voor zijn geld krijgt.

Want we roepen allemaal wel dat de Nederlandse

formules allemaal op prijs hameren en steeds meer

op elkaar gaan lijken, maar de kwaliteit ervan is

gemiddeld hoog. Natuurlijk vind je ook in Italië en

Duitsland supermarkten die flink uitpakken, maar

nogmaals, de consument krijgt in ons land veel

waar voor z’n geld.”

04-05 deze maand 4 16-07-2013 10:36:40


Gé Lommen, hoofdredacteur

[email protected]

AH stimuleert opleidingen dc-werkers

Veel coöperatief gedoe, zeg

Sinds deze maand krijgen dc-medewerkers van AH

hun kosten van opleidingen deels vergoed.

AH en de dc-medewerkers, dat is niet altijd een relatie

van pais en vree, enkele maanden geleden stonden

AH-directie en stakende medewerkers met de vakbond

FNV nog diametraal tegenover elkaar.

Iets in die relatie zal nu dan wel veranderd zijn: sinds

deze maand heeft AH het ‘Persoonlijk Ontwikkelbud-

get’ in het leven geroepen. Iedere dc-medewerker die

aan een opleiding begint, krijgt een vergoeding van

500 euro. Let wel: het gaat om medewerkers in dienst

van AH, niet de krachten die van externe partijen

ingehuurd zijn. Een andere voorwaarde is dat het een

erkende opleiding moet zijn. Als de opleiding meer

dan 500 euro bedraagt, betaalt AH nog eens de helft

van het resterende verschil. Dus wie een opleiding

volgt van 1.200 euro, krijgt van AH 500 + 300 euro. En

wie naderhand nog eens een vervolgopleiding doet,

krijgt nog eens de helft van de kosten vergoed.

Toeval of tijdgeest? Hoe dan ook, veel coöperatief

gedoe deze maand. Nee, dan bedoelen we niet de boer

in ‘Gefundenes Fressen’ op blz. 12, die over directeu-

ren met beursambities moppert. We zijn een tweeluik

gestart: over werknemerscoöperaties waar een super-

marktketen deel van uitmaakt. Deze maand: Mond-

ragón, de grote Baskische coöperatie (blz. 56). Mond-

ragón heeft supermarktketen, Eroski. Volgende maand:

‘the John Lewis Partnership’. Van warenhuisketen John

Lewis. Heeft supermarktketen Waitrose in huis.

En in de column van Melanie Murk (EFMI, blz. 13)

komt de coöperatie terug. En de Soestermarkt, op blz.

26: dat blijkt een coöperatie te zijn.

Mario Seffelaar: “Er zijn bij mij veel

klanten die opzoek zijn naar de oude vertrouw-

de fles. Hebben ook de beleving dat het product

anders is als voorheen.”

AH-supermarktmanager Mario Seff elaar reageert op het bericht dat Unilever de Calvé-barbecuesauzen voortaan in een knijpfl es verpakt.

Van LinkedIn-groep FoodPersonality

2.447 leden per 15 juli

De sprints van AH en JumboDe strijd tussen de nummer één en de nummer twee is allang losgebarsten.

Alleen, het is niet goed te zien. Het is immers geen strijd met prijsvergelijkingen

– maar goed ook, trouwens – of andere klassieke marketing-p’s. Jumbo is bezig

aan de grootste ombouwoperatie die de branche ooit gekend heeft. En nog

steeds in een hoog tempo. Maar ook AH is bezig; het bouwt pick-up points, nu

weer nabij Schiphol, omdat daar aardig wat passanten voorbijkomen, van de

aankomsthal op huis aan. Met die van Schiphol erbij komt het aantal pick-up

points op elf uit. Vakantiegangers en andere reizenden kunnen vóór hun vertrek

of vanuit hun reisbestemming of vakantie-oord met hun digitale apparaatjes

van tevoren bestellen. AH bouwt niet alleen met de afhaalpunten verder aan AH

op internet, laatst nog vertelde Ahold-topman Dick Boer over de mogelijkheid

om speciale producten – de bijzondere variant Toscaanse olijfolie – niet in de

winkels in het assortiment te hebben, maar wel op de smartphone of tablet. En

de Bonuskaart dan wel AH-klantenkaart zou ook een virtuele entiteit kunnen

worden.

Jumbo en AH zijn dus bezig aan een sprint. Alleen, het is niet goed te zien, om-

dat beide partijen momenteel een andere richting uit rennen, waardoor je niet

kunt zien wie het snelst sprint. Jumbo rent hard richting ‘meer winkels, landelijk

dekking en witte vlekken opvullen’, AH rent hard richting ‘digitale boodschap-

pen’-infrastructuur.

Het nadeel van AH? Het kán er een worden, het hoeft niet: achterstallig onder-

houd van winkels. Het nadeel van Jumbo? Ook dat kán er een worden, het hoeft

niet: achterstallig onderhoud in ‘digitale boodschappen’-infrastructuur. Beden-

ken we hoe vaak consultants, trendwatchers en marktwatchers in de retail wij-

zen op de opkomst van de e-boodschappen, dan staat Jumbo vergeleken met

AH op een achterstand. Maar het kan ook andersom: stel nu dat die opkomst

van e-boodschappen doen minder ingrijpend uitpakt dat de trend-, markten

andere watchers ons infl uisteren, dan heeft Jumbo ‘het grote voordeel’ van een

relatief vernieuwd winkelapparaat.

De mate waarin of de een, of de ander er goed voor komt te staan in de levens-

middelensector van mogen, hebben ze zelf in de hand, ieder voor zich. AH zal

er alles aan doen om van de consument zoveel mogelijk een smartphone- en

tabletgebruiker te maken voor de e-boodschappen, Jumbo zal er alles aan doen

om het de ‘shopper op de vloer’ zo aangenaam mogelijk te maken.

We zeiden hierboven dat het geen strijd is met behulp van de klassieke

marketing-p’s, maar ergens is dat wél zo: de strijd van ‘plaats’. Plaats in het echt,

plaats in het virtuele.

Een ander scenario is ook nog mogelijk: AH als wegbereider van technologie

en gewenning door de klant, terwijl Jumbo het over een paar jaar voor het

inkoppen heeft. De fi rst mover maakt het de volger makkelijk. Maar op de een

of andere manier lijkt dat onwaarschijnlijk. Nog een ander scenario: AH gaat zijn

winkelpark moderniseren – niet dat die opeens allemaal ouderwets zijn – als

Jumbo bijna klaar is. Klinkt ook onwaarschijnlijk.

Eén element uit dit beeld van twee uit elkaar rennende sprinters klopt niet: dat

daarmee de ruimte tussen die twee sprinters voor andere partijen steeds makke-

lijker in te nemen is. Eerder zouden we het zo moeten zien dat de consumenten

voor een deel hard achter de ene, en voor een ander deel hard achter de andere

aanrennen.

04-05 deze maand 5 16-07-2013 10:36:55


DEZE MAAND

Personality’sWie wat waarheen en waarvandaan, in de personaliarubriek

van FoodPersonality.

Mailen? [email protected]

Faber, Ahold, comitéHanneke Faber is de nieuwe ‘chief com-

mercial officer’ bij Ahold. Faber is afkomstig

van Procter & Gamble. Daar vervulde ze

verschillende marketing- en seniorma-

nagementfuncties in de VS, Zwitserland,

Griekenland en Nederland. Volgens het

persbericht van Ahold kan zij bogen op “vele

jaren internationale ervaring op het gebied

van innovatie, strategie, klantinzicht en het

bouwen aan toonaangevende internationale

merken”. Faber wordt in haar nieuwe rol bij

Ahold verantwoordelijk voor ‘online- en cus-

tomer loyalty’-initiatieven, zowel in Europa als in de VS. Zij is de opvolgster

van James McCann, die eerder cco was, maar inmiddels coo is van Ahold in

de VS.

Met de benoeming heeft Ahold ook bekendgemaakt een andere structuur

van het bestuur te vormen, een zogeheten ‘executive committee’ naast de

raad van bestuur, met verantwoordelijkheden voor geografische en discipli-

naire gebieden.

Dat ‘committee’ bestaat uit: Dick Boer (ceo, verantwoordelijk voor ‘Resha-

ping Retail’-strategie, communicatie, externe relaties), Jeff Carr (cfo:

financiën, informatiebeheer, vastgoed, ‘simplicity’), Lodewijk Hijmans van

den Bergh (‘chief corporate governance counsel’: ‘legal & compliance’, fusies

en overnames en het duurzaamheidsprogramma ‘Responsible Retailing’),

James McCann (coo VS) en Sander van der Laan (coo Europa), beiden

verantwoordelijk voor de bedrijfsactiviteiten en de strategie van die twee

Ahold-marktgebieden, en nog een te benoemen ‘chief human resources’,

verantwoordelijk voor human resources, leiderschap en ontwikkeling.

Dit ‘committee’ gaat vanaf september officieel die nieuwe rol vervullen.

Ahold wijst erop dat de zogeheten ‘two-tier’-bestuurstructuur van kracht

blijft. Het ‘executive committee’ voert het dagelijkse beleid uit, de raad van

bestuur, zoals die benoemd is door de algemene vergadering van aandeel-

houders, blijft verantwoordelijk voor dat beleid. Die rvb wordt gecontroleerd

en geadviseerd door de rvc en beide raden zijn verantwoording verschuldigd

aan de aandeelhouders. Het comité zit echter strakker op de operatie en

kan de activiteiten korter aansturen dan een raad van bestuur, die minder

mensen omvat en minder overlegmogelijkheden kent.

De rvb van Ahold bestaat uit ‘ongeveer’ dezelfde personen: Boer, Carr, Hij-

mans van den Bergh en McCann. Dat laatste is ook opmerkelijk, omdat de

VS-verantwoordelijke dan rvb-lid is en de Europa-verantwoordelijke (Van

der Laan) niet. Maar McCann is destijds op een andere functie in de rvb

binnengekomen dan in zijn huidige VS-functie. Wanneer verandert de situ-

atie waarin de VS-verantwoordelijk rvb-lid is en de Europa-verantwoorde-

lijke niet? Zodra daar iets in verandert, wordt dat gemeld, is het begrijpelijke

antwoord. Overigens is ook de rol van ‘human resources’ niet ingevuld. Dat

is nu nog Marten Poisma, maar die zal vanaf september een functie aanvaar-

den bij AkzoNobel en Ahold zoekt nog een vervanger. ■

Wiersma, HakVerkoopdirecteur Tom Wiersma werkt niet meer

bij Hak. Wiersma is officieel begin deze maand

vertrokken, na een dienstverband van acht jaar.

En in zekere zin is dat dienstverband nog langer,

omdat Wiersma van Honig afkomstig was en Hak en

Honig beide van CSM naar Heinz naar NPM Capital

gingen.

Het is bij het ter perse gaan van deze FoodPersona-

lity nog niet bekend wie hem bij Hak opvolgt. En het

is ook niet bekend wat Wiersma hierna gaat doen. ■

De Koning, BeiersdorfWill de Koning is sinds deze maand vertrokken bij Beiersdorf

(o.a. Nivea, Hansaplast). De Koning was de afgelopen jaren

country manager in Nederland voor Beiersdorf. Hij heeft na

een loopbaan van dertig bij het bedrijf zijn functie neergelegd.

Paul Heeringa, ceo Beiersdorf Noord-Europa, neemt zijn taken

tijdelijk waar. ■

Westenbrink, Böhm, HeinekenBram Westenbrink is sinds vorige maand de nieuwe marke-

tingdirecteur van Heineken in Nederland. Hij volgt daarmee

Hans Böhm op, die van Zoeterwoude naar Amsterdam is

gegaan om bij Heineken als ‘global marketing director’ aan

de slag te gaan voor de ciderdranken (Jillz en Strongbow).

Westenbrink werkt sinds 2003 voor Heineken, hij was onder

andere marketingdirecteur Heineken in Hongarije. ■

Poiesz, Terstappen, PoieszDe overgangsfase van Kees Poiesz

en Rob Terstappen bij Poiesz is

voorbij. In 2010 trad Rob Ter-

stappen (ex-Spar, -Bakker Bart,

-Hema) aan als commercieel

directeur bij Poiesz, naast de op

dat moment huidige commercieel

directeur Kees Poiesz, en met het

doel om hem op te volgen. Die

fase is nu voorbij, Kees Poiesz stopt officieel vanaf september

bij de supermarktketen. Met zijn vertrek is er geen Poiesz-

familielid meer in de directie met de naam Poiesz. ■

Kees Poiesz

06 Deze Maand 6 15-07-2013 16:25:01


Kay, MakroCharles Kay is de nieuwe directeur van Makro Nederland, de zb-groothan-

delsactiviteit van het Metro-concern in ons land. Vorige maand meldden

we dat Jean-Pierre Bienfait, tot dan toe directeur van Makro in Nederland,

bij het bedrijf weg was. Hij zou weggestuurd zijn vanwege tegenvallende

resultaten in het omvormingsproces van Makro als dienstverlener voor de

food- en horeca-ondernemer. Kay volgt hem dus op.

Kay is Brit en werkte sinds begin vorig jaar voor het bedrijf in Denemarken.

Daarvóór werkte hij bij de keten Poundstretcher in Engeland, de Netto-

supermarkten aldaar (poging van de Deense retailer Dansk Supermarked

om voet te krijgen in dat land, maar inmiddels verkocht aan Asda) en hij

was enkele jaren ‘European trade director’ bij AMS, de inkoopalliantie die

onder andere Euroshopper voor AH en andere Europese supermarktketens

inkoopt en ontwikkelt. Daar is Dansk ook lid van. ■

advertentie

Moeken, Hoy, C1000-Jumbo

Sinds begin juli zijn Matthijs Moeken

en Duncan Hoy toegevoegd aan de

Jumbo-directie. Moeken en Hoy zijn

beiden afkomstig van C1000, dat zoals

bekend van Jumbo is. Moeken was

directeur marketing bij C1000 en Hoy

directeur retail operations. Bij Jumbo

zijn zij nu directeur marketing en

directeur winkeloperatie.

Colette Cloosterman-van Eerd heeft

daardoor ook een andere functie

gekregen. Zij was directeur formule

en marketing en is nu ‘chief creative

officer’. Die functie houdt in dat zij

zich meer op ‘het waarborgen en

verder ontwikkelen van de unieke

Jumbo-formule’ gaat richten, zoals

het persbericht van Jumbo vermeldt.

En Jan Heuving, tot aan juli directeur

operatie, is nu directeur vastgoed en

ondernemerszaken. Hij is daarmee

verantwoordelijk voor het locatiebe-

leid van Jumbo en de ondersteuning

van de aangesloten ondernemers, van

zowel Jumbo als C1000.

De directie bestaat daarmee uit tien

personen, maar er is een onderscheid.

Er is een statutaire directie, die on-

veranderd is, namelijk Frits van Eerd

(ceo), Colette Cloosterman-van Eerd

(in haar nieuwe rol van cco) en Ton

van Veen (cfo). En de andere zeven

vormen een operationele directie. Die

bestaat sinds juli uit: Dick Dijkstra

(ict), Jan Heuving (in zijn nieuwe rol

van vastgoed en ondernemerszaken),

Karel de Jong (supply chain), Gea

Kuiper (human resources), Ed van de

Weerd (commercie) en de nieuwe toe-

treders Matthijs Moeken (marketing)

en Duncan Hoy (winkeloperatie).

(Voor een interview met Ed van de

Weerd, zie blz. 28 e.v.)

Moeken en Hoy gelden als managers

die C1000 juist in deze periode van

afbouw op een verrassende wijze

nieuw leven hebben ingeblazen.

De directie van C1000 bestaat overi-

gens ook nog altijd uit zes mensen:

Niels Onkenhout (directievoorzitter,

en hij neemt ook de taken van Moe-

ken waar), Jurriaan Pouw (financieel

directeur), Duncan Hoy (directeur

retail operations, hij werkt dus als

directeur binnen beide formules),

Lizette Lulofs (directeur commercie

houdbaar), Jeffrey Jansen (directeur

commercie vers) en Hanze Bakker

(directeur supply chain). ■

Cornelissen, Mulder, PepsiCo

Freek Cornelissen en Tim Mulder gaan elkaars functie overnemen

binnen de organisatie van PepsiCo in Nederland, met dien ver-

stande dat de functies niet exact hetzelfde zijn gebleven.

Freek Cornelissen is sinds deze maand franchise manager. Hij is

daarmee verantwoordelijk voor de omzet en groei van de frisdran-

ken van PepsiCo, in het overleg met ‘franchisepartner’ Vrumona.

Het gaat hier bijvoorbeeld om het colamerk Pepsi, dat van PepsiCo

is, maar Vrumona is het bedrijf dat Pepsi in het assortiment heeft.

Cornelissen was hiervoor sales manager voor Albert Heijn en

Jumbo en hij nam de vacature ‘sales manager Superunie’ daarbij

waar.

Deze franchisemanagementfunctie werd eerst vervuld door Tim

Mulder. Hij was ‘franchise & trade development manager’ tot nu

toe. Mulder wordt met ingang van dezelfde datum verantwoorde-

lijk voor het retaildeel van PepsiCo, dus het salesmanagementwerk

voor AH, Jumbo en Superunie.. ■

www.ct-company.nl

Professionele schappenplannen zijn van groot belang vooruw schappositie bij retailers. De Category & Trade Company

is dé specialist op het gebied van spacemanagement endistributeur van het beste en meest voordelige

spacemanagement pakket van Nederland:

STAP NU OVERNAAR EEN BETER EN GOEDKOPER

SPACEMANAGEMENT PAKKET!

STAP NU OVERNAAR EEN BETER EN GOEDKOPER

SPACEMANAGEMENT PAKKET!

Bel voor meer informatie:Evelyn van Leur +31 6 30 352 147Tijn Bresser +31 6 12 476 536

Tim MulderFreek Cornelissen

Matthijs Moeken

06 Deze Maand 7 15-07-2013 16:25:03


GfK-formulecijfers

DEZE MAAND

Klantenkringen, P06 2013 stijgers/dalers

Penetratie naar (over)gewicht huishoudens, P06

Klantenkringen, P06 2013 vs. P06 2012

Supermarktomzet, P06

In FoodPersonality maandelijks de klantenkringen van acht

landelijke supermarktformules van onderzoeksbureau GfK.

Deze penetratiecijfers - het percentage huishoudens dat

per periode een bepaalde formule bezoekt – geven een

beeld van het ‘switchgedrag’ van de consument.

Deze maand: periode 6 (week 21 tot en met week 24).

De stijgers en dalers van periode 6 (ten opzichte van periode 5) houden elkaar in evenwicht, althans in aantal. Lidl (+1,1) is de grootste stijger en bereikt qua pe-netratie een nieuw record (43,5%). Albert Heijn daalt daarentegen het hardst en bereikt qua penetratie een niveau dat we vorig jaar rond deze tijd voor laatst za-gen (64,6%). Was dit de trigger voor die extra Hamsterweken in juni? Opvallend is verder dat Jumbo en C1000 elkaar in de omvang van hun klantenkringen ongeveer in evenwicht houden.

Het blijft verbazen hoe afwijkend een marktleider qua klantprofiel soms kan zijn. Als enige formule laat Albert Heijn namelijk een forse ondervertegenwoor-diging van klanten met overgewicht zien (oftewel, bij de meeste andere formules zijn klanten met overgewicht dus oververtegenwoordigd!) en een oververtegenwoordiging van klanten met normaal gewicht. Bij Jumbo zijn overgewicht en normaal gewicht van de klanten het meest in evenwicht.

Over de hele maand juni (dus inclusief week 25 en 26) steeg de omzet in super-markten met 3,7% tot € 2,63 miljard. De waarde van de kassabon steeg in juni met 2,2% tot € 22,51. Over de eerste zes maanden van dit jaar steeg de omzet met 3,8% tot 16,8 miljard.

08 GFK formulecijfers 8 12-07-2013 15:28:18

g

09 ADVE Zuivelhoeve 9 12-07-2013 15:28:44

10 ADVE Koning 10 12-07-2013 15:29:28


DEZE MAAND

‘Superkijken’‘Superkijken’: hoe bekijken mensen uit de branche

supermarkten? Waar letten ze op, wat bepaalt hun

oordeel? Deze maand: Gerthan Boersma, unit

manager houdbaar bij C1000. Op verzoek van

Wyard Stomp (Driscoll’s), vorige maand.

Door: Anke Groenendaal Foto: Jan Willem Houweling

Waar let je op in een supermarkt?“Op alles, ik ben een retaildier: looprichting,

zichtlijnen, executie, aanlichting, de mate van

inspiratie en verleiding. Juist omdat dit lokaal

enorm kan verschillen. Wat in Friesland werkt,

werkt in Zeeland juist niet.”

Kun je zien of een supermarkt winst maakt of verlies draait?“Het verschil tussen heel veel winst of heel veel

verlies maken is flinterdun. De optelsom moet

kloppen. De basis van winst is de omzet, maar

om omzet te behalen moet je honderd kleine

dingen goed doen en dan ook nog op het goede

moment. Dat loopt uiteen van volle schappen tot

goede parkeergelegenheid en van personeelsbe-

zetting tot derving.”

Welke supermarkt of levensmiddelenwinkel in het buitenland maakte een bijzondere indruk?“Plaatselijke markten. De passie, klantgerichtheid

en liefde voor het product spat ervan af. In

combinatie met lage prijzen en korte aanvoerlij-

nen levert dit de beste prijs-kwaliteitcombinatie

die je kunt krijgen.”

En in Nederland?“Lidl. Knap hoe deze discounter in een rechte lijn

op de beste prijs-kwaliteitpositionering afstevent.

Je verwacht als consument niet veel bij een dis-

counter en daardoor valt het altijd mee. Terwijl

de fullservice-supermarkt daarentegen veel

belooft, maar daardoor eerder het risico loopt

consumenten teleur te stellen.”

Stomste/ergste ooit gezien?“Er zijn winkels en supermarkten die nog steeds

‘s avonds om 6 uur de deur dichtdoen, terwijl een

van de grootste concurrenten van de toekomst

– internet – permanent open is. De consument

heeft tijdgebrek en werkt niet van 9 tot 5.”

Wat koop je vaker dan andere consumenten?“Private labels. Omdat ik er trots op ben en er

eindverantwoordelijk voor ben. Ik wil ook weten

wat we verkopen. Daarnaast is de kwaliteit van

het private label de laatste jaren enorm verbeterd

en steeds vaker gelijkwaardig aan het A-merk.”

Wat moet anders/beter in supermarkten?“Je kunt daar een afstudeerscriptie over schrij-

ven, maar het belangrijkste is: de basis moet op

orde zijn. Consumenten haken af op dingen die

niet goed zijn en komen minder snel binnen op

dingen die anders of beter zijn. Een winkelwagen

moet het goed doen. Een actie moet te vinden

zijn.”

Stel, je begint een winkel…“Ik zou allereerst starten door mij heel goed te

verplaatsen in de consument. Mij daarnaast goed

af te vragen in welke behoefte ik moet voorzien

en waarin juist niet. Dan keuzes maken en priori-

teiten stellen om voor de consument duidelijk te

hebben waarvoor je staat. En je moet duurzaam

onderscheid creëren om te kunnen overleven.”

Wie moet er de volgende keer in de rubriek?“Ton Kooi, directeur Noord- en Oost-Europa

bij Lotus Bakeries.” (En voorheen unit manager

houdbaar C1000, red.) ■

“Het Haarlemmerplein wordt vernieuwd. U weet

natuurlijk wat een plein, een buurt bijzonder

maakt: de Haarlemmerpoort als architectonisch,

bijna versleten anker. Zou stedelijke allure kunnen

zijn als er geld is voor een opknapbeurt.

De Haarlemmerstraat en de Haarlemmerdijk?

Bekijk ik ze als één straat, dan zeg ik: een goede,

nee, de béste winkelstraat van Nederland. Onder

aanvoering van winkelstraatmanager Nel de Jager.

Met een Eko Plaza, een Marqt en een AH-filiaal.

Met tal van originele winkels en winkeliers, Iberi-

cus, Papabubble, Tenue de Nîmes…

Op het Haarlemmerplein mocht aannemer

Heijmans woningen met kleinschalige commerciële

ruimten bouwen. Onder architectuur.

Verprutste kans.

Met Pim op straatElke maand een foto uit de collectie van Pim van

den Berg, ‘straat-o-loog’ bij zijn eigen bedrijf Pim

van den Berg Perspectives. Van den Berg kijkt

naar ‘alles’ in de detailhandel, waar dan ook.

De entrees voor de koopwoningen liggen aan het

plein. Die voor de huurwoningen: achter het plein.

Aan de snelweg. Met unheimische dode hoeken.

Verschil moet er zijn. In Scandinavië noemen ze dit

‘een fout’.

Verprutste kans.

Wat maakt een plein bijzonder? Er is water. Er

staan bomen. Helaas niet aangelicht. Horeca zou

gezellig zijn geweest. Met aangelichte bomen.

Verprutste kans.

Wat zei de deelraad? ‘Laten we maar kiezen voor in-

vulling via grootschalige ruimten met behulp van het

grootwinkelbedrijf ’, zoiets. Hier komt een AH van

een franchiser uit Almere. Aangevuld met een Hema.

Binnenkort kunnen de bewoners klagen over de

gruizige chaos die ze vanuit hun flat zien. Stedelijk

uitzicht? Overal zwerffietsen op het plein, gestald

voor de twee alomtegenwoordige food- en non-

foodformules. 500 m van die andere AH vandaan.

Weer een super in het netwerk van supers gepropt.

Een ondeskundige deelraad die instemt met

de verkrachting van een plein. Weg historische

waarde, weg leefbaarheid. Had toch naar de

mensen geluisterd, die er wonen. En niet naar de

bouwer of ontwikkelaar. Hoe vilein.

Verprutste kans.” ■

11 Met Pim op straat 11 12-07-2013 15:29:59


DEZE MAAND

“Als je de aanbiedingen in de folders gaat tellen, dan tref je ons minder aan.”* Isabelle Spindler-Jacobs

* Het Financieele Dagblad

(De verkoopverantwoordelijke voor Heineken in de

retail verklaart dat Heineken afstand aan het nemen is

van de vele afprijzingen in pils.)

“Voor de meeste kookboeken moet je zo’n beetje werkloos zijn om alle ingrediënten te verzamelen.”* Youp van ‘t Hek

* Volkskrant Magazine

(De cabaretier gaat op zaterdagochtend naar een

Marqt-filiaal in zijn buurt en kookt dan vooral niet te

ingewikkeld.)

“Reclame wakkert de inflatie van het bestaande aan.”* Pepijn Vloeimans

* NRC Handelsblad

(Volgens de medewerker van het wetenschappelijk

bureau van GroenLinks gaan consumenten bij alle

aankopen van kleding, auto’s etc. minder waarderen

wat ze al hebben.)

“Grootheidswaan, dat is het.”* Henk Meerdink

* NRC Handelsblad

(Veehouder Henk Meerdink, lid van de veevoercoöpe-

ratie ForFarmers, is faliekant tegen de beursgang die

de directie van de coöperatie wil.)

“We willen een tegenbeweging zijn. Offline winkelen is veel leuker dan iets vanachter je computer bestellen.”* Pieter Jongens

* Volkskrant Magazine

(De 24-jarige mede-oprichter van het Amsterdamse

‘miniwarenhuis’ Hutspot, dat op provisiebasis kleding,

accessoires, wijn en olijfolie verkoopt.)

“Als franchisenemers menen dat ik niet integer ben of hun belangen niet goed verdedig.”* Mikkel Lévelt


(De directeur en mede-aandeelhouder van koffie-

&-theewinkelketen Simon Lévelt beantwoordt de

vraag: ‘waar bent u mee te kwetsen?’.)

“Het doel van innovatie is verbetering. Alleen: dat lukt niet altijd. Vaak niet zelfs.”* Jasper van Kuijk

* NRC Handelsblad

(De universitair docent ‘gebruiksgerichte innovatie’

van TU Delft over de hoge verwachtingen die bedrij-

ven vaak van innovatie hebben.)

“Werk en privé lopen thuis door elkaar heen. Jumbo en Rituals zijn ons vijfde en zesde kind.”* Raymond Cloosterman

* NRC Handelsblad

(De oprichter van Rituals en echtgenoot van Colette

Cloosterman-van Eerd over het drukke gezin en de

betrokkenheid op elkaars winkelwerk.)

“Supermarkten en vervoerders gooien onvoor-stelbare hoeveelheden groente weg, maar met onze mistmachine kan deze afvalstroom worden gehalveerd.”* Frank Bakker


(De directeur van Contronics, waarvan o.a. Dekamarkt

de vernevelingsmachine voor de agf gebruikt.)

“Iemand die de laatste twintig jaar van zijn leven heeft doorgebracht bij een bedrijf dat limonade maakt, zit niet te wachten op kritische vragen over het nut van zijn werk.”* John Armstrong

* Het Financieele de Dagblad

(De Britse filosoof en docent aan de Melbourne Busi-

ness School onderzoekt hoe het bedrijfsleven meer

kan hebben aan geesteswetenschappers.)

“Het zal tijd kosten om deze investering te verte-ren, misschien wel vijftig jaar.”* Allegra Antonori


(De telg uit de bekende Toscaanse wijnbouwersfami-

lie – AH heeft hun wijn in het assortiment – over de

nieuwe wijnfabriek ‘Cantina Antonori’, een architecto-

nisch hoogstandje van 60.000 m2, meer onder- dan

bovengronds.)

Gef

unde

nes F

ress

en

ongeloofwaardig over. En ten derde: straks ben jij

gestopt en dan maakt jouw opvolger weer worst

van jouw prestatie…

De oplossing is: dat elke topman zegt dat elke

voorganger het goede gedaan heeft in zijn eigen

tijd. Elegante diplomatie.

Het komt niet altijd voor. De heren Timmer,

Boonstra en Kleisterlee hebben in de media nog

wel eens wat over elkaars Philips-regeerperioden

gezegd.

Bij Tesco was het eind vorige maand raak. Wat is

er aan de hand? Leahy is nu zo’n twee jaar weg,

Tesco-topmannen onder elkaarDe huidige topman van Tesco, Philip Clarke,

ligt onder vuur. Hij doet het lang niet zo

goed als zijn voorganger, de alom bewon-

derde Terry Leahy. Maar diens voorganger

Ian MacLaurin bestrijdt dat weer. Clarke

moet de tijd krijgen om de puinhopen van

Leary weg te werken, zegt MacLaurin.

Het is altijd lastig voor topmannen van hetzelfde

bedrijf. Er stapt er een op, zijn opvolger begint.

Die moet dan ook iets doen wat meer is dan

gewoon op de winkel passen. En dus gaat hij de

dingen anders doen dan zijn voorganger, hoe

geweldig die al dan niet was. Hoe langer die voor-

ganger er heeft gezeten, hoe moeilijk het voor

de nieuweling is. Wat doe je dan als topman?

Veranderen en zeggen dat je voorganger er een

puinhoop van heeft gemaakt? Staat niet zo netjes,

het is ten eerste de bekende karaktermoord op je

voorganger – vaak nota bene de persoon die jou

als opvolger op die hoge troon heeft gezet. Bij een

alom gelauwerde voorganger komt het ten tweede

Philip Clarke is sindsdien aan de bak. En hij heeft

het zwaar. Marktleider Tesco verliest marktaan-

deel in Engeland en hij heeft het Amerikaanse

Tesco-avontuur met de keten Fresh & Easy, dat

maar niet succesvol wilde worden, de nek omge-

draaid. Dus gemopper en geklaag alom tijdens

de aandeelhoudersvergadering van het bedrijf,

vorige maand. En toen kwam ‘sir’ Ian MacLaurin

aan het woord en dat haalde zo’n beetje alle Britse

media. Volgens MacLaurin moeten commissaris-

sen en aandeelhouders Philip Clarke meer tijd

geven. Want: hij is niet degene die de erfenis van

Philip Clarke Terry Leahy Ian MacLaurin

12-13 Gefundenes-EFMI 12 15-07-2013 17:25:19


De coöperatie 3.0‘Omzet duurzaam voedsel kwart hoger’. Zo luidt begin juni de kop van een

dagelijkse nieuwsbrief die ik via de email ontvang. Uit de Monitor Duur-

zaam Voedsel 2012 blijkt dat Nederlandse consumenten in dat jaar

€ 2,2 miljard aan duurzaam voedsel hebben besteed. Hoewel het om-

zetaandeel van duurzaam voedsel nog relatief klein is (ca. 5,5% van alle

verkochte voeding), groeit het dus ook in tijden van economische crisis

fors door.

Duurzaamheid (nee, ik ga hier geen definitie van dit containerbegrip

geven) verwerft een vaste plek in ons bestaan. Vergelijk het met internet:

eind jaren negentig nog een hype, vijftien jaar later verantwoordelijk voor

de teloorgang van rotsvaste zaken als de Free Record Shop.

Duurzaamheid is een trein die doordendert. Het zal de bestaande normen

in onze branche meer veranderen dan we nu denken. Door de (econo-

mische) crisis zijn we zo langzamerhand toe aan een andere manier van

werken.

Maar: hoe krijgt duurzaamheid gestalte? Onze branche neemt op dit mo-

ment zelf het voortouw door met verschillende partijen om tafel te gaan

en nieuwe initiatieven te lanceren. In de zoektocht naar het ‘hoe’ kwam ik

ook een oude bekende tegen: de coöperatie.

In Nederland zijn coöperaties sterk vertegenwoordigd. De omzet van alle

coöperaties is volgens het NCR (Nationale Coöperatieve Raad voor Land-

en Tuinbouw) € 111 miljard. Dat is gelijk aan 19% van het bruto binnen-

lands product (bbp). De coöperatie leek echter enige tijd op zijn retour.

Want kennen we de coöperatie niet van de stroperige besluitvorming

doordat ‘de meerderheid beslist’? En is het niet de coöperatieve Rabobank

die het nu moeilijk heeft, omdat de ‘sense of urgency’ om te veranderen in

het begin van de crisis een stuk kleiner was dan bij de (voorheen) beurs-

genoteerde organisaties ABN Amro en ING?

Waarom past die enigszins achterhaalde coöperatie dan toch bij een voor-

uitstrevende beweging als duurzaamheid? Allereerst omdat coöperatie

letterlijk ‘samen werken’ betekent, wat een belangrijke voorwaarde is voor

duurzaamheid. Dit constateerden vorig jaar ook de onderzoekers van de

Radboud Universiteit Nijmegen in een verkennende studie naar nieuwe

businessmodellen. De coöperatie als organisatievorm blijkt kenmerken

te herbergen die juist goed passen in de gedachten van duurzaamheid.

De eerder genoemde bezwaren zijn terecht, maar kunnen organisato-

risch goed worden ondervangen. Dat bewijst een coöperatie zoals Cono

Kaasmakers op dit moment.

Door te organiseren in een coöperatie neemt men afstand van een vluch-

tige manier van zaken doen. Naast (langdurige) samenwerking is een

grote mate van gelijkwaardigheid belangrijk in het kader van duurzaam-

heid. Leden van een coöperatie hebben een gelijkwaardige stem in de

coöperatie. De coöperatie verbindt hen en de opbrengsten vloeien terug

naar hen. Maar het allerbelangrijkste waarom de coöperatie geschikt is

voor duurzaam ondernemen: ze wordt gebouwd op een gezamenlijk

belang en gedeelde waarden. Het biedt een uitstekend platform om waar-

den van duurzaamheid te verenigen. Het zijn de concepten die daaruit

voortkomen, die de consument écht raken.

En dat is wat nodig is. Om consumenten te overtuigen van de meerwaar-

de van duurzame producten is een goed verhaal onmisbaar.

Hoe gaan we deze duurzame coöperaties dan tegenkomen? In de toe-

komst zullen er steeds meer coöperaties ontstaan uit allerlei bijzondere

combinaties tussen diverse soorten ondernemingen, zzp’ers en zelfs

consumenten en burgers die hun streven naar duurzaamheid in een

coöperatie gestalte geven. Dat wordt de coöperatie die echt verandering

teweegbrengt. De coöperatie 3.0…

EFMIMarcel van Aalst, Irene van Berlo,

Koen Hazewinkel en Melanie Murk wisselen

elkaar af als columnist.

Deze maand Melanie Murk.

Reacties: [email protected]

Leahy verkwanselt, aldus MacLaurin, nee, Clarke

moet de rommel van Leahy opruimen.

Even voor de duidelijkheid: onder MacLaurin

nam Tesco het marktleiderschap van Sainsbury

in Engeland af. Waarna Leahy hem opvolgde en

die bouwde Tesco uit tot een grote knaap van

30% marktaandeel en dat niet alleen, Tesco werd

een alomtegenwoordige retailer die naast eten en

drinken kleding, muziek, autohuur, hypotheken,

verzekeringen, meubilair en downloads van mu-

ziek, films et cetera introduceerde, en het bedrijf

groot maakte met internetomzet. Dat kunnen

maar weinig retailers vandaag de dag van zichzelf

zeggen. En hij zette op elke grote uitvalsweg bij

een stadje een flinke Tesco neer, voor zover ze er

nog niet stonden - in dat land zijn minder pla-

nologische beperkingen. Het was onder de lange

regeerperiode van Leahy dat Tesco zo groot werd

dat sommige burgers/consumenten het Verenigd

Koninkrijk als veredeld Tesco-land begonnen te

zien. Daar is het in ons land vergelijkbare ‘te veel

blauwe winkelpuien’ (marktdominantie AH) nog

niks bij. Verder bouwde Tesco onder Leahy door

in Oost-Europa en Azië. En het werd de nummer

drie of vier van wereldwijd opererende retailers

(stuivertje wisselen met Metro soms).

Maar nu MacLaurin weer. Die blijkt jaren geleden

al zijn opvolger Leahy te hebben afgeraden om

in de VS te starten. Terwijl Leahy juist zijn eigen

kroonprins was, briljant marketeer toen MacLau-

rin bestuursvoorzitter was. Toch heeft Leahy dat

doorgezet. Met als gevolg, aldus MacLaurin, dat

er zo veel focus en geld naar die markt is gegaan

dat de prestatie van de keten op de thuismarkt

daaronder geleden heeft. Leahy had die inspan-

ning (investeringen en mensen) beter voor de

thuismarkt zelf kunnen gebruiken. Het gevolg,

nog steeds aldus MacLaurin: Clarke zit met de

gebakken peren, achterstallig onderhoud thuis

en een mislukking in de VS. Ligt niet aan Clarke,

nee, ligt aan wat hij van zijn voorganger meege-

kregen heeft.

Opmerkelijk hierbij: een van de bestuurders van

Tesco is Tim Mason. Die moest de keten Fresh

& Easy op poten krijgen in de VS. En die is van

zijn taak ontheven, op diezelfde aandeelhou-

dersvergadering; met een vertrekpremie waar

veel andere mensen de rest van hun leven van op

vakantie zouden gaan. Diezelfde Mason blijkt een

schoonzoon van MacLaurin te zijn. We probe-

ren ons al die zondagmiddagen in de afgelopen

jaren voor te stellen als schoonzoon/schoonvader

elkaar ontmoeten en het onderwerp ‘Tesco in de

VS’ weer ter tafel kwam. Misschien ontweken ze

dat onderwerp wel.

Terry Leahy heeft trouwens bij het ter perse gaan

van dit blad nog niet op MacLaurins uitlatingen

gereageerd. De beste man heeft in Engeland wel

een reputatie als strijdbaar.

12-13 Gefundenes-EFMI 13 15-07-2013 17:25:20

14 FoodPersonality juli/augustus 2013

Papabubble: Door: Gé Lommen Foto’s: Ron Offermans

Wat is dit voor een raadselachtige spel? Het zijn twee snoepmakers, ze werken in een van de twee winkels van Papabubble, in Amsterdam. Deze twee – altijd twee, want je kunt het niet in je eentje – laten de pasta op een blad lopen, laten afk oelen, kneden, uiteen trekken, vouwen, weer kneden, dan wordt het weer een smalle sliert, dan weer gevouwen als een tuinslang, gerold als het deegstuk van een landbrood, weer opnieuw verwarmd en zo maar door, en dan knippen, en dan bepalen ze de uiteindelijke vorm: snoepjes, lolly’s, brokjes, balletjes, kussentjes, cylindertjes, allemaal in felle kleuren. En dan wordt het hard. Klaar. In het zakje of potje en dan is het te koop bij Papabubble.

Papabubble was van twee gekke Australiërs. Inmiddels is het van een Argentijn. En in Amsterdam zijn de twee winkels van Marieken van den Brink en Dominik Otto. Fran-chisers. Hier wordt snoep nog ambachtelijk gemaakt. Van water, suiker en glucose. Snoep maken? Duurt een jaar voordat je het onder de knie hebt.

14-16 Papabubble 14 12-07-2013 15:30:56


ambachtelijke snoepwinkel

Lees verder op blz.16 en 17.

14-16 Papabubble 15 12-07-2013 15:31:10


Ze komen kijken naar die raadselachtige snoep-

makerij in Papabubble. Kennen we de klacht niet?

Van chocoladefabrikanten, suikerwerkfabrikan-

ten? ‘Geen beleving in het schap!’ Nou, hier is wat

te zien, in de Papabubble-winkel aan de Staal-

straat, hartje Amsterdam.

Niet alleen Food Inspiration-groepjes en horeca-

afnemers van DE Masterblenders vergapen zich

eraan. De winkel trekt altijd weer voorbijwande-

lende toeristen. Hup, smartphone erbij en plaatjes

schieten. Wat is hier zo gek? Precies: hier vergapen

consumenten zich aan een productieproces. Om-

dat het handmatig is, omdat het zo wonderlijk is.

En toch is het niet alleen maar hier in de Staal-

straat te zien. Papabubble is met een beetje

fantasie een wereldomspannende keten: twee in

Amsterdam, twee in Barcelona, een in Brussel, een

in Londen, een in Lissabon. En verder: in New

York, Sao Paulo, Guatemala, Hongkong, Sjanghai,

Jakarta, Seoul, Taipei, Yokohama en drie in Tokio.

Dat is logistiek gezien geen makkelijk winkelnet-

werk. Zitten nog aardig wat witte vlekken tussen.

Maar we hebben het niet over een supermarkt-

netwerk dat van marktgebied naar aangrenzend

marktgebied springt. We hebben het over een duo

Australiërs, dat er in Barcelona mee begon. Zij lie-

ten vrienden van de Spaanse les in hun ePapabub-

ble werken. En die vlogen weer uit. Als franchiser.

Marieken van den Brink en Dominik Otto zijn

de twee franchisers in Nederland. Ze zijn zakelijk

partner, en waren gezamenlijk enkele jaren

geleden in Barcelona. Daar woonden ze. Dominik

deed er stage. Marieken had nog geen emplooi na

haar studie communicatiewetenschap, en zat op

een cursus Spaans. Ze kwam in contact met die

twee Australiërs, die in Barcelona waren blijven

hangen en een winkel startten. Een ambachtelijke

snoepwinkel. Die twee Australiërs hadden ooit, bij

toeval, een oude Deense immigrant in een oude

schuur handmatig snoep zien maken, een verloren

gegaan ambacht. En dát, besloten ze, gingen zij

ook doen. In een winkel. Dat werd de start, in Bar-

celona. Ze vroegen Marieken om in hun winkel te

komen werken. Ze zei ja en wist niet dat dat een

grote mijlpaal zou gaan worden.

“Kiyo bijvoorbeeld, staat er nu heel anders in. Het

is mijn ex-collega in Barcelona, van toen, die nu

drie Papabubble-winkels in Tokio heeft. Hij heeft

zo snel mogelijk uitgebreid, heeft dat best zakelijk

aangepakt. Ik weet het niet, ik vind dat ik ook zelf

snoep moet blijven maken. Deze tweede winkel is

iets wat bij toeval voorbijkwam. De eigenaar van

het pand van onze eerste winkel, aan de Haarlem-

merdijk, zei dat hij een ander pand voor ons had,

om uit te breiden. Hij wilde zelf mee-investeren.

De Staalstraat, dat zou een enorme verbetering

zijn, omdat dat nét het gebied is tussen Stopera/

Waterlooplein en Rokin/Kalverstraat. Dáártussen-

in lopen drommen toeristen. Dus hebben we sinds

een tijd ook een tweede winkel, met veel meer

aanloop. Deze winkel is ook beter ontworpen. Ook

weer een kwestie van geluk: Kiyo’s winkelontwer-

per uit Tokio wilde gratis een buitenlands project

doen, om zich te bekwamen. Nou, zeg daar maar

eens nee tegen.”

Terug in Nederland wilden Marieken van den

Brink en Dominik Otto als Papabubble-franchiser

aan de slag. Maar het geld, het businessplan, een

bank… “Ik ging intussen bij een laboratorium

werken. Met gunstige uren, zodat ik de tijd had

om de onderneming op de rit te krijgen. Na ver-

loop van tijd ging de financieel directeur van het

lab mij helpen. Hij hielp met het businessplan, hij

sprak met de banken.” Weer een kwestie van hulp

op het juiste moment.

Nu, acht jaar later, lopen de twee winkels. Twaalf

parttimers maken van woensdag t/m zaterdag het

snoepgoed, de andere dagen kan in de winkels

alleen het snoep gekocht worden dat al eerder

gemaakt is.

Hoe maken ze dat dan? Met suiker, glucose en

water. En de natuurlijke kleuren smaakstoffen

die deze winkels van Papabubble in Barcelona

afnemen.

En waar komt die glucose vandaan? “Van Beko,

een groothandel voor bakkers, in Utrecht.”

De omzet van Papabubble is maar voor 30%

afkomstig uit de winkels; 70% komt binnen door

opdrachten of bestellingen. Voor feestjes. Voor

evenementen, waar de gastheer op het laatst nog

een origineel presentje uitdeelt; een zakje snoep

van Papabubble. “Bedrijfsfeestjes? Jazeker. Van

Albert Heijn, Jumbo, C1000, FrieslandCampina,

Heineken. Philips, KLM, De Librije…”

Met alle respect, die snoepjes zijn wel duur. Of hebben jullie klandizie bij wie dat niet uitmaakt?Van den Brink: “Ja, dat maakt zeker wel uit. Dat

is nog een probleem dat wij op te lossen hebben.

Een zakje van 140 gram kost € 5,00. Het andere

formaat is een zakje van 50 gram, voor € 2,50. Bij

opdrachtgevers is de prijs geen probleem, maar

in de winkel merk je dat klanten zich vaker even

bedenken bij de prijs. Het is een drempel. Maar

lager kan het echt niet. Als ik alle kosten erin zou

moeten verdisconteren, zou het zakje van

€ 5,00 eigenlijk € 7,50 moeten zijn. Maar dat kán

gewoonweg niet. Dat zakje van 50 gram is ook om

die drempel weg te nemen.”

Betekent die drempel dat de exploitatie niet lukt?“Jawel, gelukkig wel. Maar ik wil geen verkeerde

indruk wekken: we maken een bescheiden winst.

Het is geen massaproduct, ik word er nooit rijk

van, heb ik eens gezegd. Aan de andere kant, ik

heb er plezier aan. En: ik heb geen concurrenten.”

Is Papabubble onbekend in de levensmiddelensector? Nee. Want Marieken van den

Brink ziet ze geregeld binnenwandelen: mannen in pakken – een excursiegroepje

van Food Inspiration bijvoorbeeld. Of een groep horecamensen, die door een

accountmanager van DE Masterblenders meegenomen zijn.

Marieken van den Brink en Dominik Otto, franchisers van Papabubble.

14-16 Papabubble 16 12-07-2013 15:31:14


Hans van DuinColumn Hans van Duin, voormalig

inkoop directeur voor houdbare

producten bij Bijeen, nu hoofd inkoop bij DA

Retailgroep, op interimbasis.

‘Vrouwen bloot…’Als u dit leest is het eind juli, begin augustus. Vakantietijd. Een groot gat van een

week of acht waarin er vrijwel niets gebeurt, omdat er altijd wel iemand die we

aan tafel nodig hebben op vakantie is. De spacemanager, de actiespecialist, de

account manager, de sales manager, de category manager of de unit manager.

Er zit er altijd wel één op de camping. Het begrip ‘ik wil het vóór de vakantie nog

af hebben’ en het gevleugelde ‘we tillen het wel even over de vakantie heen’ is

daardoor dus de oorzaak van lichte stress in juni en enige stress in september.

Voor de bedrijven met een gebroken boekjaar (de accountant is in de zomer

wat goedkoper) gelden wellicht nog wat andere regels, maar voor de meeste

bedrijven is het lekker rustig in de zomermaanden. Beetje opruimen, operatie een

beetje draaiende houden, personeelsbarbecue en wat vroeger naar huis. Niks mis

mee, toch?

En in de winkels geldt het aloude adagium ‘vrouwen bloot, handel dood’. Moeders

zit in de zon, en heeft niet veel tijd voor de boodschappen. Natuurlijk spelen we

daar handig op in door kant-en-klaarpakketten, snelle hap, gesneden sla en fruit

en voor de mannen die moeten koken: zakken houtskool, worstjes, hamburgers

en bier in blik. Winkels zijn op orde, soms een chocoladeblokkade op een tropi-

sche dag, en alles kabbelt rustig door. Ook uw columnist wordt al een beetje lui en

loom van de teneur en het tempo van deze column.

Dus tijd voor actie!

Want we gaan in de benen, trainen voor het grootste evenement van het jaar, de

lobbymarathon zonder weerga, de neverending receptie aan zee, het ons-kent-

ons- en wie-is-wie-spektakel achter de duinen: het Nationaal Food Congres! Jawel.

Moet je daarvoor trainen dan? Wis en waarachtig! Wie denkt dat er slechts toeval-

lige ontmoetingen zijn en niet begrijpt dat daar de basis van de komende jaarge-

sprekken wordt gesmeed, die moet zich maar eens achter het oor krabben. En wie

daar onvoorbereid heengaat, is zijn positie in de industrie niet waard. Over de on-

verlaat die zegt dat er interessante sprekers waren, zeg ik al helemaal niets, want

er is daar nooit nieuws, en als het al nieuws is, dan is het vaak een welgemikte

leugen om relaties strand in de ogen te strooien. Nee, het is keihard werken. Slim

zijn, het effect van de alcohol negeren en de knappe jonge meisjes die van hun

baas meemochten, ook negeren. Hoewel die slimme bazen het adagium ‘vrouwen

bloot, handel groot’ wellicht uitproberen…? Enfin, je hebt een lijstje van mensen

in je zak die je per se wilt zien, en je weet ook wat je daartegen gaat zeggen. Je

maskeert alles wat zakelijk is in terloopse zinnen, je vergeet niet wat ongevaarlijk

te roddelen, vraagt naar de familie en de vakantie en je zet je mooiste glimlach op

nadat je aangeboden hebt om wat te drinken te halen. En dan komen de subtiele

vragen, de achteloze opmerkingen die geschakeld als Möbiusringen oneindig

langs de kern van de zaak draaien. Je houdt de mededingingswet in de gaten, je

kijkt alsof het belangrijkste je niet echt interesseert en je pakt wat cashewnoten.

Dat is het allermooiste deel van ons vak. Aftasten als de pootjes van een krab

over het koraal. James Bond in het casino. Waardevolle informatie verzamelen en

tegenspelers imponeren.

Me dunkt, zaken die tijdens de vakantie in warme streken goed te trainen zijn.

En de volgende ochtend, bij het ontbijt, na wat opdringerige interimmers en vast-

houdende consultants van je afgeschud te hebben, werk je de geheime notities

uit, leg je de visitekaartjes op volgorde, maak je een plan en heb je al je gebrek

aan inspanningen van de hele zomer weer goedgemaakt.

Als je het goed doet. ■

Er is geen andere partij die dit doet?“Kijk, Haribo bijvoorbeeld zou je als concurrent

kunnen zien. Dat merk ligt in alle supermarkten.

Maar je kunt ook zeggen dat ons product niet

te vergelijken is met Haribo. De relatiegeschen-

kenverkopers, dat zijn eigenlijk de concurrenten.

Denk aan chocoladevormpjes met een geluk-

wens erin, of een bedrijfsnaam, of een groet, dat

soort producten. Maar er is verder niemand die

ambachtelijke snoepjes maakt. In Japan wel. Mijn

collega Kiyo heeft nu die drie winkels in Tokio,

hij móet wel. Japanners kopen voor élke gelegen-

heid een klein presentje voor een ander, het is hun

cultuur. Dus is het marktpotentieel daar groter, dat

is een voordeel. Nadeel: hij heeft wel degelijk con-

currentie, van andere ambachtelijke snoepmakers.”

Die mannen en vrouwen lijken dat snoep spelen-derwijs te maken. Is het zo makkelijk?“Nee. Het kost je een jaar om dat goed onder de

knie te krijgen. Het zijn niet alleen de hande-

lingen, je moet ook goed leren omgaan met het

proces verhitten-verkoelen-verwarmen-verkoelen,

dat gaat snel en in dat tijdsbestek moet het snoepje

af zijn. Daarom bijvoorbeeld is het geen goed idee

voor kinderen. Het lijkt leuk om te doen, maar je

kunt je vingers branden en het vereist oefening en

nog eens oefening. Je moet het ook met z’n tweeën

doen, je kunt niet in je eentje handmatig snoep

maken. Dus hebben we altijd minimaal drie men-

sen in de winkel: twee snoepmakers, één persoon

om klanten van dienst te zijn.”

Toekomstplannen…?“Ja. Internet. We móeten er echt een keer mee

beginnen, kán gewoon niet anders. Voor mensen

die dit echt willen hebben, is de prijs niet het

probleem, en ook de logistieke kosten niet. Ik had

een bestelling uit Bahrein, ik moest het op de we-

reldkaart zoeken. Het zal vast een rijk iemand zijn

geweest, het bedrag deed er niet toe. We vermoe-

den ook dat het mensen zijn die een tijd eerder

als toerist in onze winkel zijn beland. Het product

leent zich ervoor, want het is zonder meer een jaar

warenwettelijk houdbaar. We zien dus duidelijk

een marktpotentieel. Maar goed, nog een online-

operatie erbij, dat zal niet over één nacht ijs gaan.”

Je bent de enige hier met Nederlands als moeder-taal, dat is vragen om problemen.“Dat valt wel mee. Ten eerste zijn er meer met

Nederlands als moedertaal, ten tweede: veel be-

zoekers zijn toeristen. Wij waren in Barcelona een

team van mensen die overal vandaan kwamen, een

beetje nomadisch. Ik heb dat eigenlijk welbewust

aangehouden, alsof het een traditie is die bij de

formule hoort, maar dat is eerlijk gezegd mijn

keuze. Hij bijvoorbeeld” – wijst op een mede-

werker – “komt uit Mexico. Hij is muzikant en

treedt op, als begeleidend muzikant, in Paradiso

pas nog. Een ander is danser. Ik vind het prettig

om met mensen met allerlei culturele interesses te

werken.”■

14-16 Papabubble 17 12-07-2013 15:31:15


En ze hebben hongerDoor: Gé Lommen Foto: Jan Willem Houweling

Ze zijn jong, veelal academisch, ze werken sinds

een tijd bij Albert Heijn, Superunie, Jumbo,

Unilever, Bavaria, Delicia, DE, Go-Tan en noem

maar op.

Dit hier is de eerste bijeenkomst van ‘Immensa’,

een netwerk van mensen tussen de 23 en 27

jaar, een initiatief van Business Connected (dat

daarmee inmiddels bezig is aan zijn zevende net-

werkclub, naast De Jonge Turken, de Fast Movers

Groep etc.). Voor Immensa zijn ze aangemeld

door hun meerderen. Kennelijk omdat die meer-

deren hen voor de foodsector willen behouden:

gekoesterde talenten.

Wie zijn het?Staand, v.l.n.r.: Suzanne van de Glind (Hero),

Jeroen van Rijn (Vomar), Michiel Rulkens (Moo-

nen), Huub Verstraeten (Hero), Pieter Olierook

(Unilever), Wicher Stolwijk (Unilever), Pauline

Jaszewski (Vrumona), Nine de Knecht (Red

Bull), Willemien Gerrits (Red Bull), Patrick Pol

(Padifood), Julian van Zwieten (Hero), Ange-

lique Arends (McCormick), Dagmar van der Lee

(Superunie).

Zittend, v.l.n.r.: Ruben Jongerius (Omega

Pharma), Mark van den Tempel (Bavaria), Wilco

Boonstra (Granfood), Renske Aarsman (Deli-

18-19 Immensa 18 12-07-2013 15:32:41


cia), Koen Vlaming (Vomar), Mirjam van Dijk

(Heinz), Wouter Ruifrok (DE Masterblenders),

Loes Altena (Heinz), Linda de Witte (Imperial

Tobacco), Nelleke Westra (Go-Tan), Peggy van

Est (Business Connected), Vivianne van der

Meer (Plus), Rens Rijnbeek (Moonen), Daan

van Oorschot (Nestlé Purina), Maike Veldhoen

(Bavaria), Chantal van Summeren (Business

Connected), Anke Verhaaren (De Banketgroep),

Ellis Damen (Coca-Cola) en Amar Dawood

(Ahold).

En ze hebben honger. Honger naar kennis,

honger naar inzichten.

Straks, over een jaar of vijf, tien, gaan ze waar-

schijnlijk alles anders doen dan hun voorgan-

gers. Maar voorlopig willen ze zich laven aan de

kennis, inzichten en ervaringen van al die food-

managers die hen voorgegaan zijn in de sector.

En de consument beter begrijpen. En category

management beter onder de knie krijgen.

En ze willen vooral ook van elkaar leren. Hoe

moeten ze manoeuvreren en opereren om opti-

maal te functioneren, resultaat te behalen, doelen

te verwezenlijken? Hoe doen hun leeftijdsgenoten

in vergelijkbare posities dat? Waar loopt de een

nog tegen aan waar de ander van kan leren? Hoe

is de bedrijfscultuur waar die ander werkt? Hoe

lost die ander dat conflict met een leverancier of

retailorganisatie op? Of laat je dat voorlopig nog

over aan je meerdere?

Dit zijn de mensen die straks, als de wereld weer

gaat veranderen en de sector daarmee ook, mis-

schien alles anders gaan doen. Maar voorlopig

nog niet, ze moeten eerst begrijpen waarom San-

der van der Laan denkt zoals hij denkt, of Frits

van Eerd, of Dick Roozen. En zo komen er nog

wel meer namen voorbij als ze sprekers zoeken

voor de volgende bijeenkomsten.

En ze willen naar Jumbo Foodmarkt. En naar

Whole Foods. Naar de mooiste Carrefour, de

beste Delhaize. Niet in hun uppie, maar als groep,

zodat je met elkaar bent en leert wat die ander

erin gezien heeft.

En hoe groot gaat Lidl nu worden? En hoe ver

kan de promodruk nog gaan, of zitten we pas aan

het begin?

Nog jaren huiswerk ligt op hen te wachten. ■

18-19 Immensa 19 12-07-2013 15:32:43


FORMULEINDELING EFMI:

Moet je kijken waar iedereen staatDeze twee grafieken toonde EFMI-directeur Laurens Sloot tijdens de CBL-haringpar-

ty. Die ene formule-indeling haalt heel wat oude aannames onderuit. Jumbo, AH en

Deen zijn één soort supermarkt?

Door: Gé Lommen Foto: Jan Willem Houweling

Eerst maar eens de samenstelling van deze

grafieken. EFMI Business School ondervraagt

per maand zo’n 200 primaire shoppers, voor

antwoorden in de continue Shopper Monitor. Het

EFMI gebruikt deze uitkomsten voor onder-

zoeksrapporten voor EFMI-leden. Bij elkaar zijn

dat 2.400 shoppers die elk jaar vragen beantwoor-

den en die antwoorden vormen ook de stof van

EFMI’s jaarlijkse onderzoek CBL Consumenten-

Trends.

Het EFMI gebruikt sinds enkele jaren enkele

‘labels’ voor een segmentatie in formules: Aldi

en Lidl zijn bijvoorbeeld hard discount. Albert

Heijn en Plus zijn fullservice. De gewoonste zaak

van de wereld, toch? Dat komt tot stand doordat

die 2.400 ondervraagde shoppers de supermarkt-

formules die ze wel eens bezocht hebben, op een

groot aantal criteria beoordelen, die van belang

zijn voor de supermarktkeuze (assortiment, kwa-

liteit, voordeel, afstand etc.).

Wat blijkt nu? Op grond van hoe die shoppers de

formules percipieerden, lijkt het concurrentieveld

behoorlijk ondersteboven.

Kijk maar eens naar Albert Heijn en Albert Heijn

XL in de tweede grafiek. Fullservice? Niks ervan,

‘servicediscount’. AH is dus op Jumbo gaan lijken.

En Deen ook. Emté is echter wél fullservice,

terwijl dat in 2008 nog value for money was.

Coop? Is ‘convenience’ geworden. En de term

‘merkendiscount’ in 2008? Bestaat niet meer in de

presentatie van 2013. Vomar? Met zijn illustere

toevoeging ‘Voordeelmarkt’? Niks value for mo-

ney, is fullservice geworden.

Dat zijn verschuivingen waar je vragen bij kunt

hebben. Verschuivingen ook, waar sommige di-

recties van de formules zich niet zomaar in zullen

kunnen vinden.

Niet voor niets zei Sloot tijdens zijn presentatie:

alles is aan het schuiven. Om daaraan toe te voe-

gen dat het allemaal vierkantemeterwerk is. Ter-

wijl de echte vernieuwers in de markt heel andere

formules kunnen zijn: hij noemde Stach, Marqt,

Landmarkt, Tanger, Action, Bilder & Declerq.

Wat nu? Laat ons eerst maar eens melden dat deze

formulesegmentatie geen echte primeur is. Want:

in de EFMI-wisselcolumn van dit blad schreef

EFMI-onderzoekster Irene van Berlo al (in Food-

Personality mei) dat binnen de gebruikelijke noe-

mers van het Nederlandse supermarktuniversum

de formules behoorlijk aan het schuiven waren.

Zozeer zelfs, dat EFMI zich wellicht genoodzaakt

zou zien om het gebruik van de noemers ‘mer-

kendiscount’, ‘servicediscount’, ‘fullservice’, ‘hard

discount’, ‘value for money’ en ‘convenience’ te

moeten herzien.

Maar goed, nu zien we het resultaat en staan we er

toch van te kijken. Is het erg om bijvoorbeeld een

term als ‘merkendiscount’ te moeten opgeven? Ja

en nee. Nee, want je volgt de markt en als de markt

verandert, moet niemand ervan opkijken als een

marktindeling of -omschrijving verandert. Dus als

er geen merkendiscounters meer zijn in het super-

marktuniversum, verdwijnt die. Maar dat is niet

het hele antwoord. Het is wel jammer in deze zin:

je kijkt ook met een historisch perspectief, omwille

van de continuïteit: ‘wat is er door de jaren heen

met de supermarktsector gebeurd en met welke

partijen?’ En het is jammer als het model niet

meer werkt en de ijkpunten van een werkmodel

niet meer voldoen. Een criterium moet zo lang

Deze twee marktfiguren toonde Laurens Sloot (EFMI) tijdens de CBL-haringparty. Met een verras-sende indeling van formules, als we tot ons laten doordringen waar iedereen staat. Hier zegt de consument dus van: deze is verwant aan die en die weer niet… Reden ook voor Sloot om wat afstand te nemen en te opperen dat het echte onderscheid in de markt afkomstig kan zijn van Marqt, Stach, Landmarkt, Action etc.

Supermarktsegmentatie in 2008

20-21 Formseg EFMI 20 15-07-2013 12:46:00


mogelijk relevant kunnen zijn.

We leggen het Van Berlo allemaal eens voor.

AH is servicediscount, Emté en Vomar fullser-vice; wat is er aan de hand? Van Berlo: “Als je het zo stelt, klinkt dat verras-

send. Maar zo moet je deze figuren niet lezen.

De figuren zijn het resultaat van een statistische

analyse die, op basis van de formulebeoordelin-

gen van shoppers, formules aan elkaar clustert die

binnen het supermarktlandschap meer verwant

zijn. Kennelijk ziet de shopper op dit moment

een bepaalde gelijkenis tussen formules die je

noemt. Zodra we een definitieve segmentatie ma-

ken, bekijken we op welke gronden dat zo is. En

dat is bepalend voor de naam die we uiteindelijk

aan het segment geven. Stellen dat een bepaalde

formule van het ene naar het andere segment is

gegaan, zoals jij stelt, heeft dus geen zin, omdat er

compleet andere segmenten kunnen ontstaan.”

Maar: ‘als ik naar een Albert Heijn ga, dan ga ik naar een discountachtige winkel die ook nog eens veel service heeft’. Zeggen die 2.400 shop-pers. Terwijl AH in 2008 nog een fullservice-formule was.“We moeten voorzichtig zijn met dit soort con-

clusies. De markt is nog in beweging, mede onder

invloed van de C1000-ombouw. Veel shoppers

hebben te maken met veranderende marktgebie-

den. Oude vertrouwde formules gaan. Bijvoor-

beeld Golff, Sanders, Super de Boer en C1000. En

andere formules, waarmee die shoppers in veel

gevallen nog niet bekend zijn, komen ervoor in

de plaats. Veel marktgebieden hebben daarom

een andere concurrentiedynamiek en shoppers

zullen hun ‘referenties’ ten aanzien van bood-

schappen doen moeten herijken. Dat kost tijd.

Wat we wél kunnen vaststellen, is dat het traditi-

onele ‘bovenste deel’ van de markt zich niet meer

zo scherp aftekent als voorheen. Niet alleen door

de herpositionering van Albert Heijn, maar ook

door de overname van Super de Boer, die een

fullservice-formule in hart en nieren was, door

edlp-formule Jumbo. De uitkomst van deze ont-

wikkelingen lijkt vooralsnog te zijn dat shoppers

gelijkenis zien tussen AH, Jumbo en Deen. De

figuren zijn dan ook slechts een ‘momentopname,

op weg naar een nieuw langetermijnevenwicht.”

Dus over twee, drie jaar is dit weer anders.“Dat kan heel goed. Zoals gezegd gebeurt er

momenteel veel in de markt. Door de herpositi-

onering van AH en de ontwikkeling van Lidl aan

Irene van Berlo: ‘bevindingen van shoppers, momentopname.’

de ‘onderkant’ van de markt is de positionerings-

ruimte krapper geworden. En edlp-formule Jumbo

zet door de formule-expansie als het ware ‘een

nieuwe standaard’ in de markt.

Deze ontwikkelingen dwingen andere formules

ertoe om op zoek te gaan naar hun eigen uniciteit.

Daarbij hebben we nog de strijd om de gunst van

de C1000-klant. Uiteindelijk zal er wel weer een

periode van ‘relatieve rust’ komen en dan bekijken

we wat deze ontwikkelingen allemaal met de refe-

rentiekaders van de Nederlandse shoppers hebben

gedaan.”

We missen een paar formules: Jan Linders, Poiesz, MCD, Boni…“Ja, dat klopt. We hebben in deze presentatie om-

wille van het overzicht niet alle formules verwerkt,

maar die houden we in onze Shopper Monitor wel

degelijk bij.”

Je zegt dat het eigenlijk niet kan om op grond van deze uitkomsten uitspraken te doen over de identiteit van formules. Maar dan nog, AH en AH XL vallen opeens in het segment ‘servicediscount’. Dat maakt AH dus niet opeens tot een discoun-ter, maar blijkt hieruit dat AH een gunstiger prijsimago heeft gekregen?“Het zou te kort door de bocht zijn om op basis

van deze figuren te stellen dat AH een gunstiger

prijsimago heeft gekregen. Andere cijfers van ons,

maar bijvoorbeeld ook van GfK, laten zie dat dit

wél het geval is, dat is geen geheim. Maar dat de

shopper verwantschap ziet tussen AH, AH XL,

Deen en Jumbo zit in veel meer dan alleen de prijs.”

En dan dit: Dirk/Bas/Digros was een merkendis-counter, samen met Nettorama. Nu is Dirk/Bas/Digros opeens ‘value for money’, en Nettorama hard discount. En merkendiscount zou niet meer bestaan. Hoe moet ik dat dan zien?“Ik verwacht niet dat het zo’n vaart zal lopen. Op

dit moment zien we nog genoeg verschil tussen

Dirk/Bas/Digros, Hoogvliet en de ‘traditionele’

value-for-moneyformules. Maar als over een

tijdje blijkt dat we de formule-indeling moeten

aanpassen en dat daarin geen merkendiscount-

segment terugkeert, is er natuurlijk ook geen man

overboord. Uiteindelijk is het een ‘label’ dat wij op

basis van de analyses van de shopperperceptie op

een segment plakken. De shopper zal er niet wak-

ker van liggen hoe wij de markt indelen. Die doet

gewoon boodschappen bij Dirk, Hoogvliet en Net-

torama en niet bij ‘value for money’, merken- of

hard discount. Voor het voorbestaan van formules

is het natuurlijk wel van belang dat zij binnen de

marktgebieden waarin ze opereren, genoeg onder-

scheid bieden.” ■

Supermarktsegmentatie in 2013

20-21 Formseg EFMI 21 15-07-2013 12:46:03

De enige drinkyoghurtzonder zoetstoffen

en toegevoegde suiker

NIEUWvanaf

week 28

22 ADVE FrieslandCampina 22 15-07-2013 12:46:29


Kappen bij Kippersluis

Zelfstandig ondernemers zijn moderne slaven.

O ja? Ja. Als het om geld gaat, gaan mensen

over lijken. Als je gewend bent je zin te krijgen,

dan word je gek als het een keer niet lukt. En ga

je gekke dingen bedenken om alsnog je zin te

krijgen. En zo leren wij als buitenstaander weer

over gekneveld ondernemerschap. In dit geval een

ondernemer die zijn consumenten als medestan-

der heeft. Consumenten die een ontruimings-

dienst tegenhouden. In Utrecht, bij de supermarkt

van Tom en Martin Kippersluis, wordt het Robin

Hood versus de sheriff van Nottingham, David

tegen Goliath.

Heeft Jumbo het gewoon slimmer aangepakt

dan Kippersluis? Hoe zat het ook al weer? De

broers Kippersluis exploiteren al sinds begin jaren

negentig een supermarkt, en tegenwoordig twee,

in Utrecht en een in Amersfoort. Eerst was het

Super, daarna Super de Boer. Onder de vlag van

Super de Boer. Het huurcontract is in handen van

Laurus en later na de overname van Jumbo. Na de

overname weigeren de broers over te gaan naar

Jumbo. Om hen moverende redenen. De club van

Frits van Eerd gaat daar – begrijpelijk – niet mee

akkoord en probeert via de rechter alsnog gedaan

te krijgen dat er een Jumbo in het pand komt.

Jumbo verliest vier procedures. Kippersluis wordt

op alle punten in het gelijk gesteld. En Jumbo

staat met lege handen.

De eigenaar van het pand, een 100 miljoen-plus-

meneer, heeft ook met dit pand een verleden. Hij

koopt begin jaren negentig het pand en na vier

maanden eist hij via de rechter 70.000 euro extra

huur. Ook hier wordt een nederlaag geleden en

mag er na allerlei gedoe slechts een paar duizend

euro huurverhoging toegepast worden.

De onroerendgoedmeneer, of Jumbo, of beiden,

komen nu hiermee: de eigenaar kan een ontbin-

ding van het huurcontract van Jumbo vragen. Hij

wil immers een bekende landelijke formule en

geen ‘pukkiehenkie’-formule. Slimme truc, Kip-

persluis eruit en Jumbo erin. Een konijn uit een

hoge hoed.

De onroerendgoedmeneer krijgt van de rechter

gelijk en mag Jumbo als hoofdhuurder dwingen

te ontruimen. Kippersluis wordt geadviseerd de

schade in een procedure te verhalen op Jumbo,

door de rechter aangewezen als hoofdschuldige.

Van Eerd kondigt meteen aan alle juridische

mogelijkheden in te zetten om een schadevergoe-

ding te traineren. Dat betekent een procedure van

minimaal vier jaar en dat is waarschijnlijk voor

Kippersluis de nekslag.

Daar sta je dan, met je goeie gedrag. Heb je je

dertig jaar lang het schompes gewerkt en sta je met

lege handen. Het voelt als slavernij.

De zaak-Kippersluis staat uiteraard niet op zich-

zelf. Wat Van Eerd doet, doen alle formules. Jumbo

koopt de boedel van Super de Boer en C1000 maar

met één doel: bestaande formule eruit en Jumbo

erin. Dat is het spelletje. Dat weet iedereen, ook

ondernemers. Zij kiezen voor dit bestaan, en zij

weten dat alleen uitzonderingen onder hen zelf

eigenaar van het pand zijn of eerste houder van

het huurcontract. In het getouwtrek om vastgoed

trekken ondernemers bijna altijd aan het kortste

eind. Een soort natuurlijke rechteloosheid; wie het

kapitaal heeft, heeft het vastgoed. De ondernemer

mag erin werken. Als de eigenaar dat goed vindt.

Voor de broers Kippersluis is de zaak zuur. Maar

ze moeten ook realistisch blijven. Ze kozen voor

een bestaan als slaaf, ze waren nooit helemaal vrij,

zonder handboeien. Wat hun momenteel rest, is

slechts de hoop dat de publieke opinie een nog

grotere rol gaat spelen – dat valt op dit moment

nog te bezien – en Jumbo, in een hoek gedreven,

zich bij de situatie zal neerleggen (en zelfs dan:

voor hoe lang?).

Maar ook de rechter kan het tij nog keren. Want

ook al ben ik geen expert, ik weet dat de Hoge

Raad zo’n spel tussen vastgoedpartij en retailpartij

kan verbieden.

Gerard, ben je er zeker van dat jouw versie van deze kwestie de juiste is? En dat je niet hebt laten influisteren door mensen met een belang of met een scenario?Gerard Rutte: “Wat hier gebeurt, gebeurt overal.

Al sinds tijden. Het wordt dus tijd dat een rechter

hier eens naar gaat kijken. Er is voor beide kanten

iets te zeggen, alleen wordt de ondernemer zo te

afhankelijk, het is alsof hij een grondrecht mist.

Dat Jumbo met de onroerendgoedmeneer samen-

speelt, is evident. Dat ziet een blinde nog. Alleen,

dit zal moeilijk aangetoond kunnen worden.”

* Gerard Rutte is onafhankelijk, maar niet altijd

even objectief, zeker niet als het om Plus en Deka-

markt gaat, want dat zijn klanten van hem.

met Rutte!

Ruzie met Rutte! De rubriek waarin Gerard Rutte*

weer eens de knuppel in het branchehoenderhok

gooit. (En als het nodig is reageren wij daar weer op,

om schandalen te voorkomen.) RUZIE

23 Ruzie met Rutte 23 15-07-2013 15:49:54


DE REGIO ALS PAYOFF VAN JAN LINDERS

Het voordeel van het zuiden, wat is dat?Sinds de nazomer van 2009 gebruikt Jan Linders de pay-off ‘het voordeel van het

zuiden’. Daarmee is Jan Linders de enige die een regionale afbakening gebruikt.

Biedt dat geen beperkingen?

Door: Gé Lommen Foto’s: Jan Linders/archief FoodPersonality

Dit staat bij Jan Linders op de site: “Bij Jan

Linders proeft u iedere dag het bourgondische

zuiden. In onze groente en fruit uit de streek

die met zorg en liefde worden geteeld. In ons

versgebakken brood dat is bekroond tot het

beste van Nederland. In ons malse vlees en onze

ambachtelijke vleeswaren. Het voordeel van het

zuiden zit ‘m natuurlijk ook in onze vriendelijke

medewerkers, onze regionale betrokkenheid, de

vaste lage prijzen en de échte acties. Kom snel het

voordeel proeven bij Jan Linders.” En verderop

op de site: “Welkom bij Jan Linders, uw regionale

supermarkt.”

Slim bezig / gewoon bij AH / hallo Jumbo / altijd

in uw voordeel / waar het opvalt dat het meevalt

/ Plus geeft meer / vers, vriendelijk en voordelig:

allemaal bekende en begrijpelijke kreten die als

pay-off, of zullen we zeggen: slogan, fungeren.

Slechts één van de formules heeft een regiobe-

grenzing in de pay-off: Jan Linders. Dat voordeel

van het zuiden klinkt als een nadeel, zeker als je

bedenkt dat formules alsmaar uitbreiden en vaak

op de drempel staan of hebben gestaan tussen

regionale en landelijke ambities.

Tot aan 2009 gebruikte Jan Linders als pay-off

‘écht lekker voordelig’, met als onderdelen voor

prijs, promoties, service en kwaliteit ‘écht voor-

delig’, ‘écht vriendelijke medewerkers’, ‘écht actie’

etc.

Het was een tijd waarin bijna alle supermarkt-

ketens de termen ‘kwaliteit’, ‘leven’ en ‘voordeel’

gebruikten, iedereen riep ongeveer hetzelfde over

zichzelf. Ook Albert Heijn, nog opererend in de

slipstream van de prijzenslag, gebruikte ‘het grote

voordeel van AH’.

Juist in die periode kwamen ze bij Jan Linders

tot de slotsom dat het tijd werd voor een nieuwe

pay-off, als resultaat van een veranderende merk-

positionering.

Marketing- en communicatiemanager Arjan

Barten vertelt over hoe hij dat persoonlijk ervoer.

“Ik kwam bij Jan Linders in oktober 2009. Kort

daarop maakte ik een jubilarisdag mee, in een

groot hotel in Venray. Het ging om zo’n vijf-

tig jubilarissen, medewerkers en familieleden

konden hen komen feliciteren. Ik weet nog dat

ik enorm verbaasd was, er kwamen zo’n duizend

mensen. Als nieuwe Jan Linders-medewerker

en nog relatieve buitenstaander zag ik een sterke

verbondenheid tussen deze mensen. En ik dacht

ook: jammer eigenlijk dat je de klanten niet dat

sterke groepsgevoel kunt laten zien.”

Merkbelofte, formulepijlers Het was ook de tijd waarin verschillende

formules zich meer gingen profileren met streek-

producten. Met streekmerken, maar ook met pro-

ducten die gewoonweg uit de omgeving komen

van waar dat ene vestigingspunt gelegen is.

Stel, je zegt: Jan Linders is er voor de directe

omgeving, dus betekent iets voor de directe

omgeving, en dan gezien vanaf het zuidpunt van

Limburg tot Eindhoven westwaarts en Arnhem

noordwaarts. Maar de vraag is dan: hoe maak je

daar een uiting van, die zowel voor medewerkers

als voor klanten een relevante boodschap is?

En: voor wie in dat puntje van Limburg woont,

is Jan Linders iets uit het noorden. Voor wie

in Eindhoven woont, is ‘het zuiden’ een ander

begrip dan voor wie in Roermond woont.

En toch: nadat Jan Linders een pitch had ge-

houden onder reclamebureaus en strategische

merkpositioneringsbureaus kwam ‘het voordeel

van het zuiden’ uit de bus.

Barten laat een sheet zien met daarop tal van

begrippen die gebruikt zijn om uiteindelijk

bij de ‘merkbelofte’ te komen. “We hebben de

kernwaarden van de Jan Linders-organisatie als

uitgangspunt genomen. Die vormen de basis van

de merkwaarden, die op hun beurt weer vertaald

zijn naar vier formulepijlers: ‘klantgericht,

betrokken medewerkers’, ‘regionaal betrokken’,

‘beste versproducten’ en ‘scherpe prijzen bewa-

ken’. Die vier pijlers zijn het fundament van onze

merkbelofte, die we voor onze klant vertalen met

‘het voordeel van het zuiden’.”

Nu heeft ‘het zuiden’ ook een zeer positieve as-

sociatie: vakantie, warm weer, Méditerranée, ‘la

dolce vita’ en meer van dat soort. Daar maakt Jan

Linders wel gebruik van: lekker eten uit zuidelijke

landen. Want ook het element ‘bourgondisch’ is

hieraan gekoppeld. Met ‘het zuiden’ als compo-

nent is het ook begrijpelijk dat Jan Linders een

naam hoog te houden heeft in vlaai. En dat de

formule zich graag onderscheidt met bijzondere

vleeswaren, die in het zuiden van oudsher veel

gegeten worden.

Regionale leveranciers Het voordeel van het zuiden omvat initiatieven

die met het dagelijkse leven van de mensen in

de regio te maken hebben, zoals de Jan Linders-

clubspaaractie, waarbij de klant bij aankoop tegen

een bepaald kassabonbedrag munten krijgt, die

hij of zij in de kokers van de participerende clubs

stopt. De munten symboliseren een zekere op-

brengst voor die club, bij het einde van de actie.

Een ander initiatief is het Jan Linders-fonds,

waarbij medewerkers van een filiaal een goed

doel selecteren en daar activiteiten voor doen,

financieel gesteund door het in dit jubileumjaar

24-25 Jan Linders 24 12-07-2013 15:33:09


opgerichte fonds. Het voordeel van het zuiden

blijkt ook ‘lengte’ te hebben, regionale beperking

of niet, je kunt er eigenlijk alle kanten mee uit.

Onlangs – onderdeel van de jubileumacties – kre-

gen twee klanten van Jan Linders een prijs: voor

de beste vlaai. Jan Linders-klanten konden hun

vlaairecept inzenden, Jan Linders koos uit wat de

lekkerste vlaai uit die inzendingen was en sinds

kort ligt in alle fi lialen een ‘abrikozen-progres-

vlaai’. Een marketingactie zoals PepsiCo en Lay’s

hielden, met Patatje Joppie als nieuwe smaak.

En er zijn sinds 2009 de ‘streekweken’. Met extra

aandacht voor het lokale of regionale product.

Het marktgebied van Jan Linders – of, zoals de

formule het zelf zegt, ‘het land van Jan Linders’ –

omvat veel agf-telers, van tomaat tot paprika tot

asperges. Het omvat ook een melkfabriek. Reden

waarom Jan Linders een pak melk tot eigen merk

heeft gemaakt, van die melkfabriek uit de omge-

ving Boxmeer/Gennep. Sinds 2009 wemelt het op

het agf-eiland van namen van telers, die leveran-

cier zijn van Jan Linders. Ook daarom, meldden

we al, vond Jan Linders de tijd rijp voor ‘regiona-

lisering’ als identiteit van de formule. Barten: “We

vertellen sindsdien ook veel meer over ons aan-

bod. Zo kan de klant beter begrijpen waar welk

product vandaan komt en met welke redenen en

wensen die keuze tot stand is gekomen.”

Dat ‘land van Jan Linders’ wordt ook actiematig

gebruikt. ‘Welkom terug in het land van Jan Lin-

ders’ klinkt het op billboards als velen weer van

vakantie thuiskomen, in augustus. En medewer-

kers staan dan bij de ingang van de winkel, om

klanten ‘welkom thuis’ te heten en dan is er wat

te proeven.

Verskampioen Daarnaast mag Jan Linders de laatste jaren aardig

wat ‘overwinningen’ op zijn conto schrijven. Al

tien jaar de formule met ‘het beste brood’. En al

drie jaar achter elkaar ‘de beste versformule’.

Barten: “Die twee erkenningen doen ons uiter-

aard goed. Ze passen ook in onze campagne, als

je bedenkt dat ‘de beste versproducten’ een van de

formulepijlers is geworden. We kregen die prijzen

in handen en hebben als onderdeel van onze

identiteit hier een vast element van gemaakt.”

Prijspeil en zuiden Maar prijs en promotie… Is die bourgondi-

sche zuiderling prijsbewust? Dat zal wel. Maar

dan nog: is prijsbewustheid daarmee ook een

wezenstrek van het Jan Linders-merk? Ook in

Friesland, Noord-Holland en Zeeland is voordeel

te verkrijgen.

Barten: “Ten eerste, onze klanten zijn zeer

prijsbewust. We hebben de cashback-actie ‘gratis

bij Jan Linders’. Vergeleken met identieke acties

in andere delen van het land, weten we, is de re-

demptie in ons gebied veel hoger. De mensen uit

dit gebied mogen dan wel bourgondisch willen

zijn, ze letten ook op hun huishoudportemonnee.

En verder… natuurlijk is Jan Linders niet de

enige formule die voordeel biedt in termen van

prijs en promotie. Daar is de supermarktsector

veel te concurrerend voor. We houden een stra-

tegie aan van ‘prijsgeruststelling’, bij Jan Linders

hoef je in principe als klant je niet druk te maken

over het prijspeil. En onze acties zijn zeer scherp.

We zijn met ons prijspeil altijd goedkoper dan de

marktleider.” Weet Barten dan dat AH sinds twee

jaar claimt ‘de diepste acties’ in huis te hebben?

“Ja, we weten uiteraard dat de marktleider die

claim hanteert, maar wij bewijzen wekelijks dat

dat anders ligt. In het laatste panelonderzoek van

GfK is ook te zien dat onze primaire shopper dat

goed doorheeft .” ■

Het ‘voordeel van het zuiden’ in beeld:

De ‘streekweken’: een van de initiatieven is dat Jan Linders-klanten meedoen aan een dag asperges steken.

De scoutingafdeling van Cuijk voert actie bij Jan Linders Cuijk: werven voor de clubspaaractie.

Arjan Barten, manager marketing

& communicatie: “We zochten een

verbondenheid tussen klanten,

medewerkers en regio.”

Een plafondhanger voor de augustusmaand: iedereen terug van

vakantie. Waarbij Jan Linders die vakantieganger verwelkomt.

24-25 Jan Linders 25 12-07-2013 15:33:18


Hier ben je lid, koper én Dit is de Soestermarkt. Wie hier koopt, koopt met korting. Omdat hij lid is van de

coöperatie. Daarvoor heeft hij 50 euro ingelegd. En: hij moet zo en toe met andere

consument-leden zélf achter de kraam staan en groente verkopen.

Door: Gé Lommen Foto: Jan Willem Houweling

Hier, voor aan de tafel, zitten (v.l.n.r.) Lizet Kruyff,

Willem Treep, Niels Willems en Annemarie Ehren

(met dochter Xem). Treep, Willems en Ehren zijn

de stuwende krachten van de Soestermarkt (samen

met twee anderen: Ynzo van Zanten en Willemijn

Land) en hebben Kruyff uitgenodigd.

Lizet Kruyff is zoiets als de ‘artist in residence’

van deze dag. Ze is culinair-historicus en heeft

meegewerkt aan het boek ‘Rijntjes Keukengehei-

men’, een boek over de gerechten en de kookkunst

van Rijntje Biljardt, ooit de keukenmeid van Anna

Paulowna. Haar gerechten werden befaamd in

de ‘keuken van de 19e eeuw’. Als straks de markt

voorbij is, zal Kruyff in een naburige boekhandel

een lezing geven over de manier waarop deze

vroegere koninklijke keukenmeid tal van groenten

en gewassen in haar maaltijden verwerkte.

Willem Treep, Niels Willems en Annemarie Ehren

zijn plaatsgenoten van elkaar, inwoners van Soest.

Ze leerden elkaar kennen op het schoolplein,

dus via de school van hun kinderen. En kwamen

erachter dat ze alle drie in de levensmiddelensector

werkten of gewerkt hadden.

Willem Treep is ex-Heineken. Maar bekender van

hem is zijn huidige werk: hij is de Willem van Wil-

lem & Drees, het bedrijf dat lokaal geteelde agf

bij lokale supermarkten aan de man brengt. Niels

Willems werkte ooit onder andere bij Coca-Cola.

Maar Niels Willems is wellicht nu ook bekender

van zijn huidige werk: partner bij strategisch ad-

viesbedrijf Business Openers, dat vaker door le-

vensmiddelenfabrikanten geraadpleegd wordt om

innovatief denken op gang te krijgen. Annemarie

Ehren is vandaag de dag coach, in leiderschap en

organisatievorming. Ze begeleidt bestuurders van

bedrijven als Achmea, Deutsche Bank, Eneco,

maar bij napluizen op internet zien we ook Tony

Chocolonely en Unilever voorbijkomen.

En dan is er ‘uit de food’ nog Van Zanten, de man

die smoothiemerk Innocent naar Nederland heeft

gehaald.

Goed, wat is nou die Soestermarkt? Die heet ook

‘de burenmarkt’.

Het is een coöperatie. Een coöperatie met consu-

menten als lid. Deze consumenten hebben zich

voor 50 euro ingekocht en dan mogen ze voort-

aan met korting de agf kopen die de Soestermarkt

elke zaterdagochtend hier op de Zuidpromenade

in Soest aanbiedt. Maar wel op één voorwaarde.

Ze moeten zélf ook wel eens helpen, dus: zelf ook

een keer achter de kraam met agf gaan staan om

te verkopen. Treep: “Mensen zijn geen lid alleen

maar vanwege die korting, maar omdat ze goed

eten uit de omgeving waarderen.”

Inmiddels is die Soestermarkt uitgebreid. Het

is nog lang geen echte grote markt, maar kom,

alle vers is er zo’n beetje. Er staat brood uit de

buurt van bakkerij De Molen. Er zijn vleeswaren

te koop van de Rotterdamsche vlees-, vleeswa-

ren- en worstbereider Wild Vleesch. En er is kaas

van de boerderijwinkel van Hoeve Ravenstein,

uit Baarn. Wild Vleesch is dus van wat verder

vandaan, maar verder is alle verswaar lokaal of

uit de regio. Want ook de agf van Soestermarkt,

door Willem & Drees geregeld, is afkomstig uit

de directe omgeving van Soest en een ander deel

verderop uit Maartensdijk. En nee, geen Willem

& Drees-show; Treep heeft er geen Willem &

Drees-kistjes voor gebruikt. De kistjes zijn anders

van vorm en er staat ‘Soestermarkt’ op.

We zitten hier weer midden in zo’n initiatief van

‘kringloopeconomie’, ‘peer to peer’, ‘local for local’,

kleinschalig, een eerlijke prijs etc. “Noem het

maar een burgerinitiatief ”, aldus Niels Willems.

26-27 SoesterMarkt-Kremer 26 15-07-2013 13:32:05


Een groots gebaarWaar zijn ze toch gebleven, de pioniers van de kruideniersbranche? Ik bedoel

een Hoogvliet, een Van den Broek, of een Zwanenburg. Ja, waar ze uithangen

weet ik ook wel: in een villa aan het Caraïbisch strand, of in een Zwitsers chalet.

Maar ik bedoel het uiteraard overdrachtelijk. Waarom horen we toch zo weinig

van deze pensionado’s aan wie we zo veel verschuldigd zijn? Waarom is er geen

instituut dat hun naam draagt, of een opleiding, of desnoods een vergaderzaal?

Ik wil nu niet direct pleiten voor een Walk of Fame in Leidschendam, met de

namen mooi uitgebeiteld in marmer en voorzien van een gouden ster. Maar

iets meer historisch besef en respect voor de mannen die ons hebben gebracht

waar we nu zijn, kan geen kwaad.

Misschien ligt het ook wel een beetje aan de pioniers zelf, bedacht ik me laatst.

Tonen zij wel genoeg initiatief? Ik kwam daarop na het lezen van een interview

met de Amerikaan Paul Steiger, de 70-jarige oprichter van non-profit news-

room ProPublica. ProPublica is een soort ANP van het verborgen nieuws. Een

redactie van 35 man is dag en nacht bezig de feiten boven water te krijgen die

managers en bestuurders proberen te verdonkeremanen. Over de gevaren van

het boren naar schaliegas, bijvoorbeeld, of over verpleegkundigen die ernstige

fouten maakten maar niettemin probleemloos elders weer aan de slag konden.

De resulten van deze diepgravende onderzoeksjournalistiek - journalism in the

public interest, noemen ze het zelf - worden gratis ter beschikking gesteld van

media als The New York Times en ABC News.

Onderzoeksjournalistiek is tijdrovend en daarmee duur, en wordt dan ook

wegbezuinigd. Dat geldt in de Verenigde Staten en dat geldt in Nederland. Het

verschil is dat onderzoeksjournalistiek in de Verenigde Staten in een lange tra-

ditie staat: muckraking, heet het daar, wat zoiets betekent als ‘drek’ bovenhalen.

Een andere Amerikaanse traditie is de beoefening van de kunst der filantropie

door de (super)rijken. Het zeer succesvolle ProPublica profiteert van beide

tradities. Hun werk wordt namelijk geheel gefinancierd door een gefortuneerd

ouder Amerikaans zakenechtpaar, dat daarvoor maar liefst 10 miljoen dollar per

jaar overheeft. Zonder enige inhoudelijke zeggenschap: ProPublica is volkomen

onafhankelijk.

Kijk, zo’n fenomeen kennen we hier niet, maar dat wil niet zeggen dat het niet

uiterst welkom zou zijn, zeker waar het gaat om levensmiddelen. Want juist

onze sector wordt structureel geplaagd door schandalen, die op zijn minst voor

afbreuk aan reputatie zorgen, op z’n slechtst voor miljoenen euro’s omzetver-

lies, en op z’n allerslechtst voor flinke schade aan de volksgezondheid. Denk

aan hormonen, BSE, EHEC, paard, antibiotica, afijn: u kent de lijst.

Journalistieke foodwaakhonden die echt doorbijten zijn we helaas nog niet te-

gengekomen. Van de makers van programma’s als Keuringsdienst van Waarde

of Kassa hoeven we het niet te hebben als het erom gaat complexe werkelijk-

heden uiteen te rafelen, dat voel je aan je water. Je twijfelt voortdurend of daar

nu sprake is van een journalistieke productie die ook bedoeld is om te amuse-

ren, of van amusement met een journalistieke ondertoon. Het is infotainment,

geen serieuze waarheidsvinding.

Dus kijk ik naar onze vermogende helden en zeg: kom op Leen, Jan, Cees! Tien

miljoen is misschien wat overdreven, maar één miljoen moet kunnen. Investeer

met een flinke jaarlijkse donatie in een nieuw op te richten anti-drekoffensief

en maak jezelf onsterfelijk met een groots Amerikaans gebaar. Ik denk graag

met jullie mee.

KREMEROm de ene maand in dit blad:

Frits Kremer.

Reacties:

[email protected]

verkoper“Want het zijn de burgers die bepalen wat er te koop

is, waar het vandaan komt en wat de prijs is. En

bovendien, het is een ontmoetingsplaats van deze

burgers.” Het is inderdaad net zo goed horeca als

verkoop voor thuisverbruik, want je kunt aan tafels

gaan zitten en je mag aan de aardbeien zitten die

rondgebracht worden en Lizet Kruyff komt langs

met visworst. Visworst? Ja, wat het nou precies is…

er is zalm in verwerkt. En het heeft een worstvelletje

waarvan de smaak aan gerookte paling doet denken.

Een worst die ooit Anna Paulowna als eerste geser-

veerd heeft gekregen.

Burgerinitiatief… Daar brengen we tegen in dat de

burgers, in dit geval drie, wel een heel duidelijke,

professionele foodachtergrond hebben. Als we

Willems voorleggen dat dit initiatief van burgers

die zowel eigenaar als verbruikers als verkopend

medewerker zijn, sterk aan het Londense The

People’s Supermarket doet denken, dan zie je hem

meteen instemmend knikken. Want dat kent hij

wel.

“Maar we zijn begonnen als inwoners van Soest”, legt

Willem Treep uit. “We coördineren de coöperatie

met z’n vijven en sommige van ons zijn vandaag hier,

een beetje als vliegende kiep, maar het is de bedoe-

ling dat dit zichzelf gaat ontwikkelen.” Net als de

Zuidermarkt, zeggen Willems en Treep samen.

Wel een bedreiging voor de C1000 hier vijftig meter

verderop in het winkelcentrum, de C1000 van vader

Nico en zoon Arnaud van de Graaf. “Welnee!”, aldus

Willems. “Ga het Arnaud maar vragen, die is maar

wat blij met ons. De aanloop naar dit winkelcen-

trum was terug aan het gaan, maar met ons hier

erbij helpen we dat weer om te buigen.” ■

26-27 SoesterMarkt-Kremer 27 15-07-2013 13:32:08


28-31 EdvandeWeerd 28 12-07-2013 15:33:40


ED VAN DE WEERD, COMMERCIEEL DIRECTEUR JUMBO

Duurzaam versus ‘de goedkoopste’Ed van de Weerd is nu bijna twee jaar commercieel directeur bij Jumbo. Zijn overstap

destijds was opmerkelijk, omdat hij van Ahold Tsjechië kwam. Zijn werk? “Verstandig

selecteren, voordelig inkopen en slim verkopen.” Maar ook Van de Weerd beseft heel

goed dat de claim ‘goedkoopste’ lijkt op ‘niet duurzaam’. Zijn antwoord: én, én.

Door: Gé Lommen Foto’s: Jumbo Supermarkten

Van Procter & Gamble naar Vodafone naar AH

naar Ahold Tsjechië naar Jumbo. Die laatste

stap was in 2011. Daar zat ook een privéfactor

bij. De oudste uit het gezin van Van de Weerd

zou naar de middelbare school moeten; liever

in Nederland dan in Tsjechië, klonk het in huize

Van de Weerd. Van de Weerd liet binnen Ahold

merken dat hij weer naar Nederland wilde, maar

er deed zich niks voor wat hem een aantrekkelijke

baan leek. En toen werd hij via een headhunter

benaderd.

Na Ahold naar Jumbo, dat leek je wel wat? Wel een héél ander bedrijf.Ja, maar het verschil is nu ook weer niet zó groot.

Ik heb me in die tijd afgevraagd of het bedrijf

tóch niet te veel vanachter de keukentafel van de

familie werd bestuurd. Het idee dat je zelf een

koers uitzet, een plan hebt, een besluit neemt, en

dan blijkt ergens in het weekend dat de familie

anders heeft besloten. Daar zag ik tegen op. In

het ergste geval zeg ik nee tegen een leverancier,

maar komt het op een gegeven moment terug dat

‘wij toch ja gaan zeggen’, omdat de familie een

speciale band met die leverancier wil houden.

Maar het is afgesproken met Frits van Eerd, met

wie ik toen gesprekken voerde, dat dat niet zou

gebeuren. De familie stelde zich op het standpunt

dat het bedrijf professioneel wordt geleid, met

besluiten en afspraken die voor iedereen helder

en begrijpelijk zijn op grond van de gekozen

koers. En het is ook zo. Ik heb nooit iets anders

gemerkt, ik ben ook nooit teruggefloten.”

Maar dat is niet het enige verschil tussen een familiebedrijf en een corporate bedrijf als Ahold.“De verschillen worden minder. Jumbo heeft met

de twee overnames van Super de Boer en C1000

veel meer corporate-achtig moeten opereren.

Tegelijk heeft het ook dat informele, vloeibare, in

zijn omgangsvormen en gedragingen.”

Klopt het als ik zeg dat Albert Heijn ook een wereld van verschil is, vergeleken met Ahold Tsjechië?“Ja. Ik twijfel nu over wat ik als huidige Jumbo-

man over Ahold en AH zou moeten of mogen

zeggen hoor, maar Ahold kijkt wel heel strak en

doelgericht naar Albert Heijn en naar de VS. De

Nederlandse en de Amerikaanse activiteiten zijn

de grootste. Als je voor Ahold Tsjechië werkt,

voelt dat veel autonomer aan, je hebt veel minder

personen aan wie je rekenschap moet geven

van wat je doet en wilt. Ik kan niet zeggen hoe

anderen dat ervaren hebben, maar voor mij geldt

dat wel. En ik vond het ook prettig, dat ruime

werkterrein.”

Ahold Tsjechië lijkt wel een gebed zonder end.“Nou komen we op een onderwerp waar ik niet

zomaar iets over wil zeggen. En trouwens, ik ben

het ook niet me je eens.”

Ahold Tsjechië is een vreemde afslag op de Ahold-plattegrond: mensen die daar zitten, gaan naar Jumbo… Boeijenga, jij…“Nee, dat is onzin, dat geldt alleen voor Johan

en voor mij. Jan van Dam is daarna naar de VS

gegaan. Wil je ook nog iets over Jumbo weten?”

Ja, ik weet niet wat een commercieel directeur bij Jumbo doet. Want je bent bijvoorbeeld niet de enige omzetverantwoordelijke, is mijn indruk. Het is niet zo dat jij de buitenwacht moet vertel-len over te verwachten omzetstijgingen van Super de Boer naar Jumbo of van C1000 naar Jumbo.“Nee, deze functie bij Jumbo is vooral: alles wat

met het product of met het assortiment te maken

heeft. Nog altijd werk genoeg, want we laten er

ons op voorstaan dat we de klant de meeste keuze

bieden.”

Eh, Frits van Eerd algemeen directeur, Colette Cloosterman-van Eerd directeur formule en in-novatie en Ton vanVeen als financieel directeur. En daaromheen directeuren voor logistiek, p&o, operatie. Maar jij bepaalt het assortiment? En Colette…?“Binnen dat spel, of die verdeling: ik moet ervoor

zorgen dat Jumbo een assortiment biedt waar

consumenten trouw aan blijven, Colette moet

ervoor zorgen dat Jumbo die wervende kracht

heeft waardoor consumenten verleid worden om

28-31 EdvandeWeerd 29 12-07-2013 15:33:42


Jumbo-klant te worden en zo mogelijk te blijven,

en Jan – Jan Heuving – moet ervoor zorgen dat

de winkels zo aantrekkelijk zijn dat consumenten

niet naar een andere formule willen. Daarbin-

nen dien ik ervoor te zorgen dat we verstandig

selecteren, voordelig inkopen en slim verkopen.

Die drie, verstandig selecteren, voordelig inkopen

en slim verkopen, zijn mijn terrein.”

Hoe kijk jij als ex-AH-persoon tegen de formule Jumbo aan? Of zit ik nu ook weer tegen het randje, met deze vraag?“Het gaat om twee ijzersterke formules. Met als

groot verschil: de 7 Zekerheden. Kijk, bij een AH

wordt ook gezorgd dat klanten niet lang in de

wachtrij voor de kassa hoeven te staan. Alleen

bij Jumbo is dat in een harde belofte omgezet,

waardoor het moeilijker wordt om tegenover de

consument elke dag waar te maken wat je belooft.

Wat ik nu zeg, is niet het verschil tussen Jumbo

en AH, maar tussen Jumbo en de concurrentie.

Jumbo heeft de klant vanaf het eerste uur zeven

beloften gedaan. Dat maakt het moeilijker om

een tevreden klant te krijgen. Je moet meer doen

om ‘dissatisfiers’ te voorkomen. Bij een formule

zonder beloften heb je 2 + 2 + 2 + 2 en kom je

tot 8, en heb je één dissatisfier, dan kom je nog

altijd tot 6. Bij Jumbo, dat de lat hoog legt en

expliciet is in die eisen, is het 2 x 2 x2 x 2, maar

heb je er één satisfier bij, dan is het 2 x 2 x 2 x

0. Dat is geen 8, geen 6, maar niks – in de ogen

van de klant dan. Komen we één belofte niet

na, dan is Leiden in last. Ik ga hier niet claimen

dat Jumbo met keer in plaats van plus opeens

een waardering van 16 heeft versus de andere

formules 8, ik zeg er alleen mee: door die 7

Zekerheden ben je kwetsbaarder voor teleur-

stellingen bij klanten, dus moeten wij meer ons

best doen.”

Even flauw doen: C1000-ondernemers hebben liever goeie acties.“Nou, die kan ik wel pareren. C1000-onderne-

mers die nu al een tijd met de Jumbo-formule

werken, beginnen nu ook in te zien dat het

moeite kost om de formule helemaal te omar-

men. Maar wanneer ze daarin slagen, ontdek-

ken en erkennen ze de waarde van de formule.

Ze zien dan in dat ze niet de omzet meer

hoeven te sturen met acties en met trucks met

ladingen die weer het halve magazijn in beslag

nemen. Je stuurt anders, je stuurt op punten die

voor elk winkelbezoek ertoe doen.

Maar ik erken meteen: het kost tijd. je moet een

instrument uit handen geven als ondernemer en

dat is dat spel met acties en partijen. Ik begrijp

goed dat dat als een gemis aanvoelt. Colette heeft

eens in een interview ergens gezegd dat Jumbo

een half jaar ‘intriltijd’ nodig heeft. Daarna heb

je als ondernemer met je mensen het werken

met, en de waarden van, de Jumbo-formule in je

hoofd en hart. Ga franchisers die er een jaar mee

werken, maar eens vragen wat ze ervan vinden.”

Ben je ook verantwoordelijk voor ‘de laagste prijs’?“Nee, dat ligt bij Colette. Maar ik voer dat uit, ik

zorg dat de prijs is zoals hij moet zijn.”

Dan vraag ik het tóch aan jou; wat moet ik er als Jumbo-klant mee dat die laagste prijs niet meer zo’n harde zekerheid is als jaren geleden? Wat moet ik ermee dat ik als Jumbo-klanten verschil-lende prijslijnen kan aantreffen? Ik vraag dat aan jou, omdat ik vind dat de anderen in Veghel nogal eens krampachtig met dat onderwerp omgaan.“Ik kan niet zeggen of anderen daar in jouw

indruk krampachtig in zijn geweest. We hebben

een landelijke prijslijn, maar omdat wij de laagste

prijs garanderen, kunnen we lokaal prijzen

28-31 EdvandeWeerd 30 12-07-2013 15:33:46


aanpassen. Dat is helemaal geen aanpak waar wij

moeilijk over doen, is mijn indruk…”

Nou ja, je had die weddenschap tussen Frits van Eerd en Jaap Bastmeijer van Nettorama. Je ziet andere formules onderaan staan in de Consu-mentengids. “Ja oké, het gevecht om deze claim is zeker moei-

lijker geworden. Zeker ook nadat AH met een

andere prijspositionering kwam. En vandaag de

dag weten we dat we een forse strijd moeten voe-

ren met Lidl. Dat bedrijf omvat wél € 38 miljard

omzet. Wij € 7 miljard. Maar toch kunnen wij

waarmaken wat we de klant beloven, op verge-

lijkbare artikelen, zoals A-merken, zijn wij in dat

ene marktgebied van die klant de formule met de

laagste prijs. We doen dat volgens een bepaalde

methodologie. Maar dat moet wel het geheim van

de smid blijven.”

Oké. En ik heb er ook een dilemma bij. Met de opkomst van duurzaamheid komt de roep om eens te stoppen met dat eeuwige ‘ik ben de goed-koopste’, omdat dat signaal het tegendeel lijkt van duurzaam.“O, helemaal mee eens. Als je het voor elkaar

kunt krijgen dat telers die in de problemen zitten,

een betere prijs kunnen krijgen, goed. Mensen

in bananen-, koffie- en cacaoplantages, betere

leefomstandigheden voor dieren, allemaal goed.

Maar dan nog, wij hebben met onze formule voor

bepaalde uitgangspunten gekozen en dat is dat we

de goedkoopste willen blijven. Het is dus én prijs

én mvo.”

Maar daarmee communiceert Jumbo nadruk-kelijk tégen een bepaalde ontwikkeling in. De consument zou eens meer moeten betalen en daartoe bereid moeten zijn…“Nee. Laat ik vooropstellen dat we flink meedoen

met tal van duurzaamheidinitiatieven. We willen

ons daar zeker níet aan onttrekken. Maar voor

sommige producten zullen dan prijsverhogingen

nodig zijn. En daarom zeg ik: wij kunnen onze

laagsteprijsgarantie als onderdeel van de for-

mule niet zomaar opgeven. Willen we mvo echt

realiseren, dan moet dit branchebreed gedragen

worden. En daarom zit ik ook in die delegatie

van retailers die samen met het CBL, LTO et

cetera overlegt met de politiek. Staatssecretaris

Sharon Dijksma moet bij haar minister, Henk

Kamp, aankaarten dat als wij collectief daar iets

aan willen veranderen, de politiek ons niet met

mededingingswetgeving om de oren moet slaan.

En samen met de politiek hebben we wellicht

nog een andere boodschap onder de kiezers te

melden. En dat is dat mensen moeten besef-

fen dat levensmiddelenprijzen niet zo kunnen

blijven zoals ze zijn, als je wilt dat het assortiment

verduurzaamd wordt. Nogmaals, wij doen mee.

Maar er moet altijd een ‘gelijk speelveld’ zijn.

Als de melkprijs omhoog moet, voor de weide-

gang of voor de inkomsten van melkveehouders,

dan moet die omhoog, maar niet zomaar. En

bovendien, het aspect van ‘grootste assortiment’

van Jumbo houdt ook in dat prijsverhogingen

binnen dat brede en diepe assortiment van ons

beter opgevangen kunnen worden.”

In dat kader; financieel directeur Ton van Veen zei begin dit jaar in Het Financieele Dagblad dat er weer een ‘bijdragebrief ’ aan zou komen. Was dat de aansporing onder privatelabelfabrikanten om bij te dragen aan een vergoeding voor die Amerikaanse privatelabelbroker Daymon?“Nee. Ton is toen verkeerd geciteerd.”

Oké. En eigenlijk begrijp ik niet wat jij met Daymon wilt. Ik las een reactie van Koen de Jong ergens, van IPLC. Die zei: ‘Nederlandse retailers zouden zelf moeten weten hoe zij hun privatelabelaanbod vormgeven, dat laat je niet zoals in de VS door een derde partij doen.’ Dat klinkt aannemelijk. En bovendien, jullie zeiden ‘de leverancier betaalt 3%, wij betalen ook 3%.’ Maar voor de buitenwacht riekt het altijd naar een soort bijdrage- of conditiefoefje. “Dat laatste begrijp ik wel, maar dat is niet zo.

En met dat eerste ben ik het ook helemaal niet

eens. De suggestie dat wij hier een gebrek aan

assortimentkennis en -mogelijkheden zouden

hebben, werp ik verre van me. We zitten daar

juist bovenop. Alleen, we hebben in het contact

met de Amerikaanse retailer Wegman’s dat wij heb-

ben, ook over hun invulling van het private label

gehad. en het klopt natuurlijk dat Amerikaanse

ketens pas laat zijn begonnen om over een privatel-

abelaanbod na te denken, maar dat wil niet zeggen

dat we het daarom links moeten laten liggen. En

het geldt ook niet alleen voor Wegman’s of andere

Amerikaanse ketens. Overal in de wereld laten

supermarktketens zich door Daymon voeden met

tips over privatelabelaanvullingen, of het nu Pick

‘n’ Pay in Zuid-Afrika is of Ito-Yokado in Japan.

Dan kunnen wij wel lekker stronteigenwijs doen

alsof wij het zelf beter weten, maar geen enkele

category manager kent alle producten en varianten

van de hele wereld. Dus je krijgt met Daymon een

beter zicht op de mogelijkheden. En dat is niet het

enige: ik zoek ook schaalvoordelen. Ik zei je net al:

Jumbo is in Nederland de nummer twee, met € 2

miljard omzet. AH is groter, maar denk ook even

aan Lidl & Schwarz dat in vele landen opereert en

€ 38 miljard omzet behaalt. Ook hier in Nederland,

met de sterke concurrent Lidl. Ik kan aanhaken

bij de productie van private labels die al gemaakt

worden. Voor een of meer van die retailers. Ik wil

dat schaalvoordeel pakken, ook al omdat ik besef

dat onze concurrenten veel meer schaalvoordeel

hebben.”

Zoals Aldi, zoals Lidl, zoals AH met Euroshopper bij AMS en zoals de Superunie-leden dat samen doen.“Precies. En: zoals Superunie-leden dat ook op

Europees niveau doen, binnen EMD.”

Maar gaat het nu om bulkproducten of juist om heel specifieke producten?“Om beide. Ik wil van Daymon weten wat voor

mogelijkheden er zijn met aardbeienjam, maar ik

wil ook weten wat er aan typische producten nog

te halen valt waar je onderscheidend mee kunt

zijn omdat niemand in ons land die verder in huis

heeft. En het is aan de category manager zelf om de

beslissing te nemen binnen dat wat Daymon ons

biedt. Dan kunnen we wel zeggen ‘ach, doen we

lekker zelf ’, maar dat vind ik ouderwetse beroeps-

trots. Je kunt ook in teamverband, dus Daymon,

Jumbo en andere ketens, de leercurve versnellen en

tempo maken.” ■

‘Als wij collectief met mvo aan de slag gaan, moet de politiek ons niet met

mededingingswetgeving om de oren slaan’

‘Ik zoek ook schaalvoordelen’

28-31 EdvandeWeerd 31 12-07-2013 15:33:46


Het onderzoek ‘Captain of the Category’ wordt

jaarlijks gehouden onder ondernemers en

bedrijfsleiders van supermarkten. Het is geen

beoordeling door category managers, assorti-

ments- of unit managers en inkopers. Captain of

the Category is een beeld van de prestaties van

(A-merkartikel)fabrikanten, gezien door de ogen

van ondernemers en bedrijfsleiders.

* Wie? Het onderzoek is uitgevoerd door onderzoeksbu-

reau VisionWorks, in samenwerking met 1Zero

Data Facilities.

* Wanneer?VisionWorks en 1Zero hebben in april met de

ondernemers en bedrijfsleiders gesproken.

* Wie geeft de antwoorden? Tot nu toe vielen altijd bedrijfsleiders van een

Aldi of een Lidl buiten het onderzoek. Deze for-

mules voeren niet of nauwelijks A-merken en de

bedrijfsleiders hebben doorgaans geen toestem-

ming om aan zulke onderzoeken mee te werken.

Dit jaar is dat veranderd: ook bedrijfsleiders van

Lidl zijn benaderd.

Het onderzoek omvat dit jaar bijna 642 beoorde-

lingen. Research & consultancy director André

Doffer van VisionWorks: “De resultaten zijn

daarmee representatief voor de Nederlandse

supermarktsector, op basis van de regio, het

vloeroppervlak en de retailorganisatie waar de

ondernemer bij aangesloten is of waar de be-

drijfsleider voor werkt.”

* Welke categorie-indeling? De categorieën worden bepaald aan de hand van

de indeling in productgroepen zoals het CBL die

ooit heeft opgesteld. En bij twijfelgevallen over

de juiste indeling van een productgroep bepalen

VisionWorks en FoodPersonality wat de meest

voor de hand liggende indeling is. Het kan voor-

komen dat VisionWorks en FoodPersonality een

categorie-indeling veranderen, omdat bepaalde

segmenten van categorieën door de jaren heen

veel meer gewicht in de supermarktomzet

krijgen en daardoor een afzonderlijk onderdeel

dienen te worden.

* Hoe wordt nou een captain bepaald? De captains worden bepaald doordat Vision-

Works de respondenten per categorie vraagt

een fabrikant te nomineren. In het onderzoek

vraagt VisionWorks onder ondernemers en

bedrijfsleiders naar de producten en merken

die er op de punten van marge/afzet, promo-

ties, vernieuwing, innovatie, attractiviteit en

ondersteuning uitspringen, en dat wordt gekop-

peld aan de leverancier daarvan. Zo ontstaan

nominaties. Deze nominaties worden gebaseerd

op rapportcijfers die de respondenten geven. De

leverancier die binnen een categorie het meest

genoemd is, wordt captain van die categorie.

Die rapportcijfers hebben betrekking op deze

punten, een zevental dat we alweer flink wat

jaartjes hanteren:

1) Goede marges in combinatie met een goede

omloopsnelheid van producten, in vergelij-

king met andere producten in de betreffende

categorie.

2) De uitvoering van promoties in het afgelopen

jaar (voorjaar 2012 tot afgelopen voorjaar).

3) De vernieuwing en de innovatie die de

fabrikant met de in het onderzoek genoemde

merken in de categorie brengt.

4) De regelmaat waarmee de fabrikant succes-

volle nieuwe of vernieuwde producten aan de

categorie toevoegt.

5) De ondersteuning van de fabrikant aan zijn

merk of merken in de media en ‘instore’.

6) De aansprekendheid van de verpakkingen en

de uitstraling op het schap.

7) Goede productinformatie aan consumen-

ten, met betrekking tot zaken als ‘fair trade’,

verantwoorde voeding, gezondheidsclaims en

ingrediëntenspecificaties.

André Doffer, research & consultancy director VisionWorks. “Dit jaar deden bedrijfsleiders van Lidl voor het eerst in beperkte mate mee.”

CAPTAIN OF THE CATEGORY

De winnaars van 2013Captain of the Category, het jaarlijkse onderzoek van FoodPersonality, is er weer:

welke fabrikant is leidend en bepalend in welke categorie?

Door: Gé Lommen Foto: archief FoodPersonality

32-33 CoC Inleiding 32 15-07-2013 15:49:29


Alle rapportcijfers die een fabrikant krijgt,

resulteren in een gemiddelde. De fabrikant die

het meest wordt genoemd door de responden-

ten, wordt Captain of the Category. Bij een gelijk

aantal nominaties van twee fabrikanten geeft het

rapportcijfer de doorslag.

* Het resultaat In de tabel op deze pagina’s is te zien wie de win-

naars zijn en wat hun gemiddelde rapportcijfer is.

Ook geven we weer wat alle genoemde fabrikan-

ten in zo’n categorie gemiddeld presteren. Het

verschil laat zien dat een Captain of the Cate-

gory erboven uitsteekt. Het is lang niet altijd

zo dat een winnende fabrikant een veel hoger

gemiddeld rapportcijfer krijgt dan de andere ge-

noemde fabrikanten in dezelfde categorie. Er is

vaak genoeg sprake van een situatie die nog het

beste met een fotofi nish te vergelijken valt. Dat

illustreert dat de concurrenten in de ogen van de

ondernemers en bedrijfsleiders elkaars fl ink op

de hielen zitten.

Op de volgende pagina’s gaan achtereenvolgens

PepsiCo en Procter & Gamble in op hun uitver-

kiezing tot captain en de manier waarop zij in de

betreff ende categorie(ën) opereren.

Volgende maand het volgende deel van het

Captain of the Category-onderzoek. Dan gaan

we in op de stellingen die aan de ondernemers en

bedrijfsleiders werden voorgelegd, we bekijken

de schommelingen van winnaars door de laatste

jaren heen, en we vervolgen met andere ‘captains’

en hun categorie. ■

Categorie Captain Gewogen Gewogen waardering waardering categorie captain

Aardappelen, groenten en fruit Aviko 7.0 7,3Zuivel (melk, melkproducten), eieren en eiproducten, (houdbare) room en koffi emelk Arla 7,2 7,3Vleeswaren, vleesconserven en salades Johma 7,0 7,3Ontbijtproducten, ontbijtgranen en cereals Kellogg’s 7,1 7,3Niet-alcoholische dranken (o.a. frisdranken, vruchtendranken, sappen en siropen) Coca-Cola 7,3 7,4Maaltijden, maaltjdcomponenten (houdbaar en vers), groente- en fruitconserven Hak 7,7 7,8Bakproducten en decoratie-ingrediënten Dr. Oetker 7,6 7,7Smaakmakers (zuren, specerijen, mixen en aroma’s) en maaltijdversierders (sauzen, warm en koud) H.J. Heinz 7,2 7,4Zoetwaren (snoep, drop, chocolade en candy bars) Mondelez 7,0 7,6Schoonmaak-/onderhouds-, (af )was-/reinigings- en poetsmiddelen Unilever 7,0 7,3Bieren Heineken 7,2 7,3Rijst en deegwaren Nestlé 7,2 7,7Desserts, ijs en dessertingrediënten Unilever 7,2 7,1Brood en gebak Bakkersland 6,7 6,8Verse vis, visconserven en schaal- en schelpdieren John West 6,6 6,7Diervoeding en dierbenodigdheden Mars 6,8 7,0Koffi e, thee, cacao en suiker en zoetstoff en Douwe Egberts 7,6 7,6Boterhambeleg (zoet broodbeleg, spreads) H.J. Heinz 7,0 7,1Koek en koekjes, luxe koek, banket en tussendoortjes Verkade 7,1 7,3Reform- en dieetproducten Foodprints 6,6 6,8Bake-off en broodmixen Dr. Oetker 7,0 6,9Huishoudelijke artikelen Procter & Gamble 7,1 7,1Wijnen en aperitieven Heineken 6,7 7,1Kaas (Nederlands en buitenlands) FrieslandCampina 7,1 7,5Soepen, soepproducten en bouillons Unilever 7,5 7,6Baby- en kindervoeding Nutricia 6,5 6,8Rookwaren en -benodigdheden Philip Morris 6,2 6,2Diepvriesproducten en -snacks Dr. Oetker 7,2 7,2Witvet, geelvet en olie (boter, margarine, olijf- en zonnebleoemolie en frituurvet) DeOleo 7,2 7,2Cosmetica, lichaamsverzorging en medische verzorging L’Oréal 7,1 7,2Zoutjes, chips, cocktailsnacks en noten PepsiCo 7,6 7,7Broodvervangers (ontbijtkoek, beschuit, crackers e.d.) Peijnenburg 7,4 7,5Hygiënische en huishoudelijke papierwaren Kimberly-Clark 7,2 7,3(Vers) vlees, vleesvervangers, wild en gevogelte FrieslandCampina 7,1 7,2Wasmiddelen en wasverzachters Procter & Gamble 7,3 7,6

Captains of the Category en hun cijfers

32-33 CoC Inleiding 33 15-07-2013 15:49:33


De markt voor zoutjes, chips, cocktailsnacks en

noten heeft de wind in de rug. Er lijkt een wetma-

tigheid te bestaan: zit het economisch tegen, dan

stijgen de verkopen in deze categorie, en specifiek

in chips. Mensen besteden minder buiten de

deur, maar thuis wordt het dan wel iets aange-

namer gemaakt. Chips als vorm van kleine luxe.

Zoiets. Marketing manager Marieke van Balen:

“Uiteraard kennen we dit fenomeen en doen we

er ook onderzoek naar, maar toch kunnen we

het verband niet helemaal leggen. Het effect kan

soms ook andersom zijn.”

De categorie ontwikkelt zich dus positief: de

markt van de zoute snacks groeit in waarde 4%

(MAT wk 24, 2013). Maar dat gaat niet vanzelf,

de groei wordt geholpen door de initiatieven van

met name marktleider PepsiCo die met grote

merken als Lay’s, Smiths en Doritos het aanzicht

van de categorie bepaalt. Van Balen noemt het

recente voorbeeld van Lay’s Deep Ridged, de

nieuwe chip met de dubbeldiepe ribbel. En vorig

jaar was er het EK als groot chipsmoment en het

succes van Smiths Bugles. De introductie van

Bugles Naturel (FoodAward 2013, red.) rond het

thema ‘Hoe vul jij ze’ sloeg enorm aan en zette de

aloude Bugles opnieuw op de kaart. “Dat levert

ons en de categorie nu nog steeds veel groei op”,

aldus Van Balen.

Stijgende lijnEn dan was er natuurlijk nog de Lay’s Maak de

Smaak-campagne, die in 2012 de smaak Spicy

Reggae Chicken opleverde. Wel werd daarbij in

de communicatie naderhand het accent verlegd

naar de onweerstaanbare smaak van Lay’s (met

die commercial van die dame die in de nagel-

studio niet van de Spicy Reggae Chicken kan

afblijven, red.), een teken dat PepsiCo intussen

nadenkt over een opvolger voor de succesvolle

Maak de Smaak-campagnes. Van Balen: “Je moet

blijven vernieuwen om het spannend te houden.

Het gaat daarbij om lange termijn betrokkenheid

van de consumenten. Dat hoeft niet noodzake-

lijkerwijs een nieuwe Maak de Smaak te worden.

De impact van Lay’s Maak de Smaak The Battle

blijft groot. Afgelopen jaar werden er 5,8 miljoen

smaakbattles uitgevochten! Dat zegt wel iets over

de betrokkenheid van consumenten.”

PepsiCo’s uitdaging in de supermarkt ligt in het

effectief ‘doorvertalen’ van al die initiatieven

naar de shopper en de winkelvloer. Retail sales

director Tim Mulder: “Daar waar marketing heel

succesvol is in het creëren van bekendheid en

relevantie, ontstaat het echte succes pas wanneer

je het consumentenverhaal goed weet door te

vertalen naar de shopper en op de winkelvloer.

Daar slagen we steeds beter in, ook als ik onze

cijfers uit dit captainsonderzoek vergelijk met die

van vorig jaar. We proberen als organisatie heel

nadrukkelijk de samenwerking met onze retail-

partners op te zoeken, zowel op het hoofdkantoor

als met onze buitendienst op de winkelvloer. Ik

ben daarom ook blij met de stijgende lijn in de

waardering voor datgene wat we doen.”

De totaalwaardering voor PepsiCo steeg van een

7,3 naar een 7,7.

Gepatenteerde ribbelPepsiCo is goed in staat activiteiten te bedenken

die passen in de doelstelling en aansluiten bij de

wensen van de verschillende supermarktformu-

les. Het bedrijf beschikt over de organisatie en de

CAPTAIN PEPSICO NEDERLAND

PepsiCo houdt vaart in categorieHet lijkt een paradox: in deze economische tijden categorieën laten groeien.

PepsiCo Nederland werkt dan ook volop in de breedte aan de ontwikkeling van de

zoute snacksmarkt. Met opnieuw veel initiatieven van Lay’s, Smiths, Doritos en

Duyvis bedient de marktleider de diverse doelgroepen optimaal. “Samen met

retailers halen we er nóg meer uit.”

Captain: PepsiCo Nederland

Categorie: Zoutjes, chips, cocktailsnacks en noten

Druk najaar

Ook na de zomer staan er bij PepsiCo nog tal van

initiatieven op het programma. Zo zal er voor Duy-

vis een nieuwe campagne van start gaan, gericht

op zowel consument als shopper. Thema: Duyvis,

een feestje voor thuis.

En ook Lay’s Oven gaat zich weer manifesteren.

Van Balen: “De volwassener doelgroep van Oven

heeft eigenlijk niet zoveel met chips, maar wel

met bewust genieten. Daar haken we op in met

een radiocampagne en met aanwezigheid op

relevante beurzen. Het moment waarop mensen

met elkaar de dag doornemen staat in de nieuwe

campagne centraal.

En dit najaar volgt ook nog een introductie van

Lay’s waar Van Balen verder nog niet veel over

kan zeggen. Maar: “Het is niet zomaar een nieuw

smaakje.” PepsiCo blijft innoveren: Lay’s Deep Ridged, de nieuwe chip met de gepatenteerde dubbeldiepe ribbel en – sinds kort – Doritos Jacked, de overtreffende trap van een ‘Big & Bold’-tortillachip.

34-35 CoC Pepsi 34 15-07-2013 16:24:24


middelen om daaraan inhoud te geven. Mulder:

“Het liefst bedenken we acties en shopperacti-

vaties samen met onze retail partners. We zitten

hier niet in een ivoren toren en onze klanten, de

formules, weten vaak heel goed wat bij hun klan-

ten, de shoppers, aanslaat. Zo kom je tot gerichte

acties die gebruik maken van de bekendheid

van onze merken en/of landelijke initiatieven,

maar die per retailer een eigen invulling krijgen.”

Mulder noemt als voorbeelden de Ballenacties bij

Plus van voorgaande jaren of, eerder dit jaar, de

actie rondom Lay’s Deep Ridged bij Albert Heijn.

Lay’s Deep Ridged is een belangrijke innovatie

voor PepsiCo en staat op dit moment centraal

in de activiteiten. De gepatenteerde ribbel levert

een luchtige en ‘crunchy’ chip op die voor een

bijzondere, nieuwe smaakervaring zorgt. Van

Balen: “De introductie was in week 14 en de

eerste resultaten zijn uitstekend. Onder het motto

‘Get Ridged’ zullen we deze zomer op diverse

zomerfestivals aanwezig zijn met verrassende

activiteiten in combinatie met sampling. De acti-

viteiten – o.a. paintballen in een robotpak! – zijn

verrassend en gericht op een jonge doelgroep.

Goede rotatie en margeBij Smiths staat dit jaar vooral de bekende Nibb-it

centraal en richten de activiteiten zich op gezin-

nen. “In veel gezinnen is Nibb-it heel vertrouwd;

‘iedereen weet hoe je Nibb-it eet’. We willen met

Nibb-it ‘quality time’ met het gezin faciliteren en

hebben daar een speciale, gratis ‘Ga-er-op-uit-

app’ voor ontwikkeld. De app biedt verschillende

leuke opdrachten bijvoorbeeld voor op het strand

en in het bos die families inspireert tot gezellige

momenten met elkaar.”

En ook deze actie gaat PepsiCo eff ectief activeren

onder shoppers. “Zeker in de vakantietijd heeft

dit een behoorlijke meerwaarde”, aldus Mulder.

Rond deze tijd komt ook de ondersteuning van

Doritos Jacked op gang, een nieuwe Doritos-vari-

ant die zowel qua smaak als qua formaat helemaal

voldoet aan het ‘Big & Bold’-imago van het

merk; anderhalf keer zo groot en dik als reguliere

tortillachips en met een pittige smaak. En ook

deze introductie wordt vanaf augustus middels

een stoere consumentenactivatie (Doritos geeft

jongeren de kans hun stuntrijbewijs te halen bij

de Doritos Jacked-rijschool) en shopperactivi-

teiten ondersteund. Mulder: “Het zijn allemaal

voorbeelden van activiteiten die zo optimaal

mogelijk aansluiten op de specifi eke doelgroepen

die we met onze merken bedienen. Tegelijkertijd

streven we daarbij naar goede rotaties en marges

voor onze klanten, de retailers. Het is de kunst

om ook dan samen verder dan de horizon van

een jaar te kijken. Niet eenvoudig, maar het komt

de kwaliteit van de samenwerking wel ten goede.”

Meer impulsDe discussie die PepsiCo graag aangaat met

retailers gaat over de vraag hoe je de kansen

die de categorie biedt nog beter kunt benutten.

“Hoewel ik het niet in een exact percentage kan

uitdrukken weet ik zeker dat je veel meer uit de

categorie kunt halen wanneer we het impulska-

rakter beter benutten. Dan heb ik het niet over

Retail sales director Tim Mulder en marketing manager Marieke van Balen. “We bedenken onze acties en shopperactivaties het liefst samen met retailers.” (Foto: Jan Willem Houweling)

Bij Smiths staat dit jaar de bekende Nibb-it volop in de schijnwerpers. PepsiCo ontwikkelde er een speciale ‘Ga-er-op-uit-app’ voor, die ook volop op de winkelvloer wordt ondersteund.

het zomaar plaatsen van een display, maar denk

ik bijvoorbeeld aan gerichte tweede locaties; bij

de kassa, bij wijn of bier, en bij de frisdranken.

Slimme combinaties, maar uiteraard binnen de

kaders van de retailformule. Juist nu zijn dit soort

inspanningen extra kansrijk.” ■

‘De aardappel is ons uitgangspunt’

PepsiCo blijft als marktleider stappen zetten om de categorie verantwoorder te maken. Wat jaren terug

begon met de omschakeling naar zonnebloemolie, een vervolg kreeg met zoutreductie en het ontdoen

van de producten van toegevoegde kleurstoff en en conserveermiddelen, is inmiddels bij een uiterst lastige

opgave aanbeland: chips maken zonder toegevoegde smaakversterkers.

Van Balen: “Dat is inmiddels voor een aantal grote smaken zoals paprikachips gelukt, maar het is voor onze

productontwikkelaars natuurlijk wel lastig om aan de strenge smaakeisen te voldoen. Want voldoet het qua

smaak niet, dan brengen we het niet op de markt. Tegelijkertijd willen we ook naar een natuurlijker product.

De aardappel blijft ons uitgangspunt.”

De inspanningen passen in het ‘Performance with Purpose’-beleid zoals dat door PepsiCo-topvrouw Indra

Nooyi is geformuleerd en dat ook PepsiCo’s duurzaamheidsinitiatieven omvat. Daar hoort ook een heroriën-

tatie op het totale productportfolio van PepsiCo bij. De recente media-aandacht voor de aankondiging dat

PepsiCo in de VS met een yoghurtproduct op de markt wil komen moet ook in dat licht gezien worden.

Koop een zak & downloadde gratis Nibb-it app!

App

34-35 CoC Pepsi 35 15-07-2013 16:24:34


Retailers richten zich vooral op de grote catego-

rieën. Op zichzelf niet onlogisch, maar het bete-

kent wel dat ze vooral bezig zijn met verschuivin-

gen in de markt in plaats van het realiseren van

échte groei. Die groei kan gerealiseerd worden

met categorieën waarvan het potentieel nog niet

volledig benut is. Luchtverfrissers is er zo een,

volgens Rob Manhoudt, directeur Household

Care Benelux. “De categorie is niet groot. Het

is vechten om aandacht. Zelfs met Ambi Pur,

het leidende merk in de categorie, moeten we

een plek in promotie echt verdienen.” Volgens

Manhoudt is gebrek aan aandacht het probleem.

“Je ziet dat retailers die wel structureel aan-

dacht hebben voor luchtverfrissers substantieel

harder groeien dan de markt. Er ligt hier nog een

enorme penetratiekans.”

Veelvormige groepDie kans wordt nog niet benut, zo blijkt uit de

cijfers. De categorie luchtverfrissers daalt name-

lijk in volume (-3%) bij een stijgende waardeont-

wikkeling (+5%). De penetratie op elektrische

luchtverfrissers bijvoorbeeld ligt op dit moment

echter op slechts circa 17%. “Met meer aandacht

voor de categorie weet ik zeker dat de penetratie

binnen afzienbare tijd naar 25% kan groeien. Dat

is een reëel cijfer. Ik zeg: retailers die zich willen

onderscheiden moeten zich op luchtverfrissers

richten. De formule die deze productgroep echt

omarmt, kan heel hard groeien, zelfs in de hui-

dige economische omstandigheden.”

Als gevolg van de economische crisis gaat de

consument weliswaar op zoek naar producten

met een goede prijs/kwaliteitverhouding, maar

dit betekent geenszins dat consumenten zomaar

CAPTAIN PROCTER & GAMBLE

‘Retailer, claim deze categorie!’

De categorie luchtverfrissers is een relatief kleine categorie die bij retailers moet

vechten om aandacht. Onterecht, vindt captain Procter & Gamble, want geur is

uiterst relevant voor de consument. Deze captain is dan ook op zoek naar niets

minder dan een doorbraak in het luchtverfrisserschap.

Captain: Procter & Gamble

Categorie: Huishoudelijke artikelen (luchtverfrissers)

Ambi Pur & innovatie

Ambi Pur heeft de afgelopen 12 maanden premium innovatie gebracht op bijna alle luchtverfrisserseg-

menten. Nieuwe producten werden gelanceerd, nieuwe geurlijnen zijn uitgerold en alle producten zijn

ge’upgrade met de Procter & Gamble geur-eliminerende technologie. Hierdoor verwijderen Ambi Pur-

producten onaangename luchtjes in plaats van ze te maskeren. En: ook voor dit lopende jaar zijn er volop

plannen. Een overzicht:

geeft, werd vorig jaar geïntroduceerd en is een groot succes. Een klein en subtiel vormgegeven luchtverfris-

ser die geschikt is voor elke ruimte, van huiskamer tot gang (inclusief de traditionele plaatsing op het toilet

natuurlijk).

logie en is er een nieuw verkoopmodel geïntroduceerd met een losse houder en navulling. Door de voor-

malige starterkit uit elkaar te halen, stelt Ambi Pur de consument in staat als het ware een eigen starterkit

samen te stellen. Op deze manier gebruiken consumenten direct hun favoriete geur. Tevens worden hierdoor

minder overbodige houders gekocht. Bij de ontwikkeling van de nieuwe verpakking is ook goed geluisterd

naar handelspartners die aangaven dat diefstal van luchtverfrissers een probleem is. De nieuwe verpakking

maakt stelen lastiger, doordat het product minder makkelijk uit de verpakking kan worden gehaald.

geuren uit stoff en verwijderen zonder ze te wassen. Door in de communicatie te focussen op gebruiksmo-

menten, benadrukt Procter & Gamble dat het product veel verschillende toepassingsmogelijkheden heeft,

van meubels en autostoelen tot hondenmanden.

troduceerd. Het is de eerste autoluchtverfrisser die ook vanuit de supermarkt wordt verkocht.

kleine geurende ruimtes, zoals prullenbakken of schoenenkasten. De luchtverfrisser is makkelijk te bevesti-

speciale wintergeuren kunnen supermarkten hier beter op inspelen en profi teren van de omzetpiek in de

wintermaanden.

NIEUW

Verwijdert luchtjes en verfrist tot 30 dagen

213354/01/13

De eerste autoluchtverfrisser die via de super-markt verkocht wordt. Deze ‘Car Vent Clip’ is in de Verenigde Staten al een groot success.

36-37 CoC Procter1 36 16-07-2013 10:26:21


overstappen naar private label. Zo blijven de premium kwaliteitsprays van Ambi Pur (Air Eff ects) in waarde én volume groeien. Manhoudt: “We hebben het afgelopen jaar vanuit onze visie ingezet op waardeproposities met premium in-novaties. Daarmee hebben we onze verantwoor-delijkheid voor de categorie genomen en hebben we handelspartners laten zien hoe je waarde kunt creëren. Onze innovaties in de diverse lucht-verfrissersegmenten worden daarnaast blijvend ondersteund in de media en op de winkelvloer.” Luchtverfrissers zijn de afgelopen jaren uitge-groeid tot een veelvormige groep. Het is dan ook allang niet meer alleen die spuitbus voor op het toilet. De segmenten zoals Procter & Gamble ze onderscheidt, zijn toilet, huiskamer, specifi eke plekken in huis, textiel en auto. Voor die speciale plekken in huis heeft Ambi Pur de succesvolle reeks Set&Refresh, waar binnenkort een variant voor op de vuilnisemmer aan wordt toegevoegd (Stick&Refresh, red.). In textiel heeft Ambi Pur afgelopen februari een introductie gedaan en deze zomer volgt ook de introductie van een nieuwe luchtverfrisser voor in de auto. “In Ame-rika is de ‘Car Vent Clip’, de autoluchtverfrisser die je heel simpel op het ventilatierooster van de auto plaatst, een grote innovatie en al een enorm succes”, aldus Manhoudt.

Impuls en stopkrachtHet probleem voor Procter & Gamble is ook niet zozeer dat nieuwe producten niet worden op-genomen. Manhoudt: “Alles wordt opgenomen, maar vervolgens wordt er te weinig aandacht aan besteedt. Daar komt bij dat het schap doorgaans te klein en te vol is. Wanneer je het aantal schap-meters zou verdubbelen, dan zou je per vierkante

centimeter dezelfde omzet kunnen halen, daar ben ik van overtuigd.” Hij betoogt dat geur uiterst relevant voor mensen is. De consumenten die eenmaal luchtverfrisser kopen, doen dat om die reden ook heel trouw. Het gaat erom de grote groep niet-gebruikers te overtuigen. “Daar kun je nog heel veel aan doen. En daar gaan onze gesprekken met handelspartners meestal over. Wetend dat de loyalty uitstekend is, willen we meer impuls en stopkracht. In de vorm van pro-moties, bijvoorbeeld. Maar ook door een ruimer

Het Rotterdamse ‘household care’-team van Procter & Gamble. Uiterst rechts: Rob Manhoudt, directeur Household Care Benelux. (Foto: Guido Benschop)

Premium innovaties: Ambi Pur Stick&Refresh, Ambi Pur textielverfrisser en de nieuwe Ambi Pur autoluchtverfrisser.

schap met een volwaardig aanbod. Het opnemen van varianten van een bepaald product is heel belangrijk. Geur is belangrijk, maar geurvoor-keuren lopen ook nogal uiteen. Het bieden van voloende keuze versterkt de aantrekkelijkheid van de categorie enorm.”

Verliefd op Ambi PurHet gebrek aan aandacht voor luchtverfrissers leidt er ook toe dat supermarkten de seizoenswis-selingen missen. In een optimaal schap, zoals Procter & Gamble dat voor ogen staat, wordt er gewisseld tussen zomer- en wintergeuren. “Supermarkten missen die hele switch en daarmee ook een deel van de omzetpiek in de wintermaanden. Geuren zijn sterk seizoens-gedreven, dus is het heel relevant – en lonend – om daar op in te spelen. Hoe anders pakken drogisten dit aan. Niet alleen volgen ze met hun schap de seizoenen, ze spelen ook veel sneller in op innovaties en pakken daarmee de aandacht van de consument”, aldus Manhoudt. Retailers als Blokker en Kruidvat zijn volgens hem ‘verliefd’ op Ambi Pur. Andersom is Procter & Gamble na-tuurlijk blij met retailers die tijd en moeite steken in luchtverfrissers. Manhoudt: “Zoals gezegd zien we graag dat er in food een retailer deze categorie claimt en een doorbraak in het schap aandurft .” ■

213354/01/13

36-37 CoC Procter1 37 16-07-2013 10:26:40


De wasmiddelenmarkt kent in volume een vlakke

ontwikkeling; procentje erbij, procentje eraf.

Substantiële volumegroei is in een verzadigde

markt als deze eigenlijk nauwelijks te realiseren.

Waardegroei is dus waar het om draait. “Dat

doen we door innovatie te brengen waarvoor de

consument bereid is een hogere prijs te betalen”,

aldus Rob Manhoudt, directeur Household Care

Benelux. “Voor dat soort innovaties staat de handel

ook open; vernieuwende producten met een hoge

relatieve prijs.”

Manhoudt beschrijft hoe een aantal jaren terug de

wasmiddelencategorie bij met name hard discoun-

ters in de lift zat. Het succes van de introductie

van Ariel Excel Tabs (FoodAward 2013, red.), wat

de eerste aanzet was voor het ontstaan van een

nieuw segment binnen vloeibare wasmiddelen,

heeft er mede voor gezorgd dat bij diezelfde hard

discounters in wasmiddelen nu sprake is van een

volumedaling. “Dat zegt mij dat wij en andere A-

merkaanbieders die ons gevolgd zijn het goed heb-

ben gedaan”, aldus Manhoudt. Dat nieuwe segment

heeft ook een naam: vloeibare eenheidsdosering.

Het klinkt misschien niet ‘catchy’, maar het is wel

uiterst succesvol.

100% waskrachtDe wasmiddelenmarkt kent sinds jaren een

onderverdeling in poeder en vloeibaar. Poeder

wordt als het traditionele deel van de markt gezien,

terwijl in vloeibaar de dynamiek zit en volop wordt

geïnnoveerd. Procter & Gamble ontwikkelde een

vloeibaar ‘tablet’ in een oplosbare film waarmee

direct in de trommel van de wasmachine gewassen

kan worden. Manhoudt: “Dat biedt zeker gebruiks-

gemak, maar belangrijker is misschien nog wel dat

het verspilling voorkomt. Normaal gesproken gaat

het wasmiddel eerst in het wasmiddelreservoir

van de machine. Op die manier wassen betekent

dat veel wasmiddel aan de achterkant van de

machine direct in de afvoer verdwijnt. Dat is niet

alleen slecht voor het milieu, maar het is ook

verspilling en daar heeft de consument een hekel

aan.” Ariel Excel Tabs stelde de consument voor

het eerst in staat 100% van de waskracht van het

geconcentreerde wasmiddel te gebruiken, zonder

na te hoeven denken over de dosering.

Het succes is opmerkelijk, want jarenlang bestond

het idee dat de consument eenheidsdoseringen

zou afwijzen, omdat men zelf wilde kunnen bepa-

len hoeveel wasmiddel te gebruiken. Manhoudt:

“Er zal ook altijd een groep mensen blijven

bestaan die hun soep helemaal zelf blijft maken.

Toch is gebruiksklare soep al jaren de norm. Die

kant gaat het in wasmiddelen ook op.”

Vervolgstap: PodsEn die ontwikkeling gaat hard. In een jaar en

twee maanden sinds de introductie van Ariel

Excel Tabs is het aandeel vloeibare eenheidsdo-

seringen binnen wasmiddelen naar 13% gegroeid

(tot en met mei). Gezien de omvang van de markt

betekent dat een flinke verschuiving, zeker bin-

nen het vloeibare deel van de markt. Procter &

Gamble heeft als ‘first mover’ een aandeel van 70

à 80% binnen het segment en weet dus als geen

ander hoeveel waarde hiermee aan de categorie

wordt toegevoegd. Bovendien het heeft met de

introductie van Ariel 3-in-1 Pods alweer een

vervolgstap gezet. 3-in-1 Pods, dat afgelopen april

werd geïntroduceerd, maakt schoon, bevat een

ingebouwde vlekverwijderaar en een toegevoegde

‘brightner’ voor een stralend schone was. “Dit is

een technisch knappe innovatie van ons R&D-

centrum in Brussel, dat onlangs zijn 50-jarige

bestaan vierde (in aanwezigheid van de intussen

net afgetreden koning Albert, red.). ‘Pods’ is het

beste en krachtigste vloeibare wasmiddel dat we

op dit moment in huis hebben”, aldus Manhoudt,

die ook van dit product hoge verwachtingen

heeft, omdat het de consument die tot dusver nog

niet was overgestapt op eenheidsdosering extra

redenen geeft om nu wel de overstap te maken.

Overigens zijn de Pods geen opvolgers van

de Tabs, maar zullen de twee producten naast

elkaar bestaan. “Ze vervullen ieder een rol. We

zien bijvoorbeeld dat de Tabs met name door

tweepersoons huishoudens gekocht worden en de

Pods veel meer door huishoudens met kinderen.

Sinds de introductie van de Pods zien we dat de

doelgroep verschuift en verbreedt.”

60 à 70% promotiedrukManhoudt merkt aan zijn handelspartners dat

die open staan voor innovaties zoals Ariel 3-in-1

Pods. “Dit product voldoet aan de voorwaarde

dat de consument de meerwaarde van het pro-

duct inziet en daarvoor wil betalen. In een markt

die voor het overige gedomineerd wordt door een

hoge promotiedruk is dat voor de meeste retailers

een welkome aanvulling”, aldus Manhoudt.

En die promotiedruk, die is te hoog? “Wij staan

daar neutraal in. Retailers willen meer voetjes

over de vloer, maar omdat ze dat allemaal willen,

wordt er steeds meer gas gegeven met promoties.

Ik zeg: promoties zijn niet duurzaam onderschei-

dend. Als supermarktsector voedt je de consu-

ment op tot geoefende prijskopers en leidt je ze

uiteindelijk naar kanalen met vaste lage prijzen.”

Voor de goede orde, de promotiedruk in wasmid-

delen varieert tussen de 60 à 70%

Manhoudt: “Ik denk dat we met onze innovaties

hebben laten zien hoe je een vlakke markt kunt

doorbreken. Dat hebben we samen met onze han-

delspartners gedaan door in te zetten op een zeer

gedifferentieerde aanpak per klant, gecombineerd

met grootse marketingcampagnes. Dat is een

bestendiger, onderscheidender en winstgevender

model voor de categorie.”

Waardering belangrijkVolgens Manhoudt hebben A-merk en retail

elkaar nodig om via innovaties waarde te blijven

creëren. Ariel 3-in-1 Pods is wat dat betreft

illustratief, qua innovatie maar ook de manier

waarop aan het product op de winkelvloer is

gebouwd. “Op deze manier kunnen we deze in-

novatie goed onder de aandacht brengen bij de

CAPTAIN PROCTER & GAMBLE

Van tab naar pod naar… waardegroeiIn volume groeit de wasmiddelencategorie niet, maar met de opmars van eenheids-

doseringen zoals Ariel Excel Tabs en – dit jaar – Ariel 3-in-1 Pods groeit de categorie

wel in waarde. “Ik meet het succes af aan de volumedaling bij hard discount.”

Captain: Procter & Gamble

Categorie: Wasmiddelen en wasverzachters

38-39 CoC Procter2 38 15-07-2013 17:36:11


consument. De consument pakt het dan ook goed

op en dat is terug te zien in de eerste resultaten.

Deze zijn zeer positief ”, aldus Manhoudt.

Hij kan echter ook tevreden zijn over de waar-

dering van afnemers, gezien de uitverkiezing tot

Captain of the Category. Manhoudt: “Dat zijn we

zeker. De waardering van onze handelspartners

vinden we erg belangrijk.”

Intussen gaat Procter & Gamble door op de inge-

slagen weg. De eenheidsdosering als zelfstandig

segment is volgens Manhoudt een blijver. “Dat

geldt voor ons, voor de retail en niet in de laatste

plaats voor de consument. In andere landen is

het vloeibare eenheidsdoseringssegment al veel

Helemaal rechts: Rob Manhoudt, directeur Household Care Benelux, met zijn mensen. “Eenheidsdoseringen als zelfstandig segment binnen wasmiddelen zijn een blijver. Dat geldt voor ons, voor de retail en niet in de laatste plaats voor de consument.” (Foto: Guido Benschop)

sterker ontwikkeld. In Groot-Brittannië heeft het

segment al een omzetaandeel dat boven de 20%

ligt. Dat zegt ons dat er nog een enorm potentieel

in eenheidsdoseringen zit. Procter &Gamble zal

de stuwende kracht achter de groei in dit segment

blijven door continu met sterke innovaties te

komen.” ■

38-39 CoC Procter2 39 15-07-2013 17:36:21


Bij Evelyn aan tafel

Door: Evelyn Günther Foto: Jan Willem Houweling

Wat is het lastigste aan een Benelux-organisatie? Ik vind het niet lastig, maar juist verrijkend en

leuk om in een Benelux-organisatie te werken.

De landen hebben ieder een heel ander profiel; de

cultuur is anders, de manier van samenwerken,

het leidinggeven, niets is vergelijkbaar. En de

Benelux-consument bestaat ook niet. Wat op het

bord ligt, is meestal heel lokaal, gebaseerd op lo-

kale recepten en tradities. Buiten het bord wordt

het internationaler, bijvoorbeeld bij dranken en

desserts. Ik denk dat België en Nederland minder

dan 5% gemeenschappelijke sku’s hebben. Toch

hebben we in de organisatie best veel samen-

gebracht en dat werkt goed. Je moet synergiën

zoeken waar ze zijn, maar niet uitvinden waar

ze niet bestaan. Sales en marketing blijven per

land geregeld maar bijvoorbeeld hr en logistiek

werken weer meer op Benelux-niveau.

Waar bent u het meest trots op? Op de normen en waarden van Nestlé. Wij willen

correct zijn. Daarom treden we ook pas naar

buiten met iets als we daar honderd procent zeker

van zijn. En dat Nestlé een langetermijnstrategie

heeft waar we niet van afwijken.

En ik ben trots op de sterke decentralisatie. We

hechten veel belang aan lokale organisaties en een

lokaal begrip van zaken. Wij hebben een duide-

lijke visie die op één A4 past en die heel goed aan

iedereen gecommuniceerd is. Als alle medewer-

kers op de hoogte zijn en de visie en waarden

onderschrijven, kun je perfect delegeren. Tot slot

ben ik trots om te werken bij een organisatie die

‘creating shared value’ – meerwaarde voor de sa-

menleving creëren – zo in haar genen heeft zitten.

Bij alles wat we doen vragen we ons af: wat levert

het naast ons voor de samenleving op? Waarbij

we ons vooral richten op de terreinen waar we

actief zijn: water, voedsel en plattelandsont-

wikkeling. Zo zetten we bijvoorbeeld met het

Nescafé-plan echt stappen die het verschil

maken voor lokale arbeiders en ontwikkelen we

voor onze consumenten steeds meer producten

met minder zout, suiker of vetten.

U bent een fantastische ambassadeur van Nestlé! Maar ik bedoelde waar u persoonlijk trots op bent.Samen met de andere collega’s bij Nestlé heb ik

een goede bijdrage geleverd aan het succes van

de Benelux-organisatie – zoiets doe je samen.

Zoals je weet heb ik heel onverwachts de verant-

woordelijkheid over de Nederlandse markt erbij

gekregen. Ik werd gebeld door het hoofdkantoor

en ging twee dagen later al aan de slag. Ik heb

direct gezegd dat ik wilde inburgeren, zodat ik

de Nederlandse markt en de handelspartners

goed leerde kennen en begrijpen. Ik woon drie

dagen in de week in Nederland in een appar-

tement in Amsterdam. Soms blijf ik ook een

weekend en dan komen mijn vrouw en kinde-

ren. Ik heb als een van de eersten het Rijks-

museum bezocht en was op Koninginnedag in

Nederland. De andere twee dagen werk ik in

België. Toen ik net aankwam in Nederland, be-

stond het Nederlandse management team vooral

uit Nederlanders. Dat heb ik opengetrokken

door enerzijds Nederlanders te stimuleren ook

eens in andere landen te kijken en mensen van

buitenlandse afdelingen van Nestlé te stimuleren

om naar Nederland te komen. Dat is goed voor

een organisatie, want je krijgt er nieuwe ideeën

door, terwijl onterechte heilige huisjes verdwij-

nen. Maar we hanteren nationaliteit niet als

criterium om iemand wel of niet aan te nemen.

We kijken naar de persoonlijke eigenschappen,

kwaliteiten en ervaring. Elke maand hebben we

een voltallige Benelux-managementbijeenkomst

waar iedereen bij is. Dat werkt heel motiverend.

Wat kunnen Nederlanders van Belgen leren? Die vraag krijg ik vaak en ik moet er altijd om

lachen, want je vervalt snel in clichés. Neder-

landers mogen wel eens wat beleefder zijn,

vind ik, maar Belgen mogen directer zijn. Die

directheid van Nederlanders vind ik heel fijn.

Zelf ben ik ook heel direct, maar ik probeer dat

niet op een botte manier te zijn. Wat ik verder

nog fijn vind aan Nederland, is dat je daar heel

openlijk kunt netwerken, in België zijn mensen

daar terughoudender in. Nederlanders zijn

mondiger, maar Belgen zijn preciezer wat in-

houd en structuur betreft. Een young professio-

nal uit België zal niet zo snel fouten maken in

een tabelletje of iets dergelijks, terwijl je zoiets

bij Nederlanders meer tegenkomt. Daarnaast

zijn Belgen trouwer aan hun baan. Ze blijven

langer. Nederlanders kijken sneller uit naar een

volgende baan, vragen bij een promotie ook

eerder wat het hun oplevert en handelen en

onderhandelen meer dan Belgen. Ondernemer-

schap zit Nederlanders echt in het bloed.

Wat is uw kernkwaliteit? Van andere mensen, ook van Nederlanders,

hoor ik vaak: ‘Vincent, jij bent heel strikt in

bepaalde zaken.’ Ik zorg ervoor dat de visie dui-

delijk is en dat die door iedereen gedeeld wordt.

Ik delegeer veel en laat veel ruimte aan mijn

eigen mensen. Hoewel ik wel veel zaken zelf op-

volg als rapportages, cijfers, kpi’s en marktaan-

delen, hou ik zeker ook van spontane discus-

sies. Signalen stuur ik ook veel, vaak in korte

e-mails een complimentje of een bijsturing. Die

Evelyn Günther van Günther + Van Grinsven Executive Search interviewt managers

uit de branche over hun waarden, normen, werk/privé, uitdagingen/ergernissen en

‘leermomenten’. Deze maand: Vincent de Clippele, managing director van Nestlé

Benelux.

40-41 Evelyn 40 12-07-2013 15:34:10


betrokkenheid vind ik belangrijk. Er zijn weinig

vergaderingen, maar als er vergaderingen zijn,

dan is ook iedereen er. Dat verwacht ik ook.

Die vergaderingen worden een jaar van tevoren

ingepland. Daarnaast hou ik graag workshops

binnen het management team. Ik probeer

continu verbeteringsslagen te maken. We gaan

soms twee of drie dagen weg om echt samen te

gaan zitten en te werken aan onze visie: waar

gaan we naar toe, wat kunnen we verbeteren

en hoe kunnen we dat doen? Het is een steeds

voortdurend proces met als doel het beste te

bereiken voor de organisatie en ook het beste

uit onszelf te halen. Daarnaast hou ik van open

en transparante communicatie, ik wil heel

toegankelijk blijven.

Verder hecht ik ook veel belang aan informatie

in de organisatie. We hebben kwartaalborrels

waarbij iedereen van de organisatie is uitgeno-

digd. Dan zijn er presentaties over bijvoorbeeld

innovatie of een verbeteringsproject of een col-

lega uit een ander land vertelt wat zijn ervaring

is in Nederland en hoe hij of zij inburgert in de

organisatie. Op die manier weet iedereen wat

er speelt in het bedrijf en kan iedereen vragen

stellen. Dat wordt heel erg gewaardeerd.

Hoe kijkt u naar de Nederlandse retail? De Nederlandse retail is efficiënt en goed georgani-

seerd. Wij hebben sterke en succesvolle initiatieven

in alle categorieën waar wij op de markt actief zijn.

Echte innovatie staat hoog op onze agenda. Onze

samenwerking wordt steeds sterker, wij willen

ons echt profileren als betrouwbare partner in

categoriemanagement en nog betere producten op

de markt brengen die binnen onze ‘nutrition, he-

alth & wellness’-strategie passen. Uiteraard hoort

onderhandelen bij ons werk, maar er zitten wel

grenzen aan. We houden ons als bedrijf aan onze

koers. Kortetermijnbeslissingen zijn niet altijd

goed voor de lange termijn. Je kunt kijken naar de

korte termijn of naar fundamentele principes. Dus

we hebben wel eens heftige situaties en discussies.

Komt het wel eens voor dat u van klanten hoort dat Nestlé een slapende reus is? Die uitdrukking heb ik niet gehoord, maar ik

snap wat je bedoelt. Soms gebeurt het dat klanten

zoiets zeggen omdat ze een aanbod van ons willen

in een categorie waarin we niet actief zijn. Wij

willen geen offertes maken voor de korte termijn,

offertes die bedoeld zijn om de prijzen binnen een

categorie te vergelijken. Als we een offerte maken,

willen we ook actief worden in de betreffende

categorie. Op een markt die gevestigd en volwas-

sen is, heeft het geen zin om te komen met een

me too-product. Zoals ik al eerder vertelde, staat

innovatie bij Nestlé hoog in het vaandel. Nescafé

Dolce Gusto is daar een goed voorbeeld van. Je

moet toegevoegde waarde hebben en dat is ook

voor de klant goed. Daar komt bij dat de schap-

pen in Nederland niet zo groot zijn, een product

heeft er meestal maar één facing.

Zou u wel eens iets anders willen dan Nestlé? Ik heb het nog steeds erg naar mijn zin, ik vind

Nestlé een boeiend bedrijf. Ik ga iedere dag weer

met veel energie naar mijn werk. Wellicht is de

volgende stap in het internationale circuit van

Nestlé. Maar hier in de Benelux is ook nog veel

te doen en ik heb het hier erg naar mijn zin. En

ik denk dat Zwitserland ook tevreden is over mij

in mijn huidige functie. Maar naast mijn werk

zijn er nog andere zaken die mij energie geven en

boeien. Zo houd ik erg van de natuur, geniet ik

van gezellig eten met familie en vrienden. Ik hou

van reizen en andere culturen ontdekken. Wie

weet word ik nog wel eens landbouwer of begin

ik ergens een eigen restaurant! ■

‘Wie weet word ik nog wel eens landbouwer’

40-41 Evelyn 41 12-07-2013 15:34:14

U hoort het op het GfK Shopper Jaarcongres. Laat u inspireren door directieleden van Johma, Jumbo, Lekkerland, P&G, RedBull en Vbat. Het programma (inclusief walking dinner) start om 16:00 uur en duurt tot 21:30 uur.

Formule Awards Naast de gebruikelijke Vers Awards worden er tijdens het congres ook drie Formule Awards uitgereikt. Op basis van grootschalig consumentenonderzoek wordt de beste foodserviceformule in de categorieën Fastservice, Shopper en On the move bekendgemaakt.

Shopper Marketing Award Om de ontwikkeling van shopper marketing in Foodretail en Foodservice te stimuleren, nemen we dit jaar het initiatief tot lancering van de Shopper Marketing Award.

We roepen merken, retailers en foodservice-formules op hun shopper marketing cases in te sturen. Op het Shopper Jaarcongres wordt de winnaar van de Award bekendgemaakt!

GfK SHOPPER JAARCONGRESDonderdag 12 september 2013

De Nederlandse shopper verandert in snel tempo. Foodretail en out-of-home moeten hierin meebewegen. Maar hoe houd je je merk of formule relevant voor de nieuwe shopper?

Meld u via

www.gfk.nl aan voor

het GfK Shopper Jaarcongres

op donderdag 12 september

in Fort Voordorp, Groenekan.

Tot dan!

42 ADVE GfK congres 42 15-07-2013 15:48:33


Wat je niet moet doen als

supermarktbank

Foodservice

start ‘soort

Superunie’Jawel hoor, de tijd is er rijp voor. Aldus retail-adviseur Hans Eysink Smeets in een presenta-tie op ‘Slideshare’, over supermarktketens die een bankdienst willen starten.

Eysink Smeets was tot aan begin dit jaar ook

nog columnist van dit blad. Want, ach ja,

natuurlijk, als het al niet in Nederland is, dan

hebben consumenten in de Europese Unie het

wel gehad met banken sinds de bankencrisis.

Dus een kans om snel goodwill te creëren –

waarbij we niet meteen denken dat als AH ooit

weer bank gaat spelen en het loopt niet lekker,

minister Dijsselbloem AH gaat redden – maar

goed, dat is allemaal nog ver af.

Eysink Smeets heeft een top-tien van grote

fouten opgesteld bij supermarkten die met ban-

kieren zijn gestart. Die nemen we even door:

1 ‘Onze bankactiviteit is geen kernactiviteit’Los van je winkels… Fout! Want: een klant mét

een rekening bij, laten we zeggen, de AH-bank

besteedt meer bij een AH dan een klant zónder

AH-rekening. En twee: als je gaat denken in

kernactiviteit en bank als bijzaak, krijg je het

gevoel dat je afgeleid wordt door het bankge-

doe. Niet uiteenhalen dus.

3 ‘Een beetje lager in de organisatie, jon-gens!’Bankierprojecten liggen vaker drie tot vier

lagen onder de top van het bedrijf. En dus is het

draagvlak weg, voor bestuur en directie wordt

het weer ‘zo’n dingetje’ van degene die ermee

belast is. Wordt niks zo, komt nooit meer uit de

cocon.

3 ‘Laat onze financieel directeur het maar doen’O? Ja, begrijpelijk. Dat is toch de man die van

ons allemaal het meeste verstand heeft van

‘hoe je met geld omgaat’? Jaja, maar is hij een

onvervalste retailer? Heeft-ie marketingtalent?

Dit, zegt Eysink Smeets, heb ik vaak genoeg

meegemaakt. Gaat niet goed.

4 ‘Het moet niet gaan mixen met ons loyalty-systeem’ Juist wel! Het loyaltysysteem is voor de klant

een spaarhebbedingetje, voor leuke dingen,

voor later, je kunt er geld aan toevoegen of wat

meer rente als je wat meer koopt, je kunt er

kredietverlening aan kopppelen, ideeën genoeg.

En dan later kun je vanzelf wat ingewikkelder

spul erbij halen. Stap voor stap.

Begin deze maand heeft foodservice/out of

home ook een ‘soort Superunie’. Het heet Vic-

toria Trading. Het heeft zes leden: La Place,

Albron (grootste cateraar van Nederland), de

Efteling, HMS (cateraar Schiphol), Vermaat

Groep (catering ziekenhuizen en bedrijven)

en Franchise Friendly Concepts. De par-

tijen kochten eerst in bij andere partijen als

Sligro, Lekkerland, Makro en Hanos, maar

doen dat nu zoveel mogelijk zelf en zoveel

mogelijk gebundeld. Want ze zijn op zoek

naar schaalvoordeel. Op de site zegt Victoria

dat dat doel – omschreven als ‘de beste prijs-

kwaliteitverhouding’ – niet het enige is. Er

wordt verder gestreefd naar ketenefficiency

en naar een ‘intensivering van maatschappe-

lijk verantwoord ondernemen’.

De omzet van de leden bij elkaar, voor zo ver

die bij Victoria wordt behaald, bedraagt

€ 200 miljoen. Dat is nog wel een verschil met

Superunie, dat met zijn dertien leden ruim

€ 10 miljard omzet vertegenwoordigt, im-

mers, 30% van de supermarktsector. ■

5 ‘Dan moeten we ook wel een eigen bank hebben’O ja? Klinkt heel acceptabel. Maar moet dat? Heb

je als supermarktketen ook je eigen korenvelden,

je eigen aardappelrooimachines, je eigen conser-

venfabriek? Hou op. Laat een bankje gewoon je

bek-offiswerk doen en vraag die banklicentie pas

aan als de zaak draait.

6 ‘Deze service provider lijkt wel wat’Een service provider kan een heel ander idee heb-

ben over hoe hij zijn omzet moet maken, name-

lijk: anders dan jij. Maar Hans Eysink Smeets: wat

is hier eigenlijk een service provider? Natuurlijk

geen KPN of Vodafone. “Een bedrijf als Laser.”

Zoeken we even op: blijkt een dienstverlener in

bankpassen te zijn.

En waarom moet het wél een kernactiviteit zijn,

maar moet je géén bank willen zijn? Eysink

Smeets: “Zuivel verkopen is een kernactiviteit,

maar daar hoef je nog geen melkfabriek voor te

hebben.”

7 ‘We laten bankmensen onze bankdienst draaien’Nee! Zelfde als je financieel directeur de baas la-

ten zijn hiermee. Zet er retailers op, althans, mix

die lieden met banklieden. Bankmensen hebben

geen supermarktcultuur in hun hoofd.

8 ‘Het is een ander verdienmodel’Nee, trap er niet in! Als klanten uit de winkel

weglopen, hebben supermarkten hun omzet al

binnen, net afgerekend, nietwaar? Als klanten uit

een bank weglopen, moet de omzet uit die klant

nog komen. Aha, ander verdienmodel. Niet doen:

hou je aan je eigen verdienmodel. Eysink Smeets,

wat is dat verdienmodel dan? “Dat gaat me wat

Het voorbeeld van de supermarktbank: de Tesco Bank.

te ver allemaal. Als je maar snapt dat er modellen

zijn die erg van elkaar verschillen. Anders wordt

het huilen.”

9 ‘Als we nou eens gewoon naar Tesco keken’Nee! Het klopt dat Tesco het goed gedaan heeft.

Maar als je Tesco wilt volgen, wie zegt je dan dat

je doet wat Tesco doet – en niet: dat het líjkt dat

je Tesco nadoet – omdat je niet zeker weet wat

Tesco gedaan heeft.

10 ‘Nu eens weer uit de la, dan weer erin’Ha, ja, bankieren? Moesten we toch maar weer

eens over hebben. Nee dus. Of je doet het, of je

doet het niet. Maar blijf er niet jaren mee suk-

kelen, projectgroepje, projectgroepje opgeheven,

nieuw projectgroepje jaren later weer opnieuw

gedaan, en zo maar door.

Eh, heeft Eysink Smeets behalve tien don’ts ook

tien do’s? Ja. Maar Eysink Smeets is adviseur. Dus

dan moet je hem maar bellen. Of je zegt: dit zijn

de tien vérboden, na logisch redeneren weet ik

dan ook wat de tien géboden zijn.

Wat ook kan: gewoon niet aan beginnen. Eysink

Smeets: “Ja, kun je ook voor kiezen. Maar als je

het wel goed aanpakt, kan het heel nuttig zijn.” ■

43 Eysink Smeets 43 15-07-2013 15:48:59


‘DOOR KEUZE EN VERLEIDING MEER CHOCOLADE’

Albert Heijn XL wint GfK-chocoladezomerrapportDeze maand is Nestlé weer met het ‘chocoladerapport’ gekomen. Dat is inmiddels een

traditie van vijf jaar. Altijd aardig voor de retail: ‘en waar staan wij?’ Maar het opvallend-

ste is: veel formules staan bij elkaar in een soort middenpositie en maken in de ogen

van de primaire shopper weinig keuze tussen service en voordeel. AH XL (op het

aspect ‘service’) en Kruidvat (op het aspect ‘voordeel’) zijn hierin de uitschieters.

Nestlé laat al vijf jaar dit onderzoek opstel-

len door marktonderzoeksbureau GfK. Het is

kortweg gezegd dezelfde aanpak als de bekende

‘kerst- en zomerrapporten’ van GfK. Zoals in

die rapporten de formules als geheel beoordeeld

worden, zo wordt in het chocoladerapport een

formule (door inmiddels 6.000 shoppers) gewaar-

deerd op de aspecten ‘service’ en ‘voordeel’ voor

de categorie Chocolade.

Het aspect ‘service’ wordt onderverdeeld in de

aspecten: ‘keuze aantal producten’, ‘overzichte-

lijkheid’, ‘keuze merken’, ‘nieuwe producten’ en

‘aantrekkingskracht’. Het aspect ‘voordeel’ wordt

onderverdeeld in de aspecten: ‘aanbiedingen’ en

‘prijzen’.

Waarom maakt Nestlé elk jaar een chocolade-rapport?Category development manager Erna Gerrits:

“Vijf jaar geleden hebben we het plan opgevat

om samen met GfK de waardering van de shopper

voor de chocoladecategorie in kaart te brengen.

Dit is voor ons pas het vertrekpunt, want naast

de waardering kijken we uiteraard ook naar de

‘harde cijfers’ om de perceptie van de shopper te

linken aan de realiteit van de retailer. We wilden

vijf jaar geleden een betere verbinding met onze

afnemers, binnen de retail. Nestlé is in Nederland

in de categorie chocolade geen marktleider, maar

de ‘challenger’ in de categorie. Als challenger wil

je een visie, een kijk op de categorie ontwikkelen

die er voor de retailpartners toe doet. Zo zorgt het

chocoladerapport voor een verdiepingsslag in ons

contact met onze afnemers: elk jaar komen er weer

relevante punten uit het rapport, om de prestatie

van de totale categorie chocolade te verbeteren.”

En komen de bevindingen ook overeen met wat jullie zelf ervaren, als we naar de prestaties van de formules kijken?Category manager retail Tom Streng: “Grosso

modo zie je wel dat de formules die een breed

chocolade-assortiment bieden een hogere waarde-

ring krijgen van hun shopper. Maar dat is slechts

één aspect. Er komen ook onverwachte bevin-

dingen uit, bijvoorbeeld: formules waarvan wij

objectief weten dat zij een prijsgerichte benadering

van de categorie hebben, worden door de consu-

ment wel eens heel anders beoordeeld. Dat is juist

zo’n uitkomst waar wij dan graag mee aan de slag

gaan, met de retailer of de formule waarom het

gaat. Omdat het een punt is dat voor verbetering

vatbaar is.”

Een opvallende uitkomst in de beoordeling van de categorie chocolade in vijf jaar: jarenlang werd het aspect ‘service’ (diep/breed aanbod, kwaliteit van het aanbod, overzichtelijkheid etc.) hoger beoordeeld dan het aspect ‘voordeel’ (prijspeil, aanbiedingen). Maar vanaf 2012 schiet ‘voordeel’ omhoog in waar-dering, en daalt ‘service’. En in dit laatste jaar zijn ze van plaats verwisseld.

Chocoladecategorie (Food, Nederland) - shopperwaardering

Voordeel en service

voordeel service

44-46 ADVO Nestle 44 15-07-2013 17:33:32


En wat is het belang van het assortiment van Nestlé zelf, voor Kitkat, Bros, Rolo, Lion et cetera?Huib van Maanen, sales group manager: “Het is

een rapport over formules en de categorie choco-

lade, het gaat er dus om dat wij kunnen adviseren

en meedenken over hoe die hele categorie een

betere positie krijgt bij die formule. En indirect

hopen we inderdaad wel dat daardoor ook onze

producten met de markt meegroeien. Maar alleen

als gevolg van een zo objectief mogelijke bena-

dering. Als wij vinden dat onze merken zelf een

push nodig hebben, dan gebruiken we daar andere

middelen voor, die losstaan van dit rapport.”

Hoe waardeert de handel jullie rapport?Van Maanen: “Dat zou je eigenlijk aan de retail

zelf moeten vragen, maar ik zie wel dat wij de

laatste jaren van ‘gewoon een leverancier’ zijn op-

geschoven naar een kennispartner die als objectief

en relevant wordt gezien. En niet alleen relevant

omdat we over een paar grote chocolademerken

beschikken.”

Gerrits: “In het eerste jaar hebben we zelfs onze

Het ‘sales & category development team retail’, van Nestlé Confectionery. Achterste rij v.l.n.r.: Erna Gerrits, Huib van Maanen en Tom Streng; middelste rij Milan Slikker (l.) en Erik Rikken; voorste rij Bob de Vries (l.) en Maartje Groot (Foto: Ron Offermans.)

naam niet specifiek in het rapport genoemd, om

onze objectiviteit te onderstrepen.”

Een belangrijke bevinding over alle formules heen in het rapport is dat de waardering van ‘voordeel’ en service’ stuivertje wisselt. Hoe kan dat?Van Maanen: “Als je een consument vraagt waar

hij aan denkt bij chocolade, dan krijg je alleen

maar reacties die refereren aan het positieve

gevoel dat chocolade opwekt. Kijk je naar het

gemiddelde chocoladeschap, dan zie je daar totaal

geen gevoel, geen emotie, te weinig impuls. De

focus op voordeel voert steeds meer de boven-

toon. Dat laatste is niet vreemd, als je bedenkt

dat er heel wat formules zijn die zich meer op

voordeel positioneren dan op service. Maar voor

de serviceformules moet die gedaalde waardering

van service te denken geven; kennelijk zijn zij

niet in staat of hebben zij niet de absolute wil om

zich te onderscheiden met chocolade.”

Gerrits: “Chocolade is geen versgroep als agf

of brood, maar het is wél een grote categorie

en – kernachtig gezegd – veel consumenten

zijn gewoon gék op chocola. Ter illustratie, de

penetratie van chocolade is 96%, en dat zegt nog

niet eens hoe verslingerd shoppers aan chocolade

kunnen zijn; ze worden er écht blij van. Formules

investeren veel in versgroepen om zich te onder-

scheiden, maar ook in ‘geniet’-groepen als koffie

en wijn. Maar niet of nauwelijks in chocolade.”

Maar houdt dat gebrek aan investering in plezier en beleving eigenlijk in dat in al die jaren veel van jullie adviezen en wensen niet zijn ingewil-ligd bij de handel?Van Maanen: “Nee, dat is ook weer niet zo, het

gaat ons ook te ver om het in de sfeer van ver-

wijten te trekken. Wat we ermee willen zeggen, is

vooral: er kán zo veel meer met deze categorie.”

Gerrits: “Het is ook goed te begrijpen dat retailers

harde criteria stellen in termen van rotatie en

winstgevendheid. Het is alleen jammer dat

formules niet voor de troepen uit willen lopen,

terwijl iedereen wél onderscheidend vermo-

gen zoekt. We weten ook goed dat de category

managers bij de retail, met wie we hierover altijd

contact hebben, graag meer van hun categorie

44-46 ADVO Nestle 45 15-07-2013 17:33:39


willen maken. Maar het is vaak de formulema-

nager die de prioriteiten van al die categorieën

weegt. En dan sneuvelen plannen om in choco-

lade te investeren. Het mag duidelijk zijn dat we

dat jammer vinden. Maar het is ook een gemiste

kans voor de formule zelf. Dat zou de formule-

manager meer moeten beseffen, vinden wij.”

Laten we eens de twee ‘sterke chocoladefor-mules’ bij de kop nemen. Albert Heijn XL en Kruidvat. Want die hebben jullie er wel bij ge-zet, ook al is het een drogist. AH XL is natuur-lijk een kwestie van veel ruimte, veel meters…Streng: “Dat is te kort door de bocht, de identi-

teit van deze AH-variant brengt natuurlijk een

groot voordeel met zich mee: ruimte, dus plaats

voor een uitgebreid, breed en diep chocolade-

assortiment. Maar dan nog, AH XL biedt ook

een goede navigatie, duidelijke segmentering, de

shopper kan goed zien wat er aangeboden wordt

en goed vinden wat hij of zij zoekt.”

Gerrits: “Kruidvat is daarentegen een ander

verhaal. Het is een drogist, dat ten eerste, die in

chocolade de pay-off ‘steeds verrassend, altijd

voordelig’ kennelijk goed waarmaakt. Want

Kruidvat houdt sterk vast aan twee uitgangspun-

ten die voor chocolade essentieel zijn; confronta-

tie en verrassing.”

Van Maanen: “Daar waar AH XL goed scoort in

compleetheid en navigatie, weet Kruidvat altijd

weer te verrassen met chocoladeproducten die

de consument niet van tevoren in het hoofd

had, en die daarmee geconfronteerd wordt op

een onverwachte manier. Een shopping trip bij

Kruidvat is een grote opeenhoping van verrassing

en confrontatie.”

Streng: “Ditzelfde zie je bij de discounters, die

– ondanks een lage shopperwaardering – goede

chocoladeverkopers zijn. Dit komt ten eerste

doordat zij durven te kiezen voor de categorie en

er bovengemiddeld veel ruimte aan geven. Ten

tweede spelen zij het confrontatiespel zeer goed:

geen shopper verlaat de discountformules zon-

der de categorie gezien te hebben. Dit vertaalt

zich één op één in een goede fairshare-positie.”

Gerrits: “Als je beseft dat bijna iedereen, elk

huishouden, chocola koopt, dan zijn frequentie

en het bedrag per besteding dé manier om je

omzet te vergroten. Want daarmee vergroot

je ofwel het volume ofwel het aankoopbedrag.

Naar onze mening wordt een impulscategorie als

chocolade niet door diepe afprijzingen bepaald,

maar door keuze en verleiding op de winkel-

vloer. Hoe de verschillende formules meer uit

de chocolade categorie kunnen halen, bespreken

wij de komende maanden weer één op één met

onze klanten.” ■

Boven het laatste ‘zomerrapport’ van GfK (zoals ook gepubliceerd in Foodmagazine juni). Beneden het ‘zomerrapport’ als het om chocolade gaat (van GfK, in opdracht van Nestlé). Vergelijken we boven met beneden, dan blijkt dat de formules, die gewoonlijk dicht bij elkaar staan in het reguliere rapport, nog dichter bij elkaar staan als het om chocolade gaat. Er liggen volgens Nestlé dus zeker kansen voor formu-les om zich te onderscheiden met de chocoladecategorie.

De top-zeven ‘beste chocoladeformules’: Albert Heijn XL, Jumbo, Albert Heijn, Plus, Boni, Deen en Hoog-vliet. Met daarbij de plaats op de ranglijst van vorig jaar. AH, Jumbo en Plus zijn de drie formules die altijd hoog scoren, aldus Nestlé. Boni, Deen en Hoogvliet zijn nieuw in de top-zeven.

Het laatste zomerrapport van GfK

Het ‘zomerrapport chocolade’

Top-zeven ‘beste chocoladeformules’

44-46 ADVO Nestle 46 15-07-2013 17:33:40

App-a-Snack?

Woensdag

2 oktober 2013

13.30 uur

Universiteit

Nyenrode

Breukelen

Prof. dr. Laurens Sloot(EFMI Business School, Rijksuniversiteit Groningen)

Prof. dr. Maggie Geuens(Vlerick Business School, Universiteit van Gent)

Online versus offline:

de impact van winkeltype

op ons aankoopgedrag

- Kopen we meer of minder als we online aankopen

dan wel wanneer we naar een fysieke winkel gaan?

- Hoe zit het met impulsproducten zoals snacks en zoetwaren:

uit onze fysieke nabijheid, uit ons winkelmandje?

Of zit snoepen ons gewoon in de genen?

- En is er een verschil in het type merk (huismerk vs A-merk)

dat we aankopen wanneer we ons fysiek in de winkel

bevinden dan wel wanneer we online bestellen?

In samenwerking met SSZ België en Colruyt, voert Universiteit

Gent een diepgaande studie uit om op bovenstaande vragen

een antwoord te bieden. Ook benieuwd naar de antwoorden?

Schrijf u dan in voor het congres op 2 oktober op Nyenrode.

Prof. dr. Maggie Geuens

[email protected]

47 ADVE SSZ 47 15-07-2013 13:32:48


Van C1000/SdB naar Marqt en zo

Hoe meer concentratie in de markt, hoe meer ruimte voor kleinere markpartijen. Zo is dat ook met winkelketens. Hoe meer Jumbo, Super de Boer en C1000 één partij worden, hoe meer unit managers, category managers en andere assorti-mentsverantwoordelijken zogezegd ‘boventallig’ zijn. Hoofdkantoren in Amersfoort die leeglopen. Maar er is altijd wel iets anders in opkomst. Zoals Marqt. Vorige maand schreven we al over de uitbreiding van het management van Marqt (bestaande uit Meike Beeren/algemeen, Pieter van Soest/commercie, Thijs Fleuren/financiën, en Frans Pannekoek/ict/logistiek/processen). In een interview vertelde Meike Beeren over de haast die Marqt heeft om het assortiment verder te vervolmaken. Die zoektocht zien we nu ook terug in een vacature. Marqt zoekt een ‘team lead real food partner management’. Hele mond vol. Het is een soort categorymanagersfunctie. Met die functie-benaming wil Marqt een onderscheid maken, dat

Een case dit keer, en wel die van light merkkaas. Kernvragen: bereik ik mijn kopersgroep op tv en kan ik hetzelfde resultaat bereiken met minder budget? Het Media Efficiency Panel biedt uitkomst. Dat wil zeggen, dit panel geeft inzicht in het mediagedrag in combinatie met de single source meting van wer-kelijke aankopen. Hierdoor kan het merk inzicht krijgen in het bereik en ‘targeten’ op kopers.

Het op deze wijze plannen van media-inzet op kopersgroepen biedt een beter resultaat met hetzelfde budget of een zelfde ‘sales effect’ met een kleiner bud-get. Er kan ‘ge-target’ worden op:

SUPERMEDIA

Een rubriek over de ‘media efficiency’ van supermarkten en A-merken; hoe manifesteren zij zich in de traditionele en nieuwe media, en hoe effectief is die inzet?

met het wezen van de formule te maken heeft. ‘Real food’, dat is alleszins begrijpelijk voor een formule die ‘echt eten’ als pay-off hanteert. En ‘partner management’? Marqt wil vooral geen klassieke verhouding tussen een inkoper en een leverancier, maar een ‘duurzaam huwelijk met je partners’, in dit geval de leveranciers dus. Anders gezegd: focus op kwaliteit, minder op prijs. Maar hr-manager Joost van Willigenburg beseft de moeilijkheidsgraad van de functienaam en spreekt liever van een senior category manager. Op de site van het werving- en selectiebureau zegt Marqt een paar opmerkelijke dingen over zichzelf en over ‘wie ze zoeken’. Ja, wat ben je dan voor iemand, als je een Marqt-man/-vrouw bent?

nee. “Voor mensen die bij Marqt werken is gedre-venheid een vanzelfsprekende randvoorwaarde, niet iets waarmee je je onderscheidt. Hoogstens een valkuil.”

groeiambitie van nog vijf erbij op korte termijn liggen er bergen met werk klaar.”

twijfel de zwaarste functie in het bedrijf. En op dit moment wel de meest cruciale. Marqt wordt iedere dag overspoeld door honderden sollicita-ties, maar deze man (m/v) zat daar nog niet bij.”

veel verantwoordelijkheid, maar ook nog eens: “Waarschijnlijk verdien je nu meer maar voor Marqt ben je bereid tot een salarisstap (terug), in

48-49 Promokoper-Ammerlaan 48 16-07-2013 10:38:18


AMMERLAANAnneke Ammerlaan, trendonderzoekster voor

voeding en consumentenwensen, beoordeelt

de branche op het evenwicht tussen goede

smaak en commercie.

E-mail: [email protected]

Vrij geruisloos komen er steeds meer producten uit de wereldkeukens

in de supermarktschappen. Italiaans hadden we al, oosters hadden we

al, maar er komt ander oosters bij, anders dan Chinees en/of Indisch. En

dat niet alleen, Noord-Afrikaans, Arabisch, Zuid-Amerikaans, Arabisch…

Steeds meer exotische merken staan er op de planken. En bij populaire

producten, zoals Thaise currypasta, staan er soms wel drie verschillende

naast elkaar.

Natuurlijk heeft het vele reizen de kennismaking met al die keukens

bevorderd. Maar het voorziet in meer dan alleen de exotische smaak-

herinnering die de consument wil ophalen. Voor veel klanten lijken die

exotische keukens veel makkelijker te bereiden dan de gerechten uit

de Nederlandse keuken. Veel ervan zijn eenpansgerechten. En die zijn

dan ook veruit het populairst. En voor het klassieke aardappel-groente-

vleesbordje (het ‘agv’-bordje) heb je al gauw drie pannen nodig, terwijl

je een curry, een wokgerecht, couscous of een Mexicaanse bonenschotel

in slechts één pan maakt, hooguit twee. Scheelt afwas. Scheelt hande-

lingen. Het nieuwe gemak is dan ook niet zozeer bedoeld om tijd te

winnen, maar veeleer om de handelingen te beperken.

Ook heel belangrijk: deze gerechten vragen om veel groenten – lekker

gezond – én je kunt ze met weinig vlees, zonder vlees of met vleesver-

vangers bereiden. Minstens zo belangrijk: zonder dat de tafelgenoten

het vlees missen. Wat bij het klassieke agv-bordje overduidelijk niet lukt.

Bovendien eet je bij deze gerechten juist géén aardappels. En daarmee

eet de klant ook nog eens ‘trendy’. Dat ligt wat genuanceerder, eigenlijk.

Want: bij de trendsetters en early adopters maken aardappelen een

come-back door, maar bij de grote middenmoot zitten ze nog vast in de

klei van een ouderwets imago. Rijst, noedels, couscous, en zelfs quinoa,

dat zijn de grote stijgers.

Dat wordt oppassen voor de Italiaanse keuken, de klassieker uit dit assor-

timent. Daar ontbreekt echte vernieuwing. Het is misschien een nieuw

smaakje pesto of een ander potje antipasta of weer een tomatensaus.

Allemaal producten die de bij de grote meerderheid passen en het daar

ook heel goed doen. Dat zie je terug in de cijfers. Maar pas op: hier kan

de wet van de remmende voorsprong in werking treden. Trends komen

immers via trendsetters en die gaan op dit moment echt aan de exoti-

sche keukens. Niet dat ze geen aardappel meer willen. Niet dat ze geen

Italiaans meer willen. Integendeel. Ze willen alleen geen slappe pasta

meer met een tomatensaus. Ze willen ‘bite’ – textuur is de nieuwe smaak

– en ze willen groen en geel proeven in plaats van rood. Dat wil zeggen:

verse groenten, verse kruiden en citroen in plaats van de tomaat, die in

de supermarkt synoniem is voor Italiaans.

Doe je daar niks mee, dan komt het trendpatroon in werking en dat

betekent dat exotisch een deel van het Italiaanse schap gaat afsnoepen,

voor zover dat niet al gebeurt. De opkomst van exotische keukens staat

volgens mij nog maar aan het begin. Dat maakt koken en eten straks

alleen maar leuker, maar niet per se makkelijker voor ‘de worp’ in de

supermarkt. ■

‘Wereldkeukens’ en minder gedoe

EU en VS praten

over gebleekt

kippenvleesBegin deze maand zijn in Washington de gesprek-

ken tussen de Verenigde Staten en de Europese Unie

begonnen over een vrijhandelszone tussen VS en EU.

De onderhandelingen, die naar verwachting meer

dan een jaar zullen duren, moeten ’s werelds grootste

vrijhandelszone opleveren en moet zowel in de Ver-

enigde Staten als in Europa voor een flinke economi-

sche impuls zorgen.

Het te sluiten pact – officieel Transatlantic Trade and

Investment Partnership (TTIP) – moet belemme-

ringen voor de onderlinge handel wegnemen en aan

beide kanten van de Atlantische Oceaan de economi-

sche groei aanjagen. Er worden honderdduizenden

nieuwe banen in het vooruitzicht gesteld en een

voelbare stijging van het reële BBP per persoon.

Vanuit diverse geledingen wordt er echter op gewezen

dat de TTIP vooral de Amerikaanse belangen dient.

Zo zouden de Amerikanen vast van plan zijn om

op het gebied van levensmiddelen nu eindelijk de

Europese markt open te breken. Volgens een groep

van samenwerkende Europese maatschappelijke

organisaties is de zorgvuldig opgebouwde Europese

consumentenbescherming in het geding. Zij waar-

schuwen voor de komst van met bleekmiddel ont-

smet kippenvlees, gekloond rundvlees en allerhande

genetisch gemodificeerde landbouwproducten naar

de schappen van Europese supermarkten. ■

ieder geval tijdelijk, totdat substantiële groei bewerk-

stelligd is.”

Er blijkt een winstparticipatieregeling in de maak

te zijn. Maar, zegt Van Willigenburg, “laat mensen

vooral maar solliciteren omdat ze met écht eten bezig

willen zijn.”

En er blijkt nog een tweede vacature te zijn: nog een

(senior) category manager.■

48-49 Promokoper-Ammerlaan 49 16-07-2013 10:38:38


‘Eigenlijk heeft Bolletje alles mee’Er is eindelijk duidelijkheid bij Bolletje. Het Duitse Borggreve is de nieuwe eigenaar,

terwijl Bolletje als zelfstandige business unit blijft bestaan. En naast de succesvolle

merkoperatie biedt dit het bedrijf nu ook de mogelijkheid om zijn private label

verder te ontwikkelen.

Met de overname van Bolletje door ‘collega-

bakker’ Borggreve is een eind gekomen aan een

overnameproces van tweeënhalf jaar. De voor-

genomen overname door Continental Bakeries

stuitte uiteindelijk op te veel bezwaren van de

NMa. “Dat was een vervelende uitkomst, maar

ik ben blij dat we vervolgens met Borggreve in

slechts vijf maanden tot een integrale overname

zijn gekomen”, legt commercieel directeur Jan van

Veldhuizen uit. Niet alleen omdat er nu – zowel

intern als extern – duidelijkheid is, maar ook

omdat Bolletje en Borggreve complementair zijn;

de twee bedrijven hebben elkaar wat te bieden.

Borggreve is vooral een private label-aanbieder

op de Duitse markt, terwijl Bolletje een merkspe-

ler is op de Nederlandse markt met een gerichte

invulling van private label. Van Veldhuizen: “De

gesprekken over hoe we het allemaal gaan doen

lopen nog, maar duidelijk is wel dat er organisa-

torisch twee bedrijven blijven bestaan; Bolletje

blijft een zelfstandige entiteit. Borggreve wil van

de merkoperatie van Bolletje leren en gaat voor

groei, niet alleen in Nederland en Duitsland.

Verbreding bestaansrechtWat de overname verder bijzonder maakt is dat

zowel Borggreve als Bolletje familiebedrijven zijn

en hemelsbreed maar 30 kilometer van elkaar

liggen. “Beide zijn van oudsher beschuitverkopers

en de families kennen elkaar al zo’n 40 jaar. Dat is

wel uniek”, aldus Van Veldhuizen.

En de markt, wat vindt die eigenlijk van de over-

name? “Die zijn vooral blij met de duidelijkheid”,

aldus manager trade marketing & sales support

Geert-Jan Zandbergen. “Daarbij komt dat Borg-

greve al voorzichtig actief is op de Nederlandse

markt met private labels. Ze hebben contact met

een paar belangrijke partijen en hebben daar al

een positie opgebouwd. De reacties uit die hoek

zijn zonder meer positief.” Verder ziet de markt

de overname vooral als een verbreding van het

bestaansrecht en daar is men volgens Zandbergen

blij mee. “Bij partijen die Borggreve kennen merk

je dat er een zekere geruststelling is over hoe ze

met het merk zullen omgaan.”

Succesvolle nieuwe strategieDat merk ontwikkelt zich dan ook ronduit

positief. Van Veldhuizen: “In die zin is er ook he-

lemaal geen noodzaak om de boel om te gooien,

integendeel zelfs.” Het bedrijf kent een lange

historie (1867) en sinds de jaren vijft ig is daar

de merknaam Bolletje aan toegevoegd. “Bolletje

is een van de bekendste merken van Nederland.

In de lijstjes met bekende merken staan we als

relatief kleine speler steevast in de top-5! Uit on-

derzoek weten we ook dat ons merk als een van

de weinige geen negatieve associaties oproept.

Bolletje, dat is de Hollandse bakker die bij veel

mensen een glimlach oproept en dat zeker niet

alleen om nostalgische redenen. Eigenlijk heeft

dit merk alles mee.”

En liet Bolletje in de periode 2000-2009 een be-

perkte tot vlakke ontwikkeling zien, sindsdien is

het merk op basis van een nieuwe strategie in de

kern met bijna 40% gegroeid. Die strategie houdt

in dat Bolletje het accent legt op twee kernseg-

menten: ontbijt en seizoen (Sint). Zandbergen:

“Beide segmenten groeien evenredig, terwijl onze

koekjes en zoutjes vrijwel stabiel zijn binnen ons

portfolio. We brengen in onze kernsegmenten

de laatste jaren veel innovaties en communice-

ren die heel consistent. Als middelgroot bedrijf

beschikken we over beperkte middelen, dus

moeten we slim opereren. We maken daarom

gebruik van een vast communicatiegrid. Die is in

onze commercials te herkennen aan de bakkerij

waaraan we dan een boodschap met een knipoog

toevoegen.” Van Veldhuizen: “Daarbij zoeken we

soms wel het randje op, maar we waken ervoor

om er niet overheen te gaan. We moeten altijd de

sympathie van de consument behouden.”

Lekker met een goed gevoelMet de forse groeicijfers binnen de ontbijtgroe-

pen is Bolletje in een aantal jaren tijd in omzet

nagenoeg verdubbeld. De ontbijtmarkt als totaal

kent al een behoorlijke groei en Bolletje groeit

daarbinnen nog aanzienlijk harder. Zandbergen:

“De groei zit in de variatie, niet zozeer in het

ontbijtmoment zelf. Maar ‘ontbijt’ is zeker een

aantrekkelijke markt om in te opereren. Ontbijten

roept positieve associaties op en je hebt het veelal

over natuurlijke producten. Dat straalt ook op

Bolletje af. Onze rol – het bieden van variatie bij

het ontbijt – vullen we de laatste jaren nadrukke-

lijker en met een steeds breder aanbod in.”

Zo slaagde Bolletje erin om binnen korte tijd

een stevige positie te veroveren in knäckebröd.

Geen grootse innovatie, maar wel net anders

dan het bestaande aanbod en afgestemd op de

Nederlandse consument; brosser, per vier verpakt

en het product zichtbaar in de verpakking. De in-

troductie van Oerknäck (FoodAward 2013, red.)

bleek daarbij nog eens de overtreff ende trap van

Mediaondersteuning, nu en toen. De Bolletje-commercials maken gebruik van een vast stramien met steevast een boodschap met een knipoog. Uiterst herkenbaar, maar soms ook op het randje…

50-51 ADVO Bolletje 50 15-07-2013 17:32:58


De Sint komt er weer aan!

Nee, de Sint komt dit jaar niet eerder dan anders,

maar bij Bolletje staat het Sintseizoen toch al

voor de deur. Voor de supermarkten duurt het in

feite ook al niet meer zo lang (september/okto-

ber) voor het eerste Sint-assortiment instroomt.

Bij Bolletje is ‘seizoen’ een van de twee kernseg-

menten en goed voor een relevant deel van de

omzet. Zandbergen: “Vorig jaar hebben we een

pilot gedraaid met een seizoensprogramma dat

voor meer aandacht en sfeer op de winkelvloer

zorgt. Dat willen we dit jaar verder uitrollen.”

Naast de ontbijtmarkt is seizoen/Sint voor Bol-

letje een echte groeimarkt waarin het nog veel

kansen ziet.

waardegroei. “Groeien in waarde en volume met

doordachte introducties rond het thema ‘lekker

met een goed gevoel’, dat is het spel dat we spelen.

Ons nieuwe boerenbeschuit is daar ook een mooi

voorbeeld van. Maar ook het renoveren van het

bestaande assortiment heeft nadrukkelijk onze

aandacht”, aldus Zandbergen.

OntbijtexpertBolletje daagt daarmee gevestigde namen uit in

segmenten als knäckebröd en ontbijtkoek. Van

Veldhuizen: “We doen het ook alleen wanneer

we 100% overtuigd zijn van ons product. We

kennen de Nederlandse smaakvoorkeur als geen

ander. Daarbij komt dat de handel doorgaans

blij is met een stevige nummer twee in de

markt. We merken dat onze afnemers blij zijn

met onze initiatieven. Gezien het succes van die

initiatieven hebben we inmiddels veel goodwill

opgebouwd. Als marktleiders te beschermend

worden, dan ontstaan voor ons de kansen. Ik zie

er nog genoeg.”

Het feit dat Bolletje nu actief is in beschuit,

knäckebröd en ontbijtkoek betekent ook dat

het dieper kan gaan in onderzoek en in het

ontwikkelen van schappenplannen. “We hebben

hier inmiddels meer kennis opgebouwd dan

je bij andere partijen zult aantreffen. Bolletje

ontwikkelt zich tot categoriespecialist, tot

ontbijtexpert. En ook daarin willen we zeker

nog stappen zetten”, aldus Zandbergen. Dat

Bolletje door de overname door Borggreve nu

ook private labels kan aanbieden past prima in

die ontwikkeling. Van Veldhuizen: “Dat zien we

inderdaad als voordeel, juist omdat we op het

gebied van private label ook onze kennis van de

smaakvoorkeur en behoeften van de Nederland-

se consument kunnen toevoegen. Voor zowel

merk als huismerk bieden we daarmee lokale

specialisatie. Dat kunnen lang niet alle partijen

in deze markt zeggen.”

Het Bolletje-assortiment in de nieuwe uitstraling.

Jan van Veldhuizen (commercieel directeur) en Geert-Jan Zandbergen (manager trade marketing & sales support). (Foto: Rob Elsjan)

Blik naar buitenToen Bolletje in 2009 het roer omgooide en een

nieuwe strategie ging volgen, werd het geholpen

door zes mensen van buiten de organisatie. Er-

varen mensen uit de bureauwereld en van andere

A-merkartikelfabrikanten. De strategie die in

samenspraak met deze groep werd ontwikkeld is

nog altijd leidraad voor Bolletje. Van Veldhuizen:

“De contacten zijn er nog steeds. Het geeft ook

aan wat voor bijzondere positie Bolletje inneemt

dat deze mensen zoveel tijd en energie in Bolletje

hebben geïnvesteerd.” Die strategie heeft er tevens

voor gezorgd dat Bolletje een open organisatie is

geworden, aantrekkelijk voor mensen van buiten.

In de commerciële organisatie zitten nu zes mensen

met relevante A-merkervaring bij multinationals.

Van Veldhuizen: “We zijn een relatief klein bedrijf.

Dat betekent ook minder geld, en minder systemen.

Maar dit is ook een bedrijf waar veel kan en mag.

We gaan hier in 12 maanden van idee tot concreet

product in het schap. Dat vraagt om een bepaald

type mensen. 100% gescheiden disciplines kennen

we hier niet; we zijn hier allemaal multidisciplinair,

gewoon omdat het moet. ■

50-51 ADVO Bolletje 51 15-07-2013 17:33:03


FOOD RETAIL IN DE VS:

Trader JoeErik Hemmes maakte héél veel foto’s van formules uit Texas en Oklahoma. Deze

maand: Trader Joe.

Door: Gé Lommen Foto’s: Erik Hemmes

In de stad Plano, in de buurt van de bekende

Texaanse stad Dallas, bezocht Erik Hemmes van

Erik Hemmes\Trade Marketing Services deze

Trader Joe-vestiging. Niet echt groot voor een

Amerikaanse supermarkt, en dat is ook typisch

Trader Joe: de cultformule van het Amerikaanse

supermarktlandschap. Met de hand geschreven

informatie, beelden in de vorm van ‘comics’,

Amerikaanse striptekeningen dus, en personeel

met hawaïoverhempies. 2.500 artikelen die al-

lemaal géén A-merk zijn, maar alleen te koop

bij Trader Joe. En vaak producten die voor een

doorsnee-Amerikaan bijzonder zijn. Maar wacht

even, weer andere bronnen op internet beweren

dat Trader Joe inmiddels 4.000 sku’s in het assor-

timent heeft. Bovendien klopt het niet dat Trader

Joe alleen maar eigen merken verkoopt. Hemmes

zag tijdens zijn winkelrondje kaas van Old Am-

sterdam, Babybel, bier van Duvel, Claustaler, Chi-

may en champagne van Veuve Clicquot en Piper

Heidsieck en de mousserende wijn Freixenet.

Trader Joe omvat inmiddels bijna 400 vestigin-

gen, in dertig staten van de VS. Het bedrijf maakt

z’n omzet niet bekend, de schattingen lopen uit-

een van € 4,4 miljard tot € 6,6 miljard. Dat laatste

wagen we te betwijfelen. De schattingen komen

van verschillende bronnen, zoals Planet Retail, en

Welkomstbord bij de ingang in typische knipoogstijl van Trader Joe: “ We got here as soon as we could.” In Plano is dat, een stad in Texas. Dit beeld is helemaal in de stijl van het Wilde Westen, met postkoetsen die wel eens beroofd werden. Dus: de postkoets Trader Joe brengt waardevolle spullen van heinde en verre. Precies wat oprichter Joe Coulombe midden jaren zestig voor ogen stond.

52-55 Hemmes 52 12-07-2013 15:34:39


de verschillen komen ook voort uit het jaar waar

we het over hebben en de schommelingen in de

wisselkoers dollar-euro.

Hemmes heeft zelf nog het een en ander nage-

rekend, op grond van zijn uitgangspunten. Stel,

een Trader Joe heeft gemiddeld 800 m2 vvo en

een omzet per m2 per week van € 200, waarbij we

Trader Joe het voordeel van de twijfel geven met

een hoge schatting voor de branche in de VS, dan

nog, aldus Hemmes:

“Dat is dan € 160.000 gemiddeld, per week per

winkel, x 52 weken = € 8,3 miljoen, x 400 winkels

= € 3,3 miljard. Dat is nog altijd een kwart min-

der dan die € 4,4 miljard. Ik vind die schattingen

die op internet voorbijkomen, dus aan de hoge

kant.”

Trader Joe is in handen van Aldi Nord, en dat is

meteen het gekste aan de formule. We schreven

er een jaar geleden al over (FoodPersonality juni

2012): Trader Joe is opgericht door de Califor-

niër Joe Coulombe, in 1967. Hij startte – zoals

gebruikelijk – één winkel, in Californië. Maar in

1979 – en inmiddels 23 winkels verder – verkocht

hij zijn keten aan Theo Albrecht. De (inmiddels

overleden) eigenaar van Aldi Nord zocht een

belegging voor een deel van zijn vermogen en

kocht Trader Joe. Pertinent níet om er Aldi van

te maken. Zijn broer Karl Albrecht was drie jaar

eerder de VS binnengevallen, om er met zijn

formule Aldi Süd te beginnen. Ook door een re-

gionaal klein ketentje op te kopen, in dit geval in

Iowa. Aldi Nord-broer Theo wilde daar geen Aldi

Nord-variant tegenoverstellen, maar kon toch

ook het pionieren in de VS niet laten. Aldi Süd is

inmiddels veel verder uitgebouwd dan Trader Joe.

Aldi Süd heeft vandaag de dag zo’n 1.200 filialen

in de VS, de omzet wordt op ongeveer € 6 miljard

geschat.

En nu terugkomend op die omzet van Trader

Joe: als Aldi Süd in de VS met 1.200 vestigingen

ongeveer € 6 miljard jaaromzet draait, dan is

het nog aannemelijker dat Trader Joe dan met

eenderde van dat aantal geen € 6,6 miljard draait,

maar altijd € 4,4 miljard of die € 3,3 miljard waar

Hemmes op duidt.

Goed, Trader Joe is dus Aldi Nord. En hoewel

oprichter Coulombe nog jaren na de verkoop

aanbleef, werden hij en Theo Albrecht bepaald

niet elkaars beste maatjes. Over het overname-

bedrag heeft Coulombe nooit geklaagd, maar

hij heeft naderhand in de Amerikaanse media

wel afgegeven op Aldi: veel te strak geleid, geen

ruimte voor individuele inbreng, veel te sober,

veel te veel een ‘poor man’s store’, om met Trader

Joe te vergelijken. Coulombe bleef nog zo’n

negen jaar aan Trader Joe verbonden, maar had

er al snel genoeg van om in een Aldi-cultuur te

opereren. Je ontkomt niet aan de indruk dat ofwel

Coulombe zich te weinig in de Aldi-cultuur heeft

verdiept om te beseffen aan welk bedrijf hij zijn

eigen keten verkocht, ofwel Albrecht en de zijnen

hebben de afspraak om zich niet met de formule

te bemoeien, met voeten getreden.

Om in de gedachte van Coulombe te blijven:

Trader Joe is inderdaad in velerlei opzicht het

tegenovergestelde van Aldi. Toen Coulombe

met Trader Joe begon, stond hem voor ogen dat

Amerikanen – die toen wat reislustiger werden

– in zouden zijn voor meer buitenlandse smaken

en producten. Dat moest de basis worden voor de

Trader Joe-formule: geen reguliere supermarkt,

maar een winkel die prikkelt en probeeraankopen

en andere verkoopimpulsen opwekt. Vandaar ook

de benaming ‘trader’, handelaar. Vandaar ook de

winkelmedewerkers die aanvankelijk in hawaï-

blousen rondliepen.

Vooral de marketingcommunicatie werd onder-

scheidend. De folder van Trader Joe heet bijvoor-

beeld de ‘Fearless Flyer’ (flyer is het Amerikaanse

Hemmes: “Ik was in de buurt en hoorde dat dit een

spiksplinternieuwe Trader Joe is, dus die wilde ik

graag bekijken. Maar van de andere kant begrijp

ik eigenlijk niet wat mensen uit de levensmidde-

lenbranche nu zo boeit aan Trader Joe. Voor Ame-

rikanen is het weliswaar een bijzondere formule;

beperkt vvo, overzichtelijk assortiment, verrassend

lage prijzen en een typische, eigen sfeer, vaak ook

lokaal bepaald. Maar ik kan er tegelijkertijd ook

niet meer van maken dan een schouderophalend

‘leuk’. En ergens heeft het ook wel iets weg van de

nieuwste Lidls in ons land.”

Nou, dat treft dan. Want Lidl wil naar de VS. Ko-

men ze daar Trader Joe tegen. En Aldi.

“Trader Joe creëert vooral sfeer door de ‘sprookjes-

achtige’ beelden aan de wanden, die je overal in

deze winkel ziet”, aldus Hemmes. “Verder zien we

veel handgeschreven teksten in diverse kleuren,

op zwarte krijtborden. Ook de prijskaartjes zijn

met de hand geschreven. Toch is de winkel ook

rustig, doordat afprijzingen ontbreken. En de

zwarte koeling die we zien, laat producten goed

naar voren komen.”

Wat we hier zien, is in elk geval in niets meer een

winkel met wortels in het hippiedom van Califor-

nië jaren zestig. Hemmes zegt ‘Lidl’. Wij zeggen:

haal die sfeerplaten weg en je hebt een winkel met

suffe koven, systeemplafond etc.

Tegelijkertijd zeggen we erbij: die sfeerbeelden zijn

wel apart. We zijn in Plano, Texas, en we zullen

het weten ook. Beelden van het zuiden van de VS,

landhuizen met galerijbalkons, verzonken onder

bomen, en veel grond eromheen. Gone with the

wind en dat soort films.

We zijn in Plano, zeiden we, en dat is dicht bij de

‘Southfork’-ranch, die van de destijds immens

populaire tv-serie Dallas.

52-55 Hemmes 53 12-07-2013 15:34:41


woord voor folder). Een woordspeling: ‘fearless

flyer’ staat voor piloten en andere vliegtuigbeman-

ningsleden die met doodsverachting bijvoorbeeld

een missie uitvoeren in oorlogstijd, zonder angst

voor vijandige aanvallen. Dat werd dus de folder

zonder angst bij Trader Joe. Om in de beeldspraak

te blijven: passend bij een formule die bijzonder

eten en drinken van veraf naar huis brengt.

Aan de andere kant, Trader Joe is wel degelijk

vergelijkbaar met Aldi: een veel beperkter aanbod

en kleinere vvo’s dan de reguliere Amerikaanse

supermarkt. Trader Joe was aanvankelijk net als

Aldi een een aanvullende formule voor de Ameri-

kaanse consument en probeerde gaandeweg vanuit

die functie een meer primaire functie te vervullen,

met meer aanbod. Daarom schommelen we in dit

artikel ook over dat aantal sku’s in een Trader Joe:

2.500? 4.000? Dat laatste zou kunnen.

Trader Joe is echter nooit een Aldi-kopie gewor-

den. De communicatie met allerlei fratsenmakerij

is gebleven. De medewerkers dragen vandaag

de dag niet allemaal nog hawaïhempies, maar

ook niet het winkeluniform zoals we dat van alle

formules kennen. De filiaalleider is er nog steeds

‘captain’, aanvoerder dus. In de winkel hangt

ergens een bel met een klepel, daar trekken de

medewerkers aan om dan klanten te attenderen

op voordeeltjes of andere boodschappen – en

roepen dat dus hardop in de zaak; verlegen of

kopschuw zijn is geen pre voor iemand die bij

Trader Joe aan de slag wil. Ooit plaatsten we een

foto van een klant die in de rij voor de kassa staat

en die een bord vasthoudt met ‘end of line’ erop,

dus medewerkers vragen aan klanten om zoiets

vast te houden, we bedoelen maar.

Wél weer een overeenkomst: zoals in Duitsland

Aldi-fans bij bijvoorbeeld de koffie van Aldi, de

chocola, de wijn enzovoort zweren, zo heb je ook

in de VS Trader Joe-fans. En die zweren bijvoor-

beeld bij de wijn van Trader Joe, van leverancier

Charles Shaw. Californische wijn, met een prijs-

kwaliteitverhouding zoals we die hier ook perci-

piëren bij wijn van Aldi en Lidl. De wijnen van

Charles Shaw zijn zo bekend dat ze in de VS een

bijnaam hebben: ‘Two Buck Chuck’. Two buck is

twee dollar, Chuck is de vaak gebruikte roepnaam

van Charles. De wijn bij Trader Joe was altijd 1,99

dollar de fles. Op een van de foto’s zien we echter

dat de wijn inmiddels 2,99 kost.

Trader Joe wekt hoe dan ook verbazing en roept

vragen op, ook in de sector zelf. Herhaaldelijk

hebben Amerikaanse media erop gewezen dat

de vloerproductiviteit van de formule beduidend

hoger is dan het gemiddelde – nou ligt die in de

VS best laag (veel ketens barsten van de vierkante

Trader Joe heeft fans. En dat is vooral om z’n assortiment en z’n prijspeil. Dan

is het niet gek dat de formule een hoekje heeft met nieuwe, eigen introducties.

Wel opmerkelijk: in principe elke week wel een nieuw product. Trader Joe sti-

muleert probeeraankopen. En gebruikt ook vaak de term ‘shopping adventure’.

Ook weer hier; binnengevlogen door de ‘fearless flyer’, de piloot zonder angst.

Zelfde betekenis als de postkoets.

Trader Joe stond lange tijd bekend om z’n personeel in hawaïtenue, maar

inmiddels is het gewoon een blauw T-shirt, met het logo van klavertje vier.

Daarboven weer een Trader Joe-grapje. Texaans rund tegen een rustende

cowboy: ‘Zo kom je d’r nóóit!’ Bij Trader Joe dan.

Hier staat de in de VS

legendarische ‘two

buck chuck’. De wijn

van Charles Shaw, van

Trader Joe, en altijd

voor een prijs van twee

dollar… tenminste,

dát is het bekende ver-

haal van de bekende

wijn van Trader Joe.

Maar: hier zien we dat

dat ‘two buck chuck’

inmiddels achterhaald

is: het zou ‘three buck

chuck’ moeten zijn.

Wijn is sowieso een

flinke categorie bij

Trader Joe. Een typisch

discounterskenmerk.

Hemmes: “Tot mijn

verbazing zie ik ook

wijnen van 20, 25 en

zelfs 33 dollar liggen!”

52-55 Hemmes 54 12-07-2013 15:34:46


meters). Volgens Hemmes: doorgaans de helft

lager dan in ons land. Trader Joe zou zich daar-

aan onttrekken.

Trader Joe is ook een soort lieveling van Ameri-

kanen die het wel zo’n beetje gehad hebben met

de eindeloze gangpaden met dkw. Wie al het

andere overkill vindt, gaat hierheen.

Dat wil echter niet zeggen dat Trader Joe onom-

streden is. Bijvoorbeeld: het anti-vakbondsbeleid.

Dat weegt in de VS zwaarder dan hier. Nu zijn

er wellicht klanten genoeg die vakbonden maar

achterhaald vinden, en er zijn vast klanten

genoeg die vinden dat het prima is dat Trader Joe

meer betaalt dan de vakbonden, dus waar hebben

we het over? Maar er zijn ook consumenten die

vinden dat ‘meer betalen’ niet afdoende is. Kom

bij Amerikanen niet aan met ‘socialism’, maar het

recht om je in een vakbond te verenigen is voor

veel Amerikanen een onderdeel van individuele

bewegingsvrijheid. Wie dat niet toestaat, plaatst

zichzelf in een verdachte hoek.

Bovendien zullen er vast onder dat Trader Joe-

publiek consumenten zijn die beseffen dat de

formule van Aldi is: een gesloten, niet communi-

catief bedrijf. Meer dan in ons land wellicht heeft

de ‘voedselbeweging’ (Michael Pollan, Marion

Nestlé etc.) voeten aan de grond gekregen. Ook

onder Trader Joe-consumenten, die het over-

aanbod afkeuren, speelt niet alleen de vraag

‘hoeveel geld ben ik kwijt?’, maar ook ‘hoe stem

ik met mijn uitgaven?’. Een groot verschil met

de Nederlandse of Duitse Aldi-klant die puur op

prijs koopt en het verder allemaal niet interes-

seert waar dat vandaan komt en wie er winst

maakt op zijn aankopen. En het lastige daarbij is

voor Trader Joe dat het net zo min communiceert

als Aldi. Nee, Trader Joe is nog lang geen Whole

Foods Market.

En dan kan het ook niet anders dan dat Trader

Joe de laatste jaren onder vuur is komen te liggen.

Bijvoorbeeld over de verdeling van inkomsten

binnen de voedselketen. Een lageprijzenformule

roept uiteraard vragen op, bij bewegingen als

‘Fair Food’, dat mogelijk misbruik van marktpo-

sities onderzoekt en nagaat in hoeverre bijvoor-

beeld mensen uit de primaire sector voldoende

inkomsten hebben. Een verdelingsvraagstuk dat

ook in onze sector geregeld aan bod komt.

Ook is de grotere roep om informatie over de

herkomst van een product een lastige voor Trader

Joe. Waar komt je biologische melk vandaan en

hoe biologisch is die dan? Hoe zit het met je vis-

vangst? Als je vanwege de concurrentie niet wilt

vertellen waar je al die artikelen vandaan hebt,

onthou je ook je eigen klanten informatie. En

maak je jezelf omstreden. Want wie zwijgt, wekt

wantrouwen. ■

Quizvraag: wie probeert hier de kaas (het gewenste goud) om te wisselen met een zak zand? Antwoord: Trader Joe. Zijn logo staat op die zandzak. Maar de echte quizvraag is natuurlijk; wie doet dat in een film, en hoe heet die film? (Reacties: zie achter in dit blad in het colofon of mail [email protected]. De eerste drie met een goed antwoord krijgen een artikel van Trader Joe van de redactie van dit blad. Erewoord! Gaan wij kijken of behalve Aldi Duitsland inmiddels ook Aldi Nederland Trader Joe-artikelen heeft…)

Dit is wel een rare boodschap: wie de privatelabelproducten van Trader Joe koopt, is goedkoper uit en krijgt minder ‘preservatives and artificials’ binnen. Dat is nogal een claim waar Trader Joe mee zwaait.

Aan de kassa: hoogwaardig uitziende chocoladevarianten van Trader Joe. Met 70% cacao. Hemmes: “Zo’n variant als ‘Specu-loos Cookie Spread Dark Chocolate, die wekt bij mij wel een impuls op. Binnenkort verkrijgbaar bij Aldi in ons land?”

‘Preston Park’ is de locatie van deze Trader Joe. Eigenlijk ‘Preston Road’, maar een kniesoor die daarop let. ‘Waar prijs en kwaliteit elkaar kruisen.’

De kassa’s: kassameubels in hout, opvallend. Zonder transportband. Hemmes: “Op de manier waarop natuurwinkels dat doen. Kassamede-werkers staan, ze zijn dus op gelijke hoogte als de klant. Dat zien we vaker in de VS.”Links op de foto nog een voor de supermarktwe-reld bekend Trader Joe-ding: de klok met klepel. Medewerkers luiden de bel als ze de klanten iets te melden hebben. Een reclame, afprijzing, noem maar op.

Allemaal voorverpakte stukkies, maar wel van de hele wereld. We zien zelfs voor ons rare combina-ties van ‘Gouda & wasabi’. Hemmes: “In deze koe-ling vinden we ook de A-merken Old Amsterdam en Babybel.” Dat zou inhouden dat Trader Joe zich profileert als een discounter met een uniek assorti-ment, maar ook A-merken binnenhaalt.

Hemmes: “Wat wij van een Aldi kennen: een vrieskist met producten erbovenop. Dkw-artikelen die bij be-paalde diepvriesartikelen horen, cross-selling dus. Maar Trader Joe doet dat heel anders, stapelt het tegen de wand op.”

52-55 Hemmes 55 12-07-2013 15:34:50


DE MENSELIJKE MAAT VAN MONDRAGÓN

De werknemerscoöperatie achter EroskiWat hebben de Spaanse super- en hypermarkten van Eroski met nanotechnologie te

maken? Of met ruimtevaarttechniek? Op het eerste gezicht niets, maar als je dieper

graaft, alles. Eroski is onderdeel van de Mondragón Corporation, een Spaans-Baskisch

conglomeraat van coöperaties waarvan de werknemers de eigenaars zijn, de topman

slechts zes keer het basissalaris verdient en waar hightech-onderzoek, innovatie, inter-

nationale expansie en samenwerking de bedrijven crisisbestendig dienen te maken.

Door: Pascal Kuipers Foto’s: archief FoodPersonality

Mondragón is een mirakel. Omdat deze Baski-

sche arbeiderscoöperatie in 1956 werd opgericht,

ondanks de dictatuur van generaal Franco die in

die jaren op zijn hoogtepunt was. Maar ook om-

dat Mondragóns model van de menselijke maat

deze multinational door de diepe economische

recessie in Spanje loodst.

Zijn naam ontleent de coöperatie aan het plaatsje

Mondragón in Spaans Baskenland. Daar vestigde

de geestelijke José Maria Arizmendiarrieta in

1956 de eerste arbeiderscoöperatie. Een democra-

tisch bedrijf. Van, voor en door de medewerkers

die allen mede-eigenaar zijn. Dat dit in 1956

werd toegestaan, is op zich al een mirakel. Want

Arizmendiarrieta was verklaard tegenstander

van de Spaanse dictator Francisco Franco, die in

die jaren op het hoogtepunt van zijn macht was.

Franco had niets op met socialisme, democratie

en al helemaal niet met regionalisme. Voorstan-

ders van afscheiding in de Noord-Spaanse regio’s

Galicië, Catalonië en Baskenland werden door

Franco onder de knoet gehouden.

ZelfvoorzienendMondragón ontstond in een vijandig klimaat en

wist zich daarin staande te houden. Door zoveel

mogelijk zelfvoorzienend te zijn, onafhankelijk

van de buitenwereld. Waar behoefte aan was,

dat werd door Mondragón zelf gemaakt. In

allerlei fabrieken – gefinancierd door de eigen

coöperatieve bank Caja Laboral – die als nieuwe

coöperatieve loten ontsproten aan die ene stam,

Mondragón. De coöperatie stimuleerde ook

actief innovatie in het eigen onderzoekscentrum

dat Arizmendiarrieta opzette om niet afhanke-

lijk te zijn van Amerikaanse, Japanse of Duitse

technologie. Zo ontstond een conglomeraat aan

werknemerscoöperaties dat zich in weerwil van

de vijandige buitenwereld wist te handhaven en te

groeien. Dit is bepalend voor het dna van Mond-

ragón, dat zich – op basis van een democratisch

coöperatief ondernemingsmodel – voortdurend

aan de veranderende omstandigheden kan

aanpassen. Ook in de 21e eeuw blijkt Mondragón

goed bestand tegen het slechte economische

klimaat dat vele bedrijven in Spanje inmiddels de

kop heeft gekost.

Inleg: € 15.000 per lidIn het stadje Mondragón, waar de gelijknamige

arbeiderscoöperatie nog steeds zijn thuisbasis

heeft, wonen tegenwoordig zo’n 24.000 mensen,

die in meerderheid in een van de ongeveer 120

coöperaties werken. De coöperatie Mondragón is

inmiddels uitgegroeid tot een multinational met

256 dochterbedrijven (inclusief de 120 coöpera-

ties) in bijna alle uithoeken van de wereld – daar

komen we zo meteen nog op terug – en samen

levert al de bedrijvigheid ruim 80.000 fulltime-

arbeidsplaatsen op. Ruwweg 40% hiervan wordt

ingevuld door de leden van de coöperatie. Als

lid – ‘socio’ geheten – legt elk van de medewer-

kers bij indiensttreding € 15.000 in, en wordt zo

mede-eigenaar. Mondragóns financiële divisie

beheert het kapitaal en als de medewerker met

pensioen gaat, betaalt Mondragón het bedrag met

rente weer terug.

Een opmerkelijk gestileerde pui van een Eroski-hypermarkt.

Een gangpad vol Basken: openingsdag van een Eroski-hypermarkt.

Het medewerkersteam van een ‘Eroski City’ in Bilbao: de buurtvariant, die tegelijk de formule voor franchisers is. Dat zijn dan niet per se leden van Mondragón.

56-58 Eroski 56 12-07-2013 15:35:33


Als mede-eigenaar heeft elke socio één stem in de

overlegstructuur van de bij Mondragón aange-

sloten coöperatie waar zij of hij werkt. De kracht

zit hem in de bundeling van de coöperatieve

vermogens onder één centrale regie, waarbinnen

de coöperaties samenwerken. Daarover gaat het

hoogste beslissingsorgaan van Mondragón, het

‘coöperatieve congres’, waarin elke coöperatie

een afvaardiging heeft (zie kader ‘de operatie &

organisatie van Mondragón’).

‘Inter-coöperatie’Het lidmaatschap en de inleg van € 15.000 is voor

elke socio een investering in zekerheid. Want

Mondragón heeft als principe dat geen enkel

lid van de coöperatie ooit zijn baan verliest. Dat

doet Mondragón door zowel financieel kapitaal

als menselijk kapitaal van de ene naar de andere

coöperatie te verschuiven. ‘Inter-coöperatie’ heet

dat bij Mondragón, ofwel samenwerking tussen

verschillende coöperaties in een groter verband.

Reguliere bedrijven voeren in tijden van eco-

nomische tegenwind reorganisaties en massa-

ontslagen door. Bij Mondragón zijn de meest

ingrijpende maatregelen het besluit om mede-

werkers van een slecht presterende coöperatie

over te plaatsen naar een coöperatie die het beter

doet. Of – de andere extreme ingreep – loonver-

mindering, om zo de financiële positie van de

coöperatie te verbeteren. Maar voor dat besluit is

een meerderheid nodig. Even zo goed, alles beter

dan je baan verliezen in het door de crisis zo hard

getroffen Spanje, is het credo. Democratie en

solidariteit, die ook de bedrijfstop belijdt. Want

het topmanagement van de coöperaties verdient

gemiddeld 4,5 keer het basissalaris. De hoogste

bestuurder van Mondragón, Txema Gisasola,

verdient zes keer dit salaris.

Ter vergelijking: Ahold-topman Dick Boer

toucheerde in 2011 volgens onderzoek van

bureau Berenschot en Elsevier 130 keer het loon

dat caissières en vakkenvullers bij Albert Heijn

verdienen. In 2012 kwam zijn beloning – ditmaal

volgens onderzoek van de Volkskrant – uit op 84

keer het gemiddelde Ahold-salaris.

Investeren in innovatieDit is geen waarde-oordeel, maar een feitelijke

constatering die de menselijke maat bij Mond-

ragón illustreert. “Het is niet onze missie om geld

te verdienen. Ons doel is, om welvaart binnen de

samenleving te creëren.” Dat zei Mikel Lezamiz,

bij Mondragrón in het bestuur verantwoordelijk

voor uitbreiding van de coöperatieve werkwijze,

vorig jaar in een interview met de Amerikaanse

nieuwsdienst ‘Democracy Now!’. Liefst 90% van

de winst investeert Mondragón weer in de eigen

organisaties. Om coöperaties te steunen die het

moeilijk hebben. Of om coöperaties die juist wil-

len uitbreiden en investeren, van het benodigde

kapitaal te voorzien. En door Mondragóns on-

derzoeksdivisie financieel mogelijk te maken. Dit

bestaat inmiddels uit 15 onderzoekscentra, waar-

onder een eigen universiteit. Daar werken twee-

duizend onderzoekers. Mondragón claimt dat

het via die universiteit elke week een uitvinding

kan patenteren. Mondragón bezit momenteel 564

patenten – zelf ontwikkeld of aangekocht – en

neemt deel aan 91 internationale R&D-projecten,

variërend van lucht- en ruimtevaart, energie, ict

en nanotechnologie en het stimuleert innovatie

als een investering in de toekomst. Deze inno-

vatiestrategie heet ‘M4Future’. Lezamiz over het

belang innovatie in eigen huis: “Het biedt ons de

mogelijkheid om onafhankelijk te zijn van welk

hightechbedrijf of welk land dan ook.”

Internationale expansieDe coöperatieve identiteit, waarin innovatie sti-

muleren en financieren een centrale rol vervult,

heeft er ook voor gezorgd dat Mondragón zich

tegenwoordig ook aan moeilijke tijden kan aan-

passen. Door de ‘inter-coöperatie’, maar ook door

de internationale expansie die de bestuurders

nastreven. Dit is door de jaren heen – opnieuw

met steun van de eigen coöperatieve bank Caja

Laboral – voortvarend aangepakt. Met als gevolg:

de coöperaties en bedrijven van Mondragón

ondervinden de nodige problemen in de door de

economische recessie zwaar getroffen thuis-

markt, maar posities in industriële markten die

Mondragón in internationale groeimarkten heeft

opgebouwd, compenseren dat.

De eigen coöperatieve bedrijven opdoeken en

naar lagelonenlanden verplaatsen – een beproefd

recept van veel producerende bedrijven om hun

kosten te verlagen – is geen optie, omdat de werk-

nemers zelf de eigenaars zijn. Maar ze kunnen

Mondragón-bestuurders en hun ‘roots’: even waar-dig blijven toekijken bij een Baskische volkdans.

Het management team voor een pui van een Eroski-hyper-markt.

Mondragón heeft geen ‘Beppie’-beeld, zoals AH, maar wel een beeld dat ook symboliseert ‘voor wie we het allemaal doen’. Bij Mondragón voor de deur: elkaar schuddende werknemershanden op een wereldbol.

wél zelf hun productie internationaal uitbreiden

en dat is precies wat Mondragón heeft gedaan.

Het is een kwestie van innoveren en expanderen,

om het risico te spreiden en sterker te staan.

Heterogeen en internationaalAnno 2013 is Mondragón het op zes na grootste

Spaanse bedrijf, met voor bijna € 36 miljard aan

bezittingen op de balans. In 2012 noteerde het

een jaaromzet van ruim € 14 miljard, een omzet

die overigens 5% lager was dan in 2011. De

meeste omzet realiseren de sectoren industrie en

detailhandel, die samen goed zijn voor bijna €13

miljard aan omzet.

Industrie is met € 5,8 miljard omzet de kleinste

van de twee, maar veel heterogener en inter-

nationaler dan detailhandel. Liefst 70% van de

industriële omzet realiseert Mondragón in het

buitenland. Met name in de snelgroeiende BRIC-

economieën (Brazilië, Rusland, India en China),

maar ook in de VS, Frankrijk, Groot-Brittannië,

Mexico en Marokko heeft Mondragón op dit

moment 105 fabrieken waar van alles wordt

geproduceerd: van huishoudelijke apparatuur tot

kampeer- en sportartikelen en van constructie-

producten voor de bouw tot industriële machines

voor de textielbewerking en spoorwegen. Ook in

Nederland is Mondragón actief: via Orona, een

in Alphen aan den Rijn gevestigde producent van

liften, roltrappen en rolpaden.

De buitenlandse fabrieken van Mondragón zijn

geen werknemerscoöperaties, maar reguliere

dochterbedrijven van de Spaanse coöperaties.

Bestuurslid Lezamiz: “We zijn in 2006 begonnen

met proefprojecten in fabrieken in Polen, Mexico

en Brazilië, waarbij we met vertegenwoordigers

van werknemers en vakbonden spraken over het

verwerven van eigendom in het bedrijf door de

medewerkers. Dit is een proces voor de lange ter-

mijn, dat zeker vijf jaar duurt. Het werd verstoord

door de crisis van 2008 en sindsdien hebben we

het stopgezet.”

Probleemkind EroskiDetailhandel is met ruim € 7 miljard het grootste

en wordt gedomineerd door supermarktformule

Eroski, dat in 2012 een jaaromzet van € 6,2 mil-

jard behaalde. De industriële tak van Mondragón

is heterogeen en internationaal. maar detailhan-

56-58 Eroski 57 12-07-2013 15:35:34


delscoöperatie Eroski is daar het tegendeel van: het is homogeen, met vooral supermarkten en hypermarkten, en in enige mate kleine stads- en wijksupers. En het is nagenoeg nationaal; het opereert in Spanje en heeft verder een bescheiden operatie in Zuid-Frankrijk. Hoe vermaard Mondragón dan ook mag zijn, Eroski zit al een paar jaar in de hoek waar de klappen vallen. De jaarresultaten over 2012 die Eroski eind mei publiceerde, gaven een record-verlies aan van € 121 miljoen voor de bijna 2.200 winkels – vooral supermarkten en circa 100 hypermarkten – die in heel Spanje zijn gevestigd. Dat is ruim drie keer erger dan het nettoverlies

van € 36 miljoen, dat Eroski in 2011 moest slik-ken. Volgens PlanetRetail schrijft Eroski inmiddels vijf jaar op rij rode cijfers.Dat kan natuurlijk niet goed blijven gaan en de maatregelen van Eroski zijn ingrijpend: zo verkocht het in 2011 al zeven hypermarkten in Madrid aan de Franse retailer Leclerc, en besloot het vorig jaar zes onverkoopbare hypermarkten te sluiten. Eroski zegt zich meer op supermarkten te willen gaan toeleggen en minder op hyper-markten. Desondanks investeert het miljoenen in nieuwe winkelconcepten, zowel voor de super-markten als de hypermarkten, die meer vers en

regionale producten zullen aanbieden en die minder milieubelastend zijn. Naast meer vers verkopen wil Eroski de marge ook verbete-ren door meer nadruk te gaan leggen op het huismerk. In februari 2013 presenteerde het een strategisch plan voor de jaren 2013-2016 aan 400 leveranciers, waarin deze nadrukkelijk werden uitgenodigd om voor Eroski huismerken te ontwikkelen.

Maatschappelijke waardeDe problemen van Eroski zijn echter structureel van aard en Mondragóns beleid van ‘inter-coöperatie’ kan hier onmogelijk soelaas bieden. Alleen de meeste medewerkers van de in Spaans Baskenland gevestigde winkels van Eroski zijn lid van de coöperatie. Hoewel de coöperatie Eroski er actief beleid van heeft gemaakt om het aantal leden die werken in winkels buiten de Baskische regio op te voeren, zijn nog lang niet allen van de 46.000 medewerkers als socio ingeschreven. Het lijkt ook voor het veel grotere Mondragón onbegonnen werk om grote aantal-len medewerkers van Eroski naar andere coöpe-raties over te plaatsen. Ook al omdat de andere Spaanse coöperaties en bedrijven van Mon-dragón te maken hebben met een zeer moeilijk economisch klimaat, dat op korte termijn ook geen verbetering te zien geeft.Geheel volgens de stijl bij Mondragón kondigde het management van Eroski en van dochterbe-drijf Caprabo (een vooral Catalaanse super-marktketen die in het verleden ook nog eens tot Ahold heeft behoord) begin dit jaar ingrijpende maatregelen aan. Zo maakte Caprabo in februari bekend dat het salaris van de toplaag van di-rectieleden en managers met liefst 10% omlaag ging, opdat 8.400 medewerkers hun baan konden behouden. Een maand later kondigde moederbedrijf Eroski eenzelfde maatregel af: de lagere salarissen daalden met 2,5% en de hogere met 7,5%. Ook om ontslagen te voorkomen. Opnieuw een bewijs van de menselijke maat van Mondragón om geen aandeelhouderswaarde, maar maatschappelijke waarde te creëren. In een land als Spanje dat zó te lijden heeft onder de economische crisis, is dat een actuele en prijzenswaardige bedrijfsfilosofie. ■

De operatie & organisatie van Mondragón

Mondragón heeft vier operationele werkgebieden. Naast industrie en detailhandel zijn dat financiën

(bankieren, verzekeringen en het financieren van sociale voorzieningen) en kennis. Dat laatste is: de

vijftien instituten voor ‘R&D&i’ – onderzoek, ontwikkeling en innovatie’, waar ruim tweeduizend onder-

zoekers aan innovatieprojecten werken; hiertoe behoren ook de Mondragón Universiteit en verschillende

vakgerichte opleidingscentra. Deze vier divisies opereren los van elkaar, maar binnen de strategie van

Mondragón.

Als overkoepelende organisatie heeft Mondragón een complexe organisatiestructuur, die al die 120

coöperaties als kikkers in de kruiwagen moet houden. Veel beslissingen worden binnen afzonderlijke coö-

peraties genomen, maar centrale coördinatie is noodzaak om de belangrijke zogeheten ‘inter-coöperatie’

tussen de coöperaties van Mondragón mogelijk te maken.

Op de site van Mondragón staat het allemaal uitgelegd, maar met de wirwar van besturen, raden en

vergaderingen is het moeilijk in korte bewoordingen een helder beeld te schetsen.

Elke coöperatie is een bouwsteen van Mondragón als geheel, waarvan het ‘coöperatieve congres’ het

hoogste beslissingsorgaan is. Dit bestaat uit 650 afgevaardigden van de verschillende coöperaties en het

neemt de beslissingen over de strategie van de groep. Het wordt voorgezeten door een bestuur en een

gekozen bestuursvoorzitter.

Het congres benoemt een ‘operationele commissie’, die toezicht houdt op de juiste invoering van de

besluiten en het beleid zoals dat door het congres is aangenomen. Ook houdt het voortdurend de vinger

aan de pols bij de ontwikkeling van Mondragón.

De ‘algemene adviesraad’ is het orgaan binnen Mondragón dat de strategische doelstellingen van Mon-

dragón bedenkt en opstelt. Hierover beslist vervolgens het ‘coöperatieve congres’. Ook is deze adviesraad

verantwoordelijk voor de coördinatie van het beleid van verschillende coöperaties.

Elk lid kan zich voor verkiezing in deze bestuursfuncties kandidaat stellen of een managementpositie

verwerven. Hiervoor ontvangt hij/zij geen extra salaris.

Uitleg aan klanten in een Eroski over verantwoor-de voeding.

Agustin Markaide, de huidige bestuursvoorzitter van Eroski.

‘Menselijkheid aan het werk’, de lijfspreuk van Mondragón; met de vier takken financiën, indu-strie, detailhandel en kennis (in het Engels en het Baskisch).

56-58 Eroski 58 12-07-2013 15:35:36


Spar op internet

Een paar maanden geleden is Spar een proef begonnen met internet. Met zeven Spar-winkels. Dus kruipen we eens in de huid van de internet-Spar-klant. Eens kijken. Een van de zeven pilotwinkels is de Spar in Wageningen. Elke testwinkel heeft zijn eigen site en zijn eigen internetwinkel. Met op de openingspagina de betreffende ondernemer in beeld. En je kunt meteen starten met boodschap-pen doen. Eerst moet je het gewenste bezorgmoment kiezen. Dat kan zeven dagen vooruit zijn, maar ook de-zelfde dag: ik kan kiezen voor een bezorgmoment over 4 uur! Dus: om 12.00 u bestellen, kan vanaf 16.00 u worden bezorgd. Er is geen minimaal bestelbedrag, zoals bij AH of Plus. Ik kan de boodschappen ophalen in de winkel of thuisbezorgd krijgen. De bezorgkosten zijn € 4,95, dat is lager dan in de meeste gevallen bij AH.nl of Plus. En bij een bestelling boven de € 50,- is bezorging zelfs gratis. Bezorgkosten vormen een van de grootste drempels voor de

toename van boodschappen doen via internet, ‘wij Nederlanders’ betalen niet graag extra voor bezorgen. Ik doe de spullen in mijn digitale winkelmandje en hoewel ik niet de indruk heb dat het aanbod heel groot is, kan ik er prima mijn boodschappen doen. Het wordt lasagne, met rundergehakt, uien en geraspte kaas. Alleen kan ik geen voorgesneden salade vinden. Ik ben nog niet in de buurt van de € 50,-, dus bestel wat bier en wijn erbij en zit vrij gemakkelijk aan de gratis bezorging. Als producten niet op voorraad zijn, wordt dat aangegeven, altijd wel handig, eigenlijk ook vanzelfsprekend. Afrekenen… maar helaas, ik weet dat ik te ver van Wageningen vandaan woon om de boodschappen te laten bezorgen. Want dat stond duidelijk op de openingspagina van de site vermeld: ‘Spar bezorgt uw boodschappen in een straal van 15 km’. Dus hier stopt mijn bezoek, ik laat mijn wagentje vol achter.Prima winkel, geen fancy dingen als recepten, die staan op de site van het Spar-hoofdkantoor. Weliswaar ook een fotoservice waar ik allerlei foto-

VleursvloerGemiste kansen, rariteiten, misvattingen en flaters (en ook goeie zetten!) uit het oogpunt van een

weldenkende shopper. De rol van weldenkende shopper wordt ‘gespeeld’ door Evelyn van Leur,

partner bij de Category & Trade Company. Reageren? Mail [email protected].

albums en fotocadeaus kan bestellen en een over-zicht van de diensten van deze Spar, zoals stomerij, gebaksservice en postkantoor.

Goh, dat had ik van Spar niet verwacht. Spar is met 2,1% marktaandeel een van kleinere supermarkt-ketens in Nederland, maar niet in aantal. Spar heeft 266 winkels, verspreid over heel Nederland. Deze zitten vooral in de dorpen en hebben last van afvloeiing naar de grote supermarkten in de buurt of in de grotere plaatsen in de omgeving, en van de terugloop van het aantal inwoners in die dorpen. Je weet dat een deel van de levensmid-delenaankopen naar internet zal verschuiven, waarom zou jij die niet gaan verkopen en daarmee een deel van de foodomzet via internet naar je toe trekken? De ondernemer pickt de order uit zijn eigen voorraad en heeft een bestelauto om het te bezorgen, ook de diepvriesspulletjes blijven koud, wordt gegarandeerd. Een mooie aanvulling op zijn ‘normale omzet’ van veelal aanvullende of vergeten boodschappen. Is het dezelfde klant? Dat weet ik niet. Spar heeft een laag aandeel primaire klanten, met een lage gemiddelde kassabon tussen de € 10 en € 15, beduidend lager dan de gemiddelde kassa-aanslag in Nederland van rond de € 22. Maar op internet vertoont diezelfde shopper een ander aankoopge-drag. Want omdat ze graag zonder bezorgkosten bestelt, zal ze vaker rond de 50 euro bestellen. Dus je verleidt je klant op internet om de virtuele win-kelwagen voller te maken. En Spar heeft een paar mooie usp’s met gratis bezorgen, geen minimum-bedrag en ‘dezelfde dag nog bezorgen’. Een aanbod dat nieuwe, aanvankelijk secundaire of tertiaire klanten juist naar de Spar-webwinkels kan lokken. Na de zomer zal Spar de internetdienst naar meer winkels uitbreiden, heeft algemeen directeur Sjaak Kranendonk in de media beloofd. En zo kan het zijn dat Spar straks een groter bezorggebied afdekt dan andere landelijke spelers. Maar goed, die zitten natuurlijk ook niet stil. ■

59 vleursvloer 59 12-07-2013 15:36:00


FORMULEATLAS: GOES

Goes telt ruim 27.000 inwoners en om de plaats liggen een aantal kernen

zoals Wilhelminadorp, Kloetinge, Kattendijke en ‘s Heer-Hendrikskinderen

die voor de dagelijkse boodschappen behoorlijk georiënteerd zijn op het su-

permarktaanbod in Goes. Deze kernen zijn goed voor nog zo’n 10.000 inwo-

ners. Het totale winkelvloeroppervlak aan supermarkten in Goes bedraagt

op dit moment circa 9.100 m², verdeeld over zeven locaties waaronder één

zelfstandig ondernemer (Toko TA). Elke inwoner van Goes heeft 0,25 m²

supermarkt tot zijn beschikking. Landelijk gezien ligt het gemiddelde op on-

geveer 0,23 m² per inwoner. De supermarktdichtheid in Goes kan daarmee

worden gekwalificeerd als redelijk hoog.

Deels ondermaatsDe grootste supermarkt is Agrimarkt aan de Van Doornestraat met circa

2.000 m² aan supermarktmeters. De winkel exploiteert daarnaast ook nog

eens circa 550 m² wvo plant- en dierassortiment. Nabij de Agrimarkt is een

De formule-atlas van FoodPersonality: maandelijks worden

van een stad, dorp of ander marktgebied de kenmerken

beschreven en de in het gebied actieve supermarkt-

formules. De gegevens zijn afkomstig van BVDW, een in

winkelonderzoek gespecialiseerd bureau.

1. Actueel overzicht huidig supermarktaanbod in Goes

Supermarkt(en) Winkelcentrum m² in WVO

Agrimarkt Van Doornestraat 2.500

Jumbo Marconistraat 1.800

Aldi Centrum Goes 800

Albert Heijn Centrum Goes 1.400

Lidl De Spinne 1.050

Dirk van den Broek Beukenhof 1.400

Zelfstandige supermarkt Centrum Goes 150

Totaal 9.100

Gebruikte bronnen: meting op basis van locatiebezoek BVDW (m² wvo)

2. Berekening (bij benadering) distributieve ruimte supermarktaanbod in Goes

Besteding per hoofd (HBD) € 2.500

Inwoners verzorgingsgebied (kern) 27.100

Koopkrachtbinding 98%

Omzet verzorgingsgebied € 65 miljoen

Toevloeiing koopkracht 35%

Omzet toevloeiing € 23 miljoen

Totale omzetclaim € 88 miljoen

Bestaand aanbod in m² wvo 9.100

Gemiddelde vloerproductiviteit (HBD) 8.300

Maximaal mogelijk aanbod in m² wvo 10.600

Distributieve ruimte in m² 1.500

Gebruikte bronnen: HBD, BVDW, gemeente Goes

Jumbo gevestigd met ruim 1.700 m². De filialen van Dirk van den Broek,

Lidl en Albert Heijn hebben een wvo in de klasse van 1.000 m² tot 1.500 m².

Aldi kent op dit moment één filiaal van ruim 800 m². Voorheen zat er nog

een Aldi van ruim 600 m² aan de Van der Goeskade. In de binnenstad wordt

een kleinschalige Aziatische supermarkt van circa150 m²

geëxploiteerd door een zelfstandig ondernemer. Geconcludeerd kan worden

dat een deel van de dagelijkse detailhandel in Goes een gemiddeld lage

vloerproductiviteit realiseert. Dit is terug te zien in het functioneren van

de afzonderlijke supermarkten. Vier supermarkten lijken naar behoren te

functioneren: Dirk van den Broek, Lidl, Agrimarkt en Jumbo. De overige

drie supermarkten functioneren onvoldoende tot hooguit redelijk. Dit houdt

verband met het gegeven dat geen van deze supermarkten qua huisvesting

en schaalgrootte goed genoeg geoutilleerd is om de functie van supermarkt

optimaal waar te maken. Dat heeft ook voor een belangrijk deel te maken

met een suboptimale ligging ten opzichte van de bevolkingsconcentraties

(met name Albert Heijn en Aldi).

Vernieuwing en modernisering van de bestaande aanbodstructuur - zon-

der de keuzemogelijkheden van consumenten te beperken – is hard nodig.

Het supermarktaanbod in de regio is niet van die betekenis dat dit leidt tot

afvloeiing. Wel zal sprake zijn van substantiële toevloeiing vanuit de omlig-

gende kernen wanneer het supermarktaanbod in Goes wordt verbeterd.

Toeristische bestedingenHet totale omzetpotentieel van supermarkten in Goes bedraagt (bij benade-

ring) circa € 88 miljoen. De ruimtelijke structuur van de regio, maar vooral

de extra toeristische bestedingen in de zomermaanden, zorgt ervoor dat er

sprake is van een toevloeiing van ongeveer 35%. Op basis daarvan komt de

vloerproductiviteit uit op € 10.600,- en deze ligt daardoor boven de lande-

lijke HBD-norm (circa € 8.300,-). Hieruit volgt dat er in potentie nog ruimte

is voor nieuwe supermarktmeters.

In tabel 2 is indicatief becijferd hoeveel distributieve marktruimte er is,

namelijk ruim 1.500 m². Het zal niet verbazen dat er plannen bestaan om die

meters in te vullen. Zo bestaan er concrete plannen van Albert Heijn om te

verkassen uit de binnenstad naar een perifere locatie aan de Westhavendijk.

Op deze locatie is een supermarkt van circa 2.000 m² voorzien.

Groei en vergrijzingDe gemeente Goes streeft ernaar om de bestaande structuur voor dagelijkse

boodschappen te behouden en waar nodig te versterken. Op dit moment is

er sprake van beschikbare marktruimte die gelijk staat aan één volwaardige

supermarkt. De stad Goes groeit qua inwonertal nog licht. Uit navraag bij

de gemeente blijkt dat nieuwbouw met name gepland is in de kern Goes.

Gelet op de toekomst brengt deze toename mogelijkheden voor de lokale

detailhandel. Daarentegen zal ook sprake zijn van de nodige vergrijzing.

Hoe dan ook, de bestaande structuur is dringend aan vernieuwing toe. De

plannen van Albert Heijn om te verhuizen naar de Westhavendijk is daar

een eerste aanzet toe. De verwachting is dat met name Lidl in winkelcen-

trum De Spinne daar de nodige effecten van zal ondervinden, zowel positief

in aanvullende zin als negatief in concurrerende zin. De aanwezigheid van

Agrimarkt zorgt al voor een flinke modernisering van de supermarktstruc-

tuur, maar verdere modernisering, zowel qua locatie als qua schaalgrootte

blijft noodzakelijk. ■

60 formuleatlas 60 12-07-2013 15:36:21


De expansiedrift van Action is niet

te stoppen. De ‘non-food discount-

retailer’ uit Zwaagdijk-Oost meldt

een sterke groei over 2012, in omzet,

resultaat en aantal winkels en maakt

het supermarkten daarmee steeds

lastiger. Na Nederland heeft Action

Duitsland in het vizier genomen en

intussen ook Frankrijk.

De omzet over 2012 kwam uit op € 873 miljoen, 22% meer dan een jaar eerder. De omzetgroei is gerealiseerd door zowel een sterk autonome omzetontwikkeling als door de opening van maar liefst 52 nieuwe winkels in binnen- en buitenland. Het bedrijfsresultaat kwam uit op € 99 miljoen.Supermarkten en drogisten ondervinden volgens onderzoeksbureau GfK ook steeds meer concur-rentie van Action. De onderzoekers zien een forse stijging van het aantal klanten dat bij Action ‘supermarktassortiment’ koopt. Op jaarbasis

Onstuimige groei Actionkomt bijna 45% van alle huishoudens gemiddeld 7,2 keer bij Action en besteden ze per bezoek in-tussen gemiddeld € 11,19. Volgens GfK is de omzet in supermarktassortiment bij Action sinds 2011 verdubbeld, van € 137 miljoen naar € 275 miljoen.

Uit gegevens van GfK blijkt verder dat veel omzet afkomstig is van huishoudens met een beperkt inkomen (gezinnen en gepensioneerden). Maar Action dankt verhoudingsgewijs ook veel omzet aan jonge alleenstaanden. Geografisch komt de omzet vooral uit het noorden, oosten en zuiden van het land. Het westen, en met name de drie grote steden, waar het minder vestigingen heeft, blijft naar verhouding achter. In de tweede helft van vorig jaar is Action gestart met de verdere expansie in Duitsland en eind 2012 heeft Action zijn eerste Franse filiaal geopend, dat naar eigen zeggen een succesvolle start kent.In de eerste zes maanden van dit jaar heeft Action alweer 40 winkels geopend (waarvan zes in

Duitsland en drie in Frankrijk), waardoor Action op dit moment meer dan 360 winkels heeft. De eigenaar van Action, het private equitybedrijf 3i, wil dat Action hard blijft groeien om het bedrijf op termijn naar de beurs te kunnen brengen. Action verwacht nog dit jaar de 400e vestiging te openen. ■

LocatienieuwsMaandelijks een overzicht van openingen, uitbreidingen, opheffingen en de planvorming van

supermarktlocaties. Tips? Mail de redactie: [email protected]

TILBURG – Winkelcentrum Paletplein gaat ruimte bieden aan twee nieuwe

supermarkten. Een Albert Heijn-vestiging verhuist naar het pand van de

Boerenbond en aan de zuidzijde van het winkelcentrum komt een discount-

supermarkt. Door aan beide kanten een supermarkt te plaatsen is de ver-

wachting dat tussenliggende winkels hiervan profiteren omdat bezoekers

door het winkelcentrum lopen als ze beide zaken bezoeken. Na de zomer

starten de bestemmingsplanprocedures. Deze duren tot het derde kwartaal

van 2014. Naar verwachting is medio 2015 de Albert Heijn open.

ALPHEN – De bouw van het nieuwe centrum in het Brabantse Alphen (ge-

meente Alphen-Chaam) begint in september. Het centrumplan bestaat uit

een supermarkt van 1.300 m², 400 m² winkelruimte, 13 huurappartementen

en vier huurwoningen. Naast de supermarkt komt een parkeerterrein met

circa zeventig plaatsen. Tijdens deze eerste bouwperiode blijft de huidige

supermarkt (Plus) geopend. In de tweede fase wordt deze gesloopt, waarna

op deze plek vier winkels en drie appartementen verrijzen. Naar verwachting

wordt de bouw eind 2014 afgerond.

AMSTELVEEN – Bouwer Netjes heeft groen licht gekregen om een super-

markt te realiseren op de hoek Van der Hooplaan/Ambrosiuslaan, waar tot

voor kort de Buurtkamer was gevestigd. Dat plan sluit aan bij de wens van

de gemeente om het winkelgebied aan de Van der Hooplaan te versterken.

De bedoeling is dat de Coop aan de Lindenlaan verhuisd naar de nieuwe

winkel aan de Van der Hooplaan.

NIJMEGEN – In september gaat de nieuwe Lidl in de wijk Lindenholt open.

Dat is ruim eerder dan gepland. Oorspronkelijk zou de winkel eind 2013

geopend worden. De komst van het nieuwe centrum ging niet zonder slag

of stoot. Van verschillende kanten werd er bezwaar gemaakt tegen de super-

markt. De concurrerende C1000 was een van de bezwaarmakers.

SINT-ANNALAND – De plaatselijke C1000 mag uitbreiden, zo heeft de

rechter bepaald. De nieuwe supermarkt zal na de verbouwing verder gaan

als Jumbo. Spar en ondernemersvereniging Smalstad uit Sint-Maartensdijk

hadden een klacht ingediend tegen de komst van een grotere supermarkt.

De rechtbank zegt dat de afstand van acht kilometer naar een andere super-

markt te overzien is. Ook al bestaat de kans dat kleinere supermarkten in de

regio straks moeten sluiten.

UITHOORN – Voor de herontwikkeling van winkelcentrum Zijdelwaard is

een belangrijke stap gezet. De gemeente Uithoorn en investeerder Delta

Lloyd hebben recentelijk een overeenkomst getekend; het winkelcentrum

wordt maximaal uitgebreid met 2.000 m² vloeroppervlak. Deze uitbreiding

komt voornamelijk ten goede aan de verruiming van de bestaande winkels.

De werkzaamheden zullen in drie fases worden aangepakt. Als eerst wordt

gestart met de uitbreiding van Albert Heijn. Daarna wordt er een Jumbo

gerealiseerd. Ook komt er in deze tweede fase een parkeerdek boven op

het winkelcentrum. Als laatste wordt het winkelcentrum ter hoogte van de

huidige C1000 herontwikkeld.

LEERDAM – De Raad van State heeft definitief de verhuizing van Nettorama

vanuit het centrum van Leerdam naar het Eiland van Heesen tegengehou-

den. Eerder al blokkeerde de Raad in een spoeduitspraak de verhuizing van

de supermarkt, maar nu heeft het hoogste rechtscollege ook het bestem-

mingsplan en de omgevingsvergunning voor de bouw van een nieuwe

supermarkt, zeventien appartementen en een parkeergarage vernietigd.

De MCD-Supermarkt op het ‘eiland’ reageerde positief op de uitspraak.

Nettorama wilde daar doorgroeien van de bestaande 400 m² winkelvloer-

oppervlak naar ruim 950 m² in de nieuwe situatie. Nettorama zal nu in het

centrum aan de Markt moeten blijven zitten met alle bijbehorende parkeer-

en verkeersoverlast.

61 open - locatienieuws 61 15-07-2013 16:25:43


Suzette’s TM

Elke maand interviewt Suzette Moerman van Caracter Company (adviesbedrijf

voor trade en shopper marketing en category management) een trade marketeer,

category manager of inkoper. Uitgangspunt: hoe gaat het met trade en shopper

marketing in de samenwerking met de handel? Deze maand Ruben Nieuwenhuijs,

category manager brood en banket bij Coop.

Door: Suzette Moerman Foto: Jan Willem Houweling

Ruben Nieuwenhuijs was tevens winnaar van de

‘Platinum Challenge Award’, een jaarlijkse onder-

scheiding van Caracter Company voor verschil-

lende categorymanagementprojecten. De prijs

voor Nieuwenhuijs was er een in de categorie

‘category development’ in food (in tegenstelling

tot ‘drug’).

Hoe ziet je loopbaan eruit?Voor, tijdens en na mijn studie heb ik twaalf jaar

bij een Albert Heijn gewerkt. Na mijn studie ben

ik bij Schuitema terechtgekomen en daar heb ik

als assistent ruim twee jaar space management

gedaan. Daarna kreeg ik de kans om bij Super de

Boer als assistent brood en banket te gaan wer-

ken. En toen Jumbo Super de Boer overnam, ging

de toenmalige category manager weg en werd mij

gevraagd om voor de maanden dat het nog zou

duren category manager te worden. Ik heb toen

ontzettend veel geleerd en enige tijd later vroeg

Coop mij om een keer over brood te komen

praten. Nu, 2,5 jaar verder, sta je ineens met een

Challenge Award in je handen.

Wat inspireert jou?Ik houd erg van buiten zijn, van windsurfen

bijvoorbeeld. Even lekker mijn hoofd leegmaken.

Je kunt dan weer even vooruitkijken en onbewust

ga ik dan ook nadenken. Welke doelen wil ik nog

halen? Dat kan dan zowel zakelijk als privé zijn.

Verder wil ik ook altijd kijken waar de grens ligt,

wat is het maximum. Hoe kan het nog beter?

Qua werk haal ik inspiratie ook wel bij andere

organisaties. Ik doe, net als veel concullega’s denk

ik, vaak boodschappen bij andere retailers. Maar

ik kijk ook naar het ambacht, wat gebeurt daar?

En naar het buitenland. In Milaan heb je een

hele mooie bakkerswinkel (Princi, red.), waar je

producten kunt kopen om mee te nemen maar

ook is er de mogelijkheid om ze ter plekke te

consumeren onder het genot van een echt lekkere

espresso. Deze bakkerswinkel onderscheidt zich

doordat de inrichting heel strak en modern is en

het assortiment smal is en snel rouleert. Tijdens

de lunch en na het werk staan mensen ervoor in

de rij om iets te kopen. Dat vind ik prachtig.

Wat zijn je verantwoordelijkheden?Ik ben category manager brood en banket. Dat

doe ik vanuit ons hoofdkantoor in Velp, waar

Harry Vergeer mijn unit manager is. Hij rappor-

teert aan commercieel directeur Gerard Koning.

We hebben een gedeelde assistent en die kunnen

we inzetten bij administratieve taken en de

processen die we in werking zetten. Denk hierbij

bijvoorbeeld aan gegevens in het systeem zetten

voor de folders, artikelen opvoeren, mutaties,

prijswijzigingen en operationele zaken met de

bakkerijen in eerste instantie oppakken.

Je bent dus eigenlijk in je eentje verantwoorde-lijk voor de hele categorie?Ja, en dat is het interessante en uitdagende aan

mijn werk. Er is afgelopen tijd een behoorlijk

aantal collega’s bijgekomen, zoals een private

label manager, maar ten tijde van de uitrol van de

nieuwe broodafdeling stond ik zelf aan de lijn de

kleurechtheid van de verpakkingen te controle-

ren. Zit je ineens met verpakkingsspecialisten aan

tafel en sta je zelf bij de leverancier om de eerste

drukproef te bekijken.

Wat zijn jouw hoofdactiviteiten en hoe gaat een gemiddelde dag?Ik begin elke dag met de omzetten van de vorige

dag te bekijken. Dat kunnen we realtime op win-

kelen formuleniveau. Vervolgens is het afhan-

kelijk van welke dag het is wat ik verder doe. Ik

heb de week in blokken ingedeeld: assortiment,

promotie, prijzen, analyses en nieuwe ontwik-

kelingen. Uiteindelijk ben ik zo’n 60% van de tijd

bezig met operationele zaken, telefoontjes van de

winkels, afspraken met leveranciers en uiteraard

veel contact met Bakkersland, onze dedicated

broodleverancier. Zij leveren praktisch al ons

dagvers brood en alle producten die erbij horen.

Op welk moment besluit je om een ingrijpende beslissing te nemen als het wisselen van dedica-ted leverancier?Dat is inderdaad heel ingrijpend, dat doe je niet

zomaar. We waren echt niet ontevreden over onze

vorige leverancier. We hadden een goed fair share

en we deden het ook niet slecht in relatie tot de

markt. Pas op het moment dat je de samenwer-

king niet verder kunt verdiepen of een nieuwe

strategie niet kunt delen, ga je buiten de deur

kijken naar andere leveranciers. Dat is niet iets

wat je elk jaar even doet. We willen een samen-

werkingsvorm voor de lange termijn en zeker in

vers heb je als je van leverancier wisselt echt te

maken met een ander product, andere kwaliteit,

merknaam en verpakking en dus ook een hele

nieuwe samenwerking. Natuurlijk blijven we wel

challengen, dat hoort bij het spel, maar dat bete-

kent niet dat je zomaar een leverancier inwisselt

als het even niet loopt.

Wat is voor jou een goed voorbeeld van zo’n samenwerkingsvorm?Op het moment dat een leverancier je ook een

spiegel durft voor te houden. En dat ze goed kun-

nen laten zien wie wij zijn, wat de markt doet en

wat we samen zouden kunnen doen.

Word je momenteel uitgedaagd?Wat dagvers brood betreft op dit moment niet,

62-63 Suzette 62 12-07-2013 15:36:46


omdat de markt weet dat er een meerjarig con-

tract ligt. Wat trouwens uiteraard niet wil zeggen

dat de ontwikkelingen hierin stilstaan. Maar in

de andere onderdelen binnen de categorie, zoals

bake-off, specialiteiten en banket, zijn nog volop

mogelijkheden. Veel leveranciers zien dat we

groeien en willen daarop inhaken. Daar zitten

overigens wel grote verschillen tussen. Sommige

komen langs, vertellen hoe lekker hun product

is en willen dan dat dat opgenomen wordt. En

anderen komen met een totaalconcept, proberen

te overtuigen waarom het bij de consumenten

van Coop past en welk potentieel het heeft.

Veel partijen in jouw categorie zijn kleine par-tijen. Die beschikken niet zomaar over grondige analyses?Daar moet je inderdaad rekening mee houden.

De bewijslast kan natuurlijk ook uit het veld

komen. Bijvoorbeeld als ze het al ergens getest

hebben bij een andere retailer. Je hoeft niet al die

cijfers te kopen, zolang er maar een idee achter

zit en zij laten zien dat ze hebben nagedacht over

hoe het bij Coop kan passen.

Hoeveel rek zit er nog in jouw categorie? Je wilt natuurlijk altijd dat je omzet zoveel moge-

lijk groeit, dat het volume nog meer stijgt en dat

je nog meer klanten binnenhaalt. Daarnaast heb-

ben we nu juist ons assortiment smaller gemaakt:

van ongeveer 85 soorten brood zijn we naar 55

gegaan. In eerste instantie lijkt het dan voor de

klant of er minder aanbod is, maar zo kunnen we

het brood wel beter presenteren en vooral ook

breder, zodat we minder out-of-stocks hebben.

De klant waardeert dat ook. Artikelen toevoegen

is wel altijd een mogelijkheid, maar het is niet

de bedoeling om over een jaar weer op dat oude

aantal te zitten. Voor onderscheidende artikelen

met omzetpotentieel is echter altijd ruimte.

Wat is jouw volgende doelstelling?De beschikbaarheid verbeteren. Er zal altijd een

spanningsveld zijn tussen wat ik optimaal vind

en wat er in de winkel kan, zonder dat we te veel

derving en retouren creëren. Veel onverkocht

brood weggooien is daarnaast ook nog eens

maatschappelijk niet verantwoord. Daarom is

het ook zo belangrijk om je processen goed te

borgen, zodat winkels optimaal geholpen worden

als ze hun bestellingen doen.

Dat is wel dé uitdaging in vers. Hoe dicht denk jij dat je de 100% kunt benaderen?Ik kan er geen cijfer op plakken, maar als de win-

kels de systemen goed gebruiken zie je dat terug

in de omzet, het rendement en de indicatoren

die we gebruiken om de processen te borgen. Je

komt dan uiteindelijk uit op een balans waarbij je

derving gaat creëren als je nog meer zou laten be-

stellen. Dan weet je dat je je maximalisatie bereikt

hebt. Dat is ook een reden, naast de kwaliteit van

het bake-off Molenbrood, waarom we in beschik-

baarheid veel op bake-offbrood sturen. Wat je

vandaag niet bakt, kun je morgen gebruiken.

In welke mate draai jij aan de knop van die processen?Elke week krijg ik de rapportage waarin ik kan

zien wat de winkels hebben gedaan, hoeveel

brood ze bijvoorbeeld hebben teruggestuurd

en welk brood. Samen met de buitendienst van

Bakkersland en mijn collega’s van operations, de

versspecialisten, wordt er dan per winkel gekeken

waar we eventueel moeten bijsturen.

Bakkersland heeft daar dus een belangrijke rol in?Jazeker. We werken met een externe bestelappli-

catie die wordt gehost door Bakkersland en waar-

mee we rechtstreeks in hun systeem bestellen.

Daar krijg ik de rapportages uit die we gebruiken

voor verdere verbetering. Zij hebben daar dus

een hele actieve rol in. Dat is ook de kracht van

een grote industriële bakkerij-organisatie. Dat

ze een actieve buitendienst hebben die ervoor

zorgt dat winkels tijdig intekenen, die kijkt of ze

alles begrijpen en extra ondersteuning en uitleg

geven. Ze hebben echt een wezenlijk aandeel in

de omzet van Coop en in de vraag of het proces

in de winkels wel goed verloopt.

Hoeveel van je tijd ben je hiermee bezig?Ik ben ongeveer 60% van mijn tijd bezig met deze

operationele aansturing, activiteiten plannen en

vervolgstappen uitzetten. ■

62-63 Suzette 63 12-07-2013 15:36:51


PRODUCTNIEUWS

Innovatieve kurksluiting: HelixTijdens Vinexpo, een internationale

wijnbeurs in Bordeaux, hebben Amorin

en O-I een innovatieve kurksluiting

voor glazen wijnflessen gepresenteerd

in het populaire premiumsegment met

een hoge omzetsnelheid.

Kurkenfabrikant Amorim en glasproducent

O-I werkten vier jaar aan de Helix. Beide

bedrijven bouwen hiermee voort op de

eeuwenlange ervaring die ze in de wijnmarkt

hebben. Helix combineert een ergonomisch

ontworpen kurksluiting met een glazen fl es

die binnen in de hals een schroefvormige

afwerking heeft . Daardoor blijft de fl es goed

afgesloten tot er aan de kurk wordt gedraaid

om deze te openen. Deze innovatie combi-

neert alle voordelen van kurk en glas, kwali-

teit, duurzaamheid en een premium imago,

met gebruiksvriendelijkheid en het gemak

van een hersluitbare fl es.

De bestaande vullijnen van de wijnhuizen

kunnen snel en eenvoudig worden aangepast

voor het gebruik van deze oplossing. ■

Inlichtingen: Amorim Cork, +351 227 47 55 00 www.helixconcept.com

Dr. Oetker introduceerde eerder deze

maand (week 28) de nieuwe seizoens-

variant Wolkentoetje Witte Chocolade-

smaak. De nieuwe seizoensvariant biedt

meer variatie en zal een extra impuls

geven aan het groeiende concept

Wolkentoetje.

Dr. Oetker Wolkentoetje is een belangrijke

motor achter de omzetverdubbeling van het

‘Toetje met Room’-segment sinds 2006. Om

Yillis Food Concepts, het bedrijf achter de succesvolle sauzen van het merk Yil’driz, introduceert vier

nieuwe pindasauzen. De pindasauzen onderscheiden zich door een unieke verpakking (één maaltijd is

één potje, dus geen restanten meer), authentieke recepturen met bijvoorbeeld echte ‘Madame Jeanette-

pepers’ en een volledige smaakrange van mild tot extra pittig. En, zoals we van Yil’driz mogen verwach-

ten, een prima kassa-aanslag en een prima marge! ■

Inlichtingen: Yillis Food Concepts, (078) 617 80 90 (www.yildriz.nl)

De zomer vier je met een heerlijke Mojito.

En waarom dan niet meteen een verse

Mojito, dachten ze bij Olympic Fruit.

De Mojito is een van de populairste cocktail-

drankjes van dit moment. Alleen, hoe maak je nu

zo’n heerlijke cocktail? Om de consument daar-

mee te helpen, heeft Olympic Fruit onder hun

label Fruit & Joy een speciale Mojito Mix ontwik-

keld. Met een duidelijk recept én alle ingrediën-

ten voor een heerlijke cocktail! De consument

ook in 2013 een bijdrage te leveren aan de groei

vervangt ‘Witte Chocoladesmaak’ de huidige

seizoensvariant ‘Double Choc’.

Dr. Oetker Wolkentoetje Witte Chocoladesmaak

heeft een inhoud van 125 gram, een collo-inhoud

van 6 consumenteneenheden en een consumen-

tenadviesprijs van € 0,59. ■

Inlichtingen: Dr. Oetker, (033) 451 79 00 (www.oetker.nl)

Hemels genieten met Dr. Oetker Wolkentoetje Witte Chocoladesmaak

Pindasauzen van Yil’driz

Zomerse Mojitomixhoeft alleen nog maar de rum, het bruiswater en

wat ijsklontjes toe te voegen. ■

Inlichtingen: Olympic Fruit Group, (0180) 64 62 00 (www.olympicfruit.com)

64-65 prod.nieuws 64 15-07-2013 17:28:37

PRODUCTNIEUWS


Sprite met SteviaCoca-Cola blijft innoveren om keuze

uit frisdranken met minder calorieën te

bieden. Daarom is er sinds 8 juli Sprite

met stevia-extract en suiker in Neder-

land geïntroduceerd. Dezelfde Sprite-

smaak met 30% minder calorieën.

Sprite is de eerste drank van Coca-Cola

in Nederland die gezoet wordt met stevia-

extract. Deze zal de huidige Sprite ver-

vangen, met behoud van de verfrissende

Sprite-smaak. De introductie van Sprite met

stevia-extract betekent voor Coca-Cola een

voortzetting van de succesvolle groei van de

calorievrije categorie. 30 jaar geleden introdu-

ceerden het Coca-Cola light en in 2007 werd

Coca-Cola Zero aan dat assortiment toege-

voegd. Inmiddels bevat ongeveer een derde

van de verkochte frisdranken van Coca-Cola

in Nederland géén of weinig calorieën.

Naast Sprite, biedt Coca-Cola ook Sprite

Zero. Dit is de light-variant met de verfrissen-

de smaak van Sprite, maar zonder suiker (1,2

kcl per 100 ml). Naast keuze in caloriegehalte

biedt het ook keuze in verpakkingsgrootte.

Zo is Sprite (Zero) onder andere beschikbaar

in 1,5 liter fl es.■

Inlichtingen: Coca-Cola, (010) 245 69 00 (www.coca-colanederland.nl)

Zuivelhoeve speelt in op het groeiend

aantal kleinere huishoudens. Het bekende

emmertje met de Boer’n Yoghurt wordt nu

ook verkocht in een kleinere versie met

een inhoud van 450g. Net zo lekker en nog

steeds zó dik dat je het met een vork kunt

eten. En.. heel herkenbaar in de smaken

aardbei en bosvruchten.

De emmers Boer’n Yoghurt zijn inmiddels een

begrip in Nederland. Dikke zuivel, gemaakt met

Amacore Seafood, leverancier van premi-

um diepvriesvis, introduceert een

assortiment duurzaam gevangen of ge-

kweekte vis speciaal voor de kleine

huishoudens.

De producten, van hoogwaardige kwaliteit en in

navenante verpakking, zijn vanaf september 2013

leverbaar. Met de introductie onder het merk

Amacore wil het bedrijf de Nederlandse markt

voor vis laten groeien. “Wij bieden naast de ge-

zinnen nu ook de kleine huishoudens bestaande

uit 1 of 2 personen meer keuze in eerlijke vis van

topkwaliteit”, aldus Peter Vinkenborg, account-

manager bij Amacore.

Amacore Seafood biedt supermarkten vanaf

september vijf soorten premium diepvriesvis,

waaronder zalm, kabeljauw, pangasius, tilapia en

tonijn. De vis zit in een luxe doosverpakking van

250 gram. Op de verpakking staat de Neder-

landse naam van de vis en het aantal porties

duidelijk vermeld. Iedere portie is apart vacuüm

verpakt, zodat per keer naar behoeft e kan worden

bereid. Alle vissoorten zijn duurzaam gevangen

of duurzaam gekweekt. De vis is diepgevroren

minimaal een jaar houdbaar, gerekend vanaf het

moment van levering. Voor de supermarkt zitten

de doosjes per 8 verpakt.

Volgens Amacore heeft de vismarkt in Nederland

nog veel groeipotentie. “De Nederlandse consu-

ment eet met 3,5 kilo per persoon per jaar naar

verhouding weinig vis. Belgen bijvoorbeeld eten

melk van de eigen boeren van Zuivelhoeve uit

Twente. Onmeunig lekker en zo, vers in de em-

mer! Want zo’n lekkere yoghurt verstop je toch

zeker niet in een pak.

Voortaan is die heerlijke Boer’n Yoghurt ook als

450-grams emmer verkrijgbaar. Heel erg handig

voor kleine huishoudens (en voor mensen die

niet kunnen kiezen natuurlijk). ■

Inlichtingen: Zuivelhoeve, (074) 242 49 07 (www.zuivelhoeve.nl)

Zuivelhoeve: een nieuw emmertje

Amacore premium vis per portie

jaarlijks algauw drie keer zo veel. Een consumptie

van 3,5 kilo per jaar komt neer op een keer per

drie weken, terwijl de Gezondheidsraad aanbe-

veelt twee keer per week vis op tafel te zetten”,

aldus Vinkenborg.

Kleinere huishoudens willen graag variëren met

vis. De kleinere verpakkingen sluiten uitstekend

aan op deze behoeft e.■

Inlichtingen: Amacore Seafood, (013) 505 21 16 (www.amacore.nl)

64-65 prod.nieuws 65 15-07-2013 17:28:40


Nieuw: Bos Ice TeaBos Ice Tea, het innovatieve drankmerk

uit Zuid-Afrika, introduceert Bos Ice Tea

in Nederland. Bos Ice Tea is gemaakt van

pure biologische rooibos en in ons land

verkrijgbaar in de smaken citroen, per-

zik, appel, bessen en limoen/gember. De

gedurfde, kleurrijke vormgeving en de

creatieve aanpak van de marketingactivi-

teiten zorgen voor onderscheid.

Bos-oprichter Grant Rushmere: “De naam Bos

heeft een dubbele betekenis in Zuid-Afrika. Het

is afgeleid van het woord rooibos (rode struik) -

het belangrijkste ingrediënt in ons product. Het

is ook jargon voor gek - op een leuke manier.In

die zin doet Bos de naam eer aan, want het merk

is avontuurlijk in acties, neemt risico’s, stimuleert

zelfexpressie en het gaat vooral om het hebben

van plezier in het leven. Bos is niet zo maar een

ice tea. Het is een ervaring, je komt in aanraking

met de unieke Afrikaanse kijk op het leven.”

De rooibos van Bos wordt geteeld op Klipopme-

kaar - een biologische rooibosboerderij. Deze

ligt in het natuurreservaat Cederberg Mountain

Range in de West-Kaap, Zuid-Afrika. Rooibos

staat bekend om zijn gezonde en helende eigen-

schappen. Het bevat een hoog gehalte aan anti-

oxidanten, vitamine C en mineralen. “Daarbij is

rooibos verfrissend en de perfecte drager voor

natuurlijke fruitsmaken. Bos Ice Tea bevat dan

ook geen rare E-nummers of cafeïne.”

De integere manier waarop Bos Ice Tea wordt ge-

maakt, kenmerkt ook het karakter van het bedrijf.

Zo plant het sinds de oprichting 1 boom voor

elke 2.000 verkochte blikjes. En zorgt het voor

extra groen in openbare ruimtes en bij scholen

voor kansarme kinderen in Zuid-Afrika.

Afrika is een continent dat het leven viert. Dat

vind je terug in de kleurrijke verpakkingen en

acties van Bos. Bos Ice Tea is verkrijgbaar in 275

ml ‘slim’ blikjes. ■

Inlichtingen: Bos Brands, 06 38 15 40 85 (www.bosicetea.com)

Soilmate: tomaten met een boodschapNa een grootse lancering in Duitsland ligt hij

nu ook in Nederland in het schap: de Soilmate.

EkoPlaza is de eerste winkelketen die hem

verkoopt. De Soilmate is een fraai vormgegeven

bakje met biologische trostomaten, compost en

basilicumzaadjes. De prijs bedraagt een paar cent

meer dan een gewoon bakje trostomaten. Uitda-

ging aan de consument: wordt ‘guerilla farmer’.

De Soilmate is ontwikkeld in het kader van de

campagne Save Our Soils, waar meer dan 40

prominente internationale partners bij zijn

aangesloten, zoals de FAO, Triodos Bank, ICCO,

Oxfam-Novib en de Youth Food Movement. De

campagne draait om het probleem van bodem-

verarming. De Soilmate wil duidelijk maken dat

de oplossing in de biologische landbouw ligt. Op

www. saveoursoils.com wordt dit met diverse

wetenschappelijke publicaties onderbouwd.

De combinatie van versproduct en tuinartikel is

ongebruikelijk in de supermarkt, maar oogt een-

voudig en vanzelfsprekend. De consument wordt

via zijn dagelijkse boodschappen bereikt. ■

Inlichtingen: Eosta, (0180) 63 55 00 (www.natureandmore.com)

PRODUCTNIEUWS

FoodPersonality

Onafhankelijk maandblad voor managers in de

levensmiddelenhandel en -industrie

FoodPersonality is een uitgave van:

Shelfl ife Publishing bv

Molenveldlaan 104

6523 RN Nijmegen

Telefoon: 024 – 365 16 70

E-mail: [email protected]

www.foodpersonality.nl

HR 09160015

Abonnementen:

€ 172,- per jaar exclusief btw

Collectieve afname: prijs op aanvraag

Opzegging abonnementen: 2 maanden voor

einddatum van het abonnement

Prijs los nummer: € 18,50 exclusief btw

en portokosten

Abonnementsopgave, klachten

en/of (verhuis)mededelingen:

Vakblad FoodPersonality

T.a.v. Klantenservice

Molenveldlaan 104

6523 RN Nijmegen

Redactie:

Gé Lommen, [email protected]

Dave van Loon, [email protected]

Marieke Venbrux, [email protected]

Redactionele medewerking:

Constant Berkhout

Anke Groenendaal

Martijn Kregting

Pascal Kuipers

Ivonne de Thouars

Jeroen van der Weerd

Verkoop:

Robin Kramp, [email protected]

Vormgeving:

Giesbers Velp, Walter Bouwman, Hans de Vries

Druk:

Koninklijke BDU

Distributie:

PostNL

Auteursrecht

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen

in een geautomatiseerd bestand, of openbaar gemaakt, in enige

vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door

fotokopie of enig andere manier, zonder voorafgaande schrifte-

lijke toestemming van de uitgever.

Aansprakelijkheid

Hoewel FoodPersonality met de meeste zorg

wordt samengesteld, kunnen uitgever en redactie

niet aansprakelijk worden gesteld voor mogelijke

onjuiste berichtgeving en/of zetfouten.

ISSN: 0925 – 8051

© Shelfl ife Publishing bv

66 Prod_colofon 66 15-07-2013 17:28:01

67 ADVE EBC 67 12-07-2013 15:37:21

www.deoleo.nl

Nieuw van Bertolli olijfolie

Bertolli introduceert waarde in de categorie met olijfolie sprays

Creëren van een nieuwe manier van olijfoliegebruik

Optimaal doseer- en gebruiksgemak voor de consument

Geeft eenvoudig een extra smaakdimensie aan favoriete gerechten

Bertolli Extra Vergine voor de koude Italiaanse keuken is zeer geschikt als smaakmaker in een salade, pasta of pizza. De frisse en fruitige olijfolie zorgt voor een extra smaaksensatie.

Bertolli Cucina is ideaal voor het gelijkmatig inoliën van een pan, wok, ovenschaal of grill. Deze olijfolie is tot 220 ̊ C te verhitten en daarmee perfect voor de warme Italiaanse keuken.

68 ADVE DeOleo 68 15-07-2013 12:45:05

FP_2013_07

Documents

Transcript of FP_2013_07