EVC in het mbo: wat gaat goed, wat kan beter?

CINOP, ’s-Hertogenbosch

Marja van den Dungen, Barbara Marcelis en Tijs Pijls

Colofon

Titel: EVC in het mbo; wat gaat goed, wat kan beter?

Auteurs: Marja van den Dungen, Barbara Marcelis en Tijs Pijls

Tekstverzorging: Daphne Doemges-Engelen

Ontwerp/opmaak: Evert van de Biezen

Bestelnummer: A00500

Uitgave: CINOP, ’s-Hertogenbosch

Maart 2009

© CINOP 2009

Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, op welke andere

wijze dan ook, zonder vooraf schriftelijke toestemming van de uitgever.

ISBN 978-90-5003-539-2

Postbus 1585

5200 BP ’s-Hertogenbosch

073-6800800

www.cinop.nl Evd

B-A

00500/0

90309

CINOP Expertisecentrum – voortaan ecbo, expertisecentrum beroeps onderwijs – doet al enige jaren

onderzoek voor het ministerie van OCW en het Procesmanagement naar de invoering van competentie-

gericht onderwijs (cgo). Op basis van de nieuwe kwalifi catiedossiers mbo wordt in experimentele

opleidingen gebouwd aan vernieuwend beroepsonderwijs. Drie opeenvolgende monitoren (2005,

2006, 2007) werpen ook licht op de voortgang van EVC. Die voortgang blijkt echter beperkt, omdat de

experimentele opleidingen in hoofdzaak zijn gericht op het voltijdonderwijs voor jeugdigen (bol).

Om een beter beeld te krijgen van de voortgang van EVC moet de blik meer gericht worden op de

ontwikkelingen in het beroepsbegeleidend leren (bbl) en het contractonderwijs voor de doelgroep

werkenden en werkzoekenden (23+). En op de ontwikkeling van vraaggestuurde EVC- en maatwerk-

trajecten en de samenwerking met het bedrijfsleven. Deze bevindingen hebben geleid tot een voorstel

voor een verdiepend onderzoek naar de stand van zaken rond invoering van EVC bij de instellingen, die

participeren in het Platform EVC MBO (zie Bijlage 1). Ecbo heeft hiervoor groen licht gegeven, omdat

deze vraag ook goed past in de wens om te komen tot praktijkgericht onderzoek en versterking van de

kennisontwikkelingsfunctie van platforms en kenniskringen.

Voorwoord

1 Inleiding en verantwoording 1

2 Visie en strategie 3

3 Kwaliteit van EVC 7

4 Gebruik standaarden 11

5 Maatwerk 15

6 Organisatie van EVC 17

7 Samenwerking 21

8 Aanbevelingen en nabeschouwing 25

Bijlagen

1 Platform EVC MBO 31

2 Deelnemers regionale sessies 33

Inhoudsopgave

1

In de monitoren naar invoering van cgo is te zien dat opleidingsdenken en vrijstellingenbeleid nog

steeds domineren in de doelen van EVC.

Belangrijkste doelen van EVC

Monitor 2005-2006 Monitor 2006-2007

Verkorten opleidingen 53%Vrijstellingen 37%Diplomering 9%-----

Verkorting opleidingen 49%Vrijstellingen 61%Kwalifi cering/certifi cering 44%Loopbaanontwikkeling 22%

In het onderhavige onderzoek hebben we ingezoomd op de stand van EVC vanuit actoren die heel direct

betrokken zijn bij de ontwikkeling en invoering van EVC, te weten de leden van het platform EVC MBO.

Het onderzoek is opgezet in de vorm van drie regionale verdiepingssessies (Zwolle, Utrecht en Den

Bosch). De meeste mbo-instellingen van het Platform EVC namen hieraan deel. Deelnemers zijn

mensen die beleids-, staf- of coördinerende taken hebben binnen hun instelling op het gebied van EVC.

Aan de hand van een vragenlijst zijn de refl ectieve gesprekken gevoerd. Deze werkwijze werd erg

gewaardeerd, omdat de kleine kring meer ruimte bood voor uitwisseling en verdieping. Een werkwijze

die volgens enkele deelnemers voor herhaling vatbaar is, ook in de eigen instelling.

Inleiding en verantwoording 1

2

Deze rapportage vormt de synthese van de opbrengsten uit de drie rondes (zie Bijlage 2 met lijst

gesprekspartners). Het rapport is gegroepeerd rond de volgende topics:

• visie en strategie;

• kwaliteit van EVC;

• gebruik standaarden;

• maatwerk;

• organisatie van EVC;

• samenwerking.

Deze topics zijn uitgewerkt op basis van de gesprekken en duiding daarvan. Het rapport eindigt met

aanbevelingen op grond van de discussie in het Platform EVC MBO over de resultaten (november 2008)

en een nabeschouwing door de auteurs.

3

EVC past in de Europese en landelijke ambities van een Leven Lang Leren: meer mensen een startkwalifi catie, meer deelname aan onderwijs en opleiding en meer mensen die hoger opgeleid zijn. Doel daarvan is bijdragen aan duurzame inzetbaarheid en economisch succes, maar ook sociale cohesie. EVC is geen doel, maar een middel tot samenwerking van onderwijs-bedrijfsleven en kwalifi catie verhoging van werkenden en werkzoekenden. Welke rol nemen instellingen voor beroepsonderwijs in deze ontwikkelingen in? In hoeverre is EVC speerpunt van het beleid en wordt dit uitgedragen in de organisatie? Wat zijn de doelen van de instelling, welke doelgroepen wil ze bereiken?

Visie en strategie

Uit de gesprekken is af te leiden dat de visie en strategie op EVC als instrument in het kader van een

Leven Lang Leren nog niet sterk ontwikkeld is. EVC is meestal wel genoemd in de strategische beleids-

stukken, maar blijft soms een papieren tijger. Dat neemt niet weg dat er ook CvB’s zijn die een bredere

visie hebben op EVC: dat met EVC een belangrijke bijdrage geleverd kan worden aan LLL en aan het hrd-

beleid van arbeidsorganisaties, of dat met EVC maatwerk ontwikkeld wordt in alle domeinen. Mensen

die belast zijn met het stimuleren en tot uitvoering brengen van EVC missen echter − positieve

uitzonderingen daargelaten − daadwerkelijke betrokkenheid en sturing vanuit het CvB en doorvertaling

van de visie in de organisatie. Grote zorg is: “Hoe kunnen we waarmaken wat we ondertekend hebben?”

“Elke organisatie heeft zich in de aanvragen beter voorgedaan.” “EVC had beter ingebed moeten worden

in de grote omslag naar scholing van werkenden, 23+”. CvB’s zijn wel aanwezig bij de ondertekening van

convenanten en regionale samenwerkingsverbanden, maar de praktijk laat een grote gap zien tussen de

Visie en strategie 2

4

visie van het CvB en de sectordirecteuren. “Het management heeft geen tijd”. “Het waait wel weer over.”

“Hoe dieper je de organisatie ingaat, des te meer weerstand ontstaat”. Elk niveau kent zijn eigen

weerstand: “Het management is alleen geïnteresseerd in de vraag: hoe kan ik het verantwoorden?”

“Sectordirecteuren hebben met name fi nanciële bezwaren. Pas als er een grote vraag komt, valt het

kwartje.” “Om de daadwerkelijke visie op EVC scherp te krijgen, helpt het om je als instelling af te vragen

wat je gaat doen als er een concrete vraag op je afkomt voor EVC en maatwerk van 150 werkenden.”

Fundamentele kwesties

Daar komt bij dat enkele roc’s zich in een fase van herpositionering bevinden, reorganisatie of fusie.

Deze ontwikkelingen leiden tot onzekerheid en doen de prille ontwikkeling van EVC soms de das om.

We zien daar voorbeelden van na opheffi ng of decentralisatie van stafdiensten. “De dienst onderwijs en

kwaliteit is opgeheven. De teams kunnen geen beroep meer doen op ondersteuning.” Bij enkele andere

roc’s spelen herpositioneringsvragen rond de identiteit van roc’s. “Wat is de functie van het mbo

wanneer de onderkant toegroeit naar het vmbo en de bovenkant naar het hbo (associate degree)?”

“Wat is de impact van demografi sche ontwikkelingen op de instroom in het mbo (ontgroening)?”

Een enkele roc heeft uit oogpunt van dergelijke toekomstontwikkelingen al bewust gekozen voor een

groei van 23+ deelnemers. “Met een ambitie van 50 procent van de deelnemerspopulatie over tien jaar.”

Maar ook hier constateert de projectleider dat deze visie en ambitie bedacht is door het CvB met een

extern adviseur, maar dat deze visie niet gedeeld wordt in de organisatie. De visie komt uit een black

box. De een kiest voor de instelling van ‘schools’, de ander gaat de wijk in, weer een ander wil zich

ontwikkelen tot regionaal kenniscentrum. Wordt gekozen voor een institutie of voor een functie? Elke

keuze heeft gevolgen voor EVC.

Als het dan met name de portefeuillehouders en projectleiders zijn die daadwerkelijk EVC moeten

uitdragen in en buiten de organisatie, is een eerste vereiste dat zij ook zelf beelden ontwikkelen over nut

en noodzaak van EVC op de korte en lange termijn.

5

Een beetje geluk

Een visie op EVC en LLL is niet voldoende basis om tot realisatie van EVC te komen. Een beetje geluk en

een goed momentum spelen ook een rol. Bij een van de roc’s is er versnelling gekomen in de

ontwikkeling van EVC doordat er van buiten een grote vraag naar EVC kwam voor een breed spectrum

aan kwalifi caties. Realisatie is dan voeding voor de visie. Bij een andere instelling is de komst van een

nieuw CvB-lid – dat zeer achter het idee van EVC stond – de versneller geweest van beleid en uitvoering.

Ook het winnen van de landelijke EVC-prijs kan een impuls geven aan beleidsontwikkeling. Bij weer een

ander is ondernemerschap de drijvende kracht geweest. Over het algemeen is echter de constatering dat

het aan ondernemerschap ontbreekt. Men wil pas risico nemen als er volume is in de vraag. Dan pas ziet

men de kansen.

6

7

Door het Kenniscentrum EVC zijn in samenwerking met convenant partners nieuwe afspraken ontwikkeld over de kwaliteit van EVC-procedures en de borging daarvan. Dat heeft geleid tot de vaststelling van de landelijke Kwaliteitscode EVC, een procedure voor registratie van – voorlopig – erkende aanbieders EVC en een toezichtskader voor beoordelende instanties zoals de Inspectie voor het Onderwijs en de VBI’s, Visiterende en Beoordelende Instanties. Hoe staat het met de ontwikkeling van kwaliteit van EVC binnen de instellingen? Waar liggen de grootste knelpunten? Wat is straks het oordeel van de toezichthouders?

Bevindingen van de toezichthouders

De proof of the pudding rond de kwaliteit van EVC ligt in de toetsing door de Inspectie voor het

Onderwijs. Deze toetsing zou plaatsvinden na de regionale sessies. De eerste geluiden zijn niet positief:

verschillende instellingen voldoen volgens de Inspectie niet aan alle codes en normeringen.

Tegelijkertijd weten we dat de beoordelende instanties geen duidelijke afspraken hebben of instellingen

ook aan alle normeringen binnen de code moeten voldoen. Is er wel een heldere cesuur afgesproken?

Welke rol speelt het gegeven dat EVC nog sterk in ontwikkeling is? Een enkele VBI in het hbo lijkt op

basis van vertrouwen over wat er nu ligt, over te gaan tot erkenning voor een jaar (of voor drie jaar),

onder aanwijzing van verbeterpunten die binnen een jaar gerealiseerd moeten worden. De Inspectie

geeft alleen een oordeel voldoende of onvoldoende. Instellingen kunnen het Kenniscentrum EVC

verzoeken (tot uiterlijk 15 januari 2009) om nog 1 jaar de status als voorlopig erkende aanbieder te

handhaven om verbeteringen door te voeren. Dit roept de vraag op in hoeverre er binnen en tussen

beoordelende instanties wel met dezelfde maat gemeten wordt. Ook rijst de vraag of de communicatie

Kwaliteit van EVC 3

8

vanuit het Kenniscentrum wel altijd consistent is geweest. De impact van afkeurende verklaringen is

enorm. Niet alleen psychologisch – de teleurstelling van medewerkers die zich hebben ingespannen om

EVC tot een succes te maken – maar ook motivationeel: afkeuringen bergen in de huidige fase van

ontwikkeling van EVC het risico in zich dat medewerkers/instellingen EVC voor gezien houden en gaan

afhaken. Instellingen hebben als voorbereiding op de audit wel allerlei leerervaringen ingezet:

bijvoorbeeld het uitzetten van een proefaudit om een kwaliteitslag te maken. Een enkeling vindt de rol

van de Inspectie verhelderend: “Er gaat een zuiverende werking vanuit”.

De EVC-rapportage

De discussie leert dat de kwaliteit van EVC behoorlijk in ontwikkeling is. Er moet vooral nog een slag

gemaakt worden in de kwaliteit van de EVC-rapportages. De EVC-rapportage beschrijft wat een EVC-

kandidaat in huis heeft ten opzichte van een bepaalde standaard en hoe die beoordeling tot stand is

gekomen. Het is een communicatiemiddel voor de kandidaat, de onderwijsinstelling en de werkgever.

Een van de instellingen maakt twee typen rapportages: een vaktechnisch en een niet-vaktechnisch

rapport. Dat levert werkgevers meer inzicht op over inzetbaarheid van medewerkers.

De kwaliteit van de rapportage baart zorgen. Dit vereist een vaardigheid die bij assessoren nauwelijks

aanwezig is. Men schrijft toe naar vrijstellingenbeleid en denkt nauwelijks in termen van aantoonbaar

maken van competenties. Onderbouwingen ontbreken vaak. “Het examenbureau borgt de kwaliteit en

neemt alle EVC-rapportages over.”

Aandachtspunten voor verbetering van de kwaliteit van de rapportages zijn:

• de herkenbaarheid van de resultaten voor de kandidaat;

• de communicatieve waarde voor de werkgever;

• de informatieve waarde voor een vervolg maatwerktraject;

• de onderbouwing van de beoordeling;

• de consistentie van informatie;

• het taalgebruik en formuleringen.

9

Acceptatie van EVC-rapportages

De kwaliteitscode beoogt eraan bij te dragen dat een EVC-rapportage uitwisselbaar is en bij iedere

onderwijsinstelling te verzilveren. De discussie leert dat dit ideaal nog niet gerealiseerd is.

Onderwijsinstellingen accepteren alleen die rapportages die aan de eigen kwaliteitseisen voldoen. In de

praktijk betekent dit dat men alleen de eigen rapportages accepteert. “Wij aanvaarden geen afvink-

lijstjes, zoals van een van de kenniscentra. Werkgevers kunnen daar ook niets mee.” Er leeft ook een

fundamentele vraag of onderwijs instellingen wel een taak hebben in het verzilveren van elders

verkregen rapportages. “Wij willen geen diplomafabriek zijn.” Een enkele instelling wil daar pertinent

niet aan meewerken. Hierachter ligt naast de kwaliteitsvraag de vraag: wat worden instellingen er dan

zelf wijzer van? Kortom: wat is het rendement?

Kwaliteit assessoren

De kwaliteitscode vraagt om aantoonbaar deskundige assessoren die onafhankelijk en onpartijdig zijn.

De meeste instellingen investeren in training en soms certifi cering van assessoren. Maar in de meeste

trainingen gaat het slechts om startbekwaamheid. Wat zijn harde bewijzen van het feit dat de assessoren

goed zijn? Hoe zorg je er voor dat de beoordeling betrouwbaar is? Een van de onderwijsinstellingen laat

de assessoren een eigen portfolio maken om de deskundigheid inzichtelijk te maken. Een ander

organiseert bijeenkomsten over het schrijven van de EVC-rapportage. Weer een andere instelling vraagt

de EVC-medewerkers alle rollen te doorlopen en zich op één rol te specialiseren. “Het ondergaan van de

processen zorgt er voor dat je het echt begrijpt.” Een enkele instelling vindt dat medewerkers alle rollen

moeten beheersen. “In elk geval moet iedereen weet hebben van alle rollen.” Nog een dilemma is:

investeren in de breedte of diepte van de verschillende rollen.

De kwaliteitscode EVC

Inmiddels rijst de vraag of de kwaliteitscode zelf ook verbetering behoeft. De kwaliteitscode is sterk

gericht op het primair proces van de uitvoering van de EVC-procedure. In alle stimuleringsregelingen

wordt EVC gezien als instrument in Leven Lang Leren, als middel voor duurzame samenwerking

onderwijs-bedrijfsleven. Veel instellingen zien EVC als een katalysator voor het versterken van de

10

externe oriëntatie, voor ontwikkeling van vraag- en individugecentreerd onderwijs. Er ontbreken echter

in de code verwijzingen naar dergelijke beleidsmatige contexten. Zo ook ontbreken er harde afspraken

over acceptatie van rapportages. Verder is er nog veel onduidelijkheid over de fi nancieringskaders

(publiek/privaat) en beperkingen daarvan voor EVC (bijvoorbeeld examencommissies). Nog afgezien

van deze meer fundamentele zaken leven er concrete vragen rond de kwaliteitscode: een instelling krijgt

alleen erkenning voor uitgevoerde EVC-procedures. Zo ontstaat een kip-ei-kwestie. Waarom geen

erkenning geven op instellings niveau, als de instelling een generieke procedure hanteert voor alle

kwalifi caties? De rol van de procesassessor is niet bekend in de kwaliteits code. Krijgt deze wel een status

in de toekomst als regisseur van en potentiële assessor in het EVC-traject? “Waarom is onder procedures

en instrumenten niet meer aandacht voor een mix van beoordelen: de methodenmix, de momenten-

mix, de mensenmix?” Algemeen constateert men dat de digitalisering van EVC nog winst kan opleveren.

Maar deze ontwikkeling is − op een enkele instelling na − nog niet ingezet.

11

EVC-procedures beoordelen competenties van een individu in relatie tot wettelijke kwalifi catie standaarden. Of om erkenning in relatie tot landelijk erkende branche-standaarden. In het mbo gaat het om erkenning in relatie tot Crebo, Centraal Register Beroepsonderwijs. De ervaring leert dat de meeste instellingen in de EVC-procedures nog de oude, op eindtermen gerichte, kwalifi catiestandaarden hanteren. Maar in 2010 moeten de nieuwe standaarden ingevoerd zijn, de competentie gerichte kwalifi catiestructuur ofwel cks. Hoe organiseren de instellingen de omslag naar cks? Welk effect heeft dat op het instrumentarium en de wijze van beoordelen? Welke ontwikkelingen doen zich nog meer voor?

Overgangssituatie

De meeste instellingen in het platform hanteren in de EVC-procedures nog de oude op eindtermen

gerichte kwalifi catiestructuur. “Die is voor EVC makkelijker dan de nieuwe cks.” Ook komt het voor dat

de klant mag bepalen welke standaard wordt gehanteerd: oud of nieuw. Een van de instellingen

propageert het gebruik van de nieuwe standaard, ook als de klant naar de oude vraagt. De nieuwe

standaarden vindt men wel herkenbaarder voor de beroepspraktijk. Met welke standaard gewerkt

wordt, hangt ook af van in welk cohort de klant instroomt als er sprake is van maatwerk na EVC (“oud of

nieuw onderwijs”). Vernieuwing van EVC (en maatwerk) is, zo stelt men, mede afhankelijk van het

invoeringsproces van cks en cgo (competentiegericht onderwijs) binnen de instellingen, de mate van

sturing, de competenties van het personeel en de aard van de sector: “Van onze instelling is 40 procent

om naar cgo. We bouwen EVC op werkprocessen en conversietabellen”. “Niet iedereen is in staat om cgo

te maken.” “Economie houdt de omslag lang tegen, maar schakelt dan in één keer over en loopt weer

Gebruik standaarden 4

12

voor (wet van de remmende voorsprong). De zorg zoekt jarenlang, maar is er dan nog niet uit.” Echter:

“EVC is niet te vangen in het gestolde curriculum van cgo”. “Invoering van cgo loopt nog moeizaam.”

“Binnen de instellingen spreekt men elkaar niet aan op afspraken.” Dergelijke opmerkingen roepen

natuurlijk wel weer vragen op naar de oorspronkelijke uitgangspunten van cgo: individu en loopbaan

centraal.

Enkele instellingen zouden in antwoord op de vraag van klanten en soms CWI ook willen beschikken

over een generieke mbo-standaard: een omschrijving van het mbo werk- en denkniveau. Dit is vooral

van belang als wel het functioneringsniveau van belang is voor inzetbaarheid, maar niet per se de een of

andere specifi eke kwalifi catie. Mogelijk kan de ontwikkeling van een Nationaal Kwalifi catie Raamwerk

in de toekomst in deze betekenis hebben. Vooralsnog constateert men dat er in de beroepsonderwijs-

kolom weinig eenduidigheid is wat betreft relevante competenties. “De competenties die gemeten

worden in de Competentie Test Centra sluiten niet aan op de SHL-competenties zoals vastgelegd in de

Kwalifi catiedossiers.” De generieke hbo-competenties zijn ook weer anders geformuleerd dan de

SHL-competenties en de competenties van de Competentie Test Centra.

EVC-min en EVC-plus

Leren, loopbaan en burgerschap (LLB) zijn wettelijk onderdeel geworden van de nieuwe kwalifi catie-

dossiers. Dat betekent dat er ook in EVC-procedures aandacht aan besteed moet worden, want mensen

worden beoordeeld tegen de meetlat van een volledige kwalifi catie. Deze competenties zijn specifi ek

ontwikkeld voor deelnemers in het initieel beroepsonderwijs en dienen als voorbereiding op brede

beroepsbekwaamheid, doorstroom naar een vervolg opleiding en maatschappelijke participatie. EVC-

procedures zijn echter vooral bestemd voor mensen met kwaliteit en kwantiteit van werkervaring.

Mensen, die al maatschappelijk participeren, die al werken of werk zoeken, die al stemmen en al dan

niet samenleven. Waarom kan dit onderdeel onder bepaalde voorwaarden niet als generaal pardon

worden erkend? Zolang deze onduidelijkheid bestaat, beoordeelt een enkele instelling uit het platform

EVC-kandidaten niet op de LLB-competenties en geeft dat ook aan in de EVC-rapportages. Daarmee

wordt de last van verzilvering (en mogelijk noodzaak van een leertraject op deze onderdelen) verplaatst

naar de opleidingen. Deze variant van EVC noemen we de EVC-min variant (onderdelen van een

kwalifi catie worden bewust buiten beschouwing gelaten). In enkele EVC-procedures wordt LLB bewust

13

buiten beschouwing gelaten. Ook bekend is de EVC-plus variant, waarbij bewust onderdelen aan de

meting worden toegevoegd (bijvoorbeeld algemene capaciteitentest, specifi eke bedrijfs competenties).

Rol van de kenniscentra

Kenniscentra hebben de wettelijke taak om de kwalifi catiestructuur voor het middelbaar beroeps-

onderwijs te ontwikkelen, te onderhouden en nu te vernieuwen. In eerdere verkenningen en

conferenties gaven de instellingen uit het platform al aan dat ze het uit oogpunt van toegankelijkheid

tot het systeem jammer vinden, dat de cks geen tot nauwelijks certifi ceerbare eenheden meer kent.

“EVC heeft certifi ceerbare eenheden nodig.” Het platform oriënteert zich mede om die reden op een

studiereis naar Schotland, waar men beschikt over een ‘enabling life long learning qualifi cation

framework’. Deze bestaat uit kleine eenheden die alle credit value hebben (civiel effect). Mensen

kunnen zo zelf hun kwalifi catieprofi el bouwen: in de diepte, in de breedte of diagonaal. Het zou mooi

zijn als in Nederland de kerntaken een formele status krijgen als certifi ceerbare eenheden, maar dat is

ter besluit aan OCW.

In de beginjaren van EVC waren kenniscentra erg actief in de ontwikkeling van EVC-procedures en soms

ontwikkeling van conversietabellen. Daarmee komen op brancheniveau goede instrumenten ter

beschikking van het werkveld. Kenniscentra pakken deze draad niet weer op bij de invoering van de

nieuwe cks. Enkele instellingen vinden dat jammer. “De kbb’s hebben de kwalifi catiedossiers

ontwikkeld. Het maken van het EVC-instrumentarium had ook bij de kbb’s moeten liggen. De mbo-

instellingen hadden de instrumenten kunnen overnemen, dan was er meteen een goede eenduidige

onderbouwing geweest. Overal hetzelfde instrumentarium met dezelfde kwaliteit. Dit zou de

uitwisselbaarheid ten goede komen.” Iedereen moet nu weer zelf het wiel uitvinden. Wel zijn enkele

kenniscentra actief met ontwikkeling en vernieuwing van EVC voor hun eigen commerciële doelen.

Soms leidt dit tot methodenstrijd met de mbo-instellingen, soms leidt dit tot convenanten

(Kenniscentrum erkent, mbo-instelling verzilvert en biedt maatwerk). En soms is er niets te kiezen,

omdat cao’s bepalen dat er alleen een EVC-procedure van een Kenniscentrum gebruikt mag worden.

14

Landelijke ontwikkelingen en rol van het OER

Er lopen landelijk ontwikkelingen om binnen het mbo weer over te gaan tot centrale toetsing van

Nederlands en rekenen. Wat zijn de effecten daarvan op de huidige EVC-procedures, die overwegend

gericht zijn op portfolio-opbouw, beoordeling van bewijzen en criteriumgericht interview? Hoe wordt

er bij de ontwikkeling van examenprofi elen rekening gehouden met EVC?

Het OER is sturend voor de examinering en dus ook voor het verzilveren van de uitkomsten van EVC.

Maar het OER sluit nog niet aan op benutting voor EVC-doeleinden. Bij verschillende instellingen

worden separate handboeken EVC ontwikkeld voor interne en externe verantwoording. Dat is ook goed

omdat EVC een eigenstandig proces is buiten opleiden en examineren. Maar instellingen moeten wel

helderheid geven hoe zij EVC-rapportages laten meewegen bij vaststelling van maatwerk als dit gewenst

is als vervolg op EVC.

15

EVC is een op zichzelf staand proces dat leerwegonafhankelijk (ook non-formeel en informeel leren telt) en instellings onafhankelijk (de instelling mag EVC niet gebruiken als instroom-instrument) uitgevoerd moet worden. In de praktijk betekent dit dat EVC voor de poort georganiseerd moet worden (als contractactiviteit) en dat het de kandidaat vrij staat om een maatwerktraject na EVC elders te volgen. Een dilemma hierbij is dat EVC door kandidaten en door werkgevers vaak gezien wordt als middel om tot een verkorte opleiding of maatwerk-traject te komen. Het is nog niet duidelijk hoe er met EVC-rapportages in de hand elders geshopt wordt en wat de ervaringen zijn.

EVC en maatwerk, gescheiden processen

In dit onderzoek hebben we aandacht besteed aan maatwerk, omdat EVC en maatwerk dan wel

gescheiden processen zijn, maar in velerlei opzichten toch ook samenhangen. Als een instelling EVC wil

aanbieden, moet ze zich ook de vraag stellen of en in hoeverre ze op basis van de uitkomsten van EVC

maatwerk kan bieden. Wat te denken van de ontwikkeling van een markt van erkende aanbieders van

EVC, die geen maatwerk verzorgen en die niet weten of en waar de EVC-rapportages van hun hand

verzilverd kunnen worden?

Maatwerk 5

16

Maatwerk in de kinderschoenen

De verkenning leert dat alle mbo-instellingen uit het platform prille vormen van maatwerk aanbieden.

In sommige gevallen betekent dit gestandaardiseerd maatwerk: opleidingstrajecten voor groepen

deelnemers waarbij wordt uitgegaan van de grootste gemene deler. Soms bestaat maatwerk alleen uit

het organiseren van verschillende instroommomenten. Maatwerk voor individuen is nog onderbelicht

en ver weg. Men vindt het lastig te realiseren naast regulier onderwijs. “Opleidingen willen routine; een

vaste doorloop van klanten. Maar maatwerk zou wel moeten.” Slechts in enkele gevallen wordt

maatwerk volledig afgestemd op de behoefte van de klant. De inhoud wordt bepaald door het bedrijf

(met inachtneming van de eisen uit de standaarden). “Maatwerk is altijd een probleem, maar lossen we

wel op.” Bij een van de instellingen is er een aanzet om in maatwerk voort te bouwen op het portfolio

uit de EVC-procedure. Kandidaten kunnen dan uit opleiding of werkervaring aanvullend bewijsmateriaal

ontwikkelen, dat weer erkend kan worden. Zo ontstaat een loop van ontwikkeling en erkenning

(‘tweede lus EVC’). Instellingen geven aan dat met volume van EVC-trajecten wel meer druk gezet kan

worden op de ontwikkeling van maatwerk. Over het algemeen is echter het onderwijsmagazijn nog niet

op orde om maatwerk te kunnen leveren.

Noodzaak van een nieuwe pedagogisch-didactische benadering

Het besef is aanwezig dat maatwerk voor werkenden, voor 23+, vraagt om een andere manier van

onderwijs geven, een andere pedagogisch-didactische benadering. Maar men weet nog niet hoe deze

ontwikkeling vorm te geven. Ook opdrachtgevers verwachten een antwoord na het EVC-traject. Tot nu

toe is dat verkorting van onderwijstijd en examinering. Soms wordt maatwerk aangeboden met behulp

van e-learning en een e-coach. Ook wordt maatwerk ontwikkeld door het EVC-bureau zelf als het roc het

nog niet klaar heeft. Er zijn docentenpools en er is een ontwikkelteam dat opleidingen maakt. Dit is

echter in de uitvoering alleen rendabel bij groepen. Slechts enkele instellingen willen maatwerk

nadrukkelijk vorm geven met het bedrijfsleven (bijvoorbeeld door een gezamenlijke denktank te

organiseren).

17

Doel van het stimuleringbeleid EVC is duurzame verankering van EVC bij aanbieders. Er zijn verschillende indicatoren voor verankering: EVC is onderdeel van het strategisch beleid, de instelling investeert zelf ook, er is een vast coördinatiepunt of EVC-bureau, professionalisering van EVC-betrokkenen is een vast onderdeel van het hrd-beleid. Een belangrijke randvoorwaarde voor verankering is fl exibiliteit van de organisatie. Flexibiliteit betreft zowel organisatie en inhoud van het aanbod, als fl exibele personeels inzet. Hoe ontwikkelt verankering van EVC en fl exibiliteit van de organisatie zich?

Verankering kost tijd

EVC veronderstelt veel dienstbaarder onderwijs , het kost tijd voordat dit doordringt in alle lagen van de

organisatie, van hoog tot laag. De instellingen staan voor de opgave om klantgerichter en markt-

gerichter te worden, de deelnemer is de reden van het bestaan. Het grootste item voor verankering is:

“Iedereen moet weten wat EVC is en wat het betekent. De uitdaging zit in iedereen meekrijgen in het

proces.” Echter: “Hoe groter de groep, hoe lastiger het wordt om bij iedereen hetzelfde kennisniveau te

creëren”. “Het kost veel duw- en trekwerk.” “De organisatie is er nog niet aan toe.” “Mensen willen wel

veranderen, maar niet veranderd worden.” “We willen af van het verkopen van standaard cursussen, we

willen uitgaan van de behoeften op de werkvloer, nu en in de toekomst.” “Er is inmiddels wel besef dat

EVC er is en dat we er wat mee moeten. Maar de last zit in het doorzetten van het beleid, in ontwikkeling

van kwaliteit.” Om te veranderen hebben mensen tijd, ruimte en bezinning nodig. De instellingen

hebben verschillende aanpakken ontwikkeld om EVC en het belang van EVC intern onder de aandacht te

brengen. “Door portretten te maken van kandidaten en deze te verspreiden via het intranet.” Ook

Organisatie van EVC 6

18

externe druk speelt een rol: “De Inspectie schudt iedereen wakker en de gesprekken over EVC komen

daardoor op gang”. Het behouden van de erkenning is een drijfveer om intern de zaken op orde te

brengen. Daarnaast werkt de promotie campagne vanuit de overheid. “Kandidaten melden zich

spontaan aan bij het EVC-bureau.” Dat draagt ertoe bij om EVC op te pakken. Wát ook meehelpt, is dat

EVC-kandidaten heel gemotiveerd zijn. Dat kan er zelfs toe leiden, dat “men vecht om de EVC-

kandidaat”.

Voorbeelden van verankering

Verankering betekent onder andere mensen vrij maken en deskundigheid borgen. “Het vrijmaken van

mensen voor EVC blijft, mede door het dichttimmeren van jaartaken, echter moeilijk.” “De rol van

assessoren heeft een plek in het functiehuis van de organisatie.” EVC is eindelijk op managementniveau

belegd: “De directeur examinering gaat alle touwtjes verbinden.” “Er is een handboek EVC.” “Er zijn

contactpersonen EVC per branche.” “Er is een loket.” “Er is meer contact met CWI en gemeenten over

doelgroepregelingen.” “EVC is meer gemeengoed geworden, ook in het kader van de examinering.”

Verankering van het denken blijkt ook uit het gegeven dat instrumenten uit EVC – zoals portfolio en

criteriumgericht interview – steeds meer ingezet worden in de reguliere examinering. En dat een enkele

instelling EVC ook wil inzetten voor het eigen personeel. “Het wantrouwen wordt weggenomen.”

“Het pionieren houdt een keer op. We moeten ervoor zorgen dat EVC staat.”

EVC-bureau of EVC-centrum

De sessies leren dat het in de huidige fase van ontwikkeling van EVC aan te bevelen is om een apart EVC-

bureau of -centrum in te richten. “EVC heeft een eigen plekje nodig, anders valt het in de chaos van de

zelfsturende teams.” Er zijn echter ook voorstanders van koppeling van EVC aan de teams: “Het

eigenaarschap moet zo laag mogelijk in de organisatie liggen. Want op dat niveau kent men de

deelnemer en is er zorg voor de deelnemer.” Terug naar het EVC-bureau. Dit kan meerdere functies

hebben: van alleen uitvoerder van EVC-procedures tot en met regisseur van de ontwikkeling van EVC in

de organisatie (inclusief kwaliteitsbewaker) tot kenniscentrum EVC voor de organisatie. Uit de

gesprekken destilleren we dat met een volume van minimaal 500 tot 750 EVC-trajecten op jaarbasis, een

EVC-bureau bedrijfsmatig interessant is (omzet van € 500.000,- tot € 750.000,-). Door deze omzet kan

19

continuïteit van personeelsinzet en deskundigheid gegarandeerd worden en verwerft het bureau gezicht

en draagvlak binnen en buiten de instelling. Een aandachtspunt is nog of het bureau winst moet maken

of er vooral is om dienstverlening te ontwikkelen. Ook leeft de vraag welke kosten allemaal toegerekend

moeten worden aan het EVC-bureau om te komen tot een gezonde bedrijfsvoering (“Ook investerings-

kosten?” “Ook alle vierkante meters?”) Ofwel: hoe hoog moet de afdracht zijn aan de organisatie voor

onder andere de inkoop van mensen uit de organisatie? Maar ook: wat levert EVC op voor de organisatie

als er na EVC instroom is in maatwerktrajecten?

Een kritische succesfactor is de trekkracht van het bureau. “Het EVC-bureau staat of valt bij actieve,

slimme trekkers met veel ondernemingszin en doelgerichtheid.”

Een EVC-bureau veronderstelt draagvlak voor een centraal punt rond EVC. Dat draagvlak is niet

vanzelfsprekend aanwezig. “Wij willen alleen een pragmatisch EVC-bureau als verbinding tussen

binnen- en buitendienst.” “Wij doen het al jaren op die en die manier.” Afdelingen moeten er de

meerwaarde van leren ervaren. “De omslag ontstaat als de afdelingen zelf kandidaten gaan verwijzen

naar het EVC-centrum.” Enkele instellingen hebben de ontwikkeling van EVC wel van meet af aan

centraal opgepakt. “Het EVC-bureau fungeert als linking pin tussen de verschillende sectoren.”

Op termijn is het denkbaar dat een apart EVC-bureau niet meer nodig is, als EVC tot de reguliere

werkprocessen behoort van de instellingen. De meeste EVC-bureaus hebben ook nadrukkelijk de

opdracht om op termijn zichzelf te kunnen bedruipen en ze ontwikkelen voor dat doel business-

plannen.

Marktvraag is voorwaarde

“Als EVC goed draait en er veel vraag naar is, gaat het als katalysator werken voor LLL.” Volume komt

echter alleen tot stand als er vraag is naar EVC vanuit de markt, specifi ek het bedrijfsleven. Uit de

landelijke monitor van ecbo voor de Projectdirectie Leren & Werken weten we dat voor het creëren van

volume een actieve bedrijfsbenadering vereist is, een goed accountmanagement en het adequaat weten

te schakelen tussen de vraag van buiten en de mogelijkheden binnen de organisatie. Een valkuil is nog

steeds het aanbod- en opleidingsgericht verkopen van EVC en maatwerk. “Onderwijs is niet gewend om

het werkveld in te gaan.” “De prijs van een EVC-traject is voor bedrijfsleven niet het struikelblok.

Belangrijker is een passend en fl exibel opleidingsaanbod.” Uit de discussies overheerst echter het beeld

20

dat de marktvraag niet het probleem is: die is er. Er is vooral grote twijfel of de instellingen de vraag wel

aankunnen. “We moeten werven, maar als er een grote vraag is, ontstaat paniek.”

Daarbij komt dat de mbo-instellingen niet de enigen zijn die in de markt opereren. Concurrentie van

private en/of landelijk werkende aanbieders en van kenniscentra dwingt de instellingen kritisch te zijn

op ambities en slagen naar de markt te maken, dan wel een betere marktoriëntatie uit te voeren. “Grote

onderwijsinstellingen worden links en rechts gepasseerd door de kleine onderwijsinstellingen.

Particuliere aanbieders zijn beter ingericht op werkenden met een avondschema.” Duidelijk moge zijn

dat grote opdrachten ook problemen kunnen opleveren, indien er onvoldoende mensen beschikbaar

zijn om het werk te verzetten of het instrumentarium nog onvoldoende op orde is.

Werving

Al met al is voor verkenning en articulatie van de vraag een externe oriëntatie en een bedrijfsbenadering

vereist, die nog lang geen gemeengoed is. Acquisitie is niet een sterk punt van de instellingen. “Men wil

zakelijk zijn en klantgericht, maar de organisatie is dat zelf niet.” Als er dan succesvol geacquireerd is,

zijn instellingen niet altijd in staat om het logistieke proces goed te organiseren (een snelle, passende

offerte). Soms wordt de verantwoordelijkheid voor werving gelegd bij de accountmanagers. Deze

werken doorgaans bij de contractpoten, waarmee de samenwerking niet altijd optimaal verloopt. Aan

ontwikkeling van echt partnerschap met bedrijven zijn de meeste instellingen nog niet toe.

De intake

De intake is een belangrijk beslismoment om te oordelen of EVC het beste instrument is bij de vraag van

een kandidaat. De intake is lang onderbelicht gebleven: na voorlichting over EVC, gingen kandidaten

aan de slag met een portfolio. EVC heeft echter alleen zin als er relevante en voldoende ervaring is in een

bepaald beroepsgebied. De intake – soms met inzet van quick scans – krijgt nu dan ook geleidelijk meer

aandacht. Enkele instellingen geven aan dat er voor EVC een wereld te winnen is door verbetering van de

intake voor bbl-kandidaten. Daar zit een potentieel voor EVC-procedures. Anderen vinden het echter

oneigenlijk hoe nu bbl-kandidaten omgelabeld worden naar EVC. “Daarmee wordt een eigen

schijnwereld gecreëerd.”

21

EVC veronderstelt samenwerking binnen instellingen, maar vooral ook samenwerking met derden buiten de instelling. De Project directie hecht in sterke mate aan het vorm geven van EVC en maatwerk in regionale samenwerkingsverbanden. Onderwijsinstellingen zoals het mbo zijn daarin dan een van de partners. Andere partners zijn lokale overheden, het regionaal bedrijfsleven en intermediairs zoals CWI en UWV. Maakt de instelling deel uit van het regionaal samenwerkingsverband of participeert het in een leerwerkloket? Welke rol neemt de instelling daarin? Zijn er partnerschappen met kenniscentra en/of bedrijven? Wat zijn de ervaringen?

Samenwerking vergt organisatieleren

Binnen het Platform is er al lang het besef dat de externe oriëntatie en vraaggerichte benadering een

ontwikkelingsproces vereist. Verschillende instellingen zitten midden in het proces om EVC intern goed

te organiseren. Vanuit het denken in termen van gefaseerde ontwikkeling van kwaliteit à la INK

(Instituut Nederlandse Kwaliteit) zitten de meeste instellingen met betrekking tot EVC nog in de

procesgerichte fase. De activiteit gerichte fase is wel voorbij, maar van een systeemgerichte fase (fase 3

INK) is nog nauwelijks sprake. Zoals ook blijkt uit het gegeven dat de meeste aanbieders slechts voor een

beperkt deel van hun Crebo’s erkende aanbieder EVC willen worden. Regionale samenwerkings-

verbanden staan voor de taak om in onderlinge afstemming vorm te geven aan EVC en maatwerk, vraag

te activeren, vraag en aanbod bij elkaar te brengen. Dat vergt een ketenbenadering tussen instellingen

(fase 4 INK), terwijl diezelfde instellingen intern nog de nodige ontwikkeling moeten doormaken.

Samenwerking 7

22

Dit beleidsideaal botst dan ook enorm met de praktijk van alledag. “Je organiseert niets door een loket

te openen. Opening leidt ook niet vanzelf tot vraag van klanten.” “Op papier is er visie op samen-

werking. Maar het kost veel tijd om samenwerking op te zetten en het verzandt vaak in bureaucratie.”

“Samenwerking staat op papier, maar moet in de praktijk nog groeien.” “De samenwerkingsverbanden

zijn molochs, ze werken traag en bureaucratisch.” “Als een brancheorganisatie een vraag heeft, wordt er

eerst vergaderd en is er na een half jaar nog niets uitgekomen.” “De vraag is wat de samenwerking

oplevert? Vaak kost het meer dan het oplevert. Er is veel geld uitgetrokken voor de samenwerkings-

verbanden en dat is mogelijk de enige reden dat ze er zijn.” Anderen zien wel dat deze initiatieven ook

leiden tot het genereren van nieuwe scholingsvragen – een scholingsboost – van onder andere

gemeenten en CWI. De mbo-instellingen zien dat ze deze partijen ook meer als klant moeten

benaderen; de belangen zijn al met al in de samenwerkingsverbanden niet gelijk gericht. Daar moeten

instellingen een weg in vinden. Negatieve ervaringen leiden er op een aantal plaatsen toe dat

instellingen er niet al te veel energie in steken, het geen prioriteit geven. “Het werkt wel zo snel als de

vraag direct aan de instelling wordt gesteld.” Minstens verdient een tweesporenstrategie de voorkeur:

partijen moeten ook zelf werken aan kwaliteit en verankering van EVC naast het verkennen van

mogelijkheden om elkaar te versterken.

Leerwerkloket

Meewerken aan een leerwerkloket (LWL) kost veel tijd, maar het wordt door de overheid gewaardeerd als

je er deel van uitmaakt. Het levert vooral contacten op met het bedrijfsleven. Het levert ook wel synergie

op met andere partners, want er is behoefte aan onderlinge uitwisseling van ervaringen. Er ontstaan

nieuwe voorbeelden van samenwerking: “soms doet het CWI of de gemeente de portfoliobegeleiding.”

Het concrete aantal aanvragen voor EVC en maatwerk via de leerwerkloketten valt echter behoorlijk

tegen, vindt een deel van de instellingen. Anderen zien juist dat EVC door de loketten een grote impuls

krijgt. Dat alleen al is dan weer aanleiding voor het management om toch eens opnieuw te kijken naar

de waarde van het loket, de positionering en zich te bezinnen op de visie: “wie willen we zijn? Bol-

school of loopbaancentrum? En hoe past de contractpoot daar in?”

23

Kenniscentra Beroepsonderwijs Bedrijfsleven (kbb)

De relatie tot de kenniscentra is rond EVC enigszins ambivalent. Ze worden als samenwerkingspartner

gezien en als concurrent. Verschillende instellingen werken nauw samen en trekken samen op in het

uitvoeren van de EVC-trajecten (roc regisseert het proces, het kbb levert de inhoudsassessor en EVC-

rapportage). Sommige kbb’s zijn op dezelfde markt werkzaam als de EVC-bureaus. Waar sprake is van

een sterke positie van de kenniscentra door sectorale en cao-afspraken, lijken de opleidingen een keuze

te moeten maken tussen uitvoering van EVC door het kbb of door de instelling. Dit dilemma is niet

bevorderend voor een instellingsbrede ontwikkeling van EVC. Met name vindt men het verwarrend dat

de publieke en commerciële taken van de kbb’s soms door elkaar lijken te lopen. De uitdaging zit in het

helder afstemmen van werkterreinen en klanten.

Perspectief

Voor dit moment moeten de instellingen nog alle zeilen bijzetten om EVC en maatwerk op orde te

brengen. EVC beoogt volgens landelijke ambities bij te dragen aan kwalifi catieverhoging van de

beroepsbevolking. Om die reden is EVC vooralsnog sterk gekoppeld aan Crebo- en Crohonummers en

branche kwalifi caties. Deze kaders zijn echter soms te smal voor wat bedrijven nodig hebben (elementen

uit verschillende Crebokwalifi caties, informatie over inzetbaarheid). Een enkel EVC-centrum wil daarom

ook generieke assessmentinstrumenten inzetten om mensen te plaatsen. Het is de vraag wie

uiteindelijk de bredere vragen zal of mag oppakken. Vooralsnog is juist ook het kwalifi cerend vermogen

van de erkende mbo-instellingen wat hen onderscheidt van andere assessment- en loopbaanbureaus.

Dat unieke kenmerk kan nog veel beter uitgebaat worden.

24

25

Eind november 2008 zijn de resultaten van dit verdiepend onderzoek in vier punten voor discussie voorgelegd aan het Platform EVC MBO gevolgd door aanbevelingen op grond van de uitwisseling. We sluiten elk punt af met een kritische nabeschouwing vanuit de auteurs:• visie en strategie;• kwaliteit van EVC;• organiseren van EVC;• samenwerking.

Visie en strategie

Er wordt − zo blijkt uit de sessies − een grote kloof ervaren tussen de strategische beleidsplannen ten

aanzien van EVC en LLL en de doorvertaling daarvan in alle lagen van de organisatie. Welke rol kunnen

leden van het platform, die een verantwoordelijkheid hebben om EVC in de organisatie vorm te geven,

zelf vervullen in deze doorvertaling? Welke visie hebben zij op EVC en LLL en hoe dragen ze dat uit?

Aanbevelingen uit de discussie:

• Het is heel belangrijk om een vertrekpositie in te nemen: wat wil je met EVC? EVC wordt soms teveel

benaderd vanuit een productenlijn. Het is zaak steeds opnieuw de brede context van Leven Lang

Leren voor het voetlicht te brengen.

• Kartrekkers en/of projectleiders EVC moeten steeds opnieuw (willen) vechten voor aandacht voor en

positie van EVC. Ze moeten ontwikkelingen signaleren en corrigeren, bijvoorbeeld ten aanzien van

scheiding tussen EVC voor en na de poort.

Aanbevelingen en

nabeschouwing 8

26

• Er zijn vele beelden over EVC binnen en buiten de instellingen. Het Ervaringscertifi caat maakt de

beelden niet helderder. Beeldvorming vereist continue aandacht. Beeldvorming en draagvlak creëren

kost tijd. Je moet mensen meenemen in het denken.

Nabeschouwing

Verschillende instellingen hanteren het uitgangspunt: alleen EVC als we ook mogelijkheden bieden

voor maatwerk als eventueel gewenst vervolg op de uitkomsten van EVC. Wij willen daar een belangrijk

uitgangpunt aan toevoegen: geen EVC als er niet ook een visie is op wat de instelling wil betekenen op

de markt van Leven Lang Leren en de rol die de instelling wil hebben in relatie tot ontgroening en

vergrijzing en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Allerlei beleidsrapporten wijzen erop dat onderwijs-

instellingen zoals mbo en hbo een belangrijke partner en actor (kunnen) zijn in de ontwikkeling van

duurzaam regionaal arbeidsmarktbeleid. Het gesprek hierover wordt niet breed en diep genoeg gevoerd

binnen de instellingen. Velen hebben geen duidelijk beeld van de demografi sche ontwikkelingen en

impact daarvan op de deelnemerspopulatie. Wij adviseren dat instellingen zich bezinnen op de positie

die ze willen innemen op de markt van erkende aanbieders EVC. De ervaring leert dat EVC (en maatwerk)

goede instrumenten zijn om de samenwerking met het regionaal bedrijfsleven te versterken, maar ook

als katalysator kunnen dienen voor de alom gewenste fl exibilisering: van aanbod- naar vraagsturing,

van interne naar externe oriëntatie, van standaardopleiden naar individueel leren.

Kwaliteit van EVC

Het is duidelijk dat de kwaliteit van EVC nog niet op orde is. Dat geldt vooral ten aanzien van de EVC-

rapportage. Wanneer we de rapportage beschouwen als sluitstuk van het EVC-proces, is dit mogelijk

zelfs een teken van onbegrip en onvermogen ten aanzien van de wezenlijke principes van EVC. Kunnen

instellingen deze slag maken? Hoe schatten de leden van het platform dat in? Gezien de twijfel die nog

leeft over de eigen kwaliteit, zou het niet mogen verwonderen dat dit tot uiting komt in de oordelen van

de toezichthouders. Zijn verbeteradviezen dan de beste weg?

Aanbevelingen uit de discussie:

• Instellingen erkennen dat ze nog in een ontwikkelfase zitten van EVC, maar in dat ontwikkelproces

hebben ze last van veranderingen die lopende de rit doorgevoerd worden (“steeds weer nieuwe

27

indicatoren”). De communicatie naar EVC-aanbieders en EVC-professionals kan aanzienlijk verbeterd

worden.

• Ook hebben ze last van onduidelijkheden rond de kwaliteitscode EVC en het normeringskader. Ook

de Inspectie voor het Onderwijs vindt de code niet eenduidig en smart geformuleerd. De code is

wellicht aan herziening toe. Enkele instellingen vinden dat in een herziening van de code ook

gekeken moet worden naar de beleidscontext van EVC en de brede dienstverlening rond Leven Lang

Leren.

• Verschillende instellingen zijn onzeker over het oordeel van de Inspectie voor het Onderwijs of

hebben al feedback gekregen over (onderdelen van) codes die niet voldoen. Men wil snel helderheid

over de mogelijke uitkomsten van de audits en men pleit voor de mogelijkheid van een verbeter-

traject. Vooral ook omdat negatieve oordelen binnen de instellingen leiden tot hernieuwde discussie

over handhaven van dienstverlening van EVC of maar weer overgaan op vrijstellingenbeleid.

• Instellingen vragen zich af of de beoordelende instanties wel op dezelfde wijze oordelen. Men

signaleert dat er aanbieders zijn erkend, waarvan men de EVC-rapportages niet bruikbaar vindt en

niet erkent. Hoe houdt Kenniscentrum EVC grip op afstemming?

Nabeschouwing

Een belangrijke stap voor de instellingen in het platform is voldoen aan de kwaliteitscode EVC en

erkende aanbieder worden. De Inspectie voor het Onderwijs voert daartoe audits uit onder de voorlopig

erkende aanbieders in het mbo. In de bijeenkomst met het platform waarin dit onderzoek is besproken,

is ook uitgebreid met de Inspectie gesproken over de kwaliteit van EVC. Dat heeft tot een goede vraag- en

antwoorddiscussie geleid en veel verheldering gegeven over de werkwijze van de Inspectie en mogelijke

uitkomsten van de audits. Het streven van alle partijen (Kenniscentrum EVC, PLW en OCW) is om zowel

de kwaliteit van EVC te borgen als dienstverlening in de lucht te houden. Dat wil zeggen: het uitvoeren

van EVC-procedures die kwaliteit en betekenis hebben voor individu, werkgever en eventueel vervolg-

onderwijs, maar ook uitvoerbaar en betaalbaar zijn. Er is nog werk aan de winkel om de kwaliteit te

verhogen. Gelukkig hebben aanbieders met een onvoldoende beoordeling nog een jaar de tijd (2009)

om te werken aan de kwaliteit van EVC met behoud van de status ‘voorlopig erkende aanbieder’.

De Inspectie heeft alleen tot taak om toe te zien op naleving van de kwaliteitscode EVC. Die taak staat los

van mogelijk commerciële belangen van aanbieders en los van systeemveranderingen, zoals invoering

van een competentiegerichte kwalifi catiestructuur en competentiegericht onderwijs. Men heeft echter

wel oog voor onduidelijkheden in het proces, de code en de communicatie en zal die ook adresseren

aan verantwoordelijke partijen.

28

Een duidelijke winst is al met al dat nu duidelijk is dat EVC een contract activiteit is die voor de poort

plaatsvindt en eindigt met een EVC-rapportage ofwel ervaringscertifi caat. EVC-deelnemers zijn geen

onderwijs- of examendeelnemers. EVC-trajecten moeten volledig losstaan van opleiden en examineren.

Dat laatste blijft voor vele aanbieders − ook in het platform – nog wel eens een lastig punt.

Organiseren van EVC

Gezien het gegeven dat EVC nog niet structureel in de instellingen verankerd is en er nog slagen te

maken zijn in de kwaliteit, is het verstandig om voorlopig een centraal EVC-bureau of EVC-centrum in te

richten. Bij 500-750 EVC-trajecten op jaarbasis kan een dergelijk centrum bedrijfsmatig uit (omzet van

500.000-750.000 euro). Daarmee kan ook continuïteit gerealiseerd worden in deskundigheid en kan

het centrum zich intern en extern sterker profi leren. Wordt dit beeld gedeeld door de leden van het

platform? Wat zijn de voordelen en wat de nadelen?

Aanbevelingen uit de discussie:

• Niet voorlopig een centraal bureau, maar structureel! Dat is beter om regie te houden op de kwaliteit

van EVC, de professionalisering rond EVC en de communicatie naar binnen en naar buiten.

• Een EVC-bureau kan daarnaast ook een uitvoerende functie hebben (voorlichting, intake en

uitvoering EVC), maar de uitvoering kan ook belegd zijn in de afdelingen/domeinen.

• Voor instellingen die nog aan de beginfase staan van EVC: start met EVC als project om ervaring op te

doen met het product en proces van EVC. Daarna slag maken naar proces- en systeemverankering.

Nabeschouwing

De praktijk leert, dat er maar weinig instellingen in het publieke domein zijn die 500-750 EVC-trajecten

op jaarbasis weten te realiseren. De kwantitatieve ambities in de projectplannen voor de subsidie-

regeling van de Projectdirectie Leren en Werken 2006-2007 bedragen in de meeste gevallen weliswaar

zo’n 500 EVC-trajecten (met daarnaast uitschieters naar boven en naar beneden). De realisatie ligt echter

gemiddeld op circa de helft (56,6% volgens monitoring duale en EVC-trajecten, CINOP juli 2008). Bij

lagere aantallen ligt er geen basis voor een gezonde bedrijfsvoering, ofwel voor zelfstandige organisatie

van EVC. Het EVC-bureau blijft dan afhankelijk van externe subsidies of interne sponsors. Om een EVC-

bureau voor elkaar te krijgen dat op termijn kostendekkend kan opereren, is dus eerst en vooral een

hogere kwantitatieve realisatie van EVC-trajecten nodig. Dit is alleen mogelijk als aanbieders meer

29

pro-actief inspelen op de vraag uit de markt en de deuren open zetten voor werkgevers, werkenden,

werkzoekenden en individuen.

Samenwerking

PLW zet sterk in op regionale samenwerkingsverbanden en leerwerkloketten. Dit beleid vooronderstelt

een vorm van ketensamenwerking in een situatie dat de afzonderlijke partijen nog doende zijn EVC op

orde te brengen. Dat betekent dat minstens tweesporenbeleid nodig is: ontwikkeling van de

instellingen en ontwikkeling van de samenwerking. Ontwikkeling van de samenwerking vergt

interorganisatieleren. Is daar wel voldoende aandacht voor? Deelt men het beeld dat naar voren komt,

dat de samenwerking vooral een bureaucratische moloch is en geld- en statusgedreven is, dat de

instelling zelfstandig sneller actie onderneemt? Of is de samenwerking juist ook een goede stimulans

voor ontwikkeling van een bedrijfsbenadering en het ondernemen van eigen actie?

Aanbevelingen uit de discussie:

• Samenwerking in de regio heeft nog behoorlijk wat aandacht nodig. Het klopt dat EVC eerst in de

instellingen nog op orde gebracht moet worden. Maar instellingen zijn soms ook te huiverig om in

de fase van ontwikkeling kennis te delen met samenwerkingspartners.

• Samenwerking in de regio moet ook beter uitgewerkt worden naar de beroepskolom. Dat kan ook

effi ciëntie van werving ten goede komen: de EVC-aanbieder geeft informatie over EVC voor Crebo- en

Croho-kwalifi caties en zorgt voor onderlinge doorverwijzing.

• In samenwerking kan ook beter nagedacht worden over dienstverlening die niet past binnen Crebo-

of Croho-kaders. Dergelijke vragen komen vooral van de kant van CWI/UWV, maar soms ook van

werkgevers.

Nabeschouwing

Stimulering van EVC behoeft een en-én-benadering. Zowel versterken van de (keten)samenwerking om

in gesprek te raken met het regionaal bedrijfsleven en de vraag naar ontwikkeling en inzetbaarheid van

medewerkers helder te krijgen, als ontwikkeling van vraaggerichte en passende dienstverlening door

aanbieders. Uit het onderzoek ontstaat een beeld dat de samenwerkings verbanden niet slagkrachtig

opereren. Aanbieders zijn minder kritisch op hun eigen rol en dienstverlening. Uit de praktijk van ruim

tien jaar Platform EVC weten we echter dat ook hier slagen te maken zijn. De instellingen blijven soms te

30

lang hangen in ontwikkeling van instrumenten en kwaliteit. Ofwel de interne oriëntatie domineert nog

altijd de externe oriëntatie. De meeste aanbieders participeren op basis van contract of convenant wel

in samenwerkingsverbanden, maar men laat zich niet makkelijk aanspreken op het achterblijven van

EVC of maatwerk.

31

CINOP en EVC

EVC is al jaren een kernactiviteit van CINOP. Op het gebied van concept- en modelontwikkeling heeft

CINOP een voedingsbodem gelegd voor EVC in Nederland. Wij hebben jarenlange expertise opgebouwd

rond ontwikkeling en invoering van EVC. Recent krijgen wij steeds meer vragen over verankering,

organisatie en kwaliteit van EVC. CINOP vervult voor de overheid de stimulerende rol van organisator en

uitvoerder van het Kenniscentrum EVC.

Netwerkontwikkeling

Rond de eerste EVC-projecten werd een klein netwerk georganiseerd van betrokken instellingen in het

werkveld. In de loop der jaren is dit netwerk uitgegroeid tot een duurzaam Platform EVC, dat een groot

aantal bve-instellingen – zestien roc’s – tot haar vaste leden kan rekenen. Daarnaast zijn er ook nieuwe

leden uit de beroepsonderwijskolom (aoc, hbo, politie academie) bijgekomen. De MBO Raad en

Kenniscentrum EVC zijn vaste gastleden. Afhankelijk van de agenda worden ad hoc sprekers

uitgenodigd, bijvoorbeeld van de Inspectie voor het Onderwijs. Kennisontwikkeling en kennisdeling is

het devies. Daarbij ligt de aandacht nu sterk op het organiseren en toegankelijk maken van EVC vanuit

instellingen en regionale samenwerkingsverbanden, via leerwerkloketten en EVC-bureaus.

In de bijeenkomsten wordt regelmatig expertise uit beleid en onderzoek ingebracht, maar ook

ervaringen van deskundigen uit de praktijk. Vanuit het Platform EVC zijn verschillende

Platform EVC MBO 1Bijlage

32

samenwerkingsprojecten geïnitieerd en verschillende studiereizen georganiseerd. Begin 2009 wordt in

samenwerking met de MBO Raad een studiereis naar Schotland georganiseerd om kennis te nemen van

beleid en systematiek van EVC aldaar in relatie tot een kwalifi catiestructuur die aansluit bij de doelen van

Leven Lang Leren.

Het Platform EVC komt drie keer per jaar bijeen (drie dagbijeenkomsten centraal in het land). Deze

bijeenkomsten worden voorbereid en gefaciliteerd door CINOP-medewerkers, die brede ervaring

hebben met EVC: Marja van den Dungen en Tijs Pijls. Het lidmaatschap van het Platform EVC is vooral

bedoeld voor personen uit de onderwijsstafdiensten of (midden-) management. Het gaat om mensen

die EVC in portefeuille hebben, om kartrekkers en coördinatoren, om mensen die kunnen bijdragen aan

de verankering en kwaliteit van EVC binnen de eigen instelling.

Nadere informatie over het Platform EVC en lidmaatschap:

mdungen@cinop.nl of tpijls@cinop.nl

33

Albeda College Mevrouw Y. Verhulsdonk

Alfa College Mevrouw. H. Smid

Arcus College De heer C. van Ginderen

Da Vinci College Mevrouw R. Kuik

Groenhorst College De heer F. Pelgröm

Koning Willem I College Mevrouw A. Heessels-Verberne

Mondriaan Onderwijsgroep Mevrouw J. Talstra

Noorderpoort College Mevrouw J. Schuring

Nova College Mevrouw N. van der Krieke

ROC Aventus Mevrouw S. Plompen

ROC Eindhoven Mevrouw R. Driessen

ROC Rijn IJssel Mevrouw J. Boomsma

ROC Rijn IJssel De heer K. van Dijk

ROC West Brabant, Instelling P3transfer Mevrouw T. den Harder

ROC Zadkine De heer A. Schouten

Deelnemers regionale sessies 2Bijlage

34