Evaluatie ToBe betreffende doelsubsidie 2003 - 2004 · Hoeksche Waard 4 3.2.2.3. Ridderkerk 4...

Evaluatie ToBe betreffendedoelsubsidie2003 - 2004

Inhoudsopgave. :

1. Inleiding 22. Het waarom en karakter van de subsidieverhoging 23. De uitgangssituatievoorafgaand aan de fusies en de effecten 3 !

3.1. Het fusieproces: twee deelprocessen 33.2. Fusie muziekonderwijs: doelen en gevolgen 3

3.2.1. Achtergronden en doelen 33.2.2. De uitgangssituatie van de drie muziekscholen 4

3.2.2.1. Toonkunst 43.2.2.2. Hoeksche Waard 43.2.2.3. Ridderkerk 4

3.2.3. Effecten van de fusie in het muziekonderwijs 53.3. Fusie Toonkunstmuziekschool- Berckepoort 5

3.3.1. Achtergronden en doelen 53.3.2. De uitgangssituatie van Toonkunst 63.3.3. De uitgangssituatie van de Berckepoort 63.3.4. Effecten van de fusie: ToBe 6

4. Ontwikkelingen sinds de fusie, bezien vanuit de evaluatiepunten 74.1. De staat van de organisatie, overgebleven knelpunten en onzekerheden 74.2. De personeelsformatie 8

4.2.1. Vergelijking van de huidige formatie met die van de voorlopers en dievan ToBe per januari 2002 8

4.2.2. De inzet van de subsidieverhoging 94.3. Financiële ontwikkelingen 10

4.3.1. Exploitatiegrondslagen 104.3.2. Exploitatieontwikkelingen 114.3.3. Mogelijkheden voor het zelfstandig oplossen van knelpunten 11

5. Inspanning ter realisatie van extra integratiewinst. 125.1 Integratiewinst versus extra investeringen 125.2 Een analyse van de integratiewinstmogelijkheden 12

5.2.1 Delespraktijken 125.2.2 De leiding 135.2.3 De administratie 135.2.4 Het beheer 145.2.5 De faciliteiten 145.2.6 Gezamenlijk oplossen knelpunten 145.2.7 Conclusie 14

6. Uitvoering beleidsopdracht 146.1 De beleidsopdracht 146.2 Vernieuwing van het eerstelijns aanbod Lessen en Cursussen 156.3Wijkactiviteiten 15

6.3.1 Beleidslijnen wijkwerk 156.3.2 Resultaten en samenwerking 156.3.3 Financiën wijkwerk 166.3.4 Ambities wijkwerk 166.3.5 Culturele diversiteit 176.3.6 Prioriteit kinderen en jongeren 17

6.4 Dienstverlening aan scholen en de samenwerking cultuur - onderwijs 176.4.1 Versterking van de formatie van de sector Onderwijs en Welzijn van ToBe 176.4.2 De interne organisatieontwikkeling van de sector OW van ToBe 186.4.3 Werkzaamheden voor de gemeente Dordrecht 186.4.4 Werkzaamheden voor scholen 186.4.5 Netwerken en samenwerkingsverbanden 186.4.6 Aandachtspunten in het lopende jaar. 19

6.5 Conclusie t.a.v. de uitvoering van de beleidsopdracht 197. Eindconclusie 19

Bijlage:- Vergelijking ondersteunende formatie ToBe met het UCK.

Projecten van ToBe-wijken.ToBe-projecten Kunstmenu seizoen 2003-2004.Ontwikkeling personeelsformatie vanuit voorlopers naar de fusie van ToBe en een vergelijkingmet de huidige formatie.

Evaluatie ToBe. ; ;

Een analyse van het structurele karakter van de vanaf 2002 door de gemeente Dordrecht extra beschikbaargestelde subsidie. . . . . . .

1. INLEIDING.

Deze evaluatie is bedoeld ter beantwoording van de vraag of de extra subsidie ad €.171 .OOO1 die degemeente Dordrecht ter realisering van de fusie van ToBe per januari 2003 beschikbaar stelde,structureel kan blijven zoals de bedoeling was. De subsidie werd eind 2002 beschikbaar gesteldmet de beperking dat evaluatie na twee jaar zou uitwijzen dat het subsidiebedrag structureelnoodzakelijk is.

In het overleg van wethouder Financiën, wethouder Kunsten, SBC, Sector Cultuur (vh. DienstKunsten) en ToBe werden evaluatiecriteria overeengekomen.Die criteria zijn: .a) Is de extra subsidie daadwerkelijk ingezet voor de oplossing van de knelpunten waarvoor de

subsidie is aangevraagd. Omdat de knelpunten op het terrein van de personeelsformatie liggenis hiermee een vergelijking van de formatie van 2002 en 2004 aan de orde.

b) Heeft er een extra inzet plaatsgevonden ter realisering van extra integratiewinst;c) Zijn de exploitatiegrondslagen van ToBe veranderd, in de zin dat onvoorziene ontwikkelingen

een gunstiger exploitatieresultaat veroorzaken.d) Zet ToBe zich in om de beleidsopdracht die ten grondslag ligt aan het instituut uit te werken en

uit te voerenDe afspraak werd gemaakt dat indien de invalshoeken a, b en d in 2004 bevestigend kunnenworden beantwoord en omstandigheid c zich niet voordoet het College en de Raad zal wordenvoorgesteld de subsidie structureel toe te kennen.

In deze nota wordt getracht de vragen te beantwoorden. Ook zijn de fusieprocessen en deuitgangssituaties van de organisaties opnieuw in beeld gebracht. Dat inzicht is nodig om desubsidieverhoging in 2002 in het juiste perspectief te kunnen plaatsen.

2. HET WAAROM EN KARAKTER VAN DE SUBSIDIEVERHOGING.

De extra subsidie van Dordrecht was noodzakelijk om de fusie van ToBe te kunnen realiseren.Voorafgaand aan de fusie waren de uitgangssituatie en knelpunten van alle fusiepartnersgeanalyseerd en vastgesteld. Die knelpunten deden zich in hoofdzaak voor bij een van defusiepartners: de Berckepoort. De Berckepoort had die knelpunten (zie later) in de vorm van eenondernemingsplan uitgewerkt en dat plan al voor de fusieprocessen aan de gemeente voorgelegdmet het verzoek f.310.000 extra subsidie beschikbaar te stellen. In antwoord daarop wenste hetcollege van B&W dat de Berckepoort onderdeel werd van de toen al lopende fusieprocessen van deToonkunstmuziekschool met andere muziekscholen uit de regio.

Betrokken besturen stelden zich op het standpunt dat een fusie van Toonkunst en de Berckepoortzinvol diende te zijn: - het bestuur van de Berckepoort eiste minimaal een oplossing voor deknelpunten, - besturen van de muziekscholen hadden geen behoefte een organisatie over te nemenmet knelpunten waarvoor zij zelf geen middelen hadden om die op te lossen.

De knelpunten en de redelijkheid van de verwachting van de besturen werden door alle partijenonderkend wat tot de extra subsidie leidde. Op verzoek van de wethouder Financiën is de vraag ofde fusie niet alsnog extra integratiewinst (bovenop de al gerealiseerde integratiewinst binnen ent.b.v. het muziekonderwijs) zou kunnen opleveren als aandachtspunt aan de besluitvormingtoegevoegd. Op grond daarvan werd de voorwaarde voor evaluatie in 2004 afgesproken.

1 Prijspeil 2001-2002

3. DE UITGANGSSITUATIE VOORAFGAAND AAN DE FUSIES EN DEEFFECTEN.

3.1. Het fusieproces: twee deelprocessen.

Het fusieproces heeft twee relatief zelfstandige deelprocessen:• de fusieprocessen binnen het muziekonderwijs.• de fusie van het muziekonderwijs met het creativiteitswerk (Berckepoort).

Die deelprocessen verschillen naar hun aard, beweegredenen en belanghebbenden. Hetfusieproces in het muziekonderwijs was al gaande toen de Berckepoort bij de fusies werdbetrokken.

Het fusieproces binnen het muziekonderwijs was een vrijwillig proces geëntameerd door deorganisaties zelf. Het omvatte de Toonkunstmuziekschool voor de Drechtsteden, degemeenschappelijke regeling muziekschool Hoeksche Waard en de gemeentelijke muziekschoolRidderkerk. Toonkunst had al eerder - in 1994 - de muziekschool Barendrecht geïntegreerd.Bij deze fusie waren alle besturen van de in het muziekonderwijs deelnemende gemeenten(inclusief Dordrecht 11 gemeentebesturen) rechtstreeks betrokken, o.a. via hun deelname in debesturen. Het belang dat hier voor ieder bestuur/gemeentebestuur speelde was het versterken vaneen grote regionale structuur voor het muziekonderwijs om daarmee het draagvlak en defunctioneringsvoorwaarden te verbeteren.Dit fusieproces deed geen beroep op extra subsidies van gemeenten2. Voor alle gemeenten waseen budgettair neutraal karakter uitgangspunt.

De fusie Muziekonderwijs - Berckepoort werd opgelegd door de gemeente Dordrecht. DeBerckepoort was (en is) een "dordtse"instelling; regiogemeenten namen niet deel aan deBerckepoort en hadden daarmee ook geen belang in de knelpunten of hun oplossing. Dit proceswas en bleef daarmee een "dordtse" aangelegenheid. Toen de Berckepoort op aandrang van degemeente Dordrecht deel ging uitmaken van het al lopende fusieproces eisten regiogemeenten datde lasten van de Berckepoort ook na de fusie pp geen enkele wijze naar hun zou doorwerken. Ditwerd in de randvoorwaarden van de fusie vastgelegd.

3.2. Fusie muziekonderwijs: achtergronden, uitgangssituatie, doelen engevolgen.

3.2.1. Achtergronden en doelen:

De fusie in het muziekonderwijs komt voort uit de combinatie van:• de positieve opstelling van Toonkunst voor verdere regionale samenwerking.• de door de besturen van de beide andere scholen ervaren noodzaak hun organisatie te

versterken en privatiseren. Dit werd het meest succesvol geacht in de vorm van aansluiting bijToonkunst.

Het doel was:• voor Toonkunst: het verkrijgen van integratiewinst om daarmee op eigen kracht een aantal

wensen/knelpunten te kunnen oplossen op het vlak van ICT, Marketing/PR en om demogelijkheden voor vorming en bijscholing te vergroten.

• voor de beide andere organisaties: het verkrijgen van een verbeterde organisatie en beterzakelijk management.

Het fusieproces was feitelijk een integratie van de beide andere scholen in Toonkunst alsverkrijgende stichting.

2 Uitgezonderd Ridderkerk, zie later

3.2.2. De uitgangssituatie van de drie muziekscholen voorafgaand aan de fusies.

3.2.2.1 Toonkunst:Toonkunst is veruit de grootste van alle fusiepartners; Toonkunst heeft een grote uitvoeringspraktijkin 5 gemeenten. Toonkunst is een B3 stichting (geprivatiseerd), heeft een sluitende begroting en inde loop der jaren op eigen kracht opgebouwde reserves en voorzieningen. Jaarlijks wordt een goedfinancieel resultaat gehaald. Nieuw beleid en nieuwe uitgaven worden zonder aanvullend beroep opgemeentelijke subsidies vormgegeven. Daarvoor zoekt Toonkunst continue naar efficiency enbesparingen. Om die reden is Toonkunst geïnteresseerd in verder regionale samenwerkingvanwege de mogelijke integratiewinst. Die winst kan worden teruggeploegd in de organisatie omnog aanwezige wensen/knelpunten op te lossen.

De personeelsformatie aan onderwijsondersteunende medewerkers: leiding, administratie enbeheer is in verhouding klein - en als gevolg van de jarenlange efficiency te klein geworden. DatToonkunst toch goed draait en aantrekkingskracht uitoefent op andere organisaties komt doordat zijbeschikt over een team van onderwijsondersteunende medewerkers die zeer betrokken zijn, metgrote inzet werken en over goede kwaliteiten beschikken. De rek is er op administratief-uitvoerendvlak wel uit; schaalvergroting van de organisatie zal daarom op bepaalde administratief-organisatorische functiegebieden moeten leiden tot versterking van de personeelsformatie. Datwerd mogelijk geacht door de administratieve taken in een vergrote regio anders te bundelen en hetwerk ónder de medewerkers te herschikken, (zie bijlage: fusie muziekonderwijs, herschikkingadministratieve taken).

3.2.2.2 Hoeksche Waard:De muziekschool draait niet goed: een jaarlijks terugkerend en oplopend negatiefexploitatieresultaat, zwak management en een zeer kleine kwetsbare administratie. Het bestuur(wethouders), de gemeentebesturen en het personeel hebben onvrede met het functioneren van deorganisatie. Een spiraal omlaag moet worden omgebogen.Men zoekt vooral versterking van het zakelijk- en veranderingsmanagement en een stevigerdraagvlak onder de te kleine en kwetsbare organisatie. Toonkunst kan dat bieden en isdesgevraagd bereid dat te leveren. In ruil voor die inspanning "verdient" Toonkunst €.60.000 aan deintegratie wat zij wil terugploegen in de organisatie ter versterking van de PR functie (0.5 fte) en hetontwikkelen van nieuwe producten (coördinator 0.5 fte). Zo snijdt het mes bij deze integratie aantwee kanten. Het budget dat "verdiend" wordt weet Toonkunst los te snijden uit de begroting van demuziekschool Hoeksche Waard zonder kostenverhoging voor de gemeenten.

3.2.2.3 Ridderkerk:De gemeentelijke muziekschool Ridderkerk werkt zeer inefficiënt. In vergelijking met anderescholen heeft Ridderkerk te hoge subsidiekosten voor de gemeente, te lage lesgeldopbrengsten eneen te klein aantal leerlingen. De school is niet in staat daar zelf verandering in te brengen. Degemeente heeft organisatiebureaus ingeschakeld die een bedrijfsplan hebben opgesteld. Omdatwordt verwacht dat de school ook dat niet zelf kan uitvoeren en ter voorkoming van problemen in detoekomst wil de gemeente de school privatiseren. Gelet op het smalle organisatorische draagvlakvan de school beslist de gemeente dat de school beter niet zelfstandig kan privatiseren. Integratiein een grotere organisatie is daarbij de optie. Daarbij gaat de voorkeur uit naar Toonkunst.Toonkunst is daartoe bereid in ruil voor een extra budget van €.60.000. Dat budget wordt verkregend.m.v een extra structurele subsidie van de gemeente Ridderkerk (in de lopende exploitatie van demuziekschool Ridderkerk is geen ruimte aanwezig). Dit extra budget kan Toonkunst terugploegen inde organisatie ter vernieuwing van de totale ICT en ter verruiming van de te geringe mogelijkhedenvoor vorming en scholing van personeel.

3.2.3. Effecten van de fusie in het muziekonderwijs. , ,

De fusie van het muziekonderwijs heeft de volgende gevolgen: .• Toonkunst groeit uit tot een heel grote uitvoeringspraktijk in Zuid Holland Zuid. Voor

Toonkunst betekent dit "meer van hetzelfde"; werkprocessen blijven dezelfde maar hetwerk wordt wel intensiever en omvangrijker.

• Toonkunst verkrijgt middelen om een aantal knelpunten/wensen in de eigen organisatiezelfstandig (en in aanzet) op te lossen: vernieuwing van de ICT, PR, vorming enbijscholingsmogelijkheden en de aansturing van productontwikkeling.

• Toonkunst krijgt een stevige klus erbij om het muziekonderwijs in de Hoeksche Waard enRidderkerk té reorganiseren en het functioneren van hun ondersteunende organisaties teverbeteren.

• Taken van administratieve medewerkers en leiding worden herschikt. Hiermee ontstaateen formatie die net toereikend is voor de werkzaamheden. De kwaliteit en inzetbaarheidvan de medewerkers die vanuit Ridderkerk en de Hoeksche Waard instromen is daarbijnog een onzekere factor en kan in de toekomst tot problemen leiden.

• Docenten worden in een bredere regio inzetbaar (wat een betere borging van eenefficiënte inzet geeft).

• Budgetten van de gemeenten blijven gelijk, uitgezonderd de hogere bijdrage vanRidderkerk, maar krijgen toch een steviger organisatie voor muziekonderwijs.

Een win-win situatie voor alle betrokkenen.

3.3. Fusie Toonkunst - Berckepoort.

3.3.1. Achtergronden en doelen.

Zoals eerder werd vermeld vond de fusie plaats op aandrang van het gemeentebestuur. Demotieven waren:

• De wil de sector kürïstëaQcatië'te versterken door: - het verkrijgen van een sterkereidentiteit en profiel, het samenbrengen van de diverse kunstdisciplines, het samenvoegenvan dezelfde werkvelden van beide organisaties zodat er een loket voor derden ontstaat,een krachtiger beleidsvernieuwing. Tevens verlangden de gemeente en de sector Cultuur(voorheen Dienst Kunsten) dat de coördinatie door ToBe van alle activiteiten van de gehelekunstensector voor het reguliere onderwijs sterk zou worden verbeterd en uitgebreid.

• Het oplossen van knelpunten in de bedrijfsvoering van de Berckepoort.

Het eerste motief werd door alle partijen als zinvol ervaren. Het tweede motief was noch een belangvan de regiogemeenten (die alleen in het muziekonderwijs participeren) noch van Toonkunst. Deregiogemeenten eisten op voorhand dat er geen doorwerking van deze fusie zou zijn naar hunsubsidiebudgetten.

De oplossing van de knelpunten van de Berckepoort (zie ook paragraaf 2 en 3.3.3) door degemeente Dordrecht werd voor de besturen een randvoorwaarde voor de fusie: zonder oplossingvan de knelpunten zou de fusie in de ogen van de Berckepoort zinloos zijn en Toonkunst, alsverkrijgende stichting, in de problemen brengen.

3.3.2. De uitgangssituatie van Toonkunst bij dit fusieonderdeel.

Deze uitgangssituatie is geschetst in de paragaven 3.2.2.1 en 3.2.3. Toonkunst heeft na demuziekfusies toereikende middelen en een net toereikende formatie om de eigen broek op tehouden. Met de integratiewinst uit de fusie van het muziekonderwijs konden enkeleknelpunten/wensen worden opgelost. Daarmee was de rek bij Toonkunst er uit, terwijl er vanwegede instroom van nieuwe medewerkers nog een aantal onzekere factoren in de bedrijfsvoeringwaren.

3.3.3. De uitgangssituatie van de Berckepoort.

De bedrijfsvoering en de financiële resultaten staan onder grote druk. Grote delen van hetuitvoerend werk moeten kostendekkend draaien, de huisvestingslasten zijn te hoog en kunnen nietmeer worden gedragen, middelen ontbreken om de PR/marketing goed vorm te geven en destadsprioriteit wijkwerk en het werk voor basisscholen kan door gebrek aan formatie niet resp. teweinig worden uitgevoerd en bovendien door de te geringe managementcapaciteit niet toereikendworden aangestuurd. Vooral de administratieve formatie en het zakelijk management zijnontoereikend, totaal 1.8 fte. Daarnaast is de beheersdienst vrijwel volledig bezet met medewerkersmet een ID-dienstverband.Gelet op al deze problemen staat de Berckepoort het water aan de lippen en kan het bestuur deverantwoordelijkheid voor de organisatie, als de functioneringsvoorwaarden niet zouden verbeteren,niet langer dragen.De claims die de Berckepoort bij de gemeente neerlegde waren o.a.:

• Een zakelijk manager/ hoofd bedrijfsvoering: 1 fte• Een PR/marketing medewerker: 0.5 fte• Een coördinator wijkwerk: 0.5 fte• Extra formatie voor de coördinatie van projecten op basisscholen (kunstmenu en verlengde

schooldagactiviteiten): 0.35 fte• Een oplossing voor het beheer en de vele ID-medewerkers.

De voor de oplossing van deze knelpunten door de Berckepoort extra gevraagde subsidie bedroeg€.171.000 3, exclusief een oplossing voor het beheer en de ID-banen.

3.3.4. Effecten van de fusie: ToBe.

Met de fusie tussen het muziekonderwijs en de Berckepoort ontstaat:• Een zeer grote en interessante organisatie voor kunsteducatie.• Een nieuwe organisatie, op basis van Toonkunst als verkrijgende stichting, die veel

problemen overneemt van de regionale muziekscholen en de BerckepoortDie problemenzijn: managementproblemen, administratieve problemen en een gebrekkige/ontoereikendepersoneelsformatie.

• Een loket voor alle kunstdisciplines en werkvelden voor een groot verzorgingsgebied.• Een organisatie met > 210 medewerkers in vaste dienst en > 50 projectmedewerkers, een

exploitatie van ± 6 miljoen euro.• Inclusief de extra subsidie is de begroting van ToBe sluitend.

Voor de interne organisatie waren de gevolgen van de fusie als volgt:• De administratieve medewerkers én hun werkzaamheden van de vier voorlopers worden

ineengeschoven en herschikt. Daaruit ontstaat een nieuwe structuur met eenconcernadministratie voor geheel ToBe en cursistenadministraties per locatie van ToBe.

• Het uitvoerende en beleidswerk van de beide organisaties wordt samengevoegd eningedeeld naar werkvelden en locaties per gemeente. Zo krijgen de werkvelden:basisonderwijs, voortgezet onderwijs, wijkwerk, verlengde schooldag en basiscursusseneen eigen (parttime) coördinator. De locaties voor Lessen en Cursussen krijgen in vrijwelalle gemeenten een eigen (parttime) locatiemanager. Die werkvelden en uitvoeringslocatiesworden geclusterd in twee sectoren: de sector Onderwijs en Welzijn (alle werkvelden) ende sector Lessen en Cursussen (alle locaties voor eerstelijnswerk). Beide sectoren staanonder leiding van een (parttime) sectorhoofd tevens MT-lid.

• In de sector "Lessen en cursussen" worden de locatiemanagers (bijv. voor de Berckepoort,de Munt, Barendrecht, Ridderkerk) de directe leidinggevenden voor de werkvloer en in datopzicht de opvolgers van de directeuren van de voorlopers van de fusie. De omvang vanhun functies wordt (veel) lager vastgesteld dan die van de directeuren van de voorlopersvan de fusie omdat een aantal taken van die directeuren nu centraal wordt uitgevoerd doorde sectorhoofden en directeur ToBe. Daarmee wordt de formatieomvang sterk beheerst.

• De gemeente Dordrecht/ Sector Cultuur wil dat op het beleidsterrein cultuureducatie hetbeleid en de coördinatie voor de gehele sector door ToBe sterker dan voorheen wordtvormgegeven. De sector "Onderwijs en Welzijn" wordt daarom t.o.v. het voormalige

3 prijspeil 2001-2002

"projectbureau" van de Berckepoort versterkt met een sectorhoofd, een coördinatorwijkwerk en extra uren coördinatie verlengde schooldag en kunstmenu. Hiermee kan diesector met meer slagvaardigheid ook inzetten op het werk en de belangen van de anderekunstinstellingen.De staf: PR medewerker (voorheen Toonkunst), marketing (doelsubsidie Berckepoort),Wereldkunst (voorheen Toonkunst) en productvernieuwing (voorheen Hoeksche Waard),gaat voor de gehele organisatie werken.Er ontstaat een MT voor geheel ToBe en als contractpartner voor de 11 deelnemendegemeenten in ToBe.

4. ONTWIKKELINGEN SINDS DE FUSIE, BEZIEN VANUIT DEEVALUATIEPUNTEN.

4.1. De staat van de organisatie: overgebleven knelpunten en onzekerheden.

a. De bezetting van de administraties en het beheersdïenst is risicovol.• De beheersdienst is kwantitatief en kwalitatief onvoldoende bezet en bovendien afhankelijk

van de inzet van ID en WIW banen wat ook de nodige onrust en onzekerheid meebrengt.• De vanuit de Hoeksche Waard, Ridderkerk en Berckepoort inkomende medewerkers zijn

lang niet allen gewend aan en voorbereid op professionele dienstverlening inovereenstemming met te stellen eisen. Dit beperkt de inzetbaarheid van de medewerkersen daarmee de armslag van de administratie.

• De kwetsbaarheid uit zich ook op een ander vlak: een hoog niet-werkgerelateerdziekteverzuim. De uitval van een aantal oudere administratieve medewerksters met ernstigegezondheidsklachten maakt dat de bezetting van de administratie regelmatig minder is danpast bij de voor ToBe ontwikkelde administratieve structuur. Dit leidt tot een te grotetaakbelasting binnen de kleine formatie.

r • Ook blijkt al snel dat de inkomende formatie van de Berckepoort ontoereikend is om demeekomende hoeveelheid werk op het vlak van PZ en financiën/boekhouding aan tekunnen. Het administratieve werk van de Berckepoort is zeer bewerkelijk vanwege de grotehoeveelheid kleine projecten, freelance medewerkers en kleine dienstverbanden.

• De administratie en regelgeving/procedures bij de Berckepoort blijken zeer groteachterstanden te hebben die met de bestaande formatie niet kan worden opgelost. Inzetvan tijdelijke ingehuurde krachten is nodig.

b. ICT.De leverancier van de geheel nieuw ontworpen cursistenadministratie blijkt ruim anderhalfjaarmeer nodig te hebben voor het afronden van het pakket dan was gepland. De implementatievindt met horten en stoten plaats en is bron van veel frustraties en fouten. Het doet een grootberoep op de toch al kwetsbare administratie. Helaas is deze moeizame procesgang ookmerkbaar voor de cursisten. Inmiddels is het lek voor 95% boven.

c. Bij de oprichting van ToBe moet het MT nog worden opgebouwd. In het eerste kwartaal bestaathet MT uit 2 leden i.p.v. vier. Na het voor langere tijd uitvallen van de controler vanwegepersoonlijke omstandigheden blijft alleen de directeur over. Na werving heeft in het tweedekwartaal uitbreiding plaats met een sectorhoofd "Onderwijs en Welzijn". Het aantreden van hetsectorhoofd "Lessen en Cursussen" moet wachten tot de fusie met Ridderkerk pas een jaarlater (1-1-2004) kan worden afgerond. Deze grote onderbezetting staat op gespannen voet metde toename van het werk, de nasleep van de fusie en de zorgpunten bij de diverse voorlopers.

d. Bij de fusie is vastgesteld dat ToBe onvoldoende capaciteit voor het secretariaat heeft. ToBezal voor de oplossing zelf middelen moeten zien te verwerven, (zie 4.2.1)

e. Er zijn onvoldoende financiële middelen om het PR en marketingbeleid op een bij de omvangvan de instelling passende wijze uit te voeren.

Alles overziend:. . • Meer administratief werk en zorg dan was voorzien. De regio vraagt veel aandacht

vanwege niet goed lopende lespraktijken en administraties, de implementatie van de fusievraagt veel nawerk.

• De personeelscapaciteit is gering: (te) krappe formatie, fysiek te kwetsbaar, op onderdeleneen te geringe kwaliteit.

Er zal in komende jaren een slag moeten worden geslagen in kwaliteitsverbetering van demedewerkers en op onderdelen een meer gepaste functieomvang verkregen.

4.2. De personeelsformatie.

4.2.1. Vergelijking van de formatie van ToBe nu in januari 2000 met de voorlopers.

De personeelsformatie bestaat uit twee delen:• De formatie aan docenten, consulenten en projectmedewerkers.• De formatie aan onderwijsondersteunende medewerkers.

a. De formatie onderwijsgevenden:De omvang van deze formatie komt op twee wijzen tot stand:

• De formatieomvang docenten voor het eerstelijns werk in de sector "Lessen encursussen" hangt af van de omvang van de subsidie per gemeente, ledere gemeenteheeft die formatie die zij betaalt. De formatie van de Berckepoort, onderdeelvolwassenenwerk, wordt niet gesubsidieerd en is daarmee niet gelimiteerd.De beschikbare vaste (op basis van structurele subsidies) formatie docenten muziek enoverige disciplines is nu, t.o.v. 2002 ongewijzigd. Een doelsubsidie van Barendrechtvoor de uitbreiding in Camisselande is komen te vervallen.

• De omvang van de formatie docenten/projectmedewerkers in de sector "Onderwijs enwelzijn" is afhankelijk van doelsubsidies en een klein budget van ToBe zelf. Het waseen van de uitdagingen van ToBe het werlcvan deze sector uit te bouwen. Dat isgelukt. Het aanbod nam toe op het werkveld: verlengde schooldag, kunstmenubasisonderwijs en wijkwerk. (zie later bij paragraaf 4.3.) Die groei werd vollediggefinancierd uit nieuwe doelsubsidies en bijdragen van scholen of wijkorganisaties.

Er hebben zich aldus geen wijzigingen voorgedaan in de docentenformatie die van invloed zijnop de subsidiebudgetten die ToBe eind 2002 beschikbaar had.

b. De onderwijsondersteunende formatie:Deze formatie valt in drie delen uiteen:

• Leiding• Administratie• Beheersdienst

Onder de leiding worden alle werkveldcoördinatoren, de locatiemanagers en de MT-ledenbegrepen. De administratie betreft zowel de concernadministratie (PZ, boekhouding, control)als de cursistenadministraties per locatie. Het beheer omvat de receptie, het onderhoud,toezicht én de facilitaire diensten per eigen locatie van ToBe.

De analyse/tabel in de bijlage: ontwikkeling personeelsformatie, geeft een precies inzicht in depersoneelsformatie voorafgaand aan de fusie, bij de aanvang van de fusie en nu in hetcursusjaar 04-05.Daaruit blijkt duidelijk dat:

• De ophoging van de subsidie precies gebruikt is waarvoor het is aangevraagd (zie4.1.2).

• De formatie na de oprichting van ToBe volledig aansluit op de uitgangspunten voor desubsidie en subsidieverhoging zoals die zijn vastgelegd in de fusienota's.

• De formatie nu, cursusjaar 04-05 overeenstemt met de toegestane formatie enuitgangspunten voor de subsidieophoging. Er zijn een paar kleine

mutaties/herschikkingen aangebracht vanwege personeels- enexploitatieontwikkelingen:

o met het doel andere kostenontwikkelingen in de exploitatie op te vangen, eenvermindering van: .• de coördinatieplaats "programmering/evenementêrï'rnet 0.1 fte;• de formatie coördinatie "Voortgezet Onderwijs" met 0.25 fte;« de coördinatieplaats "nieuwe producten" met 0.2 fte.

o een uitbreiding van:• het secretariaatwerk met 0.6 fte, wat volledig overeenstemt met de

taakstelling die ToBe had bij de fusie. Hiervoor is een deel van deintegratiewinst vanuit Ridderkerk ingezet;

» het locatiemanagement Berckepoort met 0.1 fte vanwege de te laagingeschatte werkdruk;

Het overzicht geeft tevens aan dat de formatie in geen enkel functiegebied, gelet op de aard enomvang van het werk, te ruim bemeten is. Vooral de administratieve capaciteit is beperkt, (ziehiervoor bij 4.1). In vergelijking met UCK (Utrecht Centrum Kunsten) wijst dat ook de formatieleidinggevenden en beleid van ToBe in verhouding zeer laag is. (zie hiervoor bijlage UCK)

4.2.2. De inzet van de doelsubsidie.

De subsidieverhoging is ingezet voor de functies waarvoor het is aangevraagd. Dit zijn functies dieniet voorkwamen bij de voorlopers van de fusie, maar in de nieuwe structuur Van ToBe en gelet opde omvang van het werk en de beleidsppdracht van ToBe onmisbaar zijn.

a. Sectorhoofd Onderwijs en Welzijn, (geraamd was 1.0 fte, maar 0.8 fte gaf een goedwervingsresultaat).Deze functie is, in overeenstemming met de wensen van de gemeente, hard nodig voorde algehele upgrading van de dienstverlening en beleidsontwikkeling van de gehelecultuursector aan het regulier onderwijs. Het voormalige projectbureau van deBerckepoort was onvoldoende bezet en onvoldoende aangestuurd om die functie naarde aangescherpte jiisen uit te voeren. (Zie veder paragraaf 4.4). De functie is succesvolingevuld en voldoet intern en extern aan de verwachtingen, ook tot de volletevredenheid van de Sector Cultuur.

b. Controler(I.Ofte).Deze functie was al onderdeel van het ondernemingsplan van de Berckepoort. Zonderdeze formatieruimte is de capaciteit voor administratie en organisatie ontoereikend. Dezwakke administratieve bezetting, de omvang en bewerkelijkheid van de organisatie engeldstromen, en de contractuele maatwerkcontracten per gemeente maken dat dezeinvestering in de capaciteit noodzakelijk is. Na de outplacement van de bij ToBeaangestelde controler wil ToBe de inbedding van de met de functie gemoeide capaciteitbetrekken bij een goede ontwikkeling van de gehele administratie. In dat kader is deherbezetting tijdelijk ingevuld en wordt definitieve herbezetting onderzocht waarbij ookaandacht wordt gegeven aan allerlei uitvoerende taken.

c. Coördinator Wijkwerk (0.6 fte gaf een beter wervingsresultaat dan de geraamde 0.5.fte).Deze functie is noodzakelijk om een bijdrage vanuit de cultuursector te kunnen leverenaan de stadsprioriteit "leefbare wijken". De formatieruimte voor deze functie ontbrak bijde voorlopers van de fusie. Deze functie is zeer succesvol ingevuld (zie paragraaf 4.4)

d. Marketing medewerkster (0.5 fte)In toenemende mate moet de cultuursector "vraaggericht" werken. In debeleidsdoelstellingen van de kunsteducatie speelt het bereiken van specifiekedoelgroepen een belangrijke rol. Een goede productontwikkeling die aansluit op vragenen behoeften van doelgroepen en samenwerkende organisaties neemt voortdurend inbelang toe. Ook deze functie kwam al in het ondernemingsplan van de Berckepoortvoor, wat te maken had met de wens/noodzaak het werk van de Berckepoort tevernieuwen. De ontwikkeling van de functie is gaande.

Zonder deze functies kan ToBe op essentiële onderdelen niet goed functioneren

4.3. Financiële ontwikkelingen.

4.3.1. Eventuele veranderingen in exploitatiegrondslagen.

In de exploitatiegrondslagen van ToBe hebben zich sinds de fusieplannen en de oprichting geenveranderingen voorgedaan. De subsidievoorwaarden zijn in alle gemeenten vooralsnogongewijzigd. In het subsidiëntenoverleg is afgesproken dat alternatieve kostenverdeelsleutels t.b.vde productenbegroting zullen worden verkend. Dit spitst zich toe op de vraag of alle kosten in dekostprijs van de per gemeente afgenomen diensten/producten moeten worden versleuteld of dateen deel van de concernkosten ongeacht de afgenomen diensten/producten door gemeenten alsvorm van solidariteitsbijdrage zal worden voldaan (dit is de huidige situatie). In de huidige sleutel(en waarschijnlijk de nieuwe) worden de huisvestingslasten in een gemeente rechtstreeks t.l.v debetrokken gemeente gebracht.

Overige aspecten:• Het uitvoerend werk van de sector Onderwijs en Welzijn wordt overwegend gefinancierd uit

doelsubsidies. Er bestaat voor dit werk veel belangstelling en een hoge prioriteit in hetoverheidsbeleid. Landelijk komen grote geldstromen beschikbaar waar ToBe stevig opinzet. Overwegend zijn deze geldstromen en doelsubsidies van gemeenten bedoeld voorde uitvoeringskosten, niet voor overheaduitgaven. (vergelijkbaar met het actieplancultuurbereik). De huidige formatie van de sector is echter ontoereikend om de groei aanwerk aan te kunnen. Vandaar dat ToBe probeert extra coördinatievolume gefinancierd tekrijgen. Drie voorbeelden: in de begroting is U.v Ridderkerk een 0.2 fte coördinatiebasisonderwijs opgenomen, Zwijndrecht betaalt ook de overheadkosten voor de uitvoeringvan een kunstmenu en er komt landelijk geld voor ToBe beschikbaar voor flankerend beleidzoals netwerkontwikkeling.

De vele wijkactiviteiten die ToBe inmiddels vormgeeft worden alle gefinancierd uit—doelsubsidies uit de welzijnssector. Alle kosten die daarmee gemoeid zijn, exclusief de

loonkosten van de ToBe coördinator, worden gesubsidieerd. Voor de gemeente is desubsidie van die loonkosten een vestzak-broekzak verhaal. De welzijnssubsidies komenook van de zijde van gemeente en op de betrokken afdelingen wordt bij de afhandeling vansubsidieverzoeken het standpunt ingenomen dat de loonkosten al gesubsidieerd zijn endaarom niet opnieuw worden meegenomen.

• Het uitvoerend werk in de sector lessen en cursussen is in uiteenlopende matekostendekkend. De volwassen activiteiten van de Berckepoort 100% van de directe kosten,de kinderen jongerenactiviteiten van de Berckepoort 75%, muzieklessen (verschillend pergemeente) gemiddeld 65%. Deze dekkingspercentages kunnen alleen gerealiseerd wordenbij hoge cursustarieven. Verder substantiële verhoging uitstijgend boven het jaarlijkseaccres zijn niet realistisch.

• ToBe probeert zoveel mogelijk inkomsten te verkrijgen uit fondsen of extra, nieuwesubsidiekanalen. De hiervoor vermelde subsidies uit de Welzijnssector en de landelijkeonderwijsgeldstromen zijn daarvan een voorbeeld. Daarnaast doet ToBe een beroep opsponsors en fondsen voor specifieke projecten. Voorbeelden zijn: sponsorsJeugdtheaterschool, fondsen voor Popcentrale/popschool, sponsors voor PR, sponsorsvoor het Cellofestival, concertseries bekostigd door het ziekenhuis. Het probleem van dezebijdragen is dat ze vergelijkbaar met doelsubsidies vrijwel nooit voor overheadkostenbestemd mogen zijn. Sponsors en fondsen willen hun geld rechtstreeks naar activiteitenkunnen herleiden en zekerheid hebben dat hun bijdrage niet gebruikt wordt om albestaande overheaduitgaven te bestrijden. Dit soort type geldstromen kan daarom nietzinvol worden ingezet voor het terugdringen van de subsidieverhoging.

• Door de integratie van de lespraktijken van vier muziekscholen (m.i.v Barendrecht) zijn demogelijkheden versterkt om docenten zo efficiënt mogelijk in te zetten. Dit leidt niet directtot besparingen maar wel kan beter worden voorkomen dat docentenformatie gedeeltelijkniet in de vorm van effectieve lesuren wordt ingezet (en dan ook geen lesgeld opbrengen).

10

In de Drechtsteden is de jaarlijkse inroostering al zeer efficiënt (slechts 1,5 % verlies)verdere verbetering is uitgesloten. In Ridderkerk (20% verlies) zal de efficiency sterkverbeterd moeten worden. ; :

• Via het subsidiëntenoverleg is een model ontwikkeld voor de opvang van kosten bijvervanging wegen ziekte. Bij Toonkunst en de Berckepoort ontbraken die middelen enwerden de kosten jaarlijks in de jaarrekening tot uitdrukking gebracht wat totoverschrijdingen kon leiden. Nu is in de begroting een post opgenomen van 3% van deloonsom en daarnaast een reserve voor piekbestrijding. Alle gemeenten dragen naaromvang van hun budget aan beide bij.

• ToBe heeft in samenspraak met het subsidiëntenoverleg een goed geheel aan reserves envoorzieningen vormgegeven ter ondervanging van risico's in de afwikkeling van de jaarlijksesubsidies. Er zijn voorzieningen voor: dubieuze debiteuren, onderhoud gebouw/inventaris,aanschaf instrumentarium. Er zijn reserves voor: vervangingskosten ziekteverzuim, eenalgemene bedrijfsreserve en egalisatiereserves per gemeente. De voorzieningen enreserves zijn op grond van exploitatieresultaten gevoed, (zie bijlage overzicht reserves).

4.3.2. Exploitatieontwikkelingen.

ToBe heeft een sluitende begroting. Een aantal kantekeningen zijn:• De begroting 04-05 is opgesteld zonder.subsidieverhoging (uitgezonderd doelsubsidies).

De nullijn is aangehouden. Andere diensten stijgen gemiddeld zo'n 1,5 %. Dit betekentvoor ToBe een pas op de plaats ter grootte van €. 54.000 aan subsidies of €.90.000 in detotale exploitatie.ToBe heeft in de begroting de loonkosten op 0% stijging gehouden. Verplichte periodiekeloonsomstijging zal ten laste komen van enige ruimte in het loonkostenniveau van vorigjaar. De stijging van de overige kosten zal ToBe zelf opvangen. De tarieven voor allediensten zijn daarop aangepast en op onderdelen zullen de uitgaven moeten wordenteruggebracht.

• Kostenverhogingen zijn o.m die voor beroepskosten docenten, de externe kosten(salarisbureau en accountants) en reiskosten. Die vragen € 46.000 extra budget dat doorToBe zelf wordt opgevangen. Dat geldt ook voor de overige kostenstijgingen zoals die voorPR/marketing, automatisering e.a.

• De kosten vanwege het gewijzigde ID-beleid van gemeenten is een groot punt van zorg.Vele arbeidsplaatsen dreigen (soms op termijn) te vervallen en in komende jaren in iedergeval lager gesubsidieerd te worden.

• De kostendekkende exploitatie van de cursussen van de Berckepoort staan onder druk. Dehoge parkeerkosten in de binnenstad in combinatie met concurrerend aanbod in een aantalwijkorganisaties veroorzaken dat de gemiddelde bezettingsgraad van de cursussen onderdruk staat en daarmee de cursusgeldopbrengst.

Samenvattend: in de exploitatie stijgen de kosten, de subsidies maken een pas op de plaats,subsidies voor ID banen worden verlaagd of vallen weg en het eigen inkomsten niveau staat onderdruk. Dit maakt dat ToBe alles op alles moet zetten om een sluitende exploitatie te behouden. Ditzal zonder bezuinigende effecten in de organisatie,.die eigenlijk niét mogelijk zijn, niet lukken. In diecontext is het ondenkbaar dat ToBe in staat is extra middelen vrij te maken om desubsidieverhoging te compenseren.

4.3.3. Mogelijkheden om knelpunten op eigen kracht op te lossen.

ToBe (voorloper Toonkunst) is gewend de knelpunten op eigen kracht op te lossen. Deintegratiewinst in het muziekonderwijs was daarvoor bedoeld: terugploegen in de organisatie omzwakke punten of gebreken aan te pakken. De rek is inmiddels uit de exploitatie; de eigeninkomsten zijn al hoog tot zeer hoog, verdere regionale samenwerking en daarmeesamenhangende integratiewinst zal zich niet meer voordoen en leerplannen zijn al zodanigaangescherpt dat per uur zoveel mogelijk cursisten worden geplaatst.

11

Het is daarom vrijwel uitgesloten dat ToBe op eigen kracht de gevolgen van het gewijzigde ID-beleid kan opvangen.

Een aantal eerder gesignaleerde knelpunten die ToBe zelf zou trachten op te lossen via deintegratiewinst blijven deels bestaan. Zo heeft de nullijn in combinatie met exploitatieontwikkelingen(zie hiervoor) voor een deel een streep door verwachte oplossingen gehaald. Om in de begroting04-05 een aantal kosten te kunnen opvangen heeft ToBe een groot deel van de integratiewinstRidderkerk ad. €.60.000 niet kunnen inzetten voor beoogde doelen als PR €16.000 en Vorming enOpleiding €.30.000.

Knelpunten die daarom nog bestaan zijn: kosten PR/Marketing, loonkosten beheerders,administratieve capaciteit, vanwege diverse herhuisvestingplannen in een aantal gemeenten demogelijk stijgende huisvestingslasten in de toekomst.Indien gemeentelijke subsidiebudgetten een pas op de plaats maken of wellicht hier en daarverminderen zal het voor ToBe zeer lastig of onmogelijk zijn om naast het behoud van een sluitendebegroting de knelpunten op te lossen.

5. INSPANNING TER REALISATIE VAN EXTRA INTEGRATIEWINST.

5.1. Integratiewinst versus extra investeringen.

Eerder is aangegeven:• welke integratiewinst is geboekt bij de fusie van het muziekonderwijs.• welke knelpunten vanuit de voorlopers van ToBe de nieuwe organisatie zijn ingestroomd.

Dat is in wezen, naast de inhoudelijke zinvolle aspecten, het mechanisme in het gehele fusieproces.De ene organisatie verdient wat extra geld en krijgt daarvoor in ruil een fiks aantal problemen teroplossing. Alle gemeenten, zowel Ridderkerk, de Hoeksche Waard als Dordrecht hebben extrabudget aan in feite Toonkunst (als verkrijgende stichting voor ToBe) gegeven, maar zouden datnooit hebben gedaan voor een fusie met louter "inhoudelijke".meerwaarde . Die extra budgettenwaren nodig omdat iedere gemeente een knelpunt had waarvan de oplossing financiële gevolgenheeft. De Hoeksche Waard had zodanige problemen dat in een oplossing (versterking van deorganisatie) hoe dan ook financieel geïnvesteerd moest worden. Dat geldt exact hetzelfde voorRidderkerk en voor Dordrecht v.w.b. de Berckepoort en het werkveld "Onderwijs en Welzijn" binnende cultuursector.Er is daarmee sprake van een proces gericht op versterken en investeren in plaats van besparen.De financiële winst deed zich alleen voor in de fusie van het muziekonderwijs in de zin datToonkunst wat inverdiende aan de overname van de zorg voor de andere muziekscholen.

Integratiewinst in financiële betekenis heeft altijd te maken met besparingen als gevolg van grotereefficiency of hogere inkomsten vanwege toegenomen kansen op een grotere markt/afzet. Over ditlaatste is al eerder opgemerkt dat meer inkomsten zijn ontstaan, maar dat deze gekoppeld zijn aande directe kosten van projecten/uitvoerend werk waarbij de bestaande overhead niet terugverdiendkan worden.

Naast de inverdieneffecten van Toonkunst en de hogere projectinkomsten kan mogelijkeefficiencywinst worden gezocht in de bedrijfsvoering. Die winst zou zich in principe op deverschillende onderdelen in de bedrijfsvoering kunnen voordoen.

5.2. Een analyse van de integratiewinstmogelijkheden.

5,2.1. De lespraktijken.

De kosten van de lespraktijken worden rechtstreeks aan de afzonderlijke gemeenten doorberekend.De lespraktijken van de voorlopers worden in alle gemeenten op de oorspronkelijke locaties metinzet van de bij de voorlopers aangestelde docenten uitgevoerd. Het muziekonderwijs werkt met

12

een leerplan dat voorschrijft hoeveel leerlingen per lesuur geplaatst worden en dat aantal ookdaadwerkelijk geplaatst wordt.Hierdoor kan op dit bedrijfsonderdeel geen integratiewinst behaald worden. (Uitgezonderd hetborgen van de eerder vermelde efficiënte inzet van docenten: minder werk in de ene gemeente kanworden ingevuld met werk in een andere).

5.2.2 De leiding.

Naar de inhoud:Bij de fusie is geanalyseerd waar ieders kwaliteiten liggen en vastgesteld dat niet iedereleidinggevende bij de voorlopers op de juiste plek zat. ToBe had een nieuwe organisatiestructuurontworpen en voor alle daarin voorkomende functies de eisen in termen van resultaten uitgewerkt.In die structuur heeft ToBe gekozen voor enkelvoudig samengestelde functies: één werkveld of éénlocatie, en niet voor functies met een opeenstapeling van allerlei deeltaken zoals die vaak bij kleineorganisaties voorkomen. In het plaatsingsproces is vervolgens gezocht naar een goede match vandie persoonlijke kwaliteiten en de functie-eisen van ieder werkveld of locatie.De integratiewinst zit in dit deel van de organisatie in het beter benutten van kwaliteiten vanleidinggevenden, een betere bezetting van de coördinatieplaatsen en toegenomen mogelijkhedenvoor betrokkenen om zich in hun verdere ontwikkeling te richten op de eisen van een afgerondaandachtsveld.

Naar de omvang:De leiding bij 3 van de 4 voorlopers van ToBe was zodanig mager bezet dat erfunctioneringsproblemen ontstonden die de aanleiding vormden voor de fusies. Duidelijk was dat erop dit vlak geïnvesteerd moest worden. Dit geldt ook voor de Berckepoort waar een hoofdbedrijfsvoering en coördinatietijd voor de sector "Onderwijs en Welzijn" node werden gemist.In de bijlage ontwikkeling van de personeelsformatie is het onderdeel leiding apart vermeld voor debeide sectoren van ToBfe. De omvang leidinggevenden in de sector Lessen en Cursussen is krapaan.• De coördinatieformatie van de popschool en jeugdtheaterschool is gelet op de bewerkelijkheid

(naast de lessen ye|e producties en uitvoeringen en een gecompliceerd leerplan) zeer krap.Voor de Jeugdtheaterschool is inmiddels via een doelsubsidie uitbreiding van de capaciteitverkregen.

• De coördinatiecapaciteit voor de Berckepoort is vanwege de werkdruk opgehoogd van 20 naar24 uur per week.

• Voor het muziekonderwijs is 2.4 fte beschikbaar, inclusief het sectorhoofd L&C. In de ouderijkserkenningenregeling voor het muziekonderwijs uit de tijd dat organisaties veel mindercomplex waren, werd al uitgegaan van een absoluut (verplicht) minimum aan formatieinhoudelijke leiding van 6% van het aantal docenturen. Voor het ToBe-onderdeelmuziekonderwijs zou dit nu neerkomen op 2.8 fte. ToBe haalt dat volume niet. Hier is gelet opde werkdruk van alle betrokken geen integratiewinst te boeken;

• De sector "Onderwijs en Welzijn" is juist uitgebreid, mede op verzoek van de gemeenteDordrecht, met een sectorhoofd en een wijkcoördinator. De oude-formatie van de Berckepoortwas absoluut ontoereikend voor het werk dat de gehele cultuursector meebrengt en de eisen dieaan het werk gesteld worden. Met het aantreden van het nieuwe sectorhoofd is de inhoudelijkeen organisatorische ontwikkeling goed op gang gekomen. In de ze sector valt gevenintegratiewinst te boeken; de capaciteit staat onder druk vanwege de sterke groei van het werk.

• Het MT voor geheel ToBe bestaat uit 1.0 fte directeur en een controler, naast de hiervoorgenoemde twee sectorhoofden. Dit is voor een organisatie met meer dan 210 vastemedewerkers, meer dan 50 projectmedewerkers, een veelzijdig pakket aan diensten ensamenwerkingspartners, een verzorgingsgebied van 11 gemeenten en een exploitatie van > 6miljoen euro vereist.

5.2.3. De administratie.

De cursistenadministratie moet op bepaalde locaties aanwezig zijn vanwege de aanloop vancursisten/ ouders van leerlingen en de docenten. Daarom is er een parttime 0.78 fte medewerker inRidderkerk gestationeerd en een 0.77 fte in de Hoeksche Waard. Dit is niet ruim maar toereikend.Daarnaast hebben de Berckepoort en de Munt ieder een medewerkster nodig voor hun eigenclientèle en docenten. Op dit vlak valt geen integratiewinst te boeken.

13

De concernadministratie bestaat naast de controler uit een parttime PZ medewerkster, en eenboekhouder met twee ID/ W1W medewerkers. De formatie boekhouding is na kwaliteitsverbeteringtoereikend. De formatie PZ is ontoereikend. Dit taakpakket is in de loop der jaren door alle eisen enregelgeving en de bewerkelijkheid van de vele parttimers en projectmedewerkers veel zwaarderbelast waardoor de situatie eigenlijk niet houdbaar is. (ter vergelijking: het Koorenhuis (onzezusterorganisatie uit Den Haag) is iets groter maar heeft voor dit functiegebied 2 fulltime fte's).Gelet op de omvang van het budget, de vele maatwerkcontracten met gemeenten en scholen, hetgrote personeelsbestand en de vele projecten met eigen begrotingen, is een controler, tevens hoofdadministratie en organisatie, onmisbaar. Zonder controler zou de financiële, personele enadministratieve organisatie bovendien te afhankelijk zijn van een persoon, de directeur, wat alsstructuur kwetsbaar is.

5.2.4 Het beheer.

Het beheer, onderhoud en de receptie van de gebouwen van ToBe wordt voor bijna 60% ingevuldmet ID-plaatsen. Dit is zeer kwetsbaar. Het beheer is gelet op de openingstijden en de aard van hetwerk onmisbaar. Hier valt geen enkele integratiewinst te boeken.

5.2.5 De faciliteiten.

ToBe heeft gebouwen en instrumenten nodig voor haar werk. Die zijn per gemeente aanwezig.Wellicht dat in de toekomst de instrumenten die voor verhuur bestemd zijn iets efficiënter kunnenworden ingekocht voor de gehele regio; de "winst" hiervan zal zeer beperkt zijn. Voor het overigeheeft ToBe geen dure voorzieningen.

5.2.6 Gezamenlijk oplossen van knelpunten. .

Knelpunten kunnen door een organisatie met een groter financieel draagvlak eerder wordenopgelost. De integratiewinst van het muziekonderwijs is om die reden teruggeploegd in deorganisatie op een wijze (Pr-medewerkster, ICT) dat alle onderdelen/voorlopers ervan profiteren.De beperkte integratiewinst (uit de Hoeksche Waard en Ridderkerk) is op die wijze geïnvesteerd ofinmiddels (zie eerder) opgegaan aan het opvangen van de nuliijn in de subsidiëring 04-05.

5.2.7. Conclusie.

Er zijn vanwege de fusie geen besparingen te realiseren in de personeelsformatie, gebouwen offaciliteiten. De organisatie heeft daarentegen knelpunten die nog opgelost moeten worden. Verdereintegratiewinst is niet te realiseren.

6. UITVOERING BELEIDSOPDRACHT.

6.1. De beleidsopdracht.De beleidsopdracht geeft een aantal aandachtspunten. De belangrijkste zijn:a. Vernieuwing van het aanbod aan lessen en cursussen en vinden van

samenwerkingsmogelijkheden tussen de kunstdisciplines.b. Ontwikkelen van wijkactiviteiten.c. Culturele diversiteit.d. Prioriteit kinderen en jongeren.e. Uitbreiden en verbeteren van de dienstverlening aan scholen en andere kunstinstellingen (ook

in Zwijndrecht, Barendrecht, Papendrecht en Ridderkerk).Omdat de subsidieverhoging betrekking heeft op de kosten ter uitvoering van de punten b en e. zaldaar hierna aan die punten uitvoerig aandacht worden gegeven. De overige punten worden kortlangsgelopen.

14

6.2. Vernieuwing van het eerstelijns aanbod Lessen en cursussen.

Dit betreft het aanbod aan cursussen met open inschrijving voor jong en oud. Een aantal belangrijkeprocessen is op gang gekomen:a. Een proces dat er op gericht is alle leerplannen muziek van de voorlopers te integreren tot een

min of meer uniform plan. Het gaat daarbij niet alleen om afstemming maar ook omvernieuwing. Er wordt gezocht naar vervanging van veel individuele lesvormen door activiteitenin groepsvorm met bredere leer- en vormingsinhouden. Dit is een ingrijpend, veelomvattendproces dat in het lopende jaar wordt voortgezet.

b. Er zijn projecten vormgegeven die een brug slaan tussen kunstdisciplines, bijv. het projecttimecode (i.s.m de provincie). Ook relaties tussen jeugdtheaterschool, popschool en nieuwemedia zijn gelegd.

c. Er is een eerste benchmark uitgevoerd om het aanbod van ToBe te vergelijken met dat vanzusterinstellingen. Omdat ook marktontwikkelingen en beleidswensen van gemeentenbelangrijk voor ToBe zijn zal in het lopende jaar gewerkt worden aan verbeter- ofondernemingsplannen per locatie of werkcluster.

. d. Met zusterorganisaties uit Delft, Leiden en Zoetermeer is een samenwerkingsprojectaangegaan gericht op het ontwikkelen en invoeren van een beleid voor nieuwe media.

6.3. Wijkactiviteiten.

6.3.1. Beleidslijnen wijkwerk.In het beleidsplan van ToBe (2002-2005): bruggen slaan, wegen openen zijn voor ToBe-Wijken devolgende algemene doelstellingen en richtlijnen geformuleerd:

• Het organiseren en aanbieden van laagdrempelige cultuureducatieve activiteiten voorverschillende doelgroepen in de wijk

• Via cultuureducatieve activiteiten in de wijk de inwoners de gelegenheid te geven hunta|enten te ontdekken en te ontwikkelen.

• Door culturele en cultuureducatieve activiteiten een bijdrage leveren aan leefbare wijken• Het aanbod van de Dordtse kunsten cultuurinstellingen naar de wijken brengen• Het aanbieden van culturele en cultuureducatieve activiteiten in vakantieperiodes• Het creëren van samenhang tussen binnenschoolse activiteiten op scholen en

ondersteunende of doorschakelende activiteiten in de vrije tijd.

ToBe-Wijken heeft in het seizoen 2003-2004 veel tijd en energie gestoken in het ontwikkelen vaneen duidelijk en goed werkend netwerk, met name in de welzijnssector. Door persoonlijk contacten projecten op maat zijn goede samenwerkingsverbanden tot stand gekomen, (zie verder). Ook iser een steviger brug geslagen tussen de gemeentelijke Sector Cultuur en de Sector Onderwijs &Welzijn. Dit alles resulteert in samenwerkingsverbanden: in de Dordtse gemeentelijke sectorOnderwijs en Welzijn, de gemeentelijke sector Cultuur, organisaties zoals Thuis op Straat (TOS),het Jongeren Informatie Punt (JIP) (beide onderdeel van DWO), diverse bewonersorganisatie,buurthuizen maar ook in toenemende mate scholen, kunstinstellingen, centra voor kinderopvang enandere organisaties.

6.3.2 Resultaten en samenwerking.Een korte terugblik op het eerste volledige seizoen 2003-2004 waarin de coördinator ToBe-Wijkenheeft gefunctioneerd en in dit jaar al richting kunnen geven aan haar ambities. De nodige projectenwerden gerealiseerd. Hier volgt een overzicht van de projecten die in samenwerking met andereorganisaties tot stand zijn gekomen.

Samenwerking met DWO (JIP., Buurthuizen, bewonersorganisaties)In samenwerking met de Dordtse Weizijns Organisatie (DWO) zijn in de buurthuizen verschillendesoorten activiteiten en projecten georganiseerd voor kinderen in de basisschoolleeftijd. Ooksamenwerking met het (stedelijk)jongerenwerk van DWO is in gang gezet, (zie project jongehonden). Voorbeelden van uitgevoerde projecten zijn:

• Workshops Verlengde Schooldag• Project 'Jonge honden'

15

Samenwerking met kunstinstellingenEen van de aandachtspunten voor de coördinator ToBe-wijken is om het aanbod van dekunstinstellingen mee te nemen naar de wijken of omgekeerd. Dit kreeg en krijgt vorm in devolgende projecten:

• Wijktheater Noordflank: voorstelling 'Ontspoord'De première van de voorstelling vond plaats in Schouwburg Kunstmin (Mei 2004). Eengroot deel van het publiek: Surinaamse, Nederlandse, Turkse, en Marokkaanse bezoekers,was nog niet eerder in schouwburg Kunstmin geweest.

• ZomerjungleDe zomerjungle is een cultuureducatief vakantieaanbod voor kinderen tot 12 jaar. Tijdensde zomerjungle konden kinderen gedurende 3 weken meedoen aan allerlei workshops, vantheater tot het maken van muziekinstrumenten. Eén onderdeel van de zomerjungle is decultuursafari. De cultuursafari is een ontdekkingstocht door de binnenstad van Dordrecht.Het Stadsarchief heeft hiervoor een tocht uitgezet die uitkwam bij SIMON VAN GIJN-museum aan huis waar vervolgens de kinderen een rondleiding kregen. De zomerjunglevond plaats in 4 wijken, Oud krispijn, de Staart, Wielwijk en Noordflank.

• Skaters by NightIn het najaar van 2004 start het project' Skaters by Night'. Dordtse skaters zullen doormiddel van workshops hun visie geven op 'jong zijn in Dordrecht'. De resultaten van deworkshops zullen waarschijnlijk te zien zijn op een tentoonstelling in het CBK. Samen methet CBK wordt gewerkt aan een vervolg op deze workshops waarbij de tentoonstelling vande jongeren als inspiratiebron wordt gebruikt voor een project 'Kunst in Openbare Ruimte'waarbij het skatepark onder de brug als locatie wordt aangemerkt.

Samenwerking met RTV Dordrecht• TV-Kids

Op initiatief van ToBe-Wijken is in samenwerking met RTV Dordrecht en wijkbeheerNoordflank het project TV-Kids ontwikkeld: kinderen van 6 basisscholen gaan een jaar(2004-2005) lang tv maken. Dit project is in september 2004 van start gegaan.

6.3.3. Financiën wijkwerk.

ToBe-wijken beschikt voor het ontwikkelen en organiseren niet over een eigen financieel budget. Definanciering van de projecten van het afgelopen seizoen bleek ondanks dit gebrek goed mogelijk. Denaschoolse activiteiten in 3 wijken zijn gefinancierd uit de zogenaamde SiS-gelden. Het ging hierom8 cursussen van 8 weken.Het wijkbeheer Noordflank heeft voor het Wijktheater een subsidie van €.31.500,-ter beschikkinggesteld.De Zomerjungle, vakantieactiviteiten voor kinderen in 4 Dordtse wijken in de eerste weken van dezomervakantie 2004 is mogelijk gemaakt door fondsenwerving. Het VSB Fonds, Stichting Doen,Jantje Beton, en Prins Bernhard Cultuurfonds droegen gezamenlijk €.22.000,- bij aan dit project.Voor TV-Kids, wat nu in ontwikkeling is heeft de gemeente Dordrecht een subsidie verleend vanongeveer €.18.000,-

Kortom, ToBe-wijken weet de financiën te vinden om projecten en activiteiten in de wijk mogelijk temaken.

6.3.4. Ambities wijkwerk.

In de hierboven beschreven doelstellingen en projecten zijn de ambities voor de toekomst al vooreen deel aan de orde gekomen. ToBe-wijken wil meer. Voornemens zijn:

• Projecten op maat aanbieden voor Onderwijs en WelzijnTV-Kids is een voorbeeld van een project waarin de wensen en mogelijkheden van de partnersin het project gestalte krijgen. Bij TV-Kids gaan kinderen van 6 basisscholen een jaar lang tvmaken. In overleg met scholen wordt aan de opzet en inhoud van de tv-afleveringen eeninvulling gegeven. Deze TV-producties kunnen aansluiten bij de leerdoelen en specialeactiviteiten op de scholen.

16

• Ontwikkelen van eigen initiatieven die bijdragen aan de culturele deelname vandoelgroepen die niet vanzelfsprekend met kunst en/of cultuur in aanraking komen.Naast het vraaggericht werken is ook het zelf signaleren van mogelijkheden en lacunes in hetculturele wijkaanbod een belangrijke taak van ToBe-wijken. Een van de ambities is om culturelevakantieaanbod 'Zomerjungle', structureel aan te bieden in alle 'aandachtswijken' van Dordrecht.(Uit de evaluatie van Zomerjungle 2004 moet blijken of dit haalbaar is. Presentatie 'EvaluatieZomerjungle' is in november 2004).

• Nauwere samenwerking met kunsten welzijnsinstellingen om het bovenstaande terealiseren.

6.3.5 Culturele diversiteit.

ToBe zet zich met succes in om cursisten van verschillende culturele achtergronden te bereiken.Cursussen dans en Saz (snaarinstrument) zijn met succes van de vereniging Bosporusovergenomen en vast geïntegreerd in het aanbod van ToBe. Grote groepen kinderen/jongeren vanTurkse afkomst volgen hierdoor lessen bij ToBe. Via de popschool/popcentrale zijn projectenaangeboden voor allochtone kinderen uit de directe woonomgeving en de wijk Staart. Om eeninteressante ontmoeting van culturen te geven is het project "multicultureclub" georganiseerd.Hoewel al dergelijke projecten succesvol zijn werpen de hoge tarieven van het reguliere aanbodvaak drempels op voor deelname van allochtone jongeren.

6.3.6. Prioriteit kinderen en jongeren.

Deze prioriteit komt tot uitdrukking in het toenemende aantal basiscursussen voor kinderen, detoegenomen samenwerking met het basisonderwijs en de accenten in het hiervoor vermeldewijkwerk. Daarnaast kan worden gewezen op het succes van de Jeugdtheaterschool en dePopschool. Voor de JTS is extra subsidie beschikbaar gekomen om de groei van het werk op tevangen. De popschool heeft inmiddels zo'n 14 bands die bandles en instrumentale lessen krijgen.Deze ontwikkelingen zullen worden voortgezet.

6.4. Dienstverlening aan scholen en de samenwerking Cultuur - Onderwijs.

6.4.1. Versterking van de formatie van de sector Onderwijs en Welzijn van ToBe.

Dankzij de subsidieverhoging kon een sectorhoofd voor de sector Onderwijs en Welzijn van ToBeworden aangesteld.De taken van het sectorhoofd van ToBe-SOW zijn gericht op:

• Het realiseren van een aantrekkelijk en innovatief instituut voor cultuureducatie waarbij deeerste aandacht uitgaat naar het voorzien in de behoefte aan cultuureducatieve activiteitenen projecten van (potentiële) opdrachtgevers op het terrein van onderwijs en welzijn.

• Het tot stand brengen en laten uitvoeren van een op de vraag uit de respectievewerkvelden toegespitst en binnen het instellingsbeleid passende aanbod aan activiteiten enprojecten.

• Het vertegenwoordigen van ToBe en de voor de sector belangrijke contacten bijonderwijsinstellingen, lokale, provinciale en landelijke overheid en andere organisaties.

• Bijdragen aan projectmatige werkzaamheden op het terrein van cultuureducatie enorganisatieontwikkeling en actief zoeken naar samenhang met andere onderdelen van hetinstituut.

Naast deze specifieke sectortaken maakt het sectorhoofd deel uit van het MT en levert in die roleen bijdrage aan de algehele ontwikkeling van ToBe. Bijzondere aandachtspunten daarbij waren dePR en het beleid gericht op nieuwe media.Hierna volgt een korte opsomming van al ingezette activiteiten en ontwikkelingen, en de ambitiesvoor de komende jaren.

17

6.4.2. De interne organisatieontwikkeling van de sector OW van ToBe

Opgepakt zijn:• Invoering projectmatig werken.• Structureren van (nieuwe) werkprocessen;• Opbouw Team ToBe-SOW: van verzuiling naar samenwerking.• Aandacht voor en bijdragen aan de vakinhoudelijke ontwikkeling van de medewerkers, zowel

van de coördinatoren als de docenten.• Ontwikkeling, i.s.m. CED, van een bijscholingsproject om de pedagogische en didactische

vaardigheden bij kunstenaars-docenten te vergroten.

6.4.3. Werkzaamheden voor de gemeente Dordrecht.:

De sector verricht werkzaamheden voor de gemeente Dordrecht. De volgende activiteiten zijn daareen voorbeeld van:• Er is een Nota cultuureducatie Guni 2004) voor de gemeente Dordrecht, sector Cultuur

geschreven met de ambities en mogelijkheden van de gehele cultuursector.• De actiepunten zoals beschreven in die nota worden vanaf september 2004 geïnitieerd.• Een netwerk cultuureducatie primair Onderwijs Dordrecht is opgericht.• Een subsidieaanvrage bij het rijk inzake flankerend beleid vanwege de nieuwe regeling

versterking cultuureducatie primair onderwijs is aangevraagd en goedgekeurd.• Het bedoelde flankerende beleid zal door ToBe worden vormgegeven.• Organisatie en uitvoering voorlichtingsbijeenkomst primair onderwijs betreffende de nieuwe

rijksregeling.• Het sectorhoofd fungeert als contactpersoon voor het landelijk OC&W project' Cultuur en

School'. Het sectorhoofd zorgt dat zij op de hoogte blijft van alle ontwikkelingen binnen hetproject en draagt zorg voor de activiteiten, impulsen en initiatieven die hieruit (kunnen)voortkomen.

• Verzorgen van een programmaonderdeel over Verlengde schooldag (VSD) tijdens deonderwijsdagen i.s.m. sector Onderwijs.

6.4.4. Werkzaamheden voor scholen.

Naast alle uitvoerende en coördinerende diensten die ToBe voor scholen verzorgt: o.a.künstmenu's en cursussen verlengde schooldag adviseert en initieert ToBe. Voorbeelden zijn:• Ondersteuning van scholen bij integratie cultuureducatie in het onderwijsprogramma.• Ontwikkeling nieuwe trajecten cultuureducatie die geïntegreerd worden in het

schoolprogramma: Voorbeeld: 3-jarig traject muziekeducatie Albatros, wereldschool.• Initiëren en meedenken over de ontwikkeling van een aan ToBe gelieerde kunstmagneetschool

(een basisschool met doorlopende leerlijnen kunsteducatie) op stadswerven in het kader vande eventuele verhuizing van ToBe naar het Energiehuis.

6.4.5. Netwerken en samenwerkingsverbanden.

De sector werkt samen met de volgende partijen, soms in de vorm van goed geregelde netwerken:• Dordrecht sector Cultuur

o Samenwerking met de kunsten cultuurinstellingen Dordrechto Samenwerking met beleidsmedewerkers inzake cultuureducatie en onderwijs

1 : • Dordrecht sector Onderwijs en Welzijno Samenwerking scholen en beleidsmedewerkers in kader van School in de samenleving.

• Scholeno Als 'SiS partner' scholen ondersteuning bieden bij de formulering en invulling van VSD-

programma'so Als intermediair scholen ondersteunen bij de formulering van de visie op cultuureducatie

binnen hun schoolprogramma en de invulling daarvan,o Met alle basisscholen als coördinator en uitvoerder van kunstmenu's en verlengde

schooldagprojecten.• Overige organisaties:

o CED

18

o Kunstgebouw• Centra voor Kinderopvang '• Regiogemeenten:

o Scholen, politiek en beleidsmedewerkers

6.4.6. Aandachtspunten in het lopende jaar.

De volgende aandachtspunten krijgen in het lopende jaar bijzondere aandacht:• Het kunstmenu Voor een dubbeltje op de eerste rang' zal dit seizoen (04-05) voor het laatst in

deze vorm worden aangeboden. In samenwerking met de andere kunsten cultuurinstellingenvan Dordrecht zal een nieuw kunstmenu worden samengesteld gebaseerd op in 2003gemaakte plannen. ToBe heeft voor dat doel een nota over specifiek deze herstructureringuitgebracht. Het nieuwe kunstmenu zal systematischer zijn en betere waarborgen geven voor:de kennismaking met alle kunstdisciplines, de inzet van alle kunstinstellingen, een beterekoppeling aan leerdoelen van de basisscholen.

• Uitbreiding ToBe-SOW met een netwerkcoördinator die uitvoering geeft aan het flankerendbeleid van de gemeente Dordrecht inzake versterking cultuureducatie primair onderwijs.

• Verdere uitwerking van de eerder vermelde in samenwerking met de gemeentelijke sectorOnderwijs & Welzijn ontwikkelde plannen voor een kunstmagneetschool.

• Realiseren van "Kunstklassen" bij ToBe. Met een ToBe-kunstklas' wordt een klas of groepbedoeld die gedurende de basisvorming (Havo/WVO en VMBO)extra aandacht geeft aanculturele vorming in het kader van het vak CSM (Cultuur, Sport en Maatschappij) De kunstklasbezoekt de locaties van ToBe om daar deel te nemen aan speciaal voor hen ontwikkeldeworkshops.

• CKV-openingsmanifestatie.• Ontwikkeling nieuwe projecten voor het VMBO.• In samenwerking met de andere kunsten cultuurinstellingen nieuwe cultuurtrajecten

ontwikkelen en organiseren voor het VMBO en basisvorming in het kader van ActieplanCultuurbereik 2005-2008.

6.5. Conclusie t.a.v. de uitvoering van de beleidsopdracht.

ToBe zet stevig in op de gewenste beleidsontwikkeling. De ontwikkelde structuur van ToBe geeftbinnen de organisatie duidelijke beleidsvelden die een gerichte inzet van coördinatoren mogelijkmaakt bij de beleidsontwikkeling. De beleidsontwikkeling speelt zich af op alle onderdelen vanToBe.Die ontwikkeling heeft een stevige impuls gekregen door de mogelijkheid een sectorhoofd en eencoördinator wijken aan te stellen. Met daardoor sterk toegenomen armslag en kwaliteit werd: desamenwerking met o.m scholen, andere kunstinstellingen en wijkorganisaties verbeterd,beleidsnota's uitgebracht, veel nieuw werk ontwikkeld en uitgevoerd, vele nieuwefinancieringsbronnen aangeboord. De sector Onderwijs en Welzijn maakt hiermee een uitstekendeontwikkeling door die absoluut moet kunnen doorgaan.

7. EINDCONCLUSIE

In dit evaluatieverslag is aangegeven dat:o ToBe is ontstaan vanuit vier platte organisaties met weinig tot te weinig armslag. Met de

fusie zijn de bij drie voorlopers aanwezig problemen en knelpunten mee ingebracht. Allegemeenten van de fuserende organisaties hebben aan de vormgeving van ToBe, ook infinanciële zin, bijgedragen,

o De exploitatiegrondslagen van ToBe zijn niet gewijzigd. Diverse kostenontwikkelingenen de nullijn in de subsidiëring zetten de exploitatie onder sterke druk. Dit belemmert demogelijkheden van ToBe om nog aanwezige knelpunten adequaat op korte termijn opte lossen,

o Gelet op die exploitatieontwikkelingen, de aanwezige knelpunten en de karige erfenisvan de voorlopers is ToBe niet in staat bovenop de reeds gerealiseerde integratiewinstextra integratiewinst te realiseren.

19

o ToBe is op goede wijze in staat haar beleidsvoornemens uit te voeren en daarvoor ooknieuwe subsidies en fondsen te verkrijgen. Dat leidt tot een aanzienlijk aantal nieuweactiviteiten en projecten die passen bij de beleidsprioriteiten van de gemeente,

o Ondanks de beperkte armslag is ToBe v.w.b. het veelzijdige uitvoerend werk en beleideen prachtige en zinvolle organisatie die de subsidieverhoging allreszins waard is.

Deze conclusies combinerend is het structureel maken van de subsidieverhoging noodzakelijk.

23-9-2004W.St./dir

Bijlagen:• Vergelijking ondersteunende formatie ToBe met het UCK.• Projecten van ToBe-wijken• ToBe-projecten Kunstmenu seizoen 2003-2004• Ontwikkeling personeelsformatie vanuit voorlopers naar de fusie van ToBe en een

vergelijking met de huidige formatie.

20

Bijlage . Projeetga- Van ToBe-̂ wijicea

Seizoen 2003-2004

WIJK:Wielwijk

Noordflank

WielwijkStaartOud-KrispijnNoordflank

Krispijn

ReelandReeland

Staart

Wielwijk

PROJECTwoensdagmiddagact.

(1MAART2003-JULI 2003)wijktheater Noordflank

Zomerjungle:Cultuursafarie 1 2 xWorkshops 24 xRondreizende tentoonstelling

MonopolyspelWorkshops 2x 1 2 weken

Expositie

afsluitingsspel

Monsterproject (6 lessen)Schilderenl {8 lessen)

Schilderen2 (8 lessen)Streetdance (8 lessen)

Ridders, Prinsessen en draken

Sprookjes (1 2 lessen)

Jongeren aan zet

Ik erger me groen en geel (8

Dans je eigen dans(7 lessen)

Op de foto (Slessen)

DOELGROEP4-1 2jaar

6-1 2 jaar

6-1 2 jaar

8-12 jaar8 - 1 2 jaar

8-12 jaar8 -12 jaar

8-12 jaar

8-12 jaar

6 - 8 jaar

5 -7 jaar

0-12 jaar

AANTAL DEELNEMERS/BEZOEKERS55

Spelers: 4Bezoekers voorstelling Kunstmin:400(excl. Voorstellingen 2004-2005)deelnemers: 700

aantal bezoekers tentoonstelling:

Deeln.: 40

Deeln.: 40 -expobezoekers 250Deeln.: 50

BUDGET750,-

31.500,-

23.000,-

2.500,-

1.000,-

Bezoekers: 100

151515

15

Deeln.: 15Bezoekers eindpresentatie: 50

Deeln.: 20Jezoekers eindpresentatie: 50

15

15

10

650,-

550,-700,-600,-

440,-

1.100,-

1.100,-

700,-

400,-

750,-

In ontwikkeling 2004-2005:

Staart

Noordflank

Jongeren aan zet

TV-Kids•

12-18 jaar Deeln.: 20Bezoekers: 100

1 .000,-

ToBe-projecten Kunstmenu seizoen 2003-2004

BeeldendeMuziekprojectAudiovisueleLiteraire •DansDramaDiversePoppentheateTOTAAL

AANTAL PROJECTEN11

. 10724141

AANTAL64

1304614844426

9417

AANTAL133128491029317

19601012625237

9360

BUDGET

60.500,-

DOCENT-

ToBe-projecten VSD seizoen 2003-2004

Beeldendeprojecten

AANTAL PROJECTEN AANTAL AANTAL BUDGETKostendekkend

DOCENT-

ToBe- vraaggerichte projecten seizoen 2003-2004

FeestprogramRainbow inworkshops

AANTAL PROJECTEN43

verschillende textiel workshops

AANTAL3012

AANTAL600350

BUDGET DOCENT-

In ontwikkeling 2004-2005:

PROJECTKünstmenuMuziekeducati# AlbatrosWereldmuziek

Ontwikkeling nieuwe structuur32 weken a 6 uur per weekOntwikkeling

Projecten en lesplannen

AANTAL

19

AANTAL

300

Bijzonderheden:

3 jarig contract

Bijlage ontwikkeling personeelsformatie vanuit de voorlopers naar de fusie van ToBe en een vergelijking met de huidige formatie

ffflMflTtëJffiH-üe_

Directeur Toonk

Directeur Ridderkerk

Directeur Berckepoort

Directeur H-Waard

1,00

0,50

Directeur ToBe

Sectorhoofd l. & C

vervallen

vervallen

1,00

0,60

Sectorhoofd Ond. én Welzijn 0,80

"f j , <0,80•• • • •" * . . . .

Directeur ToBe

Sectorhoofd L & C

Sectorhoofd Ond. en Welzijn

te per 1-'02

Fte perept '04 opmerking

1,00

0,60

0>80

Coördinator H-Waard

Coördinator klassiekTK.

Coördinator overige vakken TK

stafuren TK

Coördinator popschool TK

Coördinator Jeugdtheaterschool

Coördinator Berck en Werk

0,30" Looatiemanager HWaard 0,30

.ocatiemanager Ridderkerk 0,40

.ocatiemanager Berckepoort 0,50

0,60 vervatten

uocatiemanager Munt 0,60

.ocatiemanager Papendrecht 0,10

-ocatiemanager Zwijndrecht 0,10

-ocatiemanager Barendrecht 0,30

0,64 vakgroepleiders 0,30

0,25 Coördinator popschool TK 0,25

0,25 Coördinator Jeugdtheaterschool 0,25

0/1$ Coördinator Berck en Werk 0,19

.ocatiemanager HWaard

.ocatiemanager Ridderkerk

.ocatiemanager Berckepoort

.ocatiemanager Munt

.ocatiemanager Papendrecht

.ocatiemanager Zwijndrecht

Locatiemanager Barendrecht

vakgroepleiders

Coördinator popschool TK

Coördinator Jeugdtheaterschool

Coördinator Berck en Werk

-5,40

0,40

0,60

0,30

O,30

0,25

>'/ '0;$f f

1)

Werkveld basiscursussen

Werkveldcoörd. Verl. Schooldag

Werkveldcoörd. Basisonderwijs

Werkveld Voortgezet onderwijs

0,14

0,12

0,71

1,16





0,20

0,12 uitbreiding uren

0,71 uitbreiding uren

1,16

Werkveld wijken

0,18

0,29

0,60




dem Ridderkerk


idem

Werkveld wijken

0,20

0,30

1,00

0,660,500,60

[2)vacature

(3) vacature

(4)

(5)

vacature

budget t/v integratie winst HW

coördinator Wereldkunst

Programmering/evenementen

6,80

0,80

Coördinator nwe producten

PR medewerker



0,50

0,50

0,801,04

Marketing medewerker 0,50

Coördinator nwe producten

PR medewerker

Marketing medewerker



idem

ö,SÓ

0,00

0,80

1,04

vervolg bijlage ontwikkeling personeelsformatie

rnectewerkars ?yb«id feVBrhogin»te- Fte per 1-

1-'02Fte per

sept '04 opmerking

Administrateur BerckepoortAdministrateur TK

cursusadm TKcursusadm Berckepoortcursusadm. H-waardcursusadm. Ridderkerkboekhouding op ID basispersoneelsad ministratiedirectie secretariaatsecretariaat algemeen

adm. assistent op ID basisadm. assistent Berckepoort

itpöi

üipöai

iPMjii!öi!3:3i

liliiöB!

ControlerHoofd BoekhoudingvervallenICT medewerkercursusadm TKcursusadm Berckepoortcursusadm. H-waardcursusadm. Ridderkerkboekhoudingpersoneelsadministratiedirectie secretariaatsecretariaat O&Wsecretariaat L &C

iBë'ti ëërsiïïëfiSts(iêïi:ci;S;Fiöp:b6irit r&lë W. \

Beheer Munt j

Beheer Munt op ID basis

Beheer Berckepoort

Beheer Berckepoort ID basis

Interieurverzorging Berckepoort

Beheer Barendrecht ID basis

Beheer Ridderkerk

:!!!;üüïï!?.!;

;!!!ï8j«jjÜPÜ9S!;lisyssi;i!Hï4iS!iüiiyOHü

mimi

adm.assistent op ID basisijl adm.assistent Berckepoort

Beheer Munt

Beheer Munt op ID basisBeheer BerckepoortBeheer Berckepoort ID basisInterieurverzorging BerckepoortBeheer Barendrecht ID basis

Beheer Ridderkerk

1,00

0,50

1,20

0,900,630,591,000,830,500,33

0,30

1,000,40

1,72

1,840,935,891,461,00

0,48

1,00 ControlerHoofd Boekhouding

ICT medewerkercursusadm TKcursusadm Berckepoortcursusadm. H-waardcursusadm. Ridderkerkboekhoudingpersoneelsadministratiedirectie secretariaatsecretariaat O&W

secretariaat L &Cvacature secretariaatadm.assistent op ID basisadm.assistent Berckepoort

Beheer MuntBeheer MuntBeheer Munt op ID basisBeheer BerckepoortBeheer Berckepoort ID basisInterieurverzorging BerckepoortBeheer Barendrecht ID basis

Beheer Ridderkerk

1,091,00

0,SO1,20

0,90.0,630,591,000,030,500,330,306,301,00

0,40

1,720,191,840,93

5,8$1,4$

1,00(X4S

1 In de praktijk bleek een ophoging met 0,10 fte tbv management Berckepoort noodzakelijk2 deze vacatureruimte is bestemd (en wordt betaald) door Ridderkerk3 Door een interne personeelsmutatie kwam 0.5 fte voor herbezetting in aanmerking. Tbv van kostenbeheersing in 03-04 0,25 fte bezuinigd4 Na een interne personeelsmutatie is de formatie tbv besparingen iets teruggebracht5 Na de afkeuring van een coördinator is bij de herbezetting 0,3 fte bezuinigd tbv kostenbeheersing vanwege de nullijn en uitbreiding secretariaat6 de vacature is ontstaan na outplacement Controler; invulling vacature is gaande7 Vanwege ernstige ziekte ( 80% ziekteverzuim) is uitoefening van de functie nauwelijks tot stand gekomen; na afkeuring volledig herbezetten8 De uitbreiding is tijdelijk9 Na toestemming van de gemeente is deze ID baan omgezet in een reguliere baan. Vanwege bijscholing is de feitelijke inzet 0,80 fte

10 Het secretariaat is gereorganiseerd; deze vacature ruimte wordt vooralsnog benut voor tijdelijk krachten tbv piekbestrijding11 Deze functie betreft een gedeeltelijk gesubsidieerde werkplek; landelijke werkverruimende maatregel; de uitbreiding is tijdelijk12 Na toestemming van de gemeente zijn tv ID banen omgezet in reguliere banen.

0,8$

6)vacature(7)

(8)

(9)

(10) vacature

'|(1D(11)

vacature

(12)(12)

Evaluatie ToBe betreffende doelsubsidie 2003 - 2004 · Hoeksche Waard 4 3.2.2.3. Ridderkerk 4...

Documents

Transcript of Evaluatie ToBe betreffende doelsubsidie 2003 - 2004 · Hoeksche Waard 4 3.2.2.3. Ridderkerk 4...